ROOM 3

Thành viên:
1.Lê Thị Kim Cương
2.Nguyễn Thuý Vy
3.Nguyễn Thị Trúc Linh
4.Nguyễn Minh Phương
5.Bùi Thị Yến Nhi
6.Tăng Tú Như
7.Trương Mỹ Hân
8.Nguyễn Hoài Ngọc Hân
NESTLE
I/ Giới thiệu Nestlé
1. Giới thiệu chung
- Nestlé là công ty thực phẩm và giải khát lớn nhất thế giới, có trụ sở
chính đặt tại Vevey, Thụy Sĩ, thành lập năm 1866.
- Các sản phẩm hiện nay của Nestlé bao gồm nước khoáng, thực
phẩm cho trẻ em, cà phê và các sản phẩm từ sữa.
- Nestlé có hơn 2000 nhãn hiệu khác nhau, đang hiện diện tại 191
quốc gia trên toàn thế giới.
- Khẩu hiệu: Good food, good life.
2. Sự ra đời của Nestlé
-1866: Nestlé được thành lập.
-1867: dược sĩ Henri Nestlé đã phát triển một loại thực phẩm cho
những trẻ em không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên
của ông là nuôi dưỡng được một em bé không thể được nuôi bằng chính
sữa mẹ hay bất kì chất thay thế thông thường nào khác. Giá trị của sản
phẩm mới nhanh chóng được công nhận khi công thức mới của ông đã
cứu sống đứa bé, và ngay sau đó, sản phẩm Farine Lactée Henri
Nestlé được bày bán rộng rãi ở châu Âu.
3. Logo của Nestlé
- Biểu tượng đăng ký thương mại đầu tiên của Nestlé là hình tượng
một chú chim nằm trong một cái tổ.
- Henri Nestlé biến đổi gia huy của ông với việc thêm vào ba chú
chim non đang được chim mẹ mớm mồi, nhằm tạo ra sự gắn kết
trực quan giữa tên ông và sản phẩm bột ngũ cốc sơ sinh của công ty
ông. Ông bắt đầu dùng hình này làm biểu tượng thương mại kể từ năm
1868.
- Ngày nay, logo tổ chim tương tự tiếp tục được sử dụng trên các sản
phẩm Nestlé toàn cầu, và đã được thay đổi theo thời gian.
4. Nestlé tại Việt Nam
Tại Việt Nam, Nestlé đã mở văn phòng kinh doanh đầu tiên ở Sài
Gòn vào năm 1912. Ngày nay Nestlé đang vận hành 04 nhà máy
trong đó có 03 nhà máy đặt tại Đồng Nai và 01 nhà máy ở Hưng Yên
cùng văn phòng đại diện tại TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội.
NGUỒN: nestle.com.vn và wikipedia

II/ Tầm Nhìn Và Sứ Mệnh của Nestle

- Môi trường cạnh tranh khó khăn và thực tế toàn cầu hóa là hai lý
do có thể khiến một số người phản ứng kém tích cực khi được yêu
cầu tham gia vào các nỗ lực hình thành các sứ mệnh và tầm nhìn
cho tổ chức của họ .
Vậy tầm nhìn là gì ?
 - Tầm nhìn là bức tranh về những gì công ty muốn hướng tới như cái
đích cuối cùng. Dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh của một công ty chỉ ra
một hoặc các ngành kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và đối
tượng khách hàng sẽ phục vụ.

1. Tầm nhìn
- Tại Nestlé, công ty tuyên bố tầm nhìn (và giá trị) là
+ Trở thành một công ty hàng đầu, đầy cạnh tranh, mang đến
dinh dưỡng, sức khỏe và giá trị cho khách hàng
+ Cổ đông được cải thiện bằng cách trở thành công ty được
yêu thích, chủ lao động được yêu thích, nhà cung cấp được yêu
thích bán sản phẩm yêu thích.
2. Sứ mệnh
- Về sứ mệnh, để đạt được tầm nhìn, Nestlé tuyên bố cần làm các
việc như:
+Trở thành công ty dinh dưỡng, sức khỏe và chăm sóc sức
khỏe hàng đầu thế giới.
+Nhiệm vụ của công ty là "Thực phẩm tốt, cuộc sống tốt"
cung cấp cho người tiêu dùng những lựa chọn ngon nhất, bổ
dưỡng nhất trong một loạt các loại thực phẩm và đồ uống và các
dịp ăn uống, từ sáng đến tối.

3. Slogan cũng góp phần truyền đạt tầm nhìn và sứ mệnh của công ty:
“Good Food, Good Life” - Tạm dịch là “thực phẩm tốt cho cuộc
sống chất lượng”
=> Slogan của Nestlé đã đi theo thương hiệu từ những năm tháng
mới thành lập và hiện vẫn là câu khẩu hiệu được hãng sử dụng
như một thông điệp cốt lõi. Truyền tải thông điệp có tính cam
 kết với người tiêu dung. Đó là cam kết của hãng mỗi ngày, ở
khắp mọi nơi, người tiêu dùng sẽ được cung cấp các lựa chọn
thực phẩm và đồ uống tốt cho sức khỏe, nâng cao chất lượng
cuộc sống.

III/ Lợi thế cạnh tranh của Nestle

- Chiến lược về giá vẫn còn là vũ khí của Nestle khi kinh doanh
trên thị trường quốc tế.
- Điều này làm cho Nestle phải có những bước đi như mở thêm
cơ sở sản xuất ở những thị trường tiềm năng, thị trường đang
phát triển, ở những quốc gia có ưu đãi về đầu tư cao, chi phí
nguồn nhân công thấp, vị trí địa lý thuận lợi cho việc vận
chuyển hàng hóa đến các nơi tiêu thụ khác như Việt Nam.
- Ví dụ: xây dựng nhà máy Nestle Đồng Nai 1995, đưa vào sản
xuất các sản phẩm: Nescafe, Nestea, Maggi, Nesvita vào năm
1998
- Tiếp đến, Nestle tiếp tục mở rộng dây chuyền sản xuất vào
2009. Trải qua các năm, Nestle không dừng ở đó, doanh nghiệp
toàn cầu này liên tiếp mở rộng quy mô sản xuất tại Việt Nam
bằng cách xây dựng một loạt các nhà máy sản xuất danh mục
sản phẩm của mình.
=> Điều này tạo ra cho Nestle Milo lợi thế qui mô, khai thác
được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và cắt giảm chi phí,
khi tại Việt Nam các chi phí về tài nguyên như thuê đất đai rẻ,
nguồn lao động có mức chi trả lương thấp. Ngoài ra, việc các
chính sách ưu đãi về thuế tại Việt Nam cũng là điều đáng
quang tâm để Nestle quyết định đầu tư nhằm tiến tới mục đích
làm cho chi phí sản phẩm được hạ xuống một cách đáng kể. Từ
đây, các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh khi xuất khẩu ra các
thị trường khác như Bangladesh, Đài Loan, Mỹ… Hiện nay, có
 đến 90% sản phẩm mà người tiêu dùng sử dụng tại Việt Nam được
các nhà máy Nestle sản xuất tại chỗ.
Việc sản phẩm của Nestle đã tương đối phổ biến trên toàn cầu,
thương hiệu của các sản phẩm này đã khá quen thuộc với
người tiêu dùng.

