Gateway: một nhà sản xuất bán hàng trực tiếp

Gateway là một nhà sản xuất máy tính cá nhân PC ra đời từ năm 1985 và thực hiện việc bán hàng
trực tiếp không thông qua người bán lẻ. Năm 1996, Gateway là một trong những nhà sản xuất PC
đầu tiên thực hiện việc bán hàng trực tuyến. Qua thời gian, Gateway mở rộng việc sản xuất của
mình trên phạm vi toàn cầu, với việc bán hàng và sản xuất tại Châu ÂU và Đông Nam Á. Vào
năm 1999, công ty đã có ba nhà máy tại Mỹ, một nhà máy tại Ireland và một tại Malaysia.

Sau những năm 1990, Gateway giới thiệu một chiến lược tổng hợp về việc mở cửa hàng bán lẻ tại
Mỹ. Năm 2002, Gateway đã mở 280 cửa hàng bán lẻ tại Mỹ. Chiến lược của Gateway tránh tồn
kho sản phẩm tại điểm bán lẻ và họ có 2 cửa hàng để khách hàng có thể tới đó dùng thử PC và
được tư vấn để có thể có quyết định mua đúng đắn. Khi khách hàng đặt hàng, PC bắt đầu được
sản xuất và vận chuyển tới nhà máy lắp ráp.

Ban đầu, những nhà đầu tư tán thưởng chiến lược của Gateway và và giá cổ phiếu tăng thêm
80USD vào cuối năm 1999. Tuy nhiên, sự thành công này đã không duy trì được. Tháng 11 năm
2002, cổ phiếu của Gateway đã rơi xuống dưới 4 USD và Gateway đã mất một khoản tiền lớn.
Nhà máy tại Salt Lake City, Ireland và Malaysia bị đóng cửa. Tháng 4 năm 2004, Gateway đóng
mọi cửa hàng bán lẻ và giảm số lượng mẫu mã sản phẩm mà khách hàng có thể lựa chọn. Công ty
đã sử dụng các nhà bán lẻ điện tử như Best Buy và Circuit City để bán PC của họ. Và bạn có thể
tưởng tượng, điều này là một sự dịch chuyển lớn của công ty.

Những câu hỏi sau đây liên quan đến các quyết định về chuỗi cung ứng được đặt ra liên quan tới
hiệu quả của Gateway :

1. Tại sao Gateway có nhiều cơ sở sản xuất tại Mỹ? Trong những năm vừa qua, Dell đã tăng
số cớ sở sản xuất tại Mỹ lên con số 4. Những lợi thế và bất lợi nào liên quan tới việc tăng
số cơ sở sản xuất? Gateway đã quyết định như thế nào về việc cơ sở sản xuất nào sản xuất
và giao các đơn hàng nào cho khách hàng?
2. Các yếu tố nào mà Gateway xem xét khi quyết định nhà máy nào phải đóng cửa?
3. Tại sao Gateway không chọn việc vận chuyển và tồn kho sản phẩm tại các điểm bán lẻ?
4. Một công ty có nên đầu tư điểm bán lẻ để vận chuyển và tồn kho sản phẩm hay không?
Một sản phẩm có đặc điểm như thế nào thì thích hợp cho việc sản xuất để tồn kho? Một
sản phẩm có đặc điểm như thế nào thì thích hợp cho việc sản xuất theo đơn hàng?
5. Mô hình của Dell về việc bán hàng trực tiếp không thông qua cửa hàng bán lẻ có phải
luôn rẻ hơn việc bán hàng qua hệ thống bản lẻ không?
6. Quyết định của Gateway liên quan gì tới chuỗi cung ứng khi họ phải giảm số lượng mẫu
mã sản phẩm có thể lựa chọn?
Zara: nhà sản xuất và bán lẻ quần áo

