BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG

THÀNH CÔNG CỦA ZARA

Nhóm thực hiện: Nhóm 6

Giảng viên hướng dẫn: Võ Thị Ngọc Linh

Môn học: Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

Lớp: MAG307_2011_D02

Năm học: 2020-2021

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH THÁNG 10 NĂM 2020

 DANH SÁCH NHÓM 6

STT Tên MSSV Công việc Mức độ Chữ ký

hoạt động

1 Lưu Quỳnh 030334180098 Nội dung

Hương

2 Nguyễn Thị Minh 030334180295 Nội dung

Xoan
3 Nguyễn Thị Trúc 030334180286 Nội dung
Viên
4 Võ Thị Mỹ Duyên 030334180047 Nội dung

5 Trịnh Thị Thanh 030235190031 Thuyết trình

Giang
6 Trần Thị Mỹ 030734180097 Thuyết trình
Thắng

7 Dương Nguyễn 030632162252 Powerpoint

Đức Thịnh
8 Đới Ngọc Ánh 030334180014 Powerpoint

2
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 5
PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ ZARA.....................................................................................6
1.1 Nguồn gốc hình thành.........................................................................................6
1.2 Sản phẩm.............................................................................................................7
1.3 Những mốc lịch sử quan trọng...........................................................................8
1.4 Sự thành công của Zara.....................................................................................9
PHẦN II: CHUỖI CUNG ỨNG CỦA ZARA.................................................................10
2.1 Mô hình chuỗi cung ứng của Zara...................................................................10
2.2 Các thành viên và vai trò thành viên trong chuỗi cung ứng...................................10
2.2.1 Nhà cung cấp...................................................................................................10
2.2.2 Nhà sản xuất....................................................................................................11
2.2.3 Nhà phân phối..................................................................................................13
2.2.4 Cửa hàng bán lẻ...............................................................................................14
2.2.5 Khách hàng......................................................................................................16
2.3 Marketing của Zara................................................................................................17
2.4 Vận chuyển............................................................................................................19
2.5 Tồn kho.................................................................................................................. 19
2.6 Ứng dụng công nghệ vào chuỗi cung ứng..............................................................20
2.6.1 Sử dụng kĩ thuật số cá nhân ( Personal Digital Assistants)..............................20
2.6.2 Phần mềm Stock Keeping Unit (SKU)...........................................................21
2.6.3 “Hộp vani”.......................................................................................................21
2.6.4 Sản xuất với sự hỗ trợ của máy tính CAM (Computer-Aided Manufacturing) và
CAD (Computer-Aided Design)................................................................................22
2.6.5 Hệ thống POS..................................................................................................22
2.6.6 Công nghệ RFID (Radio Frequency Identification).........................................22
2.6.7 Thanh toán qua PDA.......................................................................................23
PHẦN III: BÀI HỌC RÚT RA TỪ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA ZARA.........................23

3
 3.1 Xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng phải bám sát vào chiến lược kinh doanh, sản
phẩm và lợi thế cạnh tranh............................................................................................23
3.2 Xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng phải biết chọn lợi thế cạnh tranh mấu chốt và
tìm cách làm khác biệt để đáp ứng lợi thế khác............................................................24
PHẦN IV: KẾT LUẬN....................................................................................................24
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................25

4
LỜI MỞ ĐẦU
Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, đòi
hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như
khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cũng ứng hoàn chỉnh.
Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí
không cần thiết nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản
phẩm với đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho nền công nghiệp trong nước gia nhập chuỗi
giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn thế giới. Điều này đòi hỏi
doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách
thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển,
bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng yêu cầu. Một trong
những doanh nghiệp tiêu biểu đã đạt được thành công rực rỡ tầm thế giới có chuỗi cung
ứng tích hợp theo chiều dọc vô cùng hiệu quả chính là Zara, một trong những thương hiệu
thời trang hàng đầu. Có thể thấy, bên cạnh khả năng bắt kịp xu hướng thời trang thay đổi
nhanh chóng, chiến lược tích hợp cũng chuỗi cung ứng theo chiều dọc cũng chính là yếu
tố cốt lõi giúp Zara có thể kiểm soát mọi hoạt động và giành ưu thế tại những thị trường
khó tính so với các đối thủ cạnh tranh khác. Để có thể hiểu rõ vì sao chuỗi cung ứng lại
giúp Zara thành công như hiện nay nên chúng em đã thực hiện bài tiểu luận này nhằm
phân tích chuỗi cung ứng của Zara để thấy rõ được vai trò cũng như lợi ích to lớn mà
chuỗi cung ứng đem lại cho Zara.

5
PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ ZARA
1.1 Nguồn gốc hình thành

Zara là một cái tên quen thuộc trong lĩnh vực thời trang. Zara là một thương hiệu thời
trang nức tiếng trên toàn thế giới hiện nay. Số lượng hàng bán ra của Zara mỗi năm luôn

nằm trong danh sách thương hiệu thời trang bán chạy nhất thế giới. Zara là một nhãn hiệu
thời trang và phụ kiện thuộc tập đoàn Inditex của Tây Ban Nha. Là đơn vị kinh doanh
hàng đầu trong tổng số 8 chuỗi được kiểm soát bởi công ty mẹ Inditex. Inditex là công ty
quần áo đa quốc gia Tây Ban Nha có trụ sở tại Artico, Alicia Tây Ban Nha và ngoài Zara
còn sở hữu các chuỗi thương hiệu lớn như Zara home, Massimo Dutti, Bershka, Oysho,
Bull và Bear, Stradiar and Uterque. Sự kết hợp của các xu hướng thời trang mới nhất với
chất lượng cao, giá cả phải chăng đã đưa thương hiệu Zara đến với tất cả mọi người.
Không có gì là ngạc nhiên khi Zara lúc mới bắt đầu chỉ là một cửa hàng nhỏ thì nay đã trở
thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới và nhà sáng lập ra nó, Amancio Ortega đứng thứ 2
trong danh sách những người giàu có nhất thế giới.

6
 C

Chân dung 2 nhà sáng lập của Zara

Zara được thành lập năm 1975 bởi Amancio Ortega and Rosalia Mera. Trước đó Ortega
thành lập một nhà máy sản xuất váy Inditex vào năm 1963. Mười năm sau đó, ông bắt đầu
một cửa hàng nhỏ được đặt tên là Zorba ở La Coruna, Tây Ban Nha với một ngân sách
khiêm tốn chỉ 30 Euro. Sau đó ông đã đổi tên cửa hàng thành Zara mà không hề có một
mục đích cụ thể nào. Và đó là cách mà thương hiệu thời trang được yêu thích trên toàn thế
giới ra đời. Zara từ từ mở rộng phạm vi hoạt động từ một thị trấn ra toàn bộ phần còn lại
của đất nước Tây Ban Nha và sau đó đến Bồ Đào Nha. Vào những năm 90 các cửa hàng
đã mở rộng sang thị trường Hoa Kỳ, Pháp và hầu hết các nước Châu Âu. Ngày nay, Zara
đã có gần 6500 cửa hàng trên 88 quốc gia trên toàn thế giới.

1.2 Sản phẩm

Là thương hiệu thời trang nổi tiếng chắc chắn những sản phẩm của Zara phải thuộc lĩnh
vực thời trang với các dòng sản phẩm như: Zara Woman, Zara Men, Zara Kid, Zara
mini,..Bên cạnh có các sản phẩm khác đứng tên thương hiệu Zara thuộc công ty anh em
của Zara Fashion cùng tập đoàn là Zara Home- cung cấp mặt hàng cho nội thất gia đình.

7
Tất cả sản phẩm đều được tạo ra từ chất liệu cũng như việc hoàn chỉnh các đường may cắt
ở mức tương đương với các thương hiệu khác tại Việt Nam như Canifa,May 10,..Chứ
không có nhiều khác biệt. Tuy nhiên giá bán sản phẩm của zara lại thực sự đắt.Thế nhưng
sản phẩm của Zara vẫn bán chạy hơn các thương hiệu khác bởi sức mạnh của thương
hiệu.

1.3 Những mốc lịch sử quan trọng

Zara được Amancio Ortega và Rosalia Mera thành lập vào năm 1975 ở thành phố Galicia,
Tây Ban Nha. Cửa hàng đầu tiên bày bán đồ quần áo có giá rẻ. Và trong vòng 8 năm sau
đó, cách tiếp cận thời trang và mô hình kinh doanh của Zara dần tạo ra sức hút với người
tiêu dùng Tây Ban Nha cùng với đó là 9 cửa hàng được mở mới tại các thành phố lớn nhất
của Tây Ban Nha.

Năm 1985, Inditex được thành lập như một công ty cổ phần, đặt nền móng cho một hệ
thống phân phối có khả năng phản ứng với việc thay đổi xu hướng thị trường cực kỳ
nhanh chóng. Ortega đã tạo ra một quy trình thiết kế, sản xuất và phân phối mới, có thể
giúp giảm thời gian sản xuất và phản ứng với các xu hướng mới một cách nhanh chóng
hơn. Đó chính là khái niệm mà ông gọi là "thời trang ngay lập tức". Điều này được thúc
đẩy bởi các khoản đầu tư lớn vào công nghệ thông tin và sử dụng các nhóm thay vì các
nhà thiết kế riêng lẻ cho phần việc rất quan trọng - thiết kế.

