Chiến lược đa quốc gia

Chiến lược đa quốc gia là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp sẽ thực hiện
một chiến lược riêng biệt cho mỗi quốc gia nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm
của mình. Đây là chiến lược các doanh nghiệp thực hiện địa phương hóa sản
phẩm và phương thức tiếp thị sản phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu và sở
thích của từng thị trường quốc gia. Để thực hiện chiến lược này, các công ty
thường thành lập các công ty con độc lập, hoặc các liên doanh ở các thị trường
khác nhau. Thông thường, các công ty con hay liên doanh này sẽ thực hiện cả
công đoạn nghiên cứu và phát triển sản phẩm, sản xuất và marketing sản phẩm
tại thị trường địa  phương. Chiến lược đa quốc gia thường thích hợp với các
công ty trong các ngành mà thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng không
giống nhau ở các nước khác nhau, như các sản phẩm thực phẩm, hóa mỹ phẩm
hoặc hàng tiêu dùng.

Những công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia thường phân cấp nhiều cho
các công ty con ở mỗi  nước, trụ sở chính của công ty cho phép các công ty con
được quyền đưa ra những quyết định quản trị sao cho đạt được mục tiêu của
công ty. Các công ty theo mô hình này coi trọng các nhân sự quản trị có kinh
nghiệm, gần gũi với thị trường cả về mặt triết lý, văn hóa và vật chất.

Chiến lược đa quốc gia phù hợp với các doanh nghiệp gặp phải sức ép cao từ
việc phải thích nghi và điều chỉnh theo các yêu cầu của địa phương và không
gặp phải sức ép từ việc phải cung cấp sản phẩm tại thị trường nước ngoài với
chi phí thấp. Với những công ty con thực hiện chiến lược đa quốc gia cho phép
doanh nghiệp tối thiểu hóa được những rủi ro chính trị, rủi ro về tỷ giá hối đoái
do không có nhu cầu cao phải chuyển tiền về trụ sở chính, tạo lập được uy tín
của doanh nghiệp tại nước đầu tư, có năng lực đổi mới và sáng tạo cao do khai
thác được công nghệ, năng lực phát triển ở từng địa phương, có khả năng có
tốc độ tăng trưởng cao do tính chủ động và tinh thần doanh nhân được chú
trọng. Công ty Proter & Gamble là công ty tiêu biểu cho việc thực hiện chiến
lược đa quốc gia. Những đổi mới trong việc giảm độ dày của tã trẻ em mà
không ảnh hưởng tới mức độ thấm nước được phát triển tại công ty con của
hãng tại Nhật Bản đã không chỉ mang lại lại ích cho công ty con tại Nhật Bản
mà còn mang lại lợi ích cho cả tập đoàn.

Tuy nhiên, những lợi ích có được từ việc thực hiện chiến lược này cũng kèm
theo đó là những hạn chế. Thực hiện chiến lược này không cho phép các doanh
nghiệp khai thác được lợi ích kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển, sản xuất
và marketing sản phẩm mà thường tạo ra sự cồng kềnh trong các công đoạn
quản trị, thiết kế, sản xuất và marketing. Mỗi công ty con lại xây dựng một hệ
thống quy trình riêng để đáp ứng nhu cầu đặc thù của từng thị trường. Chính vì
vậy, chiến lược đa quốc gia thường làm tăng chi phí cho các doanh nghiệp và
buộc các doanh nghiệp này phải bán hàng hóa và dịch vụ với giá cả cao để bù
đắp được chi phí này. Hay nói cách khác, chiến lược này không phù hợp với
các doanh nghiệp gặp phải sức ép lớn trong  việc phải giảm chi phí, hoặc các
doanh nghiệp trong các ngành mà công cụ cạnh tranh chủ yếu là bằng giá cả.

Ngoài ra, việc giao quyền tự chủ quá nhiều cho các công ty con đôi khi cũng
làm cho các định hướng, kế hoạch, kỳ vọng của trụ sở chính công ty rất khó
được thực hiện. Trụ sở chính thay vì có vai trò trọng tâm như tại doanh nghiệp
thực hiện chiến lược quốc tế chỉ có vai trò hỗ trợ và thuyết phục. Và đôi khi chi
phí thuyết phục cũng rất cao. 