IV/ Áp lực chi phí của Nestle

- Mặc dù sự khác biệt hoá về sản phẩm của Nestle tương đối lớn
nhưng các đối thủ cạnh tranh của Nestle cũng có nhiều sản phẩm
thay thế cho nó.
- Cùng với việc Nestle kinh doanh ở ngành hàng mà người tiêu
dùng có vị thế mặc cả cao. Điều này không thể nào khiến cho
Nestle không áp dụng vũ khí cạnh tranh đó là giá cả.
- Từ đây, áp lực về việc giảm chi phí của Nestle trong những
ngành cung cấp sản phẩm có nhu cầu phổ biến như các sản
phẩm trên là vô cùng lớn.
- Điển hình như việc sản phẩm Milo tại Việt Nam loại hộp 175ml có
giá 11.000 VND đã được thay thế bằng sản phẩm 175ml có giá
9.000 VND.
- Sức ép về chi phí ngày càng lớn hơn khi mà các đối thủ của
Nestle xuất hiện với mức giá rẻ và được đẩy mạnh các chiến
dịch quảng cáo, tiếp thị ở các thị trường mà Nestle đang có
mặt.
- Ví dụ: Milo và Ovaltine luôn đẩy mạnh các chiến dịch để chiếm
lĩnh thị phần, cạnh tranh lẫn nhau. Điều này dẫn đến Nestle tại
Việt Nam đẩy mạnh, mở rộng dây chuyền sản xuất Milo trị giá
37 triệu USD thay vì nhập khẩu như trước. Chính thức đến năm
2005 thì sản phẩm Milo nước đã được sản xuất tại Việt Nam.
- Điển hình khác như khi Nestle đầu tư vào Ấn Độ, là một quốc
gia có nền kinh tế tăng trưởng mạnh, quy mô dân số đông thế
nhưng cái nghèo vẫn đeo bám phần lớn người dân ở đây, điều
 này dẫn đến việc Nestle phải có những sản phẩm có chi phí
thấp để có thể bán ra thị trường với mức giá phù hợp với thu
nhập của những hộ dân nơi đây thì mới có thể chiếm lĩnh thị
trường.
- Nhìn một cách tổng quan, áp lực về chi phí sản xuất, chạy
quảng cáo … các chi phí về sản phẩm khác mặc dù lớn thế
nhưng vẫn còn trong mức độ kiểm soát của Nestle
- Vì nhiều lý do như là một số sản phẩm chủ lực của Nestle đã
được tối ưu hoá sản xuất ở nhiều quốc gia khi sản phẩm đầu ra
của nhà máy này là đầu vào của sản phẩm khác của chính
Nestle.
- Đồng thời tiềm lực tài chính khổng lồ của Nestle và danh tiếng
bậc lão trong làng công ty đa quốc gia, các thị trường tiềm
năng được đội ngũ nhân sự điều hành hiệu quả đã giúp cho
Nestle không chịu áp lực quá lớn về chi phí
V/ Áp lực đáp ứng yêu cầu của địa phương
Bên cạnh áp lực về chi phí thì doanh nghiệp còn phải chịu thêm áp lực
đối với yêu cầu của địa phương
- Sức ép từ địa phương vẫn luôn đè lên Nestle.
- Do khi doanh nghiệp giảm chi phí thì sản phẩm được sản xuất với
khối lượng lớn, kéo theo ở các thị trường sản phẩm đều giống nhau,
vì vậy mục tiêu đáp ứng cho từng địa phương không đạt hiệu quả
- Áp lực thích ứng cao đối với địa phương bắt nguồn khi sở thích và
thị hiếu người tiêu dùng có sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia
do yếu tố văn hóa hoặc lịch sử.
- Hiện tại Nestle có 461 nhà máy và một số nhà máy được thành lập
không đáp ứng yêu cầu tiết kiệm chi phí mà chủ yếu là đáp ứng yêu
cầu địa phương.
- Đơn cử: Nestle Milo tại Việt Nam luôn phải cạnh tranh các sản
phẩm nội địa như TH True Milk, Vinamilk, Love’in Farm,
Nutrifood… lẫn sản phẩm quốc tế mạnh mẽ như Ovaltine.
- Theo như thói quen trước đó của người tiêu dùng Việt Nam, các đối
tượng khách hàng mục tiêu Nestle Milo hướng tới thường uống sữa tươi
hoặc sữa tiệt trùng. Điều này khiến cho Nestle Milo bắt buộc phải có
những động thái thay đổi tích cực hơn, định hướng lại thói quen của
người tiêu dùng.
- Một ví dụ khác là sản phẩm sữa bột NAN Pro ở thị trường Châu
Âu hàm lượng đạm phù hợp cho trẻ em là 18% nhưng ở Việt Nam
hàm lượng đạm tối thiểu là 35% mới phù hợp với thể trạng dinh
dưỡng, …..
- Thay đổi để có những sản phẩm phù hợp với thị hiếu, sở thích hay
thói quen của người dùng.
- Thường những thay đổi này chủ yếu là cách đóng gói, bao bì, ống
hút, hay thậm chí đến việc sửa đổi công thức gốc của sản phẩm
nhằm điều chỉnh dinh dưỡng phù hợp với thị trường mà sản phẩm
đang hiện hữu. Điều này được Nestle giao cho hơn 40 trung tâm
nghiên cứu và phát triển đảm nhận.
- Dẫn chứng rõ ràng nhất cho việc các sản phẩm của Nestle phải
thay đổi theo từng thị trường đó là khẩu vị và thành phần của
Nestle Milo:
+ Tại thị trường châu Mỹ và châu Âu, Nestle Milo sẽ béo và thơm
do thành phần sữa gầy cao, hàm lượng đường của sản phẩm ít.
+ Thị trường Tây Á thì Nestle Milo có vị đắng nhiều hơn do thành
phần chứa nhiều bột cacao, hàm lượng đường được giảm thiểu.
+ Tuy nhiên, đến Việt Nam, sản phẩm này lại có vị ngọt, mùi thơm
nhẹ nguyên nhân là do bộ phận R&D nghiên cứu rằng thị trường
Việt Nam ưa thích vị ngọt. Công thức cho sản phẩm này được giảm đi
thành phần cacao và tăng thêm hàm lượng đường dựa trên công thức
gốc.
- Ngoài việc sản phẩm thích nghi theo từng địa phương thì kênh phân
phối cũng là một trong yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh,
vì từng địa phương thì : cơ sở vật chất, phương tiện, thời tiết, thói
quen tiêu dùng và mua sắm,….. đều khác nhau.
- Ví dụ: tại Nigeria, hệ thống đường sá xuống cấp, những chiếc xe
tải cũ kĩ, và tình trạng bạo lực nguy hiểm buộc công ty phải thay đổi
suy nghĩ về các phương pháp phân phối truyền thống. Thay vì xây
dựng một kho hàng trung tâm, rất phổ biến ở hầu hết các nước, công ty
đã xây dựng một mạng lưới những nhà kho nhỏ ở khắp nước. Vì lý
do an toàn, những xe tải chở hàng Nestlé chỉ được phép chạy vào ban
ngày và thường xuyên có bảo vệ được trang bị vũ khí hộ tống. Việc
tiếp thị tại Nigeria cũng gặp không ít thách thức. Với rất ít cơ hội
cho những quảng cáo trên tivi hay bảng hiệu theo phong cách
phương Tây thường thấy, công ty đã thuê những ca sĩ trong nước
đến những thị trấn, làng quê để trình diễn các tiết mục kết hợp giữa
giải trí và trưng bày sản phẩm.

VI/ Chiến lược kinh doanh quốc tế của Nestle:

Để có thể phát triển bền vững và khai thác tốt các cơ hội cũng như khắc
phụ khó khăn của toàn cầu hóa, Nestlé đã áp dụng nhiều chiến lược
kinh doanh quốc tế theo từng loại sản phẩm, từng thị trường. Là một
công ty đa quốc gia lớn với nhiều thương hiệu quốc tế, Nestlé không
quá cứng nhắc trong việc áp dụng các chiến lược của mình
1. Chiến lược quốc tế: xâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ
lực
- Cũng giống như các công ty đa quốc gia khác ở thị trường Âu, Mỹ
Nestle khi mới thâm nhập thị trường đã dùng chiến lược quốc tế cho
các sản phẩm được sản xuất ở nhà máy chính ở Thuỵ Sĩ sau đó xuất
khẩu sang nước khác cụ thể là:
+ Năm 1868, Nestle thành lập chi nhánh bán hàng đầu tiên ở
London (Anh)
+ Năm 1885 thành lập đơn vị kinh doanh ở Newzeland, ngoài ra
hàng hoá còn được xuất khẩu ra nhiều nước ở Châu Âu khác
- Giai đoạn đầu các chi nhánh này có nhiệm vụ nhập khẩu và bán
các sản phẩm sữa sản xuất từ nhà máy ở Thuỵ Sĩ
- Định hướng của chi nhánh trong giai đoạn này được quyết định
chỉ từ một nguồn duy nhất là công ty mẹ của Nestle tại Thuỵ Sĩ, theo
đó:
+ Chi Nhánh chỉ kinh doanh những sản phẩm được sản xuất từ công
ty mẹ ở Thuỵ Sĩ
+ Hình ảnh của chi nhánh được gắn chặt mật thiết với hình ảnh của
công ty mẹ
- Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, Nestle chủ yếu sản xuất
sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Thuỵ Sĩ rồi xuất khẩu sang các
quốc gia khác, những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản
xuất
- Nguyên nhân: có thể vì lúc này Nestle không có nhà máy sản xuất
tại nước ngoài hay đơn giản chưa thể chuyển giao được công nghệ
sản xuất ra khỏi biên giới
- Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing,
bán hang, chiêu thị,.. của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài
đều sao chép như nguyên mẫu từ thị trường Thuỵ Sĩ
- Trong giai đoạn đầu chiến lược này đem lại một số thành công
nhất định: Sản xuất từ dưới 1000 hộp/ngày tăng lên đến 2000
hộp/ngày, nhu cầu vượt quá khả năng sản xuất của nhà máy dẫn dến
nhiều đơn hàng bị bỏ lỡ
- Năm 1905 chấm dứt giai đoạn quốc tế hoá Nestle sáp nhập với
Anglo Swiss Condensed Milk, đây là công ty có sản phẩm chính là sữa
đặc và có nhà máy sản xuất ở Chippenham (Anh) từ năm 1987
- Nestle không có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những sản
phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài sản phẩm là một thế
mạnh để kinh doanh
- Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng
là rất quan trọng, Nestle phải kiểm soát được chất lượng sản phẩm,
ổn định về hình ảnh công ty, bảo chứng được thương hiệu của mình
trong mắt người tiêu dùng nước ngoài
- Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay
chuyển giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới, điều
này tạo ra rất nhiều rủi ro
- Sẽ an toàn hơn cho Nestle khi sử dụng lại những phương thức kinh
doanh, định giá, marketing, quảng cáo,… đã từng thành công ở
Thuỵ Sĩ hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu
- Có thể xem đây là những bảo chứng cho doanh thu, lợi nhuận ban
đầu của sản phẩm trên đất khách
- Bên cạnh đó, việc sử dụng lại cũng giúp Nestle tiết kiệm được chi
phí từ đó khả năng hoàn vốn được nâng cao
- Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những
“chuẩn mực” về Nestle, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử
dụng hàng hoá có “chất lượng” từ Thuỵ Sĩ nên ít quan tâm về giá cả
mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc sản”, những
thông điệp, những quảng cáo đã tạo nên thương hiệu Nestle
2. Chiến lược xuyên quốc gia: để tối ưu hoá việc phát triển sản phẩm
truyền thống vào các thị trường mới
- Năm 1905 công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk để
mở rộng dòng sản phẩm và công ty bắt đầu theo đuổi chiến lược
xuyên quốc gia
- Nhưng chiến lược xuyên quốc gia này dựa trên việc sản xuất các
sản phẩm truyền thống của Nestle là các sản phẩm sữa để đáp ứng
nhu cầu địa phương
- Nestle xây dựng các nhà máy sản xuất tại Mỹ và Anh vào cuối thể
kỷ 19, tại Út, Nam Mỹ, Châu Phi và Châu Á vào 3 thập kỷ đầu của
thế kỷ 20. Nhằm tối ưu hoá chi phí sử dụng nguồn nguyên liệu, chi
phí vận chuyển phân phối, nhân công, thuế nhập khẩu…
- Năm 1960 Nestle mua lại công ty sữa đặc Cressbrook ở Brisbane,
doanh số sản xuất trong vài năm sau đó tiếp tục gia tăng cùng với
doanh số bán hàng khi công ty bắt đầu thay thế các đại lý bán hàng
và các công ty con, đặc biệt là ở thị trường Châu Á phát triển một
cách nhanh chóng
- Tuy nhiên, khi chiến tranh thế giới thứ nhất nổ ra vào năm 1914,
hoạt động của Nestle, đặc biệt là ở các nước đang chiến tranh như
Anh và Đức bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Mặc dù sản xuất vẫn tiếp
tục duy trì tốt trong những tháng đầu của cuộc chiến tranh, nhưng
kinh doanh sớm trở nên khó khăn:
+ Năm 1916 tình trạng thiếu sữa tươi, đặc biệt là ở Thuỵ Sĩ, các nhà
máy của Nestle thường bán gần như tất cả sữa của mình để đáp ứng nhu
cầu của các thị trường địa phương
+ Trở ngại vận chuyển, tăng sản xuất và chi phí hoạt động, và các
hạn chế về việc sử dụng các cơ sở sản xuất thêm những khó khăn
trong thời chiến của Nestle, đã giảm hơn nữa lượng sữa tươi cung
cấp do sự thiếu hụt của gia súc
- Để đối phó với vấn đề này và đáp ứng nhu cầu gia tăng cho sản phẩm
của mình, Nestle quyết định mở rộng ở các nước ít bị ảnh hưởng bởi
chiến tranh và bắt đầu mua các nhà máy hiện có, đặc biệt là ở Hoa
Kỳ, nơi nó được thành lập liên kết với các công ty hiện có
- Năm 1917, Nestle đã có 40 nhà máy, năm 1918 sản lượng thế giới
của nó là hơn gấp đôi vào năm 1914
- Nestle theo đuổi cùng 1 chiến lược tại Úc, năm 1920 hãng đã mua
lại quyền kiểm soát trong ba công ty đó
- Cùng năm đó, Nestle đã bắt đầu sản xuất ở Mỹ Latinh khi thành
lập một nhà máy ở Araras, Brazil
- Đến năm 1921, công ty đã có 80 nhà máy và 12 công ty con và công
ty liên kết
- Đồng thời Nestle cũng giới thiệu một sản phẩm mới sữa bột được
gọi là Lactogen
- Kết quả của việc xuyên quốc gia giai đoạn này là Nestle và Anglo
Swiss báo cáo thua lỗ lần đầu tiên năm 1921
- Công ty giải thích về sự thua lỗ 100 triệu Franc Thuỵ Sĩ là do tăng
giá của các nguyên liệu như đường, than đá và sự suy thoái thương
mại đã gây ra sức mua chửng lại của người tiêu dùng, cùng với tỷ
giá hối đoái giảm sau chiến tranh, buộc công ty tăng giá
- Công ty đã tiến hành cải tổ, đóng cửa một số nhà máy hoạt động
không hiệu quả ở Hoa Kỳ, Anh, Úc, Na Uy, Thuỵ Sĩ
- Đến năm 1923, dấu hiệu cải thiện đã hiện rõ:
+ Vay vốn ngân hàng của Nestle đã giảm từ 293 triệu Franc Thuỵ Sĩ
vào năm 1921 xuống còn 54,5 triệu Franc Thuỵ Sĩ vào năm 1923
+ Tại Pháp, Bỉ, Ý, Đức, Nam Phi các cơ sở sản xuất được mở rộng
- Bằng cách củng cố các hoạt động nhất định và mở rộng hơn, Nestle
cũng có thể mở rộng các sản phẩm truyền thống

