Vụ việc đưa ra ý tưởng về việc cuộc cạnh tranh ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược

của
Jollibee, cả trong nước và quốc tế. Jollibee, một chuỗi nhà hàng của Philippines, đã buộc phải
thay đổi chiến lược với sự gia nhập của McDonalds ở Philippines, sau này đã biến công ty
thành một công ty toàn cầu. Công ty phải đối mặt với những thách thức nghiêm trọng khi tiếp
xúc với quốc tế. Những thách thức bao gồm xung đột với các bên nhận quyền/Liên doanh và
xung đột giữa các bộ phận. Một vấn đề khác mà công ty phải đối mặt là việc gia nhập Papa
New Guinea, Hợp chủng quốc Hoa Kỳ và các kế hoạch mở rộng ở Hồng Kông. Công ty phải
xem xét sự bất ổn tài chính mà họ phải đối mặt khi xem xét các kế hoạch của mình. Trong
phân tích, chúng tôi đã cố gắng đề cập đến tính hiệu quả của các chiến lược được ông Tony
Kitchner (Cựu Giám đốc Bộ phận Quốc tế) áp dụng.

Báo cáo phân tích trường hợp này trước hết đề cập đến những thách thức quản lý chính mà
công ty phải đối mặt, sau đó là một số lập luận hỗ trợ. Trong các vấn đề quản lý, báo cáo tập
trung vào các lĩnh vực còn xung đột hoặc nhu cầu thiết lập sự hợp tác và phối hợp chặt chẽ
hơn giữa các bộ phận Trong nước và Quốc tế.

Sau đó, các đề xuất liên quan đến những gì công ty nên làm khác nhau ở từng bộ phận của
mình như Tiếp thị, Nhân sự, Tài chính hoặc Vận hành, để thành công trong kế hoạch mở rộng
toàn cầu. Cuối cùng, tính khả thi của ba quyết định mà ban lãnh đạo mới đưa ra cũng được
thảo luận.

Chúng tôi cũng đã cố gắng phân tích tình thế tiến thoái lưỡng nan mà ông Tingzon phải đối
mặt liên quan đến cơ hội mở rộng quốc tế sang Papa New Guinea, Hồng Kông và Hoa Kỳ.

Tập đoàn Thực phẩm Jollibee- Mở rộng quốc tế: Phân tích trường hợp

Một. Phân tích ngành công nghiệp

Một nhà hàng thức ăn nhanh hay Rapid Service Eatery (RSE) có 3 đặc điểm sau.

1. Nó được đặc trưng bởi ẩm thực đồ ăn nhanh và dịch vụ bàn danh nghĩa.

2. Nó cung cấp thực đơn giới hạn, được nấu trước với số lượng lớn, giữ nóng, hoàn thành,
đóng gói theo đơn đặt hàng và có sẵn để mang đi, lái xe qua và dùng bữa tại nhà hàng.

3. Đây thường là một phần của hoạt động chuỗi hoặc nhượng quyền thương mại, cung cấp
các nguyên liệu đã tiêu chuẩn hóa và/hoặc thực phẩm và thực phẩm được chế biến một phần
cho mỗi nhà hàng thông qua các kênh cung cấp được kiểm soát.

McDonald's là một trong những RSE nổi tiếng nhất thế giới. McDonald's trở thành số 1 tại
mọi quốc gia của hơn 100 quốc gia trên thế giới ngoại trừ Philippines, nơi JFC đang có sức
mạnh áp đảo trước McDonald's.

Caktiong (TTC) người Philippines gốc Hoa với tư cách là tiệm kem tại thành phố Cubao vào
năm 1975. Dần dần, nó phát triển thành một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh khá lớn ở
Philippines.

Hơn nữa, JFC bắt đầu tìm kiếm các con đường để mở rộng ra quốc tế. Do đó, công ty đã mở
nhượng quyền thương mại tại các quốc gia như Mỹ, Brunei, Hồng Kông, Guam, Trung Đông,
v.v.
Giả sử Mc Donald's là đối thủ cạnh tranh chính của JFC ở Philippines, chúng tôi đã tiến hành
phân tích các chiến lược được cả hai tổ chức áp dụng.

Để phân tích chiến lược, chúng tôi đã sử dụng hai công cụ sau.

a ) Cấu trúc thị trường bốn tầng

b) Kiểu toàn cầu hóa

A. CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG BỐN CẤP

Khanna & Palepu (2006) đã giới thiệu Cấu trúc thị trường bốn tầng. Họ nhấn mạnh rằng
hầu hết các thị trường sản phẩm bao gồm bốn loại lốp riêng biệt: toàn cầu, toàn cầu , địa
phương và khu vực.

Ở phân khúc Toàn cầu, các sản phẩm có chất lượng toàn cầu với các tính năng toàn cầu với
mức giá toàn cầu được cung cấp. Trong phân khúc Glocal , các sản phẩm có chất lượng toàn
cầu với đặc điểm địa phương (và linh hồn địa phương) được cung cấp với mức giá thấp hơn
toàn cầu. Ở phân khúc địa phương, các sản phẩm địa phương có đặc điểm địa phương được
cung cấp với giá địa phương.

B. LOẠI ĐỊA PHƯƠNG HÓA

Vì mục tiêu toàn cầu hóa có thể là sản phẩm/dịch vụ và mô hình kinh doanh nên có hai loại
toàn cầu hóa .

Toàn cầu hóa sản phẩm/dịch vụ

 Toàn cầu hóa mô hình kinh doanh .

Các biểu đồ sau đây cung cấp cái nhìn tổng quan về các chiến lược được JFC và Mc Donald's
áp dụng.

