TẠI SAO WALMART THẤT BẠI TẠI ĐỨC?

Walmart là một trong các tập đoàn bán lẻ thành công nhất thế giới, ở thị trường Hoa Kỳ, công thức kết hợp giữa
giá rẻ mỗi ngày, kiểm soát chi phí gắt gao, không thành lập công đoàn và việc quản lý hàng tồn kho ưu việt là bệ
phóng giúp cho tập đoàn này vươn tới ngôi vị thống trị ngành bán lẻ. Vào giữa thập niên 90, với viễn cảnh thị
trường Hoa Kỳ đang sắp bước vào giai đoạn băo hòa, Walmart bắt đầu hướng trọng tâm sang các thị trường
khác. Mặc dù đã có một số thành công nhất định ngoài lãnh thổ Hoa Kỳ, đáng kể nhất là ở Mexico - nơi Walmart
hiện là chuỗi bán lẻ lớn nhất, tập đoàn này đã thất bại thảm hại ở một số quốc gia khác, trong đó Đức là thị
trường “khó khăn” điển hình với Walmart. Sau 10 năm chật vật ở Đức và không có được một năm nào kinh
doanh có lời, Walmart đã buộc phải rời bỏ thị trường này vào năm 2007.

Walmart đặt chân vào thị trường Đức bằng việc mua lại hai công ty bán lẻ của Đức. Vào năm 1997, tập đoàn
này đã mua lại Wertkauf, chuỗi bán lẻ với 21 cửa hàng đang kinh doanh khá phát đạt. Vào năm 1998, Walmart
tiếp tục mua lại Spar, công ty sở hữu 74 siêu thị và có thể coi là công ty yếu nhất trong nhóm các đại gia bán lẻ
ở nước này. Ngay từ đầu, Walmart đã có một loạt các bước đi sai lầm. Giám đốc điều hành đầu tiên là Rob
Tiarks - một công dân Hoa Kỳ trước đó đã từng kiểm soát 200 siêu thị trạm điều hành từ tổng hành dinh
của tập đoàn này đặt tại Bentonville. Tiarks đã tập hợp một loạt các giám đốc người Mỹ đi cùng ông tới Đức.
Ông không biết nói tiếng Đức và cũng không hề có nỗ lực học ngôn ngữ này. Thay vào đó, ông đã quy định tiếng
Anh là ngôn ngữ chính thức trong ban lãnh đạo của tập đoàn ở Đức. Như thể hành động nói trên còn chưa đủ
ngạo mạn, có tin đồn là ông đã ngang nhiên thể hiện việc không quan tâm gì tới các yếu tố phức tạp của thị
trường bán lẻ tại Đức, đặc biệt là những gì liên quan tới khung pháp lý và tổ chức của nước này. Ông cũng
không nắm được điểm khác biệt về thói quen mua sắm giữa người tiêu dùng Đức và Hoa Kỳ là như thế nào.
Ông ta cũng lờ đi tư vấn chiến lược của các cựu giám đốc của Wertkauf, khiến cho ba trong sáu giám đốc cấp
cao rời bỏ công ty trong vòng sáu tháng.

Sau một nhiệm kỳ đầy sóng gió, một người Anh khác là Allan Leighton đã thế chỗ Tiarks. Leighton cũng không
biết tiếng Đức và được chỉ định để điều hành chi nhánh tại Đức từ văn phòng của ông này đặt tại Vương quốc
Anh. Không có gì đáng ngạc nhiên là động thái này cũng chẳng mang lại kết quả tốt đẹp hơn. Sau sáu tháng,
một người Đức khác là Volker Barth đã thay vào chỗ Leighton. Barth và người kế vị của mình (cũng mang quốc
tịch Đức) Kay Hatner - người lên nắm quyền vào năm 2001 đã phải rất chật vật để khiến chi nhánh tại Đức làm
ăn có lời. Tuy vậy họ cũng bị “trói chân trói tay” phần nào do phải tuân theo yêu cầu áp đặt cách hành xử của
Walmart đối với các cửa hàng tại Đức .