3. Chiến lược đa địa phương: để phát triển danh mục sản phẩm địa
phương
- Với chiến lược này, công ty mở rộng danh mục sản phẩm thông
qua việc mua lại các công ty địa phương và tiếp tục phát triển sản
phẩm đáp ứng nhu cầu địa phương, tận dụng thế mạnh nguyên liệu,
thị hiếu tiêu dùng, chi phí vận chuyển, kênh phân phối
- Năm 1929, Nestle bước vào lĩnh vực kinh doanh socola khi mua lại
một công ty sản xuất socola của Thuỵ Sĩ
- Điều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩm mang tính cách
mạng nhất của Nestle vào năm 1938: Nescafe-thức uống cà phê hoà
tan đầu tiên trên thế giới
- Sau thế chiến thứ hai, Nestle tiếp tục mở rộng sang những lĩnh vực
kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại Maggi
(1974)
- Nestle hợp nhất với Alimentana SA, nhà sản xuất của gia vị Maggi,
nước dùng và bột súp, công ty đã dổi tên thành Công ty Nestle
Alimentana và rất thành công
- Nhưng không phải lúc nào cũng đạt được thành công mà Nestle đã
gặp thất bại khi mua lại Crosse & Blackwell (1960), một công ty sản
xuất thực phẩm đóng hộp ở Anh
- Nestle hy vọng với 24 triệu độ la đầu tư sẽ dùng công ty như một
cửa hàng tiếp thị cho các sản phẩm Maggi, nhưng kế hoạch không
đem lại nhiều thành công, vì Crosse & Blackwell không thể cạnh
tranh ở Vương quốc Anh với Công ty HJ Heinz
- Thất bại tương tự xảy ra vào năm 1963, khi Nestle mua lại Findus-
thực phẩm đông lạnh ở Scandinavia với 32 triệu USD. Mặc dù công
ty thực hiện tốt ở Thuỵ Điển, nhưng nó găp phải khó khăn trong thị
trường khác, nơi người khổng lồ Unilever Anh-Hà Lan trị vì
- Tuy nhiên không vì những thất bại đó mà Nestle từ bỏ chiến lược của
mình, Nestle tiếp tục mua lại Libby’s (1970), Stouffer’s (1973),
Carnation (1985), Rowntree (1988), Perrier (1992) và tiếp tục mở
rộng danh mục sản phẩm kinh doanh của mình
- Song song với chiến lược đa địa phương Nestle áp dụng chiến lược
quốc tế hoá khi sản phẩm đã có vị thế vững chắc ở thị trường nội
địa.
- Các sản phẩm này được giới thiệu sang thị trường các nước lân
cận để thâm nhập mở rộng thị trường tiêu thụ và lan toả trên toàn
thế giới, trở thành sản phẩm chủ lực trong dòng sản phẩm quốc tế
của Nestle như: cà phề hoà tan Nescafe, nước chấm Maggi, bột gia vị
Maggi,..
- Kết quả đạt được cho chiến lược đa địa phương và quốc tế hoá là
cuối thập niên 1990, Nestle sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và
sản phẩm được bán tại 193 quốc gia, hầu như có mặt tại khắp các
nước trên thế giới
- Năm 1998, doanh thu công ty đạt gần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD),
trong đó quê nhà Thuỵ Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có 3% trong số
210.000 nhân viên làm việc tại Thuỵ Sĩ.
- Nestle là nhà sản xuất lớn nhất thế giới về sản phẩm sữa bột cho
trẻ em, sữa đặc, socola, cà phê hoà tan, súp và nước khoáng. Công ty
đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc và thực phẩm cho thú
nuôi
- Doanh số kinh doanh thực phẩm tại Châu Âu chiếm 38%, tại Mỹ
chiếm 32%, tại Châu Phi và Châu Á chiếm 20%
4. Chiến lược xuyên quốc gia được kết hợp với chiến lược đa địa
phương và chiến lược quốc tế được áp dụng hiện nay với các thị
trường mới nổi
- Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên
1990 Nestle đối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc
duy trì tỉ lệ tăng trưởng của công ty
- Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bảo hoà. Tại một số
nước, tốc độ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhua cầu
tiêu thụ thực phẩm
- Môi trường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách
thức hơn, cán cân quyền lực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực
phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sang những chuỗi cửa hàng giảm
giá và siêu thị trên toàn quốc
- Ngày càng có nhiều hơn các nhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh
giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thương hiêụ với nhau để
thương lượng đòi giảm giá
- Đặc biệt ở Châu Âu, khuynh hướng này gia tăng bởi việc giới thiệu
thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một số chuỗi
siêu thị hàng đầu Châu Âu
- Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại một số phân
khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống, như: ngũ cốc, cà
phê và nước ngọt
- Nestle bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại
Đông Âu, Châu Á và Mỹ Latinh
- Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số
và tăng trưởng kinh tế, cùng với những chính sách kinh tế thị
trường mở rộng của chính phủ tại các nước đang phát triển, tạo nên
những cơ hội kinh doanh hấp dẫn
- Nhiều quốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh
tế đang tăng trưởng nhanh chóng
- Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế tại thời điểm đó xảy ra thì
đến năm 2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức
thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990
- Khi mức thu nhập tăng lên thì người tiêu dùng tại các nước sẽ bắt
đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm có thương hiệu, tạo ra
một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestle
- Bằng chiến lược xuyên quốc gia thành công của mình trước đây
nhìn chung, chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường
mới nổi từ những ngày đầu trước những đối thủ cạnh tranh, xây
dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán những thực phẩm cơ bản
nhằm thu hút số dông dân chúng địa phương như: sữa bột cho trẻ em,
sữa đặc, mì
- Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vào một số nhãn
hiệu chiến lược, Nestle khẳng định công ty có thể đơn giản hoá cuộc
sống, giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình,
những nổ lực quản lý tại một số thị trường địa phương trọng yếu
- Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương
và tập trung phát triển dài hạn:
+ Sau 13 năm thương thuyết, Nestle được chính thức mời vào Trung
Quốc vào năm 1987 bới chính quyền tỉnh Hắc Long Giang
+ Nestle đã mở một nhà máy sản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em
tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanh chóng nhận ra cơ sở hạ tầng
đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạn chế việc thu
gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm
+ Thay vì thay dổi cơ sở hạ tầng địa phương, Nestle đã bắt tay vào một
kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lưới phân phối riêng, với
tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quên trong khu vực và các
điểm thu gom sữa tại nhà máy
+ Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe thồ đến trung
tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestle trả tiền
tại chỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất
sữa của nông dân
+ Nhiều người đã mua thêm bò, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ
3000 lên 9000 con trong vòng 18 tháng
+ Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệ thống vận
chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà
máy của Nestle
+ Cơ sở hạ tầng sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestle bắt đầu tiến hành việc
sản xuất
+ Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất
+ Đến năm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty
quyết định tăng năng lực sản xuất lên gấp 3 lần
+ Dựa trên kinh nghiệm này, Nestle quyết định xây dựng thêm hai
nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu
USD doanh thu vào năm 2000
- Nestle đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự
tại Trung Đông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia
chuyên về thực phẩm
- Thị trường Trung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu
toàn cầu của Nestle.
- Tuy nhiên, chiến lược dài hạn của Nestle dựa trên giả định rằng sự
tranh chấp giữa các nước trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản
thương mại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra,
các nhà máy của Nestle sẽ tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô
trong khu vực. Thấy trước được sự phát triển này, Nestle đã cho xây
dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hi vọng một
ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác
nhau cho toàn khu vực:
+ Công ty sản xuất kem tại Dubai
+ Súp và ngũ cốc tại Ả Rập Xê Út
+ Sữa chua và nước hầm tại Ai Cập
+ Socola tại Thổ Nhĩ Kỳ
+ Tương cà và mì ăn liền tại Syria
- Còn hiện tại Nestle duy trì hoạt động tại các thị trường mới nổi
trên thông qua chiến lược đa địa phương. Dẫn chứng là mặc dù công
ty nổi tiếng khắp thế giới với các nhãn hiệu quen thuộc như: Nescafe,
Nestea, Maggi,… công ty vẫn sử dụng các nhãn hiệu địa phương tại
nhiều thị trường
- Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có 750 trong số đó
được đăng kí kinh doanh trên hơn 1 quốc gia và chỉ 80 nhãn hiệu
được đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia
- Trong khi công ty sử dụng những “nhãn hiệu toàn cầu” giống
nhau hầu hết tại các quốc gia phát triển, thì tại các nước đang phát
triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hoá các thành phần và công
nghệ chế biến theo những điều kiện địa phương và sử dụng một
nhãn hiệu mang âm hưởng địa phương
- Ví dụ:
+ Nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua,
một nông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa
mạch, nguyên liệu chính để sản xuất mì ăn liền
- Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestle vẫn sẽ
duy trì cam kết của nó với khu vực
- Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụng đầu vào sẵn có
tại địa phương, tập trung đáp ứng nhu cầu tiêu dùng địa phương,
công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này
- Công ty cũng theo đuổi chiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan
năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhà sản xuất socola lớn thứ
hai tại nước này
- Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việc mở cửa thị trường của
Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụ socola
cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thông dụng, thị trường đã
đạt mức tăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990
- Nestle đã nắm bắt cơ hội để làm một cuộc bứt phá. Công ty bổ
nhiệm người địa phương vào các vị trí quản lý cao cấp và cẩn thận
điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địa
phương
- Cùng lúc này, Nestle tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana
nhằm tranh giành thị phần với một số nhà sản xuất socola khác tại
đây
- Cuộc cạnh tranh xảy ra khá quyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số
công ty nước ngoài, điển hình là PepsiCo, đang dẫn đầu thị trường với
sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợi nhuận biên nhằm
tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của công ty đang tăng
trưởng mạnh
- Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestle đã chiếm được 80% thị
phần cà phê hoà tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin
và 70% thị phần súp tại Chile
- Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ chiến lược
đa địa phương sang chiến lược quốc tế bằng việc giới thiệu những
sản phẩm cao cấp hơn như nước khoáng, socola, bánh quy, và thực
phẩm chế biến sẵn đến thị trường địa phương hiện tại
- Ngoài ra Nestle còn xem xét khả năng phát triển sản phẩm của địa
phương đó giới thiệu ra các nước lân cận nếu nó phù hợp với thị
hiếu tiêu dùng, không bị các rào cản

