Professional Documents
Culture Documents
Cùng với xu thế “toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập quốc tế” đang phát triển mạnh mẽ,
hoạt động kinh doanh quốc tế cũng ngành càng trở nên đa dạng, phong phú và có ý nghĩa
hết sức quan trọng đối với mỗi quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu. Thương mại quốc tế
đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các quốc gia hội nhập, đặc biệt là các quốc gia
đang phát triển. Mỗi quốc gia đều tìm cách thâm nhập vào thị trường nước ngoài nhằm
tận dụng lợi thế so sánh để mở rộng hoạt động kinh doanh và phát triển kinh tế. Thực tế
cho thấy, sự thành công ít hay nhiều trong kinh doanh quốc tế phụ thuộc rất lớn vào sự
nhận thức và hiểu biết của các doanh nghiệp về môi trường kinh doanh quốc tế và chiến
lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Đóng vai trò quan trọng trong quá trình hội nhập là các tập đoàn đa quốc gia, những
tập đoàn này đã góp phần rất lớn trong việc toàn cầu hóa, thúc đẩy giao thương giữa các
nền kinh tế và đóng góp không nhỏ vào các nền kinh tế các nước đang phát triển góp
phần đưa kinh tế các nước này đi lên. Công ty cổ phần sữa Việt Nam -Vinamilk là một
trong số đó, với vị trí là một công ty sữa hàng đầu Việt Nam và nằm trong Top 10 thương
hiệu mạnh ở Việt Nam, Vinamilk đã và đang từng bước khẳng định chính mình bằng
cách vươn xa hơn, mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn thế giới. Với những chiến lược
kinh doanh đúng đắn Vinamilk Đã thực sự khẳng định được chính mình trên sân chơi
kinh tế toàn cầu. Bên cạnh đó, trong quá trình phát triển của mình Vinamilk cũng không
khỏi gặp phải những khó khăn và hạn chế từ thị trường cạnh tranh cũng như thực hiện
một cách hiệu quả chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty. Hiện nay, Vinamilk đang
thể hiện là công ty có sự nỗ lực không ngừng với những chiến lược kinh doanh linh hoạt
trong nước và quốc tế, và không ngừng phát triển sang các thị trường tiềm năng mới góp
phần vào sự thành công của ngành sữa Việt Nam và phát triển kinh tế thế giới.Nắm bắt
xu hướng này và học hỏi kinh nghiệm triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế tiêu biểu
của Việt Nam, tác giả đã quyết định chọn đề tài là: “Phân tích chiến lược kinh doanh
quốc tế của công ty cổ phần sữa Việt Nam -Vinamilk tại thị trường New Zealand”.
MỤC LỤC
Bảng 2. 1: Tổng hợp các danh sách đối thủ cạnh tranh của Miraka
Tên công ty Năm thành lập
Miraka 2009
Arrabawn Co-op 2001
Burra Foods 1897
California Dairies 1938
Synlait Milk 2000
Tatura Milk Industries 1907
United Dairymen 1960
Vreugdenhil España 1954
Bên cạnh đó, Pactum Dairy Group là một đơn vị kinh doanh nằm trong tập đoàn
Freedom Foods Group, có hơn 20 năm kinh nghiệm trong việc sản xuất các sản phẩm sữa
tươi tiệt trùng, sữa bột và các loại thực phẩm cũng như đồ uống cao cấp. Đây cũng là một
trong những tập đoàn hàng đầu ở Úc sở hữu công nghệ và quy trình sản xuất tiên tiến,
luôn cam kết đóng góp cho cộng đồng những sản phẩm chất lượng với giá trị dinh dưỡng
vượt trội. Tập đoàn sữa Pactum Dairy Group (PDG) bắt đầu hoạt động tại Shepparton từ
hợp tác thương mại với tập đoàn Freedom Foods vào tháng 4 năm 2014 để cung cấp các
sản phẩm sữa tươi tiệt trùng theo công nghệ UHT phục vụ cho thị trường trong nước cũng
như xuất khẩu. PDG được thành lập như một liên doanh giữa Pactum Australia và
Australia Consolidated Milk. Freedom Foods Group đã hoàn thành việc mua lại 50%
ACM trong tập đoàn sữa PDG từ 1/2017 sau một thời gian hợp tác sản xuất với tập đoàn
PDG. Những sản phẩm sữa đến từ thương hiệu Pactum Dairy Group nổi tiếng khắp thế
giới bởi chất lượng sữa cao, sạch và hoàn toàn từ thiên nhiên. Năm 2018 tập đoàn sữa
Pactum đã chi 40 triệu đô cho nhà máy sữa công nghệ UHT tiên tiến ở Shepparton giúp
tăng gấp 3 sản lượng hiện có nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng cao của thị trường quốc
tế. Freedom Foods Group là công ty kinh doanh các sản phẩm sữa lâu đời tại Úc, được
thành lập 1986 với hệ thống phân phối rộng khắp trong nước và trên thế giới. Đến nay
các sản phẩm của Freedom Foods Group được tin dùng đặc biệt được ưa chuộng tại Châu
Âu, Bắc Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, và các nước Đông Nam Á. Freedom Foods Group
còn tự hào bởi hệ thống máy móc chế biến sữa trong đó có công nghệ tiệt trùng sữa UHT
thuộc hàng hiện đại nhất thế giới. Freedom Foods Group cũng là đối tác cung cấp hệ
thống công nghệ tiệt trùng UHT cho các công ty chế biến sữa tại các nước trên thế giới.
