CÁCH DẠNG BÀI TRONG ĐỀ THI KẾT THÚC HỌC PHẦN

Lưu ý: GẠCH ĐẦU DÒNG TRÌNH BÀY, KHÔNG VIẾT VĂN

Dạng 1: [3đ]
*Đây là dạng câu hỏi dễ nhất
*Một phần câu trả lời sẽ nằm trong tài liệu- phần lý thuyết
*Yêu cầu: lập luận chặt chẽ, có ví dụ minh họa
*Tập trung chủ yếu ở chương 2 (các lý thuyết nền KDQT: LT chiết trung, LT áp lực cạnh tranh, LT lợi thế
so sánh, LT cấu trúc của Porter, LT phản hồi- hội nhập, LT địa phương hóa- toàn cầu hóa)
HỖ TRỢ LÝ THUYẾT: CÁC LÝ THUYẾT NỀN KINH DOANH QUỐC TẾ
Case study: L’Oreal để phân tích làm ví dụ
-Tập đoàn L’Oreal, có trụ sở chính tại Pháp, là tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất thế giới và công ty làm đẹp, với
68,900 nhân viên quản lý 27 thương hiệu toàn cầu trên 130 vào năm 2012. L’Oreal bao gồm ba tập đoàn lớn
là Mỹ phẩm, The Body Shop, và lĩnh vực da liễu, cũng như liên doanh phòng thí nghiệm Galderma với
Nestle´. Nhóm Mỹ phẩm đóng góp hơn 90% trong tổng doanh thu.
 Ngành công nghiệp
Cạnh tranh rất khốc liệt trong ngành mỹ phẩm và làm đẹp. Đặc biệt, khả năng thương lượng của khách hàng
toàn cầu rất mạnh đối với các sản phẩm tiêu dùng divi sion. Trên thị trường làm đẹp toàn cầu, các xu hướng
mới như dân số già ở các nước phát triển, người tiêu dùng có tham vọng ở các thị trường mới nổi, nhu cầu
ngày càng tăng đối với các sản phẩm làm đẹp của nam giới và các nhóm dân tộc gia tăng đang dẫn đến
những mối đe dọa nghiêm trọng về sự biến động nhu cầu và thay thế sản phẩm mới. Do đó, tập đoàn đã đầu
tư 721 triệu euro vào nghiên cứu mỹ phẩm và da liễu và đã nộp 613 bằng sáng chế vào năm 2011 để đạt
được sự đổi mới sản phẩm và bán “khoa học làm đẹp” trên toàn thế giới. Các đối thủ chính của L’Oreal là
P&G, Unilever, Estee Lauder và Shiseido, tất cả đều có tiềm lực tài chính, hoạt động và năng lực tiếp thị
mạnh mẽ, đặc biệt là ở nước sở tại của họ. L’Oreal gặp áp lực cạnh tranh cao hơn từ P&G và Estee Lauder ở
Mỹ, Unilever ở Châu Âu và Shiseido ở Châu Á. Ở hạng mục chăm sóc tóc, bộ phận tạo ra doanh thu lớn
nhất của L’Oreal, đối thủ chính là P&G. Trong bộ phận tiêu dùng, các đối thủ của nó là P&G và Unilever.
Trong phân khúc cao cấp, nó cạnh tranh với LVMH và Estee Lauder.
 Toàn cầu hóa
-Trong khi phát triển nội bộ là một cách để toàn cầu hóa, hoạt động mua lại cũng đóng một vai trò quan
trọng trong quá trình toàn cầu hóa của L’Oreal. Mua lại là một cách tiếp cận để tiếp cận thị trường địa
phương ở Mỹ và Châu Á. Ví dụ, việc mua lại Maybelline New York đã giúp L’Oreal đáp ứng các khách
hàng địa phương ở Mỹ, trong khi việc mua lại Yue-Sai giúp họ hiểu được nhu cầu địa phương ở châu Á. Sau
khi sử dụng thương hiệu chăm sóc da Mininurse của Trung Quốc vào năm 2003, L’Oreal đã đưa ra những
nhận xét sau: “Việc mua lại này là một cơ hội vượt trội để tăng tốc độ phát triển của chúng tôi tại thị trường
Trung Quốc. Đây là một bước tiến lớn trong sự phát triển của L’Oreal tại một thị trường quan trọng về mặt
chiến lược đối với tập đoàn.” (Lindsay Owen-Jones, Giám đốc điều hành, L’Oreal, 2003).
-Mức độ toàn cầu hóa của các hoạt động là cao. Sản xuất của L’Oreal được toàn cầu hóa với 41 nhà máy
trên khắp thế giới và 5,8 tỷ đơn vị được sản xuất vào năm 2011.
-R&D được toàn cầu hóa với 3.676 nhân viên thuộc 60 quốc tịch khác nhau làm việc trong 30 lĩnh vực.
Nhóm đã thực hiện 100 thỏa thuận hợp tác tích cực với các tổ chức nghiên cứu và học thuật hàng đầu.
 Địa phương hóa
-L’Oreal phát triển các thương hiệu toàn cầu theo bốn bộ phận: sản phẩm cao cấp, sản phẩm tiêu dùng, sản
phẩm chuyên nghiệp, mỹ phẩm hoạt động và có một đơn vị độc lập The Body Shop dành cho phân khúc
thiên nhiên. Mỗi bộ phận xây dựng đội ngũ tiếp thị riêng cho các thương hiệu riêng lẻ. Các nhóm khu vực
tiếp cận sâu hơn với khách hàng địa phương.
-L’Oreal phát triển “geocosmetics” để đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng địa phương. Ví dụ, nó đã
thành lập một viện nghiên cứu ở Chicago và một trung tâm nghiên cứu ở Thượng Hải để tìm hiểu khách
hàng địa phương. Trung tâm L’Oreal Thượng Hải đã phát triển hơn 300 sản phẩm cho người tiêu dùng
Trung Quốc.
-Để đưa các sản phẩm toàn cầu phù hợp với thị trường địa phương, L’Oreal đã xây dựng 19 trung tâm
nghiên cứu tại 5 trung tâm khu vực cũng như 16 trung tâm đánh giá và 50 phòng quản lý và khoa học trên
toàn thế giới. Nó nhấn mạnh đến nội địa hóa sản xuất và chính sách sản xuất của nó là "sản xuất địa
phương", để đặt số lượng đơn vị sản xuất ở mỗi khu vực tỷ lệ thuận với đóng góp của họ vào doanh thu.

1
Lý thuyết chiết trung và mô hình OLI của Dunning
Được thực hiện hiệu quả dựa trên 3 khía cạnh:
+Lợi thế sở hữu (O) của một doanh nghiệp có thể là một sản phẩm hoặc một qui trình sản xuất có ưu thế hơn
hẳn các doanh nghiệp khác hoặc các doanh nghiệp khác không thể tiếp cận, đó có thể là bằng sáng chế, kế
hoạch hành động, công nghệ và thông tin, kỹ năng quản lý, marketing, hệ thống tổ chức và khả năng tiếp
cận các thị trường hàng tiêu dùng cuối cùng hoặc các hàng hóa trung gian hoặc nguồn nguyên liệu thô, hoặc
khả năng tiếp cận nguồn vốn với chi phí thấp…
+Lợi thế nội bộ hóa (I) là khả năng khai thác lợi thế sở hữu ở nước ngoài nhưng trong nội bộ công ty. FDK
sẽ được sử dụng nhằm thay thế các giao dịch trên thị trường bằng các giao dịch nội bộ khi các nhà đầu tư
thấy việc sản xuất trong nội bộ công ty có hiệu quả hốn với giao dịch với các công ty khác; các giao dịch nội
độ sẽ ít tốn kém, an toàn và khả thi hơn các giao dịch trên thị trường bên ngoài (khi thị trường nước ngoài
không hoàn hảo, licensing sẽ rất rủi ro. Doanh nghiệp có khuynh hướng trực tiếp quản lý hoạt động kinh
doanh ở nước ngoài thông qua đầu tư trực tiếp). Mặt khác, lợi thế nội bộ hóa xảy ra còn do việc chuyển giao
công nghệ (bởi công ty có khuynh hướng chuyển giao trong nội bộ tập đoàn để đảm bảo quyền sở hữu trí
tuệ) và liên kết dọc (ở đó các công ty con có thể mua bán nguyên liệu và thành phẩm cho nhau. Tuy nhiên,
khả năng kiểm soát hàng hóa được nâng cao nhưng chi phí quản lý cũng tăng vọt.
=>Theo lý thuyết chiết trung thì cả 3 điều kiện kể trên đều phải được thỏa mãn đối với các nước thu hút
nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trước khi có FDI. Lý thuyết cho rằng: những yếu tố “đẩy” bắt nguồn
từ lợi thế sở hữu và lợi thế nội hóa, còn lợi thế địa điểm tạo ra yếu tố “kéo” đối với FDI.
+Lợi thế về địa điểm (L) ngoài các yếu tố về nguồn lực, tài nguyên của đất nước còn có các yếu tố về kinh tế
xã hội như qui mô thị trường và sự tăng trưởng và phát triển của thị trường, sự phát triển của cơ sở hạ tầng,
văn hóa, pháp luật, thể chế và chính sách của Chính phủ. Thro Dunning, để hấp dẫn các công thy đầu tư vào
nước mình, nước chủ nhà phải có ít nhất một trong các yếu tố đầu vào rẻ hơn so với yếu tố cùng loại ở chính
quốc. Lợi thế này là động lực thúc đẩy các công ty mở rộng cơ sở sản xuất ra nước ngoài theo hướng khai
thác nguồn nhiên liệu
Áp dụng cho các doanh nghiệp:
+ Đầu tư quốc tế
+Đầu tư trực tiếp nước ngoài
Các công ty có thể chọn 1 trong 3 phương thức thâm nhập sau đây:
+Cấp phép
+Xuất khẩu.
+FDI
-LT chiết trung được tổng hợp từ 3 lý thuyết tổ chức công nghiệp, quốc tế hóa, lựa chọn địa điểm.
=>Điểm mới của lý thuyết này là Dunning cho rằng sở hữu công nghệ được coi là yếu tố độc quyền. trong
khi các quan điểm trước đó chỉ coi đây là một lợi thế trong thị trường cạnh tranh không hoàn hảo hoặc hiệu
quả kinh tế theo quy mô. Về điểm này, có thể coi như là sự phát triển trong lý thuyết về các công ty toàn
cầu. Hơn nữa, Dunning đã mở rộng nguyên nhân hình thành các công ty toàn cầu từ các yếu tố lợi thế cạnh
tranh ngoài công ty (lợi thế so sánh trong phân công lao động giữa các nước). Mặt khác, Dunning đã giải
thích sự lựa chọn mở rộng mạng lưới sản xuất của công ty từ khía cạnh hiệu quả sử dụng các lợi thế cạnh
tranh của công ty thay vì từ khía cạnh tài chính. Chi phí so sánh giữa đầu tư trong và ngoài nước như trước
đây. Bởi vậy nên cách giải thích này đã phản ánh rõ hơn động lực thúc đẩy công ty đầu tư ra nước ngoài.
=>Như vậy, so với các lý thuyết quan điểm trước đó, lý thuyết chiết trung của Dunning đã có nhiều tiến bộ
hơn và sự tiến bộ này được thể hiện ở tính kế thừa, kết hợp, phát triển các điểm hợp lý của các lý thuyết
trước đó. Dù vậy, do tổng hợp nhiều quan điểm lý thuyết khác nhau nên lý thuyết chiết trung còn có nhiều
điểm mâu thuẫn, thiếu cụ thể và mang nặng tính chiết trung.

2
 Ví dụ: Mô hình OLI của Samsung Electronics tại Việt Nam
+Lợi thế sở hữu (O):
+Giá trị thương hiệu: Theo danh sách Thương hiệu toàn cầu tốt nhất do công ty tư vấn toàn cầu Interbrand
công bố ngày 20/10/2021, Samsung đứng thứ 5 với giá trị thương hiệu đạt 74,6 tỷ USD, tăng 20% so với
năm 2020. Trong khi đó, vào ngày 12 tháng 10 năm 2021, Samsung cũng đã được Forbes xếp hạng 1 trong
số các Nhà tuyển dụng tốt nhất thế giới năm 2021 lần thứ hai liên tiếp. Là một tổ chức toàn cầu với các nhân
viên và doanh nghiệp trên khắp thế giới, Samsung một lần nữa được chọn là nhà tuyển dụng số một.
+R&D: Bộ phận R&D của Samsung có đến hơn 50.000 nhà khoa học và kỹ sư với nhiều quốc tích khác
nhau, chiếm hơn tổng số nhân viên của Samsung trên toàn thế giới.
+Khả năng tự sản xuất: Gần 80% thành phần của một chiếc smartphone được sản xuất bởi riêng công ty.
+Sự đa dạng của sản phẩm: Andrew Rassweiler đến từ HIS iSuppli cho rằng, về nghĩa đen, Samsung có thể
cạnh tranh ở mọi phân đoạn thị trường, thậm chí với cả Apple trước khi hãng này ra sản phẩm mới.
+Tốc độ là chìa khóa của vấn đề: “Samsung không bao giờ đưa ra bất kì một sản phẩm mới. Thực chất hãng
chỉ cải thiện sản phẩm, đưa ra nhiều sản phẩm thế hệ tiếp theo với giá rẻ hơn và nhanh hơn rất nhiều”
+Lợi thế địa điểm (L):
+Vị trí chiến lược của Việt Nam: Việt Nam nằm cạnh biển Đông- một “cầu nối” thương mại đặc biệt quan
trọng trên bản đồ bản đồ hàng hải thế giới. Việt Nam gần với các nhà máy có sẵn của Samsung tại Trung
Quốc và Hàn Quốc- nơi cung cấp những linh kiện, phụ kiện nhỏ mà Việt Nam chưa thể tự sản xuất được.
+Lực lượng lao động: Dân số Việt Nam tính đến đầu năm 2022 là hơn 98 triệu dân, đứng thứ 15 trên thế
giới, trong đó có khoảng 69,3% dân số thuộc nhóm độ tuổi lao động.
+Về kinh tế: Việt Nam đang tự do hóa nền kinh tế để đón chào giới công nghiệp nước ngoài.
+Về an ninh chính trị: Việt Nam là một quốc gia có tình hình an ninh chính trị ổn định. Năm 2022, chỉ số
Hòa bình Toàn cầu (GPI) theo đó Việt Nam đứng thứ 64/163 quốc gia hòa bình nhất trên thế giới.
+Chính sách ưu đãi thu hút FDI tại Việt Nam: Samsung được hưởng ưu đãi đầu tư cao nhất như một doanh
nghiệp công nghệ cao với nhiều ưu đãi.
-Lợi thế nội địa hóa (I)
+Trong thị trường smartphone, Samsung hoàn toàn không có đối thủ trong việc tự sản xuất các bộ phậm của
sản phẩm. Gần 80% thành phần của một chiếc smartphone được sản xuất bởi riêng công ty. Giúp tiết kiệm
chi phí tối đa và đảm bảo được chất lượng sản phẩm ổn định.
=>Kết luận: Nhận thấy, Samsung tại Việt Nam đã thỏa mãn cả ba phương diện theo mô hình lý thuyết chiết
trung OLI của Dunning. Vì vậy, dòng vốn đầu tư nước ngoài FDI của Samsung đã được rót vô Việt Nam
ngày một nhiều. Tập đoàn công nghệ Hàn Quốc đã đầu tư 17,74 tỷ USD trong 24 năm qua và hiện có 8 nhà
máy sản xuất, nghiên cứu ở Việt Nam.
Lý thuyết các áp lực cạnh tranh của M. Porter
5 lực lượng cạnh tranh bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách
hàng và sản phẩm thay thế.
Sự cạnh tranh trong ngành
-Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những cá nhân, công ty doanh nghiệp cùng sản xuất một chủng loại sản phẩm,
đang phục vụ cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu và cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Lực
lượng này là yếu tố chính quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành. Khi nhu cầu của thị
trường tăng cao, các công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng thị trường dẫn đến lợi
nhuận thấp. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh rất gay gắt khi:
+Có nhiều đối thủ cạnh tranh
+Rào cản rút lui tăng
3
+Sản phẩm không có sự khác biệt, dễ dàng thay thế
+Đối thủ cạnh tranh “ngang sức” với nhau
+Lòng trung thành của khách hàng thấp
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
-Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp chưa cạnh tranh trong cùng ngành
nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành khi có cơ hội. Đây cũng là một trong những mối đe dọa lớn đối với
các doanh nghiệp. Nếu một ngành có lợi nhuận cao và không có rào cản tham gia, sự cạnh tranh sẽ sớm gia
tăng khi các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy lợi nhuận từ ngành đó. “Mối đe dọa” từ đối thủ cạnh tranh
tiềm năng sẽ tăng cao khi:
+Lượng vốn phải bỏ ra để tham gia vào thị trường thấp
+Các công ty hiện tại không có bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc không tạo được uy tín thương hiệu
+Không có quy định của chính phủ
+Chi phí chuyển đổi khách hàng thấp (không tốn nhiều tiền cho một công ty chuyển sang các ngành khác)
+Lòng trung thành của khách hàng thấp
+Sản phẩm gần giống nhau
=>Để ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này, các doanh nghiệp trong ngành hiện tại thường có các
rào cản cản trở sự gia nhập ngành như:
+Chiếm ưu thế về chi phí bao gồm chi phí công nghệ, nguồn nhân lực, nguyên vật liệu…Khi doanh nghiệp
chiếm ưu thế về chi phí thì giá thành sản phẩm cũng giảm. Với một sản phẩm cùng thỏa mãn một nhu cầu
của khách hàng, khi giá thành của công ty, doanh nghiệp mình thấp hơn thì mức độ cạnh tranh với đối thủ
cũng sẽ cao hơn.
+Khác biệt hóa sản phẩm: Đó có thể là sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, bao bì sản phẩm…
+Lợi dụng ưu thế về quy mô để giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm
+Duy trì và củng cố các kênh phân phối hiện tại đồng thời mở rộng kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường.
Quyền thương lượng của nhà cung ứng
-Nhà cung ứng là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung ứng hàng hóa hoặc dịch vụ trên thị trường. Nhà
cung ứng có thể gây áp lực cho các công ty, doanh nghiệp thông qua việc: tăng giá sản phẩm dịch vụ, giảm
chất lượng hàng hóa cung cấp, giao hàng không đúng thời gian và địa điểm quy định… Những điều đó ảnh
hưởng trực tiếp đến giá cả cũng như chất lượng sản phẩm đầu ra đồng thời tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có khả năng “áp đảo” các doanh nghiệp, công ty khi:
+Có ít nhà cung cấp nhưng có nhiều người mua
+Các nhà cung cấp lớn và đang thực thi “chiến lược hội nhập về phía trước”
+Không có (ít) nguyên liệu thay thế
+Các nhà cung cấp nắm giữ nguồn lực khan hiếm
+Chi phí chuyển đổi nguyên liệu rất cao
Quyền thương lượng của khách hàng
-Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp.
Chúng ta vẫn thường nghe rằng “khách hàng là thượng đế”. Đúng vậy, mỗi một công ty doanh nghiệp muốn
thành công họ luôn phải cố gắng để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khách hàng tác động trực tiếp
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn
hoặc sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt hơn… Khách hàng có khả năng “mặc cả” cao khi:
+Khách hàng mua với số lượng lớn
+Chỉ tồn tại vài người mua
+Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp
+Người mua nhạy cảm về giá
+Có nhiều sản phẩm, công ty thay thế khác
Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay thế
-Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có sự tương đồng về
giá trị lợi ích, công dụng. Đặc biệt, những sản phẩm thay thế thường có tính năng, công dụng đa dạng, chất
lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ.
Vì vậy mà sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế sẽ làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành
từ đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí nguy hiểm hơn nó có thể xóa bỏ hoàn toàn các hàng
hóa, dịch vụ hiện tại.