Một. Mô hình chiến lược cạnh tranh của Porter

b. Loại hình toàn cầu hóa (Sản phẩm/Dịch vụ so với Mô hình kinh doanh)

b. Phân tích công ty

PHÂN TÍCH SWOT CỦA JFC:

SỨC MẠNH

NHỮNG ĐIỂM YẾU

Một. Jollibee là công ty dẫn đầu ngành trong khu vực với các chuyên gia giàu kinh nghiệm
làm giám đốc điều hành của tổ chức.

b. Hiệu suất đã được chứng minh trong quá khứ giúp việc giao dịch với các đối tác tiềm năng
trở nên dễ dàng hơn.
c. Sản phẩm đa dạng được cung cấp ở nhiều thị trường khác nhau.

Một. Thiếu các kỹ năng tiếp thị hiệu quả hơn khi doanh thu tăng trưởng giảm.

b. Thiếu quy hoạch và nghiên cứu chuyên sâu trong việc mở rộng thị trường ra nước ngoài.

c. Sự phối hợp kém giữa các đơn vị trong nước và quốc tế.

CƠ HỘI Đe dọa

Một. Bản chất đầy hứa hẹn của thị trường quốc tế và tiềm năng sẵn có do sự di cư của người
Philippines ở một số quốc gia.

b. Là một nước nông nghiệp, việc tích hợp đầy đủ nguồn nguyên liệu thô là có thể thực hiện
được.

c. Đối với thị trường quốc tế, việc đặt các đại lý ở cùng một quốc gia thông qua liên doanh có
thể là một nguồn thành công tiềm năng cho công ty. Jollibee có thể tạo điều kiện thuận lợi
cho việc cung cấp công nghệ trong khi đối tác có thể xây dựng phương thức hoạt động phù
hợp để bán ở thị trường nước ngoài.

d. Đối với thị trường địa phương, việc tăng số lượng đại lý có thể dễ dàng giảm chi phí vận
chuyển và thời gian vận chuyển. Điều này sẽ cho phép công ty tập trung vào chất lượng sản
phẩm.

Một. Sự cạnh tranh từ cả các công ty quốc tế và các quán ăn địa phương khác.

b. Bất ổn chính trị trong nước đe dọa JFC vì nó có thể cản trở cơ hội thuyết phục các nhà đầu
tư quốc tế và lãnh đạo quốc gia cho phép JFC gia nhập quốc gia của họ.

c. Lực lượng lái xe

chiến lược của Tony Kitchner

Một. Quan điểm tiếp thị

Jollibee đã có thể đạt được lợi thế cạnh tranh ở Philippines so với McDonald's bằng cách thực
hiện những điều sau:

• Lợi thế của người đi đầu - Jollibee là công ty đầu tiên tham gia thị trường.

chiến lược của Tony Kitchner

Năm 1994 Tony Kitchner được thuê làm người đứng đầu Bộ phận Quốc tế. Anh ấy đã thành
công trong ba năm của mình. Ông đã thành công trong việc tạo ra của cải và tăng cường sự
hiện diện ở những quốc gia có ít hoặc không có cạnh tranh. Trong thời gian của ông, tổng số
cửa hàng đã tăng 65% lên 205 từ cuối năm 1993 đến cuối năm 1996. Hơn nữa, tổng doanh số
bán hàng tăng hơn 94,5% so với cùng kỳ. Những mức tăng này rất ấn tượng. Rất ít công ty có
thể đạt được mức tăng trưởng nhanh chóng như thế này. Anh ấy luôn có ý tưởng trở thành
người đầu tiên thâm nhập vào các thị trường chưa được khai thác vì anh ấy tin rằng mặc dù
bạn có thể phải chịu lỗ trong những năm đầu, có thể được trợ cấp chéo từ hoạt động của
Philippines, công ty sẽ có thể hạn chế sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh. Nhưng những
điều này không phản ánh được bức tranh toàn cảnh về việc thực hiện chiến lược của ông. Đã
có trường hợp các cửa hàng phải đóng cửa do thua lỗ ngày càng lớn. Chiến lược đầu tư hỗn
loạn không được hỗ trợ bởi nghiên cứu thích hợp đã thất bại gây tốn kém cho công ty. Chiến
lược nhắm tới người nước ngoài của ông có nguy cơ nhắm vào một phân khúc hẹp. Lối sống,
thị hiếu và sở thích của người nước ngoài cũng không được xem xét trong quá trình mở rộng
quốc tế.

Một. Quan điểm tiếp thị

Jollibee đã có thể đạt được lợi thế cạnh tranh ở Philippines so với McDonald's bằng cách thực
hiện những điều sau:

• Jollibee là công ty đầu tiên tham gia thị trường.

• Duy trì sự kiểm soát chặt chẽ đối với việc quản lý hoạt động,

• Cho phép định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.

• Có tính linh hoạt để đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng địa phương.

Khi Jollibee thâm nhập thị trường quốc tế, công ty phải đối mặt với những thách thức mới.
Ngành công nghiệp thức ăn nhanh có tính cạnh tranh cao và thường xuyên xảy ra các cuộc
chiến về giá cả cũng như đổi mới về tiếp thị. Sự cạnh tranh cũng tập trung vào các yếu tố
thành công chủ yếu của ngành, đó là thức ăn ngon, dịch vụ tốt và giá cả hợp lý. Các đối thủ
có phần ngang bằng nhau về năng lực và cơ hội nên sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Những công ty có uy tín quốc tế như KFC và McDonalds có giá trị thương hiệu cao mà
Jollibee khó có thể cạnh tranh được. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là đáng kể. Thức
ăn đường phố địa phương và các nhà hàng cao cấp tạo thành hai đầu của một loạt các sản
phẩm thay thế. Những người tham gia tiềm năng phải đối mặt với những rào cản gia nhập sẽ
cản trở họ gia nhập ngành. Đó là không có khả năng tiếp cận công nghệ và bí quyết chuyên
môn, sự ưa thích thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng, yêu cầu về vốn, tính kinh
tế nhờ quy mô và các kênh phân phối có vị trí chiến lược.

