Co-ca Co-la

Coca Cola, nhà sản xuất nước ngọt mang tính biểu tượng của Mỹ, từ lâu đã nằm
trong số các doanh nghiệp quốc tế nhất. Công ty thực hiện bước đi đầu tiên bên
ngoài Hoa Kỳ vào năm 1902, khi họ vào Cuba. Đến năm 1929, Coke đã được
tiếp thị tại 76 quốc gia trên thế giới. Trong Thế chiến thứ hai, Coke đã đạt được
một thỏa thuận cung cấp cho quân đội Hoa Kỳ với Coca Cola, bất cứ nơi nào
trên thế giới mà hãng này đi qua. Trong thời đại này, công ty đã xây dựng 63
nhà máy đóng chai trên khắp thế giới. Sự thúc đẩy toàn cầu của nó tiếp tục sau
chiến tranh, một phần được thúc đẩy bởi niềm tin rằng thị trường Hoa Kỳ cuối
cùng sẽ đạt đến sự trưởng thành và bởi nhận thức rằng các cơ hội tăng trưởng
khổng lồ nằm ở nước ngoài. Ngày nay, hơn 59.000 trong tổng số 71.000 nhân
viên của công ty đang làm việc tại 200 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ và hơn 70%
khối lượng hồ sơ của Coke là ở các thị trường quốc tế.
Cho đến những năm 1980, chiến lược của Coke là một trong những chiến lược
nội địa hóa đáng kể. Các hoạt động địa phương được cấp một mức độ độc lập
cao để quản lý các hoạt động của riêng họ khi họ thấy phù hợp. Tất cả điều này
đã thay đổi trong những năm 1980 và 1990 dưới sự lãnh đạo của Roberto
Goizueta, một người Cuba nhập cư tài năng trở thành Giám đốc điều hành của
Coke vào năm 1981. Goizueta đặt trọng tâm mới vào các thương hiệu hàng đầu
của Coke, được mở rộng với sự ra đời của Diet Coke, Cherry Coke, và những
thứ tương tự. Niềm tin cơ bản của ông là sự khác biệt chính giữa Hoa Kỳ và các
thị trường quốc tế là mức độ thâm nhập thấp hơn ở thị trường sau này, nơi mức
tiêu thụ cola trên đầu người chỉ bằng 10 đến 15% mức tiêu thụ của Hoa Kỳ.
Goizueta đã thúc đẩy Coke trở thành một công ty toàn cầu, tập trung rất nhiều
hoạt động quản lý và tiếp thị tại trụ sở chính của công ty ở Atlanta, tập trung vào
các thương hiệu cốt lõi và nắm giữ cổ phần của các công ty đóng chai nước
ngoài.
công ty có thể kiểm soát chiến lược hơn đối với họ. Chiến lược phù hợp với mọi
quy mô này được xây dựng dựa trên tiêu chuẩn hóa và hiện thực hóa tính kinh tế
theo quy mô, ví dụ, sử dụng cùng một thông điệp quảng cáo trên toàn thế giới.
Chiến lược toàn cầu của Goizueta đã được người kế nhiệm của ông, Douglas
Ivester, áp dụng, nhưng vào cuối những năm 1990, xu hướng hướng tới chiến
lược một kích cỡ phù hợp với tất cả đã cạn kiệt, khi các đối thủ cạnh tranh địa
phương nhỏ hơn, nhanh nhẹn hơn tiếp thị đồ uống địa phương bắt đầu ngăn cản
Coke động cơ tăng trưởng. Với việc Coke không đạt được các mục tiêu tài chính
lần đầu tiên trong một thế hệ, Ivester từ chức vào năm 2000 và được thay thế bởi
Douglas Daft. Daft đã thiết lập một sự thay đổi 180 độ trong chiến lược. Daft tin
rằng Coke cần phải đặt lại nhiều quyền lực hơn vào tay các nhà quản lý quốc gia
địa phương. Ông cho rằng chiến lược, phát triển sản phẩm và tiếp thị phải phù
hợp với nhu cầu địa phương. Ông đã sa thải 6.000 nhân viên, nhiều người trong
số họ ở Atlanta, và trao cho các nhà quản lý đất nước quyền tự quyết lớn hơn
nhiều. Hơn nữa, trong một động thái nổi bật đối với một công ty tiếp thị, ông
tuyên bố rằng công ty sẽ ngừng quảng cáo toàn cầu và ông đặt ngân sách quảng
cáo và quyền kiểm soát nội dung sáng tạo lại cho các nhà quản lý quốc gia.
Động thái của Ivester một phần bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm của Coke ở Nhật
Bản, thị trường có lợi nhuận cao thứ hai của công ty, nơi sản phẩm Coca-Cola
bán chạy nhất không phải là đồ uống có ga, mà là thức uống cà phê lạnh đóng
hộp, Georgia Coffee, được bán ở Máy bán hàng tự động. Kinh nghiệm của Nhật
Bản dường như báo hiệu rằng các sản phẩm nên được tùy chỉnh theo thị hiếu và
sở thích của người dân địa phương, và Coke sẽ làm tốt việc phân cấp nhiều
quyền ra quyết định hơn cho các nhà quản lý địa phương.
Tuy nhiên, sự chuyển hướng sang nội địa hóa đã không tạo ra sự tăng trưởng
như mong đợi và đến năm 2002, con lắc đã quay trở lại với sự phối hợp trung
tâm hơn, với việc Atlanta thực hiện giám sát đối với hoạt động tiếp thị và phát
triển sản phẩm ở các quốc gia khác nhau. Nhưng lần này nó không phải là đặc
điểm chung của thời đại Goizueta. Dưới sự lãnh đạo của Neville Isdell, người
trở thành Giám đốc điều hành vào tháng 3 năm 2004, Coke hiện xem xét và
hướng dẫn tiếp thị địa phương và phát triển sản phẩm, nhưng đã tin tưởng rằng
chiến lược, bao gồm giá cả, cung cấp sản phẩm và thông điệp tiếp thị, nên thay
đổi theo từng thị trường. để phù hợp với điều kiện địa phương. Nói cách khác, vị
trí của Isdell thể hiện điểm giữa giữa chiến lược của Goizueta và chiến lược của
Daft. Hơn nữa, Isdell đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tận dụng những ý
tưởng tốt giữa các quốc gia. Một trường hợp điển hình là Georgia Coffee.
Chứng kiến sự thành công của loại đồ uống này ở Nhật Bản, vào tháng 10 năm
2007, Coke đã tham gia liên minh chiến lược với Illycaffe, một trong những nhà
sản xuất cà phê hàng đầu của Ý, để xây dựng thương hiệu toàn cầu cho đồ uống
cà phê lạnh đóng hộp hoặc đóng chai. Tương tự, vào năm 2003, công ty con của
Coke ở Trung Quốc đã phát triển một loại đồ uống cam không ga giá rẻ và
nhanh chóng trở thành một trong những đồ uống bán chạy nhất ở quốc gia đó.
Nhìn thấy tiềm năng của thức uống này, Coke hiện đang tung ra thị trường các
nước châu Á khác. Nó đã gây được tiếng vang lớn ở Thái Lan, nơi nó được ra
mắt vào năm 2005, và dường như đang thu hút được sức hút ở Ấn Độ, nơi nó
được ra mắt vào năm 2007

