Chia sẻ bởi LKT Pro

Mục lục
L i giới thiệu
Chương 1: Nh ng khái niệm cơ bản v quản lý
chu i cung ứng
Chương 2: Các hoạt động trong chu i cung ứng -
Lên k hoạch và tìm ngu n
Chương 3: Các hoạt động trong chu i cung ứng -
Th c hiện và phân ph i
Chương 4: S dụng công nghệ thông tin
Chương 5: Nh ng chu n đo lư ng đ đánh giá
hiệu quả của chu i cung ứng
Chương 6: S ph i h p trong chu i cung ứng
Chương 7: S đ i mới của chu i cung ứng nh m
đáp ứng yêu c u của n n kinh t th i gian th c
Chương 8: Xác định cơ hội chu i cung ứng
Chương 9: Tạo d ng chu i cung ứng hướng đ n
l i th cạnh tranh
Chương 10: Tri n vọng của chu i cung ứng th i
gian th c
 LỜI GIỚI THIỆU

C
u n sách này đem lại cho bạn n n tảng v ng
ch c v nh ng khái niệm cơ bản của quản lý
chu i cung ứng. Tác giả sẽ giải thích nh ng
khái niệm trọng y u và các ví dụ th c t đ ứng dụng
nh ng khái niệm này. Khi đọc xong và g p cu n sách
lại, tôi hy vọng r ng các bạn sẽ n m đư c các y u t
c t lõi của quản lý chu i cung ứng đ làm việc cùng
nó.
Ba chương đ u tiên sẽ cung c p cho độc giả nh ng
nguyên lý mang tính cơ s và phương thức vận hành
của b t kỳ chu i cung ứng nào. B n chương ti p theo
trình bày nh ng kỹ thuật, công nghệ và phương tiện
đư c s dụng đ cải thiện quá trình vận hành nội bộ
và h p tác hiệu quả hơn với khách hàng cũng như
các nhà cung c p trong chu i cung ứng. Chương 7 sẽ
giới thiệu nh ng ý tư ng cụ th v việc s dụng công
nghệ thông tin và truy n thông xã hội cùng nh ng
trò chơi mô phỏng th i gian th c nh m khuy n
khích tính tương tác trong chu i cung ứng; ba
chương cu i sẽ cho các bạn th y làm th nào đ tìm
ki m nh ng cơ hội gây d ng chu i cung ứng và phản
ứng sao cho hiệu quả đ khai thác t i đa nh ng cơ
hội này. Nh ng nghiên cứu d a trên th c t (case
studies) đư c s dụng đ minh họa các thách thức
liên quan đ n chu i cung ứng, đ ng th i đưa ra giải
pháp cho nh ng thách thức đó. Các nghiên cứu và
giải pháp này sẽ đư c tập h p thành tài liệu, trình
bày trong ph n còn lại của cu n sách cùng cách ứng
dụng chúng trong nh ng tình hu ng kinh doanh
th c t .
Chu i cung ứng bao g m các doanh nghiệp và nh ng
hoạt động kinh doanh c n thi t đ thi t k , th c
hiện, phân ph i và s dụng một sản ph m hoặc dịch
vụ nào đó. Các doanh nghiệp phụ thuộc vào chu i
cung ứng của mình đ nhận đư c nh ng gì họ c n đ
t n tại và phát tri n. M i doanh nghiệp đ u thích
h p với một chu i cung ứng hoặc nhi u hơn, và
đóng góp một vai trò nào đó trong các chu i cung
ứng đó. T c độ thay đ i và s ti n hóa của thị trư ng
đã khi n các doanh nghiệp ngày càng nhận thức
đư c t m quan trọng của việc xác định nh ng chu i
cung ứng mà họ đang vận hành và hi u đư c vai trò
mà họ đang tham gia. Các doanh nghiệp học đư c
cách làm th nào đ xây d ng và tham gia vào nh ng
chu i cung ứng mạnh sẽ có l i th cạnh tranh đáng
k trên thị trư ng.
Cu n sách này hướng tới ba độc giả: chủ doanh
nghiệp – ngư i quy t định mô hình chu i cung ứng
phù h p cũng như chi phí bỏ ra cho nó; các nhà quản
lý và nhân viên – nh ng ngư i sớm muộn gì cũng
phải chịu trách nhiệm thi t lập và đi u hành một
ph n của chu i cung ứng; và cu i cùng là nh ng ai
mong mu n đư c nhanh chóng ti p cận các cơ hội
cũng như thách thức mà chu i cung ứng mang lại.
Nh ng khái niệm và kỹ thuật đư c trình bày đây
đ u r t thông dụng và ai cũng có th s dụng khi bàn
luận v đ tài quản lý chu i cung ứng.
B ng l i di n đạt mạch lạc, d hi u, Michael Hugos
đã giới thiệu nh ng khái niệm và kỹ thuật cơ bản
nh t trong quản trị chu i cung ứng. Cu n sách là
một tài liệu tham khảo vô cùng giá trị dành cho
nh ng ai đang khao khát tìm hi u v đ tài quản trị
chu i cung ứng hoặc mong mu n củng c thêm ki n
thức của mình. Thông qua việc đưa ra nhi u bài tập
tình hu ng cũng các chỉ d n kỹ thuật h u ích, tác giả
đã khéo léo minh họa cho cách thức s dụng chu i
cung ứng nh m đạt đư c mục tiêu đ ra của công ty.
Xin trân trọng giới thiệu tới bạn đọc!
Hà Nội, tháng 8 năm 2017
CÔNG TY C PH N SÁCH ALPHA.
 Chương 1
NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ
BẢN V QUẢN LÝ CHU I
CUNG ỨNG

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Hi u đư c th nào là một chu i cung ứng và nó
nhiệm vụ của nó là gì;
» Định nghĩa nh ng t chức khác nhau tham gia vào
chu i cung ứng;
» Thảo luận cách đ tích h p chu i cung ứng với
chi n lư c kinh doanh của công ty;
» B t đ u một cuộc đàm thoại thông minh v nh ng
v n đ quản lý chu i cung ứng trong công ty bạn.

KHÔNG CÓ GÌ HOÀN TOÀN MỚI, CHỈ LÀ SỰ TI N

HÓA MÀ THÔI

H
oạt động quản lý chu i cung ứng đư c d n
giải b i một vài khái niệm mà qua nhi u th
kỷ v n không m y thay đ i. Hàng trăm năm
trước, Napoleon đã nh n mạnh r ng: “Lương th c có
đ y đủ thì quân đội mới có sức mạnh đ chi n đ u.”1
Napoleon là một chi n lư c gia đại tài, và l i bình
luận này đã cho th y ông hi u r t rõ t m quan trọng
của đi u mà ngày nay chúng ta gọi là “chu i cung
ứng hiệu quả”. N u nh ng ngư i lính không đư c
cung c p lương thảo đ y đủ, sức chi n đ u của họ sẽ
bị suy giảm.
1Nguyên văn câu nói của Napoleon là: “An army
marches on its stomach.”
Cũng có một câu nói khác: “Nh ng ngư i không
chuyên gọi đó là chi n lư c và các chuyên gia gọi đó
là hậu c n.” Ngư i ta có th thảo luận v các chi n
lư c và chi n thuật táo bạo, nhưng ch ng v n đ nào
có th th c hiện đư c n u thi u đi s tính toán
nh m đáp ứng các nhu c u h ng ngày của đội quân,
t ngu n nhiên liệu, trang thi t bị, th c ph m, ch
và đạn dư c. Chính công việc h ng ngày của các sĩ
quan hậu c n và sĩ quan cung ứng mới quy t định s
thành bại của một đội quân. Đi u này có nhi u nét
tương đ ng với hoạt động kinh doanh.
Thuật ng “Quản trị chu i cung ứng” n i lên vào
cu i nh ng năm 1980 và đư c s dụng rộng rãi
trong nh ng năm 1990. Trước th i gian đó, hoạt
động kinh doanh s dụng các thuật ng như “hậu
c n” và “quản lý hoạt động” đ thay th . Một vài định
nghĩa liên quan đ n chu i cung ứng đư c đưa ra như
sau:
• “Một chu i cung ứng là s s p x p, b trí các công ty
đ mang sản ph m và dịch vụ đ n với thị trư ng.” –
Lambert, Stock, và Ellram, Nguyên lý cơ bản của
quản lý hậu c n (Fundamentals of Logistics
Management).
• “Một chu i cung ứng bao g m t t cả các giai đoạn
c u thành, tr c ti p hoặc gián ti p, trong việc đáp
ứng yêu c u của khách hàng. Chu i cung ứng không
chỉ bao g m các nhà sản xu t và cung ứng, mà còn
bao g m các nhà vận tải, kho hàng, nhà bán lẻ và
chính khách hàng.” – Chopra và Meindle, Chu i cung
ứng (Supply Chain, Second Edition).
• “Một chu i cung ứng là một mạng lưới của nh ng
đi u kiện và nh ng l a chọn phân ph i đư c th c
hiện dưới dạng chức năng mua s m nguyên liệu,
bi n đ i nh ng nguyên liệu này thành nh ng sản
ph m trung gian hay thành ph m, và s phân ph i
nh ng sản ph m hoàn thiện này đ n với khách
hàng.” – Ganeshan và Harrison, Nhập môn quản lý
chu i cung ứng (An Introduction to Supply Chain
Management).
N u đây thật s là nh ng gì mà chu i cung ứng th c
hiện thì chúng ta có th định nghĩa “quản lý chu i
cung ứng” là nh ng việc mà chúng ta làm đ tác
động đ n hoạt động của chu i cung ứng và đạt đư c
k t quả như mong mu n. Dưới đây là một vài định
nghĩa của quản lý chu i cung ứng:
• “(Quản lý chu i cung ứng là) s ph i h p một cách
có chi n lư c và có hệ th ng gi a nh ng chức năng
kinh doanh truy n th ng và nh ng chi n thuật
xuyên su t trong phạm vi một công ty, với mục đích
cải thiện k t quả kinh doanh dài hạn của các công ty
đơn lẻ cũng như toàn bộ chu i cung ứng.” – Mentzer,
DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith và Zacharia, Định
nghĩa quản lý chu i cung ứng (De ning Supply
Chain Management).
• “Quản lý chu i cung ứng là s k t h p của sản xu t,
hàng t n kho, địa đi m và vận tải gi a các bên tham
gia trong một chu i cung ứng đ đạt đư c s k t h p
t t nh t gi a s phản ứng với thị trư ng và hiệu quả
kinh doanh đ phục vụ thị trư ng t t nh t.” – L i
của tác giả.
Có một s khác biệt gi a khái niệm quản lý chu i
cung ứng và khái niệm v hoạt động hậu c n truy n
th ng. Hoạt động hậu c n (logistics) thư ng đ cập
tới nh ng hoạt động xảy ra trong phạm vi giới hạn
của riêng một t chức, trong khi chu i cung ứng đ
cập tới mạng lưới của nh ng công ty làm việc cùng
nhau và n i k t hoạt động của chúng đ cung ứng
sản ph m ra thị trư ng. Hoạt động hậu c n truy n
th ng sẽ đặt nhi u s tập trung vào các hoạt động
như mua s m, phân ph i, bảo dư ng và quản lý hàng
t n kho. Trong khi đó, quản trị chu i cung ứng bao
g m t t cả các hoạt động hậu c n truy n th ng và
các hoạt động b sung như marketing, phát tri n sản
ph m mới, tài chính, dịch vụ khách hàng.
Trong một cách nhìn rộng hơn v tư duy chu i cung
ứng, nh ng hoạt động b sung này gi đư c xem
như một ph n thi t y u đ phục vụ yêu c u của
khách hàng. Quản lý chu i cung ứng coi chu i cung
ứng và các t chức trong nó là nh ng th c th đơn lẻ.
Nó mang lại nh ng giải pháp hệ th ng cho việc tìm
hi u và quản lý các hoạt động khác nhau, c n thi t
cho việc n i k t dòng sản ph m và dịch vụ đ phục
vụ t t nh t nhu c u của khách hàng. Giải pháp hệ
th ng này có th cung c p một bộ khung giúp phản
ứng t t nh t với các yêu c u trong kinh doanh, vì
nh ng yêu c u này đôi lúc lại hoàn toàn đ i lập.
N u xem xét một cách độc lập, các yêu c u khác
nhau của chu i cung ứng thư ng đòi hỏi nh ng thứ
đ i lập nhau. Ch ng hạn, đ duy trì s thỏa mãn dịch
vụ của khách hàng mức độ cao sẽ đòi hỏi doanh
nghiệp duy trì một lư ng hàng t n kho lớn, nhưng
yêu c u cho việc vận hành hiệu quả lại đòi hỏi việc
giảm lư ng hàng t n kho. Chỉ khi nh ng yêu c u này
đư c đặt chung lại với nhau như một ph n của bức
tranh t ng th thì chúng ta mới tìm ra cách đ cân
b ng nh ng đòi hỏi khác nhau một cách hiệu quả
nh t.
Quản lý chu i cung ứng hiệu quả c n có s cải ti n
cùng lúc cả dịch vụ khách hàng và s hoạt động
hiệu quả của các công ty thuộc chu i cung ứng. Dịch
vụ khách hàng mức độ cơ bản nh t nghĩa là tỷ lệ
hoàn thành đơn hàng cao và n định, tỷ lệ giao hàng
đúng hạn cao và tỷ lệ khách hàng trả lại sản ph m
th p vì b t cứ lý do gì. Hiệu quả nội tại2 của các công
ty trong chu i cung ứng có nghĩa là nh ng t chức
này đạt đư c một tỷ lệ l i tức h p d n trên khoản
đ u tư của họ vào hàng t n kho và các tài sản khác,
đ ng th i họ tìm th y nh ng cách đ giảm chi phí
hoạt động và chi phí bán hàng.
2 Nguyên văn: internal e ciency.
Chúng ta có một khuôn m u cơ bản cho hoạt động
quản lý chu i cung ứng. M i chu i cung ứng có
nh ng loại thị trư ng riêng biệt, nh ng thách thức
hoạt động khác nhau, nhưng nh ng v n đ thì v n
gi ng nhau cho mọi trư ng h p. Các công ty trong
b t kỳ chu i cung ứng nào cũng phải đưa ra quy t
định đơn phương hoặc tập th , tùy vào hoạt động
của họ trong năm lĩnh v c:
1. Sản xu t – Thị trư ng có nhu c u đ i với sản ph m
nào? Nên sản xu t với s lư ng bao nhiêu và khi
nào? Hoạt động này bao g m việc tạo ra lịch sản xu t
t i ưu với việc xem xét công su t của nhà máy, cân
b ng sức lao động, quản lý ch t lư ng và bảo trì
trang thi t bị.
2. Hàng t n kho – Loại hàng t n kho nào nên đư c
d tr mọi công đoạn trong chu i cung ứng? Bao
nhiêu hàng t n kho nên đư c d tr dưới dạng
nguyên liệu thô, bán thành ph m hoặc thành ph m?
Hàng t n kho đóng vai trò như “bộ phận giảm xóc”
cho s thi u ch c ch n trong chu i cung ứng. Tuy
nhiên, gi hàng t n kho có th r t t n kém, vậy đâu
là lư ng hàng t n kho t t nh t và đâu là đi m tái đặt
hàng3?
3 Nguyên văn: reorder points.

3. Địa đi m – Nên đặt trang thi t bị sản xu t và d

tr hàng t n kho đâu? Đâu là nơi đem lại hiệu quả
chi phí t t nh t cho hoạt động sản xu t và d tr
hàng t n kho? Nên s dụng lại cơ s vật ch t, trang
thi t bị hiện tại hay xây d ng mới? Một khi các quy t
định này đư c đưa ra, chúng sẽ quy t định nh ng
cách thức cung c p sản ph m đ n ngư i tiêu dùng.
4. Vận tải – Làm th nào đ hàng t n kho đư c vận
chuy n t một địa đi m trong chu i cung ứng đ n
địa đi m khác? Vận tải b ng đư ng hàng không hoặc
đư ng bộ nhìn chung đ u nhanh và đáng tin cậy, tuy
nhiên lại khá t n kém. Giao hàng b ng đư ng bi n
hoặc đư ng s t thì ít t n kém hơn, nhưng th i gian
quá cảnh lâu và thi u bảo đảm hơn. S thi u bảo
đảm này phải đư c bù đ p lại b ng việc d tr một
lư ng hàng t n kho lớn hơn. Câu hỏi đặt ra đây là
m i loại hình vận tải sẽ thích h p đ s dụng khi
nào?
5. Thông tin – Bao nhiêu d liệu nên đư c thu thập
và bao nhiêu thông tin nên đư c chia sẻ? Thông tin
chính xác và đúng lúc đóng vai trò then ch t trong
việc k t n i và đưa ra quy t định t i ưu. Với nh ng
thông tin t t, nhà quản lý có th đưa ra các quy t
định hiệu quả hơn v việc nên sản xu t gì và sản
xu t bao nhiêu, nơi nào đặt hàng t n kho và đâu là
cách t t nh t đ vận chuy n chúng.
T ng h p nh ng quy t định này sẽ xác định khả
năng và hiệu quả cho chu i cung ứng của một công
ty. Việc công ty đó có th làm gì và cạnh tranh trong
thị trư ng như th nào phụ thuộc r t nhi u vào hiệu
quả của chu i cung ứng mà nó đang s h u. N u
chi n lư c của công ty nh m phục vụ một thị trư ng
cạnh tranh d a vào giá, t t hơn h t họ nên có chu i
cung ứng thích h p cho chi phí th p. N u chi n lư c
công ty nh m vào một phân khúc thị trư ng cạnh
tranh d a vào dịch vụ khách hàng và s tiện dụng,
công ty nên có chu i cung ứng thích h p cho việc
phản ứng nhanh với thị trư ng. Công ty đư c định vị
như th nào, mục tiêu là gì đư c hình thành b i
chu i cung ứng và b i thị trư ng mà nó phục vụ.
CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA CHU I CUNG ỨNG
Hai cu n sách có nhi u ảnh hư ng, trong đó xác
định nh ng nguyên t c và giải pháp th c hành quản
lý chu i cung ứng là cu n Mục tiêu4 của Eliyahu M.
Goldratt và cu n Quản lý chu i cung ứng: Chi n
lư c, Lập k hoạch và Hoạt động5 đư c vi t b i Sunil
Chopra và Peter Meindl. Cu n Mục tiêu khám phá và
đưa ra câu trả l i cho v n đ t i ưu hóa hoạt động
trong b t kỳ hệ th ng kinh doanh nào, cho dù nó là
hoạt động sản xu t, cho vay th ch p hay quản lý
chu i cung ứng. Cu n Quản lý chu i cung ứng:
Chi n lư c, Lập k hoạch và Hoạt động thì mô tả chi
ti t nh ng khái niệm và kỹ thuật chuyên ngành.
H u h t nh ng nội dung trong chương này và hai
chương ti p theo đ u đư c trình bày chi ti t hơn
trong hai cu n sách k trên.
4 Tên g c: The Goal.
5 Tên g c: Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operation.
TRONG THỰC T
Alexander Đại Đ luôn th c hiện các chi n dịch d a
vào khả năng đặc biệt của quân đội của ông, và
nh ng đi u này đư c th c hiện b i việc quản trị
chu i cung ứng hiệu quả. Theo tinh th n của câu nói
“Nh ng ngư i không chuyên gọi đó là chi n lư c và
nh ng chuyên gia gọi đó là hậu c n”, chúng ta hãy
nhìn vào chi n dịch của Alexander Đại Đ . N u các
bạn nghĩ r ng s vĩ đại của ông chỉ nh vào khả năng
nghĩ ra nh ng nước c táo bạo và đưa ra các quy t
định dũng cảm, xin hãy nghĩ lại. Alexander là bậc
th y v quản lý chu i cung ứng và ông không th
thành công n u không có nó. Các tác giả th i Hy Lạp
và La Mã ghi chép lại nh ng công trạng của ông đ
cập r t ít v việc làm th nào Alexander đảm bảo
ngu n cung cho binh sĩ của mình. Nhưng cũng t
nh ng tài liệu này, nhi u chi ti t vụn vặt có th đư c
ghép lại với nhau đ cho th y bức tranh v chu i
cung ứng t ng th của Alexander, trả l i cho câu hỏi
làm th nào vị hoàng đ trẻ tu i có th quản lý
chúng. Một nhà s học hiện đại, Donald Engels, đã
nghiên cứu chủ đ này trong cu n sách của ông:
Alexander Đại Đ và hoạt động hậu c n của quân đội
Macedonia c đại6.
6 Tên g c: Alexander the Great and the Logistics of
the Macedonian Army.
Ông b t đ u b ng cách chỉ ra r ng trong b i cảnh và
đi u kiện công nghệ của th i Alexander Đại Đ ,
nh ng chi n lư c và chi n thuật của vị hoàng đ xứ
Macedonia có quan hệ r t mật thi t với năng l c duy
trì ngu n cung ứng và vận hành một t chức tinh
gọn, hiệu quả. Th i đó, cách duy nh t đ vận chuy n
một lư ng lớn hàng hóa là ch b ng nh ng chi c
thuy n có khả năng vư t đại dương hoặc b ng
nh ng chi c thuy n nhỏ đi trên sông. N u phải tác
chi n cách xa nh ng con sông và b bi n, một đội
quân phải tìm cách đ s ng sót trên đ t li n trong
su t hành trình mà đội quân đó đi qua. Lương thảo
sẽ giảm xu ng nhanh chóng n u dùng xe bò, xe ng a
th hàng, b i vì chính động vật cũng phải ăn và
ch ng bao lâu sẽ tiêu thụ t t cả thức ăn và ngu n
nước mà chúng đang ch theo, tr khi có nh ng
đ ng cỏ đ chúng gặm dọc đư ng.
Quân đội của Alexander có th đạt đư c nh ng
thành công huy hoàng là b i họ có th quản lý chu i
cung ứng r t t t. Quân đội của Alexander có một c u
trúc hậu c n hoàn toàn khác với nh ng đội quân
cùng th i. Ở nh ng đội quân khác, s phu dịch đi
theo phục vụ thư ng nhi u không kém s binh lính
th c chi n, b i vì đội quân phải di chuy n cùng một
s lư ng lớn gia súc và xe th đ mang theo trang
thi t bị, nhu y u ph m cũng như con ngư i đ quản
lý chúng. Trong đội quân của Macedonia, việc s
dụng xe th bị hạn ch nghiêm ngặt. Các chi n binh
đư c hu n luyện đ t mang trang thi t bị và nhu
y u ph m. Nh ng đội quân th i b y gi không đòi
hỏi binh lính phải mang theo nh ng gói hàng nặng
như vậy, nhưng họ phải trả giá cho đi u này b i
nh ng đoàn xe ch hàng khi n cho s cơ động của
họ bị giảm đi đáng k . C u trúc hậu c n mới của
quân đội Macedonia khi n cho họ tr thành đội quân
nhanh nhẹn, tinh gọn và cơ động nh t của th i kỳ
đó. Họ có th th c hiện nh ng cuộc t n công chớp
nhoáng trước khi kẻ địch nhận ra đi u gì đang di n
ra. B i vì binh lính của Alexander có th di chuy n
nhanh nên ông có th tận dụng khả năng này đ s
dụng nh ng chi n thuật b t ng và chi m ưu th dù
đ i phương hơn h n v s lư ng.
Bức tranh v cách Alexander quản trị chu i cung ứng
th c s r t thú vị. Ch ng hạn, một s ngu n tư liệu
lịch s đã đ cập r ng trước khi ti n vào một vùng
lãnh th mới, ông sẽ ch p nhận s đ u hàng của
ngư i cai trị vùng đ t đó và s p x p trước với họ v
lư ng quân nhu mà đội quân của ông c n. N u một
lãnh th không ch p nhận đ u hàng trước,
Alexander sẽ không vội vàng s dụng h t binh l c
của mình đ đánh chi m vùng đ t đó. Nhà vua
không bao gi mạo hi m đặt quân đội của mình vào
nguy cơ th t bại vì thi u nhu y u ph m. Thay vào
đó, ông sẽ thu thập tin tình báo v nh ng tuy n
đư ng, các ngu n tài nguyên và th i ti t của khu
v c; sau đó xu t quân với một l c lư ng nhỏ nhưng
cơ động đ gây b t ng cho đ i thủ. Đội quân chính
sẽ v n lại phía sau, một nơi có lương thảo đ y đủ
cho đ n khi Alexander đảm bảo ngu n cung đ y đủ
cho đội quân chính. B t cứ khi nào thi t lập một căn
cứ mới, quân đội của Alexander đ u tìm một nơi có
th d dàng ti p cận với các con sông và cảng bi n.
Sau đó, tàu t nh ng vùng khác của đ ch sẽ mang
một lư ng lớn quân nhu đ cung c p cho quân đội.
Đội quân luôn luôn án binh b t động vào mùa đông
cho đ n vụ thu hoạch đ u tiên của năm mới đ
ngu n cung th c ph m đư c đảm bảo. Khi hành
quân, đội quân của Alexander tránh nh ng vùng
không có dân cũng như nh ng vùng khô hạn, họ ưu
tiên di chuy n qua các thung lũng ven sông và
nh ng vùng đông dân cư đ ng a có th ăn cỏ và
quân lính có th trưng thu nhu y u ph m dọc đư ng
đi.
Alexander Đại Đ có một t m hi u bi t sâu rộng v
khả năng và giới hạn của chu i cung ứng mà ông
n m trong tay. Ông đã học cách xây d ng chi n lư c
và s dụng chi n thuật d a trên sức mạnh đặc biệt
mà hệ th ng hậu c n và chu i cung ứng của ông có
th cung c p; ông cũng th c hiện nh ng giải pháp đ
bù đ p cho các khi m khuy t trong chu i cung ứng
của mình. Nh ng đ i thủ của nhà vua thư ng có l c
lư ng lớn hơn và chi n đ u trên lãnh th của họ. Tuy
nhiên, l i th của họ bị hạn ch ph n nào b i chu i
cung ứng thi u hiệu quả và vụng v . Đi u này đã hạn
ch khả năng của họ trong việc phản ứng và đưa ra
các quy t định đ i phó với cuộc hành quân của
Alexander.
Như chúng ta th y trong ph n trước, có năm lĩnh
v c trong đó công ty có th đưa ra nh ng quy t định
có tác dụng định hình khả năng của chu i cung ứng
mà họ quản lý: Sản xu t, Hàng t n kho, Địa đi m,
Vận tải và Thông tin. Chopra và Meindl đã định
nghĩa b n lĩnh v c đ u tiên và tôi là ngư i b sung
lĩnh v c thứ năm, cả năm lĩnh v c này đư c xem là
các nhân t mà chúng ta có th quản lý, nh m tạo ra
nh ng khả năng mà chúng ta c n có một chu i
cung ứng.
Đ quản lý hiệu quả một chu i cung ứng, đi u đ u
tiên c n lưu ý đó là hi u bi t v m i nhân t và cách
thức vận hành của nó. M i nhân t đ u có khả năng
ảnh hư ng tr c ti p đ n chu i cung ứng, hãy b t đ u
với việc xem xét t ng nhân t một.
Sản xu t
Sản xu t nói đ n khả năng tạo ra và lưu tr sản
ph m của chu i cung ứng. Phương tiện sản xu t bao
g m các nhà máy và nhà kho. Đi u cơ bản của các
nhà quản lý khi đưa ra các quy t định sản xu t là làm
th nào đ giải quy t đư c v n đ thương mại gi a
s phản ứng nhanh7 và tính hiệu quả8. N u nhà máy
và nhà kho đư c xây d ng với công su t dư th a,
chúng có th r t linh động và phản ứng nhanh
chóng với s bi n động của nhu c u thị trư ng. Còn
nh ng phương tiện sản xu t đã đư c tận dụng t i đa
hoặc g n t i đa công su t sẽ không th phản ứng d
dàng trước nh ng bi n động v nhu c u sản ph m.
Công su t dư th a là công su t không đư c s dụng
và không tạo ra doanh s . Vì vậy, càng có nhi u công
su t dư th a thì quá trình vận hành càng tr nên
kém hiệu quả.
7 Nguyên văn: responsiveness.

8 Nguyên văn: e ciency.

Nh ng nhà máy c n đư c xây d ng sao cho phù h p
với hai phương pháp sản xu t sau:
1. Tập trung vào sản ph m – Nhà máy th c hiện
chi n lư c tập trung sản ph m sẽ th c hiện nh ng
hoạt động c n thi t đ tạo ra một dòng sản ph m
nào đó, t việc ch tạo linh kiện đ n l p ráp linh kiện
thành sản ph m hoàn chỉnh.
2. Tập trung vào chức năng – Phương pháp tập trung
vào chức năng chú trọng th c hiện một vài hoạt
động như chỉ làm một nhóm sản ph m đư c chọn
l a, hoặc chỉ làm công đoạn l p ráp. Nh ng chức
năng này có th đư c áp dụng đ tạo ra nhi u loại
sản ph m khác nhau.
Một phương pháp thiên v sản ph m có xu hướng
tạo ra s chuyên môn v một loạt các sản ph m,
nhưng sẽ phải trả giá cho s thi u chuyên môn hóa
v chức năng. Phương pháp thiên v chức năng lại
làm tăng tính chuyên môn một vài chức năng nào
đó thay vì chuyên môn một sản ph m cụ th . Các
công ty phải quy t định xem giải pháp nào (hoặc s
k t h p của cả hai giải pháp) sẽ cung c p cho họ khả
năng và tính chuyên môn mà họ c n thi t đ phản
ứng t t nh t với nhu c u khách hàng.
Cũng gi ng như nh ng nhà máy, các kho hàng cũng
đư c xây d ng theo nh ng phương pháp khác nhau.
Có ba phương pháp trong việc xây d ng kho hàng:
1. D tr lưu kho (SKU storage) – Trong phương pháp
truy n th ng này, t t cả các sản ph m cùng loại đư c
d tr cùng nhau. Đây là một phương pháp d tr
hiệu quả và d hi u.
2. D tr theo ngành ngh (Job Lot Storage) – Trong
phương pháp này, t t cả nh ng sản ph m có liên
quan đ n nhu c u của một đ i tư ng khách hàng
nào đó, hoặc có liên quan đ n nhu c u của một loại
công việc nào đó đư c d tr cùng nhau. Đi u này
giúp hoạt động l y hàng t n hoặc đóng gói hiệu quả
hơn nhưng thư ng đòi hỏi nhi u không gian d tr
hàng hơn phương pháp d tr lưu kho truy n th ng.
3. Trung chuy n qua kho9 (Crossdocking) – Một
phương pháp mà ngư i th c hiện tiên phong là Wal-
Mart với mục đích nâng cao hiệu quả trong chu i
cung ứng của họ. Trong phương pháp này, sản ph m
không th c s đư c lưu tr tại kho. Thay vào đó, kho
đư c s dụng đ ti n hành một quy trình, trong đó
xe tải t nhà cung c p ch nh ng chuy n hàng với s
lư ng lớn đ n và d xu ng tại đây. Sau đó, nh ng
chuy n hàng lớn này đư c chia ra thành nh ng lô
hàng nhỏ hơn. Nh ng lô hàng nhỏ hơn của các sản
ph m khác nhau sẽ đư c tập h p lại theo nhu c u
trong ngày và nhanh chóng đư c ch đ n nh ng địa
đi m cu i cùng.
9 Thuật ng này cho đ n nay v n chưa đư c dịch
sang ti ng Việt một cách chu n m c nên đây
chúng tôi tạm dịch theo cách định nghĩa của tác giả.
Hàng t n kho
Hàng t n kho xu t hiện kh p chu i cung ứng và
bao g m mọi thứ, t nguyên liệu thô đ n các thành
ph m n m trong tay nhà sản xu t, nhà phân ph i và
nhà bán lẻ trong một chu i cung ứng. Một l n n a,
nhà quản lý phải định vị họ n m vị trí nào đ cân
b ng gi a s phản ứng nhanh và tính hiệu quả. Gi
một lư ng lớn hàng t n kho cho phép công ty hoặc
toàn bộ chu i cung ứng có đư c s phản ứng nhanh
với bi n đ i trong nhu c u khách hàng. Tuy nhiên,
sản xu t và lưu tr hàng t n kho là một bài toán chi
phí và đ đạt đư c một mức độ hiệu quả cao, chi phí
hàng t n kho nên đư c gi mức th p nh t có th .
Có ba quy t định cơ bản c n phải th c hiện khi xét
đ n việc gi hàng t n kho:
1. Hàng t n kho theo chu kỳ (Cycle inventory) – Đây
là lư ng hàng t n kho c n thi t đ đáp ứng nhu c u
khách hàng trong giai đoạn gi a nh ng l n mua sản
ph m. Các công ty có xu hướng sản xu t và mua
nh ng lô hàng lớn đ đạt đư c l i th kinh t nh
quy mô. Tuy nhiên, nh ng lô hàng lớn cũng khi n
cho chi phí chuyên ch ngày càng tăng. Chi phí
chuyên ch đ n t chi phí đ d tr , quản lý và bảo
hi m hàng t n kho. Nh ng nhà quản lý luôn phải đ i
diện với th thách trong việc cân b ng gi a l i ích
của chi phí đặt hàng và giá mua giảm xu ng với chi
phí vận tải của hàng t n kho luân chuy n tăng lên
n u mua hàng s lư ng lớn.
2. Hàng t n kho an toàn (Safety inventory) – Hàng
t n kho đóng vai trò như bộ phận giảm xóc đ đ i
phó với s thi u ch c ch n. N u d báo nhu c u nào
cũng chính xác đ n độ hoàn hảo thì loại hàng t n
kho duy nh t c n có là hàng t n kho theo chu kỳ.
Nhưng vì d báo chỉ mang tính tương đ i, nên
chúng ta đ i phó với s thi u ch c ch n này b ng
cách gi hàng t n kho nhi u hơn đ phòng trư ng
h p nhu c u đột nhiên lớn hơn d báo. Trong trư ng
h p này, c n cân nh c gi a chi phí d tr hàng t n
kho so với doanh s bị m t đi do thi u hụt hàng t n
kho.
3. Hàng t n kho theo mùa (Seasonal inventory) – Đây
là hàng t n kho đư c tr theo nh ng d báo v s
tăng nhu c u thị trư ng một th i đi m nào đó
trong năm. Ch ng hạn, có th đoán đư c nhu c u
cho các ch t phụ gia ch ng đông10 sẽ tăng lên trong
mùa đông. Ví dụ, một công ty sản xu t ch t phụ gia
ch ng đông có tỷ lệ sản xu t c định và phải t n
nhi u chi phí n u mu n thay đ i, thì công ty đó sẽ c
g ng sản xu t sản ph m một tỷ lệ n định su t
năm và tăng lư ng hàng t n kho trong giai đoạn nhu
c u th p đ bù lại cho giai đoạn nhu c u cao vư t
qua tỷ lệ sản xu t của nó. Một giải pháp thay th cho
việc d tr hàng t n kho theo th i vụ là đ u tư xây
d ng nh ng cơ s sản xu t có tính linh hoạt đ có
th nhanh chóng thay đ i tỷ lệ sản xu t các sản
ph m khác nhau nh m phản ứng lại s gia tăng nhu
c u trên thị trư ng. Trong trư ng h p này, c n cân
nh c gi a chi phí của việc d tr hàng t n kho theo
th i vụ và chi phí của việc xây d ng cơ s sản xu t có
tính linh hoạt.
10 Nguyên văn: antifreeze.

Địa đi m
Địa đi m tức là vị trí địa lý của các cơ s trong chu i
cung ứng. Nó cũng bao g m quy t định v việc cơ s
nào sẽ ti n hành nh ng hoạt động cụ th nào. S cân
b ng gi a s phản ứng nhanh (responsiveness) và
hiệu quả (e ciency) đây chính là quy t định có
nên tập trung mọi hoạt động một vài địa đi m đ
đạt l i th kinh t nh quy mô và s hiệu quả, hay
nên chia nhỏ hoạt động đ n nhi u địa đi m khác
nhau g n với khách hàng và nhà cung ứng, đ nh ng
hoạt động có tính phản ứng t t hơn.
Khi ra quy t định v vị trí địa lý, ngư i quản lý c n
xem xét một loạt các nhân t có liên quan đ n địa
đi m đó, bao g m chi phí hạ t ng doanh nghiệp, chi
phí lao động, kỹ năng s n có của l c lư ng lao động,
đi u kiện cơ s hạ t ng xung quanh, thu và các loại
phí, s g n gũi v mặt địa lý với nhà cung c p và
khách hàng. Quy t định v mặt địa đi m thư ng là
quy t định mang tính chi n lư c, b i vì chúng sẽ
tiêu t n một lư ng lớn ti n bạc cho nh ng k hoạch
dài hạn.
Quy t định v địa đi m có tác động mạnh đ n chi phí
và nh ng đặc đi m hoạt động của chu i cung ứng.
Một khi kích thước, s lư ng và địa đi m của các cơ
s trong chu i cung ứng đư c quy t định, đi u đó
cũng sẽ định nghĩa s lư ng nh ng lộ trình khả thi
mà qua đó sản ph m có th đ n tay khách hàng cu i
cùng. Quy t định v địa đi m phản ánh chi n lư c cơ
bản của công ty trong việc xây d ng và phân ph i
sản ph m đ n với thị trư ng.
Vận tải
Ph n này nói v s di chuy n gi a nh ng cơ s khác
nhau trong một chu i cung ứng, t nguyên liệu thô
đ n thành ph m. Trong công tác vận tải, s cân b ng
gi a phản ứng nhanh và tính hiệu quả đư c th hiện
trong việc chọn l a phương thức vận chuy n. Nh ng
phương tiện nhanh như máy bay thì r t linh hoạt
trong việc đáp ứng nhu c u thị trư ng nhưng cũng
r t đ t đỏ. Nh ng phương tiện chậm hơn như tàu
thủy hay xe l a có l i v mặt chi phí nhưng lại thi u
tính phản ứng nhanh với thị trư ng. Vì chi phí vận
tải có th ng n đ n một ph n ba chi phí hoạt động
của chu i cung ứng, vậy nên quy t định đư c đưa ra
đây là r t quan trọng.
Có sáu phương tiện vận tải cơ bản mà công ty có th
l a chọn:
1. Tàu thủy – Hiệu quả v mặt chi phí nhưng lại là
phương tiện vận tải chậm nh t. Hạn ch của tàu
thủy là chỉ s dụng đư c nh ng nơi có giao thông
đư ng thủy như cảng bi n hoặc kênh đào.
2. Xe l a – R t có l i v mặt chi phí nhưng cũng r t
chậm. Nó cũng bị giới hạn khi chỉ s dụng đư c gi a
nh ng nơi có đư ng s t.
3. Đư ng ng – Có th r t hiệu quả nhưng bị giới hạn
cho một vài loại hàng hóa lỏng hoặc khí như nước,
d u, khí t nhiên.
4. Xe tải – Tương đ i nhanh và r t cơ động. Xe tải có
th đi đ n h u h t mọi nơi. Chi phí của loại phương
tiện này có thiên hướng thay đ i theo s bi n động
của giá nhiên liệu, đi u kiện của đư ng sá.
5. Máy bay – Có tính phản ứng nhanh r t cao. Tuy
nhiên nó cũng là loại phương tiện đ t đỏ nh t và bị
giới hạn b i s s n có của hạ t ng sân bay.
6. Vận chuy n b ng điện – Là loại hình vận chuy n
nhanh nh t bên cạnh việc linh hoạt và hiệu quả v
mặt chi phí. Tuy nhiên nó chỉ thích h p với một vài
loại sản ph m như năng lư ng điện, d liệu và
nh ng sản ph m t d liệu kỹ thuật s như âm nhạc,
hình ảnh và văn bản. Một ngày nào đó n u công
nghệ cho phép chuy n vật ch t thành năng lư ng và
sau đó tr thành vật ch t thì nó hoàn toàn có th vi t
lại lý thuy t và th c ti n của quản lý chu i cung ứng.
D a vào nh ng phương tiện vận tải khác nhau này
và vị trí của các cơ s trong chu i cung ứng, nhà
quản lý c n thi t k nh ng lộ trình và mạng lưới cho
việc vận chuy n sản ph m. Lộ trình là con đư ng mà
sản ph m đư c vận chuy n qua, còn mạng lưới là tập
h p của nh ng lộ trình và các cơ s đư c n i k t b i
nh ng lộ trình này. Có một quy luật t ng quát đó là,
đ i với nh ng sản ph m có giá trị càng cao (như
thi t bị điện t hoặc dư c ph m), thì mạng lưới vận
tải càng nên tập trung vào s phản ứng nhanh và đ i
với nh ng sản ph m càng có giá trị th p (đ i với
hàng hóa kh i lư ng lớn như lúa, g ), thì hệ th ng
càng nên tập trung tính hiệu quả.
Thông tin
Thông tin là nhân t căn bản mà d a vào đó, nh ng
quy t định liên quan đ n b n nhân t còn lại của
chu i cung ứng sẽ đư c hình thành. Nó là s k t n i
của t t cả các hoạt động trong một chu i cung ứng.
N u s k t n i này đủ mạnh một mức nh t định
(như d liệu chính xác, kịp th i và hoàn thiện), thì
các công ty trong chu i cung ứng có th đưa ra
nh ng quy t định t t cho các hoạt động của họ. Đi u
này cũng có xu hướng t i đa hóa l i nhuận của toàn
bộ chu i cung ứng. Đó là cách mà thị trư ng chứng
khoán hoặc nh ng thị trư ng t do khác vận hành
và chu i cung ứng cũng có cùng nh ng đặc tính
năng động như vậy của thị trư ng.
Thông tin đư c s dụng cho hai mục đích trong b t
cứ chu i cung ứng nào:
1. Liên k t nh ng hoạt động h ng ngày có liên quan
đ n việc th c hiện chức năng của b n nhân t chính
thúc đ y chu i cung ứng: sản xu t, hàng t n kho, địa
đi m và vận tải. Nh ng công ty trong cùng một
chu i cung ứng s dụng các d liệu có s n v cung
ứng sản ph m và v nhu c u đ quy t định lịch sản
xu t hàng tu n, mức hàng t n kho, lộ trình vận
chuy n và địa đi m tr hàng.
2. D báo và lập k hoạch đ đoán trước nhu c u
tương lai. Thông tin có s n đư c s dụng đ th c
hiện nh ng d báo chi n thuật, nh m thi t lập lịch
sản xu t và th i gian bi u h ng tháng và h ng quý.
Thông tin cũng đư c s dụng cho nh ng d báo
chi n lư c, nh m hướng d n đưa ra quy t định v
việc có nên xây d ng cơ s mới, có tham gia thị
trư ng mới hay rút chân ra khỏi thị trư ng hiện tại
hay không.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 01
CÁC NHÂN T CHÍNH CỦA CHU I CUNG ỨNG

KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG VÀ TÍNH HIỆU QUẢ

S k t h p đúng đ n gi a khả năng phản ứng và tính
hiệu quả trong t ng nhân t trên đây sẽ giúp chu i
cung ứng “tăng thông lư ng sản ph m, đ ng th i
giảm cả hàng t n kho và chi phí vận hành”.
M i thị trư ng hoặc nhóm khách hàng có nh ng tập
h p nhu c u cụ th . Nh ng chu i cung ứng phục vụ
các thị trư ng khác nhau c n phản ứng một cách
hiệu quả đ i với nh ng nhu c u này. Một vài thị
trư ng yêu c u và s n sàng trả phí cao cho việc phản
ứng nhanh, nh ng thị trư ng khác lại đòi hỏi
chu i cung ứng hiệu quả cao. Tác động t ng th
của nh ng quy t định có ảnh hư ng đ n m i nhân
t sẽ quy t định chu i cung ứng phục vụ t t thị
trư ng của nó như th nào và l i nhuận ra sao cho
nh ng ngư i tham gia vào chu i cung ứng đó.
Trong phạm vi một công ty riêng biệt, s cân b ng
gi a s phản ứng nhanh và tính hiệu quả bao g m
việc đánh giá l i ích mà thông tin t t mang lại so với
chi phí đ có đư c thông tin đó. Một lư ng thông tin
chính xác và đ y đủ có th giúp đưa ra quy t định
vận hành hiệu quả và d báo nhu c u t t hơn, tuy
nhiên chi phí cho việc xây d ng và l p đặt hệ th ng
truy n thông tin có th sẽ r t cao.
Trong phạm vi một chu i cung ứng, s cân b ng
gi a s phản ứng nhanh và tính hiệu quả là một
trong nh ng nhân t quy t định bao nhiêu thông tin
nên đư c chia sẻ cho các công ty khác và bao nhiêu
thông tin nên đư c gi lại. Càng nhi u thông tin v
ngu n cung sản ph m, nhu c u khách hàng, d báo
thị trư ng và lịch sản xu t mà các công ty chia sẻ với
nhau, mọi ngư i càng có th phản ứng nhanh hơn
với thị trư ng. Tuy nhiên, việc cân b ng s m rộng
này là đi u đáng quan ngại khi mà thông tin của
công ty có th bị các đ i thủ s dụng đ ch ng lại họ.
Nh ng chi phí ti m tàng có liên quan đ n s cạnh
tranh ngày càng tăng cũng sẽ gây hại cho l i nhuận
của một công ty.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Wal-Mart là một công ty đư c định hình b i chính
chu i cung ứng của nó và s hiệu quả của chu i
cung ứng đã giúp Wal-Mart có vị trí đứng đ u trong
thị trư ng mà nó phục vụ.
Sam Walton đã quy t định xây d ng một công ty
phục vụ thị trư ng đại chúng và cạnh tranh d a vào
giá. Ông đã làm đư c như vậy b ng cách tạo ra một
trong nh ng chu i cung ứng hiệu quả nh t th giới.
C u trúc và s vận hành của công ty này đư c định
hình b i nhu c u giảm chi phí và tăng năng su t đ
nó có th chuy n nh ng khoản ti t kiệm này cho
khách hàng dưới hình thức giá hàng hóa th p. Kỹ
thuật mà Wal-Mart đi tiên phong bây gi đang đư c
s dụng rộng rãi b i nh ng đ i thủ và các công ty
khác đang phục vụ trong nh ng thị trư ng hoàn
toàn khác biệt (so với thị trư ng của Wal-Mart).
Wal-Mart đã phát tri n nh ng khái niệm mà ngày
nay đã tr thành tiêu chu n. R t nhi u trong s đó
tr c ti p đ n t cách mà công ty xây d ng và vận
hành chu i cung ứng của họ. Chúng ta hãy cùng xem
xét b n khái niệm như sau:
Chi n lư c m rộng mạng lưới xoay quanh trung
tâm phân ph i.
Trao đ i d liệu điện t với nhà cung c p.
Mô hình đại siêu thị.
“Giá th p m i ngày”.
Chi n lư c m rộng mạng lưới c a hàng xung quanh
trung tâm phân ph i là chìa khóa đ Wal-Mart tham
gia vào một thị trư ng mới v mặt địa lý. Công ty tìm
ki m nh ng khu v c có th h tr cho cả một nhóm
c a hàng mới chứ không chỉ cho một c a hàng mới
đơn lẻ. Ti p theo, công ty sẽ m một trung tâm phân
ph i vị trí trung tâm khu v c, sau đó m một c a
hàng đ u tiên cùng khu v c vào cùng th i đi m.
Trung tâm phân ph i gi vị trí đ u não của chu i
cung ứng trong việc thâm nhập vùng lãnh th mới.
Nó h tr việc m rộng nhi u hơn nh ng c a hàng
mới trong khu v c với một chi phí tăng thêm r t
th p. Nh ng khoản ti t kiệm này sẽ đư c chuy n
sang khách hàng. Việc s dụng EDI11 với nhà cung
c p đem lại cho công ty hai l i ích đáng k : trước
tiên, đi u này giúp c t giảm chi phí giao dịch liên
quan đ n đặt hàng sản ph m và trả ti n hóa đơn.
Việc đặt hàng và trả ti n hóa đơn h u h t đư c quy
định r t rõ và là nh ng hoạt động h ng ngày có th
đư c th c hiện hiệu quả thông qua EDI; l i ích thứ
hai là nh ng k t n i điện t với nhà cung c p như
vậy giúp Wal-Mart có đư c s quản lý và tính liên k t
cao hơn trong việc lên lịch và ti p nhận nh ng
chuy n giao hàng. Đi u này giúp Wal-Mart duy trì
một dòng lưu thông hàng hóa n định khi các nhà
cung c p giao sản ph m đúng hẹn, không bị nh m
l n và đ n đúng trung tâm phân ph i. Mô hình đại
siêu thị cho phép Wal-Mart k t h p c a hàng với nhà
kho trong cùng một cơ s và thu đư c nh ng l i ích
vận hành to lớn. Một đại siêu thị có kích thước đủ
rộng đ chứa lư ng lớn hàng t n kho như một nhà
kho. Và vì hàng t n kho cùng địa đi m khách hàng
mua s m nên không có s trì hoãn hay phát sinh chi
phí vận chuy n sản ph m t nhà kho đ n c a hàng.
Một l n n a, khoản ti t kiệm này đư c dùng đ phục
vụ khách hàng.
11 Trao đ i d liệu điện t (Electronic Data
Interchange - EDI) là s truy n thông tin t máy tính
g i đ n máy tính nhận b ng phương tiện điện t ,
trong đó có s dụng một s định dạng chu n nh t
định nào đó. EDI là hình thức thương mại điện t
đ u tiên đư c s dụng trong doanh nghiệp, và đã t n
tại nhi u năm trước đây, trước khi chúng ta nói tới
thuật ng thương mại điện t .
“Giá rẻ m i ngày” là cách đ đạt đư c hai mục đích.
Đi u đ u tiên là nh m nói với nh ng khách hàng
nhạy cảm v giá r ng, họ sẽ luôn mua đư c sản
ph m với giá t t nh t. Họ không c n tìm ki m b t
cứ nơi đâu hoặc đ i nh ng dịp giảm giá đặc biệt. Tác
động của thông điệp này với khách hàng giúp Wal-
Mart đạt đư c mục tiêu thứ hai, đó là d báo chính
xác doanh s sản ph m. B ng cách loại bỏ nh ng dịp
bán hàng đặc biệt và đảm bảo với khách hàng họ sẽ
đư c mua sản ph m giá rẻ, Wal-Mart đã triệt tiêu s
bi n động của doanh s bán lẻ và giúp cho thị trư ng
tr nên n định, d d báo hơn. Qua đó, các c a hàng
sẽ có thêm nhi u khả năng đáp ứng nhu c u của
khách hàng. N u nhìn một cách riêng rẽ, m i khái
niệm trong b n khái niệm trên đ u có tác dụng,
nhưng sức mạnh th c s của chúng lại n m việc s
dụng k t h p cùng nhau. Chúng k t h p lại đ hình
thành một chu i cung ứng có tác dụng thúc đ y quá
trình kinh doanh t đi u ti t. M i khái niệm đư c
xây d ng d a trên sức mạnh của nh ng khái niệm
còn lại và tạo nên một mô hình kinh doanh mạnh
mẽ, giúp Wal-Mart chi m th thư ng phong trên thị
trư ng.
Dư ng như có s tương đ ng r t lớn gi a Wal-Mart
và Alexander Đại Đ . Cả hai đ u xây d ng và phát
tri n nh ng chu i cung ứng r t hiệu quả; đi u này
đã tr thành m u ch t làm nên thành công của họ.
SỰ TI N BỘ TRONG C U TRÚC CỦA MỘT CHU I
CUNG ỨNG
Các bên tham gia trong một chu i cung ứng liên tục
đưa ra nh ng quy t định có ảnh hư ng đ n cách
quản lý năm nhân t then ch t của chu i cung ứng.
M i t chức đ u c g ng t i đa hóa k t quả trong việc
tận dụng nh ng nhân t then ch t này thông qua
việc k t h p gi a thuê ngoài, h p tác và năng l c nội
bộ. Trong nh ng thị trư ng đang thay đ i nhanh
chóng hiện nay, một công ty thư ng sẽ tập trung vào
nh ng gì họ cho là c t lõi trong quản lý chu i cung
ứng và th c hiện thuê ngoài (outsource) ph n còn
lại.
Tuy nhiên, tình hình không phải lúc nào cũng như
vậy. Trong th i đại công nghiệp, thị trư ng hàng hóa
đại chúng12 bi n chuy n chậm và nh ng công ty
thành công thư ng n m h u h t chu i cung ứng của
mình. Mô hình này đư c gọi là liên k t theo hàng
dọc13. Mục tiêu của liên k t theo hàng dọc là nh m
đạt đư c hiệu quả t i đa thông qua l i th kinh t
nh quy mô (xem Hình 1.1).
12 Nguyên văn: mass market.

13 Nguyên văn: vertical integration.

Hình 1.1
CHU I CUNG ỨNG CŨ VÀ MỚI
Các công ty liên k t theo chi u dọc phục vụ cho các
thị trư ng đại chúng, thay đ i chậm thư ng c g ng
làm chủ ph n lớn hoặc toàn bộ chu i cung ứng. Tuy
nhiên, các thị trư ng d bi n động và thay đ i nhanh
chóng ngày nay đòi hỏi các chu i cung ứng phải linh
hoạt và phản ứng t t hơn.
Trong n a đ u thập niên 1900, công ty Ford đã s
h u h u h t nh ng gì mà họ c n đ phục vụ cho các
nhà máy sản xu t xe hơi. Họ s h u và vận hành
nh ng mỏ khai thác quặng s t, lò luyện quặng s t
thành thép, xư ng ch tạo linh kiện và xư ng l p ráp
đ tạo ra sản ph m xe hơi hoàn chỉnh. Thêm vào đó,
họ cũng s h u nh ng nông trại tr ng lanh đ làm
vỏ bọc tr n xe hơi, cũng như nh ng khu r ng và
xư ng g đ làm các bộ phận b ng g của xe hơi. Nhà
máy River Rounge n i ti ng của Ford là một bi u
tư ng của mô hình liên k t theo hàng dọc – phôi s t
đi vào đ u này và xe hơi sẽ đi ra t đ u kia. Trong
cu n t truyện năm 1926 có t a đ Hôm nay và
Ngày mai14, Henry Ford đã tuyên b một cách đ y t
hào r ng công ty của ông có th nhập s t t mỏ v và
sản xu t ra xe hơi trong 81 gi đ ng h .
14 Tên g c: Today and Tomorrow.
Đây là một phương thức kinh doanh có khả năng
sinh l i nhanh chóng trong n n kinh t sản xu t
hàng loạt, d d đoán của th i đại công nghiệp đ u
nh ng năm 1900. Ford và nh ng doanh nghiệp khác
đã chạy theo việc cho ra lò một s lư ng lớn sản
ph m cơ bản mà không quan tâm đ n ch t lư ng.
Tuy nhiên, khi thị trư ng phát tri n và khách hàng
có nhận thức cụ th v nh ng loại sản ph m mà họ
mu n, mô hình này b t đ u giảm tính hiệu quả. Nó
không phản ứng đủ nhanh hoặc sản xu t đư c
nh ng m u sản ph m mà thị trư ng đang c n.
Ch ng hạn, khi Henry Ford đư c hỏi v s lư ng màu
s c khác nhau trên xe hơi mà một khách hàng có th
yêu c u, ông nói r ng: “Họ có th chọn b t kỳ màu
nào, mi n là màu đen.” Vào nh ng năm 1920, thị
ph n của Ford là hơn 50%, nhưng đ n nh ng năm
1940 con s này đã giảm xu ng còn dưới 20%. Tập
trung vào tính hiệu quả nhưng phải hy sinh khả
năng phản ứng nhanh với nhu c u của khách hàng
không còn là một mô hình kinh doanh thành công.
Toàn c u hóa, thị trư ng cạnh tranh cao và t c độ
thay đ i nhanh của công nghệ đang định hình s
phát tri n của chu i cung ứng, nơi mà r t nhi u
công ty đang làm việc cùng nhau và m i công ty tập
trung vào hoạt động mà họ đảm đương t t nh t.
Nh ng công ty khai khoáng tập trung vào khai
khoáng, công ty g tập trung vào khai thác và ch
bi n g ; còn nh ng công ty sản xu t tập trung vào
nh ng hình thức sản xu t khác nhau, t sản xu t
linh kiện đ n l p ráp thành ph m. B ng cách này,
nhân l c trong m i công ty có th b t kịp với t c độ
thay đ i nhanh chóng và ti p tục học hỏi nh ng kỹ
năng mới đ cạnh tranh trong ngành của mình.
Ngày trước, các công ty có th vận hành hệ th ng
kho bãi và đội ngũ xe tải của riêng họ; nhưng bây gi
họ phải cân nh c xem liệu nh ng hoạt động đó có
còn là l i th c t lõi không, hay là sẽ hiệu quả v mặt
chi phí hơn n u thuê ngoài các công ty có trọng tâm
kinh doanh là lĩnh v c hậu c n. Đ đạt đư c hiệu quả
vận hành cao và b t kịp nh ng thay đ i liên tục của
công nghệ, các công ty c n tập trung vào nh ng
năng l c c t lõi của mình. Chỉ có như vậy họ mới duy
trì đư c ưu th cạnh tranh.
Thay vì th c hiện liên k t theo hàng dọc, bây gi các
công ty có th th c hiện “liên k t ảo”. Các công ty có
th tìm ki m nh ng công ty khác mà họ có th làm
việc chung đ th c hiện các hoạt động c n thi t
trong chu i cung ứng của mình. Xác định năng l c
c t lõi như th nào và xác định vị trí của bản thân
trong chu i cung ứng ra sao chính là một trong
nh ng quy t định quan trọng nh t mà một công ty
có th đưa ra.
NHỮNG BÊN THAM GIA VÀO CHU I CUNG ỨNG
Nói một cách đơn giản nh t, một chu i cung ứng bao
g m một công ty cùng với các nhà cung c p và khách
hàng của nó. Đây là cơ c u cơ bản của nh ng bên
tham gia tạo thành một chu i cung ứng đơn giản.
Nh ng chu i cung ứng m rộng15 có thêm ba loại
thành ph n khác tham gia. Đ u tiên, đó là nhà cung
c p của nhà cung c p, hay còn gọi là nhà cung c p
kh i đ u16, n m đi m b t đ u của chu i cung ứng
m rộng. Ti p theo là khách hàng của khách hàng,
hay còn gọi là khách hàng cu i cùng17, n m đi m
cu i của chu i cung ứng m rộng. Cu i cùng, đó là
toàn bộ các công ty đang cung c p dịch vụ cho
nh ng công ty khác trong chu i cung ứng. Đây là
nh ng công ty cung c p dịch vụ trong lĩnh v c hậu
c n, tài chính, ti p thị và công nghệ thông tin.
15 Nguyên văn: extended supply chains.

16 Nguyên văn: ultimate supplier.

17 Nguyên văn: ultimate customer.

B t kỳ chu i cung ứng nào cũng có s k t h p gi a

nh ng công ty th c hiện các chức năng khác nhau.
Có nh ng công ty gi vai trò nhà sản xu t, nhà phân
ph i hoặc nhà bán buôn, nhà bán lẻ; và các công ty
hoặc nh ng cá nhân là khách hàng hoặc khách hàng
cu i cùng của sản ph m. H tr các công ty này sẽ có
nh ng công ty khác là nh ng nhà cung c p dịch vụ
có chức năng cung c p một loạt các dịch vụ c n
thi t.
Nhà sản xu t
Nhà sản xu t (producers/manufacturers) là nh ng
t chức làm ra sản ph m. Nhà sản xu t bao g m các
công ty sản xu t nguyên liệu thô và nh ng công ty
sản xu t ra sản ph m hoàn chỉnh. Nhà sản xu t
nguyên liệu thô là nh ng công ty khai khoáng, khai
thác d u khí và khai thác g … Công ty sản xu t cũng
bao g m nh ng công ty tr ng trọt, chăn nuôi và
đánh b t hải sản… Nhà sản xu t sản ph m hoàn
chỉnh s dụng nguyên liệu thô và linh kiện đư c làm
b i các nhà sản xu t khác đ làm ra sản ph m của họ.
Nhà sản xu t cũng có th tạo ra nh ng sản ph m vô
hình như âm nhạc, sản ph m giải trí, ph n m m
hoặc các m u thi t k . Sản ph m cũng có th là
nh ng dịch vụ như c t cỏ, dọn dẹp văn phòng, ph u
thuật, hoặc đào tạo kỹ năng. Có nhi u ví dụ cho th y
các nhà sản xu t sản ph m công nghiệp h u hình
đang di chuy n tới nh ng khu v c có chi phí nhân
công rẻ. Trong khi đó, nhà sản xu t các khu v c
phát tri n như B c Mỹ, châu Âu và một ph n châu Á
đang tăng cư ng sản xu t các sản ph m và dịch vụ
vô hình.
Nhà phân ph i
Nhà phân ph i là nh ng công ty l y một s lư ng lớn
hàng t n kho t nhà sản xu t và phân ph i các dòng
sản ph m có liên quan với nhau đ n khách hàng.
Nhà phân ph i cũng đư c gọi là nhà bán buôn18. Họ
thư ng bán sản ph m cho nh ng doanh nghiệp
khác, với s lư ng lớn hơn mức mà khách hàng cá
nhân thư ng mua. Các nhà phân ph i giúp nhà sản
xu t giảm tác động t nh ng bi n động trong nhu
c u thị trư ng b ng cách d tr hàng t n kho và làm
h u h t công việc bán hàng đ tìm ki m và phục vụ
khách hàng. Đ i với khách hàng, nhà phân ph i th c
hiện chức năng “Th i gian và Địa đi m” – họ giao
hàng hóa vào nh ng th i đi m và tại nh ng địa đi m
mà khách hàng mong mu n.
18 Nguyên văn: wholesalers.

Nhà phân ph i thư ng là t chức s h u một kh i

lư ng đáng k hàng t n kho sản ph m mà họ mua t
nhà sản xu t và bán lại cho khách hàng. Bên cạnh
việc th c hiện quảng bá và bán sản ph m, nhà sản
xu t cũng th c hiện nh ng chức năng khác như
quản lý hàng t n kho, vận hành nhà kho, vận chuy n
sản ph m cũng như h tr khách hàng và th c hiện
dịch vụ sau bán hàng. Nhà phân ph i cũng có th là
t chức đóng vai trò ngư i môi giới sản ph m gi a
ngư i bán và ngư i mua mà không s h u sản ph m
đó. Loại nhà phân ph i này gi chức năng chủ y u là
quảng bá sản ph m và bán hàng. Trong cả hai
trư ng h p này, khi đòi hỏi của khách hàng cao hơn
và s lư ng sản ph m s n có thay đ i, lúc này nhà
phân ph i đóng vai trò là t chức nghiên cứu nhu
c u của khách hàng và liên hệ nhu c u đó với s
lư ng sản ph m s n có trên thị trư ng.
Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ d tr hàng t n kho và bán chúng với s
lư ng nhỏ cho cộng đ ng. Nhà bán lẻ cũng thu thập
thông tin v s yêu thích và nhu c u của khách hàng
mà họ phục vụ. Nhà bán lẻ cũng quảng bá sản ph m
đ n khách hàng và thư ng k t h p gi a giá cả, chọn
lọc sản ph m, dịch vụ, s tiện l i thành nh ng công
cụ chính đ thu hút khách hàng. Các c a hàng bách
hóa lớn19 thu hút khách hàng b ng cách s dụng giá
và s đa dạng trong l a chọn sản ph m. Nh ng c a
hàng bán các mặt hàng đặc biệt, giá cao thì sẽ cung
c p một dòng sản ph m, dịch vụ đặc biệt cùng với
ch t lư ng dịch vụ cao c p. Nhà hàng thức ăn nhanh
sẽ có l i th là s tiện l i và giá rẻ.
19 Nguyên văn: department stores.

Khách hàng
Khách hàng hay ngư i tiêu dùng là b t cứ t chức/cá
nhân nào mua và s dụng sản ph m. Một t chức
khách hàng có th mua một sản ph m đ k t h p với
sản ph m khác và bán lại cho khách hàng của họ.
Hay khách hàng có th là ngư i s dụng cu i cùng
của một sản ph m mà họ mua với mục đích là đ s
dụng/tiêu thụ sản ph m đó.
Nhà cung c p dịch vụ
Đây là t chức cung c p dịch vụ cho các nhà sản
xu t, nhà phân ph i, nhà bán lẻ và khách hàng. Các
nhà cung c p dịch vụ đã phát tri n chuyên môn và
kỹ năng đặc biệt trong việc tập trung vào một hoạt
động cụ th mà một chu i cung ứng c n. Vì vậy, họ
có th th c hiện các dịch vụ hiệu quả hơn và một
mức giá t t hơn so với các nhà sản xu t, nhà phân
ph i hay nhà bán lẻ.
Một s nhà cung c p dịch vụ ph bi n đ i với t t cả
các chu i cung ứng là nhà cung c p dịch vụ vận tải
và dịch vụ kho bãi. Họ là nh ng công ty vận tải
đư ng bộ và các công ty kinh doanh kho bãi, đư c
gọi chung là nh ng nhà cung c p dịch vụ hậu c n.
Nh ng nhà cung c p dịch vụ tài chính sẽ đem lại các
dịch vụ như cho vay, phân tích tín dụng và thu các
khoản n trên hóa đơn quá hạn. Họ là nh ng ngân
hàng, công ty x p hạng tín dụng và công ty thu n .
Một s nhà cung c p dịch vụ khác có sản ph m là
dịch vụ nghiên cứu thị trư ng và quảng cáo, trong
khi có nh ng công ty cung c p dịch vụ thi t k sản
ph m, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư v n
quản lý. Còn có nh ng công ty cung c p dịch vụ công
nghệ thông tin và dịch vụ thu thập d liệu. T t cả các
nhà cung c p dịch vụ đư c tích h p mức độ nhi u
hay ít vào các hoạt động liên tục của nhà sản xu t,
nhà phân ph i, nhà bán lẻ và ngư i tiêu dùng trong
chu i cung ứng.
Hình 1.2
Chu i cung ứng đơn giản

NCC dịch vụ trong các lĩnh v c như:

- Hậu c n
- Tài chính
- Nghiên cứu thị trư ng
- Thi t k sản ph m
- Công nghệ thông tin
Ví dụ v chu i cung ứng mở rộng

Chu i cung ứng bao g m nhi u nhóm ngư i tham

gia và m i t chức/cá nhân trong chu i cung ứng có
th thuộc v một hoặc nhi u phân loại mà tôi nh c
đ n trên. Qua th i gian, nh ng yêu c u t ng th
của chu i cung ứng d n tr nên n định. Đi u thay
đ i là thành ph n của nh ng t chức/cá nhân tham
gia trong chu i cung ứng và vai trò mà m i bên tham
gia th c hiện. Trong một s chu i cung ứng, chỉ có
vài nhà cung c p dịch vụ b i nh ng bên tham gia
khác có th t th c hiện các dịch vụ cho chính mình.
Trong nh ng chu i cung ứng khác, các nhà cung c p
dịch vụ chuyên ngành đã phát tri n và nh ng bên
tham gia khác sẽ thuê các nhà cung c p này làm dịch
vụ thay vì t mình th c hiện dịch vụ. Nh ng c u
trúc đi n hình của chu i cung ứng đư c trình bày
trong Hình1.2.
G N K T CHU I CUNG ỨNG VỚI CHI N LƯỢC
KINH DOANH
Chu i cung ứng của công ty là một ph n không th
thi u trong phương pháp ti p cận với các thị trư ng
mà công ty đó phục vụ. Các chu i cung ứng c n phải
đáp ứng yêu c u thị trư ng nh m h tr chi n lư c
kinh doanh của công ty. Nh ng chi n lư c kinh
doanh đư c công ty s dụng luôn b t đ u với nhu
c u của khách hàng mà công ty đang hoặc sẽ phục
vụ. Tùy thuộc vào nhu c u của khách hàng, chu i
cung ứng của công ty phải có s k t h p h p lý gi a
tính phản ứng nhanh (responsiveness) và tính hiệu
quả (e ciency). N u công ty s h u một chu i cung
ứng có khả năng giúp họ đáp ứng hiệu quả hơn yêu
c u của khách hàng, công ty đó sẽ chi m thị ph n t
tay các công ty khác trên thị trư ng và có khả năng
sinh l i cao hơn.
Ví dụ, hãy xem xét hai công ty 7-Eleven và Sam’s
Club (một công ty con của Wal-Mart) và nh ng nhu
c u mà các chu i cung ứng của hai công ty này phải
đáp ứng. Khách hàng mua s m tại các c a hàng tiện
l i như 7-Eleven có nhu c u và s thích khác nh ng
ngư i mua s m tại c a hàng bán sỉ như Sam’s Club.
Khách hàng của 7-Eleven tìm ki m s thuận tiện chứ
không phải giá th p nh t. Họ thư ng vội vàng và
thích mua s m các c a hàng g n nhà, có đủ chủng
loại sản ph m đ có th mua một lư ng nhỏ các sản
ph m gia dụng hoặc th c ph m mà họ c n ngay lập
tức. Khách hàng của Sam’s Club thì lại tìm ki m giá
th p nh t. Họ không vội vàng và s n sàng lái xe một
quãng đư ng xa và mua với s lư ng lớn các mặt
hàng đ có đư c mức giá th p nh t có th .
Có th th y rõ là chu i cung ứng cho 7-Eleven c n
chú trọng s phản ứng nhanh. Nhóm khách hàng
của 7-Eleven mong mu n s tiện l i và s n sàng trả
ti n đ có s tiện l i. Trong khi đó, chu i cung ứng
của Sam’s Club c n chú trọng vào hiệu quả. Khách
hàng của Sam’s Club r t quan tâm đ n giá cả và
chu i cung ứng c n phải tìm mọi cơ hội đ giảm chi
phí nh m chuy n khoản ti t kiệm này cho khách
hàng. Cả hai chu i cung ứng này đư c liên k t t t với
chi n lư c kinh doanh của công ty và nh đó mà m i
công ty đ u thành công trong thị trư ng của họ.
Có ba bước đ g n k t chu i cung ứng với chi n lư c
kinh doanh của bạn. Bước đ u tiên là phải hi u rõ thị
trư ng mà công ty đang phục vụ. Bước thứ hai là xác
định đi m mạnh/năng l c c t lõi của công ty và vai
trò của công ty trong việc phục vụ thị trư ng của
mình. Bước cu i cùng là phát tri n các khả năng
chu i cung ứng c n thi t đ h tr vai trò mà công ty
của bạn đã chọn.
Hi u đư c thị trường mà công ty đang phục vụ
Hãy b t đ u b ng cách đặt câu hỏi v khách hàng của
công ty. Công ty đang phục vụ nhóm khách hàng
nào? Khách hàng của công ty đang bán hàng cho
nhóm khách hàng nào? Chu i cung ứng mà công ty
tham gia thuộc loại nào? Câu trả l i của nh ng câu
hỏi này sẽ cho bạn bi t công ty đang phục vụ đ i
tư ng khách hàng nào và chu i cung ứng của công
ty c n phải nh n mạnh đ n tính phản ứng nhanh
hay tính hiệu quả. Chopra và Meindl đã xác định
nh ng thuộc tính có th giúp bạn làm rõ nh ng yêu
c u của khách hàng mà công ty phục vụ. Nh ng
thuộc tính này là:
• S lư ng sản ph m c n thi t trong m i lô – Khách
hàng mu n mua một lư ng nhỏ sản ph m hay mua
s lư ng lớn? Khách hàng của một c a hàng tiện l i
hoặc một tiệm thu c sẽ mua với s lư ng nhỏ. Khách
hàng của một c a hàng bán sỉ như Sam’s Club sẽ mua
với s lư ng lớn.
• Th i gian đáp ứng mà khách hàng s n sàng ch đ i
– Khách hàng sẽ quy t định mua hàng r t nhanh và
yêu c u dịch vụ nhanh chóng hay ch p nhận ch
đ i? Khách hàng của một nhà hàng thức ăn nhanh
ch c ch n không c n nhi u th i gian đ quy t định
mua hàng và mu n đư c phục vụ nhanh chóng.
Khách hàng mua máy móc thông thư ng sẽ có k
hoạch mua t trước và ch p nhận ch một khoảng
th i gian trước khi sản ph m đư c giao đ n tận nơi.
• Tính đa dạng trong nhu c u v sản ph m – Khách
hàng đang tìm ki m nh ng nhóm sản ph m hẹp và
đư c xác định rõ, hay họ đang tìm ki m một s
lư ng lớn nh ng sản ph m khác nhau? Khách hàng
của một c a hàng th i trang sẽ có nhu c u v một
nhóm sản ph m hẹp. Còn khách hàng của một đại
siêu thị giảm giá như Wal-Mart sẽ có nhu c u v r t
nhi u loại sản ph m.
• Mức độ dịch vụ yêu c u – Khách hàng mu n t t cả
các sản ph m đ u có s n đ đư c giao ngay hay họ
đ ng ý giao hàng làm nhi u đ t và trong th i gian
lâu hơn? Khách hàng của một c a hàng âm nhạc
luôn mu n có đư c chi c đĩa CD mà họ đang tìm
ngay lập tức hoặc họ sẽ đi nơi khác. Nhưng khách
hàng đặt mua một loại máy móc nào đó thư ng s n
sàng ch đ i một th i gian trước khi đư c giao hàng.
• Giá của sản ph m – Khách hàng s n sàng trả bao
nhiêu ti n? Một s khách hàng sẽ trả thêm ti n cho
s tiện l i hoặc ch t lư ng dịch vụ, trong khi các
khách hàng khác tìm mua d a trên tiêu chí giá th p
nh t.
• Tỷ lệ đ i mới mong mu n trong sản ph m – Các sản
ph m mới đư c giới thiệu nhanh đ n mức nào và sẽ
m t bao lâu đ sản ph m hiện có tr nên l i th i? Với
các sản ph m điện t và máy tính, khách hàng mong
đ i một tỷ lệ đ i mới cao. Trong khi với các sản ph m
khác như sơn tư ng, khách hàng không mong mu n
một tỷ lệ đ i mới cao như vậy.
Xác định năng l c c t lõi của công ty
Bước ti p theo là xác định vai trò mà công ty đang
th c hiện hoặc mu n th c hiện trong các chu i cung
ứng. Công ty của các bạn thuộc thành ph n nào khi
tham gia chu i cung ứng? Công ty của các bạn là nhà
sản xu t, nhà phân ph i, nhà bán lẻ hay nhà cung
c p dịch vụ? Công ty của các bạn có th làm gì đ
thúc đ y chu i cung ứng mà nó đang tham gia? Công
ty của các bạn có nh ng năng l c c t lõi nào? Làm
th nào đ công ty ki m đư c l i nhuận? Câu trả l i
cho nh ng câu hỏi này sẽ cho các bạn bi t công ty
của mình thích h p với vai trò nào trong chu i cung
ứng.
Hãy lưu ý r ng công ty của bạn có th phục vụ cho
nhi u thị trư ng và tham gia vào nhi u chu i cung
ứng. Một công ty như W. W. Grainger20 phục vụ cho
nhi u thị trư ng khác nhau. Công ty này bán vật tư
bảo dư ng, s a ch a và đi u hành (MRO) cung ứng
cho nh ng khách hàng lớn như Ford và Boeing; bên
cạnh đó, W. W. Grainger cũng bán vật tư cho các
doanh nghiệp và nhà th u xây d ng nhỏ. Hai thị
trư ng này có nh ng yêu c u khác nhau khi đư c đo
lư ng b i thuộc tính của nh ng khách hàng nói trên.
20 W. W. Grainger là một trong nh ng công ty thuộc
lĩnh v c cung ứng công nghiệp (industrial supply)
lớn nh t trên th giới, với doanh thu lên đ n hàng
nghìn tỉ đô la. Doanh thu của W. W. Grainger chủ y u
đ n t khách hàng doanh nghiệp (business-to-
business) hơn là bán lẻ (retail).
Khi đang phục vụ nhi u phân khúc thị trư ng, công
ty của bạn sẽ c n phải tìm cách gia tăng năng l c c t
lõi của mình. Một s bộ phận trong chu i cung ứng
có th đư c thi t k đặc biệt cho phân khúc thị
trư ng mà chúng phục vụ, trong khi nh ng bộ phận
khác có th mang tính k t h p đ đạt l i th v quy
mô kinh t . Ví dụ, n u sản xu t là năng l c c t lõi
của một công ty, công ty đó có th phát tri n hàng
loạt sản ph m khác nhau trong các cơ s sản xu t
chung của mình. Sau đó, sản ph m sẽ đư c phân
thành nh ng nhóm khác nhau và các phương tiện
vận tải khác nhau sẽ đư c s dụng đ phân ph i sản
ph m tới khách hàng thuộc nh ng phân khúc thị
trư ng khác nhau.
Phát tri n nh ng năng l c c n có của chu i cung
ứng
Sau khi đã bi t loại thị trư ng nào công ty đang phục
vụ và vai trò mà công ty sẽ đảm nhận trong chu i
cung ứng của thị trư ng đó, bạn có th th c hiện
bước cu i cùng này, đó là phát tri n các năng l c c n
có của chu i cung ứng đ h tr cho vai trò mà công
ty đảm nhận. S phát tri n này đư c hướng d n b i
quy t định v năm nhân t của chu i cung ứng.
Chúng ta có th phát tri n hoặc quản lý đ hướng
năm nhân t đó đ n tính phản ứng nhanh hoặc tính
hiệu quả, tùy thuộc vào yêu c u kinh doanh cụ th .
1. Sản xu t – Công ty có th làm cho nhân t sản xu t
có tính phản ứng nhanh b ng cách xây d ng nhà
máy có công su t dư th a lớn, có kỹ thuật sản xu t
linh hoạt đ sản xu t nhi u sản ph m đa dạng.
Thậm chí đ phản ứng nhanh hơn, công ty có th sản
xu t tại nhi u nhà máy nhỏ g n nh ng nhóm khách
hàng chính đ giảm th i gian giao hàng. N u mu n
sản xu t có tính hiệu quả, công ty có th xây d ng
nhà máy với r t ít công su t dư th a và t i ưu hóa
việc vận hành đ sản xu t sản ph m có chủng loại
giới hạn. Và n u mu n hiệu quả cao hơn, công ty có
th tập trung hoạt động sản xu t tại các nhà máy
trung tâm lớn đ có đư c hiệu quả kinh t nh quy
mô.
2. Hàng t n kho – Đ có tính phản ứng nhanh đ i với
hàng t n kho, công ty có th d tr lư ng t n kho
cao cho một loạt các sản ph m. Khả năng phản ứng
nhanh có th đư c gia tăng b ng cách c t gi sản
ph m tại nhi u địa đi m đ có s n hàng t n kho,
cung c p cho khách hàng càng nhanh càng t t.
Trong khi đó, tính hiệu quả trong quản lý hàng t n
kho sẽ yêu c u giảm lư ng hàng t n kho đ i với t t
cả các mặt hàng (đặc biệt là các mặt hàng không bán
đư c thư ng xuyên). Ngoài ra, l i th kinh t nh
quy mô và ti t kiệm chi phí có th đạt đư c b ng
cách chỉ d tr hàng t n kho trong một vài địa đi m
vị trí trung tâm.
3. Vị trí – Giải pháp vị trí nh n mạnh vai trò của tính
phản ứng nhanh đó là công ty nên m nhi u địa
đi m đ ti p cận g n hơn với khách hàng. Ví dụ,
McDonald m nhi u c a hàng các thị trư ng có
doanh s cao. Trong khi đó, giải pháp đ cao tính
hiệu quả là chỉ nên vận hành một vài địa đi m và
tập trung hoạt động tại các địa đi m chung. Một ví
dụ đó là công ty Dell đã phục vụ các thị trư ng rộng
lớn v mặt địa lý với chỉ một vài địa đi m trung tâm
có th th c hiện một loạt các chức năng khác nhau.
4. Vận chuy n – Tính phản ứng nhanh trong vận
chuy n có th đạt đư c thông qua một phương thức
vận chuy n nhanh chóng và linh hoạt. Nhi u công ty
bán sản ph m qua catalogue hay qua internet có th
mang lại mức độ đáp ứng cao b ng cách s dụng
hình thức vận chuy n nhanh đ cung c p sản ph m
của họ (thư ng là trong vòng 24 gi ). FedEx và UPS
là hai công ty có th cung c p các dịch vụ vận chuy n
có tính linh hoạt cao. Tính hiệu quả có th đư c chú
trọng hơn n u vận chuy n sản ph m theo lô lớn và
với t n su t thưa hơn. Việc s dụng các phương tiện
giao thông như tàu thủy, xe l a và đư ng ng có th
r t hiệu quả. Hoạt động vận chuy n cũng có th tr
nên hiệu quả hơn n u nó b t ngu n t một cơ s
trung tâm thay vì t nhi u địa đi m chi nhánh.
5. Thông tin – Sức mạnh của nhân t này ngày càng
tăng lên khi công nghệ thu thập và chia sẻ thông tin
đang tr nên ph bi n, d s dụng và ít t n kém hơn.
Thông tin cũng gi ng như ti n bạc, là một tài sản r t
h u ích vì nó có th đư c s dụng tr c ti p đ nâng
cao hiệu su t của b n nhân t còn lại trong chu i
cung ứng. Các công ty có th phản ứng nhanh hơn
khi thu thập và chia sẻ nh ng d liệu chính xác, kịp
th i đư c tạo ra b i các hoạt động của b n nhân t
khác. Chu i cung ứng phục vụ cho thị trư ng thi t bị
điện t là một trong nh ng chu i cung ứng phản
ứng nhanh nh t trên th giới. Các công ty trong
chu i cung ứng này, t nhà sản xu t, nhà phân ph i
cho đ n đ n các nhà bán lẻ lớn, liên tục thu thập và
chia sẻ d liệu v nhu c u của khách hàng, lịch trình
sản xu t cũng như lư ng hàng t n kho.
Trong trư ng h p công ty đ cao tính hiệu quả, có
th họ sẽ có ít thông tin hơn và t ít hoạt động hơn.
Các công ty cũng có th hạn ch chia sẻ thông tin với
nhau đ tránh nguy cơ nh ng thông tin này đư c s
dụng đ ch ng lại họ. Tuy nhiên, xin lưu ý r ng,
nh ng l i ích v thông tin này chỉ có hiệu quả trong
ng n hạn và chúng sẽ tr nên kém hiệu quả sau một
th i gian vì chi phí của thông tin sẽ giảm trong khi
chi phí của b n nhân t còn lại sẽ tăng lên. V dài
hạn, các công ty và chu i cung ứng nào học đư c
cách s dụng thông tin t i ưu nh t đ có đư c hiệu
su t t i đa t các nhân t khác sẽ đạt đư c thị ph n
nhi u nh t và có l i nhuận cao nh t.
 G i ý và kỹ thuật
BA BƯỚC Đ G N K T CHU I CUNG ỨNG VỚI
CHI N LƯỢC KINH DOANH

Các năng l c chu i cung ứng thuộc hai phạm trù khả
năng phản ứng và tính hiệu quả đ n t nh ng quy t
định xoay quanh năm nhân t của chu i cung ứng.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Giáo sư Sunil Chopra là một ngư i r t quan tâm đ n
cách thức mà chu i cung ứng phản ứng theo th i
gian trước nh ng thay đ i trong n n kinh t , môi
trư ng pháp lý, nh ng ti n bộ v công nghệ và nhu
c u của khách hàng. Trong một cuộc phỏng v n,
Giáo sư Chopra đã chia sẻ một s quan sát của mình:
“Hãy nhìn vào sản ph m của một công ty và s thay
đ i của chúng dưới tác động t nh ng ti n bộ v
công nghệ”, ông nói. “Ví dụ, mô hình kinh doanh l p
ráp theo đơn đặt hàng (build-to-order) của Dell và k
hoạch bán sản ph m tr c ti p tới khách hàng không
còn nhi u giá trị n a, b i vì bây gi ngư i ta không
còn đặt ra quá nhi u yêu c u mang tính cá nhân đ i
với việc mua một chi c máy tính mới. Khách hàng
cũng t ng mua chủ y u là máy tính đ bàn (desktop
PC), nhưng bây gi doanh s bán ra của máy tính
xách tay (laptop) đã vư t qua máy tính đ bàn và họ
cũng không cảm th y c n phải tùy chỉnh chi c máy
tính xách tay của họ nhi u như đ i với máy tính đ
bàn. Vì vậy, Dell tuyên b họ sẽ giao hàng xu t t kho
thay vì mô hình truy n th ng của họ là l p ráp theo
đơn đặt hàng và giao cho khách hàng nh ng chi c
máy tính đ bàn đư c tùy chỉnh theo yêu c u”.
Và Giáo sư Chopra chỉ ra r ng Dell cũng đang tái c u
trúc nh ng kênh bán lẻ của mình. Dell không còn chỉ
bán hàng tr c ti p mà còn bán qua các nhà bán lẻ
như Wal-Mart đ i với nh ng loại máy tính đ bàn cơ
bản thuộc phân khúc giá rẻ. N u một chi c máy tính
có giá 500 đô la thì chi phí giao hàng21 sẽ chi m một
khoản đáng k trong t ng chi phí, nên sẽ t t hơn n u
như họ bán máy tính đ bán giá rẻ thông qua một
nhà bán lẻ có hệ th ng c a hàng kh p mọi nơi như
Wal-Mart.
21 Nguyên văn: shipping expense.

Trong khi đó, Apple lại có một chi n lư c khác, theo

Giáo sư Chopra. “Họ bi n giao diện ngư i dùng22
thành ph n có th tùy chỉnh đư c, còn ph n cứng23
sẽ gi ng nhau cho mọi ngư i dùng. Ph n cứng của
họ đư c chu n hóa và chính nh ng ứng dụng24 chạy
trên ph n cứng đó sẽ tùy bi n sản ph m theo ý
khách hàng.”
22 Nguyên văn: user interface, vi
t t t là UI. Ở đây tác
giả mu n nói đ n hệ đi u hành (operating system)
trên các sản ph m Apple.
23 Nguyên văn: hardware.

24 Nguyên văn: apps.

Không gi ng như Dell, Apple chỉ có khoảng 15 m u

sản ph m cơ bản và đi u này giúp họ duy trì một
chu i cung ứng ph n cứng đơn giản hơn. Apple đưa
thêm giá trị vào ph n cứng mà họ kinh doanh b ng
cách thi t k một giao diện ngư i dùng b t m t đ i
với khách hàng. Vì th , khách hàng s n lòng trả một
cái giá r t cao cho một bộ ph n cứng ph thông chỉ
vì họ mu n đư c s h u giao diện ngư i dùng mà
Apple cài đặt trên bộ ph n cứng đó.
Tuy nhiên, một trong nh ng thách thức mà mô hình
kinh doanh này đặt ra trước m t Apple đó là cứ vài
năm, họ c n phải có một sản ph m gây ti ng vang
lớn đ gi v ng vị trí d n đ u so với các đ i thủ, khi
nh ng đ i thủ này sản xu t ra nh ng phiên bản r t
g n với sản ph m của Apple và có giá bán th p hơn.
Ví dụ, ngay khi các điện thoại s dụng hệ đi u hành
Android của Google đang b t đ u làm giảm doanh s
của iPhone, Apple đã đáp trả b ng một sản ph m
mới đ y h p d n là iPad25. “Tình hình kinh doanh
iPad hiện gi r t t t,” Giáo sư Chopra nói, “nhưng họ
v n phải ti p tục trình làng một sản ph m đình đám
n a trong vài năm tới b i các đ i thủ của họ đã học
cách sao chép iPad.”
25Cu n sách này đư c xu t bản vào năm 2011, sau
khi iPad ra đ i khoảng một năm (iPad ra m t phiên
bản đ u tiên vào ngày 3/4/2010).
Ông cũng nh c đ n việc nh ng y u t pháp lý như
c u trúc thu hiện hành đang áp lên các kênh bán
hàng trên internet (như kênh bán hàng mà Dell đang
s dụng) có th tác động và thậm chí bóp méo c u
trúc của nh ng chu i cung ứng như th nào. Hiện
tại, Dell không bị đánh thu trên nh ng sản ph m
bán ra ngoài nước Mỹ. Nh đi u này mà họ v n duy
trì s tập trung hóa và ti p tục s dụng một kênh
bán hàng tr c ti p trên internet, nhưng n u phải trả
thu cho nh ng sản ph m bán ra ngoài nước Mỹ thì
họ sẽ chuy n sang mô hình phi tập trung hóa. N u
các y u t pháp lý và c u trúc thu liên quan tới việc
bán hàng trên internet thay đ i thì c u trúc chu i
cung ứng của Dell cũng sẽ thay đ i.
Chu i cung ứng đang ngày càng tr nên hiệu quả,
đ ng th i, nh ng ưu tiên của khách hàng cũng thay
đ i r t nhanh chóng nên biên l i nhuận26 cũng
không ng ng si t chặt lại. Các công ty c n phải tìm
đư ng c t giảm nh ng chi phí c định đ sản xu t ra
sản ph m. Họ không th mạo hi m đ u tư quá nhi u
vào một mô hình kinh doanh chú trọng quá mức vào
tính hiệu quả (e ciency) hay tính phản ứng nhanh
(responsiveness). Tính hiệu quả và tính phản ứng
nhanh gi ng như hai đ u của một s i dây27 và các
công ty c n phải đủ năng động đ có th nhanh
chóng định vị lại vị trí của mình gi a “hai đ u dây”
đó khi thị trư ng thay đ i.
26 Nguyên văn: pro t margin.
27 Nguyên văn: two ends of a continuum.

Giáo sư Chopra đã quan sát th y câu hỏi v s đ i lập

gi a tính kinh t và s nhạy bén có th đư c coi là
một câu hỏi v danh mục đ u tư28. N u như đứng
lệch h n v b t cứ đ u nào (tính hiệu quả hay tính
phản ứng nhanh) thì bạn cũng đ u trong một vị trí
nguy hi m, khi mà th giới ch c ch n sẽ đột ngột
thay đ i và công ty của bạn sẽ không có năng l c
thích nghi đủ nhanh đ kịp b t nhịp với nó.
28 Nguyên văn: an investment portfolio question.

