TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

═════000═════

BÀI BÁO CÁO CUỐI KỲ

Học phần: Kinh doanh quốc tế

TÊN CÔNG TY: SAN MIGUEL

Số trang: 11 (không kể trang bìa, phụ lục)

Họ tên sinh viên: Phạm Cẩm Tú

Mã sinh viên: 1915510193
Lớp tín chỉ: KDO307(GD2-HK1-2021).2
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Hồng Hạnh

Hà Nội, tháng 12 năm 2021

 1. Tóm tắt chung bài nghiên cứu.
San Miguel Corporation là một trong những tập đoàn lớn nhất và đa dạng nhất của
Philippines, với doanh thu tương đương khoảng 4% GDP vào năm 2020. Được thành lập
vào năm 1890 với tư cách là một nhà máy bia sản phẩm duy nhất ở Philippines, đến nay
tập đoàn đã phát triển mở rộng thị trường và đầu tư vào các lĩnh vực khác nhau như đồ
uống, thực phẩm, bao bì, năng lượng, nhiên liệu và dầu, bất động sản ….
Bài báo cáo tập trung nghiên cứu về hoạt động của một công ty con của San Miguel
Corporation là San Miguel Brewery. Đây là công ty phụ trách hoạt động trong lĩnh vực
đồ uống có cồn, một lĩnh vực chủ chốt của tập đoàn từ khi bắt đầu thành lập. Bài báo cáo
giúp mọi người tìm hiểu sâu hơn về quá trình hình thành và phát triển cũng như hoạt
động kinh doanh quốc tế của hãng bia số một Philipines. Qua đó, tìm ra những vấn đề,
khúc mắc trong chiến lược của doanh nghiệp và để xuất các giải pháp trong tương lai.
Thông qua bài báo cáo, sinh viên sẽ được áp dụng các kiến thức, kỹ năng học được
trong học phần Kinh doanh quốc tế để phân tích doanh nghiệp thực tế và xem xét cách áp
dụng chiến lược của doanh nghiệp trong thực tiễn.
2. Sơ lược về lịch sử hình thành và quá trình quốc tế hóa của công ty.
Lịch sử hình thành
Nhà máy bia San Miguel được thành lập với tên gọi La Fábrica de Cerveza San
Miguel Brewery vào năm 1890 bởi Enrique María Barreto. Nó được đổi tên thành San
Miguel Corporation (SMC) vào năm 1963 và trở thành một trong những tập đoàn kinh
doanh lớn nhất Philippines với các sản phẩm cốt lõi là đồ uống, thực phẩm và bao bì.
Ngày 26/07/2007, San Miguel Brewery, Inc. (SMB) được thành lập với tư cách là
công ty con của SMC và hoạt động kinh doanh bia trong nước được tách thành Công ty
San Miguel, Inc vào ngày 1 tháng 10 năm 2007. Năm 2009, Công ty TNHH Kirin
Holdings của Nhật Bản mua lại 48,3% cổ phần của Công ty San Miguel Brewery, Inc. từ
SMC.
Năm 2010, Công ty San Miguel Brewery, Inc. mua lại 100% quyền sở hữu San Miguel
Brewing International Ltd. (SMBIL) từ SMC. Việc mua lại SMBIL đã cho phép San
Miguel Brewery, Inc. được hội nhập đầy đủ các hoạt động kinh doanh bia trong nước và