Tập đoàn Fonterra: Fonterra là nhà xuất khẩu sữa hàng đầu thế giới. Trong 50 năm
qua, doanh nghiệp này chiếm 25% tỷ trọng xuất khẩu sữa của New Zealand. Tập đoàn
Fonterra được xem là hợp tác xã thuộc sở hữu của 10.500 gia đình nông nghiệp New
Zealand. Với vai trò là công ty dẫn đầu thế giới về thực phẩm từ sữa, trong những thập
kỷ qua, tập đoàn Fonterra đã đầu tư phát triển ở lĩnh vực nghiên cứu, đổi mới sản phẩm
và vệ sinh an toàn thực phẩm. Fonterra luôn tự hào tạo ra các sản phẩm dinh dưỡng có
chất lượng cao nhất dưới các thương hiệu như Anmum, Anchor, Anlene. Năm 2001, Tập
đoàn Fonterra được thành lập bởi sự hợp nhất của Dairy Board với New Zealand Dairy
Group và Kiwi Co-operative Dairies. Những sản phẩm của công ty Fonterra Brands có
mặt trong các cửa hàng, siêu thị, tiệm bánh cho đến khách sạn, nhà hàng và phổ biến ở
100 quốc gia khác trên toàn thế giới. Về chứng nhận chất lượng, dây chuyền sản xuất
cùng sản phẩm của Fonterra Brands đều đạt chứng nhận quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế HACCP, ISO 9001. Sản phẩm, dây chuyền sản xuất còn tuân thủ nghiêm
ngặt các tiêu chuẩn về quản lý chất lượng. Tại New Zealand, công ty có trên 33 điểm sản
xuất và hàng trăm điểm sản xuất khác nằm rải rác ở Úc, Mỹ, Canada, các nước châu Âu,
châu Á, châu Phi, Bắc Mỹ, Mỹ La Tinh. Fonterra Brands hợp tác với hàng trăm ngàn
nông dân chăn nuôi bò sữa trên khắp thế giới để lấy nguồn nguyên liệu sữa để sản xuất.
Công ty thường xuyên trao đổi, giao lưu, hỗ trợ nông dân cải tiến các kỹ thuật chăn nuôi,
thức ăn gia súc để tạo nguồn sữa chất lượng cao.
Các đối thủ tiềm năng của Vinamilk tại New Zealand còn gồm có các công ty
chuyên sản xuất các sản phẩm thay thế như bột ngũ cốc, thực phẩm chức năng, chế phẩm
ngành sữa,... tại Việt Nam, New Zealand hay công ty đa quốc gia trên toàn cầu. Một khi
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tham gia vào thị trường sữa cũng sẽ là những đối thủ cạnh
tranh rất tiềm năng và đủ mạnh trong tương lai.
2.2.4.2. Sức ép nhà cung ứng
Vinamilk có nguồn nguyên liệu nhập khẩu và vùng nguyên liệu sữa tươi của công
ty tại Việt Nam. Vinamilk đã phần nào hạn chế được sức ép từ nhà cung cấp do có nhà
máy và thu mua sữa tươi trực tiếp trong nước và chỉ phụ thuộc vào nguyên liệu sữa bột
nhập khẩu/ Phụ thuộc nhiều vào diễn biến giá cả nguồn nguyên liệu nước ngoài. Do hơn
70% đầu vào là nhập khẩu, giá sữa bột thế giới sẽ khiến các nhà sản xuất vẫn ở trong thế
bị động khi phán ứng với diễn biến giá cả nguồn nguyên liệu nhập khẩu.