Trong thập kỷ tiếp theo, Zara bắt đầu mở rộng mạnh mẽ sang các thị trường ở phạm vi
toàn cầu gồm Bồ Đào Nha, New York (Mỹ), Paris (Pháp), Mexico, Hy Lạp, Bỉ, Thụy
Điển, Malta, Síp, Na Uy và Israel. Ngày nay, hầu như không có một quốc gia phát triển
nào mà không có cửa hàng Zara. Zara hiện có 2.251 cửa hàng có vị trí chiến lược tại các
thành phố hàng đầu trên 96 quốc gia. Không có gì ngạc nhiên khi Zara, khởi đầu là một
cửa hàng nhỏ ở Tây Ban Nha, hiện là nhà bán lẻ thời trang phát triển nhanh nhất thế giới.
Người sáng lập ra thương hiệu, Amancio Ortega, xếp vị trí giàu thứ sáu thế giới theo tạp
chí Forbes.

Ngày nay, Inditex là tập đoàn thời trang lớn nhất thế giới với hơn 170.000 nhân viên điều
hành hơn 7.400 cửa hàng tại 96 thị trường trên toàn thế giới và 49 thị trường trực tuyến.
Lĩnh vực quản lý và kinh doanh của Inditex bao gồm rất nhiều thương hiệu đình đám nổi
tiếng thế giới trong đó có Bershka, Pull & Bear, Stradivarius…

8
1.4 Sự thành công của Zara

Nhiều người thắc mắc với chất liệu và mức giá tầm trung không hơn thua so với một số
thương hiệu nhưng lại được ưa chuộng bởi nhiều người tiêu dùng tới vậy.điều gì giúp
Zara thành công như ngày hôm nay?

+ Đầu tiên là sự thành công về thương hiệu. Năm 2017, Zara góp mặt trong danh
sách 30 tư vấn thương hiệu toàn cầu của Interbrand và xếp ở vị trí 24 các thương
hiệu toàn cầu tốt nhất. Bí quyết làm nên thành công của Zara chính nhờ sức mạnh
chạy đua ngang tầm với xu hướng thời trang từng giai đoạn mà hiếm khi chậm trễ
thể hiện qua khoảng thời gian tung ra bộ sưu tập mới của hãng. Zara đã tạo được
khác biệt khi nằm trong số thương hiệu hiếm giải quyết được ướng mắc về tính
thời trang và thời gian ra mắt.
+ Thứ hai, Zara cho khách hàng là yếu tố cương quyết của sự thành công và đỉnh cao
nó đạt được hôm nay.Zara luôn coi khách hàng là người đồng sáng tạo và là nhà
thiết kế tạo ra những mẫu mới trong bộ sưu tập của Zara. Các nhà thiết kế và khách
hàng của zara liên kết chặt chẽ với nhau như một khối thống nhất góp mặt vào
thành công trong chiến lược thương hiệu. Mọi đánh giá được nhận về từ khách
hàng là nguồn cảm hứng cho đội ngũ sáng tạo của Zara.
+ Cuối cùng, góp mặt trong yếu tố quyết định tới thành công tiếp theo của Zara nằm
ở chuỗi cung ứng siêu hiệu quả. Chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc, điều rất
nhạy của Zara là cho phép xuất khẩu hàng may mặc 24 giờ, 365 ngày trong năm,
dẫn đến việc vận chuyển sản phẩm mới tới các cửa hàng hai lần một tuần. Sau khi
sản phẩm được thiết kế, họ mất khoảng 10 đến 15 ngày để đến các cửa hàng. Tất
cả mặt hàng quần áo được xử lý thông qua trung tâm phân phối ở Tây Ban Nha,
nơi các sản phẩm mới được kiểm tra, sắp xếp, gắn thẻ và đưa lên xe tải. Trong hầu
hết các trường hợp, các mặt hàng quần áo được giao đến các cửa hàng trong vòng
48 giờ. Sự tích hợp dọc này cho phép Zara giữ quyền kiểm soát các khâu như
nhuộm vải và khả năng xử lý vải theo yêu cầu để cung cấp các loại vải chính xác
cho các kiểu mới theo sở thích của khách hàng. Nó cũng loại bỏ nhu cầu về kho bãi
và giúp giảm tác động của biến động nhu cầu. Đây chính xác là văn hóa và sự tôn
trọng thực tế của thương hiệu này rằng đó là không ai là người tạo ra xu hướng xác
thực, tốt hơn chính bản thân khách hàng.

9
PHẦN II: CHUỖI CUNG ỨNG CỦA ZARA
2.1 Mô hình chuỗi cung ứng của Zara

Nhà Nhà Khác

cung sản Phân Cửa
phối hàng h
cấp xuất hàng

2.2 Các thành viên và vai trò thành viên trong chuỗi cung ứng

2.2.1 Nhà cung cấp

Zara thu mua nguyên liệu đầu vào từ nhiều nhà cung cấp tại Tây Ban Nha, Ấn Độ,
Morocco và các nước Trung Đông với sự trợ giúp của các văn phòng tại Bắc Kinh,
Barcelona, Hồng Kông và nhân viên tại trụ sở chính.

Khoảng một nửa số vải được mùa trong tình trạng chưa nhuộm để có thể thay đổi linh
hoạt ngày trong một mùa thời trang. Ngoài ra, hệ thống thu mua và xưởng sản xuất mẫu
luôn được vận hành sâu sát với trụ sở thiết kế tại Tây Ban Nha để đảm bảo chất lượng và
tốc độ làm mẫu ở mức cao nhất.

Zara sử dụng khối lượng mục tiêu của các mặt hàng may mặc thuộc danh mục thời trang
tổng hợp được sản xuất tại các cơ sở sản xuất của họ để xác định chính xác số lượng vải
cần mua trước của họ. Ước tính không chính xác về số lượng cho yêu cầu vải sẽ dẫn đến
một mạng lưới không thể cung cấp đủ khối lượng cần thiết vì giới hạn công suất hoặc
khối lượng dự phòng tốn kém chưa sử dụng. Vì thời gian chuẩn bị cần thiết cho vải,
nguồn cung dài hơn đáng kể so với chu kỳ sản xuất hàng may mặc, việc mua vải trước
cho phép hệ thống sản xuất hàng may mặc tách biệt với thời gian sản xuất vải lâu hơn.
Lưu ý ba giải pháp thay thế trong quy trình nhuộm, đó là sản phẩm may mặc có thể được
lắp ráp từ vải đã được nhuộm sẵn bởi các nhà sản xuất vải; được lắp ráp từ vải chưa
nhuộm phải nhuộm trong cơ sở nhuộm của chính nhà bán lẻ và quần áo thành phẩm có
thể được nhuộm sau khi lắp ráp. Zara sử dụng giải pháp thay thế thứ hai để sản xuất các
mặt hàng may mặc thời trang là vải được mùa ở dạng chưa dệt và chưa cắt. Zara lưu trữ
50% vải của mình ở trạng thái chưa nhuộm màu ‘xám’ và các loại vải này sau đó được
điều chỉnh thành các màu khác nhau bằng cách nhuộm tại các cơ sở sản xuất riêng sau khi
nhận được thông số kỹ thuật chính xác của khách hàng. Chiến lược này nâng cao khả
năng phản hồi bằng cách cho phép chúng phản ứng nhanh hơn với những thay đổi màu
sắc giữa mùa. Điều này cũng làm giảm rủi ro vì nhiều kiểu quần áo thường có thể được
10
sản xuất từ một loại vải cụ thể. Phần lớn khối lượng này được chuyển qua Comditel với
các văn phòng đặt tại Barcelona và Hồng Kông, một công ty con 100% vốn của Inditex
(tập đoàn mẹ của Zara) quản lý hơn 932 nhà cung cấp độc lập về vải và các nguyên liệu
thô khác tại Ý, Tây Ban Nha, Đức, Bồ Đào Nha, Hy Lạp và Viễn Đông. Không nhà cung
cấp nào trong số này chiếm hơn 4% tổng yêu cầu về vải của Zara nhằm giảm thiểu sự phụ
thuộc vào các nhà cung cấp đơn lẻ và khuyến khích họ đáp ứng tối đa. Vải được giao trực
tiếp đến trung tâm phân phối trong vòng 5 ngày kể từ ngày đặt hàng. Comditel xử lý quá
trình nhuộm, tạo mẫu và hoàn thiện vải/vải xám cho tất cả các thương hiệu của Inditex,
không chỉ Zara, và cung cấp vải thành phẩm cho các nhà sản xuất bên ngoài cũng như
trong nhà, một quá trình thường mất một tuần. Hai trong số các công ty con khác của
Inditex cung cấp vải cho Zara đều đặt tại Hồng Kông là Inditex Asia, Ltd. và Zara Asia,
Ltd. Hai công ty con này chủ yếu mua vải tổng hợp và vải thời trang từ các nhà cung cấp
ở Châu Á. Zara cũng hợp tác với Fibracolor (một nhà sản xuất thuốc nhuộm thuộc sở hữu
của Inditex và Zara mua 20% sản lượng của mình) để tạo điều kiện thay đổi nhanh chóng
trong hoạt động in và nhuộm.

