CHIẾN LƯỢC

KDQT CỦA

NESTL
E
Trình bày bởi Room 3
 NỘI
DUNG
01 GIỚI THIỆU VỀ NESTLÉ
02 TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH CỦA NESTÉ

03 LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NESTLE

04 ÁP LỰC CỦA NESTLÉ

05 CHIẾN LƯỢC KDQT CỦA NESTLÉ
2
 NỘI
DUNG
06 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NESTLÉ ĐỂ THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP HIỆN NAY

07 TRƯỜNG CỦA NESTLE

CÁC PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ

08 PHÂN TÍCH MỘT SỐ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

NESTLÉ XÂM NHẬP VÀO THỊ TRƯỜNG
09 VIỆT NAM BẰNG NESTCAFE
3
01
GIỚI THIỆU
VỀ NESTLE
 GIỚI THIỆU
CHUNG
- Nestlé là công ty thực phẩm và giải khát
lớn nhất thế giới, có trụ sở chính đặt tại
Vevey, Thụy Sĩ, thành lập năm 1866

- Nestlé có hơn 2000 nhãn hiệu khác nhau,

đang hiện diện tại 191 quốc gia trên toàn
thế giới.
- Khẩu hiệu: Good food, good life.

1.1
5
 1.2. SỰ RA ĐỜI
CỦA NESTLÉ

1866
Nestlé được thành lập.

1867
Dược sĩ Henri Nestlé đã phát triển một loại thực phẩm cho những trẻ
em không thể được nuôi bằng sữa mẹ.
Công thức mới của ông đã cứu sống đứa bé, và ngay sau đó, sản
phẩm Farine Lactée Henri Nestlé được bày bán rộng rãi ở châu
Âu.
6
1.3
LOGO
CỦA NESTLÉ

1868 - NAY
Năm 1868, Henri Nestlé biến đổi gia huy của ông với
Biểu tượng đăng ký thương việc thêm vào ba chú chim non đang được chim mẹ
BIỂU mại đầu tiên của Nestlé là hình mớm mồi
Ngày nay, logo tổ chim tương tự tiếp tục được sử
TƯỢNG tượng một chú chim nằm trong dụng trên các sản phẩm Nestlé toàn cầu, và đã
ĐẦU TIÊN một cái tổ. được thay đổi theo thời gian.

7
 NESTLÉ TẠI
VIỆT NAM
Tại Việt Nam, Nestlé đã mở văn phòng kinh doanh
đầu tiên ở Sài Gòn vào năm 1912. Ngày nay Nestlé
đang vận hành 04 nhà máy trong đó có 03 nhà máy
đặt tại Đồng Nai và 01 nhà máy ở Hưng Yên cùng
văn phòng đại diện tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội.

8
02
TẦM NHÌN
VÀ SỨ
MỆNH CỦA
NESTLE
 2.1. TẦM NHÌN
Trở thành một công ty hàng đầu, đầy
cạnh tranh, mang đến dinh dưỡng, sức
khỏe và giá trị cho khách hàng

Cổ đông được cải thiện bằng cách trở

thành công ty được yêu thích, chủ lao
động được yêu thích, nhà cung cấp
được yêu thích bán sản phẩm yêu thích.

10
 2.2. SỨ MỆNH
Trở thành công ty dinh dưỡng, sức
khỏe và chăm sóc sức khỏe hàng
đầu thế giới.

Nhiệm vụ của công ty là "Thực

phẩm tốt, cuộc sống tốt" cung cấp
cho người tiêu dùng những lựa
chọn ngon nhất, bổ dưỡng nhất
trong một loạt các loại thực phẩm
và đồ uống và các dịp ăn uống, từ
sáng đến tối.

11
 2.3. SLOGAN CŨNG
GÓP PHẦN TRUYỀN
ĐẠT TẦM NHÌN VÀ
SỨ MỆNH CÔNG TY
“Good Food, Good Life” - “thực phẩm
tốt cho cuộc sống chất lượng”
Câu khẩu hiệu được hãng sử dụng
như một thông điệp cốt lõi. Truyền
tải thông điệp có tính cam kết với
người tiêu dùng. Đó là cam kết của
hãng mỗi ngày, ở khắp mọi nơi,
người tiêu dùng sẽ được cung cấp các
lựa chọn thực phẩm và đồ uống tốt
cho sức khỏe, nâng cao chất lượng
cuộc sống.
12
03
LỢI THẾ
CẠNH
TRANH
CỦA
NESTLE
 Chiến lược về giá vẫn còn là
vũ khí của Nestle khi kinh
doanh trên thị trường quốc tế.

Có những bước đi như mở thêm cơ sở sản xuất ở

những thị trường tiềm năng, thị trường đang
phát triển, ở những quốc gia có ưu đãi về đầu
tư cao, chi phí nguồn nhân công thấp, vị trí
địa lý thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa
đến các nơi tiêu thụ khác

Ví dụ: xây dựng nhà máy Nestle

Đồng Nai 1995, đưa vào sản xuất
các sản phẩm: Nescafe, Nestea,
Maggi, Nesvita vào năm 1998

14
Nestle tiếp tục mở rộng dây chuyền sản xuất vào 2009.
Trải qua các năm, doanh nghiệp toàn cầu này liên tiếp
mở rộng quy mô sản xuất tại Việt Nam bằng cách
xây dựng một loạt các nhà máy sản xuất danh mục sản
phẩm của mình.
  Tạo ra cho Nestle Milo lợi thế qui mô, khai thác được
hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và cắt giảm chi
phí
Việc các chính sách ưu đãi về thuế tại Việt Nam cũng
là điều đáng quang tâm để Nestle quyết định đầu tư
nhằm tiến tới mục đích làm cho chi phí sản phẩm được
hạ xuống một cách đáng kể. Từ đây, các sản phẩm có
lợi thế cạnh tranh khi xuất khẩu ra các thị trường
khác như Bangladesh, Đài Loan, Mỹ

Việc sản phẩm của Nestle đã tương đối phổ biến trên
toàn cầu, thương hiệu của các sản phẩm này đã khá quen
thuộc với người tiêu dùng.
15
04
ÁP LỰC
CỦA
NESTLE
 4.1. VỀ CHI PHÍ
 Nestle kinh doanh ở ngành hàng mà người
tiêu dùng có vị thế mặc cả cao
Nestle áp dụng vũ khí cạnh tranh đó là
giá cả
Áp lực về việc giảm chi phí của Nestle
trong những ngành cung cấp sản phẩm có
nhu cầu phổ biến như các sản phẩm trên là
vô cùng lớn.
Sức ép về chi phí ngày càng lớn hơn khi
mà các đối thủ của Nestle xuất hiện với
mức giá rẻ và được đẩy mạnh các chiến
dịch quảng cáo, tiếp thị ở các thị trường
mà Nestle đang có mặt.
Nestle tại Việt Nam đẩy mạnh, mở rộng
dây chuyền sản xuất Milo trị giá 37 triệu
USD thay vì nhập khẩu như trước. Năm
2005 thì sản phẩm Milo nước đã được sản Milo và Ovaltine luôn đẩy mạnh các chiến dịch để
xuất tại Việt Nam. 17 chiếm lĩnh thị phần, cạnh tranh lẫn nhau
 Điển hình khác như khi Nestle đầu tư vào Ấn Độ, đất nước với
phần đa dân số là dân số nghèo
Nestle phải có những sản phẩm có chi phí thấp để có thể bán ra
thị trường với mức giá phù hợp với thu nhập của những hộ dân nơi
đây thì mới có thể chiếm lĩnh thị trường