Cuộc "cách mạng trắng” bắt đầu từ năm 1991 đã góp phần hình thành và phát triển
ngành chăn nuôi bò sữa tại Việt Nam. Cuộc cách mạng này giúp Vinamilk chủ động được
50% nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất. Trong khi thời gian trước đó, sức mạnh
mặc cả của nhà cung cấp nguyên liệu sữa trong nước được đánh giá là hạn chế vì xét về
quy mô ngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôi tại các hộ gia đình, chỉ 5%
được nuôi tại các trại chuyên biệt với qui mô từ 100-200 con trở lên. Điều này cho thấy
người dân nuôi bò tự phát, dẫn đến việc không đảm bảo số lượng và chất lượng và làm
giảm khả năng thương lượng của các nhà cung cấp trong nước. Việc thiếu kinh nghiệm
quản lý, quy mô trang trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn sinh sản và mắc bệnh của bò sữa còn ở mức
cao... khiến người nông dân nuôi bò sữa rất bất lợi. Do đó, các công ty sữa trong nước
nắm thế chủ động trong việc thương lượng giá thu mua sữa trong nước.
2.2.4.3. Sản phẩm thay thế
Áp lực về sản phẩm mới trong ngành này là không nhiều, do đặc thù của sữa là sản
phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Tuy nhiên, sẽ có sự cạnh tranh giữa các sản phẩm
trong ngành về thị phần, ví dự như sữa đậu nành hay các sản phẩm đồ uống ngũ cốc, ca
cao... có thể làm giảm thị phần của các sản phẩm sữa.
2.2.4.4. Áp lực từ khách hàng
Các khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất lượng
của sản phẩm. Hiện tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau, và yếu
tố giá cả không phải là quan trọng nhất đối với người tiêu dùng khi lựa chọn các sản phẩm
sữa. Các công ty phải cạnh tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm,
sức mạnh thương hiệu... rồi mới đến cạnh tranh bằng giá cả.
Các khách hàng trực tiếp là các đại lý phân phối nhỏ lẻ, các trung tâm dinh dưỡng...
có khả năng tác động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Các công ty sữa
trong nước và các đại lý độc quyền của các hãng sữa nước ngoài phải cạnh tranh để có
được những điểm phân phối chiến lược, chủ yếu thông qua chiết khấu và hoa hồng cho
đại lý bán lẻ. Các điểm phân phối như trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện, nhà thuốc...có
thể giành được sức mạnh đáng kể trước các hãng sữa, vì họ có thể tác động đến quyết
định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua lẻ cuối cùng thông qua tư vấn, giới
thiệu sản phẩm.
Sữa là lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu
dùng, đòi hỏi doanh nghiệp luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Các vấn đề về an toàn
thực phẩm có thể làm người tiêu dùng e ngại và kỹ càng hơn khi sử dụng các sản phẩm
sữa.
2.3. Phân tích ma trận SWOT
4.1. Phương hướng phát triển thị trường quốc tế của công ty Cổ phần sữa Việt
Nam (Vinamilk) giai đoạn từ 2020 tới 2025
- Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk là đạt mức doanh số để trở thành một
trong 30 công ty sữa lớn nhất thế giới, nắm giữ vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam với
mục tiêu trong giai đoạn 2020-2025 đạt mức doanh số không dưới 6.200 tỷ VNĐ (2019),
lợi nhuận trước thuế trên 20%,thị phần tăng 1%/năm, doanh thu nội địa chiếm 75%, doanh
thu tại các thị trường nước ngoài chiếm 25%.
- Đi đầu trong đổi mới sáng tạo mang tính ứng dụng cao: Tập trung vào ngành sữa
và các sản phẩn liên quan tới sữa, vốn là ngành kinh doanh cốt lõi tạo nên thương hiệu
Vinamilk. Tiếp tục nghiên cứu và phát triển nhiều sản phẩm mới với mục đích cách tân,
mở rộng và đa dạng hóa danh mục sản phẩm trên cơ sở phù hợp với thị hiếu và nhu cầu
người tiêu dùng đồng thời mang đến cho người tiêu dùng nhiều trải nghiệm phong phú
và tiện lợi.
- Củng cố vị thế dẫn đầu trong ngành sữa Việt Nam: Ưu tiên tập trung và khai thác
thị trường nội địa với tiềm năng phát triển còn rất lớn; đẩy mạnh tập trung vào các phân
khúc sản phẩm cao cấp với nhiều giá trị gia tăng đặc biệt ở khu vực thành thị; mở rộng
thâm nhập và bao phủ khu vực nông thôn với các sản phẩm phổ thông nơi tiềm năng tăng
trưởng còn rất lớn; tiếp tục xây dựng hệ thống phân phối nội địa rộng lớn và vững mạnh,
gia tăng thị phần và giữ vững vị thế dẫn đầu của Vinamilk trên thị trường.