2.2.2 Nhà sản xuất

Quy trình sản xuất của Zara ứng dụng triệt để nguyên lý Just In Time (JIT): “Đúng sản
phẩm – với đúng số lượng – tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”. Trong JIT, các
quy trình không tạo ra giá trị gia tăng đều phải bị bãi bỏ.

Zara luôn đảm bảo nhà máy do tập đoàn sở hữu duy trì khả năng sản xuất hơn 85% nhu
cầu của thị trường, việc này giúp Zara kiểm soát được số lượng, tốc độ và mẫu mã hàng
hóa sẽ tung ra.

Sản xuất và Gia công nội bộ Zara đã đầu tư vốn đáng kể để giành quyền kiểm soát thông
qua quyền sở hữu đối với sản xuất, cơ sở phân phối và kênh bán lẻ, tất cả đều là những cơ
sở để tăng cường khả năng đáp ứng của chuỗi cung ứng đối với các xu hướng thời trang
mới và những nhu cầu khó lường. Các hoạt động sản xuất tích hợp theo chiều dọc của
Zara cho phép họ liên tục giới thiệu các mặt hàng mới đến cửa hàng của mình trong thời
gian ngắn nhất là 15 ngày thay vì 6 tháng trung bình cần thiết cho các thương hiệu xa xỉ.
Việc sở hữu các tài sản sản xuất làm tăng tính linh hoạt trong tổ chức tổng thể của Zara và
cho phép kiểm soát đáng kể lịch trình và năng lực sẽ không thể đạt được nếu công ty hoàn
toàn phụ thuộc vào các nhà cung cấp bên ngoài, đặc biệt là các nhà cung cấp ở vùng viễn
đông. Hoạt động theo loại hàng may mặc, các nhà máy sản xuất của Zara sử dụng các
hoạt động sản xuất tinh vi vừa kịp thời, được phát triển với sự hợp tác của Toyota, cho
phép tổ chức tùy chỉnh hoạt động sản xuất và khai thác các đổi mới. Zara có thể linh hoạt
điều chỉnh khối lượng sản xuất của các sản phẩm may mặc cụ thể một cách nhanh chóng
và dễ dàng vì hãng thường điều hành nhiều nhà máy chỉ trong một ca duy nhất. Các cơ sở
sản xuất tự động hóa cao này có thể hoạt động thêm giờ nếu cần để đáp ứng các nhu cầu
11
theo mùa hoặc không lường trước được. Khả năng linh hoạt tăng hoặc giảm sản lượng của
Zara có ý nghĩa rất lớn ở chỗ, các dòng sản phẩm không bán chạy có thể nhanh chóng bị
hủy bỏ trong khi các mặt hàng phổ biến có thể nhanh chóng được bổ sung. Ferdows và
cộng sự. (2003) phát hiện ra rằng đo mức độ linh hoạt cao trong hoạt động sản xuất của
Zara "cam kết hàng tồn kho trước mùa" - mức sản xuất và mua sắm trong chuỗi cung ứng
của Zara là 15% -20% doanh số dự kiến so với mức trung bình của ngành là 45% - 60%.
“Các cam kết trong mùa” tại Zara là 40% - 50% trong khi mức trung bình của ngành dao
động từ gần như bằng 0 đến mức tối đa giám sát chặt chẽ hoạt động của họ để đảm bảo
chất lượng, tuân thủ luật lao động và hơn hết là tuân thủ tiến độ sản xuất. Mối quan hệ
giữa Zara và nó là 20%. Điều này giúp tránh tình trạng tồn đọng hàng tồn kho, hàng bán
giải phóng mặt bằng hoặc hàng tồn kho thường xuyên cạn kiệt lợi nhuận trong ngành.
Zara là công ty quản lý tốt về lượng hàng tồn kho, đây cũng là lợi thế cạnh tranh của Zara.

Việc sản xuất nội bộ được thực hiện bởi 11 nhà máy thuộc sở hữu hoàn toàn, hầu hết đều
được đặt trong và xung quanh trụ sở chính của Zara tại Arteixo, Bắc Tây Ban Nha. Các cơ
sở sản xuất này được tự động hóa nhiều và chỉ thực hiện các quy trình áp dụng công nghệ
CAD và CAM. Do đó, máy giảm thiểu chất thải vải trong khi cắt hơn 100 lớp vải chỉ với
một lần cắt. Các mảnh vải cắt sau đó được gửi đến mạng lưới hơn 400-450 nhà máy đối
tác nằm gần các nhà máy thuộc sở hữu của Inditex ở Galicia và Bồ Đào Nha để thực hiện
các hoạt động lắp ráp / may đòi hỏi nhiều lao động. Zara sử dụng khoảng 3.000 công nhân
trong các nhà máy này thực hiện các quy trình lắp ráp ở Tây Ban Nha với mức lương
trung bình là 8,00 euro / giờ so với mức lương lao động trung bình ở châu Á là khoảng
0,40 Euro / giờ. Các nhà máy đối tác / nhà thầu phụ này thường thu thập các mảnh đã cắt,
cùng với các vật liệu liên quan như nút và dây kéo trong các phương tiện nhỏ. Zara giám
sát tỉ mỉ các hoạt động của họ để đảm bảo chất lượng, tuân thủ luật lao động và trên hết là
tuân thủ tiến độ sản xuất. Mối quan hệ giữa Zara và các nhà thầu phụ nói chung là lâu dài
và do đó Zara hợp tác với các đối tác thầu phụ của mình bằng cách cung cấp hỗ trợ công
nghệ, hậu cần và tài chính. Sau đó, các nhà máy đối tác sẽ mang các mặt hàng đã lắp ráp
trở lại các nhà máy của Zara, nơi mỗi sản phẩm được kiểm tra chất lượng trong quá trình
ủi (bằng máy và bằng tay), cấp cho một thẻ có thể đọc được bằng máy và được đóng gói.
Các sản phẩm hoàn chỉnh sau đó được gửi trên các giá treo được phân loại theo mẫu và
kích cỡ, thông qua một phần của mạng lưới đường ray dài 211 km đến trung tâm phân
phối Arteixo của Zara. Các sản phẩm hoàn chỉnh được mua từ các nhà cung cấp bên ngoài
cũng được gửi trực tiếp đến trung tâm phân phối. Zara thực hiện phương pháp lấy mẫu để
đảm bảo chất lượng cho các sản phẩm đầu vào.

Zara cũng cung cấp các sản phẩm thời trang cho các nhà sản xuất thiết kế ban đầu (nhà
cung cấp ODM) ở các quốc gia gần nhau về mặt địa lý như Thổ Nhĩ Kỳ, Maroc, Bồ Đào
Nha và Bulgaria, giúp giảm thiểu thời gian giao hàng. “Thời gian vận chuyển”, một yếu
12
tố vị trí khác với yếu tố “chi phí vận tải” thường được xem xét trong các mô hình địa lý
kinh tế, cho phép phân bổ lại các lợi thế so sánh có lợi cho các quốc gia gần nhau về mặt
địa lý này. Mặc dù sản xuất ở các quốc gia lân cận này có nguồn hàng đắt đỏ so với các
quốc gia xa xôi với mức lương lao động rẻ hơn, điều này giúp tăng cường tính linh hoạt
đáng kể. Zara có thể nhanh chóng hủy bỏ các dòng sản phẩm không được ưa chuộng và
tránh tình trạng tồn đọng hàng tồn kho và sụt giảm sản phẩm thường xuyên làm hao mòn
lợi nhuận. Các quốc gia này đã tăng năng lực của họ thông qua việc nâng cấp công nghiệp
để trở thành nhà cung cấp ODM. Do đó, các nhà cung cấp có thể phát triển và cung cấp
các thiết kế của riêng họ với sự tư vấn của người mua; chuẩn bị mẫu và nguyên mẫu; mua
vải và có thể chuyển các khái niệm thành các loại thành phẩm; có thể sản xuất hàng may
mặc thời trang chất lượng cao tinh xảo và bộ quần áo phù hợp với sự linh hoạt và tốc độ
cần thiết; theo nhiều kiểu khác nhau trong thời gian ngắn hơn. Sản xuất ở các quốc gia lân
cận châu Âu này thường đắt hơn từ 15% –20% đối với Zara so với các quốc gia châu Á
xa xôi do chi phí lao động cao hơn. Tuy nhiên, khả năng đáp ứng nhanh chóng với những
thay đổi của nhu cầu về số lượng / chủng loại và tùy chọn bổ sung sản phẩm thường
xuyên cho nhà bán lẻ thời trang nhanh giúp quay vòng hàng tồn kho nhanh chóng và giảm
thiểu chi phí trung gian thị trường, từ đó cân bằng chi phí lao động sản xuất cao hơn. Zara
thu mua các sản phẩm may mặc cơ bản nhạy cảm về giá hơn nhưng ít nhạy cảm về thời
gian hơn bằng cách gia công toàn bộ quy trình sản xuất cho mạng lưới sản xuất OEM /
trọn gói đặt tại các nguồn xa xôi như Trung Quốc, Bangladesh, Ấn Độ, Pakistan, Việt
Nam và Campuchia, nơi có mức lương lao động thấp hơn và thời gian dẫn đơn hàng đến
giao hàng lâu hơn đáng kể so với tìm nguồn cung ứng tại địa phương vùng lân cận.