Tổng quan: áp lực về chi phí sản xuất, chạy quảng cáo … các
chi phí về sản phẩm khác mặc dù lớn thế nhưng vẫn còn trong
mức độ kiểm soát của Nestle

Vì nhiều lý do: một số sản phẩm chủ lực của Nestle đã

được tối ưu hoá sản xuất ở nhiều quốc gia khi sản phẩm
đầu ra của nhà máy này là đầu vào của sản phẩm khác của
chính Nestle.
Tiềm lực tài chính khổng lồ của Nestle và danh tiếng
bậc lão trong làng công ty đa quốc gia, các thị trường
tiềm năng được đội ngũ nhân sự điều hành hiệu quả đã
giúp cho Nestle không chịu áp lực quá lớn về chi phí
 2.3. VỀ ĐÁP
ỨNG YÊU CẦU
CỦA ĐỊA
PHƯƠNG
Sức ép từ địa phương vẫn luôn đè lên
Nestle
Do khi doanh nghiệp giảm chi phí thì sản
phẩm được sản xuất với khối lượng lớn, kéo
theo ở các thị trường sản phẩm đều giống
nhau, vì vậy mục tiêu đáp ứng cho từng địa
phương không đạt hiệu quả
Áp lực thích ứng cao đối với địa phương bắt
nguồn khi sở thích và thị hiếu người tiêu dùng
có sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia do yếu
tố văn hóa hoặc lịch sử

19
 Hiện tại Nestle có 461 nhà máy và một số nhà
máy được thành lập không đáp ứng yêu cầu tiết
kiệm chi phí mà chủ yếu là đáp ứng yêu cầu
địa phương.

Đơn cử: Nestle Milo tại Việt Nam luôn phải cạnh tranh các sản
phẩm nội địa như TH True Milk, Vinamilk, Love’in Farm,
Nutrifood… lẫn sản phẩm quốc tế mạnh mẽ như Ovaltine.

Một ví dụ khác là sản phẩm sữa bột NAN Pro ở thị trường Châu Âu hàm
lượng đạm phù hợp cho trẻ em là 18% nhưng ở Việt Nam hàm lượng đạm
tối thiểu là 35% mới phù hợp với thể trạng dinh dưỡng.

Thay đổi để có những sản phẩm phù hợp với thị hiếu, sở thích hay thói quen
của người dùng

Thường những thay đổi này chủ yếu là cách đóng gói, bao bì, ống hút, hay
thậm chí đến việc sửa đổi công thức gốc của sản phẩm nhằm điều chỉnh dinh
dưỡng phù hợp với thị trường mà sản phẩm đang hiện hữu. Điều này được
Nestle giao cho hơn 40 trung tâm nghiên cứu và phát triển đảm nhận

20
 - Dẫn chứng rõ ràng nhất cho việc các sản phẩm của Nestle phải thay đổi
theo từng thị trường đó là khẩu vị và thành phần của Nestle Milo:

Tại thị trường châu Mỹ và châu
Âu, Nestle Milo sẽ béo và thơm do
thành phần sữa gầy cao, hàm lượng
đường của sản phẩm ít.
Thị trường Tây Á thì Nestle Milo có
vị đắng nhiều hơn do thành phần
chứa nhiều bột cacao, hàm lượng
đường được giảm thiểu.
21
Tuy nhiên, đến Việt Nam, sản phẩm
này lại có vị ngọt, mùi thơm nhẹ
nguyên nhân là do bộ phận R&D
nghiên cứu rằng thị trường Việt
Nam ưa thích vị ngọt
Kênh phân phối Tại Nigeria, hệ thống đường sá
cũng là một trong yếu xuống cấp, những chiếc xe tải
tố ảnh hưởng đến hoạt cũ kĩ, và tình trạng bạo lực
động kinh doanh, vì nguy hiểm buộc công ty phải
từng địa phương thì : thay đổi suy nghĩ về các
cơ sở vật chất, phương pháp phân phối
phương tiện, thời truyền thống
tiết, thói quen tiêu
dùng và mua sắm, Công ty đã xây dựng một mạng lưới
….. đều khác nhau những nhà kho nhỏ ở khắp nước,
những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được
phép chạy vào ban ngày và thường
xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ
tống. Công ty đã thuê những ca sĩ trong
nước đến những thị trấn, làng quê để
trình diễn các tiết mục kết hợp giữa giải
trí và trưng bày sản phẩm.

22
05
CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
QUỐC TẾ
CỦA NESTLÉ
 Năm 1868, Nestle
thành lập chi nhánh
bán hàng đầu tiên ở
London (Anh)
5.1. CHIẾN LƯỢC QUỐC
TẾ
Nestle khi mới thâm nhập thị trường đã dùng chiến
lược quốc tế cho các sản phẩm được sản xuất ở nhà
Năm 1885 thành lập
máy chính ở Thuỵ Sĩ sau đó xuất khẩu sang nước
đơn vị kinh doanh ở
khác cụ thể là:
New Zealand, ngoài
ra hàng hoá còn được
xuất khẩu ra nhiều
nước ở Châu Âu khác

24
Giai đoạn đầu các chi nhánh này có nhiệm vụ nhập
khẩu và bán các sản phẩm sữa sản xuất từ nhà
máy ở Thuỵ Sĩ

Định hướng của chi nhánh trong giai đoạn này

được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là công
ty mẹ của Nestle tại Thuỵ Sĩ:

Chi Nhánh chỉ kinh doanh những sản phẩm

được sản xuất từ công ty mẹ ở Thuỵ Sĩ

Hình ảnh của chi nhánh được gắn chặt mật

thiết với hình ảnh của công ty mẹ
Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, Nestle chủ yếu
sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Thuỵ Sĩ
rồi xuất khẩu sang các quốc gia khác, những nơi mà
hiện tại công ty không có năng lực sản xuất

Nguyên nhân: lúc này Nestle không có nhà máy sản

xuất tại nước ngoài, chưa thể chuyển giao được công
nghệ sản xuất ra khỏi biên giới

Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược

Marketing, bán hàng, chiêu thị,.. của các nhãn hàng ở
thị trường nước ngoài đều sao chép như nguyên mẫu từ
thị trường Thuỵ Sĩ

Trong giai đoạn đầu chiến lược này đem lại một số
thành công nhất định: Sản xuất từ dưới 1000 hộp/ngày
tăng lên đến 2000 hộp/ngày

26
 Năm 1905 chấm dứt giai đoạn quốc tế hoá Nestle sáp nhập với
Anglo Swiss Condensed Milk

Nestle không có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những

sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài sản phẩm
là một thế mạnh để kinh doanh

Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người
tiêu dùng là rất quan trọng, Nestle phải kiểm soát được
chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công ty, bảo
chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu
dùng nước ngoài

Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà

máy sản xuất hay chuyển giao công nghệ khi
chưa quen thuộc với thị trường mới, điều này tạo
ra rất nhiều rủi ro