- Trở thành công ty sữa tạo ra giá trị gia tăng nhiều nhất tại Đông Nam Á: sẵn sàng
cho các hoạt động M&A và mở rộng mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ với các đối tác theo
cả ba hướng tích hợp ngang, tích hợp dọc, kết hợp; Ưu tiên tìm kiếm các cơ hội M&A
với các công ty sữa tại các quốc gia khác với mục đích mở rộng thị trường và tăng doanh
số; Tiếp tục thâm nhập các thị trường xuất khẩu với chiến lược chuyển đổi mô hình xuất
khẩu hàng hóa truyền thống sang các hình thức hợp tác sâu với các đối tác phân phối tại
các thị trường trọng điểm mới.
- Đầu tư vào các thị trường đang phát triển và mới nổi tại Đông Nam Á để xây dựng
các công ty con thành công thông qua việc M&A (Mergers&Acquisitions hay Mua bán&
Sáp nhập) và hợp tác.
- Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường tại Mỹ và khu vực Úc - New Zealand để tăng
cường năng lực sản xuất và nguồn nguyên liệu sữa. - Gia tăng đầu tư và năng lực sản
xuất.
- Đầu tư công nghệ và phát triển sản phẩm cốt lõi: Tiếp tục nghiên cứu và phát triển
nhiếu sản phẩm mới với mục đích cách tân và đa dạng hóa danh mục sản phẩm trên cơ
sở phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và nhu cầu khách hàng.
- Rà soát nguồn lực, củng cố nội lực, sẵn sàng chuyển đổi định hướng kinh tế tuần
hoàn và nền tảng công nghệ 4.0 là kim chỉ nam của Vinamilk trong các chiến lược dài
hạn, thực hiện các mục tiêu xây dựng phát triển bền vững.
- Sản phẩm: Phát triển sản phẩm đón đầu xu hướng tiêu dùng, gia tăng thỏa mãn
khách hàng.
- Cải tiến công nghệ máy móc hiện đại hóa, tối ưu năng lực sản xuất.
Một số dự báo thay đổi môi trường và thị trường sản phẩm sữa trên thị trường nội
địa và quốc tế đến năm 2020 và năm 2025: Đối với quốc gia đông dân với mức tăng
trưởng dân số cao, khoảng 1,2%/năm, Việt Nam được đánh giá là thị trường tiềm năng
cho các hãng sản xuất sữa. Với tỷ lệ tăng trưởng GDP 6-8%/năm, thu nhập bình quân đầu
người tăng 14,2%/năm cùng với xu hướng cải thiện sức khỏe và tầm vóc của người Việt
khiến nhu cầu sử dụng các loại sữa và các sản phẩm từ sữa luôn ở mức cao. Còn trên thị
trường thế giới, sữa là mặt hàng thiết yếu và có tính cạnh tranh cao.
Theo Quy hoạch phát triển ngành Công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2025, 1 tỷ lít đáp ứng 38% nhu cầu tới năm 2020 và 1,4 tỷ lít
đáp ứng 40% nhu cầu tới năm 2025. Trên thực tế, từ trước đến nay, 70% sữa nước được
sản xuất tại Việt Nam là từ sữa hoàn nguyên. Trong khi đó, nhu cầu về sữa tiệt trùng và
sữa thanh trùng (sữa nước, sản xuất từ sữa tươi) ngày càng tăng cao do thay đổi nhận
thức của người tiêu dùng đối với các sản phẩm bổ dưỡng hơn. Bên cạnh đó, mức tiêu thụ
các sản phẩm khác được sản xuất từ sữa tươi ở mức tốt, đặc biệt là sữa chua cũng đẩy
nhu cầu về sữa tươi lên cao.
Dự báo tăng trưởng sản lượng sữa Việt Nam từ năm 2015 - 2045 như sau:
- Giai đoạn 2015 - 2025: Tăng trưởng 12,0%/năm.
- Giai đoạn 2026 - 2035: Tăng trưởng 5%/năm.
- Giai đoạn 2036 - 2045: Tăng trưởng 3,0%/năm.
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty
Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) tại thị trường New Zealand
Trải qua nhiều năm nỗ lực tìm kiếm thị trường, tham gia các hoạt động xúc tiến
thương mại, sản phẩm của Vinamilk đã được xuất khẩu đến 43 nước trên thế giới, với
hàng loạt sản phẩm đa dạng. Vinamilk là một doanh nghiệp chiếm thị phần sữa lớn ở thị
trường nội địa, tuy nhiên tại New Zealand ngoài việc liên doanh để có được nguồn nguyên
liệu chủ động thì việc thâm nhập sâu vào thị trường này cần xây dựng kênh phân phối
hiệu quả để hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế. Do chuỗi cung ứng của Vinamilk
cần xây dựng sẽ khá phức tạp, trong đó, các thành viên kênh phân phối với số lượng lớn
và sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh của công ty. Sau đây là một vài
giải pháp nhằm đưa ra nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Vinamilk cũng như các hoạt
động nhân sự, công nghệ, tài chính, marketing dựa trên những nhận định về thị trường
sản phẩm sữa trong giai đoạn tới, cũng như dựa vào chiến lược phát triển trong tương lai
của Vinamilk.