4
-Sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế mức độ tăng trưởng, làm giảm lợi nhuận thu được của ngành.
=>Chính vì vậy, để hạn chế sự ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đến các hàng hóa, dịch vụ hiện tại, các
doanh nghiệp cần đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý, cải tiến công nghệ để giảm giá thành đồng thời
nâng cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Ví dụ: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinfast
-VinFast (viết tắt: VF) tên đầy đủ là: Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất và kinh doanh VinFast. Do ông
James Benjamin DeLuca cùng Lê Thanh Hải làm Giám đốc điều hành.
-Tên gọi công ty được viết tắt từ cụm từ “Việt Nam – Phong cách – An toàn – Sáng tạo – Tiên phong” (chữ
Ph đổi thành F).
-VinFast đang phân phối các sản phẩm ô tô và xe máy điện tại thị trường Việt Nam, có những cái tên như:
Fadil, Ô tô điện VFe34, Lux A2.0 và Lux SA2.0
 Sức mạnh của nhà cung cấp
Không có quá nhiều nhà cung cấp chất lượng trên thị trường. Công ty xây dựng một mối quan hệ bền vững
và lâu dài đối với các nhà cung cấp của mình từ đó nhận được mức giá nguyện vật liệu thấp để có thể cạnh
tranh với những đối thủ khác.
 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế
Các mẫu xe nhỏ của Vinfast như Fadil hay các mẫu xe SUV với những thiết kế thanh lịch và giá cả phải
chăng đều gặp phải mối đe doạ từ các san phẩm thay thế đến từ Ấn Độ hay Trung Quốc thậm chí là Nhật
Bản với các sản phẩm của hãng Nissan.
 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Vinfast phải đối đầu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường có kể đến như Honda, Toyota, Nissan,
HyunDai, Misubisi, General Moto và rất nhiều đối thủ mạnh khác trên toàn cầu. Họ đều là những công ty
lâu đầu, có thương hiệu, kinh nghiệm, tiềm lực tài chính và quy mô rất lớn. Ngoài ra các sản phẩm của họ
đều có chất lượng tốt và thiết kế hấp dãn. Các chiến dịch quảng cáo cũng được tung ra rầm rộ và tạo nên một
môi trường cạnh tranh cao trong ngành.
 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Áp lực đến từ mối đe doạ của doanh nghiệp mới tham gia vào ngành là từ trung bình đến thấp. Các doanh
nghiệp khi tham gia vào lĩnh vực này phải cần đến một tiềm lực tài chính rất lớn, cùng với đó là công nghệ
tiên tiến hơn nữa họ cũng cần phải có đội ngũ nhân sự chất lượng cao trong lĩnh vực.
 Sức mạnh khách hàng
Đối với áp lực đến từ khả năng thương lượng của khách hàng, chúng ta đề cập đến khách hàng cá nhân và
nhà phân phối. Đối với những khách hàng là các nhà phân phối, họ thường mua sản phẩm với số lượng lớn,
chính vì vậy mà họ có quyền thương lượng và mặc cả xuống mức giá mà họ cho là hợp lý, áp lực đến từ
khách hàng là nhà phân phối là lớn. Đối với những khách hàng là cá nhân, họ thường mua sản phẩm đơn lẻ
và hầu như không có quyền thương lượng. Áp lực đến từ khách hàng cá nhân là không đáng kể.
=>Kết luận: Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Vinfast giúp các nhà quản trị có một cái nhìn toàn
cảnh về môi trường ngành, từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp để đưa vinfast trở thành một trong những
thương hiệu ô tô hàng đầu thế giới.
Lý thuyết lợi thế cạnh tranh- so sánh của Kogut
-Lợi thế cạnh tranh: là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, trong khi các đối thủ cạnh tranh khác lại
không làm được điều này. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn so với những doanh nghiệp khác. Đây
là yếu tố cần thiết phải có giúp công ty ngày thành công và tồn tại lâu dài, khác biệt so với đối thủ cạnh
tranh.
-Lợi thế so sánh: đề cập đến khả năng của một bên (có thể là một cá nhân, một công ty hoặc một quốc gia)
trong việc sản xuất một hàng hóa hoặc dịch vụ cụ thể với chi phí cơ hội thấp hơn một bên khác. Đó là khả
năng sản xuất một sản phẩm hiệu quả nhất so với tất cả các sản phẩm khác có thể được sản xuất.
-Kogut (1985) nghiên cứu sự khác biệt giữa lợi thế cạnh tranh so sánh theo vị trí cụ thể và lợi thế cạnh tranh
cụ thể của công ty và đưa ra một khái niệm chính về “Lợi thế cạnh tranh dựa trên lợi thế so sánh”, đặc biệt
hữu ích trong hoạt động toàn cầu, bao gồm cả chuỗi giá trị toàn cầu.
-Kogut (1985) phát biểu rằng việc thiết kế các chiến lược toàn cầu dựa trên “sự tác động lẫn nhau giữa lợi
thế so sánh của các nước và lợi thế cạnh tranh của các công ty”.
-Nội dung của lý thuyết cho thấy ba phương thức cạnh tranh toàn cầu theo Kogut:

5
+Sự cạnh tranh phương thức I: có lợi thế so sánh nhưng không có lợi thế cạnh tranh. Chủ yếu liên quan đến
lợi thế so sánh giữa các quốc gia. Phụ thuộc váo sự phân tán của các liên kết trong chuỗi lợi thế so sánh giữa
các quốc gia. Lợi thế so sánh ngụ ý rằng cạnh tranh quốc tế sẽ diễn ra giữa các mặt hàng xuất khẩu từ các
quốc gia có các yếu tố tương tự, dẫn đến các mô hình thương mại khác nhau. Giao dịch giữa các quốc gia có
lợi thế so sánh không giống nhau sẽ mang tính liên ngành, tức là sẽ không có sự luân chuyển chéo các mặt
hàng giống nhau.
+Sự cạnh tranh phương thức II: có lợi thế cạnh tranh nhưng không có lợi thế so sánh. Dựa trên sự khác biệt
trong chuỗi lợi thế so sánh giữa các doanh nghiệp. Nếu chi phí nhân tố tương đối giữa các quốc gia là như
nhau, thì cạnh tranh hoàn toàn bị thúc đẩy bởi sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.
Cạnh tranh được đặc trưng bởi các dòng chảy chéo trong buôn bán các hàng hóa tương tự và đầu tư trực tiếp
nước ngoài để thâm nhập thị trường. Các mô hình giao dịch và đầu tư như vậy được gọi tương ứng là trong
ngành và theo chiều ngang.
Ngành công nghiệp ô tô là một ví dụ điển hình. Và, như một biện pháp thay thế cho giao dịch, các công ty ô
tô có thể đầu tư vào nguồn gốc xuất xứ của nhau và ở những nơi khác trên thế giới. Các khoản đầu tư ra
nước ngoài là các yếu tố trong quá trình tích hợp ngang giữa các quốc gia của công ty đa quốc gia.
+Sự cạnh tranh phương thức III: vừa có lợi thế so sánh vừa có lợi thế cạnh tranh theo chuỗi giá trị gia tăng.
Trong khi sự khác biệt về lợi thế cạnh tranh thúc đẩy thương mại nội ngành hoặc đầu tư theo chiều ngang ở
các quốc gia khác, sự kết hợp giữa lợi thế so sánh và lợi thế cạnh tranh tạo ra một mô hình phức tạp về sự
phân tán quốc tế trong các hoạt động của công ty. Các hoạt động này được tiến hành nội bộ, vì sức mạnh
cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào quyền sở hữu các quy trình sản xuất chuyên biệt, công nghệ
hoặc các biện pháp kiểm soát chất lượng mà không thể dễ dàng mua được trên thị trường.
LỢI THẾ SO SÁNH
Không Có
LỢI Không Thị trường được phân đoạn trên toàn I.Thương mại công nghiệp hóa
THẾ quốc *Hội nhập quốc tế theo chiều dọc của các
CẠNH doanh nghiệp
TRANH Có II.Thương mại nội ngành III. Tích hợp hội nhập quốc tế theo cả
Hội nhập quốc tế theo chiều ngang của chiều ngang và chiều dọc của các doanh
các doanh nghiệp nghiệp với các cấu trúc khác nhau về thâm
nhập thị trường quốc tế và nơi tìm kiếm
các nguồn cung ứng
Ví dụ: Sử dụng lý thuyết này để phân tích chuỗi giá trị của L’Oreal
-Tập đoàn L’Oreal, có trụ sở chính tại Pháp, là tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất thế giới và công ty làm đẹp, với
68,900 nhân viên quản lý 27 thương hiệu toàn cầu trên 130 vào năm 2012. L’Oreal bao gồm ba tập đoàn lớn
là Mỹ phẩm, The Body Shop, và lĩnh vực da liễu, cũng như liên doanh phòng thí nghiệm Galderma với
Nestle´. Nhóm Mỹ phẩm đóng góp hơn 90% trong tổng doanh thu.
-Về chuỗi giá trị của L’Oreal:
+Cấu trúc hạ tầng:
+Quản trị nguồn nhân lực:
+Phát triển công nghệ:
+Thu mua:
+Logistics đầu vào:
+Vận hành:
+Logistics đầu ra:
+Marketing và bán hàng:
+Dịch vụ khách hàng:
Lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter
-Porter (1986) phát biểu rằng để đối phó hiệu quả với cạnh tranh toàn cầu, một công ty phải lựa chọn cấu
trúc chuỗi giá trị, xác định cách thức và địa điểm thực hiện các hoạt động, đồng thời xem xét vấn đề phối
hợp để quyết định xem có nên phân chia các hoạt động giữa các đơn vị hoạt động hay không.
- Chuỗi giá trị là một hệ thống các hoạt động rời rạc được tiến hành để kinh doanh. Các hoạt động của nó
bao gồm các hoạt động chính như vận hành hoạt động, logistics trong và ngoài nước, marketing và bán

6
hàng, dịch vụ và các hoạt động hỗ trợ như cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực, phát triển
công nghệ và sản xuất.
-Porter (1986) phát triển một mô hình để giải quyết cách các doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh
trong chuỗi giá trị của họ thông qua hai khía cạnh: cấu trúc và phối hợp. Cấu trúc toàn cầu đề cập đến vị trí
và số lượng địa điểm của các chuỗi giá trị hoạt động của công ty nằm trên toàn thế giới. Phối hợp toàn cầu
đề cập đến cách thức và mức độ các hoạt động của chuỗi giá trị tương tự được phối hợp với nhau giữa các
quốc gia để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của công ty.
- Các tùy chọn cấu trúc chung có phạm vi từ phương án tập trung (đề cập đến việc thực hiện hoạt động của
chuỗi giá trị tại một địa điểm và phục vụ các địa điểm nước ngoài) sang phương án phân tán (đề cập đến
việc thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị phân tán ở các nước). Các phương án phối hợp từ không đến
cao.
-Vai trò trung tâm của cấu hình và điều phối đối với chiến lược của công ty đa quốc gia đã được Porter công
bố chính thức vào năm 1986. Trong mô hình của ông, các khía cạnh cấu trúc và phối hợp được coi là xác
định các loại chiến lược quốc tế thay thế trong các ngành công nghiệp toàn cầu. Cụ thể, cấu trúc có phạm vi
từ phân tán - với toàn bộ các hoạt động chức năng của tổ chức được nhân rộng trong mỗi quốc gia, đến tập
trung ở những nơi mà các hoạt động của chuỗi giá trị được phân tách và đặt ở các địa điểm của một quốc
gia. Sự phối hợp có phạm vi từ mức độ thấp nơi mỗi hoạt động chức năng ở các địa điểm quốc gia khác
nhau được thực hiện độc lập với tất cả các địa điểm khác, đến cấp độ cao nơi các hoạt động chức năng được
liên kết chặt chẽ hoặc tích hợp trên các vị trí địa lý.
Mô hình phối hợp cấu trúc của Porter thể hiện qua 4 chiến lược toàn cầu:
+Chiến lược toàn cầu “thuần túy nhất” là tập trung các hoạt động của chuỗi giá trị vào một quốc gia và phục
vụ thế giới từ chính cơ sở này.
+Chiến lược dựa trên xuất khẩu
+Chiến lược lấy quốc gia làm trung tâm
+Chiến lược sử dụng vốn đầu tư nước ngoài cao cùng với sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, đơn vị

Mô hình phối hợp cấu trúc của Porter có thể được áp dụng trong các lĩnh vực sau của chiến lược hoạt
động toàn cầu:
+Sản xuất toàn cầu. Các vấn đề về cấu hình của nó bao gồm vị trí của các cơ sở sản xuất cho các thành phần
và sản phẩm cuối cùng, trong khi các vấn đề phối hợp của nó bao gồm mạng lưới các nhà máy quốc tế,
chuyển giao công nghệ quy trình và sản xuất bí quyết giữa các nhà máy.
+Dịch vụ toàn cầu. Các vấn đề về cấu hình bao gồm vị trí của tổ chức dịch vụ, trong khi các vấn đề phối hợp
của nó bao gồm sự giống nhau của dịch vụ, tiêu chuẩn dịch vụ và thủ tục trên toàn thế giới.
+Phát triển công nghệ toàn cầu. Các vấn đề về cấu hình của nó bao gồm số lượng và vị trí của các trung tâm
R&D, trong khi các vấn đề phối hợp bao gồm việc thay đổi giữa các trung tâm R&D phân tán, phát triển sản
phẩm để đáp ứng thị trường địa phương và trình tự giới thiệu sản phẩm trên thế giới.
Ví dụ thực tiễn: Sử dụng lý thuyết này để phân tích L’Oreal. Chiến lược nào mà L’Oreal đã sử dụng
Mô hình kim cương của M.Porter
-Lợi thế cạnh tranh là các đặc điểm hay các biến số mà nhờ đó doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu
việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
-Khả năng cạnh tranh của một quốc gia/ vùng lãnh thổ sẽ quyết định đến sự thịnh vượng của quốc gia/ vùng
lãnh thổ đó. Để phân tích lợi thế cạnh tranhc ủa quốc gia, nhà kinh tế học Michael Porter đã xây dựng lên
mô hình kim cương.

