Tiểu luận quản trị điều hành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA SAU ĐẠI HỌC
…………………... .. …..……………….
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
Đề tài:
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI

TẬP ĐOÀN WAL-MART (MỸ)
Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG
Nhóm thực hiện: NHÓM 9 – QTKD ĐÊM 1 – K19
Danh sách nhóm 9

STT Họ và Tên
1 Nguyễn Đình Chinh
2 Phạm Thái Bình Dương
3 Phạm Văn Hưng
4 Võ Tiến Lâm
5 Trần Ngọc Luyến
6 Võ Thị Phương Mai
7 Đào Duy Nam
8 Thạch Sơn
Tp.HCM, tháng 12/2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
…………………... .. …..……………….
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
Đề tài:
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI

TẬP ĐOÀN WAL-MART (MỸ)
Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG
Nhóm thực hiện: NHÓM 9 – QTKD ĐÊM 1 – K19
Danh sách nhóm 9

STT Họ và Tên
1 Nguyễn Đình Chinh
2 Phạm Thái Bình Dương
3 Phạm Văn Hưng
4 Võ Tiến Lâm
5 Trần Ngọc Luyến
6 Võ Thị Phương Mai
7 Đào Duy Nam
8 Thạch Sơn
Tp.HCM, tháng 12/2010

Đề tài: Quản trị chuỗi cung ứng tại tập đoàn Wal-Mart (Mỹ)
ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, các nhà sản xuất kinh
doanh phải luôn không ngừng cải thiện quá trình sản xuất kinh doanh để mang lại
ngày càng nhiều lợi nhuận. Để quá trình này được thuận lợi, đúng hướng, cần có
quá trình quản trị chuỗi cung ứng thật hiệu quả. Có thể nói quản trị chuỗi cung
ứng có vai trò rất quan trọng trong hoạt động quản trị sản xuất và điều hành, ảnh
hưởng đến năng suất, chất lượng và chi phí sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của
doanh nghiệp.
Bên cạnh Coca-cola, ngày nay Wal-Mart đang là một biểu tượng mới về sự
thành công của nước Mỹ với những khoản tiền lớn hàng chục tỉ đôla mỗi năm mà
Wal-Mart có thể tiết kiệm được cho người tiêu dùng. Chúng ta biết đến Wal-Mart
bởi vì: “Wal-Mart always low prices” hay “Saving money. Live better”. Với
những ai hiểu biết về Logistics, khi nói về Wal-Mart thì không thể không nói về
những ứng dụng thành công công nghệ thông tin và tính tiên phong trong kỹ thuật
"cross - docking" của của Wal-Mart. Đó chính là một trong những chìa khoá thành
công để làm nên chuỗi cung ứng Wal-Mart Logistics.
Với đề tài “Quản trị chuỗi cung ứng tại tập đoàn Wal-Mart (Mỹ)”, nhóm
chúng tôi hy vọng giới thiệu phần nào về bài học kinh nghiệm từ sự thành công
của việc ứng dụng hiệu quả các phương thức quản trị chuỗi cung ứng tại tập đoàn
Wal-Mart (Mỹ), một trong những tập đoàn có doanh thu hàng đầu thế giới.
Kết cấu đề tài gồm 5 phần:
 Chương 1: Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng.
 Chương 2: Sơ lược về tập đoàn Wal-Mart.
 Chương 3: Những nét nổi bật của hệ thống Wal-Mart Logistics.
 Chương 4: Quản trị chuỗi cung ứng Wal-Mart.
 Chương 5: Hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại Wal-Mart.
GVHD: TS.Hồ Tiến Dũng - Trang 1 -

HVTH: Nhóm 9 – Lớp: K19 Đêm 1
MỤC LỤC
ĐẶT VẤN ĐỀ ...................................................................................................... 1

MỤC LỤC ........................................................................................................... 2
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG .................. 5

1.1. KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG ......................................................... 5
1.2. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ...................................... 5
1.3. TÍNH NĂNG ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG ................................... 6
1.4. SỰ PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG ........................................ 6
1.5. HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG ỨNG ..................................... 7
1.5.1. Tiêu chuẩn giao hàng ......................................................................... 7
1.5.2. Tiêu chuẩn chất lượng ....................................................................... 7
1.5.3. Tiêu chuẩn thời gian .......................................................................... 7
1.5.4. Tiêu chuẩn chi phí ............................................................................. 8
1.6. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG ......................................... 8
1.6.1. Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng ...................................................... 9
1.6.2. Thay đổi bộ phận chuỗi cung ứng ...................................................... 9
CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC VỀ TẬP ĐOÀN WAL–MART ................................ 10
CHƯƠNG 3: NHỮNG NÉT NỔI BẬT TRONG HỆ THỐNG WAL-MART

LOGISTICS ...................................................................................................... 13
CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG WAL-MART ...................... 17

4.1. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ NHỮNG ỨNG DỤNG
CÔNG NGHỆ .................................................................................................. 17

4.1.1. Xây dựng hệ thống thông tin tích hợp .............................................. 17

4.1.2. Ứng dụng công nghệ RFID .............................................................. 19
4.1.2.1. Khái niệm RFID ....................................................................... 19
4.1.2.2. Ứng dụng công nghệ RFID tại Wal-Mart.................................. 20
4.1.3. Giải pháp CPFR............................................................................... 22
4.1.3.1. Khái niệm CPFR ...................................................................... 22
4.1.3.2. Giải pháp CPFR tại Wal-Mart .................................................. 23
4.2. QUẢN TRỊ VẬT TƯ ............................................................................. 25
4.3. QUẢN TRỊ VẬN TẢI............................................................................ 26
4.4. QUẢN TRỊ KHO BÃI ........................................................................... 29
4.5. QUẢN TRỊ TỒN KHO .......................................................................... 31
4.5.1. Ứng dụng công nghệ trong quản trị tồn kho ..................................... 31
4.5.2. Sử dụng kỹ thuật cross-docking ....................................................... 34
4.5.2.1. ICFAI of "cross - docking" ....................................................... 36
4.5.2.2. Flow - through "cross - docking" .............................................. 36
4.5.2.3. Distributor "cross - docking" .................................................... 36
4.5.2.4. Manufacturing "cross - docking" .............................................. 37
4.5.2.5. Pre-Allocated "cross - docking" ................................................ 37
CHƯƠNG 5: HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG ỨNG TẠI WAL-
MART ................................................................................................................ 39
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 40
PHỤ LỤC: BẢNG CÂN ĐỐI TÀI CHÍNH WAL-MART ................................. 41
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 42

DANH MỤC HÌNH
1. Hình 1: Cấu trúc chuỗi cung ứng ................................................................ 6

2. Hình 2: Trụ sở chính Wal-Mart tại Bentonville, Arkansas (Mỹ) ............... 10
3. Hình 3: Slogan của Wal-Mart ................................................................... 11
4. Hình 4: Sơ đồ tổng quan về chuỗi cung cứng Wal-Mart. .......................... 15
5. Hình 5: Các phần của công nghệ RFID ..................................................... 19
6. Hình 6: Ứng dụng RFID tại Wal-Mart ...................................................... 21
7. Hình 7: Các bộ phận của CPFR ................................................................ 23
8. Hình 8: Sơ đồ chu trình CPFR tại Wal-Mart ............................................. 25
9. Hình 9: Trung tâm phân phối Ramona,Okla ............................................. 29
10. Hình 10: Sơ đồ hệ thống phân phối của Wal-Mart. ................................... 31
11. Hình 11: Kỹ thuật Cross-Docking............................................................. 34
12. Hình 12: Mô hình của nhà kho "cross - docking" ...................................... 35
13. Hình 13: Ứng dụng kỹ thuật cross-docking ............................................... 35

CHƯƠNG 1: KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG
1.1. KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG
Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp
một sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến
người tiêu dùng cuối cùng.
Nói cách khác, chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung
ứng và khách hàng kết nối với nhau, trong đó mỗi khách hàng đến lượt mình lại là
nhà cung ứng cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm đến tay người tiêu
dùng.
1.2. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Quản trị chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông
tin và nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các yêu cầu của khách
hàng một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trong tương lai.
Có thể nói quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng trong hoạt động
quản trị sản xuất và điều hành, ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và chi phí sản
phẩm hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp.
Cấu trúc chuỗi cung ứng cơ bản như sau:

Hình 1: Cấu trúc chuỗi cung ứng
1.3. TÍNH NĂNG ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
Có 3 điểm chính về tính năng động của chuỗi cung ứng:

1) Chuỗi cung ứng là một hệ thống có tính tương tác cao;
2) Chuỗi cung ứng có sự ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi nhu cầu;
3) Cách tốt nhất để cải thiện chuỗi cung ứng: rút ngắn thời gian bổ sung
và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế đến tất cả kênh phân phối.
1.4. SỰ PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Để tăng hiệu quả quả trị chuỗi cung ứng cần phải:
Tăng sự phối hợp trong bộ phận và giữa các tổ chức, trong nội bộ công
ty và giữa các công ty với nhau;
Tổ chức nhiều nhóm chức năng, quản lý những mảng khác nhau;

Lập các đội nhóm giữa các đơn vị chức năng;

Tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và nhà cung cấp;
Cải tiến hệ thống thông tin;
Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ;
Hướng đến tập thể, vì mục ti u chung, mỗi bộ phận, thành vi n... trong
chuỗi cung ứng cần cần hướng con về mục ti u chung hơn là vì mục
ti u cá nh n.
1.5. HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG ỨNG
1.5.1. Tiêu chuẩn giao hàng
Theo ti u chuẩn giao hàng: tính theo phần trăm số đơn hàng đúng hạn, và
đủ số lượng và chủng loại yêu cầu.
x 100 %
1.5.2. Tiêu chuẩn chất lượng

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa
mãn của khách hàng về sản phẩm.
Chất lượng có thể đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi
(Ví dụ: Sử dụng bảng câu hỏi, tổng hợp câu trả lời và đánh giá bằng Thang đo
Likert 5 điểm).
Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm.
1.5.3. Tiêu chuẩn thời gian

Tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được
tiền bằng tổng số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ.
Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ
Thời gian bổ sung hàng có thể tính trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu sử
dụng một mức cố định lượng hàng tồn kho, thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn
kho chia mức sử dụng.
Thời gian tồn kho s được tính cho mỗi mắc xích trong chuỗi cung ứng
nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán l và cộng hết lại để có thời gian
bổ sung hàng lại.
Một chỉ tiêu quan trọng nữa là thời gian thu hồi công nợ, điều này đảmbảo
cho công ty có lượng tiền để mua và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng
hóa, thời gian thu hồi nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng
như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán.
1.5.4. Tiêu chuẩn chi phí

Có hai cách để đo lường chi phí:
1) Tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho và
chi phí công nợ;
2) Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả
giá trị gia tăng và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu
quả như sau:
1.6. CẢI TIẾN CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG
Có hai cách để cải tiến chuỗi cung ứng:

1) Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng: li n quan đến những thay đổi về vật
chất kỹ thuật.
2) Thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng: li n quan đến con người và hệ
thống.
Cả 2 cách đều có mục ti u chung là giảm thời gian dự ph ng và thời gian
bổ sung hàng lại, c ng như hoàn thiện những hạn chế không r ràng, không chắc
chắn từ chuỗi cung ứng.
1.6.1. Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng
Có 5 phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng
1) Thống nhất từ kh u đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín
2) Đơn giản hóa quá trình chủ yếu
3) Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho, cửa hàng bán l
4) Thiết kế sản phẩm chính
5) Chuyển quá trình hậu cần của công ty cho bên thứ ba
1.6.2. Thay đổi bộ phận chuỗi cung ứng
Có 5 cách thực hiện:
1) Sử dụng những đội chức năng chéo
2) Thực hiện sự cộng tác mang tính đồng đội
3) Giảm thời gian khởi động của máy móc thiết bị
4) Hoàn thiện hệ thống thông tin
5) Xây dựng các trạm giao hàng chéo

CHƯƠNG 2: SƠ LƯỢC VỀ TẬP ĐOÀN WAL–MART
Hình 2: Trụ sở chính Wal-Mart tại Bentonville, Arkansas (Mỹ)
 Thành lập: năm 1962 tại Rogers, Bang Arkansas của Mỹ;
 Trụ sở chính: Bentonville, Arkansas, Mỹ; người sáng lập là Sam Walton (1918
– 1992);
 Lãnh đạo chủ chốt:
Chủ tịch hội đồng quản trị: S.Robson Walton;
Tổng giám đốc điều hành: Michael T. Duke;
Giám đốc tài chính: Charles Holley (vừa nhậm chức ngày 30/11/2010
thay cho Tom Schowe).
 Ngành: Kinh doanh bán l ;
 Sản phẩm: Chuỗi cửa hàng giảm giá, đại siêu thị và các thị trường lân cận (các
sản phẩm ti u dùng :đồ ăn thức uống,các hàng hóa phục vụ cho tiêu dùng và
giải trí… ;
 Doanh thu: 408,21 tỉ USD (2009);
 Lợi nhuận ròng sau thuế: 14,33 tỉ USD (2009);

 Tổng tài sản: 170,7 tỉ USD (2010);

 Số lượng nhân viên: 2,1 triệu (2009);
 Thị trường của Wal-Mart: Mỹ, Mêxicô, Anh, Nhật, Argentia, Braxin, Canađa,
Trung Quốc, Puerto Rico,…Wal-Mart hoạt động với hơn 3.800 cơ sở ở nước
Mỹ và hơn 2.600 ở nước ngoài;
 Trung bình cứ một siêu của Wal-Mart mở ra, giá cả hàng hoá của các siêu thị
khác s phải giảm 10-15%. Khoảng 30% loại mùng mền, giấy toitlet, xà phòng
kem đánh răng, 20% thức cho các loại thú nuôi trong nhà và 15-20% đĩa CD,
đầu máy Video và đĩa DVD khác…;
 Việc Wal-Mart giảm giá thực phẩm đã mang lại lợi ích cho người tiêu dùng
Mỹ tối thiểu 50 tỉ USD/năm. Song, điều này không có nghĩa Wal-Mart chịu
thiệt thòi. Doanh số và lợi nhuận trước thuế của người khổng lồ này vẫn bỏ xa
các đối thủ lớn khác;
 Với hơn 176 triệu lượt khách hàng mỗi tuần viến thăm cữa hàng Wal-Mart trên
toàn thế giới, trong đó ở Mỹ là 127 triệu lượt mỗi tuần;
 Slogan: “Always low Prices. Always” – Giá r mỗi ngày
Hình 3: Slogan của Wal-Mart

 Theo Fortune, Wal-Mart là doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất của nước Mỹ
năm 2010:
 C ng theo Fortune, Wal-Mart là doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất thế giới
năm 2010:

CHƯƠNG 3: NHỮNG NÉT NỔI BẬT TRONG HỆ

THỐNG WAL-MART LOGISTICS
Ngày nay, người ta biết tới Wal-Mart như là một đế chế bán l lớn nhất thế
giới mà doanh thu của nó hàng năm của nó có thể được xếp vào danh mục những
quốc gia có GDP cao nhất thế giới, 373,80 tỉ USD (2007). Wal-Mart được mệnh
danh là nhà bán l của thế kỷ bơỉ Discount Store News và được xếp vào danh sách
những công ty được ngưỡng mộ nhất trên thế giới của tạp chí nổi tiếng Finacial
Time. Wal-Mart làm được điều đó bởi nó không chỉ là một tập đoàn về bán l mà
còn là một công ty tối ưu hoá về Quản trị chuỗi cung ứng (SCM).
Những nét nổi bật trong hệ thống Wal-Mart logistics là:

a) Ứng dụng tiên phong, thành công trong công nghệ thông tin, viễn thông,
hệ thống thông tích hợp với đối tác như: RFID, vệ tinh nhân tạo, CPFR;
là nền tảng cho sự tính hiệu quả của cả hệ thống logistic;
b) Tiên phong xây dựng hệ thống các nhà kho đa chức năng “Cross –
docking” thành công; đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng và tạo ra các
giá trị tăng th m cho hàng hoá;
c) Chiến lược mua hàng hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh về giá;
d) Dựa trên nền tảng công nghệ để tăng tính hiệu quả của hoạt động vận tải,
mức độ đáp ứng của các trung tâm phân phối, tiết giảm tồn kho bằng hệ
thống Just- in-time.
Wal-Mart đã phát minh ra phương pháp Cross-docking trong một nỗ lực