2.2.3 Nhà phân phối

Đối thủ cạnh tranh Inditex-Zara Thường mất 2-4 tuần để vận chuyển sản phẩm từ trung
tâm tới các quốc gia phân phối lí do là họ không muốn tốn kém quá nhiều chi phí trong
việc vận chuyển.

Ngược lại, mọi sản phẩm Inditex bất kể xuất xứ hay điểm đến đều được giao từ vài giờ
đến tối đa ba ngày kể từ khi trung tâm phân phối là một điểm để di chuyển hàng hóa thay
vì cất giữ.

Mục tiêu là chỉ sản xuất và cung cấp những gì và khi nào các cửa hàng cần những mặt
hàng cụ thể đó. Tại trung tâm phân phối, vận chuyển hàng may mặc có kích thước và kiểu
dáng chính xác như mệnh giá do các cửa hàng bán lẻ đặt hàng được sắp xếp trong vòng 8
giờ kể từ khi cửa hàng đặt hàng. Inditex thường dự trữ 100% công suất dư thừa tại các
trung tâm phân phối của mình để có thể phản ứng với nhu cầu tăng cao tháng Giêng và
tháng Bảy.

13
Tất cả các mặt hàng được chuyển đến các cửa hàng đều đã định giá trước và được gắn
thẻ, người quản lý cửa hàng có thể trưng bày chúng ngay khi họ xuống xe tải giao
hàng,mà không cần phải ủi chúng. Yêu cầu giám sát ở giai đoạn này được giảm bớt vì các
lô hàng được độ chính xác 98,9% với độ co ngót dưới 0,5%. Rõ ràng là đối với Zara, tốc
độ là mối quan tâm hàng đầu và khoảng cách không tính bằng km mà tính theo thời gian.
Cửa hàng đặt hàng và nhận hàng 2 lần / tuần. Được hướng dẫn bởi các mô hình tối ưu hóa
khoảng không quảng cáo, mỗi cửa hàng bán lẻ nhận được một loại sản phẩm phù hợp
chính xác như đặt hàng hai lần một tuần thường trong vòng 2-4 ngày sau khi đặt hàng, tùy
thuộc vào vị trí cửa hàng.

2.2.4 Cửa hàng bán lẻ

Để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thay đổi của khách hàng, Zara thực hiện quyền kiểm
soát toàn bộ chuỗi bán lẻ từ trước đến nay tích hợp và duy trì quyền sở hữu 90% cửa hàng
của mình. Zara chỉ sử dụng nhượng quyền khi có rủi ro các quốc gia hoặc các quốc gia
nơi các cửa hàng thuộc sở hữu hoàn toàn không được phép hoạt động. Tuy nhiên Zara’s
Các thỏa thuận nhượng quyền thương mại thường được thiết kế dưới dạng hợp đồng 5
năm với mức phí từ 5-10% tổng doanh thu và Zara luôn có quyền mua lại bên nhận quyền
hoặc mở các cửa hàng thuộc sở hữu hoàn toàn trong thời hạn hợp đồng đó. Điều này sự
sắp xếp cho phép Zara thử nghiệm thị trường ở các quốc gia mới mà không chịu rủi ro tài
chính đáng kể. Trong nửa đầu năm 2017, phạm vi tiếp cận toàn cầu của Zara trên tổng số
94 thị trường bao gồm 2.236 cửa hàng thực. McAfee và cộng sự. (2007) tuyên bố rằng
điều này cho phép Zara mở rộng kết nối trực tiếp đến bước cuối cùng quan trọng trong
chuỗi cung ứng, đó là khách hàng của mình. Nó là có thể cài đặt hệ thống hợp nhất (POS)
trong các cửa hàng có thể theo dõi thông tin bán hàng toàn cầu theo thời gian thực đưa ra
một bức tranh chính xác về nhu cầu thực sự của khách hàng; phát triển và thay đổi nhanh
chóng sở thích của khách hàng và xu hướng thời trang thay đổi liên tục theo thời gian
thực. Zara sử dụng công nghệ POS để theo dõi thông tin thời trang thực về trạng thái tồn
kho chính xác từ các cửa hàng và có thể nhanh chóng chuyển sang các hoạt động thiết kế,
mua sắm, sản xuất và phân phối trên cơ sở không đổi. Một thay đổi khiêm tốn trong đơn
đặt hàng bán lẻ, chẳng hạn, có thể dẫn đến sự thay đổi lớn trong đơn đặt hàng khi nó đến
nhà máy trong khi được chuyển thông qua các nhà bán buôn và nhà phân phối. Ngoài ra,
nó mang lại cho Zara nhiều biến động hơn so với bán lẻ hàng tồn kho về hỗn hợp sản
phẩm, giá cả và số lượng cung cấp và các yếu tố khác. Mức độ kiểm soát đạt được cho
phép Zara thiết lập tốc độ lưu chuyển sản phẩm và thông tin (Edmondson, 2003). Ton,
Corsi và Dessain, (2010) tuyên bố rằng, các cửa hàng là cốt lõi trong mô hình kinh doanh
của Zara và đó là nơi Zara liên tục bắt nhịp nhu cầu của khách hàng. Zara đặt các cửa
hàng ở những vị trí đắc địa thu hút lượng lớn khách hàng thượng lưu người mua sắm ở
các khu vực thương mại nổi tiếng nhất, thường bao gồm các tòa nhà nổi bật trong khu
mua sắm hàng đầu đường phố và các trung tâm mua sắm cao cấp trên khắp thế giới. Kích
14
thước trung bình của các cửa hàng là 1200-1.376 vuông mét và mang khoảng 40.000 đơn
vị hàng tồn kho. Ton, Corsi và Dessain, (2010) nhận thấy rằng hầu hết các không gian bán
hàng trong một cửa hàng Zara điển hình được để trống để tạo cảm giác dễ chịu, rộng rãi
và gọn gàng môi trường mua sắm và để khách hàng tự khám phá các sản phẩm. Cung cấp
thêm thời trang hàng may mặc chuyển tiếp với số lượng ít hơn tạo ra cảm giác tuyệt vọng
cho khách hàng. Do đó, khi người mua hàng tìm thấy thứ gì đó họ thích họ sẽ mua hàng
một cách bốc đồng bởi vì mặt hàng đó có thể sẽ được bán hết một tuần sau đó. Chỉ 70%
hàng tồn kho được trưng bày tại sàn bán hàng trong khi 30% hàng tồn kho còn lại được
giữ trong phòng sau. Sulli và Turconi (2008) tuyên bố rằng các thiết kế trưng bày cửa
hàng (tức là tìm kiếm cửa sổ và nội thất trong các điều khoản về chủ đề, phối màu và trình
bày sản phẩm) được thiết kế tập trung và tạo mẫu bởi các nhóm của trưng bày hàng hóa
trên một con phố trong nhà có cửa sổ cửa hàng mô hình nằm trong trụ sở Arteixo. Các lý
do tập trung đáng kể vào bố cục cửa hàng và cách trình bày nội thất của màn hình cửa sổ
cửa hàng là quảng bá hình ảnh thị trường tương tự của mình trên toàn thế giới. Những ý
tưởng này được mang đến các cửa hàng bởi các đội window trong khu vực người phục
trang và điều phối nội thất. Các cửa hàng được cập nhật sau mỗi 3-4 tuần. Butler, (2013)
đã nói rằng Inditex chi tiêu nhiều hơn và thường xuyên hơn các đối thủ cạnh tranh.

Đầu tiên, Inditex đã hoàn thành việc triển khai tần số vô tuyến công nghệ nhận dạng
(RFID) tại tất cả các cửa hàng Zara vào năm 2016 và nhằm mục đích cài đặt công nghệ
này trong tất cả các cửa hàng khác thương hiệu 2020. Công nghệ RFID cho phép hàng
may mặc được nhận dạng riêng lẻ và được định vị nhanh chóng, chính xác và tăng tính
bảo mật cho sản phẩm ngay từ khi chúng được trang bị thẻ bảo mật dựa trên bộ vi xử lý
tại các nền tảng hậu cần cho đến khi bán hàng. Do đó, các mặt hàng và kích thước đã
được bán hết trên sàn cửa hàng nhưng có thể nhanh chóng phát hiện hàng còn hàng ở
phòng sau và được dự trữ lại trong sàn bán hàng trong thời gian thực để tránh bị mất
doanh số và tối đa hóa lợi nhuận mà trước đây thường một quá trình tốn thời gian.