Làm th nào đ bạn định vị công ty của mình hay

danh mục kinh doanh của công ty phù h p nh t với
thị trư ng? Một bộ phận nào đó trong việc kinh
doanh của bạn phải có tính phản ứng nhanh, nên
bạn sẽ di chuy n bộ phận đó sao cho g n khách hàng
hơn cả, ph n còn lại phải có tính hiệu quả nên bạn sẽ
chuy n nó ra nước ngoài, đ n nh ng qu c gia có l c
lư ng lao động giá rẻ. Trong trư ng h p của Dell, thị
trư ng máy chủ v n tạo ra nhi u giá trị t việc tùy
bi n cho khách hàng, nên họ xác định thị trư ng đó
c n s nhạy cảm. Nhưng đ i với máy tính đ bàn và
máy tính xách tay, khách hàng không còn đ cao
tính tùy bi n nên Dell ch p nhận linh kiện cung ứng
t bên ngoài đ i với nh ng mặt hàng này đ nâng
cao tính hiệu quả, đ ng th i việc sản xu t hai nhóm
sản ph m trên đư c ti n hành nước ngoài.
Và đi u này lại d n tới một v n đ mà Giáo sư Chopra
đã nhìn th y. Khi nh ng thị trư ng và các chu i
cung ứng phục vụ cho chúng ngày càng hiệu quả và
vận hành trôi chảy hơn, thì t ng lớp trung lưu có xu
hướng suy sụp. “N u anh là một ngư i làm thuê có
trình độ cao một qu c gia phát tri n, anh sẽ đư c
các công ty săn đón và anh có th tận dụng l i th
của lao động giá rẻ các qu c gia đang phát tri n, s
dụng họ đ sản xu t các sản ph m mà anh thi t k ,”
Giáo sư Chopra giải thích, “nhưng đi u này cũng
khi n cho nh ng nhân công có trình độ th p hoặc
trung bình các nước phát tri n bị m t vị trí, b i
nh ng việc trước đây họ t ng làm đã đư c chuy n
sang các qu c gia đang phát tri n.”
T nh ng năm 1990 cho đ n thập niên đ u tiên của
th kỷ XXI, mức lương lao động các nước phát tri n
đã phân c c khá nhanh chóng. Có nh ng ngư i thu
nhập tăng rõ rệt b i họ tận dụng đư c s s n có của
lao động giá rẻ các nước đang phát tri n. Nhưng
thu nhập của r t nhi u lao động thuộc t ng lớp
trung lưu lại đi xu ng đáng k b i ph n việc của họ
gi đã đư c chuy n đi ti n hành nơi khác. “Đi u
này v n dĩ tạo ra một giá trị to lớn hơn cho cả th
giới n u ta coi th giới này là một t ng th th ng
nh t, nhưng bây gi v n đ đặt ra là làm th nào
chúng ta phân ph i giá trị đó đ duy trì đư c t ng
lớp trung lưu đông đảo các qu c gia phát tri n?”
Sunil Chopra là giáo sư xu t s c v Quản trị hoạt
động của IBM, đang giảng dạy tại Trư ng Quản trị
Kellogg thuộc Đại học Northwestern. Ông là đ ng tác
giả của nh ng cu n sách Quản trị nh ng dòng chảy
trong ti n trình kinh doanh29 và Quản lý chu i cung
ứng: Chi n lư c, Lập k hoạch và Hoạt động30.
29 Tên g c: Managing Business Process Flows.
30  Tên g c: Supply Chain Management: Strategy,
Planning, and Operation, 4th edition.
TÓM T T CHƯƠNG
Một chu i cung ứng bao g m t t cả nh ng công ty
tham gia vào việc thi t k , sản xu t và phân ph i các
sản ph m cho thị trư ng. Quản lý chu i cung ứng là
s ph i h p trong các lĩnh v c sản xu t, hàng t n
kho, địa đi m và vận tải gi a các thành viên trong
chu i cung ứng đ đạt đư c s k t h p t t nh t gi a
tính phản ứng nhanh (responsiveness) và tính hiệu
quả (e ciency) cho thị trư ng mà chu i cung ứng đó
phục vụ. Mục tiêu của quản lý chu i cung ứng là
tăng doanh s bán hàng và dịch vụ đ n khách hàng
s dụng cu i cùng31, đ ng th i giảm chi phí hoạt
động và hàng t n kho.
31 Nguyên văn: nal, end-use customer.
Nh ng mô hình kinh doanh liên k t theo chi u dọc
sinh ra t n n kinh t công nghiệp đã m đư ng cho
“liên k t ảo” gi a các công ty trong chu i cung ứng.
M i công ty hiện nay tập trung vào năng l c c t lõi
và h p tác với các công ty khác có khả năng b sung
cho việc sản xu t hoặc phân ph i sản ph m ra thị
trư ng. Các công ty phải tập trung vào việc cải thiện
năng l c c t lõi của mình đ theo kịp với t c độ phát
tri n nhanh của thị trư ng và s thay đ i công nghệ
trong n n kinh t .
Đ thành công trong thị trư ng cạnh tranh của n n
kinh t hiện nay, các công ty phải học cách g n k t
chu i cung ứng của họ với nhu c u của thị trư ng
mà họ phục vụ. Hiệu su t của chu i cung ứng là một
l i th cạnh tranh đặc biệt cho nh ng công ty n i
trội trong lĩnh v c này. Wal-Mart, một trong nh ng
công ty lớn nh t B c Mỹ là minh chứng cho sức
mạnh của quản lý chu i cung ứng hiệu quả. Wal-
Mart đã phát tri n đ u đặn trong su t 20 năm qua và
r t nhi u (n u không mu n nói là h u h t) thành
công của họ có liên quan tr c ti p đ n khả năng liên
tục cải thiện chu i cung ứng.
 Chương 2
CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG
CHU I CUNG ỨNG - LÊN
K HOẠCH VÀ TÌM
NGU N

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Nhận thức đ i với các hoạt động kinh doanh trong
b t kỳ chu i cung ứng nào;
» Trau d i s hi u bi t góc độ quản lý đ i với các
hoạt động lập k hoạch chu i cung ứng và tìm ngu n
cung ứng;
» B t đ u đánh giá xem các hoạt động này đang làm
việc như th nào trong phạm vi công ty của bản
thân.

N
gư i ta thư ng nói: “Đi u quan trọng không
phải là anh bi t gì, mà là anh sẽ nhớ ra đi u gì
khi c n.” B i vì có vô s chi ti t nảy sinh trong
b t kỳ tình hu ng nào, nên thủ thuật đây là các bạn
hãy tìm ra một mô hình hoạt động giúp chúng ta
n m b t đư c nh ng thông tin quan trọng nh t và
hình thành nên một khuôn kh đ s p x p ph n còn
lại, bao g m các chi ti t có liên quan. Mục đích của
chương này là cung c p một s mô hình hoạt động
kinh doanh h u ích, góp ph n tạo nên chu i cung
ứng.
MỘT MÔ HÌNH HỮU ÍCH V NHỮNG HOẠT ĐỘNG
TRONG CHU I CUNG ỨNG
Trong chương đ u tiên, chúng ta th y r ng có năm
nhân t then ch t ảnh hư ng đ n hiệu quả của chu i
cung ứng. Các nhân t này có th coi là nh ng thông
s thi t k hoặc các quy t định v chính sách đ xác
định c u trúc và năng l c của b t kỳ chu i cung ứng
nào. Trong b i cảnh đư c tạo nên b i các quy t định
có tính chính sách này, một chu i cung ứng b t đ u
ti n hành công việc của mình b ng cách th c hiện
các hoạt động liên tục và thư ng xuyên. Đây là
nh ng hoạt động cơ bản vị trí c t lõi của m i chu i
cung ứng.
Đ có đư c hi u bi t sâu s c v nh ng hoạt động của
chu i cung ứng và m i tương quan gi a nh ng hoạt
động này, chúng ta có th s dụng mô hình SCOR32
(đã đư c đơn giản hóa) mô tả hoạt động của chu i
cung ứng do Hội đ ng Chu i Cung ứng (Supply
Chain Council Inc.) phát tri n. Các bạn có th tìm
hi u thêm v mô hình đ y đủ tại trang web của t
chức này (www.supply-chain.org). Mô hình mà
chúng tôi đã đơn giản hóa xác định b n loại hoạt
động sau đây của chu i cung ứng:
32 SCOR là vi t t t của cụm t supply chain
operations reference.
• Lập k hoạch (Plan)
• Tìm ngu n (Source)
• Th c hiện (Make)
• Phân ph i (Deliver)
Lập k hoạch
Lập k hoạch là t t cả nh ng việc c n thi t đ lập k
hoạch và t chức các hoạt động trong ba loại hoạt
động còn lại. Chúng ta sẽ nghiên cứu ba hoạt động
trong loại này một s chi ti t: D báo nhu c u; định
giá sản ph m; và quản lý hàng t n kho.
Tìm ngu n
Bao g m các hoạt động c n thi t đ có ngu n đ u
vào nh m tạo ra sản ph m hoặc dịch vụ. Chúng ta sẽ
nghiên cứu v hai hoạt động. Đ u tiên, mua s m là
mua lại vật liệu và dịch vụ. Thứ hai, tín dụng và thu
n , tuy không đư c xem là hoạt động tìm ngu n
truy n th ng nhưng theo nghĩa đen, có th coi đây là
hoạt động tích lũy ti n mặt. Cả hai hoạt động này
đ u có ảnh hư ng lớn đ n hiệu quả của chu i cung
ứng.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 03
B N LOẠI HOẠT ĐỘNG CỦA CHU I CUNG ỨNG
Th c hiện
Bao g m các hoạt động c n thi t đ phát tri n và sản
xu t sản ph m, dịch vụ mà một chu i cung ứng
cung c p. Chúng ta sẽ thảo luận v thi t k sản
ph m, lập k hoạch sản xu t, quản lý cơ s sản xu t.
Mô hình SCOR đ cập rõ ràng đ n hoạt động thi t k
sản ph m và phát tri n sản ph m, tôi sẽ bàn đ n hai
hoạt động đó đây vì cả hai đ u không th thi u
trong quá trình sản xu t.
Phân ph i
Bao g m các hoạt động n m trong việc nhận đơn đặt
hàng và phân ph i sản ph m cho khách hàng. Chúng
ta sẽ xem xét v quản lý đơn hàng, phân ph i sản
ph m và x lý hoàn trả33.
33 Nguyên văn: return processing.

Chương này sẽ trình bày chi ti t hơn v hai hoạt

động Lập k hoạch và Tìm ngu n. Các bạn sẽ có một
cái nhìn t ng quan góc độ quản lý v ba hoạt động
chính h p thành quá trình Lập k hoạch và hai hoạt
động h p thành quá trình Tìm ngu n. Chương 3 sẽ
trình bày t ng quan v các hoạt động chính trong
hai quá trình Th c hiện và Phân ph i.
DỰ BÁO NHU C U VÀ LÊN K HOẠCH
(LẬP K HOẠCH)
Nh ng quy t định v quản lý chu i cung ứng d a
trên nh ng d báo nh m xác định sản ph m nào thị
trư ng sẽ có nhu c u, s lư ng sản ph m là bao
nhiêu và khi nào nhu c u đó sẽ xu t hiện. D báo
nhu c u tr thành cơ s cho các công ty lập k hoạch
cho các hoạt động nội bộ và h p tác với nhau đ đáp
ứng nhu c u thị trư ng.
T t cả các d báo đ u phải tính toán b n nhân t
chính k t h p với nhau đ xác định nh ng di n bi n
của thị trư ng. Nh ng nhân t đó là:
1. Ngu n cung (supply);
2. Nhu c u (demand);
3. Đặc đi m sản ph m (product characteristics);
4. Môi trư ng cạnh tranh (competitive
environment).
Ngu n cung đư c xác định b i hai y u t : (1) s
lư ng các nhà sản xu t của một sản ph m; và (2)
th i gian t khi đặt hàng đ n giao hàng34 của một
sản ph m nào đó, gọi t t là th i gian ch . Càng có
nhi u nhà sản xu t cho một sản ph m hoặc th i gian
ch càng ng n thì nhân t này càng d d báo. Khi
chỉ có một vài nhà cung c p hoặc th i gian ch lâu
hơn, k t quả d báo sẽ tr nên thi u n định hơn.
Gi ng như s bi n đ i trong nhu c u, s b t định của
ngu n cung cũng khi n cho việc d báo gặp khó
khăn hơn. Ngoài ra, th i gian ch lâu hơn cũng khi n
cho th i gian đ u tư35 dài hơn. D báo chu i cung
ứng phải chú ý bao hàm toàn bộ th i gian ch của
các thành ph n tham gia tạo nên sản ph m hoàn
chỉnh.
34 Nguyên văn: lead time. T này nguyên g c có
nghĩa là th i gian t khi kh i đ u đ n lúc k t thúc
của một quá trình, trong câu này có nghĩa là th i
gian t khi đặt hàng cho đ n khi giao hàng của một
sản ph m.
35 Nguyên văn: time horizon.

Nhu c u đ cập đ n nhu c u thị trư ng t ng th cho

một nhóm sản ph m hoặc dịch vụ liên quan. Thị
trư ng đang đi lên hay đi xu ng? Tỷ lệ tăng trư ng
hay suy giảm m i năm hoặc m i quý là bao nhiêu?
Hoặc có lẽ thị trư ng đã tương đ i bão hòa và nhu
c u n định mức có th d đoán đư c cho giai đoạn
một vài năm. Bên cạnh đó, nhi u sản ph m có nhu
c u theo mùa. Ví dụ, nhu c u đ i với ván trư t tuy t
và d u đ t lò sư i36 sẽ tăng cao trong mùa đông,
trong khi nhu c u đ i với v t đánh tennis và kem
ch ng n ng sẽ tăng cao trong mùa hè. Trong trư ng
h p thị trư ng v n đang phát tri n – sản ph m hay
dịch vụ còn mới mẻ và chúng ta không có nhi u d
liệu lịch s v nhu c u hoặc nhu c u r t b p bênh,
b i khách hàng mới chỉ đư c giới thiệu v sản ph m.
Thị trư ng có ít d liệu lịch s và hay bi n động là
thị trư ng khó d báo nhu c u nh t.
36 Nguyên văn: heating oil.

Đặc tính sản ph m bao g m các tính năng của một

sản ph m, có ảnh hư ng đ n nhu c u của khách
hàng đ i với sản ph m đó. Liệu sản ph m có mới và
phát tri n nhanh (ch ng hạn như các sản ph m điện
t ) hay đã bão hòa và chậm/không thay đ i (như các
sản ph m tiêu dùng)? D báo v các sản ph m đã bão
hòa v nhu c u có th n m trong khung th i gian dài
hơn so với d báo cho các sản ph m đang phát tri n.
Ngoài ra, việc bi t liệu một sản ph m có chi m nhu
c u t một sản ph m khác hay không cũng r t quan
trọng. Liệu nó có th thay th cho một sản ph m
khác hay không? Việc s dụng sản ph m này có thúc
đ y khách hàng s dụng thêm một sản ph m khác
có liên quan hay không? Chúng ta nên d báo v
nh ng sản ph m đang cạnh tranh với nhau hoặc b
sung cho nhau cùng lúc.
Môi trư ng cạnh tranh đ cập đ n nh ng hành động
của một công ty và đ i thủ cạnh tranh của công ty
đó. Thị ph n của công ty là bao nhiêu? Không k đ n
trư ng h p t ng dung lư ng của thị trư ng tăng lên
hoặc giảm xu ng, thì xu hướng thị ph n của một
công ty cụ th sẽ th nào? Tăng lên hay giảm xu ng?
Xu hướng thị ph n của đ i thủ cạnh tranh là gì? Xu
hướng thị ph n của một công ty có th bị ảnh hư ng
b i chương trình khuy n mãi và cuộc chi n giá cả37,
do đó d báo nên đưa vào các s kiện như vậy nh m
lên k hoạch cho th i kỳ s p tới. D báo cũng c n
xem xét nh ng chương trình khuy n mãi và nh ng
cuộc chi n giá cả mà công ty đ i thủ kh i xướng.
37 Nguyên văn: price wars.

Phương pháp d báo

Có b n phương pháp cơ bản đư c s dụng khi th c
hiện d báo. H u h t các d báo đ u s dụng k t h p
b n phương pháp này. Chopra và Meindle đã chỉ ra
b n phương pháp đó là:
1. Phương pháp định tính (qualitative);
2. Phương pháp nhân quả (causal);
3. Phương pháp chu i th i gian (time series);
4. Phương pháp mô phỏng (simulation).
Phương pháp định tính d a vào tr c giác của một
ngư i hoặc ý ki n chủ quan v một thị trư ng.
Phương pháp này thích h p nh t khi có ít d liệu lịch
s . Khi một dòng sản ph m mới đư c giới thiệu, mọi
ngư i có th đưa ra d báo d a trên việc so sánh với
các sản ph m hoặc tình hu ng tương t . Có th d
báo b ng cách s dụng nh ng đ thị th hiện s ti p
nhận sản ph m mới38 n u họ cảm th y đ thị đó
phản ánh nh ng gì sẽ xảy ra trên thị trư ng.
38 Nguyên văn: production adoption curves.

Phương pháp nhân quả cho r ng nhu c u có liên

quan mạnh mẽ đ n các y u t môi trư ng hoặc thị
trư ng cụ th . Ví dụ, nhu c u vay thương mại
thư ng tương quan chặt chẽ với lãi su t. Vì vậy, n u
c t giảm lãi su t đư c d ki n trong th i gian tới, thì
d báo vay có th đư c suy ra b ng cách s dụng m i
quan hệ nhân quả với lãi su t. Một m i quan hệ nhân
quả mạnh mẽ khác là quan hệ gi a giá cả và nhu c u.
N u giá hạ th p, có th d báo nhu c u sẽ tăng lên và
n u giá đư c nâng lên, có th d báo nhu c u sẽ giảm
xu ng.
Phương pháp chu i th i gian là hình thức ph bi n
nh t của d báo. Chúng đư c d a trên giả định r ng
mô hình lịch s 39 của nhu c u là một chỉ báo40 t t
đ i với nhu c u trong tương lai. Phương pháp này sẽ
h u dụng nh t khi chúng ta có một ngu n d liệu
lịch s đáng tin cậy, các thị trư ng đư c d báo đang
n định và có mô hình nhu c u không thay đ i nhi u
t năm này sang năm khác. Nh ng kỹ thuật toán
học như đư ng trung bình41 và thuật toán san b ng
s mũ42 đư c s dụng đ tạo ra các d báo d a trên
d liệu chu i th i gian. Nh ng kỹ thuật này h u h t
đư c s dụng b i h u h t các gói ph n m m d báo.
39 Nguyên văn: historical patterns.

40 Nguyên văn: indicator.

41 Nguyên văn: moving averages.

42 Nguyên văn: exponential smoothing.

Phương pháp mô phỏng là s k t h p của phương

pháp nhân quả và phương pháp chu i th i gian đ
mô phỏng hành vi của khách hàng dưới nh ng tình
hu ng khác nhau. Phương pháp này có th đư c s
dụng đ trả l i các câu hỏi như: đi u gì sẽ xảy ra với
doanh thu n u giá trên một dòng sản ph m đư c hạ
th p; hoặc đi u gì sẽ xảy ra với thị ph n của công ty
n u đ i thủ cạnh tranh giới thiệu một sản ph m
cạnh tranh hoặc m một c a hàng g n đó.
R t ít công ty chỉ s dụng duy nh t một trong nh ng
phương pháp này đ làm d báo. H u h t các công ty
sẽ th c hiện một vài d báo theo nh ng phương
pháp khác nhau r i t ng h p k t quả lại thành d
báo th c t mà họ sẽ s dụng đ xây d ng k hoạch
kinh doanh. Nh ng nghiên cứu đã chỉ ra r ng quá
trình d báo s dụng nhi u phương pháp khác nhau,
sau đó k t h p các k t quả lại thành d báo cu i cùng
thư ng mang lại k t quả chính xác hơn b t kỳ quá
trình d báo nào chỉ s dụng duy nh t một phương
pháp.
B t k các bạn s dụng phương pháp nào, thì khi làm
d báo và đánh giá k t quả của chúng, hãy ghi nhớ
một s đi u sau: Trước h t, d báo ng n hạn v n
chính xác hơn d báo dài hạn. Ảnh hư ng của các xu
hướng và đi u kiện kinh doanh có th đư c tính toán
chính xác hơn trong nh ng quãng th i gian ng n so
với nh ng quãng th i gian dài. Khi Wal-Mart b t đ u
b sung hàng hóa cho c a hàng của mình hai
l n/tu n thay vì hai l n/tháng, các quản lý c a hàng
đã có th tăng độ chính xác đáng k trong các d báo
của họ, vì khoảng th i gian d báo đã giảm t 2-3
tu n xu ng còn 3-4 ngày. H u h t các d báo cho
nh ng giai đoạn dài, nhi u năm mang tính phỏng
đoán r t cao43.
43 Nguyên văn: highly speculative.

Trong khi đó, d báo t ng h p lại chính xác hơn d

báo cho t ng sản ph m riêng lẻ hoặc cho các phân
khúc thị trư ng nhỏ. Ví dụ, d báo h ng năm cho
mặt hàng nước giải khát trong một khu v c đô thị
thư ng khá chính xác nhưng khi nh ng d báo đư c
thu hẹp lại, ch ng hạn như doanh s bán hàng của
các quận trong phạm vi một thành ph , chúng tr
nên kém chính xác hơn nhi u. D báo t ng h p đư c
th c hiện b ng cách s dụng một cơ s d liệu lớn có
độ chính xác cao. Như một quy luật, các d báo càng
cụ th và càng tập trung vào một lĩnh v c hẹp hơn
thì d liệu càng khan hi m và nh ng bi n đ i trong
cơ s d liệu cũng nhi u hơn, do đó độ chính xác sẽ
giảm đi.
Cu i cùng, t t cả các d báo không bao gi chính xác
hoàn toàn. Không có nh ng d báo hoàn hảo và các
doanh nghiệp c n phải đưa ra mức độ sai lệch d
ki n44 đ i với mọi d báo của mình. D báo chính
xác có th có mức độ sai lệch d ki n là ±5%. Một d
báo có tính ch t phỏng đoán nhi u hơn có th có
mức độ sai lệch d ki n là ±20%. Xác định đư c mức
độ sai lệch d ki n là đi u r t quan trọng vì một
doanh nghiệp phải có k hoạch d phòng đ ứng phó
với nh ng k t quả đó. Một công ty sẽ làm gì n u giá
nguyên liệu cao hơn 5% so với d ki n? Một công ty
sẽ làm gì n u nhu c u cao hơn 20% so với d ki n?
44 Nguyên văn: expected degree of error.
Lập k hoạch t ng h p
Khi đã có d báo v nhu c u, bước ti p theo là lập k
hoạch đáp ứng các nhu c u d ki n. Việc này đư c
gọi là lập k hoạch t ng th (aggregrate planning) và
mục đích của nó là nh m đáp ứng nhu c u đ mang
lại l i nhuận t i đa cho công ty. Việc lập k hoạch
đư c th c hiện mức độ t ng h p chứ không phải
mức độ đơn vị lưu kho (stock keeping units, vi t t t
là SKU). K hoạch này sẽ đặt ra mức độ sản xu t và
hàng t n kho t i ưu mà công ty vận hành trong vòng
3-18 tháng k ti p.
K hoạch t ng h p tr thành khuôn kh đ t đó
nh ng quy t định ng n hạn v sản xu t, hàng t n
kho và phân ph i sẽ đư c đưa ra. Nh ng quy t định
v sản xu t bao g m các thông s có th thi t lập
trước như t c độ sản xu t (rate of production), mức
độ s dụng năng l c sản xu t (production
capapcity), quy mô nhân công, bao nhiêu gi làm
thêm và bao nhiêu th u phụ sẽ đư c s dụng. Quy t
định v hàng t n kho bao g m bao nhiêu nhu c u sẽ
đư c đáp ứng ngay lập tức b ng hàng t n kho đang
có, bao nhiêu nhu c u có th đư c đáp ứng sau và
bi n thành ph n đơn hàng chưa th c hiện đư c
(backlog). Quy t định v phân ph i bao g m nh ng
quy t định v cách thức và th i đi m mà sản ph m
sẽ đư c vận chuy n khỏi nơi sản xu t đ đưa đ n nơi
khách hàng s dụng hoặc mua s m.
G i ý và kỹ thuật
B N NHÂN T DỰ BÁO VÀ B N PHƯƠNG PHÁP DỰ
BÁO
Sơ đ 04
 Sơ đ 05

Có ba phương pháp cơ bản có th áp dụng trong việc

xây d ng k hoạch t ng h p. Chúng liên quan đ n s
cân b ng gi a ba y u t : 1) năng l c sản xu t; 2) mức
độ s dụng năng l c sản xu t; và 3) hàng t n kho d
tr . Chúng ta sẽ tìm hi u một cách khái quát t ng
phương pháp. Trong th c ti n, h u h t các công ty
đ u xây d ng k hoạch t ng h p d a trên s k t h p
của cả ba phương pháp.
1. S dụng năng l c sản xu t đ đáp ứng nhu c u.
Trong phương pháp này, năng l c sản xu t sẽ đư c
liên hệ với mức độ nhu c u. Mục tiêu đây là s dụng
toàn bộ năng l c t t cả các l n sản xu t. Đ s dụng
đư c toàn bộ, công ty có th tăng/giảm bớt năng l c
sản xu t hay tuy n dụng/sa thải nhân viên khi c n.
Phương pháp này d n đ n k t quả là hàng t n kho sẽ
mức th p nhưng lại có th r t t n kém khi th c
hiện n u chi phí cho việc tăng/giảm năng l c sản
xu t quá cao. Không chỉ vậy, phương pháp này còn
làm nản lòng l c lư ng lao động n u nhân s liên tục
đư c tuy n dụng hoặc sa thải theo nhịp tăng giảm
của nhu c u. Cách ti p cận này có hiệu quả t t nh t
khi chi phí d tr hàng t n kho cao và chi phí thay
đ i năng l c sản xu t và l c lư ng lao động th p.
2. S dụng các mức độ năng l c sản xu t t ng th
khác nhau đ đáp ứng nhu c u. Cách ti p cận này có
th đư c s dụng n u có s n năng l c sản xu t dư
th a. N u nhà máy hiện không hoạt động h t 24
gi /ngày và 7 ngày/tu n thì nhà máy đó có khả năng
đáp ứng nhu c u thay đ i b ng cách tăng hoặc giảm
năng l c sản xu t. Quy mô của l c lư ng lao động có
th duy trì mức n định; đ ng th i, lịch làm việc
thêm gi linh hoạt đư c s dụng cho phù h p với t c
độ sản xu t. K t quả là hàng t n kho th p và mức độ
s dụng năng l c sản xu t trung bình cũng th p.
Cách ti p cận này sẽ có hiệu quả khi chi phí d tr
hàng t n kho cao và chi phí duy trì năng l c sản xu t
dư th a tương đ i th p.
3. S dụng hàng t n kho và đơn hàng t n đọng
(backlog) đ đáp ứng nhu c u. Phương pháp này tạo
ra s n định trong công su t nhà máy và l c lư ng
lao động, giúp n định tỷ lệ đ u ra. Trong phương
pháp này, sản xu t sẽ không chạy theo nhu c u. Thay
vào đó, hàng t n kho tăng lên trong nh ng giai đoạn
nhu c u th p đ d phòng cho nhu c u tương lai,
hoặc hàng t n kho sẽ đư c duy trì mức th p còn
đơn hàng t n đọng sẽ tăng lên đ ch đáp ứng vào
giai đoạn ti p theo. Ưu đi m của phương pháp này là
tăng mức độ s dụng năng l c sản xu t, giảm chi phí
thay đ i năng l c sản xu t, nhưng như c đi m là nó
sẽ tạo ra hàng t n kho và lư ng đơn hàng t n đọng
lớn theo th i gian khi nhu c u bi n động. Nên s
dụng phương pháp này khi chi phí duy trì năng l c
sản xu t dư th a hoặc thay đ i năng l c sản xu t
quá cao trong khi chi phí d tr hàng t n kho và duy
trì đơn hàng t n đọng tương đ i th p.
ĐỊNH GIÁ SẢN PH M (LẬP K HOẠCH)
Các công ty và toàn bộ chu i cung ứng có th tác
động đ n nhu c u theo th i gian b ng cách s dụng
giá. Tùy thuộc vào việc giá đư c s dụng như th nào
mà chúng ta có th t i đa hóa doanh thu hoặc t i đa
hóa l i nhuận gộp. Thư ng thì bộ phận ti p thị và
bán hàng mu n nh ng quy t định v giá có tác dụng
kích thích nhu c u trong mùa cao đi m. Mục đích
đây là t i đa hóa doanh thu. Trong khi đó, bộ phận
tài chính hoặc sản xu t lại mu n nh ng quy t định
có tác dụng kích thích nhu c u trong giai đoạn nhu
c u mức th p. Mục đích của họ là t i đa hóa l i
nhuận gộp trong giai đoạn cao đi m và thúc đ y
doanh thu đ bù đ p chi phí trong giai đoạn nhu c u
th p.
M i quan hệ gi a cơ c u chi phí và định giá sản
ph m
Các công ty thư ng đ i mặt với câu hỏi: “Khuy n mãi
v giá trong th i kỳ cao đi m đ tăng doanh thu sẽ
t t hơn hay khuy n mãi trong th i kỳ th p đi m đ
bù đ p chi phí sẽ t t hơn?” Câu trả l i phụ thuộc vào
cơ c u chi phí của công ty. N u một công ty có th
thay đ i linh hoạt quy mô nhân công và năng l c sản
xu t trong khi chi phí d tr hàng t n kho quá cao,
thì giải pháp t t nh t là tạo ra nhi u nhu c u hơn
trong mùa cao đi m. Còn n u công ty không th linh
hoạt trong việc thay đ i quy mô nhân công và năng
l c sản xu t trong khi chi phí đ d tr hàng t n kho
th p, thì giải pháp t t nh t là tạo ra nhu c u trong
mùa th p đi m.
Đi n hình của việc có th nhanh chóng tăng sản
lư ng sản xu t là nh ng công ty sản xu t hàng điện
t . Các công ty này đ u tư xây d ng nh ng nhà máy
và thi t bị có th cơ c u lại nhanh chóng đ sản xu t
các sản ph m mới t linh kiện t n kho. Việc d tr
t n kho các sản ph m hoàn chỉnh tương đ i t n kém
vì hàng điện t r t d l i th i và c n phải loại bỏ.
Các công ty này thư ng đưa ra chương trình khuy n
mãi th i kỳ cao đi m đ kích c u hơn n a. Vì họ có
th nhanh chóng tăng sản lư ng, nên việc giảm tỉ
su t l i nhuận có th đư c bù đ p b ng cách tăng
t ng doanh thu n u có th bán h t các sản ph m đã
làm ra.
Ngư c lại, đi n hình của việc không th nhanh
chóng tăng sản lư ng là nh ng công ty sản xu t gi y.
Nhà máy và nh ng thi t bị phục vụ sản xu t gi y r t
t n kém và c n nhi u th i gian đ xây d ng. Một nhà
máy gi y có th hoạt động hiệu quả nh t khi vận
hành t c độ n định trong su t cả năm. Chi phí d
tr hàng t n kho của các sản ph m gi y ít t n kém
hơn các sản ph m điện t vì gi y là mặt hàng không
bị l i th i. Nh ng sản ph m này cũng có th lưu tr
trong các kho hàng ít t n kém hơn và ít có khả năng
bị đánh c p hơn.
Một nhà máy gi y sẽ mu n th c hiện các chương
trình khuy n mãi v giá trong th i kỳ nhu c u th p.
Trong nh ng giai đoạn có nhu c u cao, trọng tâm
kinh doanh là duy trì một tỉ su t l i nhuận t t. Vì
sản lư ng không th tăng b ng b t cứ giá nào, nên
nhà máy sẽ không th phản ứng hoặc ki m l i khi có
s gia tăng nhu c u. Trong th i gian nhu c u dưới
mức sản xu t hiện có, thì nhu c u tăng lên r t có giá
trị. Chi phí c định của nhà máy và thi t bị là không
thay đ i, vì vậy cách t t nh t là c g ng cân b ng
nhu c u với năng l c sản xu t s n có. B ng cách này,
nhà máy có th vận hành h t công su t một cách n
định.
QUẢN LÝ HÀNG T N KHO (LẬP K HOẠCH)
Quản lý hàng t n kho là một tập h p nh ng kỹ thuật
quản lý mức t n kho trong các công ty khác nhau
của chu i cung ứng. Mục đích nh m giảm chi phí
hàng t n kho càng nhi u càng t t, trong khi v n duy
trì mức dịch vụ mà khách hàng yêu c u. Quản lý
hàng t n kho l y d liệu đ u vào chính t nh ng d
báo v nhu c u đ i với sản ph m và giá cả của sản
ph m. Với hai d liệu đ u vào này, quản lý hàng t n
kho là một quá trình liên tục của việc cân b ng lư ng
hàng t n kho sản ph m đ đáp ứng nhu c u và khai
thác l i th kinh t nh quy mô đ có đư c giá sản
ph m t t nh t.
Như chúng ta đã thảo luận Chương 1, có ba loại
hàng t n kho: 1) hàng t n kho chu kỳ; 2) hàng t n
kho theo mùa; và 3) hàng t n kho an toàn. Cả hàng
t n kho chu kỳ và hàng t n kho theo mùa đ u bị ảnh
hư ng b i nh ng l i th kinh t nh quy mô. Cơ c u
chi phí của công ty trong chu i cung ứng sẽ là cơ s
đ tính toán mức độ hàng t n kho, d a trên chi phí
sản xu t và chi phí d tr hàng t n kho. Hàng t n
kho an toàn bị ảnh hư ng b i khả năng d đoán nhu
c u sản ph m. Nhu c u sản ph m càng khó d đoán
thì ngư i ta lại càng c n d tr thêm nhi u hàng t n
kho an toàn đ ứng phó với nh ng bi n động v nhu
c u.
Hoạt động quản lý hàng t n kho trong một công ty
hoặc toàn bộ chu i cung ứng là s k t h p của các
hoạt động liên quan đ n quản lý ba loại hàng t n kho
nói trên. M i loại hàng t n kho có nh ng thách thức
riêng và không hoàn toàn gi ng nhau đ i với m i
công ty hay với m i chu i cung ứng.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 06
QUẢNG BÁ SẢN PH M VÀ C U TRÚC CHI PHÍ CỦA
CÔNG TY

Hàng t n kho chu kỳ

Hàng t n kho chu kỳ là hàng t n kho c n thi t đ
đáp ứng nhu c u sản ph m trong khoảng th i gian
gi a nh ng l n đặt hàng. Lý do cho s t n tại của
hàng t n kho chu kỳ là vì l i th v quy mô khi n cho
các công ty mu n có ít đơn hàng hơn và s lư ng sản
ph m trong m i đơn hàng là một con s lớn, thay vì
nhi u đơn hàng với s lư ng nhỏ. Như chúng ta bi t,
khách hàng là nh ng ngư i s dụng sản ph m với s
lư ng nhỏ trong su t cả năm. Nhưng các nhà phân
ph i và nhà sản xu t sản ph m có th nhận th y họ
sẽ đạt hiệu quả v chi phí cao hơn n u sản xu t và
tích tr sản ph m với s lư ng lớn mà không c n
quan tâm đ n nhu c u s dụng.
Hàng t n kho chu kỳ là s tích tụ của hàng t n kho
trong chu i cung ứng do có một th c t là ngư i ta
sản xu t và tích tr hàng t n kho với s lư ng lớn
hơn nhi u so với nhu c u hiện h u cho sản ph m. Ví
dụ, một nhà phân ph i có th bi t r ng nhu c u hiện
h u đ i với sản ph m A là 100 đơn vị m i tu n. Tuy
nhiên, họ cũng nhận th y r ng sẽ đạt hiệu quả chi
phí cao nh t khi đặt hàng theo lô 650 đơn vị. Vậy
nên cứ m i sáu tu n nhà phân ph i này sẽ đặt hàng
một l n, tạo nên hàng t n kho chu kỳ trong kho
hàng của họ vào đ u m i chu kỳ đặt hàng. Nhà sản
xu t của sản ph m A mà t t cả các nhà phân ph i đặt
hàng cũng có th nhận ra r ng họ sẽ đạt hiệu quả chi
phí cao nh t khi sản xu t 14.000 đơn vị trong một
chu kỳ. Đi u này cũng d n đ n s tích tụ của hàng
t n kho chu kỳ t phía nhà sản xu t.
S lư ng đặt hàng kinh t
D a trên cơ c u chi phí của công ty, có một s lư ng
đặt hàng sẽ đem lại hiệu quả chi phí cao nh t khi đặt
mua tại một th i đi m nào đó. Con s này đư c gọi là
s lư ng đặt hàng kinh t (economic order quantity,
vi t t t là EOQ) và đư c tính theo công thức sau:

Trong đó:
U = tỷ lệ s dụng h ng năm
O = chi phí đặt hàng
C = chi phí cho m i đơn vị
h = chi phí n m gi h ng năm là một tỷ lệ ph n trăm
của chi phí đơn vị
Ví dụ, chúng ta hãy nói r ng mặt hàng Z có tỷ lệ s
dụng h ng năm (U) là 240, chi phí c định cho m i
đơn đặt hàng (O) là 5 đô la, chi phí đơn vị (C) là 7 đô
la, và chi phí n m gi h ng năm (h) là 30% cho m i
đơn vị. Ta sẽ có phép tính như sau:

EOQ = 33,81 và làm tròn đ n đơn vị g n nh t là 34.

N u tỷ lệ s dụng h ng năm cho sản ph m Z là 240,
thì tỷ lệ s dụng h ng tháng là 20. Một EOQ của 34
đại diện cho khoảng 1 và 3/4 tháng cung c p. Đây có
th không phải là một kích c đặt hàng thuận tiện.
Nh ng thay đ i nhỏ trong EOQ không làm ảnh
hư ng lớn đ n t ng s đặt hàng và chi phí gi hàng,
vì vậy t t nh t là làm tròn s lư ng EOQ với kích
thước đặt hàng tiêu chu n g n nh t. Vì vậy, có th
đi u chỉnh EOQ cho sản ph m Z đ n 30.
Công thức EOQ nh m tính toán s lư ng đặt hàng
d n đ n k t quả đ u tư ti n bạc hiệu quả nh t đ i với
hàng t n kho. Hiệu quả đây đư c định nghĩa là
t ng chi phí đơn vị th p nh t cho t ng mặt hàng t n
kho. N u một mục hàng t n kho nào đó có tỷ lệ s
dụng cao và t n kém, công thức EOQ đ xu t một s
lư ng đặt hàng th p và d n đ n k t quả là phát sinh
nhi u đơn đặt hàng m i năm nhưng ít ti n đ u tư
vào t ng đơn hàng. N u mặt hàng hàng t n kho
khác có tỷ lệ s dụng th p và không đ t đỏ, công
thức EOQ đ xu t một s lư ng đặt hàng cao. Đi u
này có nghĩa là ít đơn đặt hàng m i năm nhưng vì
chi phí đơn vị th p, nó v n hiệu quả nh t v mặt ti n
tệ khi đ u tư vào hàng hóa đó.
Hàng t n kho theo mùa
Hàng t n kho theo mùa xảy ra khi một công ty hoặc
một chu i cung ứng có năng l c sản xu t c định
quy t định sản xu t và d tr sản ph m theo d
đoán nhu c u tương lai. N u nhu c u tương lai vư t
quá năng l c sản xu t, thì câu trả l i là sản xu t sản
ph m trong th i đi m nhu c u th p và đưa chúng
vào hàng t n kho đ đáp ứng nhu c u cao trong
tương lai.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 07
TÌM HI U S LƯỢNG ĐẶT HÀNG KINH T (EOQ)

Các quy t định v hàng t n kho theo mùa đư c thúc

đ y b i mong mu n có đư c l i th kinh t nh quy
mô, với năng l c và cơ c u chi phí của m i công ty
trong chu i cung ứng. N u việc một nhà sản xu t
tăng năng l c sản xu t d n đ n chi phí tăng cao, thì
có th coi năng l c là y u t c định. Một khi nhu c u
h ng năm cho sản ph m của nhà sản xu t đư c xác
định, lịch trình hiệu quả nh t đ s dụng công su t
c định đó có th đư c tính toán.
Lịch trình này sẽ đòi hỏi hàng t n kho theo mùa.
Quản lý hàng t n kho theo mùa sẽ đòi hỏi d báo
nhu c u chính xác, vì một lư ng lớn hàng t n kho có
th đư c tạo ra b ng cách này và nó có th tr nên l i
th i hoặc chi phí lưu gi có th tăng lên n u hàng
t n kho không đư c bán ra như d ki n. Việc quản lý
hàng t n kho theo mùa cũng yêu c u nhà sản xu t
cung c p nh ng chính sách ưu đãi v giá nh m
thuy t phục các nhà phân ph i mua hàng hóa và lưu
tr trong kho của họ trước khi phát sinh nhu c u.
Hàng t n kho an toàn
Hàng t n kho an toàn r t c n thi t đ bù đ p cho s
không ch c ch n trong một chu i cung ứng. Các nhà
bán lẻ và nhà phân ph i không mu n tiêu h t hàng
t n kho trong khi đ i mặt với nhu c u khách hàng
không đư c d đoán trước, hoặc s chậm tr không
mong mu n trong việc ti p nhận các đơn đặt hàng
b sung, vì vậy họ sẽ tích tr hàng t n kho an toàn.
Như một quy luật, n u mức độ không ch c ch n
càng cao thì càng đòi hỏi mức t n kho an toàn.
Hàng t n kho an toàn có th đư c định nghĩa là s
lư ng hàng t n kho trong tay cho một loại sản ph m
trước khi lô hàng b sung ti p theo đ n. Trên th c t ,
nó tr thành một tài sản c định và sẽ đ y chi phí d
tr hàng t n kho tăng lên. Các công ty c n phải tìm
cách đ cân b ng gi a mong mu n có đư c một loạt
các sản ph m và đạt đư c s s n sàng cao cho t t cả
các sản ph m đó, trong khi phải giải quy t một mong
mu n đ i nghịch khác là gi cho chi phí hàng t n
kho càng th p càng t t. S cân b ng đó đư c phản
ánh theo đúng nghĩa đen với s ti n là hàng t n kho
an toàn mà một công ty đang d tr .
Mua s m (Source)
Thông thư ng mà nói, hoạt động chính của một
ngư i quản lý thu mua (purchasing manager) là
chi n th ng nh ng nhà cung c p ti m năng v giá cả
và sau đó mua các sản ph m t nhà cung ứng có chi
phí th p nh t. Đó v n còn là một hoạt động quan
trọng, nhưng có các hoạt động khác đang tr nên
quan trọng không kém. B i vì đi u này, các hoạt
động thu mua hiện nay đư c coi là một ph n của
một chức năng rộng hơn gọi là mua s m
(procurement). Các chức năng mua s m có th đư c
chia thành năm loại hoạt động chính:
1. Mua hàng
2. Quản lý tiêu thụ
3. L a chọn nhà cung c p
4. Đàm phán h p đ ng
5. Quản lý h p đ ng
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 08
NHỮNG V N Đ CHÍNH C N GHI NHỚ V QUẢN
LÝ HÀNG T N KHO
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Với s lan rộng của n n kinh t có tính ch t toàn c u
và liên k t qu c t , nhu c u hi u bi t v nh ng động
cơ văn hóa và hành vi có ảnh hư ng đ n quá trình
thu mua cũng b t đ u nảy sinh. Huseyin Eskici là
ngư i đứng đ u Phòng Đ u th u của S Giao dịch
Chứng khoán Istanbul (Th Nhĩ Kỳ), ông cũng là
ngư i thương thảo h p đ ng với các nhà cung c p
đ n t kh p nơi trên th giới. Trong một cuộc phỏng
v n, tôi đã đặt ra ba câu hỏi và m i ông chia sẻ quan
đi m v chủ đ này.
1. Qua kinh nghiệm thương thảo h p đ ng mua
hàng với các nhà cung c p đ n t nh ng qu c gia
khác nhau, ông th y đi u khác biệt trong quá trình
đàm phán là gì? Ví dụ như s khác biệt gi a một
công ty Anh, một công ty Th Nhĩ Kỳ, một công ty
Trung Qu c hay một công ty Mỹ?
Theo kinh nghiệm của tôi, việc đàm phán h p đ ng
mua hàng với các nhà cung c p nước ngoài phải chú
trọng đ n văn hóa của họ. Khi thương lư ng h p
đ ng mua hàng với nhà cung c p nước ngoài, nh ng
chuyên gia mua hàng t m th giới nên bi t r ng
các nhà cung c p t các nước khác nhau s h u
nh ng phông văn hóa khác nhau. Theo tôi, văn hóa
đây tức là “hệ th ng giá trị và quy phạm chung của
một nhóm ngư i và khi đứng cùng nhau thì chúng
sẽ hướng d n hành vi của họ trong cuộc s ng cũng
như trong đàm phán.
Khi so sánh văn hóa đàm phán của ngư i phương
Tây nói chung và ngư i Anh nói riêng với văn hóa
đàm phán của ngư i Th Nhĩ Kỳ, tôi có th rút ra
một loạt nh ng đi m khác biệt. Đ u tiên, các nhà
cung c p Th Nhĩ Kỳ chú trọng và dành nhi u th i
gian cho nh ng ti p xúc mang tính cá nhân trước và
trong quá trình đàm phán h p đ ng; trong khi đó,
các nhà cung c p ngư i Anh thì lại thích kh i động
các cuộc đàm phán sau khi đã ti n hành r t nhi u
nh ng nghi thức kinh doanh đư c s đông ch p
nhận, như là họp hành, trao đ i danh thi p và cùng
nhau dùng trà đen Th Nhĩ Kỳ truy n th ng hay
u ng cà phê. Ví dụ, khi thương thảo h p đ ng với
một nhà cung c p Th Nhĩ Kỳ thì anh sẽ tán g u với
họ v nh ng v n đ kinh t , chính trị của qu c gia
hoặc than phi n v nh ng b t cập trong t chức công
ty. Thậm chí ngư i ta có th cư c nhau xem đội bóng
đá nào sẽ vô địch năm nay. G n như 80% th i gian
đư c s dụng đ tạo d ng s tin tư ng và một m i
quan hệ cá nhân t t, chỉ 20% còn lại là dùng đ
thương thảo h p đ ng.
Văn hóa đàm phán Th Nhĩ Kỳ d a trên giao ti p
b ng l i nói hơn là nh ng con s , thông tin tài chính
và nh ng phân tích liên quan tới h p đ ng và các
bên tham gia; còn trong văn hóa đàm phán của Anh
và phương Tây, ngư i ta giao ti p b ng con s , như s
liệu, hình minh họa và nh ng phân tích liên quan
đ n h p đ ng và công ty cung c p.
V bản ch t, văn hóa của ngư i Th Nhĩ Kỳ có tính
tập th , nghĩa là cá nhân hi m khi t mình hành
động hoặc chịu trách nhiệm đưa ra quy t định cu i
cùng, tr khi quy n hạn và trách nhiệm của ngư i đó
đư c quy định cụ th . Họ ưa đưa ra nh ng quy t
định tập th khi đ i mặt với nh ng tình hu ng t i
quan trọng và nguy hi m; còn với văn hóa phương
Tây, bản ch t của văn hóa đó là chủ nghĩa cá nhân,
tức là m i cá nhân đ u hướng tới việc đưa ra quy t
định cu i cùng trong phạm vi quy n hạn của họ vì
ngư i phương Tây xem xét thành công hay th t bại
trên phương diện cá nhân. Trong nh ng tình hu ng
t i quan trọng, nhà cung c p hay ngư i đàm phán
mu n có quy t định t ngư i chủ hoặc giám đ c, đó
là vì văn hóa không thích mạo hi m của họ. Còn các
nhà cung c p Anh và Mỹ thì không h do d khi ra
quy t định và ch t h p đ ng vì công ty hay t chức
vạch ra quy n hạn của họ r t rõ ràng. Đi u này có
liên quan tới văn hóa coi trọng cá nhân của họ. Tuy
nhiên, tôi phải th a nhận là ngày nay, Th Nhĩ Kỳ,
có nhi u chuyên gia kinh t trẻ, có n n tảng đào tạo
và hu n luyện t t; họ bi t làm th nào đ b t đ u,
th c hiện và ch t lại một quá trình đàm phán h p
đ ng d a trên phương pháp của ngư i phương Tây.
2. Vậy là ông đã n m đư c nh ng cách thức ứng x
trong hoạt động đàm phán d a trên n n văn hóa và
c u trúc xã hội của đ t nước mà tại đó công ty đư c
thành lập. Liệu ông có th mô tả lại một s mô típ
ph bi n mà ông đã th y khi đàm phán với các công
ty đ n t nh ng nước khác nhau không?
Tôi nhận th y r ng c u trúc kinh t xã hội và hệ
th ng quy n l c kinh t chính trị t ng qu c gia sẽ
định hình tác phong đàm phán của cả công ty l n cá
nhân trong công ty đó. N u không k đ n các công ty
toàn c u và đa qu c gia, tôi có th thuật lại một s
mô típ ph bi n v nh ng ứng x trong đàm phán
mà tôi t ng th y khi thương lư ng h p đ ng mua
hàng với các công ty đ n t Mỹ như sau:
Nh ng nhà đàm phán của các công ty Mỹ nhìn
chung r t t tin vì đ t nước của họ rộng lớn không
thua gì một lục địa và họ tin r ng qu c gia của họ là
cư ng qu c mạnh nh t trên th giới. Ngôn ng cơ
th của họ phản ánh s t do và t tin. V mặt ý thức
hệ, họ tin tư ng mạnh mẽ vào quy n cá nhân, s t
do và s ưu việt của kinh t tư nhân. Họ có xu hướng
t mình quy t định và s n sàng mạo hi m n u c n
thi t đ ch t một h p đ ng mua hàng vì hệ tư tư ng
chung trong đ t nước của họ xu t phát t nh ng đặc
tính của chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tư bản. Nói
chung, ngư i Mỹ r t xông xáo hành động trong quá
trình đàm phán b i hệ tư tư ng của chủ nghĩa tư bản
luôn ủng hộ và truy n bá ni m tin r ng: Có cạnh
tranh mới t t và ngư i mạnh nh t sẽ là ngư i chi n
th ng. N u nhà đàm phán Th Nhĩ Kỳ không n m
v ng nh ng n n tảng của văn hóa Mỹ thì họ có th
nhìn nhận tác phong đàm phán của ngư i Mỹ là thô
l , kiêu căng, cơ hội và thi u l độ.
Ngư i Mỹ khi đã quý m n và tôn trọng đ i phương,
họ sẽ gọi ngư i đó b ng tên ( rst name). Đi u này
bi u lộ s chân thành và một tình bạn th c s .
Ngư c lại, một ngư i London thu n túy ưa gọi ngư i
khác b ng họ (surname) hơn. Còn trong phép xã giao
kinh doanh của ngư i Th Nhĩ Kỳ, khi anh gọi ai đó
b ng tên ngay sau l n gặp đ u tiên (trong trư ng
h p ngư i đư c gọi tên không hi u bi t nhi u v văn
hóa Mỹ), ngư i đó có th coi đi u này là b t lịch s và
không tôn trọng họ. Trong văn hóa kinh doanh của
Th Nhĩ Kỳ, gọi ngư i khác b ng họ chính thức sẽ t t
và an toàn hơn cho ngư i nước ngoài. Tên của tôi là
Huseyin Eskici, do đó hãy b t đ u gọi tôi b ng “ông
Ekici”. Sau đó, n u mọi thứ di n ra t t đẹp thì anh có
th ti n thêm một bước n a, gọi tôi là “ông
Huseyin”45. N u gặp một ngư i Th Nhĩ Kỳ có học
hàm hay học vị như “Ti n sĩ” hoặc “Giáo sư” thì hãy
gọi “ngài Ti n sĩ”, “ngài Giáo sư” thay vì gọi b ng tên
hay họ.
45 Ở các qu c gia phương Tây và một s qu c gia
khác trên th giới, thì trong tên gọi của mọi ngư i,
tên ( rst name) thư ng đư c đặt trước họ, không
gi ng với ki u tên gọi của ngư i Việt (họ đi trước
tên).
Ngư i Mỹ r t coi trọng th i gian và họ mu n kh i
đ u đàm phán càng nhanh càng t t. Họ th ng th n
th hiện bản thân và có tác phong kinh doanh đi-
th ng-vào-v n-đ một cách tr c ti p. Phong cách
này có th khi n họ bị coi là l mãng hoặc thi u tôn
trọng ngư i khác trong nh ng n n văn hóa Á châu
hoặc văn hóa có tính tập th cao như Trung Qu c
hay Th Nhĩ Kỳ. Ngư i Mỹ luôn mu n bi t và tuân
theo nh ng luật lệ, quy t c và quy phạm m i khi họ
thương thảo h p đ ng mua hàng, y là vì họ s ng
trong một xã hội nghiêm minh và nhận thức rõ cái
giá của việc “vư t rào”. Trong khi tr n thu là hành
vi phạm tội r t nghiêm trọng đ i với công dân Mỹ,
thì nh ng nước đang phát tri n như Th Nhĩ Kỳ,
hành vi này có th đư c dung thứ hoặc xem là
chuyện bình thư ng.
3. Mong ông hãy thuật lại một trải nghiệm trong
ngh đã mang lại cho ông một bài học quý giá, đ ng
th i cho bi t cách ông đã ứng dụng bài học đó cho
đ n nay?
Vào năm 2007, tôi có tham gia đàm phán h p đ ng
cung c p với một Giám đ c ti p thị đại diện cho một
công ty lớn trong lĩnh v c hệ th ng máy tính trên
th giới. Tôi c n mua một s máy chủ b sung và
ph n m m cho hệ th ng của S Giao dịch Chứng
khoán Istanbul, có chức năng đi u hành hoạt động
giao dịch c phi u. Chúng tôi buộc phải mua sản
ph m của đúng công ty đó vì đã s dụng ph n cứng
và ph n m m của họ đ vận hành hoạt động giao
dịch. Họ ra giá ban đ u là g n 1 triệu đô la.
Trước khi thương thảo, tôi đã tìm đọc mọi tài liệu kỹ
thuật v hệ th ng này và hỏi nh ng chuyên gia công
nghệ thông tin của chúng tôi v các v n đ kỹ thuật
mà tôi không hi u. Tôi cũng hỏi tại sao chúng tôi
phải mua hệ th ng này và nh ng thành ph n của nó
là gì (ph n cứng, ph n m m, UPS46…) Hơn n a, tôi
cũng nhận đư c tin r ng Giám đ c ti p thị của họ là
ngư i Anh, ông ta sẽ đ n một mình và thương thảo
h p đ ng. Sau đó, tôi đã nghiên cứu v văn hóa đàm
phán và nh ng phép xã giao của ngư i Anh. Tôi còn
đọc không sót b t kỳ h p đ ng mua hàng nào và t t
cả nh ng loại h p đ ng khác mà S Giao dịch Chứng
khoán Istanbul đã ký với công ty đó nh m xác định
giá mục tiêu mà chúng tôi mong mu n, cũng như giá
mục tiêu mà vị Giám đ c nọ mong mu n. T đây, tôi
khám phá ra ph n trăm giảm giá tính t giá kh i
đi m trong các h p đ ng trước là khoảng 45% và tỷ
lệ chi phí vận hành trên giá mua là khoảng 20%.
46UPS: là ch vi t t t của Uninterruptible Power
Supply, tức Bộ lưu tr điện d phòng.
Khi vị Giám đ c ngư i Anh và ngư i tr lý Th Nhĩ
Kỳ đ n văn phòng của tôi, tôi đã s n sàng đàm phán
d a vào nghiên cứu của mình. Sau một cuộc họp
ng n đ kh i đ u, khi chúng tôi b t đ u dùng cà phê,
tôi nói với vị Giám đ c r ng tôi bi t chính xác nh ng
gì c n mua và tôi không bao gi cò kè bớt một thêm
hai làm gì; thay vào đó, tôi sẽ đàm phán d a trên
nguyên t c t nh ng h p đ ng đã ký với công ty của
ông ta. Tôi nói r ng họ c n phải chi t kh u nhi u
hơn cho chúng tôi so với nh ng h p đ ng trước đó,
b i chúng tôi đã làm ăn với họ 10 năm nay, đ ng th i
công ty của ông ta đang ki m nhi u l i nhuận hơn t
dịch vụ bảo trì so với nh ng giao dịch mua bán k t
thúc trong một l n duy nh t.
Không m y nao núng, vị Giám đ c trả l i r ng n u
chúng tôi mu n có chi t kh u cao hơn nh ng h p
đ ng trước đây, thì công ty của ông ta mu n đư c trả
trước 80% giá trị h p đ ng. Tôi đáp, chúng tôi phải
tuân theo nh ng quy định và luật lệ r t nghiêm, nên
n u họ có th cung c p cho chúng tôi một lá thư đảm
bảo t một ngân hàng Anh qu c thì bộ phận tài
chính sẽ ch p thuận đ chúng tôi trả trước s đó.
Ông ta bảo chuyện đó có th làm đư c và trên cơ s
này chúng tôi có th đàm phán v giá cả. Ông ta nói
mình không c n phải tham khảo ý ki n t lãnh đạo
công ty vì có đủ mọi quy n hạn đ ch t giá cu i cùng
trong h p đ ng. Vào cu i ngày hôm đó, chúng tôi
ch t h p đ ng với mức giảm lên tới 60% so với giá đ
nghị ban đ u và tỷ lệ chi phí bảo trì so với giá mua là
khoảng 24%.
H p đ ng đư c chính thức phê duyệt b i nhà cung
c p và S Giao dịch Chứng khoán, nên chúng tôi g i
đơn mua hàng tới văn phòng kinh doanh của họ
Anh và ch thư đảm bảo của ngân hàng g i đ n đ có
th trả trước ti n mua hàng. Hai tu n sau, chính vị
Giám đ c đó vi t cho tôi một bức thư thông báo r ng
bộ phận tài chính của họ không tài nào xin đư c thư
đảm bảo và thậm chí dù không thu đư c 80% giá trị
h p đ ng trước khi giao hàng, họ v n sẽ gi cam k t
v giá, tỷ lệ chi t kh u và các đi u khoản giao hàng.
Họ nói r ng họ không mu n m t một khách hàng
lớn Th Nhĩ Kỳ nói riêng và trong khu v c nói
chung.
Đi u mà tôi học t kinh nghiệm này đó là n u chúng
ta chu n bị chi n lư c đàm phán b ng cách tìm hi u
văn hóa đàm phán và nh ng nghi thức xã giao của
nhà cung c p, chúng ta có th ký đư c nh ng h p
đ ng hiệu quả và ti t kiệm ngay cả khi nhà cung c p
có ưu th độc quy n trong kinh doanh và buôn bán
sản ph m đó.
Huseyin Eskici là Giám đ c hành chính tại S Giao
dịch Chứng khoán Istanbul (ISE). Ông t ng gi chức
thanh tra và sau đó là T ng thanh tra của Ban Ki m
toán và Thanh tra tại ISE t năm 1991 đ n năm
1998. Sau đó ông gi vai trò trư ng phòng Đ u th u
tại ISE t năm 1998. Ông có b ng k toán CPA và
b ng MBA v Nghiên cứu quản lý đương đại.
Mua hàng
Đây là hoạt động thư ng xuyên liên quan đ n việc
phát hành đơn đặt hàng cho các sản ph m c n thi t.
Có hai loại sản ph m mà một công ty sẽ mua: 1)
nguyên liệu tr c ti p hoặc mang tính chi n lư c đ
sản xu t các sản ph m mà công ty bán cho khách
hàng; và 2) sản ph m gián ti p hoặc MRO (bảo trì,
s a ch a và hoạt động) mà công ty tiêu thụ như một
ph n của hoạt động h ng ngày.
Cơ ch của việc mua hai loại sản ph m v cơ bản là
gi ng nhau. Quy t định mua hàng đư c th c hiện,
đơn mua hàng đư c đưa ra, các nhà cung c p đư c
liên lạc, và đơn hàng đư c đặt. Trong quá trình này,
có r t nhi u d liệu đư c truy n qua lại gi a ngư i
mua và nhà cung c p: các mặt hàng và s lư ng đặt
hàng, giá cả, ngày giao hàng, địa chỉ giao hàng, địa
chỉ thanh toán và đi u kiện thanh toán. Một trong
nh ng thách thức lớn nh t của hoạt động mua là
đảm bảo việc truy n d liệu này di n ra một cách kịp
th i và không có l i. Ph n lớn các hoạt động này r t
d d đoán và theo sau thói quen xác định.
Quản lý tiêu thụ
Mua s m hiệu quả b t đ u với s hi u bi t v nh ng
loại sản ph m nào đang đư c mua trong toàn bộ
công ty, cũng như trong m i đơn vị hoạt động. Phải
n m đư c lư ng hàng hóa là bao nhiêu, của loại sản
ph m nào, đư c mua b i ai và nh ng mức giá nào.
Mức tiêu thụ d ki n đ i với các sản ph m khác
nhau, tại nhi u địa đi m khác nhau của một công ty
nên đư c thi t lập và sau đó so sánh với th c t tiêu
thụ một cách thư ng xuyên. Khi mức tiêu thụ là trên
hoặc dưới đáng k so với mức mong đ i, các bên liên
quan c n chú ý tìm hi u nh ng nguyên nhân ti m
tàng đ đưa ra hành động h p lý. Tiêu thụ trên mong
đ i là một v n đ phải đư c kh c phục, nó phản ánh
kỳ vọng không chính xác và c n phải đư c thi t lập
lại. Tiêu thụ th p hơn kỳ vọng có th chỉ ra một cơ
hội c n đư c khai thác, hoặc nó cũng phản ánh s
mong đ i không chính xác.
L a chọn người bán hàng
Chúng ta phải th c hiện một quá trình liên tục đ
xác định khả năng mua s m c n thi t nh m h tr
cho k hoạch kinh doanh và mô hình hoạt động của
công ty. Định nghĩa này sẽ cung c p cái nhìn sâu s c
v t m quan trọng liên quan đ n các khả năng của
nhà cung c p. Giá trị của nh ng khả năng này phải
đư c xem xét cùng với giá sản ph m của nhà cung
c p. Giá trị của ch t lư ng sản ph m, mức độ dịch
vụ, giao hàng đúng lúc và h tr kỹ thuật chỉ có th
đư c ước tính cho các k hoạch kinh doanh và mô
hình hoạt động của công ty.
Sau khi có s hi u bi t v tình hình thu mua hiện tại
và s đánh giá v nh ng gì công ty c n có đ h tr
k hoạch kinh doanh và mô hình đi u hành của
mình, công ty mới có th th c hiện việc tìm ki m các
nhà cung c p. Như một quy t c chung, các công ty
thư ng tìm cách thu hẹp s lư ng nh ng nhà cung
c p mà nó kinh doanh cùng. B ng cách này, công ty
có th thúc đ y sức mua của mình với một vài nhà
cung c p và có đư c mức giá t t hơn, đ i lại công ty
phải mua một s lư ng sản ph m lớn hơn.
Đàm phán h p đ ng
Khi nhu c u kinh doanh cụ th phát sinh, h p đ ng
phải đư c đàm phán với t ng nhà cung c p riêng lẻ
trong danh sách nhà cung c p ưa thích. Đây là nơi
mà mặt hàng cụ th , giá cả và các mức dịch vụ đư c
trình bày. Nh ng cuộc đàm phán đơn giản nh t là
h p đ ng mua sản ph m gián ti p với các nhà cung
c p đư c l a chọn trên cơ s giá th p nh t. Nh ng
cuộc đàm phán phức tạp nh t là h p đ ng mua
nguyên vật liệu tr c ti p, phải đáp ứng đư c nh ng
yêu c u ch t lư ng, mức độ dịch vụ cao và h tr kỹ
thuật c n thi t.
Mặc dù vậy, thậm chí các cuộc đàm phán đ mua
nh ng mặt hàng gián ti p như vật tư văn phòng và
các sản ph m dọn dẹp vệ sinh đang ngày càng tr
nên phức tạp, b i vì chúng n m trong k hoạch kinh
doanh t ng th của công ty nh m đạt đư c hiệu quả
cao hơn trong thu mua và quản lý hàng t n kho.
Các nhà cung c p của cả hai sản ph m tr c ti p và
gián ti p c n thi t lập khả năng chung. Đạt đư c
hiệu quả mua hàng lớn hơn sẽ đòi hỏi nhà cung ứng
các sản ph m này có khả năng thi t lập s n i k t
điện t cho mục đích nhận đơn đặt hàng, g i thông
báo giao hàng, g i hóa đơn và nhận thanh toán.
Quản lý hàng t n kho t t hơn sẽ khi n mức t n kho
giảm xu ng, đi u này có nghĩa là nhà cung ứng c n
phải th c hiện việc giao hàng thư ng xuyên hơn, với
kh i lư ng nhỏ hơn và đơn đặt hàng phải đư c th c
hiện chính xác và đ y đủ.
T t cả các yêu c u này c n phải đư c thương lư ng
ngoài các v n đ cơ bản của sản ph m và giá cả.
Nh ng cuộc đàm phán phải đảm bảo tính cân b ng
gi a đơn giá của một sản ph m và t t cả các dịch vụ
giá trị gia tăng khác đư c yêu c u. Nh ng dịch vụ
khác hoặc đư c trả b i mức biên cao hơn trong đơn
giá, hoặc b ng cách thanh toán riêng biệt, hoặc b ng
s k t h p của cả hai. Mục tiêu hoạt động phải đư c
xác định, các khoản phạt và lệ phí khác cũng phải
đư c xác định n u mục tiêu không đư c đáp ứng.
Quản lý h p đ ng
Sau khi h p đ ng đư c đưa ra, k t quả hoạt động của
nhà cung c p phải đư c đo lư ng và quản lý d a trên
h p đ ng đó. B i vì công ty đang thu hẹp s lư ng
nhà cung c p, nên k t quả hoạt động của m i nhà
cung c p đư c l a chọn sẽ tr nên quan trọng hơn.
Một nhà cung c p có th là ngu n duy nh t của một
loại sản ph m mà một công ty c n, và n u nó không
th c hiện nghĩa vụ theo h p đ ng, các hoạt động
phụ thuộc vào sản ph m sẽ bị ảnh hư ng.
Một công ty c n có khả năng theo dõi k t quả hoạt
động của nhà cung c p và yêu c u họ có trách nhiệm
đáp ứng các mức dịch vụ mà họ đã đ ng ý trong h p
đ ng. Cũng như với quản lý tiêu thụ, nhân viên
một công ty c n phải thư ng xuyên thu thập d liệu
v k t quả hoạt động của nhà cung c p. B t kỳ nhà
cung c p nào thư ng xuyên có k t quả hoạt động
dưới mức yêu c u phải đư c cảnh báo v thi u sót
của họ và yêu c u kh c phục chúng.
Thư ng thì các nhà cung c p nên đư c giao trách
nhiệm theo dõi k t quả hoạt động của chính mình.
Họ có th chủ động đưa ra hành động đ gi hiệu
su t vư t trên mức h p đ ng đư c ký k t. Một ví dụ
của đi u này là khái niệm hàng t n kho đư c quản lý
b i nhà cung c p (VMI). VMI kêu gọi các nhà cung
c p theo dõi mức độ hàng t n kho của mình trong
phạm vi kinh doanh của khách hàng. Các nhà cung
c p có trách nhiệm xem tỷ lệ s dụng và tính toán
EOQs. Họ sẽ chủ động giao sản ph m đ n địa đi m
khách hàng yêu c u và giao hóa đơn của khách hàng
đ i với nh ng lô hàng theo các đi u khoản quy định
trong h p đ ng.
TÍN DỤNG VÀ THU NỢ (TÌM NGU N)
Mua hàng là quá trình tìm ngu n cung ứng đ một
công ty có đư c hàng hóa và dịch vụ c n thi t. Tín
dụng và thu n là quá trình tìm ngu n đ một công
ty nhận đư c ti n. Các hoạt động tín dụng c n sàng
lọc khách hàng ti m năng đ đảm bảo r ng công ty
chỉ kinh doanh với nh ng khách hàng có th thanh
toán hóa đơn của mình. Thu n là nh ng hoạt động
th c s mang lại s ti n mà công ty đã ki m đư c.
Quản lý tín dụng t t sẽ c g ng đáp ứng nhu c u của
khách hàng đ i với sản ph m và cũng giảm thi u s
ti n ràng buộc các khoản phải thu. Đi u này tương t
như cách quản lý hàng t n kho t t ph n đ u đ đáp
ứng nhu c u của khách hàng và giảm thi u lư ng
ti n ràng buộc trong hàng t n kho.
Chu i cung ứng mà một công ty tham gia thư ng
đư c l a chọn trên cơ s các quy t định tín dụng.
Ph n lớn s tin tư ng và h p tác gi a các công ty
làm việc với nhau thư ng d a trên x p hạng tín
dụng t t và thanh toán hóa đơn kịp th i. Quy t định
tín dụng sẽ ảnh hư ng đ n việc công ty sẽ bán cho ai
và cũng là đi u kiện của việc bán hàng. Các chức
năng tín dụng và thu n có th đư c chia thành ba
loại chính của hoạt động:
1. Thi t lập chính sách tín dụng
2. Tri n khai tín dụng và hoạt động thu n
3. Quản lý rủi ro tín dụng
Thi t lập chính sách tín dụng
Chính sách tín dụng đư c thi t lập b i các nhà quản
lý c p cao trong công ty như k toán trư ng, giám
đ c tài chính, thủ quỹ và giám đ c đi u hành. Bước
đ u tiên trong quá trình này là xem xét k t quả hoạt
động của các khoản phải thu của công ty. M i công ty
đã xác định một tập h p các phép đo mà họ s dụng
đ phân tích các khoản phải thu, ch ng hạn như:
DSO (s ngày trung bình mà một công ty c n đ thu
thập doanh thu sau khi việc bán hàng đã đư c th c
hiện); ph n trăm phải thu qua đi u khoản thanh
toán của khách hàng; và s ti n n x u theo ph n
trăm của doanh s . Xu hướng đây là gì? Nh ng v n
đ này đâu?
Sau khi c p quản lý đã hi u rõ v tình hình phải thu
của công ty và xu hướng ảnh hư ng đ n tình hình
đó, họ có th ti n hành các bước thay đ i tiêu chí
ch p nhận rủi ro đ phản ứng sao cho phù h p. Các
tiêu chí này sẽ phải thay đ i theo th i gian, khi đi u
kiện kinh t và thị trư ng phát tri n. Nh ng tiêu chí
này có th xác định các loại rủi ro tín dụng mà công
ty sẽ gặp phải với nh ng đ i tư ng khách hàng khác
nhau và các đi u khoản thanh toán sẽ đư c cung c p.
Tri n khai tín dụng và hoạt động thu n
Là các hoạt động liên quan đ n việc đưa ra và đi u
hành nh ng thủ tục nh m th c hiện chính sách tín
dụng của công ty. Hoạt động lớn đ u tiên trong mục
này là làm việc với các nhân viên kinh doanh của
công ty, nh m đặt ra doanh s bán hàng cho khách
hàng cụ th . Như đã nói trước đó, th c hiện việc bán
hàng cũng gi ng như làm một h p đ ng cho vay s
ti n bán. Khách hàng thư ng mua t một công ty có
dòng tín dụng lớn và th i hạn thanh toán dài hơn
các đ i thủ cạnh tranh khác. Quá trình phân tích tín
dụng c n một chặng đư ng dài đ đảm bảo r ng
khoản vay này chỉ đư c th c hiện cho các khách
hàng có khả năng thanh toán kịp th i theo như các
đi u khoản của việc bán hàng.
Sau khi việc bán hàng đư c th c hiện, ngư i đảm
nhận lĩnh v c tín dụng sẽ làm việc với khách hàng
đ cung c p các loại dịch vụ. Họ làm việc với khách
hàng đ x lý trả lại sản ph m và phát hành bản ghi
nhớ tín dụng cho các sản ph m trả lại. Họ làm việc
với khách hàng đ giải quy t tranh ch p b ng cách
cung c p bản sao h p đ ng, đơn đặt hàng và hóa
đơn.
Các hoạt động chính thứ ba đư c th c hiện là hoạt
động thu n . Đây là quá trình b t đ u với việc theo
dõi liên tục tình trạng trả n tài khoản của m i
khách hàng. Khách hàng có tài khoản quá hạn thì
đư c liên lạc và yêu c u chi trả các khoản thanh toán
đó. Đôi khi đi u khoản thanh toán mới và lịch trình
sẽ đư c thương lư ng.
Hoạt động thu n cũng bao g m các công việc c n
thi t đ ti p nhận và ti n hành quá trình thanh toán
khách hàng trong một loạt các hình thức khác nhau.
Một s khách hàng sẽ mu n thanh toán b ng chuy n
khoản điện t (EFT). Nh ng ngư i khác sẽ s dụng
ngân phi u, các dòng thẻ tín dụng hoặc thẻ mua
hàng. Khách hàng các qu c gia khác cũng có nh ng
cách khác đ th c hiện thanh toán, ví dụ như thư tín
dụng qu c t .
Quản lý rủi ro tín dụng
Chức năng tín dụng giúp các công ty ch p nhận rủi
ro một cách thông minh, qua đó h tr k hoạch kinh
doanh của mình. Một quy t định tín dụng bị coi là
x u t quan đi m này có th là một quy t định kinh
doanh t t t quan đi m khác. N u công ty mu n
giành đư c thị ph n trong một khu v c nh t định,
nó có th đưa ra quy t định tín dụng đ đạt đư c
đi u đó. Nhân viên tín dụng c n ph i h p với nh ng
nhân viên khác trong doanh nghiệp đ tìm ra cách
sáng tạo nh m giảm nguy cơ khi bán cho khách
hàng mới.
Quản lý rủi ro có th đư c th c hiện b ng cách tạo ra
các chương trình tín dụng đư c thi t k theo nhu
c u của khách hàng trong phân khúc thị trư ng nh t
định, ch ng hạn như các công ty công nghệ cao,
nh ng công ty mới thành lập, nhà th u xây d ng
hoặc khách hàng nước ngoài. Đi u khoản thanh
toán h p d n đ i với khách hàng trong các phân
đoạn thị trư ng có th đư c nghĩ ra. Rủi ro tín dụng
có th đư c hạ xu ng b ng cách s dụng bảo hi m
tín dụng, d a trên tài sản khách hàng và bảo lãnh
v n vay của chính phủ cho xu t kh u.
Đ i với khách hàng quan trọng và nh ng thương vụ
có giá trị đặc biệt lớn, nhân viên tín dụng c n làm
việc với nh ng ngư i khác trong công ty đ th ng
nh t cơ c u giao dịch đặc biệt chỉ dành riêng cho một
khách hàng. Đi u này sẽ làm tăng giá trị mà công ty
cung c p cho khách hàng đó và có th là một ph n
đáng k của việc đảm bảo hoạt động kinh doanh mới.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Việc ngày càng đ cao t m quan trọng của t ng chi
phí s h u47 đang đưa các nhà cung c p sản ph m có
chi phí cao quay tr lại cuộc chơi RFP48 một l n n a.
Nh ng nhà cung c p Mỹ và các qu c gia phát tri n
đã đ thua trước nh ng nhà cung c p sản ph m có
chi phí th p đ n t các nước đang phát tri n trong
vòng hai thập kỷ tr lại đây, nhưng bây gi bên cạnh
giá cả, có nh ng y u t khác cũng quan trọng không
kém, khi các công ty đang xem xét lại họ c n s h
tr nào t chu i cung ứng của mình. Sean Correll,
Giám đ c công ty chuyên xác định nh ng ngu n
cung chi n lư c Emptoris (www.Emptoris.com) sẽ
giúp chúng ta hi u thêm v xu hướng này.
47Nguyên văn: total cost of ownership, vi t t t là
TCO.
48Ch vi t t t của request-for-proposal, vi t t t là
RFP, có nghĩa là đ nghị m i th u.
Ch ng có gì bí mật cả, khi nh ng ham mu n ti p
nhận hàng hóa và dịch vụ giá rẻ đã đưa các công ty
Mỹ tới ch tìm ngu n cung sản ph m t các nước “có
chi phí th p”. V mặt truy n th ng, có th nói quy t
định như vậy d a trên chi phí ti n bạc của một mặt
hàng hay một dịch vụ. Không ngạc nhiên khi đi u
này mang lại b t l i cho nh ng nhà cung c p B c
Mỹ, Tây Âu và các qu c gia phát tri n khác, b i chi
phí lao động đ sản xu t nh ng sản ph m và dịch vụ
 trong nước có th c t giảm nh s dụng nh ng thị
trư ng lao động giá rẻ.
Tuy nhiên trong thập kỷ v a qua, các công ty đã b t
đ u đưa ra nh ng quy t định h p lý hơn khi đi tìm
ngu n cung sản ph m và dịch vụ mà họ c n. Công
nghệ xác định ngu n cung chi n lư c ngày nay đã
làm cho việc phân tích đ ng loạt các nhân t tr nên
khả thi (n u s dụng nh ng công nghệ xác định
ngu n cung truy n th ng thì sẽ r t khó đ có đư c
nh ng phân tích như th ). Đi u này d n tới một s
thay đ i có tính căn bản v “chi phí phân tích”
(analyzed cost) đ i với nh ng nhà cung c p theo h p
đ ng, đó là chuy n t chi phí ti n bạc sang t ng chi
phí s h u (TCO).
Trong việc phân tích chi phí liên quan đ n việc h p
tác với một nhà cung c p, t ng chi phí s h u c n
lưu ý đ n nh ng nhân t n sau giá cả thu n túy.
Thư ng thì nh ng nhân t này có th định lư ng
hoặc định tính, và họ sẽ d liệu nh ng nhân t nào
t i quan trọng d n tới chi phí th p nh t cho việc
kinh doanh.
Ví dụ, cùng với giá cả, các công ty có th quan tâm
đ n th i gian sản xu t hoặc th i gian giao hàng.
Thêm vào đó, các công ty còn nghĩ đ n ch t lư ng, có
th đo lư ng b ng s lư ng sản ph m l i trên một
triệu sản ph m. Trên th c t , một đi u tra g n đây
do Emptoris và Nhóm Nghiên cứu CFO tài tr (Kinh
t học nhìn t phía nhà cung c p: Bi n quan hệ với
ngư i bán thành ngu n cung c p l i th cạnh tranh
vĩnh vi n, Nhóm Nghiên cứu CFO, tháng 9/2010,
http://www.cfo.com/white-papers/) đã chỉ ra r ng
các công ty gi đây đã quan tâm đ n việc giao hàng
đúng hạn và ch t lư ng nhi u hơn giá cả thu n túy.
Theo đi u tra nói trên, nh ng giám đ c tài chính c p
cao trong các công ty thuộc danh sách Fortune
1.00049 đã đánh giá hai nhân t hàng đ u có ảnh
hư ng lớn nh t đ n hiệu quả kinh doanh của công ty
họ, đó chính là khả năng gi v ng cam k t của nhà
cung c p (58%) và ch t lư ng của sản ph m t nhà
cung c p (54%). Giá sản ph m chỉ đứng thứ ba
(51%).
49 Fortune 1.000 là một danh sách tham khảo đư c
đ xu t b i tạp chí Fortune, liệt kê 1.000 công ty lớn
nh t nước Mỹ và chỉ d a trên một tiêu chí duy nh t
là doanh thu.
Xin nói thêm là các công ty thư ng có xu hướng đ
cao s thoải mái khi làm việc với một nhà cung c p,
có th định lư ng qua nh ng con s như s l n đơn
đặt hàng bị t ch i. T t cả nh ng đi u trên th hiện
một s thay đ i trong tư duy v chu i cung ứng với
t m quan trọng đặc biệt của nh ng công ty thuộc các
nước phát tri n, khi gi đây họ có th cạnh tranh nh
s dụng nh ng tiêu chí b sung này.
Ví dụ sau đây sẽ cho th y nh ng nhân t định lư ng
gi đây quan trọng không kém gì giá cả trong nh ng
quy t định liên quan đ n chu i cung ứng:
Trong trư ng h p v ngu n cung này, cùng với việc
s dụng chi phí ti n bạc (chi phí sản ph m cộng với
mọi chi phí hậu c n50) trong phân tích, chúng tôi s
dụng một đi m s d a trên câu trả l i cho nh ng câu
hỏi định tính (gọi là câu hỏi RFP). Một trong nh ng
câu hỏi phân tích ngu n cung như vậy đư c áp dụng
cho một công ty khách hàng n m trong danh sách
Global 1.000 Pharmaceutical51, đó là: “Bao nhiêu
ph n trăm cơ s nhà kho của quý vị đư c giám sát đ
đảm bảo nhiệt độ và độ m thích h p?”
50 Nguyên văn: logistics cost.
51Global 1.000 Pharmaceutical là danh sách 1.000
công ty dư c ph m lớn nh t trên toàn th giới.
Câu trả l i có th là một s nguyên t 0 đ n 100 (ví
dụ, 0% sẽ đư c bi u thị b ng s 0, 1% sẽ đư c bi u
thị b ng s 1…)
Công thức sau đây sẽ chuy n đ i đi m s trên thành
s ti n tương ứng:
T ng chi phí cho m i đơn vị52 = Tỉ trọng giá53 x Chi
phí đặt th u cho m i đơn vị54 + Tỉ trọng đi m s câu
hỏi RFP55 x Chi phí đặt th u cho m i đơn vị x (100 -
Đi m s câu hỏi RFP)/100
52 Nguyên văn: total unit cost.

53Nguyên văn: price weight, nh m đ chỉ mức độ

quan trọng của giá cả theo quan đi m của công ty
m i th u.
54 Nguyên văn: unit bid cost.

55Nguyên văn: RFP question scores weight, nh m đ

chỉ mức độ quan trọng của các y u t liên quan đ n
ch t lư ng theo quan đi m của công ty m i th u.
Với công thức nói trên, giả định k t quả sau là của
một nhà cung c p đ n t Mỹ:
- T ng chi phí tính b ng đô la của mặt hàng = 10 đô
la (ghi là $10).
- Đi m s câu hỏi RFP = 50.
- Đ phân tích, thì 75% (tỉ trọng giá) trong “chi phí
phân tích” là có đư c qua t ng chi phí tính b ng đô
la; 25% còn lại là có đư c qua đi m s câu hỏi RFP
đư c chuy n thành một lư ng đô la nh s dụng
công thức bên trên (tỉ trọng này có th chỉnh s a, ví
dụ như 80/20 hay 90/10 tùy thuộc vào mức độ quan
trọng của t ng chi phí tính b ng đô la và đi m s câu
hỏi RFP). Trong trư ng h p này:
T ng chi phí = 75% x $10 + 25% x $10 x (100-
50)/100 = $8,75
V lý thuy t, b i vì quá trình ki m soát (nhiệt độ và
độ m) hiện diện 50% cơ s kho hàng, nên quý vị sẽ
ti t kiệm đư c 1,25 đô la cho m i đơn vị ($10-8,75).
Trong khi các nhà sản xu t tại Mỹ r t khó cạnh tranh
v “chi phí đặt th u cho m i đơn vị” (unit bid cost),
thì họ v n có th đưa ra nh ng ưu đi m v ch t
lư ng đ cuộc chơi tr nên cân b ng hơn.
Ngư c lại, hãy giả định một nhà cung c p đ n t một
qu c gia có chi phí th p có th đưa ra giá cho m i
đơn vị sản ph m là 9 đô la, tuy nhiên đi m s câu hỏi
RFP của họ chỉ là 10 (ví dụ, chỉ 10% cơ s kho hàng
của nhà cung c p này đáp ứng đư c yêu c u v ki m
soát nhiệt độ và độ m). S dụng cùng công thức đ
so sánh:
T ng chi phí = 75% x $9 + 25% x $9 x (100-10)/100
= 8,78
Như các bạn có th th y, trong trư ng h p này, nhà
cung c p đ n t Mỹ có th đưa ra giá thành th p hơn
nh có đi m s “ch t lư ng” vư t trội, mặc dù chi
phí đặt th u cho m i đơn vị của họ cao hơn 10%.
Tương quan gi a “Tỉ trọng giá cả/Tỉ trọng đi m s
câu hỏi RFP” sẽ đư c quy t định thông qua s suy xét
của nh ng chuyên gia mua hàng hoặc nh ng cá
nhân có quy n ra quy t định, d a trên việc họ đánh
giá t m quan trọng của chúng như th nào, ảnh
hư ng của một tiêu chí v ch t lư ng có th thu hẹp
hoặc m rộng phụ thuộc vào nhu c u mua hàng cụ
th của t ng công ty. Trong ví dụ này, tỷ lệ 70/30 có
th mang lại một con s t ng chi phí cạnh tranh hơn
cho nhà cung c p đ n t Mỹ; trong khi đó, n u chia
tỷ lệ là 80/20 thì ưu th sẽ thuộc v nhà cung c p
đ n t qu c gia có chi phí th p.
Tương t như ki m soát nhiệt độ và độ m, các công
ty có th xem xét nhi u y u t khác như tỷ lệ giao
hàng đúng hẹn, s lư ng sản ph m l i trên một triệu
sản ph m và s đơn đặt hàng bị t ch i.
Câu trả l i cho câu hỏi liệu có nên s dụng một nhà
cung c p chi phí cao hay một nhà cung c p chi phí
th p có th r t khác nhau tùy vào m i trư ng h p. Ở
đây, không h có câu trả l i chu n cho một câu hỏi
như vậy. Tuy nhiên trong nhi u trư ng h p, nh ng
nhà sản xu t các qu c gia phát tri n có th đưa ra
nh ng l i th như chu i cung ứng đã đư c t i ưu hóa
(đ ng nghĩa với th i gian trung chuy n56 ng n hơn
và c n ít không gian kho bãi hơn), rủi ro chính trị và
vận hành th p hơn, cũng như khả năng cải ti n
nhanh hơn. Đi u này có nghĩa là trong trư ng h p
nh ng ngư i n m quy n ra quy t định s dụng công
nghệ xác định ngu n cung chi n lư c, thì nh ng nhà
sản xu t đ n t các nước phát tri n có th đư c xét
th ng th u nh ng nơi mà trong trư ng h p khác
có lẽ họ đã không đư c xem xét.
56 Nguyên văn: transit time.

Sean Correll là giám đ c dịch vụ tư v n của Emptoris

(www.emptoris.com), ngư i đã làm việc tr c ti p với
hàng trăm khách hàng đ đ xu t nh ng giải pháp
cho các đơn vị quản lý cung ứng của họ. Ông là ngư i
cung c p chỉ d n trong su t vòng đ i của ngu n
cung57 và quản lý phương hướng chi n lư c của các
d án.
57 Nguyên văn: sourcing lifecycle.

TÓM T T CHƯƠNG
Hoạt động kinh doanh các chu i cung ứng có th
đư c nhóm lại thành b n loại chính: 1) Lập k hoạch;
2) Tìm ngu n; 3) Th c hiện; và 4) Phân ph i. Hoạt
động kinh doanh bao g m các loại này là hoạt động
h ng ngày đ xác định chu i cung ứng hoạt động
như th nào. Các công ty phải liên tục cải ti n trong
các lĩnh v c này.
Lập k hoạch đ cập đ n t t cả nh ng hoạt động c n
thi t đ lập k hoạch và t chức các hoạt động trong
ba loại khác. Đi u này bao g m các hoạt động như d
báo nhu c u, định giá sản ph m và quản lý hàng t n
kho. Nh ng hoạt động lập k hoạch ngày càng quy t
định hiệu quả ti m năng của chu i cung ứng.
Tìm ngu n cung ứng bao g m các hoạt động c n
thi t đ có đư c các y u t đ u vào nh m tạo ra sản
ph m hoặc dịch vụ. Đi u này bao g m các hoạt động
như mua s m, tín dụng và thu ti n. Cả hai hoạt động
này đ u có ảnh hư ng lớn tới hiệu quả của chu i
cung ứng.
 Chương 3
CÁC HOẠT ĐỘNG TRONG
CHU I CUNG ỨNG -
THỰC HIỆN VÀ PHÂN
PH I

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Hi u bi t c p độ đi u hành đ i với các hoạt động
liên quan đ n việc sản xu t và cung c p sản ph m
» Đánh giá các hoạt động cung ứng của công ty vì
đây có th là ứng c viên cho hoạt động gia công
» Nhi u công ty và chu i cung ứng mà họ tham gia
đang phục vụ nh ng khách h ng ngày càng tinh t
hơn trong tiêu dùng và đòi hỏi trình độ dịch vụ cao.
Cải ti n liên tục các hoạt động đư c mô tả trong
chương này là đi u r t c n thi t nh m cung c p tính
hiệu quả và s phản ứng nhanh mà chu i cung ứng
đòi hỏi.