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của chuổi cung ứng. Theo phương pháp này
người ta không thực sự lưu trữ sản phẩm trong kho. Thay vào đó các kho hàng
được dùng được làm nơi chuyển tiếp hàng hoá nhận được từ nhà cung cấp và được

dỡ xuống theo khối lượng lớn nhiều chủng loại sản phẩm. Những lô hàng đồ sộ
này sau đó được chia thành những lô hàng nhỏ hơn. Tiếp đó, những lô nhỏ gồm
nhiều sản phẩm khác nhau này được tập trung lại tuỳ theo nhu cầu trong ngày, rồi
nhanh chóng được bốc lên xe tải, vận chuyển ra cảng, sau đó hàng được giao đến
nơi cuối cùng.
Cơ cấu và các hoạt động chuổi cung ứng của Wal-Mart được xác định dựa
vào yêu cầu hạ thấp chi phí và gia tăng năng suất vì thế nó có thể chuyển những
khoản tiết kiệm này cho khách hàng của mình dưới hình thức bán giá r hơn.
Dựa vào quá trình xây dựng và điều hành chuổi cung ứng của Wal-Mart đã
xuất hiện những khái niệm sau:
a) Chiến lược mở rộng quanh những trung tâm phân phối: khi Wal-
Mart thâm nhập một thị trường mới (xét về địa lý). Wal-Mart tìm
kiếm một khu vực có thể hổ trợ cho một nhóm cửa hàng mới chứ
không chỉ một cửa hàng mở ra riếng l . Sau đó, tập đoàn này s mở
ra một đại bản doanh phân phối mới tại khu vực trung t m, đồng thời
khai trương cửa hàng của mình ở đ y;
b) Việc ứng dụng chuẩn EDI với nhà cung cấp mang lại cho Wal-Mart
hai lợi ích to lớn. Trước hết nó cắt giảm chi phí giao dịch liên quan
đến quá trình đặt hàng và thanh toán các hoá đơn. Mạng lưới liên kết
điện tử với nhà cung cấp chính là lợi ích thứ hai giúp Wal-Mart kiểm
soát và kết hợp cao độ việc lên kế hoạch và nhận hàng. Điều này
đảm bảo rằng các nhà cung cấp của Wal-Mart s giao một lượng
hàng ổn định gồm đầy đủ các sản phẩm thích hợp theo từng thời
điểm đến đúng những trung tâm phân phối đang cần hàng;
c) Thiết kế cửa hàng dạng “big box” cho phép Wal-Mart kết hợp cửa
hàng và nhà kho vào một phương diện kinh doanh riêng l để đạt
được hiệu suất hoạt động tối ưu. Cửa hàng “big box” đủ lớn để chứa
khối lượng lớn hàng hoá lưu kho như một nhà kho thực thụ . Và vì
hàng hoá lưu kho được bày bán trong cùng một địa điểm, nơi khách

hàng có thể mua trực tiếp nên s không có bất kì sự chậm trễ hay chi
phí phát sinh khi vận chuyển hàng hoá từ kho đến cửa hàng. Vì thế
khách hàng có cơ hội nhận được tiết kiệm phát sinh từ đ y.
d) “Giá r mỗi ngày” là một cách thức vẹn cả đôi đường. Đầu tiên,
Wal-Mart thể hiện rõ với những khách hàng quan t m đến vấn đề giá
cả của mình là họ s luôn nhận được mức giá tốt nhất không ở đ u
có hoặc không phải chờ đợi các đợt giảm giá đặc biệt. Hiệu quả đạt
được từ thông điệp này là bước đệm để Wal-Mart tiến hành nhiệm
vụ thứ hai – dự đoán chính xác doanh thu sản phẩm. Bằng cách
không áp dụng những đợt giảm giá đặc biệt và đảm bảo cho khách
hàng luôn nhận được mức giá thấp, Wal-Mart đã c n đối được
những biến động của nhu cầu đến mức dần ổn định hơn và có thể dự
đoán được. Phương pháp này n ng cao khả năng của các cửa hàng
trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng vào đúng thời điểm.
Hình 4: Sơ đồ tổng quan về chuỗi cung cứng Wal-Mart.

Wal-Mart đã ứng dụng công nghệ RFID nhằm giảm thiểu sự thiếu hàng
trong kho và bằng cách đó, n ng cao sản lượng nói chung. RFID c ng có thể giúp
Wal-Mart tránh việc đặt hàng quá nhiều, sự hỗn loạn trong kiểm kê ở các cửa hàng

và nâng cao khả năng hoạch định sản lượng cho các nhà sản xuất. Wal-Mart còn
có dự định sử dụng RFID để truy nguyên nguồn gốc của sản phẩm nhận biết
những thay đổi của nhiệt độ và kiểm soát hạn sử dụng.
Giải pháp CPFR c ng được Wal-Mart ứng dụng vào chuổi cung ứng nhằm
tăng lợi thế cạnh tranh. Cụ thể Wal-Mart đã thực hiện chia s dữ liệu về địa điểm
bán hàng cho các công ty khác trong chuỗi cung ứng của mình. Các công ty trong
chuổi cung ứng này c ng bắt đầu chia s với nhau về số liệu hàng tồn kho. Nhờ
thế mỗi công ty s có được một cơ sở đáng tin cậy để đưa ra quyết định về các
hoạt động mà s đem lại hiệu quả và lợi nhuận lớn hơn cho chính mình và toàn bộ
chuổi cung ứng.
Trong chuỗi cung ứng Wal-Mart thì hoạt động vận tải đóng một vai trò cực
kỳ quan trọng trong lưu chuyển hàng hoá từ các nhà cung cấp đến trung tâm phân
phối và từ trung tâm phân phối đến từng cửa hàng và siêu thị của Wal-Mart. Hoạt
động vận tải chính xác, an toàn s giúp cho hàng hoá đến đúng nơi và đúng thời
điểm cần thiết. Một nét nổi bật trong hạ tầng logistics của Wal-Mart là hệ thống
vận tải linh hoạt và nhanh nhẹn của nó. Các trung tâm phân phối được phục vụ bởi
hơn 3500 xe tải. Những đội ng xe tải chuyên dụng này cho phép công ty vận
chuyển hàng hóa từ trung tâm phân phối đến các cửa hàng trong vòng 2 ngày và
làm đầy các kệ hàng ở cửa hàng 2 lần 1 tuần. Đội ng xe tải là sự liên kết hữu hình
giữa các cửa hàng và các trung tâm phân phối. Wal-Mart tin rằng nó cần đến
những tài xế người mà đã cam kết và luôn tận tâm với dịch vụ khách hàng. Công
ty chỉ thuê những tài xế có kinh nghiệm và đã từng lái trên 300,000 dặm chưa từng
gây tai nạn.
Hệ thống kho bãi của Wal-Mart chính là các trung tâm phân phối trên khắp
nước Mỹ. Sau khi hàng hoá được nhập đến từ các nhà cung cấp, chúng có thể s
được chuyển đến trung tâm phân phối, thực hiện phân loại, ghi nhãn, đóng bao…
Sau đó, thông qua hệ thống xe tải những hàng hoá này s được chuyển đến các cửa
hàng và siêu thị trong khu vực.

CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG WAL-

MART
Thành công và sự vĩ đại của Wal-Mart, thì ai c ng biết nhưng làm sao để
thành trở n n thành công như vậy thì không phải là tất cả mọi người. Chỉ có những
người am hiểu về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart mới có được
câu trả lời đó. Vì vậy nếu bạn muốn có câu trả lời cho mình xin hãy lấy một chiếc
xe đẩy và cùng đi vào với chúng tôi xem Wal-Mart Logistics có gì?
4.1. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ NHỮNG ỨNG DỤNG

CÔNG NGHỆ
Trong xu thế cạnh tranh toàn cầu ngày nay tran, thì công nghệ thông tin đã
và s đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong năng lực cạnh tranh cốt yếu của
các doanh nghiệp. Bởi vì công nghệ thông tin với hệ thống kỹ thuật được g bị s là
nền tảng cho việc phát triển các ứng dụng phần mềm về quản lý, phối hợp, tương
tác trong tất cả các hoạt động của quá trình kinh doanh.
Với một Tập đoàn bán l và phân phối lớn nhất thế giới như Wal-Mart thì
kỹ thuật và công nghệ thông tin gần như là yếu tố then chốt tạo ra sự uyển chuyển
và hiệu quả trong toàn hệ thống. Hệ thống thông tin đã đóng một phần rất lớn
trong việc xây dựng những chuỗi cung ứng hiệu quả nhất thế giới, có năng lực tiết
kiệm hơn 300 triệu USD hàng năm.
4.1.1. Xây dựng hệ thống thông tin tích hợp

Hệ thống thông tin tích hợp là việc sử dụng một phần mềm hệ thống để
thực hiện việc chia s thông tin giữa các bộ phân liên quan lẫn nhau trong hoạt
động của chuỗi cung ứng. Đó là việc đầu tư hệ thống công nghệ thông tin “4 li n
kết”, bao gồm:
Cửa hàng Wal-Mart

