BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BÀI THI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KIỂM TRA CUỐI KỲ

Môn học: Quản trị chiến lược

Hệ: Văn bằng 2
Họ và tên: Phan Thị Phương Khanh
MSSV: 33201025239
Lớp HP: 21C1MAN502011201
Chuyên ngành: Marketing
_______________________________________________________________________

TÌNH HUỐNG
Chiến lược dựa trên thị trường của ngành truyền hình toàn cầu:
Cơ hội hấp dẫn của một thị trường tăng trưởng nhanh.

Câu 1: Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược chung theo đề xuất của Michael Porter
có thể sử dụng để làm sáng tỏ các vấn đề về cơ hội chiến lược của ngành Tivi toàn
cầu hay không? Tại sao? Hãy lý giải cho phần trả lời của anh/chị.
Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược chung của Michael Porter chính là một khuôn mẫu
điển hình để phân tích các cơ hội chiến lược của ngành, chi tiết ở đây là ngành Tivi toàn
cầu.
Ví dụ như từ các chiến lược cạnh tranh của Porter có thể thấy được cơ hội chiến lược của
ngành tivi toàn cầu:
- Chiến lược tập trung có thể áp dụng để doanh nghiệp tập trung vào một phân khúc
người xem nhất định mà trước đó chưa có nơi nào áp dụng ví dụ như việc tạo kênh
riêng dành cho người thích xem phim kinh dị, người thích xem mukbang (chương
trình ăn uống).
- Chiến lược khác biệt hóa: Mục đích của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi
thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối
thủ không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.
Khác biệt hóa đến từ Chất lượng, đổi mới và thích nghi với khách hàng.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể tìm hiểu sâu hơn từ mô hình 5 áp lực cạnh tranh của
Porter.
Câu 2: Nếu anh/chị được giao nhiệm vụ phác thảo chiến lược cho một công ty
truyền hình có quy mô nhỏ loại chiến lược nào mà anh hay chị sẽ nghĩ đến?
Chiến lược được chọn là chiến lược cạnh tranh tập trung.
Đối với doanh nghiệp có quy mô nhỏ, hạn chế về vốn đều tư cũng như quy mô quản lý
khiến cho việc áp dụng các chiến lược như chiến lược giá thấp hay chiến lược khác biệt
hóa sẽ tương đối khó khăn hoặc không đem lại hiệu quả kinh tế trong dài hạn. Do đó,
chiến lược cạnh tranh tập trung được cho là phù hợp nhất dành cho công ty truyền hình
này.
Chiến lược này tập trung khai thác chỉ một phân khúc, ngách thị trường tiềm năng
nhất, đưa ra các dịch vụ tập trung vào một tệp khách hàng cụ thể. Công ty cần phải tìm ra
được một thị trường ngách giúp công ty truyền hình nổi bật hơn so với các đối thủ có
định vị “chung chung”, điều này giúp gia tăng uy tín và vị thế “duy nhất” của công ty
trong mắt khách hàng mục tiêu.
Những vướng mắc nào xuất hiện khi theo đuổi chiến lược này?
Khi áp dụng chiến lược cạnh tranh này có thể có những hạn chế như sau:
Thứ nhất, rủi ro khi thị trường ngách chuyển thành một phần của thị trường chung. Thị
trường ngách sẽ không tồn tại mãi mãi, sau khi công ty truyền hình của mình phát hiện ra
phân khúc này, sẽ có thêm nhiều doanh nghiệp khác bắt chước, copy cách làm và tấn
công thị trường. Sẽ rất khó cho công ty cạnh tranh được với các thương hiệu khác nổi
tiếng, đa dạng sản phẩm và nguồn lực dồi dào hơn khi thị trường ngách lúc này trở thành
một bộ phận của thị trường chung.
Thứ hai, thị hiếu riêng biệt được chấp nhận rộng rãi hơn và sẽ bị bắt chước bởi một
phân khúc thị trường lớn hơn. Trước đây, rất khó tìm được các sản phẩm nguồn gốc tự
nhiên, bởi lúc này sản phẩm chưa phổ biến và tạo xu hướng như hiện nay, và nếu có cũng
chỉ là dòng mỹ phẩm handmade từ thiên nhiên. Nhưng gần đây, người tiêu dùng đã có
nhận thức hơn về việc mỹ phẩm có nhiều hóa chất, do đó thị hiếu và nhu cầu của người
tiêu dùng cũng thay đổi, thị trường ngách mở rộng và các doanh nghiệp mỹ phẩm đều
chú trọng nghiên cứu, tạo ra các sản phẩm tự nhiên nhiều hơn. Điều này đã gián tiếp thu
hẹp thị phần của các cá nhân, công ty kinh doanh sản phẩm nguồn gốc tự nhiên.
Cuối cùng, các đối thủ cạnh tranh phát triển đổi mới công nghệ, tính năng cho sản