Tony Kitchner được thuê để xây dựng thương hiệu Jollibee toàn cầu với mục tiêu kép là định
vị Jollibee như một đối tác hấp dẫn, đồng thời tạo ra nguồn lực để mở rộng. Để trở thành một
trong & amp;quot; thương hiệu thức ăn nhanh hàng đầu thế giới&quot ; Kitchner đã
triển khai chiến lược quốc tế gồm hai phần bao gồm & amp;quot;nhắm mục tiêu người nước
ngoài&quot ; và & amp;quot;cắm cờ .&quot ;

1. NHẮM MỤC TIÊU NGƯỜI NGOÀI

Ý tưởng & amp ;quot ;nhắm mục tiêu của Kitchner người nước ngoài&quot ; cho phép
công ty dễ dàng chuyển đổi sang một thị trường xa lạ. Mặc dù có nguy cơ nhắm mục tiêu vào
một phân khúc quá hẹp, nhưng thành công của Jollibee trong thị trường ngách sẽ tạo động lực
cho việc mở rộng của công ty. Chiến dịch tiếp thị tập trung cho phép công ty tạo ra doanh thu
ổn định có thể được sử dụng để hỗ trợ Jollibee thâm nhập vào các phân khúc khác, trong khi
sự phổ biến của người nước ngoài có thể tạo ra sự chú ý và thu hút lưu lượng truy cập từ
những người không phải người Philippines.
Sự giới thiệu:

& amp ;quot ;Nhắm mục tiêu người nước ngoài&quot ; sẽ chỉ đưa Jollibee trở thành
thương hiệu toàn cầu nếu:

Một. Jollibee nhắm mục tiêu chính xác vào những người nước ngoài có nhu cầu và mong
muốn về sản phẩm và do đó tránh lặp lại sai lầm của mình ở Trung Đông.

b. Công ty tiếp tục xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình thông qua việc học hỏi và thu hút
nhiều đối tượng hơn.

2. TRỒNG CỜ

Mặt khác, quyết định & amp ;quot ;cắm cờ &quot ; phản ánh mong muốn xây dựng một
đế chế dưới sự lãnh đạo của ông, hơn là một quyết định đúng đắn về mặt chiến lược cho công
ty. Mặc dù Kitchner hy vọng tận dụng lợi thế cạnh tranh của Jollibee bằng cách thâm nhập
vào thị trường địa lý mới, nhưng chiến lược mở rộng nhanh chóng của ông lại không tập
trung và được thực hiện kém. Kitchner cũng bỏ qua việc xem xét chi phí giao dịch lớn liên
quan đến việc thiết lập thị trường ở các quốc gia mới. Mong muốn trở thành người đi đầu ở
một số thị trường nhỏ, chưa phát triển của Kitchner sẽ không mang lại uy tín cần thiết để
giành được những đối tác tốt hơn cho công ty. & amp ;quot ;Trồng cờ &quot ; chỉ cho
thấy Jollibee đã biết cách lặp lại thành công của mình.

Sự giới thiệu

Nghiên cứu thị trường trước khi thâm nhập thị trường mới sẽ giúp tránh được những hoạt
động kinh doanh thua lỗ như ở Trung Đông. Để cạnh tranh ngang hàng với các công ty đa
quốc gia, thay vì chỉ là người đi đầu, Jollibee sẽ phải nâng hiệu quả hoạt động của mình lên
một bước tiếp theo và chứng minh rằng họ có thể tiếp tục xây dựng lợi thế cạnh tranh của
mình.

b. Quan điểm quản lý tài chính

Doanh thu, thu nhập ròng, thu nhập hoạt động, tiền bản quyền và phí nhượng quyền của
Jollibee đã tăng nhanh trong giai đoạn nghiên cứu. Tổng số cửa hàng tăng 65% lên 205 từ
cuối năm 1993 đến cuối năm 1996. Đến năm 1996, doanh số bán hàng đã tăng lên 8,57 tỷ,
tương ứng với thị phần hơn 50% trong số tất cả các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh hamburger.
Tổng tài sản tăng hơn 230% trong cùng kỳ. Hơn nữa, thu nhập hoạt động tăng khoảng 114%
trong khi thu nhập ròng tăng hơn 100% trong cùng kỳ. Những sự gia tăng này là đáng kể.
Đáng kể Hàng tồn kho giảm từ khoảng 11,5% năm 1992 xuống chỉ còn 7,5% vào năm 96.
Điều này ngụ ý rằng ít tài sản lưu động được gắn vào hàng tồn kho hơn. Trong cùng thời
gian, các khoản phải thu thương mại đã tăng từ 8,4% năm 1992 lên 12,7% năm 1996. Jollibee
có thể bù đắp cho sự gia tăng này bằng cách tăng doanh thu tương ứng và do đó đây không
phải là vấn đề đáng lo ngại.