27
- Sẽ an toàn hơn cho Nestle khi sử dụng lại
những phương thức kinh doanh, định giá,
marketing, quảng cáo,… đã từng thành công ở
Thuỵ Sĩ hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu

- Đây là những bảo chứng cho doanh thu, lợi

nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách

- Việc sử dụng lại cũng giúp Nestle tiết kiệm được

chi phí từ đó khả năng hoàn vốn được nâng cao

- Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình

thành những “chuẩn mực” về Nestle, họ tìm kiếm
sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hoá có
“chất lượng” từ Thuỵ Sĩ nên ít quan tâm về giá
cả
5.2
CHIẾN LƯỢC
XUYÊN QUỐC GIA
Có thể thấy chiến lược xuyên quốc gia của
Nestle là chiến lược kinh doanh quốc tế
giúp DN khai thác được nhiều nguồn lực
kinh tế. Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến
lược xuyên quốc gia này là vô cùng khó
khăn và phức tạp. Vậy nguyên nhân là do
đâu?
5.2
CHIẾN LƯỢC
XUYÊN QUỐC GIA
- Năm 1905 công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed
Milk để mở rộng dòng sản phẩm và công ty bắt đầu theo
đuổi chiến lược xuyên quốc gia
- Nhưng chiến lược xuyên quốc gia này dựa trên việc sản
xuất các sản phẩm truyền thống của Nestle là các sản phẩm
sữa để đáp ứng nhu cầu địa phương
- Nestle xây dựng các nhà máy sản xuất tại Mỹ và Anh vào
cuối thể kỷ 19, tại Úc, Nam Mỹ, Châu Phi và Châu Á vào
3 thập kỷ đầu của thế kỷ 20. Nhằm tối ưu hoá chi phí sử
dụng nguồn nguyên liệu, chi phí vận chuyển phân phối, nhân
công, thuế nhập khẩu…
 Năm 1960 Nestle mua lại công ty sữa đặc Cressbrook ở
Brisbane, doanh số sản xuất trong vài năm sau đó tiếp tục
gia tăng cùng với doanh số bán hàng khi công ty bắt đầu
thay thế các đại lý bán hàng và các công ty con, đặc biệt
là ở thị trường Châu Á phát triển một cách nhanh chóng
31
Tuy nhiên, khi chiến tranh thế giới thứ nhất nổ ra vào năm
1914, hoạt động của Nestle, đặc biệt là ở các nước đang
chiến tranh như Anh và Đức bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
Mặc dù sản xuất vẫn tiếp tục duy trì tốt trong những tháng
đầu của cuộc chiến tranh, nhưng kinh doanh sớm trở nên
khó khăn
 Năm 1916: tình trạng thiếu sữa tươi, đặc biệt
là ở Thuỵ Sĩ

Trở ngại vận chuyển, tăng sản xuất và chi phí

hoạt động, và các hạn chế về việc sử dụng các
cơ sở sản xuất thêm những khó khăn trong
thời chiến của Nestle, đã giảm hơn nửa
lượng sữa tươi cung cấp do sự thiếu hụt của
gia súc
Để đối phó với vấn đề này, Nestle quyết định mở rộng ở các nước ít bị ảnh hưởng
bởi chiến tranh và bắt đầu mua các nhà máy hiện có, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, nơi nó
được thành lập liên kết với các công ty hiện có

Sản lượng thế giới của

Nestle hơn gấp đôi năm
1914

1917 1918 1920

Theo đuổi cùng 1 chiến lược
Nestle đã có 40 nhà máy tại Úc, mua lại quyền kiểm
soát trong ba công ty đó
Bắt đầu sản xuất ở Mỹ Latinh
khi thành lập một nhà máy ở
Araras, Brazil
Có 80 nhà máy và 12 công ty con và công ty liên kết
Giới thiệu sữa bột Lactogen
Kết quả của việc xuyên quốc gia: thua lỗ lần đầu tiên (100tr Franc)
Do sự tăng giá của các nguyên liệu: đường, than đá và sự suy thoái
thương mại đã gây ra sức mua chững lại của người tiêu dùng, cùng
với tỷ giá hối đoái giảm sau chiến tranh, buộc công ty tăng giá
Tiến hành cải tổ, đóng cửa một số nhà máy hoạt động không hiệu
quả ở Hoa Kỳ, Anh, Úc, Na Uy, Thuỵ Sĩ

1921 1923
Đến năm 1923, dấu hiệu cải thiện đã hiện rõ:
+ Vay vốn ngân hàng của Nestle đã giảm từ 293 triệu
Franc Thuỵ Sĩ vào năm 1921 xuống còn 54,5 triệu
Franc Thuỵ Sĩ vào năm 1923
+ Tại Pháp, Bỉ, Ý, Đức, Nam Phi các cơ sở sản xuất
được mở rộng
 5.3.
CHIẾN LƯỢC ĐA
ĐỊA PHƯƠNG
Với chiến lược này, công ty mở rộng danh mục sản phẩm thông qua việc mua lại các
công ty địa phương và tiếp tục phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu địa phương

Nescafe - thức uống cà

phê hoà tan đầu tiên
trên thế giới

1929 1938 1947

Nestle bước vào lĩnh Sau thế chiến thứ hai, Nestle tiếp tục mở
vực kinh doanh socola rộng sang những lĩnh vực kinh doanh thực
khi mua lại một công phẩm khác thông qua việc mua lại Maggi
ty sản xuất socola của Hợp nhất với Alimentana SA, nhà sản xuất
Thuỵ Sĩ của gia vị Maggi, nước dùng và bột súp, công
ty đã dổi tên thành Công ty Nestle
Alimentana và rất thành công
Nhưng không phải lúc nào cũng đạt được thành công
mà Nestle đã gặp thất bại khi mua lại Crosse &
Blackwell
Nestle hy vọng với 24 triệu đô la đầu tư sẽ dùng công
ty như một cửa hàng tiếp thị cho các sản phẩm
Maggi, nhưng kế hoạch không đem lại nhiều thành
công, vì Crosse & Blackwell không thể cạnh tranh Mua lại
ở Vương quốc Anh với Công ty HJ Heinz Libby’s

1960 1963 1970

Thất bại tương tự xảy ra vào năm 1963, khi
Nestle mua lại Findus - thực phẩm đông lạnh ở
Scandinavia. Mặc dù công ty thực hiện tốt ở Thuỵ
Điển, nhưng nó găp phải khó khăn trong thị
trường khác, nơi người khổng lồ Unilever Anh-
Hà Lan trị vì.
 Mua lại Perrier
và tiếp tục mở rộng
danh mục sản phẩm
Mua lại Carnation
kinh doanh của mình

1973 1985 1988 1992

Mua lại Rowntree
Mua lại Stouffer’s và tiếp tục mở rộng
danh mục sản phẩm
kinh doanh của mình
- Song song với chiến lược đa địa phương
Nestle áp dụng chiến lược quốc tế hoá khi
sản phẩm đã có vị thế vững chắc ở thị trường
nội địa.