phẩm và xác định lại nhu cầu mới của khách hàng thị trường ngách. Đối với khách hàng
đôi khi họ sẽ không biết bản thân muốn gì. Cải tiến công nghệ và cho ra đời nhiều sản
phẩm mới mang tính khác biệt hóa đó có thể là cách đối thủ vượt lên trong cuộc đua cạnh
tranh mà mình từng là người mở đường. Ví dụ như sự ra đời của hàng loạt các dòng
iPhone của Apple, họ liên tiếp đưa ra các mẫu điện thoại mới với tính năng mới lạ mà
chính con người chưa bao giờ nghĩ đến: ứng dụng theo dõi sức khỏe, điện thoại kết hợp
Apple Watch (đồng hồ thông minh). Điều này tạo áp lực không chỉ tới các hãng điện
thoại khác mà còn chiếm thị phần của các thương hiệu sản phẩm khác như đồng hồ, máy
đo nhịp tim.
Câu 3: Loại chiến lược nào sẽ được anh/chị đề xuất nếu muốn xâm nhập thị trường
toàn cầu trong ngành phát sóng truyền hình? Nó có khả năng sinh lợi hay không?
Tại sao?
Có những phương pháp khác nhau để bước vào một thị trường nước ngoài, và mỗi
phương pháp tiêu biểu cho mức độ dấn sâu vào thị trường quốc tế như: xuất khẩu (gián
tiếp và trực tiếp); nhượng quyền thương mại, mua bán giấy phép; liên doanh; đầu tư trực
tiếp. Như đã biết, các phương thức trên đều có những thế mạnh và hạn chế riêng, đòi hỏi
các doanh nghiệp phải có sự vận dụng phù hợp, linh hoạt trong từng giai đoạn phát triển.
Đầu tiên, cần phải nghiên cứu thị trường bài bản sẽ giúp cho công ty tiếp cận tốt hơn với
nhu cầu, thị hiếu khách hàng. Khi tiếp cận thị trường truyền hình quốc tế, công ty cần
hiểu về thị hiếu và nhu cầu của khán giả tại từng quốc gia.
Đề xuất chiến lược xâm nhập thị trường toàn cầu: Trong giai đoạn đầu, áp dụng chiến
lược bán giấy phép cho các quốc gia sử dụng kênh truyền hình của mình, cung cấp các
dịch vụ với nhiều ngôn ngữ phụ đề khác nhau để tiếp cận đến các quốc gia không đồng
ngôn ngữ với mình. Cần phải lựa chọn khởi động chiến dịch toàn cầu hóa ở một nơi
không có quá nhiều thách thức nhằm tạo cơ hội học hỏi chiến lược mở rộng và tăng
cường khả nằng cốt lõi trước khi vượt xa khỏi thị trường gốc. Việc xâm nhập từ từ giúp
cho công ty không bị quá nhiều rủi ro về lợi nhuận do việc mở rộng thị trường quá nhanh.
Sau đó với hiểu biết sâu sắc về nội dung được ưa chuộng của khán giả quốc tế, có cách
tiếp thị hiệu quả, phương hướng vận hàng, thì công ty có thể bổ sung thêm những ngôn
nghữ mới (bao gồm cả phụ đề), tối ưu hóa thuật toán đồng thời mở rộng hỗ trợ cho các
thiết bị di động, vẫn có thể xem được truyền hình. Việc ngày càng phổ biến được kênh
truyền hình đem lại một nguồn lợi nhuận nhất định. Ngoài ra, công ty có thể sử dụng
chiến lược xâm nhập bằng cách nhượng quyền cho các doanh nghiệp độc lập khác để họ
đóng vai trò là một nhà nhượng quyền địa phương (vì họ hiểu rõ khán giả tại quốc gia của
họ hơn bao giờ hết). Làm tăng hiệu quả kinh doanh cho đôi bên mang lại lợi nhuận cao
hơn.
Câu 4: Những bài học nào mà anh/chị có thể rút ra từ thị trường truyền hình toàn
cầu liên quan đến các đề xuất chiến lược?
Một số bài học có thể rút ra được từ thị trường truyền hình toàn cầu liên quan đến chiến
lược đã đề xuất như sau:
- Thay đổi để phù hợp với văn hóa địa phương: Công ty truyền hình cần xem xét
đến văn hóa tại quốc gia đang nhắm đến, tìm hiểu về thị trường và tìm ra được
những đặc điểm hay điều không nên sử dụng để đưa vào sản phẩm của mình.
- Định vị thương hiệu phù hợp với người tiêu dùng tham vọng: cần tạo ra các chiến
lược kinh doanh để khiến khán giả cảm thấy họ phù hợp với sản phẩm hoặc dịch
vụ của mình.
- Không nhắm tới tất cả thị trường cùng một lúc: Thay vì lựa chọn định hướng phát
triển toàn diện cùng một thời điểm, công ty nên tỉ mỉ lựa chọn các thị trường liền
kề về mặt địa lý và thị hiếu để tránh xung đột văn hóa. Lựa chọn bắt đầu chiến
dịch toàn cầu hóa ở một nơi không có quá nhiều thách thức cho doanh nghiệp.
- Hợp tác, phản hồi các thị trường mới mà họ xâm nhập: Doanh nghiệp nên hợp tác
với công ty địa phương để tạo mối quan hệ cùng có lợi.

_Hết_