VII/ Cơ cấu tổ chức của Nestle để thực hiện chiến lược hỗn
hợp hiện nay
- Nestle được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa
phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định
về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự…
- Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược
toàn cầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra
các quyết định chiến lược cấp cao
- Ví dụ:
+ Một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm
cà phê và nước giải khát
+ Một đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem
- Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm
chiến lược thâm nhập thị trường và mua lại
- Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestle nhờ vào
việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng
- Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường
thế giới được chia làm 5 khu vực địa lý chẳng hạn như Châu Âu,
Bắc Mỹ và Châu Á
- Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển những chiến lược
chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực
(vd như trường hợp chiến lược ở Trung Đông được nêu ở phần trước)
- Tuy nhiên các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào các
quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ
những trường hợp đặc biệt
- Nestle cũng như bao công ty đa quốc gia khác để thâm nhập, phát triển
sản phẩm, phát triển thị trường của mình thì công ty phải xây dựng cho
mình các chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp
- Tuy nhiên bên cạnh đó luôn tồn tại những chiến lược không thành công
gây ra thất bại, thua lỗ cho công ty. Đó là một quy luật tất yếu trong quá
trình hình thành, hoạt động và phát triển
- Để trở thành một công ty đa quốc gia tiêu biểu cho “những gã
khổng lồ” trên thế giới về những thành công nhất định, Nestle đã
phải trải qua những thất bại do chiến lược kinh doanh quốc tế
không phù hợp với văn hoá, phong tục một số nơi
- Nestle đã nhanh chóng nhận ra sai lầm trong việc lựa chọn chiến
lược kinh doanh quốc tế và đồng thời cũng đưa ra những chiến lược
tinh tế, phù hợp hơn với điều kiện kinh tế thế giới hiện tại, góp phần
đem lại nhiều thành công hơn nữa cho công ty.
NGUỒN:
https://dungnq2912.wordpress.com/2020/09/10/phantich-chien-luoc-
kinh-doanh-cua-nestle/
https://text.123docz.net/document/1308859-chien-luoc-kinh-doanh-
quoc-te-cua-cong-ty-nestle.htm

VIII. Các phương thức thâm nhập thị trường của Nestle
1. Xuất khẩu :
MAGGI là thương hiệu thuộc Tập đoàn Nestlé (Thụy Sỹ) có bề dày
trên 100 năm, được người tiêu dùng sử dụng rộng rãi tại gần 200
quốc gia trên thế giới.
Năm 2020, xuất khẩu các sản phẩm gia vị MAGGI của Nestlé Việt
Nam qua các thị trưởng Philippine, Thái Lan và các thị trường “khó
tính” với nhiều yêu cầu về tiêu chuẩn kỹ thuật như Mỹ, Úc, Nhật Bản…
chứng kiến mức tăng trưởng cao về khối lượng và giá trị.  
Đóng góp chủ yếu vào thành tích là các sản phẩm MAGGI không thể
thiếu trong bếp ăn của mỗi gia đình Việt, như Nước tương MAGGI
được sản xuất theo công nghệ lên men tự nhiên, Dầu hào MAGGI được
cô đặc từ hào nguyên chất, Hạt nêm MAGGI. 
Ông Will Mackereth, Giám đốc Chuỗi cung ứng Nestlé Việt
Nam : “Đây là những sản phẩm đã đóng góp vào tăng trưởng xuất
khẩu của Nestlé Việt Nam. Đi cùng với những cải tiến về mặt sản
phẩm và năng lực sản xuất và sự linh hoạt và năng lực sản xuất.
chúng tôi có năng lực xuất khẩu sản phẩm đi các thị trường đòi hỏi
cao về chất lượng bao gồm NhậtBản, Úc và Mỹ. Các dòng sản phẩm
MAGGI cũng được chào đón bởi người tiêu dùng là người Việt đang
sống ở các nước, bao gồm các thị trường “khó tính”. 
Bên cạnh các dòng sản phẩm quen thuộc với người dùng trong nước,
công ty cũng cung ứng các sản phẩm chuyên biệt cho người tiêu
dùng ở thị trường Thái Lan như gia vị nấu All – in – one và thị
trường Philippines với gia vị nấu MAGGI Supreme Sarap. 
Xuất khẩu sản phẩm cà phê mang thương hiệu NESCAFÉ của Nestlé
trong năm 2020 tăng 20% so với cùng kỳ năm trước. Tăng trưởng
được ghi nhận ở các dòng sản phẩm cà phê giá trị gia tăng và sản phẩm
được thu mua từ nguồn gốc bền vững được các tổ chức quốc tế về trồng
và sản xuất cà phê bền vững như 4C, Rainforest Alliance, chứng nhận. 
Hằng năm, Nestlé thu mua 20-25% sản lượng cà phê của Việt Nam
để chế biến sâu cho tiêu dùng nội địa và xuất khẩu, với tổng giá trị
trung bình đạt 600-700 triệu đô la Mỹ, duy trì vị trí nhà thu mua cà phê
lớn nhất Việt Nam. Tất cả sản phẩm NESCAFÉ được sản xuất từ 100%
hạt cà phê Việt Nam chất lượng cao đang được xuất khẩu đến 25 thị
trường và đón nhận sự yêu thích từ nhiều người tiêu dùng trên thế
giới. 
Bên cạnh sản phẩm cà phê chế biến làm từ hạt Robusta mà Việt Nam
vốn có nhiều thế mạnh, Nestlé Việt Nam còn xuất khẩu cà phê làm từ
hạt Arabica, được thu mua với nguồn gốc bền vững. Công ty hợp tác với
tổ chức kiểm định Tiêu Chuẩn Nông Nghiệp Bền Vững Rainforest
Alliance để chứng nhận sản phẩm NESCAFÉ Excellente 100% Arabica
đạt tiêu chuẩn để cung cấp cho các thị trường như Hàn Quốc, Thái Lan,
Singapore. 
2. Nhập khẩu:
Sản phẩm : Sữa NAN của Nestle
- Trong thành phần dinh dưỡng của NAN Nga và NAN Việt tương
đồng nhau. Điểm khác biệt nhỏ là được điều chỉnh về một số dưỡng
chất để phù hợp với tiêu chuẩn dinh dưỡng tại quốc gia sử dụng.
Điều này cũng có ở hầu hết các sản phẩm sữa ngoại nhập khẩu như:
Meiji, Morinaga, Aptamil….Ví dụ như trẻ em ở Nhật ăn nhiều cá biển,
rong biển, khí hậu thổ nhưỡng khác với Việt Nam, nên các sản phẩm khi
xuất khẩu sang Việt Nam sẽ điều chỉnh bổ sung thêm cho phù hợp.
Nhưng giá sữa NAN Nga lại cao hơn nhiều lần do các chi phí nhập
khẩu, thuế cao hơn.

Nhiều mẹ quan niệm sữa nội địa tốt hơn chủ yếu là do trong quá khứ các
sản phẩm chỉ có hàng xách tay, khi con sử dụng thấy tốt thì các mẹ
truyền nhau dùng.

Ngày nay sữa nhập khẩu đã dần dần thay thế các sữa xách tay thì các mẹ
có xu hướng chuyển sang sữa nhập khẩu cho con dùng với nhiều ưu
điểm hơn

Sữa nhập khẩu được điều chỉnh cho phù hợp với thổ nhưỡng, khí
hậu và dinh dưỡng trẻ em Việt

Sữa nhập khẩu hàng hóa ổn định, giá thành được bình ổn rẻ hơn so
với sữa nội địa

3. Đầu tư nước ngoài:

TẬP ĐOÀN NESTLE VIỆT NAM
Nestlé là công ty 100% vốn nước ngoài chuyên về thực phẩm và đồ
uống. Năm 1995, Nestlé Việt Nam chính thức ra mắt và khởi công
xây dựng nhà máy đầu tiên tại tỉnh Đồng Nai.
Hiện tại, tổng mức đầu tư của Nestlé Việt Nam tại tỉnh Hưng Yên cũng
đã tăng lên khoảng 100 triệu USD.

Liên tục từ năm 2017 đến nay, Nestlé Việt Nam đã ba lần tăng vốn
đầu tư và mở rộng hoạt động tại Hưng Yên. Việc mở rộng này là một
phần trong chiến lược Nestlé Việt Nam nhằm đẩy mạnh hơn nữa vị trí
dẫn đầu ở khu vực các tỉnh phía Bắc.

Nhà máy Nestlé Bông Sen là nhà máy thứ 6 của Nestlé tại Việt Nam và
là nhà máy thứ 2 của Nestlé tại Hưng Yên. Dự kiến đến năm 2025, các
hoạt động tăng cường đầu tư của Nestlé sẽ tạo ra khoảng 600 cơ hội việc
làm trực tiếp và hàng nghìn việc làm gián tiếp tại đây cũng như khu vực
phía Bắc

Ở TRUNG QUỐC

Hiện Trung Quốc là thị trường lớn thứ hai trên thế giới của Nestle,
nơi vận hành 28 nhà máy, 4 trung tâm đổi mới, 3 trung tâm nghiên
cứu và phát triển (R&D) và sử dụng hơn 36.000 nhân viên.

Theo ông Stefan, bất chấp những thách thức đáng kể do đại dịch
COVID-19 gây ra, kinh tế Trung Quốc đang dẫn đầu đà phục hồi kinh tế
toàn cầu.

Ông nhấn mạnh Nestle vẫn vững vàng trong một môi trường khó khăn
và đầy biến động trên toàn cầu, đồng thời mong muốn tiếp tục thực hiện
vai trò của mình và đóng góp đà sự phục hồi chung.

Theo ông, hiện nay có thể là thời điểm đầy thách thức, nhưng Nestle vẫn
tích cực đầu tư vào thị trường Trung Quốc mà không hề do dự.