2
quốc tế của mình. SMBIL giám sát các hoạt động tại Hồng Kông, Cộng hòa Nhân dân
Trung Hoa, Indonesia, Thái Lan và Việt Nam.
Quá trình quốc tế hóa
Sau khi chiếm vị thế độc quyền tại Philipines, hãng bắt đầu lên kế hoạch mở rộng thị
trường tại nước ngoài. Năm 1914, SMB bắt đầu xuất khẩu, với các sản phẩm của công ty
đã sẵn sàng tìm thị trường ở Hồng Kông, Thượng Hải và Guam. Khi Chiến tranh thế giới
thứ nhất nổ ra, hoạt động xuất khẩu tạm thời bị đình trệ do những khó khăn như thiếu
nguyên liệu thô. Mãi cho đến khi Lệnh cấm được bãi bỏ ở Hoa Kỳ, SMB mới có thể tiếp
tục xuất khẩu sang Guam và sau đó là Honolulu, Lãnh thổ Hawaii. Đầu những năm 1980,
SMB đã chuyển sang giai đoạn tiếp theo trong quá trình quốc tế hóa, cấp phép và mở
rộng xuất khẩu. Xuất khẩu bia của SMB đã tăng 150% chỉ tính riêng từ năm 1985 đến
năm 1989, và thương hiệu này đã sớm được xuất khẩu sang 24 quốc gia.
Khi thương hiệu cốt lõi được thiết lập ở một thị trường cụ thể, SMB sẽ bắt đầu tạo ra
các cơ sở sản xuất, trên cơ sở độc lập hoặc liên doanh đối tác bản địa. Đến năm 1995,
SMB có các nhà máy sản xuất tại Hồng Kông, Trung Quốc, Indonesia, Việt Nam, Đài
Loan và Guam. Bất chấp cuộc tranh cãi gay gắt về quyền sở hữu của SMB, doanh thu của
công ty đã tăng gấp 5 lần từ 12,23 tỷ peso năm 1986 lên 68,43 tỷ peso vào năm 1994.
Năm 1996, SMB mua toàn quyền kiểm soát chi nhánh ở Hồng Kông, SMB Hong
Kong Limited. Vào tháng 4 năm sau, đơn vị đóng chai nước ngọt trong nước của SMB,
Coca-Cola Bottlers Philippines, Inc., được sáp nhập vào Coca-Cola Amatil Limited
(CCA) có trụ sở tại Úc, có hoạt động tại 17 quốc gia ở khu vực Châu Á - Thái Bình
Dương và Đông Âu. Tuy nhiên đến năm 1998, SMB đã bán cổ phần của mình trong thực
thể mới của Vương quốc Anh nhằm duy trì sự tập trung vào khu vực Châu Á - Thái Bình
Dương
3. Đánh giá về các điều kiện môi trường bên ngoài hiện tại mà công ty phải đối mặt.
Nêu bật một số thách thức chiến lược hiện tại mà công ty đang gặp phải.
3.1 Môi trường vĩ mô (Phân tích mô hình PESTEL)
- Kinh tế (E): Hiện nay nền kinh tế thế giới đang phát triển theo xu hướng toàn cầu hóa.
Đây là một điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tiếp cận và gia

3
nhập với các thị trường nước ngoài. Tốc độ tăng trưởng kinh tế của các nước tăng dần và
tỷ lệ thất nghiệp giảm là cơ hội để SMB kiếm thêm doanh thu từ nhiều thị trường khác
nhau trên thế giới. Chi phí lao động tăng cao ở các nước đang phát triển là một yếu tố bên
ngoài đe dọa SMB vì nó làm tăng chi tiêu của công ty cho các nguyên liệu.
- Chính trị (P): Các chính sách của Chính phủ các quốc gia trong việc cải thiện cơ sở hạ
tầng tạo cơ hội cho công ty tiếp cận nhiều khách hàng và nhà cung cấp hơn. Tuy nhiên,
Tại các nước châu Á, mức độ tham gia của chính phủ vào nền kinh tế cao hơn, gây cản
trở việc mở rộng kinh doanh của công ty, trong khi có thể có lợi với các đối thủ cạnh
tranh địa phương có mối quan hệ chính trị rộng rãi.
- Văn hóa - Xã hội (S): Các yếu tố văn hoá - xã hội ảnh hưởng đến người tiêu dùng và
hoạt động kinh doanh của chính doanh nghiệp. SMB có cơ hội tăng doanh thu khi dân số
ngày càng tăng và mức tiêu thụ bình quân đầu người tăng. Tuy vậy, lối sống và văn hoá
của người tiêu dùng ở các quốc gia khác nhau là khác nhau, đòi hỏi công ty cần phải nắm
bắt, thích ứng và "hiểu" người tiêu dùng. SMB phải điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp
với từng nền văn hóa.
- Công nghệ (T): Đối với ngành sản xuất bia, việc ứng dụng công nghệ chủ yếu đưa vào
các hoạt động nhằm phát triển và hoàn thiện các kênh phân phối, trồng trọt và thu hoạch
nguyên liệu. Nhiều thương hiệu đang tìm cách sử dụng công nghệ thông tin để tăng tốc
quá trình sản xuất. Các thương hiệu quốc gia sản xuất và phân phối bia ra quốc tế sẽ cần
các hệ thống công nghệ thông tin để sản xuất chính xác các sản phẩm của họ trên khắp
thế giới. Do đó đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp nhằm giảm chi phí trong các khâu
sản xuất, phân phối.
- Môi trường (E): SMB tập trung vào việc kinh doanh theo hướng bền vững, góp phần
phát triển xã hội trong dài hạn và thu hút nhiều khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công
ty hơn thông qua hỗ trợ các chiến dịch liên quan đến xã hội và môi trường để quảng bá
hình ảnh doanh nghiệp. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của SMB có thể bị ảnh hưởng
từ các yếu tố khách quan tác động đều nguồn nguyên liệu.
- Pháp luật (L): Tại các nước SMB thâm nhập cũng cần chú ý đến yếu tố pháp luật bởi
rượu bia thuộc nhóm hàng hóa đặc biệt, chịu sự quản lý chặt chẽ. Tại các quốc gia khác