7
-Mô hình kim cương của M.Porter phân tích các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, bao gồm bốn yếu tốt
cơ bản: các điều kiện nhân tố sản xuất. các ngành hỗ trợ và có liên quan, các điều kiện nhu cầu, chiến lược
cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty. Ngoài ra còn có 2 yếu tố khác, có thể tác động tới bốn yếu tố cơ bản
trên đó là: chính sách của chính phủ và cơ hội.
+Các điều kiện nhân tố sản xuất: chính là điều kiện sẵn có của môi trường kinh doanh bao gồm: vốn, lao
động, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, hạ tầng, kĩ thuật, công nghệ thông tin, quản lý. Các yếu tố này
cần được kết hợp một cách đầy đủ để tạo cơ sở hình thành lợi thế cạnh tranh.
+Các điều kiện nhu cầu: bản chất của nhu cầu thị trường nội địa được phản ánh bởi sự tinh tế trong nhu cầu
của địa phương, nhưng tiêu chuẩn quy định với những đòi hỏi khắt khe, những nhu cầu đặc biệt của địa
phương trong những lĩnh vực có thể được phục vụ ở quy mô quốc gia và toàn cầu.
+Các ngành hỗ trợ và có liên quan: sự hiện diện của các tổ chức hỗ trợ, cung ứng dịch vụ và các ngành liên
quan khác nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh quốc tế cho cách ngành sản xuất. Các ngành hỗ trợ và có liên
quan có thể phối hợp và chia sẻ các hoạt động khi nó cạnh tranh và tiến nhanh hơn đến chi phí sản xuất hiệu
quả.
+Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Đặc tính quản lý kinh tế xã hội của quốc gia mà công ty
đó được sinh ra. Các quy định, cơ chế khuyến khích và áp lực chi phối loại hình, mức độ cạnh tranh địa
phương tạo ra những chính sách thúc đẩy sự phát triển.
+Vai trò của chính phủ: có thể tác động đến tất cả 4 yếu tố trên thông qua các hành động như trợ cấp, chính
sách thuế, các quy định về đầu tư, thị trường vốn, thành lập các tiêu chuẩn quy định vè sản phẩm địa
phương. Chính phủ giữ vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên nếu chính
phủ sử dụng nhiều chính sách bảo hộ thì có thể làm cho ngành đó mất khả năng cạnh tranh trên thị trường
thế giới.
+Vai trò của cơ hội: có thể xóa bỏ ưu thế của một số nhà cạnh tranh bởi những phát triển như: những phát
minh mới, những quyết định về chính trị của chính phủ nước ngoài, các thay đổi quan trọng trong thị trường
tài chính thế giới hay việc thay đổi tỷ giá hối đoái, hay các cuộc chiến tranh. Tuy cơ hội ảnh hưởng quan
trọng đến chiến lược kinh doanh quốc tế, nhưng khó có thể dự đoán và bảo vệ chống lại.
Ví dụ thực tiễn: Mô hình kim cương của Samsung Electronics ở Việt Nam
Samsung Electronics Co. Limited là công ty con điện tử tiêu dùng của Tập đoàn Samsung, có trụ sở tại
Suwon, Hàn Quốc. Không những là một “Chaebol” của Hàn Quốc, Samsung còn được biết đến là nhà sản
xuất điện thoại di động và điện thoại thông minh lớn nhất thế giới, bao gồm cả Galaxy rất nổi tiếng và thành
công trên thị trường.
-Các điều kiện nhân tố sản xuất:
+Nguồn nhân lực: Hiện nay, ở Việt Nam lực lượng công nhân tri thức chiếm khoảng 10,1% tổng số công
nhân, có mặt trong một số ngành, lĩnh vực công nghệ cao, trong đó có ngành sản xuất điện thoại. Bên cạnh
đó Việt Nam đang có đội ngũ công nhân lao động tự do với số lượng rất đông. Họ có thể đáp ứng được nhu
cầu của nhà tuyển dụng như: làm việc theo ca, theo giờ. =>Nguồn nhân lực ở VN vô cùng lớn, đáp ứng được
như cầu của ngành sản xuất hiện đại này.
+Điều kiện và tài nguyên: Dễ nhận thấy, một trong những điểm mạnh của VN là chính trị ổn định. Ngoài ra,
với các chính sách ưu đãi đối với việc cho thuê đất hiện nay của Việt Nam, các nhà đầu tư ít ngần ngại hơn
trong việc đầu tư quy mô lớn ở nước ta. Đặc biệt, đối với ngành sản xuất điện thoại di động đòi hỏi diện tích
nhà xưởng tương đối lớn, sự giàu có về nguồn tài nguyên đất đai nghiễm nhiên trở thành một lợi thế đáng kể
của Việt Nam. Tập đoàn Samsung đã và đang đầu tư các nhà máy sản xuất điện thoại với quy mô lớn ở VN:
VN sản xuất 60% điện thoại Samsung trên toàn cầu.
+Nguồn vốn: Trong tình hình kinh tế hiện nay, lượng vốn trong nước của chúng ta không còn nhiều do phải
huy động và đầu tư vào những khoản viện trợ hoặc các dự án bỏ dỡ. Dễ nhận thấy, vốn trong nước của VN
hiện nay không đủ để đầu tư phát triển ngành sản xuất điện thoại di động. Do đó, phần lớn việc phát triển
ngành công nghiệp sản xuất này phụ thuộc chủ yếu vào vốn và công nghệ từ bên ngoaiaf. Chính vì lý do này
mà đây là một cơ hội tiềm năng lớn cho tập đoàn Samsung. Sau 13 năm, khởi đầu với mức đầu tư 670 triệu
USD cho nhà máy SEV, hiện Samsung là nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất Việt Nam với tổng vốn đầu tư đã
tăng gấp 26 lần, lên tới 17,5 tỷ USD.
+Cở sở hạ tầng: Công tác quy hoạch ở VN được giải quyết khá nhanh, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho chủ
đầu tư đến thuê mặt bằng đặt tại VN. Xây dựng cơ sở hạ tầng ưu tiên tập trung trước hết ở hai tuyến phát
triển kinh tế trọng điểm quan trọng nhất là TPHCM và Hà Nội; hoặc ở những vùng có đất đai rộng rãi,

8
phong phú, nhân lực dồi dào như Thái Nguyên, Yên Bái, Hà Tĩnh…Chính vì vậy mà tính đến nay, sự hiện
diện của Samsung tại Việt Nam bao gồm sáu nhà máy và một Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển (R&D),
trong đó SEV (Bắc Ninh) và SEVT (Thái Nguyên) là hai nhà máy sản xuất điện thoại di động lớn nhất của
Samsung trên toàn cầu, SEHC (TP. Hồ Chí Minh) là nhà máy điện tử gia dụng lớn nhất tại Đông Nam Á, và
SVMC là Trung tâm R&D lớn nhất của Samsung tại Đông Nam Á.
-Các điều kiện nhu cầu:
+Cầu trong nước: Cơ cấu dân số VN hiện nay thuộc nhóm “cơ cấu dân số trẻ”, chính vì vậy VN có xu
hướng nắm bắt, nhanh cập nhật và thích ứng với sự phát triển chóng mặt của công nghệ thông tin ngày nay.
Bên cạnh đó với sự đa dạng và tính năng ưu việt, điện thoại di động ngày một phủ sóng hầu hết khắp mọi
lứa tuổi, mọi vùng miền, giới tính…Sự đa dạng về đối tượng sử dụng dẫn đến sự cần thiết về đa dạng sản
phẩm.
+Cầu ngoài nước: Lượng tiêu thụ điện thoại di động trên thế giới rất lớn và vẫn luôn giữ được nhiệt, đặc biệt
là dòng điện thoại thông minh. Dự tính trong những năm tiếp theo smart phone vẫn sẽ phát triển nhanh và
tăng dần lượt tiêu thụ
-Các ngành hỗ trợ và có liên quan:
+Ngành công nghiệp hỗ trợ sản xuất linh kiện: VN vẫn còn đang phát triển khá chậm và phụ thuộc nhiều
vào nước ngoài. Khả năng cung ứng nguyên phụ liệu trong nước của ngành sản xuất điện thoại di động là rất
thấp. Công nghiệp phụ trợ còn hết sức đơn giản, quy mô nhỏ lẻ, chủ yếu sản xuất các linh kiện, chi tiết giản
đơn, giá trị gia tăng thấp. Ngành này tại VN sẽ phụ thuộc nhiều vào việc nhập khẩu linh kiện làm tăng chi
phí đầu vào do tiền chuyên chở, kho vận, bảo hiểm, rủi ro…Điều hạn chế phần nào nguồn vốn FDI của
Samsung vào VN.
+Ngành hỗ trợ cung ứng và phân phối điện thoại di động: Ngành này ở VN vẫn sẽ và đang phát triển khá
mạnh. Đối với kênh phân phối đại diện cho nhà sản xuất thì hiện nay Samsung có ba nhà đại diện cho mình
tại VN đó là công ty Samsung và hai xưởng sản xuất tại Bắc Ninh và Thái Nguyên. Đối với sản phẩm điện
thoại di động, Samsung có ba nhà phân phối chính thức tại VN đó là Phú Thái, Viettel và PSD. Qua các nahf
phân phối này, sản phẩm của Samsung sẽ được đưa tới tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng và hệ
thống bán lẻ trên toàn quốc vô cùng quen thuộc như Thế giới di động, Điện máy xanh, CellphoneS…
+Dịch vụ viễn thông di động: tuy không phải là 1 ngành công nghiệp phụ trợ nhưng không thể phủ nhận tác
động của dịch vụ này tới Samsung ở thị trường VN. Năm 2021, Viettel và Samsung đã ký thỏa thuận hợp
tác chiến lược phát triển toàn diện thiết bị viễn thông 5G và giải pháp CNTT nhằm đẩy nhanh quá trình
chuyển đổi số. Samsung và Viettel đã đạt được nhiều thỏa thuận hợp tác quan trọng xoay quanh các vấn đề
cốt lõi về: nghiên cứu, phát triển thiết bị, cơ sở hạ tầng mạng viễn thông 5G; thiết lập chương trình thương
mại phổ biến thiết bị 4G/5G đến cá nhân và hộ gia đình.
-Chiến lược cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty
+Chiến lược khác biệt hóa bằng định vị thương hiệu của Samsung bằng yếu tố “chất lượng là hàng đầu”
+Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Qua quá trình nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng công ty
nhận thấy nhu cầu về các dòng sản phẩm điện tử cao cấp ngày càng cao với nhiều chủng loại. Trong khi các
đối thủ cạnh tranh chỉ chú ý tới một chủng loại sản phẩm thì Samsung đã mạnh dạn đầu tư và sản xuất nhiều
dòng sản phẩm khác nhau tạo nên sự đa dạng phong phú. Chính điều đó đã giúp cho Samsung có thể vượt
mặt địch thủ và thu lợi nhuận từ các lĩnh vực mà mình đặt chân tới.
+Chiến lược đổi mới sản phẩm: Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi Samsung Vina nói riêng và
các công ty nói chung phải thường xuyên đổi mới sản phẩm để có thể tồn tại và phát triển. Samsung Vina đã
đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới với thiết kế đẹp, bắt mắt, hấp dẫn và tích hợp cùng lúc
nhiều chức năng. Lấy ví dụ về thị trường điện thoại: Samsung đã rất nổi tiếng về điện thoại thiết kế đẹp, thời
trang. Phát huy thế mạnh này, những sản phẩm mới của Samsung với kiểu dáng tinh tế, hiện đại nhưng đồng
thời cũng cứng cáp, điện thoại Samsung không những mềm mại uyển chuyển mà còn mang tính mạnh mẽ
cứng cáp vơi kiểu dáng đa dạng. Những model nổi bật trong thời gian vừa qua từ dòng cao cấp như Galaxy,
Omnia i900, Giorgio Armani đến các dòng điện thoại trung cấp và phổ thông như F480, U800, L700, M620,
E2510, B200 hay điển hình là Samsung Galaxy Z Flip3 5G…là những minh chứng cụ thể. Đó là những sản
phẩm thiết kế gọn, bàn phím thoáng hay màn hình rộng, màu sắc trang nhã, sang trọng.
+Sự cạnh tranh tại VN: Các thương hiệu và sản phẩm thay thế cũng đang gây ra mối đe dọa đối với thương
hiệu Samsung. Các đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Samsung là SONY, LG và Apple. Ngoài những thương
hiệu này, các thương hiệu trong nước và quốc tế khác cũng tạo ra mối đe dọa cạnh tranh. Đối với mỗi sản

9
phẩm mà Samsung sản xuất, có một số sản phẩm thay thế có sẵn trên thị trường ngoại trừ chip máy tính.
Intel là thương hiệu đối thủ chính duy nhất cung cấp sản phẩm thay thế cho chip do Samsung sản xuất.
Ngoài ra, dù là smartphone, laptop, tivi hay các sản phẩm điện tử khác mà Samsung sản xuất, khách hàng
luôn có thể làm rất nhiều sản phẩm thay thế khác trên thị trường.
-Vai trò của chính phủ: Công ty TNHH Samsung Electronics Co. Limited đã được chính phủ cho phép
hưởng những ưu đãi cao nhất như một khu công nghiệp cao theo như văn bản được ban hành năm 2012.
SEV được áp dụng mức thuế suất thuế nhu nhập doanh nghiệp hằng năm bằng 10% trong suốt thời gian thực
hiện dự án; được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 4 năm kể từ khi có thu nhập chịu thuế và giảm
50% số thuế phải nộp trong 9 năm tiếp theo; được áp dụng cách tính tỉ lệ lao động làm việc căn cứ trên cơ sở
tính số lao động không sản xuất 3 ca/ ngày…
-Vai trò của cơ hội: VN có tiềm năng lớn trong việc trở thành trung tâm sản xuất thiết bị điện tử trên thế giới
nhờ vào sự ổn định chính trị, lực lượng lao động trẻ, có các chính sách hấp dẫn thu hút nhà đầu tư nước
ngoài. Chính những điều này đã là những cơ hội lớn cho Samsung khi đầu tư FDI vào VN.
Lý thuyết phản hồi- hội nhập của Prahalad và Doz
Prahalad và Doz (1987) đề xuất ba chiến lược sau:
*Áp lực về hội nhập toàn cầu giảm dần và áp lực về khả năng đáp ứng địa phương tăng dần qua các chiến
lược: hội nhập toàn cầu -> đa trọng tâm -> khả năng đáp ứng của địa phương.

+ Hội nhập toàn cầu

Nếu nhận thức được áp lực của hội nhập toàn cầu, chiến lược này sẽ được áp dụng để làm nổi bật sự phối
hợp toàn cầu. Roth và Morrison (1990) chỉ ra rằng chiến lược này được đặc trưng bởi sự cạnh tranh gay gắt
với cả các đối thủ cạnh tranh trong nước và toàn cầu.
+Khả năng đáp ứng của địa phương
Trong chiến lược này, khả năng đáp ứng của địa phương sẽ được nhấn mạnh nếu áp lực của ngành chủ yếu
được nhận thức ở cấp trong nước. Roth và Morrison (1990) mô tả chiến lược này bằng mức độ cao của dịch
vụ khách hàng cần thiết và chi phí nhân tố thay đổi giữa các địa điểm.
+Đa trọng tâm
Khi cả khả năng đáp ứng của địa phương và hội nhập toàn cầu đều được coi là quan trọng, thì chiến lược “đa
trọng tâm” sẽ được sử dụng để đáp ứng cả hai khía cạnh (Prahalad và Doz 1987). Mặc dù chiến lược này
được đặc trưng bởi sự cạnh tranh gay gắt và sự hiện diện của các đối thủ toàn cầu, nhưng ít tiêu chuẩn hóa
sản phẩm
tồn tại (Roth và Morrison 1990).
Lý thuyết địa phương hóa- toàn cầu hóa của Barlett và Ghoshal
-Dựa trên lý thuyết chiến lược phản hồi- hội nhập, Bartlett và Ghoshal (1987) đã chi tiết hóa thêm về lý
thuyết toàn cầu hóa-địa phương hóa. Lý thuyết này phân tích sâu về vị trí chiến lược của một công ty trong
môi trường toàn cầu và mang lại những giá trị thực tiễn cao cho việc quản lý các doanh nghiệp, chức năng
và thị trường khác nhau.
-Lý thuyết này cho thấy mô hình toàn cầu hóa-địa phương hóa. Trục tung thể hiện mức độ toàn cầu hóa.
Mức độ toàn cầu hóa cao hơn có nghĩa là mức độ hội nhập toàn cầu cao hơn và mức độ điều phối trung tâm
cao hơn. Trục hoành thể hiện mức độ nội địa hóa và sự khác biệt hóa của các quốc gia.
-Sơ đồ bên trái có nhãn “kinh doanh” thể hiện các vị trí chiến lược của các doanh nghiệp khác nhau trong
một công ty.
-Sơ đồ ở giữa có nhãn “chức năng” thể hiện các vị trí chiến lược của các chức năng khác nhau của doanh
nghiệp.

10
-Sơ đồ bên phải có nhãn “địa lý” thể hiện vị trí chiến lược của các quốc gia khác nhau đối với các chức năng
tiếp thị trong công ty này.