3.2.1. Mở rộng kênh phân phối
Do trong hệ thống phân phối, các đại lý ở các khu vực khác nhau có điều kiện tài
chính, nhân lực, vật lực và mức sống của người dân cũng không giống nhau. Do đó, công
ty nên đưa ra từng mức tiêu chuẩn tuyển chọn riêng cho các đại lý ở từng khu vực thị
trường khác nhau. Cụ thể, công ty có thể đưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn theo một số cách
khác nhau như:
* Đối với các đại lý ở khu vực thành phố trung tâm hoặc đặt tại thành phố các tỉnh
có đông dân cư thì các tiêu chuẩn hiện tại công ty đưa ra là khá hợp lý. Tuy nhiên để việc
tuyển chọn được hiệu quả hơn thì ngoài các tiêu chuẩn về tài chính, doanh số bán, diện
tích mặt bằng nên kết hợp thêm một số tiêu chuẩn như:
- Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung
gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán
hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng
người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ.
Đây là yếu tố quan trọng công ty cần xem xét khi tiến hành lựa chọn các thành viên kênh.
Vì các đại lý này cũng bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nên lực lượng
bán hàng của họ cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hình ảnh và thương hiệu của công ty.
- Dòng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt hàng
và lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh. Tiêu chuẩn này
thể hiện ở việc các trung gian chấp nhận mô hình chuẩn mà công ty đưa ra và luôn đầu
tư lấy hàng hóa đa dạng hơn để phục vụ nhu cầu của khách hàng thay vì bán hàng ngoài.
- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có
hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng
đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Do đó, công ty cần xem xét kỹ lưỡng uy tín
của nhà phân phối, trước khi quyết định cho họ trở thành các thành viên kênh.
- Hoạt động bán: Khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh
số bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trog tương lai. Công ty có thể đo lường
hoạt động bán dựa vào tình hình kinh tế, dân cư của khu vực mà thành viên kênh tương
lai sẽ hoạt động.
- Quy mô: Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao, do đó, khách hàng
thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với với tâm lí là quy mô lớn hàng
hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ tốt hơn.
Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động. Người ta tin
rằng, tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao.
Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian
có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng
sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người
sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được
trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.
* Đối với các đại lý ở ngoại ô thành phố, những khu vực thưa thớt dân cư và những
đại lý chuyên bán hàng nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi... thì công ty nên giảm
một số chỉ tiêu như số vốn ban đầu, doanh số.
Đối với quyết định khuyến khích thành viên kênh.
Đây là việc làm quan trọng nhất để duy trì hoạt động của kênh phân phối được
thuận lợi. Bởi mục đích cuối cùng của người làm kinh doanh là lợi nhuận. Nếu như quyền
lợi của họ được đảm bảo đầy đủ thì họ sẽ có ý thức trách nhiệm với công ty. Lúc đó, họ
không những không bán hàng ngoài mà còn là một lực lượng chống lại các cửa hàng đại
lý bán hàng giả trên cả nước. Để làm được điều này, ngoài việc dùng các tiêu chuẩn đối
với các đại lý, công ty còn phải chú ý đến các chính sách đãi ngộ đối với các đại lý hiện
có trên thị trường. Công ty nên xây dựng các chương trình khuyến khích cho từng đối
tượng thành viên kênh khác nhau. Cụ thể:
- Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc công ty áp dụng một mức
chiết khấu như nhau cho tất cả các đai lý không phân biệt số lượng sẽ không khuyến
khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn. Công ty nên đưa ra các khung chiết khấu
giá lũy tiến theo doanh số bán.
- Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng
ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý.
- Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong
khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh toán tiền hàng nhanh
hơn.
- Có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến
khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở thành
thành viên kênh công ty.
- Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngoài
việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng
vào những dịp lễ tết, công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh
thần cho các đại lý. Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán hàng đạt doanh số cao
thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh các đại lý đạt doanh số
cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức các hội thảo đề họ có cơ hội nói chuyện
với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán hàng. Điều này sẽ giúp các thành viên kênh
gắn bó với nhau hơn và quan hệ với công ty tốt đẹp hơn.