THI T K SẢN PH M (THỰC HIỆN)

hi t k sản ph m và l a chọn các thi t bị c n thi t đ
sản xu t d a trên công nghệ có s n và yêu c u công
T
năng sản ph m. Cho đ n g n đây, v n có r t ít
ngư i suy nghĩ v cách thi t k của một sản
ph m và việc l a chọn các thi t bị sẽ ảnh
hư ng như th nào đ n chu i cung ứng. Tuy nhiên,
đi u này có th chi m đ n 50% hoặc hơn trong chi
phí của sản ph m.
N u xem xét t góc độ chu i cung ứng, mục đích của
việc thi t k là tạo ra sản ph m với ít bộ phận, thi t
k đơn giản và xây d ng mô-đun t nh ng bán
thành ph m. B ng cách này, mọi bộ phận của sản
ph m có th l y t một nhóm nhỏ các nhà cung c p.
Hàng t n kho có th đư c lưu gi dưới hình thức bán
thành ph m tại các vị trí thích h p trong dây chuy n
cung ứng. Chúng ta sẽ không phải gi một lư ng lớn
hàng t n kho thành ph m vì có th nhanh chóng
đáp ứng nhu c u của khách hàng b ng cách l p ráp
các bán thành ph m m i khi có đơn đặt hàng.
Chu i cung ứng h tr cho một sản ph m đư c định
hình b ng thi t k của sản ph m đó. N u chu i cung
ứng càng linh hoạt, phản ứng nhanh và chi phí hiệu
quả thì nhi u khả năng sản ph m đó sẽ thành công
trên thị trư ng của mình. Đ minh họa đi u này, hãy
xem xét trư ng h p sau đây.
Công ty Fantastic thi t k một hệ th ng giải trí gia
đình tuyệt v i mới với TV màn hình rộng và âm
thanh vòm. Hệ th ng tuân theo thông s kỹ thuật
yêu c u và mang lại k t quả n tư ng. Nhưng các
linh kiện điện t trong hệ th ng giải trí này đư c xây
d ng t 12 nhà cung c p khác nhau.
Nhu c u tăng lên và các công ty phải gia tăng kh i
lư ng sản xu t. Việc quản lý ki m soát và lịch trình
phân ph i ch t lư ng đ i với 12 nhà cung c p là cả
một thách thức. Công ty phải thuê thêm nhi u nhà
quản lý và nhân viên hơn. L p ráp các linh kiện khá
phức tạp và n u có s chậm tr t b t kỳ nh ng nhà
cung c p nào cũng có th làm chậm t c độ sản xu t.
Vì vậy, hàng hóa thành ph m đư c lưu tr đ bù đ p
cho đi u này.
Một s nhà cung c p mới đã đư c yêu c u cung c p
các linh kiện sản ph m đư c chỉ định. Một trong s
họ có v n đ v ki m soát ch t lư ng và phải đư c
thay th , sau đó một nhà cung c p khác quy t định
ngưng sản xu t linh kiện cũ, thay vào đó họ sản xu t
linh kiện mới với các tính năng tương t , ti c r ng đó
không phải là một s thay th chính xác.
Công ty Fantastic phải tạm ngưng sản xu t hệ th ng
giải trí gia đình, trong khi đội ngũ kỹ sư đã thi t k
lại một ph n của hệ th ng (v n s dụng các linh kiện
bị ngưng sản xu t) đ có th s dụng các linh kiện
mới. Trong th i gian này, hàng hóa d tr đệm d n
cạn kiệt một s địa đi m và doanh s bị giảm đi vì
khách hàng đi nơi khác.
Một đ i thủ cạnh tranh, công ty Nimble, bị thu hút
b i s thành công của Fantastic và đã tung ra một
sản ph m cạnh tranh. Nimble thi t k một sản ph m
có ít bộ phận hơn và s dụng các thi t bị t chỉ b n
nhà cung c p. Chi phí mua s m th p hơn r t nhi u
b i vì họ chỉ phải ph i h p 4 nhà cung c p thay vì
12. Không có s chậm tr trong sản xu t do thi u
linh kiện và việc l p ráp sản ph m đư c th c hiện d
dàng hơn.
Trong khi công ty Fantastic, kẻ đi tiên phong trên thị
trư ng phải đ u tranh với một chu i cung ứng phức
tạp, công ty Nimble đã tung sản ph m ra thị trư ng
với chi phí th p hơn và ngu n cung c p sản ph m
đáng tin cậy hơn. Công ty Nimble với chu i cung ứng
phản ứng nhanh và ít t n kém đã chi m thị ph n của
công ty Fantastic.
Chúng ta có th học gì đây? Thi t k sẽ xác định
hình dạng của chu i cung ứng và đi u này có ảnh
hư ng lớn đ n chi phí và tính s n có của sản ph m.
N u ngư i thi t k , mua s m và sản xu t có th ph i
h p cùng nhau trong việc thi t k một sản ph m, thì
cơ hội đ tạo ra thành công và có l i nhuận ch c
ch n sẽ lớn hơn.
Có một xu hướng t nhiên là ngư i thi t k , mua
s m và sản xu t sẽ có nh ng chương trình khác
nhau n u hành động của họ không đư c ph i h p
ngay t đ u. Ngư i thi t k quan tâm tới việc đáp
ứng yêu c u của khách hàng. Ngư i mua s m thì
quan tâm đ n việc có đư c ngu n cung với giá t t
nh t t một nhóm các nhà cung c p đư c sàng lọc
trước đó. Nhà sản xu t thì tìm ki m các phương
pháp ch tạo và l p ráp đơn giản và hoạt động sản
xu t lâu dài.
Thành lập đội thi t k sản ph m chức năng chéo, bao
g m các đại diện t ba nhóm sẽ pha trộn nh ng hi u
bi t t t nh t t m i nhóm. Đội chức năng chéo này
có th xem xét việc thi t k sản ph m mới và thảo
luận v các v n đ có liên quan. Nhà cung c p hiện
tại có th cung c p các linh kiện c n thi t? Công ty
c n bao nhiêu nhà cung c p? Có th đơn giản hóa
việc thi t k và giảm s lư ng các nhà cung c p
không? Đi u gì xảy ra n u một nhà cung c p ng ng
sản xu t một linh kiện nào đó? Việc l p ráp các sản
ph m có th đư c th c hiện d dàng hơn b ng cách
nào?
Trong lúc đang xem xét thi t k sản ph m, một đội
chức năng chéo v n có th đánh giá nh ng nhà cung
c p và cơ s sản xu t hiện có. Các nhà cung c p hiện
gi có th cung c p nh ng linh kiện nào? C p độ dịch
vụ và khả năng h tr kỹ thuật của họ là gì? L c
lư ng lao động c n nh ng loại kỹ năng nào đ làm ra
sản ph m? Bao nhiêu khả năng là c n thi t và cơ s
sản xu t nào nên đư c s dụng?
Quá trình thi t k có s ph i h p t t gi a ba quan
đi m - thi t k , mua s m và sản xu t - sẽ cho ra một
sản ph m đư c h tr b i một chu i cung ứng hiệu
quả. Đi u này sẽ giúp sản ph m nhanh chóng đư c
tung ra thị trư ng với giá cả cạnh tranh.
THI T LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XU T (THỰC HIỆN)
Thi t lập lịch trình sản xu t nh m phân b năng l c
s n có (thi t bị, lao động và cơ s vật ch t) cho
nh ng công việc c n phải đư c th c hiện. Mục đích
là s dụng năng l c s n có một cách hiệu quả nh t
và có l i nhuận. Hoạt động lập lịch trình sản xu t là
quá trình tìm ki m s cân b ng gi a nhi u mục tiêu
cạnh tranh:
• Tỷ lệ s dụng cao – Đi u này thư ng có nghĩa là th i
gian sản xu t dài, trung tâm sản xu t và phân ph i
đư c tập trung. Ý tư ng là nh m tạo ra và hư ng l i
t l i th kinh t quy mô.
• Mức t n kho th p – Đi u này thư ng có nghĩa là
th i gian sản xu t ng n và c n giao nguyên liệu
đúng th i đi m (just-in-time). Ý tư ng là nh m hạn
ch t i đa tài sản và ti n mặt bị ứ đọng trong hàng
t n kho.
• Mức độ dịch vụ khách hàng cao – Thư ng yêu c u
mức t n kho cao hoặc nhi u l n sản xu t ng n. Mục
đích là giao hàng nhanh chóng cho khách hàng và
không rơi vào cảnh thi u hụt hàng t n kho.
Khi một sản ph m duy nh t đư c th c hiện tại một
cơ s chuyên dụng, lập lịch trình có nghĩa là t chức
hoạt động một cách hiệu quả nh t có th và vận
hành các cơ s mức c n thi t đ đáp ứng nhu c u
sản ph m. Khi các sản ph m khác nhau đang đư c
th c hiện tại một cơ s đơn lập hoặc trên một dây
chuy n l p ráp duy nh t, đi u này sẽ phức tạp hơn.
M i sản ph m sẽ phải sản xu t trong một th i gian
nh t định và sau đó chuy n sang sản xu t các sản
ph m khác.
Bước đ u tiên trong việc lên lịch trình cho một cơ s
sản xu t đa sản ph m là xác định kích thước lô hàng
kinh t cho quá trình sản xu t của t ng sản ph m.
Đây là một phép tính toán tương t như phép tính
EOQ (s lư ng đặt hàng kinh t ), đư c s dụng trong
quá trình ki m soát hàng t n kho. Việc tính toán
kích thước lô hàng kinh t liên quan đ n việc cân
b ng gi a chi phí thi t lập sản xu t cho một sản
ph m với chi phí d tr sản ph m dưới dạng hàng
t n kho. N u việc thi t lập đư c th c hiện thư ng
xuyên và quá trình sản xu t đư c th c hiện theo lô
nhỏ thì hàng t n kho sẽ mức th p nhưng chi phí
sản xu t sẽ cao hơn do hoạt động thi t lập tăng lên.
N u chi phí sản xu t đư c giảm thi u b ng cách th c
hiện quá trình sản xu t dài hơi, thì mức t n kho và
chi phí d tr hàng t n kho sản ph m sẽ cao hơn.
Sau khi s lư ng sản xu t đã đư c xác định, bước thứ
hai là thi t lập trình t sản xu t cho m i sản ph m
một cách đúng đ n. Nguyên t c cơ bản là n u hàng
t n kho cho một sản ph m nh t định th p hơn so với
nhu c u d ki n của nó, thì việc sản xu t các sản
ph m này nên đư c lên k hoạch trước các sản ph m
khác có mức độ hàng t n kho tương đ i so với nhu
c u d ki n của chúng. Một kỹ thuật ph bi n là lên
lịch trình sản xu t d a trên khái niệm v một sản
ph m “h t th i gian”. Việc h t th i gian là s ngày
hoặc s tu n đ tiêu dùng cạn kiệt các sản ph m t n
kho cho nhu c u d ki n của nó. Công thức tính toán
như sau:
 R = P/D
Trong đó:
R = h t th i gian
P = s đơn vị của sản ph m trong tay
D = nhu c u sản ph m cho một ngày hoặc tu n
Lập lịch trình là một quá trình lặp đi lặp lại b t đ u
với một tính toán nh ng l n h t th i gian cho t t cả
các sản ph m - giá trị R của chúng. Hoạt động sản
xu t đ u tiên đư c d ki n cho các sản ph m với giá
trị R th p nh t. Giả s r ng kích thước lô hàng kinh
t cho sản ph m đó đã đư c sản xu t và sau đó
chúng ta phải tính toán lại t t cả các giá trị sản ph m
R. Một l n n a, hãy chọn các sản ph m có giá trị R
th p nh t, và lên lịch quá trình sản xu t nó cho l n
tới. Quá trình lập k hoạch này có th đư c lặp lại
thư ng xuyên đ tạo ra một lịch trình sản xu t trong
tương lai.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 09
S P X P LỊCH TRÌNH SẢN XU T
S p x p lịch trình sản xu t là hoạt động cân b ng
liên tục gi a tỷ lệ s dụng, mức hàng t n kho và mức
độ dịch vụ khách hàng.
Sau khi k hoạch đư c th c hiện, hàng t n kho phải
liên tục đư c ki m tra so với nhu c u th c t . Hàng
t n kho tăng lên quá nhanh? S nhu c u nên đư c
thay đ i theo tính toán h t th i gian? Th c t
thư ng bi n động nên k hoạch sản xu t c n phải
liên tục đư c đi u chỉnh.
Quản lý cơ sở
T t cả các quy t định liên quan đ n quản lý cơ s xảy
ra trong giới hạn đư c thi t lập b i các quy t định
liên quan đ n vị trí của cơ s . Địa đi m là một trong
năm nhân t chu i cung ứng đư c thảo luận trong
Chương 1. Vì sẽ khá t n kém đ đóng c a hoặc xây
d ng một cơ s mới nên công ty sẽ phải s ng chung
với hậu quả của quy t định v cơ s của mình. Quản
lý cơ s c n coi địa đi m như một đi u có s n và tập
trung vào việc làm th nào đ s dụng năng l c s n
có một cách t t nh t. Đi u này liên quan đ n các
quy t định đưa ra trong ba lĩnh v c:
1. Vai trò m i cơ s sẽ th c hiện
2. Làm th nào năng l c đư c phân b trong m i cơ
s
3. Việc phân b nhà cung c p và thị trư ng cho m i
cơ s
Vai trò m i cơ s sẽ tham gia liên quan đ n quy t
định nh ng hoạt động nào sẽ đư c th c hiện trong
cơ s nào. Nh ng quy t định này có ảnh hư ng lớn
đ n s linh hoạt của chu i cung ứng. Họ chủ y u xác
định nh ng hoạt động mà chu i cung ứng có th
thay đ i nh m đáp ứng nhu c u của thị trư ng. N u
một cơ s đư c th c hiện chỉ một chức năng duy
nh t hoặc chỉ phục vụ một thị trư ng duy nh t, nó
thư ng r t khó chuy n sang th c hiện một chức
năng khác hoặc phục vụ một thị trư ng khác n u
nhu c u của chu i cung ứng thay đ i.
Công su t đư c phân b trong m i cơ s sẽ đư c
quy t định b i vai trò của cơ s đó. Quy t định phân
b công su t cũng d n đ n k t quả là các thi t bị và
lao động đư c s dụng tại cơ s đó. Sẽ d dàng hơn
n u l a chọn thay đ i quy t định phân b năng l c
thay vì quy t định vị trí, nhưng sẽ không có hiệu quả
v mặt chi phí n u th c hiện thay đ i thư ng xuyên
trong phân b . Vì vậy, một khi đã đư c quy t định,
phân b công su t sẽ tác động mạnh mẽ đ n hoạt
động của chu i cung ứng và khả năng sinh l i. Phân
b quá ít khả năng cho một cơ s sẽ khi n cho cơ s
đó thi u khả năng đáp ứng nhu c u và m t doanh
thu. Ngư c lại, phân b quá nhi u khả năng cho một
cơ s sẽ d n đ n tỷ lệ s dụng th p và chi phí chu i
cung ứng cao hơn.
Việc phân b của nhà cung c p và thị trư ng đ n m i
cơ s bị ảnh hư ng b i hai quy t định đ u tiên. Tùy
thuộc vào vai trò của cơ s và năng l c phân b cho
nó, cơ s này sẽ đòi hỏi một s loại nhà cung c p, một
s loại sản ph m nào đó và lưu lư ng mà nó có th
x lý. Các quy t định v nhà cung c p và thị trư ng
đ phân b cho một cơ s sẽ ảnh hư ng đ n chi phí
liên quan đ n việc vận chuy n vật tư đ n cơ s và
vận chuy n thành ph m t cơ s đ n khách hàng.
Nh ng quy t định này cũng ảnh hư ng đ n khả
năng t ng th của chu i cung trong việc đáp ứng
nhu c u thị trư ng.
Quản lý đơn hàng
Quản lý đơn hàng là quá trình truy n thông tin đặt
hàng t các khách hàng, ngư c tr lại (thông qua
chu i cung ứng) t các nhà bán lẻ đ n nhà phân ph i
đ n nhà cung c p dịch vụ và nhà sản xu t. Quá trình
này cũng bao g m việc chuy n thông tin v ngày
giao hàng, sản ph m thay th và đơn đặt hàng
(thông qua chu i cung ứng) tr lại cho khách hàng.
Quá trình này t lâu đã d a vào việc s dụng các tài
liệu điện thoại và gi y t như đơn mua hàng, đơn
bán hàng, đơn thay đ i, nhận vé, danh sách đóng gói
và hóa đơn.
Một công ty tạo ra một đơn đặt hàng và yêu c u một
nhà cung c p th c hiện đơn hàng. Các nhà cung c p
nhận đư c các yêu c u sẽ th c hiện các đơn đặt hàng
t hàng t n kho hoặc các t các ngu n đư c yêu c u
t các nhà cung c p khác. N u nhà cung c p th c
hiện đơn hàng t hàng t n kho của mình, họ sẽ
chuy n đơn đặt hàng của khách hàng thành một vé
chọn (pick tickets), một danh sách đóng gói và một
hóa đơn. N u sản ph m có ngu n g c t nhà cung
c p khác, các đơn đặt hàng của khách hàng ban đ u
đư c bi n thành một đơn đặt hàng t các nhà cung
c p đ u tiên đ n nhà cung c p ti p theo. Nhà cung
c p đó lại l n lư t th c hiện đơn đặt hàng t hàng
t n kho hoặc tìm ngu n sản ph m t các nhà cung
c p khác. Đơn đặt hàng mà họ nhận đư c một l n
n a bi n thành các chứng t như vé chọn, danh sách
đóng gói và hóa đơn. Quá trình này đư c lặp lại qua
chi u dài của chu i cung ứng.
TRONG THỰC T
O ceMax (www.O ceMax.com) chuyên kinh
doanh văn phòng ph m, thi t bị và công nghệ văn
phòng qua một mạng lưới hơn 800 c a hàng. Khi
đang phải đ i mặt với n n kinh t khó khăn và yêu
c u cải thiện hoạt động của chu i cung ứng,
O ceMax th y r ng việc gia tăng s ph i h p gi a
các nhóm nội bộ sẽ mang lại nh ng l i ích đáng k .
Reuben Slone, Phó chủ tịch đi u hành phụ trách
chu i cung ứng và Nikhil Sagar, Phó chủ tịch phụ
trách quản lý hàng t n kho sẽ mô tả quá trình đạt
đư c nh ng ti n bộ của công ty.
Trong khi O ceMax đang ti n hành một k hoạch
mang tính bước ngoặt của công ty thì s b t đ u
mạnh mẽ của cuộc Đại suy thoái58 đã khi n cho con
đư ng tr nên chông gai hơn r t nhi u, nó đòi hỏi
công ty phải tìm cách vư t qua nh ng ảnh hư ng
tiêu c c khi tình hình kinh doanh tuột d c thê thảm
và chi phí nhiên liệu lúc lên lúc xu ng th t thư ng.
Hơn bao gi h t, O ceMax c n phải có nh ng cải
thiện to lớn v khả năng s dụng v n lưu động và
ti t kiệm chi phí, nhưng v n phải duy trì trải nghiệm
của khách hàng qua nh ng tính năng sản ph m ưu
việt. Yêu c u v s ph i h p nội bộ chưa bao gi
mạnh mẽ đ n th .
58 Nguyên văn: great Recession.

Đó cũng là lúc mà tư duy v giá trị kinh t gia tăng59

đã hình thành và d n phát tri n bên trong công ty.
Nh ng khóa đào tạo v giá trị kinh t gia tăng đã
đư c ti n hành với s tr giúp của Đại học Notre
Dame và khi n mọi ngư i chú trọng hơn vào quá
trình quản lý tài sản và quản lý v n lưu động.
59Nguyên văn: economic value added, vi t t t là
EVA.
Reuben Slone, Phó chủ tịch đi u hành phụ trách
chu i cung ứng, đã tập h p nhóm của ông lại và chia
sẻ với họ v t m nhìn đ i với s chuy n đ i mà họ
c n ti n hành đ vư t qua nh ng th thách kinh t
mới. Nhóm phụ trách chu i cung ứng đã t ng có
một bảng thành tích n tư ng khi th c hiện k
hoạch bước ngoặt của công ty, nhưng nh ng thách
thức hiện tại đang thúc giục cả nhóm đạt tới một c p
độ hiệu quả cao hơn, đ ng th i phát tri n và th c thi
nh ng chi n lư c với mục đích tạo ra s cân b ng có
chủ đích gi a chi phí vận hành chu i cung ứng và
hiệu quả s dụng v n lưu động. Hai nhóm, g m
nhóm phụ trách chu i cung ứng và nhóm quản lý
hàng t n kho, đã đư c yêu c u đ thách thức giả
định của nhóm còn lại. Đi u này không h d dàng
chút nào, b i trong m i nhóm đ u có nh ng nhân
viên r t tài năng và làm việc c c kỳ hiệu quả. Nhưng
gi đây, họ c n phải làm việc cùng nhau như một đội
ngũ th ng nh t.
Nh ng kim chỉ nam đ u tiên cho việc ph i h p nội
bộ đã đư c thi t lập. T t cả mọi ngư i tham gia vào
d án đ u có vai trò như nhau, không ai hơn ai, đây
không có ch cho s kiêng n và t t cả đ u đư c
khuy n khích r ng hãy đặt câu hỏi cho mọi thứ.
Nhóm d án sẽ đưa ra nh ng quy t định d a trên s
liệu cụ th 60 thay vì hành động theo cảm tính, đ ng
th i, mô hình EVA sẽ đư c s dụng như một khuôn
kh th c nghiệm61 cho việc ra quy t định. Ngư i ta
cũng đưa ra cho nhóm h p tác một danh sách ưu
tiên cụ th - v tính năng sản ph m, hiệu quả s
dụng v n lưu động và hiệu quả trên chi phí62. Và
cu i cùng, mục tiêu kinh doanh đư c s a đ i lại đ
phản ánh nh ng k t quả chung trong hoạt động của
chu i cung ứng một cách toàn diện hơn.
60 Nguyên văn: fact-based decisions.

61 Nguyên văn: empirical framework.

62 Nguyên văn: cost productivity.

Quan hệ giao ti p gi a mọi ngư i cũng r t đư c quan

tâm trong nh ng bu i thảo luận m gi a hai nhóm,
v a đ thảo luận nh ng v n đ trong quá khứ (trong
nhận thức l n trong th c t ), v a đ khuy n khích
s ph i h p chặt chẽ gi a hai nhóm. Ví dụ, nh ng tư
duy cục bộ sẽ bị phê phán và ý tư ng nào t t sẽ đư c
công nhận, b t k nó đ n t nhóm nào. Một khóa
hu n luyện xây d ng tinh th n đội nhóm (team-
building) với chi phí th p đư c t chức nh m xây
d ng n n tảng cho mô hình làm việc mới theo ki u
h p tác.
Nh ng hướng d n trên và s ph i h p đã mang lại
giải pháp c c kỳ hiệu quả cho nh ng thách thức.
Nhóm h p tác đã cải thiện kh i lư ng chuyên ch
của các xe giao hàng (còn gọi là s khai thác t i đa
dung lư ng63) thông qua việc chỉnh s a giới hạn s
đi m giao hàng cho m i xe tải. Họ thi t lập s l n
giao hàng t i ưu cho t t cả các c a hàng d a trên mô
hình EVA. B ng cách so sánh gi a chi phí giao hàng
và v n lưu động, mô hình EVA đã tạo ra một khuôn
kh h p lý cho s cân b ng trong chu i cung ứng
gi a chi phí vận hành và v n lưu động.
63 Nguyên văn: cube ultilization.
Sức mạnh của mô hình này n m trong chính khả
năng so sánh nh ng quy t định v l i nhuận vận
hành ròng sau thu 64 với chi phí cơ hội của v n lưu
động65 đư c đ u tư đ th c thi nh ng quy t định đó.
Trong ví dụ v giao hàng, nhóm h p tác đã đánh giá
ảnh hư ng của v n lưu động trong việc gia tăng d n
t n su t giao hàng đ i với một c a hàng. Đi u này
đư c th c hiện thông qua các nhóm c a hàng đư c
phân loại theo mức độ gia tăng doanh s bán hàng.
Sau đó nhóm h p tác s dụng mô hình EVA đ xác
định đâu là “đi m u n66” của m i nhóm (v cơ bản,
đó là đi m mà s cân b ng có tính tích c c theo lý
thuy t giá trị kinh t gia tăng) và đi m này sẽ đư c
s dụng như đi m đ u tư lý tư ng cho dịch vụ giao
hàng của nhóm c a hàng đó.
64 Nguyên văn: post-tax net operating pro t.
65 Nguyên văn: opportunity cost of working capital.

66 Nguyên văn: in ection point.

Rõ ràng là nh ng c a hàng có s gia tăng doanh s
nhanh hơn xứng đáng đư c giao hàng thư ng xuyên
hơn, vì nh ng c a hàng này có ti m năng bán đư c
nhi u hàng t n kho hơn. Tuy nhiên, mô hình này lại
giúp bi n một quy t định có tính cảm tính tr nên
khoa học, chính xác hơn, cho phép ti t kiệm một
lư ng chi phí giao hàng r t đáng giá mà không ảnh
hư ng tới ch t lư ng dịch vụ và giảm t i đa tác động
của v n lưu động. Nh ng đội đư c phân công sẽ làm
việc cùng nhau đ phân b t n su t giao hàng xu ng
t ng c a hàng cụ th . Cùng với việc phân loại các c a
hàng d a trên doanh s theo quý, họ còn k t h p
xem xét nh ng hạn ch v mặt địa đi m (như nh ng
địa đi m xa xôi, chỉ có duy nh t một c a hàng thì chi
phí cho m i chuy n giao hàng sẽ cao hơn) nh
nh ng đánh giá có s h p tác của đội vận chuy n.
Nhóm h p tác b t đ u s a đ i khoảng th i gian giao
hàng đ t i ưu hóa hiệu quả b ng cách cân đ i th i
gian bán hàng67 gi a hai lư t giao hàng. Như th họ
sẽ đảm bảo đư c một c a hàng nhận đư c 2 lư t
giao hàng/tu n, m i l n nhập hàng sẽ đảm bảo đủ đ
bán trong vòng 3-4 ngày. Với một c a hàng nhận
đư c 3 lư t/tu n, thì m i l n nhập hàng sẽ c n đủ
hàng đ bán trong 2-3 ngày. Họ ti p tục chuy n việc
thi t lập các chuy n giao hàng t bu i chi u sang
bu i sáng. Khi giao hàng vào bu i chi u thì th i gian
bán hàng của ngày hôm đó v n chưa k t thúc, nên k
hoạch giao hàng chỉ có th d a vào k t quả trong
th i gian bán hàng của ngày hôm trước mà thôi.
B ng cách chuy n quá trình thi t lập các chuy n giao
hàng sang bu i sáng hôm sau, họ sẽ có thêm giá trị
bán hàng của một ngày đư c ghi nhận, giảm thi u
độ sai lệch của k hoạch mà không làm tăng th i
gian th c hiện trung bình, vì nh ng k hoạch giao
hàng đư c b t đ u vào th i gian th p đi m trong
m i bu i sáng.
67 Nguyên văn: the point of sale, vi t t t là POS.
Trong ngành bán lẻ, point of sale đư c hi u là th i
gian và địa đi m mà một giao dịch bán lẻ đư c hoàn
t t. Ở đây, đ d hi u, chúng tôi xin dịch là “th i gian
bán hàng”.
Nhóm h p tác cũng tạo ra ch độ Opportunistic
Delivery Skipping, b ng cách đưa một bảng ki m tra
vào quá trình thi t lập lịch trình giao hàng nh m
loại bỏ nh ng lư t giao hàng có lư ng hàng quá
th p. Nhóm quản lý hàng t n kho là nh ng ngư i đ
ra và quy t định nh ng tiêu chí cho bảng ki m tra
này. Họ s dụng các tiêu chí như nh ng c a hàng
còn hàng, đư c tính b ng tỷ lệ ph n trăm mặt hàng
trong một c a hàng còn t một đơn vị tr lên, đảm
bảo ít nh t có một lư t giao hàng m i tu n và tránh
bỏ lư t giao hàng hai l n liên ti p.
Nhóm h p tác cũng cho s dụng t m pallet68 đ ch t
hàng, nh m giúp quá trình ch t hàng và d hàng tr
nên d dàng hơn, cũng như giảm chi phí b c x p
kho đ u m i69 và các c a hàng. Quá trình nhận hàng
các c a hàng nhanh hơn cũng cho phép các c a
hàng có th linh hoạt hơn trong k hoạch nhận hàng;
việc giao hàng vào cu i tu n và l p đặt c a s nhận
hàng rộng hơn cũng là hai ý tư ng h u ích. Ti p đó,
nhóm h p tác lại làm việc với công ty thứ ba phụ
trách vận chuy n cho O ceMax, đó là công ty
Werner, nh m chuy n đ i phương thức tính phí vận
chuy n. Và cu i cùng, họ nâng dung lư ng khoang
chứa trên xe tải giao hàng t 51,0m3 lên 70,8m3. T t
cả nh ng công việc trên đã thu đư c k t quả đột phá.
T ng chi u dài quãng đư ng vận chuy n tới các c a
hàng bán lẻ đã giảm 24% (tương đương với hơn 11
triệu km) trong vòng hai năm t 2007 đ n 2009.
Lư ng hàng t n kho giảm đáng k (khoảng
16%/năm) trong khi v n duy trì tỷ lệ mặt hàng bị
h t hàng th p mức kỷ lục. O ceMax đã chứng
minh r ng s ph i h p nội bộ đã mang lại nh ng
ti n bộ chưa t ng có ti n lệ trong chu i cung ứng,
b t ch p nh ng thách thức vô cùng cam go của cuộc
Đại suy thoái.
68 Pallet
là một c u trúc ph ng dùng đ c định hàng
hóa khi hàng đư c nâng lên b i các thi t bị vận
chuy n. Pallet có c u tạo cơ bản của một đơn vị
lư ng tải (unit load) cho phép di chuy n và x p vào
kho một cách hiệu quả. H u h t các pallet làm b ng
g , tuy nhiên cũng có nh ng loại làm b ng nh a,
kim loại, gi y, vật liệu tái ch .
69 Nguyên văn: distribution center.

Reuben Slone là Phó chủ tịch đi u hành phụ trách

chu i cung ứng của O ceMax. Tạp chí Harvard
Business Review đã cho đăng hai bài báo của ông:
D n d t một bước ngoặt trong chu i cung ứng -
tháng 10/2004; và Bạn có phải m t xích y u nh t
trong chu i cung ứng của chính mình? - tháng
09/2007. Đ n tháng 5/2010, Nhà xu t bản Kinh
doanh Harvard đã xu t bản cu n sách của Reuben
Slone, Quy trình chu i cung ứng mới: Năm bước
mang lại giá trị thật70.
70 Tên g c: The new supply chain agenda: The ve
steps that drive real value.
Nikhil Sagar là Phó chủ tịch phụ trách hàng t n kho
của O ceMax. Ông là tác giả của bài báo Mô hình
CPFR tại công ty Whirlpool: Hai lãnh đạo và một
động cơ đặc biệt trên tập san Journal of Business
Forecasting, s mùa đông 2003-2004; đ ng tác giả
của bài vi t D đoán và phân tích rủi ro trong quản
lý chu i cung ứng, xu t bản trong cu n sách Rủi ro
và l h ng trong quản lý chu i cung ứng71.
71 Tên g c: Managing supply chain risk and
vulnerability.
Trong 20 năm qua, chu i cung ứng đã tr nên phức
tạp hơn khá nhi u so với trước đây. Các công ty bây
gi làm việc với nhi u t ng n c nhà cung c p, các
nhà cung c p dịch vụ thuê ngoài, và các đ i tác kênh
phân ph i. S phức tạp này đã ti n hóa đ đáp ứng
với nh ng thay đ i trong cách mà sản ph m đư c
bán ra, tăng kỳ vọng dịch vụ khách hàng và đáp ứng
nhanh chóng nhu c u thị trư ng mới.
Quá trình quản lý đơn hàng truy n th ng đôi lúc
di n ra lâu hơn do s di chuy n chậm của d liệu qua
lại trong chu i cung ứng. S di chuy n chậm này của
d liệu hoạt động t t một s dây chuy n cung c p
đơn giản, nhưng trong chu i cung ứng phức tạp, s
di chuy n nhanh và chính xác hơn của d liệu là r t
c n thi t đ đạt đư c s phản ứng nhanh và hiệu
quả. Quản lý đơn hàng hiện đại tập trung vào kỹ
thuật đ cho phép d liệu đơn hàng có th chuy n
động nhanh và chính xác hơn.
Ngoài ra, quá trình quản lý đơn hàng c n x lý
nh ng ngoại lệ và cung c p cho con ngư i cách đ
nhanh chóng phát hiện các v n đ và cung c p cho
họ thông tin c n thi t đ th c hiện hành động kh c
phục. Đi u này có nghĩa là việc x lý các đơn đặt
hàng thư ng xuyên nên đư c t động hóa, và các
đơn đặt hàng yêu c u x lý đặc biệt (do các v n đ
như không đủ hàng t n kho, bỏ l nh ng ngày giao
hàng hoặc yêu c u thay đ i của khách hàng) đòi hỏi
nh ng ngư i phụ trách phải h t sức lưu ý. Vì nh ng
yêu c u này, quản lý đơn hàng b t đ u ch ng lên
nhau và h p nh t với chức năng “quản lý quan hệ
khách hàng” (CRM), thư ng đư c coi như một chức
năng ti p thị và bán hàng.
Vì s phức tạp của chu i cung ứng và nhu c u thị
trư ng thay đ i, quản lý đơn hàng là một quá trình
đư c phát tri n tương đ i nhanh chóng. Tuy nhiên,
một s ít các nguyên t c cơ bản có th đư c liệt kê đ
hướng d n hoạt động này:
• Nhập d liệu đơn hàng một l n và chỉ một l n -
N m b t các d liệu b ng máy càng g n ngu n g c
của nó càng t t và không t nhập lại d liệu khi nó di
chuy n qua chu i cung ứng. Sẽ là t t nh t n u khách
hàng t nhập đơn đặt hàng của họ thành một hệ
th ng nhập lệnh. Hệ th ng này sau đó c n chuy n
d liệu đặt hàng đ n các hệ th ng khác và nh ng bên
tham gia trong chu i cung ứng đ tạo ra các đơn đặt
hàng, nhận vé, hóa đơn…
• T động hóa việc x lý đơn đặt hàng - Can thiệp thủ
công phải đư c giảm thi u trong quá trình định
tuy n và th c hiện các đơn đặt hàng thư ng xuyên.
Hệ th ng máy tính c n g i d liệu c n thi t đ n các
địa đi m đ th c hiện các đơn đặt hàng thư ng
xuyên. Việc x lý các đơn đặt hàng ngoại lệ hoặc có
v n đ c n các bên cùng tham gia giải quy t.
• Th hiện tình trạng đặt hàng cho khách hàng và đại
lý dịch vụ - Hãy đ khách hàng theo dõi đơn đặt
hàng của họ thông qua t t cả các khâu, t lúc nhập
đơn đặt hàng đ n lúc giao sản ph m. Khách hàng sẽ
có th n m tình trạng đặt hàng theo yêu c u mà
không c n s h tr của ngư i khác. Khi một đơn
hàng gặp v n đ , hãy mang đơn hàng đ n các đại lý
dịch vụ đ họ có th giải quy t các v n đ .
• Tích h p hệ th ng quản lý đơn hàng với các hệ
th ng có liên quan khác đ duy trì tính toàn vẹn của
d liệu - Hệ th ng nhập d liệu đơn hàng c n d liệu
mô tả sản ph m và giá cả đ hướng d n khách hàng
trong việc l a chọn. Các hệ th ng duy trì d liệu sản
ph m này c n k t n i với hệ th ng quản lý đơn hàng.
D liệu đơn hàng thì c n thi t cho các hệ th ng khác
đ cập nhật tình trạng hàng t n kho, tính toán ti n
độ giao hàng, và vi t hóa đơn. D liệu đơn hàng sẽ t
động di chuy n vào các hệ th ng này một cách chính
xác và kịp th i.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 10
B N NGUYÊN T C Đ QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG HIỆU
QUẢ

S P X P LỊCH TRÌNH GIAO HÀNG

Hoạt động lập k hoạch giao hàng chịu ảnh hư ng
lớn b i quy t định liên quan đ n các phương thức
vận tải sẽ đư c s dụng. Đ i với h u h t các phương
thức vận tải, sẽ có hai phương pháp giao hàng: giao
hàng tr c ti p và giao hàng phân tán.
Giao hàng tr c ti p
Giao hàng tr c ti p là việc giao hàng đư c th c hiện
t đi m xu t xứ đ n một nơi nhận hàng. Với phương
pháp giao hàng này, công việc quy t định tuy n
đư ng chỉ đơn giản là l a chọn con đư ng ng n nh t
gi a hai địa đi m. Hình thức lập k hoạch giao hàng
này liên quan đ n s lư ng cung c p và t n su t giao
hàng cho t ng vị trí. L i th của phương pháp này là
s đơn giản của hoạt động đi u ph i giao hàng. Vì
phương pháp này di chuy n sản ph m tr c ti p t
nơi sản xu t hoặc đư c lưu tr trong kho đ n vị trí
mà sản ph m này sẽ đư c s dụng, nên nó giúp loại
bỏ b t kỳ hoạt động trung gian nào nh m k t h p
các lô hàng nhỏ khác nhau thành một lô hàng lớn
hơn.
Giao hàng tr c ti p sẽ phát huy hiệu quả n u địa
đi m nhận hàng tạo ra s lư ng đặt hàng kinh t
(EOQs) có kích thước tương t như s lư ng lô hàng
c n thi t đ tận dụng t i đa các phương tiện vận tải
đang đư c s dụng. Ví dụ, n u một địa đi m ti p
nhận đư c giao hàng b ng xe tải và EOQ của nó có
kích thước tương t như một l n giao hàng b ng xe
tải (TL) thì phương thức giao hàng tr c ti p sẽ r t
hiệu quả. N u EOQ th hiện s lư ng TL không b ng
nhau thì phương pháp phân ph i này tr nên ít hiệu
quả. Chi phí phát sinh tại địa đi m ti p nhận r t cao
vì vị trí này đòi hỏi phải x lý giao hàng riêng t các
nhà cung c p khác nhau của t t cả nh ng sản ph m
c n thi t.
Giao hàng phân tán
Giao hàng phân tán là việc giao hàng đư c định
tuy n hoặc là nh m giao sản ph m t một đi m xu t
xứ duy nh t đ n nhi u địa đi m ti p nhận khác
nhau, hoặc giao sản ph m có ngu n g c t nhi u địa
đi m khác nhau đ n một địa đi m ti p nhận duy
nh t. Lập k hoạch giao hàng phân tán là một nhiệm
vụ phức tạp hơn nhi u so với lịch giao hàng tr c
ti p. Các quy t định phải đư c th c hiện đảm bảo v
s lư ng giao hàng của các sản ph m khác nhau, v
t n su t giao hàng và quan trọng nh t là tuy n
đư ng, trình t nhận hàng và giao hàng.
L i th của phương pháp giao hàng này trong th c t
là việc s dụng hiệu quả hơn các phương thức vận tải
và chi phí giao nhận sẽ th p hơn vì các địa đi m ti p
nhận các l n giao hàng ít hơn và lớn hơn. N u EOQs
của nhi u sản ph m khác nhau đư c yêu c u cho
một vị trí ti p nhận ít hơn so với trọng tải xe tải
(LTL), giao hàng phân tán cho phép th c hiện nh ng
đơn đặt hàng cho các sản ph m khác nhau, cho đ n
khi s lư ng cu i cùng b ng s lư ng xe tải (TL). N u
có nhi u địa đi m ti p nhận mà m i địa đi m c n
một lư ng nhỏ sản ph m, t t cả các địa đi m đó có
th đư c phục vụ b i một chi c xe tải duy nh t, b t
đ u lộ trình giao hàng của nó với một s lư ng đ y
sản ph m TL.
Có hai kỹ thuật chính trong việc đưa ra quy t định
tuy n đư ng giao hàng phân tán. M i kỹ thuật định
tuy n có đi m mạnh và đi m y u riêng và phát huy
hiệu quả nhi u hay ít tùy thuộc vào tình hu ng đư c
s dụng và tính chính xác của d liệu có s n. Cả hai
kỹ thuật này đư c h tr b i các gói ph n m m. Hai
kỹ thuật là:
1. Kỹ thuật ma trận ti t kiệm
2. Kỹ thuật phân công t ng quát
Kỹ thuật ma trận ti t kiệm thì đơn giản hơn cả trong
s hai kỹ thuật và có th đư c s dụng đ chỉ định
khách hàng cho phương tiện và thi t k các tuy n
đư ng, nơi có nh ng m c th i gian giao hàng tại địa
đi m ti p nhận và các ràng buộc khác. Kỹ thuật này
tương đ i ch c ch n và có th đư c s a đ i đ đưa
vào xem xét nhi u khó khăn khác nhau. Nó cung c p
một giải pháp định tuy n h p lý và có th đưa vào s
dụng trong th c t . Đi m y u của nó là công ty có th
tìm ra giải pháp hiệu quả v mặt chi phí hơn n u s
dụng kỹ thuật phân công t ng quát. Kỹ thuật này
đư c s dụng t t nh t khi có nhi u hạn ch khác
nhau mà c n đư c thỏa mãn b i ti n độ giao hàng.
Kỹ thuật phân công t ng quát tuy phức tạp hơn
nhưng thư ng đưa ra giải pháp t t hơn so với kỹ
thuật ma trận ti t kiệm do không có khó khăn gì v
ti n độ giao hàng thay vì khả năng d tr của
phương tiện giao hàng. B t l i của kỹ thuật này là
khó khăn trong việc tạo ra lịch trình giao hàng t t
khi ngày càng có nhi u giới hạn mới. Kỹ thuật này
đư c s dụng t t nh t khi các ràng buộc giao hàng bị
giới hạn theo công su t xe hoặc theo t ng th i gian
đi lại.
Ngu n phân ph i
Giao hàng cho khách hàng có th th c hiện t hai
ngu n:
1. Nh ng địa đi m sản ph m duy nh t
2. Hệ th ng phân ph i
Địa đi m sản ph m duy nh t là các cơ s như nhà
máy, kho chứa hàng mà một sản ph m duy nh t
hoặc một dãy hẹp các mặt hàng liên quan có s n cho
việc giao hàng. Các cơ s này phù h p khi có một
mức độ nhu c u cao và có th d đoán đ i với sản
ph m mà họ cung c p và nơi lô hàng sẽ chỉ đư c
th c hiện đ n địa đi m của khách hàng có th nhận
đư c sản ph m với s lư ng lớn. Họ mang đ n l i th
kinh t nh quy mô n u đư c s dụng một cách hiệu
quả.
Hệ th ng phân ph i là cơ s vận chuy n ph n lớn sản
ph m t địa đi m sản xu t duy nh t. Khi nhà cung
c p n m cách xa khách hàng, việc s dụng một
trung tâm phân ph i mang tới cho công ty l i th
kinh t nh quy mô trong việc vận chuy n đư ng
dài, mang một lư ng lớn sản ph m đ n một vị trí
g n với khách hàng cu i cùng.
Hệ th ng phân ph i có th ki m kho cho lô hàng
tương lai hoặc nó có th đư c s dụng chủ y u cho
kỹ thuật crossdocking (chuy n hàng ngay không qua
lưu tr ). Crossdocking là một kỹ thuật tiên phong
của Wal-Mart, nơi lô hàng các sản ph m duy nh t
đư c vận chuy n b ng xe tải đ n địa đi m và đư c d
xu ng. Trong lúc nh ng chi c xe tải đang đư c b c
d hàng, ph n lớn hàng hóa sẽ đư c chia thành các
lô nhỏ và k t h p với r t nhi u lô nhỏ của các sản
ph m khác, sau đó đư c đưa ngay lên xe tải khác.
Nh ng xe tải đó sẽ phân ph i các sản ph m đ n
nh ng địa đi m cu i cùng của họ.
Trung tâm phân ph i s dụng kỹ thuật crossdocking
sẽ đem tới một s l i ích. Đ u tiên là, sản ph m vận
hành nhanh hơn trong chu i cung ứng b i chỉ phải
lưu tr ít hàng t n kho. Thứ hai là, chi phí x lý sẽ ít
hơn vì sản ph m không c n đư c s p x p vào kho và
sau đó lại l y ra t kho lưu tr . Kỹ thuật
crossdocking sẽ phát huy hiệu quả n u kh i lư ng
sản ph m lớn và có th d đoán đư c, khi l i th
kinh t nh quy mô có th đạt đư c trên cả hai
phương diện vận chuy n đ u vào (inbound) và vận
chuy n đ u ra (outbound). Tuy nhiên, crossdocking
là một kỹ thuật đòi hỏi cao và yêu c u s ph i h p
nhịp nhàng gi a các lô hàng vận chuy n đ u vào và
vận chuy n đ u ra.
Quá trình vận chuy n và giao hàng khá t n kém, do
đó khả năng đáp ứng trong lĩnh v c này có liên hệ
mật thi t với nhu c u th c t của thị trư ng mà
chu i cung ứng đó phục vụ. Chu i cung ứng có khả
năng đáp ứng cao thư ng có chi phí vận tải và giao
hàng cao vì khách hàng của họ mong đ i s giao
hàng nhanh chóng. Đi u này d n đ n hệ quả là sẽ có
nhi u lô hàng nhỏ. Chu i cung ứng kém linh hoạt có
th t ng h p các đơn đặt hàng trong một khoảng
th i gian và th c hiện nh ng l n giao hàng ít hơn
nhưng lớn hơn. Đi u này d n đ n l i th kinh t nh
quy mô và chi phí vận chuy n th p hơn.
XỬ LÝ TRẢ HÀNG
Quy trình này còn đư c gọi là “hậu c n ngư c”
(reverse logistics). Mọi chu i cung ứng đ u phải đ i
mặt với nh ng l n trả hàng. Đây là một quy trình
khó khăn, kém hiệu quả và trong mô hình tham
chi u hoạt động chu i cung ứng SCOR, có cả nh ng
hoạt động dành riêng cho quy trình này. Khách hàng
cu i cùng, nhà bán lẻ, nhà phân ph i và nhà sản xu t
– t t cả đ u có th trả lại sản ph m trong nh ng
trư ng h p nh t định. Nh ng trư ng h p ph bi n
nh t là: giao sai hàng, hàng hóa bị hư hỏng trong
khâu vận chuy n hoặc lư ng hàng hóa đư c giao
nhi u hơn yêu c u của khách hàng… T t cả nh ng
trư ng h p này có th xu t hiện do s thi u hiệu quả
của chu i cung ứng, khi n hàng hóa bị trả lại.
Các công ty và chu i cung ứng với vai trò là một t ng
th c n theo dõi nh ng hình thức trả hàng, t n su t
và tỷ lệ trả hàng đang tăng lên hay giảm xu ng. X lý
trả hàng nên đư c ti n hành sao cho thật hiệu quả,
tuy nhiên đ ng quên r ng n u nh ng hoạt động
khác của chu i cung ứng đư c quản lý t t thì bạn sẽ
không phải x lý trả hàng quá nhi u. Việc t i ưu hóa
quá trình x lý trả hàng nên đư c xem là một bài tập
nh m cải thiện tính hiệu quả của một hoạt động
di n ra ngoài ý mu n. N u tỷ lệ trả hàng tăng lên thì
chúng ta c n tìm ra và kh c phục nguyên nhân d n
đ n việc trả hàng.
Có một lĩnh v c mà trong đó trả hàng là một hoạt
động góp ph n gia tăng giá trị cho toàn bộ chu i
cung ứng, đó là sản ph m tái ch . Trong lĩnh v c
này, việc trả hàng sẽ di n ra cu i vòng đ i của sản
ph m, khi khách hàng cu i cùng g i lại sản ph m
cho nhà sản xu t hoặc một công ty, t chức nào đó có
chức năng tái s dụng hoặc tiêu hủy sản ph m an
toàn. Do nhận thức v môi trư ng đang ngày càng
tăng cao, các công ty và chính quy n cũng đang áp
dụng nh ng chính sách đ cao t m quan trọng của
hoạt động bảo vệ môi trư ng, vì vậy hoạt động tái
ch g n đây cũng tăng lên đáng k . Và các công ty tái
ch đang x lý hoạt động này không chỉ theo quy
trình trả hàng mà thậm chí còn coi đó là một hoạt
động tạo ngu n cho mình. Đó sẽ là cách đ họ khai
thác nguyên liệu thô phục vụ cho sản xu t.
TRONG THỰC T
Việc thay đ i hình thức của chu i cung ứng thuộc
các t chức y t cộng đ ng tại các nước đang phát
tri n c n có s h p tác gi a t t cả các bên trong
chu i cung ứng. Hội H p tác Quản lý Chu i cung
ứng (The Partnership For Supply Chain
Management, vi t t t là PFSCM) là một trong nh ng
lá c đ u của n l c thay đ i này. Jay Heavner, Giám
đ c truy n thông và David Jamieson, quy n Giám
đ c thi t k d án sẽ thuật lại nh ng công việc mà t
chức của họ đang th c hiện.
PFSCM là một t chức phi l i nhuận đư c lập ra đ
quản lý Hệ th ng Quản lý Chu i cung ứng (Supply
Chain Management System, vi t t t là SCMS), một d
án n m trong k hoạch cứu tr kh n c p của T ng
th ng Hoa Kỳ v phòng ch ng HIV/AIDS (United
States’ President’s Emergency Plan for AIDS Relief,
vi t t t là PEPFAR).
Khi k hoạch PEPFAR b t đ u thì căn bệnh th kỷ
HIV/AIDS đã tàn phá nhi u qu c gia vùng Hạ
Sahara tại Châu Phi và một s nơi khác. Căn bệnh
này đang hủy diệt nh ng cộng đ ng dân cư và khi n
cho cả một th hệ trẻ em phải lâm vào cảnh m côi.
Nh ng đứa trẻ mang trong mình căn bệnh HIV/AIDS
này có r t ít hoặc không có hy vọng ch a trị. Năm
2005, PEPFAR đã lập ra SCMS đ mang lại ngu n
cung c p nh ng sản ph m đáng tin cậy, ít t n kém và
an toàn cho chương trình phòng ch ng HIV/AIDS tại
15 nước. Theo Richard Owens, Giám đ c d án của
SCMS, thì “PEPFAR cùng với nh ng n l c ngăn chặn,
chăm sóc và ch a trị cho ngư i bị HIV/AIDS sẽ không
th nào đáp ứng đư c nhu c u n u không có nh ng
chu i cung ứng c p độ qu c gia và khu v c có khả
năng hoạt động một mức độ tin cậy mà chúng ta
chưa t ng th y trước đó tại các qu c gia đang phát
tri n.”
Vào giai đoạn đó, r t nhi u ngư i bày tỏ s hoài nghi
v khả năng các sản ph m phòng ch ng HIV/AIDS sẽ
đư c phân ph i một cách đáng tin cậy tới nh ng khu
v c xa xôi, hẻo lánh nh t các nước đang phát tri n.
“Nhưng chúng tôi tin là có th ,” Owens nói.
PFSCM đã h p tác với một s công ty n i ti ng nh t
trong lĩnh v c y t cộng đ ng và quản lý chu i cung
ứng, c g ng khai thác nh ng ki n thức chuyên môn
trong m i lĩnh v c. Khi d án phát tri n, Học viện
Nghiên cứu và Đào tạo JSI72 (Mỹ), Viện Khoa học
Quản lý vì Sức khỏe73 (Mỹ) và Crown Agents74 (Mỹ,
Anh) đã vận hành các văn phòng tại 16 nước đ quản
lý nh ng công việc như h tr kỹ thuật, quan hệ
khách hàng và thu mua. I+solutions75 (Hà Lan) lo
việc thu mua dư c ph m, còn Crown Agents thu
mua thi t bị phòng thí nghiệm và các bộ xét nghiệm.
Booz & Company76 thì giám sát hiệu quả của các
chu i cung ứng đ xem đâu là nh ng đi m c n cải
thiện. UPS77 (Mỹ) thì quản lý hoạt động vận tải và
hậu c n qu c t . 3i Infotech78 và Northrop
Grumman79 cung c p nh ng ph n m m và dịch vụ
đ ng c p th giới đ quản lý chu i cung ứng, hoạt
động công nghệ thông tin và d án. Nh ng thành
viên khác cung c p các dịch vụ chu i cung ứng
chuyên biệt.
72 Nguyên văn: JSI Research and Training Institute.

73 Nguyên văn: Management Sciences for Health.

74 Crown Agents là một công ty phát tri n qu c t có

trụ s tại Vương qu c Anh. Mục tiêu chủ y u của
Crown Agents là giúp đ chính quy n các qu c gia
trên th giới xóa đói giảm nghèo, cải thiện sức khỏe
ngư i dân và tăng cư ng s thịnh vư ng thông qua
các dịch vụ tư v n, tài chính, đào tạo và chu i cung
ứng.
75 I+solutions là một t chức độc lập chuyên cung
c p nh ng dịch vụ h tr việc thu mua và phân ph i
các loại thu c men thi t y u, h tr chính quy n các
nước và các t chức khác trong việc giúp ngư i dân
các nước đang phát tri n đư c ti p cận với thu c
men và dịch vụ chăm sóc sức khỏe d dàng hơn.
76Booz & Company là một công ty tư v n chi n lư c
toàn c u của Mỹ. Vào năm 2014, Booz & Company
sáp nhập với PwC và đ i tên thành Strategy&.
77UPS (United Parcel Service) là công ty vận chuy n
hàng hóa đóng gói lớn nh t th giới và cũng là nhà
cung c p các giải pháp quản lý chu i cung ứng.
78 3i Infotech là một công ty công nghệ thông tin có
trụ s tại n Độ.
79Northrop Grumman là công ty công nghệ hàng
không và qu c phòng lớn của Mỹ.
Khi d án b t đ u, SCMS tập h p nhân viên t nh ng
công ty nói trên tại văn phòng của họ r i b t đ u
vạch ra quá trình ti n hành trên một bức tư ng cao
2,44m và dài 15,24m. S dụng nh ng t gi y ghi
chú, đư c động viên b ng cà phê và nh ng l i cam
k t, t t cả mọi ngư i xác định rõ vai trò và trách
nhiệm của mình đ i với m i chức năng của chu i
cung ứng và xác định cách đ đo lư ng hiệu quả của
chu i cung ứng. Mức độ kh n c p của k hoạch cứu
tr y t đ ng nghĩa với việc PEPFAR và SCMS không
đư c phép th t bại.
Một trong nh ng nhiệm vụ quan trọng của d án là
góp ph n làm giảm chi phí các loại thu c kháng lại
s sinh sôi của virus (antiretroviral, gọi t t là ARVs),
mà th i đi m đó có giá cao đ n mức khó mà mua
đư c, khoảng 1.500 đô la/bệnh nhân. Tận dụng sức
mạnh thu mua của mình và ý ki n của nh ng
chuyên gia qu c t , SCMS đã đàm phán với các nhà
cung c p đ họ giảm giá ARVs qua th i gian, mức
ch p nhận đư c là khoảng 100 đ n 200 đô la/năm.
Hơn 90% thu c ARVs mà SCMS thu mua là t các
nhà cung c p đư c c p phép b i Cục Quản lý Th c
ph m và Dư c ph m Hoa Kỳ. Một khi SCMS đã đảm
bảo đư c s lư ng thu c c n thi t thì họ ti p tục ti n
xa hơn n a, đó là giảm chi phí vận tải b ng cách
chuyên ch 65% s lư ng thu c men b ng đư ng
bi n và đư ng bộ, thay vì s dụng đư ng hàng
không có chi phí đ t đỏ, ti t kiệm đ n 80% chi phí
vận tải cho chính quy n Hoa Kỳ, tương đương hơn
36 triệu đô la vào tháng 9/2010.
SCMS nhanh chóng xây d ng một chu i cung ứng
toàn c u, có nhiệm vụ mang một s lư ng lớn thu c
ARVs tới các trung tâm phân ph i khu v c (regional
distribution centers, gọi t t là RDCs) n m các nước
Ghana, Kenya và Nam Phi, là nơi g n với nh ng địa
đi m phân phát thu c trong d định. Nh ng trung
tâm phân ph i này là do PHD thi t lập; đây là một t
chức Nam Phi vận hành trên cơ s thương mại, h p
tác với SCMS đ cung c p dịch vụ cho SCMS và các
khách hàng khác. Chi n lư c này cũng đ ng nghĩa
với việc SCMS có th phân phát s lư ng ARVs c n
thi t tới nh ng qu c gia xa xôi hẻo lánh nh t một
cách hiệu quả, dù cho s thu c này đư c phân phát
nh ng khu v c có cơ s hạ t ng phục vụ chu i cung
ứng h t sức y u kém.
Bước ti p theo là cung c p s h tr kỹ thuật đ củng
c các chu i cung ứng vận hành địa phương. Thách
thức chủ y u đây là họ thi u nh ng d đoán v nhu
c u và thi u cả k hoạch cung ứng: SCMS đã t ch i
một trong nh ng đơn đặt hàng ARVs đ u tiên vì họ
bi t qu c gia đặt hàng đã có một lư ng thu c d tr
quá nhi u và g n như s p h t hạn. Qu c gia đó
không h bi t họ đang có gì trong kho d tr , cũng
như không bi t họ c n gì trong tương lai.
Ở nhi u qu c gia, hệ th ng nhà kho cũng thi u
nh ng thi t bị cơ bản. Thùng đ ng thu c x p ch ng
lên nhau dưới đ t, còn hàng t n kho thì đư c theo
dõi b ng phương pháp thủ công. Nh ng m t mát do
thu c h t hạn và bị hư hỏng là chuyện thư ng xuyên
xảy ra. Cơ s phòng lạnh đ bảo quản thu c men
nhiệt độ lạnh hoặc dưới 0oC hi m khi đư c s dụng.
Thông qua nh ng h tr kỹ thuật ng n hạn và dài
hạn, bao g m kho bãi, phân ph i, quản lý hậu c n, hệ
th ng thông tin… SCMS đang giúp nh ng chu i
cung ứng y t cộng đ ng nhi u qu c gia thay đ i
mạnh mẽ.
D án đư c thi t k nh m thu mua thu c ARVs, thi t
bị xét nghiệm và một s lư ng tương đ i hạn ch các
sản ph m khác. Nhưng càng ngày ngư i ta càng th y
rõ r ng thi t bị phòng thí nghiệm, thu c th và
nh ng sản ph m ti p t khác cũng c n thi t không
kém. Danh sách nh ng sản ph m này có th lên đ n
hàng nghìn, trong s đó có nhi u loại tương t như
nhau. Đi u này cho th y một thách thức thu mua và
cung ứng khác. Chỉ riêng việc ch p nhận một chỉ
định thu c mới thôi cũng là một rào cản không d
vư t qua. Nhóm làm việc của SCMS đã h tr nh ng
n l c đ ng bộ c p qu c gia và địa phương đ giảm
danh sách sản ph m đư c thu mua và n hành một
ca-ta-lô sản ph m xuyên su t d án nh m giúp đ
các khách hàng đang băn khoăn với nh ng chỉ định
sản ph m.
Các qu c gia đang phát tri n đang đ i diện với một
thách thức lớn t thu c giả hoặc thu c kém ch t
lư ng. Vì th , chính quy n Mỹ đã có một yêu c u
đúng đ n khi giao nhiệm vụ cho SCMS thi t lập một
chương trình đảm bảo ch t lư ng trên bình diện th
giới. Nh h p tác với Đại học North-West (Nam Phi)
đ sản xu t m u và th nghiệm các loại thu c ARVs
và nh ng loại thu c khác, “SCMS đã ngăn chặn
nh ng loại thu c dưới tiêu chu n ti p cận bệnh
nhân thông qua chu i cung ứng của chúng tôi”,
Owens cho bi t.
Khi đư c hỏi nh ng hoạt động này sẽ khác biệt như
th nào trong một môi trư ng phi l i nhuận, đ i
nghịch lại với th giới kinh doanh vì l i nhuận,
Owens nhận xét r ng phương pháp kỹ thuật v n là
như nhau. SCMS đã mang đ n nh ng bài tập th c t
t t nh t cho hoạt động vận hành chu i cung ứng của
họ, cũng như các qu c gia phát tri n nơi họ làm việc.
Chu i cung ứng của họ bao g m nhi u công ty thuộc
khu v c tư nhân, và nh ng trung tâm phân ph i
t m c khu v c của họ bây gi đang phục vụ một
lư ng khách hàng thuộc cả khu v c nhà nước l n tư
nhân. Owens nói ti p: “Đi u khác biệt đây là chính
quy n Mỹ tài tr cho các sản ph m, trong khi nh ng
cơ quan chính quy n địa phương như Bộ Y t thì xác
định họ c n gì. Thú vị hơn, k t quả công việc của
chúng tôi cũng t t ch ng kém gì, n u không mu n
nói là còn t t hơn cả nh ng gì mà các công ty tư
nhân châu Phi cũng như các nơi khác làm đư c. S
khác biệt th c s duy nh t đó là động l c làm việc
của chúng tôi không phải vì l i nhuận. Sứ mệnh của
chúng tôi là cứu giúp mọi ngư i”.
Jay Heavner là Giám đ c truy n thông của SCMS.
Ông là tác giả của nhi u n ph m truy n thông phục
vụ cho d án, bao g m: T cứu tr kh n c p đ n
nh ng n l c phản ứng liên tục: s thành công dài
hạn của chương trình HIV/AIDS phụ thuộc vào
nh ng chu i cung ứng k t h p trên bình diện qu c
gia và toàn c u80 và Ba năm cứu ngư i nh một
chu i cung ứng phòng ch ng HIV/AIDS mạnh mẽ
hơn: Báo cáo v ảnh hư ng toàn c u của SCMS81.
80 Tên g c ti ng Anh là From Emergency Relief to
Sustained Response: long term success of HIV/AIDS
programs depends on integrated national and global
supply chains.
81 Tên g c ti ng Anh là Three years of saving lives
through stronger HIV/AIDS supply chains: A report
on the global impact of SCMS.
David Jamieson là quy n Giám đ c thi t k d án và
h p tác toàn c u của SCMS. Ông là đ ng tác giả của
bài vi t Cải thiện hiệu quả kinh t của Chương trình
Ch a trị PEPFAR b ng cách tăng cư ng s dụng các
loại thu c ARVs cùng loại82, tập san Journal of the
American Medical Association phát hành tháng
6/2010.
82 Tên g c ti ng Anh là Improving the Economic
E ciency of PEPFAR. Treatment Programs Through
Increased Use of Generic Antiretroviral Drugs.
NHỮNG HOẠT ĐỘNG CHU I CUNG ỨNG CÓ TH
THUÊ NGOÀI
Sau khi đọc 10 hoạt động chu i cung ứng cơ bản
trong chương này và trước đó thì hoạt động nào sẽ
đư c th c hiện nội bộ b i đội ngũ nhân viên trong
công ty bạn? Có bao nhiêu hoạt động là năng l c c t
lõi? Có bao nhiêu hoạt động mang lại doanh s cho
công ty bạn và bao nhiêu trong s chúng tiêu t n
ti n bỏ ra?
Áp l c không ng ng v l i nhuận mà thị trư ng t
do tạo ra là một động l c thúc đ y s phát tri n của
hoạt động thuê ngoài (outsourcing). Nh ng thứ đư c
coi là chi phí cho công ty A có th là một dịch vụ mà
công ty B có th cung c p và tạo ra l i nhuận. N u
công ty B có th cung c p dịch vụ này với một mức
giá th p hơn so với chi phí của công ty A t làm.
Công ty A sẽ xem xét việc gia công.
Nh ng bên tham gia truy n th ng trong chu i cung
ứng là các nhà sản xu t, nhà cung c p dịch vụ hậu
c n, các nhà phân ph i và bán lẻ. Bao nhiêu trong s
10 hoạt động chu i cung ứng đư c gọi là năng l c
c t lõi của m i t chức này? Một s hoạt động như
tín dụng và thu n , thi t k sản ph m, quản lý đơn
hàng có th không phải năng l c c t lõi của b t kỳ
bên tham gia truy n th ng nào. Đi u này tạo ra cơ
hội cho các nhà cung c p dịch vụ mới đ cung c p
chúng cho các bên tham gia chu i cung ứng khác.
C n phải th c hiện t t cả 10 hoạt động này đ i với
chu i cung ứng như một t ng th , nhưng chúng
không c n b t kỳ công ty riêng lẻ nào th c hiện (và
th c s t t cả chúng cũng không th đư c th c hiện
t t b i b t kỳ công ty riêng lẻ nào).
Một y u t n a quy t định việc gia công là s phức
tạp ngày càng tăng của thị trư ng mà chu i cung
ứng phục vụ. Nh ng ngày tháng mà công ty Ford
Motor có th vận hành một công ty tích h p theo
chi u dọc có th làm t t cả t mỏ quặng s t, sản xu t
thép đ n thi t k và sản xu t xe ô tô đã qua. C u trúc
đó chỉ có th t n tại với thị trư ng mà khách hàng
mua với s lư ng lớn các sản ph m tiêu chu n. Như
Henry Ford cho bi t khi đư c hỏi v nh ng màu s c
khách hàng có th l a chọn: “Họ có th chọn b t kỳ
màu nào, mi n là màu đen.” Thị trư ng ngày nay đòi
hỏi nhi u hơn và chúng ta phải trả ti n cho t t cả s
đ i mới, tính năng và dịch vụ tùy chỉnh. Đi u này
tạo ra s phức tạp trong chu i cung ứng và nh ng
bên tham gia chuyên v lĩnh v c nào đó sẽ mang lại
nh ng ki n thức chuyên môn và hiệu quả đ quản lý
s phức tạp này.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Một chu i cung ứng có tính h p tác có th giúp một
nhóm các công ty nhỏ cạnh tranh t t hơn với nh ng
đ i thủ lớn trong ngành. Có r t nhi u l i ích “rõ như
ban ngày” sinh ra nh s h p tác, nhưng đ ng th i
cũng có nh ng tr ngại phải vư t qua trước khi đạt
đ n s h p tác. Joel Sutherland, Giám đ c quản lý tại
Trung tâm Nghiên cứu Chu i giá trị83 thuộc Đại học
Lehigh đã nhận xét v một d án chu i cung ứng
h p tác mang tên “S liên k t ngọt ngào84” và nh ng
k t quả mà d án đã đạt đư c.
83 Nguyên văn: Center of Value Chain Research.

84 Nguyên văn: Confection Connection.

Công ty bánh kẹo Just Born có th không phải là một

cái tên quen thuộc nhưng sản ph m của họ thì có
ti ng trên toàn th giới. Có trụ s Bethlehem, ti u
bang Pennsylvania, Mỹ, công ty Just Born đư c thành
lập t năm 1923 và ngày nay là công ty sản xu t
bánh kẹo lớn thứ tám tại Mỹ. Nh ng nhãn hiệu n i
ti ng nh t của công ty bao g m kẹo dẻo Peeps, Mike
and Ike, Hot Tamales và Peanut Chews.
Kẹo của Just Born đư c sản xu t tại Bethlehem và
sau đó đư c vận chuy n tới một trung tâm phân
ph i vận hành b i OHL, một nhà cung c p dịch vụ
hậu c n thứ ba (3PL)85. T trung tâm phân ph i, sản
ph m sẽ đư c đưa tới khách hàng trên toàn nước Mỹ,
b ng các loại phương tiện vận chuy n nhỏ hơn xe tải
(less-than-truckload, vi t t t là LTL) và xe tải
(truckload, vi t t t là TL). Công ty Just Born phục vụ
khách hàng nhỏ (chỉ dùng loại xe LTL) thông qua các
trung tâm phân ph i mà họ gọi là “đi m tập k t86”.
Tại đây, công ty 3PL sẽ chia nhỏ các chuy n hàng c
xe tải ra thành nh ng chuy n xe nhỏ hơn đ giao
hàng. Trong khi đó, các chuy n hàng c xe tải sẽ giao
hàng tr c ti p t trung tâm phân ph i tới cơ s của
khách hàng.
85 3PL là vi t t t của cụm t ti ng Anh third party
logistics, dùng đ chỉ nh ng nhà cung c p dịch vụ
hậu c n (logistics) thứ ba.
86 Nguyên văn: pool points.

Năm 2007, công ty Just Born b t đ u một cuộc tái

thi t quan trọng đ i với mạng lưới chu i cung ứng
của họ. Đ thi t k ra một mạng lưới t i ưu, công ty
Just Born đã quy t định tìm ki m s giúp đ t bên
ngoài và họ đã chọn Trung tâm Nghiên cứu Chu i
giá trị (CVCR) của Đại học Lehigh (cũng có trụ s tại
Bethlehem) đ h p tác. Các nhà nghiên cứu của
CVCR đã xây d ng một mô hình toán học đ tìm cách
t i ưu hóa mạng lưới phân ph i của Just Born.
K T QUẢ DỰ ÁN
Mục tiêu của mô hình là t i thi u hóa chi phí vận
chuy n trung bình của nhà sản xu t. Chi phí này bao
g m chi phí xe đ u kéo đ vận chuy n nh ng chuy n
hàng c xe tải (TL) tới trung tâm phân ph i và tới
khách hàng tr c ti p, cũng như chi phí vận chuy n
theo kh i lư ng đ vận chuy n nh ng chuy n hàng
c nhỏ hơn xe tải (LTL). Mô hình có khả năng quy t
định (trong một giai đoạn đi n hình) nh ng “đi m
tập k t” nào trong s 28 “đi m tập k t” hiện có nên
đư c s dụng và kh i lư ng hàng hóa mà m i “đi m
tập k t” sẽ đảm nhiệm. Mô hình này cũng có khả
năng minh họa nh ng khách hàng nào nên đư c
giao hàng b ng chuy n hàng c TL tr c ti p, khách
hàng nào sẽ đư c giao hàng b ng chuy n hàng c
LTL, và sẽ có bao nhiêu chuy n hàng c TL c n đư c
lên lịch xuyên su t mạng lưới. Các nhà nghiên cứu
của CVCR đã t ng h p và phân chia khách hàng của
Just Born thành khu v c theo mã bưu điện (của Mỹ)
và bỏ ra nh ng khách hàng có đặc đi m là chỉ nhận
nh ng chuy n giao hàng nhỏ hoặc không thư ng
xuyên. D liệu k t quả thu đư c đã minh họa khoảng
85% kh i lư ng hàng hóa hàng tu n của nhà sản
xu t.
Mô hình đã cho th y mạng lưới hiện tại của Just Born
quá t n kém và không đư c hiệu quả như kỳ vọng. Ví
dụ, có quá nhi u “đi m tập k t”, trong khi con s t i
ưu lẽ ra chỉ là 22 thay vì 28. Nhưng các nhà nghiên
cứu cũng th y r ng có s t n tại của một “khoảng
giới hạn” đ i với công ty vận chuy n87 v mặt chi
phí, trong đó họ có th đạt đư c chi phí “g n-t i-ưu-
nh t” với b t kỳ con s nào trong khoảng 20 đ n 24
“đi m tập k t” (xem Hình 3.1).
87 Nguyên văn: shipper.
 Hình 3.1: M i quan hệ gi a chi phí và s lư ng
đi m tập k t đư c s dụng
M i quan hệ gi a chi phí và s lư ng đi m tập k t
đư c s dụng

S lư ng đi m tập k t đư c s dụng
BƯỚC TI P THEO - HỢP TÁC
Just Born đang gia tăng s lư ng hàng hóa xu t đi t
trung tâm phân ph i này b ng cách k t h p với
nh ng công ty vận chuy n bánh kẹo khác đ hình
thành m i quan hệ h p tác. M i quan hệ h p tác này
đư c gọi là “S liên k t ngọt ngào”. Ước tính, s h p
tác này sẽ giúp các công ty tham gia h p tác ti t
kiệm khoảng 25% chi phí vận chuy n m i năm, như
hình 3.2.
Hình 3.2: Chi phí vận chuy n khi h p tác giảm 25%
Chi phí vận chuy n khi h p tác giảm 25%

Khái niệm vận tải h p tác không mới, nhưng sẽ

không d đ nh ng công ty tham gia n m b t khái
niệm này b i họ sẽ đư c yêu c u làm việc cùng đ i
thủ của mình trên tinh th n h p tác. Tuy nhiên đ i
với nh ng nhà sản xu t bánh kẹo nhỏ như Just Born,
họ đang phải cạnh tranh với nh ng gã kh ng l như
Mars, Nestle và Hershey, nên h p tác sẽ là cách tập
h p một l c lư ng đ i trọng hiệu quả với nh ng
công ty lớn. H p tác cùng đ i thủ sẽ h u ích, nh t là
khi nh ng chuy n giao hàng của họ đ u chuy n tới
cùng một nhà bán lẻ, trong khi nh ng nhà bán lẻ
cũng mu n giảm bớt s l n xe giao hàng nhập và
xu t tại trung tâm phân ph i của họ.
H p tác cũng giúp các nhà sản xu t bánh kẹo nhỏ tạo
ra nh ng chuy n giao hàng có kh i lư ng hàng hóa
lý tư ng. Ví dụ, Just Born định giao một s lư ng lớn
kẹo dẻo hiệu Peeps trong kỳ nghỉ l s p tới, nhưng s
kẹo này hơi nhẹ nên sẽ t t hơn n u chúng đư c giao
cùng một đơn hàng có kh i lư ng nặng hơn, như th
sẽ đạt đư c tỷ lệ kh i lư ng trên th tích (weight-to-
cube) t i ưu.
GIÁ TRỊ TĂNG THÊM CỦA SỰ HỢP TÁC
Quản lý vận chuy n trên tinh th n h p tác
(collaborative transportation management, vi t t t
là CTM) mang tới cơ hội gia tăng giá trị khi nhi u
mạng lưới giao hàng k t h p lại với nhau đ tạo ra
một không gian rộng hơn cho công ty giao hàng
(shipper), công ty nhận hàng (receiver) cũng như
công ty chuy n hàng (carrier) và tăng cư ng cơ hội
trao đ i thông tin, cải thiện quá trình th c hiện. Ý
tư ng chủ đạo của n l c k t n i một mạng lưới gi a
các bên h p tác đó là phát tri n một trung tâm thông
tin liên lạc chung. Nói một cách t ng quát, thì mức
độ chia sẻ thông tin tỷ lệ thuận với mức độ h p tác.
Hình 3.3 th hiện s m rộng giá trị đóng góp khi
mạng lưới h p tác m rộng và thông tin chia sẻ tăng
lên.
Hình 3.3: Nh ng giá trị tăng thêm khi mạng lưới
h p tác mở rộng
NHỮNG NHÂN T QUAN TRỌNG VÀ TRỞ NGẠI
CỦA VIỆC HỢP TÁC
Đ ý tư ng h p tác thành công thì c n có nh ng
nhân t then ch t. Nh ng nhân t này sẽ h tr tạo
ra các khu v c hoạt động t t nh t và giúp vư t qua
nh ng khó khăn tr ngại đang vây quanh s h p tác.
Một s nhân t có t m quan trọng tương đương
nhau. S h p tác có thành công hay không tùy thuộc
vào việc mọi ngư i làm việc với nhau như th nào,
trong nội bộ cũng như s h p tác với công ty khác.
Nh ng nhân t sau đây liên quan đ n y u t con
ngư i trong CTM:
1. M i quan tâm chung - T t cả các bên tham gia đ u
phải góp ph n trong k t quả đạt đư c của s h p tác
đ đảm bảo s cam k t của họ đư c th c hiện
nghiêm túc.
2. S c i m - Đ tạo ra m i quan hệ trong công việc,
các bên h p tác c n thảo luận c i m tình hình th c
t và nh ng quy trình của họ với nhau. Đôi khi, đi u
này có nghĩa là chia sẻ nh ng thông tin đư c coi là
độc quy n (dù cho s tôn trọng nh ng hướng d n tín
nhiệm l n nhau luôn là đi u kiện tiên quy t).
3. S nhận thức ai và đi u gì là quan trọng - Không
phải t t cả nh ng công ty tham gia h p tác và các
hoạt động chu i cung ứng đ u có t m quan trọng
tương đương nhau. Hãy chọn nh ng gì có th mang
lại l i ích lớn nh t.
4. Kỳ vọng rõ ràng - T t cả các bên tham gia c n phải
hi u đâu là kỳ vọng dành cho họ và cho nh ng đ i
tác trong m i quan hệ này.
5. S lãnh đạo - N u không có một công ty đứng ra
lãnh đạo đ đưa s h p tác ti n v phía trước thì sẽ
khó đạt đư c k t quả đáng k .
6. H p tác thay vì tr ng phạt - Khi có s lệch hướng
hay sai sót xảy ra, nh ng hành động mang tính
tr ng phạt hi m khi làm cho tình hình khá hơn.
Cách ti p cận đúng đ n nh t v n là cùng nhau giải
quy t v n đ .
7. S tin tư ng - Ph m ch t cơ bản này của con ngư i
nh t định phải đư c th hiện xuyên su t quá trình
h p tác, mọi c p độ quản lý và mọi bộ phận chức
năng.
8. Chia sẻ l i ích - Trong một m i quan hệ h p tác
chân thành, các đ i tác c n “đ ng cam cộng kh 88”.
Có th s dụng một bảng đi m chung đ ghi nhận
việc này.
88 Nguyên văn: to share both the pain and the gain.

9. Nh ng ti n bộ v công nghệ thông tin - Công nghệ

thông tin (IT) r t c n thi t đ xây d ng m i quan hệ
h p tác xuyên su t chu i cung ứng. S trao đ i
thông tin và quá trình t động hóa b ng công nghệ
thông tin sẽ góp ph n th c hiện CTM với việc phục
vụ truy n thông tin chính xác, theo th i gian th c
(real-time).
Cùng với nh ng nhân t then ch t nói trên, các công
ty hướng đ n việc th c hiện CTM nên nhận bi t và
hạn ch nh ng tr ngại ảnh hư ng tới thành công
của CTM. Đa ph n tr ngại xu t phát t hành vi, thái
độ và thói quen có liên quan đ n cách thức vận hành
kinh doanh ki u truy n th ng. Danh sách dưới đây
sẽ tóm t t nh ng tr ngại chính đ i với s h p tác
thành công do Trung tâm Nghiên cứu Chu i giá trị
của Đại học Lehigh xác định:
1. Ki m soát và tín nhiệm - Ki n thức đư c chia sẻ
như th nào trong các m i quan hệ h p tác như th
này? Ai là ngư i có quy n s h u và ki m soát nh ng
tài sản trí tuệ thu đư c t quan hệ h p tác và nh ng
tài sản đó đư c chia sẻ ra sao?
2. Chia sẻ thông tin độc quy n - Làm th nào đ bảo
vệ thông tin trước các đ i thủ?
3. V n đ đạo đức - Bản ch t của quan hệ h p tác v n
chưa đư c định nghĩa rõ ràng.
4. S k t h p gi a các hệ th ng và công nghệ - Khi
chia sẻ thông tin và k t h p các hệ th ng với nhau,
m i công ty tham gia quan hệ h p tác đ u phải có d
liệu chính xác đ chia sẻ.
5. H p tác toàn c u - Vì lý do quy mô và t m nhìn
của r t nhi u doanh nghiệp ngày nay, tính ch t phức
tạp của s h p tác toàn c u v n chưa đư c nêu lên
một cách đ y đủ.
6. Đo lư ng và ghi nhận nh ng l i ích - Tuy ngày nay
có nhi u công cụ đo lư ng khác nhau đư c s dụng,
nhưng việc ghi nhận toàn bộ nh ng l i ích của CTM
v n không h d dàng chút nào.
7. C u trúc - Đ nh ng m i quan hệ h p tác như th
này thành công và b n v ng, c n thi t lập nh ng
“tiêu chu n” thi t th c và hiệu quả.
TÓM T T
S h p tác không phải lúc nào cũng hiệu quả. S h p
tác chỉ hiệu quả khi k t quả của nh ng n l c h p tác
phải là l i ích đư c chia đ u cho t t cả nh ng bên
tham gia. N u như l i ích thu đư c chỉ thuộc v một
bên nào đó và nh ng l i ích này cũng không đư c
chia sẻ đ bù đ p cho thiệt hại của các bên khác, vậy
thì đây không phải là một s h p tác đáng đ mong
đ i. Do vậy, không th có b t kỳ bên riêng lẻ nào
đư c đ cao l i ích riêng mà mình nhận đư c t n
l c h p tác. Ngay t đ u, s h p tác phải hướng đ n
một chi n th ng tập th .
Yêu c u sau cùng đó là năng l c. Cơ hội t t cũng như
ý định t t chỉ giúp các bên ti n xa hơn. Các bên trong
quan hệ (cả cá nhân l n tập th ) phải có kỹ năng và
năng l c thông tin đ n m b t cơ hội. Kỹ năng quản
lý và phân tích là r t c n thi t đ tìm ki m giá trị và
trao đ i tri n vọng với các đ i tác bên trong cũng
như bên ngoài.
Các đ i tác bên ngoài (như nh ng nhà cung c p dịch
vụ 3PL) dù không nh t thi t phải n m trong CTM,
nhưng họ v n có th đóng vai trò c v n cho quá
trình giao ti p thông tin và quá trình th c hiện. Đi u
này đặc biệt đúng khi ti m năng thu đư c l i ích
xu t hiện gi a nh ng đ i tác trong quan hệ nhưng
họ không đủ năng l c đ khai thác. S hiện diện của
một trung gian có năng l c nhưng không thiên vị sẽ
khi n cho s h p tác tr nên khả thi hơn.
Joel Sutherland là Giám đ c quản lý tại Trung tâm
Nghiên cứu Chu i giá trị và là Giáo sư giảng dạy tại
Đại học Lehigh. Ông cũng là Chủ tịch của Envoy Inc.,
một công ty tư v n chu i cung ứng do chính ông
sáng lập t năm 1994. Ông đã có 30 năm kinh
nghiệm trong vai trò chuyên gia v chu i cung ứng,
đã làm việc với nhi u nhà sản xu t, nhà phân ph i
bán sỉ và các công ty cung c p dịch vụ bên thứ ba;
ông cũng thư ng xuyên là di n giả tại các bu i hội
thảo v chu i cung ứng.
TÓM T T CHƯƠNG
Sản xu t bao g m nh ng hoạt động c n thi t đ phát
tri n và tạo ra các sản ph m và dịch vụ mà một
chu i cung ứng cung c p. Nh ng hoạt động n m
trong phân loại này là: thi t k sản ph m; quản lý
sản xu t; và cơ s và quản lý. Hoạt động cung c p bao
g m việc nhận đơn hàng và cung c p sản ph m cho
khách hàng. Hai hoạt động chính là nhận đơn
hàng/th c hiện đơn hàng và phân ph i sản ph m.
Hai hoạt động này tạo thành k t n i c t lõi gi a các
công ty trong chu i cung ứng.
Áp l c không ng ng v l i nhuận mà thị trư ng t
do tạo ra là động l c thúc đ y s phát tri n hoạt
động thuê ngoài. Nh ng gì đư c coi là chi phí cho
công ty A có th là một dịch vụ mà công ty B đủ khả
năng cung c p và tạo ra l i nhuận. Công ty B có th
cung c p dịch vụ này với một mức giá th p hơn so
với chi phí mà công ty A t th c hiện. Do vậy, công ty
A sẽ xem xét th c hiện thuê ngoài.
 Chương 4
SỬ DỤNG CÔNG NGHỆ
THÔNG TIN

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Đánh giá nh ng công nghệ có th s dụng đ h tr
và tạo đi u kiện cho quá trình vận hành chu i cung
ứng tr nên hiệu quả hơn;
» Đ cao nh ng xu hướng công nghệ mới và khả
năng kinh doanh mới do nh ng công nghệ này tạo
ra;
» Có s hi u bi t t t hơn v cách ứng dụng nh ng
công nghệ này vào chính quá trình vận hành chu i
cung ứng của mình.

HỆ TH NG THÔNG TIN H TRỢ CÁC CHU I CUNG

ỨNG

C
ông nghệ thông tin có th h tr nh ng hoạt
động nội bộ và h p tác gi a các công ty trong
chu i cung ứng. S dụng nh ng mạng d liệu
t c độ cao và cơ s d liệu, các công ty có th chia sẻ
d liệu đ quản lý t t hơn toàn bộ chu i cung ứng và
vị trí của riêng mình trong chu i cung ứng. Việc s
dụng hiệu quả công nghệ này đóng vai trò vô cùng
quan trọng đ i với s thành công của công ty.
T t cả hệ th ng thông tin bao g m các công nghệ
th c hiện ba chức năng chính: thu thập d liệu và
thông tin liên lạc; lưu tr và truy xu t d liệu; thao
tác d liệu và báo cáo. Hệ th ng thông tin khác nhau
có s k t h p khả năng khác nhau trong các khu
chức năng. S k t h p cụ th của khả năng phụ
thuộc vào nhu c u công việc mà một hệ th ng đư c
thi t k đ th c hiện.
THU THẬP DỮ LIỆU VÀ THÔNG TIN LIÊN LẠC
Lĩnh v c chức năng đ u tiên bao g m các hệ th ng
và công nghệ ghi lại d liệu và mạng truy n thông
t c độ cao. Đây là công nghệ giúp chúng ta vư t qua
th i kỳ tụt hậu và thi u thông tin hình ảnh lớn, đưa
đ n “hiệu ứng roi chăn bò”. Chúng ta sẽ xem xét:
• Internet
• Băng thông rộng
• EDI
• XML
Internet
Internet là mạng thông tin liên lạc d liệu toàn c u,
s dụng tiêu chu n Internet Protocol (IP) đ di
chuy n d liệu t đi m này đ n đi m khác. Internet
là mạng thông tin liên lạc ph thông có th k t n i
với t t cả máy tính và thi t bị thông tin liên lạc. Một
khi thi t bị đư c n i vào Internet, nó có th giao ti p
với b t kỳ thi t bị nào khác cũng đư c k t n i với
Internet, b t k định dạng d liệu nội bộ khác nhau
mà chúng đang s dụng.
Trước khi có Internet, các công ty phải d a vào
nh ng mạng chuyên dụng đ t ti n đ k t n i họ với
các công ty khác và di chuy n d liệu gi a các hệ
th ng máy tính khác nhau. Bây gi , với Internet, các
công ty đã có một cách nhanh chóng và không t n
kém đ k t n i hệ th ng máy tính của họ. N u c n
thi t, yêu c u bảo vệ d liệu và bảo mật có th đư c
cung c p b ng cách s dụng công nghệ đ tạo ra các
mạng riêng ảo (VPN), qua đó tạo ra các mạng lưới
thông tin liên lạc r t an toàn.
Băng thông rộng
V cơ bản, đi u này có nghĩa là t t cả nh ng công
nghệ thông tin liên lạc cung c p t c độ truy cập cao
(nhanh hơn so với một modem dial-up 56Kb) vào
Internet với một k t n i. Đi u này bao g m các công
nghệ như cáp đ ng trục, đư ng dây thuê bao s
(DSL), metro Ethernet, không dây c định, và vệ tinh.
Công nghệ băng thông rộng đang lan tỏa và nó sẽ
giúp các công ty trong một chu i cung ứng k t n i
với nhau và trao đ i kh i lư ng lớn d liệu trong th i
gian th c một cách d dàng và không t n kém.
H u h t các công ty đã k t n i nội bộ b ng cách s
dụng công nghệ mạng cục bộ (LAN) như Ethernet.
Nhi u công ty đã k t n i với một s hoặc t t cả các vị
trí địa lý khác nhau của họ b ng cách s dụng công
nghệ mạng rộng (WAN) như T1, T3, hoặc bộ ti p
sóng khung. Nh ng đi u thật s c n thi t là k t n i
t c độ cao, chi phí tương đ i th p gi a các công ty
riêng và đó là vai trò mà băng thông rộng sẽ đảm
nhận.
EDI
Trao đ i d liệu điện t (Electronic Data Interchange
- EDI) là một công nghệ đã đư c phát tri n đ truy n
tải loại d liệu ph bi n gi a các công ty làm ăn với
nhau. Nó l n đ u đư c tri n khai trong nh ng năm
1980 b i các công ty lớn trong ngành công nghiệp
sản xu t, ô tô và giao thông vận tải. EDI đư c xây
d ng đ t động trao đ i d liệu giao dịch như g i và
nhận các đơn đặt hàng (đư c bi t đ n như một giao
dịch “850”), hóa đơn (“810”), thông báo lô hàng
trước (“856”), và tình trạng đơn hàng t n đọng
(“855”). Ban đ u, nó đư c xây d ng đ chạy trên
nh ng máy chủ lớn s dụng các mạng giá trị gia tăng
(VANs) nh m k t n i với các đ i tác thương mại
khác. Công nghệ này tương đ i đ t ti n.
Nhi u công ty có nh ng khoản đ u tư lớn trong các
hệ th ng EDI và th y r ng nó r t hiệu quả trong việc
giao ti p với các doanh nghiệp khác. Bộ d liệu tiêu
chu n EDI đã đư c định nghĩa cho một s lư ng lớn
các giao dịch kinh doanh. Các công ty có th quy t
định tập h p d liệu nào mà họ sẽ s dụng hoặc các
ph n của m i tập d liệu mà họ sẽ s dụng. Hiện tại,
hệ th ng EDI có th chạy trên b t kỳ loại máy tính
nào, t máy chủ đ n máy tính cá nhân và có th s
dụng Internet đ truy n d liệu cũng như các mạng
giá trị gia tăng. Chi phí cho công nghệ EDI gi đã
giảm xu ng đáng k .
XML
XML (Ngôn ng b sung có th m rộng - eXtensible
Markup Language) là một công nghệ đang đư c phát
tri n đ truy n tải d liệu trong các định dạng linh
hoạt gi a máy tính với máy tính, hoặc gi a máy tính
với con ngư i. EDI s dụng bộ d liệu định trước
cứng nh c đ g i d liệu qua lại, còn XML đư c m
rộng và một khi tiêu chu n nào đó đư c thỏa thuận,
XML cũng có th đư c s dụng đ trao đ i một loạt
các d liệu khác nhau và nh ng hướng d n x lý liên
quan gi a các hệ th ng máy tính khác nhau. XML
đư c s dụng đ trao đ i thông tin gi a máy tính và
con ngư i vì nó có th đi u khi n các giao diện ngư i
dùng như các trình duyệt web và ứng phó với đ u
vào của con ngư i. Không gi ng như EDI, các giao
dịch d liệu chính xác và trình t x lý không c n
phải đư c định nghĩa trước khi s dụng XML.
Có nhi u tiêu chu n XML phát tri n trong các ngành
công nghiệp khác nhau, tuy nhiên v n chưa có tiêu
chu n nào trong s các tiêu chu n này đư c áp dụng
rộng rãi. Ngành công nghiệp có nhi u ti n bộ nh t
trong việc áp dụng các tiêu chu n XML là ngành
công nghiệp điện t . Họ đang b t đ u th c hiện các
tiêu chu n XML RosettaNet (www.rosettanet.org).
Trong tương lai g n, XML và EDI sẽ đư c sáp nhập
vào các hệ th ng lai (hybrid systems) đư c phát tri n
đ đáp ứng nhu c u của các công ty trong chu i cung
ứng khác nhau. Vì đi u này không có l i v mặt chi
phí cho các công ty thay th hệ th ng EDI đang làm
việc t t b ng một hệ th ng XML mới, do đó ph n m
rộng XML đang đư c ghép vào hệ th ng EDI, nó đã có
s n ph n m m đ nhanh chóng dịch các d liệu EDI
sang XML và sau đó tr lại EDI.
Trong dài hạn, EDI sẽ đư c thay th hoàn toàn b i
XML khi các tiêu chu n XML đư c thỏa thuận và b t
đ u lan rộng. Khi các tiêu chu n này lan rộng, chúng
sẽ cho phép truy n thông r t linh hoạt gi a các công
ty trong chu i cung ứng. XML sẽ cho phép truy n
thông với hình thức t phát và t do hơn, gi ng như
b t kỳ ngôn ng nào của con ngư i. Loại truy n
thông này sẽ d n d t mạng lưới máy tính và ngư i
tương tác với máy tính khác và ngư i khác. Mục đích
của mạng lưới này là đi u ph i các hoạt động cung
c p h ng ngày cho t ng cơ s .
Lưu tr và truy xu t d liệu
Khu v c chức năng thứ hai của một hệ th ng thông
tin bao g m các công nghệ lưu tr và truy xu t d
liệu. Hoạt động này đư c th c hiện b ng công nghệ
cơ s d liệu. Cơ s d liệu là một nhóm có t chức
các d liệu đư c lưu tr trong một định dạng điện t .
Các loại ph bi n nh t của cơ s d liệu s dụng
nh ng gì đư c gọi là công nghệ “cơ s d liệu quan
hệ”. Cơ s d liệu quan hệ sẽ lưu tr các nhóm d liệu
liên quan trong t ng bảng riêng biệt và cung c p
truy xu t d liệu b ng một ngôn ng tiêu chu n
đư c gọi là ngôn ng truy v n có c u trúc (SQL).
Một cơ s d liệu là một mô hình của quá trình kinh
doanh mà nó thu thập và lưu tr . Mô hình này đư c
xác định b i mức độ chi ti t trong các d liệu thu
thập đư c. Thi t k của m i cơ s d liệu phải đảm
bảo s cân b ng gi a s liệu t ng h p cao tại một c c
d liệu và có nhi u chi ti t thái c c khác. S cân
b ng này đư c th c hiện b ng cách cân đ i nhu c u
và ngân sách của một doanh nghiệp so với mức độ
chi ti t ngày càng cao và chi phí ngày càng tăng của
d liệu. S cân b ng đư c phản ánh trong nh ng gì
đư c gọi là mô hình d liệu của cơ s d liệu.
Khi nh ng s kiện xảy ra trong một quá trình kinh
doanh, sẽ có nh ng giao dịch cơ s d liệu. Các mô
hình d liệu của cơ s d liệu xác định các giao dịch
có th đư c ghi lại, b i vì cơ s d liệu không th ghi
lại các giao dịch mang tính chi ti t hoặc t ng h p
nhi u hơn quy định trong mô hình d liệu. Các giao
dịch này có th đư c ghi lại ngay khi chúng xảy ra và
đư c gọi là cập nhật “th i gian th c”, hoặc chúng có
th đư c ghi lại theo lô xảy ra trên cơ s định kỳ và
đư c gọi là cập nhật “lô”.
Một cơ s d liệu cũng đáp ứng các nhu c u truy xu t
d liệu khác nhau của ngư i s dụng nó. Nh ng
ngư i làm công việc khác nhau sẽ mu n nh ng s
k t h p d liệu khác nhau trên cơ s d liệu tương
t . Nh ng s k t h p khác nhau đư c gọi là “quan
đi m”. Quan đi m có th đư c tạo ra và cung c p cho
nh ng ngư i c n chúng. Ví dụ, hãy xem xét một cơ
s d liệu chứa lịch s bán hàng của một loạt các sản
ph m khác nhau cho một loạt các khách hàng khác
nhau. Một quan đi m của khách hàng v d liệu này
có th cho một khách hàng th y nh ng sản ph m
khác nhau và s lư ng họ mua trong một khoảng
th i gian, và hi n thị chi ti t việc mua hàng tại m i
địa đi m của khách hàng. Một quan đi m của nhà
sản xu t có th hi n thị t t cả nh ng khách hàng
mua sản ph m của mình trong một khoảng th i
gian, và chi ti t các sản ph m mà m i khách hàng đã
mua.
Thao tác và báo cáo d liệu
Hệ th ng chu i cung ứng khác nhau đư c tạo ra
b ng cách k t h p x lý logic đ thao tác và hi n thị
d liệu với các công nghệ c n thi t đ n m b t, giao
ti p, lưu tr và truy xu t d liệu. Cách mà một hệ
th ng thao tác và hi n thị d liệu đi qua nó đư c xác
định b i nh ng hoạt động kinh doanh cụ th mà hệ
th ng đư c thi t k đ h tr . Hệ th ng thông tin có
chứa các logic x lý c n thi t cho hoạt động kinh
doanh mà chúng h tr . Chopra và Meindl đã xác
định nhi u loại hệ th ng h tr hoạt động của chu i
cung ứng:
• Hoạch định ngu n l c doanh nghiệp (ERP)
• Hệ th ng mua s m
• K hoạch và lập k hoạch nâng cao
• Hệ th ng lập k hoạch vận tải
• Lập k hoạch nhu c u
• Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và T động hóa
l c lư ng bán hàng (SFA)
• Quản lý chu i cung ứng (SCM)
• Hệ th ng quản lý hàng t n kho
• Hệ th ng quản lý sản xu t (MES)
• Hệ th ng lập k hoạch vận tải
• Hệ th ng quản lý kho (WMS)
Hoạch định ngu n l c doanh nghiệp
Hệ th ng hoạch định ngu n l c doanh nghiệp (ERP)
sẽ thu thập d liệu t nhi u chức năng trong một
công ty. Hệ th ng ERP theo dõi đơn đặt hàng, k
hoạch sản xu t, mua nguyên vật liệu và hàng t n
kho hàng hóa hoàn chỉnh. Chúng h tr quan đi m
định hướng quá trình kinh doanh xuyên su t các
phòng ban chức năng khác nhau. Ví dụ, một hệ
th ng ERP có th xem toàn bộ quá trình th c hiện
đơn hàng và theo dõi đơn đặt hàng, t việc mua s m
vật liệu đ đáp ứng các đơn đặt hàng đ n việc phân
ph i các sản ph m đã hoàn thành tới khách hàng.
Hệ th ng ERP là các mô-đun có th đư c cài đặt riêng
hoặc k t h p với các mô-đun khác. Thư ng có các
mô-đun tài chính, mua s m, sản xu t, th c hiện đơn
hàng, ngu n nhân l c và hậu c n. Trọng tâm của các
mô-đun chủ y u là th c hiện và giám sát các giao
dịch h ng ngày. Hệ th ng ERP thư ng thi u khả
năng phân tích c n thi t đ t i ưu hóa hiệu quả của
các giao dịch này.
Hệ th ng mua s m
Hệ th ng mua s m tập trung vào hoạt động mua
s m di n ra gi a công ty và các nhà cung c p của nó.
Mục đích của các hệ th ng này là h p lý hóa quy
trình mua s m và làm cho nó hiệu quả hơn. Hệ
th ng như vậy thư ng thay th danh mục nhà cung
c p với một cơ s d liệu sản ph m có chứa t t cả các
thông tin c n thi t v các sản ph m mà công ty mua.
Họ cũng có th theo dõi mã s thi t bị, giá, lịch s
mua hàng và hiệu su t nhà cung c p.
Các hệ th ng mua s m cho phép chúng ta so sánh giá
cả và khả năng hoạt động của các nhà cung c p khác
nhau. B ng cách này, các nhà cung c p t t nh t sẽ
đư c xác định, đ t đó chúng ta có th thi t lập m i
quan hệ với họ và thương lư ng giá cả.
Lập lịch trình và lập k hoạch nâng cao
Lập lịch trình và lập k hoạch nâng cao (còn đư c gọi
là hệ th ng APS) là ứng dụng phân tích nâng cao, với
mục đích đánh giá năng l c nhà máy, s s n có của
vật liệu và nhu c u khách hàng. Các hệ th ng này
sau đó tạo ra lịch trình cho nh ng việc c n làm
t ng nhà máy và t ng m c th i gian cụ th . Hệ
th ng APS đặt s tính toán của họ d a trên đ u vào
của d liệu giao dịch đư c l y t các hệ th ng x lý
giao dịch ERP. Sau đó, họ s dụng kỹ thuật lập trình
tuy n tính và các thuật toán tinh vi khác đ tạo ra
lịch trình đ nghị của họ.
Hệ th ng lập k hoạch vận tải
Hệ th ng lập k hoạch vận tải là nh ng hệ th ng
tính toán s lư ng vật liệu là bao nhiêu, nên đư c
đưa đ n địa đi m nào, tại th i đi m nào. Hệ th ng
cho phép ngư i th c hiện so sánh các phương tiện
giao thông vận tải khác nhau, nh ng tuy n đư ng
khác nhau và các hãng khác nhau. K hoạch vận
chuy n sau đó đư c tạo ra b ng cách s dụng hệ
th ng này. Ph n m m cho hệ th ng này đư c bán b i
các nhà cung c p hệ th ng. Các nhà cung c p khác
(đư c gọi là các nhà cung c p nội dung) sẽ cung c p
nh ng d liệu c n thi t cho hệ th ng, ch ng hạn như
khoảng cách, chi phí nhiên liệu và mức thu vận
chuy n.
Lập k hoạch nhu c u
Hệ th ng này s dụng kỹ thuật và các thuật toán đặc
biệt đ giúp một công ty d báo nhu c u của họ. Hệ
th ng này sẽ l y d liệu bán hàng, thông tin v
chương trình khuy n mãi theo k hoạch và các s
kiện khác có th ảnh hư ng đ n nhu c u của khách
hàng, ch ng hạn như tính mùa vụ và xu hướng thị
trư ng. Họ s dụng d liệu này đ tạo ra các mô hình
giúp d đoán doanh s bán hàng trong tương lai.
Một tính năng thư ng đư c k t h p với các hệ th ng
lập k hoạch nhu c u là quản lý doanh thu. Tính
năng này cho phép một công ty th nghiệm với h n
h p giá khác nhau cho các sản ph m khác nhau theo
d đoán nhu c u. Mục đích là đ tìm ra một s k t
h p của các sản ph m và giá cả, nh m t i đa hóa
doanh thu cho công ty. Các công ty trong ngành công
nghiệp du lịch như các hãng hàng không, cơ quan
cho thuê xe, khách sạn đã s dụng kỹ thuật quản lý
doanh thu. Trong tương lai g n, nh ng kỹ thuật này
sẽ lan rộng đ n các ngành công nghiệp khác.
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và T động hóa
l c lư ng bán hàng (SFA)
Hệ th ng này có th t động hóa nhi u nhiệm vụ
liên quan đ n phục vụ khách hàng hiện có và tìm
ki m khách hàng mới. Hệ th ng Quản lý quan hệ
khách hàng (CRM) sẽ theo dõi xu hướng mua và lịch
s của khách hàng. Họ h p nh t d liệu liên quan
đ n khách hàng của một công ty, một nơi mà nó
nhanh chóng ti p cận với dịch vụ khách hàng và
ngư i bán hàng, ngư i s dụng các d liệu đ đáp
ứng t t hơn các yêu c u của khách hàng.
Hệ th ng t động hóa l c lư ng bán hàng (SFA) cho
phép một công ty đi u ph i và giám sát các hoạt
động của l c lư ng bán hàng t t hơn. Hệ th ng này
sẽ t động hóa nhi u nhiệm vụ liên quan đ n thi t
lập lịch trình các cuộc gọi bán hàng, theo dõi các
cuộc thăm hỏi khách hàng, chu n bị báo giá, đ xu t
cho khách hàng hiện tại và khách hàng ti m năng.
Quản lý chu i cung ứng
Hệ th ng quản lý chu i cung ứng (SCM) là s k t h p
của các ứng dụng chu i cung ứng khác nhau. Một hệ
th ng SCM có th là một bộ ph n m m tích h p, có
chứa lịch trình và lập k hoạch nâng cao, lập k
hoạch vận tải, hoạch định nhu c u và các ứng dụng
lập k hoạch hàng t n kho. Hệ th ng SCM d a trên
ERP hoặc các hệ th ng di sản có liên quan đ cung
c p cho họ các d liệu đ h tr phân tích và lập k
hoạch. Các hệ th ng này có khả năng phân tích đ h
tr việc ra quy t định c p chi n lư c.
Hệ th ng quản lý hàng t n kho
Hệ th ng này h tr các hoạt động đư c mô tả trong
Chương 2 và là một ph n của việc quản lý hàng t n
kho, ví dụ như theo dõi mô hình nhu c u lịch s cho
các sản ph m, theo dõi mức t n kho cho các sản
ph m khác nhau, tính toán s lư ng đặt hàng kinh
t và mức t n kho an toàn c n đư c gi cho m i sản
ph m. Hệ th ng này đư c s dụng đ tìm ra s cân
b ng cho một công ty, gi a chi phí d tr hàng t n
kho và chi phí h t hàng t n kho (m t doanh thu bán
hàng vì lý do đó).
Hệ th ng quản lý sản xu t
Trọng tâm là th c hiện các hoạt động sản xu t tại
một nhà máy. Hệ th ng này ít tính phân tích hơn
APS. Nó tạo ra lịch trình sản xu t ng n hạn, phân b
nguyên vật liệu thô và các ngu n l c sản xu t trong
nhà máy sản xu t đơn lẻ. Một hệ th ng quản lý sản
xu t (MES) có s tập trung hoạt động tương t như
một hệ th ng ERP, và ph n m m MES thư ng đư c
sản xu t b i các nhà cung c p ph n m m ERP.
Hệ th ng lập k hoạch vận tải
Nh ng hệ th ng này tương t như việc áp dụng ERP
và MES, khi nó ít phân tích và tập trung hơn vào v n
đ hoạt động h ng ngày. Một hệ th ng lập k hoạch
vận tải sẽ tạo ra lịch giao hàng và vận chuy n ng n
hạn đư c s dụng b i một công ty.
Hệ th ng quản lý kho
Hệ th ng này sẽ h tr hoạt động h ng ngày của kho.
Chúng cung c p khả năng vận hành nh ng nhà kho
một cách liên tục. Hệ th ng có th theo dõi các mức
t n kho và các địa đi m tr hàng trong một nhà kho,
h tr ti p nhận, đóng gói và giao sản ph m theo đơn
đặt hàng của khách hàng.
NHỮNG XU HƯỚNG MỚI TRONG CÔNG NGHỆ
CHU I CUNG ỨNG
Nh ng nhu c u của n n kinh t toàn c u đang buộc
các công ty và mọi chu i cung ứng phải ứng dụng
nh ng ch độ vận hành linh hoạt và nhanh nhạy
hơn. S phụ thuộc l n nhau gi a các công ty và các
n n kinh t , cùng nh ng s kiện đang di n ra nhanh
đ n chóng mặt đòi hỏi phản ứng của các công ty phải
nhanh hơn và tính toán kỹ lư ng hơn so với trước
đây.
Đ vư t qua thách thức nói trên, các công ty phải tìm
ra cách khai thác t i đa hệ th ng chu i cung ứng mà
tôi đã mô tả ph n trước của cu n sách, dù đã có s n
hệ th ng hay mới chỉ đang thi t lập. Họ c n tìm ra
cách đ cung c p cho hệ th ng chu i cung ứng
nh ng thông tin kịp th i hơn, chính xác hơn và
thích h p hơn. M i công ty c n phải đạt đư c nh ng
cải thiện mang tính toàn diện đ i với chu i cung ứng
của mình, thay vì chỉ cải thiện một vài hoạt động
chu i cung ứng cụ th .
Ở đây, chúng ta có b n công nghệ đ y hứa hẹn, có th
s dụng đ b tr cho hệ th ng chu i cung ứng mà
các công ty đang s dụng. B n công nghệ này không
thay th nh ng hệ th ng hiện tại. Trên th c t ,
chúng c n có một cơ s hạ t ng đã có s n (là các hệ
th ng) làm n n tảng đ thi t lập trên n n tảng đó.
Một khi đã đư c thi t lập thì b n công nghệ này sẽ
mang lại nh ng cách t t hơn đ thu thập thông tin
mà hệ th ng hiện tại đang c n. Ngoài ra, chúng còn
giúp chúng ta có thêm nhi u cách t t hơn đ chia sẻ
d liệu gi a các hệ th ng, cung c p và b sung ý
nghĩa vào nh ng d liệu này cho nh ng ai đang c n.
Nh ng công nghệ này có th giúp chúng ta suy tính
kỹ lư ng và đưa ra phản ứng hiệu quả m i khi gặp
thách thức hoặc cơ hội. B n công nghệ mà tôi mu n
nh c tới đây là:
1. Nhận dạng t n s sóng vô tuy n (Radio Frequency
Identi cation, vi t t t là RFID).
2. Quản lý quy trình kinh doanh (Business Process
Management, vi t t t là BPM).
3. Quản lý doanh nghiệp thông minh (Business
Intelligence, vi t t t là BI).
4. Xây d ng mô hình mô phỏng (Simulation
Modeling).
TRONG THỰC T
Thị trư ng và nhu c u của khách hàng đang thay đ i
liên tục và các chu i cung ứng c n phải phát tri n
nh ng khả năng mới đ giúp các công ty duy trì s
thịnh vư ng của mình. Có một yêu c u c p thi t
thư ng xuyên hiện diện, đó là các công ty phải hành
động thật nhanh. Robert Meshew, một Giám đ c làm
việc tại Microsoft (www.Microsoft.com), sẽ thuật lại
một d án mà trong đó, ông cùng nhóm của mình đã
xây d ng một chu i cung ứng hàng hóa vật ch t
(physical) và các nội dung s hóa (digital) trong vòng
90 ngày.
Trước khi Microsoft cho ra m t bộ sản ph m O ce
2010, đ i tác bán lẻ lớn nh t của chúng tôi mu n c t
giảm một lư ng lớn hàng t n kho, giảm chi phí vận
hành, đ ng th i tăng tỷ lệ sản ph m có s n tại các
c a hàng89. Hãng bán lẻ đó yêu c u bộ phận kinh
doanh của chúng tôi phải đưa ra giải pháp cho họ,
n u không, họ dọa sẽ không tận l c h tr cho đ t ra
m t sản ph m quan trọng này của Microsoft.
89 Nguyên văn: their product in-stock percentage.