Thứ hai, để cung cấp khả năng truy cập nhanh chóng và thuận tiện vào hàng hóa của họ,
Inditex đang tích hợp đầy đủ kênh bán hàng tức là cả truyền thống và trực tuyến. Theo mô
hình này, khách hàng có thể lựa chọn yêu cầu bộ sưu tập tại cửa hàng các giao dịch mua
trực tuyến của họ miễn phí hoặc giao hàng tại nhà có tính phí. Trong trường hợp khách
hàng không sở hữu thẻ tín dụng, họ vẫn có thể mua hàng trực tuyến, thanh toán bằng tiền
mặt và thu thập hàng hóa từ các cửa hàng được lựa chọn trước trong quá trình mua hàng
trực tuyến. Cuối cùng để hỗ trợ tích hợp tất cả các kênh bán hàng, tức là mua sắm trực
tuyến và tại cửa hàng, Inditex đã làm việc để phát triển một số công nghệ bao gồm thanh
toán di động, thanh toán nhanh đăng ký và hệ thống thanh toán di động. Trực tuyến.
Inditex cũng giới thiệu tính năng đăng ký thanh toán nhanh giúp khách hàng thực hiện
nhanh chóng mua hàng của chính họ thông qua hợp lý hóa toàn bộ quá trình mua hàng.
15
Các mục đầu tiên cần được quét và hiển thị trên màn hình để khẳng định. Sau đó khách
hàng có thể thanh toán bằng thẻ ngân hàng hoặc bằng thiết bị di động của mình. Các hệ
thống có thể in ra phiếu giảm giá hoặc biên lai mua hàng ban đầu, cũng có thể được lưu
trên điện thoại của họ. Inditex cũng đã phát triển một hệ thống thanh toán di động cho
phép khách hàng thanh toán bằng điện thoại di động mà không cần phải vào sổ đăng ký
trả phòng.

2.2.5 Khách hàng

Zara nhắm đến một thị trường đại chúng nói chung trong toàn ngành hơn là một phân
khúc xa xỉ trong ngành. “Thời trang nhanh” của Zara nhấn mạnh vào việc cung cấp các
sản phẩm có các khái niệm thiết kế thời trang mới nhất và hợp thời nhất được sản xuất
theo các kiểu kiểu dáng, chất liệu, màu sắc và kiểu dáng đặc biệt với hợp lý chất lượng
nhanh chóng và giá cả rất hấp dẫn. Những sản phẩm như vậy được phân loại là sản phẩm
thời trang. Phong cách mới có thể xuất hiện đột ngột (ví dụ: dựa trên những gì một người
nổi tiếng đưa ra trong một chương trình truyền hình trên truyền hình), nhu cầu của nó trở
nên phổ biến và nhanh chóng biến mất trước khi kết mùa cụ thể mà dường như làm cho
"thời trang bỏ lỡ" một hiện tượng phổ biến. Điều này làm cho nhu cầu về sản phẩm may
mặc thời trang rất khó đoán và do đó cho thấy độ chính xác của dự báo thấp hơn. Ngoài
ra, vì danh mục sản phẩm thời trang có tốc độ thay đổi kiểu dáng nhanh chóng, nó dẫn
đến vòng đời sản phẩm ngắn từ 1 tháng trở xuống. Nhu cầu cao không thể đoán trước và
vòng đời ngắn làm cho các sản phẩm may mặc trong danh mục thời trang trở nên cực kỳ
nhạy cảm với thời gian nhưng không quá nhạy cảm về giá cả. Zara so sánh kinh doanh
quần áo thời trang với bán cá. Khi còn tươi, nó bán nhanh và được giá cao; càng cũ thì
càng khó bán và thường phải chiết khấu. Người khổng lồ bán lẻ Zara tận dụng vấn đề này
bằng cách đáp ứng nhanh chóng các phong cách mới đang nổi lên. Zara có thể đưa một
sản phẩm mới từ ý tưởng-thiết kế-sản xuất-các kệ hàng trong vòng ít nhất 3 tuần so với
tiêu chuẩn ngành về chu kỳ thiết kế-bán lẻ cho các thương hiệu cao cấp là 5-6 tháng. Zara
giới thiệu các sản phẩm mới với số lượng lớn hoặc bổ sung các sản phẩm thành công hiện
có thuộc về thời trang cao cấp loại với số lượng nhỏ trong mỗi chuyến hàng hai lần một
tuần. Sản phẩm không được sản xuất đại trà về màu sắc và kiểu dáng mà được phân biệt
đến mức mỗi khách hàng cảm thấy đang mặc một kiểu riêng. Các sản phẩm được bán trên
toàn thế giới không bị giới hạn bởi khẩu vị của một khu vực cụ thể mà rất đa dạng do có
xu hướng toàn cầu. Khoảng 3/4 hàng hóa trưng bày được thay đổi sau mỗi 3-4 tuần. Vì
vậy, Zara có thể cung cấp cho khách hàng sự độc quyền trong các loại dòng sản phẩm
mới thay đổi nhanh chóng của họ. Thông qua việc liên tục giới thiệu các mặt hàng thời
trang mới, Zara đã phát triển hình ảnh thương hiệu trở thành nhà bán lẻ tiên tiến, hợp thời
trang và có tính thời trang cao, lưu ý rằng trang phục của Zara không được sản xuất để trở
thành "cổ điển" (tức là trang phục luôn hợp xu hướng) mà là có vòng đời ngắn hơn hợp
lý, cả trong dịch vụ sản phẩm của cửa hàng bán lẻ và bên trong của khách hàng tủ quần
16
áo. Quần áo Zara không được thiết kế và sản xuất để bền lâu vì chúng được làm bằng chất
liệu vải rẻ hơn và được đặc trưng là "quần áo phải mặc 10 lần". Zara cũng cung cấp các
sản phẩm may mặc cơ bản chiếm 40% danh mục sản phẩm của mình so với 70% của
H&M. Các sản phẩm may mặc theo phong cách cơ bản đơn giản có hàm lượng thời trang
thấp, có ít màu sắc cổ điển và có vòng đời sản phẩm từ 2-3 năm với ít biến động theo
mùa, bán quanh năm, ví dụ: hàng hóa nam và trẻ em như áo len, váy sơ mi. Các sản phẩm
may mặc kiểu cơ bản có nhu cầu ổn định và có thể được dự báo với độ chính xác cao hơn,
lưu ý rằng các dòng sản phẩm của Zara được phân khúc thành dành cho phụ nữ, nam giới
và trẻ em, với việc phân khúc bổ sung dòng sản phẩm dành cho phụ nữ thành ba nhóm
sản phẩm khác nhau về giá cả, nội dung thời trang và mục tiêu độ tuổi. Điều này là do
dòng sản phẩm dành cho phụ nữ thời trang hơn, di chuyển với tốc độ rất cao và là lĩnh
vực kinh doanh cốt lõi của Zara. Vì các dây chuyền thu gom phụ nữ như vậy được đặt ở
những vị trí chiến lược nhất và thường ở phần đầu của những cửa hàng. Ngoài ba dòng
sản phẩm thuộc các mặt hàng may mặc, Zara còn bán giày dép, nội y, phụ kiện, mỹ phẩm
và nước hoa trong các cửa hàng bán lẻ của mình.

2.3 Marketing của Zara

Zara nhắm vào khách hàng mục tiêu từ 18 - 40 tuổi sống ở thành phố. Nhóm mục tiêu này
hầu hết có nhận thức về thời trang nhất trong các nhóm khác. Phân khúc thị trường như
sau: 65% phụ nữ, 24% nam giới, 15% trẻ em (tất cả đều là người có nhận thức về thời
trang, được đào tạo và thuộc nhóm trung lưu).

Zara thực hiện chiến lược thời trang theo xu hướng, được mệnh danh là thời gian “ăn
liền”. Sản phẩm luôn được đầu tư nghiên cứu và phát triển theo văn hóa, phong cách theo
mùa, trending, xu hướng như những kiểu phong cách người nổi tiếng mang lên sóng
truyền hình. Từ đó, thời trang Zara nhờ vào cơn sóng xu hướng để phát triển sản phẩm
rộng rãi hơn.

Zara định giá sản phẩm nhắm vào người mua sắm trung bình, người theo xu hướng thời
trang mới nhất và giá cả phải chăng. Sử dụng chiến lược định giá với giá cả phải chăng để
thu hút những khách hàng nhạy cảm về giá nhưng vẫn muốn theo kịp xu hướng thời trang
mới. Điều này, đã giải quyết nhu cầu về một phân khúc người tiêu dùng rất lớn. Và vì
vòng đời của dòng thời trang Zara ngắn nên đã làm cho các sản phẩm may mặc trong
danh mục thời trang trở nên cực kỳ nhạy cảm với thời gian nhưng không quá nhạy cảm về
giá cả. Cung cấp thêm thời trang hàng may mặc chuyển tiếp với số lượng ít hơn tạo ra
cảm giác tuyệt vọng cho khách hàng. Do đó, khi người mua hàng tìm thấy thứ gì đó họ
thích họ sẽ mua hàng một cách bốc đồng bởi vì mặt hàng đó có thể sẽ được bán hết một
tuần sau đó. Thiết kế trưng bày cửa hàng (tức là tìm kiếm cửa sổ và nội thất trong các
điều khoản về chủ đề, phối màu và trình bày sản phẩm) được thiết kế tập trung và tạo mẫu
bởi các nhóm của trưng bày hàng hóa trên một con phố trong nhà có cửa sổ cửa hàng mô
17
hình nằm trong trụ sở Arteixo. Các lý do tập trung đáng kể vào bố cục cửa hàng và cách
trình bày nội thất của màn hình cửa sổ cửa hàng là quảng bá hình ảnh thị trường tương tự
của mình trên toàn thế giới.

