Cuộc cách mạng chiến lược tại Procter & Gamble

Thành lập năm 1837 tại Cincinati, Procter & Gamble là một trong những công ty đa
quốc gia lâu đời nhất trên thế giới. Ngày nay, P&G là một tập đoàn toàn cầu khổng lồ
trong lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt 80 tỉ $, trong đó
khoảng 54% được tạo ra ngoài thị trường Hoa Kỳ. P&G bán hơn 300 nhãn hàng – bao
gồm cả bánh xà bông Ivory, Tide, Pampers, thức ăn cho thú nuôi lAMS, Crisco, và
Polger - đến người tiêu dùng trên 180 quốc gia. Trước đây, chiến lược tại P&G đã
được thiết lập vững vàng. Công ty phát triển các sản phẩm mới ở Cincinati và sau đó
dựa vào các chi nhánh bán tập trung để sản xuất, tiếp thị, và phân phối các sản phẩm
đó đến các thị trường khác nhau. Trong nhiều trường hợp, các chi nhánh nước ngoài
có các cơ sở sản xuất của họ và thay đồi bao bì, nhãn hiệu, và thông điệp tiếp thị cho
phù hợp hơn với thị hiếu và sở thích tại địa phương.Trong nhiều năm, chiến lược
(chiến lược quốc tế) này đã đem đến sự ổn định trong việc tao ra các sản phẩm mới
và sự tăng trường đáng tin cậy về doanh số và cả lợi nhuận. Tuy nhiên, gần đến năm
1990, tăng trường lợi nhuận tại P&G đã chậm lại.
Bản chất của vấn đề này lại khá đơn giản; chi phí của P&G quá cao vì sự trùng lặp
quá mức các cơ sở sản xuất, tiếp thị, và hành chính tại các chi nhánh trên các thị
trường khác nhau. Sự trùng lặp về tài sản có thể hữu ích vào những năm 1960 khi mà
thị trường các quốc gia còn bị ngăn cách bởi các rào cản thương mại quốc tế. Chẳng
hạn như, sản phẩm làm ra ở Anh không thể bán với giá thấp vì thuế quan đánh vào
hàng nhập khẩu vào Đức quá cao. Tuy vậy, đến gần những năm 1980, những rào cản
thương mại quốc tế đã bị dỡ bỏ nhanh chóng và những thị trường bị phân tán trước
đây tiến đến hợp nhất thành các thị trường khu vực lớn hơn hay trở thành thị trường
toàn cầu. Bên cạnh đó, những nhà bán lẻ mà qua họ P&G phân phối sản phẩm cũng
lớn mạnh hơn và tiến tới hoạt động toàn cầu, chẳng hạn như Walmart, Tesco của Anh,
hay Carretour của Pháp. Những nhà bán lẻ toàn cầu này đã đòi hỏi P&G phải chiết
khấu sản phẩm.
Vào những năm 1990 (chiến lược đa thị trường), P&G đã dấn thân vào một cuộc tái
cấu trúc lớn trong nỗ lực để kiểm soát cơ cấu chi phí và để nhận biết thực trạng mới
của thị trường toàn cầu đang dần định hình. Công ty đóng cửa hơn 30 nhà máy sản
xuất trên khắp thế giới, cho nghỉ việc 13.000 nhân viên, và tập trung hoạt động sản
xuất tại một số nhà máy mà theo đó có thể gặt hái được qui mô kinh tế và phục vụ các
thị trường khu vực
Như vậy vẫn chưa đủ! Tăng trường lợi nhuận vẫn chậm chạp, bởi vậy nên vào năm
1999 P&G (chiến lược xuyên quốc gia) tung ra kế hoạch tái cấu trúc lần thứ hai cho
thập niên tiếp theo. Được gọi là “Organization 2005", mục tiêu kế hoạch này là
chuyển đổi P&G thành một tập đoàn toàn cầu thực thụ. Công ty đã phá bỏ cấu trúc cũ,
cấu trúc dựa vào quốc gia và khu vực và thay thế bằng một cấu trúc được xây dựng
quanh bảy đơn vị kinh doanh toàn cầu, trải rộng từ các sản phẩm chăm sóc trẻ em đến
các thực phẩm. Mỗi một đơn vị kinh doanh được giao trách nhiệm toàn phần đối với
việc tạo ra lợi nhuận từ sản phẩm đó cũng như sản xuất, tiếp thị, và phát triển sản
phẩm. Mỗi một đơn vị kinh doanh này được chỉ đạo phải làm hợp lý hóa hoạt động
sản xuất, tập trung tại một số cơ sở sản xuất lớn; phải cố gắng xây dựng các nhãn hàng
toàn cầu mỗi khi có thể thực hiện được, và theo đó loại trừ các khác biệt trong hoạt
động marketing giữa các quốc gia khác nhau và phải thúc đẩy sự phát triển và tung ra
các sản phẩm mới. P&G tuyên bố là kế hoạch này sẽ cần đóng cửa thêm 10 nhà máy
và sa thải 15.000 nhân viên, hầu hết là ờ châu Âu nơi có quá nhiều sự trùng lắp về tài
sản. Khoản tiết kiệm hàng năm được dự tính sẽ đạt khoảng 800 triệu $. P&G dự tính
sẽ dùng khoản tiết kiệm được này để giảm giá và tăng nguồn lực marketing nhằm
chiếm lại thị trường, và có thể giảm được chi phí hơn nữa thông qua việc đạt được qui
mô kinh tế (chiến lược toàn cầu). Lần này, chiến lược dường như đã đúng hướng.