Bộ phận kinh doanh kh n trương tri n khai chu i

cung ứng k t h p và làm việc cùng phòng công nghệ
thông tin (IT) đ quy t định xem đâu là cách t t nh t
đ hoàn thành mục tiêu đ y thách thức này. Trước
đây, các nhóm của chúng tôi phụ trách việc giao
nh ng gói sản ph m ph n m m đúng th i gian và
đúng s lư ng tới các nhà bán lẻ. Khi b t đ u nhìn
vào v n đ mới đư c đặt ra, chúng tôi đ u th y đư c
nh ng giải pháp truy n th ng, như đ các nhóm
cùng ng i lại với nhau d đoán và lên k hoạch, giảm
chi phí đóng góp sản ph m, ký g i hàng t n kho,
nhưng t t cả nh ng giải pháp này không mang lại s
cải thiện đáng k mà chúng tôi mong mu n.
V n đ này c n có một giải pháp hoàn toàn mới mà
chúng tôi chưa h có trong tay. Sau khi xem xét
nh ng phương án thay th khả thi, đội của chúng tôi
quy t định chọn giải pháp t t nh t là một t m thẻ có
chứa mã kích hoạt ph n m m ngay tại đi m tính ti n
của nhà bán lẻ. Nh ng t m thẻ này có giá thành sản
xu t th p và mã kích hoạt chỉ có th s dụng sau khi
t m thẻ đư c quét mã vạch. Sau đó, khách hàng có
th truy cập trang web của Microsoft đ tải một bản
ph n m m v thi t bị của họ. Chúng tôi cũng h p tác
với các nhà sản xu t PC đ cài trước bộ sản ph m
O ce 2010 lên máy của họ, đ ngư i dùng sau khi
mua máy v có th s dụng ngay với mã kích hoạt họ
đã mua.
L i ích của giải pháp Kích-hoạt-tại-đi m-bán-hàng
(Point-of-Sale-Activated, vi t t t là POSA) là:
1. Có l i cho nhà bán lẻ v mặt l i nhuận và doanh
thu - họ không phải trả trước cho s thẻ chứa mã
kích hoạt.
2. H tr nhà bán lẻ với thông tin n định, nh t quán
qua mọi sản ph m bán lẻ của Microsoft - duy nh t
một kênh thông tin đ cung c p thông tin v hóa đơn
bán hàng và chu i cung ứng90.
90 Nguyên văn: single invoice and supply chain point
of contact.
3. Giảm rủi ro hao hụt và t n kho cho nhà bán lẻ.
4. Tăng s lư ng hàng bán thêm (add on sales) đi
kèm với các sản ph m máy tính bán ra - thúc đ y
ngư i tiêu dùng mua hàng ngay tại qu y tính ti n.
5. Mang lại cho ngư i tiêu dùng thêm nhi u s l a
chọn - các nhà bán lẻ có th m rộng danh sách ph n
m m đư c bán tại c a hàng của họ, b i gi đây họ
không phải trả trước cho lư ng hàng t n kho, đ ng
th i thẻ POSA không chi m quá nhi u không gian
trên kệ hàng.
Có một s thách thức đ i với chúng tôi khi b t tay
vào xây d ng giải pháp thẻ POSA. Đ u tiên, ngày
phát hành phiên bản mới nh t của bộ sản ph m
Microsoft O ce đã cận k và chúng tôi c n có giải
pháp hoàn chỉnh trong vòng 90 ngày. Thứ hai, th i
gian thi t lập máy chủ bán hàng sẽ lâu hơn 90 ngày
vì cơ s d liệu của chúng tôi đã quá chật chội. Và
cu i cùng, chúng tôi chỉ đư c c p một khoản ti n
hạn ch , vì đó đã là cu i năm tài chính của công ty và
h u h t ngân sách đã đư c quy t toán.
Do yêu c u c p bách của d án, chúng tôi xác định
nh ng gì c n thi t đ xây d ng giải pháp d a trên
một s nguyên t c sau:
1. Chúng tôi c n xây d ng giải pháp nhanh chóng và
liên tục lặp đi lặp lại quá trình, và sẽ s dụng s hạn
ch v ngân sách làm chi c la bàn đ không đi chệch
hướng khỏi nh ng y u t c t lõi của giải pháp, đó là
nh ng tính năng quan trọng nh t của hệ th ng.
Chúng tôi sẽ s p x p công việc thành nh ng k
hoạch ng n hạn 30 ngày đ đạt đư c mục tiêu trên.
2. Chúng tôi c n s p x p đ đội ngũ của mình làm
việc cùng nhau tại một địa đi m. Do th i hạn r t g p
gáp nên chúng tôi c n loại bỏ mọi s chậm tr trong
việc trao đ i thông tin cũng như ra quy t định. T t
cả nhân viên kinh doanh và nhân viên công nghệ
thông tin phải làm việc với nhau tại cùng một địa
đi m.
3. Chúng tôi c n s dụng điện toán đám mây đ xây
d ng máy chủ cho giải pháp của mình, b i chúng tôi
không th nào thay đ i thứ t ưu tiên của công việc
hiện tại đ dành th i gian cho việc cài đặt và thi t lập
hệ th ng ph n cứng.
4. Chúng tôi v n sẽ s dụng hệ th ng tính ti n và s
sách hiện hành, cũng như nh ng quy trình thủ công
cho đ n khi có th i gian đ tích h p các hệ th ng lại
với nhau trong một k hoạch ng n hạn ngay sau khi
ra m t bộ sản ph m Microsoft O ce mới.
Nhóm d án k t h p đã làm việc h t mình và thu
hẹp phạm vi mục tiêu của nhóm đ đưa ra giải pháp
c t lõi. Giải pháp POSA đã đư c kh i động đúng th i
hạn và vư t qua s mong đ i của các nhà tài tr . Chỉ
trong b n tu n hoạt động đ u tiên, hệ th ng của
chúng tôi đã phân ph i hàng nghìn mã kích hoạt đ n
khách hàng, trong đó chỉ có r t ít khách hàng gặp
v n đ phải c n đ n s h tr và th i gian vận hành
đạt tỷ lệ 100%. Còn đ i tác bán lẻ của chúng tôi thì
hoàn thành vư t mức chỉ tiêu doanh s của họ đ i
với nh ng sản ph m s dụng giải pháp POSA, đó là
một thành công n i bật của bộ phận kinh doanh
cũng như của nhóm phụ trách sản ph m O ce.
Sau l n đ u tiên ra m t, chúng tôi đã ti p tục th c
hiện giải pháp này đ i với nh ng nhà bán lẻ khác và
trên nhi u sản ph m, bao g m hệ đi u hành
Windows và trò chơi điện t trên máy Xbox91.
Chúng tôi ti p tục thêm nh ng tính năng mới cho hệ
th ng và cùng với việc kích hoạt, chúng tôi cũng h
tr phân ph i mã kích hoạt tới các qu y hàng (ki- t)
n m trong các trung tâm thương mại và mã kích
hoạt có th đư c in trên hóa đơn mua hàng tại hệ
th ng tính ti n của các c a hàng. Giải pháp đã thành
công vang dội và giúp bộ phận chu i cung ứng và
công nghệ thông tin có đư c một gh trong Ban giám
đ c. Gi đây, chúng tôi đã bước ra khỏi khu v c “hậu
trư ng92” của công ty và làm việc tr c ti p với các
nhà đi u hành đ định hình và thi t k Chu i Cung
ứng Kỹ thuật s (Digital Supply Chain) tương lai cho
mọi nhóm sản ph m của Microsoft.
91Xbox là tên một loại máy chơi game có đi u khi n
c m tay (consoles) do Microsoft sản xu t.
92 Nguyên văn: back o ce, t này dùng đ chỉ nh ng
bộ phận lo công việc hành chính, văn phòng và giải
quy t v n đ hậu c n của một công ty (đa ph n
không có tên hay mô tả công việc cụ th ).
NHÌN LẠI GIẢI PHÁP
Hình 4.1 minh họa lại cách thức vận hành của giải
pháp POSA. Một dãy s (gọi là token) sẽ đư c in trên
thẻ và nạp vào kho d liệu. Dãy s đó đư c liên k t
với mã kích hoạt đ kích hoạt ph n m m. Khi một
t m thẻ POSA đư c bán cho khách hàng, hệ th ng sẽ
nhận đư c một thông điệp t nhà bán lẻ đ đánh d u
cặp dãy s và mã kích hoạt tương ứng với thẻ đó (đ
cho th y dãy s và mã kích hoạt đó đã đư c s dụng).
Hệ th ng sẽ g i yêu c u kích hoạt này tới hệ th ng
tính ti n và hạch toán của công ty. Sau đó t t cả
nh ng lệnh kích hoạt này sẽ đư c t ng h p lại và
tính vào hóa đơn h ng tháng g i cho nhà bán lẻ.
Ngư i tiêu dùng sau đó sẽ truy cập trang web của
Microsoft đ nhận mã kích hoạt. N u giao dịch c a
hàng bán lẻ chưa hoàn thành thì dãy s trên thẻ sẽ
không đư c k t n i với mã kích hoạt, và một thông
điệp báo l i sẽ hiện lên n u như có ai đó c g ng s
dụng mã kích hoạt mà không mua thẻ. Bên cạnh đó,
trên trang web cũng đặt một đư ng d n (link) đ tải
ph n m m trong trư ng h p ph n m m chưa đư c
cài đặt trước trên máy tính của khách hàng.
Robert Meshew là ngư i đứng đ u hệ th ng Xây
d ng và H tr Sản ph m (Architecture and
Production Support) của nhóm phụ trách các giải
pháp v sản xu t, chu i cung ứng và thông tin của
bộ phận Giải trí Tương tác Microsoft. Anh đã có 18
năm kinh nghiệm với chu i cung ứng k t h p và
hoạt động công nghệ thông tin, công việc ưa thích
của anh là áp dụng vào th c t nh ng nguyên t c
xây d ng và thi t k các giải pháp mang lại l i ích
chi n lư c và lâu dài trong kinh doanh.
Hình 4.1: Ti n trình của giải pháp chu i cung ứng
POSA
Ti n trình của giải pháp chu i cung ứng POSA

Công nghệ nhận dạng t n s sóng vô tuy n

(công nghệ RFID)
Đây là một công nghệ dùng cho quản lý chu i cung
ứng mà ngư i ta đã nh c đ n nhi u. Đi u mới mẻ
đây chính là cơ hội s dụng công nghệ này một cách
rộng rãi đ theo dõi t ng t m pallet ch t hàng, t ng
thùng hàng và thậm chí t ng món hàng cụ th khi
chúng đi qua chu i cung ứng, t nhà sản xu t đ n
ngư i dùng sau cùng. Bản thân công nghệ RFID
không h n là một công nghệ mới mẻ; RFID đã đư c
s dụng cho nh ng mục đích chuyên biệt hơn 20
năm qua. Tuy nhiên, RFID bây gi đã hoàn thiện hơn
và nh ng chi phí phát sinh khi s dụng công nghệ
này đang d n d n giảm xu ng. Trước đây, công nghệ
RFID chỉ đư c s dụng đ theo dõi s di chuy n của
hàng hóa trong phạm vi một xư ng sản xu t hoặc
một công ty đơn lẻ, còn bây gi hiệu quả v chi phí sẽ
cao hơn khi ngư i ta b t đ u s dụng công nghệ này
đ theo dõi đư ng đi của sản ph m qua toàn bộ chu i
cung ứng, v n đã m rộng ra phạm vi toàn c u.
Khi nói v công nghệ RFID, chúng ta c n hi u r ng có
hai v n đ c n thảo luận. V n đ thứ nh t là v bản
thân công nghệ RFID, nh ng thi t bị điện t góp
ph n bi n hệ th ng RFID thành th c t . V n đ thứ
hai là v thông tin và nội dung mà công nghệ này
cho phép chúng ta n m gi cũng như chia sẻ. Việc
n m b t cả hai v n đ này nh m hi u rõ làm th nào
công nghệ RFID lại tr thành một động l c mạnh mẽ
đ n vậy đ i với tính hiệu quả của chu i cung ứng là
r t quan trọng.
Công nghệ RFID: Công nghệ RFID bao g m nh ng
thi t bị ph n cứng như thẻ RFID93 và máy quét t n
s vô tuy n94, đi cùng ăng-ten đ nh ng thi t bị
ph n cứng này liên lạc với nhau. Chúng ta hãy b t
đ u với thẻ RFID: có hai dạng thẻ RFID, dạng chủ
động và dạng thụ động. Các thẻ RFID chủ động có
ngu n c p năng lư ng riêng và liên tục phát thông
tin. Còn thẻ RFID thụ động không có ngu n c p năng
lư ng riêng. Khi thẻ RFID thụ động di chuy n qua
một máy quét t n s vô tuy n thì năng lư ng t máy
quét sẽ kích hoạt và khi n thẻ RFID thụ động phát đi
thông tin của nó; thông tin này sẽ đư c ăng-ten của
một đ u đọc d liệu thu thập.
93 Nguyên văn: RFID tags.

94 Nguyên văn: radio-frequency scanners.

Máy quét sẽ vận hành nh ng t n s nh t định và

nh ng mức năng lư ng nh t định. Thẻ RFID, b t k
là dạng chủ động hay dạng thụ động, cũng đ u
phát thông tin nh ng t n s nh t định. Có nh ng
tiêu chu n v t n s và mức năng lư ng, nhưng công
nghệ RFID v n ti p tục đư c phát tri n và nh ng
tiêu chu n không ng ng đư c cải ti n.
Thẻ RFID thụ động là dạng thẻ đư c s dụng nhi u
nh t, b i chúng rẻ hơn và ít phức tạp hơn thẻ RFID
chủ động. Nh ng công ty lớn, đặc biệt là nh ng công
ty hoạt động trong ngành bán lẻ hàng tiêu dùng như
Wal Mart, đang yêu c u các nhà cung c p của họ s
dụng thẻ RFID thụ động trên sản ph m giao cho Wal
Mart. Ban đ u, ngư i ta chỉ yêu c u s dụng thẻ RFID
trên t m pallet và thùng chứa hàng. Khi công nghệ
ti n bộ hơn, kinh nghiệm s dụng công nghệ của
mọi ngư i cũng tăng lên và giá cả của nó giảm
xu ng, thì thẻ RFID sẽ b t đ u tr thành một yêu c u
b t buộc trên t ng sản ph m cụ th .
Thông tin do công nghệ RFID cung c p: Thông tin do
công nghệ RFID cung c p bao g m nh ng d liệu mô
tả v sản ph m và d liệu theo dõi v s di chuy n
của sản ph m qua chu i cung ứng. Sẽ t t hơn n u
như có một tiêu chu n th ng nh t trên th giới cho
nh ng thông tin này, đ mọi ngư i (t nh ng công
ty khác nhau hay nh ng qu c gia khác nhau) đ u có
th d dàng đọc đư c d liệu và không phải chuy n
đ i d liệu t tiêu chu n này sang một tiêu chu n
khác. Hiện tại, có một t chức duy nh t gi vai trò
thi t lập nh ng tiêu chu n dùng cho thông tin sản
ph m. T chức này đư c gọi là GS1 (www.gs1.org) và
đư c thành lập t s h p nh t của hai t chức ti n
thân: Hội đ ng Mã th ng nh t Mỹ (Uniform Code
Council, vi t t t là UCC) và T chức Đánh s sản
ph m Châu Âu (European Article Numbering
International, vi t t t là EAN International). UCC là
t chức kh i xướng s dụng Hệ th ng mã sản ph m
chung (Universal Product Code, hay UPC). Còn EAN
International tạo ra Hệ th ng mã đánh s Châu Âu
(European Article Number, hay EAN).
Hai th thức ký hiệu hàng hóa b ng s là UPC và EAN
đã k t h p với nhau vào năm 1997 và k t năm
2005, t t cả nh ng cá nhân/công ty tham gia vào
chu i cung ứng đ u phải n m v ng d liệu nhận
diện sản ph m theo th thức k t h p. Th thức k t
h p đư c gọi là “UPC 14-s 95” B c Mỹ hoặc “EAN
13-s cộng một ch s ki m tra96” Châu Âu. GS1
cũng giới thiệu một tên gọi khác cho th thức ký
hiệu hàng hóa mới. Đó là Mã s thương ph m toàn
c u (Global Trade Item Number, hay GTIN), phản
ánh th c t r ng hiện tại chỉ có duy nh t một th
thức ký hiệu hàng hóa th ng nh t với 14 ch s .
95 Nguyên văn: 14 digit UPC.

96 Nguyên văn: 13-digit EAN plus check digit.

GTIN là một ph n trong th thức ký hiệu sản ph m

đư c s dụng trên toàn c u mà GS1 đã giới thiệu và
gọi là Mã sản ph m điện t (Electronic Product Code,
hay EPC). Mã EPC bao g m b n thành t , hay b n
ph n d liệu. Đó là: (1) Mã phiên bản cho bi t phiên
bản EPC nào đang đư c dùng; (2) Mã quản lý cho bi t
t chức nào đã tạo ra mã EPC này; (3) Mã phân loại
sản ph m đ xác định loại sản ph m hay dịch vụ; (4)
s sê-ri cụ th của m i sản ph m hay dịch vụ riêng
biệt. Mã GTIN cũng chứa mã quản lý và mã phân loại
sản ph m nên có th nghĩ r ng EPC cũng gi ng như
GTIN (hay UPC hoặc EAN) với s sê-ri sản ph m.
Công ty/t chức có th đăng ký với GS1. Họ sẽ đư c
chỉ định một mã quản lý và có th b t đ u s dụng
tiêu chu n EPC.
Ở th i đi m hiện tại, h u h t các công ty đ u s dụng
nh ng hệ th ng d a trên tiêu chu n thông tin EPC
k t h p với thẻ RFID thụ động. Trong nh ng hệ
th ng này, một máy quét vô tuy n sẽ kích hoạt một
thẻ RFID thụ động đ thẻ này g i mã EPC của nó tới
đ u đọc d liệu. Đ u đọc d liệu sẽ g i mã EPC tới
một hệ th ng ứng dụng có k t n i Internet đ liên lạc
với một hệ th ng khác, đư c gọi là Mạng EPC Toàn
c u (EPC Global Network). Mạng EPC Toàn c u là một
hệ th ng do GS1 thi t k , cho phép các công ty tìm ra
mã EPC đó là của loại sản ph m nào và tìm hi u
thêm thông tin cụ th v món hàng đó, ch ng hạn
như ngày sản xu t và chặng đư ng di chuy n của nó
qua chu i cung ứng. Hình 4.2 sẽ cho các bạn th y
quá trình này di n ra như th nào.
L i ích và nh ng v n đ của công nghệ RFID: L i ích
của công nghệ RFID là r t đáng k . Trước h t, công
nghệ này cho phép n m b t thông tin v sản ph m
và hành trình qua chu i cung ứng của chúng theo
cách ít t n kém hơn. D liệu đó cũng chính xác hơn
và có th đạt đ n một mức độ chi ti t r t cao. D liệu
có th đi t c p độ công-ten-nơ vận chuy n đ n t m
pallet, r i đ n t ng thùng hàng và t ng món hàng cụ
th . Đi u này giúp chúng ta có nhận thức đ y đủ hơn
v tình trạng hàng t n kho cũng như dòng chảy của
sản ph m trong chu i cung ứng. Qua đó, chúng ta có
th đi u hành chu i cung ứng hiệu quả hơn, và cũng
d dàng hơn nhi u n u mu n chia sẻ d liệu với
nh ng đ i tác khác trong chu i cung ứng. Đi u này
làm tăng thêm hiệu quả của s h p tác trong chu i
cung ứng cũng như tăng thêm năng su t t ng th
của chu i cung ứng.
MẠNG EPC TOÀN C U

- Hệ th ng ONS s dụng mã quản lý EPC đ nhận

dạng công ty phát hành mã EPC.
- Giao diện EPC-IS cho phép nhi u hệ th ng khác
nhau trao đ i d liệu mô tả sản ph m.
- Giao diện EPC-DS cho phép nhi u hệ th ng khác
nhau trao đ i d liệu đư ng đi của sản ph m.
Hình 4.2: Mạng EPC Toàn c u
Tuy nhiên, v n có nh ng v n đ với công nghệ RFID.
Bản thân công nghệ v n đang đư c cải ti n và đôi khi
công nghệ RFID không hoạt động t t như kỳ vọng.
Khi các công ty b t đ u s dụng công nghệ RFID, họ
th y r ng sẽ m t nhi u th i gian đ thi t lập các hệ
th ng thẻ RFID và máy quét vô tuy n sao cho tỷ lệ
đọc d liệu trên các đ u đọc đủ cao. Trong trư ng
h p thẻ RFID bị ch n b i kim loại hay ch t lỏng hoặc
nh ng loại thẻ khác thì đ u đọc sẽ khó đọc chính xác
toàn bộ các thẻ RFID đi qua nó. Tỷ lệ đọc d liệu ban
đ u có th th p và sẽ c n th i gian cũng như th
nghiệm, sai sót đ nâng tỷ lệ đọc d liệu lên 90%.
Mạng EPC Toàn c u và các hệ th ng con97 của nó v n
đang m rộng d n. Mục tiêu là mọi công ty b t kỳ
nơi nào trên th giới đ u có th nh đọc một mã EPC
mà truy cập ngay lập tức nh ng thông tin mô tả sản
ph m cụ th và hành trình qua chu i cung ứng của
sản ph m đó. Đi u này không phải lúc nào cũng th c
hiện đư c. Các nhà sản xu t sẽ m t nhi u th i gian
đ đăng ký mã EPC cho sản ph m của họ trên Mạng
EPC Toàn c u và không ng ng cập nhật hệ th ng mã
của họ. Các công ty chu i cung ứng như công ty dịch
vụ hậu c n và công ty phân ph i cũng còn nhi u việc
phải làm đ đăng ký với GS1 và lưu tr d liệu theo
dõi đư ng đi của sản ph m. Bên cạnh đó, Mạng EPC
Toàn c u và tiêu chu n EPC c n phải theo kịp nhịp
độ phát tri n kinh t toàn c u đ đáp ứng nh ng nhu
c u thay đ i liên tục các khu v c khác nhau trên
th giới và nh ng ngành công nghiệp khác nhau.
97 Nguyên văn: subsystems.

Công nghệ quản lý quy trình kinh doanh (BPM)

Quy trình là một chu i nh ng bước theo thứ t đ
làm ra một sản ph m hay một dịch vụ cụ th . Khi
nghĩ tới khái niệm “quy trình”, các bạn sẽ nhận ra
r ng nh ng quy trình trong hoạt động kinh doanh
chính là tài sản của công ty/t chức, cũng gi ng như
con ngư i, sản ph m và thông tin. Cách thức s dụng
con ngư i, sản ph m và thông tin của công ty/t
chức đư c th hiện trong cách thức vận hành quy
trình kinh doanh của công ty/t chức đó.
Công nghệ quản lý quy trình kinh doanh (BPM) là
cách thức các công ty dùng đ ti n hành một quy
trình liên tục, không ng ng gia tăng nh m cải thiện
hiệu quả vận hành. Một công ty sẽ b t đ u với việc
vạch ra nh ng quy trình then ch t của họ. Sau đó,
công ty sẽ xác định nh ng bước trong quy trình và
s dụng ph n m m BPM đ thu thập và th hiện một
lu ng d liệu liên tục cho th y s chuy n động của
công việc qua m i bước. Ph n m m BPM có th dùng
đ t động hóa r t nhi u công việc có tính thủ tục,
ch ng hạn như di chuy n nh ng loại d liệu khác
nhau t công việc này sang công việc khác. Chúng ta
cũng có th thi t lập ph n m m BPM đ phát hiện
nh ng sai sót98 và t động g i cảnh báo tới nh ng ai
c n phản ứng nhanh với nh ng sai sót này.
98 Nguyên văn: error conditions.

N u đư c s dụng hiệu quả, ph n m m BPM giúp cho

một quy trình kinh doanh tr nên rõ ràng trước m t
ngư i có trách nhiệm đảm bảo s vận hành hiệu quả
của quy trình đó. Khi ngư i tham gia vào s vận
hành của một quy trình kinh doanh nhìn th y
nh ng gì đang xảy ra, họ có th đưa ra hành động
hiệu quả đ phản ứng lại trước một v n đ và cải
thiện năng su t. Nh ng d liệu v hiệu quả của quy
trình do ph n m m BPM thu thập đư c cũng cung
c p một cơ s thông tin mà mọi ngư i có th s dụng
đ thi t k quy trình mới khi quy trình hiện có
không còn đáp ứng đư c nhu c u của việc kinh
doanh.
Công nghệ quản lý doanh nghiệp thông minh
(Business Intelligence)
Do t c độ thay đ i nhanh chóng của thị trư ng và
nh ng chu i cung ứng, nên các công ty r t c n b t
kịp nhịp độ của nh ng s kiện khi chúng xảy ra và
hi u đư c ý nghĩa của nh ng s kiện đó. Hệ th ng
Quản lý doanh nghiệp thông minh (business
intelligence, vi t t t là BI) sẽ giúp các công ty hi u
đư c đi u gì đang di n ra bên trong t chức và bên
trong thị trư ng mà họ đang phục vụ.
Nh ng hệ th ng BI sẽ thu thập, lưu tr và phân tích
d liệu. Chúng s dụng nhi u ngu n khác nhau đ
thu thập d liệu. D liệu có th thu thập qua các cảm
bi n hoặc máy quét RFID. D liệu cũng có th thu
thập qua nh ng hệ th ng BPM, hay qua nh ng hệ
th ng x lý giao dịch trong một công ty như hệ
th ng ERP99, hệ th ng cập nhật đơn hàng (order
entry systems) hoặc hệ th ng CRM100. D liệu đã thu
thập sẽ đư c lưu lại trong một cơ s d liệu
(database) nơi mọi ngư i có th truy cập theo nhu
c u. Cơ s d liệu sẽ đư c cập nhật liên tục hoặc theo
th i gian th c.
99 ERP là ch vi t t t của cụm t ti ng Anh
enterprise resource planning, nghĩa là “hoạch định
tài nguyên doanh nghiệp”, dùng đ chỉ một hệ th ng
có chức năng hoạch định tài nguyên trong một t
chức, một doanh nghiệp.
100 CRM là ch vi t t t của cụm t ti ng Anh
customer relationship management (quản lý quan
hệ khách hàng), là hệ th ng giúp công ty ti p cận và
giao ti p với khách hàng hiệu quả hơn, đ ng th i
quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin
v tài khoản, nhu c u, liên lạc và các v n đ khác
nh m phục vụ khách hàng t t hơn.
Khi mọi ngư i truy cập d liệu, họ sẽ s dụng các
công cụ ph n m m BI đ giúp phân tích d liệu và
th hiện k t quả. Các công cụ ph n m m BI có th th
hiện k t quả một cách đa dạng, t các bảng tính và
đ thị đơn giản cho đ n nh ng phân tích h i quy101
và quy hoạch tuy n tính102 phức tạp, muôn hình
vạn trạng. Mức độ s dụng và k t h p các công cụ BI
tùy thuộc vào yêu c u của ngư i dùng trong tình
hu ng cụ th , cũng như kỹ năng và mức độ đào tạo
của họ. Nh ng nhà khoa học nghiên cứu phân t là
nh ng ngư i có yêu c u kh t khe và có kỹ năng cao,
ki n thức chuyên sâu. Vận hành một chu i cung ứng
hiệu quả cũng là một công việc có nhi u yêu c u
kh t khe nhưng ngư i dùng không c n đ n loại công
cụ BI tinh vi, phức tạp gi ng như nh ng loại công cụ
v n đư c s dụng trong nghiên cứu phân t .
101 Nguyên văn: regression analysis, là một phân tích

th ng kê đ xác định xem các bi n độc lập quy định

các bi n phụ thuộc như th nào.
102 Nguyên văn: linear programming, là một phương
pháp đ tính toán k t quả t t nh t (ch ng hạn như
l i nhuận t i đa hay chi phí th p nh t) trong một mô
hình toán học, trong đó các đi u kiện ràng buộc đ u
đư c th hiện theo quy luật tuy n tính.
Nh ng hệ th ng BI thành công đư c thi t k đ h
tr t t nh t cho ngư i s dụng chúng. Trong Chương
5, chúng ta sẽ thảo luận v nh ng kỹ thuật và các
công cụ đo lư ng đ đánh giá hiệu quả của chu i
cung ứng. Sau đó, chúng ta sẽ xem xét c u trúc của
một hệ th ng BI đư c thi t k đ đáp ứng nhu c u
của nh ng ngư i đang chịu trách nhiệm vận hành
một chu i cung ứng. Đây sẽ là một ví dụ v việc công
nghệ BI đư c s dụng như th nào đ h tr hoạt
động vận hành chu i cung ứng.
Công nghệ xây d ng mô hình mô phỏng
(Simulation Modeling)
Ph n m m xây d ng mô hình mô phỏng là một loại
ph n m m đang phát tri n r t nhanh chóng. Do t c
độ thay đ i nhanh chóng của tình hình kinh doanh,
các công ty phải đ i mặt với yêu c u th c hiện
nh ng quy t định quan trọng thư ng xuyên hơn và
nh ng quy t định này luôn có tác động đáng k lên
s vận hành công ty và l i nhuận. Các công ty phải
thư ng xuyên đ i mặt với nh ng quy t định như:
nên đặt nhà máy mới hay trung tâm phân ph i mới
đâu, cách t t nh t đ b trí và trang bị cho một phân
xư ng mới là gì, v.v..
Ph n m m xây d ng mô hình mô phỏng cho phép
ngư i dùng tạo ra một mô hình nhà máy, một chu i
cung ứng hay một lộ trình giao hàng và sau đó th
nghiệm mô hình đó với nh ng ngu n đ u vào
(inputs) hoặc tình hu ng khác nhau r i theo dõi xem
đi u gì sẽ xảy ra. Một thi t k trên gi y tuy r t t t
nhưng có th sẽ t n tại nh ng v n đ mà chúng ta
không th th y đư c cho đ n khi thi t k đó đư c mô
hình hóa và tính hiệu quả của nó đư c mô phỏng
trong một loạt nh ng đi u kiện khác nhau. Sẽ nhanh
hơn và ít t n kém hơn n u chúng ta nhận ra đi u đó
thông qua quá trình mô phỏng thay vì trải nghiệm
th c t (m i bạn đọc xem Chương 7 đ hi u rõ hơn v
ý này).
Các công ty s dụng hệ th ng BPM đ quản lý quy
trình công việc của họ, cũng có th s dụng nh ng
định nghĩa quy trình BPM đ tạo ra mô hình cho quy
trình của họ. Sau đó họ s dụng d liệu thu thập
đư c trong hệ th ng BI của mình đ xác định đ u
vào cho việc mô phỏng nh ng quy trình này dưới
nh ng đi u kiện kinh doanh khác nhau. Họ có th
th nghiệm nh ng cách t chức công việc mới khi
đi u kiện kinh doanh thay đ i. B ng cách s dụng
mô hình mô phỏng và d liệu t hệ th ng BI, các
công ty sẽ có khả năng th nghiệm nh ng mô hình
kinh doanh mới trước khi quy t định th c s g n bó
với nh ng mô hình đó. Và khi nh ng mô hình kinh
doanh mới đư c áp dụng thì rủi ro cũng sẽ ít đi vì
chúng đã đư c th nghiệm. Nh ng mô hình đư c
chọn là nh ng mô hình có k t quả mô phỏng t t
nh t và ít có nguy cơ t n tại nh ng v n đ nghiêm
trọng.
Hiệu quả đ i với quá trình vận hành chu i cung
ứng
Mặc dù m i công nghệ trong s nh ng công nghệ
mới này đ u r t thú vị và h u dụng n u xét một cách
đơn lẻ, nhưng ti m năng th c s của chúng chỉ bộc
lộ khi đư c s dụng k t h p cùng nhau. Cũng như
Wal-Mart đã thi t k chu i cung ứng của họ d a trên
s k t h p của b n chính sách b sung cho nhau
(xem lại Chương 1, ph n Góc nhìn chuyên gia, trang
35), các công ty một l n n a sẽ có cơ hội đ thi t k
ra một chu i cung ứng tuyệt v i d a trên s k t h p
của b n công nghệ mới đã đư c đ cập (xem thêm
Chương 7).
Công nghệ RFID có th cung c p một lu ng d liệu
n định theo t ng món hàng cụ th di chuy n qua
chu i cung ứng. D liệu này có th đư c giám sát
b ng cách s dụng hệ th ng BPM và đư c k t h p với
nhau đ th hiện một bức tranh toàn diện t đ u chí
cu i của dòng chảy sản ph m qua một chu i cung
ứng. Hệ th ng BPM có th cập nhật bức tranh dòng
chảy sản ph m trên cơ s th i gian th c (real-time
basis) hoặc g n th i gian th c (near real-time basis)
và cho mọi ngư i th y đâu là nh ng “nút th t c
chai”103 và đâu là nh ng vướng m c mà họ c n lưu
tâm giải quy t.
103Nguyên văn: bottlenecks. T này dùng đ chỉ
nh ng tr ngại, cản tr đ i với một quy trình hoặc
một quá trình sản xu t.
Một khi đã xác định đư c nh ng “nút th t c chai”
và nh ng vướng m c trong một chu i cung ứng,
ngư i ta có th tận dụng cơ s d liệu BI và ph n
m m phân tích đ nghiên cứu tình hu ng và xác
định ngu n g c gây ra v n đ . Khi nguyên nhân g c
r đã lộ diện, ngư i ta có th xây d ng các phương
thức đ giải quy t v n đ này. Sau đó, b ng cách s
dụng nh ng hệ th ng mô phỏng, họ có th mô hình
hóa nh ng thay đ i ti m năng trong quy trình chu i
cung ứng và quan sát nh ng ảnh hư ng mà m i thay
đ i khác nhau có th tạo ra. Như vậy, ngư i ta có th
nhanh chóng chọn ra đâu là thay đ i hiệu quả nh t
và đem áp dụng nh ng thay đ i đó vào th c t với
một s tin tư ng r t lớn r ng chúng sẽ mang lại k t
quả như mong đ i.
Cũng như Wal-Mart đã n i lên và chi m ưu th trong
thị trư ng của họ nh s phát tri n của một chu i
cung ứng c c kỳ hiệu quả, một l n n a các công ty
và liên minh công ty lại có cơ hội đ ph i h p và
cùng nhau tạo ra một th hệ chu i cung ứng mới, có
khả năng đóng vai trò là nhân t chủ ch t đ vươn
đ n một t m cao mới của tính kinh t và s nhạy
cảm. Và chính t m cao mới trong hiệu quả của chu i
cung ứng sẽ cho phép nh ng công ty mới và nh ng
ngành ngh mới n i lên. Ti m năng của nh ng chu i
cung ứng ki u mới sẽ đư c bàn kỹ hơn trong chương
cu i của cu n sách này.
SỰ K T HỢP CÔNG NGHỆ TẠO RA ĐIỆN TOÁN
ĐÁM MÂY
K t đ u th kỷ XXI, một s nhóm công nghệ thông
tin khác nhau nhưng có quan hệ mật thi t đã ti n bộ
nhanh chóng, và gi đây họ đang k t h p chúng với
nhau đ bi n việc phân ph i các ngu n tài nguyên
điện toán đ n các công ty h u kh p mọi nơi trên
th giới theo nhu c u tr nên khả thi. S k t h p của
nh ng công nghệ này, ch ng hạn như Internet, trình
duyệt web, máy chủ ảo, điện toán song song và ph n
m m mã ngu n m , đã trình làng một loạt nh ng
khả năng phân ph i tài nguyên điện toán mới.
Thuật ng “điện toán đám mây” đư c s dụng đ mô
tả k t quả của s k t h p nói trên. Các công ty công
nghệ thông tin đang chào hàng s k t h p công nghệ
này tới nh ng công ty đang mu n giao một ph n
hoặc toàn bộ hoạt động công nghệ thông tin truy n
th ng của họ cho các nhà th u bên ngoài, ch ng hạn
như vận hành trung tâm d liệu (data centers) và các
gói ứng dụng truy n th ng như ERP, CRM, cũng như
các ứng dụng h tr kinh doanh khác.
Định nghĩa chính xác của điện toán đám mây v n
đang d n d n phát tri n. Điện toán đám mây v a là
một mô hình của việc phân ph i dịch vụ điện toán
trong kinh doanh, v a là một phương pháp đ quản
lý và vận hành ph n cứng máy tính cũng như cơ s
hạ t ng ph n m m. M i công ty công nghệ thông tin
lại có cách định nghĩa khác nhau, nhưng h u h t
nh ng định nghĩa này có nhi u đi m chung hơn là
đi m khác biệt. Sau đây là hai định nghĩa khá ph
bi n:
• “Nh ng sản ph m, dịch vụ, giải pháp cho ngư i tiêu
dùng và trong kinh doanh đư c phân ph i và tiêu
thụ trên th i gian th c thông qua Internet” (Frank
Gens, Định nghĩa “Dịch vụ điện toán” – cập nhật t
IDC, IDC Exchange, 30/9/2009,
http://blogs.idc.com/e/?p=422).
• “Một s t chức và s p x p các dịch vụ trên n n web
nh m hướng tới việc cho phép ngư i dùng s h u
nh ng tính năng khả dụng trên nguyên t c ‘trả
trước’ mà trước đây, v n c n phải có s đ u tư lớn v
ph n cứng/ph n m m cũng như các kỹ năng chuyên
nghiệp đ s dụng.” (Je Kaplan, Đơn giản hóa thuật
ng “Điện toán đám mây”, blog Datamation.com,
25/6/2009,
http://itmanagement.earthweb.com/netsys/article.
php/3826921/Simplifying-the-Term-Cloud-
Computing.htm).
Có ba đặc đi m mà dư ng như mọi ngư i đ u đ ng ý
khi nói v điện toán đám mây, đó là:
1. Ngu n tài nguyên điện toán g n như không giới
hạn – Nh ng ngu n tài nguyên như năng lư ng điện
toán, không gian lưu tr d liệu và hệ th ng đăng
nhập ngư i dùng đ i với ứng dụng luôn s n sàng cho
mọi nhu c u, và đi u này giúp cho doanh nghiệp có
th đáp ứng nh ng yêu c u không ng ng thay đ i
trong hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng
và đ y đủ hơn.
2. Không c n cam k t dài hạn – Nh ng ngu n tài
nguyên điện toán luôn có th s dụng ngay lập tức
và s dụng bao lâu tùy ý r i ngưng s dụng n u
mu n, vì chúng ta có th thuê dịch vụ trên cơ s
t ng tháng, thậm chí t ng phút.
3. C u trúc chi phí ki u trả ngay (Pay-as-You-Go) – Do
không có cam k t dài hạn, chi phí s dụng nh ng
ngu n tài nguyên điện toán đám mây r t đa dạng,
không c định; chi phí sẽ thay đ i tùy thuộc vào s
lư ng, mức độ s dụng.
Đánh giá nh ng yêu c u v công nghệ và hệ th ng
Khi đánh giá nh ng hệ th ng khác nhau mà chúng
ta có th s dụng đ h tr chu i cung ứng của mình,
đi u c c kỳ quan trọng là phải luôn gi trong đ u
một mục tiêu – đó là lý do tại sao chúng ta lại s
dụng một trong s nh ng hệ th ng này. Đi u khách
hàng mong mu n là một dịch vụ t t và một mức giá
t t. Đó là nh ng nhân t d n đư ng trong quy t
định l a chọn công ty đ giao dịch của khách hàng.
Công nghệ th c ch t không phải là mục đích. Nó chỉ
là một phương tiện đ công ty phục vụ khách hàng.
Nh ng cá nhân và công ty nào kh c c t ghi tâm đi u
đó sẽ làm t t.
Công nghệ có khả năng mang lại nh ng k t quả r t
n tư ng, nhưng trong kinh doanh, công nghệ chỉ
quan trọng ch ng nào nó còn giúp cho công ty và
toàn bộ chu i cung ứng của công ty đó v a có l i
nhuận, v a phân ph i đ n khách hàng nh ng sản
ph m và dịch vụ có giá trị. Đ ng đ s phức tạp hay
nh ng chi ti t tinh vi của b t kỳ công nghệ nào làm
các bạn phân tâm khỏi s thật cơ bản đó. Th c ra,
nh ng công nghệ tinh vi hoặc đư c ngư i ta giới
thiệu là “một dạng của nghệ thuật” hay “một xu th
tiên phong” dư ng như chỉ thích h p cho phòng thí
nghiệm hơn là cho hoạt động kinh doanh.
Thành công trong việc quản lý chu i cung ứng xu t
phát t việc mang đ n ch t lư ng dịch vụ cao nh t
với chi phí th p nh t. Công nghệ v n r t đ t đỏ và nó
có th nhanh chóng làm gia tăng chi phí của hoạt
động kinh doanh. Hãy luôn nhớ r ng, việc s dụng
nh ng công nghệ đơn giản và hiệu quả sẽ t t hơn
nhi u so với việc có trong tay nh ng công nghệ tinh
vi, hiện đại nhưng ch ng h h u ích.
Kinh doanh điện t và tích h p kinh doanh điện t
vào chu i cung ứng
S có mặt và s thông dụng ngày càng tăng của
Internet đang mang lại nh ng cơ hội chưa t ng có
cho các công ty. Nh ng cơ hội này tr nên khả thi vì
bây gi việc k t n i Internet đ i với các công ty là r t
d dàng và tương đ i rẻ. Khi đã có k t n i, các công ty
có th g i và nhận d liệu với nh ng công ty khác
mà họ đang h p tác mà không c n bi t là trong hoạt
động nội bộ, công ty đ i tác đang s dụng loại máy
tính hay ph n m m nào. D a trên s chia sẻ d liệu
này, các cơ hội sẽ xu t hiện đ các công ty thu v
nh ng hiệu quả to lớn trong hoạt động chu i cung
ứng và đạt đư c s gia tăng đáng k của dịch vụ
khách hàng cũng như s nhạy cảm (responsiveness).
K t quả này có đư c là nh s tích h p chu i cung
ứng đã di n ra t t hơn.
Hoạt động kinh doanh điện t 104 (e-business) bao
g m nh ng nguyên t c và th c ti n không ng ng cải
ti n, thay đ i mà các công ty đang c g ng áp dụng
đ đạt đư c nh ng l i ích v n có khi chu i cung ứng
đư c tích h p t t hơn. Như l i của giáo sư Hau Lee và
Seung Jin Whang của Đại học Stanford đã nói, kinh
doanh điện t đặc biệt có liên quan tới “việc lên k
hoạch và th c thi giai đoạn vận hành b t đ u cũng
như k t thúc của một chu i cung ứng có s dụng
Internet”.
104 Kinh doanh điện t còn đư c gọi là kinh doanh
trên Internet, mong bạn đọc không nh m với hoạt
động kinh doanh các mặt hàng điện t như TV hay
máy tính.
Trong sách tr ng105 có t a đ Kinh doanh điện t và
s tích h p trong chu i cung ứng do Di n đàn Quản
lý Chu i Cung ứng Toàn c u Stanford xu t bản, hai
giáo sư Lee và Whang đã chỉ ra b n chi u kích chủ
y u trong ảnh hư ng của kinh doanh điện t đ i với
s tích h p chu i cung ứng. B n chi u kích này tạo
ra một chu i nh ng tích h p và k t h p ngày một
lớn d n gi a nh ng thành ph n tham gia chu i cung
ứng. Khi đạt đ n đỉnh cao, chu i tích h p và k t h p
này sẽ tạo ra một phương thức vận hành kinh doanh
hoàn toàn mới. B n chi u kích đó là:
105 Nguyên văn: white paper.

1. Tích h p thông tin – là năng l c chia sẻ thông tin

liên quan gi a các công ty trong chu i cung ứng.
Thông tin liên quan bao g m nh ng d liệu như: lịch
s bán hàng và d đoán nhu c u; tình trạng hàng t n
kho; lịch trình sản xu t; năng l c sản xu t; khuy n
mãi bán hàng và lịch trình vận chuy n hàng hóa.
Nh ng d liệu này c n s n có theo th i gian th c
(real-time) và trên mạng Internet (on-line) đ nh ng
ai c n đ u có th s dụng.
2. Đ ng bộ k hoạch – liên quan tới s h p tác của các
công ty trong chu i cung ứng với mục đích d báo
nhu c u và lên lịch b sung hàng t n kho. Chi u kích
này cũng bao g m các hoạt động h p tác trong thi t
k , phát tri n và đưa sản ph m mới ra thị trư ng.
3. K t h p quy trình làm việc – là bước ti p theo sau
đ ng bộ k hoạch. Chi u kích này bao g m việc s p
x p h p lý và t động hóa nh ng hoạt động kinh
doanh đang di n ra trên kh p các công ty trong một
chu i cung ứng, như hoạt động thu mua và thi t k
sản ph m.
4. Mô hình kinh doanh mới – có th xu t hiện như
k t quả của s tích h p chu i cung ứng đư c th c
hiện nh mạng Internet. Vai trò và trách nhiệm của
nh ng công ty trong một chu i cung ứng có th
đư c s p x p lại đ m i công ty có th th c s tập
trung vào nh ng hoạt động thuộc v l i th cạnh
tranh c t lõi (core competencies) của họ. Nh ng hoạt
động không phải là l i th cạnh tranh c t lõi có th
giao cho các công ty khác th c hiện (outsource). T
đó, nh ng năng l c và hiệu su t làm việc mới sẽ tr
nên khả thi.
Các công ty đang chú ý đ n cách làm th nào đ đạt
đư c s hiệu quả trong một loạt nh ng hoạt động đa
dạng của hoạt động vận hành chu i cung ứng như
thi t k sản ph m, d đoán nhu c u, quản lý hàng
t n kho và dịch vụ khách hàng. Bí quy t đ đạt đư c
s hiệu quả này chính là thông tin chia sẻ gi a các
công ty trong chu i cung ứng. Nhi u s phát tri n
trong ngành kinh doanh điện t hiện tại liên quan
đ n nh ng phương pháp và tiêu chu n đ chia sẽ
thông tin gi a nhi u công ty với nhau. Việc chia sẻ
thông tin là n n tảng, và sau đó s h p tác liên công
ty106 sẽ mang đ n hiệu quả như mong đ i. Một khi
quá trình tích h p thông tin đã s n sàng thì ba chi u
kích ti p theo: đ ng bộ k hoạch, k t h p quy trình
làm việc và mô hình kinh doanh mới có th ti n
tri n nhanh hơn. Hoạt động kinh doanh điện t và
phát tri n chu i cung ứng chỉ mới b t đ u mà thôi.
106 Nguyên văn: cross-company coordination.

GÓC NHÌN CHUYÊN GIA

Nh ng quy t định liên quan đ n chu i cung ứng gi
đây có ý nghĩa s ng còn hơn bao gi h t và cũng
phức tạp hơn bao gi h t. Làm th nào đ các công ty
giải quy t nh ng thách thức này? Có một cách đó là
thông qua việc s dụng ph n m m và các kỹ thuật đ
thi t k mạng lưới cung ứng và xây d ng mô hình
mô phỏng (simulation modeling). Tolga Yanasik và
Thibault Quiviger sẽ nói v cách s dụng nh ng
công cụ này và họ sẽ mô tả một s tình hu ng và l i
ích mà chúng có th mang lại.
Hãy xem xét v n đ mà một công ty sản xu t thép
lớn gặp phải, đó là xây d ng k hoạch đ u tư trong
vòng năm năm. Họ phải quy t định c n đ u tư vào
đâu, nhà máy nào c n s a ch a và phải c t giảm bao
nhiêu kh i lư ng sản xu t 27 nhà máy của họ
Châu Âu. Danh mục sản xu t của họ bao g m 16.000
sản ph m khác nhau và r t nhi u sản ph m trong s
đó đư c ti n hành gia công trên nh ng dây chuy n
khác nhau, thuộc nh ng qu c gia khác nhau. Đội
ngũ chịu trách nhiệm xây d ng k hoạch cũng quan
tâm đ n ảnh hư ng của các chính sách giá khác
nhau áp đặt lên nh ng sản ph m khác nhau và đi u
này sẽ ảnh hư ng đ n k hoạch đ u tư của công ty
như th nào.
Hay, một nhà sản xu t xe hơi đang phải thi t k lại
chu i cung ứng toàn c u của họ nh m xây d ng l i
th cạnh tranh trước đ i thủ của mình. Câu hỏi đ i
với cả hai công ty nói trên đ u tương t và đó là:
• Sản ph m nào c n sản xu t theo nhu c u và sản
ph m nào c n sản xu t đ d tr ?
• C n đặt trung tâm phân ph i đâu?
• C n phải d tr bao nhiêu đ đáp ứng 95% yêu c u
dịch vụ t phía khách hàng với th i gian đ i giao
hàng là X ngày?
• Ngoài t ng lư ng hàng t n kho của chu i cung ứng,
thì bao nhiêu là mức d tr an toàn?
Trong một trư ng h p khác, một công ty hay một cơ
quan quản lý cảng đang mu n xây d ng một nhà ga
container mới. Họ c n phải xác định b cục của nhà
ga đó, bao g m s lư ng c n trục, kích c bãi đậu xe
dành cho xe tải ch hàng, s lư ng và vị trí của các
cân c u đư ng (weigh bridges) và quan trọng nh t là
s lư ng và cách b trí các c ng hải quan mà họ phải
thương lư ng với chính quy n địa phương.
Họ có th s dụng công nghệ xây d ng mô hình mô
phỏng đ trả l i các câu hỏi trong cả ba trư ng h p.
Chúng ta sẽ minh họa một s công cụ và phương
pháp mà các công ty có th s dụng đ đưa ra nh ng
quy t định h p lý trong chi n lư c sản xu t và phân
ph i của họ. Chúng ta sẽ đ cập đ n cả ba c p độ của
việc lên k hoạch: c p chi n lư c, c p chi n thuật và
c p vận hành. S khác biệt gi a ba c p độ này đó
chính là th i hạn, qua đó đưa ra nh ng quy trình
quy t định khác nhau. Trong cuộc thảo luận này,
chúng ta sẽ xác định các loại th i hạn như sau:
• C p chi n lư c: 1 năm tới 5 năm, tùy thuộc vào cơ
ch của ngành.
• C p chi n thuật: 1 tháng tới 1 năm.
• C p vận hành: 1 ngày tới 1 tháng.
Thi t k chu i cung ứng c p độ chi n lư c
Mục đích của việc thi t k c p độ chi n lư c là đ
giảm thi u t i đa t ng chi phí của chu i cung ứng do
nh ng áp l c của kh i lư ng sản xu t. S dụng
nh ng công cụ thi t k mạng lưới và phương pháp
định lư ng, chúng ta có th trả l i nh ng câu hỏi
như sau:
• Sản ph m nào phải đư c sản xu t và sản xu t bộ
phận nào?
• Có th xây d ng trung tâm phân ph i mới đâu?
• B trí hàng t n kho đâu và bao nhiêu đ đảm bảo
một mức độ dịch vụ nh t định?
• Đâu là mạng lưới hiệu quả nh t v mặt khí thải?
• Xây d ng theo nhu c u t t hơn hay xây d ng đ d
tr t t hơn?
• Việc thêm một sản ph m mới vào chu i cung ứng
sẽ có tác động gì?
• Sẽ th nào n u giảm s phức tạp trong danh mục
sản xu t v mặt t ng chi phí, dịch vụ khách hàng và
mức độ hàng t n kho trong toàn bộ chu i cung ứng?
• Nên duy trì hàng t n kho an toàn (safety stock)
giai đoạn nào của chu i cung ứng? Sẽ th nào n u
chia sẻ chi phí này với các nhà cung c p và khách
hàng, t i ưu hóa mức độ hàng t n kho t ng th ?
Các gói ph n m m mô phỏng sẽ cho phép mọi ngư i
xây d ng một mô hình toán học đại diện cho chu i
cung ứng hiện tại và chu i cung ứng tương lai, với
t t cả sản ph m, khu v c sản xu t và khu v c phân
ph i liên quan đ n quá trình ra quy t định. Chúng ta
cũng có th xác định nh ng áp l c đ i với chu i cung
ứng (mức độ dịch vụ mục tiêu, năng l c sản xu t t i
đa của m i nhà máy, các l a chọn vận tải…) và lư ng
hóa nh ng áp l c này. Các chi phí sau đó sẽ đư c
nhập vào mô hình và dùng đ trả l i cho nh ng câu
hỏi thi t k . Hình 4.3 dưới cho th y nh ng m i
quan hệ qua lại gi a nh ng nhân t vật ch t và
chính sách vận hành mà chúng ta phải mô phỏng.
 Hình 4.3: Cơ sở vật ch t và chính sách vận hành
Cơ s vật ch t và chính sách vận hành

Trong mô hình này, cơ s vật ch t và các chính sách

vận hành đư c đưa ra đ giải quy t nh ng v n đ
khác nhau như:
• Lên lịch trình sản xu t cho nhà máy đ ứng phó với
s thay đ i v nhu c u sản ph m.
• Quản lý nh ng khoảng th i gian ch sản xu t v n
dài hơn khoảng th i gian ch đ giao hàng tới khách
hàng cu i cùng.
• Ứng phó với nh ng b t n v cung ứng và nhu c u.
Ví dụ, việc quản lý hàng t n kho đ đ i phó với s
b t n v nhu c u (hay còn đư c gọi là hàng t n kho
an toàn) v n r t phức tạp, vì mọi giai đoạn trong
chu i cung ứng đ u có d tr an toàn riêng đ đảm
bảo mức độ dịch vụ đã định trước. Nhưng qua tính
toán toán học, có th th y r ng phương pháp này
không t i ưu và nhi u khả năng khi n cho lư ng
hàng t n kho trong chu i cung ứng tr nên quá
nhi u. Trong các phép mô phỏng, có th th y việc
giảm giá trị t ng th của hàng d tr an toàn trong
chu i cung ứng là hoàn toàn khả thi, trong khi mức
độ dịch vụ đ i với khách hàng cu i cùng của chu i
cung ứng v n đư c tăng lên.
N u chu i cung ứng có xu hướng tích lũy hàng hóa
v cu i chu i càng nhi u (tức là g n v phía nhà
phân ph i, nhà bán lẻ, khách hàng cu i cùng - còn
đư c gọi là downstream) thì giá trị hàng t n kho và
d tr an toàn sẽ càng cao. Ngư c lại, n u chu i cung
ứng có xu hướng tích lũy hàng hóa v đ u chu i (v
phía nhà cung ứng, nhà sản xu t - còn đư c gọi là
upstream) nhi u bao nhiêu, thì giá trị của hàng t n
kho và d tr an toàn sẽ giảm b y nhiêu. Tuy nhiên
hàng d tr an toàn n m g n khách hàng cu i cùng
sẽ đảm bảo một mức độ dịch vụ cao hơn. Thách thức
của chúng ta là tìm ra đư c vị trí t i ưu và s lư ng
của nh ng sản ph m và linh kiện khác nhau đ lưu
tr trong chu i cung ứng, đ nh đó đảm bảo mức độ
dịch vụ chúng ta mong mu n cho khách hàng cu i
cùng và đ ng th i giảm thi u t i đa giá trị của d tr
an toàn. Trong nhi u trư ng h p, các phép mô
phỏng đã cho th y cách đ giảm giá trị của d tr an
toàn khoảng 30% hoặc hơn, trong khi tăng mức độ
dịch vụ lên khoảng 10-20%. K t quả này có th đạt
đư c b ng cách giảm lư ng hàng t n kho nh ng
giai đoạn đ u của chu i cung ứng và tăng lên giai
đoạn cu i cùng, nh đó gia tăng mức độ dịch vụ đ i
với khách hàng cu i cùng.
S dụng mô phỏng đ lên k hoạch c p độ chi n
thuật
Trong việc lên k hoạch cho chu i cung ứng c p
chi n thuật, s b t n h u h t là do nhu c u gây ra,
nhưng cũng có nh ng ngu n g c b t n khác như:
th i gian x lý, trang thi t bị không s n có và nh ng
tương tác phức tạp gi a các quy trình công việc đang
dùng chung nh ng ngu n tài nguyên hạn ch (con
ngư i, trang thi t bị, c ng nhận hàng107…) khi n
chúng ta khó bi t chính xác đư c năng l c t ng th
của hệ th ng là bao nhiêu. Trong nh ng đi u kiện
như vậy, phép mô phỏng sẽ r t h u ích.
107 Nguyên văn: loading docks.

Hình 4.4: Google Earth

Google Trái đ t

Các công cụ mô phỏng (simulators) sẽ giúp cho nhà

quản lý đo lư ng nh ng hệ quả do các ngu n b t n
khác nhau gây ra đ i với hoạt động của chu i cung
ứng. Hãy xem xét ví dụ dưới đây v một cảng
container Th Nhĩ Kỳ. Ngành kinh doanh vận tải
container đang bùng n Th Nhĩ Kỳ; một công ty
đang n l c m rộng cảng container của họ g n với
Istanbul đ theo sát nhu c u của thị trư ng vận tải
container. Công ty này cũng đang vận hành việc
kinh doanh xu t kh u xe hơi, ngu n xe hơi là t nhà
máy của hãng Renault đóng g n cảng và họ cũng
nhập kh u thép kh i cho một nhà máy khác g n đó.
Hình 4.4 bên dưới th hiện b cục đ xu t của cảng
container m rộng. B cục này đư c d ng trên n n
hình ảnh chụp t Google Earth của cảng container
hiện tại.
Mô phỏng là một công cụ r t hiệu quả đ nghiên cứu
s vận hành của các cơ s vật ch t và nh ng quy
trình công việc h t sức đa dạng. Hoạt động hậu c n
cũng vô cùng đa dạng b i s tương tác gi a nh ng
quy trình công việc trong đó thư ng xuyên vư t
ngoài t m ki m soát. Khi xem xét nh ng quy trình
sản xu t khác nhau, việc tính toán kh i lư ng sản
xu t t i đa thư ng không đơn giản vì nh ng nhân t
như: quy trình sản xu t khác nhau nhưng s dụng
chung ngu n l c (hệ th ng đư ng bộ, hải quan, cân
c u đư ng); nh ng chuy n xe tải đ n trong ngày
hoặc trong tu n không đ u đặn; th i gian đ cân
hàng hóa và th i gian ki m soát hải quan thì “muôn
hình muôn vẻ”; và cu i cùng là s l n tàu cập b n
cũng không n định do phải băng qua eo bi n
Bosphorus, nơi có lư ng tàu qua lại r t đông và phải
x p hàng đ ch đư c qua.
S dụng phép mô phỏng, chúng ta có th xác nhận
nh ng đi u sau đây:
• Cách b trí cảng container hiện tại là chưa t i ưu và
không th ti p nhận lưu lư ng cao nh t.
• Không c n phải đ u tư thêm: chỉ c n thay đ i b
cục của cảng đ nó tr nên linh hoạt hơn nh m ti p
nhận nh ng lưu lư ng khác nhau.
• Chi phí ti t kiệm so với các biện pháp có tính ch t
đ i phó khác: 4 triệu đô la.
S dụng phép mô phỏng trong vận hành nhà kho
Tương t như với nhà máy sản xu t, phép mô phỏng
cũng có r t nhi u l i ích đ i với nhà kho. Với s h
tr của phép mô phỏng, các kỹ sư hậu c n có th tính
toán ảnh hư ng của nh ng chi n lư c mới đư c đ
ra hoặc chi n lư c b sung đ i với mức độ dịch vụ
hay mức độ s dụng xe nâng (lift trucks). Do hoạt
động vận hành hậu c n gi đây đa dạng hơn hoạt
động vận hành sản xu t, nên việc giám sát động thái
của các hoạt động này trong nh ng tình hu ng c p
bách là h t sức c n thi t.
Phép mô phỏng là một công cụ r t h u dụng đ tính
toán hiệu ứng của nh ng bi n đ i ti m năng. Nó
giúp các kỹ sư nhìn ra nh ng khu v c nào đang ùn
t c và cải thiện cách b trí nhà kho đ ứng phó với
nh ng ùn t c đó. Phép mô phỏng ba chi u đặc biệt
quan trọng khi thi t k và l p đặt nh ng hệ th ng t
động như băng chuy n, hệ th ng phân loại (sorters)
hay hoặc hệ th ng x p pallet (palletizers) trong một
nhà kho (xem hình 4.5).
Hình 4.5: Mô phỏng ba chi u
Mô phỏng đa chi u

K t luận
Tôi đã cho các bạn th y nh ng kỹ thuật khác nhau
và cách s dụng phép mô phỏng đ t i ưu hóa hoạt
động đ u tư và vận hành chu i cung ứng. Đ u tiên
chúng ta c n xem xét c p độ chi n lư c, b i đó
chính là nơi chúng ta bỏ nh ng khoản ti n lớn và
cũng có th ti t kiệm đư c nh ng khoản ti n lớn.
Thông thư ng, suy nghĩ của các nhà quản lý chu i
cung ứng bị m c kẹt nh ng hoạt động vận hành
h ng ngày. Họ thư ng b t đ u t nh ng kinh
nghiệm cá nhân h ng ngày của mình và t đó suy ra
nh ng chi n lư c dành cho chu i cung ứng. V n đ
của phương pháp này là ch các nhà quản lý chỉ
chú ý vào nh ng thay đ i v lư ng trong cách thức
làm việc hiện hành, nhưng lại th t bại trong việc
quan sát với một góc nhìn rộng hơn hay th một ý
tư ng mới. Chu i cung ứng c n phải đư c thi t k
sao cho phù h p với chi n lư c kinh doanh, đó là
mục tiêu duy nh t. Nh ng phép mô phỏng đ i với
thi t k và s vận hành của chu i cung ứng cho phép
chúng ta phá v nh ng định ki n và th nghiệm
nh ng phương pháp mới. Việc mô phỏng liên ti p đ
tìm ra nh ng cách thức mới, với mục đích xây d ng
và vận hành chu i cung ứng, là một việc làm t i
quan trọng đ i với nh ng công ty có mong mu n b t
kịp nh ng thay đ i nhanh chóng của n n kinh t
toàn c u
Tolga Yanasik là một nhân vật quan trọng trong
công ty chuyên v thi t k chu i cung ứng Dijitalis
Istanbul, Th Nhĩ Kỳ. Ông là chuyên gia trong việc
tạo ra nh ng mô hình mô phỏng đ phân tích s vận
hành của chu i cung ứng và các công cụ t i ưu hóa
đ xây d ng k hoạch hiệu quả. (www.dijitalis.com)
Thibault Quiviger là ngư i đứng đ u công ty Enetek
Pháp. Lĩnh v c chuyên môn của Quiviger là s
dụng các phương pháp toán học đ xây d ng mô
hình mô phỏng và phân tích. (www.enetek.eu)
TÓM T T CHƯƠNG
Việc s dụng công nghệ h tr r t c n thi t đ có th
vận hành chu i cung ứng hiệu quả. T t cả các hệ
th ng thông tin đ u sinh ra t s k t h p của nh ng
công nghệ th c hiện ba chức năng chính. Ba chức
năng đó là: (1) thu thập và trao đ i d liệu; (2) lưu
tr và phục h i d liệu; và (3) vận dụng d liệu và
báo cáo. Hệ th ng thông tin của nh ng chu i cung
ứng khác nhau sẽ do nh ng tính năng khác nhau k t
h p lại, tuy nhiên chúng v n thuộc lĩnh v c của ba
chức năng này. Nh ng hệ th ng như ERP, CRM và
MES là ví dụ đi n hình v nh ng hệ th ng bao g m
s k t h p của ba chức năng nói trên.
Nh ng công nghệ mới có ảnh hư ng r t mạnh mẽ
đ i với hoạt động quản lý chu i cung ứng. Một s
công nghệ đang làm thay đ i cách quản lý chu i
cung ứng của các công ty mà chúng ta có th k đ n
là RFID, BPM, BI và xây d ng mô hình mô phỏng.
Nh ng công nghệ này v n không thay th nh ng hệ
th ng cũ, hơn n a, chúng đư c xây d ng trên n n
tảng của nh ng chức năng hệ th ng v n đang do các
hệ th ng hiện hành như ERP, CRM, MES cung c p.
Hiệu ứng k t h p của nh ng công nghệ mới này cho
phép các công ty có khả năng giám sát chặt chẽ s
vận hành của chu i cung ứng và th c hiện nh ng
thay đ i, chỉnh s a một cách nhanh chóng, ít t n
kém.
Mạng Internet cũng giúp các công ty có th k t n i
điện t với nh ng công ty khác trong cùng chu i
cung ứng nh m mục đích trao đ i thông tin v
nh ng sản ph m họ đang bán. Nh ng k t n i này
cũng h tr s ph i h p chặt chẽ gi a các công ty, vì
họ phải ti n hành nhi u hoạt động khác nhau đ vận
hành chu i cung ứng mà họ đang tham gia. Khi
nh ng k t n i này ngày càng m rộng và tr nên ph
bi n, chúng sẽ giúp s h p tác gi a các công ty ti n
đ n một c p độ hoàn toàn mới, qua đó đạt đư c hiệu
quả kinh t cao hơn và s nhạy cảm t t hơn trong
kinh doanh.
 Chương 5
NHỮNG CHU N ĐO
LƯỜNG Đ ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CỦA CHU I
CUNG ỨNG

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» S dụng một mô hình h u ích đ đánh giá thị
trư ng và các chu i cung c p h tr chúng;
» Xác định một tập h p các s liệu ng n gọn đ đo
hiệu su t hoạt động chu i cung ứng của công ty;
» Thảo luận v cách đ thu thập và hi n thị d liệu
hiệu su t chu i cung ứng;
» S dụng d liệu hiệu su t cho các v n đ và cơ hội.

C
hu i cung ứng gi ng như một ch t lỏng, có
th đi u chỉnh liên tục theo nh ng thay đ i
trong cung và c u của các sản ph m. Đ có
đư c hiệu su t mong mu n t chu i cung ứng, các
công ty c n phải giám sát và ki m soát hoạt động của
nó h ng ngày. Chương này sẽ giới thiệu b n loại hiệu
su t mà m i thành viên tham gia chu i cung ứng
nên đo lư ng. Sau đó chúng ta sẽ cùng thảo luận v
các s liệu hiệu su t đư c s dụng trong m i loại
hiệu su t. Ngoài ra, chương này cũng khám phá một
s công nghệ đư c s dụng đ thu thập, lưu tr và
trình bày d liệu hiệu su t.
NHỮNG MÔ HÌNH THỊ TRƯỜNG HỮU ÍCH VÀ
CHU I CUNG ỨNG CỦA CHÚNG
Một chu i cung ứng t n tại đ h tr thị trư ng mà
nó phục vụ. Đ xác định k t quả mà một chu i cung
ứng có th cung c p, chúng ta c n phải đánh giá thị
trư ng đang đư c phục vụ. Đ h tr cho phân tích
này, tôi sẽ s dụng một mô hình đơn giản. Mô hình
này cho phép chúng ta phân loại thị trư ng và xác
định các yêu c u và cơ hội mà m i loại thị trư ng
trình bày với chu i cung ứng của mình. Trên th c t ,
mô hình này tinh t và phức tạp hơn so với b t kỳ
mô hình nào có th đại diện, tuy nhiên nó có th chỉ
cho bạn đi đúng hướng và hướng d n bạn thông qua
một cuộc đi u tra các thị trư ng mà công ty của bạn
phục vụ.
Chúng ta hãy b t đ u với việc xác định một thị
trư ng b ng cách s dụng hai bộ phận cơ bản nh t -
cung và c u. Một thị trư ng đư c hình thành b i s
k t h p gi a cung và c u. Mô hình này xác định b n
loại thị trư ng cơ bản, hoặc các góc ph n tư thị
trư ng. Trong góc ph n tư thứ nh t là một thị
trư ng mà cả ngu n cung và nhu c u đ i với các sản
ph m của nó là th p và không th đoán trước. Hãy
gọi đây là một thị trư ng đang phát tri n. Trong góc
ph n tư thứ hai là một thị trư ng nơi ngu n cung
th p và nhu c u cao. Đây là một thị trư ng phát
tri n. Góc ph n tư thứ ba chứa một thị trư ng mà cả
cung và c u đ u cao. Có r t nhi u khả năng đ d
đoán thị trư ng này nên gọi đây là một thị trư ng
 n định. Trong góc ph n tư thứ tư, ngu n cung của
thị trư ng này cao hơn so với nhu c u. Đây là một thị
trư ng trư ng thành.
Trong một thị trư ng đang phát tri n, cả cung và
c u đ u th p và không ch c ch n. Đây thư ng là
nh ng thị trư ng mới n i. Nh ng thị trư ng này
đư c tạo ra b i s s n có của công nghệ mới hoặc b i
các xu hướng kinh t xã hội, khi n cho một nhóm
khách hàng cảm nhận đư c nh ng nhu c u mới. Cơ
hội trong một thị trư ng đang phát tri n n m trong
việc h p tác với nh ng thành viên khác trong chu i
cung ứng đ thu thập thông tin v cái mà thị trư ng
c n. Chi phí bán hàng trong thị trư ng này là cao và
hàng t n kho mức th p.
Thị trư ng phát tri n có nhu c u cao hơn cung, do
đó cung thư ng không ch c ch n. N u thị trư ng
đang phát tri n r n lại và tạo nên xung lư ng, nó có
th đột nhiên tăng mạnh và trong một th i gian sẽ
xu t hiện s đột bi n trong nhu c u mà các nhà cung
c p không th theo kịp. Cơ hội trong một thị trư ng
phát tri n n m việc cung c p một mức độ dịch vụ
khách hàng cao, đư c đo b ng tỷ lệ th c hiện đơn
hàng và giao hàng đúng th i gian. Khách hàng trong
thị trư ng này xem đây là một ngu n cung đáng tin
cậy và sẽ trả giá cao cho độ tin cậy này. Chi phí bán
hàng sẽ th p vì r t d tìm khách hàng và hàng t n
kho có th cao hơn vì chúng gia tăng v giá trị.
Trong một thị trư ng n định, cả cung và c u đ u
tương đ i cao và do đó có th d đoán đư c. Đây là
một thị trư ng đã đư c thi t lập, nơi các l c lư ng
thị trư ng đã làm việc trong một th i gian và có
ngu n cung c p và nhu c u khá cân b ng. Cơ hội
đây n m trong việc đi u chỉnh và t i ưu hóa các hoạt
động nội bộ của công ty. Công ty nên tập trung vào
việc giảm thi u hàng t n kho và chi phí bán hàng,
trong khi v n duy trì dịch vụ khách hàng mức độ
cao.
Trong một thị trư ng trư ng thành, cung đã vư t
qua c u và khả năng cung c p dư th a sẽ hiện h u.
Nhu c u là n định hoặc t t giảm xu ng, nhưng vì
s cạnh tranh kh c liệt (do cung nhi u) nên nhu c u
dư ng như không ch c ch n t quan đi m của b t kỳ
nhà cung c p nào tại thị trư ng này. Cơ hội thị
trư ng này n m trong s linh hoạt đư c đo b ng khả
năng đáp ứng nhanh chóng với nh ng thay đ i trong
nhu c u sản ph m, trong khi v n duy trì mức độ dịch
vụ khách hàng cao. Khách hàng trong một thị
trư ng như vậy sẽ đánh giá cao s tiện l i của “một
đi m d ng đ mua s m”, nơi họ có th mua một loạt
các sản ph m có liên quan với giá th p. Hàng t n kho
nên đư c giảm thi u và chi phí bán hàng sẽ hơi cao
hơn do chi phí thu hút khách hàng trong một thị
trư ng đông đúc.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 11
M I KI U THỊ TRƯỜNG Đ U CÓ NHỮNG CƠ HỘI
KHÁC NHAU
PHÂN LOẠI HIỆU QUẢ THỊ TRƯỜNG
Thị trư ng trong m i góc ph n tư có s hòa trộn v
cơ hội cho các chu i cung ứng h tr cho chúng. M i
s k t h p khác nhau của các đặc tính sẽ th c hiện
đư c yêu c u khác nhau trong chu i cung ứng của
t ng loại thị trư ng. Đ phát tri n mạnh, các công ty
trong một chu i cung ứng phải có khả năng làm việc
với nhau đ khai thác các cơ hội s n có trong thị
trư ng của họ. L i nhuận cao nh t sẽ đ n với nh ng
công ty có th tận dụng thành công cơ hội mà thị
trư ng của họ tạo ra. Các công ty không có khả năng
đáp ứng cơ hội một cách hiệu quả sẽ bị bỏ lại phía
sau.
Trong Chương 1, tôi đã giới thiệu hai đặc đi m mô tả
đặc tính của chu i cung ứng - phản ứng nhanh và
hiệu quả. Theo tr c giác, t t cả chúng ta đ u bi t hai
đặc trưng này ngụ ý gì, nhưng bây gi chúng ta c n
xác định chúng trong nh ng cụm t chính xác hơn
đ đo lư ng đư c một cách khách quan. Tôi sẽ s
dụng b n loại đo lư ng:
1. Dịch vụ khách hàng
2. Hiệu quả nội bộ
3. Linh hoạt nhu c u
4. Phát tri n sản ph m
Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng đánh giá khả năng của chu i
cung ứng trong việc đáp ứng s mong đ i của khách
hàng. Tùy thuộc vào loại thị trư ng đư c phục vụ,
các khách hàng trong thị trư ng đó sẽ có nh ng kỳ
vọng khác nhau đ i với dịch vụ khách hàng. Khách
hàng tại một thị trư ng v a mong đ i, v a s n sàng
chi trả cao cho mức độ s n có của sản ph m và giao
hàng nhanh chóng cho s lư ng mua nhỏ. Khách
hàng thị trư ng khác sẽ ch p nhận ch đ i sản
ph m lâu hơn và sẽ mua với kh i lư ng lớn. Cho dù
thị trư ng đang đư c phục vụ là như th nào, các
chu i cung ứng phải đáp ứng đư c mong đ i dịch vụ
khách hàng của ngư i dân trong thị trư ng đó.
Hiệu quả nội bộ
Hiệu quả nội bộ đ cập đ n khả năng mà một công ty
hoặc một chu i cung ứng hoạt động đ tạo ra một
mức độ l i nhuận thích h p. Trong một thị trư ng
đang phát tri n đ y rủi ro, tỉ su t l i nhuận phải cao
đ bù đ p cho việc đ u tư th i gian và ti n bạc. Trong
một thị trư ng trư ng thành, nơi không ch c ch n
hay rủi ro, tỉ su t l i nhuận có th th p hơn một
chút. Nh ng thị trư ng này tạo ra cơ hội đ th c
hiện các hoạt động kinh doanh lớn và tạo nên t ng
l i nhuận nh ng gì không đư c đưa vào trong lãi
gộp.
Linh hoạt nhu c u
Phân loại này đánh giá khả năng ứng phó với s
không ch c ch n v mức độ nhu c u sản ph m. Nó
cho th y bao nhiêu ph n trăm của s tăng mức nhu
c u hiện tại có th đư c x lý b i một công ty hoặc
một chu i cung ứng. Nó cũng bao g m khả năng đ i
phó với s không ch c ch n trong phạm vi sản ph m
có th đư c yêu c u. Khả năng này thư ng c n thi t
trong thị trư ng phát tri n.
Phát tri n sản ph m
Đi u này bao g m khả năng của một công ty và khả
năng của một chu i cung ứng đ ti p tục phát tri n
cùng với thị trư ng mà nó phục vụ. Nó đo lư ng khả
năng phát tri n và cung c p các sản ph m mới một
cách kịp th i. Khả năng này là c n thi t khi phục vụ
các thị trư ng đang phát tri n.
MỘT BỘ KHUNG Đ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
Có nh ng nhu c u khác mà thị trư ng th c t đặt
vào chu i cung ứng của họ, tuy nhiên b ng cách s
dụng b n loại đặc tính, chúng ta có th tạo ra một bộ
khung h u ích. Bộ khung này sẽ mô tả các k t h p
đặc tính c n thi t t các công ty và chu i cung ứng
phục vụ b n góc ph n tư thị trư ng khác nhau. Khi
một công ty xác định thị trư ng mà mình phục vụ,
họ có th xác định s k t h p đặc tính đư c yêu c u
b i thị trư ng đó nh m đáp ứng t t nh t các cơ hội
mà chúng cung c p.
Thị trư ng trong góc ph n tư đ u tiên (thị trư ng
đang phát tri n) đòi hỏi chu i cung ứng phải n i trội
trong lĩnh v c phát tri n sản ph m và dịch vụ khách
hàng. Thị trư ng phát tri n thì đòi hỏi mức độ dịch
vụ khách hàng r t cao, đặc biệt khi đo lư ng b ng tỷ
lệ th c hiện đơn hàng và giao hàng đúng th i gian.
Thị trư ng n định yêu c u hiệu quả nội bộ cũng
như một phạm vi dịch vụ khách hàng rộng hơn. Còn
thị trư ng trư ng thành thì đòi hỏi hiệu quả nội bộ
và dịch vụ khách hàng n định. Chúng cũng yêu c u
mức độ nhu c u linh hoạt cao nh t.
Các công ty và chu i cung ứng có l i nhuận lớn nh t
là nh ng ngư i cung c p đ y đủ các sản ph m và
dịch vụ đư c yêu c u b i thị trư ng của họ. Ngoài ra,
các t chức này có nhi u l i nhuận nh t vì họ là
nh ng ngư i có khả năng ứng phó hiệu quả nh t với
nh ng cơ hội do thị trư ng tạo ra. Các công ty nên
thu thập và theo dõi một s ít các biện pháp th c
hiện trong cả b n lĩnh v c này. Đi u đó sẽ cung c p
cho họ ngu n thông tin giá trị v việc họ đang đáp
ứng thị trư ng của mình như th nào.
Nh ng thước đo đo lư ng đặc tính trong b n lĩnh
v c đư c áp dụng cho các công ty riêng lẻ, cũng như
toàn bộ chu i cung ứng. Khá khó khăn đ thu thập
các s liệu cho toàn bộ chu i cung ứng, b i vì đa s
công ty không mu n chia sẻ d liệu v n có th đư c
s dụng đ ch ng lại họ b i nh ng đ i thủ cạnh
tranh, khách hàng hoặc nhà cung c p của họ. Có
nh ng v n đ liên quan đ n ni m tin và động l c c n
giải quy t trước khi các s liệu đ i với toàn bộ chu i
cung ứng có th d dàng đư c thu thập. Khi nh ng
v n đ này đư c giải quy t, nh ng s liệu đó sẽ
hướng d n hành vi cho toàn bộ chu i cung ứng và
đem lại l i ích cho t t cả nh ng bên tham gia trong
chu i v dài hạn.
CHU N ĐO LƯỜNG VỚI DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
Theo l i của Warren Hausman, một giáo sư tại Đại
học Stanford thì “dịch vụ có liên quan đ n khả năng
d đoán, n m b t và đáp ứng nhu c u của khách
hàng đ i với sản ph m cá nhân hóa và th i gian giao
hàng”. Lý do t n tại của t t cả các công ty trên thị
trư ng là đ phục vụ cho khách hàng của mình. Lý
do t n tại của b t kỳ chu i cung ứng nào là phục vụ
thị trư ng mà nó đư c g n k t. Nh ng biện pháp này
sẽ chỉ ra một công ty phục vụ khách hàng của mình
t t như th nào và một chu i cung ứng h tr thị
trư ng của mình t t đ n đâu.
g i ý và kỹ thuật
Sơ đ 12
M I KI U THỊ TRƯỜNG LẠI C N NHỮNG Y U T
HIỆU QUẢ KHÁC NHAU