4
nhau, quy định sản xuất, đóng gói, phân phối, giấy phép cũng sẽ khác nhau. Ngoài ra,
SMB cần phải đảm bảo quyền lợi lao động của nhân viên theo luật của nước sở tại.
3.2. Môi trường ngành (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh)
- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đây là một trong những thách thức quan trọng
của SMB khi tiếp cận các thị trường quốc tế. Hãng này phải đối mặt với sức ép mạnh mẽ
của rất nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế và nội địa trong ngành giải khát như: Heineken,
Carlsberg, Budweiser hay Corona. Trong ngành đồ uống có cồn nói chung, các yếu tố
cạnh tranh thường bao gồm giá cả, chất lượng sản phẩm, nhận biết thương hiệu và lòng
trung thành, phạm vi phân phối và khả năng đáp ứng hiệu quả với sự thay đổi thị hiếu và
sở thích của người tiêu dùng.
- Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Với đặc thù của sản phẩm bia, áp lực từ các
đối thủ cạnh tranh không quá lớn do rào cản xâm nhập ngành cao. Các đối thủ muốn
tham gia vào thị trường này cần đầu tư vốn vào thiết bị sản xuất bia, nhu cầu về chuỗi
cung ứng quốc tế, thiết lập phân phối, và tuân theo quy định của chính phủ nước sở tại.
Bên cạnh đó, một số khu vực như Bắc Mỹ và Tây Âu, hai khu vực có lợi nhuận lớn nhất,
đã bão hòa thị trường và có mức tăng trưởng thấp hoặc âm tương lai khiến cho ngành này
giảm bớt sức hấp dẫn đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Áp lực từ sản phẩm thay thế: SMB cũng cạnh tranh với các sản phẩm đồ uống khác
có thể thay thế bia như brandy, gin, rum…. Nếu các đối thủ cạnh tranh có thể phát triển
các sản phẩm sáng tạo hơn hoặc chất lượng tốt hơn hoặc ít hơn các sản phẩm đắt tiền có
chất lượng tương tự, SMB có thể không duy trì được lợi thế cạnh tranh hoặc thị phần
- Áp lực từ khách hàng: Tại thị trường Philipines, SMB có quyền lực đối với khách
hàng khá lớn do nắm độc quyền thị trường. Tuy nhiên, ở các nước khác khi có các nhiều
sự lựa chọn hơn thì ảnh hưởng của khách hàng ngày càng tăng. Khách hàng của SMB có
thể nhạy cảm với mức giá thấp hơn mà các đối thủ cạnh tranh đưa ra và dễ dàng chuyển
sang tiêu dùng sản phẩm của các thương hiệu khác. Ngoài ra, thị hiếu và thói quen của
người tiêu dùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của hãng. Đây là
vấn đề được SMB quan tâm và không ngừng nâng cấp sản phẩm, dịch vụ của mình để
đem đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất.