Hấp dẫn nội thất và ngoại thất của cửa hàng mang đến cho khách hàng cảm giác sang
trọng và trải nghiệm cửa hàng đặc biệt. Tất cả điều này rất quan trọng đối với Zara vì sự
nhận diện thương hiệu phụ thuộc vào khả năng hiển thị của cửa hàng. Ngoài ra, các cửa
hàng bán lẻ này và sự truyền miệng của khách hàng thực hiện quảng cáo để thu hút những
người mua sắm mới. Crofton & Dopico, (2007) tuyên bố rằng Zara chi tiêu tương đối ít
cho quảng cáo (0,3% doanh thu bán hàng so với 3,5% -5,4% của đối thủ cạnh tranh vào
năm 2001) và thậm chí không trưng bày hàng hóa mới của mình tại các buổi trình diễn
thời trang may sẵn thay vì được hiển thị đầu tiên trong các cửa hàng của nó. Thay vì chi
tiền của Zara vào việc mở các cửa hàng mới thay vì chi lớn tổng tiền cho các chiến dịch
quảng cáo. Các quảng cáo nhỏ được thực hiện chỉ công khai hai lần một năm bán hàng và
thông báo về việc khai trương một cửa hàng mới. Inditex đã thực hiện một số sáng kiến
quan trọng để hợp lý hóa quy trình mua hàng của khách hàng, giảm thời gian chờ đợi và
đưa ra các lựa chọn mới để mua, đổi hoặc trả sản phẩm, tất cả đều nhằm mục đích mang
đến trải nghiệm mua sắm thỏa mãn cho người tiêu dùng

2.4 Vận chuyển

Zara chỉ mua số lượng lớn với một vài loại vải (chỉ bốn hoặc năm loại, nhưng chúng có
thể thay đổi theo năm), thực hiện thiết kế hàng may mặc, cắt và nhuộm liên quan. Bằng
cách này, các nhà sản xuất vải có thể giao hàng nhanh chóng với số lượng lớn vải trực
tiếp đến Zara DC - the Cube. Công ty mua vải thô từ các nhà cung cấp ở Ý, Tây Ban Nha,
Bồ Đào Nha và Hy Lạp. Và những nhà cung cấp đó giao hàng trong vòng 5 ngày kể từ
ngày đặt hàng. Hậu cần trong nước từ các nhà cung cấp chủ yếu bằng xe tải.

Zara tập trung sản xuất ở Tây Bắc Tây Ban Nha, nơi đặt trụ sở chính của công ty và The
Cube. Nhưng họ đã chọn một cơ sở nằm ở trung tâm làm trung tâm phân phối chính và
hậu cần. Cơ sở đó nằm ở Zaragoza, là một trung tâm hậu cần lớn do chính phủ Tây Ban
Nha phát triển. Nguyên liệu thô được các nhà cung cấp gửi đến trung tâm sản xuất của
Zara. Sau đó, hàng may mặc thành phẩm rời khỏi The Cube và được vận chuyển đến
trung tâm hậu cần của Zara ở Zaragoza. Và từ đó chúng được chuyển đến các cửa hàng
trên khắp thế giới bằng xe tải và máy bay. 20% -25% sản phẩm của Zara được vận chuyển
bằng đường hàng không và phần còn lại được vận chuyển bằng đường biển và xe tải 65%
hàng may mặc của Zara được vận chuyển là hàng gấp và 35% hàng được vận chuyển là
hàng treo.

Zara có thể giao hàng may mặc đến các cửa hàng trên toàn thế giới chỉ trong vài ngày:
Trung Quốc - 48 giờ; Châu Âu - 24 giờ; Nhật Bản - 72 giờ; Hoa Kỳ - 48 giờ. Zara sử
18
dụng xe tải để giao hàng đến các cửa hàng ở châu Âu và sử dụng đường hàng không để
vận chuyển quần áo đến các thị trường khác. Zara có thể chi trả cho việc tăng chi phí vận
chuyển này bởi vì họ không cần phải giảm giá nhiều quần áo và cũng không tốn nhiều
tiền cho quảng cáo.

2.5 Tồn kho

Khách hàng trung tâm của công ty là phụ nữ 24 - 35 tuổi. Họ tiếp cận tập khách hàng này
bằng cách đặt các cửa hàng của mình ở trung tâm thành phố và những nơi tập trung nhiều
phụ nữ trong độ tuổi này. Thời gian sản xuất ngắn tạo ra sự khan hiếm của các thiết kế
nhất định và điều đó tạo ra cảm giác cấp bách và lý do để mua trước khi nguồn cung cấp
hết. Do đó, Zara không có nhiều hàng tồn kho dư thừa, cũng như không cần phải giảm giá
mạnh các mặt hàng quần áo của mình.

Các tầng cửa hàng được thiết kế rộng rãi và do đó mật độ sản phẩm của một cửa hàng
Zara điển hình là 28 đơn vị hàng tồn kho trên mỗi mét vuông trong khi các nhà bán lẻ
truyền thống thường có từ 32 đến 43 đơn vị hàng tồn kho trên mỗi mét vuông.

Các nhà máy của Zara có thể nhanh chóng tăng và giảm tốc độ sản xuất. Do đó, có ít hàng
tồn kho hơn trong chuỗi cung ứng. Họ chỉ làm trước 50 - 60% công việc sản xuất, trong
khi các đối thủ cạnh tranh cần 80 - 90%. Zara không cần đặt cược lớn vào xu hướng thời
trang hàng năm. Họ đặt cược nhỏ hơn vào các xu hướng ngắn hạn một cách chính xác hơn
(Đó là chiến lược xu hướng theo mua của Zara).

Các cửa hàng đặt hàng hai lần một tuần và điều này thúc đẩy chu kỳ sản xuất của nhà
máy. Các chu kỳ đặt hàng tập trung ngắn hạn như vậy làm cho dự báo rất chính xác, chính
xác hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh có thể đặt hàng hai tuần hoặc mỗi tháng.

Các mặt hàng quần áo được định giá dựa trên nhu cầu thị trường, không dựa trên giá
thành sản xuất. Thời gian giao hàng các mặt hàng thời trang độc đáo kết hợp với thời gian
sản xuất ngắn cho phép Zara cung cấp cho khách hàng nhiều phong cách và sự lựa chọn
hơn, nhưng vẫn tạo ra cảm giác cần phải mua nhanh vì các mặt hàng thường bán hết
nhanh chóng. Và mặt hàng hoặc kiểu dáng cụ thể đó có thể không còn nữa sau khi bán
hết. Zara bán 85% các mặt hàng của mình với giá đủ (full price) so với mức trung bình
của ngành là 60%. Hàng năm Zara có 10% hàng tồn kho chưa bán được so với mức trung
bình của ngành là 17 - 20%.

2.6 Ứng dụng công nghệ vào chuỗi cung ứng

2.6.1 Sử dụng kĩ thuật số cá nhân ( Personal Digital Assistants)

Khi các sản phẩm mới đến cửa hàng thì trách nhiệm của các nhà quản lý bộ phận máy
tính cầm tay tương tự về mặt công nghệ được gọi là người sử dụng kỹ thuật số cá nhân

19
được sử dụng để truyền thông tin đặt hàng và chào hàng bao gồm một lượng lớn dữ liệu
cấp đơn vị lưu kho ( SKU ) phút đến và đi từ trụ sở đến tất cả các cửa hàng bán lẻ trên
toàn thế giới và cũng cho các chức năng như quản lý lượng hàng bán lại đến các trung
tâm phân phối.

Việc sử dụng PDA thay vì máy fax để thực hiện quy trình đặt hàng quan trọng, hai lần
một tuần giúp Zara tiết kiệm cả chi phí và sự chậm trễ. Kết quả cuối cùng là giảm thời
gian thực hiện trong quá trình đặt hàng. Hai lần một tuần khoảng 24 giờ trước mỗi hạn
chót đặt hàng, mỗi người quản lý cửa hàng sẽ nhận được một “lời đề nghị” vào buổi sáng
trong máy tính cầm tay của mình. Phiếu mua hàng được phát triển bởi nhóm quảng cáo và
dựa trên sự quan tâm sẵn có, mô hình bán hàng trong khu vực, dự đoán về những gì sẽ
bán tốt ở mỗi địa điểm và các yếu tố quan trọng khác làm cho phiếu mua hàng ở khu vực
đó trở nên độc đáo. Phiếu mua hàng được chia thành các phân khúc khác nhau và “phân
chia” phân khúc cho các thiết bị cầm tay của người quản lý bộ phận đối với các dòng sản
phẩm nam, nữ và trẻ em sử dụng công nghệ hồng ngoại. Hệ thống công nghệ thông tin
trên bất kỳ máy tính tại cửa hàng nào không cung cấp dữ liệu hàng tồn kho của cửa hàng
và do đó người quản lý bộ phận có thể biết lượng hàng tồn kho của cửa hàng bằng cách
chi tiêu hầu hết các lần bổ sung đơn hàng, tất cả các cửa hàng Zara đều có thời gian của
họ trên sàn bán hàng. Mỗi người quản lý bộ phận sử dụng thiết bị cầm tay của họ điền vào
phần của họ trong phiếu mua hàng khi họ khám phá cửa hàng và gửi lại phần của họ cho
người quản lý cửa hàng.