Mặt khác, tình hình tài chính của Jollibee đều không ổn. Có 28,9 triệu peso dư nợ dài hạn vào
cuối năm 1996. Chi phí bán hàng tăng mỗi năm với mức tăng khoảng 46% từ cuối năm 95
đến cuối năm 96. Nhưng trong cùng thời kỳ này, tổng cộng doanh số chỉ tăng khoảng 28,7%.
Sự leo thang trong chi phí bán hàng này phải được kiểm soát
Các khoản phải trả và chi phí phải trả tăng khoảng 156% từ 94 lên 96. Ngoài ra, thu nhập trên
mỗi cổ phiếu giảm 19% xuống 0,68 peso trên mỗi cổ phiếu từ 94 lên 96. Jollibee có nợ và
một số bất ổn tài chính; tuy nhiên đó không phải là điều họ không thể vượt qua. Họ có 24 cửa
hàng ở nước ngoài, mang lại doanh thu khoảng 9 triệu USD. Đây là một dấu hiệu đáng khích
lệ đối với Jollibee và họ sẽ có thể trả hết các khoản nợ và khoản vay của mình.

Một điều họ nên cân nhắc thực hiện là giảm tốc độ mở rộng. Jollibee nên xem xét việc mở
một cửa hàng và cho nó thời gian để phát triển cũng như thu được lợi nhuận trước khi tài trợ
cho việc mở một cửa hàng mới. Việc mở cửa hàng mới đòi hỏi rất nhiều nguồn tài chính. Họ
phải nghiên cứu thị trường để xác định địa điểm, mua đồ nội thất, mua dụng cụ nhà bếp và
đào tạo người quản lý và nhân viên mới. Việc mở nhiều cửa hàng cùng lúc sẽ làm tổn hại đến
lợi nhuận và làm tăng nợ. McDonald's phải mất 20 năm để hoạt động quốc tế của họ chiếm
50% tổng doanh thu. Ngoài ra, họ phải giảm chi phí bán hàng. Trong giai đoạn nghiên cứu,
chi phí bán hàng đã tăng với tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu, điều này là không
thể chấp nhận được.

Công ty có nguồn tài chính nội bộ tốt nhưng cần duy trì một quy tắc nhất định trong mối quan
hệ với bên nhận quyền. Ngoài ra, việc phân bổ nguồn lực tài chính cần phải được thực hiện
một cách khôn ngoan và thận trọng. Đây là lúc cần có sự phối hợp giữa bộ phận tiếp thị và tài
chính. Tính khả thi (tài chính) của việc mở một cửa hàng mới cần phải được nghiên cứu trước
khi đưa ra quyết định.

c. Quan điểm quản lý hoạt động

Ngay từ đầu, Tập đoàn Thực phẩm Jollibee đã tập trung vào việc cung cấp thực phẩm và dịch
vụ chất lượng với chi phí phải chăng cho khách hàng. Điều này chỉ có thể thực hiện được nhờ
khả năng kiểm soát hoạt động xuất sắc.

Họ chiếm vị trí thống trị trên thị trường thức ăn nhanh ở Philippines cho đến khi McDonalds
gia nhập thị trường. Để cạnh tranh với McDonalds, họ tập trung vào tài sản chính của mình là
kiến thức về khẩu vị và sở thích của người dân địa phương. Chiến lược này ban đầu đã mang
lại kết quả nhưng dần dần McDonalds đã bắt kịp. Để duy trì thị phần và chống lại sự phổ biến
ngày càng tăng của bánh sandwich Big Mac của McDonald, họ đã nghĩ ra USP, một chiếc
bánh hamburger lớn có tên Champ có một miếng bánh hamburger rộng so với Big Mac có hai
miếng bánh nhỏ.

Sau khi Tập đoàn Thực phẩm Jollibee đã được thành lập vững chắc ở Philippines, quyết định
mở rộng ra nước ngoài của TTC là một sự đánh cược đúng đắn. Nhưng do thiếu kinh nghiệm
và lựa chọn đối tác sai lầm nên họ đã phải chịu thua lỗ trong lần đầu kinh doanh nước ngoài.
Ở Singapore có quá nhiều đối tác nên hoạt động không được suôn sẻ.

Ở Đài Loan đã xảy ra tranh chấp về quản lý hoạt động địa phương. Trong một thỏa thuận
nhượng quyền thương mại, tiêu chuẩn hóa hoạt động là yếu tố cần thiết nhất. Nhưng trong
trường hợp này đối tác địa phương phản đối sự có mặt của nhân viên công ty.

VẤN ĐỀ- THUÊ NGƯỜI NGOÀI:

Thuê một chuyên gia làm Phó chủ tịch điều hành quốc tế là một quyết định sáng suốt. Nhưng
anh không nhận được sự hỗ trợ đầy đủ từ ban lãnh đạo công ty để thực hiện ý tưởng của
mình.
Nhượng quyền thương mại là một quyết định đúng đắn vì họ thiếu nguồn lực lớn để mở và
điều hành các cửa hàng của riêng mình ở khắp mọi nơi. Kitchner đã thực hiện một chiến lược
tốt trong việc giao trách nhiệm mở cửa hàng mới cho Giám đốc Dịch vụ Nhượng quyền. Vì
vậy FSM đã trở thành đầu mối liên lạc giữa đối tác địa phương và công ty. Điều này giúp
tránh được tranh chấp về việc quản lý các cửa hàng địa phương. FSM cũng chịu trách nhiệm
gửi dữ liệu hàng tuần về doanh số bán hàng tại cửa hàng cho công ty. Điều này giúp họ giám
sát hiệu suất của từng cửa hàng của mình.

Nhưng khi hoạt động quốc tế phát triển, tranh chấp nảy sinh giữa công ty mẹ và hoạt động
quốc tế về nhiều vấn đề khác nhau như thay đổi thực đơn theo khẩu vị địa phương, logo công
ty, v.v.

KHUYẾN NGHỊ:

• Hoạt động quốc tế cần tách biệt hoàn toàn với hoạt động trong nước.