Đối với quyết định đánh giá thành viên kênh
Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, công ty cần giải quyết các
công việc sau:
- Công tác đánh giá cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà quản trị
có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có những biện pháp
giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời.
- Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn. Ngoài tiêu
chuẩn đánh giá là doanh số bán, Công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn đánh giá
như sau:
+ Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh, thái độ
của nhà phân phối đối với khách hàng và thái độ của nhà phân phối đối với công ty.
Trước hết là thái độ của đại lý đối với khách hàng. Điều này được thể hiện qua
không gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và ở các
dịch vụ sau bán của họ. Một đại lý có thái độ tốt đối với khách hàng không chỉ níu kéo
được một số lượng lớn các khách hàng trung thành mà còn làm tăng uy tín hình ảnh của
công ty.
Bên cạnh đó, công ty cần xem xét thái độ của các đại lý đối với công ty. Thái độ
này thể hiện qua việc đại lý có hợp tác với các chương trình quảng cáo, chính sách
marketing của công ty, đại lý có bán hàng ngoài không, họ có muốn làm ăn lâu dài với
công ty không... Những điều này có ảnh hưởng lớn tới tới hoạt động và sự liên kết bền
vững giữa công ty và các thành viên kênh.
+ Cách trưng bày và sắp xếp hàng hóa tại điểm bán đã gọn gàng, khoa học và sáng
tạo chưa. Việc áp dụng mô hình chuẩn của các đại lý đã thành công chưa.
+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách: Thời gian giao hàng
cho khách là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Nếu hàng hóa
giao cho khách hàng chậm hay không đảm bảo theo yêu cầu của khách thì dẫn đến khách
hàng sẽ không hài lòng và công ty cũng mất đi một lượng khách hàng trung thành trong
tương lai. Do đó, đây là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá thái độ và sự nhiệt tình trong
công việc của các đại lý đối với hàng hóa của công ty.
+ Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó: Tiêu
thức này không thể dễ dàng đánh giá và nó chủ yếu thể hiện qua doanh số bán của trung
gian. Tuy nhên, công ty vẫn có thể kiểm tra bằng cách cho nhân viên xuống tại đại lý vào
những dịp mà công ty có những chương trình khuyến mại để xem xét mức độ hợp tác của
họ đối với các chương trình mà Công ty đưa ra.
Đối với hoạt động điều chỉnh kênh
Công ty vẫn áp dụng cách điều chỉnh đại lý là loại bỏ đại lý yếu kém và bổ sung
các đại lý có đủ tiềm lực kinh tế. Tuy nhiên, trước khi loại bỏ thành viên kênh, công ty
nên áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn để đánh giá lại thành viên kênh một cách toàn diện
hơn. Bởi lẻ trong ngắn hạn, khi công ty bỏ đi một đại lý thì phải có thời gian để tìm kiếm
đại lý mới. Và trong thời gian đó, khách hàng của công ty tại khu vực đó có thể chuyển
sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Ngoài việc cắt bỏ các đại lý yếu kém, công ty nên chú trọng tới việc mở rộng kênh
phân phối về các vùng ngoại ô thành phố, các tỉnh có mức sống chưa cao nhưng có tiềm
năng tiêu thụ hàng hóa của công ty.
4.2.2. Đổi mới công nghệ sản xuất kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường, khả năng cạnh tranh quyết định bởi chất lượng hàng
hóa trên một đơn vị chi phí thấp nhất. Vài năm trở lại đây Vinamilk không ngừng đổi
mới công nghệ sản xuất và đã mang lại hiệu quả cao. Song việc đổi mới còn nhiều khó
khăn và thiếu sự đồng bộ. Vì thế cần không ngừng cập nhật ứng dụng khoa học kỹ thuật
công nghệ vào sản xuất kinh doanh cũng như quản lý, cụ thể:
- Cần tính toán mục tiêu đầu tư cũng như quy trình tập trung đầu tư một cách rõ
ràng.
- Thường xuyên tiến hành bảo dưỡng nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc đáp ứng
kịp thời cho hoạt đông sản xuất.
- Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hợp lý hóa sản xuất.
Để nâng cao năng lực công nghệ, công ty cần tạo lập mối quan hệ với các cơ quan nghiên
cứu, ứng dụng công nghệ kỹ thuật trong và ngoài nước để phát triển công nghệ theo chiều
sâu và từng bước hoàn chỉnh công nghệ hiện đại.