Trụ sở công ty của Wal-Mart

Trung tâm Wal-Mart
Nhà cung cấp.
Thông qua hệ thống này, Wal-Mart nối kết thông tin giữa các cửa hàng với
trụ sở công ty và trung tâm Wal-Mart để xác định lượng hàng tồn kho. Sau đó,
Wal-Mart cho phép nhà cung cấp tiếp cận hệ thống mạng ngoại vi của họ để theo
dõi việc bán hàng. Từ đó, nhà cung cấp s điều chỉnh kế hoạch sản xuất sản phẩm
sao cho hợp lý.
Lúc đầu nhà cung cấp không thực hiện việc chia s thông tin bởi vì họ nghĩ
rằng nó s làm tổn hại đến vị thế cạnh tranh của họ. Bây giờ họ đã trở nên gắn chặt
với hệ thống, ví dụ như: Walmart phối hợp chặt ch với các nhà cung cấp và kết
hợp với hệ thống dữ liệu của họ với chính Walmart để giám sát các hàng hoá đang
bán. Điều này cho phép công ty có thể giữ chi phí lưu kho ở mức thấp, cho phép
các nhà cung cấp điều chỉnh việc tăng hay giảm hoạt động sản xuất phụ thuộc vào
việc bán hàng.
Wal-Mart có hơn 60.000 nhà cung cấp nếu chỉ tính ri ng trong nước Mỹ,
có thể giữ cho mọi thành viên am hiểu thông tin là rất khó. Công ty phải làm
xuyên suốt từng mắt xích của hệ thống bán l , nơi mà các nhà cung cấp có thể kết
nối thông tin trong một hệ thống internet bảo mật. Họ có thể kiểm tra độ lưu kho
và khả năng bán hàng của từng cấp độ các cửa hàng cá biệt. Có một mối liên hệ
trực tiếp giữa kiểm kê và thông tin, và khi một công ty càng có nhiều thông tin về
nhà cung cấp và khách hàng của nó thì càng có thể làm tốt hơn, vượt kế hoạch.
Một sự hiểu biết lớn hơn về mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng còn có thể nâng
cao hiệu quả và giảm thiểu rủi ro.
Việc điều tiết được lượng sản phẩm sản xuất ra đã làm giảm đáng kể hàng
tồn kho, giúp Wal-Mart tiết kiệm được 5-10% chi phí cho hàng hoá so với hầu hết
các đối thủ. Đó c ng là điều kiện để nhà cung cấp càng gắn kết chặt với Wal-Mart
và Wal-Mart càng có nhiều cơ hội mua hàng trực tiếp từ chính nhà sản xuất mà
không cần thông qua các đại lý trung gian.

4.1.2. Ứng dụng công nghệ RFID
4.1.2.1. Khái niệm RFID

Công nghệ RFID (Radio Frequency Identification - Nhận dạng tần số sóng
vô tuyến) là công nghệ nhận dạng hàng hoá bằng tần số radio. Các con chíp nhỏ
được gắn vào các sản phẩm hoặc bao bì sản phẩm và chúng phát ra các tín hiệu
radio tới thiết bị máy thu cầm tay. Một nhân viên có thể dùng hệ thống này để
nhanh chóng đếm có bao nhiêu sản phẩm đang tr n giá một cách đơn giản dọc
theo lối đi xuống các gian hàng.
Công nghệ RFID gồm có 3 phần cơ bản:
Một th được gắn vào một hàng hoá hay sản phẩm.
Một người thẩm vấn (interrogator) gồm một anen và bộ phận nhận giữ
liệu của th .
Một bộ phận giám sát có thể là một máy tính hoặc một bộ phận, xử lý
dữ liệu nhận được.
Hình 5: Các phần của công nghệ RFID

Đ y là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép đọc dữ liệu
tr n con chíp điện tử mà không cần tiếp xúc trực tiếp với nó nhờ sự trợ giúp của
sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50cm tới 10m, tùy theo dạng th . Bộ nhớ của con
chíp có thể chứa từ 96 đến 512 bit dữ liệu, nhiều gấp 64 lần so với một mã vạch.
Bên cạnh đó, thông tin lưu giữ trên con chíp có thể được sửa đổi bằng sự tương tác
của một máy đọc. Dung lượng lưu trữ cao của những th thông minh này s cho
phép chúng cung cấp các thông tin đa dạng như thời gian lưu trữ, ngày bán, giá và
thậm chí cả nhiệt độ sản phẩm. Với công nghệ mới, các th RFID có thể “nói”
chính xác sản phẩm là gì, nó đang nằm ở đ u, khi nào hết hạn, hay bất cứ thông tin
nào mà bạn muốn lập trình cho nó.
Công nghệ RFID s truyền tải vô số dữ liệu về địa điểm bán hàng, nơi để
sản phẩm, c ng như các chi tiết khác trong dây chuyền cung ứng. Nói cách khác,
nó s có tác động rất lớn lên dây chuyền cung ứng. Tuy nhiên, hai rào cản lớn nhất
ngăn trở sự phát triển rộng rãi của RFID là chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng và thiếu
các chuẩn mực chung được tất cả các ngành công nghiệp chấp nhận
4.1.2.2. Ứng dụng công nghệ RFID tại Wal-Mart

Với Wal-Mart, mục tiêu chủ yếu khi sử dụng RFID là giảm thiểu sự thiếu
hàng trong kho và bằng cách đó, n ng cao sản lượng nói chung. RFID c ng có thể
giúp Wal-Mart tránh việc đặt hàng quá nhiều, sự hỗn loạn trong kiểm kê ở các cửa
hàng và nâng cao khả năng hoạch định sản lượng cho các nhà sản xuất. Wal-Mart
còn có dự định sử dụng RFID để truy nguyên nguồn gốc của sản phẩm nhận biết
những thay đổi của nhiệt độ và kiểm soát hạn sử dụng.
RFID s thực hiện tốt hơn chuỗi cung ứng trong kỉ nguyên của mã vạch,
cho phép tính rõ ràng thời gian thực không ghép nối để chất hàng trong kho hay
quá cảnh, và sự xoay vần của thông tin đi cùng với người chuyên chở cơ sở. Việc
giá cả Chip điện tử giảm đi làm cho các hệ thống có khả năng cung cấp cho đa số
mọi nhu cầu, trong khi phần mềm mạnh phân tích sự chuyển động sản phẩm tại
mức đơn vị sản phẩm, cho phép quản lý hàng tồn kho chính xác. Wal-Mart c ng

đang bắt đầu khai thác nguồn dữ liệu phong phú được tạo ra bởi những giao dịch
RFID, được tập hợp trong một hệ thống được lập trình sẵn, để đẩy mạnh lượng
khách hàng thông qua các cửa hiệu.
Công nghệ RFID đã đề xuất cho những sự cải tiến quan trọng trong hệ
thống mã vạch, với công nghệ FRID công nhân không thể quét một th RFID hai
lần bởi vì mỗi hàng hóa có một mã nhận dạng độc nhất. Công nghệ mã vạch chắc
chắn thiếu những khả năng đó. Việc tự động hóa RFID c ng cho phép P&G đẩy
mạnh quá trình chu chuyển sản phẩm tới một trung tâm phân phối: mất 20 gi y để
điều khiển bằng tay đếm dữ liệu mã vạch trong một tấm nâng hàng, trong khi chỉ 5
giây với công nghệ RFID.
Hình 6: Ứng dụng RFID tại Wal-Mart

4.1.3. Giải pháp CPFR
4.1.3.1. Khái niệm CPFR

CPFR (Collaborative planning, forecasting, and replenishment - Hợp tác
kế hoạch, dự báo và bổ sung) là một hoạt động kinh doanh kết hợp khả năng hiểu
biết của nhiều đối tác kinh doanh trong việc lập kế hoạch và đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng.
Thông tin được chia s giữa nhà cung cấp và nhà bán l s hỗ trợ cho việc
lập kế hoạch và thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua một hệ thống hỗ trợ chia
s thông tin.
Điều này cho phép liên tục cập nhật tồn kho và các yêu cầu trong tương lai,
làm cho quy trình chuỗi cung ứng đầu cuối trở nên hiệu quả hơn.
Các bước chính thực hiện CPFR:
Bước 1: Thỏa thuận xử lý ngoại vi: Các công ty tham gia xác định
người bảo đảm, đồng ý về tính bảo mật và các quy trình giải quyết
tranh chất, chuẩn bị một phiếu ghi chép để ghi lại các bước trong
chuỗi phân phối có li n quan đến các nhân tố thành công, và thiết lập
chế độ thưởng phạt về tài chính.
Bước 2: Kế hoạch Kinh doanh chung: Các nhóm dự án s phát triển
các kế hoạch về khuyến mãi, các thay đổi về chính sách tồn kho, thời
gian mở/đóng cửa hàng, và thay đổi về sản phẩm cho từng loại sản
phẩm.
Bước 3-5: Cùng nhau dự báo lượng bán: Nhà bán l và nhà cung cấp
chia s các dự báo về nhu cầu khách hàng, và nhận biết các ngoại lệ
xảy ra khi kế hoạch của các đối tác không đạt hoặc thay đổi đột ngột.
Họ thay đổi các ngoại lệ bằng việc xác định các tác nh n, điều chỉnh
kế hoạch khi cần thiết
Bước 6-8: Cùng nhau dự báo đơn hàng: Nhà bán l và nhà cung cấp
chia s kế hoạch cung cấp, nhận biết và giải quyết các ngoại lệ.