Ví dụ dùng lý thuyết địa phương hóa- toàn cầu hóa để phân tích tập đoàn L’Oreal
*Một số câu hỏi và đáp án ví dụ:
1.Lý thuyết phối hợp cấu trúc của M.Porter được phát biểu như thế nào, cho ví dụ minh họa?
Trả lời: Đã có trên phần hỗ trợ lý thuyết
2.Theo lý thuyết phản hồi- hội nhập thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược KDQT nào nếu hoạt
động sản xuất toàn cầu yêu cầu sự tích hợp cao và áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương thấp?
Trả lời: =>Theo lý thuyết phản hồi- hồi nhập của Prahald and Doz, khi hoạt động sản xuất toàn cầu yêu cầu
sự tích hợp cao và áp lực nhu cầu địa phương thấp, doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược hội nhập toàn cầu
(Global Integration).
+Hội nhập toàn cầu là mức độ mà công ty có thể sử dụng các sản phẩm và phương pháp tương tự ở các quốc
gia khác.
+Khả năng đáp ứng của địa phương là mức độ mà công ty phải tùy chỉnh các sản phẩm và phương pháp của
họ để đáp ứng các điều kiện ở các quốc gia khác.
+Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí
để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất,
marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài điều
kiện thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách
hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm
cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên
toàn cầu. vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử
dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
+Chiến lược toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm chi phí và nơi mà các yêu
cầu địa phương là thấp nhất. Thêm vào đó, những điều kiện này lại chiếm ưu thế trong những ngành công
nghiệp sản xuất hàng công nghiệp. Thí dụ, các tiêu chuẩn toàn cầu đặt ra trong ngành công nghiệp chất bán
dẫn, theo đó, các công ty như Intel, Texas Instrument và Motorola đều phải theo đuổi chiến lược toàn cầu.
Tuy nhiên, chiến lược này không thích hợp với những nơi mà các yêu cầu địa phương cao.
+Ví dụ: Chiến lược toàn cầu của Intel
Tập đoàn Intel (Integrated Electronics) thành lập năm 1968 tại Santa Clara, California, Hoa Kỳ, là nhà sản
xuất các sản phẩm như chip vi xử lý cho máy tính, bo mạch chủ, ổ nhớ flash, card mạng và các thiết bị máy
tính khác. Thời gian đầu mới thành lập, Intel chỉ hoạt động tại Mỹ, Intel thực hiện chiến lược kinh doanh
quốc tế hoá, sản xuất chuẩn hóa và xuất khẩu. Sau đó mở rộng qui mô toàn cầu, chiến lược toàn cầu cho đến
ngày nay (vì đặc thù sản phẩm).
Chiến lược toàn cầu của Intel:
-Sản xuất: Hoạt động 24/7 tại các nhà máy, cơ sở sản xuất trải dài nhiều nơi trên thế giới (trong đó có Việt
Nam), quy trình sản xuất của Intel sử dụng linh hoạt đặc biệt trên một mạng lưới toàn cầu và ảo.
-Nhân lực: Năm 2020, Intel có 110 600 nhân viên tại tất cả văn phòng và cơ sở sản xuất kinh doanh trên
toàn cầu. Năm 2005 doanh thu của Intel đạt hơn 38 tỷ USD, và Intel xếp thứ 50 trong các công ty lớn nhất
thế giới.
-Phân phối: Hiện nay, sản phẩm của Intel được cung cấp đến 2 đối tượng khách hàng chính là gần 80% cho
các nhà sản xuất nguyên liệu gốc và trên 20% cho các kênh phân phối. Hệ thống các đại lý của Intel hiện
nay có mặt tại 199 quốc gia với số lượng khoảng 225.000 thành viên trong đó có 255 nhà phân phối sỉ,
1.100 nhà kho. Hệ thống đại lý của Intel hiện đang chiếm từ 20%-30% tổng doanh số bán bộ vi xử lý của
11
Intel. Chính hệ thống kênh phân phối đã giúp đưa sản phẩm Intel tỏa rộng đến mọi ngóc ngách của thị
trường toàn cầu.
-Sản phẩm: Intel là một doanh nghiệp độc đáo, đặc biệt và quan trọng hơn cả là đang nắm giữ và luôn đi đầu
với sản phẩm giá trị nhất trong thế giới của kỷ nguyên kĩ thuật số, một sản phẩm được xem là “bộ não” bên
trong chiếc máy tính, là sức mạnh đằng sau mỗi thiết bị và dịch vụ số phổ biến hiện nay. Sản phẩm của Intel
được chuẩn hóa cao nhằm thỏa mãn nhu cầu chung của khách hàng trên toàn thế giới. Intel đã đầu tư hàng tỷ
USD để có thể tạo ra số bộ vi xử lý trong một ngày nhiều hơn con số mà các đối thủ cạnh tranh có thể sản
xuất trong một năm. Kết quả là các sản phẩm của Intel có mặt trong hơn ¾ sản phẩm thuộc danh sách các
siêu máy tính nhanh nhất trên thế giới (theo danh sách 500 hệ thống siêu máy tính nhanh nhất trên thế giới).
Bên cạnh đó, Intel còn có chương trình lắp máy xách tay theo đơn đặt hàng (Build to order) tiến hành ở
nhiều nước, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng notebook ngày càng gia tăng. Khi khách hàng có yêu cầu thay
đổi tốc độ xử lý, dung lượng bộ nhớ, khả năng lưu trữ, card mạng không dây…của máy thì sẽ được đáp ứng
tại bất kỳ nước nào trên thế giới, lợi ích trên có được là nhờ các linh kiện của máy được chuẩn hóa. Vì vậy,
Intel cam kết hỗ trợ của hệ thống bảo hành trên toàn cầu.
-Định giá: Trong môi trường ngành công nghiệp bán dẫn có mức độ cạnh tranh khốc liệt nhất, việc tiết kiệm
được chi phí mà lợi ích đem lại lớn hơn đã giúp Intel phát huy được hiệu quả và tính cạnh tranh của mình,
chi phí thấp được thông qua sản lượng lớn bởi những sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao được tạo ra từ các
cơ sở sản xuất tập trung. Để sản phẩm của mình được trụ vững và phát triển, Intel luôn nỗ lực nghiên cứu
công nghệ, tìm kiếm khách hàng mới, giảm giá công nghệ tiên tiến…Intel áp dụng lợi thế chi phí thấp để có
thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu
=>Qua gần 54 năm hình thành và phát triển, với chiến lược toàn cầu, tập đoàn Intel đã khẳng định được vị
thế là thương hiệu mạnh trên toàn thế giới, và là một doanh nghiệp đang nắm giữ và đi đầu với những sản
phẩm giá trị nhất trong thế giới của kỷ nguyên kĩ thuật số.
3.Theo khung lợi thế cạnh tranh- so sánh của Kogut, khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trong
nước thì doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh thành công ở nước ngoài không?
Trả lời: Không. Theo mô hình lợi thế cạnh tranh- so sánh của Kogut, khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh
trong nước thì không chắc chắn có lợi thế cạnh tranh thành công ở nước ngoài.
-Trong phần hỗ trợ lý thuyết ở trên
-Ví dụ: Càn quét thị trường cà phê thế giới nhưng tại sao Starbucks lại thất bại ở Việt Nam?
Starbucks (SBUX) được thành lập vào năm 1985. Đây là một thương hiệu cà phê nổi tiếng hoạt động trên
98 quốc gia. Công ty rang xay thị trường và bán cà phê hảo hạng. Nó hoạt động thông qua cả các cửa hàng
vật lý và các kênh trực tuyến. Số lượng cửa hàng Starbucks cao nhất ở châu Mỹ. Riêng tại Hoa Kỳ, nó có
14,000 cửa hàng bán lẻ.
-Lợi thế cạnh tranh:
+Áp lực đến từ đối thủ cạnh tranh trong ngành cà phê đối với Starbucks ở mức trung bình đến cao. Bởi vì có
sự cạnh tranh độc quyền trong ngành và số lượng doanh nghiệp cạnh tranh để giành thị phần rất lớn. Các rào
cản gia thập mới thị trường và xuất cảnh còn nhỏ. Tại thị trường Hoa Kì, thị phần của Starbucks là lớn nhất
sau đó là đến các đối thủ cạnh tranh như Dunkin và McCafe… Tuy nhiên, với chất lượng cao cấp và sự khác
biệt dựa trên sản phẩm mà Starbucks mang lại đã giúp hãng có một số lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh.
+Khả năng thương lượng của khách hàng đối với Starbucks ở mức trung bình đến thấp. Bởi vì quy mô của
các giao dịch mua riêng lẻ là nhỏ và do đó những người mua đơn lẻ không có đủ ảnh hưởng đến thương
hiệu. Ngoài ra, thương hiệu cà phê Starbucks có một lượng khách hàng đa dạng.
+Áp lực đến từ các nhà cung cấp đối với Starbucks chỉ từ mức thấp đến trung bình. Starbucks có chính sách
đa dạng các nhà cung cấp riêng để lựa chọn nhà cung cấp cho mình. Ngoài ra họ cũng có chính sách tìm
những nhà cung cấp chất lượng nhất. Cụ thể Starbucks đang triển khai chính sách phát triển với những
người nông dân trực tiếp trồng cà phê trên toàn thế giới mà không thông qua trung gian từ đó giúp họ có
quyền kiểm soát cao hơn đối với chuỗi cung ứng của mình
=>Có lợi thế cạnh tranh trong nước nhưng không hoàn toàn có lợi thế cạnh tranh thành công ở nước ngoài:
+Từ một cửa hàng đầu tiên vào thị trường Việt Nam vào năm 2013 và được sự đón nhận nồng nhiệt của
những người yêu cà phê. Nhiều người nhận định rằng, đế chế này sẽ càn quét thị trường tiềm năng trong thời
gian ngắn. Và đúng như vậy, ở giai đoạn đầu, Starbucks thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng như cách
chuỗi cà phê này đã làm được ở nhiều quốc gia trên thế giới.

12
+Tuy nhiên sau 6 năm tiến vào thị trường Việt Nam, đế chế này gần như đã trở nên bão hòa, chỉ chiếm 1%
thị phần
-Lí do thất bại của Starbucks tại Việt Nam
+Một trong những lí do chính là truyền thống văn hóa cà phê và thói quen của người Việt Nam nói chung.
Được coi như một phần không thể thiếu của cuộc sống, thị phần cà phê ở Việt Nam rất đa dạng với những
cửa hàng gia đình, quán cà phê độc lập chiếm thị phần lớn. Thậm chí 5 chuỗi cà phê lớn nhất Việt Nam hiện
nay cũng chỉ chiếm 15,3% thị phần. Trong đó Highland đứng đầu với 7,2%. Điều này cho thấy những quán
cà phê truyền thống vẫn là lựa chọn tối ưu với lượng lớn người tiêu thụ cà phê ở Việt Nam.
+Lý do thứ 2 kéo theo sự thất bại của Starbucks ở thị trường Việt Nam đó là giá thành. Không phải bất cứ ai
cũng sẵn sàng bỏ ra khoảng 60.000 đồng cho một cốc cà phê, trong khi các quán cà phê độc lập lại phục vụ
cà phê đặc trưng từ Arabica với giá thành rẻ hơn.
4.Theo khung phối hợp cấu trúc, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào và phương thức KDQT
nào khi thị trường toàn cầu phân tán nhưng doanh nghiệp yêu cầu sự phối hợp cao giữa các SBU (đơn
vị kinh doanh chiến lược)?
Trả lời:
-Trong mô hình của M. Porter, sự phối hợp các khía cạnh của cấu trúc được coi là xác định các loại hình
chiến lược quốc tế thay thế trong các ngành công nghiệp toàn cầu.
-Trong phạm vi cấu trúc phân tán “dispersed”: tập hợp toàn bộ các hoạt động chức năng của tổ chức được
nhân rộng trong mỗi, từng quốc gia.
-Sự phối hợp ở mức độ cao giữa các SBU: là nơi các hoạt động chức năng được liên kết chặt chẽ hoặc tích
ợp trên các vị trí địa lý của doanh nghiệp.
=>Theo mô hình phối hợp cấu trúc của M. Porter, trong điều kiện trên, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến
lược toàn cầu “Đầu tư nước ngoài cao cùng với sự phối hợp cao giữa các bộ phận, đơn vị” – High foreign
investment with high coordination among units.
=>Cùng với đó phương thức KDQT doanh nghiệp nên sử dụng là đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI
-Ví dụ: Chiến lược toàn cầu của Coca Cola trong giai đoạn 1981-2000
Công ty Coca-Cola (tiếng Anh: The Coca-Cola Company), có trụ sở tại Atlanta, Georgia, được thành lập
tại Wilmington, Delaware. là một công ty đồ uống và là nhà sản xuất, bán lẻ, quảng bá các đồ uống và siro
không cồn đa quốc gia của Hoa Kỳ. Công ty này được biết đến nhiều nhất với sản phẩm hàng đầu Coca-
Cola, được dược sĩ John Stith Pemberton phát minh năm 1886 tại Columbus, Georgia.
Tất cả mọi điều về Coca-cola đã thay đổi vào những từ 1980, khi Roberto Goizueta lên nắm quyền. Ông
đã làm nên điều thần kì với cú lội ngược dòng cho tập đoàn Coca-cola. Với tài năng của mình, vào giai đoạn
này, ông nhận định rằng: Đối với Coca-cola, thị trường quốc tế còn rất tiềm năng.
+ Phân tích áp lực giảm chi phí:
Vào thời gian này, hình tượng số một của nước giải khát Coke – sản phẩm dẫn đầu của Coca-cola bắt đầu
bị tổn thương. Các đối thủ của Coca-cola đã lần lượt tấn công vào thị trường nước giải khát mà Coca-cola
đang thống trị. Đặc biệt là Pepsi-cola. Trong giai đoạn này, thị phần của Coca-cola vẫn đứng yên trong khi
Pepsi lại liên tục tăng trưởng.
Sau thất bại của Coca-cola qua việc tung ra thị trường dòng sản phẩm mới: New Coke thay thế hoàn toàn
cho loại nước uống truyền thống, Coca-cola đứng trước nguy cơ rất lớn trong việc đánh mất thương hiệu của
mình trong tâm trí khách hàng cũng như đánh mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là Pepsi-cola.
Do đó, điều quan trọng nhất đối với Coca-cola lúc này là giành lại thị phần. Đối với mặt hàng nước giải
khát, cạnh tranh chủ yếu dựa trên chi phí thấp. Và hơn hết, trong giai đoạn này, để vượt qua những khó
khăn, Coca-cola phải đối mặt với áp lực giảm chi phí cao để hạ giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh so
với đối thủ.
+ Phân tích áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương:
Trong giai đoạn này, khi sản phẩm nước giải khát của Coca Cola đã chiếm được thị trường rộng khắp thế
giới, Roberto Goizueta đã đưa ra chiến lược kinh doanh toàn cầu cho Coca Cola. Niềm tin của ông là vào lúc
này, nhu cầu về sản phẩm của Coca Cola không có sự khác biệt nhiều so với quốc gia chính quốc là Hoa Kỳ,
và ông nhận ra rằng mức tiêu thụ Coca Cola bình quân đầu người ở các thị trường quốc tế cũng chỉ bằng từ
10 đến 15% thị trường Mỹ. Ở giai đoạn này, người ta sử dụng Coca Cola như một thức uống toàn cầu, một
cách thức để hòa nhập vào với xu hướng của thế giới.

13
=>Kết luận:
Qua phân tích hai nhóm áp lực cạnh tranh: áp lực giảm chi phí cao, và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương
thấp, từ đó, Coca-cola đã lựa chọn Chiến lược Toàn cầu. Với chiến lược này, ông Roberto Goizueta, với
khẩu hiệu: “Think global, act global”, đã đẩy Coca-cola trở thành một công ty toàn cầu, tập trung rất nhiều
các hoạt động quản lý và tiếp thị tại các trụ sở công ty ở Atlanta, tập trung vào các thương hiệu cốt lõi của
công ty, và mua cổ phần sở hữu của các công ty đóng chai nước ngoài để công ty có thể có ảnh hưởng lên sự
kiểm soát chiến lược nhiều hơn đối với họ.
Chiến lược toàn cầu hóa giúp Coca-cola khai thác thị trường quốc tế đầy tiềm năng bên ngoài. Và hơn hết,
tiêu chuẩn hóa giúp Coca-cola tập trung vào sản phẩm cốt lõi, kiểm soát chiến lược kinh doanh và giảm chi
phí. Hơn nữa, áp dụng chiến lược toàn cầu hóa, Coca-cola có thể quản lí được chất lượng sản phẩm và tạo
được thương hiệu bền vững. Từ đó, tăng lợi thế cạnh tranh, dần dần giành thị phần. Với chiến lược này, ông
Goizueta đã giúp Coca-Cola thu được 67% trong tổng thu nhập và 77% lãi từ các quốc gia ngoài lãnh thổ
Bắc Mỹ.
5.Mô hình viên kim cương của M. Porter đươc phát biểu như thế nào, ví dụ minh họa và ứng dụng
của mô hình này?
Trả lời: Đã có một phần trên phần hỗ trợ lý thuyết
Ứng dụng của mô hình kim cương:
-Tìm hiểu sự cạnh tranh trên thị trường
Mô hình kim cương giúp các doanh nghiệp theo cách hiệu quả nhất trong việc nghiên cứu sự cạnh tranh cả
trực tiếp và gián tiếp. Nếu mức độ cạnh tranh cao và quá khốc liệt thì doanh nghiệp cần tiếp cận bằng cách
đưa ra các sản phẩm mới một cách sáng tạo, giảm giá bằng cách giảm giá là một cách tốt để áp dụng, ngoài
ra lập kế hoạch, thiết kế các chiến lược tiếp thị và quảng cáo đột phá về trải nghiệm khách hàng. Tất cả
những điều đó giúp duy trì khách hàng hiện tại và có thể biến họ thành khách hàng trung thành, ngoài ra rất
nhiều nhóm khách hàng mới cũng sẽ xuất hiện giúp tăng trưởng sự phát triển của công ty.
-Hiểu biết về sức mạnh của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp nguyên liệu cho mục đích sản xuất đều có vị trí quan trọng của hệ sinh thái của doanh
nghiệp cho sự tăng trưởng của họ. Mô hình kim cương của Michael Porter giúp xác định bạn có nhà cung
cấp nào, ai là nhà cung cấp tiềm năng, sản phẩm của họ là gì, điều này vô cùng quan trọng khi bạn muốn
chuyển qua sử dụng nhà cung cấp khác. Bạn sẽ có được mức giá rẻ hơn nếu bạn có nhiều lựa chọn từ nhiều
nhà cung cấp, nó tác động đến lợi nhuận và chiến lược giá của doanh nghiệp.
-Hiểu rõ sức mạnh của người mua
Bạn có thể phân tích xem ai đang thúc đẩy chiến lược giá của bạn, mô hình kim cương của Porter cũng giúp
xác định có bao nhiêu người mua và lượng đơn đặt hàng của họ cũng như họ có trung thành với doanh
nghiệp hay không, ngoài ra còn giúp phân tích điều gì sẽ tác động tới họ khiến họ chuyển sang sử dụng sản
phẩm của thương hiệu khác. Khi bạn có ít người mua sản phẩm thì khách hàng có quyền lực là chủ yếu, và
ngược lại.
-Hiểu được mối hiểm họa của sự thay thế
Hiểm họa bị thay thế luôn là mối đe dọa cho doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến lợi nhuận kinh doanh
và tạo doanh thu cho doanh nghiệp. Ví dụ, bạn có cửa hàng thời trang nhưng hiện nay phương tiện truyền
thông phát triển, khách hàng sẽ thích đặt hàng trực tuyến và giao hàng tận nơi để tiết kiệm thời gian và chi
phí. Chính vì thế bạn cần có kế hoạch chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường.
-Hiểu mối đe dọa của những người mới tham gia thị trường
Mô hình kim cương của Michael Porter tập trung vào các mối đe dọa của người mới tham gia thị trường và
hiểu được chỗ đứng của họ trong ngành, sản phẩm của họ cũng như chiến lược giá và các chi tiết cần thiết
khác.
6.Khung lợi thế cạnh tranh của Kogut được phát biểu như thế nào?
Trả lời: đã có phần hỗ trợ lý thuyết ở trên
7. Vận dụng lý thuyết phối hợp cấu trúc của Porter để phân tích sự dịch chuyển FDI của các tập đoàn
lớn (Samsung, Foxconn…) từ các nước khác vào Việt Nam.
Trả lời:
Dạng 2: [3đ]
*Dạng suy luận theo ý hiểu qua một tình huống
*Cần kết hợp giữa các lý thuyết và quan điểm cá nhân