Hầu như suốt thập niên 2000, P&G luôn báo cáo một mức tăng trưởng chắc chắn trên
doanh số và lợi nhuận. Và điều đáng chú ý là trong cùng khoảng thời gian này, các đối
thủ cạnh tranh toàn cầu của P&G, như Unilever, KimberlyClark và Colgate-Palmolive
lại tăng trưởng rất chậm chạp.

Nguồn: J. Neff, “P&G Outpacing Unilever in Five-Year Battle," Advertising Age,

November 3, 2003, pp. 1-3; G. Strauss, Tirm Restructuring into Truly Global
Company,” USA Today, September 10, 1999, p. B2; Procter & Gamble 10K Report,
2005; and M. Kolbasuk McGee, “P&G Jump-Starts Corporate Change," Intormation
Week, November 1, 1999, pp. 30-34
Nhóm 2 – Chiều T3
1. Khi nào thì chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu là phù hợp? Khi nào thì
chiến lược địa phương hóa là phù hợp?
2. Những điểm mạnh và hạn chế của chiến lược quốc tế là gì?
3. Tại sao một công ty lại muốn theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia? Tại sao
chiến lược xuyên quốc gia lại khó thực hiện?
4. Chiến lược Procter & Gamble đã theo đuổi khi kể từ khi công ty này mở
rộng hoạt động toàn cầu cho đến thập niên 1980 là gì?
5. Theo bạn, tại sao chiến lược này trở nên không hiệu quả vào những năm
1990?
6. Chiến lược mà P&G có vẻ đang hướng tới hiện nay là gì? Những lợi ích
của chiến lược này là gì? Những rủi ro đi kèm là gì?
7. Theo bạn, những vấn đề thuộc vể tổ chức có khả năng đi kèm với việc thực
hiện chiến lược xuyên quốc gia là gì?
Trả lời
Câu 1:
- Chiến lược tiêu chuẩn hóa hầu hết được sử dụng khi mà áp lực cắt giảm chi
phí rất cao trong khi các áp lực đáp ứng yêu cầu thích nghi địa phương thấp.
Ngoài ra còn có các trường hợp khi công ty hoạt động trên quy mô toàn cầu và
có mục tiêu thống nhất hóa quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trên các
thị trường khác nhau.
 - Chiến lược địa phương hóa là phù hợp khi mà áp lực thích nghi với địa
phương cao và áp lực giảm chi phí thấp. Ngoài ra còn có trường hợp khi khi
công ty hoạt động trên nhiều thị trường địa phương có các yếu tố văn hóa, pháp
lý, kinh tế và xã hội khác nhau.
Câu 2:
• Ưu điểm
- Doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường nhờ ưu thế về kỹ năng, sản phẩm
và kinh nghiệm sản xuất trước đó.
• Hạn chế
- Chưa thể đáp ứng được yêu cầu riêng biệt trong từng khu vực
- Công ty không thể tiết kiệm chi phí và không thể tận dụng các kinh nghiệm
Câu 3:
- Một công ty muốn theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia vì nó đạt được đồng thời
2 mục tiêu: lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và nhờ sự khác biệt. Ngoài ra,
chiến lược này có thể khai thác các tác dụng của đường cong kinh nghiệm, khai
thác tính kinh tế của địa điểm. Địa phương hóa yêu cầu về sản phẩm và công tác
marketing để đạt được sự thích ứng với địa phương. Hưởng lợi từ hoạt động huấn
luyện toàn cầu.
- Chiến lược xuyên quốc gia khó thực hiện vì có sự phức tạp về mạng lưới tổ chức.
Câu 4:
Chiến lược Procter & Gamble đã theo đuổi khi kể từ khi công ty này mở rộng hoạt động
toàn cầu cho đến thập niên 1980 là chiến lược quốc tế: nhằm chuyển giao nguồn lực
đặc biệt từ công ty mẹ sang các chi nhánh ở các nước.