- Các sản phẩm này được giới thiệu sang thị

trường các nước lân cận để thâm nhập mở
rộng thị trường tiêu thụ và lan toả trên toàn
thế giới, trở thành sản phẩm chủ lực trong
dòng sản phẩm quốc tế của Nestle

- Kết quả đạt được cho chiến lược đa địa

phương và quốc tế hoá là cuối thập niên
1990, Nestle sở hữu 500 nhà máy tại 76
quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốc
gia

39
38%
Doanh số kinh doanh
thực phẩm tại Châu
Âu - Năm 1998, doanh thu công ty đạt gần 72
tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà
Thuỵ Sĩ chỉ góp 1%.

- Nestle là nhà sản xuất lớn nhất thế giới

32% về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc,
socola, cà phê hoà tan, súp và nước khoáng.
Tại Mỹ

- Đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ

cốc và thực phẩm cho thú nuôi

20%
Tại Châu Phi và Châu
Á
5.4. CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC
GIA ĐƯỢC KẾT HỢP VỚI CHIẾN
LƯỢC ĐA ĐỊA PHƯƠNG VÀ
CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ ĐƯỢC ÁP
DỤNG HIỆN NAY VỚI CÁC THỊ
TRƯỜNG MỚI NỔI

Việc Nestlé tập trung đầu tư vào

các thị trường mới nổi liệu có khả
thi không? Tại sao?

41
 5.4. CHIẾN LƯỢC XUYÊN QUỐC
GIA ĐƯỢC KẾT HỢP VỚI CHIẾN
LƯỢC ĐA ĐỊA PHƯƠNG VÀ
CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ ĐƯỢC ÁP
DỤNG HIỆN NAY VỚI CÁC THỊ
TRƯỜNG MỚI NỔI

- Đầu thập niên 1990 Nestle đối diện với những thách
thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng
của công ty
- Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão
hoà
- Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở
nên thách thức hơn
42
- Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh
giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiêụ với nhau để thương
lượng đòi giảm giá

- Đặc biệt ở Châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc
giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của
một số chuỗi siêu thị hàng đầu Châu Âu

- Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại
một số phân khúc chính của thị trường thực phẩm và
đồ uống, như: ngũ cốc, cà phê và nước ngọt

- Nestle bắt đầu chuyển sự chú ý đến các

thị trường mới nổi tại Đông Âu, Châu Á
và Mỹ Latinh

43
Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng
dân số và tăng trưởng kinh tế, cùng với những chính sách
kinh tế thị trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang
phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn

Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước
sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương
hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển
hình như Nestle

Bằng chiến lược xuyên quốc gia thành công của mình trước
đây nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những
thị trường mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ
cạnh tranh, xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán
những thực phẩm cơ bản nhằm thu hút số dông dân chúng
địa phương

Nestle khẳng định công ty có thể đơn giản hoá cuộc sống,
giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình,
nỗ lực quản lý tại một số thị trường địa phương trọng yếu

44
 Những nhà quản lý
Mở một nhà máy sản
khu vực sau đó đã tổ
xuất sữa đặc và sữa
chức một hệ thống
bột cho trẻ em tại đó
vận chuyển sử dụng
vào năm 1990, 316
những xe tải gọn nhẹ
tấn sữa đặc và sữa bột
để vận chuyển sữa
trẻ em được sản xuất
đến nhà máy của
Nestle

Sau 13 năm thương Khác với chính quyền, Nestle quyết định xây
thuyết, Nestle được Nestle trả tiền tại chỗ thêm 2 nhà máy sữa
chính thức mời vào cho người nông dân, bột khác tại Trung
Trung Quốc năm 1987 và điều này đã đẩy Quốc với mục tiêu tạo
bởi chính quyền tỉnh mạnh việc sản xuất ra 700 triệu USD
Hắc Long Giang sữa của nông dân doanh thu vào năm
2000

Thành lập mạng lưới

phân phối riêng - Đến năm 1994, sản
“những đại lộ sữa”, lượng đầu ra vượt quá
giữa 27 làng quê trong 10.000 tấn, và công ty
khu vực và các điểm quyết định tăng năng
thu gom sữa tại nhà lực sản xuất lên gấp 3
máy lần
45
 Nestle đang mạo hiểm theo đuổi một chiến
lược dài hạn tương tự tại Trung Đông, khu
vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia
chuyên về thực phẩm

Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2%

tổng doanh thu toàn cầu của Nestle.

Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestle dựa

trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các
nước trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào
cản thương mại giữa các nước dần được gỡ
bỏ

46
 Công ty sản
- Nestle đã cho xây dựng một mạng lưới các xuất kem
nhà máy tại 5 quốc gia với hi vọng một ngày (Dubai)
không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản
phẩm khác nhau cho toàn khu vực
Súp và ngũ Tương cà và
cốc (Ả Rập mì ăn liền
Xê Út) (Syria)
- Còn hiện tại Nestle duy trì hoạt động tại các Sữa chua và
thị trường mới nổi trên thông qua chiến lược đa nước hầm
địa phương (Ai Cập)

- Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có

750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên Socola (Thổ Nhĩ
hơn 1 quốc gia và chỉ 80 nhãn hiệu được đăng Kỳ)
kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia

47
- “Nhãn hiệu toàn cầu” tại các quốc gia phát triển, tập
trung nỗ lực tối ưu hoá các thành phần và công nghệ
chế biến theo những điều kiện địa phương và sử dụng
một nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương tại các nước
đang phát triển

- Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng

đầu vào sẵn có tại địa phương, tập trung đáp ứng nhu
cầu tiêu dùng địa phương, công ty đã gặt hái không ít
lợi nhuận ở khu vực này

- Theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan
năm 1994 bằng việc mua lại Goplana - nhà sản xuất
socola lớn thứ hai đất nước

- Bổ nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao

cấp và cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù
hợp hơn với nhu cầu địa phương
Nestle tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm
tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất socola khác
tại đây

Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestle đã chiếm được
80% thị phần cà phê hoà tan tại Mexico, 66% thị phần
sữa đặc tại Philippin và 70% thị phần súp tại Chile

Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ
chiến lược đa địa phương sang chiến lược quốc tế bằng
việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nước
khoáng, socola, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn đến
thị trường địa phương hiện tại

Ngoài ra Nestle còn xem xét khả năng phát triển sản
phẩm của địa phương đó giới thiệu ra các nước lân cận
nếu nó phù hợp với thị hiếu tiêu dùng, không bị các rào cản

49
06
CƠ CẤU TỔ
CHỨC CỦA
NESTLE
- Nestle được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi
nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động
của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp
thị, nhân sự…

- Công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược

toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh
và đưa ra các quyết định chiến lược cấp cao

- Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược

chung, bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và mua
lại

- Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu
vực, thị trường thế giới được chia làm 5 khu vực địa lý
chẳng hạn như Châu Âu, Bắc Mỹ và Châu Á

51
- Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển những chiến
lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến
lược tại khu vực

- Các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào
các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương
ngoại trừ những trường hợp đặc biệt

- Để trở thành một công ty đa quốc gia tiêu biểu cho

“những gã khổng lồ” trên thế giới về những thành công
nhất định, Nestle đã phải trải qua những thất bại do chiến
lược kinh doanh quốc tế không phù hợp với văn hoá,
phong tục một số nơi

- Nestle đã nhanh chóng nhận ra sai lầm trong việc lựa

chọn chiến lược kinh doanh quốc tế và đồng thời cũng
đưa ra những chiến lược tinh tế, phù hợp hơn với điều
kiện kinh tế thế giới hiện tại
07
CÁC
PHƯƠNG
THỨC THÂM
NHẬP THỊ
TRƯỜNG
 7.1.
XUẤT KHẨU

MAGGI là thương hiệu thuộc Tập đoàn Nestlé (Thụy Sỹ),

được người tiêu dùng sử dụng rộng rãi tại gần 200 quốc
gia trên thế giới.