14
*Cần ít nhất 2 ví dụ minh họa
*Một số câu hỏi và đáp án ví dụ:
1.Có quan điểm cho rằng các tập đoàn KDQT ngày nay dựa trên giá trị đáp ứng nhu cầu của khách
hàng? Trả lời: tương tự câu 4 dạng 2
2.Phân tích mối quan hệ giữa quản trị thông tin IM và quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu SCM?
Trả lời: -Quản lý chuỗi cung ứng là một khái niệm xuất hiện vào năm 90 nhằm giúp các công ty hợp tác và
phối hợp tốt hơn với các đối tác của họ để tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và mang lại giá
trị gia tăng cho cuộc sống của họ.
-Điều quan trọng đối với mỗi công ty là cải thiện chuỗi cung ứng và mở rộng chuỗi cung ứng từ nhà cung
cấp đầu tiên đến khách hàng mới nhất. Đây là một quá trình khổng lồ với nhiều bộ phận như sản xuất, lập kế
hoạch, lắp ráp.v.v. Nó không thể được quản lý một cách dễ dàng, đó là một trong những quy trình quan
trọng của một công ty mà nó phải kiểm soát từng bước của nó. Tại đây, quá trình này được chia thành ba cấp
độ:
+Tổ chức: Họ đưa ra chiến lược hậu cần cho một công ty, đặt ra các mục tiêu dài hạn và những gì họ đang
tham gia để đạt được trong dài hạn (2 - 5 năm).
+Chiến thuật: Họ chia chiến lược thành một số hành động trung hạn với các mục tiêu cho 6 tháng tới.
+Điều hành, thực hiện: Những gì bao gồm quy trình sản phẩm từ thu mua nguyên liệu thô, kiểm tra chất
lượng, kiểm kê, sản xuất, phân phối ... vv.
=>Tất cả quy trình này cần phải linh hoạt và trôi chảy để quản lý dễ dàng và truyền đạt thông tin cùng lúc
khi được yêu cầu và có khả năng nhận một lượng lớn dữ liệu thông tin mỗi giây. Vì vậy, giải pháp là triển
khai IM quản trị thông tin sẽ giúp họ đáp ứng các tiêu chí được trích dẫn ở trên.
-Các MNE (công ty đa quốc gia) có thể sử dụng IM để cải thiện việc chia sẻ thông tin và chuyển giao kiến
thức giữa các nhà cung cấp và nhà bán lẻ, giảm chi phí chuỗi cung ứng, tăng tốc thời gian hậu cần và kết nối
nhu cầu và cung ứng trong tìm nguồn cung ứng toàn cầu, phân phối, liên minh chiến lược, điều phối và tích
hợp SCM. IM đóng góp vào chuỗi cung ứng “ba A” (nhanh nhẹn, liên kết và thích ứng) (Lee 2004). Ví dụ,
SCM toàn cầu có thể đạt được khả năng thích ứng bằng cách tích hợp IM với thay đổi cơ cấu, di dời cơ sở,
thay đổi nguồn cung cấp, thuê ngoài và thiết kế sản phẩm linh hoạt.
3.So sánh quan điểm tiếp cận hiện đại và quan điểm tiếp cận truyền thống?
4.Có quan điểm cho rằng các tập đoàn KDQT ngày nay để thành công cần đáp ứng nhu cầu của
khách hàng?
Trả lời: Đúng
+ Nhu cầu là cảm hứng thiếu vắng một chiếc gì này mà con người cảm nhận được
+ Thỏa mãn là mức độ trạng thái của người nào đó về kết quả thu được riêng với những kỳ vọng của họ
- Như vậy cảm hứng thiếu vắng một chiếc gì này mà con người cảm nhận được đó là một trạng thái đặc biệt
quan trọng của con người, nó xuất hiện khi con người tồn tại, sự thiếu vắng ấy yêu cầu phải được thoả mãn,
bù đắp. Mà ý tưởng cốt lõi của kinh doanh là đem tới những sản phẩm thỏa mãn nhu yếu của con người
-Vì để bán được hàng thì phải có người mua, muốn có người mua thì món hàng phải thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Việc nâng cao chất lượng hay giá thành sản phẩm không còn là vũ khí hữu hiệu đảm bảo sự
thành công trong kinh doanh nữa. Cạnh tranh thị trường ngày càng trở nên khốc liệt, tỏng khi đó nhu cầu của
thị trường thì luôn biến động không ngừng. Những doanh nghiệp thành công là những người thích nghi được
với những thay đổi của thị trường, biết cách thỏa mãn người tiêu dùng một cách tốt nhất.
-Trong kinh doanh, có ít nhất hai yếu tố luôn quyết định số phận của các cuộc làm ăn là sản phẩm và giá cả.
Nhưng sẽ là một sai lầm cơ bản nếu người bán cho rằng yếu tố duy nhất là khách hàng chỉ cần giá thật rẻ.
Khách hàng quen thuộc ngày càng đòi hỏi nhiều hơn trong mỗi sản phẩm.
=>Vì vậy, đáp ứng nhu cầu của khách hàng chính là vấn đề sống còn của mỗi công ty, tập đoàn KDQT
-Ví dụ: Cách thâm nhập thị trường quốc tế của tập đoàn cà phê Trung Nguyên
-Năm 1996, Trung Nguyên là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo được
uy tín và trở thành thương hiệu quen thuộc đối với người dùng trong nước và quốc tế. Qua từng năm tháng
xây dựng và phát triển, năm 2018, với hơn 10.000 quán cà phê tại Việt Nam, xuất khẩu cà phê đến hơn 80
quốc gia và vùng lãnh thổ, những sản phẩm cà phê năng lượng của Trung Nguyên Legend được yêu thích
trên toàn cầu. Tập đoàn Trung Nguyên Legend được Tạp chí Forbes vinh danh trong danh sách 40 thương
hiệu công ty giá trị nhất năm 2018 với giá trị thương hiệu được định giá là 42 triệu đô la Mỹ.

15
-Hầu như sự hấp dẫn của thương hiệu là tấn công vào các thị trường ngách, đánh vào nhu cầu của khách
hàng về một loại sản phẩm cà phê khác biệt, đặc biệt. Chẳng hạn như nhu cầu ở thị trường Mỹ, Anh, Úc...
Hiện Trung Nguyên đã có nhiều quán ở Singapore và một số nơi khác trên thế giới như Nhật, Thái Lan.
Trung Nguyên thâm nhập thị trường Mỹ thông qua xuất khẩu gián tiếp qua phân phối trung gian: Anh
(Dragon Coffee), Canada (H&O Company Coffee). Trung Nguyên đầu tư hơn 2200 tỷ đồng cho hệ thống
công nghệ hiện đại và bí quyết. 10/2011, cà phê hòa tan G7 chính thức vượt qua các tiêu chuẩn khắt khe để
vào hệ thống siêu thị bán lẻ của hai tập đoàn hàng đầu thế giới là Costco (thứ 3 của Mỹ) và E-Mart (số 1
Hàn Quốc)
5.Lựa chọn chiến lược KDQT là mấu chốt cho sự thành công của doanh nghiệp
Trả lời: -Trong một cơ chế mở của thị trường, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn biến đổi từng
ngày, từng giờ, điều này khiến cho việc vận hành một doanh nghiệp luôn có nguy cơ trước những rủi ro.
Trước đây các DN tập trung nỗ lực quản lý vào kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ và đem lại những
hiệu quả hoạt động. Mặc dù thế, việc thích nghi với các điều kiện môi trường đã trở thành một yếu tố hết sức
cần thiết để đảm bảo thành công. Trong đó, quản trị chiến lược chú trọng nhiều hơn việc phân tích môi
trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.
-Việc áp dụng chiến lược có những ưu điểm sau:
+Giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. => Khiến lãnh đạo xem xét và xác định tổ chức đi
theo hướng nào và khi nào tới một điểm cụ thể xác định (milestone). Ngoài ra cũng khuyến khích cả nhóm
nhân viên nắm vững cần làm gì để thành công. Một chiến lược cần nêu rõ mục đích và hướng đi.
+Môi trường bên ngoài doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh, các biến đổi này dễ tạo ra các nguy cơ cũng như
cơ hội bất ngờ cho doanh nghiệp. Việc quản trị chiến lược phải nhằm vào các yếu tố này (cơ hội và nguy cơ
môi trường trong tương lai). Nên yêu cầu nhà quản trị chiến lược trong một chiến lược phải phân tích và dự
báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như xa.
+Nhờ có quản lý chiến lược hãng sẽ gắn liền với quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do
môi trường ngày càng biến động => doanh nghiệp cần chiếm được các vị thế chủ động hoặc thụ động tấn
công. Dù quyết định bằng phương án nào nhưng điều quan trọng của chiến lược phải giúp doanh nghiệp
chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
*Quyết định chủ động tấn công: cố gắng dự báo điều kiện môi trường => tác động làm thay đổi các điều
kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra.
*Quyết định thụ động tấn công: dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai => doanh nghiệp tối ưu hóa
vị thế của mình bằng cách: tránh những vấn đề thấy trước + chuẩn bị tốt hơn thực hiện bằng được các cơ hội
tiềm tàng.
+Lý do quan trọng nhất của vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các
cty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn so với kết quả họ đạt được trước đó và các cty không
vận dụng quản trị chiến lược.
-Tầm quan trọng của chiến lược dựa vào:
+Sự tăng tốc của biến đổi môi trường
+Tài nguyên ngày càng trở nên khan hiếm => cạnh tranh khốc liệt.
+Nhu cầu ngày càng cao ở phía cty và cá nhân.
Vì vậy, chiến lược ngày càng trở thành trọng tâm và nhân tố trong công tác quản lý.
 Chính vì thế, lựa chọn chiến lược KDQT là mấu chốt cho sự thành công của doanh nghiệp
-Ví dụ: Sự thất bại của Subway tại Việt Nam
-Subway là một trong những nhượng quyền phát triển nhanh nhất trên thế giới và tính đến tháng 6 năm
2017, thương hiệu có khoảng 42.000 cửa hàng đặt tại hơn 100 quốc gia. Hơn một nửa số cửa hàng được đặt
tại Hoa Kỳ. Đây là chuỗi nhà hàng một thương hiệu lớn nhất và là nhà điều hành nhà hàng lớn nhất trên thế
giới. Trụ sở quốc tế của Subway ở Milford, Connecticut, với năm trung tâm khu vực hỗ trợ các hoạt động
quốc tế của công ty. Mặc dù hùng mạnh là vậy thế nhưng khi đặt chân đến Việt Nam, quốc gia có nền ẩm
thực đa dạng và đặc sắc trên thế giới, Subway lại mất hút và dẫn tới phá sản do không có một chiến lược
kinh doanh cụ thể cho thị trường đầy tiềm năng, béo bở là Việt Nam
-Nguyên nhân thất bại:
+Không thay đổi, cải thiện sản phẩm để phù hợp với từng địa phương: Subway thất bại ngay từ khâu sản
xuất sản phẩm của mình, khi hãng “bê” nguyên xi Menu của mình đến Việt Nam. Bản thân Subway đến từ
văn hóa Âu Mỹ trong khi Việt Nam là nước thuần Á Đông, cho nên bản sắc của ẩm thực Việt Nam cực kỳ

16
đa dạng, đặc biệt là bản thân món bánh mì của Việt Nam. Khẩu vị về những sản phẩm của Subway thường
nhạt, trong khi người Việt Nam thường lựa chọn hương vị có tính đậm đà với “nước mắm, bột canh, xì
dầu…”.
+Sự khác biệt trong thói quen tập quán: Khi bánh mỳ chỉ cần 1 phút là bạn có được bánh mì ngon lành trên
tay, thì Subway lại có quy trình mua hàng rất phức tạp, đôi khi mất đến 5-10 phút để từ gửi xe vào cửa hàng.
Đây chính là một điều bất cập, khi văn hóa mua hàng tại Việt Nam rất khác so với các nước phương Tây.
+Sức cạnh tranh quá lớn từ bánh mì Việt: Về cơ bản, người Việt vẫn chuộng bánh mì hơn và giá bánh mì
cũng rẻ hơn rất nhiều so với bánh burger hay Sandwich. Đó là lý do vì sao chuỗi burger chững lại trong khi
chuỗi bánh mì Việt vẫn nở rộ.
Dạng 3: [4đ]
*Cho một tình huống, phân tích (doanh nghiệp sử dụng một chiến lược nào đó) hoặc cho dữ liệu để sinh
viên đánh giá ma trận bằng cách chấm điểm và vẽ đồ thị
*Cần nắm vững cách tính điểm và biểu diễn điểm lên ma trận
*Phân tích được các yếu tố: cách thức xây dựng, ý nghĩa, cách sử dụng ma trận
*Các ma trận cần nắm: EFE, IFA, CPM, SWOT, BGG)
HỖ TRỢ LÝ THUYẾT: CÁC MÔ HÌNH, MA TRẬN
Ma trận bên ngoài EFE
Ý nghĩa
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi
trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh
nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận
định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
Cách xây dựng
Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:
+Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng
chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
+Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho
từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/
ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các
yếu tố phải bằng 1,0.
+Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản
ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình, 1 là phản ứng yếu.
+Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
+Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Cách sử dụng
-Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là
điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
+Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
+Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
+Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

17
Ma trận bên trong IFE
Ý nghĩa
Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận
kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Cách xây dựng
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận IFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:
+Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ. Sử dụng
tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
+Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này
phải bằng 1,0.
+Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu
nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở
ngành.
+Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho
mỗi biến số.
+Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức.
Cách sử dụng
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0
cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội
bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

18
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
Ý nghĩa
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh
tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục.
Cách xây dựng
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
+Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của
công ty trong ngành
+Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố .
Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của
công ty trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cảcác yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của
công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Cách sử dụng
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả
năng cạnh tranh của công ty.

19
Ma trận nguồn lực SWOT
Ý nghĩa của ma trận:
Phân tích SWOT đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật
tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Quá trình
Cách thức xây dựng: Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
1. Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
2. Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp
4. Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp
5. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO.
7. Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược ST.
8. Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT.
phân tích SWOT sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh
nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp hoạt động.
Cách sử dụng
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược
sau:
-Các chiến lược SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài.
-Các chiến lược WO: nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài.

20
-Các chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do
ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài.
-Các chiến lược WT: là những chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh
những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.

Ma trận BCG
Ý nghĩa của ma trận:
Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) vào những nơi có thể tạo ra nguồn
vốn đầu tư ở những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh
nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định những chiến lược thích hợp cho từng SBU.
Cách thực hiện và sử dụng:
Phương pháp BCG được thực hiện qua 3 bước:
-Bước 1: Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tương lai của chúng.
+Phân chia doanh nghiệp ra thành các SBU khác nhau là các lĩnh vực kinh doanh của nó
+Tiến hành đánh giá triển vọng các SBU, tiêu chí đánh giá là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của
ngành
+Thị phần tương đối: là tỷ lệ thị phần của SBU được so sánh với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất
hoặc nhì ngành
+Ví dụ: Một SBU có thị phần là 5%, đối thủ cạnh tranh lớn nhất chiếm thị phần là 25% thì thị phần tương
đối của SBU là 1/5
-Bước 2: Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG.
+Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tương đối, trục dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành,
nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10% được xem mức MGR cao ( MGR: Market Growth Rate) . Mỗi SBU
được biểu thị bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ
tăng trưởng ngành.
+Trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành 4 ô, với 4 loại SBU khác nhau: SBU ngôi sao – Stars,
SBU dấu hỏi – Question marks, SBU con chó – Dogs và SBU bò tiền (bò sữa) – Cash Cows
-Bước 3: Xác định chiến lược cho từng SBU.
+Những dấu chấm hỏi, góc phần tư thứ I (Question marks): Thị phần thấp nhưng cạnh tranh trong ngành có
mức tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận tăng trưởng trog dài hạn, những SBU này có thể chuyển
thành ngôi sao nếu được đầu tư tốt, chọn lựa giữa hai chiến lược tập trung hay bán
+Những ngôi sao, góc phần tư thứ II (Starts), cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi. Thị
phần cao và mức tăng trưởng ngành cũng cao duy trì hay cũng cố vị trí nổi bậc bởi các chiến lược liên kết
theo chiều dọc, chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, tham gia liên doanh.
+Những con bò sữa, góc phần tư thứ III (Cash Cows): Thị phần cao đang cạnh tranh trong ngành có mức
tăng trưởng thấp, các SBU có ưu thế về chi phí, nên duy trì thời gian vắt sữa vì chúng có khả năng sinh lợi
cao, nhưng chú ý không cần đầu tư quá lớn. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung là
phù hợp tuy nhiên khi Cash Cows yếu đi chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ là chiến lược thích hợp
hơn.