4. Hợp đồng hợp tác lao động

Việc mua lại của Vitaflo - trụ sở chính tại Liverpool, Anh - đã giúp
Nestlé Health Science thiết lập một chỗ đứng vững chắc trong thị
trường đang phát triển nhanh cho các sản phẩm công thức độc đáo
nhằm giải quyết các rối loạn chuyển hóa bẩm sinh khác nhau mà chỉ trở
nên rõ ràng một thời gian ngắn sau khi sinh.
Nestlé Health Science mua lại việc kinh doanh của Pamlab, có trụ sở
tại Covington, Louisiana (Mỹ), trong đó bao gồm một danh mục đầu tư
đổi mới của các sản phẩm thực phẩm y tế để sử dụng dưới sự giám sát y
tế trong việc quản lý dinh dưỡng của bệnh nhân bị suy giảm nhận thức
nhẹ, trầm cảm và các bệnh thần kinh ngoại biên do tiểu đường.

Thương vụ này đã tăng cường khả năng của Nestlé Health Science để
cung cấp các giải pháp dinh dưỡng trong các lĩnh vực chuyển hóa sức
khỏe và sức khỏe não bộ.

SERES THERAPEUTICS

Cùng một ý định về vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực phát triển liệu pháp vi
sinh, Nestlé Health Science đã ký kết một thỏa thuận độc quyền bên
ngoài Hoa Kỳ và Canada cho Liệu pháp Seres (Seres Therapeutics)
thế hệ mới của liệu pháp vi sinh (Ecobiotics®) trong các lĩnh vực
nhiễm trùng Clostridium difficile (CDI, như SER-109 và SER 262) và
Bệnh lý Viêm Ruột (IBD; như SER-287 và SER-301). Thỏa thuận này
theo sau khoản đầu tư cổ phần ban đầu Nestlé Health Science vào
Seres Therapeutics tại Mỹ

IX. Phân tích một số thị trường chiến lược

1. Phương thức phân bổ thị trường theo khu vực địa lý
- Nestlé được coi là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới tính theo doanh
thu. Hiện Nestlé đang thực hiện việc xây dựng thương hiệu riêng lẻ
cho từng thương hiệu thực phẩm khác nhau. Điều này giúp tăng độ
nhận diện cho từng thương hiệu của Nestlé  cũng như giảm sự ảnh
hưởng nếu một thương hiệu con nào đó dính scandal thì cũng không làm
ảnh hưởng tới thương hiệu khác. 
- Không những thế, Nestlé cũng hoạt động và bán sản phẩm của mình
tại hớn 197 quốc gia, tiếp cận gần như toàn bộ thế giới. Nestlé đã chi
mảng hoạt động kinh doanh của mình thành nhiều khu vực địa lý
như Châu Mỹ (AMS), Châu Âu, Trung Đông và Bắc Phi (EMENA)
và Châu Á, Châu Đại Dương và Châu Phi cận Sahara (AOA). Tuy
nhiên, không có khu vực nào kiếm được trên 50% tổng doanh thu. 
- Không giống với các đối thủ của mình, Nestlé không dựa vào bất kỳ
một quốc gia hay vùng lãnh thổ nào để tạo ra phần lớn doanh thu của
mình. Mỹ, thị trường lớn nhất của Nestlé cũng chỉ tạo ra 28.5%
doanh thu, hay Trung Quốc, thị trường lớn thứ hai thì chỉ có 8%
doanh thu, nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ mang lại lợi thế cạnh tranh
cho Nestlé hơn các đối thủ, đặc biệt khi thị trường chính (Mỹ) bị ảnh
hưởng kinh tế từ dịch bệnh.
- Thị trường truyền thống của Nestle là Châu Âu và hiện nay Nestle
cũng đang tập trung phát triển ở thị trường mới nổi ở Châu Á. Sự
phát triển của Nestlé trong thị trường các nước đang phát triển một phần
nào đó đã giúp bù đắp được sự xuống dốc của Công ty trên các thị
trường truyền thống.
1.1 phân phối sản phẩm
- Phần lớn doanh thu của Nestle đến từ các nước châu Âu, và châu
Mỹ. Chính điều này đã khiến Nestle thu về gần 90% tổng doanh thu của
công ty mình trong rất nhiều năm. Thông thường, họ theo một kênh
phân phối FMCG. Các sản phẩm của nestle số lượng lớn xuất xưởng
và được gửi tới C & F. Nó là một loại nhà kho nơi các sản phẩm này
được lưu giữ. Từ đó, nó được gửi đến các nhà phân phối và sau đó đến
các nhà bán lẻ. Bây giờ, người tiêu dùng có thể mua các sản phẩm thông
qua các nhà bán lẻ. Do đó, nhà phân phối có thể dễ dàng nhận được
giảm giá đối với các sản phẩm mạnh hơn, nếu họ mua một số sản phẩm
yếu hơn
- Một điều khiến Nestle thành công trên toàn thế giới là nhờ sự phân
đoạn thị trường vô cùng khôn khéo của mình. Hãng đã thâm nhập rất
nhiều thị trường, chiến lược của Nestle là tạo ra được độ phủ lớn trên thị
trường ở nhiều nước, nhiều khu vực mà họ nhắm đến. Châu Á là một thị
trường tiềm năng của Nestle và trong những năm trở lại đây hãng có
nhiều hoạt động tại đây tăng độ “reach” đến người tiêu dùng. Thị phần
của Nestle đã tăng lên đáng kể, và từ đó hãng cũng thu lại lợi nhuận rất
nhiều từ chính sự phân đoạn rõ ràng về tiềm năng của thị trường Châu
Á.
Ví dụ như Nescafé 3 in 1 giúp người dùng tiết kiệm được thời gian cho
khâu pha chế và còn đáp ứng được hương vị quen thuộc cho khách hàng
khó tính quen thưởng thức cà phê tự pha, với sự kết hợp giữa cà phê, sữa
và đường. Bên cạnh đó, để đáp ứng khách hàng Ý, Nescafé sản xuất ra
café Cappuccino mang đậm hương thơm quen thuộc của loại cà phê chỉ
có ngoài cửa hàng hay phải rất tốn công pha chế tại gia. Chưa ngừng tại
đó, với sự giúp đỡ của các nhà khoa học, kỹ thuật viên của các trường
đại học danh tiếng, năm 2010, Nescafé của công ty con ở Thái Lan đã
đua ra thị trường sản phẩm Nescafé Protect Proslim. Chiến lược sản xuất
này gây ấn tượng mạnh mẽ và mang lại tiếng vang lớn cho Nescafé. Sản
phẩm này lợi dụng được xu hướng phát triển của xã hội và tâm lý của
chị em phụ nữ thừa cân mà không có thời gian tập luyện, sản phẩm tung
ra được chào đón nồng nhiệt không những tại Thái Lan mà còn ở thị
trường Việt Nam. 
1.2 Phân chia thị rường
- Nestlé thực hiện tổ chức quản lý theo kiểu phân quyền, các chi
nhánh tại địa phương tự chịu trách nhiệm về hoạt động của mình,
tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị, nhân sự. Đồng
thời, Công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược trên toàn cầu
(SBUs) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định
chiến lược cấp cao. Những SBUs tham gia vào việc phát triển chiến lược
tổng thể, bao gồm cả việc mua lại và chiến lược gia nhập thị trường.
Trong những năm gần đây, 2/3 tăng trưởng của Nestlé nhờ vào việc
mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Song
song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực phân chia thế giới
thành 3 vùng địa lý chính, là khu vực châu Âu, Trung Đông, Bắc Phi
(Zone EMENA), khu vực châu Mỹ (Zone AMS) và hu vực châu Á,
châu Úc, châu Phi (Zone AOA). Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát
triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược
tại khu vực. Tuy nhiên, các nhà quản lý SBUs và khu vực không can
thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại
trừ những trường hợp đặc biệt.
- Là một tập đoàn lớn các chi nhánh trải dài trên toàn thế giới, thành
công đó của Nestlé phải kể đến chiến lược liên kết, mua lại trong khâu
nghiên cứu phát triển và sản xuất, chiến lược này của Nestlé không
tốn nhiều nhân lực và vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển và sản
xuất.
- Vào đầu những năm 1990, Nestlé đã liên kết với Coca Cola trong các
loại trà và cà phê sẵn sàng để hưởng lợi từ hệ thống đóng chai trên
toàn thế giới của Coca Cola và chuyên môn về đồ uống đã pha chế. Tại
châu Á, chiến lược của Nestlé là thu thập các công ty trong nước để
thành lập một nhóm các nhà quản lý khu vực tự trị biết được văn
hóa của thị trường địa phương hơn là người Mỹ hoặc người châu Âu.
Gần đây, Nestlé mua Indofood, nhà sản xuất mì lớn nhất Indonesia.
Trọng tâm chủ yếu là mở rộng doanh số bán hàng tại thị trường
Indonesia, và trong thời gian tới sẽ tìm cách xuất khẩu các sản phẩm
thực phẩm Indonesia sang các nước khác. Nestlé đã sử dụng một
chiến lược diện rộng cho châu Á bao gồm việc sản xuất các sản phẩm
khác nhau ở mỗi quốc gia để cung cấp cho khu vực một sản phẩm nhất
định từ một quốc gia. 
2. Cơ hội, thách thức và doanh thu của Nestle khi thục hiện các chiến
lược xâm nhập thị trường
Các cơ hội giúp chiến lược của Nestle thành công :
・Tầng lớp trung lưu ngày càng tăng ở các quốc gia như Trung Quốc
và Ấn Độ tạo ra thị trường rộng lớn hơn cho các sản phẩm của
Nestle. Đặc biệt là nhu cầu đối với các mặt hàng xa xỉ như nước đóng
chai, kem và thức ăn cho vật nuôi.
・Những thay đổi trong lối sống, chẳng hạn như thời gian làm việc dài
hơn, nhiều phụ nữ hơn trong lực lượng lao động và nhiều hộ gia đình
độc thân hơn, làm tăng nhu cầu về thực phẩm đóng gói sẵn.
・Gia tăng khả năng di chuyển và sở hữu ô tô làm tăng nhu cầu về
kẹo, nước đóng chai và đồ ăn nhẹ ở các quốc gia như Trung Quốc.
・ Sự quan tâm đến sức khỏe và dinh dưỡng ngày càng tăng có thể
làm tăng nhu cầu đối với một số sản phẩm của Nestle, chẳng hạn
như nước tăng lực.
 Một vài thách thức với Nestlé trong sự thay đổi hành vi của
người tiêu dùng và từ thị trường xã hội như: 
・Sự nghi ngờ ngày càng tăng về thực phẩm đóng gói sẵn là không tự
nhiên và không tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng ở Châu Âu và Bắc
Mỹ đang trở nên phổ biến. Điều này làm tăng nhu cầu về thực phẩm tươi
sống và tự nhiên cũng như tăng nhu cầu về các sản phẩm hữu cơ và các
chất thay thế khác.
・Sự tăng cường giám sát của chính phủ lên một số thị trường của 
Nestle trong bối cảnh bê bối về sản xuất thực phẩm. Ví dụ như ở Ấn
Độ, chính phủ nước này đã ra lệnh thu hồi hàng tỷ đô la mỳ ăn liền
Maggi khỏi kệ hàng khi có những cáo buộc về hàm lượng chì quá
mức trong sản phẩm
Doanh thu của Nestle trong tình hình Covid-19 hiện nay

- Sau khi nhu cầu mạnh đối với thức ăn cho thú cưng và các sản phẩm
chú trọng sức khỏe ở châu Mỹ đã giúp công ty này tăng trưởng vượt trội
so với các đối thủ trong năm 2020.
- Theo báo cáo, lợi nhuận ròng của Nestle giảm nhẹ 3% xuống hơn
12 tỷ franc Thụy Sĩ (13,5 tỷ USD) do khoản lãi không định kỳ trong
năm trước, nhưng vẫn vượt kỳ vọng. Nestle cùng đề xuất mức tăng cổ
tức lên 2,75 franc Thụy Sĩ/cổ phiếu, đánh dấu lần tăng cổ tức thứ 26 liên
tiếp của mình.