5
- Áp lực từ nhà cung cấp: SMB thu mua nguyên liệu chính cho hoạt động sản xuất bia
của mình thông qua một nhóm thu mua sử dụng các quy trình thu mua tiêu chuẩn hóa.
Sản xuất bia cần có lúa mạch và hoa bia từ Mĩ, Úc và Châu Âu, trong khi các nguồn mới
ở Trung Quốc và Ấn Độ đang được phát triển; các sản phẩm phụ như ngô, đường và gạo,
thường có nguồn gốc trong nước. SMB ký hợp đồng cung cấp với các nhà cung cấp
nguyên liệu chính với thời hạn từ khoảng một tháng đến năm năm. Để đảm bảo chất
lượng sản phẩm của mình, SMB giám sát chặt chẽ chất lượng nguyên liệu của mình. Do
đó, ảnh hưởng từ các nhà cung cấp lên chiến lược kinh doanh quốc tế của SMB là không
đáng kể.
3.3. Thách thức chiến lược hiện tại mà công ty đang gặp phải.
- Tác động từ đại dịch Covid-19: Dịch Covid-19 đã gây ảnh hưởng to lớn đến các
doanh nghiệp trên thế giới và SMB không phải là ngoại lệ. Sự bùng phát của dịch bệnh
cũng như những hạn chế của Chính phủ để ngăn ngừa sự lây lan đã ảnh hưởng tiêu cực
đến khả năng cung ứng sản phẩm và làm việc của người lao động. Từ đó, có thể có tác
động xấu ảnh hưởng đến điều kiện tài chính và kết quả hoạt động của công ty.
- Thách thức từ đối thủ cạnh tranh: SMB phải đối mặt với hàng trăm nhãn hiệu bia cả
quốc tế lẫn nội địa ở thị trường thế giới. Các yếu tố cạnh tranh thường bao gồm giá cả,
chất lượng sản phẩm, thương hiệu nhận thức và lòng trung thành, phạm vi phân phối,
dịch vụ khách hàng và khả năng phản hồi hiệu quả với thay đổi về thị hiếu và sở thích
của người tiêu dùng. Nếu các đối thủ cạnh tranh có thể phát triển các sản phẩm sáng tạo
hơn hoặc chất lượng tốt hơn hoặc rẻ hơn vởi chất lượng tương tự, SMB có thể không duy
trì được lợi thế cạnh tranh hoặc thị phần.
- Điều chỉnh theo sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng: Khả năng của SMB trong
việc phát triển các sản phẩm mới, cũng như khả năng duy trì nhu cầu tăng lên dựa trên
các sản phẩm hiện có, phụ thuộc vào sự chấp nhận cũng như sức mua của người tiêu
dùng. Sở thích của người tiêu dùng có thể thay đổi do nhiều nguyên nhân khác nhau, bao
gồm cả những thay đổi về khu vực địa lí, điều kiện kinh tế; ẩm thực, nhân khẩu học và xã
hội. Lo ngại về ảnh hưởng sức khỏe do dư luận tiêu cực liên quan đến rượu tiêu dùng