Ví dụ như Chiến lược kinh doanh quốc tế của Samsung: Tập đoàn Samsung
là một doanh nghiệp đa quốc gia khổng lồ, bao gồm hơn ba mươi tập đoàn trực
thuộc trong các ngành công nghiệp khác nhau bao gồm điện tử, xây dựng, thiết
bị gia dụng… Tập đoàn Samsung được thành lập vào năm 1938 và hiện là tập
đoàn lớn nhất của Hàn Quốc. Trong suốt 80 năm hình thành và phát triển của
mình, Samsung đã chuyển đổi giữa nhiều mô hình kinh doanh và sử dụng nhiều
chiến lược khác nhau. Và kết quả cho những lần cải tổ đó là ngày nay, chúng ta
chứng kiến một Samsung hùng mạnh, một tập đoàn đa quốc gia hoạt động ở
hầu hết mọi khu vực lãnh thổ trên thế giới. Là một tập đoàn toàn cầu, Samsung
đã đạt được thành công lớn cả ở thị trường trong và ngoài nước. Trung bình
trong một ngày hoạt động của Samsung, tập đoàn này sử dụng hơn nửa triệu
nhân công cho một ngày làm việc. 
chiến lược xuyên quốc gia (transnational) được ra đời, tập trung vào việc phát
triển kinh tế tùy theo quy mô, thích ứng với thị trường địa phương, tìm kiếm
hoạt động kinh doanh ở những địa điểm tối ưu, gia tăng luồng thông tin và cơ
hội học hỏi cho Samsung. Chiến lược này được đánh giá là có khả năng hội
nhập toàn cầu ở mức độ cao, đồng thời được nhiều quốc gia hưởng ứng.
Samsung cũng chú ý đến nhu cầu của các quốc gia đang hoạt động là sự ra
đời của dòng điện thoại thông minh giá rẻ, có tên là Galaxy A. Dòng điện thoại
này không có sẵn ở Hoa Kỳ vì thu nhập bình quân cao cũng như các chính sách
mua hàng chiết khấu của nhà mạng. Vậy nên, Galaxy chỉ được bán ở các quốc
gia ngoài Mỹ, với giá cả cực kỳ phải chăng. Đây là cách tiếp cận cho phép
Samsung mở rộng phạm vi Khách hàng của mình nhằm cung cấp các tùy chọn
ngân sách cho người không có khả năng mua các sản phẩm ở nhóm đầu. 
Bên cạnh quảng cáo, Samsung tiếp cận các chiến thuật quảng cáo khác
nhau khiến khách hàng mua sản phẩm. Ví dụ, Samsung đưa ra các chương trình
khuyến mãi, tài trợ các sự kiện, tham gia các lễ hội quốc gia và trên toàn thế
giới, v.v. khá thường xuyên.

Một chiến lược xương sống khác của Samsung là bản địa hóa các sản
phẩm và dịch vụ của mình cho phù hợp với thị trường, và làm việc với mỗi
quốc gia trong khu vực châu Á để phát triển nội dung và dịch vụ mang tính địa
phương. Công ty nghĩ ra thuật ngữ “Made for Asia” cho những sản phẩm tập
trung giải quyết những nhu cầu đặc trưng của người tiêu dùng châu Á, bao gồm
các sản phẩm như tủ lạnh RT38 kết hợp bình làm lạnh nước với hộc làm đá,
cũng như một chiếc giỏ dành riêng để lưu trữ thuốc và mỹ phẩm. Lấy khách
hàng châu Á làm trọng tâm khi thiết kế, các sản phẩm này cân nhắc các sở
thích và những thói quen khác nhau của người tiêu dùng (Kotler và cộng sự,
2014).

Ngoài việc đổi mới sản phẩm, Samsung cũng đặc biệt chú ý lựa chọn
các kênh phân phối của mình, cụ thể khi nhắm đến thị trường cấp thấp.
Samsung Electronics sử dụng các chiến dịch tiếp thị hạn chế cho điện thoại
thông minh cấp thấp để tiết kiệm chi phí và đối đầu tốt hơn với các đối thủ
Trung Quốc tại các thị trường mới nổi. Công ty tận dụng các kênh thương mại
trực tuyến hàng đầu ở Ấn Độ, Việt Nam và Trung Quốc để bán điện thoại trực
tiếp đến tay người tiêu dùng. Khi Samsung bán nhiều điện thoại thông minh
hơn thông qua các kênh trực tuyến, công ty có thể tiết kiệm một khoản chi phí
khổng lồ còn người tiêu dùng thì nhận được các sản  phẩm của Samsung với
giá cả phải chăng,

Samsung sử dụng các kênh trực tuyến như một chiến lược đối phó với
mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh như Xiaomi – nhà sản xuất điện thoại
thông minh mới nổi từ Trung Quốc vốn gây bão trong giới điện thoại thông
minh bởi những sản phẩm cao cấp mà giá lại phải chăng. Một điểm thú vị là
Xiaomi chỉ bán điện thoại duy nhất qua các trang web chính thức. Ban quản lý
của Samsung tin rằng chiến lược này là một trong những lý do giúp nhà sản
xuất điện thoại thông minh Trung Quốc này cải thiện lợi nhuận trong một thời
gian ngắn như vậy. Tuy nhiên rất ít khả năng là Saumsung sẽ áp dụng chiến
thuật này tại các thị trường phát triển chủ chốt của mình như Hoa Kỳ và châu
Âu, cũng như tại Hàn Quốc.