Câu 5:
Chiến lược này trở nên không hiệu quả vào những năm 1990 vì:
• Do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một cách trùng lắp các phương
tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi nhánh khác nhau trên thế giới.
• Có thể gặp phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hoá,
áp lực cạnh tranh từ các nhà bán lẻ địa phương. (như việc Những nhà bán lẻ toàn
cầu này đã đòi hỏi P&G phải chiết khấu sản phẩm).
• Việc rập khuôn trong việc phát triển tiếp thị ở thị trường quốc tế theo
phương thức của thị trường nội địa có thể gây tốn kém và gây tác dụng
ngược do sự khác biệt về văn hoá tiêu dùng giữa các quốc gia.
• Việc không nghiên cứu thị trường địa phương có thể làm mất lợi thế cạnh tranh
trong dài hạn của công ty.
Câu 6:
 - Năm 1990 thì P&G đã sử dụng chiến lược đa thị trường nhằm trao quyền và
trách nhiệm tối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của
từng thị trường cụ thể. P&G đã tái cấu trúc lớn trong việc kiểm soát cơ cấu chi
phí và để nhận biết thực trạng mới của thị trường toàn cầu đang dần định hình.
Công ty đóng cửa hơn 30 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới, cho nghỉ việc
13.000 nhân viên, và tập trung hoạt động sản xuất tại một số nhà máy mà theo
đó có thể gặt hái được qui mô kinh tế và phục vụ các thị trường khu vực. Chiến
lược đa thị trường ở thập niên 1990 khảo sát, nghiên cứu hành vi, thái độ và tìm
hiểu xem khách hàng của họ mong muốn các sản phẩm có những tính năng tiện
ích gì, có phù hợp với địa phương, văn hoá, thói quen hay không.
- Tiếp tục vào năm 1999 đến nay thì P&G sử dụng chiến lược xuyên quốc gia
nhằm tận dụng tối đa những ưu điểm của các chiến lược còn lại không những
chuyển giao năng lực đa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách
nhiệm của các chi nhánh (chiến lược đa thị trường) mà còn tăng tính sinh lợi
nhờ giảm tối đa chi phí và tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).
❖ Lợi ích
- Giảm được chi phí.
- Dễ dàng tiếp cận kịp thời nhu cầu riêng biệt ở mỗi quốc gia.
- Tăng tính chuyên môn hóa, mỗi bộ phận kinh doanh chỉ tập trung vào những loại
mặt hàng chính, làm tăng khả năng cạnh tranh của các mặt hàng do mỗi đơn vị
phải chịu trách nhiệm về bộ phận kinh doanh của mình . Việc này còn làm tăng
tính cạnh tranh giữa những bộ phận trong công ty từ đó làm tăng động lực tìm
kiếm doanh thu và mang về lợi nhuận cao hơn cho công ty. Để bộ phận kinh
doanh của mình đạt lợi nhuận, thì yêu cầu các nhà quản lý ở từng bộ phận phải
thường xuyên tiếp cận khách hàng, đưa ra các chiến lược kinh doanh riêng của
mình → Hiểu rõ thị trường.
❖ Rủi ro:
- Thiếu tính liên kết giữa các đơn vị sản xuất kinh doanh riêng lẻ.
- Tốn thời gian.
- Cần phải có sự hợp tác chặt chẽ trong việc thống nhất và ra quyết định giữa trụ
sở chính của công ty với các công ty con với nhau để tránh sự trùng lắp.
Câu 7:
Việc thực hiện chiến lược xuyên quốc gia có thể dẫn đến một số vấn đề tổ chức, bao
gồm:
- Phân cấp và phối hợp: khó khăn trong việc làm thế nào để phân chia quyền hạn
và trách nhiệm giữa trụ sở chính và các chi nhánh quốc gia. Và làm thế nào để
đảm bảo phối hợp hiệu quả giữa các chi nhánh quốc gia.
- Trong vấn đề giao tiếp và văn hóa: khó khăn trong việc đảm bảo giao tiếp hiệu
quả giữa các nhân viên từ các nền văn hóa khác nhau.
- Về quản lý nhân sự: việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên có trình độ cao ở các
quốc gia khác nhau gặp khó khăn. Phát triển và đào tạo nhân viên phù hợp với
nhu cầu của thị trường địa phương cũng là 1 vấn đề nan giải.
- Hệ thống và quy trình: phải giải quyết vấn đề làm thế nào để tạo ra các hệ thống
và quy trình thống nhất để quản lý các hoạt động kinh doanh trên toàn cầu.
- Ngoài ra còn gặp nhiều rủi ro về chính trị.