Tóm tắt nội dung:

Case này xem xét lịch sử của các CEO của Coca-Cola và chiến lược của họ. Nó
so sánh chiến lược của RobertoGoizueta trong những năm 1980, với Douglas
Ivester vào những năm 1990, Douglas Daft’s vào đầu những năm 2000 và của
Neville Isdell cho đến năm 2008. Trường hợp này thảo luận về cách tiếp cận của
từng CEO để mở rộng công ty trên toàn cầu và mức độ thành công mà mỗi chiến
lược mang lại.
Coca-Cola đã thực hiện nhiều chiến lược khi có CEO mới. Những lựa chọn
chiến lược của họ chuyển việc đưa ra quyết định từ trụ sở chính đến ban quản lý
địa phương đôi khi có lợi nhưng nhiều lần không thành công. Dường như có rất
nhiều thử nghiệm và sai lầm, vì mỗi CEO đã thử một cái gì đó khá khác biệt so
với trước đó và chúng tôi đã thấy chiến lược của Isdell là sự kết hợp của các
chiến lược trước đó như thế nào. Công ty cũng phải đối mặt với một số thách
thức khi vươn ra toàn cầu, vì không phải tất cả các quốc gia đều yêu cầu sản
phẩm coke như ở Hoa Kỳ. Coca-Cola phải thích ứng với thị hiếu địa phương
1. Bạn nghĩ tại sao Roberto Goitzueta lại chuyển từ một chiến lược nhấn
mạnh vào việc phân cấp hóa sang một chiến lược thúc đẩy tiêu chuẩn hóa
toàn cầu? Lợi ích của một chiến lược như vậy là gì?
-> Nội địa hóa cho phép các hoạt động địa phương độc lập quá nhiều, khiến mức
độ thâm nhập của thương hiệu thấp hơn. Lý do chính của ông là cắt giảm chi phí
và đảm bảo rằng việc quản lý thống nhất hơn trong các hoạt động coca-cola trên
toàn thế giới. Bằng cách sử dụng chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu, ông đã có
thể sử dụng lợi thế của quy mô kinh tế, chẳng hạn như sử dụng thông điệp quảng
cáo cùng tên cho tất cả các quốc gia để cắt giảm chi phí. Ông cũng có thể tập
trung vào các thương hiệu cốt lõi của công ty và nắm giữ cổ phần trong các công
ty đóng chai nước ngoài để có quyền kiểm soát chiến lược lớn hơn đối với họ.