Bước 9: Triển khai hoàn thành và cung cấp đơn hàng: Dữ liệu kết
quả điểm mua hàng, đơn hàng, vận chuyển, tồn kho được chia s
và dự báo vấn đề một cách chính xác, các điều kiện vượt hay hụt tồn
kho và các vấn đề khi triển khai s được nhận biết và giải quyết.
4.1.3.2. Giải pháp CPFR tại Wal-Mart

Giải pháp CPFR là một kế hoạch, trong đó các nhà cung cấp và Wal-Mart
kết hợp với nhau, dự báo nhu cầu khách hàng để từ đó tối ưu hoạt động cung ứng.
CPFR s cung cấp một một kế hợp tác, gồm:
Cải thiện hoạt động dự báo cho tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng
và thực hiện việc chia s thông tin này.
Sau đó Wal-Mart và các nhà cung cấp thực hiện việc điều phối điều
chỉnh) các hoạt động logistics có liên quan.
Các bộ phận của giải pháp CPFR:
Hình 7: Các bộ phận của CPFR
1) CRM là giải pháp phần mềm giúp Wal-Mart quản lí mối quan hệ
khách hàng hiệu quả hơn thông qua những kênh trực tiếp hoặc gián
tiếp mà khách hàng lựa chọn sử dụng. Với CRM, Wal-Mart có thể

lựa chọn một giải pháp quan hệ khách hàng hợp lý dựa trên tiêu chí
đặt khách hàng ở vị trí trung tâm, quan tâm tới nhu cầu của khách
hàng nhằm đạt được mục đích là duy trì mối quan hệ tốt với khách
hàng và đạt được lợi nhuận tối đa trong kinh doanh;
2) ERP - Hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp
(Enterprise resources Planning) là bộ giải pháp công nghệ thông tin
có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh
doanh vào một hệ thống duy nhất nhằm tự động hoá các quy trình
quản lý.... Với ERP, mọi hoạt động của công ty bạn, từ quản trị
nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật tư,
quản lý tài chính nội bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao
đổi với đối tác, khách hàng… đều được thực hiện trên một hệ thống
duy nhất. ERP được xem là một giải pháp quản trị doanh nghiệp
thành công nhất tr n thế giới hiện nay. Nếu triển khai thành công
ERP, bạn s có thể tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh và
th m cơ hội để phát triển vững mạnh;
3) ASP (Advanced planning and scheduling là chương trình dùng

thuật toán để tìm ra các giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp
của kế hoạch
Sơ đồ chu trình CPFR:

Hình 8: Sơ đồ chu trình CPFR tại Wal-Mart
4.2. QUẢN TRỊ VẬT TƯ

Bởi Wal-Mart là một nhà phân phối khổng lồ, đến nỗi các thương hiệu sản
phẩm không thể để mình bị loại bỏ khỏi các kệ hàng nhà bán l . Kết quả là, một
nhà sản xuất của một thương hiệu nổi tiếng có thể phải chịu sự nhượng bộ về giá
cả để được có mặt trong chuỗi cửa hàng Wal-Mart. Đ y chính là một trong những
lợi thế quan trọng với mức giá bán thấp hơn bất kỳ đối thủ nào (thấp hơn 15%
trong các cửa hàng và đại siêu thị của Wal-Mart. Trong hoạt động quản trị vật tư
Wal-Mart có những chiến lược về thu mua như sau:
Wal-Mart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận
trung gian;
Wal-Mart là một nhà đám phán rất cứng rắn (tough) về giá và chỉ giá
mà thôi (Wal-Mart có một đội ng chỉ nghiên cứu lý thuyết tr chơi
trong đàm phán để làm sao giành lợi thế về mình tốt nhất..).
Wal-Mart s mua hàng theo chính sách factory gate pricing nghĩa là
walmart s vận chuyển hàng từ cửa nhà máy.
Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ
nhiên chỉ để hiệu cấu trúc chi phí của họ như: anh mua nguy n liệu của
ai? Giá bao nhiêu? Công nhân của anh là ai? Lương thế nào? Có giảm
được không? Vận chuyển nguyên liệu thế nào? Có phụ phí không? Lợi
nhuận biên của anh bao nhiêu? Tại sao lại là thế? Tại sao? Và dĩ nhi n
chỉ sau khi thỏa mãn thì Wal-Mart mới ký hợp đồng dài hạn.
Wal-Mart đã và đang thúc ép, gây áp lực cho những nhà cung cấp phải hiệu
quả, cắt giảm chi phí trên chuỗi cung ứng của mình.Wal-Mart thường xuyên thanh
tra sổ sách của nhà cung cấp và buộc họ phải cắt giảm chi phí ở những chỗ mà
Wal-Mart cho rằng là không hợp lý. Khi mà các tiêu chuẩn về môi trường hay lao
động tạo ra rào cản cho việc cắt giảm chi phí thì Wal-Mart khuyến khích những
nhà cung cấp di chuyển tới thị trường khác nơi mà những nhà cung cấp này có thể
tiếp tục sản xuất ở mức giá thấp cái mà Wal-Mart luôn luôn đ i hỏi.
Các hàng hoá sau khi được thu mua từ các nhà cung cấp s được chuyển tới
hệ thống các trung tâm phân phối của Wal-Mart. Tại đ y hàng hoá s được dự trữ
trong một khoảng thời gian ngắn và có thể thực hiện các hoạt động về như đóng
gói hàng hoá, dán nhãn,….
4.3. QUẢN TRỊ VẬN TẢI

Trong chuỗi cung ứng Wal-Mart thì hoạt động vận tải đóng một vai trò cực
kỳ quan trọng trong lưu chuyển hàng hoá từ các nhà cung cấp đến trung tâm phân
phối và từ trung tâm phân phối đến từng cửa hàng và siêu thị của Wal-Mart. Hoạt
động vận tải chính xác, an toàn s giúp cho hàng hoá đến đúng nơi và đúng thời
điểm cần thiết.
Một nét nổi bật trong hạ tầng logistics của Wal-Mart là hệ thống vận tải
linh hoạt và nhanh nhẹn của nó. Các trung tâm phân phối được phục vụ bởi hơn
3500 xe tải. Những đội ng xe tải chuyên dụng này cho phép công ty vận chuyển
hàng hóa từ trung tâm phân phối đến các cửa hàng trong v ng 2 ngày và làm đầy
các kệ hàng ở cửa hàng 2 lần 1 tuần. Đội ng xe tải là sự liên kết hữu hình giữa
các cửa hàng và các trung tâm phân phối. Wal-Mart tin rằng nó cần đến những tài