• Cần thực hiện chiến lược thay đổi thực đơn theo khẩu vị địa phương.

• Cần áp dụng hệ thống quản lý chuỗi cung ứng trơn tru để tăng hiệu quả và năng suất.

• Trong trường hợp mở rộng thực đơn, cần lưu ý tính kinh tế theo quy mô và hiệu quả hoạt
động.

• Một số mục làm tăng tính kém hiệu quả nên được loại bỏ khỏi menu.

d . Quan điểm nhân sự

Bất kể vị trí hay văn hóa, lòng trung thành thương hiệu của khách hàng hiệu quả có thể được
phát triển thông qua bộ phận nhân sự và nhân sự của công ty. Sự khác biệt đáng kể nhất giữa
quản lý nguồn nhân lực trong nước và quốc tế (HRM) dường như là ở chỗ HRM trong nước
có một thông lệ tiêu chuẩn chung mà hầu hết các công ty đều quen thuộc, trong khi với HRM
quốc tế, có nhiều luật và thông lệ kinh doanh khác nhau quy định. các công ty quốc tế phải
xem xét. Điểm tương đồng giữa hai loại HRM này có thể được tìm thấy ở cấp độ quản lý
nhân viên thực tế hơn. Cả hai đều phục vụ để thực hiện các mục tiêu, nhu cầu của nhân viên
và đảm bảo rằng họ có các nguồn lực cần thiết để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình.

Bước đầu tiên để quản lý nguồn nhân lực quốc tế thành công là hiểu biết về sự khác biệt về
văn hóa và phát triển các phương tiện thích hợp để giải quyết những khác biệt này.

Jollibee đảm bảo rằng họ cung cấp các dịch vụ hàng đầu tại tất cả các cửa hàng của mình.
Thành công của Jollibee còn có thể nhờ vào văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua &
amp ;quot ;môi trường vui vẻ và thân thiện &quot ;. Thông qua các thủ tục tuyển dụng
và lựa chọn nghiêm ngặt, Jollibee đảm bảo có một đội ngũ nhân viên hướng tới dịch vụ để
quản lý các cửa hàng của mình. Sẵn sàng trả mức lương trên mức trung bình, Jollibee đảm
bảo lòng trung thành của các nhân viên và điều này dẫn đến hiệu suất dịch vụ tốt hơn và sự
tận tâm phục vụ khách hàng. Các chương trình đào tạo trang bị cho nhân viên những kỹ năng
cần thiết để thực hiện tốt hơn nhiệm vụ của họ. Bằng cách thuê các chuyên gia đưa ra chiến
lược cho hoạt động cửa hàng của mình, Jollibee có thể tạo ra một môi trường làm việc nâng
cao tiêu chuẩn cao về tính chuyên nghiệp và dịch vụ xuất sắc.
Tuy nhiên, có những vấn đề khác mà Jollibee phải đối mặt khi mở rộng kinh doanh ra quốc
tế. Vì vậy, chúng tôi đã phân tích trường hợp theo các tiêu đề sau:

1. Chủ nghĩa đa tâm tại Jollibee

2. Những ham muốn kiểu Kafkaesque của Tony Kitchner

1. ĐA TRUNG TÂM TẠI JOLLIBEE

Tập đoàn Jollibee tuân theo cách tiếp cận đa trung tâm trong quan hệ đối tác. Cách tiếp cận
đa trung tâm tuyển dụng công dân nước sở tại để quản lý các công ty con trong khi công dân
nước mẹ nắm giữ các vị trí chủ chốt tại trụ sở công ty. Tập đoàn Jollibee đã tiến thêm một
bước nữa và hầu hết các vị trí chủ chốt đều do các thành viên trong gia đình nắm giữ. Chi phí
tạo ra giá trị có thể giảm đáng kể khi sử dụng phương pháp này và sự mất cân bằng văn hóa
có thể giảm đáng kể.

Nhưng cách tiếp cận này ở Jollibee có lẽ không được thực hiện hiệu quả ở Jollibee. Các liên
doanh tại Singapore, Đài Loan và Indonesia là một trường hợp điển hình. Ban quản lý mẹ
người Philippines tại Jollibee rất quan tâm đến việc áp đặt bản thân lên ban quản lý chủ nhà.
Xung đột nảy sinh từ các vấn đề quản lý hàng ngày. Jollibee có thể hoạt động bình thường ở
Brunei vì có một đối tác thầm lặng. Khi coi quan hệ đối tác Đa trung tâm như một chiến lược,
điều bắt buộc là phải cung cấp cho các đối tác một mức độ linh hoạt và tự chủ nhất định.
Niềm tin đã thiếu trong các mối quan hệ được rèn giũa. Thiếu sự phối hợp cần thiết để
chuyển giao năng lực cốt lõi hoặc theo đuổi đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa
điểm. Thay vì hình thành một thực thể xuyên quốc gia, kết quả là sự hình thành các liên đoàn
độc lập, cố gắng chống lại sự kiểm soát của phụ huynh.