4.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự
Đội ngũ lao động là yếu tố then chốt quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Với sự phát triền ngày càng cao của khoa học kỹ thuật công nghệ hiện
đại song một số khâu không thế thiếu bàn tay, óc sáng tạo của người lao động. Do đó,
công ty cần phát huy và khơi dậy sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi lao động. Công nghệ kỹ
thuật kết hợp với óc sáng tạo của con người sẽ là nguồn lực to lớn nhất giúp doanh nghiệp
hoạt động ngày càng hiệu quả. Để đạt được hiểu quả trên, Vinamilk cần có những chính
sách đào tào đội ngũ lao động hợp lý cụ thể:
- Vinamilk cần tuyển chọn những lao động lành nghề có ý thức học hỏi kinh nghiệm
sáng tạo trong đổi mới sản xuất. Khuyến khích lao động phấn đấu nâng cao tay nghề trao
đổi kinh nghiệm cho nhau cùng tiến bộ.
- Công ty cần có những chính sách khuyến khích thù lao cho người lao động một
cách hợp lý tương thích với trình độ khả năng của mỗi lao động. Làm được như vậy sẽ
thúc đẩy người lao động nâng cao trình độ năng lực cải thiện hiệu suất làm việc ngày
càng cao.
- Công ty cần thường xuyên mở lớp học miễn phí nhằm nâng cao tay nghề cho đội
ngũ lao động. Hay tổ chức các đợt thì đua lao động giỏi nhằm khuyến khích tinh thần ý
chí thi đua trong đội ngũ lao động. Bên cạnh đó cần nâng cao trình độ quản lý của đội
ngũ quản lý của công ty đặc biệt là các bộ phận bán hàng, Marketing... Cán bộ quản lý
có năng lực sẽ biết bố trí đúng người đúng việc để hiệu suất làm việc được nâng cao.
4.2.4. Quản lý tài chính hiệu quả
Vinamilk cần xây dựng một cơ cấu vốn linh động phù hợp theo mỗi giai đoạn kinh
doanh để tạo tiềm lực tài chính vững mạnh hơn cho công ty. Vinamilk có thể thực hiện
một số chính sách huy động vốn hiệu quả như sau:
- Chính sách huy động tập trung: nghĩa là công ty chỉ tập trung vào một số ít nguồn.
Ưu điểm của chính sách này là chi phí hoạt động có thế giảm song sẽ làm công ty phụ
thuộc hơn vào một số chủ nợ.
- Chiếm dụng vốn của nhà cung cấp: đây là hình thức mua chịu, mà các nhà cung
cấp lớn hơn bán chịu vốn. Hình thức này khả phổ biến nó có thể sự dụng đối với các
doanh nghiệp không đủ khả năng vay ngân hàng.
- Nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng: đây là một trong những nguồn huy động vốn
hiệu quả.
Sử dụng hợp lý chính sách bán chịu để tăng doanh thu gồm: xác định mục tiêu bán
chịu, xây dựng các điều kiện bán chịu, tính toán có hiệu quả các chính sách bán chịu.
Đồng thời, kết hợp chặt chẽ chính sách bán nợ với chính sách thu hồi nợ trong thời gian
ngắn nhất.
4.2.5. Đẩy mạnh hoạt động Marketing
Vinamilk cần phải đẩy mạnh hoạt động Marketing vì hiện tại nó chưa xứng tầm với
năng lực hoạt động của Vinamilk. Đây chính là nguồn lợi quyết định rất nhiều vào doanh
thu của Vinamilk nếu công ty phát triển hoạt động này. Công ty cần mở rộng quảng cáo,
tiếp thị ở khu vực đô thị nhỏ, vùng ven đô thị và vùng nông thôn. Liên tục đo lường biến
động doanh số, sức mua, mức độ chi trả, thỏa mãn của khách hàng sau mỗi đợt điều chỉnh
giá để có chiến lược giá phù hợp.
Theo dõi sát tình hình bán hàng, và dự báo sản lượng của nhãn hiệu, nhằm đề xuất
những hỗ trợ kịp thời trong việc quản lý các nguồn lực chung, nguyên vật liệu... phục vụ
cho tình hình kinh doanh chung của nhãn hàng. Đồng thời, Vinamilk cần mở rộng, đa
dạng hóa sản phẩm, cải tiến về mẫu mã hơn nữa để đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau của
khách hàng để từ đó chiếm thêm thị phần trên thị trường sữa.
Đối với từng kênh bán lẻ: Vinamilk có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc tính
kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng được thỏa mãn
nhất.
Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của công
ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng sản phẩm,
chiết khấu để tạo diều kiện tốt hơn cũng như hỗ trợ về chính giá cho các nhà phân phối,
như các loại:
Các đơn đặt hàng có thể giảm chi phí sản xuất và vận chuyển hàng hóa
- Chiết khấu thương mại
- Chiết khấu thanh toán
- Các khoản hoa hồng: là việc giảm giá để bồi hoàn lại những dịch vụ khuyến mại
mà các đại lý đã thực hiện.