Có hai cách đo lư ng dịch vụ khách hàng tùy thuộc

vào việc các công ty hoặc chu i cung ứng sản xu t đ
d tr (BTS) hay sản xu t theo đơn đặt hàng (BTO).
S đo lư ng ph bi n cho một công ty/chu i cung
ứng sản xu t đ d tr là:
• Hoàn thành tỷ lệ th c hiện đơn hàng và tỷ lệ th c
hiện dòng sản ph m
• Tỷ lệ giao hàng đúng th i hạn
• Giá trị của t ng các đơn đặt hàng v n chưa đư c
giao đi vì lý do chậm tr (backorder) và s đơn đặt
hàng chậm tr .
• T n s và th i hạn đơn đơn đặt hàng chậm tr .
• Tỉ su t thu h i dòng sản ph m
S đo lư ng ph bi n cho một công ty/chu i cung
ứng sản xu t theo đơn đặt hàng là:
• Th i gian phản h i khách hàng đư c trích d n và tỷ
lệ hoàn t t đúng th i hạn
• Tỷ lệ giao hàng đúng th i hạn
• Giá trị của đơn đặt hàng muộn và s đơn đặt hàng
muộn
• T n s và th i hạn của đơn đặt hàng muộn
• S lư ng thu h i bảo hành và s a ch a
Sản xu t đ d tr
Tình hu ng sản xu t đ d tr (BTS) là khi nh ng
sản ph m hàng hóa thông thư ng đư c cung c p cho
thị trư ng hoặc cơ s khách hàng lớn. Đây là nh ng
sản ph m như: vật tư văn phòng, vật tư vệ sinh nhà
c a, vật tư xây d ng… Khách hàng thư ng mong đ i
có đư c nh ng sản ph m này ngay lập tức, b t cứ lúc
nào họ c n chúng. Chu i cung ứng cho các sản ph m
này phải đáp ứng nhu c u đó b ng cách lưu tr
chúng trong hàng t n kho đ chúng luôn có s n.
Trong môi trư ng BTS, khách hàng sẽ mu n đơn
hàng của họ đư c th c hiện ngay lập tức. Đi u này có
th gây t n kém trong quá trình cung c p, n u khách
hàng đặt hàng với một phạm vi rộng và s lư ng của
các mặt hàng đa dạng. Nó sẽ r t t n kém n u các
công ty d tr t t cả nh ng mặt hàng này trong kho,
vì vậy họ có th có k hoạch d phòng đ giao các
mặt hàng không có trong kho hoặc sản ph m thay
th cho nh ng mặt hàng không có trong kho. Tỷ lệ
th c hiện đơn hàng sẽ đư c đo lư ng t tỷ lệ ph n
trăm t ng s đơn đặt hàng mà t t cả các mặt hàng
đư c th c hiện ngay lập tức t ngu n d tr . Tỷ lệ
hoàn thành đơn hàng là tỷ lệ ph n trăm của t ng s
các mục hàng trên t t cả các đơn đặt hàng đư c th c
hiện ngay lập tức t hàng d tr . Khi đư c s dụng
cùng nhau, hai biện pháp này có th giúp chúng ta
theo dõi dịch vụ khách hàng t hai quan đi m quan
trọng.
Sản xu t theo đơn đặt hàng
Tình hu ng sản xu t theo đơn đặt hàng (BTO) là
trư ng h p mà một sản ph m đư c tùy chỉnh theo
yêu c u của khách hàng. Đây là tình hu ng một sản
ph m đư c xây d ng d a trên một đơn đặt hàng cụ
th và đư c định hình đ đáp ứng một loạt các quy
định theo yêu c u của khách hàng. Một ví dụ của
việc này là cách mà Boeing sản xu t máy bay cho
nh ng khách hàng cụ th và theo yêu c u của họ,
hay cách mà hãng Dell l p ráp máy tính đ phù h p
với các đơn đặt hàng và thông s kỹ thuật của khách
hàng cá nhân.
Trong một môi trư ng BTO, đi u quan trọng là phải
theo dõi cả th i gian phản ứng khách hàng đư c báo
giá l n tỷ lệ hoàn thành đúng th i gian. Sẽ d dàng
hơn cho một công ty đạt đư c tỷ lệ hoàn thành đúng
th i gian, n u như họ th hiện trong báo giá th i
gian đáp ứng của khách hàng lâu hơn. Tuy nhiên,
một câu hỏi đư c đặt ra đây là liệu các khách hàng
th c s mu n có một th i gian phản ứng ng n hay sẽ
ch p nhận một th i gian phản ứng lâu hơn. Th i
gian đáp ứng đư c đưa ra c n phải g n k t với đ
xu t giá trị và chi n lư c cạnh tranh của công ty.
CHU N ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ NỘI BỘ
Hiệu quả nội bộ đ cập đ n khả năng của một công ty
hoặc một chu i cung ứng s dụng tài sản của họ sao
cho càng có nhi u l i nhuận càng t t. Tài sản bao
g m b t cứ thứ gì có giá trị h u hình như nhà máy,
thi t bị, hàng t n kho và ti n mặt. Một s biện pháp
ph bi n của hiệu quả nội bộ là:
• Giá trị hàng t n kho
• Lư t hàng t n kho
• L i nhuận bán hàng
• Th i gian chu kỳ ti n mặt sinh ti n mặt
Giá trị hàng t n kho
Tiêu chí này nên đư c đo một th i đi m nào đó và
cả trung bình theo th i gian. Các tài sản lớn tham gia
vào một chu i cung ứng là hàng t n kho theo su t
chi u dài của chu i. Chu i cung ứng và các công ty
tạo ra nó luôn tìm ki m cách thức đ giảm hàng t n
kho, trong khi v n cung c p dịch vụ khách hàng
mức độ cao. Đi u này đ ng nghĩa với việc c g ng đ
sản xu t một cách phù h p hàng t n kho s n có
(cung c p) với doanh s bán hàng (nhu c u) và
không đ hàng t n kho dư th a còn sót lại. Th i gian
duy nh t một công ty mu n đ hàng t n kho vư t
quá doanh s bán hàng là trong thị trư ng tăng
trư ng, b i khi đó giá trị của hàng t n kho sẽ tăng
lên. Tuy nhiên, thị trư ng luôn thay đ i và như một
quy luật, sẽ là t i ưu n u chúng ta tránh đư c t n
kho dư th a.
Đo lường vòng quay hàng t n kho
Đây là một cách đ đo lư ng khả năng sinh l i của
hàng t n kho b ng cách theo dõi t c độ mà nó đư c
bán hoặc chuy n qua trong một năm. Giải pháp này
thư ng đư c gọi t t là T & E hoặc “vòng quay và l i
nhuận”. Nó đư c tính b ng phương trình:
Vòng quay = Chi phí bán hàng hàng năm/Giá trị hàng
tồn kho trung bình hàng năm
Nói chung, tỷ lệ vòng quay càng cao thì càng t t, mặc
dù một s hàng t n kho theo vòng quay c n phải s n
sàng đ đáp ứng dịch vụ khách hàng và s linh hoạt
trong nhu c u.
L i nhuận trên doanh s
L i nhuận trên doanh s là một biện pháp nh m đo
lư ng một hoạt động nào đó đang đư c vận hành ra
sao. Nó có th đo lư ng chi phí bi n đ i và chi phí c
định đư c quản lý và l i nhuận gộp v bán hàng
đư c tạo ra như th nào:
Lợi nhuận trên doanh số = Lợi nhuận trước lãi vay và
thuế/Doanh thu
Một l n n a, như một quy luật, l i nhuận trên doanh
s càng cao thì càng t t. Mặc dù đôi lúc công ty có th
c ý làm giảm s l i nhuận này đ bảo vệ thị ph n,
tuy nhiên đi u đó là c n thi t đ đạt đư c một s
mục tiêu kinh doanh khác.
Thời gian chu kỳ ti n mặt sinh ti n mặt
Đây là th i gian một công ty trả ti n cho nhà cung
c p vật liệu cho tới khi họ đư c trả ti n b i khách
hàng của mình. Th i gian này có th đư c ước tính
b ng công thức sau đây:
Th i gian chu kỳ ti n mặt sinh ti n mặt = S ngày
t n kho của ngu n cung + S ngày nhận ti n sau khi
bán hàng – Th i hạn thanh toán trung bình trên
nh ng l n mua hàng
Vòng luân chuy n này càng ng n càng t t. Một công
ty có th th c hiện nhi u cải ti n trong các tài khoản
phải trả và phải thu hơn mức có th đ i với s lư ng
hàng t n kho của họ. Các khoản phải thu có th lớn
do thanh toán tr gây ra b i sai sót hóa đơn hoặc bán
cho khách hàng với các rủi ro tín dụng x u. Đây là
nh ng đi u một công ty có th quản lý cũng như
hàng t n kho.
CHU N ĐO LƯỜNG KHẢ NĂNG LINH HOẠT ĐÁP
ỨNG NHU C U
S linh hoạt đáp ứng nhu c u tức là khả năng phản
ứng với nh ng yêu c u mới v s lư ng, phạm vi của
các sản ph m và khả năng hành động nhanh chóng
của công ty. Một công ty hoặc chu i cung ứng c n
tăng cư ng năng l c trong lĩnh v c này đ đ i phó
với s không ch c ch n của thị trư ng. Một s biện
pháp linh hoạt là:
• Th i gian chu kỳ hoạt động
• Tính linh hoạt hướng lên
• Tính linh hoạt bên ngoài
Thời gian chu kỳ hoạt động
Th i gian chu kỳ hoạt động sẽ đo lư ng th i gian c n
thi t đ th c hiện một hoạt động trong chu i cung
ứng, ví dụ như th c hiện đơn hàng, thi t k sản
ph m, l p ráp sản ph m, hoặc b t kỳ hoạt động nào
khác đ h tr chu i cung ứng. Th i gian chu kỳ này
có th đư c đo trong một công ty riêng lẻ hoặc qua
một chu i cung c p toàn bộ. Việc th c hiện đơn
hàng trong một công ty duy nh t có th di n ra
nhanh chóng, nhưng công ty đó chỉ có th th c hiện
một đơn đặt hàng t một công ty khác trong chu i
cung ứng. Đi u quan trọng là th i gian chu kỳ th c
hiện đơn hàng cho khách hàng s dụng cu i cùng
mà toàn bộ chu i cung ứng phục vụ.
Tính linh hoạt hướng lên
Đó là khả năng của một công ty hay chu i cung ứng
dùng sản ph m d tr đ đáp ứng nhanh chóng s
lư ng đặt hàng b sung của khách hàng. Kh i lư ng
đặt bình thư ng có th đư c 100 đơn vị m i tu n
cho một sản ph m. Một đơn đặt hàng có th đư c
cung c p lớn hơn 25% trong một tu n hoặc các nhu
c u sản ph m phụ sẽ tăng lên. Tính linh hoạt hướng
lên có th đư c đo lư ng b ng s gia tăng tỷ lệ ph n
trăm so với nhu c u d ki n của một sản ph m.
Tính linh hoạt bên ngoài
Đây là khả năng nhanh chóng cung c p cho khách
hàng nh ng sản ph m khác ngoài các sản ph m
thư ng đư c cung c p. Khi thị trư ng đã th c s
trư ng thành, nh ng sản ph m v n t ng đư c coi là
n m ngoài phạm vi dịch vụ của một công ty có th
tr thành một ph n m rộng h p lý trong dịch vụ
của họ. Ch c ch n sẽ có rủi ro trong việc c g ng
cung c p cho khách hàng sản ph m mới, không liên
quan và có r t ít đi m chung với các sản ph m hiện
có. Tuy nhiên, chúng ta cũng sẽ có cơ hội đ thu hút
đư c khách hàng mới và bán nhi u hơn cho khách
hàng hiện tại n u tính linh hoạt bên ngoài đư c
quản lý một cách khéo léo.
CHU N ĐO LƯỜNG PHÁT TRI N SẢN PH M
Quá trình phát tri n sản ph m sẽ đo lư ng khả năng
của công ty hoặc chu i cung ứng trong việc thi t k ,
xây d ng và cung c p các sản ph m mới đ phục vụ
thị trư ng của họ khi nh ng thị trư ng này phát
tri n theo th i gian. S sáng tạo công nghệ, thay đ i
xã hội và phát tri n kinh t làm cho thị trư ng thay
đ i theo th i gian. Việc đo lư ng đặc tính trong th
loại này thư ng bị bỏ qua, nhưng các công ty làm
như vậy với rủi ro cao. Một chu i cung ứng b t buộc
phải theo kịp thị trư ng mà nó phục vụ hoặc nó sẽ bị
thay th . Khả năng b t kịp một thị trư ng đang phát
tri n có th đư c đo b ng s liệu như:
• Tỷ lệ ph n trăm của t ng sản ph m bán ra, sản
ph m đã đư c giới thiệu trong năm ngoái.
• Tỷ lệ ph n trăm của t ng doanh thu t các sản
ph m, sản ph m đư c giới thiệu trong năm ngoái
• Th i gian chu kỳ đ phát tri n và cung c p một sản
ph m mới
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 13
CHU N ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ Ở B N TH LOẠI

NHỮNG HOẠT ĐỘNG THÚC Đ Y HIỆU QUẢ CỦA

CHU I CUNG ỨNG
Đ xem một t chức có đáp ứng đư c yêu c u th c
hiện trong thị trư ng mà nó phục vụ hay không,
chúng ta c n phải đánh giá và cải thiện khả năng của
công ty trong b n loại hoạt động chu i cung ứng:
1. Lập k hoạch
2. Tìm ngu n
3. Sản xu t
4. Cung c p
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Nh ng chu i cung ứng đư c xây d ng trong vài thập
kỷ v a qua thư ng tập trung vào sản xu t và phân
ph i sản ph m với mức giá th p nh t. Mô hình này
chỉ phát huy hiệu quả khi vòng đ i của sản ph m dài
hơn và d đoán doanh s chính xác hơn. Nhưng
ngày nay, do t c độ thay đ i trong n n kinh t toàn
c u, vòng đ i sản ph m chỉ đư c tính b ng tháng,
giá của linh kiện, nhiên liệu và nhân công luôn luôn
dao động, còn việc d đoán doanh s tr nên khó
khăn hơn trước r t nhi u. Vì th , các chu i cung ứng
c n tập trung vào việc phản ứng lại nh ng thay đ i
không ng ng. Shoshanah Cohen, Giám đ c danh d
của Dịch vụ Tư v n Quản lý PRTM, sẽ giải thích tại
sao nh ng chu i cung ứng c n phải cân b ng gi a
yêu c u v tính kinh t và chi phí th p với yêu c u v
s nhạy cảm và dịch vụ khách hàng t t.
Nh ng chu n đo lư ng chu i cung ứng truy n th ng
tập trung vào tính kinh t và năng su t, trong khi
nh ng chu n đo lư ng tài chính thì tập trung vào
chi phí, doanh thu và l i nhuận. Chúng ta hi m khi
th y nh ng chương trình quản lý hiệu quả của chu i
cung ứng s dụng cả hai chu n đo lư ng v mặt vận
hành (operational) và v mặt tài chính ( nancial), và
cũng có r t nhi u công ty không th c hiện t t việc
này.
Ví dụ, một nhà sản xu t thi t bị ngoại vi108 hàng đ u
đang áp dụng một chi n lư c kinh doanh d a trên
nh ng đ i mới hiện hành và s ra m t thư ng xuyên
của nh ng sản ph m mới trong ngành. Các Giám đ c
sản xu t của công ty đư c đánh giá thông qua năng
l c thi t k , phát tri n và cho ra lò nh ng dòng sản
ph m mới n định, có khả năng sinh l i, trong khi
v n gia tăng thị ph n cho nhóm sản ph m mà họ
phụ trách. Một chu i cung ứng sản xu t đ d tr
(make-to-stock) sẽ h tr t t nh t cho chi n lư c này
đ khách hàng có th đặt hàng và nhận sản ph m
ngay lập tức sau khi sản ph m đư c bán ra. Các
chu n đo lư ng chu i cung ứng sẽ theo dõi đ u đặn
nh ng d liệu như vật liệu và chi phí sản ph m, hiệu
quả phân ph i, tỷ lệ đáp ứng đơn hàng và chi phí vận
tải.
108 Thi t bị ngoại vi (ti ng Anh là computer
peripherals) là một s loại thi t bị n m bên ngoài
thùng máy (case) và đư c k t n i với máy tính, có
tính năng nhập xu t hoặc m rộng khả năng lưu tr .
Một s thi t bị ngoại vi có th k đ n là màn hình
máy tính, thi t bị nhớ như USB, chuột, máy in…
Vì công ty này hy vọng có th đạt đư c mức t i đa
biên l i nhuận ti m năng của mọi sản ph m, nên
chu i cung ứng của họ đư c t i ưu hóa đ làm ra sản
ph m mức chi phí cho t ng đơn vị th p nh t có
th . Đi u này đ ng nghĩa với việc họ phải phát tri n
nh ng nhà cung ứng vật liệu chi phí th p và đặt quá
trình sản xu t nh ng nước có chi phí th p, trong
đó bao g m m i quan hệ với nh ng nhà thi t k và
sản xu t theo đơn đặt hàng109 (ODMs) lớn châu Á
cũng như nh ng nhà máy lớn thuộc s h u của công
ty Trung Qu c. Chi phí sản ph m tiêu chu n đư c
đặt ra d a trên giá vật liệu d ki n, lịch trình sản
xu t đã đư c lên k hoạch s n và hoạt động vận tải
đư ng bi n của mọi sản ph m. Do đó, biên l i nhuận
tiêu chu n của sản ph m phản ánh nh ng tình
hu ng lý tư ng nh t trong hoạt động thu mua, sản
xu t và phân ph i, còn nh ng thay đ i (n u có) sẽ do
nh ng dao động trong giá bán.
109 Nguyên văn: original design manufacturers.

Mặc dù h u h t nhà máy sản xu t của công ty n m

châu Á, nhưng hoạt động kinh doanh của công ty lại
di n ra chủ y u B c Mỹ và châu Âu. Trong khi đó,
hoạt động vận tải bi n tiêu chu n đ ng nghĩa với
việc đ sản ph m đ n đư c trung tâm phân ph i của
khu v c phải m t đ n năm tu n; đi u này khi n mục
tiêu chi n lư c đáp ứng đơn hàng nhanh chóng tr
thành một thách thức đáng ngại. “Chúng tôi r t phụ
thuộc vào nh ng d báo chính xác”, Phó chủ tịch
phụ trách chu i cung ứng toàn c u của công ty cho
bi t, “nhưng thị trư ng thi t bị ngoại vi lại khá bi n
động. Thêm n a, chúng tôi không ng ng cho ra m t
nh ng sản ph m mới và có s lệch pha cũng như
thi u sót trong lịch trình phát tri n sản ph m, dù
r ng ngày ra m t sản ph m hi m khi đư c d i lại đ
l p vào nh ng khoảng tr ng đó.”
Vận chuy n nhanh (expediting) t ng là một trong
nh ng đòn b y góp ph n tăng cư ng s linh động
trong các b i cảnh phức tạp và thi u nh ng d đoán
chính xác, nó đư c s dụng r t thư ng xuyên. Vận
chuy n nguyên liệu thô và hàng hóa thành ph m
b ng đư ng không khi n cho chi phí vận chuy n
tăng g n g p ba so với đư ng bộ, nhưng lại r t c n
thi t đ duy trì mức độ dịch vụ khách hàng mà công
ty nh m tới. Khi c n, công ty này cũng có th thay
đ i hoặc chỉnh s a sản ph m ngay tại nh ng trung
tâm phân ph i khu v c đ đáp ứng nhu c u. “Chúng
tôi nhận th y đó là một l a chọn r t t n kém,” vị Phó
chủ tịch phụ trách chu i cung ứng nói, “đặc biệt là
khi toàn bộ mô hình chi phí của chúng tôi hoàn toàn
xây d ng trên việc sản xu t nh ng địa đi m có
năng su t lao động th p. Nhưng đây là cách duy
nh t đ chúng tôi đạt đư c mục tiêu v tỷ lệ đáp ứng
đơn hàng và giao hàng đúng hạn.”
Nh ng chi phí do quá trình trên gây ra đư c quy cho
trách nhiệm của nhóm phụ trách chu i cung ứng và
khi đư c đ cập trong các bản báo cáo tài chính của
quý, nh ng chi phí này đư c gọi là “chi phí ngoài d
ki n/gia tăng”. Trong khi chúng gây ra nh ng ảnh
hư ng đáng k đ i với hiệu quả của chu i cung ứng,
thì bộ phận quản lý sản xu t lại không coi nh ng chi
phí này là v n đ . B i vì chúng không đư c cộng vào
chi phí sản ph m tiêu chu n, hoặc có th nói là
chúng g n như vô hình trong m t của các Giám đ c
sản ph m.
T t nhiên, t ng chi phí quản lý chu i cung ứng vì th
mà tăng lên đáng k và cả công ty phải r t v t vả mới
đáp ứng đư c yêu c u v s linh động. “M i bản báo
cáo tài chính quý ch ng khác nào nh ng đòn tr i
giáng nh m vào chúng tôi,” vị Phó chủ tịch cho bi t,
“chi phí của công ty dư ng như đã vư t khỏi t m
ki m soát. Chúng tôi c n tìm ra cách đ làm cho
ph n còn lại của công ty hi u r ng đây không chỉ là
v n đ của chu i cung ứng, ngay cả khi phương pháp
mà chúng ta đang s dụng đ đánh giá hiệu quả
khi n chúng ta hi u theo cách đó. Chúng tôi c n
nh ng chu n đo lư ng tài chính và vận hành cân
b ng hơn.”
Đ giải quy t v n đ , công ty đã đi u chỉnh bộ phận
chi phí của hệ th ng hoạch định tài nguyên doanh
nghiệp (enterprise resource planning, vi t t t là ERP)
mà công ty đang áp dụng đ các chi phí vận chuy n
nhanh và chỉnh s a sản ph m đư c phân b cho
t ng nhóm sản ph m chính và đánh giá tác động của
nh ng chi phí này. “Trước đây chúng tôi t ng mu n
làm công việc này theo t ng sản ph m một,” một
chuyên viên phân tích tài chính nói, “nhưng chi phí
của việc phân tích mức độ chi ti t t ng sản ph m
như vậy quá cao.” Thậm chí khi chỉ mới phân tích
t ng nhóm sản ph m, nh ng chi phí do việc trì hoãn
phát tri n sản ph m và d đoán thi u chính xác gây
ra (đư c th hiện qua chi phí vận tải đư ng hàng
không và đi u chỉnh sản ph m tại trung tâm phân
ph i khu v c) v n đủ đ phá sạch l i nhuận của một
s sản ph m.
Các Giám đ c sản ph m không th vui với nh ng
phương pháp đánh giá mới. “Chúng tôi ch ng h
thay đ i nh ng gì chúng tôi v n đang làm,” một vị
Giám đ c sản ph m giải thích, “nhưng đột nhiên
chúng tôi th y l i nhuận biên của mình bị giảm
xu ng.” Nhóm quản lý đi u hành v n gi v ng lập
trư ng, b t ch p vô s l i phàn nàn đ n t các nhóm
sản ph m và chỉ đạo họ chú tâm hơn vào việc d báo
và theo sát lịch trình phát tri n sản ph m đã định
trước. Nh ng chu n đo lư ng mới tr thành ch t xúc
tác c n thi t đ công ty ti n v phía trước với một s
hành động quan trọng như: cải thiện quá trình d
báo, tăng cư ng khả năng tháo r i và tái l p ráp
(modularity) cũng như s linh hoạt v c u hình
(con gurability) của sản ph m, cập nhật hệ th ng và
quy trình đ ph bi n các linh kiện mới đư c cải
thiện.
T t nhiên, việc thay đ i phương thức phân ph i chi
phí sản ph m không có tác dụng làm giảm chi phí
hay t i ưu hóa một chu i cung ứng. Nhưng khi mọi
thứ tr nên rõ ràng hơn, cách làm việc có th thay
đ i và qua đó có th làm giảm t ng chi phí đi u hành
một chu i cung ứng.
Ví dụ trên không phải chuyện gì quá lạ l m đ i với
chúng ta. Công ty này đã nhận th y r ng, chỉ s
dụng nh ng chu n đo lư ng v mặt vận hành là
cách phản tác dụng đ khai thác nh ng d liệu liên
quan đ n hiệu quả hoạt động. Cách hiệu quả hơn là
b t đ u với nh ng mục tiêu chi n lư c của công ty,
sau đó xác định cách t chức chu i cung ứng c n
thi t đ h tr cho chi n lư c đó và tìm nh ng chu n
đo lư ng v mặt vận hành l n tài chính phục vụ cho
nh ng mục tiêu đã đ ra.
Shoshanah Cohen là Giám đ c của Di n đàn Quản lý
Chu i Cung ứng Toàn c u Stanford, một học viện
nghiên cứu h p tác với ngành công nghiệp và
Trư ng Kinh doanh Sau Đại học của Đại học
Stanford. Nhiệm vụ của di n đàn là thúc đ y s ti n
bộ của lý thuy t và th c ti n trong hoạt động quản lý
chu i cung ứng toàn c u, đ ng th i ph bi n nh ng
th c ti n tích c c trong một môi trư ng kinh doanh
năng động và ngày càng toàn c u hóa. Cô còn là tác
giả cu n Quản lý chu i cung ứng chi n lư c: Năm
quy t c đ đạt hiệu quả cao nh t (Strategic Supply
Chain Management: Five Disciplines for Top
Performance, McGraw-Hill, 2005).
Hiệu quả mà các hoạt động này th c hiện cu i cùng
sẽ xác định công ty th c hiện như th nào khi đư c
đo b ng nh ng tiêu chí như đơn hàng và tỷ lệ th c
hiện đơn hàng, giao hàng đúng hạn, lư t hàng t n
kho và th i gian chu kỳ ti n mặt sinh ti n mặt. Một
s hoạt động sẽ liên quan tr c ti p đ n nh ng loại
th c hiện nh t định. Ví dụ, quản lý hàng t n kho sẽ
tr c ti p ảnh hư ng đ n tỷ lệ th c hiện đơn hàng và
lư t hàng t n kho của một công ty. Hoạt động mua
s m của một công ty sẽ tr c ti p ảnh hư ng đ n l i
nhuận trên doanh thu và khả năng hướng lên của
họ. Một công ty c n thu thập d liệu v hoạt động
của mình trong b n lĩnh v c hoạt động này và
nh ng k t quả giám sát.
Mô hình SCOR của Hội đ ng Chu i Cung ứng cho
chúng ta th y các loại d liệu hoạt động c n phải
đư c thu thập. D liệu này đư c gọi là “Đo lư ng
hiệu quả mức độ 2”. Trong k hoạch hoạt động,
nh ng y u t đo lư ng h u ích là chi phí của hoạt
động lập k hoạch, chi phí tài chính hàng t n kho,
ngày cung c p hàng t n kho trên tay, và d báo
chính xác. Trong các hoạt động tìm ngu n cung ứng,
sẽ r t h u ích n u có s liệu v chi phí mua lại
nguyên liệu, chu kỳ th i gian tìm ngu n cung ứng,
và s ngày cung c p nguyên liệu thô của ngu n cung
ứng. Nh ng y u t đo lư ng h u ích trong các hoạt
động sản xu t là s lư ng các sản ph m l i/khi u
nại, th i gian chu kỳ sản xu t, tỷ lệ đạt đư c đơn
hàng, và ch t lư ng sản ph m.
Nh ng thông tin này phải đư c thu thập thư ng
xuyên và xu hướng này nên đư c theo dõi. Khi mục
tiêu th c hiện b t đ u bị bỏ qua, bước ti p theo là đ
đi u tra các hoạt động kinh doanh có h tr hiệu
năng đó. Một l n n a, các mô hình SCOR cho th y d
liệu chi ti t hơn có th đư c thu thập và phân tích
trong t ng lĩnh v c hoạt động của chu i cung ứng.
D liệu chi ti t hơn này đư c gọi là “Đo lư ng hiệu
quả c p độ 3”.
S liệu đo lư ng có th đư c s dụng đ phân tích s
phức tạp và c u hình của chu i cung ứng, cũng như
đ nghiên cứu th c hành cụ th . Trong các k hoạch
hoạt động, việc phân tích s phức tạp là d đoán s
lư ng và tỷ lệ ph n trăm thay đ i đơn hàng, s lư ng
đơn vị gi hàng t n kho (SKU), kh i lư ng sản xu t,
và chi phí th c hiện hàng t n kho. Việc phân tích c u
hình có th đòi hỏi chúng ta theo dõi nh ng thứ như
kh i lư ng sản ph m theo kênh, s lư ng kênh, và s
lư ng các vị trí chu i cung ứng. Các phép đo th c
hành quản lý trong k hoạch hoạt động là th i gian
chu kỳ quy hoạch, s chính xác trong d báo, và
hàng t n kho l i th i trên tay.
Trong hoạt động tìm ngu n, việc phân tích s phức
tạp và c u hình của chu i cung ứng c n phải tính
đ n s lư ng nh ng nhà cung c p, tỷ lệ ph n trăm
chi tiêu mua theo khoảng cách, và các nguyên liệu
đư c mua theo địa lý. Một s phép đo th c t là k t
quả giao hàng của nhà cung c p.
Các hoạt động th c hiện s dụng nh ng biện pháp có
độ phức tạp và c u hình như một s SKU, s linh
hoạt sản xu t hướng lên, các bước trong quá trình
sản xu t theo vị trí địa lý, và s dụng công su t. Các
phép đo th c hành quản lý là tỷ lệ ph n trăm giá trị
gia tăng, tỷ lệ ph n trăm sản xu t theo đơn đặt hàng,
tỷ lệ ph n trăm sản xu t đ d tr , tỷ lệ ph n trăm
thay đ i đ sản xu t do các v n đ nội bộ, và làm việc
trong quá trình ki m kê.
Trong hoạt động chu i cung ứng thứ tư, cung c p, có
nh ng biện pháp phức tạp bao g m s đơn đặt hàng
theo kênh, s mục hàng và lô hàng theo kênh, và tỷ
lệ ph n trăm của các mục hàng trả lại. Các biện pháp
c u hình là địa đi m giao hàng theo địa lý và s
lư ng kênh. Các biện pháp th c hành bao g m công
b th i gian giao hàng, tỷ lệ ph n trăm của hóa đơn
có chứa l i thanh toán, và các phương pháp nhập
lệnh.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 14
NHỮNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH H TRỢ HIỆU
QUẢ CỦA CHU I CUNG ỨNG
Mọi hoạt động kinh doanh đ u có ảnh hư ng gián
ti p lên hiệu quả t ng th của chu i cung ứng,
nhưng có nh ng hoạt động nh t định sẽ tác động
mạnh mẽ đ i với nh ng loại hiệu quả khác nhau.
Bảng trên th hiện nh ng loại hiệu quả chịu tác động
mạnh mẽ nh t b i t ng hoạt động kinh doanh.
TI N HÀNH THU THẬP VÀ TH HIỆN DỮ LIỆU V
HIỆU QUẢ
Theo thư ng lệ, các công ty đưa ra các quy t định
quản lý của họ d a trên báo cáo chu n định kỳ cho
th y nh ng gì xảy ra trong một s giai đoạn của quá
khứ. Trong môi trư ng kinh doanh n định và chậm
luân chuy n, đi u này có th th c hiện t t. Tuy
nhiên hiện tại, không còn nhi u công ty hoạt động
trong môi trư ng n định và chậm luân chuy n.
Làm việc với nh ng báo cáo định kỳ truy n th ng
trong một th giới có nhịp độ nhanh ch ng khác gì
việc chúng ta c g ng lái xe b ng cách nhìn vào
gương chi u hậu.
Môi trư ng kinh doanh hiện gi có chu kỳ s ng của
sản ph m ng n hơn, thị trư ng đại chúng hòa tan
vào nh ng thị trư ng ngách nhỏ hơn, công nghệ và
các kênh phân ph i mới liên tục m ra nh ng cơ hội
mới. T c độ thay đ i là không ng ng, các công ty
phải c g ng theo kịp. Đ làm đư c đi u này, công ty
c n phải xây d ng một hệ th ng báo cáo mà trong
đó, việc trình bày d liệu ba mức độ chi ti t:
• C p độ chi n lư c - đ giúp nh ng nhà quản lý hàng
đ u quy t định làm gì
• C p độ chi n thuật - đ giúp nhà quản lý trung gian
quy t định th c hiện b ng cách nào
• C p độ hoạt động - đ hoạt động giúp đ ngư i dân
th c s làm đi u đó
BA C P ĐỘ CHI TI T
Trong một b i cảnh quản lý chu i cung ứng, d liệu
chi n lư c bao g m nh ng thành viên, lịch s cũng
như k hoạch th c t hiện nay cho th y vị th của
công ty trong b n loại k t quả: dịch vụ khách hàng;
hiệu quả nội bộ; s linh hoạt nhu c u; và phát tri n
sản ph m. Trong mô hình SCOR của Hội đ ng Chu i
cung ứng, d liệu ki u này đư c gọi là d liệu “C p độ
1”. D liệu này đư c tóm t t t các đơn vị kinh doanh
chính và cho toàn bộ công ty. D liệu chi n lư c cũng
bao g m d liệu t bên ngoài công ty như kích c thị
trư ng và t c độ tăng trư ng, nhân kh u học, và các
chỉ s kinh t như GNP, tỷ lệ lạm phát và lãi su t.
Cũng c n có d liệu đi m chu n t các hiệp hội
thương mại công nghiệp và nghiên cứu cho th y
nh ng tiêu chu n hoạt động và mức độ hiệu quả tài
chính là tiêu chu n cho các công ty tại nh ng thị
trư ng đang phục vụ.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 15
NHỮNG CHU N ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CHU I
CUNG ỨNG VÀ PHƯƠNG TIỆN CH N ĐOÁN (MÔ
HÌNH SCOR CỦA HỘI Đ NG CHU I CUNG ỨNG)

D liệu chi n thuật bao g m các con s liên quan đ n

lịch s , k hoạch và th c t trong b n loại hiệu su t
hi n thị c p độ văn phòng chi nhánh. D liệu này
cũng bao g m các s liệu đặc tính có nhãn “C p độ 2”
trong mô hình SCOR. Nh ng phép đo lư ng này sẽ
giám sát các k hoạch hoạt động, ngu n, th c hiện,
và cung c p mà m i công ty trong một chu i cung
ứng phải th c hiện.
D liệu hoạt động bao g m các biện pháp dán nhãn
“C p độ 3” trong mô hình SCOR. Nh ng phép đo
lư ng này giúp nh ng ngư i đảm nhận công việc
hi u đi u gì đang xảy ra và tìm cách đ cải ti n khi
c n thi t đ đáp ứng các mục tiêu hoạt động đã đư c
thi t lập. Các mô hình SCOR cũng đ cập đ n nh ng
phép đo lư ng như các biện pháp ch n đoán.
Đi u quan trọng là làm sao đ trình bày d liệu một
cách h u ích. N u một ngư i bị tràn ngập b i d liệu
thì họ không th s dụng nó. B ng cách t chức d
liệu thành ba c p độ này, b t cứ ai cũng có th nhanh
chóng truy cập nh ng gì họ c n. Quản lý c p trên s
dụng d liệu c p chi n lư c đ đánh giá đi u kiện thị
trư ng và thi t lập mục tiêu hiệu quả kinh doanh.
Họ có th đi sâu xu ng đ n c p độ chi n thuật, hoặc
thậm chí mức độ hoạt động khi c n thi t. Quản lý
c p trung s dụng d liệu chi n thuật đ quy hoạch
và phân b ngu n l c nh m đạt đư c mục tiêu do
quản lý c p trên thi t lập. Quản lý dòng sản ph m và
đội ngũ nhân viên của họ thì s dụng d liệu hoạt
động đ giải quy t v n đ và th c hiện nghĩa vụ.
Kho d liệu
Đ thu thập d liệu này đòi hỏi chúng ta phải tạo ra
một kho d liệu. Kho d liệu này là nơi lưu tr trung
tâm d liệu, đư c rút ra t một loạt các hệ đi u hành
và hệ th ng k toán tại một công ty. Đi u quan trọng
là phải thu thập các d liệu c n thi t tại chính ngu n
của nó. Hãy coi việc chạm vào các hệ th ng có liên
quan trong công ty và thu thập d liệu c n thi t như
một sản ph m phụ của các hoạt động h ng ngày.
Tránh việc nhập d liệu b ng tay đ đưa d liệu vào
kho.
Kho d liệu bao g m một gói ph n m m cơ s d liệu
và các k t n i t động với nh ng hệ th ng khác đ
thu thập các d liệu liên quan v một lịch làm việc
kịp th i và thư ng xuyên. K t h p với các ph n m m
cơ s d liệu là một ph n m m cho phép tạo ra các
báo cáo đư c xác định trước b i tiêu chu n và màn
hình đ họa mà mọi ngư i có th s dụng đ giám
sát các hoạt động. Ngoài các báo cáo đư c xác định
trước, ph n m m cũng phải cho phép mọi ngư i làm
truy v n quảng cáo hoặc các d liệu trong kho d
liệu đ làm đi u tra chi ti t khi c n thi t.
Khi thi t k và xây d ng một kho d liệu, t t nh t là
nên b t đ u một cách nhanh chóng, đơn giản và trên
một quy mô nhỏ. B ng cách này, chúng ta có th thu
đư c kinh nghiệm trong việc s dụng d liệu đ th c
hiện công việc của mình. Khi có đư c kinh nghiệm
và có th mô tả rõ ràng các tính năng b sung mà
mình mu n, chúng ta có th xây d ng các kho d
liệu lớn hơn và phức tạp hơn. Hãy nhớ r ng, thành
ph n quan trọng nh t trong b t kỳ hệ th ng kho d
liệu nào không phải là công nghệ (hoặc thậm chí là
các d liệu) mà là nh ng ngư i s dụng hệ th ng và
khả năng của họ trong việc s dụng hệ th ng một
cách hiệu quả. Trong Chương 6, chúng ta sẽ đi vào
chi ti t v việc thi t k và xây d ng các hệ th ng kho
d liệu.
Ngoài việc giúp công ty th c hiện công việc quản lý
chu i cung ứng hiệu quả hơn, một kho d liệu cũng
có th là n n tảng cho s h p tác với các công ty khác
trong việc cung c p thông tin chu i cung ứng. B t cứ
thông tin nào đư c chia sẻ gi a các công ty trong
chu i cung ứng cũng nên cung c p b ng điện t .
Việc này thư ng mang dạng thức của báo cáo, có th
đư c l y ra theo yêu c u của các công ty khác. Họ có
th truy cập vào kho d liệu của một công ty qua
Internet, b ng cách s dụng ph n m m báo cáo s
liệu tương t như ngư i bên trong công ty đang s
dụng. Xem hình 5.1.
Kho d liệu h tr việc quan sát d liệu trong chi n
lư c, chi n thuật và các mức độ hoạt động. Đi u này
giúp cho việc quản lý d dàng và nhân viên trong
công ty có th truy cập nhanh chóng đ n d liệu mà
họ c n cho công việc. Kho d liệu cũng h tr việc
chia sẻ d liệu với khách hàng và ngu n cung c n
thi t đ ph t h p hoạt động trong chu i cung ứng.
PHÁT HIỆN V N Đ VÀ TÌM KI M CƠ HỘI
Tùy thuộc vào loại thị trư ng công ty phục vụ, các
quản lý c p cao c n phải xác định một s chỉ tiêu
hoạt động chính trong lĩnh v c dịch vụ khách hàng,
hiệu quả nội bộ, s linh hoạt trong nhu c u và phát
tri n sản ph m. Nhiệm vụ đó sẽ tr thành một trong
nh ng cách quản lý các hoạt động, t đó giúp chúng
ta đạt đư c các con s mục tiêu. Các đi m thu thập
d liệu hiệu su t có th giúp chúng ta giám sát và
ki m soát nh ng hoạt động h ng ngày, hàng tu n và
h ng tháng.
Các nhân viên phụ trách c n truy cập vào màn hình
hi n thị một trang của nh ng biện pháp đi u hành
hoặc tài chính quan trọng mà họ chịu trách nhiệm
th c hiện. Nh ng màn hình một trang này đư c gọi
là “bi u đ ” vì trong nháy m t chúng có th hi n thị
các d liệu quan trọng nh t đ i với họ. Các d liệu
hi n thị trên bảng đi u khi n của quản lý c p cao
khác với d liệu trên bảng của quản lý đi u hành, và
các d liệu trên bảng đi u khi n của một nhân viên
trong bộ phận này sẽ khác với d liệu trên bảng đi u
khi n của một nhân viên trong bộ phận khác.
Sau khi đặt mục tiêu th c hiện, quản lý c p cao của
công ty c n truy cập vào một báo cáo hi n thị k t quả
th c hiện hiện tại của công ty đ i với mục tiêu đó.
N u mọi thứ đang di n ra t t đẹp và k t quả th c
hiện đáp ứng đư c mong đ i thì không có v n đ gì,
nhưng n u đặc tính đang giảm so với một hoặc
nhi u mục tiêu, quản lý c p cao sẽ bi t ngay nơi nào
c n dành nhi u s chú ý hơn.
Quản lý c p trung có trách nhiệm quản lý hoạt động
của họ đ đạt đư c một hoặc một s mục tiêu hoạt
động của công ty. Bảng đi u khi n của họ c n phải
cho th y nh ng k hoạch và d liệu v mục tiêu th c
hiện mà họ đang chịu trách nhiệm. Họ c n phải xác
định một cách nhanh chóng các hoạt động có đáp
ứng đư c mục tiêu hay không và hướng s chú ý sao
cho phù h p. Một khi bảng đi u khi n báo r ng đã
nảy sinh v n đ trong một khu v c cụ th , nhà quản
lý đó có th đi sâu vào chi ti t hơn n a trong khu v c
đó.
Nhân viên trong các phòng ban khác nhau c n
nh ng bi u đ theo dõi hoạt động kinh doanh cụ th
mà họ chịu trách nhiệm như mua hàng, tín dụng,
quản lý hàng t n kho… S hi n thị này sẽ làm n i
bật v n đ c n chú ý của họ.
Đ i với h u h t các d liệu, ngư i đi u hành doanh
nghiệp thư ng th c hiện công việc của mình b ng
cách theo dõi một s ít các chỉ s chính. Nh ng chỉ s
này sẽ nói cho họ bi t nơi nào c n tập trung s chú ý
và giúp họ lèo lái doanh nghiệp gi a thị trư ng phức
tạp và thay đ i chóng mặt. Khi kho d liệu và ph n
m m báo cáo đư c đưa ra trong một công ty, mọi
ngư i c n phải th nghiệm với các thi t k của màn
hình bảng đi u khi n hoặc các báo cáo của họ. Khi họ
đã s dụng bảng đi u khi n một cách thu n thục,
hiệu quả t ng th sẽ xu t hiện, giúp cho công ty tr
nên linh hoạt và đáp ứng t t hơn thị trư ng của
mình.
Do có r t ít công ty làm việc tại các thị trư ng n
định và chuy n đ i chậm, vì vậy luôn t n tại nhu c u
r t lớn trong việc học cách s dụng d liệu một cách
hiệu quả đ th c hiện các quy t định và hành động.
T c độ là một l i th cạnh tranh r t lớn. Công ty nào
có th nhanh chóng phát hiện và giải quy t v n đ ,
nhận th y các cơ hội và bi t cách n m b t, công ty đó
sẽ có l i nhuận cao hơn. Ngoài ra, nó cũng sẽ có cơ
hội t t hơn đ t n tại trong dài hạn. Công ty nào có
th nhận ra chi u hướng thay đ i của thị trư ng và
đi u chỉnh một cách hiệu quả nh t sẽ là nh ng
ngư i t n tại sau cùng. Nh ng công ty không nhận
th y v n đ sớm hoặc không th y cách thị trư ng
của họ thay đ i thì sớm muộn cũng sẽ gặp r c r i.
Xem hình 5.2.
Hình 5.2
THI T K BẢNG ĐI U KHI N KHÁC NHAU Ở M I
C P ĐỘ

Mọi ngư i các c p độ khác nhau trong một t chức

c n thi t k màn hình bảng đi u khi n của chính họ
đ có th truy cập đư c nhanh và d dàng truy cập
vào d liệu mà họ c n cho công việc và theo dõi ti n
trình của họ.
THỊ TRƯỜNG DI CHUY N TỪ GÓC PH N TƯ NÀY
SANG GÓC PH N TƯ KIA
Thị trư ng luôn di chuy n t góc ph n tư này đ n
góc ph n tư kia trong vòng đ i của chúng. Theo th i
gian, các nhân t sẽ luôn đ y thị trư ng tới một
trạng thái cân b ng, nơi mà ngu n cung đáp ứng
nhu c u. Đ ng th i, các l c lư ng khác cũng ảnh
hư ng đ n thị trư ng, do đó nó sẽ dao động qua lại
quanh đi m cân b ng.
Đ duy trì cạnh tranh, các công ty trong chu i cung
ứng cung c p cho một thị trư ng phải có khả năng
đi u chỉnh hoạt động của mình theo th i gian, khi
thị trư ng của họ di chuy n t góc ph n tư này đ n
góc ph n tư khác. Ví dụ, tại các thị trư ng phát tri n,
chu i cung ứng t t nh t chính là nh ng công ty có
c p độ dịch vụ khách hàng cao nh t (đư c đo b ng tỷ
lệ th c hiện đơn hàng và giao hàng kịp th i). T t cả
các công ty trong chu i cung ứng phải tập trung vào
việc cung c p nh ng hoạt động này đ thành công.
Khi một thị trư ng phát tri n chuy n sang một thị
trư ng n định, các công ty có l i nhuận nh t sẽ là
nh ng ngư i có khả năng v a duy trì mức độ dịch
vụ khách hàng hiện có cao, v a có th m rộng
phạm vi dịch vụ khách hàng của mình. Ngoài ra,
công ty có l i nhuận nh t sẽ đạt đư c mức độ hiệu
quả nội bộ t t nh t. Họ không th chỉ tập trung vào
dịch vụ khách hàng.
Khi thị trư ng n định tr thành thị trư ng trư ng
thành, các chu i cung ứng phục vụ nó một l n n a
phải phát tri n hoạt động sang một th loại thị
trư ng khác. Thị trư ng phát tri n đòi hỏi các công
ty phát tri n các khả năng c n thi t đ đáp ứng mức
độ cao của nhu c u linh hoạt. Sau đó, gi a thị
trư ng trư ng thành, nh ng ti m năng phát tri n
mới có th xu t hiện và lúc này, khả năng tạo ra các
sản ph m mới và mang tới thị trư ng sẽ tr nên
quan trọng.
Di n bi n thị trư ng hiện nay thư ng đư c tính
b ng năm và đôi khi b ng tháng. Đôi lúc công ty phải
trải qua nh ng giai đoạn khi thị trư ng thay đ i
chậm hơn qua nhi u thập kỷ. Không công ty nào có
th tập trung vào việc t i ưu hóa s k t h p duy nh t
trong một khoảng th i gian dài.
Một công ty có th r t lành ngh dịch vụ khách
hàng và hiệu quả nội bộ đáp ứng đư c yêu c u trong
một thị trư ng n định. Tuy nhiên họ c n phải nhớ
r ng thị trư ng sẽ thay đ i. Công ty sẽ c n thêm các
kỹ năng trong hạn mục linh hoạt nhu c u khi một s
lĩnh v c trong thị trư ng b t đ u trư ng thành.
Công ty đó thậm chí có th c n giảm bớt s tập trung
vào một s chính sách nội bộ hiệu quả và đ y mạnh
hoạt động phát tri n sản ph m, đ t đó có th tham
gia vào một thị trư ng đang phát tri n đ y hứa hẹn.
Chìa khóa đây là chúng ta c n bi t khi nào nên
chuy n trọng tâm t một h n h p các hoạt động
sang nh ng h n h p khác.
Một con tàu khi đi trên bi n c n theo dõi sóng gió và
phản ứng thích h p khi th i ti t thay đ i. Vì vậy, một
công ty cũng phải xem xét tình hình cung c u trên
thị trư ng và phản ứng thích h p khi một trong
nh ng thị trư ng của nó xu t hiện một góc ph n
tư mới. N u các k t quả thị trư ng và d liệu hiệu
su t có th đưa ra cảnh báo r ng công ty nên đáp ứng
với s thay đ i thị trư ng sớm hơn so với đ i thủ
cạnh tranh, thì công ty đó đã th c s phát tri n đư c
một công cụ quan trọng cho s thành công và t n tại
của nó. Xem hình 5.3.
Hình 5.3
Một thị trư ng (gọi là thị trư ng “X”) có một vòng
đ i. Nó phát tri n và sau đó ti p tục tr thành một
thị trư ng tăng trư ng r i đ n thị trư ng n định,
v.v…Theo th i gian, các ngu n l c cung và c u luôn
luôn đ y thị trư ng đ n một trạng thái n định, nơi
mà cung và c u b ng nhau, nhưng cùnglúc đó các
ngu n l c khác phá v s cân b ng này.
Chu i cung ứng h tr thị trư ng “X” c n có th cung
c p một loại hoạt động sản xu t đ u tiên và sau đó là
một hoạt động khác khi thị trư ng đi qua vòng đ i
của nó. Các công ty thành công nh t trong việc cung
ứng thị trư ng này là nh ng công ty có th đi u
chỉnh hoạt động của họ thích nghi phù h p với s
thay đ i của thị trư ng.
CHIA SẺ DỮ LIỆU QUA CHU I CUNG ỨNG
Khi thị trư ng di chuy n t một góc ph n tư này
sang góc ph n tư khác, sẽ xu t hiện nh ng nhu c u
lớn đặt trên các chu i cung c p h tr cho chúng.
Trong th c t , đôi khi chính hoạt động của chu i
cung ứng mới có th đ y một thị trư ng t một góc
ph n tư này đ n góc ph n tư khác. Một trư ng h p
đư c minh họa là mô phỏng trò chơi bia trong
Chương 6. Mô phỏng này cho th y nh ng thay đ i
nhỏ trong nhu c u của khách hàng cu i cùng (hoặc
thị trư ng) có th khi n cho nh ng bi n động lớn
trong d báo nhu c u sản ph m đư c truy n đ n các
công ty phía sau của chu i cung ứng. Hiệu ứng roi
chăn bò (bullwhip) có th d n đ n việc sản xu t một
s lư ng lớn hàng t n kho vư t xa nhu c u th c t
trên thị trư ng. S kiện này sẽ tr thành nhân t chủ
y u đ y một thị trư ng ra khỏi góc tọa độ n định và
vào trong góc ph n tư trư ng thành. Khi mức t n
kho dư th a đư c s dụng h t, nó sẽ lại d n kéo thị
trư ng tr lại góc ph n tư n định.
Việc giải quy t hiệu ứng roi chăn bò đòi hỏi s chia
sẻ d liệu thông su t gi a t t cả các công ty trong
chu i cung ứng. Các công ty c n phải làm việc thông
qua m i quan tâm của họ v việc chia sẻ d liệu mà
nhi u ngư i trong s họ có th xem là bí mật. Có
nh ng câu hỏi nghiêm túc c n đư c trả l i. D liệu
nào là h p lý đ chia sẻ? Làm th nào đ tính bảo mật
của d liệu quan trọng có th đư c duy trì? Nh ng
l i ích của việc chia sẻ d liệu là gì và làm th nào
chúng có th đư c định lư ng?
Hau Lee là một giáo sư tại trư ng kinh doanh của Đại
học Stanford và là Giám đ c của Di n đàn Quản lý
Chu i Cung ứng Toàn c u Stanford. Ông đã đưa ra
mô hình chu i cung ứng như một “mạng lưới phức
tạp của các nhà cung c p, nhà phân ph i và khách
hàng đã chia sẻ nh ng thông tin quản lý c n mật v
nhu c u, quy t định và k t quả th c hiện. Nh ng
công ty này nhận ra r ng thành công cho một ph n
của chu i cung ứng có nghĩa là thành công cho t t
cả.”
N u m i công ty đ u có thông tin v nhu c u t các
công ty khác trong chu i cung ứng của mình, nó sẽ
giúp t t cả mọi ngư i đưa ra quy t định t t nh t v
năng l c sản xu t là bao nhiêu và c n bao nhiêu
hàng t n kho. Các công ty c n n m đư c thông tin
liên quan đ n nhu c u t khách hàng tr c ti p của
mình và cả t các khách hàng cu i cùng mà chu i
cung ứng h tr .
Ngoài việc chia sẻ d liệu nhu c u trên toàn chu i
cung ứng, các công ty c n phải chia sẻ quy t định mà
họ th c hiện có tác động đ n dây chuy n cung ứng.
Một công ty có th không ý thức đư c r ng quy t
định của một trong nh ng khách hàng của mình,
hoặc một trong các khách hàng của khách hàng của
mình sẽ tác động lớn đ n nhu c u sản ph m. Ví dụ,
một chu i c a hàng bán lẻ có th quy t định chạy
một chương trình khuy n mãi đặc biệt đ i với một
nhóm sản ph m nh t định. Một phân tích s liệu bán
hàng theo mùa trong quá khứ sẽ không d đoán
đư c s tăng đột bi n v nhu c u (k t quả của việc
chạy chương trình này). Vì vậy, n u các chu i c a
hàng bán lẻ không chia sẻ quy t định này với các nhà
cung c p, thì có khả năng các công ty này sẽ không
có đủ sản ph m đ đáp ứng yêu c u của chương trình
khuy n mãi.
Việc các công ty cho nhau bi t họ đang th c hiện các
hoạt động chu i cung ứng của mình như th nào
cũng h t sức quan trọng. Nh ng s liệu sau đó có th
đư c k t h p đ cung c p một bức tranh toàn diện v
đặc tính của toàn bộ chu i cung ứng. Khi t ng công
ty trong chu i cung ứng hi u đư c chu i cung ứng
làm việc chung như th nào, họ sẽ có th đưa ra
quy t định cá nhân t t hơn v việc khi nào c n phải
cải ti n quá trình th c hiện.
Hiện nay, r t nhi u công ty ch p nhận việc chia sẻ
thông tin v nhu c u với nhau. Đã có r t nhi u ti n lệ
đ làm việc này. Tuy nhiên, v n có một s công ty
không mu n chia sẻ quy t định (hoặc s liệu k t quả
th c hiện) của mình vì s r ng n u thông tin này bị
rò rỉ, nó có th rơi vào tay các đ i thủ cạnh tranh và
đư c s dụng đ ch ng lại họ. Mặc dù vậy, s c n
thi t của việc chia sẻ thông tin v n đang ti p tục
phát tri n. Khách hàng ti p tục đòi hỏi ngày càng
nhi u hơn n a t các chu i cung ứng của họ. Trong
một cuộc phỏng v n với Tạp chí CIO cho một bài vi t
có tiêu đ “Các chi phí của s bí mật”, giáo sư Hau Lee
nói: “N u bạn tr hạn vì nhà phân ph i của bạn tr ,
khách hàng của bạn sẽ tìm tới một đ i thủ cạnh
tranh, nơi mà nhà phân ph i của họ không bao gi
tr . Đó không chỉ là s cạnh tranh gi a công ty này
và công ty khác. Chúng ta sẽ th y nhi u s canh
tranh gi a các chu i cung ứng với nhau.”
Nh ng công ty có th làm việc cùng nhau đ tạo ra
một chu i cung ứng hiệu quả sẽ tr thành nh ng
ngư i thu l i lớn nh t v dài hạn. Các công ty có th
tìm ra cách chia sẻ d liệu hiệu quả sẽ là nh ng
ngư i tạo ra một chu i cung ứng cạnh tranh nh t.
Khách hàng luôn bị thu hút vào chu i cung ứng hiệu
quả và nh ng chu i cung ứng đó sẽ giành đư c thị
ph n t các chu i cung ứng kém hiệu quả hơn. Xem
hình 5.4.
Hình 5.4
TÓM T T CHƯƠNG
Một mô hình thị trư ng h u ích có th đư c xây
d ng b ng cách s dụng các thành ph n cơ bản của
cung và c u. S dụng các thành ph n này sẽ d n đ n
việc hình thành một mô hình xác định b n góc ph n
tư thị trư ng:
1. ĐANG PHÁT TRI N – Thị trư ng mới và xu t hiện
các sản ph m mới, cung và c u đ u th p và không n
định.
2. PHÁT TRI N – Thị trư ng có c u cao hơn cung và
cung không ch c ch n.
3. N ĐỊNH – Thị trư ng có cung và c u cao, cả hai
đ u n định và có th d đoán đư c.
4. TRƯỞNG THÀNH – Thị trư ng nơi cung vư t quá
c u và c u khó đoán trước đư c.
Thị trư ng m i góc ph n tư có một tập h p các yêu
c u k t quả th c hiện đặc biệt mà chúng đòi hỏi t
các chu i cung ứng của mình. Thị trư ng đang phát
tri n yêu c u th c hiện các lĩnh v c dịch vụ khách
hàng và phát tri n sản ph m. Thị trư ng phát tri n
yêu c u phục vụ khách hàng lên trên h t. Thị trư ng
n định yêu c u dịch vụ khách hàng và hiệu quả nội
bộ, và thị trư ng trư ng thành yêu c u dịch vụ
khách hàng, hiệu quả nội bộ và s linh hoạt nhu c u.
Đ thành công, các công ty và chu i cung ứng phải
n i trội trong các lĩnh v c hoạt động đư c yêu c u
b i thị trư ng mà họ phục vụ.
Hiệu su t dịch vụ khách hàng đư c đo b ng các s
liệu như đơn hàng và tỷ lệ th c hiện đơn hàng, giao
hàng kịp th i và tỷ lệ sản ph m trả lại. Hiệu quả nội
bộ đ cập đ n khả năng của một công ty hay chu i
cung ứng trong việc s dụng tài sản của nó càng có
l i nhuận càng t t. Biện pháp ph bi n của hiệu quả
nội bộ là nh ng v n đ như giá trị hàng t n kho,
vòng quay hàng t n kho và l i nhuận trên doanh s
bán hàng. S linh hoạt nhu c u thì mô tả khả năng
của một công ty hay chu i cung ứng trong việc đáp
ứng t t nhu c u b t ng t thị trư ng (như nhu c u
sản ph m tăng lên đột ngột hoặc nhu c u sản ph m
khác ngoài các gói sản ph m thư ng đư c cung c p).
Phát tri n sản ph m đo lư ng khả năng của một t
chức trong việc thi t k , xây d ng và cung c p các
sản ph m mới đ phục vụ thị trư ng khi nh ng thị
trư ng này phát tri n theo th i gian. Hiệu quả trong
lĩnh v c này là quan trọng nh t đ i với việc phát
tri n thị trư ng.
 Chương 6
SỰ PH I HỢP TRONG
CHU I CUNG ỨNG

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Hi u đư c động l c mà chu i cung ứng thông
thư ng đóng góp lớn vào chu kỳ kinh doanh “bùng
n đ v tung”;
» Đánh giá nh ng y u t góp ph n vào động l c
chu i cung ứng này;
» Có một cái nhìn t ng quan v Mạng lưới Đ ng bộ
D liệu Toàn c u (GDSN) và bi t mạng lưới này có th
cải thiện s ph i h p trong chu i cung ứng như th
nào;
» Đánh giá nh ng phương pháp như “hoạch địch, d
báo và b sung cộng tác” (CPFR) nh m cải thiện s
ph i h p trong chu i cung ứng và đ i phó với “hiệu
ứng roi chăn bò”.

S
lan truy n của các mạng lưới truy n d liệu
t c độ cao và công nghệ máy tính đã thúc đ y
quá trình quản lý chu i cung ứng với một
mức độ chính xác hơn, đi u mà không khả thi vào
nh ng năm 1980. Các t chức học cách s dụng
nh ng kỹ thuật và công nghệ s n có hiện nay đ xây
d ng đư c chu i cung ứng nh m tạo ra l i th cạnh
tranh trong thị trư ng của mình.
Vì khả năng t n tại có liên quan mật thi t đ n khả
năng phản ứng nhanh đ i với nh ng thay đ i nhu
c u trong thị trư ng, nên khả năng này hiện nay là
một l i đi m cạnh tranh. Cạnh tranh kinh doanh d a
trên hiệu quả của chu i cung ứng đang tr thành
một th c t trọng tâm r t nhi u thị trư ng. Đ
phát tri n khả năng này, t ng công ty riêng lẻ và
toàn bộ chu i cung ứng của họ c n phải học hỏi
nh ng hành vi mới và kích hoạt các hành vi mới này
b ng cách s dụng công nghệ phù h p.
HIỆU ỨNG ROI CHĂN BÒ
Một trong nh ng động l c ph bi n nh t trong các
chu i cung ứng là hiện tư ng đư c gọi là “hiệu ứng
roi chăn bò (bullwhip)”. Hiệu ứng này xảy ra khi
nh ng s thay đ i nhỏ trong nhu c u sản ph m của
ngư i tiêu dùng phía trước của chu i cung ứng gây
ra bi n động ngày càng rộng hơn trong nhu c u đ i
với nh ng công ty phía sau của chu i cung ứng.
Các công ty t ng giai đoạn khác nhau trong chu i
cung ứng có nh ng bức tranh r t khác nhau v nhu
c u thị trư ng, và k t quả sẽ d n đ n một s c trong
quá trình ph i h p chu i cung ứng. Các công ty sẽ
hành x theo cách mà lúc đ u tạo ra s thi u hụt sản
ph m, còn sau đó d n đ n một ngu n cung sản
ph m dư th a.
S bi n động này di n ra trên quy mô lớn hơn trong
một s ngành công nghiệp nh t định mà đó đư c
gọi là một chu kỳ kinh doanh “bùng n đ phá v ”.
Đặc biệt, đi u này sẽ ảnh hư ng lớn đ n các ngành
công nghiệp phục vụ thị trư ng phát tri n và đang
phát tri n, nơi nhu c u có th đột nhiên tăng lên. Ví
dụ v đi u này có th đư c tìm th y trong ngành
công nghiệp phục vụ cho các thi t bị vi n thông
hoặc thị trư ng linh kiện máy tính. Chu kỳ b t đ u
khi nhu c u thị trư ng tăng mạnh, tạo ra s thi u
hụt sản ph m. Các nhà phân ph i và nhà sản xu t
đ u đặn tăng hàng t n kho và tỷ lệ sản xu t đ đáp
ứng nhu c u này. Tại một s đi m, nhu c u b ng
nhiên thay đ i hoặc ngu n cung sản ph m vư t mức
nhu c u. Các nhà phân ph i và nhà sản xu t không
nhận ra r ng cung đã vư t quá c u và ti p tục tăng
ngu n cung. Cu i cùng, sản ph m tr nên dư th a
đ n n i mọi ngư i nhận ra có quá nhi u hàng t n
kho. Các nhà sản xu t đành phải đóng c a nhà máy
và sa thải công nhân. Còn các nhà phân ph i thì m c
kẹt với hàng t n kho với giá trị giảm d n và có th
phải m t nhi u năm đ giải quy t.
S bi n động này có th đư c mô phỏng trong một
chu i cung ứng đơn giản bao g m một nhà bán lẻ,
một nhà phân ph i và một nhà sản xu t. Trong
nh ng năm 1960, một trò chơi mô phỏng đư c phát
tri n b i Trư ng Quản lý Sloan của Viện Công nghệ
Massachusetts đã minh họa cách mà hiệu ứng roi
chăn bò phát tri n. Trò chơi mô phỏng mà họ đã
phát tri n đư c gọi là “trò chơi bia”. Nó cho th y
nh ng gì xảy ra trong chu i cung ứng h tr một
nhóm các c a hàng bán bia, đ ăn nhẹ và các mặt
hàng tiện l i khác. K t quả của trò chơi bia cho th y
có r t nhi u cách thức khác nhau đ ph i h p hành
động gi a các công ty khác nhau trong một chu i
cung ứng.
Peter Senge trong cu n sách của mình, Nguyên t c
thứ năm, đã dành riêng một chương đ khám phá
hiệu ứng roi chăn bò đã xu t hiện như th nào và
công ty có th th c hiện nh ng gì đ tránh nó. Trò
chơi b t đ u với các nhà bán lẻ bia, nh ng ngư i phải
trải qua một s gia tăng nhu c u khách hàng đột
ngột nhưng với mức độ nhỏ đ i với một thương hiệu
bia đư c gọi là bia Lover. Đơn đặt hàng đư c đưa ra
t các nhà bán lẻ và chuy n đ n nh ng nhà phân
ph i cung c p các loại bia. Ban đ u, lư ng đơn đặt
hàng vư t quá hàng t n kho mà các nhà phân ph i
có trong tay, vì vậy họ chia ngu n bia Lover tới
nh ng nhà bán lẻ và đặt hàng thậm chí còn nhi u
hơn t các nhà máy sản xu t bia Lover. Các nhà máy
bia không th ngay lập tức tăng cư ng sản xu t nên
họ chia lư ng bia đang có tới các nhà phân ph i và
b t đ u xây d ng năng l c sản xu t thêm.
Lúc đ u, tình trạng khan hi m bia gây ra s hoảng
loạn và xu t hiện hành vi tích tr . Sau đó, khi các
nhà máy bia tăng t c độ sản xu t và b t đ u vận
chuy n sản ph m với s lư ng lớn, b ng nhiên các
đơn đặt hàng (v n đang tăng n định do tình trạng
khan hi m) lại đột ngột giảm. Sản ph m dư th a
ch t đ y trong kho của các nhà phân ph i, l p đ y t t
cả đơn hàng chậm tr chưa đư c th c hiện của nhà
bán lẻ và vư t quá nhu c u tiêu dùng th c t . Các
nhà máy bia bị bỏ lại với năng l c sản xu t dư th a,
nh ng nhà phân ph i bị m c kẹt với hàng t n kho và
các nhà bán lẻ đành hủy bỏ đơn đặt hàng bia của họ
hoặc th c hiện chương trình khuy n mãi giảm giá đ
tiêu thụ sản ph m. Vậy là mọi ngư i đ u m t ti n.
Hình 6.1 sẽ minh họa cách mà m i công ty nhìn th y
nhu c u sản ph m và s bi n dạng gây tàn phá như
vậy.
Các chi phí của hiệu ứng roi chăn bò đư c cảm nhận
b i t t cả thành viên của chu i cung ứng. Các nhà
sản xu t tăng thêm năng l c sản xu t đ đáp ứng
thêm một loạt đơn đặt hàng với nhi u bi n động hơn
nhu c u th c t . Các nhà phân ph i d tr thêm
hàng t n kho đ đ i phó với nh ng bi n đ i trong
mức độ đặt hàng. Chi phí vận chuy n tăng do năng
l c vận tải dư th a đư c tăng thêm đ đ i phó với
th i kỳ nhu c u cao. Cùng với chi phí vận chuy n, chi
phí lao động cũng tăng lên đ đ i phó các giai đoạn
nhu c u cao. Các nhà bán lẻ gặp v n đ với sản ph m
s n có và th i gian tái b sung kho hàng kéo dài hơn.
Trong su t th i kỳ nhu c u cao, có nh ng khoảng
th i gian năng l c có s n và hàng t n kho trong
chu i cung ứng không th thỏa mãn các đơn đặt
hàng đang th c hiện. Đi u này d n đ n hạn ch sản
ph m, chu kỳ b sung đơn hàng lâu hơn và doanh
thu bị m t do thi u hàng t n kho.
Hình 6.1
Mức t n kho trong chu i cung ứng qua th i gian đã
cho th y s thay đ i d dội phát tri n khi s bi n
dạng trong nhu c u sản ph m đi t khách hàng đ n
nh ng nhà bán lẻ r i đ n các Nhà phân ph i và đ n
nhà sản xu t. S bi n dạng trong nhu c u sản ph m
xu t hiện rõ nét hơn đ i với các công ty xúc ti n
chu i cung ứng. S bi n dạng này khi n việc quản lý
chu i cung ứng hiệu quả tr nên khó khăn.
SỰ PH I HỢP TRONG CHU I CUNG ỨNG
Nghiên cứu v hiệu ứng roi chăn bò đã xác định năm
y u t chính gây ra hiệu ứng. Nh ng y u t này
tương tác với nhau trong các chu i cung ứng khác
nhau, nhưng hiệu quả th c là chúng tạo ra các thay
đ i nhu c u t nhiên và gây ra s khó khăn đ vận
hành một chu i cung ứng hiệu quả. Chúng ta phải
n m b t và giải quy t nh ng y u t này đ ph i h p
hành động trong chu i cung ứng của mình. Chúng
là:
1. D báo nhu c u
2. Định lư ng đơn hàng
3. Chia nhỏ sản ph m
4. Định giá sản ph m
5. Ưu đãi k t quả
D báo nhu c u
Việc d báo nhu c u d a trên đơn đặt hàng nhận
đư c thay vì d liệu nhu c u ngư i dùng cu i cùng
v n tr nên ngày càng thi u chính xác khi nó di
chuy n lên chu i cung ứng. Các công ty t bỏ s ti p
xúc với ngư i tiêu dùng cu i cùng có th bị m t liên
lạc với nhu c u thị trư ng th c t , n u như họ xem
vai trò của mình chỉ đơn giản là th c hiện các đơn
đặt hàng với khách hàng tr c ti p. M i công ty trong
chu i cung ứng nhận th y bi n động trong các đơn
hàng đ n với mình đư c gây ra b i các hiệu ứng roi
chăn bò. Khi s dụng d liệu đơn hàng này đ làm d
báo nhu c u của mình, họ càng làm méo mó hơn n a
hình ảnh của nhu c u và đ y nhu c u này thành
nh ng đơn đặt hàng cho các nhà cung c p của họ.
Rõ ràng, một trong nh ng cách hiệu quả ch ng lại s
bi n dạng này trong d báo nhu c u là đ t t cả các
công ty trong chu i cung ứng chia sẻ một tập h p d
liệu nhu c u chung đ làm d báo. Ngu n chính xác
nh t của d liệu nhu c u ch c ch n phải đ n t các
thành viên đang g n nh t với khách hàng s dụng
cu i cùng (n u không phải là chính khách hàng s
dụng cu i cùng). Việc chia sẻ d liệu đi m bán hàng
(POS) trong s t t cả các công ty trong một chu i
cung ứng sẽ th c hiện một chặng đư ng dài hướng
tới việc thu n hóa hiệu ứng roi chăn bò, vì nó cho
phép t t cả mọi ngư i đáp ứng nhu c u thị trư ng
th c t thay vì các bi n dạng của chu i cung ứng.
Định lư ng đơn hàng
Định lư ng đơn hàng xảy ra khi các công ty đặt hàng
sản ph m định kỳ đ giảm thi u chi phí vận chuy n
và x lý đơn đặt hàng của họ. Như đã thảo luận trong
ph n ki m soát hàng t n kho trong Chương 2, các
công ty thư ng có xu hướng đặt hàng với kích thước
lô hàng xác định b i các EOQ (s lư ng đặt hàng
kinh t ). B i do định lư ng đơn hàng, nên các đơn
đặt hàng khác nhau t mức độ nhu c u th c t sẽ bị
phóng đại khi di chuy n lên chu i cung ứng.
Đ giải quy t nhu c u bi n dạng gây ra b i định
lư ng đơn hàng phải tìm cách giảm chi phí x lý đơn
hàng và vận chuy n. Đi u này sẽ làm cho kích thước
lô EOQ nhỏ hơn và đơn đặt hàng đư c đặt thư ng
xuyên hơn. K t quả sẽ là một dòng chảy mư t mà
của các đơn đặt hàng mà các nhà phân ph i và nhà
sản xu t có th x lý hiệu quả. Chi phí đặt hàng có
th đư c giảm thi u b ng cách s dụng công nghệ
đặt hàng điện t . Chi phí vận chuy n có th đư c
giảm thi u b ng cách s dụng các nhà cung c p hậu
c n bên thứ ba (3PLs), b ng cách nhận nhi u lô hàng
nhỏ t các nhà cung c p và cung c p đơn hàng nhỏ
cho nhi u khách hàng.
Chia nhỏ sản ph m
Đây là phản ứng mà các nhà sản xu t th c hiện khi
họ phải đ i mặt với nhu c u sản ph m lớn hơn khả
năng mà họ có th đáp ứng. Một giải pháp chia nhỏ
thư ng th y là một nhà sản xu t phân b ngu n
cung c p các sản ph m s n có d a trên s lư ng đơn
đặt hàng nhận đư c. Vì vậy, n u ngu n cung c p s n
có b ng 70% các đơn đặt hàng nhận đư c, các nhà
sản xu t sẽ đáp ứng 70% lư ng của t ng đơn hàng
và đặt hàng ph n còn lại. Đi u này d n đ n việc các
nhà phân ph i và bán lẻ trong chu i cung ứng tăng
s lư ng đặt hàng của họ một cách giả tạo nh m
tăng s lư ng sản ph m đư c chia cho họ. Hành vi
này sẽ phóng đại nhu c u sản ph m và đư c gọi là
“trò chơi thi u hụt”.
Có một s cách đ đ i phó với đi u này. Các nhà sản
xu t có th căn cứ quy t định phân ph i của họ d a
trên xu hướng đặt hàng trong quá khứ của một nhà
phân ph i hay nhà bán lẻ mà không phải trên quy
mô đơn đặt hàng hiện tại của họ. Đi u này sẽ loại bỏ
nhi u động l c của trò chơi thi u hụt. Các nhà sản
xu t và nhà phân ph i cũng có th cảnh báo khách
hàng của mình n u họ nhận th y nhu c u vư t xa
cung. Theo cách này, sản ph m sẽ không gây ngạc
nhiên lớn cho ngư i mua và sẽ không có tình trạng
mua hàng hoảng loạn.
Định giá sản ph m
Định giá sản ph m khi n cho giá sản ph m dao
động, d n đ n s bi n dạng của nhu c u sản ph m.
N u giá sản ph m đư c hạ xu ng, nó sẽ kích thích
khách hàng mua thêm sản ph m hoặc mua sản
ph m sớm hơn. Sau đó, giá quay tr lại mức bình
thư ng và nhu c u giảm đi. Thay vì một dòng chảy
êm ả của sản ph m thông qua chu i cung ứng, bi n
động giá cả có th tạo ra làn sóng nhu c u và s tăng
lên của dòng sản ph m, chúng ta sẽ r t khó đ x lý
hiệu quả đi u này.
Câu trả l i cho v n đ này thư ng xoay quanh khái
niệm “giá th p h ng ngày.” N u nh ng khách hàng
cu i cùng tin tư ng r ng họ sẽ nhận đư c một mức
giá t t b t cứ khi nào họ mua sản ph m, họ sẽ mua
hàng d a trên nhu c u th c t . Đi u này sẽ giúp cho
việc d báo nhu c u tr nên d dàng hơn và các công
ty trong chu i cung ứng có th đáp ứng một cách
hiệu quả hơn.
Ưu đãi k t quả
Đ i với t ng công ty và cá nhân khác nhau trong
chu i cung ứng, đi u này thư ng sẽ khác nhau. M i
công ty có th coi công việc của mình tách biệt khỏi
ph n còn lại trong chu i cung ứng. Trong phạm vi
nh ng công ty, các cá nhân cũng có th xem công
việc của họ tách khỏi ph n còn lại của công ty. Việc
các công ty cơ c u nh ng khoản ưu đãi nh m thư ng
cho l c lư ng bán hàng (v doanh s bán hàng th c
hiện m i tháng hoặc m i quý) là việc làm thư ng
th y. Vậy nên, khi k t thúc một tháng hay một quý,
l c lư ng bán hàng sẽ giảm giá và có nh ng biện
pháp khác đ tiêu thụ sản ph m nh m đáp ứng hạn
ngạch. Đi u này sẽ d n đ n một s lư ng sản ph m
không có nhu c u th c s bị đ y vào chu i cung ứng.
Đây cũng là tình trạng ph bi n khi các nhà quản lý
trong công ty bị thúc đ y b i nh ng động cơ, dù
động cơ này xung đột với các mục tiêu khác của công
ty. Ví dụ, một ngư i quản lý vận tải có th có nh ng
hành động nh m giảm thi u chi phí vận chuy n, với
cái giá là dịch vụ khách hàng hoặc chi phí gi hàng
t n kho tăng lên.
G n k t các biện pháp khuy n khích hiệu su t với
hiệu quả chu i cung ứng là một thách thức th c s .
Nó b t đ u b ng việc s dụng các d liệu tính phí
d a trên hoạt động th c s (ABC) với việc có th làm
n i bật các chi phí liên quan. Các công ty c n phải
xác định s lư ng các chi phí phát sinh b i mua hàng
kỳ hạn do ưu đãi bán hàng cu i tháng hoặc cu i quý.
Ngoài ra, các công ty cũng c n phải xác định hiệu
quả của biện pháp khuy n khích hiệu su t nội bộ.
Bước ti p theo là th nghiệm các k hoạch khuy n
khích mới nh m h tr cho hoạt động chu i cung
ứng hiệu quả. Đây là một quá trình mà m i công ty
c n phải th c hiện theo cách riêng của mình.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Eliyahu Goldratt đã vi t một cu n sách có t a đ Mục
tiêu, k v một nhà quản lý đã cứu nhà máy của
mình khỏi bị đóng c a vì thi u khả năng sinh l i.
Cu n sách ghi chép lại nh ng quá trình mà ngư i
quản lý và nhân viên của mình trải qua khi họ tìm
cách cứu nhà máy. Nh ng gì họ tìm hi u là làm th
nào đ áp dụng các nguyên t c mà ông Goldratt gọi
là “Lý thuy t v nh ng hạn ch (Theory of
Constraints)”.
Ông Goldratt và nh ng ngư i khác đã nhận ra r ng,
lý thuy t v nh ng hạn ch đư c áp dụng như nhau
đ i với các hoạt động của toàn bộ chu i cung ứng
cũng như hoạt động của một nhà máy duy nh t
trong chu i cung ứng. Lawrence Fredendall và Ed
Hill trong cu n sách của mình mang tên V n đ cơ
bản của Quản lý Chu i Cung ứng, đã đưa ra một l i
giải thích rõ ràng v cách áp dụng các lý thuy t v
hạn ch đ đ ng bộ hóa hoạt động của chu i cung
ứng.
Lý thuy t v s hạn ch cung c p một mô hình h u
ích đ khái niệm hóa và quản lý chu i cung ứng
trong một công ty đơn lẻ hoặc qua một tập h p các
công ty. Các lý thuy t v hạn ch đư c d a trên ý
tư ng r ng, t t cả các hệ th ng đ u có ít nh t một
hạn ch và sẽ t t hơn n u quản lý hạn ch chứ không
phải c g ng loại bỏ chúng. Lý do là b i khi một bộ
phận của hệ th ng không còn là hạn ch , một hạn
ch khác sẽ xảy ra trong một bộ phận khác của hệ
th ng. Đi u này là không th tránh khỏi b i năng l c
của t ng bộ phận của một hệ th ng không phải như
nhau. Vì vậy, thay vì cứ mãi phản ứng với nh ng hạn
ch mới khi chúng xu t hiện, tại sao không chọn một
nhóm nhỏ các hạn ch và quản lý chúng một cách
chủ động và hiệu quả?
Đ áp dụng mô hình này, bước đ u tiên là xác định
mục tiêu và quy t định nh ng phép đo sẽ đư c s
dụng đ đo lư ng s ti n tri n đ n các mục tiêu.
Định nghĩa mục tiêu cho công ty sản xu t của ông
Goldratt cũng có th áp dụng cho một chu i cung
ứng. Các mục tiêu đư c định nghĩa là: tăng thông
lư ng khi đ ng th i giảm cả hàng t n kho và chi phí
hoạt động. Thông lư ng là tỷ lệ mà tại đó doanh s
bán hàng cho khách hàng cu i cùng xảy ra.
Khi một mục tiêu đã đư c xác định và có thỏa thuận
v cách làm th nào đ đo lư ng s ti n tri n hướng
tới mục tiêu, nó có th áp dụng năm bước tập trung.
Nh ng bước này giúp làm rõ trư ng h p đang đư c
nghiên cứu và d n đ n các quy t định c n thi t đ
đạt đư c mục tiêu đó. Năm bước đó là:
1. Xác định t c nghẽn hoặc hạn ch của hệ th ng -
Tìm ra các quy trình công việc và con đư ng mà vật
liệu di chuy n trong một nhà máy hay một chu i
cung c p. Tìm ra nơi s chậm chạp và s trì hoãn xảy
ra.
2. Quy t định làm th nào đ khai thác nh ng nút
th t c chai - Tìm ra cách đ t i đa hóa hiệu quả của
nh ng hoạt động bị t c nghẽn. Đảm bảo các nút th t
c chai hoạt động công su t t i đa b ng cách cung
c p cho chúng đủ hàng t n kho đ có th ti p tục
hoạt động ngay cả khi có s trì trệ b t thư ng
nh ng nơi khác trong hệ th ng.
3. G n k t mọi thứ khác vào quy t định trên - Đ ng
c g ng t i đa hóa các hoạt động không phải là nút
th t c chai. Hãy đ ng bộ hóa t t cả các hệ th ng
hoạt động với một tỷ lệ có th x lý một cách hiệu
quả b i các hoạt động nút th t c chai.
4. Nâng t c nghẽn của hệ th ng - Hãy thêm năng l c
cho các hoạt động nút th t c chai. K t khi tỷ lệ
thông lư ng của toàn bộ hệ th ng đư c thi t lập b i
tỷ lệ thông lư ng của nh ng nút th t c chai, nh ng
cải ti n trong các nút th t c chai sẽ làm tăng hiệu
quả của toàn bộ hệ th ng và cung c p k t quả đ u tư
t t nh t.
5. N u trong bước trước đó, một nút th t c chai đã
bị phá v , hãy tr lại bước 1 - Khi năng l c của một
nút th t c chai hệ th ng đư c nâng lên, nó có th
không còn là một nút th t c chai n a. Các nút c
chai có th chuy n sang một hoạt động khác v n có
th theo kịp trước đây nhưng bây gi không th theo
kịp với s gia tăng mới. Hãy xem xét toàn bộ hệ
th ng đ xem nơi nào s chậm tr và sao lưu xảy ra;
chúng có th chuy n t vùng này sang vùng khác.
N u đi u này xảy ra, hãy b t đ u lại t bước 1.
Hình 6.2: Lưu lư ng công việc và hàng t n kho qua
một nhà máy
Lưu lượng công việc và hàng tồn kho qua một nhà máy

Các lý thuy t v nh ng hạn ch nói r ng thông lư ng

của toàn bộ hệ th ng đư c thi t lập b i năng l c của
các nút th t c chai. Hình 6.2 cho th y một sơ đ
m u của quy trình công việc và nút th t c chai
trong một nhà máy. Mô hình quy trình công việc
trong một nhà máy có th đư c áp dụng cho các quy
trình công việc trong một chu i cung ứng. Một tr
ngại (hoặc nút c chai) trong m i chu i cung ứng là
nhu c u đư c tạo ra b i các thị trư ng mà chu i
cung ứng phục vụ. Trong nhi u trư ng h p, nhu c u
thị trư ng là hạn ch duy nh t do tình trạng cung
c p các sản ph m b ng hoặc vư t quá nhu c u.
Trong trư ng h p c u vư t quá cung, sẽ có một s
hạn ch khác nh ng nơi khác trong chu i cung
ứng. N u áp dụng mô hình này cho một chu i cung
ứng, chúng ta sẽ có đư c một phương pháp hiệu quả
đ t chức và quản lý hoạt động chu i cung ứng.
LƯU LƯỢNG CÔNG VIỆC VÀ HÀNG T N KHO QUA
MỘT NHÀ MÁY
Các nút th t c chai hoặc nh ng hạn ch trong dòng
chảy công việc thông qua nhà máy này là hai hoạt
động C và E. Năng su t đư c thi t lập b i hai hoạt
động này sẽ thi t lập t c độ cho TOÀN BỘ nhà máy.
Do đó, s cải thiện năng su t trong các hoạt động
khác sẽ không gây ra b t kỳ s cải thiện nào trong
năng su t của nhà máy. Chúng ta c n áp dụng năm
bước tập trung đ quản lý hệ th ng này và hướng nó
tới mục tiêu xác định.
Một phản ứng r t hiệu quả đ i với hiệu ứng roi chăn
bò là quản lý toàn bộ chu i cung ứng như là một
th c th duy nh t và đ ng bộ hóa nó đ đo lư ng
th i gian của nhu c u thị trư ng th c t (hình minh
họa 4.3 minh họa ý tư ng này). Đi u này có th xảy
ra n u nh ng công ty g n nh t với khách hàng s
dụng cu i cùng ch p nhận chia sẻ doanh s bán
hàng của họ và d báo doanh s bán hàng của họ với
các công ty khác trong chu i cung ứng. Sau đó, m i
công ty có th quản lý hành động của mình d a trên
các d liệu chính xác nh t v nhu c u thị trư ng.
Bộ đệm trong chu i cung ứng đư c xác định b i mức
độ thi u rõ ràng v nhu c u thị trư ng trong tương
lai và mức độ phục vụ theo yêu c u của thị trư ng.
S không ch c ch n v nhu c u thị trư ng càng th p,
thì các bộ đệm đ duy trì mức dịch vụ cao sẽ càng
nhỏ hơn. Các công ty có th quản lý bộ đệm của
mình b ng cách s dụng một trong hai khả năng:
sản xu t hoặc hàng t n kho, mi n sao mang lại hiệu
quả chi phí cao nh t đ i với họ.
Chu i cung ứng đ ng bộ có th tránh đư c các làn
sóng bi n động nhu c u đư c tạo ra b i hiệu ứng roi
chăn bò. Và việc tăng khả năng d đoán sẽ giúp cho
năng su t của m i công ty đư c quản lý một cách d
dàng hơn, qua đó giúp toàn bộ chu i cung ứng tr
nên hiệu quả và có l i nhuận hơn.
LƯU LƯỢNG HÀNG T N KHO THÔNG QUA MỘT
CHU I CUNG ỨNG Đ NG BỘ
Mô hình này đư c gọi là “cái tr ng-bộ đệm-dây
th ng”. Nhu c u thị trư ng chính là hạn ch trên hệ
th ng và nó sẽ thi t lập nhịp tr ng (t c độ) của chu i
cung ứng. Nh ng công ty riêng lẻ quản lý s không
ch c ch n trong giai đoạn của chúng trong chu i
cung ứng b ng cách s dụng một bộ đệm hoặc là
hàng t n kho hoặc là năng l c sản xu t. Bộ đệm đư c
gi mức th p vì s không ch c ch n đư c giảm
thi u b ng cách chia sẻ d liệu nhu c u thị trư ng.
D liệu này là s i dây trói nh ng ngư i tham gia với
nhau và cho phép họ đ ng bộ hóa các hành động của
họ.
Hình 6.3: Lưu lư ng hàng t n kho qua một chu i
cung ứng đ ng bộ
Lưu lượng hàng tồn kho qua một chuỗi cung ứng đồng
bộ

NHỮNG TIÊU CHU N V DỮ LIỆU SẢN PH M

TRONG CHU I CUNG ỨNG
Trước đây, các công ty v n t định ra mã s linh kiện
(part number) cho các mặt hàng họ mua và bán.
Cách làm này tỏ ra hiệu quả trong nh ng giai đoạn
mà chu i cung ứng chưa quá phức tạp và bản thân
các sản ph m cũng th . Đó là nh ng giai đoạn mà
chúng ta gọi là “ngày xưa t t đẹp y110”. Tuy nhiên,
s cạnh tranh ngày càng kh c liệt và yêu c u của
khách hàng đòi hỏi sản ph m phải đư c phân ph i
nhanh hơn, rẻ hơn đã và đang định hình th giới mà
chúng ta s ng ngày nay. Cùng lúc đó, s lư ng và
tính phức tạp của sản ph m trong n n kinh t đã
tăng đáng k . Xu hướng này rõ ràng v n sẽ ti p tục
và ngày càng mạnh mẽ.
110 Nguyên văn: good old days.

Đ gia tăng khả năng cạnh tranh và l i nhuận, các

công ty c n tìm cách đ giảm thi u hoặc loại bỏ
nh ng chi phí phát sinh t các giao dịch thông lệ
h ng ngày hoặc lặp đi lặp lại trong kinh doanh.
Nh ng giao dịch này thư ng rơi vào hoạt động thu
mua (purchasing), tính ti n (billing), tài khoản phải
thu (accounts receivable) và tài khoản phải trả
(accounts payable). Chính trong nh ng hoạt động
này, có một v n đ đáng chú ý nh t đó là việc chuy n
đ i mã s linh kiện thư ng gây ra nhi u r c r i. Th i
gian đ chuy n đ i t mã s này sang mã s khác cho
cùng một mặt hàng sẽ tăng thêm một ít chi phí cho
giao dịch (n u có). Hơn n a, nh ng sai sót trong quá
trình chuy n đ i mã s và nh ng sai sót khác phát
sinh t đó lại là nguyên nhân của r t nhi u v n đ
liên quan đ n việc lập hóa đơn và thanh toán. Nh ng
v n đ này làm m t th i gian của mọi ngư i và làm
chậm s lưu chuy n của dòng ti n. T t cả nh ng chi
phí này sẽ ti p tục gặm nh m biên l i nhuận v n đã
r t mỏng.
Không chỉ có nh ng v n đ v mặt vận hành do việc
s dụng mã s linh kiện khác nhau cho cùng một
mặt hàng gây ra, nh ng hệ lụy khác là s thi u chính
xác và rõ ràng của d liệu lịch s bán hàng. Có lúc
nh ng sai sót trong việc chuy n đ i mã s linh kiện
của một s mặt hàng bị th ng kê thi u, trong khi sai
sót mặt hàng khác lại bị th ng kê th a. Và doanh s
của nhi u mặt hàng thậm chí còn không đư c th ng
kê hoặc bị gom lại toàn bộ trong một nhóm dưới một
mã s linh kiện theo ki u “nh ng thứ linh tinh
khác111”, ch ng hạn như s hiệu “9999” n i ti ng.
D liệu lịch s bán hàng là cơ s đ d báo nhu c u
trong tương lai, th nên n u d liệu này thi u chính
xác hoặc không rõ ràng, chúng ta sẽ r t khó đ cải
thiện mức độ chính xác của d báo nhu c u, lịch
trình sản xu t và quản lý hàng t n kho.
111 Nguyên văn: miscellaneous.