21
+Những chú chó, góc phần tư thứ IV (Dogs), có thị phần thấp, ngành tăng trưởng thấp hoặc không tăng nên
gạt bỏ, thanh lý, cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu

Ma trận GE
Ý nghĩa
Ma trận GE là một công cụ phân tích danh mục đầu tư nhằm đưa ra các chiến lược thích hợp cho các đơn vị
kinh doanh chiến lược. Sự hấp dẫn của thị trường/ngành là yếu tố cho thấy mức độ thuận lợi hay khó khăn
của một doanh nghiệp để cạnh tranh trên thị trường và tối đa hóa lợi nhuận.
Cách xây dựng
-4 bước để xây dựng ma trận GE:
+Bước 1. Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh, thực hiện theo trình tự sau:
1. Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành kinh doanh, thông thường khoảng 10 yếu tố.
2. Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của doanh nghiệp về tầm quan trọng của nó. Trọng số
- hệ số quan trọng dao động trong khoảng từ 0 đến 1. Giá trị 0 là không quan trọng, 1 là rất quan trọng. Yếu
tố càng quan trọng hơn sẽ được cho điểm càng cao. Tổng số các hệ số quan trọng luôn bằng 1.
3. Đánh giá tính hấp dẫn (xếp hạng) của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến 5 (rất hấp
dẫn). Nhân trọng số với điểm xếp hạng tính hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố.
4. Tính tổng số điểm (đã nhân trọng số) của tất cả các yếu tố.
+Bước 2. Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, được thực hiện theo trình tự sau:
1. Xác định các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở từng ngành, thường là 10 yếu tố.
2. Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo tầm quan trọng của nó trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
3. Đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU thông qua việc cho điểm các yếu tố theo thang điểm từ 1 (rất yếu)
đến 5 (rất mạnh). Nhân hệ số quan trọng với điểm xếp hạng năng lực cạnh tranh, để xác định điểm cho từng
yếu tố.
4. Tính tổng số điểm. Đây là chỉ số thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU.
+Bước 3. Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE. Mỗi SBU được thể hiện bằng một hình tròn, có tâm là
giao điểm của tổng số điểm đạt được về vị thế cạnh tranh và tính hấp dẫn của ngành.
+Bước 4. Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược phù hợp cho từng
SBU.
Cách sử dụng
22
-Ma trận GE có 9 ô:
+3 ô đầu ở góc trên bên trái (ô 1, 2, 3) – được coi là khu vực I (Invest/ Grow – thúc đẩy tăng trưởng) – khu
vực tốt nhất. Các SBU nằm ở khu vực này thuộc những ngành có độ hấp dẫn từ trung bình đến cao và vị thế
cạnh tranh cũng từ trung bình đến cao, có cơ hội phát triển nên các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu
vực này.
+3 ô nằm trên đường chéo (ô 4, 5, 6) thuộc khu vực S (Selectivity – lựa chọn). Các SBU nằm trong khu vực
này nếu có vị thế cạnh tranh tốt thì lại hoạt động trong ngành có sức hấp dẫn kém, ngược lại, nếu hoạt động
trong ngành có sức hấp dẫn cao thì lại có vị thế cạnh tranh yếu, hoặc chỉ ở mức độ trung bình ở cả hai tiêu
chí.
+3 ô ở góc dưới bên phải (ô 7, 8, 9) thuộc khu vực H (Harvest/ Divest – kéo dài hoặc từ bỏ hoạt động). Các
SBU nằm trong khu vực này hoạt động trong ngành kinh doanh không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh cũng
yếu kém, nên chiến lược phù hợp cho các SBU này là thu hẹp hoặc loại bỏ.

Ma trận IE
Ý nghĩa
Ma trận IE (Internal – External matrix) là một ma trận được sử dụng trong quản trị chiến lược. Có tác dụng
tìm ra và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh trong nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, từ đó giúp
doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp hơn.
Cách xây dựng
-Ma trận IE (Internal– External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô.
-Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu:
+Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
+Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y
+Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty
+Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
+Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộNếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bìnhNếu tổng số
điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
+Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
*Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
*Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
*Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Cách sử dụng
Ma trận IE gồm 9 ô và có thể sắp xếp theo 3 loại chiến lược khác nhau:

23
+Các bộ phận nằm trong ô I, II và IV được gọi là phát triển và xây dựng. Các chiến lược tập trung (thâm
nhập, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp phía sau, phía trước, ngang) được áp
dụng trong trường hợp này
+Các bộ phận nằm trong ô III, V hay VII được gọi là nắm giữ và duy trì. Các chiến lược thâm nhập thị
trường và phát triển sản phẩm được áp dụng trong trường hợp này
+Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII hay IX được gọi là thu hoạch hay loại bớt.

Ma trận SPACE
Ý nghĩa
Ma trận space (ma trận xác định) chính là một ma trận giúp doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược tấn công,
sự thận trọng và các biện pháp phòng thủ hay cạnh tranh.
Cách xây dựng và sử dụng:
-6 Bước phát triển một ma trận SPACE:
+Bước 1. Chọn một nhóm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định
của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS).
+Bước 2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố FS
và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố ES và CA.
+Bước 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến
số của mỗi nhóm yếu tố rồi chia cho số biến số thuộc nhóm yếu tố tương ứng.
+Bước 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE.
+Bước 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 số điểm của trục Y và
đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục X, Y này.
+Bước 6. Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véc tơ này biểu thị loại
chiến lược mà tổ chức nên chọn lựa: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng.

24
Ma trận QSPM
Ý nghĩa
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE
để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay
thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục
tiêu của mình.
Cách xây dựng
-Các bước xây dựng ma trận QSPM:
+Bước 1: Liệt kê các cơ hội – nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh – điểm yếu ở bên trong (Chỉ nên liệt kê
tất cả các điểm quan trọng) ở cột bên trái ma trận
+Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột thứ 2
+Bước 3: Nghiên cứu ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên
xem xét thực hiện
+Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn
+Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn
+Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn
Cách sử dụng
-Các điểm số của phân loại
+Các yếu tố bên trong:
1 = rất yếu,
2 = yếu,
3 = mạnh,
4 = rất mạnh
+Các yếu tố bên ngoài:
1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;
2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;
3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;
4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.
-Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score)
+Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
+Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score)
+Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)
trong mỗi hàng

25
*Một số câu hỏi và đáp án ví dụ:
1.Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.
Cách thức xây dựng, ý nghĩa, và sử dụng ma trận bên ngoài EFE.
2. Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.
Cách thức xây dựng, ý nghĩa, và sử dụng ma trận bên trong IFA.
3.Cách thức xây dựng và sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, ma trận SWOT, ma trận
BGG…đối với các chiến lược thực hiện KDQT của doanh nghiệp.
4.Các lý thuyết về chiến lược đẩy và chiến lược kéo trong kinh doanh
Chiến lược đẩy
-Định nghĩa:
+Chiến lược trong đó các kênh tiếp thị được sử dụng để đẩy sản phẩm hoặc dịch vụ lên kênh bán hàng được
gọi là chiến lược đẩy. Nó giải thích sự chuyển động của sản phẩm & dịch vụ và thông tin thông qua các
trung gian đến người tiêu dùng cuối cùng. Trong chiến lược này, công ty đưa sản phẩm của họ tới khách
hàng, những người không biết về nó cũng không tìm kiếm nó nhưng sản phẩm được giới thiệu cho họ, thông
qua các hoạt động quảng cáo khác nhau.
+ Nguyên lý của chiến lược này dựa trên việc chiết khấu giữa các cấp đại lý, mỗi khâu trung gian sẽ được
hưởng một số lợi nhuận nếu tiêu thụ được sản phẩm. Cứ như vậy, họ sẽ luôn có động lực để đưa sản phẩm
đến tay người tiêu dùng, hoặc đại lý cấp dưới. Để làm được điều này, các doanh nghiệp/đại lý phải xây dựng
được nguồn nhân lực chất lượng, chuyên nghiệp trong tất cả các khâu, từ sản xuất, bán hàng, chăm sóc
khách hàng, quản lý…
+Chiến lược sử dụng quảng cáo triển lãm thương mại, điểm bán hàng, bán hàng trực tiếp, quảng cáo trên đài
phát thanh, truyền hình, email, vv để tác động đến tâm trí người tiêu dùng và giảm thời gian giữa việc phát
hiện ra sản phẩm và mua sản phẩm.
-Ưu điểm:
+Hữu ích cho các nhà sản xuất đang tìm kiếm một nhà phân phối để cung cấp quảng bá sản phẩm.
+Lý tưởng khi sản xuất hoặc bán các mặt hàng giá trị thấp vì nhà phân phối có khả năng đặt hàng số lượng
lớn.
+Cung cấp cho sản phẩm của bạn tiếp xúc trong môi trường bán lẻ tiềm năng lớn. Cách tốt để thử nghiệm
sản phẩm mới trên thị trường.
-Nhược điểm:
+Nhà phân phối có thể cung cấp các sản phẩm thay thế (rẻ hơn, giao hàng nhanh hơn) khi sản phẩm của bạn
đã thiết lập nhu cầu thị trường.
+Nhà phân phối có thể không tổ chức hợp đồng chính thức, vì vậy không đảm bảo thường xuyên
26
đơn đặt hàng.
+Nhà phân phối có thể yêu cầu hỗ trợ tài chính trong các chương trình khuyến mãi.
+Nhà phân phối có thể yêu cầu giá thấp hơn để phù hợp với quảng cáo của họ chiến dịch.
+Nhà phân phối có thể thiết lập sự phụ thuộc và sau đó yêu cầu giá giảm
+Nhà phân phối có thể yêu cầu các điều khoản tín dụng dài
Chiến lược kéo
-Định nghĩa:
+ Chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra sự quan tâm hoặc nhu cầu cho một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể của
đối tượng mục tiêu, theo cách họ yêu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ từ các đối tác kênh, được gọi là chiến lược
kéo. Trong chiến lược này, nhu cầu của người tiêu dùng được tăng cường bằng cách định hướng các chiến
lược tiếp thị cho họ, điều này dẫn đến việc 'kéo' sản phẩm. Chiến lược kéo sử dụng các phương pháp như
mạng xã hội, viết blog, truyền miệng, vị trí chiến lược của sản phẩm, đưa tin trên phương tiện truyền thông,
v.v để tiếp cận đối tượng lớn.
-Ưu điểm:
+ Có thể thiết lập mối liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng và xây dựng lòng trung thành của người tiêu
dùng. Khả năng thương lượng mạnh mẽ hơn với các nhà bán lẻ và nhà phân phối. Tập trung vào việc tạo ra
giá trị thương hiệu và giá trị sản phẩm. Người tiêu dùng đang tích cực tìm kiếm sản phẩm, giúp loại bỏ
nhiều áp lực khi tiến hành tiếp thị ra nước ngoài. Có thể được sử dụng để kiểm tra mức độ chấp nhận của
sản phẩm trên thị trường và thu thập phản hồi của người tiêu dùng về sản phẩm
-Nhược điểm:
+ Thường chỉ hoạt động hiệu quả khi có mức độ trung thành với thương hiệu cao
+ Thời gian dẫn đầu là lâu, vì người tiêu dùng đang so sánh các lựa chọn thay thế trước khi mua hàng
+ Yêu cầu tạo ra nhu cầu cao cho một sản phẩm, điều này có thể khó khăn trong bối cảnh thị trường cạnh
tranh cao
+ Yêu cầu nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ để thuyết phục người tiêu dùng chủ động tìm kiếm sản phẩm (thay vào
đó, họ có thể quyết định mua bất kỳ sản phẩm tương tự nào mà nhà bán lẻ có trong kho, thay vì khăng khăng
muốn mua sản phẩm của bạn)
-Ví dụ:
+Với Tickle Me Elmo, Tyco Toys đã tạo ra nhu cầu đối với sản phẩm của họ bằng cách đảm bảo khách hàng
nhìn thấy sản phẩm đó ở những nơi nổi bật, như tạp chí đồ chơi và trên các chương trình truyền hình, trước
khi thực sự đặt đồ chơi vào các cửa hàng. Bằng cách nhắm mục tiêu vào các phương tiện truyền thông phù
hợp, Tyco đã tạo ra nhu cầu cho phép họ sản xuất bao nhiêu búp bê Tickle Me Elmo mà khách hàng của họ
(nhà bán lẻ đồ chơi) cần, thay vì sản xuất búp bê trước và cố gắng thuyết phục khách hàng mua chúng.
+ Colin gần đây đã tung ra một sản phẩm mới – Fanner 3000. Sau nhiều tháng sống trong thời tiết nóng nực
của Hồng Kông, Colin đã phát triển một sản phẩm quạt cải tiến không phát ra âm thanh, giá cả cạnh tranh,
tiết kiệm năng lượng và có thể làm mát căn phòng nhiệt độ đã chọn. Để tiếp thị sản phẩm của mình, Colin
quyết định thúc đẩy nhu cầu đối với sản phẩm thông qua các phương tiện truyền thông xã hội, truyền miệng
và phủ sóng trên các phương tiện truyền thông. Cụ thể hơn, Colin đã chạy một số quảng cáo trên Facebook
và Instagram, làm việc với những người có ảnh hưởng trên YouTube để tạo video quảng cáo và đưa sản
phẩm của mình lên một trang web tin tức công nghệ. Một tuần sau khi triển khai các hoạt động tiếp thị này,
điện thoại của Colin bắt đầu đổ chuông khi các nhà bán lẻ và nhà phân phối hỏi về việc dự trữ sản phẩm tại
cửa hàng của họ. Thông qua các hoạt động tiếp thị ở trên, Colin đang sử dụng chiến lược kéo – tạo ra nhu
cầu của người tiêu dùng và kéo người tiêu dùng, nhà bán lẻ và nhà phân phối đến với sản phẩm của mình.
 Ví dụ chiến lược kết hợp đẩy và kéo
Rượu vang Stormhoek đã bán từ 50.000 thùng rượu vang mỗi năm trong năm 2004 lên 200.000 thùng vào
năm 2006. Là một doanh nghiệp với ngân sách nhỏ, họ gặp khó khăn khi cạnh tranh không gian kệ siêu thị
và cần khách hàng nói về chúng, vì vậy các siêu thị muốn nói chuyện đối với họ. Họ đang xem xét thay đổi
mô hình kinh doanh truyền thống của họ từ chiến lược đẩy sang chiến lược kéo. Thông qua một blog
(gapingvoid), một chai rượu vang đã được cung cấp cho 100 blogger ở Anh và Ireland. Cái chai mang thông
điệp Có lẽ bạn sẽ viết về nó. Có thể không. Bạn không bao giờ biết. Đó là một chiến dịch thành công và
nhiều blogger bắt đầu viết về rượu, dẫn đến các đơn đặt hàng từ các siêu thị tăng liên tục.

27
CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Chiến lược quốc tế
-Khái niệm:
+Đối mặt thấp với áp lực chi phí và đáp ứng yêu cầu địa phương
+Tạo ra giá trị bằng cách XUẤT KHẨU sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa
+Bán các sản phẩm phục vụ nhu cầu đồng nhất, không chịu áp lực của đối thủ cạnh tranh ý nghĩa nào.
+Trụ sở siết chặt chiến lược marketing và chiến lược sản phẩm.
VD: các công ty theo đuổi chiến lược này như Microsoft, Xerox, P&G…
-Ưu điểm:
+ Đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường nước ngoài.
-Nhược điểm:
+Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương.
+Không tính kinh tế của địa điểm.
+Ko đường cong kinh nghiệm.
-Điều kiện áp dụng:
+ Công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh
+ Công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội địa khó đáp ứng.
+ Công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp.
+ Sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp.
=>Tóm lại, chiến lược quốc tế chỉ thích hợp với những công ty có khả năng tạo ra sự khác biệt với đối thủ
về kỹ năng hay sản phẩm. Đồng thời công ty đó phải hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm chi phí và yêu
cầu đáp ứng nhu cầu địa phương thấp
Chiến lược đa quốc gia
28
-Khái niệm:
+Phục vụ theo yêu cầu của khách hàng cho cả sản phẩm
+Có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa
+Ít sức ép về việc cắt giảm chi phí
-Ưu điểm:
+ Cung cấp các sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với các yêu cầu địa phương
-Nhược điểm:
+Ko tính kinh tế của địa điểm.
+Ko đường cong kinh nghiệm.
+Ko khả năng đặc biệt ra thị trường quốc tế.
-Ví dụ: xe tải của Ford hiện là Fiera lại có nghĩa là “bà già xấu xí” ở những nước nói tiếng Tây Ban Nha.
Một nhãn hiệu mang tính địa phương có thể kích thích sự tự hào, có thể kết nối với những truyền thông hay
đặc điểm của địa phương. Còn một tên nhãn mang tính toàn cầu có thể có ý nghĩa xấu ở một số địa phương
hoặc có thể liên kết vào chính trị của một nước và do đó cũng thăng trầm theo những biến cố quốc tế.
-Điều kiện áp dụng:
+ Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật. Các chính quyền của
các nước trên thế giới cũng thường đòi hỏi rằng các hành động của các công ty là phải phù hợp với lợi ích
của nước sở tại.
+ Khi công nghiệp hóa phát triển, các nhà cạnh tranh nội địa tranh giành trong việc phục vụ từng phân khúc
thị trường nhỏ, điều này ép công ty phải thích ứng với nó.
+ Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và bởi vì tiềm năng có do tiết
kiệm quy mô là rất ít.
Ví dụ: Unilever
Chiến lược toàn cầu
-Khái niệm:
+Gia tăng lợi nhuận và tốc độ tăng trương lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí
+Hạ thấp chi phí nhờ quy mô toàn cầu
+Hoạt động Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D tập trung vào ở một số địa điểm thuận lợi
+Áp lực cao về sự cắt giảm chi phí và đáp ứng địa phương thấp nhất.
-Ưu điểm:
+Khai thác lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
+Khai thác tính kinh tế của địa điểm.
-Nhược điểm:
+Hạn chế về khả năng đáp ứng yêu cầu địa phương.
-Điều kiện áp dụng:
+ Để thực hiện chiến lược toàn cầu trước hết cần phải căn cứ vào những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
như: đủ tiềm lực về tài chính, nguồn nhân lực có chuyên môn cao, trình độ quản lý chuyên nghiệp, có kinh
nghiệm kinh doanh quốc tế như am hiểu về văn hóa, pháp luật và chính trị của quốc gia sẽ kinh doanh.
+ Nhu cầu về một loại sản phẩm của các khách hàng ở mỗi thị trường không có sự khác biệt nhiều. Tóm lại,
chiến lược toàn cầu sẽ khả thi khi áp lực về đòi hỏi đáp ứng địa phương thấp.
+ Sức ép giảm chi phí cao.
+ Hơn thế nữa, với lợi thế về chi phí thấp chiến lược này sẽ giúp các công ty dễ dàng tấn công vào thị trường
quốc tế, nhất là khi trên thế giới quan tâm đến vấn đề tiết kiệm chi phí.
+ Ngoài ra, chiến lược toàn cầu hóa sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn khi lĩnh vực kinh doanh của công ty nằm
trong chính sách khuyến khích kinh doanh của các quốc gia mà công ty nhắm đến. Sản phẩm được đưa đến
các nước này là sản phẩm vốn có của doanh nghiệp, chúng không những không gặp nhiều rào cản thương
mại mà còn nhận được sự ưu ái của chính phủ các nước này. Đồng thời, cũng không chịu nhiều sự chống đối
của các tổ chức và người dân của quốc gia đó.
Ví dụ: Các công ty dược phẩm như Pfizer có thể được coi là công ty toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia
-Khái niệm:
+Phải đối mặt với áp lực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phương cao