2.6.2 Phần mềm Stock Keeping Unit (SKU)

Tổng hợp đơn đặt hàng từ mỗi cửa hàng và so sánh với nguồn cung tồn kho hiện có cho
mỗi SKU trong trung tâm phân phối. Trong trường hợp cung cấp nhu cầu phù hợp cho
một SKU cụ thể, ứng dụng chỉ cần phân bổ khoảng không quảng cáo theo yêu cầu đặt
hàng của cửa hàng cụ thể. Trong trường hợp cung và cầu mất cân bằng, ứng dụng sẽ làm
nổi bật tình hình và thực hiện các quyết định thương mại về cách phân bổ sản phẩm.

2.6.3 “Hộp vani”

Có thể tạo ra nhiều loại sản phẩm vì Zara sử dụng quy trình trong giai đoạn thiết kế sản
phẩm của mình thông qua việc phát triển các mô đun thiết kế tiêu chuẩn hóa còn được gọi
là thiết kế hộp vani. Vào đầu mỗi mùa bán hàng, các nhà thiết kế tạo một thư viện các mô
đun thiết kế đóng vai trò là nền tảng còn được gọi là “hộp vani” cho các mô hình cuối
cùng sẽ được tung ra. Các tệp mod thiết kế ý tưởng được lưu trữ ở định dạng hình ảnh
trong máy tính và không phải là bất kỳ loại kiểm kê vật lý nào.

Các nhà thiết kế tại Zara có thể xác định một cách toàn diện xu hướng thời trang mới nhất
là kết quả tổng hợp của thông tin nhận được từ các cửa hàng Zara (ví dụ: dữ liệu đơn
hàng, hiểu biết của quản lý cửa hàng về xu hướng thời trang và dữ liệu POS) và hiểu biết
20
của riêng họ về xu hướng thời trang mà họ nhận thấy thông qua các chuyến thăm quan đã
thảo luận trước đó. Các nhà thiết kế sử dụng xu hướng thời trang mới nhất đã được xác
định để điều chỉnh hoặc tùy chỉnh cho các thiết kế ‘hộp vani’ được tổ chức tại thư viện và
tạo ra gần 5-8 thiết kế mới mỗi ngày. Nếu ‘hộp vani’ không có sẵn cho các nhà thiết kế,
quá trình thiết kế có thể mất nhiều thời gian hơn. Thiết kế theo phương pháp ‘hộp vani’
giúp đơn giản hóa sự phức tạp của sự đa dạng sản phẩm vốn có trong ngành may mặc thời
trang và giúp quản lý vòng đời sản phẩm ngắn. Zara là một điển hình về tiêu chuẩn hóa
quy trình được áp dụng ở giao diện thiết kế-sản xuất, do đó thời điểm khác biệt hóa sản
phẩm và sản xuất có thể bị trì hoãn.

2.6.4 Sản xuất với sự hỗ trợ của máy tính CAM (Computer-Aided Manufacturing)
và CAD (Computer-Aided Design)
Các cơ sở sản xuất này được tự động hóa nhiều và chỉ thực hiện các quy trình sản xuất
ban đầu tốn nhiều vốn như nhuộm vải; thiết kế hoa văn sử dụng (CAD); Tạo điểm đánh
dấu CAD (tức là tạo bố cục của các mảnh mẫu); sản xuất hoa văn và cắt vải thành những
hoa văn đó bằng dao tự động hoặc tia laser được hỗ trợ bởi sản xuất có sự hỗ trợ của máy
tính (CAM). Những chiếc máy này có thể tính toán cách sắp xếp vị trí của các mẫu trên
thị trường một cách hiệu quả và nhanh chóng trên màn hình máy tính để vạch ra các bộ
phận riêng lẻ cho một sản phẩm may mặc trên vải. Do đó, máy giảm thiểu chất thải vải
trong khi cắt hơn 100 lớp vải chỉ với một lần cắt.

2.6.5 Hệ thống POS

Cài đặt hệ thống hợp nhất (POS) trong các cửa hàng có thể theo dõi thông tin bán hàng
toàn cầu theo thời gian thực đưa ra một bức tranh chính xác về nhu cầu thực sự của khách
hàng; phát triển và thay đổi nhanh chóng sở thích của khách hàng và xu hướng thời trang
thay đổi liên tục theo thời gian thực. Nhiều thiết bị đầu cuối POS được cài đặt trong một
cửa hàng điển hình sẽ chuyển thông tin bán hàng toàn diện tương ứng cho tất cả các SKU
được thực hiện trong một ngày làm việc điển hình cho một POS mẹ thiết bị đầu cuối trong
cửa hàng. Thiết bị đầu cuối POS mẹ này chuyển dữ liệu tổng hợp đến trụ sở chính được
kết nối qua modem. Do đó, Inditex có thể theo dõi thông tin thời gian thực về trạng thái
hàng tồn kho ở cấp SKU chính xác từ cửa hàng và có thể nhanh chóng chuyển sang các
hoạt động thượng nguồn của thiết kế, mua sắm, sản xuất và phân phối trên cơ sở không
đổi. Điều này giúp giảm thiểu cái gọi là 'hiệu ứng bullwhip' - xu hướng biến động trên thị
trường yêu cầu thông tin được phóng đại khi chúng được truyền ngược trở lại chuỗi cung
ứng.

2.6.6 Công nghệ RFID (Radio Frequency Identification)

Công nghệ RFID cho phép hàng may mặc được nhận dạng riêng lẻ và được định vị nhanh
chóng, chính xác và tăng tính bảo mật cho sản phẩm ngay từ khi chúng được trang bị thẻ
bảo mật dựa trên bộ vi xử lý tại các nền tảng hậu cần cho đến khi bán hàng. RFID cũng
21
tạo thành xương sống của nhiều dự án khác để cải thiện chất lượng của trải nghiệm mua
sắm của khách hàng. Inditex ra mắt thẻ kỹ thuật số và tương tác phòng thử đồ dựa trên
công nghệ nhận dạng tần số vô tuyến (RFID). Thẻ kỹ thuật số giúp bán hàng nhân viên
trong cửa hàng để kết hợp các mặt hàng và giới thiệu trang phục hoàn chỉnh. Sáng kiến
này cũng cung cấp cho người tiêu dùng thông tin về số lượng mặt hàng có sẵn một cách
trực quan và hấp dẫn hơn. Phòng thử đồ tương tác là được cài đặt với màn hình cảm ứng
mang đến cho người tiêu dùng trải nghiệm mua sắm hoàn chỉnh bằng cách cung cấp thông
tin về các sản phẩm có sẵn trong cửa hàng hoặc cung cấp tùy chọn mua chúng trực tuyến.
Mục tiêu của tương tác phòng thử đồ là để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng trong
khi nhân viên bán hàng mang đến cho họ những kích thước, màu sắc hoặc kiểu dáng khác
khi thử quần áo. Với hệ thống này, người dùng sẽ không còn phải ra khỏi phòng thử đồ để
tìm đồ.

2.6.7 Thanh toán qua PDA

Để hỗ trợ tích hợp tất cả các kênh bán hàng, tức là mua sắm trực tuyến và tại cửa hàng,
Inditex đã làm việc để phát triển một số công nghệ bao gồm thanh toán di động, thanh
toán nhanh đăng ký và hệ thống thanh toán di động. Trong năm 2016, tất cả các thương
hiệu của Tập đoàn Inditex đều triển khai thiết bị di động hệ thống thanh toán có sẵn từ
mỗi ứng dụng di động trực tuyến của tám thương hiệu Inditex, cũng như từ ứng dụng cho
toàn nhóm có tên “Trong Wallet” tổng hợp các giao dịch mua của khách hàng được thực
hiện tại tất cả các thương hiệu của Inditex. Sáng kiến này được đưa ra để nâng cao trải
nghiệm mua sắm của khách hàng, đồng thời đơn giản hóa quá trình kích hoạt như xử lý
hiệu quả các giao dịch mua hoặc trả hàng. Với hệ thống này, khách hàng chỉ cần liên kết
thẻ ngân hàng của họ với đăng nhập tài khoản để thực hiện thanh toán bằng điện thoại di
động bằng mã QR được bảo mật cao. Thanh toán bằng điện thoại di động có một lợi ích
bổ sung là quản lý tích hợp các biên lai mua hàng trực tuyến và ngoại tuyến được tự động
lưu vào tài khoản của mỗi khách hàng, luôn có thể truy cập dễ dàng và đơn giản hóa quá
trình trả lại mặt hàng. Do đó, hệ thống giúp loại bỏ biên lai bằng giấy khi mua hàng được
thực hiện tại cửa hàng.