Năm 2020, xuất khẩu các sản phẩm gia vị MAGGI của Nestlé Việt Nam qua các
thị trưởng Philippine, Thái Lan như: nước tương MAGGI,
dầu hào MAGGI, hạt nêm MAGGI. 

54
“ Đây là những sản phẩm đã đóng góp vào tăng trưởng xuất khẩu
của Nestlé Việt Nam. Đi cùng với những cải tiến về mặt sản phẩm
và năng lực sản xuất và sự linh hoạt và năng lực sản xuất. chúng
tôi có năng lực xuất khẩu sản phẩm đi các thị trường đòi hỏi cao
về chất lượng bao gồm Nhật Bản, Úc và Mỹ. Các dòng sản phẩm
MAGGI cũng được chào đón bởi người tiêu dùng là người Việt
đang sống ở các nước, bao gồm các thị trường “khó tính”

Will Mackereth
Giám đốc Chuỗi cung ứng Nestlé Việt Nam

55
 - Công ty cung ứng các sản phẩm chuyên biệt
cho người tiêu dùng ở thị trường Thái Lan như
gia vị nấu All – in – one và thị trường
Philippines với gia vị nấu MAGGI Supreme
Sarap. 

- Xuất khẩu sản phẩm NESCAFÉ của Nestlé trong

năm 2020 tăng 20% so với năm trước.

- Hằng năm, Nestlé thu mua 20-25% sản lượng

cà phê của Việt Nam để chế biến sâu cho tiêu
dùng nội địa và xuất khẩu NESCAFÉ được
xuất khẩu đến 25 thị trường và đón nhận sự yêu
thích từ nhiều người tiêu dùng trên thế giới. 

56
7.2.
NHẬP KHẨU
- Thành phần dinh dưỡng của NAN Nga và NAN Việt
tương đồng nhau. Điểm khác biệt điều chỉnh về một
số dưỡng chất để phù hợp với tiêu chuẩn dinh dưỡng
tại quốc gia sử dụng. Nhưng giá sữa NAN Nga lại cao
hơn nhiều lần do các chi phí nhập khẩu, thuế cao hơn.

- Sữa nhập khẩu được điều chỉnh cho phù hợp với
thổ nhưỡng, khí hậu và dinh dưỡng trẻ em Việt

- Sữa nhập khẩu hàng hóa ổn định, giá thành được

bình ổn rẻ hơn so với sữa nội địa
 ĐẦU TƯ
NƯỚC NGOÀI

NESTLE TRUNG QUỐC

Nestlé là công ty 100% vốn nước ngoài Trung Quốc là thị trường lớn thứ hai trên thế giới của
chuyên về thực phẩm và đồ uống. Năm Nestle, nơi vận hành 28 nhà máy, 4 trung tâm đổi mới,
NESTLE 1995, Nestlé Việt Nam chính thức ra mắt tại 3 trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) và sử
tỉnh Đồng Nai dụng hơn 36.000 nhân viên.
VIỆT NAM
Từ năm 2017 đến nay, Nestlé Việt Nam đã
ba lần tăng vốn đầu tư và mở rộng hoạt
động tại Hưng Yên
58
7.4.
HỢP ĐỒNG HỢP
TÁC LAO ĐỘNG
- Việc mua lại của Vitaflo - trụ sở chính tại
Liverpool, Anh - đã giúp Nestlé Health Science thiết
lập một chỗ đứng vững chắc trong thị trường đang phát
triển nhanh cho các sản phẩm

- Nestlé Health Science mua lại việc kinh doanh của

Pamlab

- Nestlé Health Science đã ký kết một thỏa thuận độc

quyền bên ngoài Hoa Kỳ và Canada cho Liệu pháp
Seres (Seres Therapeutics) thế hệ mới của liệu pháp
vi sinh Thỏa thuận này theo sau khoản đầu tư cổ phần
ban đầu Nestlé Health Science vào Seres Therapeutics
tại Mỹ
59
08
PHÂN TÍCH
MỘT SỐ TT
CHIẾN LƯỢC
 8.1.
PHƯƠNG THỨC PHÂN BỔ
THỊ TRƯỜNG THEO KHU
VỰC ĐỊA LÝ
- Nestlé đang thực hiện việc xây dựng thương hiệu riêng lẻ
cho từng thương hiệu thực phẩm khác nhau
- Nestlé cũng hoạt động và bán sản phẩm của mình tại hơn 197
quốc gia, tiếp cận gần như toàn bộ thế giới. Nestlé đã chi mảng
hoạt động kinh doanh của mình thành nhiều khu vực địa lý như
Châu Mỹ (AMS), Châu Âu, Trung Đông và Bắc Phi (EMENA)
và Châu Á, Châu Đại Dương và Châu Phi cận Sahara (AOA).
Tuy nhiên, không có khu vực nào kiếm được trên 50% tổng
doanh thu. 
- Mỹ, thị trường lớn nhất của Nestlé cũng chỉ tạo ra 28.5%
doanh thu, hay Trung Quốc, thị trường lớn thứ hai thì chỉ có
8% doanh thu
- Thị trường truyền thống của Nestle là Châu Âu và hiện nay
Nestle cũng đang tập trung phát triển ở thị trường mới nổi ở
Châu Á.
61
 8.2.
PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM
- Phần lớn doanh thu của Nestle đến từ các
nước châu Âu, và châu Mỹ. Các sản phẩm của
nestle số lượng lớn xuất xưởng và được gửi tới
C&F

- Điều khiến Nestle thành công trên toàn thế

giới là nhờ sự phân đoạn thị trường, ví dụ
như Nescafé 3 in 1

62
8.3.
PHÂN CHIA THỊ
TRƯỜNG
- Nestlé thực hiện tổ chức quản lý theo kiểu phân
quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu trách
nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến
lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự.

- 2/3 tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc mua lại các
công ty

- Việc quản lý theo khu vực phân chia thế giới thành 3
vùng địa lý chính, là khu vực châu Âu, Trung Đông,
Bắc Phi (Zone EMENA), khu vực châu Mỹ (Zone
AMS) và khu vực châu Á, châu Úc, châu Phi (Zone
AOA).
 8.3.
PHÂN CHIA THỊ
TRƯỜNG
- Nestlé mua lại trong khâu nghiên cứu phát triển và sản
xuất, chiến lược này của Nestlé không tốn nhiều nhân
lực và vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển và sản xuất.

- Nestlé đã liên kết với Coca Cola trong các loại trà và
cà phê sẵn sàng để hưởng lợi từ hệ thống đóng chai
trên toàn thế giới của Coca
-Tại châu Á, Nestlé thu thập các công ty trong nước để
thành lập một nhóm các nhà quản lý khu vực tự trị biết
được văn hóa của thị trường địa phương.