6
hoặc các yếu tố khác cũng có thể ảnh hưởng đến cách mua của người tiêu dùng. Do vậy,
công ty cần đẩy mạnh giá trị sản phẩm để gắn chặt với nhu cầu người tiêu dùng.
- Nguồn nguyên liệu đầu vào: Nguyên liệu sản xuất của SMBBrewery hầu hết là
nguyên liệu thô thu mua từ bên thứ ba ở trong và ngoài Philipines. Các nguyên liệu thô
này có thể thay đổi giá cả do thay đổi trong nguồn cung và nhu cầu toàn cầu, tỷ giá hối
đoái biến động, vận chuyển và các yếu tố khác liên quan đến vận tải, thời tiết, quy định
và kiểm soát của chính phủ. Không có gì đảm bảo rằng nguyên liệu thô sẽ được cung cấp
với số lượng đầy đủ hoặc chất lượng theo yêu cầu để đáp ứng nhu cầu trong tương lai.
4. Kiểm toán nguồn lực công ty - xác định tài sản, nguồn lực và năng lực của công
ty.
Tính đến 31/12/2020, tài sản của SMB là 138,450 triệu peso (tương đương 2,7 tỉ
USD). Trong đó 35% là các tài sản liên quan đến nhà máy, cơ sở sản xuất và thiết bị hiện
đại. Hiện nay, Công ty đang sở hữu 13 cơ sở sản xuất trong nước và thế giới. Bên cạnh
đó là Công ty sở hữu đất, các công trình, các tòa nhà phục vụ cho hoạt động quản lí cũng
như chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.
SMB hiện đầu tư và phát triển trên 50 dòng sản phẩm khác nhau: từ bia trong nước,
bia ngoại nhập đến các dòng đặc biệt. Chi phí cho nghiên cứu phát triển sản phẩm chiếm
0,05% tổng doanh thu thuần của công ty. Công ty thu được phần lớn doanh thu từ việc
bán các nhãn hiệu phổ biến nhất là Red Horse và Pale Pilsen. Tổng doanh thu của hai
thương hiệu này đóng góp 78% tổng doanh thu của Công ty. Doanh thu xuất khẩu chỉ
chiếm 9,4% tổng doanh thu của Công ty trong năm 2020.
5. Xác định và đánh giá chiến lược hiện tại của công ty (tập đoàn, đơn vị kinh doanh
và công ty toàn cầu). Chiến lược có bền vững không?
Chiến lược hiện tại mà công ty đang theo đuổi khá giống với chiến lược xuyên quốc
gia (áp dụng khi áp lực chi phí cao và áp lực thích nghi cao). Điều này được thể hiện rõ
qua chuỗi giá trị của công ty như sau:
5.1. Các hoạt động chính:
- Logistics đầu vào: SMB hiện tại đang thuê ngoài hầu hết các hoạt động logistics đầu
vào. Tập đoàn bia SMB thu mua nguyên liệu chính cho hoạt động sản xuất bia của mình

7
thông qua một nhóm thu mua sử dụng các quy trình thu mua tiêu chuẩn hóa. Để đảm bảo
chất lượng sản phẩm của mình, Tập đoàn bia SMB giám sát chặt chẽ chất lượng nguyên
liệu của mình.
- Sản xuất và vận hành: Bên cạnh mạng lưới nhà máy rộng khắp tại Philipines, SMB
đang sở hữu 6 cơ sở kinh doanh quốc tế tại Trung Quốc, Hongkong, Thái Lan, Indonesia
và Việt Nam với khả năng sản xuất 4,6 triệu hectoliter mỗi năm tính đến ngày 31/12/2020
nhằm nhằm tối ưu hóa chi phí sử dụng nguồn nguyên liệu, chi phí vận chuyển phân phối,
nhân công, thuế nhập khẩu.
- Logistics đầu ra: SMB thực hiện phân phối thành phẩm cho các đối tác kênh và người
mua cuối cùng. Các hoạt động logistics đầu ra bao gồm - lưu kho, lập lịch trình, chế biến,
mạng lưới phân phối và việc thực hiện đơn đặt hàng của các nhà bán buôn và bán lẻ. Tùy
thuộc từng thị trường mà SMB sẽ cung cấp cho các khách hàng, đơn vị khác nhau.
+ Tại Hồng Kông, Việt Nam, Công ty bán trực tiếp cho các chuỗi bán lẻ, nhà bán buôn và
đại lý tại chỗ
+ Tại Trung Quốc, Công ty chỉ bán cho các đại lý, sau đó sẽ phục vụ các nhà bán buôn,
bán lẻ, siêu thị và đại lý.
+ Đối với Thái Lan và Indonesia, việc bán hàng được thực hiện bởi chi nhánh bán hàng
tương ứng của họ.
Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2020, hoạt động quốc tế có 300 đại lý ở Trung Quốc,
Thái Lan, Việt Nam và Indonesia và phục vụ 24 nhà bán buôn và hơn 5.000 cửa hàng
(bao gồm chuỗi bán lẻ, siêu thị, cửa hàng tiện lợi) tại Hồng Kông.
- Marketing và bán hàng: Do đặc điểm, thị hiếu của người tiêu dùng các nước khác
nhau nên SMB đã thực hiện các chính sách marketing, cung cấp các dòng sản phẩm khác
nhau phù hợp từng thị trường
+ Việt Nam: Ra mắt sản phẩm SMFB Lychee là dòng bia vị hoa quả với độ cồn 3%,
phù hợp với sở thích vị ngọt.
+ Thái Lan: Cung cấp sản phẩm bia không cồn San Mig Zero do xu hướng nâng cao,
nhận thức về sức khỏe.ở nước này.