- Giám đốc tài chính (CFO) Francois-Xavier Roger cho biết Nestle kỳ
vọng khu vực châu Á, bao gồm cả Trung Quốc, sẽ trở lại mức tăng
trưởng trung bình một con số trong năm nay.

- Công ty Thụy Sĩ cũng muốn duy trì mức tăng trưởng trung bình
một con số trong trung hạn, sau khi doanh số bán hàng hữu cơ tăng
3,6% vào năm 2020 và vượt xa mức 1,9% của đối thủ Unilever.

- Nestle dự kiến biên lợi nhuận hoạt động cơ bản của mình trong năm
nay sẽ “tiếp tục tăng vừa phải” sau khi tập đoàn cải thiện tỷ suất lợi
nhuận lên 17,7% vào năm ngoái, thuộc phạm vi mục tiêu trung hạn là
17,5-18,5% đã đạt được một năm trước đó.

4. Bài học kinh nghiệm rút ra của Nestle trong quá trình xây dựng và
triển khai chiến lược sản phẩm
Để đạt được vị thế như hiện nay trên thị trường, Nestlé đã trải qua một
quá trình dài tìm kiếm những con đường phù hợp với bản chất công ty
cũng như với hoàn cảnh chung của nền kinh tế. Chính vì thế, mỗi bước
tiến của Tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới này, đều là một minh
chứng cho sự đúng đắn trong chiến lược của họ. và có thể rút ra những
bài học kinh nghiệm, để phát triển sản xuất - kinh doanh trong hội nhập
kinh tế quốc tế. Một số bài học kinh nghiệm được rút ra trong nghiên
cứu quá trình triển khai chiến lược sản phẩm, những thành công và thất
bại của Tập đoàn Nestlé được tác giả đúc kết là:
Thứ nhất, chất lượng sản phẩm là điều kiện tiên quyết để thành công
Chất lượng ở đây được hiểu là những thuộc tính của sản phẩm thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm của Tập đoàn Nestlé được
"chuẩn hóa" tuân thủ theo một công thức nhất định, song vẫn đảm bảo
thích nghi với từng địa phương mà Việt Nam là một ví dụ điển hình. Từ
khi tham gia vào thị trường Việt Nam, Nescafé của Nestle thể hiện rõ sự
đột phá sáng tạo và không ngừng cải tiến sản phẩm. Họ liên tục đưa ra
thị trường nhiều sản phẩm cà phê hòa tan với đa dạng bao bì, mẫu mã.
Đối với Nescafé, chất lượng luôn là yếu tố hàng đầu và mỗi một ly café
là kết quả của một quá trình thấu hiểu thói quen, xu hướng người tiêu
dùng Việt Nam.
Tại Việt Nam, Nestlé sản xuất các sản phẩm được làm từ những hạt cà
phê chất lượng, với bí quyết rang hạt để đạt được màu sắc và mùi thơm
tự nhiên, qua quá trình chế biến và hòa trộn với đường và sữa cho ra một
loạt sản phẩm mới với hương vị hoàn hảo. Với đặc tính mùi cà phê thơm
hơn, vị cà phê mạnh hơn (hàm lượng cà phê nhiều hơn), sản phẩm
Nestcafe mới hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu ngày càng cao
của người tiêu dùng Việt Nam. Năm 2007, Nestcafe đã đưa ra thị trường
loạt sản phẩm mới, với công thức cải tiến cho cả 3 loại Nescafé 3in1
đậm vừa, đậm đà, đậm đà hơn. Và sản phẩm mới nhất được tung ra thị
trường gần đây là Nestcafé lon. Điều này càng khẳng định rằng,
Nestcafé luôn tìm cách nắm bắt nhu cầu của thị trường. Người tiêu dùng
ngày nay cần những sản phẩm mang tính tiện dụng cao và phù hợp với
cuộc sống hiện đại luôn bận rộn. Và cho đến nay, các sản phẩm cafe
uống liền đóng lon tại thị trường Việt Nam hầu hết là những sản phẩm
nhập khẩu. Qua kinh nghiệm và nghiên cứu, Công ty nhận thức được
nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam đối với cafe uống liền có hương
vị đậm đà của cafe Tây Nguyên. Vì vậy mà từ năm 2007, Công ty Nestlé
Việt Nam đã bắt đầu nghiên cứu và đầu tư sản xuất cafe đóng lon. Đến
ngày 3/11/2009, những sản phẩm “NESCAFÉ” đóng lon đầu tiên “Made
in Việt Nam” đã chính thức có mặt tại TP. Hồ Chí Minh. Điều này đã
tạo được sự thích thú và thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng trẻ tuổi
Việt Nam.
Thứ hai, thay đổi chiến lược marketing theo hướng thích nghi hóa
Để thích ứng với môi trường cạnh tranh ở địa phương và sự linh hoạt
của các thương hiệu sân nhà, Nestcafé của Nestle đã áp dụng chiến lược
“địa phương hoá” về cả thông điệp và hương vị sản phẩm để phù hợp
với bản địa. Có thể nói thành công lớn của Nescafé tại thị trường Việt
Nam có một phần không nhỏ từ việc mạnh dạn dám nhìn nhận chiến
lược, thông điệp quảng cáo của mình không còn phù hợp khi Trung
Nguyên tung sản phẩm cà phê G7 (23/11/2003) với chiêu “ Người Việt
ưu tiên dùng hàng Việt” và các thông điệp kêu gọi tinh thần xây dựng
thương hiệu nông sản, đòi lại công bằng cho ngành Cà phê và người
trồng cà phê Việt Nam… Nescafé nhanh chóng thay đổi thông điệp toàn
cầu, từ “Nescafé - khởi đầu ngày mới” sang “100% cà phê Việt Nam"
cũng như mở chiến dịch truyền thông với slogan "hương vị Việt Nam
hơn"; đồng thời đưa ra ba loại cà phê mới. Sự thay đổi thông điệp, chiến
lược nhằm thích nghi hóa với thị trường của Nescafe cho thấy quyết tâm
không ngừng hoàn thiện chính mình nhằm mang đến ngày càng nhiều
hơn giá trị gia tăng cho khách hàng.
Đặc biệt là sự ra đời của Nescafé Việt riêng cho thị trường Việt Nam
cạnh tranh cùng G7 2in1 và gần đây là hình ảnh bao bì Nescafé mới tung
ra tại thị trường Hà Nội sử dụng hình ảnh văn hóa cùng những câu
chuyện lịch sử đáng tự hào của dân tộc Việt Nam như một chiến thuật
tâm lý đánh vào tâm trí, truyền thống tự hào yêu nước của người dân Hà
Nội. Đây là sự kiện chưa từng có trong lịch sử hơn 100 năm của
Nescafé.
Thứ ba, liên kết, mua lại để mở rộng dòng sản phẩm, thích ứng
nhanh với những biến đổi của thị trường
Để nhanh chóng mở rộng được dòng sản phẩm, tiếp cận nhanh hơn với
thông tin về nhu cầu của khách hàng, đồng thời tạo ra năng lực tốt hơn
trong việc triển khai các phương án sản xuất mới để đáp ứng yêu cầu của
khách hàng, tiếp cận nhanh chóng với các công nghệ và kỹ thuật mới,
giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, đặc biệt trong chiến lược xâm nhập
thị trường mới thì chiến lược liên kết, mua lại trong sản xuất đã đem lại
hiệu quả thiết thực. Điều này được rút ra từ kinh nghiệm của Tập đoàn
Nestlé. Nhờ chiến lược này, Nestlé không tốn nhiều nhân lực và vốn đầu
tư cho nghiên cứu phát triển và sản xuất. Cụ thể là: Nestlé liên minh với
Coca Cola để hưởng lợi từ hệ thống đóng chai trên toàn thế giới của
Coca Cola và chuyên môn về đồ uống đã pha chế, hoặc Nestlé mua
Indofood, nhà sản xuất mì lớn nhất Indonesia, để mở rộng doanh số bán
hàng tại thị trường Indonesia…. Nestlé không những phát triển về khâu
tự sản xuất mà còn về các mối quan hệ liên minh với các tập đoàn khác
để làm cho “giỏ” sản phẩm thêm phong phú và phù hợp với thị hiếu
người tiêu dùng và đó cũng là lý do hơn 20 năm qua, Nestle không
ngừng phát triển lớn mạnh và vươn ra toàn thế giới, đè bẹp nhiều đối thủ
cạnh tranh.

X. Nestle xâm nhập vào thị trường Việt Nam bằng Nescafe
Phân tích môi trường
1.Môi trường bên trong
a. Điểm mạnh (strengths)
+ Thương hiệu mạnh.
- Được sáng lập năm 1866, Nestlé là công ty dinh dưỡng hàng đầu thế
với trên 100 năm kinh nghiệm và 500 nhà máy trên toàn thế giới
- Nescafe của Nestle là nhãn hiệu cà phê hòa tan đầu tiên và hàng
đầu trên thế giới. Chính thức xuất hiện trên thị trường vào năm
1938, Nescafe nhanh chóng trở thành thương hiệu nước uống thứ hai thế
giới, chỉ sau Pepsi và Coca-cola, với 5500 ly được uống mỗi giây.
- Nestlé đặt chân đến Việt Nam lần đầu tiên năm 1916. Trải qua vài
thập kỷ, các sản phẩm của Nestlé đã trở nên thân thuộc với các thế các
hệ người tiêu dùng Việt
=> Sức mạnh thương hiệu góp phần tạo niềm tin của người tiêu
dùng đối với một sản phẩm mới. Đây là một lợi thế của Nescafe khi
đặt bước chân vào thị trường Việt Nam.
+ Hệ thống phân phối.
- Gần 100 năm hoạt động tại Việt Nam, Nestlé đã xây dựng một mạng
lưới phân phối chặt chẽ, phủ sóng thị trường với mật độ cao.
- Nestlé có nhiều nhãn hàng (sữa bột Nestlé gấu, thức uống dinh
dưỡng Milo, trà Nesten …)
=> Các đại lý cũng cảm thấy thuận tiện hơn khi nhận bán nhiều loại
hàng từ một thương hiệu.
+ Sản phẩm
- Nescafe có hệ thống sản phẩm đa dạng (20 sản phẩm khác nhau trên
khắp thế giới dưới cùng một cái tên) về hương vị mẫu mã, nhắm vào
nhiều phân khúc thị trường khác nhau.