PHẦN III: BÀI HỌC RÚT RA TỪ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA ZARA

3.1 Xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng phải bám sát vào chiến lược kinh doanh, sản
phẩm và lợi thế cạnh tranh
Từ chiến lược kinh doanh “Cung cấp sản phẩm thời trang phù hợp nhu cầu khách hàng
với thời gian nhanh nhất và mức giá thấp nhất có thể”. Zara đã đầu tư vào hệ thống thông
tin để đảm bảo thông tin mới nhất luôn được cập nhật, để các nhà thiết kế có các thông tin
chính xác, kịp thời về nhu cầu thị hiếu thời trang của khách hàng, nhu cầu của từng sản
phẩm, để cho ra sản phẩm phù hợp nhất, tiêu thụ nhanh nhất, lượng tồn kho thấp nhất, để
22
giảm giá thành. Để chủ động trong sản xuất, phần lớn sản phẩm do công ty tự sản xuất, để
có thể tạo ra sản phẩm một cách nhanh nhất. Sản phẩm của Công ty là sản phẩm thời
trang nên Zara đã chọn địa điểm đặt cửa hàng tại những vị trí đẹp nhất của các khu phố
mua sắm…

3.2 Xây dựng hệ thống chuỗi cung ứng phải biết chọn lợi thế cạnh tranh mấu chốt
và tìm cách làm khác biệt để đáp ứng lợi thế khác
Trong trường hợp này Zara đưa ra lợi thế cạnh tranh cốt lõi là sản phẩm mẫu mã đa dạng
hợp thị hiếu, đưa đến khách hàng nhanh nhất với giá hợp lý. Đây là một bài toán khó nếu
chúng ta không biết đặt trọng tâm vào yếu tố nào. Bồi thường hàng chất lượng tốt, dịch vụ
tốt thường giá phải cao.Ở đây Zara đã chọn yếu tố đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh
nhất với sản phẩm phù hợp nhất làm trọng tâm để xây dựng hệ thống hậu cần & và chuỗi
cung ứng. Từ việc xác định trọng tâm như vậy nên đầu tư xây dựng hệ thống thông tin
mạnh, có độ bảo mật cao, hệ thống vận chuyển nhanh nhất, đầu tư nhà máy tự sản xuất
chiếm 40% sản phẩm, đội ngũ thiết kế số lượng lớn, chất lượng cao, hệ thống cửa hàng
đặt tại trung tâm mua sắm... Điều này sẽ kéo theo chi phí tăng, trong khi yêu cầu đặt ra là
sản phẩm phải có giá phù hợp. Nếu theo cách thông thường thì sẽ không có cách nào để
giảm giá thành cả, chỉ còn cách phải làm khác người khác,để tạo ra sự khác biệt. Và Zara
đã chọn cách làm khác biệt. Đó làm giảm chi phí quảng cáo. Trong khi các đối thủ
(H&M, GAP…) chi trung bình hàng năm tới 5%tổng doanh số cho các hoạt động quảng
cáo và khuếch trương, thì chi phí loại này của Zara chỉ là 0,3% (một con số khó tin đối
với một nhãn hiệu nổi tiếng toàn thế giới). Zara không quảng cáo trên tivi, không có bộ
phận báo chí ngoài Tây Ban Nha, không mang cho các tạp chí thời trang mượn đồ để
chụp hình. Chính những window cửa hàng của Zara là hình ảnh quảng bá có hiệu quả
nhất, và thương hiệu Zara lớn dần lên chủ yếu qua lời truyền miệng. Hay là để đáp ứng
nhanh thường người ta phải tăng lượng dự trữ hàng hóa, nhưng ở đây Zara vẫn đáp ứng
được yêu cầu nhanh nhưng lượng dự trữ nhỏ, dẫn đến chi phí dự trữ, lưu kho giảm nhờ
vào hệ thống thông tin mạnh nên kịp thời nắm bắt nhu cầu thị trường nên mỗi sản phẩm
của Zara được sản xuất với số lượng nhỏ để dễ thay thế và hạn chế hàng tồn.

PHẦN IV: KẾT LUẬN

Zara đã thành công trong chiến lược chuỗi cung ứng tích hợp giúp tăng cường kiểm soát
toàn bộ hoạt động và do đó tăng cường tốc độ và tính linh hoạt. Sự tích hợp dọc thông qua
quyền sở hữu các giai đoạn hoạt động khác nhau bao gồm cả sản phẩm thiết kế và phát
triển , vận hành sản xuất , hậu cần và kênh phân phối , chiến lược tìm nguồn cung ứng
phù hợp để đáp ứng nhu cầu sản phẩm ; ứng dụng thực hành mô đun hóa quy trình sản
phẩm trong thiết kế sản phẩm , vật liệu mua sắm và sản xuất để đảm bảo sản xuất linh
23
hoạt ; năng lực hậu cần linh hoạt ; và tất cả những thứ này tích hợp và phối hợp liền mạch
bởi cơ sở hạ tầng CNTT tập trung có thể tăng đáng kể nguồn cung tổng thể linh hoạt
chuỗi và đáp ứng . Chuỗi cung ứng siêu nhạy Inditex - Zara , làm giảm hiệu ứng
“bullwhip ” thời gian đặt hàng để giao hàng đến các cửa hàng , đảm bảo hàng tồn kho và
mức độ đáp ứng cao để thích ứng và giao hàng sản phẩm đến các cửa hàng với xu hướng
thời trang mới nhất và phản hồi của khách hàng với tốc độ nhanh chóng . Do đó , Inditex -
Zara có thể chống lại thành công các tác động tiêu cực của vòng đời sản phẩm ngắn , độ
đa dạng sản phẩm cao , nhu cầu không chắc chắn và do đó có thể kết hợp chặt chẽ việc
cung cấp sản phẩm cho các cửa hàng với nhu cầu thị trường . Điều này góp phần hạ thấp
tồn đọng hàng tồn kho , tránh tổn thất giảm giá và / hoặc hàng tồn kho .Đối với Zara,
chuỗi cung ứng phải hoạt động với tốc độ tối đa, để từ đó gia tăng doanh thu bù đắp vào
chi phí nhân công, vận chuyển và đồng thời đảm bảo sự thỏa mãn của khách hàng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

https://xemtailieu.com Abernathy, F. H., Dunlop, J. T., Hammond, J. H., & Weil, D.

(1999). A Stitch in Time: Lean Retailing and the Transformation of Manufacturing –
Lessons from the Apparel and Textile Industries. Oxford University Press.

Abernathy, F. H., Volpe, A., & Weil, D. (2006). The future of the apparel and textile
industries: Prospects and choices for public and private actors. Environment and Planning
A, 38(12), 2207-2232.https://doi.org/10.1068/a38114

24
Aftab, M., Yuanjian, Q., & Kabir, N. (2017). Postponement Application in the Fast
Fashion Supply Chain: A Review. International Journal of Business and Management,
12(7), 115.

Amed, I., & Abnett, K. (2015). Inditex: Agile Fashion Force. Birtwistle, G., Siddiqui, N.,
& Fiorito, S. S. (2003). Quick response : perceptions of UK fashion retailers.

International Journal of Retail & Distribution Management, 31(2), 118-128.

https://doi.org/10.1108/09590550310462010

Business Wire. (2002). Applied textiles selects V3 systems enterprise supply chain
execution. In Business Wire.

Butler, S. (2013). Inditex: Spain’s fashion powerhouse you’ve probably never heard of.

Caro, F., & Martínez-de-Albéniz, V. (2015). Fast fashion: business model overview and
research opportunities. In In Retail Supply Chain Management (pp. 237-264). Springer
US.

Christopher, M., Lowson, R., & Peck, H. (2004). Creating agile supply chains in the
fashion industry.

International Journal of Retail & Distribution Management, 32(8), 367-

376.https://doi.org/10.1108/09590550410546188

Chu, P. P. (2005). Excellence In European Apparel Supply Chains: Zara. University of

Zaragoza./tai-lieu/he-thong-hau-can-chuoi-cung-ung-hoan-hao-mot-trong-cac-yeu-to-tao-
nen-thuong-hieu-thoi-trang-noi-tieng-the-gioi-zara-1785812.html?
fbclid=IwAR2XKZTH2t-f-iLdmFAPWRJz_tkFPS-
8m8N40c4IFjEI1RQRsmYpUYyYN14

https://123doc.net/document/4719291-mo-hinh-kinh-doanh-va-chuoi-cung-ung-cua-zara-
va-so-sanh-voi-doi-thu-hm.htm?
fbclid=IwAR2pw4EcN9PkCdGiV6nDOZWnFFb97nPPMUt2mErCOVry4May5yO0gVj
V54o

https://timviec365.vn/blog/zara-la-gi-new7747.html

https://xemtailieu.com/tai-lieu/he-thong-hau-can-chuoi-cung-ung-hoan-hao-mot-trong-
cac-yeu-to-tao-nen-thuong-hieu-thoi-trang-noi-tieng-the-gioi-zara-1785812.html?
fbclid=IwAR2XKZTH2t-f-iLdmFAPWRJz_tkFPS-
8m8N40c4IFjEI1RQRsmYpUYyYN14

25
https://fr.scribd.com/document/440493412/CHU%E1%BB%96I-CUNG-%E1%BB
%A8NG-SIEU-%C4%90AP-%E1%BB%A8NG-docx?
fbclid=IwAR2G5w6MSfsO9qRoJfFneL_ZApqmQ_2fa9zg2GQCshzlh8rnDxz_tCBroVc

https://enternews.vn/cau-chuyen-kinh-doanh-vi-sao-chuoi-ban-le-zara-van-dung-vung-
164262.html

https://babuki.vn/chuoi-cung-ung-cua-zara

file:///C:/Users/my
%20pc/Downloads/Super_Responsive_Supply_Chain_The_Case_of_Spanish_%20(1).pdf

26