8
 + Saudi Arabia: Người tiêu dùng tại đây ưa thích sử dụng các loại thảo mộc trong ẩm
thực nên SMB đã cho ra mắt dòng sản phẩm SMB Non-Alcoholic Beer dạng lon là dòng
bia không cồn hoàn toàn từ mạch nha của hương hoa.
Quảng bá sản phẩm: SMB đã thay đổi chiến lược marketing của mình theo thời gian
như một cách phản ứng với những thách thức chiến lược trên thị trường: bán tại siêu thị,
cửa hàng tiện lợi, dùng thử tại cửa hàng, các chương trình khuyến mại để quảng bá
thương hiệu
- Dịch vụ: Với phương châm chia sẻ lợi ích xã hội trong dài hạn, SMB đã xây dựng các
hoạt động dịch vụ, mở rộng hỗ trợ trong việc cung cấp các dịch vụ xã hội cơ bản cho các
cộng đồng lân cận, chẳng hạn như lắp đặt hệ thống nước uống, tư vấn y tế và nha khoa,
nhổ răng và cung cấp thuốc hay cung cấp các giải pháp về học tập để tạo hình ảnh tốt đẹp
đối với khách hàng.
5.2. Các hoạt động hỗ trợ
- Hoạt động cơ sở hạ tầng: Các hoạt động hỗ trợ cơ sở hạ tầng vững chắc tại SMB bao
gồm các hoạt động như - tài chính và kế toán, lập kế hoạch, dịch vụ pháp lý, quản lý
chung và quản lý chất lượng. Các hoạt động cơ sở hạ tầng của công ty tại Miguel San hỗ
trợ toàn bộ chuỗi giá trị mặc dù phạm vi khác nhau do Miguel San là một công ty đa dạng
ngay cả trong ngành. Ví dụ, tài chính và kế hoạch ở Miguel San được quản lý ở cấp công
ty trong khi quản lý chất lượng, các vấn đề kế toán và pháp lý được quản lý ở cấp đơn vị
kinh doanh.
- Quản lý Nguồn nhân lực: Hiện tại SMB đang có gần 5000 nhân viên bao gồm cả
quản lý, vận hành và sản xuất. Công ty có 9 Thỏa thuận Thương lượng Tập thể trong
nước ("CBA") kể từ ngày 31 tháng 12 năm 2020, bao gồm khoảng 26% nhân viên của
Công ty làm việc trong nước. Các hoạt động quốc tế hiện có 3 thỏa ước lao động tập thể.
Ngoài ra, để thúc đẩy phát triển nhân lực kỹ thuật, Công ty tổ chức Trường đào tạo nấu
bia San Miguel Brewery, nơi cung cấp các chương trình khác nhau bao gồm tất cả các
cấp độ đào tạo kỹ thuật nấu bia chuyên nghiệp, bắt đầu từ khóa học nấu bia cơ bản cho
nhân viên mới được thuê đến khóa học nấu bia nâng cao cho nhân viên kỹ thuật cấp cao