- Nestlé mua Indofood, nhà sản xuất mì lớn nhất

Indonesia. Mở rộng doanh số bán hàng tại thị trường
Indonesia, và tìm cách xuất khẩu các sản phẩm thực
phẩm Indonesia sang các nước khác
 8.4. CƠ HỘI, THÁCH THỨC VÀ
DOANH THU CỦA NESTLE KHI
THỤC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC XÂM
NHẬP THỊ TRƯỜNG
 Các cơ hội giúp chiến lược của Nestle thành
công
- Tầng lớp trung lưu ngày càng tăng ở Trung Quốc và
Ấn Độ tạo ra thị trường rộng lớn hơn
- Những thay đổi trong lối sống làm tăng nhu cầu về
thực phẩm đóng gói sẵn.
- Gia tăng khả năng di chuyển và sở hữu ô
tô làm tăng nhu cầu về kẹo, nước đóng chai và
đồ ăn nhẹ ở các quốc gia như Trung Quốc.

- Sự quan tâm đến sức khỏe và dinh

dưỡng làm tăng nhu cầu đối với một số
sản phẩm của Nestle, chẳng hạn như
nước tăng lực.
65
 Một vài thách thức với Nestle

- Sự nghi ngờ ngày càng tăng về thực phẩm

đóng gói

- Tăng cường giám sát của chính phủ lên một

số thị trường của  Nestle trong bối cảnh bê bối
về sản xuất thực phẩm. Ví dụ như ở Ấn Độ,
chính phủ nước này đã ra lệnh thu hồi hàng tỷ
đô la mỳ ăn liền Maggi khỏi kệ hàng khi có
những cáo buộc về hàm lượng chì quá mức
trong sản phẩm
 Doanh thu của Nestle trong tình
hình Covid-19 hiện nay

- Lợi nhuận ròng của Nestle giảm nhẹ 3% xuống

hơn 12 tỷ franc Thụy Sĩ (13,5 tỷ USD) do khoản lãi
không định kỳ trong năm trước, nhưng vẫn vượt kỳ
vọng.
- Công ty Thụy Sĩ cũng muốn duy trì mức tăng
trưởng trung bình một con số trong trung hạn, sau
khi doanh số bán hàng hữu cơ tăng 3,6% vào năm
2020 và vượt xa mức 1,9% của đối thủ Unilever.

67
 8.5.
BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA CỦA NESTLE TRONG QUÁ
TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM

01 02 03
Liên kết, mua lại
Chất lượng sản Thay đổi chiến để mở rộng dòng
phẩm là điều lược marketing sản phẩm, thích
kiện tiên quyết theo hướng thích ứng nhanh với
để thành công nghi hóa những biến đổi
của thị trường

68
09
NESTLE XÂM
NHẬP VÀO
TT VIỆT NAM
BẰNG
NESCAFE
a. Điểm mạnh
(strengths)

9.1
MÔI TRƯỜNG BÊN
TRONG

Điểm yếu
b. (weaknesses)
  Thương hiệu mạnh
- Nestlé là công ty dinh dưỡng hàng đầu thế với trên 100 năm kinh
nghiệm và 500 nhà máy trên toàn thế giới
- Nescafe của Nestle là nhãn hiệu cà phê hòa tan đầu tiên và hàng đầu
trên thế giới. Chính thức xuất hiện trên thị trường vào năm 1938

 Sức mạnh thương hiệu góp phần tạo niềm tin của người tiêu
dùng đối với một sản phẩm mới. Đây là một lợi thế của Nescafe
khi đặt bước chân vào thị trường Việt Nam.

 Hệ thống phân phối

- Nestlé đã xây dựng một mạng lưới phân phối chặt chẽ, phủ
sóng thị trường với mật độ cao
- Nestlé có nhiều nhãn hàng (sữa bột Nestlé gấu, thức uống
dinh dưỡng Milo, trà Nesten …)
 Các đại lý cũng cảm thấy thuận tiện hơn khi nhận bán nhiều loại hàng
từ một thương hiệu.
a. Điểm mạnh (strengths)
  Sản phẩm
- Nescafe có hệ thống sản phẩm đa dạng, nhắm vào nhiều phân
khúc thị trường khác nhau.
- Nescafe luôn chú trọng đến giá trị dinh dưỡng
- Ưu thế về kinh nghiệm trên thị trường thế giới và công nghệ
hiện đại

 Tài chính, nhân lực

 - Nescafe có nguồn lực tài chính hùng mạnh.
Nescafe luôn chị rất mạnh tay cho hoạt động truyền thông,
marketing and sale, R & D....
- Nescafe có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trình độ cao.

a. Điểm mạnh (strengths)

b. Điểm yếu
(weaknesses)
- Nescafe là sản phẩm nước ngoài. Nếu giá cả và chất
lượng thuyết phục được người tiêu dùng, thì yếu tố
tình cảm sẽ đóng góp nhiều vào quyết định mua hàng.

- Không có tính đặc trưng cho hương vị cà phê từng

vùng
- Khẩu vị cà phê của người Việt mạnh hơn rất nhiều so
với người nước ngoài, Nescafe được làm với hương vị
quốc tế hóa nên khá nhạt hơn so với khẩu vị người Việt.

73
a. Môi trường vi
mô

9.2
MÔI TRƯỜNG BÊN
NGOÀI

Môi trường vĩ
b. mô
 b. Môi trường
vi mô
 Cơ hội

- Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê

đứng thứ hai thế giới

 Tạo cơ hội mở rộng thị trường cho Nescafe.

- Với ưu thế về tài chính, kinh nghiệm, công nghệ trí

thống trị thị trường cà phê hòa tan Việt Nam.

75
 Thách thức (threats)
- Đối thủ trực tiếp, đối thủ mạnh nhất của Nescafe khi thâm
nhập vào thị trường Việt Nam là Vinacafe.
- Sản phẩm của Vinacafe chủ yếu để xuất khẩu. Với nhà
máy sản xuất cà phê hòa tan công suất 3000 tấn/năm,
Vinacafe đã trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về năng
lực và công nghệ sản xuất cà phê hòa Việt Nam

- Vinacafe là doanh nghiệp trong nước nên rất thấu hiểu

tâm lý và thói quen của người tiêu dùng Việt.
- Xây dựng thương hiệu bằng các chiến dịch quảng cáo
ồn ào. Vinacafe tạo dựng một gu cà phê mà khó có nhà sản
xuất nào làm được
 Những áp lực mà Vinacafe mang tới đòi hỏi Nestle phải
có những chiến lược cụ thể, chuẩn xác để có thể đứng
vững tại thị trường Việt Nam.

76
  Áp lực khách hàng
- Người dân Việt, đặc biệt người miền Bắc thích dùng trà
hơn là cà phê.
- Người uống cà phê thường xuyên, có sở thích riêng về
hương vị, mùi thơm và thường chỉ uống một vài loại cà
phê quen thuộc hay dùng.
 Áp lực từ khách hàng yêu cầu Nescafe của Nestle phải có
cải tiến về sản phẩm, đẩy mạnh quảng cáo tiếp thị để thu
hút người tiêu dùng.