Đ có th ph i h p cùng nhau một cách hiệu quả, các

công ty c n có một mã s linh kiện chung duy nh t
cho m i linh kiện khi nó đi qua chu i cung ứng. Mã
s này đư c gọi là mã s sản ph m điện t EPC
(electronic product code). Các công ty khi h p tác với
nhau c n phải có khả năng đánh d u m i sản ph m
mà họ mua và bán với một mã s EPC. Họ v n có th
s dụng mã s linh kiện nội bộ cho nh ng hoạt động
nội bộ n u mu n, nhưng khi giao dịch với các công
ty khác họ c n s dụng mã s EPC đ không phải
chuy n đ i mã s linh kiện. R t nhi u việc có th
mang lại giá trị và l i nhuận mà chúng ta có th làm
với lư ng th i gian và ti n bạc mà hiện nay v n đang
dùng vào việc chuy n đ i mã s linh kiện và giải
quy t nh ng v n đ do chuy n đ i mã s gây ra.
MẠNG LƯỚI Đ NG BỘ HÓA DỮ LIỆU TOÀN C U
Mạng lưới Đ ng bộ hóa D liệu Toàn c u (Global Data
Synchronization Network, GDSN) là một mạng lưới
của nh ng cơ s d liệu đư c s h u và đi u hành
một cách độc lập, có th trao đ i d liệu với nhau qua
Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn c u (GS1 Global Registry).
Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn c u có vai trò gi ng như
một nhà đi u ph i trung tâm gi a t t cả các cơ s d
liệu khác nhau, nh m phân ph i nh ng thông tin
mô tả sản ph m đã đư c xác th c một cách kịp th i
với ngu n g c thông tin rõ ràng. Nó v a là một hệ
th ng định vị, v a là cơ quan định tuy n phục vụ
cho mục đích tìm ki m d liệu ngu n (source data)
và g i các d liệu đư c yêu c u cho nh ng cơ s d
liệu.
GS1 là một t chức toàn c u, phi l i nhuận bao g m
nhi u t chức thành viên, trong đó có GS1 Mỹ, đại
diện cho hơn 100 qu c gia trên kh p th giới. Trụ s
của GS1 n m Brussels, Bỉ. Ti n thân của GS1 Mỹ là
Hội đ ng Mã Th ng nh t Mỹ (Uniform Code Council)
và bao g m các t chức thành viên như EAN UCC
System, UCCnet, EPCglobal US, Rosetta Net và
UNSPSC. GS1 Mỹ có trụ s New Jersey, Mỹ.
Các công ty tham gia vào Cơ quan Đăng ký GS1 Toàn
c u nh m gi liên lạc với các đ i tác thương mại
cũng đang tham gia cơ quan này. Các t chức bên
trong một chu i cung ứng – nhà sản xu t, nhà cung
c p dịch vụ hậu c n, nhà phân ph i, nhà bán lẻ – sẽ
đăng ký theo dõi cơ s d liệu tùy chọn và thông qua
nh ng cơ s d liệu này, họ có th v a công b
nh ng d liệu v sản ph m của mình tới các bên
khác trong chu i cung ứng, v a có th nhận d liệu
v sản ph m của các công ty khác. Các bạn có th
xem sơ đ 6.4 đ hi u rõ hơn v cơ ch này.
GDSN hiện do GS1 đi u hành và các công ty trong
ngành bán lẻ hàng tiêu dùng cũng như các lĩnh v c
liên quan đang s dụng mạng lưới này ngày càng
nhi u. Nh GDSN, d liệu v sản ph m liên tục đư c
cập nhật khi có sản ph m mới ra đ i, các sản ph m
hiện có đư c chỉnh s a nâng c p và nh ng sản ph m
l i th i bị ngưng sản xu t. L i ích của GDSN ph n
lớn b t đ u t th c t r ng m i công ty chỉ c n k t
n i với một cơ s d liệu tùy chọn duy nh t, hay còn
đư c GDSN gọi là “vùng d liệu” (data pool). Một khi
đã k t n i, họ có th g i và nhận d liệu đ n t b t
kỳ công ty nào đang k t n i với nh ng “vùng d
liệu” khác thuộc GDSN.
Một l i ích khác của GDSN là mạng lưới này giúp loại
bỏ nhu c u duy trì nh ng bảng tham khảo chéo
(cross-reference) đ sộ cho quá trình chuy n đ i mã
s linh kiện khác nhau của cùng một sản ph m do
các đ i tác khác nhau trong chu i cung ứng s dụng.
Đi u này làm giảm đi nh ng sai sót trong quá trình
đặt hàng và tính ti n v n gây lãng phí th i gian, làm
chậm quá trình giao hàng và s lưu chuy n của dòng
ti n gi a các công ty. Việc theo dõi đơn hàng và các
mặt hàng đơn lẻ khi chúng đi qua chu i cung ứng
cũng tr nên đơn giản hơn.
Hình 6.4
MẠNG Đ NG BỘ HÓA DỮ LIỆU TOÀN C U (GDSN)
1. Nạp mục và d liệu vị trí: ngư i bán hoặc nhà sản
xu t đăng ký với một vùng d liệu đã đư c chứng
th c GS1 và tải lên d liệu mục và vị trí vào vùng d
liệu của họ.
2. Đăng ký d liệu: một tập con nhỏ của mục d liệu
mục và vị trí đư c vùng d liệu g i tới cơ quan Đăng
ký Toàn c u GS1.
3. Yêu c u d liệu đăng ký: ngư i mua hoặc nhà bán
lẻ đăng ký vào một vùng d liệu và các loại sản ph m
hoặc các nhà cung ứng cụ th đ nhận d liệu mục
và vị trí liên quan. Ngư i mua yêu c u d liệu t
vùng d liệu của họ. Vùng d liệu yêu c u d liệu
này t cơ quan Đăng ký Toàn c u GS1 và cơ quan
Đăng ký Toàn c u g i yêu c u tới vùng d liệu có
chứa d liệu này.
4. Xu t d liệu yêu c u: vùng d liệu của ngư i bán
cung c p d liệu mục và vị trí đã đư c yêu c u cho
vùng d liệu của ngư i mua và vùng d liệu của
ngư i mua g i d liệu đó đ n ngư i mua. Ngư i mua
cập nhật các hệ th ng với d liệu này. Gi đây, ngư i
mua và ngư i bán có d liệu mục và vị trí đ ng nh t
– việc đ ng bộ hóa d liệu hoàn thành.
Ngu n: GS1 US (tên gọi trước đây là Hội đ ng Mã
th ng nh t Mỹ UCC)
Phân loại sản ph m
Nh ng sản ph m đi qua chu i cung ứng c n đư c
nhận diện và theo dõi đ mọi ngư i bi t có bao nhiêu
sản ph m đang đi qua chu i cung ứng của họ. Các
sản ph m cũng c n đư c phân loại đ mọi ngư i bi t
họ đang làm việc với loại sản ph m nào. T t cả các
chu i cung ứng đ u x lý một tập h p g m nhi u
loại sản ph m khác nhau và tập h p đó có th thay
đ i theo th i gian. Khi tập h p sản ph m đó thay đ i
thì bản thân chu i cung ứng cũng phải thay đ i.
Có hai tiêu chu n chủ y u hiện đang đư c s dụng đ
phân loại sản ph m. Tiêu chu n đ u tiên là Mã s
Sản ph m và Dịch vụ Tiêu chu n Liên Hiệp Qu c
(United Nations Standard Products and Service Code,
UNSPSC). Chương trình Phát tri n Liên Hiệp Qu c
(United Nations Development Program, UNDP) đã
ph i h p cùng Tập đoàn Dun & Bradstreet (D&B) đ
phát tri n UNSPSC vào năm 1998. UNSPSC là một hệ
th ng phân loại theo c p độ (hierarchical), với năm
c p (levels) khác nhau. Nh ng c p này cho phép
chúng ta phân tích b ng cách nghiên cứu chi ti t
hoặc quan sát c p độ t ng th nh ng chi phí và
mức độ tiêu dùng sản ph m t ng c p. B t đ u với
c p cao nh t, năm c p này bao g m: phân khúc
(segment), họ (family), lớp (class), mặt hàng
(commodity) và cu i cùng là chức năng kinh doanh
(business function).
Tiêu chu n thứ hai là Mã s Sản ph m Toàn c u GS1
(GS1 Global Product Code) hay còn gọi là GPC. Mã s
GPC do GS1 phát tri n và đư c s dụng trong GDSN
đ nhận diện các loại sản ph m khác nhau. GPC cũng
là một hệ th ng phân loại theo c p độ với b n c p:
phân khúc, họ, lớp và sản ph m (mà đây đư c gọi là
“brick”). Hai hệ th ng phân loại sản ph m này không
loại tr l n nhau mà có th s dụng cùng nhau. Các
bên c n thỏa thuận v nh ng quy t c họ sẽ s dụng
đ chuy n đ i mã s sản ph m gi a hai hệ th ng
UNSPSC và GPC.
HỢP TÁC HOẠCH ĐỊNH, DỰ BÁO VÀ B SUNG
Đ tạo thuận l i cho s ph i h p đó trong chu i cung
ứng, một nhóm ngành công nghiệp đư c gọi là
nhóm Tiêu chu n Thương mại Liên ngành T
nguyện (VICS) đã thành lập một ủy ban đ đi u tra
các v n đ k hoạch h p tác, d báo và b sung
(CPFR). Ủy ban này cung c p các nguyên t c th c
hành t t nh t cho CPFR và tạo ra các hướng d n đ
làm theo CPFR. Quá trình CPFR đư c chia thành ba
hoạt động g m lập k hoạch, d báo và b sung.
Trong phạm vi m i hoạt động, có một s bước sau:
Lập kế hoạch hợp tác:
• Đàm phán nh ng thỏa thuận sẽ quy định trách
nhiệm của các công ty sẽ h p tác với nhau
• Xây d ng một k hoạch kinh doanh chung cho th y
cách thức các công ty làm việc với nhau đ đáp ứng
nhu c u
Dự báo hợp tác:
• Tạo d báo bán hàng cho t t cả các công ty cộng tác
• Xác định nh ng trư ng h p ngoại lệ hay s khác
biệt gi a các công ty
• Giải quy t các trư ng h p ngoại lệ đ cung c p một
d báo bán hàng chung
Bổ sung hợp tác:
• Tạo d báo đơn hàng cho t t cả các công ty cộng tác
• Xác định các trư ng h p ngoại lệ gi a các công ty
• Giải quy t các trư ng h p ngoại lệ đ cung c p một
lịch sản xu t và chuy n phát hiệu quả
• Tạo đơn đặt hàng th c t đ đáp ứng nhu c u của
khách hàng
CPFR TRONG THỰC T
Với một ví dụ v cách CPFR có th hoạt động, chúng
ta hãy tr lại với ví dụ v công ty Nimble. Trong ph n
v thi t k sản ph m trong Chương 2, chúng ta đã
th y b ng cách nào công ty Nimble đã phát tri n một
hệ th ng giải trí gia đình có quy trình sản xu t đơn
giản hơn nhi u so với hệ th ng của đ i thủ cạnh
tranh. Thi t k đơn giản này đư c h tr b i một
chu i cung ứng ít phức tạp, do đó đã làm giảm chi
phí sản xu t và tăng khả năng đáp ứng nhu c u thị
trư ng. T t cả đi u này là y u t c t lõi d n đ n s
thành công của công ty Nimble.
Công ty Nimble có thỏa thuận ph i h p tại ch với
đ i tác trong chu i cung ứng của mình, ngoài ra họ
còn có quá trình lập k hoạch, d báo và b sung liên
tục tại ch với các đ i tác. Công ty Nimble nhận d
liệu POS cho bi t doanh s bán hàng th c t của hệ
th ng của mình tại các c a hàng bán lẻ. T chính
nh ng nhà bán lẻ này, công ty Nimble nhận đư c
thông tin cập nhật thư ng xuyên v các d báo
doanh s bán hàng của họ và mức hàng t n kho của
hệ th ng giải trí gia đình. Ti p đó, công ty Nimble s
dụng d liệu này đ lập k hoạch ti n độ sản xu t và
họ cũng chia sẻ d liệu này với các nhà sản xu t đang
cung c p linh kiện cho hệ th ng giải trí gia đình.
B ng cách này, các nhà sản xu t linh kiện có th lập
k hoạch ti n độ sản xu t của riêng mình.
Khi nhìn vào các d liệu bán hàng và d báo, công ty
Nimble th y r ng nhu c u đ i với sản ph m đang
tăng nhanh hơn so với d ki n trong k hoạch h ng
năm và họ c n phải tăng sản xu t. Công ty Nimble
đi u chỉnh lại k hoạch sản xu t cho năm tài chính
và có k hoạch mới cho các nhà cung c p linh kiện
quan trọng của họ đ thương lư ng mua b sung các
linh kiện. Nó chỉ ra r ng một trong nh ng nhà cung
c p linh kiện không th nhanh chóng th c hiện việc
sản xu t linh kiện, nhưng một nhà cung c p thứ hai
có linh kiện đáp ứng đư c nhu c u chỉ với một vài
s a đ i nhỏ v thi t k . B i vì t t cả các bên liên quan
đ u bi t nh ng gì đang xảy ra và v n còn đủ th i
gian, th nên nh ng thay đ i v mặt thi t k đư c
th c hiện và k hoạch sản xu t đư c tăng lên đ đáp
ứng s gia tăng nhu c u sản ph m mà không có b t
kỳ nhà bán lẻ nào lâm vào tình trạng h t hàng t n
kho.
Nh ng l i ích minh họa trong trư ng h p này là r t
nhi u. Đ b t đ u, hiệu ứng roi chăn bò đư c giảm
bớt vì t t cả các công ty trong chu i cung ứng có th
xem d liệu bán hàng theo th i gian th c và d báo
thị ph n thị trư ng. Đi u này cho phép t t cả mọi
ngư i có th t i ưu hóa lịch trình sản xu t, mức t n
kho và ti n độ giao hàng. Ti p theo đó là nh ng l i
ích g n li n với công ty Nimble khi họ có th nhanh
chóng nhìn th y s gia tăng th c s trong nhu c u
khách hàng và ph i h p với các nhà cung c p của
mình đ tăng ti n độ sản xu t so với mức d ki n
trước đây. Mặc dù một trong nh ng nhà cung c p
linh kiện đã không th thu x p lịch trình sản xu t b
sung của Nimble, tuy nhiên nhà cung c p khác có
th thay th hoàn toàn. Thay đ i đã đư c th c hiện
đ i với việc thi t k sản ph m, sản xu t tăng lên và
không có c a hàng bán lẻ nào bị m t doanh thu do
h t hàng t n kho.
Nh ng công ty có th tạo ra chu i cung ứng h p tác
sẽ có một l i th cạnh tranh đáng k . Dù h p tác thì
không d dàng th c hiện và nó sẽ m t th i gian đ
tr nên ph bi n hơn trong giới kinh doanh. Tuy
nhiên, các công ty n i ti ng đã b t đ u d n đư ng.
Các công ty như Wal-Mart, Dell và Proctor & Gamble
đã và đang chia sẻ d liệu bán hàng với t t cả các
công ty khác trong chu i cung ứng của mình. Các
công ty trong chu i cung ứng cũng b t đ u chia sẻ
d liệu hàng t n kho với nhau. Việc chia sẻ nh ng
thông tin này sẽ cung c p cơ s cho m i công ty, đ
t đó họ có th đưa ra quy t định v các hoạt động
của riêng mình. Đi u này sẽ mang lại hiệu quả và l i
nhuận t t hơn cho bản thân họ và cho toàn bộ chu i
cung ứng.
LÀM TH NÀO Đ B T Đ U PH I HỢP TRONG
CHU I CUNG ỨNG?
Nơi t t nh t đ b t đ u nh ng n l c nh m thúc đ y
s h p tác chính là s đo lư ng hiệu ứng roi chăn bò
trong công ty bạn. Trong một khoảng th i gian (như
một quý hoặc một năm), hãy so sánh s lư ng và t n
su t đơn hàng mà bạn nhận đư c t khách hàng với
s lư ng và t n s của đơn hàng mà bạn đặt với các
nhà cung c p của bạn. Sau đó hãy trình bày chúng
trên một đ thị đ mọi ngư i th y đư c s khác nhau
gi a các đơn đặt hàng của khách hàng và đơn đặt
hàng đ n nhà cung c p của bạn. Mức độ khác biệt
này là gì? Công ty của bạn n m đâu trong chu i
cung ứng? Nó đứng phía trước của chu i, g n các
khách hàng cu i cùng hay là phía sau của chu i?
Hãy nhớ r ng, s bi n dạng trong nhu c u gây ra b i
s khác nhau của các đơn đặt hàng đ n với các đơn
đặt hàng đi, khi nó di chuy n lùi lại trong các chu i
cung ứng.
Nhi u công ty không nhận thức đư c các chi phí của
hiệu ứng roi chăn bò vào chu i cung ứng của mình.
Thông thư ng, s thay đ i nhu c u gây ra b i hiệu
ứng roi chăn bò đư c xem như một đi u cụ th , và
các công ty phải làm việc đ phát tri n khả năng t t
hơn nh m đ i phó với nh ng bi n động v nhu c u.
Thay vào đó, sẽ hiệu quả hơn n u các công ty làm
việc với nhau đ th c s làm giảm các bi n động v
nhu c u. Một công ty có th c g ng t i ưu hóa phản
ứng đ i với bi n động trong nhu c u thị trư ng, hoặc
họ có th h p tác với các công ty khác đ giảm các
bi n động.
Một khi đã thi t lập độ lớn của hiệu ứng roi chăn bò
trong công ty của mình, bạn hãy th c hiện một s
ước tính các k t quả chi phí đ i với t ng khu v c
khác nhau trong công ty. Tác động của bi n đ i nhu
c u này đ i với chi phí sản xu t và lập k hoạch là gì?
Tác động đ i với chi phí vận chuy n, giao hàng và
nhận hàng như th nào? S lư ng hàng t n kho đ
duy trì mức độ dịch vụ trong tình hu ng bi n động
là như th nào và đâu là chi phí d tr có liên quan?
Đâu là tác động lên s s n có của sản ph m và th i
gian đặt hàng? Doanh s m t đi do s thi u hụt hàng
t n kho là bao nhiêu? v.v.. Nh ng ước tính này cho
th y chi phí đ công ty đ i phó với nh ng bi n động
nhu c u. Đây là cơ s đ chúng ta tìm ki m nh ng
biện pháp hiệu quả nh m kh c phục hiệu ứng roi
chăn bò.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
“Đạo” của chu i cung ứng: Đ hoạt động ph i h p
trong chu i cung ứng tr nên hiệu quả, các bên tham
gia c n phải có khả năng n m b t nh ng d liệu
chính xác và kịp th i th hiện mức độ hàng t n kho
m i công đoạn trong chu i cung ứng. Dưới đây là câu
chuyện v việc tạo ra một hệ th ng minh bạch hóa
chu i cung ứng đơn giản, giúp s ph i h p trong
chu i cung ứng tr nên hiệu quả hơn.
Tôn T là một tri t gia Đạo giáo Trung Qu c cách
đây 2.500 năm v trước. Ông là tác giả của cu n Binh
pháp n i ti ng. Không chỉ là một cu n sách v nghệ
thuật chi n tranh, Binh pháp còn là cu n sách v
nghệ thuật cạnh tranh và ph i h p trong mọi lĩnh
v c - t kinh doanh, chính trị, quân s hay thậm chí
là th thao. Tôi đã đọc và suy ng m v nh ng nội
dung đư c đ cập trong cu n sách này vài l n; nh ng
gì rút ra đư c t Binh pháp đã giúp tôi tạo d ng và
duy trì ti ng tăm trong ngành công nghệ thông tin.
Tôi đã có sáu năm cương vị Giám đ c thông tin
(Chief Information O cer) của công ty Network
Services. Network Services là một công ty phân ph i
dịch vụ có quy mô toàn qu c, chuyên cung c p các
mặt hàng phục vụ cho dịch vụ th c ph m, dịch vụ
dọn dẹp văn phòng nhà c a (janitorial) và gi y in.
Công ty thuộc s h u tập th của trên 80 công ty
thành viên. M i công ty trong s đó đ u có cơ s vật
ch t riêng, hệ th ng công nghệ thông tin nội bộ và
khách hàng địa phương riêng. Nhưng họ cũng làm
việc cùng nhau đ phục vụ cho nh ng khách hàng
t m qu c gia. Doanh thu của các công ty thành viên
gộp lại vào khoảng 7 tỉ đô la và doanh thu t nh ng
khách hàng t m qu c gia của Network Services vào
khoảng 500 triệu đô la, tăng trư ng với tỷ lệ hai con
s m i năm. Chúng tôi cung c p cho khách hàng
nh ng gói sản ph m và dịch vụ chu i cung ứng đư c
thi t k riêng đ giảm chi phí vận hành t ng th của
họ xu ng.
Một trong nh ng khách hàng lớn nh t của chúng tôi
là một chu i c a hàng có nhu c u s dụng một loại
gi y in đặc biệt đ quảng bá cho dịch vụ dịp l của
họ. Loại gi y in này đư c s dụng toàn bộ 4.500
c a hàng của họ vào tháng 11 và tháng 12, và nh t
định trong tháng 1 lư ng hàng t n kho của loại gi y
in này phải đư c dùng h t. Nh ng thi t k quảng bá
cho dịp l của năm này sẽ không đư c dùng cho năm
sau. Trong nh ng năm trước, lư ng hàng t n kho
còn dư lên đ n 4%, tức khoảng 600 nghìn đô la chi
phí.
Nhà bán lẻ này quy t định thuê một Giám đ c thu
mua mới và ngư i này tin r ng chúng tôi có th làm
t t hơn nh ng dịp l trước đây. Anh ta m i chúng tôi
đ n trụ s của công ty vào mùa hè đ họp. Trong
cuộc họp này, vị Giám đ c thu mua thông báo ý định
mu n giảm lư ng hàng t n kho (của loại gi y in đặc
biệt dùng cho dịp l ) xu ng một n a hoặc hơn.
Chúng tôi v n phải đáp ứng 100% nhu c u tại t ng
c a hàng v loại gi y này và giảm t i đa việc di
chuy n hàng t n kho (v n t n kém) t khu v c này
sang khu v c khác nh m đáp ứng nh ng yêu c u
xu t hàng ngoài d tính. Anh ta hỏi chúng tôi d
định ph i h p cùng như th nào đ hiện th c hóa ý
định đó. Tôi nói r ng chúng tôi hi u anh ta mu n gì
và chúng tôi sẽ quay tr lại đ bàn bạc chi ti t hơn
trong vài tu n sau.
Khi tr v công ty, Giám đ c bán hàng trao đ i với
chúng tôi r ng đây là một d án có tính minh bạch
cao và chúng tôi c n nghĩ cách th c hiện yêu c u của
họ. Giám đ c bán hàng cũng nh c tôi r ng n a mùa
hè đã trôi qua, nên mọi thứ phải hoàn t t trong vòng
90 ngày tới vì chúng tôi sẽ b t đ u ti n hành d tr
hàng t n kho tại các trung tâm phân ph i vào tháng
10. Và chúng tôi không th chi quá nhi u ti n cho d
án này vì biên l i nhuận r t mỏng. Thêm n a, m i
công ty trong chu i cung ứng s dụng nh ng hệ
th ng hoạch định tài nguyên doanh nghiệp (ERP)
khác nhau.Và thậm chí ngay trong nội bộ Network
Services, 26 công ty thành viên liên quan đ n khách
hàng này cũng s dụng hệ th ng ERP khác nhau. Đã
nhi u l n trong chuy n bay tr v công ty, tôi th y
b n ch n trong ngư i nhưng không phải vì bị say
máy bay.
Trong nh ng lúc th này, tôi luôn th y cái danh “Bậc
th y IT” của mình lung lay hơn bao gi h t. Liệu tôi
có th đ i đ u với thách thức, hay phải tháo chạy có
c ? Bậc th y đây có nghĩa là phải làm ba việc: thứ
nh t, hít th thật sâu; thứ hai, hít th thật sâu một
l n n a; và thứ ba, nhớ lại nội dung của Binh pháp và
đặt câu hỏi: “Tôn T sẽ làm gì trong tình hu ng
này?”
Nh ng ý niệm mà tôi h p thu t Tôn T mách bảo
tôi r ng mọi tình hu ng phức tạp mà ta nhìn th y
th c ra là t ng hòa của nh ng mô-típ đơn giản n m
n bên dưới. N u có th nhận ra nh ng mô-típ n đó,
tôi sẽ đưa ra đư c một câu trả l i đơn giản và hiệu
quả. Vậy nh ng mô-típ trong tình hu ng này là gì?
Khi quan sát mọi thứ kỹ hơn, tôi th y mình c n phải
theo dõi mức độ tiêu thụ sản ph m h ng ngày, liên
tục cập nhật d báo v nhu c u, di chuy n hàng t n
kho h p lý đ đáp ứng nhu c u và s dụng h t hàng
t n kho vào cu i mùa nghỉ l .
Đi u này có nghĩa là c n s ph i h p chặt chẽ và hiệu
quả gi a các công ty trong chu i cung ứng nh m
phản ứng kịp th i khi nhu c u th c s lộ ra. N u
nh ng giả định ban đ u của chúng tôi v nhu c u
không chính xác hoàn toàn (và th c t là chưa bao
gi chính xác), chúng tôi c n có khả năng phân b lại
hàng t n kho gi a các trung tâm phân ph i sớm hơn
và hiệu quả hơn. Sẽ không đư c phép vận chuy n đột
xu t b ng đư ng không gi a các c a hàng trên cả
nước. Vì vậy tôi t hỏi: “Công nghệ thông tin có th
làm gì đ giúp chúng tôi ph i h p hiệu quả như
vậy?” R t rõ ràng, nh ng gì tôi c n là một cái nhìn v
sản ph m trong chu i cung ứng liên tục đư c cập
nhật t đ u đ n cu i mà mọi ngư i trong công ty của
tôi, nhà sản xu t và khách hàng đ u có th ti p cận
mọi lúc, mọi nơi. Đó là cơ s đ xây d ng s ph i h p
chặt chẽ và đưa ra nh ng quy t định quan trọng.
Tôi bi t một s sản ph m của các công ty ph n m m
có th làm đư c đi u này, nhưng chúng t n kém hơn
nhi u so với s ti n tôi có th chi ra và c n nhi u th i
gian cài đặt, vư t quá th i hạn đã thỏa thuận với
khách hàng. Việc này quá khó n u áp dụng cách làm
cũ. Liệu tôi còn cách nào khác không? Tôn T có câu:
“Tướng giỏi dùng binh sẽ bi t bi n hóa tác chi n như
tr i đ t không bao gi cùng đư ng, sông bi n không
bao gi cạn nước.” Chà. Liệu tôi có th bi n hóa trong
trư ng h p của mình như th nào đây?
Tôn T còn nói: “Âm nhạc có không quá năm thanh
âm, nhưng bi n hóa khôn lư ng, nghe sao cho h t;
s c màu cũng chỉ có năm màu, nhưng bi n hóa ảo
diệu, nhìn sao cho tận.” Liệu như vậy có nghĩa là có
một s k t h p nào đó gi a các y u t cơ bản trong
công nghệ thông tin mà tôi có th vận dụng đ
nhanh chóng vẽ ra một bức tranh toàn cảnh v chu i
cung ứng của mình và liên tục cập nhật thông tin v
nó hay không?
Có nh ng y u t công nghệ thông tin cơ bản nào mà
các bên tham gia chu i cung ứng có th d dàng ti p
cận? Và tôi có th k t h p chúng vào một hệ th ng
như th nào? Tôi sẽ không vi t ra đây câu trả l i đ y
đủ vì làm như vậy sẽ khi n các bạn bỏ qua việc trau
d i khả năng của bản thân và t hình dung ra cách
x lý của riêng mình. Nhưng tôi sẽ đưa ra một s g i
ý. Nh ng y u t đó là bảng tính (spreadsheets), tập
tin văn bản (text les), thư điện t (e-mail), một s
trang web, một cơ s d liệu chứa nh ng d liệu liên
quan cùng một s chương trình Java mà chúng tôi
chỉ c n ba tu n đ lập trình và th nghiệm.
Chúng tôi đã s p x p nh ng y u t đó lại thành một
hệ th ng có khả năng thu thập d liệu t mọi bên
tham gia chu i cung ứng. D liệu bao g m thông tin
v lư ng hàng t n kho đang trong quá trình sản
xu t, trong nhà kho và lư ng hàng đư c đặt. Ngoài
ra còn có d liệu v hóa đơn th hiện nh ng lư t giao
hàng của chúng tôi đ n c a hàng của khách hàng,
giúp chúng tôi theo dõi nhu c u th c s c p độ c a
hàng và c p độ khu v c.
Hệ th ng đã hoàn thành và b t đ u chạy vào tháng
10. Nó c c kỳ hiệu quả v mặt chi phí. Chúng tôi s
dụng hệ th ng này đ h tr các cuộc hội thảo qua
điện thoại (conference call) ngày càng thư ng xuyên
hơn khi dịp nghỉ l b t đ u. Trong nh ng cuộc hội
thảo này, t t cả chúng tôi xem lại s liệu và nh ng
th i hạn theo k hoạch. Chúng tôi đưa ra quy t định
và ti p tục đi u chỉnh hệ th ng sao cho phù h p với
nh ng d liệu và tính toán mới.
Cu i cùng, chúng tôi đã giảm lư ng hàng t n kho
còn dư t 4% của năm trước xu ng 1,3%, trong khi
t ng doanh s tăng lên và giá trị của lư ng hàng t n
kho còn dư giảm xu ng ít hơn 200 nghìn đô la. Khi
nhìn lại k t quả của dịp nghỉ l vào tháng 1, vị Giám
đ c thu mua của công ty khách hàng khá hài lòng
với nh ng gì chúng tôi đã làm đư c. Chúng tôi đã
ph i h p cùng anh ta và nhà sản xu t đ biên soạn
nh ng gì chúng tôi học đư c qua tình hu ng trên,
th c hiện thêm một s đi u chỉnh và m rộng hệ
th ng đ quản lý việc ra m t một s sản ph m mới,
không chỉ các mặt hàng trong dịp nghỉ l .
N u các bạn mu n bi t thêm v việc tôi đã thi t k và
xây d ng hệ th ng minh bạch hóa chu i cung ứng
này như th nào, các bạn có th liên hệ với tôi qua địa
chỉ thư điện t : mhugos@yahoo.com và tôi sẽ r t vui
khi đư c chia sẻ chi ti t cùng các bạn.
LẬP K HOẠCH BÁN HÀNG VÀ VẬN HÀNH
Lập k hoạch bán hàng và vận hành (sales and
operations planning, S&OP) là một c p độ cao hơn,
công phu hơn của quá trình lập k hoạch mà tôi đã
mô tả trong Chương 2. S&OP cũng có chung một s
y u t của quá trình CPFR mà tôi đã đ cập trong
chương này. Khi các công ty phát tri n quá trình
S&OP hiệu quả trong nội bộ và trong s h p tác với
các đ i tác cùng chu i cung ứng, họ sẽ sớm thu đư c
nh ng cải thiện đáng k v khả năng quản lý chu i
cung ứng.
Hiệp hội Quản lý Vận hành (The Association for
Operations Management) ủng hộ định nghĩa sau đây
của tác giả Tom Wallace v việc lập k hoạch vận
hành và bán hàng, xu t hiện trong cu n sách Lập k
hoạch bán hàng và vận hành112 do ông vi t:
112 Tên g c: Sales & Operation Planning.
“Lập k hoạch bán hàng và vận hành (S&OP) là một
quá trình trong ngành kinh doanh giúp các công ty
duy trì s cân b ng gi a c u và cung. Đ làm đi u đó,
S&OP chú trọng vào các tập h p như họ sản ph m
(product families) và nhóm sản ph m (groups), nh
đó chúng ta có th d dàng x lý nh ng v n đ r c r i
liên quan đ n t ng sản ph m riêng lẻ và đơn đặt
hàng của khách hàng. Quá trình này đư c ti n hành
theo chu kỳ h ng tháng và th hiện thông tin b ng
hai đại lư ng đơn vị và đô la. S&OP là một quá trình
đa chức năng, trong đó bao g m Quản lý T ng th
(General Management), Bán hàng (Sales), Vận hành
(Operations), Tài chính (Finance) và Phát tri n Sản
ph m (Product Development). S&OP đư c ti n hành
nhi u c p độ bên trong một công ty, phụ thuộc và
đòi hỏi s tham gia của ngư i phụ trách một đơn vị
kinh doanh, ch ng hạn như Chủ tịch của công ty
con, T ng giám đ c phụ trách một đơn vị kinh
doanh hay CEO của một công ty nhỏ… S&OP liên k t
K hoạch Chi n lư c của công ty và K hoạch Kinh
doanh của công ty đó đ n c p độ của nh ng quá
trình cụ th như: nhập đơn đặt hàng, t ng ti n độ
sản xu t (master scheduling) và mua s m nh ng
công cụ nó c n s dụng đ vận hành hoạt động kinh
doanh h ng tu n, h ng ngày và h ng gi . N u đư c
s dụng h p lý, S&OP sẽ giúp các nhà quản lý trong
công ty có cái nhìn t ng th hơn v hoạt động kinh
doanh và có th nhìn vào tương lai (Tom Wallace,
Lập k hoạch bán hàng và vận hành, T.F. Wallace &
Co., Cincinnati, OH, 2000)”.
Mục đích của S&OP là thư ng xuyên đi m lại nhu
c u của khách hàng đ i với nh ng sản ph m khác
nhau và ngu n cung c p cho nh ng sản ph m đó.
Bước ti p theo là lập lại k hoạch hoặc đi u chỉnh k
hoạch hiện hành đ đáp ứng nhu c u một cách t t
nh t. Quá trình này tập trung ứng phó với nh ng
thay đ i v cung và d báo nhu c u trong nh ng giai
đoạn sớm. Mục tiêu chính là liên tục đi u chỉnh các
quy trình vận hành của công ty nh m đạt đư c mục
tiêu chi n lư c cũng như mục tiêu doanh s h ng
năm trong s liên hệ với nh ng đi u kiện tương lai.
S đi u chỉnh liên tục v k hoạch bán hàng và vận
hành khi d báo thay đ i là phương pháp mà các
công ty ti n hành h ng tháng đ đáp ứng t t nh t
mục tiêu doanh s h ng năm. Quá trình S&OP có th
khái quát thành năm bước chính như trong Hình
6.5.
Cách ti p cận của S&OP đ i với v n đ lập k hoạch
và vận hành là cách ti p cận theo t ng giai đoạn, có
tính lặp đi lặp lại. Thay vì c g ng xây d ng một k
hoạch t ng th m i năm và sau đó dành toàn bộ
ph n còn lại của năm đ th c hiện k hoạch duy
nh t đó, S&OP liên tục đánh giá, xem xét lại nhu c u
và đi u kiện của cung, cũng như liên tục đi u chỉnh
k hoạch căn cứ vào s thay đ i của các đi u kiện. Đó
là một quá trình liên tục phản ứng lại với nh ng
thay đ i. Nh ng k hoạch h ng năm mang tính c
định chỉ có hiệu quả t t trong n n kinh t của th i
đại công nghiệp th kỷ trước, v n di n bi n chậm và
d d đoán hơn. Bản ch t khó d đoán của n n kinh
t th kỷ này khi n cho việc phản ứng liên tục trước
nh ng thay đ i tr nên quan trọng hơn bao gi h t.
Hình 6.5
CHU KỲ HOẠCH ĐỊNH PH I HỢP SẢN XU T VÀ
BÁN HÀNG

Chu kỳ hoạch định này đư c th c hiện trên cơ s

h ng tháng, và ngày càng c n phải th c hiện h ng
tu n hoặc h ng ngày đ đáp ứng hiệu quả khi đi u
kiện thay đ i.
Các công ty nên s dụng cách ti p cận “t ngoài vào
trong” (outside-in) cho quá trình S&OP. Trước h t,
hãy b t đ u d báo và lập k hoạch b ng cách xem
xét tác động của nh ng nhân t ph n lớn n m ngoài
t m ki m soát của mình như hành động của khách
hàng, đ i tác và đ i thủ. Hành động của nh ng đ i
tư ng này thư ng có ảnh hư ng lớn nh t (có th là
t t mà cũng có th là x u) đ i với khả năng đáp ứng
mục tiêu doanh s và mục tiêu vận hành của công ty.
N u công ty duy trì đư c m i quan hệ chặt chẽ với
khách hàng và đ i tác thì đi u đó sẽ mang lại ngu n
thông tin chính xác hơn v nh ng hành động có khả
năng xảy ra, qua đó giúp cho quá trình S&OP hiệu
quả hơn. Ở đi m này, nh ng th c ti n t quá trình
CPFR có th h u ích với S&OP.
Trong một th giới tràn ngập thông tin vì s ti n bộ
của máy tính, Internet và t m hoạt động toàn c u
của các mạng lưới vi n thông, đi u quan trọng khi áp
dụng quá trình S&OP là bi t mình c n thông tin gì và
làm sao đ có đư c thông tin đó chính xác nh t,
nhanh nh t. Kh i lư ng kh ng l của nh ng thông
tin không c n thi t và không chính xác sẽ làm chậm
quá trình lập k hoạch và gây tr ngại đ i với nh ng
ai mu n đưa ra quy t định hiệu quả đúng lúc. Quá
trình S&OP đư c th c hiện t t sẽ xác định lư ng d
liệu t i thi u c n dùng đ ra quy t định và tập trung
vào việc thu thập nh ng d liệu đó nhanh chóng,
đảm bảo chính xác.
TÓM T T CHƯƠNG
Một trong nh ng động l c ph bi n nh t trong chu i
cung ứng đó là hiện tư ng đư c đặt tên “hiệu ứng roi
chăn bò” (bullwhip e ect). Đó là khi một s thay đ i
nhỏ trong nhu c u v sản ph m xu t phát t ngư i
tiêu dùng một đ u của chu i cung ứng sẽ bi n
thành nh ng dao động v nhu c u ngày càng mạnh
mẽ đ i với các công ty phía ngư c lại (càng xa
khách hàng thì s dao động càng mạnh). Hệ quả là
các công ty t ng công đoạn khác nhau của chu i
cung ứng sẽ có nh ng góc nhìn khác nhau v nhu
c u của thị trư ng, và k t quả sẽ d n tới s lệch pha
trong việc ph i h p gi a các công ty trong chu i
cung ứng. Đi u đó sẽ khi n cho cung bị thi u lúc đ u
nhưng lại dư th a v sau.
R t nhi u công ty không nhận ra chi phí họ phải trả
cho tác động của “hiệu ứng roi chăn bò” lên chu i
cung ứng. Thông thư ng, họ luôn nghĩ r ng nh ng
khó khăn trong việc d báo nhu c u do “hiệu ứng roi
chăn bò” gây ra là đi u t t y u và các công ty phải t
mình tăng cư ng khả năng đ đáp ứng nh ng dao
động nhu c u khó d đoán này. Nhưng sẽ hiệu quả
hơn nhi u n u các công ty có th ng i lại với nhau đ
giảm thi u s dao động nhu c u trên th c t , hoặc
d đoán chính xác hơn nh ng thay đ i. Một công ty
có th s dụng quá trình CPFR đ d đoán t t hơn s
thay đ i cung-c u và s dụng quá trình S&OP đ t i
ưu hóa phản ứng của công ty đó trước nh ng dao
động v c u và đi u kiện cung.
GDSN là một mạng lưới g m nh ng cơ s d liệu có
khả năng trao đ i thông tin với nhau, cho phép mọi
bên trong cùng một chu i cung ứng liên tục cập nhật
và yêu c u d liệu v nh ng sản ph m khác nhau.
GDSN hiện do GS1 đi u hành. GS1 là một t chức phi
l i nhuận có quy mô toàn c u, hoạt động với mục
tiêu thi t lập nh ng tiêu chu n và cung c p s trao
đ i d liệu hiệu quả gi a các bên tham gia nh ng
chu i cung ứng c p độ khu v c hoặc th giới. S
trao đ i hiệu quả nh ng thông tin cập nhật và chính
xác là yêu c u cơ bản đ thi t lập s ph i h p chặt
chẽ trong một chu i cung ứng.
 Chương 7
SỰ Đ I MỚI CỦA CHU I
CUNG ỨNG NH M ĐÁP
ỨNG YÊU C U CỦA N N
KINH T THỜI GIAN
THỰC

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Xem xét nh ng xu hướng khi n cho s ph i h p và
cộng tác tr thành nh ng yêu c u tiên quy t đ
thành công đ i với nh ng chu i cung ứng trong th
kỷ XXI;
» Thảo luận v ti m năng của hoạt động mô phỏng
theo th i gian th c (real-time simulation) và nh ng
trò chơi tr c tuy n nhi u ngư i chơi như một ngu n
ý tư ng cho nh ng mô hình vận hành chu i cung
ứng mới;
» Đánh giá đúng t m quan trọng của yêu c u phải có
nh ng k t n i d liệu toàn c u, d dàng và không t n
kém gi a các bên trong một chu i cung ứng và hi u
tại sao nh ng k t n i này sẽ cải thiện hiệu quả và khả
năng mang lại l i nhuận của các chu i cung ứng;
» B t đ u đánh giá ti m năng của việc s dụng
truy n thông xã hội đ tăng cư ng khả năng của các
chu i cung ứng.

SỰ PH I HỢP (COORDINATION) VÀ CỘNG TÁC

(COLLABORATION) TRONG CHU I CUNG ỨNG

S
đ i mới của các chu i cung ứng b t đ u với
th c t là đã có nhi u đ i mới di n ra trong
vòng 20 năm qua, và chính nh ng đ i mới đó
đã tác động lên cách t chức và vận hành của các
chu i cung ứng. Trong một môi trư ng phức tạp và
thay đ i mạnh mẽ như n n kinh t th i gian th c
toàn c u hiện nay, sẽ r t khó đ một công ty có th
d báo chính xác nhu c u và hành động hiệu quả
n u đứng riêng lẻ. Trong môi trư ng này, s ph i
h p sẽ t t hơn s ki m soát. L i nhuận sẽ đ n t
công ty có ch đứng trong mạng lưới chu i cung ứng
và sau đó xây d ng danh ti ng của mình trong chu i
cung ứng đó nh vào dịch vụ t t nh t, sản ph m t t
nh t và giá cả h p lý nh t. Các công ty không nh t
thi t phải hạ giá xu ng th p nh t; họ chỉ c n xác
định nh ng giới hạn rõ ràng hoặc xác định giá chênh
lệch khoảng vài ph n trăm so với mức trung bình
của thị trư ng, b i vì ngoài giá th p, h u h t khách
hàng đ u tìm ki m thêm một s giá trị nào đó t sản
ph m.
Cuộc đua ti t kiệm chi phí nh m giảm giá không
ng ng th c ch t không mang lại l i nhuận gi ng
như trước đây, vì đi u này khi n các công ty phải t i
ưu hóa hiệu quả sản xu t đ i với nh ng sản ph m
hiện hành, nhưng cái giá phải trả là họ sẽ m t đi
năng l c thay đ i và tạo ra sản ph m mới khi thị
trư ng thay đ i. Các công ty c g ng t i ưu hóa hiệu
quả sản xu t (hay tính kinh t ) cũng gi ng như
nh ng chi c xe t i ưu hóa v mặt t c độ. Nh ng
chi c xe như th sẽ chạy nhanh và th ng cuộc n u
đư ng đua th ng và b ng ph ng; nhưng n u đư ng
đua g gh và nhi u khúc cua, chúng ch c ch n
không th x lý t t m i khi vào cua và sớm muộn gì
cũng sẽ văng ra ngoài đư ng đua. Nh ng chặng
đư ng đua nhi u tr ngại c n nh ng chi c xe linh
hoạt hơn, có khả năng phản ứng t t hơn chứ không
chỉ nhanh hơn. Đó là lý do tại sao s ph i h p và
cộng tác quan trọng đ n vậy.
Có một v n đ v s cân b ng khó tránh khỏi khi
chúng ta đ cập đ n tính kinh t và s nhạy cảm.
Tính kinh t và s nhạy cảm gi ng như hai đ u của
một s i dây, các công ty c n xác định đâu là đi m cân
b ng trên s i dây đó đ đáp ứng tình hình hiện tại.
Đ ng th i, khi tình hình thay đ i, họ c n ti p tục
định vị lại vị trí của mình gi a “hai đ u dây” đó. Do
không làm đư c đi u này, nhi u công ty t ng hoạt
động t t trong th i đại công nghiệp đã phải sụp đ
trong khoảng một thập niên tr lại đây; họ gi mình
đứng phía đ u dây “tính kinh t ” quá lâu trong khi
thị trư ng thay đ i và khách hàng đã bỏ đi ch khác.
Mục tiêu truy n th ng v hiệu quả kinh t đã
không còn mang lại l i nhuận
Xu hướng tập trung quá nhi u vào tính kinh t trước
đây thư ng đư c th hiện rõ ràng khi các quản lý c p
cao của một công ty nói nh ng câu như: “Khách
hàng chọn chúng ta đ giảm thi u chi phí và tăng
cư ng hiệu quả kinh t trong chu i cung ứng của
họ.” Ti p theo, nh ng công ty như vậy thư ng tuyên
b r ng họ đang áp dụng một hệ th ng đư c cho là
“s m rộng theo hướng đa dạng hóa cho chu i cung
ứng toàn c u, đa kênh (multi-channel) của khách
hàng với mục tiêu là cải thiện hiệu quả kinh t v
mặt vận hành và th i gian ti p thị sản ph m, đ ng
th i giảm thi u chi phí” (nhưng chính xác thì t t cả
nh ng đi u này có nghĩa là gì?).
Nh ng cụm t tôi nh c đ n trên là t ng “chuyên
dụng” đ mô tả nh ng hệ th ng đư c thi t k nh m
h tr các công ty trong việc tri n khai nh ng chi n
lư c hướng đ n hiệu quả kinh t và chi phí th p
truy n th ng. Các công ty quy mô lớn thư ng tìm
cách tri n khai nh ng hệ th ng như vậy nh m n m
quy n ki m soát đ i với các nhà cung c p, trên danh
nghĩa mu n đạt đư c hiệu quả kinh t cao hơn. Th c
t là nh ng hệ th ng này sẽ chuy n dịch l i nhuận t
nhà cung c p sang nh ng công ty quy mô lớn.
Nh ng công ty quy mô lớn sau đó sẽ thỏa mãn với l i
nhuận của họ, trong khi các nhà cung c p sẽ m t
động l c đ tri n khai nh ng ý tư ng mới vì họ
ch ng nhận đư c chút l i nhuận nào. Vì th , khi thị
trư ng thay đ i, t t cả mọi ngư i ( đây là toàn bộ
chu i cung ứng) sẽ đi chệch hướng và đâm vào
tư ng khi nhu c u đ i với sản ph m hiện tại sụt
giảm trong khi nh ng sản ph m mới chưa đư c phát
tri n đ thay th .
Ngày nay, l i nhuận th c s đư c tạo ra b i nh ng
chu i cung ứng có khả năng giúp các công ty cộng
tác và ph i h p t t hơn nh m thích ứng với nh ng
thị trư ng thay đ i, đ ng th i liên tục tung ra nh ng
sản ph m mới mà khách hàng mong mu n, s n sàng
trả một cái giá có th mang lại l i nhuận cho công ty
nh m s h u nh ng sản ph m đó. Nh ng công ty
thành công hi u r ng khách hàng mu n mua hàng
với giá t t không có nghĩa là họ mu n giá th p nh t.
Họ mu n mua nh ng sản ph m có khả năng đáp ứng
nh ng khát vọng liên tục thay đ i và tình hình tài
chính của họ.
Một ví dụ đi n hình đó là điện thoại di động. Vào
cu i thập niên 1990, Motorola là công ty th ng trị
thị trư ng và chi c điện thoại StarTac của họ là một
sản ph m ch t lư ng cao, giá thành th p và r t ph
bi n. Nhưng Motorola đã quá chú trọng cách ti p cận
“chi phí th p”, họ đã tìm cách t i ưu hóa năng l c sản
xu t và chu i cung ứng của họ đ làm ra nh ng chi c
điện thoại rẻ, ch t lư ng cao và k t quả là không ai
mu n mua thêm n a. Ngư i tiêu dùng sau đó
chuy n sang mua nh ng chi c điện thoại đáp ứng
nh ng khát vọng mới của họ t t hơn. Đ u tiên,
Nokia cho ra m t nh ng chi c điện thoại nhi u màu
s c và phong cách; khách hàng v n mua dù chúng
đ t hơn và có một s v n đ v ch t lư ng.
Blackberry theo sau Nokia, k t h p thư điện t với
điện thoại di động, khi n cho mọi doanh nhân đ u
mu n s h u một chi c “dâu đen”, b t ch p việc
Blackberry đ t hơn và cũng gặp nh ng v n đ ch t
lư ng như Nokia. Còn hiện tại, ai ai cũng mu n có
một chi c iPhone hay một chi c điện thoại đ i thủ
của iPhone như điện thoại Android ch ng hạn.
Khách hàng s n sàng trả nhi u ti n hơn và ch p
nhận nh ng v n đ v ch t lư ng đ nhận nh ng gì
họ mu n. Vì vậy, giá th p không phải là nhân t
quy t định việc khách hàng sẽ chọn mua sản ph m
nào nhi u nh t.
Điện thoại iPhone là s k t h p của nh ng giá trị –
tính năng h u hình và vô hình có khả năng thay đ i
nhanh chóng, đư c truy n tải thông qua s k t h p
gi a ph n cứng và ph n m m, có th đáp ứng nhanh
chóng nh ng mong mu n không ng ng của cơ s
khách hàng đang ngày càng tăng lên của công ty. L i
nhuận có th đư c tạo ra t b t kỳ bên nào trong
chu i cung ứng của iPhone vì khách hàng s n sàng
trả thêm ti n cho sản ph m. Dòng điện thoại iPhone
t a như một dàn nhạc giao hư ng; trong đó Apple là
nhạc trư ng của dàn nhạc, nhưng cũng chỉ là một
bên tham gia vào quá trình tạo ra s thành công của
sản ph m. Nh ng công ty khác trong “dàn nhạc”
iPhone hoạt động xoay quanh “s chỉ huy” của
Apple, ph i h p hoạt động của họ với các công ty
khác nh m thích ứng với s thay đ i nhanh chóng,
vì t t cả đ u đư c hư ng l i nhuận (hay ít nh t cũng
tin r ng họ sẽ sớm có l i nhuận).
Apple không n l c tạo ra s đ i mới một mình; t t
cả mọi bên đ u tham gia vào quá trình đ i mới và
ph i h p với nh ng bên khác nh m gi quá trình
vận hành đư c suôn sẻ, vì iPhone không chỉ là một
chi c điện thoại di động. Thuật ng iPhone có th
dùng đ chỉ một hệ sinh thái (ecosystem) sản ph m
và dịch vụ đang ngày càng phát tri n, có s s ng
riêng của nó. Chi c điện thoại th c ch t chỉ còn là
một trong s r t nhi u ứng dụng đang chạy trên n n
tảng iPhone.
Hãy trở nên nhanh nhạy và định hình lại việc vận
hành chu i cung ứng
Ngày càng có nhi u sản ph m đi theo quỹ đạo tương
t như điện thoại di động, và đó là cơ hội lớn đ xây
d ng một n n tảng h p tác giúp các bên trong chu i
cung ứng liên k t với nhau, hoàn thiện hơn nh ng
công việc mà họ đang làm đ tạo ra các sản ph m
mới. Đó cũng là cơ hội đ định hình lại chu i cung
ứng, thông qua việc b sung cho nh ng hoạt động
truy n th ng trong quản lý chu i cung ứng với
nh ng hoạt động ph i h p và cộng tác mới.
Nh ng công ty đơn độc thư ng s dụng nhà máy của
riêng họ, v n đư c thi t k và sản xu t các sản ph m
của n n kinh t công nghiệp; ngày nay, nh ng công
ty liên k t với nhau đ cải ti n sản ph m trong một
quá trình phản ứng liên tục với nh ng thay đ i của
thị trư ng. Nh ng chu i cung ứng có khả năng phản
ứng t t đã vư t qua nh ng chu i cung ứng chỉ đơn
thu n chú trọng vào hiệu quả kinh t , vì nh ng
chu i cung ứng phản ứng t t mang lại động l c c n
thi t cho s đ i mới và thay đ i liên tục (xem
Chương 10, Hình 10.1 – Củng c m i liên k t trong
chu i cung ứng).
Đi u gì sẽ xảy ra n u hoạt động vận hành chu i cung
ứng truy n th ng k t h p với nh ng hoạt động như
h p tác hoạch định, d báo và cung c p b sung
(CPFR) cùng nh ng phương pháp rút ra t việc lập k
hoạch bán hàng và vận hành (S&OP) mà tôi đã đ cập
đ n trong Chương 6? Đi u gì sẽ xảy ra n u chúng ta
nhìn nhận chu i cung ứng là một tập h p nhanh
nhạy, có khả năng phản ứng nhanh của các d án
h p tác, thay vì ti p tục quản lý chúng như nh ng
dây chuy n l p ráp tập trung đư c t i ưu hóa nh m
đạt hiệu quả kinh t cao nh t? Nh ng dây chuy n l p
r p tập trung nh m đạt hiệu quả kinh t cao nh t sẽ
th c s hiệu quả n u đư c s dụng trong n n kinh t
công nghiệp bi n chuy n chậm và d d đoán của
th kỷ trước – th i kỳ mà vòng đ i của sản ph m
đư c tính b ng năm hay thập niên, chứ không phải
b ng tháng hay quý như hiện nay. Trong n n kinh t
th i gian th c của th kỷ này, nh ng đi u kiện thay
đ i r t nhanh khi n chúng ta không th chỉ tập
trung vào hiệu quả kinh t . Khi các chu i cung ứng
chỉ đư c t i ưu hóa cho một tập h p nh ng đi u kiện
nào đó, n u nh ng đi u kiện đó thay đ i thì nh ng gì
trước đây là t i ưu sẽ không còn t i ưu n a.
NHỮNG TRÒ CHƠI MÔ PHỎNG CHU I CUNG ỨNG
Có một dòng trò chơi điện t tr c tuy n đư c gọi là
trò chơi tr c tuy n nhập vai nhi u ngư i chơi
(massively multi-player online role playing games,
MMORPGs). Trong nh ng trò chơi tr c tuy n này
(còn đư c gọi là MMOs), ngư i chơi t kh p nơi trên
trái đ t sẽ đăng nhập vào một th giới ảo (virtual
world) thông qua mạng Internet; họ sẽ chọn nh ng
vai trò và các bộ kỹ năng khác nhau, tập h p lại
trong nh ng đội ngũ t chọn, th c hiện các nhiệm
vụ mạo hi m nh m đạt đ n một mục tiêu chung.
Câu hỏi: Đi u này có gì khác so với nh ng thách thức
mà chúng ta phải đ i mặt trong việc thi t k và vận
hành chu i cung ứng trong n n kinh t th i gian
th c trên toàn c u mà chúng ta đang s ng trong đó?
Chúng ta cũng có th gọi trò chơi MMOs là hệ th ng
xây d ng mô hình mô phỏng th i gian th c vì bản
ch t của chúng là như vậy. T “trò chơi” thư ng
khi n ngư i ta nghĩ MMOs chỉ đơn giản là trò tiêu
khi n, nhưng đi u đó không hoàn toàn đúng. Nh ng
trò chơi n i ti ng như World of Warcraft, EVE Online
hay EverQuest đã tạo đi u kiện cho hàng trăm nghìn
ngư i chơi tr c tuy n trên toàn th giới tương tác với
nhau trong nh ng th giới ba chi u phức tạp nhưng
cũng r t th c t , d a trên nh ng chủ đ vi n tư ng
như Chi n tranh gi a các vì sao hay th n thoại như
Chúa t của nh ng chi c nh n.
Không nên đánh đ ng trò chơi MMOs với trò chơi
b n súng một ngư i chơi, trong đó nh ng ngư i chơi
cá nhân tìm cách tiêu diệt ngư i ngoài hành tinh, kẻ
x u… Nh ng trò chơi đó có th giúp ngư i chơi phát
tri n s ph i h p nhanh gi a tay và m t, ngoài ra
không còn gì khác. Và tôi cũng không nói v nh ng
trò chơi mô phỏng th giới xã hội ảo như Second Life.
Nh ng gì tôi mu n đ cập đ n là các trò chơi tr c
tuy n có luật chơi, cơ ch và cơ hội đ bạn cộng tác
cùng nh ng ngư i chơi khác đ xây d ng danh ti ng
và tài sản (ảo). Đ chơi nh ng trò này, ngư i chơi
phải tương tác với ngư i khác, xây d ng m i quan
hệ, đặt ra nh ng k hoạch và th c hiện nhiệm vụ. Họ
gia nhập các bang hội (guilds) và t chức
(corporations) trong trò chơi, phát tri n các kỹ năng
chuyên biệt liên quan đ n vai trò mà họ đang đảm
nhận (có nh ng vai trò như phi công, nhà buôn, phù
thủy, chi n binh, th săn hay th y tu) và họ phát
tri n danh ti ng cũng như c p độ x p hạng d a trên
thành công và th t bại.
Có nh ng trò chơi mang lại cho ngư i chơi “trải
nghiệm xu t hiện mà không có kịch bản s n”
(unscripted emergent experience). Nh ng trò chơi
này b t đ u với một s tình hu ng cơ bản, sau đó tùy
vào hành động và tương tác của ngư i chơi, sẽ có
nh ng k t quả g n như là vô hạn xu t hiện, gi ng
hệt như đ i th c. Trong “Thuy t h n mang” (Chaos
Theory), đây đư c gọi là “Hiệu ứng cánh bướm” (The
Butter y E ect). Trong th giới MMOs, s tương tác
gi a nh ng ngư i chơi như th này đư c gọi là “Hộp
cát” (The Sandbox). Khái niệm này đư c minh họa
r t hùng h n trong một đoạn phim ng n do nh ng
ngư i tạo ra trò chơi EVE Online th c hiện. Các bạn
có th xem đoạn phim này trên YouTube; chỉ c n gõ
“EVE Online: The Butter y E ect” đ tìm ki m.
Ti m năng của việc s dụng trò chơi nhập vai tr c
tuy n nh m phát tri n nh ng kỹ năng con ngư i c n
đ thành công trong n n kinh t toàn c u b t đ u
đư c nhìn nhận nghiêm túc.
Công ty IBM cùng một s giáo sư thuộc trư ng Đại
học Stanford và MIT, nh ng ngư i làm việc cùng
nhau trong một công ty tên là Seriosity
(http://www.seriosity.com/downloads/GIO_PDF_we
b.pdf ) đã th c hiện một nghiên cứu có t a đ “Th
giới ảo, lãnh đạo th c”. Họ tập trung nghiên cứu trò
chơi World of Warcraft và đã khám phá ra một s
đi u h t sức thú vị.
Các bạn hãy nghĩ xem đi u gì có th xảy ra n u ngư i
ta s dụng một trò chơi tr c tuy n nhập vai nhi u
ngư i chơi như World of Warcraft và EVE Online đ
giám sát và ph i h p hoạt động vận hành của nh ng
quy trình kinh doanh trong đ i th c như các chu i
cung ứng toàn c u? Trò chơi điện t ngày nay không
chỉ dành cho trẻ em n a, khi độ tu i trung bình của
ngư i chơi không ng ng tăng lên (hiện tại là 36) và
trò chơi điện t cũng không còn đơn thu n phục vụ
cho việc giải trí. Có một th loại trò chơi đang phát
tri n nhanh chóng đư c gọi là nh ng trò chơi
“nghiêm túc” (serious games) có chức năng rèn
luyện và phát tri n kỹ năng cho nh ng tình hu ng
trong đ i th c (các l c lư ng quân đội trên th giới
đang s dụng khá nhi u nh ng trò chơi ki u này).
Vận hành một chu i cung ứng toàn c u là một trò
chơi có khá nhi u tính năng th thách. Ngư i chơi
c n hình dung làm th nào đ đưa sản ph m đ n
đúng nơi, đúng lúc đ đáp ứng nhu c u trong khi v n
duy trì hàng t n kho mức th p nh t có th , đ ng
th i gi chi phí vận tải và sản xu t mức th p. N u
thành công trong việc t i thi u hóa lư ng hàng t n
kho nhưng không đáp ứng đư c nhu c u, ch c ch n
ngư i chơi sẽ thua. Còn n u đáp ứng đư c nhu c u
nhưng đ nh ng y u t khác vư t ngoài t m ki m
soát, chi phí cũng sẽ tăng vọt và ngư i chơi sẽ không
có l i nhuận. Vậy ngư i chơi sẽ phải học hỏi như th
nào đ vươn lên trong môi trư ng kinh doanh đ y
rủi ro này?
Trò chơi MMOs sẽ cung c p một môi trư ng th ng
nh t và đ y lôi cu n đ chúng ta k t h p nh ng công
nghệ đư c đ cập trong Chương 4: quản lý doanh
nghiệp thông minh (BI), xây d ng mô hình mô
phỏng (simulation modeling), quản lý quy trình
kinh doanh (BPM). Nh ng trò chơi MMOs sẽ tận dụng
thông tin báo cáo theo th i gian th c v trạng thái
hiện tại của chu i cung ứng (qua công nghệ quản lý
doanh nghiệp thông minh) và th hiện nh ng d
liệu này theo nh ng quy t c sao cho ngư i chơi d
hi u và phản ứng lại. Sau đó thông qua trò chơi, mọi
ngư i sẽ th nghiệm nh ng k hoạch hành động
khác nhau đ xem k t quả có th xảy ra là gì (công
nghệ xây d ng mô hình mô phỏng). Và họ có th
chọn ra k hoạch t t nh t, ph i h p với nh ng ngư i
khác đ ti n hành k hoạch đó thành công (công
nghệ quản lý quy trình kinh doanh). Nh ng trò chơi
MMOs dành cho hoạt động vận hành chu i cung ứng
có th đư c s dụng kh p mọi nơi trên th giới nh
công nghệ điện toán đám mây và k t n i Internet
không dây băng thông rộng.
Học hỏi thông qua th nghiệm và sai l m rủi ro
hơn r t nhi u so với trước đây
Th i trước, các công ty học hỏi chủ y u thông qua
th nghiệm và sai l m: họ sẽ hành động, m c l i và
hy vọng mình rút ra kinh nghiệm đủ nhanh đ
không phá sản trước khi v c dậy. Nhưng con đư ng
học hỏi gi đây chông gai và d c đứng hơn nhi u. Chi
phí nhiên liệu, nguyên liệu ngày càng gia tăng đang
buộc các công ty trên kh p th giới phải tư duy cũng
như định hình lại nh ng chu i cung ứng đã đư c
thi t lập trong vòng 25 năm qua. Nh ng chu i cung
ứng phải liên tục đi u chỉnh khi giá cả và d báo v
nhu c u thay đ i. Với biên l i nhuận v n đã r t mỏng
và thị trư ng thay đ i quá nhanh, việc học hỏi d a
trên th nghiệm và sai l m đang ngày càng tr nên
rủi ro hơn.
Chu i cung ứng có th đư c định nghĩa là s t ng
h p và k t h p của b n y u t : cơ s vật ch t, lộ
trình, phương tiện vận chuy n và hàng t n kho. Giả
s các công ty có th s dụng một trò chơi mô phỏng,
trong đó có một t m bản đ th giới mà mọi ngư i
đ n t nh ng công ty khác nhau có th cùng thi t k
một chu i cung ứng và đánh giá nh ng l a chọn
khác nhau trên t m bản đ đó. Họ có th trỏ và b m
chuột trên bản đ đ xác định các địa đi m cơ s vật
ch t (nhà máy, nhà kho, c a hàng, sân bay, b n
cảng…) và vị trí của chúng. Sau đó họ có th xác định
các lộ trình (đư ng bộ, đư ng s t, đư ng không,
đư ng bi n…) đ di chuy n hàng t n kho gi a các cơ
s vật ch t và xác định phương tiện vận chuy n (xe
tải, xe l a, máy bay, tàu thủy…) đ chuyên ch hàng
t n kho. Ti p theo, giả s các công ty có th xác định
khả năng sản xu t của các nhà máy, khả năng chứa
hàng của các nhà kho và khả năng vận chuy n của
các loại hình vận tải khác nhau.
Khi đã xác định đ y đủ cơ s vật ch t và lộ trình vận
tải, ngư i ta có th hình dung chi phí vận hành với
m i cơ s vật ch t và m i loại hình vận tải. Và ngư i
ta cũng có th chỉ ra nhu c u hàng t n kho d ki n
tại nh ng địa đi m mà ngư i tiêu dùng cu i cùng sẽ
mua sản ph m hoàn chỉnh do chu i cung ứng cung
c p. Quá trình mô phỏng cũng có th đư c s dụng
đ đánh giá năng l c và chi phí vận hành nh m đáp
ứng nhu c u d ki n của một chu i cung ứng.
Ngư i dùng có th th nghiệm với nhi u thi t k
chu i cung ứng khác nhau và dùng mô phỏng đ
đánh giá tính hiệu quả của nh ng thi t k đó. Quá
trình mô phỏng sẽ xác định nh ng thi t k hiệu quả
nh t trong m i trư ng h p. Nh ng thi t k này sau
đó sẽ đư c áp dụng trong đ i th c.
Đ i với m i địa đi m cơ s vật ch t, các bạn có th
xác định nh ng tham s vận hành đ s dụng trong
việc theo dõi hoạt động vận hành h ng ngày. Nh ng
tham s này sẽ theo dõi nh ng y u t như mức độ
hàng t n kho của m i sản ph m riêng biệt mà địa
đi m cơ s vật ch t đó c n đạt đ n, chi phí vận
hành… Hệ th ng th i gian th c này (một trò chơi
nghiêm túc d a trên MMO) sau đó m i ngày sẽ thu
thập nh ng d liệu v hiệu quả hoạt động trên th c
t t nh ng địa đi m cơ s vật ch t trong chu i cung
ứng, cập nhật tình trạng hàng t n kho và chi phí vận
hành.
Việc theo dõi h ng ngày quá trình vận hành của
chu i cung ứng giúp các bên tham gia có th th y
tình trạng hàng t n kho và mức độ s dụng sản
ph m. Hệ th ng sẽ g i nh ng cảnh báo tới các bên
tương ứng khi hàng t n kho, nhu c u và chi phí trên
th c t vư t quá các tham s vận hành ch p nhận
đư c mà họ đã xác định cho m i địa đi m cơ s vật
ch t.
Cùng với cu n sách này, tôi đã cộng tác với một
nhóm chuyên gia đ tạo ra một trò chơi MMO có th
dùng đ hi u bi t sâu hơn v cơ ch hoạt động bên
trong của nh ng chu i cung ứng và quá trình vận
hành của chúng. Trò chơi này giúp mọi ngư i trên
kh p th giới ph i h p với nhau trong việc thi t k
và vận hành chu i cung ứng. Các bạn cũng có th s
dụng nó đ mô hình hóa nh ng chu i cung ứng th c
t /tư ng tư ng và mô phỏng s vận hành của nh ng
chu i cung ứng này. Trò chơi sẽ cho th y tính hiệu
quả và chi phí vận hành của chu i cung ứng trong
nh ng tình hu ng khác nhau. Mục đích của trò chơi
là đ trang bị cho mọi ngư i nh ng kinh nghiệm
tương tác, đ y nhanh quá trình học hỏi và n m v ng
các kỹ năng c n có trong quản lý chu i cung ứng.
Trò chơi đư c đặt tên là “SCM Globe” và các bạn có
th truy cập trò chơi thông qua trang web của tôi tại
địa chỉ: www.MichaelHugos.com.
Một s hình ảnh minh họa cho khả năng của SCM
Globe
Hình ảnh đ u tiên, Sơ đ 7.1, th hiện thi t k chu i
cung ứng của một hãng dư c ph m. Sơ đ này cho
th y các cơ s vật ch t và lộ trình đ vận chuy n
hàng t n kho gi a các cơ s vật ch t. Một cơ s sản
xu t đóng tại Pittsburgh và có một lộ trình n i cơ s
sản xu t đó với sân bay qu c t Newark. T Newark,
có hai lộ trình đư ng không đ vận chuy n vật liệu
tới sân bay Heathrow Anh và sân bay Barcelona
Tây Ban Nha. T Heathrow, một lộ trình đư c vạch
ra đ di chuy n sản ph m tới một cơ s phân ph i tại
Stuttgart (Đức). T cơ s phân ph i này, sản ph m sẽ
đư c chuy n tới các khu v c có bệnh nhân Warsaw
(Ba Lan) và Budapest (Hungary). Cũng trong sơ đ
này còn có một lộ trình nh m vận chuy n sản ph m
tr c ti p t sân bay Heathrow đ n một khu v c
Manchester (Anh). Còn t sân bay Barcelona, có
nh ng lộ trình tr c ti p đ chuy n sản ph m đ n các
khu v c Lyon (Pháp) và Lisbon (B Đào Nha).
Ti p theo, hình 7.2 minh họa hệ th ng đã mô phỏng
hoạt động vận hành của một chu i cung ứng như
th nào. Trong hình là một s cơ s vật ch t, lộ trình
và một bảng d liệu phía trên th hiện nh ng bi n
s (variables) liên quan, dùng đ đánh giá quá trình
vận hành của chu i cung ứng. Bảng d liệu th hiện
nh ng giá trị như hàng t n kho và chi phí vận hành
h ng ngày. Như vậy, ngư i dùng có th nhìn th y
nh ng tính ch t của một thi t k chu i cung ứng và
đi u chỉnh các y u t cơ s vật ch t, lộ trình và
phương tiện vận tải cho đ n khi có thi t k t i ưu
nh t.
Hình 7.1
CHU I CUNG ỨNG LÀ SỰ K T HỢP CỦA CƠ SỞ VẬT
CH T, TUY N ĐƯỜNG, PHƯƠNG TIỆN GIAO
THÔNG VÀ T N KHO

Hình 7.2
DỰA TRÊN K T QUẢ MÔ PHỎNG, SỬA Đ I THI T
K Đ ĐẠT ĐƯỢC CHI PHÍ VÀ HIỆU SU T MONG
MU N

Khi một chu i cung ứng đư c đưa vào vận hành, hệ

th ng này có th s dụng giao diện d liệu đơn giản
với nh ng hệ th ng cơ s vật ch t và phương tiện
vận tải hiện có đ thu thập d liệu h ng ngày, thậm
chí h ng gi và th hiện tình trạng hàng t n kho tại
m i địa đi m cơ s vật ch t. Như trong Sơ đ 7.3,
ngư i dùng có th b m vào b t kỳ địa đi m cơ s vật
ch t nào và m ra một bảng d liệu cho th y tình
trạng hàng t n kho hiện tại địa đi m đó.
H tr ph i h p vận hành và ra quy t định
Cùng với việc ngư i s dụng hệ th ng này h p tác đ
thi t k chu i cung ứng hoạt động hiệu quả nh m
phản ứng trước s thay đ i của nh ng đi u kiện, hệ
th ng có th liên tục theo dõi các đặc tính vận hành
của chu i cung ứng đã đư c tạo ra và ngư i s dụng
có th chọn nh ng thi t k mang lại k t quả t t nh t.
Và sau đó, khi chu i cung ứng đã đưa vào vận hành,
hệ th ng sẽ t thu thập nh ng ngu n c p d liệu
tr c ti p t nh ng cơ s vật ch t trong th c t và các
công ty bên trong chu i cung ứng, r i th hiện trạng
thái th i gian th c của nh ng hoạt động đang di n
ra. Đây sẽ là một n n tảng ph i h p gi a các công ty
c c kỳ t t. N n tảng này sẽ k t h p nh ng hoạt động
h p tác hoạch định, d báo và cung c p b sung
(CPFR); lập k hoạch bán hàng và vận hành (S&OP)
mà tôi đã đ cập trong Chương 6. Đây sẽ là một trò
chơi nghiêm túc, trong đó mục tiêu của ngư i chơi là
theo dõi và quản lý chu i cung ứng của họ đ có th
phản ứng t t nh t trước nh ng thay đ i của đi u
kiện kinh doanh.
Khi nhu c u đ i với sản ph m bi n động và chi phí
vận hành nhà máy, kho bãi, phương tiện vận tải thay
đ i, các công ty và đ i tác của họ trong chu i cung
ứng có th liên tục th nghiệm nh ng cách thức mới
nh m đáp ứng nhu c u mà v n giảm chi phí đ n
mức th p nh t có th . N u các chuyên gia hoạch
định hàng t n kho và các nhà vận hành chu i cung
ứng có th đưa cơ c u t chức của chu i cung ứng lên
một bản đ điện t và mô phỏng hoạt động của nó
trong một khoảng th i gian nh t định, họ có th sớm
bi t đư c đâu là s k t h p mang lại k t quả t t nh t.
Mọi ngư i sẽ nhanh chóng hình thành tư duy tr c
giác chính xác v cách t t nh t đ phản ứng trước s
thay đ i của đi u kiện kinh doanh. Họ sẽ có khả năng
đi u chỉnh đ u đặn chu i cung ứng của mình đ duy
trì mức độ dịch vụ cao nh t với chi phí th p nh t. Và
các công ty s dụng hệ th ng chu i cung ứng này có
th liên tục học hỏi và đi u chỉnh chu i cung ứng
của họ mà ít lo ngại m c phải rủi ro hơn, cũng như
t n ít chi phí hơn nh ng công ty chỉ bi t học hỏi qua
th c t b ng cách th nghiệm và m c sai sót.
Bạn đọc có th s dụng một phiên bản của hệ th ng
này tại trang web www.MichaelHugos.com b ng
cách nh n vào đư ng d n “SCM Globe”. Các công ty
mu n tìm hi u cách s dụng hệ th ng này trong
kinh doanh có th liên lạc với tôi đ ti p cận một
phiên bản đ y đủ tính năng hơn, nh m cộng tác với
khách hàng và các nhà cung ứng của mình.
Hình 7.3
CÁC K T N I DỮ LIỆU ĐƠN GIẢN THU THẬP LIÊN
TỤC DỮ LIỆU TỪ CÁC CƠ SỞ VẬT CH T VÀ
PHƯƠNG TIỆN GIAO THÔNG.

CHU I CUNG ỨNG VÀ NHỮNG K T N I DỮ LIỆU

ĐƠN GIẢN
Trong mọi chu i cung ứng, chúng ta có năm động
l c: sản xu t, hàng t n kho, địa đi m, vận tải và
thông tin. Mục tiêu của chúng ta là quản lý chúng
nh m “Tăng thông lư ng sản ph m, đ ng th i giảm
cả hàng t n kho và chi phí vận hành” như tác giả
Eliyahu Goldratt đã nêu ra một cách hùng h n trong
cu n sách của ông với t a đ Mục tiêu.
Đ đạt đư c mục tiêu trên, chúng ta c n không
ng ng đi u chỉnh b n động l c đ u tiên đ cân b ng
gi a s nhạy cảm và hiệu quả kinh t . Bí quy t đ đạt
đ n s cân b ng đó là tìm cách có đư c thông tin
chính xác, kịp th i và hành động một cách hiệu quả
d a trên nh ng thông tin đã thu thập. Với lý do đó,
thông tin chính là đi m t a đ vận hành một chu i
cung ứng t t.
Liên tục cân b ng gi a hiệu quả và s nhạy cảm
Một trong nh ng th thách t trước đ n nay trong
việc vận hành một chu i cung ứng hiệu quả đó là
kh c phục nh ng tác động của “hiệu ứng roi chăn
bò”, như minh họa trong Hình 7.4. Nh ng thay đ i
nhỏ v nhu c u sản ph m ph n “mặt ti n” của
chu i cung ứng sẽ tạo ra s khác biệt càng ngày càng
lớn gi a nhận thức v nhu c u mà các ph n khác
nhau của chu i cung ứng cảm nhận đư c, nh t là khi
chúng ta càng đi v phía đ u vào của chu i cung
ứng.
D báo nhu c u, hoạt động lập k hoạch bán hàng và
vận hành là cơ s đ có một chu i cung ứng hiệu
quả, nhưng trong giai đoạn có nhi u thay đ i và khó
d đoán như hiện nay, r t khó đ làm t t nh ng công
việc trên. C n có ngu n d liệu t t và nhân l c t các
công ty khác nhau ph i h p mới có th th c hiện
đư c nh ng công việc này, vì một chu i cung ứng
không chỉ bao g m một công ty mà là một mạng lưới
các công ty h p lại. Các bạn sẽ th y đi u này qua
Hình 7.4.
Hình 7.4
CÁC CHU I CUNG ỨNG C N ĐÁP ỨNG NHỮNG SỰ
BI N ĐỘNG LIÊN TỤC TRONG CUNG VÀ C U
CHU I CUNG ỨNG HIỆU QUẢ HIỆU ỨNG CÁI ROI
DA (HIỆU ỨNG BULLWHIP)

Một chu i cung ứng hoạt động hiệu quả sẽ giảm

đư c lư ng hàng t n kho và chi phí vận hành, nhưng
đ tăng thông lư ng, chu i cung ứng còn phải có khả
năng phản ứng nhanh. Và đ tăng thông lư ng,
chu i cung ứng phải mang đ n cho khách hàng
nh ng gì họ mu n. Thông lư ng còn đư c th hiện
qua doanh s , nên đ tăng doanh s (cũng như l i
nhuận), các công ty không nên chỉ d ng lại việc
đưa ra thị trư ng nh ng sản ph m cơ bản với mức
giá th p. Họ c n bi t cách phản ứng trước nh ng cơ
hội đ b sung nh ng dịch vụ giá trị gia tăng vào sản
ph m của mình (t dịch vụ thương mại điện t cho
đ n dịch vụ chăm sóc khách hàng), nh ng dịch vụ
đư c thi t k phù h p với nhu c u và mong mu n
đang liên tục thay đ i của khách hàng. Các bạn có
th hi u rõ hơn qua Sơ đ 7.5.
Hình 7.5
 BAO GÓI SẢN PH M VỚI TAILORED BLANKET
CỦA DỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG CHU I CUNG
ỨNG ĐÁP ỨNG
Tăng giá trị sản ph m và l i nhuận bán hàng b ng
cách bao gói sản ph m với một bộ các dịch vụ giá trị
gia tăng phù h p đ đáp ứng mong mu n và nhu c u
cụ th của khách hàng.

D liệu kịp thời và chính xác là cơ sở tạo nên nh ng

chi n lư c cung ứng hiệu quả
Vì thông tin kịp th i và chính xác là đi m t a đ
“chi c đòn b y” chu i cung ứng hoạt động hiệu quả,
nên nh ng chi n lư c cung ứng t t thư ng b t đ u
với việc cải thiện tính chính xác và dòng chảy d liệu
gi a các công ty đang h p tác với nhau trong một
chu i cung ứng. T t cả nh ng quy t định mang tính
chi n lư c và các hành động chi n thuật khác cũng
phụ thuộc vào đi u này. Nh ng chi n lư c hiệu quả
nh t sẽ tạo ra một “vòng tròn tích c c” (virtuous
cycle) – nh ng s cải thiện liên tục, n i ti p nhau –
và thông tin t t sẽ giúp cho đi u đó tr nên khả thi.
Sơ đ 7.6 sẽ cho các bạn th y việc tạo ra một “vòng
tròn tích c c” di n ra như th nào.
Hình 7.6
VÒNG TRÒN TÍCH CỨC B T Đ U VỚI CÁC K T N I
DỮ LIỆU ĐIỆN TỬ CHO T T CẢ CÁC BÊN PHÁT
 TRI N CHI N LƯỢC CHU I CUNG ỨNG

H u h t các chu i cung ứng v n không có d liệu

chính xác và kịp th i, vì gi a các công ty trong chu i
cung ứng v n thi u nh ng k t n i d liệu điện t
(electronic data connections) hiệu quả. Hệ th ng
trao đ i d liệu điện t (electronic data interchange,
EDI) hiện đang đư c nhi u công ty lớn s dụng,
nhưng hệ th ng này khá đ t đỏ và phức tạp. Trong
một s trư ng h p, thay vì EDI, ngư i ta sẽ s dụng
ngôn ng đánh d u m rộng (extensible markup
language, XML) nhưng các hệ th ng XML cũng đ t
đỏ và phức tạp ch ng kém gì EDI.
Trong h u h t các chu i cung ứng, nh ng công ty
lớn, có thương hiệu và n m bậc 1113 (Tier 1) chỉ
chi m thi u s , còn h u h t các công ty khác n m
bậc 2, bậc 3… Họ v n chủ y u s dụng thư điện t ,
máy fax và bảng tính (spreadsheets) đ chuy n d
liệu cho nhau vì không có đủ đi u kiện đ áp dụng
nh ng hệ th ng đ t đỏ và phức tạp như các công ty
bậc 1. Tr khi ngư i ta tìm ra các phương pháp k t
n i d liệu đơn giản hơn, thì việc thu thập nh ng
thông tin chính xác và kịp th i v n là một bài toán
nan giải trong quản lý chu i cung ứng.
113 Trong một chu i cung ứng, các công ty đư c chia
thành nhi u bậc. Có các công ty OEM (original
equipment manufacturer) là nh ng công ty sản xu t
sản ph m cu i cùng đ ngư i tiêu dùng tiêu thụ
(như các công ty Ford, Apple…). Các công ty bậc 1
(Tier 1) sẽ cung ứng tr c ti p cho các công ty OEM.
Trong khi đó, các công ty bậc 2 (Tier 2) sẽ là nhà
cung ứng chính cho các công ty bậc 1…
N u nh ng k t n i d liệu đơn giản tr thành hiện
th c và d liệu đư c di chuy n trong chu i cung ứng
nh nh ng phương pháp này, chúng ta sẽ có khả
năng so sánh gi a nh ng bộ d liệu (data sets) khác
nhau và th hiện nh ng bảng đi m (score cards) cập
nhật liên tục cho th y hiệu quả t ng th của t ng
công ty trong chu i cung ứng. Hình 7.7 là một bảng
đi m m u dạng này. Khi đư c nhìn vào nh ng bảng
đi m như vậy m i ngày, mọi ngư i sẽ có nh ng
thông tin c n thi t đ b t đ u và duy trì một vòng
tròn tích c c nh m hướng đ n s cải thiện liên tục.
S minh bạch do nh ng k t n i d liệu có tính toàn
th tạo ra là n n tảng đ quản lý chu i cung ứng hiệu
quả. Các giải pháp đơn giản và nh ng hệ th ng đơn
giản d a trên nh ng giải pháp này sẽ t t hơn so với
nh ng giải pháp phức tạp đang đư c s dụng hiện
nay vì n u có d liệu t t, nh ng hệ th ng đơn giản
này sẽ mang lại k t quả tích c c hơn nhi u so với
nh ng hệ th ng phức tạp nhưng d liệu đưa vào
không t t (có một câu nói mà dân tin học v n hay
dùng đó là “đ u vào là rác thì đ u ra cũng là rác114”).
114 Nguyên văn: “garbage in, garbage out”.

Hình 7.7
BẢNG ĐI M CHO VIỆC THỰC HIỆN CHU I CUNG
ỨNG CUNG C P THỜI GIAN THỰC T MỘT CÁCH
 MINH BẠCH

Trong các chu i cung ứng t toàn c u cho đ n địa

phương, việc k t n i điện t t t cả các công ty t lớn
nh t cho đ n nhỏ nh t đang là một cơ hội lớn. Và vì
nh ng giải pháp đơn giản sẽ h u dụng cho t t cả các
bên, nên đó cũng là giải pháp duy nh t.
Tôi đã xây d ng một hệ th ng k t n i d liệu và bảng
đi m đơn giản gi ng như vậy đ k t n i hơn 80 công
ty nhỏ đang h p tác với nhau trong một hệ th ng
phân ph i t m qu c gia với các công ty lớn hơn,
v n là khách hàng hoặc nhà sản xu t của họ (xem
Chương 9). Hệ th ng của tôi k t n i hệ th ng ERP
của nh ng công ty này, h tr hoạt động thương mại
trị giá hàng tỉ đô la và tạo đi u kiện s dụng nh ng
công nghệ khác như quản lý doanh nghiệp thông
minh BI, quản lý quy trình kinh doanh BPM, lập k
hoạch vận hành và bán hàng S&OP.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
R t nhi u th nghiệm mang tính chi n lư c trong
các công ty đang ngày càng tr nên khả thi nh s
phát tri n của công nghệ thông tin (information
technology, IT), bên cạnh đó, các công ty đang áp
dụng nh ng phương pháp lưu tâm trong th nghiệm
cũng như s dụng công nghệ thông tin dư ng như sẽ
có l i th t t hơn nh m đạt đư c nh ng l i ích to lớn
mà họ đang tìm ki m. Giáo sư C. Ranganathan (Đại
học Illinois, bang Chicago) tin r ng s lưu tâm mức
độ cá nhân đư c định hình b i s c i m đ i với cái
mới, s cảnh giác đ i với tính phân biệt đ i x , s
nhạy cảm với nh ng b i cảnh khác nhau, s nhận
thức v quan đi m đa chi u và s định hướng nh m
đ n hiện tại.
Ý tư ng v s lưu tâm đã và đang đư c m rộng ra
các công ty, r t nhi u nghiên cứu đã chỉ ra r ng s
lưu tâm sẽ góp ph n tăng cư ng năng l c đ i mới vì
nó thúc đ y việc tìm hi u một v n đ nào đó t
nhi u góc nhìn khác nhau, đ ng th i tập trung vào
các quy trình kinh doanh và nh ng cách thức cải
thiện các quy trình đó. S lưu tâm c p độ t chức
cũng g n li n với việc quản lý linh động nh ng kỳ
vọng của c đông m i khi có s kiện b t ng xảy ra.
Nh ng t chức có s lưu tâm thư ng liên tục học hỏi,
trong khi nh ng hành động của họ d a trên nh ng
gì đã học đư c v bản thân cũng như v môi trư ng
mà họ đang hoạt động. Nh ng t chức có s lưu tâm
thư ng áp dụng nh ng gì họ đã học đư c vào nh ng
th nghiệm công nghệ thông tin mang tính chi n
lư c.
Tập đoàn YCH của Singapore là một trong nh ng
công ty có s lưu tâm như vậy. Họ là một trong
nh ng công ty quản lý chu i cung ứng và hậu c n
hàng đ u, chuyên cung c p nh ng giải pháp t ng
h p, toàn diện v chu i cung ứng cho các công ty lớn
nh t th giới như Dell, Motorola, LG, P zer và
Unilever. Với khoảng 46,5 triệu m2 không gian kho
chứa hàng, Tập đoàn YCH đang ti p nhận s lư ng
hàng hóa trị giá hơn 50 triệu đô la t các công ty
khách hàng đa qu c gia của mình.
Ý định của Tập đoàn YCH là giúp cải thiện tình hình
kinh doanh của khách hàng và khi khách hàng kinh
doanh t t, họ cũng sẽ kinh doanh t t. Đ th c hiện
đi u này, Tập đoàn YCH đã tham gia vào một th
nghiệm công nghệ thông tin chi n lư c đ t ng h p
ba s lưu thông trong chu i cung ứng vào thành một
quá trình t ng h p, duy nh t. Ba s lưu thông đó là:
(1) lưu thông vật ch t, tức s di chuy n của hàng t n
kho t địa đi m này sang địa đi m khác; (2) lưu
thông thông tin, tức s trao đ i d liệu v hàng t n
kho; (3) lưu thông tài chính, tức s thay đ i quy n s
h u và trao đ i nh ng d liệu liên quan đ n hàng
t n kho.
Tập đoàn YCH đã tiên phong s dụng công nghệ
RFID đ i với ch t lỏng và nh ng sản ph m đư c
ki m soát khác trong một môi trư ng nhà kho giới
hạn. Nhà kho giới hạn là một khu v c đư c c p phép
đ c t gi các mặt hàng đư c ki m soát như rư u,
thu c lá ch tạm nhập tái xu t (re-export) hoặc đ
tiêu thụ địa phương (local consumption). Tập đoàn
YCH không chỉ nghiêm túc tuân thủ nh ng hướng
d n v thủ tục hải quan mà còn đảm bảo s nguyên
vẹn và an toàn của d liệu mọi th i đi m. Họ đã s
dụng công nghệ RFID đ xây d ng một chi n lư c
độc đáo tên là “One-Touch”. Chi n lư c “One-Touch”
có hai y u t chính. Y u t thứ nh t đó là một ph n
m m có chức năng đảm bảo d liệu “sạch” và “không
có l i” ngay t giai đoạn thu thập và sau đó duy trì s
nguyên vẹn của d liệu đó g n như tuyệt đ i. Y u t
thứ hai là một công nghệ nh m đảm bảo nh ng d
liệu đư c sàng lọc tại ngu n là d liệu chính xác.
Giám đ c tác nghiệp James Loo giải thích: “Chúng tôi
có khả năng thu thập d liệu đúng tại ngu n và quản
lý d liệu đó trong su t vòng đ i của nó. One-Touch
đảm bảo r ng b t ch p nhi u chỉnh s a, b sung và
s vận động của quá trình, thì ph n chính của d
liệu v n đư c an toàn và nguyên vẹn. Tính chính xác
cũa d liệu sẽ đư c gi nguyên và s n sàng phục vụ
cho nh ng ngư i s dụng thích h p trong chu i giá
trị.”
Sơ đ 7.8 th hiện một quy trình tiêu chu n trong
một nhà kho giới hạn của Tập đoàn YCH. Khi nh ng
hàng hóa giới hạn đư c đưa đ n trung tâm phân
ph i chính, m i t m pallet chứa hàng sẽ đư c đánh
d u b ng một thẻ RFID. Thẻ này chứa thông tin sản
ph m cũng như d liệu v th i gian nhập kho và địa
đi m chứa hàng chỉ định. Ngư i ta sẽ s dụng thi t
bị đọc c m tay đ ghi và nhận thông tin t nh ng thẻ
RFID này. Ngư i đi u khi n xe nâng (forklift) sẽ b c
nh ng t m pallet và chuy n đ n địa đi m chứa hàng
chỉ định. Thi t bị đọc sẽ phát sáng khi xe nâng đi tới
địa đi m đó, vì th ngư i đi u khi n xe sẽ bi t đâu là
ch đ d nh ng t m pallet này xu ng. Còn trong
trư ng h p nhận đơn đặt hàng t khách hàng, thi t
bị đọc RFID sẽ giúp nhân viên định vị mặt hàng c n
xu t n m đâu. Quy trình này cũng tạo đi u kiện
thuận l i cho nhân viên hải quan th c hiện ki m tra
ng u nhiên (spot checks); n u không họ sẽ phải đi
qua kh p các nhà kho, di chuy n các giá chứa hàng
chỉ đ tìm ra t m pallet mà họ mu n ki m tra.
Ngư i đi u khi n xe nâng sau đó sẽ di chuy n hàng
hóa t khu v c c t gi đ n khu v c xu t hàng
(outbound area). Trên đư ng đ n khu v c xu t hàng,
thi t bị đọc RFID sẽ g i một tín hiệu đ kích hoạt hệ
th ng máy tính ti n hành in tài liệu có chứa thông
tin liên quan. Khi xe nâng mang hàng hóa đ n nơi,
t t cả gi y t và nhãn dán c n thi t đã s n sàng, giúp
quá trình chuy n hàng lên xe tải ít bị gián đoạn nh t.
Trước khi công nghệ RFID đư c áp dụng, nhân viên
phải ch hàng hóa đ n khu v c xu t hàng mới có th
chu n bị gi y t .
 Hình 7.8
CHU TRÌNH DÒNG CHẢY TRONG KHO NGOẠI
QUAN YCH

Nh công nghệ RFID, Tập đoàn YCH còn duy trì đư c

một góc nhìn toàn cảnh v hàng hóa chứa trong kho
khi chúng đi qua chu i cung ứng. Tập đoàn YCH bây
gi có th đảm bảo r ng các t m pallet và thùng chứa
hàng phù h p với yêu c u của các lệnh b c hàng và
di chuy n hàng. YCH cũng có th theo dõi hàng hóa
trong khu v c chứa hàng cũng như s di chuy n của
chúng trong chu i cung ứng. Việc nhập hàng vào
kho và xác nhận hàng hóa của Tập đoàn YCH gi đây
tr nên d dàng hơn nhi u và không còn sai sót. M i
c ng t RFID (RFID gantry) đ u có đèn LED đ báo
cho ngư i đi u khi n xe nâng bi t hàng hóa đó đã
đư c thi t bị đọc RFID đọc thông tin và ghi nhận
trong hệ th ng quản lý của nhà kho. Qua đó, Tập
đoàn YCH có th tạo ra s minh bạch đ i với hàng
hóa đ đáp ứng các thủ tục hải quan và h tr việc
lập k hoạch xuyên su t quá trình phân ph i. Các
loại gi y t , t khai thông quan và đ xu t cung c p
b sung cũng sẽ t động phát sinh.
Trích d n t bài vi t của Teo, T.S.H., Srivastava, S.C.,
Ranganathan C. và Loo, J.W.K, “Một khuôn kh cho
s lưu tâm hướng đ n khách hàng: Trư ng h p áp
dụng công nghệ RFID tại Tập đoàn YCH, Singapore”.
Bài vi t đư c đăng trên European Journal of
Information Systems, 2010.
TRUY N THÔNG XÃ HỘI VÀ PHẢN H I THỜI
GIAN THỰC
Ngư i ta định nghĩa Facebook sẽ tr thành một loại
ph n m m ph bi n và chu n m c gi ng như bảng
tính và các ph n m m x lý văn bản. Và đi u đó có
nghĩa Facebook sẽ không phải là sản ph m cu i cùng
thuộc loại này. Nó có th chỉ là một phiên bản xu t
hiện sớm. Ví dụ, bảng tính đ u tiên đư c s dụng
rộng rãi là Visicalc; l n đ u tiên giới thiệu loại ph n
m m này ra th giới. Sau Visicalc là s xu t hiện của
Lotus 1-2-3 và sau đó Lotus bị vư t qua b i ph n
m m bảng tính đang d n đ u thị trư ng hiện nay là
Excel.
Có lẽ MySpace là sản ph m đ u tiên thuộc loại mới
mà chúng ta nh c đ n. Sau MySpace là Facebook. Và
có th sẽ còn nh ng sản ph m sau này có khả năng
thay th Facebook. Ngày nay, mọi thứ đ u di n ra r t
nhanh. Nh ng công ty kinh doanh ph n m m đang
giới thiệu các hệ th ng d a trên n n tảng điện toán
đám mây theo mô hình ph n m m dưới dạng dịch
vụ (software-as-a-service, SaaS). Đó là nh ng dịch
vụ có giao diện ngư i dùng đơn giản như Facebook,
nhưng b sung thêm một s tính năng mà các doanh
nghiệp c n trong khi Facebook và các ứng dụng
truy n thông xã hội khác không có – như bảo mật t t
hơn, quy n quản lý t t hơn và phân tích ngư i dùng
t t hơn (nh ng ứng dụng như Jive và Yammer là ví
dụ).
Có lẽ còn một lý do lớn hơn và thuy t phục hơn đ
các doanh nghiệp đ u tư xây d ng và duy trì mạng
lưới xã hội của họ so với lý do của các cá nhân. N u
việc duy trì các trang truy n thông xã hội là một
ph n của một công việc có trả lương và giúp sinh ra
nh ng l i ích có th đo lư ng đư c cho các công ty
th c hiện t t việc này, thì nhu c u dành cho hoạt
động mạng xã hội là r t lớn.
Truy n thông xã hội và nh ng ứng dụng SaaS liên
quan sẽ cung c p khả năng trao đ i thông tin th i
gian th c và một n n tảng đ ph i h p tuyệt v i
dành cho các công ty đang h p tác kinh doanh cùng
nhau. Chúng mang lại s phản h i theo th i gian
th c mà các công ty có th s dụng đ ti p tục trao
đ i thông tin với nh ng đ i tác trong chu i cung
ứng, t đó đi u chỉnh hoạt động vận hành h ng ngày
của họ nh m thích nghi với nh ng gì đang di n ra
trong th giới th c.
Truy n thông xã hội phục vụ cho kinh doanh có th
đư c s dụng trong mọi hoạt động như h tr dịch
vụ khách hàng, h tr kỹ thuật, quản lý chu i cung
ứng, th c thi hoạt động ti p thị chung cho đ n ti n
hành các chi n dịch bán hàng. Như Steve Jobs t ng
nói, truy n thông xã hội phục vụ cho kinh doanh r t
có th sẽ tr thành “thứ mới mẻ, vĩ đại phi thư ng
ti p theo”. Nó có th giúp các công ty theo dõi và
quản lý hệ sinh thái kinh doanh của mình theo th i
gian th c, trong khi n n kinh t toàn c u của chúng
ta v n không ng ng ti n hóa.
N u các công ty xác định đ i tư ng độc giả mà họ
nh m đ n, sau đó soạn ra nh ng thông điệp phù
h p, họ có th đọc đư c tâm trí của khách hàng. Họ
sẽ luôn bi t đư c khách hàng mu n gì và có th
mang lại cho khách hàng nh ng sản ph m với giá cả
thích h p và đúng th i đi m.
Làm th nào chúng ta có th làm đư c đi u này? Nó
sẽ tr nên khả thi n u như các công ty đang h p tác
kinh doanh với nhau “k t bạn” trên Facebook hay b t
kỳ n n tảng truy n thông xã hội nào. Ví dụ, n u công
ty k t n i tài khoản Facebook của họ với tài khoản
của các công ty khách hàng và các công ty cung ứng,
họ sẽ có một n n tảng trao đ i thông tin theo th i
gian th c c c kỳ hiệu quả đ làm việc cùng t t cả các
công ty trong chu i cung ứng m rộng của mình.
Khi đã có n n tảng trao đ i thông tin theo th i gian
th c, đi u ti p theo mà các công ty có th làm là
“trao đ i thông tin” thay vì chỉ “truy n thông tin một
chi u” đ n khách hàng và nhà cung ứng. S trao đ i
thông tin có ý nghĩa là khi nh ng câu hỏi đúng đ n
đư c đưa ra. Thay vì chỉ nói với khách hàng r ng họ
có gì đ bán, công ty có th hỏi khách hàng mu n họ
bán nh ng gì. Công ty cũng có th hỏi v n đ khách
hàng đang gặp phải và tìm cách giúp đ . Họ cũng có
th đưa ra nh ng đ xu t v sản ph m và dịch vụ
xem khách hàng phản ứng như th nào trước nh ng
đ xu t đó.
Trên th c t , truy n thông xã hội là một phương tiện
hai chi u. Sức mạnh của truy n thông xã hội là
thông qua nó, chúng ta có th truy n tải các thông
điệp và nhận lại nh ng thông điệp khác theo th i
gian th c. Việc đó góp ph n tạo ra “vòng phản h i”
(feedback loop) giúp các công ty hi u khách hàng của
mình mu n gì và qua đó có th g n khách hàng
hơn trong nh ng th i đi m thị trư ng bi n đ i. Nh
vậy các công ty sẽ mang lại cho khách hàng nh ng
sản ph m thích h p, giá cả phải chăng và đúng nơi,
đúng lúc.
B ng cách này, truy n thông xã hội sẽ k t n i nh ng
công ty với các khách hàng trung thành nh t và
nh ng nhà cung c p quan trọng nh t. Nó tạo đi u
kiện cho s giao ti p hai chi u, mang lại nh ng phản
h i mà họ c n đ đưa ra phản ứng trước s thay đ i
liên tục trong môi trư ng kinh doanh, cũng như
mong mu n của khách hàng và nhà cung c p.
TÓM T T CHƯƠNG
Ph i h p và cộng tác là bí quy t đ có một chu i
cung ứng hoạt động hiệu quả và mang lại l i nhuận
trong th kỷ này. Trong n n kinh t thay đ i chậm và
d d đoán của th kỷ trước, h u h t các công ty đ u
chú trọng vào s ki m soát tập trung đ đạt đư c
nh ng mục tiêu v hiệu quả và l i nhuận, nhưng
nh ng kỹ thuật ki m soát đó đã không còn mang lại
k t quả t t trong thị trư ng bi n đ i nhanh chóng và
khó d đoán mà chúng ta đang phải đ i mặt hiện
nay. Nh ng hoạt động như CPFR có th đư c s dụng
đ cải thiện s ph i h p, còn quy trình S&OP sẽ đưa
ra nh ng cách đ cải thiện s cộng tác trong nội bộ
t ng công ty và gi a các công ty với nhau.
Một loại trò chơi máy tính tr c tuy n đư c gọi là
MMOs đã g i ý cho chúng ta v nh ng công nghệ và
ý tư ng sáng tạo đ tạo ra các hệ th ng mô phỏng và
theo dõi theo th i gian th c mà các công ty có th s
dụng đ làm việc cùng nhau trong nh ng chu i cung
ứng toàn c u và trong khu v c. Vì biên l i nhuận r t
mỏng và các chu i cung ứng ngày càng phức tạp, sẽ
càng mạo hi m n u nh ng bên tham gia chu i cung
ứng chỉ học hỏi b ng phương pháp “th và sai”; đa
ph n sẽ m c phải nh ng sai l m gây hao ti n t n của
và đe dọa s s ng của công ty. Khi s dụng MMOs,
mọi ngư i có th tận dụng l i th của các báo cáo
theo th i gian th c liên quan đ n trạng thái th c s
của chu i cung ứng (quản trị doanh nghiệp thông
minh BI); họ có th th nghiệm các k hoạch hành
động khác nhau đ xem k t quả có khả năng xảy ra
(xây d ng mô hình mô phỏng); sau đó chọn ra k
hoạch t t nh t và cộng tác với các bên khác đ th c
hiện k hoạch đó thành công (quản trị quy trình
doanh nghiệp BPM).
Nh ng công ty lớn đã t ng có một th i gian dài
thư ng xuyên s dụng công nghệ EDI (trao đ i d
liệu điện t ) và XML (ngôn ng đánh d u m rộng)
đ k t n i điện t và g i d liệu v chu i cung ứng
cho nhau. Hai công nghệ này hiệu quả đ i với nh ng
công ty có đủ đi u kiện đ áp dụng chúng, nhưng lại
quá đ t đỏ và phức tạp đ i với nh ng công ty nhỏ
hơn hoặc nh ng công ty mới thành lập, v n không
có đủ năng l c và tham vọng đ s dụng hai công
nghệ này. Họ s dụng nh ng phương pháp đơn giản
hơn như thư điện t và fax đ g i d liệu đ n các đ i
tác trong chu i cung ứng; đi u này sẽ gây ra s chậm
tr khi chuy n giao d liệu và là ngu n g c gây ra
nhi u sai sót trong d liệu.
S ph bi n của công nghệ điện toán đám mây và k t
n i Internet băng thông rộng không dây đã tạo đi u
kiện cho s ra đ i của một công nghệ k t n i d liệu
chi phí th p và d s dụng. D u cho một hệ th ng
như vậy không có khả năng làm t t cả mọi việc mà
mọi hệ th ng phức tạp như EDI hay XML có th ,
nhưng nó v n có th mang lại k t quả t t hơn. Đó là
vì nh ng hệ th ng đơn giản, mang lại d liệu chính
xác và đúng lúc sẽ vư t qua nh ng hệ th ng phức
tạp nhưng có ngu n thông tin đ u vào sai lệch và
không kịp th i.
Công dụng của truy n thông xã hội trong việc h tr
hoạt động h p tác kinh doanh cũng chỉ mới b t đ u
đư c khám phá. Có các ph n m m mới với mô hình
hoạt động gi ng như n n tảng truy n thông xã hội,
nhưng lại đư c b sung nh ng tính năng chuyên
biệt như bảo mật d liệu t t hơn, giám sát t t hơn và
ki m soát t t hơn. Khi đư c s dụng trong kinh
doanh, nh ng ph n m m truy n thông xã hội dạng
này có th giúp các công ty giao ti p theo th i gian
th c và ti p cận g n hơn với nh ng mong mu n d
thay đ i của khách hàng cùng nh ng xu hướng của
thị trư ng.
 Chương 8
XÁC ĐỊNH CƠ HỘI CHU I
CUNG ỨNG

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Áp dụng khung phân tích thị trư ng đ xác định
thị trư ng nào mà công ty bạn đang phục vụ và
nhận ra khả năng th c hiện nào là quan trọng nh t
cho nh ng thị trư ng đó;
» Xác định mục tiêu th c hiện cho công ty đ có th
thành công trên thị trư ng mà mình đang phục vụ;
» Tạo ra một chi n lư c và xác định mục tiêu c n
thi t đ đạt đư c mục tiêu;
» D đoán ngân sách c n thi t cho n l c này và tính
toán thu nhập trên v n đ u tư (ROI);
» Tạo ra k hoạch d án c p độ cao, đi u sẽ chỉ d n
cho nh ng n l c.