9
- Phát triển công nghệ: bao gồm các hoạt động thử nghiệm, thiết kế tính năng, thiết kế
thành phần, lựa chọn công nghệ và kỹ thuật quy trình.
Công ty sử dụng công nghệ sản xuất bia hiện đại. Các nhà sản xuất bia có kinh nghiệm
dày dặn và các nhà thực hành đảm bảo chất lượng cung cấp khả năng lãnh đạo và chỉ đạo
kỹ thuật để liên tục cải tiến và duy trì các tiêu chuẩn cao về chất lượng sản phẩm, hiệu
quả quy trình, hiệu quả chi phí và nhân lực
Các hoạt động nghiên cứu và phát triển được thực hiện tại một trung tâm kỹ thuật và
nhà máy thí điểm đặt tại một trong các cơ sở sản xuất của Công ty: phân tích và xác nhận
nguyên liệu thô chiến lược, đánh giá bia và đồ uống không cồn và công nhận nguyên liệu
mới. Nó cũng được giao nhiệm vụ đảm bảo tuân thủ tất cả các hệ thống với các tiêu
chuẩn quốc tế, cụ thể là ISO / IEC 17025: 2017.
- Hoạt động thu mua: bao gồm các hoạt động được thực hiện để mua đầu vào được sử
dụng trong chuỗi giá trị của SMB. Đầu vào được mua có thể bao gồm - nguyên liệu thô,
vật tư, máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và các tòa nhà. Giống như tất cả
các hoạt động chuỗi giá trị khác, mua sắm cũng sử dụng công nghệ cho những thứ như -
thủ tục, quản lý nhà cung cấp, hệ thống thông tin và các quy tắc đánh giá đối tác chuỗi
cung ứng và đánh giá hiệu suất liên tục.
Nhận xét
Với sự có mặt của các sản phẩm bia tại hơn 40 quốc gia toàn cầu, SMB đạt mức doanh
thu 107 tỷ peso trong năm 2020 . Với chiến lược xuyên quốc gia, SMB và các công ty
con hoạt động như những trung tâm xuất sắc mà tập đoàn đã tăng trưởng lớn về doanh số
bán hàng, giảm chi phí sản xuất và đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, cùng lúc đó
nâng cao giá trị sản phẩm bằng cách thích ứng với từng địa phương. Các công ty áp dụng
chiến lược xuyên quốc gia thường có năng lực học hỏi quốc tế cao, vì thế thuận tiện cho
việc hợp tác, chia sẻ, chuyển giao công nghệ cốt lõi, kiến thức trong kinh doanh, sản xuất
cũng như chia sẻ kinh nghiệm và nguồn lực doanh nghiệp giữa các cơ sở của công ty.
Tuy nhiên việc theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia này là vô cùng khó khăn và phức
tạp. Nguyên nhân bắt nguồn từ mâu thuẫn giữa yêu cầu giảm chi phí và áp lực thích ứng;
yêu cầu thích ứng với địa phương thường làm cho chi phí tăng lên dẫn đến triệt tiêu các

10
nỗ lực về giảm chi phí. Nhưng trên thực tế, khi thâm nhập vào một thị trường mới thường
có rất nhiều chi phí phát sinh như nghiên cứu thị trường, xây dựng kênh phân phối mới,
v.v.... Ngoài ra, một số bất ổn về chính trị tại các quốc gia công ty con hoạt động làm
giảm doanh thu. SMBIL ghi nhận sản lượng 2,0 triệu hectoliter cho năm 2019, thấp hơn
2% so với năm 2018, chủ yếu do sự sụt giảm doanh số của các thương hiệu nội địa Blue
Star tại ở Hoa Bắc, Anker ở Indonesia và Guang's Pineapple Beer tại Nam Trung Quốc.
6. Phân tích việc thực hiện chiến lược, cơ cấu tổ chức, phân bố quyền lực và quyền
kiểm soát, nếu có liên quan, phân tích triết lý kinh doanh và cách tiếp cận chiến
lược đối với việc quản lý toàn cầu các hoạt động của công ty.
San Miguel Brewery Inc.

Iconic Beverages,
Inc.
PT. Delta Djakarta Tbk. (Indonesia)
Brewery Properties
Inc.
San Miguel Brewery Beer (Thailand) Limited
San Miguel Brewing
International San Miguel Brewery Vietnam Company Limited
Limited
San Miguel (Baoding) Brewery Co Ltd (Trung
Quốc)
San Miguel Brewery Hong Kong Limited

Cơ cấu tổ chức của SMB (Công ty mẹ)

Quản lý hoạt động phân cấp theo chiều ngang; theo mô hình cấu trúc phân ban quốc tế;
bao gồm các công ty con như:
⁻ Iconic Beverages, Inc.: phụ trách sản xuất sản phẩm tại thị trường Philipines
⁻ Brewery Properties Inc.: phụ trách quản lí các bất động sản, cơ sở quản lý, sản xuất đồ
uống của SMB tại Philipines
⁻ Phân ban quốc tế: Công ty San Miguel Brewing International Limited quản lí các hoạt
động kinh doanh quốc tế và các công ty của SMB tại các thị trường chủ yếu của công ty,
gồm
 Indonesia: PT. Delta Djakarta Tbk.
 Thái Lan: SMB Beer (Thailand) Limited