 Sản phẩm thay thế

- Cà phê phin: người uống cà phê

lâu năm thì thích uống cà phê phin

- Cà phê bột: bất tiện cho tiêu dùng

tại nhà.
 Sản phẩm thay thế không tạo áp lực
77 lớn đối với Nescafe.
  Nhà cung ứng

- Nguyên liệu chính của các sản phẩm Nescafe là

cà phê thô Robusta.
- Việt Nam có sản lượng cà phê Robusta đứng
thứ hai thế giới
  Nescafe với nguồn tài chính hùng mạnh không
gặp áp lực đáng kể khi thu mua cà phê thô tại
Việt Nam.

78
 Đối thủ cạnh tranh tiềm
năng
Cà phê Trung Nguyên
- 23/11/2003 Trung Nguyên tung ra sản phẩm cà phê
hòa tan G7.
- Năm 2004, trả lời báo chí, ông Đặng Lê Nguyên Vũ,
Giám đốc Công ty cà phê Trung Nguyên đã công khai:
“Chúng tôi đang khơi mào một “cuộc chiến” với một
“đại gia” nước ngoài vốn khuynh đảo thị trường cà ple
đóng gói tại Việt Nam. Một cuộc chiến không giấu
giếm”
- G7 chọn vũ khí để đối đầu trực tiếp với Nescafe
bằng cách kêu gọi tinh thần ủng hộ hàng Việt Nam
của người tiêu dùng.
- Trụ sở Trung Nguyên đặt tại Buôn Ma Thuột, thủ
phủ cà phê của Việt Nam, nên sẽ giảm được chi phí
vận chuyển tạo lợi thế về giá cho G7 .
 Đối thủ cạnh tranh tiềm
năng
Cà phê Trung Nguyên
- Chiếc bánh” thị phần cà phê hòa tan đã được thiết lập
lại khá ngoạn mục: thị phần của Nescafe giảm từ
55.95% xuống còn 44.05%, Vinacafe từ 38 45% xuống
28.95% và G7 đã chiếm 21.8%.

 Sau gần 2 năm xuất hiện, G7 không còn là đối thủ

tiềm năng mà đã trở thành đối thủ trực tiếp “nặng ký”
của Nescafe.

- Áp lực mà G7 mang lại buộc Nescafe phải thay đổi

về giá, Slogan, chiến dịch truyền thông, hình ảnh bao
bì...đánh vào tinh thần dân tộc nhiều hơn để giữ được
vị thế của mình trên thị trường Việt Nam.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm
năng
Các đối thủ khác
- Vinamilk cũng lấn sang thị trường cà phê Moment

- Ưu thế của Vinamilk về tài chính, hệ thống phân

phối và nhất là thương hiệu, cộng thêm khẩu vị cà phê
đã được điều chỉnh dậm đà hơn phù hợp với gu người
Việt, giá bán cạnh tranh hơn

81
  Pháp luật – Chính trị

-Hệ thống pháp luật, an ninh chính trị Việt Nam khá ổn
định
- Nhà nước đẩy mạnh chủ trương hội nhập kinh tế

- Nhà nước cũng ban hành nhiều chính sách hỗ trợ

doanh nghiệp

 Kinh tế
- Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng khá nhanh

- Tình hình xuất khẩu cà phê của nước ta tăng nhanh qua các
năm.
- Thị trường cà phê hòa tan Việt Nam tăng trưởng mạnh.
a. Môi trường vĩ mô
  Xã hội

- Việt Nam là nước có quy mô dân số lớn, nguồn lao động

động dồi dào.
- Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người
không ổn định.
- 65% người tiêu dùng Việt Nam có thói quen sử dụng cà
phê mỗi ngày

 Công nghệ

- Công nghệ ngày càng được phát triển và được ứng

dụng rộng rãi trong sản xuất
a. Môi trường vĩ mô
9.3.
MỤC TIÊU
- Theo ông Nandu Nandkishore, Phó chủ tịch cao cấp
của tập đoàn Nestlé, mục tiêu hoạt động của tập đoàn
luôn đặt trong tầm nhìn dài hạn, chú trọng phát triển
các nhà cung cấp địa phương, đào tạo kĩ năng mới
để nâng cao tay nghề cho nhân sự trong nước

- Là một tập đoàn đa quốc gia, với bề dày lịch sử về

kinh nghiệm và nguồn tài chính hùng mạnh, khi thâm
nhập vào các thị trường.

- Khi vào thị trường Việt Nam, Nescafe tham vọng

trở thành thương hiệu dẫn đầu thị trường, tạo dựng
thương hiệu qua việc mang lại cho người thưởng thức
cafe nguồn cảm hứng sáng tạo và đậm đà hương vị
Việt.
9.4.
NGUỒN LỰC
- Ngày nay cứ mỗi giây trôi qua lại có hơn 5,500 tách
cà phê hòa tan NESCAFÉ được thưởng thức trên toàn
thế giới.
- NESCAFÉ hiện đang có mặt tại 180 nước và cũng đề cao
tiềm năng tăng trưởng trong tương lai của nhãn hàng vì
NESCAFÉ liên tục dẫn đầu ngành hàng thức uống cà
phê.
- Nestlé đã có quan hệ mạnh với các đơn vị trong nước
về thu mua khoảng 20-25% tổng sản lượng cà phê
của Việt Nam.
- Dự án Nescafé Plan còn hỗ trợ nông dân về đào tạo,
giống, công nghệ sau thu hoạch để sản xuất bền vững,
cung cấp ổn định cà phê chất lượng cao cho Nestlé, đặt
mục tiêu trong vòng 5 năm tới sẽ mua 60.000 tấn cà phê
đạt chuẩn 4C mỗi năm
85
 9.5. THỜI ĐIỂM
VÀ PHƯƠNG
THỨC THÂM
NHẬP CỦA
NESTLE VÀO VN
- Năm 1992, Nestle lần đầu bước vào thị
trường Việt Nam bằng việc thành lập công
ty LaVie, một công ty liên doanh giữa
Perrier Vittel – Pháp (sở hữu 65% vốn)

- Nestle lựa chọn thâm nhập thị trường Việt

Nam bằng hình thức liên doanh để giảm
thiểu rủi ro về chính trị, tăng cơ hội thâm
nhập, quan trọng hơn cả đó là do chính sách
đầu tư của nước sở tại.