Vinanmilk cần có một cơ quan độc lập kiểm tra chất lượng sữa và công bố chất
lượng đó đến người tiêu dùng. Nếu có cơ quan như vậy, người tiêu dùng sẽ biết sữa nào
tốt để mua. Khi chất lượng sữa được công khai thì mặt bằng giá sẽ bình ổn được.
Với những giải pháp đã đề ra cùng với sự đồng lòng của toàn thể đội ngũ nhân viên,
lao động hứa hẹn những triển vọng lớn, cơ hội lớn và thành công lớn sẽ đến trong tương
lai của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ CỦA VINAMILK
Với những thành công làm bước đệm, Vinamilk đẩy mạnh củng cố và phát triển
thương hiệu, tham vọng trở thành "đại gia" ngành công nghiệp sữa thế giới. Tham vọng
đó sẽ cần những bước đi vững chắc hơn nữa không chỉ trong chiến lược marketing trong
nước mà trong chiến lược kinh doanh quốc tế của Vinamilk trên những thị trường tiềm
năng hơn nữa.
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang trở thành một trong những xu
thế chủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại. Những phát triển mạnh mẽ về khoa học
và công nghệ đã góp phần đẩy nhanh quá trình quốc tế hóa nền kinh tế thế giới. Thương
mại thế giới đã tăng lên nhanh chóng. Với sự ra đời của các thể chế toàn cầu và khu vực
như WTO (Tổ chức thương mại thế giới), EU (Cộng đồng Châu Âu),… Thế giới ngày
nay đang sống trong quá trình toàn cầu hóa mạnh mẽ. Qúa trình này thể hiện không chỉ
trong lĩnh vực văn hóa, xã hội, môi trường mà cả trong các lĩnh vực thương mại, sản xuất,
dịch vụ, tài chính, đầu tư với các hình thức đa dạng và các mức độ khác nhau. Nó đã mở
ra nhiều cơ hội và thách thức cho các quốc gia hội nhập, đặc biệt là các quốc gia đang
phát triển.
Vinamilk luôn mong muốn trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản
phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người và hơn thế nữa là vươn ra
thị trường quốc tế với mục tiêu lọt top 30 công ty sữa lớn nhất thế giới. Khi bắt đầu tham
gia vào thị trường quốc tế, Vinamilk luôn phải cân nhắc giữa nhiều yếu tố để đạt được
những thành công bước đầu. Dù đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường sữa Việt
Nam, nhưng Vinamilk chưa thỏa mãn mà đang có chiến lược đưa thương hiệu vươn xa
ra khỏi tầm quốc gia, với tầm nhìn trở thành một biểu tượng thế giới trong ngành Thực
phẩm. Để thâm nhập, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, Vinamilk cần phải xây
dựng cho mình các chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp hơn.
Tuy nhiên, bên cạnh đó luôn tồn tại những điểm thành công nhất định và những mặt
hạn chế cần khắc phục, rút kinh nghiệm. Qua việc tìm hiểu về chiến lược kinh doanh
quốc tế của công ty Vinamilk tác giả đã tích lũy, học hỏi được một số kiến thức về chiến
lược, tư duy chiến lược, và các bài học kinh nghiệm. Trong nền kinh tế mở cửa, thị trường
cạnh tranh tự do và khốc liệt thì việc kinh doanh cho thành công càng trở nên khó khăn
và trắc trở. Do đó khi mà kinh doanh nhất thiết các doanh nghiệp cần phải có chiến lược
kinh doanh thích hợp, linh hoạt và nhạy bén để thu được nhiều lợi nhuận đồng thời sẽ né
tránh được những rủi
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phần trăm
Họ và tên Nhiệm vụ
đóng góp
Mai Thị Thu Hòa Chương 1: Giới thiệu tổng quan công ty
Vinamilk và Công ty Miraka
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh
tại thị trường New Zealand
Chương 3: Phân tích chiến lược kinh doanh
30 %
quốc tế của Vinamilk tại thị trường New
Zealand
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện chiến lược
kinh doanh quốc tế tại New Zealand
Chương 5: Kết luận
Ngô Thị Tố Trinh Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh
tại thị trường New Zealand 20 %
3.1. Nội dung chiến dịch
Lê Thị Hồ Thảo Chương 1: Giới thiệu công ty Vinamilk
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh 20 %
tại thị trường New Zealand
Võ Thị Hồng Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh
15 %
Trang tại thị trường New Zealand
Nguyễn Thị Thu Chương 3: Phân tích chiến lược kinh doanh
Vân quốc tế của Vinamilk tại thị trường New 15 %
Zealand