Zara là một chuỗi các cửa hàng thời trang của Inditex, nhà sản xuất và bán lẻ quần áo lớn nhất
Tây Ban Nha. Năm 2004, Inditex báo cáo đạt được sản lượng bán 13 triệu euro thông qua 2200
cửa hàng bán lẻ tại 56 quốc gia. Trong năm 2004, mỗi ngày công ty đã mở một cửa hàng mới.
Trong ngành công nghiệp mà nhu cầu của khách hàng là thay đổi không ngừng, Zara đã tăng
trưởng nhanh chóng với chiến lược đáp ứng cao sự thay đổi của khách hàng với mức giá thấp.
Trung bình, trong ngành công nghiệp may mặc, thời gian từ khi thiét kế đến khi có sản phẩm để
bán mất hơn 6 tháng. Zara đã thực hiện việc này với thời gian khoảng 5 tới 6 tuần. Tốc độ này
cho phép Zara giới thiệu sản phẩm mới hàng tuần và thay đổi khoảng 75% sản phẩm của mình
trong khoảng từ ba tới bốn tuần. Vì vậy, sản phẩm của Zara được khách hàng ưu thích hơn đối
thủ. Kết quả là Zara bán được hầu hết các sản phẩm của mình ở mức giá thông thường, so với
khoảng 50% số lượng sản phẩm được bán giá thông thường của đối thủ (số còn lại là bán giảm
giá).

Việc sản xuất của Zara là sự kết hợp giữa việc sử dụng nguồn lực linh hoạt và nhanh chóng tại
Châu Âu (chủ yếu là ở Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha) và nguồn lực chi phí thấp tại Châu Á. Điều
này ngược lại với hầu hết các nhà sản xuất khác, những người chủ yếu thực hiện việc sản xuất tại
Châu Á. Khoảng 40% khả năng sản xuất là của chính Inditex. Sản phẩm với sự không chắc chắn
cao được cung cấp tại Châu Âu, trong khi những sản phẩm có thể dự báo với độ chính xác cao
hơn được cung cấp tại Châu Á. Hơn 40% việc mua sắm và sản xuất được thực hiện vào thời điểm
mùa khuyến mãi bắt đầu. So với ít hơn 20% sản xuất vào thời điểm mùa khuyến mãi bắt đầu của
một nhà bán lẻ. Việc trì hoãn này cho phép Zara giảm tồn kho và sự sai lỗi trong dự báo. Zara
cũng đầu tư mạnh vào kĩ thuật thông tin để bảo đảm rằng dữ liệu bán cuỗi cùng sẵn sàng cho việc
ra quyết định sản xuất và cung ứng.

Cho tới năm 2002, Zara tập trung vào toàn bộ hoạt động điểm tại Châu Âu và một số điểm phân
phối toàn cầu tại một trung tâm phân phối ở Tây Ban Nha. Nó cũng có một số trung tâm phân
phối vệ tinh tại Châu Mỹ La Tinh. Việc giao hàng từ trung tâm phân phối tới cửa hàng được thực
hiện hai lần/tuần. Điều này cho phép các cửa hàng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Sau khi
phát triển, Zara đã xây dựng thêm một trung tâm phân phối tại Tây Ban Nha.

Những câu hỏi về chuỗi cung ứng liên quan tới chiến lược của Zara và sự thành công của nó là:

1. Những lợi thế của Zara so với đối thủ cạnh tranh liên quan tới mạng lưới cung ứng là gì?
2. Tại sao Inditex chọn cả việc tự sản xuất và hợp đồng gia công trong sản xuất? Tại sao
Inditex duy trì khả năng sản xuất tại Châu Âu trong khi việc sản xuất tại Châu Á sẽ rẻ
hơn?
3. Tại sao những sản phẩm liên quan tới nhu cầu không chắc chắn được sản xuất tại Châu
Âu trong khi những nhu cầu có thể dự báo chắc chắn được sản xuất tại Châu Á?
4. Tại sao Zara xây dựng một trung tâm phân phối mới khi sản lượng bán của nó phát triển?
Nên có một trung tâm phân phối mới gần vị trí hiện hại hay gần đối thủ cạnh tranh?
5. Lợi thế để Zara có thể giao hàng cho các cửa hàng hai tuần một lần so với đối thủ cạnh
tranh là gì?
6. Cơ sở hạ tầng thông tin mà Zara cần để thực thi việc sản xuất, phân phối và thực thi mạng
lưới bán lẻ một cách hiệu quả là gì?
W.W.Grainger và McMaster-Carr: nhà cung ứng MRO