2. MONG MUỐN KAFKAESQUE CỦA TONY KITCHNER

Trong trường hợp của Tony Kitchner , trong ba năm làm giám đốc Điều hành Quốc tế của
công ty, khả năng lãnh đạo của ông đã thể hiện cả tính chuyên nghiệp sắc bén lẫn những nỗ
lực mở rộng quốc tế khó khăn. Việc thiết lập quy định về trang phục của Kitchner rất phù
hợp, đã biến công ty từ một công ty trông giống như một chuỗi cửa hàng lân cận thành một
công ty có hình ảnh đa quốc gia. Trong khi anh ấy & amp ;quot ;trồng cờ&quot ; phản
ánh sự quan tâm đến việc mang lại cho công ty khả năng tiếp cận rộng rãi hơn trong khu vực
của mình, thì việc Kitchner thiếu lập kế hoạch và nghiên cứu nghiêm trọng đã khiến công ty
thất bại. Ông chỉ đơn giản mở các cửa hàng ở nhiều thành phố châu Á khác nhau với giả định
rằng thành công của Jollibee ở Philippines có thể được nhân rộng mà không cần điều chỉnh
nhiều và các cửa hàng này lần lượt đóng cửa khi ông phát hiện ra lỗi của mình. Ngoài ra,
cách tiếp cận của ông còn tạo ra mối quan hệ căng thẳng giữa các nhân viên Philippines của
ông và các nhân viên Quốc tế. Ba năm của Kitchner có thể được tóm tắt như một khoảng thời
gian của những ý tưởng tuyệt vời được hỗ trợ bởi quá ít nghiên cứu và tầm nhìn xa.

Mặc dù Tony Kitchner được thuê để mang lại cơ cấu chặt chẽ hơn cho Bộ phận Quốc tế
nhưng ông đã không xây dựng được mối quan hệ cần thiết để thúc đẩy các sáng kiến của bộ
phận. Kitchner bắt đầu tạo ra một & amp ;quot ; công ty đẳng cấp thế giới &quot ; bằng
cách cướp nhân viên từ các hoạt động trong nước—một ấn tượng ban đầu tồi tệ đã kéo dài
suốt sự nghiệp của ông tại Jollibee. Bằng cách tạo tiền đề cho sự cạnh tranh, Kitchner đảm
bảo rằng hành động của mình, ngay cả khi chúng có lợi cho công ty, sẽ gặp phải sự chỉ trích
từ phía trong nước. Kitchner lẽ ra phải nhận ra rằng sự thù địch đến từ Trong nước càng được
nhấn mạnh bởi nỗi lo sợ rằng sự phân chia của họ sẽ bị Quốc tế lu mờ. Thay vì nuôi dưỡng
nỗi sợ hãi này, Kitchner đáng lẽ phải nói rõ rằng thành công của Bộ phận Quốc tế sẽ ảnh
hưởng đến toàn bộ công ty. Chỉ bằng cách tăng cường giao tiếp, Kitchner có thể tranh thủ
được sự ủng hộ của Domestic cho những nỗ lực của mình.

Theo cơ cấu phân chia ban đầu của công ty, các hoạt động trong chuỗi giá trị như R&amp ;D
và Tài chính được kiểm soát bởi các hoạt động của Philippines. Việc không thể truy cập vào
các tài nguyên này đã cản trở khả năng của International trong việc sửa đổi logo, bố cục cửa
hàng và menu— những sửa đổi có khả năng mang lại lợi ích cho Jollibee. Kitchner đã gây ra
căng thẳng trong tổ chức và cuối cùng chính sự đóng góp này đã dẫn đến việc ông bị sa thải.

Kitchner chưa bao giờ thực sự hiểu văn hóa tổ chức tại Jollibee. Sẽ không quá lời khi cho
rằng Kitchner 'bị thách thức về mặt văn hóa'. Anh ta không nhận ra rằng phần lớn những can
thiệp của anh ta tại Jollibee là sự thay đổi mô hình. Những hoạt động được xây dựng trong
hơn 16 năm đã bị quên lãng chỉ sau vài tháng. Thành tích của anh ấy trong suốt ba năm làm
việc là sự phản ánh rõ rệt về mặc cảm vượt trội vốn có thường gắn liền với những người nước
ngoài phương Tây. Anh ấy là một ví dụ hoàn hảo về 'người quản lý mòng biển'.

khuyến nghị

Rõ ràng là Jollibee đang theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia. Các khuyến nghị từ góc độ
nhân sự sẽ là

1. Cách tiếp cận địa tâm: Chuyển sang cách tiếp cận địa tâm linh hoạt hơn đối với vấn đề
nhân sự và quan hệ đối tác. Tìm kiếm những người giỏi nhất cho các công việc quan trọng
trong toàn tổ chức bất kể quốc tịch. Ông Tony Kitchner có lẽ là người đầu tiên được chọn bất
kể quốc tịch, và thảm họa xảy ra sau đó có lẽ là do chủ nghĩa cận thị đa trung tâm cận thị tràn
lan trong văn hóa. Cách tiếp cận địa tâm là cách tốt nhất để sử dụng nguồn nhân lực. Một đội
ngũ giám đốc điều hành quốc tế cảm thấy như đang làm việc tại nhà ở nhiều nền văn hóa là
điều cần thiết nếu Jollibee phải mở rộng. Mặc dù cấp nhân sự cấp thấp hơn có thể là công dân
của nước sở tại, nhưng ban quản lý cấp cao nhất phải là những người có chuyên môn và kỹ
năng để thúc đẩy hiệu quả hoạt động của Jollibee mà không cần phải ảnh hưởng đến văn hóa
và hiệu quả của tổ chức.

2. Phát triển Quản lý: Kinh doanh Quốc tế ngày càng sử dụng Phát triển Quản lý như một
công cụ chiến lược. Jollibee cần một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ và mạng lưới quản
lý không chính thức để hỗ trợ điều phối và kiểm soát. Nó cũng cần phải hiểu văn hóa địa
phương trước khi mở rộng. Tất cả điều này có thể đạt được thông qua sự nhấn mạnh đúng
mức vào Phát triển Quản lý. Một MDP hiệu quả có thể xây dựng một nền văn hóa doanh
nghiệp thống nhất bằng cách hòa nhập các nhà quản lý và đối tác mới vào các chuẩn mực và
hệ thống giá trị của công ty. Văn hóa cá nhân nên bị tước bỏ; văn hóa công ty phải được thể
hiện. Tony Kitchner đã thể hiện văn hóa cá nhân của mình xuyên suốt. Văn hóa tổ chức đã bị
lãng quên. Làm thế nào khác mà sự thân thiện, một trong những trụ cột của thương hiệu
Jollibee có thể bị thay thế bởi sự cạnh tranh gay gắt, chỉ trong khoảng thời gian ba năm ngắn
ngủi mà ông nắm quyền?