Đa phần nhân viên ở cấp quản lý thì bất mãn với mức lương cơ bản khá thấp tại Walmart và thông lệ điều
chuyển cán bộ quản lý sau một hoặc hai năm - điều không hề được coi là bình thường ở Đức. Các giám đốc
cũng phàn nàn về chế độ đi công tác thắt lưng buộc bụng của công ty - đặc biệt là quy định các giám đốc phải ở
chung phòng, thông lệ chưa từng được nghe tới ở bất kỳ một công ty lớn nào của Đức. Ngoài ra, Walmart cũng
đã không thể chấp nhận thực tế là công đoàn vẫn có sức ảnh hưởng rất lớn tại Đức. Tập đoàn này từ chối
không công nhận kết quả của quá tr ình thương lượng chế độ lương thưởng tập trung và đặc thù của riêng
ngành bán lẻ giữa công đoàn và các nhà bán lẻ và sau đó phải giật mình khi thấy công đoàn đã tổ chức đình
công tại 30 cửa hàng của Walmart. Hậu quả không chỉ là thâm hụt doanh số mà Walmart cũng đã phải chịu danh
tiếng không hay ho gì khi đụng độ với công đoàn và ảnh hưởng tới hình ảnh của tập đoàn này với khách hàng.

Nhiều người tiêu dùng coi Walmart là điểm đến mua sắm các mặt hàng giá trị thấp và giá rẻ. Các công ty đối thủ
thì tung tin Walmart là “đồ phế liệu từ Mỹ”. Điều này có ảnh hưởng cực kỳ lớn trong bối cảnh văn hóa Đức coi
trọng chất lượng, điển hình là nhà bán lẻ thành công nhất - Aldi đã xây dựng được danh tiếng cho mình với các
sản phẩm giá thấp nhưng lại có chất lượng cao. Người tiêu dùng Đức cũng không mặn mà gì với “nhân viên
chào mừng khách” - những người đứng ở lối ra vào và “chào mừng” khách khi họ đi ra và vào siêu thị. Người
Đức đặc biệt không thích “chào mừng" người lạ và khách đến siêu thị bắt đầu khiếu nại là họ bị các nhân viên
chào mừng quấy rối! Ban đầu, Walmart áp dụng thông lệ bình thường tại Mỹ là cung cấp dịch vụ đóng gói hàng
hóa nhưng hóa ra người Đức không hề thích ý tưởng là người lạ sẽ xử lý hàng hóa của họ. Khi nhân viên quầy
thu ngân theo lệnh của công ty phải tươi cười với khách thì đối với nhiều khách hàng nam giới, đó giống như
một cử chỉ “mời gọi”. Người Đức thường không tươi cười với người lạ. Có tin cho rằng nhân viên của Walmart
coi thông lệ bắt đầu ca làm việc bằng việc hát theo giai điệu truyền thống của Walmart và thực hiện các bài tập
khởi động là đáng xấu hổ và ngớ ngẩn. Việc Walmart bắt đầu phát bộ quy tắc đạo đức mới được chuyển ngữ
cho nhân viên người bản xứ vào năm 2005 cũng đã gây ra làn sóng phản ứng dữ dội trong nhân viên. Bộ quy
tắc này cảnh cáo nhân viên và cấp trên không nên có quan hệ riêng tư và kêu gọi nhân viên phải báo cáo các
hành vi nào không đúng mực. Dù điều này là hợp lý khi áp dụng với một nhà quản lý người Mỹ ngồi tại
Arkansas, được thừa hưởng nền giáo dục Mỹ về tính phi đạo đức của việc quấy rối tình dục thì người Đức thì lại
cho rằng tư tưởng khắt khe kiểu Mỹ này sẽ ngăn cản không khí lãng mạn trong văn phòng và khuyến khích nhân
viên bắt chẹt, gây khó dễ cho đồng nghiệp của mình.

Câu hỏi: Tại sao Walmart lại thất bại ở Đức?