xế người mà đã cam kết và luôn tận tâm với dịch vụ khách hàng. Công ty chỉ thuê
những tài xế có kinh nghiệm và đã từng lái trên 300,000 dặm chưa từng gây tai
nạn.
Nhìn chung, tài xế xe tải của Wal-Mart chuyển những xe đã chất hàng từ
những trung tâm phân phối đến các cửa hàng bán l nơi mà được phục vụ bởi mỗi
trung tâm phân phối. Những cửa hàng bán l này được xem là khách hàng của các
trung tâm phân phối. Các tài xế phải báo cáo giờ làm việc của họ cho một người
điều phối hằng ngày. Người điều phối lên kế hoạch cho tất cả các chuyến giao
hàng cái mà phụ thuộc vào thời gian sẵn sàng khởi hành và thời gian dự đoán khởi
hành giữa trung tâm phân phối và cửa hàng bán l . Người điều phối thông báo cho
tài xế về việc giao hàng của anh ta, ngay cả việc đến trung tâm phân phối hay trên
đường quay về trung tâm phân phối từ các cửa hàng bán l . Tài xế luôn được
mong đợi là s chở 1 xe tải đầy hàng và quay về với 1 thùng hàng trống rỗng. Anh
ta phải chuyển nhanh hàng hóa đến cửa hàng bán l và qua đ m tại đó. 1 tài xế
phải mang hàng đến kho bãi của 1 cửa hàng trong thời gian quy định trong tình
trạng nguyên vẹn. Họ phân phối hàng vào buổi trưa, chiều và chúng s không
được dỡ ra vào những buổi tối. Có 1 khoảng trống 2 giờ đồng hồ trong khi dỡ mỗi
xe hàng. Ví dụ như, nếu 1 cửa hàng nhận 3 xe hàng, xe thứ 1 s được dỡ lúc nữa
đ m 12am , xe thứ 2 lúc 2am, xe thứ 3 lúc 4am.
Với chiến lược này, mục ti u đầu tiên của Wal-Mart là rút ngắn không gian
và thời gian vận chuyển. Ban đầu, chu trình phân phối của Wal-Mart diễn ra như
sau: nhà sản xuất chở hàng đến trung tâm phân phối của Wal-Mart. Sau đó, từ
trung tâm này, Wal-Mart s chuyển hàng đến những cửa hàng con của mình. Như
vậy, ở kh u đầu tiên, Wal-Mart phải trả cho nhà sản xuất chi phí vận chuyển
Nhưng Wal-Mart đã có một sáng kiến thú vị, đó là trang bị cho các nhân
viên lái xe hệ thống thông tin liên lạc bằng vô tuyến. Khi các nhân viên chở hàng
từ trung tâm phân phối đến một cửa hàng của Wal-Mart s được thông tin tiếp tục
(qua hệ thống liên lạc đến một nhà sản xuất gần đó, nh n tiện lấy hàng và mang

về trung t m. Như vậy là tiết kiệm được một chuyến xe về không, tiết kiệm được
chi phí vận chuyển l ra phải trả cho nhà sản xuất
Điểm thứ hai trong chiến lược giảm chi phí của Wal-Mart là “tối ưu các
hoạt động của nh n vi n”. Ở trung tâm phân phối của Wal-Mart, xung quanh là
các băng chuyền chằng chịt với rất nhiều xe cẩu hàng. Mỗi nh n vi n lái xe trước
khi điều khiển xe đều phải nhận các bảng chỉ dẫn về chuyền. Và câu hỏi mà Wal-
Mart nghĩ đến là: làm sao để công nhân không cần cầm giấy tờ gì trong tay mà vẫn
chuyền tốt
Câu hỏi đó đã đưa Wal-Mart đến với ý tưởng trang bị cho nhân viên lái xe
tai nghe có phát giọng nói được lập trình sẵn. Với tai nghe này, họ có thể biết được
những chỉ dẫn trong công việc và quan trọng hơn, nó s nhắc nhở người lao động
“anh đang làm nhanh hay chậm hơn so với tiến độ đề ra”. B n cạnh tai nghe tuy
đơn giản nhưng rất hiệu quả ấy, Wal-Mart c n đưa ra một công cụ gọi là “máy đo
lường năng suất” để kiểm tra năng suất lao động của nhân viên. Thực chất, đó là
một hệ thống máy tính kiểm tra số lượng hàng được chất lên xe tải trong mỗi giờ
làm việc của công nhân tại trung t m trước khi chở đến các cửa hàng của Wal-
Mart.
Wal-Mart c ng tạo ra được nhiều lợi ích từ chi phí vận tải kể từ khi nó có
hệ thống vận tải riêng cái mà hỗ trợ Wal-Mart trong việc phân phối hàng hóa đến
các cửa hàng khác nhau trong vòng 48 tiếng đồng hồ. Chi phí vận tải của Wal-
Mart ước tính ở mức khoảng 3% tổng chi phí so với đối thủ của nó 5% . Có được
hệ thống vận tải riêng giúp Wal-Mart lắp đầy các kệ hàng nhanh hơn đối thủ của
nó gấp 4 lần.
Wal-Mart định giá hàng hóa của nó rất hiệu quả và thay đổi từng ngày. Nó
luôn làm 1 sự mặc cả tốt khi nó mua hàng với số lượng lớn. Điều này giúp nó định
giá hàng hóa của nó ở mức cạnh tranh và đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng. Nó
cung cấp các loại chiết khấu cao hơn bất kì nhà bán l nào khác n n có được
doanh thu lớn từ các doanh số bán lớn hơn. Định giá thấp đảm bảo rằng doanh số
bán cao và ổn định.

4.4. QUẢN TRỊ KHO BÃI
Hệ thống kho bãi của Wal-Mart chính là các trung tâm phân phối trên khắp
nước Mỹ. Sau khi hàng hoá được nhập đến từ các nhà cung cấp, chúng có thể s
được chuyển đến trung tâm phân phối, thực hiện phân loại, ghi nhãn, đóng bao,…
Sau đó, thông qua hệ thống xe tải những hàng hoá này s được chuyển đến các cửa
hàng và siêu thị trong khu vực.
Năm 2002, Wal-Mart đã có hơn 80 trung t m ph n phối đặt tại các khu vực
địa lí khác nhau ở Mỹ. Hơn 80,000 món hàng được cất giữ tại các trung tâm này,
các kho của Wal-Mart đã trực tiếp cung cấp 85% hàng hóa dự trữ so với 50 – 65%
của đối thủ .
Hình 9: Trung tâm phân phối Ramona,Okla
Theo ước lượng,Wal-Mart có thể cung cấp đầy cho các chi nhánh trong 2
ngày theo trung bình ngược lại với các đối thủ là 5 ngày. Chi phí vận tải thủy
của Wal-Mart là xấp xỉ 3% so với 5% của đối thủ cạnh tranh.
Mỗi trung tâm phân phối được phân ra ở những khu vực khác nhau trên
cơ sở số lượng hàng hóa nhận được và được quản lí giống nhau. Tỉ lệ quay vòng

hàng tồn kho là rất cao khoảng 1 lần trên 2 tuần cho hầu hết các chủng loại hàng
hóa. Những hàng hóa phân phối trong phạm vi nước Mỹ thường được chuyển tới
trong những tấm n ng, trong khi đó hàng hóa nhập khẩu thì lại được chuyển tới
trong nhưng chiếc hộp hoặc thùng sử dụng nhiều lần. Trong một số trường hợp,
nhà cung ứng giao hàng trực tiếp tới cửa hàng, các sản phẩm đó thường là sản
phẩm tự động hoăc thuốc men. Khoảng 85% hàng hóa có sẵn tại các cửa hàng
phải thông qua các trung tâm phân phối.
Các trung tâm phân phối bảo đảm chắc chắn rằng dòng hàng luôn dồi dào
và ổn định để cung cấp hoạt động. Wal-Mart đã sử dụng công nghệ mã vạch tinh
vi và hệ thống máy tính xách tay. Việc quản lí trung tâm trở nên dễ dàng hơn và
tiết kiệm hơn. Mỗi nh n vi n đều có quyền kết nối thông tin về mức độ hàng tồn
kho của tất cả các sản phẩm ở trung tâm.
Họ phải quét qua 2 lần: lần 1 là để nhận dạng tấm nâng và lần 2 là để nhận
dạng vị trí của kho được xuất. Khác với những mã vạch thường được dùng để dán
cho những sản phẩm hoặc kệ ở trung tâm. Hệ thống máy tính xách tay s hướng
dẫn cho nhân viên biết vị trí của các sản phẩm riêng biệt từ 1 cái thùng hoặc kệ
riêng biệt. Khi máy tính báo có sản phẩm được lấy đi, nh n vi n s xác nhận thông
tin đó. Số lượng sản phẩm yêu cầu trung tâm cung cấp s được nhập vào máy tính
và sau đó cập nhật thông tin vào máy chủ
Máy tính xách tay không những cho phép bộ phận đóng gói có được thông
tin chính xác về sản phẩm đóng gói mà nó c n cho thấy tất cả các thông tin về dự
trữ, đóng gói, vận tải của các sản phẩm riêng biệt c ng theo cách tương tự, và giúp
tiết kiệm những khoản thời gian không cần thiết. Nó cho phép các trung tâm chính
giám sát nhân viên của họ một cách chặt ch giúp họ đưa ra các quyết định và chỉ
dẫn một cách tốt nhất. Điều này giúp công ty thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
nhanh nhất và cải thiện mức hiệu quả trong hoạt đông quản lí phân phối.
Mỗi trung tâm phân phối đều có tiện nghi để duy trì sinh hoạt cá nhân ví dụ
như ph ng tắm hoa sen, trung t m chăm sóc sức khỏe. Ở đó c n có cả thức ăn, chỗ
ngủ và ri ng tư cá nh n. Các trung t m ph n phối c ng thường được dùng cho các

buổi hop hành hay thảo luận. Đôi khi ngay cả tài xế xe tải của Wal-Mart c ng sử
được sử dụng những tiện nghi này.
Hình 10: Sơ đồ hệ thống phân phối của Wal-Mart.
4.5. QUẢN TRỊ TỒN KHO