- Là một thương hiệu của tập đoàn dinh dưỡng hàng đầu thế giới, các
sản phẩm của Nescafe luôn chú trọng đến giá trị dinh dưỡng - một
trong những yếu tố tâm hàng đầu của người tiêu dùng

- Với ưu thế về kinh nghiệm trên thị trường thế giới và công nghệ
hiện đại, các sản phẩm của Nescafe mang đến cho người tiêu dùng cảm
giác đậm đà, hấp đẫn và đầy ắp sự sảng khoái.

+ Tài chính, nhân lực.

- Là thương hiệu của một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu, Nescafe có
nguồn lực tài chính hùng mạnh.
->Nescafe luôn chị rất mạnh tay cho hoạt động truyền thông,
marketing and sale, R & D....
- Nescafe có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trình độ cao.
b. Điểm yếu (weaknesses)

Bên cạnh những ưu thế, sản phẩm của Nescafe cũng chứa đựng những
điểm yếu khi vào thị trường Việt Nam.

- Nescafe là sản phẩm của Nestlé, là sản phẩm nước ngoài. Tinh thần
dân tộc luôn là một vũ khí lợi hại. Nếu giá cả và chất lượng thuyết
phục được người tiêu dùng, thì yếu tố tình cảm sẽ đóng góp nhiều
vào quyết định mua hàng.
- Nescafe hoàn toàn mang tính quốc tính quốc tế. Tức là sản phẩm của
nó đều được “chuẩn hóa” tuân thủ theo một công thức nhất định. Điều
này đồng nghĩa với việc không có tính đặc trưng cho hương vị cà phê
từng vùng
- Bên cạnh đó, khẩu vị cà phê của người Việt mạnh hơn rất nhiều sao
với người nước ngoài, Nescafe được làm với hương vị quốc tế hóa
nên khá nhạt hơn so với khẩu vị người Việt.

2. Môi trường bên ngoài

a. Môi trường vi mô
Cơ hội
- Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê đứng thứ hai thế giới sau Brasil
những tiêu thụ cà phê khá thấp khoảng 40 tách/người.
=>Tạo cơ hội mở rộng thị trường cho Nescafe.
- Với ưu thế về tài chính, kinh nghiệm, công nghệ trí thống trị thị
trường cà phê hòa tan Việt Nam.
Thách thức (threats)
Đối thủ trực tiếp.
Đối thủ mạnh nhất của Nescafe khi thâm nhập vào thị trường Việt
Nam là Vinacafe.
- Vinacafe bắt đầu đi vào sản xuất năm 1979, sản phẩm của Vinacafe
chủ yếu để xuất khẩu. Sau đó, khi Việt Nam chuyển sang cơ chế thị
trường Vinacafe tập trung phát triển các cha hòa tan phục vụ thị trường
nội địa. Với nhà máy sản xuất cà phê hòa tan công suất 3000
tấn/năm, Vinacafe đã trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về năng lực
và công nghệ sản xuất cà phê hòa Việt Nam
- Vinacafe là doanh nghiệp trong nước nên rất thấu hiểu tâm lý và
thói quen của người tiêu dùng Việt.
xây dựng thương hiệu bằng các chiến dịch quảng cáo ồn ào.
Vinacafe tạo dựng một gu cà phê mà khó có nhà sản xuất nào làm
được, đó là gu mộc”.
=> Những áp lực mà Vinacafe mang tới đòi hỏi Nestle phải có những
chiến lược cụ thể, chuẩn xác để có thể đứng vững tại thị trường Việt
Nam.
* Áp lực khách hàng.
- Người dân Việt, đặc biệt người miền Bắc hay những khách hàng
trung niên, người cao tuổi thì thường thích dùng trà hơn là cà phê.
- Những người uống cà phê thường xuyên, hay còn gọi là nghiện cà
phê có sở thích riêng về hương vị, mùi thơm và thường chỉ uống một
vài loại cà phê quen thuộc hay dùng. Với những người này, việc thay
đổi thói quen của họ là rất khó.
=> Áp lực từ khách hàng yêu cầu Nescafe của Nestle phải có cải tiến
về sản phẩm, đẩy mạnh quảng cáo tiếp thị để thu hút người tiêu
dùng.
*Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế đối với mặt hàng cà phê không nhiều.
- Cà phê phin: những người uống cà phê lâu năm thì thích uống cà
phê phin hơn là cà phê hòa tan.
- Cà phê bột: với sản phẩm này thì cần phải có máy pha cà phê, rất bất
tiện cho tiêu dùng tại nhà.
=> Sản phẩm thay thế không tạo áp lực lớn đối với Nescafe.
*Nhà cung ứng.
- Nguyên liệu chính của các sản phẩm Nescafe là cà phê thô
Robusta.
- Việt Nam có sản lượng cà phê Robusta đứng thứ hai thế giới, tiêu
dùng nội địa lại rất ít.
=> Nescafe với nguồn tài chính hùng mạnh không gặp áp lực đáng
kể khi thu mua cà phê thô tại Việt Nam.
*Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Cà phê Việt Nam là thị trường cà phê tiềm năng => thu hút nhiều đối thủ
vào chia sẻ thị phần.
Cà phê Trung Nguyên.
- Không lâu sau sự xuất hiện của Nescafe trên thị trường Việt Nam,
Trung Nguyên cũng muốn có một loại sản phẩm cà phê hòa tan. Kết quả
là, 23/11/2003 Trung Nguyên tung ra sản phẩm cà phê hòa tan G7.
- Năm 2004, trả lời báo chí, ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Giám đốc
Công ty cà phê Trung Nguyên đã công khai: “chúng tôi đang khơi
mào một cuộc chiến” với một “đại gia” nước ngoài vốn khuynh đảo
thị trường cà ple đóng gói tại Việt Nam. Một cuộc chiến không giấu
giếm. ”
- G7 chọn vũ khí để đối đầu trực tiếp với Nescafe bằng cách kêu gọi
tinh thần ủng hộ hàng Việt Nam của người tiêu dùng. Trung Nguyên
liên tiếp giới thiệu phim và quảng cáo về thương hiệu và nông sản Việt
Nam, kêu gọi người tiêu dùng ủng hộ hàng nông sản Việt Nam, ủng hộ
G7.
- Trụ sở Trung Nguyên đặt tại Buôn Ma Thuột, thủ phủ cà phê của
Việt Nam, nên sẽ giảm được chi phí vận chuyển tạo lợi thế về giá
cho G7 .
- G7 đã thành công ngay trong năm đầu tiên. Chiếc bánh” thị phần cà
phê hòa tan đã được thiết lập lại khá ngoạn mục: thị phần của
Nescafe giảm từ 55.95% xuống còn 44.05%, Vinacafe từ 38 45%
xuống 28.95% và G7 đã chiếm 21.8%.
=> Sau gần 2 năm xuất hiện, G7 không còn là đối thủ tiềm năng mà
đã trở thành đối thủ trực tiếp “nặng ký” của Nescafe.
- Áp lực mà G7 mang lại buộc Nescafe phải thay đổi về giá, Slogan,
chiến dịch truyền thông, hình ảnh bao bì...đánh vào tinh thần dân
tộc nhiều hơn để giữ được vị thế của mình trên thị trường Việt Nam.
Các đối thủ khác.
- Sau G7, Vinamilk cũng lấn sang thị trường cà phê Moment và gần
đây nhất là Vinamilk Café với chiến hòa tan với sản phẩm cà phê lược
dựa trên lợi thế uy tín của thương hiệu Vinamilk để thu hút người tiêu
dùng.
- Với những ưu thế của Vinamilk về tài chính, hệ thống phân phối và
nhất là thương hiệu, cộng thêm khẩu vị cà phê đã được điều chỉnh
dậm đà hơn phù hợp với gu người Việt, giá bán cạnh tranh hơn
(thấp hơn 5% so với các thương hiệu khác), Vinamilk café sẽ có một chỗ
đứng trên thị trường cà phê nội địa
b. Môi trường vĩ mô
 Pháp luật – Chính trị
 - Hệ thống pháp luật, an ninh chính trị Việt Nam khá ổn định và
ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển
bền vững.
- Nhà nước đẩy mạnh chủ trương hội nhập kinh tế, giao lưu kinh tế
với nhiều nước trong khu vực, kí các hiệp định thương mại như: Hiệp
định thương mại Việt Mỹ, Tổ chức Thương mại,
- Nhà nước cũng ban hành nhiều chính sách hỗ trợ doanh nghiệp,
các chính sách ưu đãi đầu tư tại Việt Nam như ưu đãi về chính sách đất
đai, ưu đãi về thuế. Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% ( năm
1997) xuống 25% năm 2009, hiện nay chỉ còn 20%.
 kinh tế
- Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng khá nhanh
- Từ năm 1998 – 2007 tốc độ tăng trưởng tăng nhanh, nhất là năm 2007
tốc độ tăng trưởng đạt 8,5%. Nhưng sau đó bị tụt mạnh và chững lại do
khủng hoảng tài chính 2007 2010, năm 2009, tốc độ tăng trưởng giảm
mạnh, la 3,3%, năm 2012 là 5,03%, lạm phát thời kì này cũng tăng cao ở
mức 10 -20%, năm 2008 lạm phát đạt tới 23,1%, đến năm 2012, tỉ lệ lạm
phát là 6,81%
- Theo Tổng cục thống kê, tình hình xuất khẩu cà phê của nước ta
tăng nhanh qua các năm.
- Thị trường cà phê hòa tan Việt Nam tăng trưởng mạnh trong
những năm trở lại đây, bình quân 7.9%/năm trong giai đoạn 2003-2008,
10,5%/năm trong giai đoạn 2008-2013,theo khảo sát của Công ty nghiên
cứu thị trường Euromonitor Văn hó
 Xã hội
- Việt Nam là nước có quy mô dân số lớn, nguồn lao động động dồi
dào.
- Tốc độ tăng trưởng thu nhập bình quân đầu người không ổn định.
- 65% người tiêu dùng Việt Nam có thói quen sử dụng cà phê mỗi
ngày, đặc biệt là nam giới. Người Việt Nam thích cà phê đậm, đắng, có
mùi hạnh nhân, mùi đất. Họ có cảm hứng với những sản phẩm làm từ
nguyên liệu sạch.
 Công nghệ
- Công nghệ ngày càng được phát triển và được ứng dụng rộng rãi
trong sản xuất Nhà nước cũng đưa ra nhiều chính sách khuyến khích
chuyển giao công nghệ, chủ yếu là máy móc thiết bị, chính sách nhập
khẩu công nghệ mới, công nghệ cao vào Việt Nam. Chính sách chuyển
giao công nghệ được thực-hiện qua quan hệ đối ngoại.
3 . Mục tiêu
Theo ông Nandu Nandkishore, Phó chủ tịch cao cấp của tập đoàn
Nestlé, mục tiêu hoạt động của tập đoàn luôn đặt trong tầm nhìn dài
hạn, chú trọng phát triển các nhà cung cấp địa phương, đào tạo kĩ
năng mới để nâng cao tay nghề cho nhân sự trong nước. Đây là cách
sáng tạo ra giá trị chung và giúp nestlẻ thành công trên thế giới trong
140 năm qua.
Là một tập đoàn đa quốc gia, với bề dày lịch sử về kinh nghiệm và
nguồn tài chính hùng mạnh, khi thâm nhập vào các thị trường.
Nescafe không giấu tham vọng là luôn muốn chiếm đầu bảng về nắm
giữ thị phần, so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tại từng khu vực,
từng quốc gia, địa phương khác nhau.
Khi vào thị trường Việt Nam, Nescafe đặt ra mục tiêu chinh phục thị
trường Việt Nam, với tham vọng trở thành thương hiệu dẫn đầu thị
trường, tạo dựng thương hiệu qua việc mang lại cho người thưởng
thức cafe nguồn cảm hứng sáng tạo và đậm đà hương vị Việt.
4. Nguồn lực
Thương hiệu của Nestlé được hình thành từ ý tưởng giải quyết lượng cà
phê nhân tồn đọng, kỷ niệm 35 năm ngày ra đời cùng vị trí hàng đầu
trong số những loại đồ uống được yêu thích nhất thế giới.
Ngày nay cứ mỗi giây trôi qua lại có hơn 5,500 tách cà phê hòa tan
NESCAFÉ được thưởng thức trên toàn thế giới. Các sản phẩm
NESCAFÉ đa dạng, phong phú về chủng loại, phù hợp với khẩu vị và sở
thích của người tiêu dùng khắp nơi trên toàn cầu. "Chúng tôi kỷ niệm
lịch sử và di sản phong phú của Nescafé, thương hiệu cà phê hòa tan đầu
tiên, lưu giữ được hương vị cà phê đặc biệt.
Hơn 75 năm qua, Nescafé đã phát triển từ sản phẩm cà phê hộp thiếc tới
toàn bộ các dòng sản phẩm và hệ thống" ông Carsten Fredholm, người
đứng đầu ngành hàng kinh doanh thức uống của Nestlé phát biểu,
NESCAFÉ hiện đang có mặt tại 180 nước và cũng đề cao tiềm năng
tăng trưởng trong tương lai của nhãn hàng vì NESCAFÉ liên tục
dẫn đầu ngành hàng thức uống cà phê. Uy tín Giải thưởng Doanh
nghiệp An toàn và sức khỏe, nhà máy Trị An đã giành được giải thưởng
này, đây là một giải thưởng rất quan trọng và có uy tín. Mối quan hệ
Nestlé đã có quan hệ mạnh với các đơn vị trong nước về thu mua
khoảng 20-25% tổng sản lượng cà phê của Việt Nam.
Dự án Nescafé Plan còn hỗ trợ nông dân về đào tạo, giống, công
nghệ sau thu hoạch để sản xuất bền vững, cung cấp ổn định cà phê
chất lượng cao cho Nestlé. Tại Việt Nam, Nescafé Plan đặt mục tiêu
trong vòng 5 năm tới sẽ mua 60.000 tấn cà phê đạt chuẩn 4C mỗi
năm, phân phối hàng triệu cây, con sản lượng cao và kháng bệnh cho
các hộ nông dân Việt Nam. Công ty cũng đã ký một Biên Bàn Ghi Nhớ
với Viện Khoa Học Kỹ Thuật Nông Lâm Nghiệp Tây Nguyên để thực
hiện chương trình tải canh cây cà phê. Trí tuệ - Thành công của công ty
phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản
vật chất của nó”.
Hơn nữa khả năng để quản trị trí tuệ của con người và chuyển nó thành
những sản phẩm dịch vụ một cách thành công đang nhanh chóng trở
thành các kĩ năng điều hành Cơ bản của thời đại. Nescafé có chỗ dựa
vững chắc là Nestlé trong khi Nestlé sở hữu hơn 300 nhà khoa học giỏi
và kinh nghiệm hoạt đọng trong hơn 17 trung tâm R&D trên thế giới.
Đội ngũ này đã cống hiến xây dựng nên một nền tảng vững chắc, uy tin
về khả năng trí tuệ khoa học cho công ty và mang lại cho công ty những
giải pháp về công nghệ tiên tiến nhất để phục vụ việc cạnh tranh và kinh
doanh của công ty.
5 . Thời điểm và phương thức thâm nhập của Nestle vào thị trường
Việt Nam
- Năm 1992, Nestle lần đầu bước vào thị trường Việt Nam bằng việc
thành lập công ty LaVie, một công ty liên doanh giữa Perrier Vittel
– Pháp (sở hữu 65% vốn), thuộc tập đoàn Nestlé Waters và công ty
thương mại tổng hợp Long An Việt Nam.
-Nestle lựa chọn thâm nhập thị trường Việt Nam bằng hình thức
liên doanh bởi nhiều lý do như để giảm thiểu rủi ro khi thâm nhập một
thị trường mới, những rủi ro về chính trị, tăng cơ hội thâm nhập thị
trường nhưng có một lý do quan trọng hơn cả đó là do chính sách đầu
tư của nước sở tại.
6. Lý do Nestle thâm nhập thị trường Việt Nam