2. Những hạn chế trong chiến lược của Guizueta đã thuyết phục người kế
nhiệm của ông, Daft, từ bỏ nó? Daft đã cố gắng đạt được điều gì? Chiến
lược của Daft cũng không mang lại kết quả như mong muốn. Tại sao bạn
nghĩ rằng đây là trường hợp?

-> Kích thước duy nhất phù hợp với tất cả các chiến lược mà Guizueta đã thực
hiện không hoạt động chống lại các đối thủ cạnh tranh địa phương nhanh nhẹn
đang tiếp thị đồ uống địa phương. Dự thảo tin rằng họ cần trao lại nhiều quyền
lực hơn cho các nhà quản lý địa phương và các sản phẩm phải phù hợp với nhu
cầu của địa phương. Chiến lược của Draft không mang lại kết quả mong muốn
vì việc triển khai của anh ấy quá kịch tính và việc tập trung mạnh vào nội địa
hóa đã làm mất đi nhu cầu về cấu trúc và tính nhất quán trong hệ tư tưởng của
công ty. Với một chiến lược chặt chẽ từ thị trường này đến thị trường khác, đây
là một hình thức tiếp thị sản phẩm của Coca Cola tốt hơn nhiều

3. Bạn mô tả chiến lược mà Coca-Cola theo đuổi dưới sự lãnh đạo của Isdell
như thế nào? Doanh nghiệp đang cố gắng làm gì? Điều này khác với chiến
lược của cả Goizueta và Daft như thế nào? Những lợi ích là gì? Chi phí và
rủi ro tiềm ẩn là gì?
-> Chiến lược của Isdell tập trung vào ý tưởng rằng “chiến lược, bao gồm giá cả,
dịch vụ sản phẩm và thông điệp tiếp thị, nên thay đổi theo từng thị trường để
phù hợp với điều kiện địa phương.” Ông nhấn mạnh “tầm quan trọng của việc
tận dụng những ý tưởng hay giữa các quốc gia”. Chính những CEO trước đây,
như Roberto Goizueta, (CEO từ những năm 1980-1990) đã thúc đẩy Coca-Cola
trở thành công ty toàn cầu mạnh mẽ hơn và quản lý tập trung và tiếp thị tại trụ
sở công ty, nơi như Douglas Daft (CEO từ 2000-2004) “thiết lập 180 độ chuyển
và đặt lại quyền lực vào tay các nhà quản lý đất nước địa phương. ” Tuy nhiên,
chiến lược của Isdell “thể hiện điểm giữa giữa chiến lược của Goizueta và Daft.”
Lợi ích của chiến lược của Isdell là Coca-cola đã có thể thu hút các thị trường
toàn cầu bằng cách tạo ra các loại đồ uống khác nhau dựa trên thị hiếu của một
số quốc gia nhất định, như đồ uống cà phê có ga ở Nhật Bản hoặc “thức uống
làm từ cam không có ga với chi phí thấp đó. .. đã thành công vang dội ở Thái
Lan. " Chi phí và rủi ro tiềm ẩn của việc này là việc có chiến lược khác nhau
giữa các thị trường có thể dẫn đến chiến lược bản địa hóa tương tự như của
Goizueta. Ngoài ra, Coca-cola phải luôn cập nhật những loại đồ uống đang có
nhu cầu với người dân địa phương và chuẩn bị điều chỉnh sản xuất để duy trì
thành công.

4. Sự phát triển trong chiến lược của Coca-Cola cho bạn biết điều gì về sự
hội tụ của thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng trong nền kinh tế toàn
cầu ngày nay?
-> Trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay, điều rất quan trọng đối với Coca-Cola
là có thể thích ứng với những kỳ vọng cụ thể của người tiêu dùng ở cấp địa
phương. Quá trình phát triển chiến lược của Coca-Cola cho thấy tầm quan trọng
của việc hiểu thị hiếu của khách hàng và cách họ khác nhau hoặc có những điểm
tương đồng ở các vùng địa lý khác nhau. Sau nhiều lần chuyển đổi giữa chiến
lược địa phương hóa và chiến lược tập trung, họ được hưởng lợi nhiều nhất khi
có thể nhắm mục tiêu chính xác các thị trường tiêu dùng địa phương cụ thể và
sau đó mở rộng ra thị trường đó. Một trong những chiến lược thành công nhất
của Coca-Cola là thử nghiệm các sản phẩm thích ứng tại địa phương ở Nhật Bản
và tùy thuộc vào sự thành công của nó, phát triển sản phẩm ra quốc tế, như đã
thấy với cà phê lạnh đóng lon coke. Vì đạt được thành công vang dội tại thị
trường Nhật Bản, Coca-Cola đã đầu tư vào việc mở rộng cơ sở tiêu dùng này.
Điều này cho thấy chiến lược bản địa hóa có thể dẫn đến thành công toàn cầu
như thế nào, nếu được thực hiện và nuôi dưỡng đúng cách.