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay thì sự tồn kho về hàng hoá
và nguyên vật liệu là một nhân tố có ý nghĩa đối với sự hoạt động của một chuỗi
cung ứng. Nhưng, số lượng hàng tồn kho quá nhiều s dẫn tới tăng chi phí lưu kho,
giảm sức cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Với một quy mô hoạt động phân phối và bán l khổng lồ như Wal-Mart, để
có thể đáp ứng được phân phối một cánh linh hoạt hoạt, kịp thời đến các cửa hàng,
vừa cạnh tranh với các đối thủ về cắt giảm chi phí là một vấn đề không nhỏ. Để
giải quyết vấn đề này, Wal-Mart đã tiến hành việc ứng dụng mạnh m công nghệ
thông tin vào quản trị tồn kho, song song với việc áp dụng kỹ thuật “cross –
docking” để tạo ra hiệu quả cao nhất.
4.5.1. Ứng dụng công nghệ trong quản trị tồn kho

Wal-Mart có thể cắt giảm hàng tồn kho kém hiệu quả bằng cách cho phép
các cửa hàng quản lí kho hàng của chính họ, cắt giảm kích thước các kiện hàng
cho nhiều loại hàng hóa khác nhau và giảm giá đúng kịp thời. Thay vì cắt giảm
hàng tồn kho một cách triệt để, Wal-Mart tận dụng năng lực của đội ng IT để tạo
ra nhiều hàng tồn kho hơn có sẵn trong container mà khách hàng cần nhất, trong
khi đó cắt giảm toàn bộ mức tồn kho. Wal-Mart c ng kết nối với các nhà cung cấp
của nó thông qua những máy tính. Wal-Mart hợp tác với P&G nhằm duy trì lượng
tồn kho trong các cửa hàng của nó và xây dựng hệ thống tái đặt hàng tự động, kết
nối với tất cả các máy tính giữa P&G và các cửa hàng và các trung tâm phân phối.
Hệ thống máy tính ở các cửa hàng của Wal-Mart nhận dạng ra mặt hàng còn ít
trong kho và gửi tín hiệu đến P&G. Hệ thống sau đó s gửi đơn đặt hàng cho nhà
máy gần nhất của P&G thông qua hệ thống thông tin liên lạc qua vệ tinh. P&G sau
đó ph n phối hàng đến cả cho trung tâm phân phối của Wal-Mart và trực tiếp đến
các cửa hàng có liên quan. Sự phối hợp này giữa Wal-Mart và P&G là 1 ý tưởng
kinh doanh mà có lợi cho cả đôi b n bởi vì Wal-Mart có thể giám sát mức tồn kho
trong các cửa hàng 1 cách liên tục và c ng nhận dạng hàng hóa thứ mà đang bị dời
đi nhanh chóng. P&G c ng có thể hạ thấp chi phí và tăng tiết kiệm cho Wal-Mart
nhờ vào sự hợp tác tốt đẹp.
Công nhân ở các cửa hàng có “Magic Wand” đ a thần), là 1 máy vi tính
cầm tay được kết nối với máy tính bên trong cửa hàng thông qua mạng tần số
radio. Những thứ này giúp giữ lại những ghi nhận về tồn kho, những lần giao hàng
và lưu giữ hàng hóa trong ở các trung tâm phân phối. Quản trị đơn đặt hàng và
lưu kho hàng hóa được thực hiện với sự giúp đỡ của các máy tính thông qua các
hệ thống điểm bán hàng. Thông qua hệ thống này, có thể kiểm soát và ghi nhận
doanh số và mức tồn kho trên các kệ hàng tại các cửa hàng. Wal-Mart c ng sử
dụng hệ thống thuật toán phức tạp để dự đoán số lượng chính xác của mỗi loại
hàng hóa được giao, căn cứ vào mức tồn kho ở các cửa hàng. Khi có dữ liệu chính
xác, ngay cả hàng hóa số lượng lớn c ng có thể được cung cấp cho các cửa hàng.
Wal-Mart c ng sử dụng hệ thống dữ liệu tồn kho tập trung được nhân viên tại các

cửa hàng nhận biết mức tồn kho và nơi lưu trữ mỗi loại hàng bất cứ lúc nào. Nó
c ng cho thấy rằng sản phẩm đó có đang được dỡ xuống tại trung tâm phân phối
không hay đang tr n đường vận chuyển. Một khi hàng hóa đã được bốc xuống cửa
hàng nào, thì cửa hàng đó s được lấp đầy kho với một mặt hàng cụ thể nào đó và
hệ thống dữ liệu tồn kho s được cập nhật ngay lập tức.
Wal-Mart c ng sử dụng công nghệ mã vạch và tần số radio để quản lí tồn
kho. Sử dụng các máy đọc quang học cố định và máy đọc mã vạch, hàng hóa có
thể được chuyển thẳng đến bãi chứa thích hợp, nơi mà chúng s được bốc lên các
xe tải cho việc giao hàng. Nó c ng có thể thực hiện việc đóng gói và kiểm kê tồn
kho.
Năm 1991, Wal-Mart đã đầu tư gần 4 tỉ USD để xây dựng một hệ thống
liên hệ các nhà bán l . Hơn 10,000 nhà bán l của Wal-Mart sử dụng hệ thống này
để kiểm soát doanh số bán tại các cửa hàng và lấp đầy tồn kho. Chi tiết về các
giao dịch hằng ngày, có thể hơn 10 triệu lượt mỗi ngày, được xử lí thông qua hệ
thống không thể tách rời này và được cung cấp cho mỗi cửa hàng của Wal-Mart
vào lúc 4a.m ngày hôm sau. Tháng 10 năm 2001, Wal-Mart hợp tác với công ty
thương mại Atlas nhằm nâng cấp hệ thống kết nối công nghệ Internet.
Wal-Mart nắm giữ một hệ thống máy tính quy mô và phức tạp nhất trong
từng lĩnh vực riêng. Công ty sử dụng hệ thống máy tính MPP để lưu trữ quá trình
vận chuyển hàng hóa và mức tồn kho. Tất cả thông tin li n quan đến doanh số bán
và tồn kho đều được chuyển đến thông qua 1 hệ thống thông tin liên lạc vệ tinh
hiện đại. Nhằm cung cấp việc lưu giữ dữ liệu trong trường hợp có sự ngắt quảng
hay đứt đoạn về dịch vụ thì công ty c ng có được 1 kế hoạch tác chiến 1 cách bao
quát.
Bằng cách sử dụng máy tính 1 cách có hiệu quả trong hoạt động kinh doanh
của mình, Wal-Mart rất thành công trong việc cung cấp dịch vụ không gián đoạn
cho khách hàng, nhà cung ứng, các cổ đông và đối tác chiến lược của nó.