Như đã nêu ở phần chiến lược kinh doanh quốc tế, Nestlé bắt đầu
chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi trong đó có Việt Nam

-Do Việt Nam phải trải qua thời kì khó khăn nên vấn đề về đinh dưỡng
đã gần như bị lãng quên. Do chiến tranh, nghèo đói mà con người chỉ có
thể nghĩ đến việc làm sao có thể ăn no. Sau đó, nhờ sự phát triển mạnh
mẽ của các phương tiện truyền thông nên mọi người đã ý thức hơn về
tầm quan trọng của nhu cầu dinh dưỡng hằng ngày.Thay đổi tích
cực này đã mở ra một thị trường đầy hứa hẹn cho Nestle trong nước
xâm nhập.
Ngoài ra,Việt Nam đang phát triển nên kinh tế hàng hóa nhiều
thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Nên có môi trường
chính trị ổn định cùng với hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện và
có nhiều chính sách ưu đãi khuyến khích đầu tư, thành lập, phát triển
kinh doanh. Tất cả điều đó đã tạo cơ hội cho Nestle đẩy mạnh vào đầu
tư Việt Nam.
7. Hành trình của Nestle đầu tư vào Việt Nam
 1992: Thành lập Công ty La Vie, một liên doanh giữa Perrier Vittel
(thuộc Tập đoàn Nestlé) và Công ty thương mại Long An
 1993: Nestlé chính thức trở lại Việt Nam khi mở văn phòng đại
diện tại Thành phố Hồ Chí Minh
 1995: Thành lập Công ty TNHH Nestlé Việt Nam và khởi công
xây dựng Nhà máy Đồng Nai
 1996:Thành lập công ty TNHH Sản phẩm Sữa Nestle Việt Nam
 1998: Khánh thành Nhà máy Nestlé Đồng Nai tại Khu công
nghiệp Biên Hòa II, Tỉnh Đồng Nai
 2002: Đưa vào hoạt động nhà máy thứ hai của La Vie tại Hưng
Yên
 2007: Lựa chọn Dielthem là nhà phân phối chính thức cho các sản
phẩm sô cô la và bánh kẹo.
 2009: Mở rộng dây chuyền sản xuất MAGGI tại Nhà máy Nestlé
Đồng Nai
 2011: khởi công xây dựng Nhà máy Nestlé Trị An và mua lại Nhà
máy Nestlé Bình An từ Gannon tại Đồng Nai
 2012: Kỷ niệm 100 năm Nestlé có mặt tại Việt Nam
 2013: Khánh thành Nhà máy Nestlé Trị An chuyên sản xuất
NESCAFÉ
 2014: Mở rộng dây chuyền sản xuất Nestlé MILO uống liền trị
giá 37 triệu USD
 2017: Khánh thành Nhà máy Bông Sen tại Hưng Yên và Trung
tâm phân phối hiện đại tại Đồng Nai
 Tháng 3/2019: Vận hành Trung tâm Phân phối Nestlé Bông Sen
áp dụng công nghệ kho vận 4.0
 Tháng 9/2019: Hoàn thành Giai đoạn 2 dự án mở rộng Nhà máy
Nestlé Bông Sen tại Hưng Yên
 Tháng 10/2019: Khai trương không gian làm việc hiện đại và
sáng tạo tại Văn phòng TP.HCM
 Hiện nay, Nestlé đang điều hành 6 nhà máy và gần 2300 nhân
viên trên toàn quốc. Với tổng vốn đầu tư hơn 600 triệu USD,
Nestlé không chỉ thể hiện cam kết phát triển lâu dài của Công ty tại
Việt Nam, mà còn mong muốn nâng cao chất lượng cuộc sống và
góp phần vào một tương lai khỏe mạnh hơn cho các thế hệ gia đình
Việt.

8. Thành công của Nestle trên thị trường Việt Nam.

Thành công của Nestlé tại Việt Nam bắt nguồn từ việc sản xuất ra
các sản phẩm phù hợp nhu cầu, sở thích và truyền thống tiêu dùng
của người Việt. Chính sách này đặc biệt đúng đối với những sản phẩm
đồ uống và thực phẩm. Để thực hiện được mục tiêu này, các sản phẩm
của Nestlé Việt Nam đều được sản xuất với sự đa dạng và tinh tế nhất từ
việc tận dụng giá trị văn hóa sâu sắc của nền ẩm thực Việt trong hơn 100
năm qua.
Ví dụ như sản phẩm Nescafé Café Viet được ra mắt thị trường từ tháng
6.2008. Đây là cà phê hòa tan đầu tiên giữ được hương vị truyền thống
của cà phê rang xay Việt Nam ở dạng hòa tan. Hiện sản phẩm này có 2
loại: cà phê đen và cà phê sữa đá được sản xuất bằng nguyên liệu trong
nước bao gồm cả bao bì đóng gói. Việc Việt Nam gia nhập WTO cũng
giúp Nestlé phát triển một số nhà cung cấp trong nước thành nhà cung
cấp ở mức khu vực. Điều này minh chứng cho hợp tác lâu dài giữa
Nestlé với doanh nghiệp Việt Nam.
NGUỒN:
https://www.nestlehealthscience.vn/about-us/key-investments
https://bnews.vn/nestle-hop-tac-chat-che-voi-cac-doi-tac-tai-viet-
nam/111038.html
https://suabottot.com/so-sanh-sua-nan-nga-va-sua-nan-viet-loai-nao-tot-
hon/
https://www.nestle.com.vn/
https://www.brandsvietnam.com/417-Mot-the-ky-nhap-gia-tuy-tuc-cua-
Nestle
http://hoaiueh.blogspot.com/2013/04/nestle-chien-luoc-toan-cau.html
https://www.nestle.com.vn/vi/aboutus/nestlevietnam