3. Tạo điều kiện hợp tác giữa các đơn vị: Bộ phận R&amp ;D của Jollibee chưa sẵn sàng hợp
tác với Quốc tế. Việc tạo ra các 'phòng ban' thường dẫn đến sự sụp đổ của Goliaths trong kinh
doanh. Không thể bỏ qua thông tin liên lạc nội bộ và liên đơn vị. Quản lý tri thức không thể
xảy ra nếu không có nó. Nhiều bài tập huấn luyện nội bộ và bên ngoài khác nhau nên được
thực hiện tại cơ sở Jollibee để giải quyết những khác biệt và xây dựng tình đồng chí. Việc sử
dụng các giảng viên bên ngoài của công ty về mặt này chắc chắn sẽ là một lợi thế.

Những khác biệt nhỏ trong phong cách quản lý và văn hóa giữa các công ty hợp tác có thể trở
thành vấn đề nghiêm trọng, gây khó khăn cho việc tạo ra sức mạnh tổng hợp, cuối cùng dẫn
đến hiệu quả tài chính kém. Do khó khăn trong việc xác định sự tương thích về mặt tổ chức
giữa hai công ty, nên có thể thuận tiện hơn khi sử dụng một số thủ tục cụ thể để dự đoán liệu
mối quan hệ có hiệu quả hay không.

Noli Tingzon – Một cái nhìn mới về chiến lược

Sự xuất hiện của Noli Tingzon đánh dấu một bước ngoặt quan trọng đối với Jollibee, nơi
công ty sẽ bắt đầu thâm nhập thị trường Mỹ. Chìa khóa thành công của Jollibee tại Thành phố
Daly sẽ là khả năng tìm được đối tác địa phương có thể tận dụng lợi thế tổ chức của mình,
đồng thời giải quyết những thách thức khi tiến hành kinh doanh tại Hoa Kỳ.

Ba lựa chọn để mở rộng

Papua New Guinea- Nâng cao tiêu chuẩn

Người mới gia nhập chuỗi thức ăn nhanh 3 cửa hàng

 Tingzon đề nghị cung cấp toàn bộ số vốn cần thiết

Hồng Kông- Mở rộng cơ sở

3 Cửa hàng đã được thành lập, có khả năng mở cửa hàng thứ 4.

Khối lượng lớn với người Philippines nhưng không phải với người dân (Trung Quốc)

Vị trí cửa hàng thứ 4 có lượng người qua lại cao nhưng ít người Philippines

California-Hỗ Trợ Người Định Cư

Thành công ở Guam khiến họ tin rằng Mỹ có tiềm năng

Món ăn hấp dẫn người Philippines và người Mỹ

Quyết định về thành phố Daly-Dân số Philippines đông đảo

Kế hoạch thu hút người Mỹ gốc Á và sau đó là người Mỹ gốc Tây Ban Nha

khuyến nghị

PAPUA NEW GUINEA: Có 5 triệu người ở Papua New Guinea với các lựa chọn đồ ăn
nhanh cực kỳ hạn chế. Jollibee có thể đến và đặt ra tiêu chuẩn cao, thu hút nhiều khách hàng
và khiến các nhà đầu tư tương lai sợ hãi. Tuy nhiên, họ sẽ phải nhanh chóng bổ sung thêm ba
đến bốn cửa hàng để cạnh tranh và trang trải chi phí. Cũng có câu hỏi là liệu khu vực này có
thể chứa được 20 cửa hàng hay không. Hoặc là họ sẽ có được lợi thế là người đi đầu hoặc họ
sẽ phải chịu tổn thất lớn. Vì lợi ích mà đối tác địa phương mang lại là không chắc chắn và
tiềm năng lợi nhuận thấp, Jollibee không nên tìm cách thâm nhập New Guinea vào thời điểm
này.

HỒNG KÔNG: Tại Hồng Kông, Jollibee nằm gần khu vực đông dân cư, có lượng khách
hàng Philippines rất trung thành. Những người này đã mang lại cho họ công việc kinh doanh
tuyệt vời vào cuối tuần, nhưng doanh số bán hàng lại giảm trong tuần vì người dân Hồng
Kông địa phương hiếm khi lui tới cơ sở Jollibee. Ngoài ra, còn có những vấn đề to lớn với
các cửa hàng Trung Quốc. Tất cả các nhà quản lý đã từ chức và nhiều nhân viên nghỉ việc vì
người Trung Quốc thích làm việc cho người Trung Quốc. Có sự xích mích rõ ràng giữa người
Trung Quốc và người Philippines. Mặc dù cửa hàng thứ tư ở Hồng Kông đại diện cho một cơ
hội học hỏi quý giá nhưng nó sẽ không tạo ra doanh thu cần thiết để xây dựng một đế chế
toàn cầu. Phục vụ theo khẩu vị địa phương của người Trung Quốc sẽ cho phép Jollibee xây
dựng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách học cách cân bằng tính linh hoạt trong việc cung
cấp thực đơn với tính nhất quán trên toàn bộ thương hiệu toàn cầu. Ngoài ra, thành công ở
Hồng Kông có thể mang lại cho Jollibee sự hiện diện thương hiệu cần thiết để thu hút các đối
tác tốt hơn. Tuy nhiên, do các vấn đề về nhân sự và sự không chắc chắn liên quan đến khách
hàng Trung Quốc tại địa phương, Jollibee nên cải thiện hoạt động hiện tại của mình hơn là
cam kết bổ sung nguồn lực cho một cửa hàng mới.