B
ây gi , thi t k ý tư ng và quản lý th i gian
th c đ i với chu i cung ứng của công ty là
một đi u có th th c hiện đư c, vậy làm th
nào đ một công ty s dụng khả năng này cho l i th
cạnh tranh của mình? Một chu i cung ứng đư c
thi t k và quản lý t t sẽ cho phép một công ty cung
c p mức độ dịch vụ khách hàng cao, đ ng th i gi
hàng t n kho và chi phí bán hàng của mình th p hơn
đ i thủ cạnh tranh. Chương này sẽ đặt ra một quá
trình s dụng đ xác định các cơ hội quản lý chu i
cung ứng có s n cho một công ty.
CHU I CUNG ỨNG - MỘT LỢI TH CẠNH TRANH
Các công ty như Wal-Mart và Dell Computer cho
th y, n u một công ty có th thi t k và xây d ng
một chu i cung ứng nh m đáp ứng nhu c u thị
trư ng, nó có th phát tri n t một công ty nhỏ tr
thành một công ty lớn. Hoạt động chu i cung ứng
hiệu quả là ti n đ đ đáp ứng nhu c u thị trư ng và
có th mang lại l i nhuận. Nơi mà thị trư ng đã t ng
đư c hình thành b i s s n có của sản ph m, bây gi
đang đư c hình thành b i các nhu c u phát tri n
(một s có th là ý tư ng b t ch t) của khách hàng
s dụng cu i cùng. S s n có của h u h t sản ph m
hiện nay đư c cho là đi u không phải bàn cãi. Vì vậy,
ngoài bản thân sản ph m, thị trư ng có một loạt các
yêu c u khác trong lĩnh v c dịch vụ khách hàng,
linh hoạt nhu c u, và phát tri n sản ph m. Một công
ty c n phải hi u đư c nơi nào phù h p với họ trong
chu i cung ứng của thị trư ng. Sau đó, họ c n phải
quy t định các hoạt động cung c p giá trị nào mà họ
sẽ tập trung vào.
Chu i cung ứng cung c p nh ng giá trị t t nh t cho
khách hàng s dụng cu i cùng sẽ tạo ra một nhu c u
mạnh mẽ cho các sản ph m và dịch vụ. Chúng là nơi
t t đ các nhà sản xu t, nhà cung c p dịch vụ hậu
c n, các nhà phân ph i và bán lẻ làm kinh doanh.
Hiệu quả của toàn bộ chu i cung ứng ảnh hư ng r t
lớn tới khả năng của m i công ty trong việc phát
tri n thịnh vư ng, vì vậy tiêu chu n v hiệu su t
phát tri n trong nh ng chu i cung ứng này theo th i
gian. Các công ty mới không th bước chân vào, tr
khi họ có th đáp ứng các tiêu chu n. Đi u này có
nghĩa là các công ty mạnh trong hoạt động chu i
cung ứng c t lõi sẽ làm việc cùng nhau trong việc t
chọn chu i cung ứng, đ t đó cung c p nh ng giá
trị lớn nh t cho khách hàng s dụng cu i cùng.
Nó cũng đ ng nghĩa với ti m năng l i nhuận lớn cho
công ty nào trong chu i cung ứng bi t học cách h p
tác đ tạo ra hiệu quả và ti t kiệm chi phí cho t t cả.
Nh ng công ty có tay ngh cao tại các thị trư ng cụ
th bi t học cách làm việc với nhau và ti t kiệm chi
phí sẽ tạo ra nh ng chu i cung ứng phát tri n nhanh
hơn so với nh ng chu i cung ứng khác trong thị
trư ng.
Chúng ta cũng có th b t đ u nhìn vào một thị
trư ng trên phương diện các chu i cung ứng đang
cạnh tranh với nhau đ góp ph n tạo nên thị trư ng
chứ không chỉ nhìn vào các công ty cung c p đang
cạnh tranh với nhau trong thị trư ng. Như bây gi
chúng ta đang x p hạng các công ty riêng lẻ d a trên
khả năng tạo ra l i nhuận và mức độ dịch vụ khách
hàng, chúng ta cũng có th đánh giá toàn bộ các
chu i cung ứng d a trên các tiêu chí tương t .
XÁC ĐỊNH CƠ HỘI KINH DOANH VÀ XÁC ĐỊNH
MỤC TIÊU
Cơ hội chu i cung ứng thư ng rơi vào một trong hai
loại. Loại đ u tiên là s a ch a hoặc cải thiện một cái
gì đó đã có s n. Loại thứ hai là xây d ng một cái gì đó
mới. Trong cả hai loại này, đ u tiên bạn c n xác định
mục tiêu và sau đó thi t lập phương pháp đ th c
hiện mục tiêu đó. Tùy thuộc vào loại hình cơ hội mà
bạn đang theo đu i, phương thức hoàn thành mục
tiêu sẽ khác nhau.
N u bạn đang theo đu i cơ hội “s a ch a hoặc cải
thiện một cái gì đó đã đư c hiện diện”, hãy s dụng
lý thuy t giới hạn của Goldratt như nh ng hướng
d n đ th c hiện (nh ng hướng d n này đư c tóm
t t trong bài học quản lý trong Chương 3). N u bạn
đang theo đu i cơ hội hạng mục “xây d ng một cái
gì đó mới”, thì hãy s dụng các quy trình nêu trong
chương này.
Trong th i gian t n tại của một thị trư ng, chu i
cung ứng ti n hóa đ đáp ứng với các l c lư ng cung
và c u. Các công ty cung c p cho thị trư ng phải
phát tri n cùng với nh ng đòi hỏi của thị trư ng đó.
Nh ng thị trư ng mà công ty của bạn phục vụ là gì
và ai là khách hàng s dụng cu i cùng tại nh ng thị
trư ng này? Các nhà sản xu t các thị trư ng này là
ai? Các nhà phân ph i, nhà cung c p dịch vụ hậu
c n, và nhà bán lẻ là ai? Nh ng sản ph m và dịch vụ
theo yêu c u của thị trư ng này là gì?
Tình hình cung c u trên thị trư ng mà công ty bạn
phục vụ là gì? Nh ng cơ hội chu i cung ứng có s n
cho công ty phụ thuộc vào góc ph n tư của thị
trư ng mà họ phục vụ. C n phải s dụng khung
phân tích thị trư ng đ xác định góc ph n tư thị
trư ng mà công ty của bạn giao dịch. Thị trư ng mà
bạn đang phục vụ trong ngày hôm nay n m trong
góc ph n tư nào? Bạn nghĩ thị trư ng mà bạn đang
phục vụ sẽ n m trong góc ph n tư nào sau hai năm
n a? Hãy so sánh t chức của bạn với các t chức
cạnh tranh trong thị trư ng của bạn. Xác định xem
bạn d n d t, ngang b ng, hay đi sau đ i thủ cạnh
tranh trong các lĩnh v c:
• Dịch vụ chăm sóc khách hàng
• Hiệu quả nội bộ
• Tính linh hoạt nhu c u
• Phát tri n sản ph m
M i thị trư ng đư c phục vụ t t nh t b i một s s
k t h p hoạt động trong b n lĩnh v c này. Hãy xác
định xem liệu công ty của bạn c n phải d n d t,
ngang b ng, hay thậm chí vư t trội trong t ng lĩnh
v c. Hãy xác định vị trí của công ty bạn trong b n
lĩnh v c, đ t đó liên hệ với các nhu c u của thị
trư ng mà công ty phục vụ.
Như đã thảo luận trong Chương 4, một công ty phải
d n đ u tính linh hoạt của nó n u thị trư ng mục
tiêu là trong góc ph n tư thứ ba, và d n đ u trong
hiệu quả nội bộ n u thị trư ng trong góc ph n tư thứ
tư. Một công ty phải n i trội trong phát tri n sản
ph m n u thị trư ng đang trong góc ph n tư thứ
nh t và một công ty phải đáp ứng các tiêu chu n
dịch vụ khách hàng cao trong t t cả các góc ph n tư
thị trư ng. Hãy thi t lập mục tiêu hoạt động c n
thi t đ đạt đư c s liên k t thị trư ng này. Nh ng
mục tiêu hoạt động xác định mục tiêu cho công ty.
Chúng sẽ tr thành các tiêu chí đo lư ng cho s
thành công.
TẠO LẬP CHI N LƯỢC
Khi mục tiêu kinh doanh đư c xác định và các mục
tiêu hoạt động đư c thi t lập, bước ti p theo là tạo ra
một chi n lư c đ th c hiện đi u này. Chi n lư c có
th định nghĩa đơn giản như, “việc s dụng các
phương tiện đ đạt đư c mục đích.” Nói cách khác,
một chi n lư c sẽ s dụng nh ng hoạt động kinh
doanh (phương tiện) của một t chức đ đạt đư c
mục tiêu (k t thúc).
Đ xác định chi n lư c, chúng ta c n b t đ u b ng
cách nhìn vào các hoạt động chu i cung ứng đư c
th c hiện trong công ty. Đạt đư c mục tiêu đã thi t
lập sẽ đòi hỏi nh ng cải ti n trong một hoặc nhi u
hơn trong b n loại hoạt động kinh doanh đư c s
dụng đ quản lý chu i cung ứng:
1. Lập k hoạch
2. Tìm ngu n
3. Sản xu t
4. Cung c p
S dụng phương pháp brainstorming (động não) đ
tạo ý tưởng
Nghĩ ra một danh sách các ý tư ng cải ti n cho các
hoạt động của một trong b n loại trên. Hãy đặt câu
hỏi “Nh ng đi u gì có vẻ như không th làm đư c,
nhưng n u th c hiện đư c, nó sẽ thay đ i đáng k
cách thức chúng ta làm kinh doanh?” Hãy tìm cách
đ thay đ i cảnh quan kinh doanh, cách thức đ
cung c p cho t chức bạn một l i th cạnh tranh
đáng k b ng cách làm một đi u gì đó mới mẻ và
khác biệt. Với nh ng nơi không th tìm th y ý tư ng
mới, hãy tìm cách đ cải thiện đáng k hoạt động
hiện tại nh m có đư c hiệu su t lớn hơn và ti t kiệm
chi phí hơn. Hiệu quả t t hơn trong các hoạt động
hiện tại hi m khi mang tới nh ng th ng l i kinh
doanh lớn, nhưng lại giúp đảm bảo s t n tại của
công ty.
Hình 8.1
CẢI THIỆN CÁC HOẠ\T ĐỘNG KINH DOANH ĐÃ
LỰA CHỌN Đ ĐÁP ỨNG CÁC MỤC TIÊU
Dịch vụ mạng thi t lập mục tiêu và các chỉ tiêu th c
hiện nh m kêu gọi cải ti n các loại dịch vụ khách
hàng và nhu c u linh hoạt. Đ xu t s c trong hai loại
này, Công ty Dịch vụ Mạng đã có nh ng cải ti n lớn
trong hoạt động tín dụng và thu thập. Ti p theo, họ
quy t định cải ti n việc d báo nhu c u, định giá sản
ph m, và các hoạt động quản lý đơn hàng.
Hãy dành th i gian đ tạo ra một danh sách lớn các ý
tư ng. Nh ng ý tư ng này là nguyên vật liệu mà t
đó các chi n lư c kinh doanh sẽ đư c xây d ng. Khi
một loạt các ý tư ng đư c tạo ra, hãy xem lại danh
sách và chọn t 3-6 ý tư ng có tác động lớn nh t.
Đây là nh ng ý tư ng sẽ cung c p s cải ti n trong
nhi u hoạt động khác nhau. Chúng cũng là nh ng ý
tư ng hứa hẹn sẽ hoàn v n lớn nh t và có khả năng
thành công cao nh t. Chúng sẽ đặt n n tảng cho việc
th c hiện chi n lư c. Xem hình 8.1.
Hãy ki m tra nh ng ý tư ng hứa hẹn nh t đã đư c
l a chọn. Làm th nào đ nh ng ý tư ng này sẽ di n
ra trong vài năm tới? Làm th nào đ nh ng ý tư ng
này tạo thành một chu i nh ng s kiện, đi u này sẽ
đưa công ty t vị trí mà họ đang đứng đ n vị trí mà
họ mu n đi – tức là hoàn thành các mục tiêu kinh
doanh hay không? Đi u gì đã đư c th c hiện, nh ng
quy trình hoạt động mới và hệ th ng thông tin c n
phải đư c tạo ra đ th c hiện nh ng ý tư ng này là
gì? Đâu là nh ng d đoán t t nh t v th i gian đ tạo
ra các quy trình vận hành và hệ th ng mới này?
Hãy nhìn đ xem xét nh ng ý tư ng này liên quan
đ n nhau th nào. Chúng ta nên theo nh ng trình t
gì đ th c hiện các ý tư ng này? Chúng ta c n nh ng
loại thay đ i nào trong hoạt động, công nghệ và
nhân s đ th c hiện t ng ý tư ng, và làm th nào
nh ng thay đ i này có th đư c th c hiện trong cách
quản lý? Làm th nào đ việc th c hiện các ý tư ng
có th đư c chia thành các giai đoạn nhỏ, đ t ng
giai đoạn có th đư c hoàn thành trong 3-9 tháng?
M i giai đoạn c n tạo ra các sản ph m có th cung
c p giá trị và đư c đưa vào s dụng ngay sau khi
hoàn t t. Xem hình 8.2.
Đi u quan trọng là phải nhìn th y bức tranh lớn trải
dài trong khoảng th i gian nhi u năm, cũng như
nh ng phân đoạn mà bức tranh lớn này đư c chia
thành các giai đoạn nhỏ hơn. B ng cách này, công ty
có th b t đ u nhận đư c nh ng l i ích h u hình t
công việc của mình sau một khoảng th i gian tương
đ i ng n. Nó cũng có th phản ứng kịp th i với s
phát tri n mới trong môi trư ng kinh doanh b ng
cách đi u chỉnh chi n lư c một cách c n thi t như
khi hoàn thành t ng giai đoạn. Có một câu nói r t
độc đáo đ tóm t t phương pháp ti p cận này là:
“Hãy nghĩ lớn, b t đ u nhỏ, và cung c p một cách
nhanh chóng.”
Hình 8.2
CHI N LƯỢC PHÁT TRI N DỊCH VỤ MẠNG

TẠO MỘT THI T K HỆ TH NG DỰA TRÊN Ý

TƯỞNG
Chi n lư c đ đạt đư c các mục tiêu kinh doanh
đư c th hiện trong thi t k ý tư ng. Các thi t k ý
tư ng là nh ng phác thảo c p cao của một hệ th ng
hoặc một tập h p các hệ th ng. Hãy tạo ra một vài
m u thi t k ý tư ng khác nhau cho hệ th ng đ
chúng đáp ứng đư c các tiêu chí hiệu quả mong
mu n. Hãy ti p cận nh ng thi t k ý tư ng đ u tiên
t quan đi m của quá trình kinh doanh. Ngoài ra,
hãy phác thảo các hoạt động khác nhau và ghi chú
nh ng loại thông tin đư c yêu c u và tạo ra b i m i
hoạt động.
Sau đó, thêm định nghĩa vào dòng chảy của quá
trình b ng cách xác định lu ng d liệu vào và ra của
t ng hoạt động. Đ i với m i hoạt động, chúng ta
phải ước tính kh i lư ng và t n su t của các lu ng
d liệu cũng như ngu n và đích đ n của m i lu ng
d liệu. Ngoài ra, đ i với t ng hoạt động, hãy xác
định nh ng m u ngư i (n u có) sẽ th c hiện công
việc này. Sẽ có bao nhiêu ngư i? Các c p độ kỹ năng
của t ng m u ngư i khác nhau là gì? Loại sơ đ quy
trình kinh doanh này đư c minh họa trong hình 8.3.
Ti p theo, hãy quy t định hoạt động nào sẽ đư c t
động, hoạt động nào đư c th c hiện b ng tay, và
hoạt động nào một ph n đư c th c hiện t động một
ph n đư c th c hiện b ng tay. Như một quy luật,
ngư i ta thư ng thích hệ th ng t động hóa với các
nhiệm vụ lặp đi lặp lại và trao quy n cho chúng đ
giải quy t v n đ và đưa ra quy t định hiệu quả hơn.
Tuy nhiên, con ngư i mới th c s là ngu n l c có giá
trị nh t đ i với b t cứ doanh nghiệp nào, do đó các
hệ th ng phải đư c thi t k nh m s dụng t i đa kỹ
năng của con ngư i. Vai trò của công nghệ là h tr
ngư i s dụng nó, chứ không phải ngư c lại.
Hình 8.3
BI U Đ DÒNG CHẢY QUÁ TRÌNH KINH DOANH
Các dịch vụ mạng: Dòng chảy qua trình kinh doanh
điện tử
Bi u đ này cho th y các dòng chảy quy trình kinh
doanh đư c bao g m trong việc thi t k phiên bản
đ u tiên của hệ th ng kinh doanh điện t dịch vụ
mạng.
Hãy đánh giá cơ s hạ t ng của hệ th ng máy tính
hiện tại trong t chức của bạn. Hãy tìm cách xây
d ng d a trên cơ s hạ t ng đó. Hệ th ng hiệu quả
nh t là hệ th ng cung c p khả năng mới, có giá trị
cho t chức một cách nhanh chóng và với công sức
t i thi u.
Hãy chọn ra s k t h p đơn giản nh t của công nghệ
và quy trình kinh doanh đ đáp ứng các tiêu chí th c
hiện. Hãy cân b ng nhu c u cho s đơn giản với khả
năng nâng cao năng l c của hệ th ng đ x lý kh i
lư ng d liệu lớn và đ thêm vào chức năng mới khi
hoạt động kinh doanh phát tri n v kh i lư ng. Và
hãy nhớ r ng theo th i gian, thị trư ng sẽ di chuy n
t một góc ph n tư này đ n một góc ph n tư khác,
do đó c n phải xây d ng một cơ s hạ t ng chu i
cung ứng đủ linh hoạt nh m thay đ i theo nhu c u
thị trư ng mà công ty bạn phục vụ. Đ ng thi t k
một hệ th ng khóa chặt công ty vào một cách hoạt
động duy nh t và không có khả năng phát tri n đ
h tr các hoạt động mới.
Hãy tạo ra nh ng sơ đ giản lư c cao c p đ minh
họa cho m i thi t k hệ th ng ý tư ng. Trong nh ng
sơ đ này, hãy s dụng các hình đơn giản như hình
kh i, hình vuông và hình c u đ đại diện cho các
thành ph n khác nhau của thi t k . K t n i các hình
kh i với các đư ng và mũi tên đ hi n thị hướng của
lu ng d liệu và hoạt động. Đ ng đưa quá nhi u y u
t kỹ thuật hoặc chi ti t trong các bi u đ này. Mục
đích của chúng là nhanh chóng truy n đạt c u trúc
cơ bản của các m u thi t k đư c đ xu t.
Nh ng sơ đ giản lư c sẽ r t hiệu quả trong việc
truy n đạt tính năng của các m u thi t k khác nhau
cho một đ i tư ng ngư i xem rộng lớn. Bạn c n thu
thập nh ng l i phê bình và ý ki n c n t nh ng
ngư i sẽ s dụng hệ th ng mới, ngư i sẽ trả ti n cho
nó, và nh ng ngư i sẽ xây d ng nó. Nh ng ý ki n t
một đ i tư ng công chúng rộng lớn sẽ r t h u ích
trong việc l a chọn thi t k t t nh t và sau đó đi u
chỉnh thi t k đó đ tăng khả năng thành công.
HƯỚNG D N CHI N LƯỢC Đ THI T K HỆ
TH NG
Thi t k hệ th ng chu i cung ứng hoặc b t kỳ loại hệ
th ng nào khác có th nhanh chóng bi n thành một
công việc r t phức tạp. Ngư i quản lý doanh nghiệp
có th cảm th y choáng ng p b i nh ng l a chọn
khả thi và bị cám d đ ủy thác nh ng hoạt động này
cho các chuyên gia kỹ thuật. Đ ng đ rơi vào nh ng
cám d đó. Nhà quản lý kinh doanh phải luôn tích
c c tham gia với các nhân viên kỹ thuật trong việc
tạo ra nh ng thi t k ý tư ng cho hệ th ng. Chính
trong hoạt động này, ngư i quản lý doanh nghiệp có
th th c hiện ki m soát r t hiệu quả các chi n lư c
mà công ty sẽ th c hiện. Hoạt động này không th
chỉ d a hoàn toàn vào các nhân viên kỹ thuật vì họ
thư ng không có ki n thức chi u sâu trong kinh
doanh, trong khi đây là đi u c n thi t đ đưa ra các
quy t định t t nh t.
Phương pháp t t nh t là đ các nhà kinh doanh và
chuyên gia kỹ thuật làm việc cùng nhau và tạo ra
một s thi t k ý tư ng khả thi. Hãy đánh giá mặt t t
của m i thi t k ý tư ng b ng cách áp dụng bảy
nguyên t c cho việc thi t k các hệ th ng mới.
Nh ng nguyên t c này sẽ cung c p cơ s đ so sánh
các thi t k khác nhau và l a chọn ra thi t k ý tư ng
với cơ hội thành công cao nh t. Một thi t k tôn
trọng t t cả bảy hướng d n là t t nh t. Tuy nhiên, nó
v n có th là một thi t k khả thi dù vi phạm một
hoặc hai nguyên t c (mi n là không phải nguyên t c
đ u tiên trong bảy nguyên t c dưới đây). N u các
nguyên t c này bị vi phạm, c n phải có lý do h p lý
đ làm như vậy, và c n phải có nh ng s bù đ p cụ
th cho hành vi vi phạm đó. N u ba hoặc nhi u hơn
các nguyên t c bị phá v , thì thi t k ý tư ng đó có
thi u sót nghiêm trọng và r t có th sẽ d n đ n th t
bại.
Bảy nguyên t c thi t k hệ th ng là:
1. Thi t k hệ th ng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
kinh doanh và mục tiêu hiệu quả mà họ d định
hoàn thành. Đ b t kỳ d án phát tri n hệ th ng nào
thành công, nó phải tr c ti p h tr t chức đạt đư c
một hoặc một s mục tiêu của mình. Không có một
hệ th ng mới nào phát huy hiệu quả cho đ n khi bạn
xác định trước hoặc tạo ra nh ng cơ hội kinh doanh
sẽ làm cho hệ th ng đó xứng đáng đư c xây d ng.
Ngoài ra, không có hệ th ng mới nào mang lại l i ích
b n v ng cho công ty của bạn, tr khi nó h tr khai
thác hiệu quả các cơ hội kinh doanh mà nó đư c xây
d ng đ giải quy t.
2. S dụng hệ th ng đ thay đ i tình hình cạnh
tranh. Hãy t hỏi mình nh ng đi u dư ng như b t
khả thi trong ngày hôm nay, nhưng n u th c hiện
đư c, nó sẽ thay đ i công ty bạn theo một cách tích
c c. Hãy đặt mình vào vị trí của khách hàng. Theo
phương châm của Nordstrom, hãy suy nghĩ v
nh ng gì sẽ khi n khách hàng của bạn “b t ng và
vui sướng”. Hãy tìm ra các cơ hội đ tạo ra một s
chuy n đ i có giá trị trong thị trư ng của bạn. Hãy
tìm cách đ làm đi u gì đó có th giúp ti t kiệm chi
phí hoặc tăng năng su t lên đáng k . Hãy đặt mình
vào vị trí của đ i thủ cạnh tranh và nghĩ v nh ng gì
bạn có th làm mà ít có khả năng đư c d đoán hoặc
sao chép. Chỉ c n bạn làm đi u gì đó có giá trị mà đ i
thủ cạnh tranh không th làm, bạn sẽ giành đư c l i
th . N u bạn ch p nhận rủi ro lớn hơn và phải chịu
chi phí lớn hơn đ phát tri n một hệ th ng, hãy ch c
r ng nó là một hệ th ng sẽ thay đ i tình hình cạnh
tranh. Đó phải là loại hệ th ng sẽ mang lại nh ng l i
ích có th bù đ p cho nh ng rủi ro và chi phí kia.
3. Tận dụng nh ng th mạnh của hệ th ng cơ s hạ
t ng hiện có. Khi hệ th ng hiện tại chứng minh s
n định và phản ứng t t qua th i gian, hãy tìm cách
k t h p chúng vào việc thi t k các hệ th ng mới.
Mục đích của chi n lư c là s dụng t t nh t các
phương tiện s n có của t chức đ th c hiện mục
tiêu của mình. Thi t k của một hệ th ng là hiện
thân của chi n lư c đang đư c s dụng. Hãy xây
d ng hệ th ng mới d a trên th mạnh của hệ th ng
cũ. Đó là quy luật t nhiên trong quá trình ti n hóa.
Hệ th ng mới sẽ cung c p giá trị trong ch ng m c
của khả năng kinh doanh mới. Như một quy luật
chung, th i gian dành cho việc thay th hệ th ng cũ
b ng các hệ th ng mới (với khả năng th c hiện
tương t ) sẽ không cung c p giá trị đủ đ biện minh
cho các chi phí.
4. Hãy s dụng s k t h p đơn giản nh t của công
nghệ và quy trình kinh doanh đ đạt đư c hiệu quả
t i đa. Một s k t h p đơn giản của công nghệ và quy
trình có th giúp công ty đạt đư c một s mục tiêu
hoạt động khác nhau, làm tăng xác su t (chí ít là một
s chỉ tiêu hiệu su t) th c s có th đạt đư c. Đi u
này là b i s k t h p đơn giản của công nghệ và quy
trình kinh doanh có th làm giảm s phức tạp và
nguy cơ liên quan đ n các hệ th ng. Việc s dụng s
k t h p khác nhau của công nghệ và quy trình đ đạt
đư c t ng mục tiêu hoạt động khác nhau có th sẽ
làm tăng chi phí, phức tạp hóa toàn bộ quá trình
th c hiện và làm giảm xác su t thành công t ng th .
5. Hãy chia nhỏ thi t k đ tạo ra s linh hoạt trong
trình t phát tri n của hệ th ng. Nên chia nhỏ thi t
k hệ th ng thành các thành ph n hoặc các mục tiêu
riêng biệt càng nhi u càng t t, vận hành các mục
tiêu cá nhân song song với nhau. Hãy c g ng tránh
tình trạng mục tiêu này phải phụ thuộc vào k t quả
của mục tiêu trước đó. B ng cách này, s chậm tr
trong việc th c hiện một mục tiêu sẽ không ảnh
hư ng đ n ti n độ th c hiện các mục tiêu khác. Hãy
s dụng nh ng ngư i có kỹ năng khác nhau đ đạt
đư c một loạt các mục tiêu khác nhau. N u bạn s
dụng cùng một công nghệ đ đạt đư c các mục tiêu
khác nhau, sẽ d dàng hơn nhi u đ chuy n ngư i t
mục tiêu này đ n mục tiêu khác, b i vì các kỹ năng
s dụng là tương t nhau. D án của bạn nên có một
k hoạch d phòng trong trư ng h p th t bại hoặc
chậm tr hơn d ki n. Các thi t k của hệ th ng bạn
đang xây d ng nên cho phép bạn c t giảm một s
tính năng n u c n thi t và v n có th cung c p giá trị
v ng ch c cho doanh nghiệp.
6. Đ ng c g ng xây d ng một hệ th ng có độ phức
tạp vư t quá khả năng của t chức. S kh i đ u khôn
ngoan là làm nh ng việc trong t m tay của mình, vì
vậy “đ ng c n nhi u hơn mức bạn có th nhai”. Khi
nào xác định đư c mục tiêu kinh doanh và hệ th ng
đ đạt đư c mục tiêu đó, hãy hướng tới nh ng đi u
n m trong t m tay của bạn. Hãy đặt ra mục tiêu đ y
thách thức nhưng không phải là vô vọng. Nh ng
ngư i trong t chức của bạn c n phải có s t tin vào
bản thân đ vư t qua thách thức. Tránh d c h t
ni m tin của họ vào nh ng n l c vô vọng đ đạt
đư c mục tiêu không th c t .
7. Đ ng làm mới một d án s dụng cùng một ngư i
hoặc cùng một hệ th ng thi t k sau khi nó đã trải
qua một l n th t bại. S n l c hay “chỉ c n c g ng
hơn n a” không phải là một s thay đ i đủ đ đảm
bảo thành công cho một d án sau khi nó đã trải qua
một l n th t bại. Có lẽ mọi ngư i thư ng m t tinh
th n sau th t bại đ u tiên và không dám ch p nhận
thách thức đ làm công việc này một l n n a, ngoại
tr có nh ng thay đ i ý nghĩa trong cách ti p cận d
án. Phương pháp mới phải phản ánh rõ nh ng gì đã
học đư c t th t bại trước đó và cung c p một cách
t t hơn nh m đạt đư c mục tiêu kinh doanh và mục
tiêu hoạt động.
G i ý và kỹ thuật
NHỮNG NGUYÊN T C CHI N LƯỢC V HỆ TH NG
Bảy nguyên t c chi n lư c đ thi t k hệ th ng bao
g m:
1. Thi t k hệ th ng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu
kinh doanh và mục tiêu hiệu quả mà họ d định
hoàn thành.
2. S dụng hệ th ng đ thay đ i tình hình cạnh
tranh.
3. Tận dụng nh ng th mạnh của hệ th ng cơ s hạ
t ng hiện có.
4. Hãy s dụng s k t h p đơn giản nh t của công
nghệ và quy trình kinh doanh đ đạt đư c mục tiêu
hiệu quả t i đa.
5. Hãy chia nhỏ thi t k đ tạo ra s linh hoạt trong
hệ th ng.
6. Đ ng c g ng xây d ng một hệ th ng có độ phức
tạp vư t quá khả năng của t chức.
7. Đ ng làm mới một d án s dụng cùng một ngư i
hoặc cùng một hệ th ng thi t k sau khi nó đã trải
qua một l n th t bại.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Với vai trò Giám đ c thông tin (Chief Information
O cer, CIO) của công ty Network Services, tôi đã áp
dụng nh ng nguyên t c mang tính chi n lư c v
thi t k hệ th ng nh m tạo ra nh ng bản thi t k
cho chu i cung ứng của công ty và cơ s hạ t ng cho
các hệ th ng thương mại điện t . Nh tuân thủ chặt
chẽ nh ng hướng d n này mà hệ th ng của tôi đã
đư c hoàn thành trong th i gian ng n hơn và t n ít
chi phí hơn đáng k so với hệ th ng của các công ty
đ i thủ. Hệ th ng này đang ti p tục đư c s dụng và
hoàn thiện nh ng đi m c n thi t nh m đáp ứng
nh ng yêu c u đang ngày càng chặt chẽ hơn của môi
trư ng kinh doanh.
Tôi đã tạo ra một bản thi t k m u các cơ s hạ t ng
cho hệ th ng của Network Services nh m giúp công
ty có th đáp ứng t t nh t mục tiêu v hiệu quả mà
công ty đã đ ra. Tôi đã trình bày bản thi t k này
trước mặt nhi u ngư i, t Ban giám đ c cho đ n các
quản lý c p cao, t nh ng ngư i sẽ xây d ng cơ s hạ
t ng này cho đ n nh ng ngư i sẽ s dụng hệ th ng
của công ty. Thông tin phản h i t họ giúp tôi hoàn
thiện thi t k . Mô hình giản lư c của thi t k này
đư c vẽ lại trong Hình 8.4.
Hình 8.4
BẢN THI T K M U CÁC CƠ SỞ HẠ T NG CHO
CÁC HỆ TH NG KINH DOANH ĐIỆN TỬ CHU I
CUNG ỨNG CÓ KHẢ NĂNG WEB

Cơ s hạ t ng của các hệ th ng này đư c c u thành

b i b n thành ph n hoạt động cùng nhau nh m
mang lại một cơ s hạ t ng linh động, ti t kiệm chi
phí và có th thay đ i khi đi u kiện kinh doanh thay
đ i. Đ ng th i, cơ s hạ t ng này có th x lý lư ng
d liệu ngày càng lớn khi hoạt động vận hành của
công ty ngày một nhi u lên.
Extranet: một mạng thông tin đư c xây d ng d a
trên Internet t c độ cao, có vai trò cung c p một môi
trư ng an toàn đ mọi thành viên trong công ty có
th thoải mái trao đ i thông tin và làm việc cùng
nhau nh m phục vụ các khách hàng c p độ qu c
gia (còn đư c gọi là mạng riêng ảo - virtual private
network, hay còn đư c vi t t t là VPN).
Hệ th ng thương mại điện t trên n n web: một tập
h p các hệ th ng có th truy cập thông qua trang
web của Network Services. Trong đó g m một hệ
th ng trọn gói do một nhà cung c p ph n m m dưới
dạng dịch vụ (SaaS) là Tibersoft tạo ra, đư c s dụng
đ theo dõi tình trạng nhập đơn hàng (order entry),
đơn hàng và hàng t n kho. Còn Network Services t
phát tri n một hệ th ng báo cáo lịch s bán hàng.
Các công ty thành viên của Network Services cũng
đư c s dụng hệ th ng này đ phục vụ nh ng khách
hàng địa phương.
Kho d liệu công ty Network Services: một tập h p
d liệu có công dụng h tr vận hành thương mại
điện t trên n n web và các hoạt động nội bộ của
Network Services, ch ng hạn như: xây d ng đ xu t,
ki m tra tập tin giá (price le), lập s sách k toán và
báo cáo bán hàng, v.v..
Hệ th ng chuy n giao d liệu (Netlink-NSC): một hệ
th ng trao đ i d liệu hai chi u trên n n Internet
cho phép hệ th ng nội bộ của các công ty thành viên
đư c đọc và ghi d liệu theo một th thức th ng
nh t, nh m h tr việc cung c p dịch vụ liên tục và
n định cho các khách hàng c p độ qu c gia. Hệ
th ng này k t h p và tái s dụng ph n m m của một
hệ th ng trước đây đư c dùng đ ki m tra biên lai và
sai sót của d liệu hóa đơn t các công ty truy n
thông.
Giá trị lớn nh t của cơ s hạ t ng này là: (1) xây d ng
kho d liệu đ chứa cơ s d liệu và (2) xây d ng hệ
th ng trao đ i d liệu Netlink-NSC. Nh ng thành
ph n này k t h p cùng nhau đ đáp ứng t t nh t
nh ng tiêu chí v hiệu quả mà công ty đ ra. Đ đáp
ứng nh ng tiêu chí v hiệu quả tài chính và giảm
thi u nguy cơ của d án, tôi đã quy t định thuê một
dịch vụ danh mục sản ph m và hệ th ng nhập đơn
hàng trên n n web s n có thay vì t xây d ng nh ng
hệ th ng như vậy.
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU DỰ ÁN
Khi bạn nhìn vào một bi u đ minh họa một thi t k
ý tư ng, hệ th ng sẽ đư c hi n thị như một tập h p
các thành ph n c p cao. Xác định nh ng thành ph n
cao c p là một quá trình có ph n chủ quan, b i vì có
một loạt nh ng cách thức đ thi t k một hệ th ng –
một s thì t t hơn so với một s khác. Các m u thi t
k t t sẽ xác định thành ph n c p cao có tính k t
dính cao trong các chức năng mà họ th c hiện. Đi u
này có nghĩa r ng, m i thành ph n th c hiện một
tập h p các nhiệm vụ có liên quan chặt chẽ đ n một
hoạt động đơn và đư c xác định rõ. Ví dụ, một thành
ph n r t có tính g n k t trong một thi t k ý tư ng
có th là hệ th ng nhập đơn hàng. Thành ph n này
sẽ th c hiện t t cả nh ng gì c n thi t đ i với khách
hàng đ ti p nhận một đơn đặt hàng.
Một thành ph n không g n k t sẽ là thành ph n đã
th c hiện đơn hàng, quản lý một cơ s d liệu thông
tin bán hàng và phân ph i đơn đặt hàng đ n các địa
đi m kinh doanh khác nhau. Việc hi n thị t t cả các
hoạt động này là một ph n trong một thi t k giản
lư c sẽ không cung c p đủ định nghĩa đ cho phép
đánh giá thi t k đó một cách hiệu quả. Các thành
ph n này nên đư c chia nhỏ thành ba thành ph n
riêng biệt - một cho ti p nhận đơn hàng, một cho
quản lý cơ s d liệu, và một cho truy n tải d liệu.
Việc xây d ng t ng thành ph n c p cao sẽ xác định
một loạt các hoạt động có th đo lư ng hoặc các mục
tiêu c n phải đạt đư c đ tạo ra hệ th ng. Theo xu
hướng, sẽ có t 3-9 thành ph n cao c p và t t cả các
thành ph n khác sẽ chuy n thành các thành ph n
phụ của các thành ph n c p cao. Tại sao chỉ có t 3-9
thành ph n c p cao? B i vì h u h t chúng ta không
th hi u đư c trong nháy m t hay nhớ hơn bảy (cộng
hoặc tr hai) đi u tại một th i đi m. Một thi t k hệ
th ng rõ ràng và đơn giản sẽ th c hiện một bước dài
hướng tới việc đảm bảo s thành công của d án, b i
vì nh ng ngư i liên quan với nó có th hi u đư c nó.
N u một thi t k ý tư ng đư c tạo ra quá phức tạp
mà chỉ các thiên tài mới có th hi u đư c nó, thì thi t
k ý tư ng đó là vô ích. Mọi ngư i sẽ không th s
dụng nó đ hướng d n hiệu quả công việc của họ
trong các thi t k chi ti t của hệ th ng. N u thi u
một thi t k ý tư ng rõ ràng, nh ng ngư i tham gia
vào việc xây d ng, s dụng và trả ti n cho các hệ
th ng sẽ có ý ki n khác nhau v nh ng gì công ty
đang c g ng đ th c hiện. Nh ng ngư i làm việc
trên các ph n khác nhau của hệ th ng sẽ cảm th y
ngày càng khó khăn đ ph i h p hành động cùng
nhau. Mức độ căng th ng, s hi u l m và tranh cãi sẽ
tăng cao hơn khi ti p tục làm việc.
S phát tri n của m i thành ph n trong hệ th ng
thi t k ý tư ng sẽ tr thành một mục tiêu xây d ng
hệ th ng trong các d án. Gi ng với cách mà một
chi n lư c dài hạn đư c chia thành các giai đoạn nhỏ
hơn, trong đó m i giai đoạn cung c p giá trị của
riêng nó, việc xây d ng một mới hệ th ng nên đư c
chia nhỏ thành một tập h p các mục tiêu mà m i
mục tiêu cung c p giá trị của riêng nó. M i mục tiêu
nên đư c hoàn thành t 3-9 tháng (hoặc ít hơn). Hãy
tìm ra nh ng mục tiêu có th đạt đư c một cách
nhanh chóng. Nh ng mục tiêu này sẽ b t đ u cung
c p giá trị và hoàn chi phí của d án, thậm chí trước
khi nó đư c k t thúc hoàn toàn. Sau khi đạt đư c,
một mục tiêu nên tr thành n n tảng đ t đó các
mục tiêu khác có th th c hiện đư c.
Cũng phải c n thận đ không xác định nh m nh ng
mục tiêu có th khóa chặt d án vào một s trình t
cứng nh c của hoạt động phát tri n. Th giới hi m
khi theo k hoạch, do đó k hoạch phải linh hoạt đ
thích ứng khi th c t m ra. Hãy b t đ u làm việc với
càng nhi u mục tiêu càng t t cùng một th i gian
(song song). Càng nhi u càng t t, hãy làm các công
việc c n thi t đ đạt đư c t ng mục tiêu độc lập, với
nh ng nhiệm vụ c n thi t đ đạt đư c mục tiêu
khác. Đi u này sẽ cung c p s linh hoạt t i đa, đ n u
có một mục tiêu chậm tr , nó sẽ không làm trì hoãn
việc hoàn thành các mục tiêu khác đang th c hiện
song song. Sau đó, tài nguyên có th đư c chuy n t
một mục tiêu này đ n mục tiêu khác khi c n thi t đ
ứng phó với các tình hu ng phát sinh.
TẠO MỘT K HOẠCH DỰ ÁN VÀ NGÂN SÁCH BAN
Đ U
Sẽ luôn là một thách thức khi bạn tạo ra k hoạch
sớm cho một d án, nh t là khi v n có r t nhi u đi u
hoàn toàn chưa đư c bi t đ n. R t có th sẽ nảy sinh
nhi u tranh cãi v k hoạch đó. Mọi ngư i sẽ nghĩ
r ng họ đư c yêu c u phải cam k t một đi u gì đó mà
họ bi t r t ít, và r ng b t cứ đi u gì họ nói sẽ quay lại
ám ảnh họ. Vì vậy, trong một c g ng đ cung c p
cho mình càng nhi u không gian càng t t, một s
ngư i sẽ tạo ra k hoạch với mức r t cao và đ y mơ
h . Nh ng ngư i khác sẽ lao vào nhiệm vụ với quy t
tâm và tạo ra một k hoạch với toàn chi ti t vụn vặt
v nh ng đi u khó có th định nghĩa đư c. Các k
hoạch này rõ ràng chỉ là s mơ tư ng v một tương
lai mà có lẽ sẽ không bao gi xảy ra.
Vậy công ty c n phải làm gì? Hãy b t đ u với một
định nghĩa. Đơn giản mà nói, k hoạch là một chu i
các nhiệm vụ không lặp lại, d n đ n việc đạt đư c
một hoặc nhi u mục tiêu đư c xác định trước đó.
Một k hoạch không th bị nh m l n với một lịch
trình hoạt động, đó là một chu i nhiệm vụ đư c lặp
đi lặp lại nh m duy trì một trạng thái đang t n tại.
Đi u này có nghĩa là k hoạch nên tập trung vào việc
đặt ra các nhiệm vụ c n đư c th c hiện đ đạt đư c
t ng mục tiêu trong các thi t k hệ th ng ý tư ng.
Đ ng làm xáo trộn k hoạch d án với các nhiệm vụ
lặp đi lặp lại có liên quan đ n hoạt động quản lý hoặc
kinh doanh đang di n ra.
Hạy tạo ra một ph n k hoạch d án t ng th cho
t ng mục tiêu. Trong ph n k hoạch cho t ng mục
tiêu, hãy liệt kê các nhiệm vụ chủ y u c n thi t đ
đạt đư c mục tiêu đó. Sẽ có các nhiệm vụ liên quan
đ n thi t k , và sau đó là xây d ng các sản ph m c n
thi t đ phân ph i cho t ng mục tiêu. Ngoài ra, c n
phải hi n thị s phụ thuộc gi a các nhiệm vụ liên
quan đ n một mục tiêu và hi n thị s phụ thuộc gi a
các mục tiêu.
Khi ước tính m i công việc sẽ m t bao lâu, hãy nhớ
một câu nói r ng “b t kỳ công việc nào cũng sẽ m
rộng đ l p đ y th i gian có s n”. Hãy s dụng một
kỹ thuật gọi là “giới hạn th i gian” đ xác định giới
hạn th i gian cho m i công việc. Yêu c u này là r t
c n thi t nh m cân b ng gi a nh ng công việc liên
quan trong quá trình th c hiện nhiệm vụ và th i
gian có s n. Các giai đoạn th i gian th c t và đ y đủ
phải đư c gán cho m i công việc, nhưng sau đó
ngư i th c hiện c n đi u chỉnh công việc sao cho
phù h p với th i gian đư c phân ph i. Khi thi t lập
các giới hạn th i gian này, hãy l y đ u vào t nh ng
ngư i sẽ làm việc này. Trong một k hoạch t t, giới
hạn th i gian cho m i công việc thư ng r t áp l c,
chúng đòi hỏi mọi ngư i phải làm việc chăm chỉ và
luôn tập trung, nhưng giới hạn th i gian không nên
quá áp l c đ n n i khi n mọi ngư i cảm th y họ
không có cơ hội th c hiện công việc.
Một cách h u ích đ suy nghĩ v công việc của một
d án và giới hạn th i gian tương ứng là phân chia
th i gian thành ba bước chính và gán một giới hạn
th i gian t ng th cho t ng bước chính. Sau đó trong
m i bước, hãy chia nhỏ th i gian có s n đ th c hiện
các nhiệm vụ liên quan. Ba bước và th i lư ng của
chúng là:
1. Xác định nh ng gì sẽ đư c th c hiện và các mục
tiêu (2-6 tu n).
2. Thi t k cách mà đi u đó sẽ đư c th c hiện, các
thông s kỹ thuật chi ti t (1-3 tháng).
3. Xây d ng nh ng gì đư c quy định (2-6 tháng).
Hình 8.5
LÀM TH NÀO Đ TẠO MỘT K HOẠCH DỰ ÁN
Xây dựng cơ sở hạ tầng hợp nhất NSC
Mục tiêu d án kinh doanh điện t của công ty Dịch
vụ mạng đư c xác định b ng việc thi t k hệ th ng
khái niệm. Thi t k khái niệm có b n thành ph n:
1. Mạng extranet
2. Hệ th ng thương mại điện t trên n n web
3. Kho d liệu
4. Hệ th ng chuy n giao d liệu Netlink-NSCTM
Như vậy, việc tạo ra m i thành ph n này đã tr
thành mục tiêu của d án. Cũng có một mục tiêu thứ
năm đ cập đ n chi n lư c cung c p các kỹ năng
công nghệ và tài nguyên cho các công ty thành viên.
K hoạch d án ban đ u này đã đưa ra các khung th i
gian c n thi t đ đạt đư c m i mục tiêu. Các khung
th i gian này xác định t ng s th i gian s n có cho
m i hoạt động. Sau đó, công việc đư c đi u chỉnh
cho phù h p với th i gian s n có.
Đ i với m i mục tiêu, hãy thi t lập một giới hạn th i
gian cho bước thi t k và bước th c hiện. Đ ng lo
l ng v bước xác định, đó là nh ng gì bạn đang làm
ngay bây gi và việc hi n thị nó trên k hoạch là
không c n thi t. Hãy nhìn vào nh ng nhiệm vụ đư c
yêu c u đ đạt đư c t ng mục tiêu. Ví dụ, chúng ta
xác định r ng mục tiêu A có giới hạn th i gian là một
tháng đ thi t k và hai tháng đ xây d ng. Hãy
quy t định xem nh ng nhiệm vụ nào rơi vào các
bước thi t k và nh ng nhiệm vụ nào đang trong
bước xây d ng. Hãy phân b th i gian có s n trong
thi t k gi a các nhiệm vụ liên quan và làm đi u
tương t cho các nhiệm vụ trong bước xây d ng. Bây
gi , bạn v a chia các thi t k lớn và xây d ng giới
hạn th i gian cho Mục tiêu A thành giới hạn th i
gian nhỏ hơn cho các nhiệm vụ có liên quan.
Phân công giới hạn th i gian là một quá trình lặp đi
lặp lại. Nó liên quan đ n s đi u chỉnh cả việc phân
b th i gian và phạm vi mà công việc đó sẽ đư c th c
hiện. Có th m t vài l n thông qua k hoạch trước
khi bạn có một k hoạch tương đ i h p lý, tuy có
chút áp l c nhưng v n có th làm đư c. Xem Hình
8.5 với một ví dụ v một k hoạch d án ban đ u.
ƯỚC TÍNH NGÂN SÁCH DỰ ÁN VÀ ROI
Đây là bước mà bạn trả l i một trong nh ng câu hỏi
cơ bản nh t v các d án - “Liệu d án này có giá trị
đ th c hiện?” Sau khi một k hoạch đã đư c xây
d ng, ngân sách có th đư c tạo ra. K hoạch d án
và ngân sách là hai mặt của một đ ng xu. K hoạch
cho bi t th i gian, con ngư i và vật liệu c n thi t đ
th c hiện nh ng nhiệm vụ, còn ngân sách cho bi t
chi phí của con ngư i và vật ch t qua các khung th i
gian tham gia. Mặc dù trong nhi u trư ng h p, chi
phí và l i ích liên quan đ n một d án có th không
đư c định nghĩa với s ch c ch n tuyệt đ i, tuy
nhiên nó v n là một bài tập có giá trị đ đạt đư c
một ước tính chính xác.
Các giá trị có th đư c nhận ra trong hai lĩnh v c.
Lĩnh v c đ u tiên là cơ hội đ tạo ra một s đ ng
thuận gi a nh ng ngư i phải chi trả cho hệ th ng.
Nh ng ngư i mà ngân sách của họ sẽ bị ảnh hư ng
b i d án c n có một cơ hội đ xem xét các chi phí và
l i ích của d án. Thư ng thì khá khó khăn đ có th
gán giá trị cụ th cho các l i ích, nhưng nó phải đư c
th c hiện. T ng nh ng con s l i ích này chính là giá
trị của d án và nó r t quan trọng đ đạt đư c thỏa
thuận v giá trị của một d án.
Giá trị của d án là đi m tham chi u chính c n lưu ý
khi đánh giá các ph n còn lại của d án. Giá trị của
hệ th ng nói cho bạn bi t c n bao nhiêu đ xây d ng
hệ th ng. N u chi phí đ phát tri n một hệ th ng lớn
hơn nh ng l i ích đư c tạo ra, sẽ có hai s l a chọn.
Hoặc là tìm một cách ít t n kém đ tạo ra nh ng l i
ích, hoặc chỉ đơn giản là không làm d án. Các doanh
nghiệp t n tại đ tạo ra l i nhuận và đó là một
nguyên t c mà t t cả nh ng ngư i kinh doanh phải
th c hiện.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 16
THỨ TỰ PHÁT TRI N HỆ TH NG

Ba bước này cung c p một cách h u ích đ suy nghĩ

v công việc phải th c hiện đ tạo ra một hệ th ng
mới . Dưới m i bước là các thành ph m c n phải
đư c sản xu t, ước tính v th i gian c n có đ hoàn
thành m i bước và t ng ngân sách của d án chi cho
bước đó.
Dành cho nh ng bạn sẽ ti p tục th c hiện các d án
nh m phát tri n các hệ th ng chu i cung ứng, các
bạn có th tìm th y nh ng thảo luận sâu hơn v ba
bước quá trình XÁC ĐỊNH-THI T K -XÂY DỰNG
trong cu n sách Building the Real-Time Enterprise:
An Executive Brie ng của tôi. Bạn có th xem
chương 8, “Phát tri n hệ th ng trong th i gian th c”
và chương 9, “Một vòng lặp phản h i mạnh mẽ”
XÁC ĐỊNH CÁC CHI PHÍ VÀ LỢI ÍCH CỤ TH
T góc độ tài chính, một hệ th ng sẽ tạo ra một dòng
chi phí và l i ích trong su t chi u dài th i gian mà nó
đư c xây d ng và s dụng. Như một quy luật, một hệ
th ng c n phải trả ti n cho chính nó và trả lại l i
nhuận thích h p trong vòng 1-3 năm, vì sau khoảng
th i gian đó, hệ th ng sẽ c n nh ng cải ti n quan
trọng hoặc đư c làm mới hoàn toàn. L i ích cụ th
c n phải đư c xác định và ước tính b ng giá trị đ ng
đô la của chúng. Hãy đo lư ng hệ th ng chi phí và l i
ích trên cơ s h ng quý. Hãy l y l i nhuận tr đi chi
phí đ có đư c nh ng dòng ti n h ng quý đư c tạo ra
b i hệ th ng. Hãy tính giá trị của dòng ti n đó b ng
cách s dụng b t cứ phương pháp hoạch định tài
chính mà nhà quản lý tài chính mu n (giá trị hiện
tại ròng, tỷ lệ hoàn v n nội bộ…). Các rủi ro liên quan
đ n việc xây d ng và vận hành hệ th ng càng cao, l i
nhuận mà hệ th ng có th tạo ra càng cao.
Chi phí hệ th ng
Trong một d án phát tri n hệ th ng, có ba loại chi
phí:
Chi phí ph n cứng (và ph n m m cho ph n cứng),
ph n m m và thi t bị mạng thông tin c n đư c mua
t các nhà cung c p cho việc thi t k hệ th ng mới.
Chi phí phát tri n ước tính theo th i gian và chi phí
c n thi t đ đạt đư c t ng mục tiêu d án. M i
nhiệm vụ trong quá trình thi t lập k hoạch sẽ đòi
hỏi một s ngư i có kỹ năng nh t định trong một
khoảng th i gian. M i công việc cũng đòi hỏi công
nghệ nh t định và có lẽ là cả các chi phí khác như đi
lại, phòng khách sạn và ăn u ng. Thi t lập một chi
phí tiêu chu n cho t ng ngư i và ước tính chi phí
nhân công cho m i bước trong vòng đ i phát tri n
hệ th ng: bước XÁC ĐỊNH; bước THI T K ; và bước
THỰC HIỆN.
Chi phí hoạt động có một s thành ph n. Hãy ước
tính chi phí lao động cho nh ng ngư i đang phụ
trách hoạt động và h tr hệ th ng mới. Ngoài ra,
cũng phải ước tính chi phí đư ng truy n, lệ phí s
dụng các mạng truy n thông và ki n trúc kỹ thuật
đư c s dụng b i hệ th ng. C g ng có đư c chi phí
h tr kỹ thuật và c p phép h ng năm t các nhà
cung c p ph n cứng và ph n m m đư c s dụng b i
hệ th ng mới.
L i ích của hệ th ng
Có b n loại l i ích đư c cung c p b i một hệ th ng
mới:
L i ích tr c ti p là tăng năng su t và ti t kiệm chi
phí do khả năng mà hệ th ng mới mang lại. Hãy xác
định các chức năng mới mà hệ th ng cung c p (đi u
mà bây gi công ty không có). Ngoài ra, hãy ước tính
lư ng năng su t tăng lên và ti t kiệm lao động mà
nh ng tính năng mới cung c p.
L i ích gia tăng là l i ích ti n tệ, có th không chỉ là
k t quả của hệ th ng mới, nó có th là một khả năng
tăng lên đ thu hút, gi chân khách hàng mới hoặc
do các ngu n thu nhập khác tạo ra. Nó cũng có th là
khả năng của hệ th ng mới giúp công ty tránh đư c
các quy t định x u, quản lý và lập k hoạch chi phí
kinh doanh một cách hiệu quả và d n đ n k t quả là
chi phí giảm.
L i ích của việc tránh đư c các chi phí là nh ng
khoản ti t kiệm liên quan đ n việc tăng công su t
cung c p b i hệ th ng mới và khả năng của công ty
trong việc phát tri n kinh doanh mà không phải
thuê nhân viên mới như trư ng h p yêu c u.
L i ích vô hình r t khó định lư ng b i một s lư ng
ti n cụ th nhưng c n đư c xác định và liệt kê.
Nh ng l i ích này bao g m nh ng thứ như duy trì l i
th cạnh tranh thông qua l c lư ng lao động có trí
tuệ và khả năng thích ứng t t hơn; mức dịch vụ cao
c p nh m củng c các m i quan hệ khách hàng; tận
dụng khả năng của nhân viên tài năng và tăng s hài
lòng công việc của họ.
G i ý và kỹ thuật
Sơ đ 17
M U PHÂN TÍCH CHI PHÍ/LỢI ÍCH
Hệ th ng định giá vật ph m – T ng chi phí và l i
ích ước lư ng
Mô tả d án
Xây d ng hệ th ng h tr nhân viên của nhóm phát
tri n tài khoản đ nhanh chóng tạo ra các đ xu t
h p đ ng và tìm hi u tác động của các chi phí sản
ph m và các c u trúc định giá khác nhau. Theo dõi
tình trạng của các h p đ ng hiện có và cung c p
thông báo trước khi h tr chi phí h t hạn.
D án chi phí và l i ích (nghìn đô)
Sơ đ 18
Sơ đ 19
Sơ đ 20
TÓM T T CHƯƠNG
Việc xác định các cơ hội trong chu i cung ứng sẽ
đư c hoàn t t khi năm công việc sau đây đư c tạo ra:
1. Một tuyên b rõ ràng v các mục tiêu kinh doanh
đư c th c hiện.
2. Các tiêu chu n hiệu năng c n thi t t hệ th ng.
Nh ng tiêu chu n đư c đo lư ng d a trên b n tiêu
chí: 1) hiệu quả nội bộ; 2) dịch vụ khách hàng; 3) s
linh hoạt nhu c u; và 4) phát tri n sản ph m. Đây là
nh ng đi u kiện thành công mà hệ th ng phải đáp
ứng.
3. Một thi t k ý tư ng cho hệ th ng đ th c hiện các
mục tiêu kinh doanh và đáp ứng các tiêu chí th c
hiện. Việc thi t k hệ th ng bao g m con ngư i, quy
trình và công nghệ. Các thi t k ý tư ng là hiện thân
của chi n lư c đư c s dụng nh m đạt đư c mục
tiêu.
4. Một định nghĩa mục tiêu của d án là r t c n thi t
đ xây d ng các hệ th ng. Mục tiêu là đi u phải đư c
xây d ng đ tạo ra các hệ th ng nêu trong thi t k ý
tư ng.
5. Phân tích chi phí-l i ích đ xác nhận r ng d án có
giá trị th c hiện. Các nhà đi u hành kinh doanh
(hoặc nhà quản lý c p cao chịu trách nhiệm cho việc
hoàn thành mục tiêu kinh doanh mà hệ th ng sẽ giải
quy t) phải xác nhận r ng phân tích này là h p lệ.
Trong việc xây d ng các d án cải thiện chu i cung
ứng, sẽ t t hơn n u chúng ta s dụng phương pháp
ti p cận b ng cách th c hiện thành công một loạt
các bước nhỏ, chứ không phải tìm cách th c hiện
một bước “đại nhảy vọt”. Trong phương pháp th c
hiện một loạt các bước nhỏ, kh i lư ng công việc tại
m i bước sẽ khiêm t n hơn và công việc mang tính
quản lý hơn, vì vậy thành công sẽ d dàng đạt đư c.
Còn trong cách ti p cận b ng việc th c hiện một
bước đại nhảy vọt, kh i lư ng công việc là r t lớn, sẽ
khó khăn hơn đ đạt đư c mục tiêu và chi phí của
th t bại sẽ r t cao.
 Chương 9
TẠO DỰNG CHU I CUNG
ỨNG HƯỚNG Đ N LỢI
TH CẠNH TRANH

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Hi u làm th nào một công ty có th tạo ra chu i
cung ứng đư c tùy chỉnh dành cho khách hàng, đ
t đó tạo ra một l i th cạnh tranh mạnh mẽ cho
chính họ;
» Bi t cách áp dụng nh ng khái niệm và kỹ thuật
đư c trình bày trong cu n sách đ giải quy t nh ng
thách thức và đón nhận cơ hội của các chu i cung
ứng trong th c t ;
» Có đư c cái nhìn sâu s c v việc tận dụng nh ng
khả năng của chu i cung ứng vào việc thi t lập
nh ng liên minh lâu dài với khách hàng, nhà cung
c p và nh ng đ i tác kinh doanh của bạn.

T
rong nhi u công ty và t chức, hoạt động
quản trị chu i cung ứng đã đi t ch bị xem
nhẹ tr thành một chi n lư c cao c p trong
vòng 25 năm qua. Chúng ta đã th y nh ng công ty
như Wal-Mart, Dell đã n i lên và tr thành nh ng
công ty vư t trội trong thị trư ng của họ nh xây
d ng và s dụng chu i cung ứng hiệu quả như th
nào. Chúng ta có th học hỏi đi u gì t thành công
của họ trong việc xây d ng chu i cung ứng đ bi n
nó thành l i th cạnh tranh quan trọng nh t?
Trong chương này, chúng ta sẽ s dụng đi n cứu v
một công ty hư c u có tên là Charlie Supply, Inc. (gọi
t t là công ty Charlie) đ th y cách mà một công ty
có th tạo ra chu i cung ứng mang lại l i th cạnh
tranh c t lõi cho mình. Chúng ta hãy b t đ u b ng
cách mô tả công ty Charlie và mục tiêu kinh doanh
của họ. Sau đó, tôi sẽ nói đ n tình hu ng kinh doanh
kh i đ u và một tình hu ng di n ra ti p theo. Đ i với
m i tình hu ng, tôi sẽ đưa ra nh ng bài tập đ giúp
các bạn khám phá xem công ty Charlie đã nhận ra
nh ng cơ hội v chu i cung ứng ra sao và phản ứng
hiệu quả như th nào đ tận dụng chúng.
Tôi r t hoan nghênh n u các bạn phản h i qua thư
điện t (mhugos@yahoo.com) v nh ng giải pháp
chu i cung ứng mà tôi đưa ra trong chương này. Bạn
đ ng ý với đi u gì? Và đi u gì bạn có th làm theo
cách khác? Tại sao?
CÔNG TY CHARLIE - TÌNH HU NG KHỞI Đ U
Công ty Charlie là một công ty trị giá 2,8 tỉ đô la,
chuyên phân ph i các mặt hàng dịch vụ th c ph m,
trang thi t bị và cung ứng cho dịch vụ dọn dẹp văn
phòng. Công ty này đã phát tri n r t nhanh trong
vòng năm năm qua. Họ đã mua lại 13 công ty khác
trong th i gian đó. Tám trong s đó là các nhà phân
ph i chính trong khu v c liên quan đ n các mặt
hàng cung ứng cho dịch vụ dọn dẹp văn phòng
và/hoặc dịch vụ th c ph m, năm công ty còn lại là
các công ty nhỏ hơn chuyên phân ph i một hoặc một
vài dòng sản ph m. M i công ty đ u có ch đứng trên
thị trư ng với lư ng khách hàng địa phương n định
và công ty Charlie mua lại họ nh m tăng cư ng s
hiện diện của họ trong nh ng khu v c mà họ c n có
s hiện diện mạnh mẽ hơn.
Công ty Charlie đã theo đu i chính sách quản trị phi
tập trung hóa và đ các công ty họ đã sáp nhập đư c
quy n t chủ trong h u h t các hoạt động vận hành.
M i công ty (hay còn đư c gọi là “m i đơn vị kinh
doanh”) đ u có mục tiêu bán hàng riêng và mức độ
l i nhuận c n đạt đư c. Họ cũng đư c yêu c u phải
mua 80% hàng t n kho t một danh sách định s n,
g m các nhà sản xu t mà công ty Charlie đã ký h p
đ ng thu mua và h tr đặc biệt.
Các đơn vị kinh doanh chủ y u phục vụ cho khách
hàng địa phương, tuy nhiên họ cũng ngày càng h p
tác với nhau đ giành đư c h p đ ng với khách hàng
c p độ qu c gia. Khách hàng địa phương thư ng
trả giá cao hơn cho sản ph m nhưng bù lại, họ mua
với s lư ng nhỏ. Còn khách hàng c p độ qu c gia
thư ng thương thảo đ hạ giá nhưng lại mua với s
lư ng lớn. Việc kinh doanh với các khách hàng qu c
gia đang ngày một tăng trư ng vì nh ng khách hàng
lớn luôn mu n có một nhà cung c p duy nh t có th
phục vụ cho t t cả cơ s vật ch t của họ trên cả nước,
cung c p nhi u sản ph m đa dạng cùng dịch vụ
chu i cung ứng đư c tùy chỉnh phù h p đ giúp họ
quản trị việc kinh doanh và giảm thi u chi phí vận
hành.
Cơ s hạ t ng công nghệ thông tin của m i đơn vị
kinh doanh có tương đ i nhi u khác biệt. Một s đơn
vị kinh doanh lớn, s h u nhi u chi nhánh có khả
năng vận hành cả một hệ th ng hoạch định tài
nguyên doanh nghiệp riêng (ERP system), với đ y đủ
chức năng do một công ty ph n m m hàng đ u cung
c p. Trong khi đó, nh ng đơn vị kinh doanh khác
v n s dụng hệ th ng có chức năng mặc định
(custom-built) đư c phát tri n khi họ còn là nh ng
công ty độc lập. Còn các đơn vị kinh doanh nhỏ hơn
thì vận hành nh ng gói dịch vụ ERP khác nhau, đư c
thi t k dành cho các công ty nhỏ. Nh ng hệ th ng
đó hiện v n đư c h tr v mặt vận hành. Chúng đ u
chạy trên nh ng hệ th ng ph n cứng và hệ đi u
hành khác nhau. Trong cả hai trư ng h p, các công
ty ph n m m đã thông báo cho nh ng đơn vị kinh
doanh nhỏ hơn r ng họ phải nâng c p ph n cứng l n
ph n m m lên, b ng không sẽ ngưng h tr v mặt
kỹ thuật trong vòng 24 tháng s p tới.
T t cả các đơn vị kinh doanh đ u k t n i hệ th ng
ERP của họ với một hệ th ng mà công ty Charlie đã
phát tri n, cho phép các đơn vị kinh doanh trao đ i
nh ng tập tin d liệu quan trọng với hệ th ng tại trụ
s của công ty. Hệ th ng này đư c gọi là K t n i Giao
ti p Liên Công ty (Inter-Company Communications
Link, ICCL). T t cả nh ng đơn vị kinh doanh và trụ
s của công ty đ u có th trao đ i sáu loại tài liệu
thông qua k t n i điện t gi a hệ th ng ERP nội bộ
của mình và hệ th ng ICCL. Nh ng tài liệu đó bao
g m: (1) đơn đặt mua hàng; (2) hóa đơn; (3) thông
báo chi ti t lô hàng trước khi hàng đ n (advance ship
notices, ASN); (4) danh sách giá cả sản ph m dành
cho khách hàng (customer price books); (5) thông tin
sản ph m m u; (6) tình trạng hàng t n kho. Trong
ICCL có một cơ s d liệu x lý việc trao đ i thông
tin, là nơi lưu tr tài liệu và cung c p nh ng báo cáo
giới hạn v tình trạng s dụng d liệu.
Hệ th ng ICCL cũng đư c k t n i với nhi u khách
hàng của công ty và nh ng đ i tác có sản ph m đư c
công ty Charlie bán ra thị trư ng. Nó có th g i–
nhận đơn đặt hàng, hóa đơn gi a các đơn vị kinh
doanh với khách hàng và nhà sản xu t. Hệ th ng này
có một s hạn ch , ví dụ như nh ng sai sót khi đ i
chi u thông tin, sai sót v đơn đặt hàng, hóa đơn
thư ng m t nhi u th i gian đ phát hiện, chỉnh s a
d liệu sản ph m hơn so với trư ng h p các đơn vị
kinh doanh đ u s dụng cùng một hệ th ng ERP.
Mục tiêu kinh doanh
Công ty Charlie v a soạn thảo xong k hoạch chi n
lư c b n năm của mình. Trong đó, công ty này mu n
t ng doanh thu sẽ tăng trư ng đạt mức 5 tỉ đô la
trong b n năm ti p theo. Ban quản trị của công ty đã
quy t định sẽ đạt mức tăng trư ng này thông qua
tăng trư ng doanh thu đ n t khách hàng địa
phương lên 50% và doanh thu đ n t khách hàng
qu c gia sẽ đóng góp khoảng 1 tỉ đô la. Đ đạt đư c
mức tăng trư ng này, công ty nhận ra r ng họ phải
đánh giá và xây d ng lại một s quy trình kinh
doanh có chọn lọc và nh ng hệ th ng thông tin h
tr cho các quy trình này.
Ban quản trị đã dành nhi u th i gian đ xác định
nhiệm vụ và mục tiêu của công ty trong vòng b n
năm tới. Một s ngư i cho r ng mục tiêu này nên là
một con s cụ th v doanh thu. Trong khi đó, nh ng
ngư i khác nghĩ r ng đặt ra mục tiêu như vậy là r t
hạn ch , họ đ xu t mục tiêu nên là một tuyên b cụ
th v d định của công ty. Cu i cùng, mọi ngư i
quy t định r ng mục tiêu phải là một tuyên b v d
định của ban quản trị công ty và kèm theo đó một
bản danh sách ghi rõ nh ng yêu c u v mặt hiệu quả
hoạt động, ch ng hạn như doanh thu đạt 5 tỉ đô la
cùng nh ng tiêu chu n cụ th đ đánh giá mức độ
thành công mà công ty sẽ s dụng. Cu i cùng, mục
tiêu của công ty Charlie đư c công b như sau:
“Tạo ra chu i cung ứng có chi phí th p và khả năng
phản ứng nhanh nhạy c n thi t đ tr thành nhà
phân ph i đư c ưa chuộng trên thị trư ng.”
Chi n lư c kinh doanh
Công ty Charlie là một nhà phân ph i và ngành phân
ph i luôn là một chi n trư ng kinh doanh kh c liệt.
Biên l i nhuận ròng đang bị đặt dưới áp l c lớn hơn
bao gi h t và các khách hàng c p độ qu c gia v n
không ng ng góp ph n làm tăng thêm áp l c này.
Công ty Charlie c n tr nên khác biệt một cách đáng
k so với các công ty khác đ có l i th cạnh tranh,
hoặc tham gia vào cuộc đua c t giảm chi phí với các
đ i thủ trong b i cảnh mà biên l i nhuận đã bị th t
chặt đ n mức chỉ còn một con s .
K t quả t một s phân tích đư c th c hiện trong
quá trình lập k hoạch chi n lư c đư c trình bày
trong Hình 9.1. D a trên nh ng thị trư ng mà công
ty đang phục vụ và đi m mạnh của công ty, ban
quản trị đã quy t định xây d ng một chi n lư c đ
đạt đư c mục tiêu. Chi n lư c đó là phát tri n một
gói dịch vụ bao g m nhi u dịch vụ v chu i cung
ứng có th k t h p theo nhi u cách khác nhau đ đáp
ứng nhu c u riêng của t ng khách hàng. Công ty sẽ
tìm ki m nh ng khách hàng có nhu c u với dịch vụ
này bên cạnh sản ph m và s n lòng trả thêm một
mức phí (chỉ chi m khoảng vài ph n trăm giá sản
ph m) đ s dụng dịch vụ. N u tính phí dịch vụ cho
chu i cung ứng thì có vẻ không khả thi, nhưng ban
quản trị tin r ng họ có th k t h p dịch vụ với sản
ph m và bán chung thành một gói sản ph m–dịch
vụ hoàn chỉnh.
K hoạch kinh doanh mới yêu c u công ty hướng s
tập trung chính vào các khách hàng c p độ qu c
gia. Ban quản trị nhận thức khá rõ v nhu c u n
định s tăng trư ng và thị ph n của công ty thông
qua việc giành đư c nh ng h p đ ng dài hạn với các
khách hàng lớn (có l i nhuận h ng năm ít nh t t 10
triệu đô la tr lên). Công ty hiện đang phục vụ cho
một nhóm các khách hàng qu c gia và họ đã b t đ u
nhận th y một s tương đ ng không nhỏ trong
nh ng yêu c u t nhóm khách hàng này.
Nh ng khách hàng lớn này đang củng c hoạt động
thu mua của mình và đang tìm một nhà cung c p
duy nh t có khả năng h tr họ trên phạm vi toàn
qu c. Đ ng th i, họ cũng g n như là nh ng ngư i
duy nh t sẽ đánh giá cao dịch vụ chu i cung ứng mà
công ty Charlie cung c p. Đi u này đặc biệt đúng khi
nh ng khách hàng này đang hoạt động trong một
thị trư ng theo chi u dọc115 mà trong đó nh ng sản
ph m do công ty Charlie cung c p là trung tâm trong
hoạt động vận hành h ng ngày của họ. Một s khách
hàng đang s dụng sản ph m do công ty Charlie
cung c p là nh ng chu i nhà hàng và c a hàng th c
ph m trên toàn qu c, các công ty quản lý b t động
sản lớn và các công ty cung c p dịch vụ bảo trì tòa
nhà.
115 Thị trư ng theo chi u dọc (vertical market) là thị
trư ng mà trong đó ngư i bán sẽ cung c p dịch vụ
hoặc hàng hóa đặc thù cho một ngành, một lĩnh v c
hay một nhóm khách hàng với nhu c u đặc biệt nào
đó, ví dụ như các ph n m m quản trị dịch vụ khách
sạn. Ngư c lại với thị trư ng theo chi u dọc là thị
trư ng theo chi u ngang (horizontal markets), trong
đó ngư i bán sẽ cung c p một loạt nh ng sản ph m
và dịch vụ đa dạng nh m đáp ứng nhu c u của một
nhóm khách hàng lớn với nhu c u cũng đa dạng
không kém, ch ng hạn như khách hàng nam giới,
khách hàng n giới, khách hàng gia đình, v.v..
 Hình 9.1
K T QUẢ CỦA VIỆC PHÂN TÍCH NGHIỆP VỤ CHO
K HOẠCH CHI N LƯỢC

Các yêu c u hoạt động đ thành công trong m i thị

trư ng đư c th hiện trong bảng trên. Công ty cung
ứng Charlie hiện đang tham gia vào chu i cung ứng
cho thị trư ng TRƯỞNG THÀNH và N ĐỊNH (xem
trang 138)

Phân tích s cạnh tranh cho th y công ty cung ứng

Charlie cân b ng với các đ i thủ cạnh tranh chính
trong hai lĩnh v c hoạt động, kém hơn trong một
lĩnh v c và d n đ u trong một lĩnh v c khác. Công
ty cung ứng Charlie t lâu đã có ti ng v dịch vụ
khách hàng t t và đi u đó th hiện trong các khảo
sát khách hàng. B i t t cả các việc mua lại g n đây
v n còn có một s tình trạng dư th a trong c s vật
ch t, hệ th ng và mặc dù hoạt động của họ v n t t,
họ không đư c hư ng l i t việc m rộng quy mô
kinh doanh. Do đó, họ không hiệu quả như nh ng
đ i thủ cạnh tranh chính.
Cụ th , một trong nh ng khách hàng qu c gia đang
phát tri n r t nhanh: Chu i nhà hàng Green Planet.
Nh ng nhà hàng m cúng và thoải mái của Green
Planet phục vụ các món ăn làm t th c ph m h u
cơ, t bánh hạnh nhân, bánh kẹp salad thịt gà, bánh
mì ngũ c c nguyên hạt đ phục vụ ngay cho th c
khách cho đ n nh ng b a t i đông lạnh có th hâm
nóng cho nh ng ngư i mu n mua mang v . Bên
cạnh việc cung c p nh ng món ăn ch t lư ng, Green
Planet còn cam k t ủng hộ nh ng hoạt động vì môi
trư ng, cũng như chỉ s dụng nh ng th c ph m
thân thiện với môi trư ng và sản ph m tái ch đư c.
Vì thức ăn ngon, đư c cộng đ ng bi t đ n nhi u và
nhu c u dành cho th c ph m h u cơ r t lớn, nên
Green Planet phát tri n ngày càng nhanh và cứ m i
tháng lại có thêm một nhà hàng mới đư c khai
trương. Do đó, công ty này cũng không ng ng đưa ra
nh ng đ nghị và yêu c u mới với công ty Charlie.
Họ c n cả sản ph m l n dịch vụ chu i cung ứng đ
h tr s tăng trư ng ngày càng nóng của mình
cũng như đ quản trị chi phí vận hành đang tăng lên
cùng với s lư ng nhà hàng.
Bài tập s 1: Chi n lư c chu i cung ứng và nh ng
d án
Hãy tư ng tư ng bạn là một Giám đ c phụ trách việc
phát tri n năng l c chu i cung ứng mà chi n lư c
của công ty Charlie yêu c u. Hãy dành ra một chút
th i gian đ suy nghĩ bạn sẽ làm đi u đó như th nào.
Bạn sẽ b t đ u với loại d án nào? Bạn sẽ x lý th
nào trong b i cảnh các đơn vị kinh doanh trong công
ty đang s dụng nh ng hệ th ng ERP khác nhau?
Bạn sẽ s p x p lịch trình th nào đ hoàn thành
nhiệm vụ đư c giao trong 12 tháng n a?
Hãy quay tr lại Chương 8 và nhìn vào Hình 8.1. Đâu
là hoạt động kinh doanh mà bạn mu n cải thiện và
tại sao? Sau đó hãy nhìn vào Hình 8.5. Nh ng k
hoạch kh i tạo d án nh m cải thiện nh ng hoạt
động kinh doanh này sẽ như th nào? Hãy lập k
hoạch, hãy theo nh ng khung th i gian đ xu t
trong thứ t phát tri n Định nghĩa–Thi t k –Xây
d ng (Chương 8). Sau đó nhìn vào bi u m u phân
tích chi phí/l i ích cu i Chương 8 và s dụng bi u
m u đó đ th c hiện phân tích chi phí/l i ích cũng
như tỷ lệ l i nhuận ròng so với chi phí (return on
investment, ROI) cho nh ng d án của bạn.
Bây gi hãy dành th i gian đ vi t ra giải pháp của
bạn. Hãy xác định đâu là hoạt động kinh doanh mà
bạn mu n cải thiện và lý do. Ti p đó, vạch ra k
hoạch kh i tạo cho d án nh m cải thiện các hoạt
động này và tính toán nhanh tỷ lệ l i nhuận ròng so
với chi phí cho nh ng d án đó. Khi hoàn t t, hãy so
sánh ý tư ng của bạn với bộ giải pháp mà tôi đ ra
phía dưới. Giải pháp của tôi không phải là câu trả l i
duy nh t. Đây là câu trả l i d a trên kinh nghiệm của
bản thân tôi và các cuộc thảo luận với nh ng ngư i
cùng nghĩ v v n đ này. Hãy s dụng nó như một
phương án tham khảo đ đánh giá giải pháp của bạn.
Giải pháp dành cho Bài tập s 1
Vì công ty Charlie phục vụ cho một thị trư ng v n
đã ch c ch n và n định, nên cơ hội cạnh tranh h u
như chỉ n m việc cải thiện dịch vụ khách hàng,
khả năng linh động đáp ứng nhu c u (demand
exibility) và hiệu quả vận hành nội bộ. Nh đã có
ưu th d n đ u trong lĩnh v c dịch vụ khách hàng,
nên công ty có th thu đư c k t quả t t nh t n u bi t
khai thác đi m mạnh đó và cải thiện dịch vụ khách
hàng của mình đ càng “có giá” hơn trong m t khách
hàng. Ngoài ra, công ty Charlie còn có cơ hội vư t lên
các đ i thủ v khả năng linh động đ đáp ứng nhu
c u. S cải thiện nh ng đi m này sẽ giúp công ty
tr nên khác biệt trong m t khách hàng và mang lại
nh ng giá trị mà nh ng đ i thủ của họ không th có.
Hình 9.2 th hiện nh ng đi m mà công ty sẽ cải
thiện.
N u bạn chọn cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ
của công ty đ đạt đư c s cân b ng với các đ i thủ
hay thậm chí là vư t lên thì tôi nghĩ r ng bạn đã
phạm sai l m. Hãy nhìn vào bảy nguyên t c thi t k
chi n lư c đ thi t k hệ th ng mà tôi trình bày
chương trước, trong đó, nguyên t c thứ hai nói r ng
hãy s dụng nhi u hệ th ng nh m thay đ i sức cạnh
tranh và nguyên t c thứ ba là hãy tận dụng đi m
mạnh của nh ng hệ th ng hiện hành. N u bạn chọn
cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ b ng nh ng
phương pháp như áp dụng một hệ th ng ERP cho
toàn bộ các đơn vị kinh doanh, bạn đang th c hiện
một bước đi theo ki u “ngư i ta th nào thì tôi cũng
vậy” đ b t kịp các đ i thủ của mình. Đó cũng sẽ là
một cách làm h t sức t n kém.
Hình 9.2
CÔNG TY CUNG ỨNG CHARLIE QUY T ĐỊNH XÂY
DỰNG TRÊN NHỮNG TH MẠNH Đ TẠO NÊN SỰ
KHÁC BIỆT
Quy t định đư c đưa ra nh m th c hiện nh ng cải
thiện v dịch vụ khách hàng và s linh hoạt nhu c u
như là cách đ đạt đư c mục tiêu kinh doanh. Cải
thiện hai lĩnh v c này sẽ tận dụng t i đa nh ng
đi m mạnh hiện tại của công ty và họ sẽ tạo nên s
khác biệt đáng k đ i với các đ i thủ cạnh tranh. Họ
sẽ thay đ i vị trí cạnh tranh trong l i th của công ty.
Cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ không đ ng
nghĩa với s thay đ i v sức cạnh tranh, vì chưa ch c
bạn sẽ th c s vư t qua hiệu quả hoạt động nội bộ
của các đ i thủ. Và vì tập trung cải thiện một đi m
y u nên bạn đã bỏ l cơ hội tận dụng hệ th ng hiện
hành v n là đi m mạnh của bạn và thậm chí còn có
th mạnh hơn trong th i gian ng n. Hiệu quả hoạt
động nội bộ có th khi n bạn tụt lại trong cuộc đua,
nhưng sẽ không tệ đ n n i đ y công ty vào cảnh
kh n cùng ch ng nào bạn còn tránh đư c một cuộc
chi n giá cả với các đ i thủ. Và dù sao thì công ty
Charlie cũng không có ý định t đ y mình vào một
cuộc chi n giá cả.
Công ty Charlie đã xác định sáu mục tiêu hiệu quả
sau đây mà họ phải n l c đạt đư c trong hai lĩnh
v c dịch vụ khách hàng và khả năng linh động.
Nh ng mục tiêu đó là:
1. Nhận đơn hàng theo mọi cách mà khách hàng
mu n (dịch vụ khách hàng) – đư c đánh giá b ng
khả năng ti p nhận đơn hàng t khách hàng thông
qua hệ th ng nhập đơn hàng trên web hay hệ th ng
trao đ i d liệu điện t (EDI), thông qua hệ th ng
ngôn ng đánh d u m rộng (XML) hay giao thức
trao đ i tập tin tr c ti p gi a các máy tính với nhau
( le transfer protocol, FTP) với các hệ th ng của
khách hàng.
2. Cung c p ch t lư ng dịch vụ đ ng bộ đ n mọi địa
đi m mà khách hàng c n (dịch vụ khách hàng) –
đư c đánh giá b ng tỷ lệ hoàn thành đơn đặt hàng,
tỷ lệ giao hàng đúng gi và tỷ lệ hàng trả lại.
3. H tr hoạt động k toán của khách hàng (dịch vụ
khách hàng) – đư c đánh giá b ng năng l c xu t hóa
đơn và bản kê hóa đơn chính xác, kịp th i theo yêu
c u của khách hàng, thông qua b t kỳ phương tiện
nào mà khách hàng đ nghị: EDI, XML, FTP hay tập
tin đính kèm trên e-mail…
4. H tr hoạt động thu mua và d thảo ngân sách
của khách hàng (dịch vụ khách hàng) – b ng cách
cung c p cho khách hàng d liệu đ lập k hoạch và
quản trị ngân sách thu mua thông qua nh ng báo
cáo tr c tuy n th hiện lư ng tiêu thụ sản ph m
theo địa đi m, theo mặt hàng, theo nhà cung c p và
theo lư ng tiêu thụ trên nh ng khoảng th i gian t
một ngày cho đ n hai năm.
5. Tr thành một thành viên quan trọng trong chu i
cung ứng (khả năng linh động) – đư c đánh giá b ng
tỷ lệ đáp ứng đơn hàng, t n su t đơn hàng bị tr và
s lư ng đơn hàng bị tr .
6. Đón đ u thị trư ng (khả năng linh động) – đư c
đánh giá b ng khả năng d đoán và d tr nh ng
sản ph m b sung bên ngoài danh mục sản ph m
hiện tại đ đón đ u khi nhu c u đ i với nh ng sản
ph m này xu t hiện.
Nh ng mục tiêu đ i với d án kéo dài 12 tháng
Đ đạt nh ng mục tiêu hiệu quả như trên, tôi sẽ ti n
hành cải thiện b n hoạt động kinh doanh chính
nh m h tr cho hiệu quả của chu i cung ứng. Như
trong Hình 9.3, nh ng hoạt động đó bao g m: (1) d
báo nhu c u; (2) quản trị hàng t n kho; (3) quản trị
đơn hàng và (4) s p x p lịch trình giao hàng. Mục
đích chính của nh ng cải thiện này là đ mang lại
dịch vụ khách hàng t t hơn và nâng cao khả năng
linh động. Tuy nhiên, do cả b n hoạt động này ảnh
hư ng đ n hiệu quả hoạt động nội bộ nên chúng
cũng sẽ tác động lên hiệu quả hoạt động nội bộ theo
hướng tích c c. Đi u này cũng đư c th hiện trong
hình 9.3.
Khi tôi nhìn vào b n hoạt động kinh doanh sẽ đư c
đi u chỉnh, có th th y rõ là cả b n hoạt động sẽ
hư ng l i n u một kho d liệu doanh nghiệp
(enterprise data warehouse) ra đ i. Đó sẽ là d án
đ u tiên của tôi. Kho d liệu sẽ cung c p d liệu đ
giúp d báo nhu c u chính xác hơn, quản trị hàng
t n kho t t hơn, quản trị đơn hàng t t hơn và s p
x p lịch trình giao hàng h p lý hơn.
Hình 9.3
Công ty cung ứng Charlie tăng cư ng hoạt động
trong dịch vụ khách hàng và linh hoạt nhu c u b ng
cách cải ti n b n hoạt động kinh doanh.