W.W.Grainger và McMaster-Carr thực hiện việc bảo dưỡng, sửa chữa và sản xuất. Cả hai công tu
đều có catalog cũng như trang web để khách hàng có thể đặt hàng. W.W.Grainger cũng có hàng
trăm cửa hàng khắp nước Mỹ. Khách hàng có thể đi bộ vào cửa hàng, gọi điện để đặt hàng hay
thực hiện đặt hàng trên trang web. Khách hàng có thể tới trực tiếp cửa hàng để nhận hàng hoặc
nhận hàng qua bưu điện. Ngược lại, McMaster-Carr thực hiện giao hàng tới cho mọi khách hàng
(mặc dù có một số khách hàng ở gần trung tâm phân phối của họ). W.W.Grainger có 9 trung tâm
phân phối vừa để giao hàng cho cửa hàng và cho khách hàng. McMaster cũng có trung tâm phân
phối để giao hàng cho khách hàng. Cả W.W.Grainger và McMaster đều không sản xuất bất kì sản
phẩm nào. Họ chỉ là những nhà phân phối và bán lẻ. Sự thành công của họ liên quan nhiều tới
khả năng quản lý hệ thống phân phối.

Hai công ty này cung cấp hàng trăm nghìn sản phẩm tới cho khách hàng. Mỗi công ty tồn kho
khoảng hơn 100 000 sản phẩm. Cả hai công ty đương đầu với những vấn đề về chiến lược và tác
nghiệp như:

1. Cần xây dựng bao nhiêu trung tâm phân phối và nên xây dựng ở đâu?
2. Mỗi trung tâm phân phối nên tồn kho bao nhiêu? Mọi trung tâm phân phối có nên tồn kho
mọi sản phẩm không?
3. Nên tồn kho sản phẩm nào và không nên tồn kho sản phẩm nào?
4. Sản phẩm nào nên được W.W.Grainger giao hàng tại cửa hàng?
5. Các trung tâm phân phối được bố trí theo thị trường như thế nào để có thể đáp ứng các
đơn hàng? Nên làm gì nếu một đơn hàng không được đáp ứng bởi trung tâm phân phối? ...
6. Nên quản lý tồn kho như thế nào?
7. Làm thế nào việc đặt hàng trên trang web kết nối được với việc kinh doanh? Có nên tích
hợp việc kinh doanh trên web và kinh doanh thực tế không hay nên thực thi độc lập?
8. Mô hình vận tải và tồn kho nào nên được sử dụng?
Toyota: một nhà sản xuất xe hơi toàn cầu

Tập đoàn xe hơi Toyota mà nhà sản xuất xe hơi hàng đầu và đã có sự tăng trưởng sản lượng bán
ấn tượng trong hai thập kỉ qua. Một khả năng nổi trội của Toyota là khả năng thiết kế mạng lưới
sản xuất và phân phối toàn cầu. Một phần của chiến lược toàn cầu của Toyota là mở nhà máy tại
mọi thị trường nơi mà Toyota có phục vụ. Toyota phải quyết định khả năng sản xuất của mỗi nhà
máy, điều này ảnh hưởng quan trọng tới hệ thống phân phối của họ. Đặc biệt, mỗi nhà máy chỉ
được trang bị cho việc sản xuất tại địa phương. Một điều đặc biệt khác, mỗi nhà máy có khả năng
cung cấp cho mọi thị trường. Tới năm 1996, Toyota đã chuyên biệt hóa các nhà máy địa phương
cho mỗi thị trường. Sau khủng hoảng tài chính tại Châu Á 1996/1997, Toyota đã thiết kế lại nhà
máy của mình để chúng có thể xuất khẩu khi thị trường địa phương yếu kém. Toyota gọi chiến
lược này là “việc thực thi toàn cầu”.