4.5.2. Sử dụng kỹ thuật cross-docking
Hình 11: Kỹ thuật Cross-Docking
Áp dụng Cross-docking ở Wal-Mart là đưa hàng hoá thành phẩm từ cơ sở

sản xuất và phân phối trực tiếp nó cho các cửa hàng và siêu thị mà rất ít và hầu
như không phải lưu trữ hàng qua khâu trung gian (trung tâm phân phối). Cross-
docking cắt giảm chi phí nắm giữ và lưu trữ tồn kho. Tức là bước lắp đầy một kho
hàng bằng hàng tồn kho trước khi giao nó đi là hoàn toàn được cắt giảm. Đơn giản
như là nhận hàng từ một cửa và giao chúng thông qua một cửa khác mà không
phải lưu trữ chúng trong nhà kho. Xin minh hoạ bằng một ví dụ ở hình dưới:

Hình 12: Mô hình của nhà kho "cross - docking"
Hình 13: Ứng dụng kỹ thuật cross-docking

Hiện nay, Wal-Mart đang điều hành 19 khu "cross - docking" để hỗ trợ cho
phòng ban của Sam’s club.
Trong hoạt động quản trị tồn kho của mình thì Wal-Mart đang thực hiện có
5 loại hình kỹ thuật về "cross - docking" như sau:
4.5.2.1. ICFAI of "cross - docking"
Trong phương pháp “cross docking”đã đề cập những thông tin chính xác về
những yêu cầu hàng hóa được giao ở đ u và từ đ u mà hàng hóa được kiểm tra và
sự chính xác về chất lượng trước khi nó được bốc dỡ. Phương pháp của “cross
docking” làm cho các công ty trực tiếp chở hàng hóa được yêu cầu đến người tiêu
dùng mà không cần phải lưu kho. Theo chủ nghĩa cơ hội “cross docking”c ng có
thể sử dụng khi phần mềm quản lý nhà kho được cài đặt bởi nhà bán l , và báo cho
anh ta biết được rằng những hàng hóa đặc biệt đã sẵn sàng chuyển đi và có thể đi
ngay lập tức.
4.5.2.2. Flow - through "cross - docking"
Đ y là một loại của cross docking, có những dòng hàng hóa vào và ra từ
những trung tâm phân phối. Loại “cross docking”này phù hợp cho những hàng
hóa nhanh héo, có thời gian vận chuyển nhanh, và những hàng hóa khó lưu kho.
Hệ thống “cross docking”này thường được hầu hết các siêu thị, nơi bán l làm
theo.
4.5.2.3. Distributor "cross - docking"
Đ y c ng là một loại của cross docking, những nhà sản xuất cung cấp hàng
hóa trực tiếp cho nhà bán l , không có một trung gian trong qui trình này. Điều
này làm cho các nhà bán l tiết kiệm được một khoản lớn chi phí về xếp kho, vì
thế các nhà bán l không cần giữ vai tr như một trung tâm phân phối các hàng
hóa khác nhau cho các cửa hiệu, anh ta giúp cho các nhà bán l chi phí lưu kho,
bên cạnh đó thời gian phân phối những hàng hóa từ nhà sản xuất đến khách hàng
c ng được giảm xuống đáng kể. Tuy nhi n phương pháp này c n có những nhược
điểm. Chi phí vận chuyển đối với người vận chuyển và người sản xuất có xu
hướng tăng theo thời gian. Mặc dù hệ thống vận chuyển ngày nay rất nhanh, hơn

nữa mục đích của "cross - docking" bị mất. Hệ thống vận chuyển c ng có những
phản ứng lại và có trách nhiệm đến sự chậm trễ trong phân phối hàng hóa. Những
nhà bán l c ng có những rủi ro hơn. Họ mất những lợi thế của việc chia s rủi ro
với nhà sản xuất. Loại "cross - docking" chỉ phù hợp cho những nhà bán l có hệ
thống phân phối rộng và được sử dụng trong những trường hợp khi mà hàng hóa
được phân phối trong khoảng thời gian ngắn.
4.5.2.4. Manufacturing "cross - docking"
Trong loại này những nhà máy phục vụ cho những cơ sở sản xuất và hoạt
động như tạm thời như những cái mini warehouses. Bất cứ khi nào những nhà máy
sản xuất của những công ty yêu cầu những bộ phận và những ngyên liệu cho
những sản phẫm đặc biệt nó s được cung cấp bởi những nhà cung cấp theo những
lô nhỏ trong khoảng thời gian ngắn. Điều này giúp giảm chi phí vận chuyển và lưu
kho.
4.5.2.5. Pre-Allocated "cross - docking"
Nó giống như một "cross - docking" bình thường, ngoại trừ cái loại này
những hàng hóa thì luôn sẳn sàng được đóng gói và gắn th bởi những nhà sản
xuất và nó sẳn sàng cho việc bốc dỡ đến những trung tâm phân phối được gởi đến
những cái cửa hiệu nhỏ. Những hàng hóa có thể được phân phối bởi những nhà
phân phối một cách trực tiếp đến các cửa hiệu mà không cần mở những bao bì của
những nhà sản xuất và đóng gói lại những cửa hiệu sau đó cung cấp những hàng
hóa này đến người tiêu dùng mà không cần đóng gói một lần nữa. Những hàng
hóa được nhận bởi những trung tâm phân phối hay bởi những cửa hiệu được gởi
một cách trực tiếp bằng xe tải và phân phối đến người tiêu dùng mà không cần
thay đổi bao bì. Cái "cross - docking" yêu cầu rất nghiêm khắc trong việc phối hợp
sắp xếp và công tác hoạt động của nhà sản xuất của nhân viên kho bãi và nhân
viên cửa hàng. Những hàng hóa có thể phân phối một cách dể dàng và nhanh
chóng khi có những thông tin chính xác và hợp lý. Những thông tin này có thể
được điều phối với sự giúp đở của Electronic Data Interchange và những thông tin
bán hàng tổng hợp khác.

Trong phần này chúng ta thấy rằng có nhiều loại Cross - docking, trong mổi
loại có nhiều đặc điểm khác nhau thích hợp cho từng loại hàng hoá khác nhau.
Wal_Mart là một công ty toàn cầu với việc kinh doanh nhiều loại sản phẩm, do đó
việc áp dụng nhuần nhuyễn các loại Cross - docking là vô cùng quan trọng .Theo
tôi sự thành công của Wal-Mart là nhờ có những qui tắc vàng trong sổ tay đặc biệt
và những điều kiện trong qui tắc quản lý. Các công ty khác nên áp dụng mô hình
của Wal-Mart trong việc áp dụng các loại Cross - docking

CHƯƠNG 5: HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHUỖI CUNG

ỨNG TẠI WAL-MART
Nhận xét:
Chu kỳ kinh doanh giảm qua các năm có nghĩa là thời gian để bán được sản
phẩm và thu tiền về càng ngày càng giảm, chứng tỏ việc quản trị chuỗi
cung ứng ngày càng hiệu quả.;
Hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất xấp xỉ qua các năm.

KẾT LUẬN
Với qui mô tầm cỡ về số lượng các siêu thị bán l và lãnh thổ kinh doanh,
ngoài sự quản lý tài tình của ban lãnh đạo Wal-Mart đã áp dụng những tiến bộ của
khoa học công nghệ vào sự quản lý chuỗi cung ứng của mình từ khâu vật tư đến
vận chuyển, kho bãi và tồn kho,đặc biệt họ đã biết lợi dụng khả năng của hệ thống
thông tin hiện đại vào trong quản lý,làm giảm thời gian chờ đợi giữa các công
đoạn.Bên cạnh đó Wal-Mart còn phối hợp với các nhà cung ứng cải tiến sản
phẩm,loại bỏ các chi phí không hơp lý của sản phẩm tiến tới giảm giá thành sản
phẩm, làm tăng khả năng canh tranh của các sản phẩm được bày bán trong các
siêu thị của Wal-Mart so với các đối thủ khác.
Tất cả những vấn đề trên Wal-Mart thực hiện nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ cung ứng của mình,mang lại lợi nhuận cho các nhà đầu tư. Wal-Mart là
một điển hình về quản lý chuỗi cung ứng thành công hiện nay với các tiêu chí
đánh giá về sự quản lý chuỗi cung ứng: GIAO HÀNG, CHẤT LƯỢNG, THỜI
GIAN, CHI PHÍ.

PHỤ LỤC: BẢNG CÂN ĐỐI TÀI CHÍNH WAL-

MART

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS. Hồ Tiến D ng (2009), Quản trị điều hành, Nhà xuất bản lao động.
2. GS. Souviron, không rõ người dịch (2009), bản dịch Bài giảng của GS. Souviron
về Quản trị chuỗi cung cấp, http://www.saga.vn/event.aspx?id=39 .
3. Trang web: http://walmartstores.com/
4. Báo cáo tài chính hàng năm cho Wal-Mart (Bảng cân đối kế toán, báo cáo thu
nhập, tổng nợ… ), http://www.marketwatch.com/investing/stock/WMT/financials


Tiểu luận quản trị điều hành - Quản trị chuỗi cung ứng tại tập đoàn Qal-Mart (MỸ) - 936001

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tiểu luận quản trị điều hành - Quản trị chuỗi cung ứng tại tập đoàn Qal-Mart (MỸ) - 936001

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI

Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

Nhóm thực hiện: NHÓM 9 – QTKD ĐÊM 1 – K19

Danh sách nhóm 9

Tp.HCM, tháng 12/2010