Trước đó, đã có một cơ s d liệu x lý việc trao đ i

thông tin, v n là một ph n của hệ th ng ICCL. Cơ s
d liệu này sẽ là ngu n d liệu có th s dụng đ đưa
vào kho d liệu. Nh ng tài liệu giao dịch h ng ngày
(đơn đặt hàng, hóa đơn, thông báo chi ti t lô hàng
trước khi đ n, danh sách giá cả sản ph m và tình
trạng hàng t n kho) mà ICCL x lý sẽ là cơ s cho một
bức tranh t ng th rõ ràng hơn và chi ti t hơn v
chu i cung ứng. Bức tranh t ng th này sẽ cập nhật
h ng ngày, thậm chí h ng gi khi các thông tin giao
dịch đi qua hệ th ng ICCL.
D án thứ hai của tôi sẽ b t đ u khi phiên bản đ u
tiên của kho d liệu doanh nghiệp đi vào hoạt động.
Sẽ có hai gói ph n m m đư c dùng đ k t n i với kho
d liệu. Tôi sẽ k t n i hai gói ph n m m này và tạo
đi u kiện đ các thành viên có th truy cập cả hai gói
thông qua mạng Internet. Gói thứ nh t là ph n m m
d báo nhu c u và gói thứ hai là ph n m m s p x p
lịch trình giao hàng. Như vậy, mọi ngư i trong công
ty có th th c hiện nh ng d báo thư ng xuyên hơn
trong khoảng th i gian t 30 đ n 90 ngày, vì đi u
kiện thị trư ng hiện nay liên tục thay đ i m i tháng.
Nh vậy, nh ng d báo ng n hạn có t n su t thư ng
xuyên này sẽ chính xác hơn và t đó, việc quản trị
hàng t n kho cũng tr nên t t hơn. Còn với gói ph n
m m s p x p lịch trình giao hàng, mọi nhân viên
thuộc nh ng bộ phận kinh doanh khác nhau của
công ty Charlie có th liên tục theo dõi và t i ưu hóa
lộ trình giao hàng của mình khi việc kinh doanh ti p
tục phát tri n.
D án thứ ba của tôi là cải thiện hoạt động quản trị
hàng t n kho, thông qua s k t h p gi a hai y u t :
d báo nhu c u chính xác hơn và đào tạo kỹ lư ng
hơn v cách s dụng hệ th ng quản trị hàng t n kho
hiện hành m i đơn vị kinh doanh của công ty.
Chúng ta đã có nh ng ki n thức t t nh t v quản trị
hàng t n kho t cu i thập niên 1980, và h u h t
nh ng hệ th ng quản trị hàng t n kho đư c phát
tri n t gi a thập niên 1990 đã có đủ khả năng c n
thi t đ áp dụng nh ng ki n thức này. Vì vậy một hệ
th ng mới là không c n thi t. Đi u c n thi t là phải
củng c lại s nghiêm túc trong đào tạo nhân viên và
tăng cư ng s thành thạo đ có th s dụng đ y đủ
các chức năng mà hệ th ng quản trị hàng t n kho
hiện hành đang cung c p.
Việc tăng cư ng đào tạo và d liệu d báo chính xác
hơn sẽ giúp các Giám đ c sản ph m th c hiện việc
quản trị hàng t n kho t t hơn. Công ty có th d
đoán chính xác hơn nhu c u đ i với các sản ph m
mới và tăng s l n quay vòng hàng t n kho. Không
chỉ đào tạo nhân s , chúng ta còn nên đưa ra các
khoản thư ng động viên h ng quý (chứ không phải
h ng năm) đ khuy n khích nhân viên tập trung làm
việc hiệu quả t tháng này sang tháng khác.
D án thứ tư tôi sẽ th c hiện, đó là cải thiện khả
năng x lý l i và báo cáo tình trạng của hệ th ng
ICCL. Đi u này sẽ cải thiện khả năng quản trị đơn
hàng vì nh ng v n đ và s trì hoãn gây ảnh hư ng
đ n việc giao hàng cho khách, thanh toán… sẽ đư c
phát hiện sớm hơn. Như vậy, nh ng ngư i đại diện
cho bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ chủ động hơn
r t nhi u trong việc giúp khách hàng giải quy t v n
đ . Họ sẽ có khả năng ph i h p hiệu quả hơn với
khách hàng và nhà sản xu t đ x lý m i khi có v n
đ xu t hiện.
Nh ng cải thiện trong việc x lý l i có th đư c th c
hiện mà không t n quá nhi u chi phí b ng cách s
dụng ph n m m quản trị quy trình kinh doanh
(BPM) và k t n i ph n m m này với hệ th ng ICCL
cũng như cơ s d liệu x lý việc trao đ i thông tin.
Ph n m m BPM sẽ tạo ra một giao diện trên trình
duyệt web thân thiện với ngư i dùng đ giúp mọi
ngư i trong nh ng hoạt động như chăm sóc khách
hàng, k toán, tính hóa đơn… t đó xác định nh ng
nguyên t c mà họ có th áp dụng riêng cho t ng
khách hàng hoặc t ng nhà sản xu t. Sau đó, ph n
m m BPM sẽ theo dõi lu ng d liệu chạy qua hệ
th ng ICCL và g i cảnh báo b ng e-mail đ n nh ng
cá nhân phù h p m i khi phát hiện ra nh ng ngoại lệ
so với nh ng nguyên t c đã định trước.
Khung th i gian và lịch trình s p x p cho b n d án
này đư c trình bày trong Hình 9.4. Hãy đ ý r ng tôi
đã c g ng s p x p đ b n d án này chạy song song
với nhau nh t có th . Chỉ có duy nh t d án thứ hai
phụ thuộc vào việc hoàn thành của d án trước đó.
Nh ng d án còn lại đ u độc lập với nhau, nên s
chậm tr của d án này không ảnh hư ng đ n ti n
độ của d án khác.
Hình 9.4
BÀI TẬP S 1:
LỊCH TRÌNH HOÀN THÀNH DỰ ÁN
Đặt các m c th i gian linh hoạt có th đạt đư c đ
hoàn thành công việc liên quan đ n t ng d án. Đi u
chỉnh công việc phù h p với th i gian. Hãy nhớ r ng
m i d án sẽ tạo ra phiên bản đ u tiên của một hệ
th ng hay quá trình. Các phiên bản đ u tiên chỉ c n
có các tính năng h u ích nh t. Đưa các phiên bản
này vào s dụng càng nhanh càng t t. Các tính năng
khác có th đư c b sung vào nh ng năm sau tùy
thuộc vào nhu c u kinh doanh.
Một đi u cũng r t quan trọng, đó là khung th i gian
phân b cho c u trúc và nh ng bước xây d ng của
t ng d án. Chúng ta c n tuân thủ chặt chẽ nh ng
khung th i gian này, và đi u đó có nghĩa là phải t
chức công việc sao cho phù h p với th i gian đư c
phân b cho m i bước. Hãy nhớ, m i d án trong s
này sẽ chỉ tạo ra phiên bản đ u tiên của một hệ
th ng. Mọi tính năng không nh t thi t phải đư c
thi t k và xây d ng ngay t phiên bản đ u, chỉ c n
có nh ng tính năng h u dụng ngay lập tức là đủ.
Nh ng tính năng khác sẽ đư c b sung vào hệ th ng
trong nh ng năm ti p theo n u c n.
Các d án h u h t đư c b trí đ k t thúc vào cu i
quý III. Sẽ t t hơn n u chúng ta hoàn thành ph n lớn
các d án trong ba quý đ u. Hãy s dụng quý IV đ
hoàn thành nh ng việc đang bị trì hoãn và lên k
hoạch cho các d án của năm tới. Quý IV cũng là quý
của nh ng kỳ nghỉ cu i năm và do đó với nhi u công
ty, việc kinh doanh sẽ r t bận rộn. Việc phát tri n các
d án vào quý IV có th gây ảnh hư ng tiêu c c đ n
khả năng x lý tình hình kinh doanh di n ra vào
cu i năm của công ty.
Dùng đúng người, đúng việc
Chi n lư c của công ty Charlie là tạo nên s khác biệt
trên thị trư ng nh s vư t trội v dịch vụ khách
hàng và ưu th d n đ u v khả năng linh động. Cả
hai khả năng đ u đư c tăng cư ng mạnh mẽ b i d
liệu mà nh ng d án này giúp công ty thu thập.
Khách hàng và nhà sản xu t sẽ d n nhận ra giá trị
của nh ng d liệu mà công ty Charlie có th cung
c p, và đi u này sẽ củng c hình ảnh và các m i quan
hệ kinh doanh của công ty.
Nh ng d án này sẽ k t h p với nhau đ giúp công ty
Charlie tr thành một doanh nghiệp có hi u bi t sâu
s c nh t v chu i cung ứng mà họ tham gia. Đi u
này sẽ giúp công ty Charlie khai thác vị th của một
“ngư i trung gian khiêm t n” (tức nhà phân ph i) đ
thu thập nhi u thông tin h u ích v hoạt động h ng
ngày của chu i cung ứng hơn cả khách hàng l n nhà
sản xu t. S ph i h p và hiệu quả của chu i cung
ứng sẽ ngày càng tr nên quan trọng trong thị
trư ng mà công ty Charlie tham gia. Và vì s ph i
h p và hiệu quả c n r t nhi u d liệu chính xác, kịp
th i, vậy nên công ty Charlie sẽ tr thành nhân vật
đáng tin cậy m i khi mọi ngư i c n d liệu. Đi u
quan trọng là thành công của nh ng d án này phụ
thuộc vào chuyện c t c “đúng ngư i, đúng việc”,
như Jim Collins t ng đ cập trong cu n sách T t t
đ n vĩ đại116. Dù có t m nhìn t t hay k hoạch t t,
t t cả cũng sẽ vô ích n u chúng ta không th th c thi
t t. Và việc th c thi là một chức năng của con ngư i,
do đó dùng đúng ngư i, đúng việc là đi u b t buộc.
116 Tên g c: Good to Great.
NHỮNG CƠ HỘI MỚI XU T HIỆN - TÌNH HU NG
DI N RA TI P THEO
N u th c hiện thành công nh ng d án trên, công ty
Charlie có th phát tri n n định trong một vài quý
ti p theo. Công ty sẽ tr nên có ti ng trong lòng
khách hàng và nhà sản xu t trong thị trư ng theo
chi u dọc mà họ tham gia. Khả năng duy trì ch t
lư ng dịch vụ khách hàng mức cao có th th c s
bi n công ty tr thành “nhà phân ph i đư c ưa
chuộng” như mục tiêu kinh doanh của họ hướng tới.
Nh ng khách hàng lớn d n nhận ra r ng, nh h p
tác với công ty Charlie, t ng chi phí s dụng của sản
ph m mà họ v n dùng trên th c t đã th p hơn so
với việc chỉ mua sản ph m t nhà cung c p với giá
th p nh t. Hệ th ng của công ty Charlie giúp họ
thi t k ra một gói sản ph m theo ý khách hàng,
cũng như nh ng dịch vụ chu i cung ứng có khả
năng đáp ứng nhu c u riêng biệt của t ng khách
hàng. Khách hàng cũng hư ng l i t việc đư c quy n
truy cập nh ng báo cáo v mức độ s dụng sản
ph m, th hiện nh ng mặt hàng đư c mua h ng
ngày tại mọi địa đi m của họ. D liệu này r t h u
dụng trong việc theo dõi và quản lý chi phí vận hành
hiện tại. Nó cũng r t giá trị trong việc lập d thảo
ngân sách vận hành cho năm ti p theo.
Các nhà sản xu t cũng nhận ra r ng công ty Charlie
là một kênh c c kỳ hiệu quả đ ti p thị sản ph m của
họ. Hệ th ng của công ty Charlie cho phép công ty
này trao đ i các đơn đặt hàng điện t và hóa đơn với
các nhà cung c p b t kỳ định dạng nào (t ASCII
cho đ n XML) cũng như qua b t kỳ phương tiện nào
(t EDI cho đ n FTP), mi n sao tiện l i nh t cho m i
nhà cung c p. Đi u này giúp giảm chi phí giao dịch,
giảm thi u tỷ lệ phát sinh l i và tăng s lưu thông
của dòng ti n. Và với nh ng nhà sản xu t có chọn
lọc, công ty Charlie có th chia sẻ d liệu v mức độ
s dụng của khách hàng h ng ngày. Nh ng d liệu
này giúp cho việc d báo nhu c u và s p x p lịch
trình sản xu t t t hơn.
Công ty Charlie phát hiện ra một thị trường mới
Đa ph n nh ng thị trư ng mà công ty Charlie tham
gia đ u là nh ng thị trư ng đã “trư ng thành” và n
định trong một th i gian. Sản ph m bán ra trong
nh ng thị trư ng như vậy h u h t là nh ng hàng
hóa thông thư ng hoặc hàng cung ứng mà h u h t
đ u đáp ứng hoặc vư t qua nhu c u của khách hàng.
Với nh ng đi u kiện như th , bạn có th d đoán là
sẽ ch ng có gì mới mẻ hay thú vị xu t hiện. Đó cũng
chính là d đoán mà công ty Charlie đưa ra. Họ ti p
tục tập trung vào việc cải thiện tính hiệu quả trong
hoạt động vận hành nội bộ của mình. Tuy nhiên,
trong khi đó, công ty Charlie v n dành s chú ý đ n
một s xu hướng bán hàng mới n i cũng như một s
s phát tri n thú vị trong thị trư ng của mình.
Công ty Charlie cũng hoàn thành việc ký h p đ ng
với một khách hàng lớn mới, có nhi u đi m tương
đ ng với một khách hàng quan trọng khác là công ty
Green Planet. Khách hàng này r t quan tâm đ n việc
thu mua nh ng sản ph m xanh, sạch và thân thiện
với môi trư ng. Cả hai đ u s n lòng trả giá cao hơn
cho nh ng sản ph m xanh, mi n là sản ph m đó t t
và đáp ứng yêu c u.
Giám đ c ti p thị của công ty Charlie đã làm một s
nghiên cứu và anh tin r ng thị trư ng dành cho sản
ph m xanh chu n bị bước vào một giai đoạn tăng
trư ng mạnh mẽ. Nh ng nghiên cứu và n l c phát
tri n của các nhà sản xu t đã b t đ u cho ra đ i các
dòng sản ph m mới, t hóa ch t xanh cho đ n nh a
có khả năng t phân hủy s dụng đ làm ra tách, đĩa
và dụng cụ ăn u ng dùng một l n. Cùng với đó là xu
hướng s dụng nh ng sản ph m này đang ngày càng
ph bi n, vì các công ty có t m ảnh hư ng, chính
quy n bang và các thành ph đang đ cao việc s
dụng sản ph m xanh b t kỳ lúc nào có th .
D a trên nghiên cứu v thị trư ng và kinh nghiệm
bán hàng g n đây, ban quản trị của công ty Charlie
đã b t đ u th c hiện liên minh chi n lư c với các
nhà sản xu t sản ph m xanh. Đ tăng thêm sức
thuy t phục cho cam k t của mình, công ty Charlie
đã đặt mua lư ng hàng lớn t nh ng nhà sản xu t
này đ d tr . Toàn bộ l c lư ng bán hàng của công
ty cũng đư c trang bị ki n thức v nh ng sản ph m
này và nh ng k hoạch thư ng khá hậu hĩnh đư c
đưa ra nh m tạo động l c đ nhân viên bán sản
ph m xanh cho khách hàng.
Đ đáp lại s h tr ngay t đ u này, các nhà sản xu t
sản ph m xanh đã đảm bảo r ng họ sẽ cung c p cho
công ty nhi u sản ph m nh t có th . Thậm chí ngay
cả khi nhu c u của thị trư ng vư t quá khả năng
cung ứng, họ v n sẽ đảm bảo công ty Charlie sẽ nhận
đư c đủ s lư ng sản ph m mà họ c n. Đi u này có
nghĩa là n u thị trư ng sản ph m xanh “c t cánh”,
công ty sẽ có ngu n cung ứng đảm bảo cho nh ng
sản ph m đư c thị trư ng săn tìm (và do đó mang lại
l i nhuận r t cao), trong khi nh ng nhà phân ph i
khác không th có đủ lư ng hàng d tr mà họ c n.
Vì vậy khách hàng sẽ tìm đ n công ty Charlie khi họ
c n ngu n cung đảm bảo cho nh ng sản ph m này.
Bài tập s 2: Tham gia vào một thị trường đang
tăng trưởng
Bạn v a đư c b nhiệm làm Phó chủ tịch phụ trách
hoạt động chu i cung ứng của công ty Charlie. Vị trí
này quan trọng đ n n i bạn phải báo cáo tr c ti p
cho Giám đ c đi u hành của công ty. Giám đ c đi u
hành yêu c u bạn chu n bị một chi n lư c chu i
cung ứng đ trình bày trước Ban giám đ c.
Chi n lư c của bạn sẽ là gì và tại sao? Bạn sẽ đ xu t
nh ng d án nào đ h tr chi n lư c của mình và b
trí lịch trình ti n hành như th nào trong vòng 12
tháng tới? Bạn sẽ làm như th nào đ h tr liên
minh chi n lư c của công ty với nh ng nhà sản xu t
sản ph m xanh? Bạn sẽ cải thiện năng l c nào trong
s b n năng l c thị trư ng của công ty, và hoạt động
kinh doanh nào sẽ đư c s dụng đ mang lại nh ng
cải thiện đó? Bây gi hãy dành chút th i gian đ suy
nghĩ và phác thảo k hoạch của mình. Khi hoàn t t,
hãy so sánh k hoạch của bạn với giải pháp mà tôi
đưa ra trong ph n sau đây.
Giải pháp dành cho Bài tập s 2
Trong một thị trư ng có sức tăng trư ng mạnh mẽ,
năng l c quan trọng nh t chính là dịch vụ khách
hàng. Mặc dù công ty Charlie đang có ưu th vư t
trội v dịch vụ khách hàng, nhưng họ chỉ có th đạt
k t quả t t nh t n u ti p tục cải thiện nh ng năng
l c liên quan đ n dịch vụ khách hàng của mình.
Hình ảnh, thương hiệu của công ty Charlie sẽ hình
thành thông qua nh ng năng l c của họ trong lĩnh
v c này. Và đi u đó sẽ càng nâng cao vị th của công
ty trong m t nh ng khách hàng quan trọng.
Ngoài ra, còn có cơ hội đ công ty vư t lên các đ i
thủ trong lĩnh v c phát tri n sản ph m. Nh ng cải
thiện trong lĩnh v c phát tri n sản ph m có th giúp
công ty Charlie h tr và củng c m i liên minh
chi n lư c với các nhà sản xu t mà họ đã chọn. Trên
quan đi m của nh ng nhà sản xu t này, công ty
Charlie sẽ là một đ i tác có sức hút trong chu i cung
ứng của họ, với khả năng nhận diện nh ng nhu c u
của thị trư ng và tạo ra nh ng sản ph m mới. Hình
9.5 sẽ th hiện nh ng đi m mà công ty có th cải
thiện.
Hình 9.5
 CÔNG TY CUNG ỨNG CHARLIE TI P TỤC XÂY
DỰNG NHỮNG TH MẠNH CHO LỢI TH CẠNH
TRANH

Ti p tục đ u tư đ cải ti n khả năng dịch vụ khách

hàng mạnh mẽ b i khả năng đó là nh ng gì xác định
giá trị và thương hiệu của công ty trong m t khách
hàng. B ng cách tạo nên nh ng cải ti n trong lĩnh
v c phát tri n sản ph m, công ty có th gia tăng giá
trị khi có chi n lư n h p tác với các nhà sản xu t.
Nh ng cải ti n này sẽ thay đ i vị trí cạnh tranh
trong l i th của công ty.
Một l n n a, n u bạn quy t định cải thiện trong lĩnh
v c hiệu quả hoạt động nội bộ thì đó v n là một sai
l m. Bạn đã đạt đư c một s cải thiện v hiệu quả
hoạt động nội bộ trong nh ng d án hoàn thành
trước đó, nhưng cùng lúc, đ i thủ cũng tập trung cải
thiện lĩnh v c tương t . Công ty của bạn v n sau
họ trong lĩnh v c này. Bạn sẽ không th thay đ i cục
diện cạnh tranh b ng cách cải thiện đó, vì nó
không giúp bạn tr nên t t hơn so với đ i thủ.
Hiệu quả hoạt động nội bộ r t quan trọng n u thị
trư ng mà công ty đang tham gia là một thị trư ng
đã trư ng thành, n định, trong đó khách hàng r t
nhạy cảm với giá cả và công ty c n phải giảm thi u
chi phí vận hành đ n mức t i đa đ có th cạnh tranh
với mức giá th p. Tuy nhiên, đó không phải là năng
l c có tính quy t định trong nh ng thị trư ng đang
phát tri n hay tăng trư ng mạnh mẽ. Hãy tập trung
củng c nh ng đi m mạnh mà công ty đã có trong
lĩnh v c dịch vụ khách hàng, vì đây là y u t bạn c n
đ thành công trong một thị trư ng đang phát tri n
mà công ty mu n tham gia.
S cải thiện đ i với năng l c phát tri n sản ph m
cũng sẽ mang lại một l i th cạnh tranh h t sức h u
ích cho công ty. Là một nhà phân ph i, công ty
Charlie không tr c ti p thi t k hay tạo ra sản ph m.
Nhưng họ có vai trò r t lớn trong việc nhận diện
nh ng nhu c u thị trư ng mới n i và giới thiệu đ n
khách hàng nh ng sản ph m có khả năng đáp ứng
nhu c u đó. N u như các nhà sản xu t nhìn ra năng
l c vư t trội của công ty Charlie trong lĩnh v c này,
m i liên minh chi n lư c gi a công ty Charlie và các
nhà sản xu t sẽ càng đư c củng c và có thêm nhi u
giá trị. Nh ng quy t định này sẽ đư c th hiện trong
hình 9.6.
Hình 9.6
Công ty cung ứng Charlie tăng cư ng dịch vụ khách
hàng và cải ti n khả năng phát tri n sản ph m

Công ty cũng xác định năm mục tiêu hiệu quả mà họ

phải n l c đạt đư c trong hai lĩnh v c dịch vụ
khách hàng và phát tri n sản ph m. Năm mục tiêu
đó là:
1. Áp dụng hiệu quả quy trình h p tác hoạch định,
d báo và b sung (CPFR) với nh ng khách hàng và
nhà sản xu t chủ ch t (dịch vụ khách hàng) – đư c
đánh giá b ng năng l c d báo chính xác nhu c u
sản ph m và quản trị hàng t n kho đ đáp ứng nhu
c u trên th c t .
2. Theo dõi s di chuy n của sản ph m qua chu i
cung ứng, t nhà sản xu t cho tới khách hàng cu i
cùng (dịch vụ khách hàng) – đư c đánh giá b ng
năng l c cung c p một t m nhìn rõ ràng và toàn diện
v hàng t n kho trong chu i cung ứng, đư c cập
nhật trên n n tảng th i gian th c.
3. Thi t k mạng lưới chu i cung ứng có khả năng
phản ứng t t (dịch vụ khách hàng) – đư c đánh giá
b ng năng l c t i ưu hóa hiệu quả của chu i cung
ứng đang hoạt động đ đáp ứng yêu c u v s lư ng
sản ph m mức cao với chi phí vận hành th p.
4. Theo dõi doanh s sản ph m và mức độ s dụng
sản ph m đ nhanh chóng phát hiện ra xu hướng
mới trên thị trư ng (phát tri n sản ph m) – đư c
đánh giá b ng năng l c phát hiện xu hướng d a trên
nh ng cập nhật d liệu th i gian th c và nhanh
chóng phát hiện ra nh ng m i quan tâm t phía
khách hàng.
5. X lý hiệu quả việc thu gom và quay vòng nh ng
sản ph m có khả năng tái ch (phát tri n sản ph m)
– đư c đánh giá b ng năng l c t i ưu hóa việc thu
gom nh ng nguyên liệu tái ch t nh ng đi m tiêu
thụ của khách hàng cu i cùng.
Nh ng mục tiêu đ i với d án kéo dài 12 tháng
Đ đạt nh ng mục tiêu hiệu quả như trên, tôi sẽ ti n
hành cải thiện năm hoạt động kinh doanh. Như
trong Hình 9.3, nh ng hoạt động đó bao g m: (1) d
báo nhu c u; (2) quản trị hàng t n kho; (3) quản trị
đơn đặt hàng; (4) s p x p lịch trình giao hàng và (5)
x lý quay vòng sản ph m. Mục đích chính của việc
cải thiện năm hoạt động này là đ mang lại dịch vụ
khách hàng t t hơn. Và mức độ th p hơn một chút,
nh ng cải thiện này cũng sẽ củng c khả năng đóng
góp của công ty trong lĩnh v c phát tri n sản ph m.
Đi u này đư c minh họa r t rõ trong Hình 9.3.
D án đ u tiên mà tôi kh i động là đào tạo nh ng
nhân viên đư c l a chọn tại trụ s công ty và các bộ
phận kinh doanh v kỹ thuật và quy trình CPFR (xem
Chương 6). Khi mọi ngư i đã n m rõ cách s dụng hệ
th ng có s n đ tạo ra s ph i h p t t hơn trong
chu i cung ứng, nh ng cải thiện v d báo nhu c u
và quản trị hàng t n kho sẽ nhanh chóng xu t hiện.
D án thứ hai là b t đ u ứng dụng thí đi m công
nghệ nhận dạng t n s sóng vô tuy n (RFID) đ theo
dõi việc vận chuy n một s sản ph m hóa ch t xanh
c p độ pallet và thùng hàng. Nhu c u đ i với
nh ng sản ph m này r t lớn và do đó chúng r t có
giá trị. Vì th , không h xa xỉ khi chúng ta ti n hành
theo dõi sát sao hơn nh ng sản ph m này khi chúng
đi qua chu i cung ứng. Thẻ RFID có th đư c s dụng
đ theo dõi các pallet và thùng chứa các sản ph m
hóa ch t xanh và thân thiện với môi trư ng. N u
chúng ta bi t chúng đâu mọi nơi, mọi lúc, thì khả
năng phân ph i sản ph m đ n tay khách hàng b t
kỳ lúc nào và b t kỳ nơi nào cũng sẽ tăng lên.
D án thứ ba là m rộng hệ th ng quản trị quy trình
kinh doanh (BPM) đ theo dõi doanh s của một s
sản ph m xanh có chọn lọc. Cứ m i khi có sản ph m
bán ra cho một khách hàng mới hoặc có s gia tăng
đáng k trong doanh s bán cho một khách hàng nào
đó, hệ th ng BPM sẽ g i thông báo tới c p nhân s
thích h p trong công ty.
D án thứ tư là k t n i một gói ph n m m xây d ng
mô hình mạng lưới (network-modeling) đ n nhà kho
d liệu doanh nghiệp. Khi hoàn thành, ph n m m
này sẽ giúp công ty Charlie h p tác với các nhà sản
xu t đ thi t k và th nghiệm nh ng cách t chức
mạng lưới khác nhau, t đó tìm ra phương án hiệu
quả nh t trong việc sản xu t, di chuy n, lưu tr và
phân ph i các sản ph m xanh đ n khách hàng. Mạng
lưới này v a có công dụng đ i với việc phân ph i sản
ph m, v a có công dụng đ i với việc thu gom nh ng
sản ph m đã qua s dụng đ đem đi tái ch . Hình 9.7
sẽ cho các bạn th y cách tôi s p x p lịch trình cho
nh ng d án này.
D án cu i cùng là thi t lập một bảng th ng kê d
liệu (dashboard) và một bảng đi m hiệu quả cập
nhật theo th i gian th c, th hiện và trình bày thông
qua ph n m m BPM đã đư c cài đặt trước đó. Nh ng
mục tiêu hiệu quả khác nhau sẽ đư c định ra cho
m i nhóm tham gia vào chu i cung ứng, sau đó k t
quả th c hiện sẽ đư c th hiện trên bảng đi m đư c
thi t k riêng cho m i nhóm.
Ngoài ra, còn có bảng đi m đ theo dõi hiệu quả của
nh ng nhóm đang phụ trách hoạt động kinh doanh
như d báo nhu c u, quản trị hàng t n kho, thu mua,
tín dụng và thu n , s p x p lịch trình giao hàng và
x lý quay vòng sản ph m. Hãy quay lại Chương 5 và
xem lại nh ng chu n đo lư ng đ đánh giá hiệu quả
và ch n đoán tình hình đư c đưa ra trong Mô hình
Tham chi u Hoạt động Chu i cung ứng (SCOR). Các
bạn có th xem bảng th ng kê d liệu m u trong
Hình 5.2.
Hình 9.7
BÀI TẬP S 2:
LỊCH TRÌNH HOÀN THÀNH DỰ ÁN
Một l n n a, việc đặt th i gian linh hoạt có th đạt
đư c đ hoàn thành công việc liên quan đ n m i d
án. Đi u chỉnh công việc phù h p với th i gian và
nhớ r ng các phiên bản của các hệ th ng mà m i d
án sản xu t ra chỉ c n có nh ng tính năng h u ích
nh t.
Các tính năng khác có th thêm sau tùy theo đi u
kiện doanh nghiệp th c t . Công việc này cũng khá
nặng n trong ba quý đ u tiên trong năm, do đó quý
b n có th đư c s dụng như một bản tóm t t và
đánh giá giai đoạn đ chu n bị cho các d án trong
các năm ti p theo.
T t cả nh ng năng l c vận hành đư c cung c p cho
nhân s của công ty trong b n d án đ u tiên nên
đư c s dụng đ nâng cao mức độ hiệu quả. Nh ng
năng l c hiệu quả này đ u đư c phản ánh trong mục
tiêu hiệu quả của m i nhóm. Bảng th ng kê d liệu
và bảng đi m sẽ theo dõi hiệu quả trên th c t của
họ. Mục đích của việc này là làm cho nh ng quy
trình kinh doanh khác nhau tr nên rõ ràng và minh
bạch. Sau đó, bạn có th xây d ng quy ch thư ng
cho nhân viên theo quý đ khuy n khích mọi ngư i
t học hỏi và t đi u chỉnh, qua đó duy trì mức độ
hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh mà họ
tham gia. Một khi làm đư c đi u này, toàn bộ công ty
sẽ tr nên tràn đ y năng lư ng (xem Hình 9.7).
Phản ứng hiệu quả trước nh ng cơ hội xu t hiện
trong các thị trường có sức tăng trưởng mạnh mẽ
Trong một th giới mà nhu c u khách hàng mới là
y u t đi u khi n thị trư ng chứ không phải ngu n
cung sản ph m, công ty Charlie c n phải bi t tận
dụng nh ng cơ hội có th xu t hiện b t ng trong
nh ng thị trư ng đang tăng trư ng mạnh mẽ.
Nh ng cơ hội như vậy không phải ngày nào cũng
xu t hiện, nên công ty không th bỏ qua chúng n u
mu n thành công. Công ty c n phát tri n đội ngũ
nhân s với các kỹ năng đ b t kịp nh ng s kiện
mới, đặc biệt là khi thị trư ng sản ph m xanh bước
ra khỏi giai đoạn phát tri n mạnh mẽ, bước vào giai
đoạn n định.
Hãy tránh sa l y vào nh ng d án phức tạp, tiêu t n
nhi u th i gian và t n kém quá mức. Công ty Charlie
c n phải hành động thật nhanh, thật gọn gàng gi ng
như Alexander Đại đ . Đi u này có nghĩa là họ phải
vận dụng nh ng chi n lư c đơn giản và các công
nghệ có s n một cách sáng tạo, linh hoạt đ tăng
cư ng sức mạnh và tạo ra động l c đ mọi ngư i làm
việc cùng nhau. Nhiệm vụ của công ty là chi m
nhi u thị ph n trong thị trư ng sản ph m xanh nh t
có th , trước khi ngu n cung sản ph m b t kịp với
nhu c u của khách hàng và đi u kiện thị trư ng thay
đ i.
Nh có năng l c dịch vụ khách hàng vư t trội và m i
liên minh chặt chẽ với các nhà sản xu t, công ty
Charlie có th cạnh tranh mạnh mẽ với b t kỳ đ i
thủ nào khác trong thị trư ng đang phát tri n này.
Nhưng khi ngu n cung sản ph m b t kịp nhu c u và
thị trư ng tr nên n định, hai đ i thủ lớn của công
ty Charlie sẽ có l i th hơn vì có hiệu quả hoạt động
nội bộ t t hơn. Họ sẽ có khả năng đưa ra mức giá
th p đ thu hút khách hàng mà v n gi đư c biên l i
nhuận lớn hơn so với công ty Charlie. Trong thị
trư ng n định và bão hòa, công ty Charlie c n phải
tập trung vào nh ng đ i tư ng khách hàng có nhu
c u đặc biệt và tránh chạy đua v giá với các đ i thủ
của mình.
Một đi m cu i cùng c n nhớ đó là sức mạnh của
danh ti ng trên thị trư ng. Công ty Charlie nên s
dụng t i đa nh ng chi n lư c quan hệ công chúng đ
củng c hình ảnh của họ trong m t khách hàng.
Công ty c n đư c khách hàng nhìn nhận là một công
ty đ i mới (innovator) và là ngư i đi đ u trong lĩnh
v c s dụng sản ph m xanh cho chính nh ng hoạt
động của mình. Ví dụ, công ty có th chuy n sang s
dụng nhiên liệu sinh học trên một s phương tiện
vận tải. Nhiên liệu sinh học (biodiesel) là một loại
nhiên liệu làm t d u th c vật, có th dùng cho các
động cơ diesel thông thư ng. Loại nhiên liệu này r t
sạch, có th tái ch t d u th c vật thải ra t các nhà
hàng và các dịch vụ kinh doanh th c ph m khác
(thư ng là mi n phí). Đi u này không chỉ có l i v
mặt kinh t mà còn xây d ng nh ng giá trị v mặt
hình ảnh khó có th đo đ m đư c của công ty trong
m t công chúng. Nh ng khách hàng coi trọng sản
ph m xanh sẽ mu n h p tác với công ty Charlie vì rõ
ràng công ty này có chung quan đi m với họ.
LIÊN MINH CHI N LƯỢC Đ TẠO LỢI TH CẠNH
TRANH
Đ b sung cho cuộc thảo luận làm th nào đ xây
d ng nh ng chu i cung ứng hiệu quả nh m tạo ra
l i th cạnh tranh, chúng ta c n thảo luận v nh ng
liên minh chi n lư c và cách đ thi t lập chúng.
Nh ng chu i cung ứng hiệu quả trên h t chính là
nh ng liên minh gi a các công ty với nhau. R t
nhi u ngư i cảm th y r ng chúng ta đang bước vào
một th i đại mà s cạnh tranh sẽ không chỉ di n ra
gi a nh ng công ty với nhau mà còn gi a nh ng
chu i cung ứng với nhau. Như vậy, có th th y rõ
r ng nh ng m i liên minh chi n lư c quan trọng
nh t mà các công ty th c hiện đ u liên quan đ n
chu i cung ứng của họ. Việc nay bao g m l a chọn
nh ng nhà cung ứng mà họ sẽ h p tác cũng như l a
chọn khách hàng.
Chúng ta hãy b t đ u với một định nghĩa v “liên
minh chi n lư c”. Các công ty luôn phải tìm cách tìm
ngu n l c bên ngoài đ th c hiện nh ng hoạt động
v n không phải hoạt động c t lõi hay th mạnh của
họ. B ng cách này, m i công ty có th tập trung sức
l c và ti n của đ cải thiện nh ng năng l c th mạnh
nh m mang đ n giá trị cho khách hàng. Vì vậy, một
liên minh chi n lư c th c s là một m i quan hệ với
một công ty khác đ giúp công ty của bạn th c hiện
tuyên b giá trị (value proposition) của mình một
cách đ y đủ hơn đ i với khách hàng. Bạn có th xây
d ng liên minh chi n lư c với các công ty khác đ
th c hiện nh ng hoạt động h tr c n thi t nhưng
có th không liên quan tr c ti p đ n tuyên b giá trị
c t lõi của công ty mình. Khái niệm liên minh chi n
lư c này đư c trình bày trong Hình 9.8.
Hình 9.8
MỘT CÔNG TY VÀ CÁC ĐÔI TÁC LIÊN MINH

Xây d ng liên minh chi n lư c

Mặc dù m i liên minh chi n lư c đ u có nh ng đặc
đi m chi ti t riêng, nhưng v n có nh ng đi m chung
gi a các liên minh chi n lư c của các công ty. Đi u
này không chỉ đúng với các liên minh chu i cung
ứng mà còn đúng với nh ng dạng liên minh khác.
Một m i quan hệ mà không có nh ng đặc đi m sau
đây không th gọi là liên minh chi n lư c:
1. Mang lại một s k t h p gi a sản ph m và dịch vụ
có th thay đ i tùy trư ng h p đ đáp ứng một
nhóm nh ng yêu c u kinh doanh cụ th .
2. Ph i h p các hoạt động liên công ty đ đạt đư c
nh ng mục tiêu hiệu quả đã định trước.
3. Hình thành nh ng khung th i gian h p đ ng dài
hạn, t 3-5 năm đ các thành viên trong liên minh
làm việc cùng nhau.
4. Tạo ra tri n vọng t nh ng s tăng trư ng mang
lại l i nhuận chung trong kinh doanh trong th i gian
h p đ ng.
Mang lại s k t h p gi a các sản ph m và dịch vụ có
th thay đ i tùy trư ng h p đ đáp ứng một nhóm
nh ng yêu c u kinh doanh cụ th là n n tảng của b t
kỳ liên minh chi n lư c nào. Một liên minh chi n
lư c sẽ b t đ u khi một công ty có một nhóm nh ng
nhu c u cao hơn việc c t giảm chi phí trong th i gian
ng n. Đi u này m ra cơ hội đ một liên minh đư c
t chức và tạo ra sản ph m đ đáp ứng nh ng nhu
c u này. Đó là một sản ph m có th tùy chỉnh, có khả
năng mang lại giá trị lớn nh t cho công ty nhận đư c
và đ ng th i tạo ra biên l i nhuận t t nh t cho công
ty tạo ra sản ph m đó. N u như không có nhu c u
dành cho sản ph m như vậy và một sản ph m hay
dịch vụ thông thư ng cũng có th thay th đư c, khi
đó ta không c n đ n liên minh chi n lư c.
Ph i h p các hoạt động liên công ty đ đạt đư c
nh ng mục tiêu hiệu quả đã định trước cho th y cả
hai công ty đ u xem trọng m i quan hệ này và không
chỉ xem đó là một giao dịch bình thư ng. Nó cũng
cho th y nh ng mục tiêu hiệu quả đã đư c đ ra là
r t thách thức và c n nhi u n l c đ đạt đư c hơn là
chỉ thương thảo c t giảm chi phí mà một công ty này
tính cho công ty kia. Một khi nh ng yêu c u v kinh
doanh của một công ty đã đư c xác định rõ, thì các
chỉ s đánh giá hoạt động chính (key performance
indicators, KPIs) cũng nên đư c xác định đ đánh giá
hiệu quả của đ i tác trong liên minh.
Hình thành nh ng khung th i gian h p đ ng dài
hạn, t 3-5 năm đ các thành viên trong liên minh
làm việc cùng nhau có nghĩa là cả hai công ty đ u
đ ng ý cam k t g n bó với liên minh đ có th i gian
học cách làm việc với nhau và cải thiện hoạt động
của liên minh. Cam k t dài hạn sẽ giúp các thành
viên trong liên minh đ u tư vào nhân s và công
nghệ, t đó mang lại sản ph m c n thi t đ i với yêu
c u và đáp ứng nh ng mục tiêu hiệu quả đã đư c
định trước. N u không có một khung th i gian dài,
sẽ r t khó đ hai công ty duy trì động l c đ th c
hiện nh ng s đ u tư góp ph n mang lại thành công
cho liên minh.
Tạo ra tri n vọng t nh ng s tăng trư ng mang lại
l i nhuận chung trong kinh doanh trong th i gian
h p đ ng là lý do tại sao hai công ty lại đ cập đ n
chuyện liên minh với nhau. N u tri n vọng tăng
trư ng l i nhuận chỉ t n tại đ i với duy nh t một
công ty, thì b t k m i quan hệ đó là gì, chúng ta v n
không th gọi đó là một liên minh. Trong một liên
minh chi n lư c, một công ty sẽ nh đ n ngu n l c
bên ngoài đ th c hiện nh ng chức năng mang tính
h tr đ tập trung hơn vào tuyên b giá trị c t lõi
của họ. Đ i tác trong liên minh sẽ đảm nhận nh ng
chức năng đó và mang lại một gói sản ph m hoặc
dịch vụ có th thay đ i theo yêu c u phù h p nh t
với yêu c u kinh doanh của công ty đ u tiên. Liên
minh sẽ có động l c xu t phát t tri n vọng tăng
trư ng cho cả hai bên. Khi công ty đ u tiên đạt đư c
s tăng trư ng trong lĩnh v c kinh doanh c t lõi của
mình thì công ty đ i tác sẽ tăng trư ng nh lĩnh v c
kinh doanh mà họ đảm nhận thay (outsource).
Tăng trưởng và năng su t lao động b n v ng
N u một công ty chỉ đơn thu n tận dụng khả năng
mua của mình đ c t giảm chi phí mà họ phải trả cho
nhà cung c p, thì đ n một lúc nào đó nhà cung c p
sẽ không còn thu đư c l i nhuận gì t m i quan hệ
như vậy. Họ sẽ phá v quan hệ hoặc t bỏ lĩnh v c
kinh doanh đó vì không có l i nhuận. Sau đó, công ty
kia phải tìm ki m nhà cung c p mới và có th r t khó
đ tìm ra, n u như các nhà cung c p khác nhìn vào
t m gương của nhà cung c p trước. Nh ng m i quan
hệ ki u này khá ph bi n trong kinh doanh, nhưng
chúng không gi ng với đi u mà chúng ta v n gọi là
liên minh chi n lư c.
Liên minh chi n lư c c n có s tăng trư ng và năng
su t lao động b n v ng. Và đi u đó đòi hỏi phải có
một quá trình mang lại nh ng ph n thư ng dưới
dạng ti t kiệm chi phí và/hoặc tăng trư ng doanh
thu cho cả hai bên. Quản trị chi phí hiệu quả nghĩa là
quản lý một hệ s chi phí so với l i ích, nh m đạt
đư c k t quả mong mu n. Chi phí có th th c s
tăng lên ch ng nào k t quả v n là một hệ s t t.
Đó là th c t – chi phí có th tăng lên khi chúng ta
đạt đư c hệ s chi phí/l i ích mức t t. Đó cũng là
n n tảng của một liên minh chi n lư c lâu dài. N u
liên minh đó có l i ích thì k t quả là công ty sẽ có khả
năng c t giảm chi phí vận hành trong nh ng lĩnh
v c không phải là c t lõi và có th tập trung hơn vào
nh ng hoạt động th hiện giá trị c t lõi của mình.
N u công ty của bạn thành công và tăng trư ng, đi u
này d n đ n k t quả là chi phí vận hành gia tăng đ
h tr s tăng trư ng. S gia tăng trong chi phí vận
hành của bạn là s gia tăng doanh thu và l i nhuận
mà các đ i tác chi n lư c c n đ liên minh tr nên có
l i với họ.
Bí quy t đ xây d ng nh ng liên minh b n v ng đó
là xác định một tập h p nh ng mục tiêu hiệu quả
mà n u đạt đư c, chúng sẽ tạo ra nh ng l i ích rõ
ràng và đo đ m đư c như doanh thu tăng, chi phí
vận hành giảm, thị ph n tăng… Hãy đảm bảo r ng
nh ng l i ích này có th đo đ m và tính ra giá trị ti n
bạc đư c. Sau đó, mục đích của liên minh sẽ là ph i
h p hoạt động gi a các công ty đ đạt đư c nh ng
l i ích đã xác định trước. Và liên minh có b n v ng
hay không tùy thuộc vào việc công ty của bạn và đ i
tác chia sẻ nh ng l i ích thu đư c như th nào.
Liên minh sẽ làm ra ti n m i tháng thông qua hàng
trăm s đi u chỉnh nho nhỏ góp ph n hoàn thiện s
vận hành của liên minh, t đó đạt đư c nh ng mục
tiêu hiệu quả. Vì môi trư ng kinh doanh không
ng ng thay đ i, việc đi u chỉnh liên tục là c n thi t
đ mang lại k t quả vận hành t t nh t có th . Trên
th c t , thỏa thuận h p tác gi a hai công ty chính là
ngu n v n của liên minh chi n lư c. Còn nh ng y u
t như ti t kiệm chi phí hay củng c doanh thu là l i
nhuận mà các công ty ki m đư c trên ngu n v n đó.
Chúng ta có th nói r ng các công ty h p tác với công
ty khác t t bao nhiêu, thì ngu n l i mà họ có đư c t
liên minh cũng cao b y nhiêu.
Trong cuộc chạy đua nh m ki m nhi u l i nhuận
nh t t một tình hu ng “càng nhanh càng t t”,
không hi m cảnh các công ty rơi vào một kịch bản
hành động mà trên th c t đã gi t ch t ngu n l i của
chính họ. Một liên minh chi n lư c không th là m i
quan hệ mà trong đó mục tiêu duy nh t là c t giảm
phí t n. T t cả liên minh chi n lư c đ u mang lại
nhi u l i ích khác nhau. Hãy đảm bảo r ng nh ng l i
ích đó đã đư c xác định rõ ràng và mọi ngư i đ u
hi u giá trị của chúng. Ti p theo, hãy ch c ch n r ng
nh ng l i ích này đư c theo dõi một cách chính xác
và ph n thư ng đư c chia cho t t cả các bên.
TÓM T T CHƯƠNG
Công ty Charlie đã t i ưu hóa nh ng cơ hội liên quan
đ n chu i cung ứng b ng cách phát huy nh ng đi m
mạnh đ tr nên khác biệt so với các đ i thủ. Công ty
Charlie là một nhà phân ph i và họ đã phát tri n
nh ng gói dịch vụ chu i cung ứng khác nhau nh m
đáp ứng nh ng nhu c u đặc biệt của khách hàng.
Nh áp dụng phương pháp này, công ty đã l a chọn
đ tập trung n l c của mình vào việc h p tác với
nh ng khách hàng s n sàng trả giá cao hơn đ nhận
đư c dịch vụ mà họ cung c p.
Đi u này cũng có nghĩa là công ty Charlie không theo
đu i một cơ s khách hàng quá rộng d a trên giá sản
ph m th p nh t. Họ không th cạnh tranh b ng cách
này vì các đ i thủ có hiệu quả vận hành nội bộ t t
hơn. Các đ i thủ của công ty Charlie v n có khả năng
sinh l i trong một cuộc cạnh tranh đơn thu n v giá
cả. Nhưng thay vì tập trung vào giá cả, công ty
Charlie đã tập trung ngu n l c vào việc phát tri n
nh ng năng l c v n là đi m mạnh của họ và s dụng
nh ng đi m mạnh đó đ tạo ra l i th t t nh t.
Công ty Charlie đã đ u tư đ cải thiện dịch vụ khách
hàng và nh ng năng l c khác đ giúp họ giành đư c
nh ng vụ làm ăn với các khách hàng mà họ mu n.
Chi n lư c của họ là vư t trội đ i thủ trong nh ng
lĩnh v c mà nhóm khách hàng mục tiêu của họ coi
trọng. Đ tập trung ngu n l c nh m tr nên vư t
trội trong nh ng lĩnh v c đó, công ty Charlie ch p
nhận thua kém đ i thủ trong các lĩnh v c khác như
hiệu quả hoạt động nội bộ. Trong trư ng h p này,
hiệu quả hoạt động nội bộ của công ty đã đủ t t vì họ
không c g ng cạnh tranh chỉ trên một cơ s duy
nh t là giá.
Khi công ty Charlie nhìn th y cơ hội phân ph i
nh ng sản ph m xanh và thân thiện với môi trư ng,
tham gia vào một thị trư ng có khả năng tăng
trư ng nhanh, họ đã hành động r t nhanh chóng đ
đánh chi m nh ng mảng thị ph n lớn. Họ đã tạo lập
nh ng liên minh ngay t sớm với các nhà sản xu t
đư c l a chọn, d tr một lư ng lớn sản ph m xanh,
đào tạo và khuy n khích nhân viên bán hàng chủ
động tìm ki m nh ng khách hàng mua loại sản
ph m này.
Công ty Charlie cũng t i ưu hóa việc s dụng cơ s hạ
t ng công nghệ thông tin hiện có. Khi hệ th ng n
định và làm việc đủ t t, chúng ta không nên thay
đ i. Đ cải thiện thêm, chỉ c n đào tạo nhân viên s
dụng hệ th ng sao cho hiệu quả hơn, cũng như b
sung thêm một s tính năng có chọn lọc nh m củng
c hệ th ng.
N u c n phát tri n nh ng hệ th ng mới, công ty
Charlie sẽ tập trung vào việc xây d ng kho d liệu
doanh nghiệp, sau đó k t n i một s gói ứng dụng
ph n m m vào kho d liệu này. Nh ng ứng dụng này
sẽ giúp công ty cải thiện khả năng d báo nhu c u,
s p x p lịch trình và lộ trình giao hàng, quản trị
hàng t n kho. Một khi nh ng khả năng này đư c cải
thiện, chúng sẽ mang lại cho công ty nh ng l i th
kinh doanh đáng k .
T t cả nh ng d án phát tri n mới đ u đư c hoàn
thành thông qua một phương pháp ba bước gọi là
Định nghĩa–Thi t k –Xây d ng. Khung th i gian cho
m i bước đ u đư c tuân thủ nghiêm ngặt và mọi
công việc đ u đư c b trí sao cho v a vặn với th i
gian đư c phân b . Việc phát tri n thư ng đư c tập
trung th c hiện trong chín tháng đ u tiên của năm.
Ba tháng cu i cùng là dành cho việc hoàn thành
nh ng d án còn d dang và lên k hoạch cho năm
ti p theo.
Công ty Charlie luôn tìm ki m nh ng cơ hội đ thi t
lập các liên minh chi n lư c với khách hàng và nhà
cung c p. Liên minh chi n lư c sẽ có b n đặc đi m
sau:
1. Mang lại s k t h p gi a các sản ph m và dịch vụ
có th thay đ i tùy trư ng h p đ đáp ứng một
nhóm nh ng yêu c u kinh doanh cụ th .
2. Ph i h p nh ng hoạt động liên công ty đ đạt
đư c nh ng mục tiêu hiệu quả đã định trước.
3. Hình thành nh ng khung th i gian h p đ ng dài
hạn, t 3-5 năm đ các thành viên trong liên minh
làm việc cùng nhau.
4. Tạo ra tri n vọng t nh ng s tăng trư ng mang
lại l i nhuận chung trong kinh doanh trong th i gian
h p đ ng.
 Chương 10
TRI N VỌNG CỦA CHU I
CUNG ỨNG THỜI GIAN
THỰC

Sau khi đọc chương này, bạn có th :

» Đánh giá cao k t n i “liên tục” và hi u đư c ý nghĩa
của nó;
» Đánh giá l i nhuận ti m năng v n có trong vòng
lặp phản h i t đi u chỉnh;
» Khám phá làm th nào sức mạnh của các vòng lặp
phản h i t đi u chỉnh có th đư c khai thác đ thúc
đ y chu i cung ứng của bạn;
» Thảo luận v các khái niệm của hệ th ng kh n c p.

T
c độ thay đ i và đ i mới trong kinh doanh
luôn r t thú vị và không ng ng nghỉ. Trong
thập kỷ tới, các công ty sáng tạo trong phân
khúc thị trư ng khác nhau sẽ tìm cách thi t k và
tri n khai chu i cung ứng nh m nâng cao vị th
cạnh tranh của họ trong thị trư ng. Họ sẽ tạo ra
chu i cung ứng cho phép phát tri n và cung c p các
sản ph m và dịch vụ mức giá mà đ i thủ cạnh
tranh không th đáp ứng đư c.
Chúng ta đ u cảm nhận đư c một đi u gì đó sâu xa
đã xảy ra trong khoảng mư i năm qua. Internet là
một ph n, nhưng nó không chỉ là v Internet. Chúng
ta nhận ra r ng trong th i kỳ “Bong bóng dot com”
nh ng năm cu i thập niên 1990 và đ u nh ng năm
2000, có một đi u gì đó lớn hơn xảy ra đây, không
chỉ là Internet.
SỰ KHỞI Đ U CỦA MỘT ĐI U LỚN LAO
Như một s tương t của lịch s , hãy xem xét nh ng
gì đã xảy ra 200 năm trước, lúc b t đ u của một
th i đại mà sau này đư c gọi là th i đại công nghiệp.
Nh ng ngư i dân khi đó đã cảm nhận đư c một ti m
năng mạnh mẽ đư c lan tỏa b i các sáng ch và s
lây lan của động cơ hơi nước.
Các động cơ hơi nước l n đ u tiên cung c p một
ngu n năng lư ng di chuy n, có th đư c tạo ra trên
nhu c u và hiệu quả khai thác đ th c hiện một loạt
các nhiệm vụ. Sau khi động cơ hơi nước đư c sinh ra,
th i đại công nghiệp đã đi vào giai đoạn phát tri n
bùng n khi nhân loại phát tri n các công nghệ động
cơ tiên ti n hơn như động cơ đ t trong, máy bay
phản l c, động cơ điện và điện nguyên t , v.v..
S gia tăng và lan rộng của Internet đã l n đ u tiên
tạo ra một mạng lưới thông tin liên lạc toàn c u, đa
chi u “không ng ng nghỉ”. Chi phí k t n i với mạng
lưới này rẻ đ n n i các công ty không c n ti t kiệm
ti n b ng cách o -line và chỉ k t n i theo định kỳ.
Trạng thái bình thư ng của các công ty đang chuy n
t việc “o -line và không có liên liên k t” đ n việc
“luôn luôn on-line và liên k t”. Khi ngày càng nhi u
công ty s dụng Internet và các mạng thông tin liên
lạc khác đ k t n i với nhau, họ sẽ tìm cách chia sẻ
d liệu cho phép họ ph i h p, tương tác t t hơn. Họ
cũng sẽ học hỏi và thích ứng với đi u kiện thay đ i
nhanh hơn. Nh ng khả năng này sẽ có th đư c
chuy n thành l i nhuận kinh doanh.
S k t n i không ng ng nghỉ là một lu ng ánh sáng
mới, chi u sáng n định lên cảnh quan mà chúng ta
t ng chỉ đư c nhìn th y trong các bức ảnh chụp định
kỳ. Chúng ta đang trải qua một đi u gì đó tương t
như khi nhìn th y một chu i các bức ảnh tĩnh bi n
thành một hình ảnh chuy n động. Khi có thêm hình
ảnh đư c chụp tại khoảng th i gian ng n hơn, bạn
không còn th y một chu i các bức ảnh tĩnh mà thay
vào đó đư c xem hình ảnh chuy n động một cách
liên tục.
Quản lý chu i cung ứng là một ti n trình h p tác
gi a các công ty. Nh ng công ty học đư c cách ph i
h p trong th i gian th c sẽ t ng bước thu đư c hiệu
quả ngày càng nhi u. Họ sẽ ngày càng thu đư c
nhi u l i nhuận và nhìn th y nh ng cơ hội mới
nhanh hơn đ i thủ cạnh tranh, nh ng ngư i v n
đang làm việc trong th giới của nh ng bức ảnh tĩnh.
LỢI ÍCH TI M NĂNG CỦA VÒNG LẶP PHẢN H I
TỰ ĐI U CHỈNH
Các “vòng lặp phản h i t đi u chỉnh” là một hiện
tư ng r t h u ích. Một ví dụ là việc ki m soát hành
trình trong một chi c ô tô. Việc ki m soát hành trình
sẽ liên tục đọc t c độ th c t của xe và so sánh t c độ
đó với t c độ nó đã đư c thi t lập. Nó sẽ phản ứng đ
mang lại t c độ th c t phù h p với t c độ mong
mu n. Nó khi n cho các động cơ tăng t c hoặc giảm
t c. Việc ki m soát hành trình của mục tiêu là đ đạt
đư c và duy trì t c độ mong mu n. Khi xe đi trên
đư ng cao t c, nó sẽ liên tục theo dõi t c độ và vận
hành động cơ đ đạt đư c mục tiêu của mình.
Vòng lặp phản h i t đi u chỉnh thông tin sẽ s dụng
thông tin phản h i tiêu c c đ ti p tục s a hành vi
của chúng. Thông tin phản h i tiêu c c xảy ra khi
một hệ th ng so sánh trạng thái hiện tại của nó với
trạng thái mong mu n của nó (hay mục tiêu), sau đó
có hành động kh c phục nh m di chuy n theo
hướng giảm thi u s khác biệt gi a hai trạng thái.
Một dòng thông tin phản h i tiêu c c liên tục sẽ d n
một hệ th ng trải qua một môi trư ng thay đ i đ
hướng tới mục tiêu của mình.
Các công ty có th học cách làm việc cùng nhau đ
đạt đư c mục tiêu hiệu su t chu i cung ứng, mang
lại l i nhuận cho t t cả các bên. Họ có th học cách
liên tục đi u chỉnh hành vi của mình t ng ngày,
t ng gi đ đáp ứng với các s kiện và ti p tục chỉ
đạo nh m hướng tới mục tiêu th c hiện của mình.
Hiệu ứng roi chăn bò có th đư c ki m soát b ng việc
giới thiệu các thông tin phản h i tiêu c c đ làm
giảm nhu c u t nhiên có th xảy ra.
Việc chia sẻ d liệu th i gian th c và s ph i h p
chặt chẽ gi a các công ty có th cung c p hiệu su t
hoạt động d n đ n l i nhuận đáng k theo th i gian.
K t quả của nh ng đi u chỉnh liên tục này đ i với
hoạt động chu i cung ứng tương t với s tăng
trư ng của v n theo th i gian do s th n kỳ của lãi
kép.
KHAI THÁC CÁC VÒNG PHẢN H I Đ I VỚI CHU I
CUNG ỨNG
Làm th nào đ đưa sức mạnh của các vòng lặp phản
h i t đi u chỉnh vào một chu i cung ứng? Câu trả
l i đang b t đ u xu t hiện. Khi các công ty liên k t
b ng cách s dụng nh ng mạng truy n thông liên
tục đ ti n hành kinh doanh với nhau, họ b t đ u t
động thu thập các d liệu h u ích như: đơn đặt hàng
điện t , tình trạng đơn hàng, hóa đơn đặt hàng, hóa
đơn và tình trạng thanh toán. Nó không còn là một
công việc hành chính r t lớn đ thư ng xuyên theo
dõi hiệu su t trong các lĩnh v c dịch vụ khách hàng,
hiệu quả nội bộ, nhu c u linh hoạt và phát tri n sản
ph m.
Khách hàng đang b t đ u s dụng “thẻ báo cáo”
chu i cung ứng đ đánh giá hiệu su t của các nhà
cung c p của họ. Thẻ báo cáo chính xác hơn và đư c
tạo ra thư ng xuyên hơn so với phiên bản trước đó.
Khi s dụng d liệu này đ làm việc cùng nhau, sẽ có
r t nhi u cơ hội đ khách hàng và nhà cung c p đạt
đư c mục tiêu hiệu su t có l i cho cả đôi bên. Các
công ty có th chọn mục tiêu hoạt động tạo ra đư c
l i ích định lư ng đ thư ng cho bản thân vì nh ng
n l c nh m đạt đư c mục tiêu.
Hoặc là một công ty th ng trị có th thi t lập các
mục tiêu, hoặc nhóm các công ty có th thương
lư ng với nhau đ thi t lập mục tiêu. Đi u quan
trọng là t t cả các công ty tham gia vào chu i cung
ứng đ u tin r ng các mục tiêu có th đạt đư c, và khi
họ đạt đư c thì ch c ch n sẽ có ph n thư ng. Mong
mu n nhận đư c ph n thư ng này là nh ng gì vòng
lặp phản h i t đi u chỉnh mang lại.
Vòng lặp phản h i sẽ xảy ra khi s tương tác gi a các
đ i tư ng đ u hướng đ n việc đạt đư c các mục tiêu
hiệu quả. N u các công ty trong một chu i cung ứng
có th truy cập th i gian th c vào các d liệu mà họ
c n thì họ sẽ luôn hướng v phía mục tiêu của mình.
N u đư c khen thư ng khi đạt đư c mục tiêu thì họ
sẽ tìm hi u đ đạt các mục tiêu này thư ng xuyên
hơn. Ti m năng l i nhuận của thông tin phản h i
tiêu c c và chu i cung ứng t đi u chỉnh hiện nay
v n đang trên đà phát tri n.
CHƠI TRÒ CHƠI QUẢN TRỊ CHU I CUNG ỨNG
Con ngư i là một loài sinh vật xã hội, nh ng ngư i
thích chơi game. Đây là một đi u t t vì thông qua
chơi trò chơi, chúng ta không ng ng học hỏi, nâng
cao kỹ năng và hiệu su t của mình. B ng nhi u cách
khác nhau, các công ty như Wal-Mart, Dell và các đ i
tác chu i cung ứng của họ b t đ u tạo ra một trò chơi
ngày càng hoàn thiện v quản lý chu i cung ứng. Họ
đã liên tục học hỏi và phát tri n chu i cung ứng t t
hơn so với đ i thủ cạnh tranh và đó rõ ràng là l i th
kinh doanh của họ.
Chỉ có một vài đi u c n thi t đ b t đ u một trò chơi.
Trong cu n sách của mình mang tên Trò chơi kinh
doanh tuyệt v i117, Jack Stack đã đưa ra b n đi u
kiện c n thi t là:
117 Tên g c: The Great Game of Business.
1. Mọi ngư i phải hi u các quy t c của trò chơi và
làm th nào đ chơi. Họ phải bi t nh ng gì là công
b ng, nh ng gì là không công b ng và làm th nào đ
ghi đi m.
2. Mọi ngư i phải có khả năng nhận các vai trò hoặc
vị trí mà họ mu n trong trò chơi. Họ cũng c n đư c
đào tạo và có kinh nghiệm đ ti p tục phát tri n các
kỹ năng c n thi t đ thành công trong vị trí của
mình.
3. T t cả mọi ngư i phải bi t tỉ s m i l n chơi. Họ
c n bi t mình đang th ng hay thua và họ c n xem
k t quả t các hành động của mình.
4. T t cả ngư i chơi phải có một quy n l i cá nhân
trong k t quả của các trận đ u. Phải có một s ph n
thư ng quan trọng (ti n tệ hoặc tinh th n) nh m tạo
ra lý do đ m i ngư i chơi ph n đ u đạt đư c.
V cơ bản, trò chơi quản lý chu i cung ứng tương đ i
đơn giản như bóng đá hoặc bóng r . Tuy nhiên,
chúng ta không th đư c làm chủ trò chơi nào mà
không c n th i gian tập luyện. Các kỹ thuật và hoạt
động chính của quản lý chu i cung ứng là nh ng
quy t c n n tảng mà mọi ngư i chơi c n phải hi u
(xem Chương 2 và Chương 3). Internet là cách đ mọi
ngư i bi t s đi m t t cả các l n chơi và xem k t
quả hành động của họ. L i nhuận đư c tạo ra b i
hiệu quả hoạt động sẽ mang tới cho ngư i chơi các
ph n thư ng và động l c đ ph n đ u hướng tới
thành công.
Trong quản lý chu i cung ứng, t t cả mọi ngư i có
th s h u và cài đặt công nghệ, vì vậy một mình
công nghệ không th tạo thành một l i th cạnh
tranh đáng k . L i th n m trong cách trò chơi đư c
chơi. Chúng ta hãy tr lại với ví dụ của Alexander Đại
đ (xem Chương 1). Quân đội của ông không có b t
kỳ công nghệ nào đặc biệt so với các đ i thủ của
mình. Trên th c t , Alexander đã c tình s dụng ít
công nghệ. Ông đơn giản hóa hoạt động và trang
thi t bị của quân đội đ khi n nó linh hoạt và hiệu
quả hơn. Quân đội của ông có th đi nhanh hơn và ít
c ng k nh hơn so với các đ i thủ của mình.
L i th sẽ đ n với nh ng ngư i chơi tìm hi u cách s
dụng công nghệ và chi n thuật càng đơn giản càng
t t. Binh sĩ của Alexander cũng đư c đào tạo v cách
s dụng công nghệ, và nh s đơn giản của chi n
thuật, họ có th nhớ và s dụng chúng một cách hiệu
quả trong th c chi n. Sau khi t t cả đã đư c nói và
th c hiện, thành công thư ng chỉ còn phụ thuộc vào
v n đ hiệu su t sao cho phù h p và làm sao đ m c
ít l i hơn so với đ i thủ cạnh tranh.
CỦNG C NHỮNG LIÊN MINH CHU I CUNG ỨNG
Hãy củng c liên minh chu i cung ứng b ng cách
đảm bảo s hiện diện của ba đi u kiện sau đây. Ba
đi u kiện này phụ thuộc l n nhau và t ng đi u kiện
b t buộc phải t n tại n u mu n hai đi u kiện còn lại
th c s có hiệu quả. Ba đi u kiện đó là: (1) t t cả các
bên trong liên minh đ u có th d dàng truy cập
nh ng thông tin liên quan, và k t quả đánh giá đư c
cập nhật theo th i gian th c (hoặc g n th i gian
th c) đ các bên cùng n m đư c k t quả đi m s ; (2)
mọi ngư i đ u bi t hành động của họ có ảnh hư ng
th nào đ n đi m s và có đủ kỹ năng cũng như cơ
hội đ hành động một cách hiệu quả; (3) mọi ngư i
đ u có ph n trong thành quả đạt đư c, nên họ sẽ
hành động đ đạt mục tiêu và không ng ng học hỏi
đ cải thiện. Ba đi u kiện này đư c minh họa trong
hình 10.1.
Các liên minh chu i cung ứng phụ thuộc vào s ph i
h p chặt chẽ gi a các công ty và s ph i h p hiệu
quả chỉ di n ra khi t t cả các bên có th truy cập d
dàng vào thông tin mà họ c n đ th c hiện b n phận
của mình. Các liên minh này cũng tương t như một
trò chơi với mục đích là đạt đư c nh ng mục tiêu đã
định trước. Đ chơi trò chơi này, mọi ngư i c n bi t
đi m s của mình và của đ i tác mọi th i đi m. Họ
c n bi t là mình đang đ n g n với mục tiêu hay v n
còn cách xa nó. Họ c n nh ng thông tin kịp th i,
phản ánh đúng nh ng gì đang di n ra, không phải
nh ng bản báo cáo đư c đưa ra 30 ngày sau khi quý
trước k t thúc. Đi u này giúp họ đưa ra nh ng quy t
định h p lý, kịp th i và ph i h p hiệu quả.
 Hình 10.1
CỦNG C CÁC LIÊN MINH CHU I CUNG ỨNG
Một liên minh chu i cung ứng đư c củng c khi có
ba đi u kiện liên quan đ n nhau

Một khi mọi ngư i có th th y đi m s và theo dõi

nh ng s kiện đang di n ra, họ c n hi u hành động
của mình có th ảnh hư ng như th nào đ n đi m s .
N u hiệu quả vận hành đang xa r i mục tiêu đã định,
thì mọi ngư i c n bi t làm th nào đ đưa nó tr lại
đúng hướng. Còn n u k t quả đang đi đúng hướng
thì họ c n bi t làm th nào đ duy trì nó. Đi u đó có
nghĩa là mọi ngư i c n có s đào tạo thích h p đ
làm t t công việc của mình. Mọi ngư i phải có cơ hội
và th m quy n đ hành động theo cách mà họ th y
là phù h p khi nhu c u xu t hiện. N u không có
hành động nào di n ra mà phải ch một loạt nh ng
đ xu t t dưới lên trên và chỉ thị t trên xu ng dưới,
s phản ứng sẽ r t chậm và mọi ngư i sẽ cảm th y
chán nản vì k t quả nghèo nàn.
Khi mọi ngư i th y đi m s mọi lúc và họ bi t làm
th nào đ đạt đư c nh ng mục tiêu đã định trước,
thì còn một đi u kiện n a c n hiện diện đ có một
liên minh mạnh mẽ. Đi u kiện đó là mọi ngư i đ u
có ph n trong thành quả đạt đư c. Thư ng thì thành
quả này sẽ dưới dạng ph n thư ng b ng ti n m i
khi có một mục tiêu nào đó hoàn thành. N u không
đư c d ph n trong thành quả, mọi ngư i sẽ không
có động l c, th ơ và không tích c c cải thiện hay
đi u chỉnh hoạt động của mình nh m phản ứng lại
nh ng thay đ i của thị trư ng. Và n u không có s
n l c liên tục như vậy, nh ng mục tiêu hiệu quả
nhi u thách thức sẽ không th đạt đư c một cách
liên ti p h ng năm, h ng tháng.
GÓC NHÌN CHUYÊN GIA
Hành vi kh n c p là nh ng gì sẽ xảy ra khi một hệ
th ng k t n i các y u t tương đ i đơn giản b t đ u
t t chức đ tạo thành hệ th ng cao c p hơn, thông
minh hơn và thích ứng t t hơn. Steven Johnson
trong cu n sách S kh n c p - Cuộc s ng k t n i của
nh ng chú ki n, nh ng bộ não, thành ph và ph n
m m118 đã khám phá nh ng đi u kiện có th mang
lại hiện tư ng này.
118Tên g c: Emergence: The Connected Lives of
Ants, Brains, Cities, and Software.
Trong một cuộc phỏng v n với Steven Johnson, tôi
đã đặt ra sáu câu hỏi và yêu c u anh chia sẻ nh ng
hi u bi t của mình v một s chủ đ . Các chủ đ này
dao động t nh ng gì tạo ra một hành vi kh n c p
mang tính hệ th ng đ n làm th nào công ty có th
t chức chu i cung ứng của mình đ khuy n khích
và hư ng l i t hành vi kh n c p.
Một “hệ th ng kh n c p” là gì? Một hệ th ng kh n
c p khác với một dây chuy n l p ráp như th nào?
“Kh u hiệu mà tôi đôi khi s dụng là một hệ th ng
kh n c p thì ‘thông minh’ hơn t ng các bộ phận của
nó. Chúng có xu hướng là nh ng hệ th ng đư c tạo
thành t nhi u đại lý tương tác, mà m i trong s đó
theo sau một quy t c tương đ i đơn giản đi u ph i
cuộc gặp g với các đại lý khác. B ng cách nào đó,
trong s t t cả nh ng tương tác địa phương, một trí
tuệ toàn c u sẽ ‘n i lên’. Đi u đặc biệt v các hệ th ng
này là không có k hoạch t ng th , đi u hành ngành
- t ng th nhóm tạo ra trí tuệ và khả năng thích ứng;
không phải cái đư c truy n xu ng t lãnh đạo. Một
đàn ki n là một ví dụ tuyệt v i v đi u này: đàn ki n
sẽ cùng nhau quản lý đ kéo giảm ngu n l c quản lý,
kỹ thuật và nhiệm vụ c p phát, b ng cách t t cả làm
theo các quy t c đơn giản của s tương tác, s dụng
một ngôn ng hóa học đơn giản đ giao ti p. Có một
con ki n chúa trong đàn, nhưng chúng ta gọi như
vậy vì nó là bộ máy sinh sản chính cho đàn. Nó
không có b t kỳ quy n l c ra lệnh th c t nào.
Nh ng con ki n bình thư ng chỉ th c hiện nh ng
suy nghĩ cùng nhau mà không có b t cứ một nhà
lãnh đạo nào.
Một s khác biệt quan trọng gi a một hệ th ng kh n
c p và một dây chuy n l p ráp n m s linh động
của hệ th ng kh n c p: s ng u nhiên là thành ph n
then ch t trong cách mà một đàn ki n khám phá
một môi trư ng nh t định - N u l y h t các y u t
ng u nhiên ra, thì nh ng lãnh th của chúng sẽ kém
thú vị. Nh ng dây chuy n l p ráp đ u nh m vào việc
thi t lập mô hình c định và loại bỏ s ng u nhiên;
còn hệ th ng kh n c p là nh m tìm th y mô hình
mới có th làm việc t t hơn so với nh ng cái cũ.
Anh nói r ng các hệ th ng như vậy là “hệ th ng t
dưới lên, không phải t trên xu ng.” Các hệ th ng
giải quy t v n đ b ng cách d a vào kh i lư ng của
các y u t đơn giản, thay vì d a vào một “ngành
hành pháp” thông minh duy nh t. Đi u này có nghĩa
gì đ i với nh ng ngư i đang c g ng đ thi t k và
xây d ng hệ th ng kh n c p?
“Tôi nghĩ một trong nh ng bài học trọng tâm, đó là
hệ th ng kh n c p luôn luôn n m ngoài t m ki m
soát. S b t khả tiên đoán của chúng là một ph n
làm nên s quy n rũ và sức mạnh của chúng, nhưng
chúng có th đe dọa các kỹ sư và ngư i lập k hoạch,
b i họ v n đư c đào tạo đ loại bỏ nh ng y u t
không th tiên đoán. Một s hệ th ng của tôi đã xem
xét việc k t h p đặc tính kh n c p và đặc tính ti n
hóa: hệ th ng kh n c p tạo ra nhi u c u hình và ý
tư ng mới, sau đó có một loại chọn lọc t nhiên đ
bỏ qua nh ng ý tư ng x u và khuy n khích nh ng ý
tư ng t t. Đó là nh ng gì một nhà thi t k của hệ
th ng kh n c p nên suy nghĩ v việc th c hiện.
Đi u đó có nghĩa là gì khi anh nói r ng hệ th ng
kh n c p có th hi n thị hành vi thích nghi phức
tạp?
“S phức tạp liên quan đ n s lư ng của các bộ phận
tương tác, gi ng như hàng ngàn con ki n trong một
đàn ki n, hoặc ngư i đi bộ trên đư ng ph trong một
thành ph bận rộn. Hành vi thích nghi là nh ng gì sẽ
xảy ra khi nh ng thành ph n tạo ra c u trúc c p cao
h u ích tương tác với nhóm của họ, khi họ tìm th y
một cái gì đó (thư ng là vô tình) có l i cho các thành
viên trong nhóm. Khi một con ki n xác định con
đư ng ng n nh t đ n một ngu n thức ăn mới và
nhanh chóng tập h p một dòng ki n đ vận chuy n
lương th c tr v t ; khi hàng ngàn ngư i dân thành
thị tạo ra một khu ph với một đặc đi m riêng biệt
và thú vị, đó là nh ng ví dụ v các hành vi thích
nghi.”
Thông tin phản h i tiêu c c trái ngư c với thông tin
phản h i tích c c như th nào? Vai trò của phản h i
tiêu c c đ i với một hệ th ng khi th hiện hành vi
thích nghi là gì?
“Thông tin phản h i tiêu c c r t quan trọng, và nó
không phải là t t cả nh ng đi u tiêu c c v mặt đánh
giá giá trị. Thông tin phản h i tích c c là nh ng gì
chúng ta thư ng mu n nhận đư c khi nói đ n s
phản h i, như trong hiệu ứng guitar thập niên 60:
âm nhạc đư c chơi qua microphone, microphone lại
đư c truy n các loa, do đó loa tạo ra một âm thanh
mà microphone chọn, và quá trình di n ra như vậy
cho đ n khi bạn nghe đư c một ti ng hú chói tai
ch ng gi ng với âm nhạc ban đ u. Vì vậy, thông tin
phản h i tích c c chỉ là một loại t t n tại, hiệu ứng
phụ. Còn thông tin phản h i tiêu c c là nh ng gì bạn
c n s dụng khi mu n kh ng ch một m i nguy
hi m, hoặc khi bạn đang c g ng đ th c hiện một
mục tiêu cụ th . Hãy suy nghĩ v một bộ n nhiệt
luôn c g ng đạt tới nhiệt độ cài s n: nó đo không
khí, và n u không khí quá lạnh, nó sẽ bật nhiệt lên,
sau đó nó đo không khí một l n n a. N u như không
có thông tin phản h i tiêu c c, phòng sẽ chỉ ti p tục
tr nên nóng hơn, nhưng bộ n nhiệt đã đư c thi t
k đ t t nhiệt khi không khí đạt đ n nhiệt độ cài
s n. Nh ng chú ki n sẽ s dụng một kỹ thuật so
sánh đ đạt đư c s cân b ng v phân công nhiệm
vụ trong kh p đàn ki n: một con ki n th c hiện
nhiệm vụ ki m ăn sẽ l y m u của s lư ng ki n cũng
có b n phận ki m ăn mà nó tình c nhìn th y trong
một khoảng th i gian nh t định. N u đ n một s nào
đó, nó sẽ chuy n sang một nhiệm vụ khác (xây d ng
t ) đ gi b y ki n khỏi bị tràn ngập b i nh ng chú
ki n chuyên ki m ăn.”
Trong cu n sách của mình, anh t ng đ cập đ n một
nhà thi t k đã đ xu t xây d ng một mạng lưới học
tập v đèn giao thông mà thông qua nó, chúng ta sẽ
tìm ra giải pháp t i ưu đ thay đ i đi u kiện giao
thông. Anh nói r ng: “Bạn có th chinh phục s b
t c b ng cách làm cho hệ th ng tr nên thông minh
hơn.” Vậy cái gì sẽ làm cho hệ th ng thông minh
hơn? Hệ th ng này có phải là ví dụ v một hệ th ng
kh n c p?
“Các ý tư ng đư c đ xu t trong mô hình giao thông
không nh m th c hiện nh ng phương pháp ti p cận
kỹ thuật truy n th ng t trên xu ng và nói: ‘Hãy
nhìn toàn bộ thành ph và tìm ra nơi đang có t t cả
các v n đ , sau đó c g ng thi t k các đư ng giao
thông và hệ th ng ánh sáng đ loại bỏ các v n đ đó.’
Nh ng cách ti p cận lưới điện thông minh là cung
c p cho m i bóng đèn một góc độ với một chút thông
tin, và cho nó mục tiêu giảm thi u s chậm tr góc
nhỏ riêng của nó. Vì vậy, chi c đèn sẽ có th ki m tra
s lư ng xe ô tô x p hàng tại ngã tư, và nó sẽ th
nghiệm với nh ng nhịp điệu khác nhau của đèn đỏ
và đèn xanh nh một s thông tin phản h i t nh ng
chi c đèn g n đó. Khi tình c nhận ra một mô hình
có th làm giảm s chậm tr , nó sẽ học theo khuôn
m u đó; n u s chậm tr b t đ u ch ng ch t lên một
l n n a, nó sẽ b t đ u th nghiệm một l n n a. Có
một v n đ với loại phương pháp này là trong ngày
đ u tiên, nó sẽ là một hệ th ng khủng khi p, vì nó
chưa bi t gì v lu ng giao thông. Bạn phải dạy cho nó
trước khi nó có th t th c hiện. Nhưng nó sẽ học r t
nhanh, và quan trọng nh t, nó sẽ có khả năng đáp
ứng đi u kiện thay đ i mà các cách ti p cận kỹ thuật
truy n th ng sẽ không th làm đư c. Đó là d u hiệu
của khả năng thích ứng.”
Hãy xem xét một hệ th ng bao g m nhi u công ty
khác nhau có mục tiêu cung c p cho thị trư ng với
mức độ đáp ứng cao nh t, với chi phí th p nh t. Mức
độ đáp ứng cao đòi hỏi các công ty làm việc cùng
nhau đ thi t k , th c hiện và cung c p nh ng sản
ph m đúng giá, tại th i đi m thích h p và trong một
lư ng h p lý. Anh có th l y ví dụ một vài thứ mà các
công ty này có th làm đ t t chức thành một hệ
th ng kh n c p?
“H u như t t cả hệ th ng kh n c p là các mạng lưới;
chúng có xu hướng ph ng và n m ngang, với s
tương tác t t gi a t t cả các tác nhân khác nhau. V n
đ mà các chu i cung ứng thư ng gặp là khoảng
cách gi a ngư i tiêu dùng và nh ng nhà cung c p
phía sau của chu i; vì thông tin phải đi qua r t nhi u
khâu trung gian, th nên bạn sẽ nhận đư c s bi n
dạng trong thông điệp. H u h t hệ th ng kh n c p
mà tôi đã nhìn vào có s đa dạng lớn v ti m năng
các tuy n thông tin đó có th làm theo; chúng càng
gi ng chu i thì chúng càng ít có khả năng thích ứng.
Chìa khóa đây là s th nghiệm: hãy cho phép hệ
th ng phát tri n mô hình mới trong tương tác của
riêng mình, vì chúng thư ng có th h u ích và hiệu
quả hơn so với nh ng mô hình đư c lập k hoạch t
trước. T t nhiên, bạn không mu n lãng phí ngu n
l c kinh t khi th nghiệm với các chu i cung ứng
khác nhau (h u h t trong s đó sẽ tr thành thảm
họa). Tuy nhiên, bạn có th làm các th nghiệm trên
máy tính, sau đó chọn các giải pháp t t nh t đ th c
hiện trong th c t .”
HÀNH VI KH N C P TRONG CHU I CUNG ỨNG
Trong s các hoạt động của một thị trư ng t do, tôi
thư ng th y có một hành vi n i bật. Hành vi này
đư c các nhà kinh t học vĩ đại ngư i Anh Adam
Smith gọi là “bàn tay vô hình” của thị trư ng. Bàn
tay vô hình xu t hiện đ thi t lập giá sản ph m,
nh m b trí t t nh t ngu n cung s n có đ đáp ứng
nhu c u thị trư ng. S tương tác gi a s lư ng lớn
các đại lý, chi ph i b i các quy t c phản h i l n nhau
sẽ tạo ra một hiệu ứng vĩ mô cho hệ th ng, mang lại
k t quả mà chúng ta gọi là hành vi kh n c p.
Khi b t đ u ti n hành quản lý chu i cung ứng như
một trò chơi gi a các công ty và nh ng ngư i đư c
thúc đ y đ đạt đư c mục tiêu, chúng ta sẽ th y
hành vi kh n c p trong chu i cung ứng. Nh ng
ngư i chơi t t trong chu i cung ứng sẽ tìm ki m l n
nhau, b i vì b ng cách chơi cùng nhau, họ có th tạo
ra một chu i cung ứng hiệu quả hơn và tạo ra l i
nhuận t t hơn.
Chu i cung ứng sẽ hình thành gi ng như một môn
th thao và các đội sẽ cạnh tranh với nhau đ giành
l y thị ph n. Cũng như chi n thuật môn bóng r hay
bóng đá sẽ ti n hóa theo th i gian, trò chơi quản lý
chu i cung ứng cũng sẽ ti n hóa theo nh ng cách
khác nhau. Chi n thuật, kỹ thuật và công nghệ mới
sẽ n i lên. Nhu c u thị trư ng và mong mu n tìm
ki m l i th cạnh tranh sẽ thúc đ y các công ty h p
tác và đ i mới đ giành chi n th ng trong trò chơi
quản lý chu i cung ứng.
Máy tính đư c s dụng t t nh t đ t động hóa các
hoạt động lặp đi lặp lại mà con ngư i cảm th y bu n
tẻ và nhàm chán. Đây là t t cả nh ng hoạt động
thư ng xuyên và đang di n ra của việc theo dõi các
hoạt động chu i cung ứng. Máy tính làm nh ng công
việc này r t t t. Chúng không rơi vào gi c ngủ,
không bỏ l chi ti t và có th x lý kh i lư ng lớn d
liệu mà không có khi u nại gì.
Con ngư i đang đư c s dụng t t nh t đ giải quy t
nh ng v n đ sáng tạo. Đây là nh ng hoạt động mà
không có đúng hay sai một cách rõ ràng. Đây là
nh ng hoạt động thúc đ y mọi ngư i cộng tác với
ngư i khác, chia sẻ thông tin và th các cách ti p cận
khác nhau đ xem nh ng cách nào làm việc t t nh t.
Con ngư i r t giỏi trong các hoạt động này và họ
thích th c hiện chúng đ học hỏi và ti p tục tr nên
t t hơn.
Ở c p độ vĩ mô, đi u này sẽ làm gia tăng nh ng chu i
cung ứng có th phát tri n thông minh hơn. Máy
tính sẽ l ng nghe nh ng ti ng rạn nứt của d liệu
chảy qua chu i cung ứng th i gian th c. Chúng sẽ s
dụng thuật toán nhận dạng m u đ phát hiện trư ng
h p b t thư ng và s kiện đư c đưa đ n s chú ý của
con ngư i. Gi ng như nh ng phi công và lính hải
quân lành ngh , ngư i ta sẽ tìm hi u đ ứng phó
hiệu quả với nh ng b t thư ng khi chúng xảy ra. Mọi
ngư i sẽ tìm hi u cách đ gi cho chu i cung ứng
hướng tới mục tiêu mong mu n.
MẠNG LƯỚI THÍCH ỨNG VÀ CHU KỲ KINH T
Khi chúng ta nhận bi t và ứng phó hiệu quả với
nh ng di n bi n trong chu i cung ứng, nó sẽ có xu
hướng kéo dài th i kỳ phát tri n và n định của thị
trư ng. B t kỳ ngành ngh hay thị trư ng nào, khi có
một s bùng n đ phá v chu kỳ thì đó là một cơ hội
đ chúng ta áp dụng các vòng lặp phản h i t đi u
chỉnh đ làm giảm nh ng thăng tr m kinh t . S
bùng n đ phá v chu kỳ đư c gây ra b i hiệu ứng
roi chăn bò trong t ng chu i cung ứng.
Trong các ngành công nghiệp khác nhau, t sản xu t
điện t , b t động sản đ n phát tri n vi n thông, s
bùng n đ phá v chu kỳ kinh t luôn gây lãng phí
và s gián đoạn. Nó cũng mang đ n cho t t cả các
bên liên quan nh ng khó khăn gây ra b i các chu kỳ.
Khả năng nhận bi t và làm giảm nhẹ bi n động quá
mức trong nhu c u, giá cả và năng l c sản xu t sẽ tạo
ra s n định lớn hơn. Và thông qua s n định này,
s giàu có sẽ đư c tạo ra và duy trì t t hơn. Hãy suy
nghĩ v s ti n kh ng l đã bị phá hủy b i các khoản
đ u tư quá mức c n thi t vào các công ty dot com và
năng l c vi n thông. Hãy suy nghĩ v s ti n kh ng
l đã bi n m t của các công ty phá sản, khi các công
ty này và nhà cung c p phải trả giá cho việc có quá
nhi u ngu n cung c p và không đủ nhu c u.
Mạng lưới chu i cung ứng thích ứng s dụng thông
tin th i gian th c và thông tin phản h i tiêu c c có
th làm giảm bi n động thị trư ng quá mức một
cách hiệu quả. Khả năng này sẽ có tác động tạo ra
của cải mà thậm chí còn mạnh hơn so với nh ng gì
đã đư c tạo ra do tác động của động cơ hơi nước.
TÓM T T CHƯƠNG
Việc k t n i thư ng xuyên của Internet và các mạng
thông tin liên lạc khác cho phép chúng ta nhìn th y
chính mình trong th i gian th c. Bây gi chúng ta có
th nhìn th y chu i cung ứng như là một hình ảnh
chuy n động liên tục, trong khi quá khứ chúng ta
chỉ có th nhìn th y nó như một bộ sưu tập các bức
ảnh chụp th c hiện theo định kỳ. Nh ng bức ảnh
luôn luôn chuy n động này khi n nó có th liên tục
đi u chỉnh các hoạt động chu i cung ứng hàng tu n
và h ng ngày đ có đư c hiệu quả mới t t hơn.
Vòng lặp phản h i t đi u chỉnh đư c khai thác cho
chu i cung ứng thông qua các hành động h ng ngày
của nh ng ngư i th c hiện. Đ u tiên, hãy thúc đ y
mọi ngư i b ng cách cung c p cho họ ph n thư ng
ti n tệ hoặc tâm lý n u đạt đư c mục tiêu hoạt động
đã xác định trước. Sau đó, hãy cung c p cho mọi
ngư i thông tin th i gian th c, hi n thị cho họ bi t là
họ đang di chuy n hướng v hay đi ra xa mục tiêu.
Mọi ngư i sẽ hướng v phía mục tiêu của mình và sẽ
tìm cách đ đạt mục tiêu này thư ng xuyên hơn.
Các hiệu ứng của động l c này sẽ làm tăng hiệu quả
cũng như năng su t của chu i cung ứng. Nh ng s
đi u chỉnh th i gian th c sẽ giúp chu i cung ứng
thích ứng t t hơn với nh ng thay đ i trong môi
trư ng kinh doanh, mang tới hiệu su t và l i nhuận
một c p độ cao hơn so với b t cứ đi u gì bạn t ng
đư c th y.