86
9.3.
LÍ DO NESTLE
THÂM NHẬP TT
VIỆT NAM
- Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường
mới nổi trong đó có Việt Nam
- Do Việt Nam người đã ý thức hơn về tầm quan trọng
của nhu cầu dinh dưỡng hằng ngày. Thay đổi tích
cực này đã mở ra một thị trường đầy hứa hẹn cho
Nestle trong nước xâm nhập.
- Việt Nam đang phát triển nền kinh tế hàng hóa
nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa.
Nên có môi trường chính trị ổn định tạo cơ hội cho
Nestle đẩy mạnh vào đầu tư Việt Nam.
 9.7. HÀNH TRÌNH CỦA NESTLE ĐẦU TƯ VÀO
VIỆT NAM

Nestlé mở văn phòng đại Thành lập công ty TNHH Sản

diện tại Thành phố Hồ Chí phẩm Sữa Nestle Việt Nam
Minh

1992 1993 1995 1996 1998

Thành lập Công ty La Vie Thành lập Công ty TNHH Khánh thành Nhà máy
Nestlé Việt Nam và khởi Nestlé Đồng Nai tại
công xây dựng Nhà máy Khu công nghiệp Biên
Đồng Nai Hòa II, Tỉnh Đồng Nai
 9.7. HÀNH TRÌNH CỦA NESTLE ĐẦU TƯ VÀO
VIỆT NAM

Khởi công xây dựng Nhà máy Khánh thành Nhà máy
Đưa vào hoạt động nhà Nestlé Trị An và mua lại Nhà Nestlé Trị An chuyên sản
máy thứ hai của La Vie tại máy Nestlé Bình An từ Gannon xuất NESCAFÉ
Hưng Yên tại Đồng Nai
2002 2009 2011 2012 2013 2014
Mở rộng dây chuyền sản Kỷ niệm 100 năm Mở rộng dây
xuất MAGGI tại Nhà máy Nestlé có mặt tại Việt chuyền sản
Nestlé Đồng Nai Nam xuất Nestlé
MILO uống
liền trị giá 37
triệu USD
 9.7. HÀNH TRÌNH CỦA NESTLE ĐẦU TƯ VÀO
VIỆT NAM
Nestlé đang điều hành 6
nhà máy và gần 2300
Hoàn thành Giai đoạn 2 dự án nhân viên trên toàn quốc.
Khánh thành Nhà máy mở rộng Nhà máy Nestlé Bông Với tổng vốn đầu tư hơn
Bông Sen tại Hưng Yên Sen tại Hưng Yên 600 triệu USD

2017 3/2019 9/2019 10/2019 Hiện nay

Vận hành Trung tâm Phân Khai trương không
phối Nestlé Bông Sen áp gian làm việc hiện đại
dụng công nghệ kho vận và sáng tạo tại Văn
4.0 phòng TP.HCM
9.8.
THÀNH CÔNG
CỦA NESTLE
TRÊN THỊ
TRƯỜNG VIỆT
NAM
- Thành công của Nestlé tại Việt Nam
bắt nguồn từ việc sản xuất ra các sản
phẩm phù hợp nhu cầu, sở thích và
truyền thống tiêu dùng của người
Việt.

91
92
CÂU 1: Bạn hãy nêu một vài đối thủ cạnh tranh của
Nestle?

93
CÂU 1: Bạn hãy nêu một vài đối thủ cạnh tranh của
Nestle?

Đối thủ cạnh tranh: Mars | Mondelez | Hershey | Ferrero | Godiva | Pepsi
co| Lindt | Kelloggs

94
CÂU 2: Tầm nhìn của Nestle là gì?

95
 CÂU 2: Tầm nhìn của Nestle là gì?

- Trở thành một công ty hàng đầu, đầy cạnh tranh, mang đến dinh
dưỡng, sức khỏe và giá trị cho khách hàng
- Cổ đông được cải thiện bằng cách trở thành công ty được yêu thích,
chủ lao động được yêu thích, nhà cung cấp được yêu thích bán sản
phẩm yêu thích.

96
CÂU 3: Khẩu hiệu của Nestle là gì?

97
CÂU 3: Khẩu hiệu của Nestle là gì?

“Good Food, Good Life“

98
 CÂU 4: Mối đe dọa của Nestle là gì?

A. Cạnh tranh gia tăng

B. Những lời chỉ trích trên mạng xã hội
C. Mạo hiểm khởi nghiệp sản phẩm nhỏ
D. Ghi nhãn xác thực

99
CÂU 5: Nestle xây dựng các nhà máy sản xuất tại Mỹ và Anh vào
cuối thể kỷ 19, tại Úc, Nam Mỹ, Châu Phi và Châu Á vào
3 thập kỷ đầu của thế kỷ 20. Nhằm tối ưu hoá chi phí sử
dụng nguồn nguyên liệu, chi phí vận chuyển phân phối,
nhân công, thuế nhập khẩu là chiến lược kinh doanh quốc
tế nào?

100
CÂU 5: Nestle xây dựng các nhà máy sản xuất tại Mỹ và Anh vào
cuối thể kỷ 19, tại Úc, Nam Mỹ, Châu Phi và Châu Á vào
3 thập kỷ đầu của thế kỷ 20. Nhằm tối ưu hoá chi phí sử
dụng nguồn nguyên liệu, chi phí vận chuyển phân phối,
nhân công, thuế nhập khẩu là chiến lược kinh doanh quốc
tế nào?

Xuyên quốc gia

101
CÂU 6: Đâu là điểm mạnh của Nestlé?

A. Khoảng cách kiểm soát và cấu trúc tổ chức

B. Công ty đa dạng hóa cao
C. Quan hệ đối tác
D. Biến động giá của các đại gia bán lẻ

102
CÂU 7: Nestle có bao nhiêu nhà máy tại Việt
Nam và được đặt tại đâu?

103
 CÂU 7: Nestle có bao nhiêu nhà máy tại Việt
Nam và được đặt tại đâu?

- 3 Đồng Nai, 1 Hưng Yên

104
CÂU 8: Sứ mệnh của Nestle là gì?

105
 CÂU 8: Sứ mệnh của Nestle là gì?

- Trở thành công ty dinh dưỡng, sức khỏe và chăm sóc sức
khỏe hàng đầu thế giới.
- Nhiệm vụ của công ty là "Thực phẩm tốt, cuộc sống tốt" cung
cấp cho người tiêu dùng những lựa chọn ngon nhất, bổ dưỡng
nhất trong một loạt các loại thực phẩm và đồ uống và các dịp
ăn uống, từ sáng đến tối.

106
 CÂU 9: Điểm yếu của Nestlé là gì?

A. Hệ thống phân phối lớn

B. Khoảng cách kiểm soát và cấu trúc tổ chức
C. Sự khan hiếm nước
D. Quy định chính phủ và giá cả

107
CÂU 10: Nestle khá thành công trên thị trường CPG. Tuy nhiên,
vẫn còn một số lĩnh vực cần cải thiện để củng cố vị thế thị
trường của mình.Bạn hãy đưa ra một số đề xuất cho
Nestle?

108
CÂU 10: Nestle khá thành công trên thị trường CPG. Tuy nhiên,
vẫn còn một số lĩnh vực cần cải thiện để củng cố vị thế thị
trường của mình.Bạn hãy đưa ra một số đề xuất cho
Nestle?

Mang lại sự đổi mới trong các dịch vụ của công ty.
Phát triển số lượng khởi nghiệp trong ngành thực phẩm và đồ uống.
Nâng cấp các dịch vụ trực tuyến của mình để tạo lợi thế cạnh tranh độc đáo trong CPG.
Cải thiện quy trình sản xuất và vận hành.
Sử dụng nguyên liệu thô đích thực để tránh sự phản đối từ các nhà hoạt động môi trường và xã hội.
Giải quyết các vụ bê bối truyền thông và tranh cãi để sát cánh với một danh tiếng tích cực.
Tham gia vào các hoạt động CSR và duy trì các hoạt động bền vững của nó.

109
 CREDITS: This presentation template was created by Slidesgo,
including icons by Flaticon, and infographics & images by Freepik

110