Những nhà máy của Toyota nên là nhà máy toàn cầu hay địa phương? Chúng nên được thiết kế
cho việc tiêu thụ tại địa phương hay một vài nhà máy nên là nhà máy toàn cầu, nơi có thể cung
cấp các chi tiết cho những dây chuyền lắp ráp khác. Đối với những nhà sản xuất toàn cầu như
Toyota, họ phải trả lời những câu hỏi về cấu trúc và khả năng của chuỗi cung ứng như sau:

1. Nhà máy nên được định vị ở đâu và mức độ linh hoạt của chúng nên như thế nào? Năng
lực sản xuất của mỗi nhà máy?
2. Nhà máy có thể sản xuất cho mọi thị trường hay chủ sản xuất cho một thị trường chuyên
biệt?
3. Những nhà máy được định vị theo thị trường như thế nào và việc định vị nên được xem
xét lại với tần suất như thế nào?
4. Hệ thống phân phối nên linh hoạt theo loại nào?
5. Sự linh hoạt này có giá trị như thế nào?
6. Những hành động nào nên được thực hiện để hỗ trợ cho sự linh hoạt này?
Amazon.com: một tổ chức kinh doanh điện tử

Amazon.com bán sách, đĩa nhạc và những hàng hóa khác qua mạng và nó à một tổ chức kinh
doanh trên mạng nổi tiếng. Amazon, đặt tại Seattle, bắt đầu đáp ứng mọi đơn hàng mua sách của
khách hàng từ một nhà phân phối. Việc cung cấp này khác với việc cung cấp sách tại các tiệm
bán sách truyền thống, nơi thường bán hàng trực tiếp từ nhà in và tồn kho sách trước khi khách
hàng đặt hàng. Hiện nay, Amazon có 6 kho trữ sách. Amazon tồn kho những sách bán chạy, mặc
dù họ vẫn lấy những sách khác từ nhà phân phối và nhà in. Nó sử dụng dịch vụ của bưu điện Mỹ
U.S Postal và dịch vụ đóng gói, vận chuyển của những người khác như UPS và FedEx để gửi
sách cho khách hàng.

Amazon tiếp tục phát triển việc bán các sản phẩm của mình trên mạng. Ngoài sách và đĩa nhạc,
Amazon thêm vào nhiều loại hàng hóa khác như đồ chơi, thiết bị điện tử, đồ trang sức và giầy.
Sau nhiều năm bị lỗ, năm 2003 Amazon đã có lợi nhuận.

Nhiều đối thủ bán sách truyền thống như Borders và Barnes & Noble đã bắt đầu bán sách qua
mạng. Barnes & Noble đã thiết lập Barnes & Noble.com như một phần độc lập với công ty, trong
khi Borders sử dụng Amazon để đáp ứng nhu cầu của khách hàng sau khi đã cố gắng mở một tác
nghiệp kinh doanh online. Trong trường hợp của Barnes & Noble, cửa hàng bán lẻ và chuỗi cung
ứng online chia sẻ việc tồn kho và vận chuyển. Điều này là một phần của chiến lược của công ty,
khi mà Barnes & Noble.com không hiện diện tại bất kì cửa hàng sách nào của Barnes & Noble.

Một số câu hỏi liên quan tới việc Amazon và những cửa hàng truyền thống được cấu trúc như thế
nào:

1. Tại sao Amazon xây dựng nhiều kho khi nó tăng trưởng? Bao nhiêu kho cần được thiết
lập và chúng nên được định vị ở đâu?
2. Lợi thế và bất lợi của việc bán sách trên mạng so với việc bán sách truyền thống là gì?
3. Amazon có nên tồn kho mọi loại sách không?
4. Lợi thế nào ... Làm thế nào để dùng 2 chuỗi cung ứng mà tối đa hóa được lợi thế?
5. Những người bán sách truyền thống như Barnes & Noble nên tích hợp việc kinh doanh
trên mạng với hệ thống hiện tại của họ hay nên tách bạch chúng thành 2 hệ thống độc lập?
6. Sản phẩm nào được bán qua mạng với lợi thế lớn nhất? Đặc điểm của những sản phẩm
này là gì?