CALIFORNIA: Sẽ là một ý tưởng rất hay nếu nhắm tới cộng đồng người Châu Á sống ở Hoa
Kỳ và California là nơi tốt nhất để bắt đầu. Bầu không khí cạnh tranh khốc liệt của thị trường
thức ăn nhanh Hoa Kỳ sẽ mang đến cho Jollibee cơ hội học hỏi toàn cầu to lớn. Hơn nữa, họ
cũng phát hiện ra rằng có nhiều yếu tố trong nhà hàng của họ thu hút người Mỹ. Tương tự, có
sự ủng hộ lớn từ người Mỹ gốc Philippines. Tương tự như vậy, Jollibee sẽ mở rộng khắp
California trước khi chuyển về phía đông. Họ quyết tâm đạt được sự công nhận. Một khía
cạnh hữu ích khác là sự đa dạng hóa của Mỹ. Ở bất kỳ thành phố nào, người ta có thể tìm
thấy các nhà hàng Trung Quốc, Ý, Hy Lạp, Tây Ban Nha, Nhật Bản, Mỹ, Đức, Ba Lan, Ấn
Độ và các nhà hàng dân tộc khác. Người Mỹ thích thử đồ ăn của các nền văn hóa khác nhau
và không có lý do gì để tin rằng chúng tôi sẽ không thử đồ ăn Philippines. Có rất ít lý do để
tin rằng Jollibee không thể thâm nhập thành công vào thị trường thức ăn nhanh ở Mỹ. Nhưng
mặt khác, Hoa Kỳ lại là quê hương của một số đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của Jollibee.
Là người đi sau, Jollibee sẽ khó tiếp cận được các kênh phân phối, nhà cung cấp và địa điểm
cửa hàng, những yếu tố giúp công ty trở thành công ty dẫn đầu về chi phí ở Philippines.
Ngoài ra, ngoài kinh nghiệm ở Guam, Jollibee không có kinh nghiệm thực tế nào khi vận
hành trong môi trường kinh doanh phương Tây.

Kết luận: Kế hoạch thực hiện

Một. Sản phẩm mới - thị trường mới

JFC có thể giới thiệu sản phẩm mới phát triển nhắm vào thị trường nước ngoài. Các sản phẩm
mới mà họ đã giới thiệu ở Philippines cũng có thể áp dụng được trên thị trường quốc tế.
Những cửa hàng này nên đặc biệt hướng tới những người Philippines làm việc ở nước ngoài.

b. Tăng tổng kho trong nước và nước ngoài

JFC có thể thành lập thêm kho hàng gần các cửa hàng Jollibee. Thông qua đó, họ có thể giảm
chi phí hậu cần, từ đó dẫn đến hiệu quả chi phí.

Biện pháp như vậy sẽ đảm bảo độ tươi và chất lượng cao của sản phẩm mà họ sẽ giao cho các
cửa hàng quốc tế. Ngoài ra, họ có thể tránh được chi phí chuyển dịch cao từ Philippines sang
các nước khác.

Họ cũng có thể ký kết thỏa thuận liên doanh với nước khác trong việc thành lập tổng kho mới
ở nước ngoài. Đó là để JFC có thể có sẵn kiến thức về các yếu tố bên ngoài điều hành đất
nước.

c. Duy trì sự thống trị thị trường

Để chiếm lĩnh thị trường, Jollibee cần tập trung tăng cường sự hiện diện trên thị trường quốc
tế. Thị trường quốc tế sẽ chỉ cần một kế hoạch truyền thông tốt như quảng cáo phù hợp, bài
viết PR, kế hoạch quảng cáo tốt để giúp các sản phẩm mới được giới thiệu được biết đến và
tập trung vào việc quảng bá sản phẩm, làm cho nó được biết đến và tạo ra những khách hàng
trung thành. Ngoài ra, việc truyền tải vị giác địa phương sang thị trường quốc tế sẽ không
nhanh chóng như vậy.

Ngoài ra, công ty nên cải thiện hoạt động nghiên cứu và phát triển từ các thị trường mới, các
thương vụ mua lại tiềm năng và các sản phẩm mới sẽ được phát triển.

Đối với mỗi đơn vị kinh doanh khác, JFC nên truyền đạt văn hóa công ty thông qua các quy
ước của công ty để đảm bảo đạt được lợi ích của công ty.

Tuy nhiên, các chiến dịch quảng cáo không phải lúc nào cũng phải được Jollibee tài trợ. Theo
gợi ý, các đơn vị kinh doanh khác nên tập trung vào công tác tuyên truyền về môi trường, so
với các quảng cáo của Jollibee dành cho nhân loại và giới trẻ

Khi môi trường vĩ mô thay đổi, công ty nên ứng phó bằng cách điều chỉnh chiến lược và cơ
cấu của mình cho phù hợp với những thay đổi này. Nhóm cảm thấy rằng công ty nên thực
hiện những bước đi nhỏ thay vì những bước quyết liệt như Kitchner đã thực hiện do những
hạn chế về tài chính. Công ty nên cố gắng đi theo lộ trình học tập và trải nghiệm từ các thị
trường khác nhau. Công ty nên cố gắng giải quyết những xung đột nội bộ và nên có tầm nhìn
tập trung.