29
+Sự cạnh tranh cốt lõi không phải tập trung vào nước chủ nhà, mà có thể phát triển trong một vài tổ chức
toàn cầu của công ty
-Ưu điểm:
+Lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm, tính kinh tế của địa điểm.
+Sản phẩm và chiến lược marketing phù hợp với các yêu cầu địa phương.
-Nhược điểm:
+Khó khăn trong việc thực hiện do các vấn đề về tổ chức.
-Điều kiện áp dụng:
+ Công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao
Ví dụ: Nestlé sử dụng phương pháp tiếp thị và bán hàng độc đáo cho từng thị trường mà Nestlé hoạt
động. Hơn nữa, nó điều chỉnh sản phẩm của mình cho phù hợp với thị hiếu địa phương bằng cách
cung cấp các sản phẩm khác nhau ở các thị trường khác nhau.
CÁC CÂU HỎI BỔ SUNG, ÔN TẬP
Câu 1: Anh (chị) hãy nêu tiến trình QTCL? Vì sao nói, trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các
DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất? (giải thích ngắn gọn)
Chiến lược cạnh tranh khôn ngoan sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng là thỏa mãn nhu
cầu thị trường. Giáo sư Michael Porter - cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh đã chia sẽ những trải nghiệm
thực tế của mình, đây là những bài học vô cùng hữu ích và có giá trị cho các doanh nghiệp khi mà cuộc cạnh
tranh trên thương trường là vô cùng khắc nghiệt.
 Tiến trình QTCL gồm có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược, Kiểm tra và
đánh giá chiến lược.
1. Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện
những điểm mạnh – yếu bên trong, cơ hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một Chiến lược tối ưu thay thế.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ tiến trình Quản trị
Chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà Chiến lược kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu
trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án Chiến lược thay thế.
2. Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của Quản trị Chiến lược. Để triển khai thực hiện Chiến
lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự và
kinh phí thích hợp … để có thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ
chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng đến mục tiêu chung thống nhất.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy và đức hy sinh
của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thách thức của việc thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân
viên làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.
3. Kiểm tra và đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của Quản trị Chiến lược. Tất cả các Chiến
lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường.
Đánh giá Chiến lược là cần thiết, bắt buộc vì sự thành công hiện tại không thể đảm bảo sự thành
công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có xem xét và điều chỉnh liên
tục, kịp thời.
 Trong 1 khoảng thời gian dài của tương lai, các DN cần phải lựa chọn 1 chiến lược hợp lý nhất vì
môi trường kinh doanh sẽ có nhiều biến động và DN luôn bị hạn chế bởi các vấn đề về nguồn lực.
Câu 2: Thế nào là chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) hãy phân tích 1 ví dụ thực tế về chiến
lược này tại 1 hãng kinh doanh hiện nay.
 Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ
nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị
mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
* Biện pháp áp dụng:
- Tăng số nhân viên bán hàng.
- Tăng cường các hoạt động quảng cáo.
- Đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mãi.
* Mục đích:
30
 - Tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua.
- Sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
- Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
 Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường của McDonald’s
Sau khi trở thành công ty thức ăn nhanh lớn nhất tại Mỹ và khi thị trường Mỹ đã bảo hòa ban lãnh
đạo công ty phải nghĩ tới một chiến lược phát triển mới cho McDonald's nếu không muốn nó dậm chân tại
chỗ và sa lầy trong thị trường Mỹ ít tiềm tàng ngày càng nhiều áp lực cạnh tranh. Chìa khóa cho định hướng
phát triển mới của McDonald's chính là thị trường quốc tế đầy tiềm năng. Năm 1980, 28% số nhà hàng mới
được mở nằm tại các thị trường ngoài biên giới nước Mỹ, con số này năm 1986 là 40%, và tăng lên tới gần
60% vào năm 1990. Đầu những năm 1980, doanh thu từ thị trường quốc tế chỉ chiếm 22%. Tới năm 2000,
McDonald's thu về 21 tỷ USD từ 28.707 nhà hàng đặt tại các thị trường bên ngoài, con số này chiếm 53%
tổng doanh thu 40tỷ USD của công ty. Có được thành công như ngày hôm nay, McDonald's được xây dựng
trên nền móng của sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các đối tác cung ứng đầu vào, chiến lược marketing
rộng khắp trên toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt động rất khắt khao, đã tận dụng được rất nhiều những
phát minh, sáng chế xuất phát từ các franchisees quốc tế. Đó cũng là hệ quả của chính sách khuyến khích và
tạo điều kiện phát huy tinh thần kinh doanh và tự chủ cho các cá nhân.
Câu 3: Những đối tượng chính nào có ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu của
DN. Phân tích và minh chứng bằng ví dụ cụ thể.
Những đối tượng chính ảnh hưởng đến việc xây dựng và điều chỉnh các mục tiêu của DN chính là
Chủ DN, Cán bộ công nhân viên, Khách hàng và các nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù.
Đối tượng đầu tiên: Chủ nhân của DN là các cổ đông hiện thời, kể cả các cổ đông vắng mặt. Nhà
QTCL cần phải cân đối lợi ích ngắn hạn và dài hạn của nhóm đối tượng này khi họ quan tâm tới tỷ suất sinh
lợi trên vốn đầu tư, giá trị của cổ tức và tốc độ gia tăng cổ phiếu. Trong nhóm đối tượng này lại xuất hiện bất
đồng quan điểm hay mẫu thuẫn với nhau. Cổ đông lớn nắm trong tay nhiều cổ phiếu thì không quan tâm đến
tốc độ gia tăng cổ phần mà quan tâm đến tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư. Còn cổ đông có giá trị cổ phiếu
thấp thì ngược lại.
Nhóm 2: chính là các cán bộ công nhân viên. Họ quan tâm đến lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm
việc, nhu cầu thăng tiến cho bản thân, được thể hiện mình …Ví dụ, một giảng viên đại học có thể có người
quan tâm đến lương cao, nhưng có người quan tâm đến vị trí trong xã hội.
Nhóm 3: Khách hàng. Lợi ích của nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu sắc đến mục tiêu của DN. Đó
chính là những đòi hỏi về hạ giá thành đơn vị sản phẩm, cùng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng
cao. Chính vì điều đó mà mục tiêu lợi nhuận của DN sẽ không thực hiện được nếu không thực hiện được
mục tiêu của khách hàng.
Nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù (nhóm xã hội riêng biệt) như là Chính phủ, nhà
cung cấp, hãng cạnh tranh …, họ bắt đầu chú trọng và yêu cầu DN phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi
trường, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, tạo ra sản phẩm hàng hóa với chất lượng tốt và đa dạng về chủng
loại, tạo ra công ăn việc làm, GDP … Chính vì thế mà nếu DN không quan tâm đến vấn đề này sẽ ít có cơ
hội thành công lâu dài. Bên cạnh đó còn có những mâu thuẫn của những nhóm đối tượng hay trong cùng
một nhóm đối tượng, tạo ra sự không đồng nhất giữa các mục tiêu mà những thành phần khác muốn có.
Câu 4: Anh (chị) hãy cho biết mục đích của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược? Yêu cầu đối với
việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược?
 Mục đích: Xem xét lại, đánh giá và điều chỉnh có hệ thống các chiến lược đã trở nên lỗi thời trên cơ sở
xem xét môi trường bên trong và bên ngoài là động lực cơ bản.

31
 Nội dung: Xem xét các yếu tố làm cơ sở cho chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và kết quả đạt
được, đồng thời thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
 Yêu cầu: Kiểm soát các yếu tố cơ sở của chiến lược, so sánh kết quả mong đợi với kết quả thực
sự đạt được và tiếp nhận những hoạt động được cho là đúng để đảm bảo rằng công việc đang thực hiện là
hoàn toàn phù hợp với kế hoạch.
Câu 5: Khái niệm mục tiêu chiến lược? Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược.
 Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt
được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược. Mục tiêu Chiến lược thường có thời hạn thực
hiện khá dài, cho nên nó thường trùng với mục tiêu dài hạn. Và thường có thời hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở
lên.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng nó phải được biểu thị
một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong mà doanh
nghiệp đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn của các bên liên quan
đến hoạt động của doanh nghiệp.

 Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược:

1. Chủ sở hữu của doanh nghiệp: Người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trước những người chủ sở hữu doanh nghiệp. Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến sự phát
triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tích lũy…trong mối quan hệ giữa tích lũy –
tiêu dùng, trước mắt – lâu dài.
2. Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực của họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,
điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành …
3. Khách hàng:Là những người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn những nhu cầu nhất định của họ. Họ
luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước
mắt và lâu dài của sản phẩm, mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng…
4. Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể, giới trung gian… Họ thường đòi hỏi
doanh nghiệp có sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên
nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội...
Các nghiên cứu kết hợp giải quyết các yêu cầu khác nhau này trong một quan hệ biện chứng và
thống nhất mới có thể lâu dài cho doanh nghiệp.
5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốn
a. Không đồng nhất trong nhóm

32
 Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong nuốn. Nên phải phân loại thật
kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong nuốn bất thường, đòi hỏi lành mạnh.
b. Bất đồng giữa các nhóm
Không có hậu quả tai hại lắm nhưng những nhà quản trị phải cân bằng yêu cầu giữa các nhóm.
6. Quản trị các mâu thuẫn khi thành lập mục tiêu
* Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và sự cạnh tranh các nguồn lực có hạn thường dẫn đến mâu thuẫn.
Mâu thuẫn đó là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên về một số vấn đề nhất định. Việc đề ra các mục tiêu
hằng năm thường đưa đến những mâu thuẫn vì các bộ phận, cá nhân khác nhau có những nhận thức và mong
muốn khác nhau, các chương trình tạo ra áp lưc khác nhau,tính cách không tương hợp, khoảng cách giữa cấp
trên và cấp dưới... và vì vậy, mâu thuẫn cần phải được quản trị và giải quyết thõa đáng vì lợi ích chung của
tổ chức.
Câu 6: Thế nào là chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) hãy phân tích 1 thực tế về chiến lược này
tại một hãng kinh doanh hiện nay.
 Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm
mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị trường hiện có của
doanh nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
* Mục đích:
- Củng cố và giữ vững thị trường truyền thống.
- Tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thi trường.
- Đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực của
doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm mạnh,
phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản phẩm,
dịch vụ.
 Ví dụ: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu Việt
Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần Thương mại FPT) vừa chính thức đưa
ra thị trường điện thoại thông minh thương hiệu Việt đầu tiên tại Việt Nam – FPT F99. Với dòng sản phẩm
này, FPT đã tiên phong cho một xu hướng hoàn toàn mới của điện thoại di động, hứa hẹn mang đến những
trải nghiệm mới lạ, phong cách độc đáo và hoàn toàn Việt với người tiêu dùng Việt Nam. Giá trị của FPT
F99 chính là phần mềm, với kho ứng dụng, games, nhạc, hình dành cho người sử dụng hoàn toàn miễn phí,
Sản phẩm này nhắm đến đối tượng trẻ từ 18-25, hỗ trợ rất nhiều tính năng.
Câu 7: Trong tình hình kinh doanh hiện nay, cơ hội kinh doanh mở ra ngày càng nhiều hơn đã đặt các
nhà lãnh đạo trước sự lựa chọn theo đuổi sứ mạng hay là chạy theo lợi nhuận? Theo anh (chị) đâu là
con đường tốt nhất. Giải thích và minh họa bằng ví dụ cụ thể.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì môi trường kinh doanh diễn ra rất sôi động, cơ hội kinh
doanh liên tục xuất hiện, nhiều ngành nghề mới ra đời ,nhều doanh nhân thành đạt nổi lên… Do đó, lợi
nhuận chính là mục tiêu trước mắt còn sứ mệnh trở thành 1 đòi hỏi lớn, là nhiệm vụ lâu dài mang tính bền
vững cho các DN. DN kiên trì theo đuổi sứ mệnh là thực hiện tốt năng lực cốt lõi của mình. Nhà lãnh đạo
của DN sẽ không bao giờ xa rời với triết lý kinh doanh của họ.

33
 Ví dụ: Công ty đầu tư và phát triển công nghệ FPT, sứ mệnh chính là tên công ty.
Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ như thế nào về tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh
doanh của DNVN hiện nay. Phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với DN? Để
hạn chế những áp lực này, DN cần phải có những ứng phó như thế nào?
 Vĩ mô:
Tự nhiên: biến động toàn cầu ảnh hưởng đến nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, thu nhập của KH.
Văn hóa XH: trong bối cảnh hội nhập hiện nay làm biến đổi sâu sắc trong cơ cấu văn hóa của người
VN, làm thay đổi nhu cầu và nhận thức của người tiêu dùng, mặc dù rằng trình độ văn hóa của dân cư vẫn
gia tăng.
Luật pháp, chính trị: môi trường luật pháp, chính trị của VN rất ổn định nhưng các sắc luật thường
xuyên thay đổi, điều chỉnh bổ sung làm cho các DN không ứng phó kịp thời.
Kinh tế: VN chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, đồng thời chịu sự chi phối của nền kinh
tế thế giới, dẫn đến có sự thay đổi về các biến số kinh tế vĩ mô như giá cả, lạm phát, việc làm, thất nghiệp,
tổng cầu, xuất khẩu, tỷ giá hối đoái, lãi suất thị trường... mà đặc biệt là sự thay đổi trong cơ cấu đầu tư tư
nhân.
Công nghệ: sự phát triển như vũ bão của làn sóng cách mạng KH-CN cùng với sự bùng nổ của CN
thông tin. Tuy nhiên trình độ tiếp ứng của các DNVN còn hạn chế: khả năng về sd máy móc thiết bị để tạo
ra sp, thế chủ động của các DN trong việc tham gia vào sàn giao dịch điện tử, thương mại điện tử…
 Vi mô: mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter (nhấn mạnh vào KH và NCC)
 Để hạn chế những áp lực này, DN cần phải có chiến lược hội nhập thích ứng đối với KH và NCC,
đồng thời hoàn thiện các chiến lược cấp chức năng như quản trị quan hệ KH, quản trị nhu cầu KH…
Câu 9: Anh (chị) hãy trình bày các bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa của việc vận dụng ma
trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi như thế nào?
 Để thành lập một ma trận SWOT cần theo trình tự sau:
Bên ngoài Cơ hội (O) Đe dọa (T)
Bên trong O1 O2 O3… T1 T2 T3…
Điểm mạnh (S): Các chiến lược SO: sử dụng Các chiến lược ST: sự dụng
các điểm mạnh để tận dụng điểm mạnh để tránh các mối
S1 cơ hội bên ngoài đe dọa từ bên ngoài
S2
S3
Điểm yếu (W): Các chiến lược WO: vượt Các chiến lược WT: Tối
qua điểm yếu bằng cách tận thiểu hóa các điểm yếu để
W1 dụng các cơ hội tránh khỏi mối đe dọa
W2
W3

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.

- Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài.
- Liệt kê các điểm mạnh nổi trội của doanh nghiệp.
- Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
34
 - Thực hiện sự kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO).
- Thực hiện sự kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT).
 Ý nghĩa của việc vận dụng ma trận SWOT trong việc hình thành các chiến lược khả thi:
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao
gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục
tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành
chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp
muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân
tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối
mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và
mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích
và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi
trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang
hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống
thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với
doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách
có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các
phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có
tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng
lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi
tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các
thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ
năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới
phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản
phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi
vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục
tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.
Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến
lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng cho từng hướng chiến lược)?
 Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược: CL thâm nhập thị
trường, CL phát triển thị trường và CL phát triển sản phẩm.
1. Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng
thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và
hiệu quả hơn.
* Điều kiện vận dụng:
- Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hòa.
- Tốc độ tăng doanh số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing.
35
 - Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế cạnh tranh.
- Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính đang giảm sút.
2. Chiến lược phát triển thị trường: là Chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia
của các sản phẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động, hiệu quả.
- Có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá.
- Doanh nghiệp vẫn còn thừa khả năng sản xuất.
3. Chiến lược phát triển sản phẩm: là Chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải
tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn những thị trường hiện có của doanh
nghiệp. Nó đòi hỏi phải có những chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
* Điều kiện vận dụng:
- Doanh nghiệp có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ dổi mới công nghệ cao.
- Đối thủ cạnh trạnh có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới.
 Tóm lại, lợi thế của Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực
của doanh nghiệp vào các hoạt động sơ trường và truyền thống của mình để tập trung khai thác các điểm
mạnh, phát triển quy mô kinh doanh trên cơ sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất và đổi mới công nghệ, sản
phẩm, dịch vụ.
Câu 11: Liệt kê các nội dung trong chuỗi giá trị của DN?
Chuỗi giá trị là một chuỗi các họat động của doanh nghiệp nhằm tạo ra và gia tăng các giá trị khách
hàng.
Giá trị khách hàng: là những giá trị đựơc tại ra nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng mà
những giá trị đó phải nhìn thấy được có thể phân biệt với đối thủ cạnh tranh.
 Các nội dung trong chuỗi giá trị của DN:
1. Các hoạt động tạo giá trị chủ yếu: Hoạt động tạo giá trị chủ yếu liên quan đến việc thiết kế, chế tạo và
phân phối sản phẩm, marketing sản phẩm, những sự trợ giúp và dịch vụ hậu mãi. Có 4 hoạt động chủ yếu:
nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing và bán hàng và dịch vụ.
a. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
b. Sản xuất
c. Marketing
d. Bộ phận dịch vụ khách hàng
2. Các hoạt động tạo giá trị hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ của chuỗi giá trị cung cấp đầu vào cho phép các
hoạt động chủ yếu xảy ra.
a. Bộ phận quản lý vật tư
b. Bộ phận nguồn nhân lực
c. Hệ thống thông tin
d. Cơ sở hạ tầng công ty

36
Câu 12: Vai trò của Văn hóa tổ chức trong việc thực thi chiến lược công ty?
Nền văn hóa của một tổ chức là sự tập hợp những kinh nghiệm độc đáo và phong thái sinh hoạt liên
kết với nhau tạo thành hanh vi hoặc phong cách úng xử của tập thể, nhất là trong mối quan hệ với môi
trương xung quanh. Văn hóa còn bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản mà
các cấp lãnh đạo kiên trì theo đuổi thông qua các chương trình hành động mà mình đòi hỏi sự hợp tác, thực
hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Các giá trị được diễn đạt qua văn hóa công ty sẽ chuyển tải một mục đích chung khiến mọi người
thấy bõ công khi bỏ sức vào. Do đó, nó là một động lực thúc đẩy từng người.
Đối với một công ty đã trưởng thành, văn hóa công ty là một vấn đề, bởi vì sức mạnh do tiền bạc và
kỷ luật của công ty tác động lên nhân viên đã đến tột đỉnh của chúng. Chúng được áp đặt từ ngoài vào con
người nên có giới hạn. Muốn đi sâu hơn nữa phải có công cụ tác động đến tâm lý và tình cảm của nhân viên.
Ấy là các giá trị thể hiện qua văn hóa công ty.
Các công ty lớn trên thế giới đều có văn hóa. được chia sẻ tạo nên văn hóa riêng của tổ chức này. Nó
là những sự chấp nhận được sắp xếp thành một câu để giúp mọi người xác định mình là ai và phải làm việc
thế nào. Khác với đạo đức, các giá trị của một công ty chỉ là những sự tin tưởng sâu xa mà thôi và có những
người nào đó sẽ không đồng ý. Người ta không phân biệt sự hơn kém. hay dở của các giá trị ở trong những
công ty khác nhau, mà chỉ quan tâm đến yêu cầu là những giá trị nào thích hợp nhất giúp cho công ty đạt
được những mục đích của nó.
Chẳng hạn một hãng máy bay có chiến lược cạnh tranh là giá vé thấp. Họ định nghĩa dịch vụ của họ
là "đối xử với khách hàng một cách nồng nhiệt và thân thiện". Để cung cấp được một dịch vụ như thế, họ
xác định người đóng vai trò chính là các nhân viên. Nếu nhân viên hạnh phúc, thỏa mãn, tận tâm và năng nổ
thì họ sẽ chăm sóc khách hàng tốt. Khi khách hàng thấy sung sướng thì họ sẽ quay trở lại. Vậy văn hóa của
công ty là làm sao giữ cho nhân viên của mình được vui sướng, thỏa mãn, tận tâm và năng nổ. Để làm, họ cử
nhân viên đi học, tổ chức các buổi thi đua, hội họp, tiệc tùng. Ở ta có một số công ty đã tạo lập văn hóa cho
họ.
Thí dụ, Công ty dệt Việt Thắng: "Việt Thắng cùng tồn tại và phát triển với khách hàng", Vilube là
"Lợi nhuận là quan trọng, nhưng lợi nhuận từ sản phẩm có chất lượng quan trọng hơn", của Công ty Vàng
bạc đá quý Phú Nhuận là "Đặt lợi ích khách hàng vào lợi ích doanh nghiệp”.
Văn hóa của công ty sẽ tạo nên một nền nếp sinh hoạt và đối xử với nhau trong công ty. Nó giúp cho
công ty vững bền khi gặp những hoàn cảnh khó khăn do nền kinh tế gây ra, giống như nền nếp của một gia
đình giữ cho gia đình đó không bị chao đảo bởi thời cuộc.
Câu 13: Nêu những lợi ích và bất lợi của hội nhập dọc? Nêu các hình thức hội nhập dọc trong thực tế?
 CL hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ
liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định.
 Lợi ích: + DN chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh.
+ Thu được lại 1 phần lợi nhuận.
+ mô tăng dần 1 cách ổn định.
 Bất lợi: + Tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng.
+ Đầu tư ban đầu lớn.
+ Dễ bị lệ thuộc vào công nghệ.
 Các hình thức hội nhập dọc trong thực tế:
CL hội nhập phía trên (ngược chiều)
CL hội nhập phía dưới (thuận chiều)
CL hội nhập ngang

37
Câu 14: Trình bày ưu + nhược điểm của đa dạng hóa?
 Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm,
lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những sản phẩm – thị trường mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa
theo các hướng sau:
+ Đa dạng hóa đồng tâm
+ Đa dạng hóa hàng ngang
+ Đa dạng hóa kết khối
 Ưu điểm: + Khai thác hiệu quả nguồn lực
+ Tăng quy mô
+ Tăng tính an toàn trong kinh doanh
+ Tận dụng các cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết quả hoạt động
ngoại giao của chính phủ quốc gia.
+ Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.
+ Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm
chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.
 Nhược điểm: + Đòi hỏi trình độ quản lý cao
+ Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù
Đa dạng hoá nhằm hạn chế những rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp khi đeo đuổi chiến lược đa dạng
hoá thường dùng để cô lập nhhững rủi ro. Người ta nói rằng lợi ích từ việc cô lập những rủi ro là do kết hợp
những nguồn lợi tức bền vững hơn. Một điển hình là chiến lược đa dạng hoá việc sản xuất vào công nghệ
dầu lửa và khí đốt với ý đồ bù đắp lại tác hại của sự thất bại dây chuyền trong kỹ nghệ sắt thép. Theo những
người tán thành giải pháp hạn chế rủi ro thì nguồn lợi tức bền vững hơn giúp làm giảm nguy cơ phá sản và
làm lợi nhất cho cổ đông.
Lý luận như vậy đã quên mất hai yếu tố:
Thứ nhất: Các cổ đông có thể dễ dàng hạn chế rủi ro trong việc nắm giữ cổ phần đầu tư vào một
công trình duy nhất bằng cách đa dạng hoá vốn đầu tư của mình vào ít nhiều ngành nghề khác với ít phí tổn
hơn công ty đa dạng hoá. Như vậy, thay vì đem lại lợi ích lớn nhất cho cổ đông, việc hạn chế những rủi ro
lại thể hiện một cách không sinh lợi cho các tài nguyên.
Thứ hai: phần lớn công trình nghiên cứu về đề tài này cho thấy rằng chiến lược đa dạng hoá không
phải là đường lối hiệu quả để hạn chế rủi ro vì khó mà tiên đoán được vòng đời của các công nghệ khác
trong bất cứ trường hợp nào nó cung chỉ là thứi yếu so với cuộc suy thoái kinh tế tổng thể ập đến đồng thời
với mọi công nghệ.
Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây không phải một chiến lược chặt chẽ vì sự tăng trưởng bản thân nó
không tạo nên giá trị. sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng
hoá. Tuy nhiên, một số chiến lược đa dạng hoá thuần tuý chỉ để tăng trưởng chứ không để đạt lợi thế chiến
lược suy tính kỹ càng
Đa dạng hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ có thể dẫn đến việc mất quyền kiểm soát. Điều này xảy ra
khi lãnh đạo không nắm bắt được những gì đang xảy ra trong những ngành hoạt động khác của công ty và
không thăm dò sâu sát những hoạt động này. Việc mất quyền kiểm soát thường xảy ra khi lực lượng quản trị
viên cấp cao được trải rộng ra trên nhiều hoạt động khác nhau dẫn đến không thể dự đoán được những nguy
cơ tiềm ẩn của cong ty, nhất là khi sự xuất hiện đồng thời của các vấn đề trong những ngành hoạt động khác
của công ty trở nên quá tải đối với khả năng đối phó của ban lãnh đạo công ty.

38
 Tính sai những lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá cao giá trị mà
chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên. Khi tìm cách san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các công ty
phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền.
Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hoá, một công ty cần so sánh giá trị chiến lược tạo ra và
chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiekẹn chiến lược đó không.
Câu 15: Các lợi ích của chiến lược toàn cầu?
 Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ của nó ra bên ngoài thị
trường nội địa của mình.
1. Sự chuyển dịch các khả năng gây khác biệt
Các khả năng gây khác biệt hay năng lực cốt lõi là những sức mạnh độc đáo, cho phép công ty đạt
được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Khả năng gây khác biệt cho
phép công ty hạ thấp chi phí và gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Các công ty có khả năng gây khác biệt thường giành được thu nhập đáng kể nhờ sử dụng các khả
năng này, và các sản phẩm mà họ sản xuất đối với thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản
xứ thiếu các khả năng và sản phẩm tương tự. Ví dụ như các công ty như McDonald’s, Coca-Cola, Pepsi, đã
bành trướng ra nước ngoài để khai thác các khả năng của họ và đem lại được những thành công đáng kể.
2. Thực hiện tính kinh tế của vị trí
Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo giá trị vào vị trí tối ưu
cho hoạt động ấy ở bất cứ đâu có thể trên thế giới thông qua việc nhận thức rõ tình hình kinh tế của địa
phương đó. Lợi ích của việc xác định được vị trí tối ưu cho một hoạt động tạo giá trị là:
 Hạ thấp chi phí cho việc tạo giá trị, hạ thấp chi phí của nguyên vật liệu, năng lượng, lao động, v.v. Có sự
nhất quán với chiến lược cấp kinh doanh của dẫn đạo về chi phí.
 Cải thiện năng lực tạo sự khác biệt cho sản phẩm của nó và nhất quán với chiến lược khác biệt hóa trong
chiến lược cấp kinh doanh, đồng thời cho phép nó đòi hỏi một mức giá tăng thêm.
Nhìn chung, một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động sáng tạo
giá trị của nó đến vị trí tối ưu để có một lợi thế cạnh tranh so với một công ty khác đang đặt toàn bộ các hoạt
động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở một vị trí.
Từ đó chúng ta thấy rằng kết quả của cách tư duy này là đã tạo ra một mạng lưới toàn cầu về các
hoạt động tạo giá trị, với các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị đang được phân tán tới các địa điểm khác
nhau trên trái đất nơi mà có thể cực đại hóa giá trị sáng tạo ra, hoặc nơi mà có thể cực tiểu hóa chi phí để
sáng tạo ra giá trị.
Tuy nhiên, kết quả tiêu cực của việc thực hiện tính kinh tế theo vị trí là tiềm năng của việc gia tăng
chi phí vận chuyển và rào cản kinh doanh không có lợi.
Câu 16: Bản chất của việc thực thi chiến lược? Tại sao phải hướng đến chiến lược hội nhập kinh tế
quốc tế?
 Bản chất của việc thực thi CL:
- Là một quá trình hành động.
- Đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, tập hợp và cổ vũ.
- Phải quản trị các nguồn lực trong công việc và hoạt động.
- Nhấn mạnh đến hiệu quả và tác dụng của của hành động.
- Cần có sự hợp tác và thực hiện của cả tập thể, cộng đồng.
- Có sự thay đổi rất lớn giữa các tổ chức có quy mô thay đổi và tính chất kinh doanh khác.
 Ta phải hướng đến chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế vì:
39
 Trong suốt thập niên 1990 đã có một sự gia tăng đáng kể nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh đã tham
gia vào kinh doanh quốc tế. Ðây là kết quả của quá trình quốc tế hóa .
Các Công ty chỉ chuyên doanh trong nước đã đến lúc nhận ra rằng cung của họ đã vượt cầu, ít ra là
ở phương diện năng suất sản xuất ngày một nâng cao; điều này ảnh hưởng đến một số nhân tố làm giảm dần
sự tăng trưởng của thị trường (hoặc chựng lại), làm gia tăng thêm sự cạnh tranh giữa các xí nghiệp trong
nước kể cả đối với các Công ty ngoại quốc.
Việc tháo dỡ bớt một số hàng rào quan thuế hoặc phi quan thuế, thí dụ như các nước trong liên hiệp
Châu Aâu (EU) phải đối phó với một thị trường nội bộ của liên hiệp, được gọi là chương trình EC.92,
chương trình này được thiết lập bởi một đạo luật riêng của Châu Âu vào năm 1987. Hoặc chương trình
AFTA của các nước trong khối ASEAN, mà Việt Nam là thành viên.
- Tháng 7/2000 Việt Nam và Hoa Kỳ đã ký hiệp định khung Thương mại Việt- Mỹ, trong đầu tháng
9/2001 đã được Hạ Viện Mỹ thông qua và đang chờ sự phê chuẩn một cách đầy đủ của quốc hội hai bên .
Tóm lại, việc tham gia vào hoạt động thương mại quốc tế là một xu thế bắt buộc, một yêu cầu khách
quan, mà khi tham gia vào mậu dịch thế giới, doanh nghiệp tìm thấy môt số thuận lợi như sau:
- Thông qua xuất khẩu, doanh nghiệp mở rộng được thị trường tiêu thụ, kể cả dịch vụ, vì rõ ràng là
thị trường nước ngoài lớn hơn nhiều so với thị trường trong nước; mở rộng được đầu tư.
- Khi thị trường nội địa không tiêu thụ hết sản phẩm của Công ty, thì thị trường quốc tế là một lối
thoát duy nhất để tiêu thụ sản phẩm dư thừa, kết quả nhà xuất khẩu có thể phân bổ chi phí cố định cho nhiều
sản phẩm, hạ thấp giá thành, nâng cao lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả năng hạ thấp tạo điều kiện tác động
trở lại để đẩy mạnh khối lượng hàng hóa bán ra hơn nữa.
- Giảm được rủi ro: bán ở nhiều thị trường tốt hơn chỉ bán ở một nước.
- Ước vọng của các nhà lãnh đạo: các nhà lãnh đạo cao cấp, cổ đông đều muốn Công ty của họ
tham gia thương mại quốc tế.
- Mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm.
- Khai thác lợi thế hiện có trong thị trường chưa được khai thác.
- Tạo thêm thu nhập từ những kỹ thuật hiện có thông qua nhượng bản quyền (licensing) đặc quyền
kinh tiêu ( franchising).
- Nâng cao hiểu biết về cạnh tranh quốc tế.
- Phát triển thêm lợi nhuận để đầu tư, tạo công ăn việc làm.
- Thực hiện tốt quản trị nhân viên cũng như tiến bộ của sản phẩm (do thông qua cạnh tranh).
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là gì?
Nếu chỉ xem xét một DN dưới cái nhìn tổng thể thì không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, nguồn
nhân lực, phân phối, hỗ trợ sản phẩm, cung ứng. Mỗi hoạt động này đều đóng góp vào chi phí tương đối của
doanh nghiệp, tạo cơ sở khác biệt hóa.
Cần có một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác
của chúng, từ đó phân tích lợi thế cạnh tranh.
Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của tác giả Michael Porter đã đề xuất chuỗi giá trị “value chain” như là một
công cụ cơ bản để thực hiện phân tích lợi thế cạnh tranh.
Chuỗi giá trị (value chain) là một chuỗi những hoạt động có liên quan của DN nhằm tạo và tăng giá
trị cho khách hàng.
Michael E. Porter đề xuất chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động cơ sở và 4 hoạt động bổ trợ đó là:5 Hoạt động cơ
sở:
1. Logistic đầu vào
2. Vận hành
40
 3. Logistic đầu ra
4. Marketing & Sale
5. Service
4 Hoạt động hỗ trợ:
1. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
2. Quản trị nguồn nhân lực
3. Phát triển công nghệ
4. Thu mua
Các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm và/hoặc
thị trường hiện có mà không có thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Công thức: CL Tăng trưởng tập trung = Sản phẩm + Thị Trường
Việc thay đổi các yếu tố Sản phẩm và Thị Trường (Hiện tại hoặc mới) tạo nên các phương án chiến lược
tăng trưởng tập trung khác nhau:
1/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị Trường HIỆN TẠI:
=> Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường: Tăng trưởng các sản phẩm đang sản xuất trong thị trường hiện
tại, thông thường thông qua công cụ marketing.
Ví dụ: Sản phẩm Clear-Men của Unilever ra đời từ năm 2007, sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường tăng
trưởng thị phần trên thị trường sẵn có qua chương trình “tự tin đứng trước phái đẹp”
2/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị trường MỚI:
=> Sử dụng chiến lược phát triển thị trường: tìm cách thâm nhập vào một thị trường mới để tiêu thụ một sản
phẩm sẵn có.
Ví dụ: Cocacola phát triển thị trường Việt Nam cho sản phẩm của hãng này.
3/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường HIỆN TẠI:
=> Chiến lược phát triển sản phẩm. Tìm cách phát triển một sản phẩm mới trên thị trường mà hãng đang
hoạt động.
Ví dụ TH True Milk đưa ra sản phẩm sữa chua trên thị trường sữa tươi là các tỉnh thành phố lớn Việt Nam
từ cuối năm 2013.
4/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường MỚI
=> Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. DN đưa ra một sản phẩm mới hoàn toàn trên một thị
trường mới.
* ĐIỀU KIỆN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG:
Tốc độ phát triển nhanh nghĩa là tốc độ tăng trưởng của Cty lớn hơn tốc độ tăng trưởng của ngành.

41