11
  Việt Nam: SMB Vietnam Company Limited
 Bắc Trung Quốc: SMB(Baoding) Brewery Co Ltd
 Nam Trung Quốc và Hongkong: SMB Hong Kong Limited
Các công ty con này đều được sở hữu bởi công ty mẹ là SMB và các công ty tại nước
sở tại góp vốn. SMB quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu
trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp thị,
nhân sự...
Thực hiện theo cấu trúc phân ban quốc tế giúp cho SMB có thể đáp ứng hiệu quả
yêu cầu của các thị trường nước ngoài quan trọng. Việc có các công ty con đứng chân
vững chắc trên những thị trường quan trọng là sự đảm bảo chắc chắn về mặt thị phần cho
công ty, đồng thời có thể nắm bắt nhanh chóng những nhu cầu về quốc phòng của nước
sở tại để công ty có thể tận dụng được cơ hội đang đến
Tuy nhiên việc thực hiện theo phân ban quốc tế với các công ty con đều có quy mô
và khả năng sản xuất tương đối sẽ khiến công ty phải dàn trải các nguồn lực công nghệ,
tài chính và con người của mình ra nhiều nơi trên toàn thế giới.
7. Dựa trên những phân tích đó, nêu những vấn đề cấp bách nhất cần được quan
tâm thông qua các chiến lược toàn cầu của công ty và đề xuất quá trình hành động
Đại dịch Covid-19 đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất và nguồn cung
của doanh nghiệp. Để giảm thiểu tác động tiêu cực của đại dịch, SMB nên dự trữ sẵn
nguyên liệu để chuẩn bị cho rủi ro thiếu nguồn cung trong tương lai.
Tình hình chính trị tại các nước có công ty con cũng là một vấn đề cần được lưu ý. Bất
ổn chính trị hoặc xã hội ở thị trường mà SMB hoạt động, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến
đến hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính và kết quả hoạt động của SMB. Vì vậy,
Công ty cần cân nhắc về hoạt động sản xuất và phân phối tại các thị trường, ưu tiên các
thị trường có tình hình chính trị – xã hội ổn định để đảm bảo kết quả kinh doanh chung
của cả Tập đoàn.
So sánh với các đối thủ cạnh tranh như Heineken, Carlsberg, Budweiser… San Miguel
vẫn chưa thể vươn lên về vị thế do những khúc mắc về thích nghi môi trường địa phương
và . Do vậy, công ty cần nghiên cứu và đánh giá chính xác về các đổi thủ cạnh tranh về
12
sản phẩm của công ty trên toàn cầu và của địa phương, qua đó có thể đưa ra các định
hướng chiến lược nhằm giành được thì phần nhiều hơn, thòa mãn được khách hàng.

13
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
1. Phạm Thị Hồng Yến (2012). Giáo trình Kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê, Hà
Nội
2. Nguyen Lan (2013). Phân tích môi trường kinh doanh Tổng công ty Bia-Rượu-
NGK Sài Gòn SABECO. [Online] Available at: <https://tailieu.vn/doc/tieu-luan-phan-
tich-moi-truong-kinh-doanhtong-cty-bia-ruou-ngk-sai-gon-sabeco-1499618.html>
Tài liệu Tiếng Anh
1. San Miguel Brewery Inc. (2021). Annual Report for the year ended December 31,
2020
2. StudyDriver.com. (2017). Pestel Analysis Economic Factors That Affect To Beer
Industry Business Essay. [Online]. Available at: <https://studydriver.com/pestel-analysis-
economic-factors-that-affect-to-beer-industry-business-essay>
3. Justin Read (2015). Analysis of the global Beer industry and comparison of
Competitors AB Inbev and Sabmiller. [Online]. Available at:
<https://slideplayer.com/slide/6087386/>
4. Roberto Galang, Andrew Delios (2018). Reinventing the San Miguel Corporation
Harvard Business Review Case Study. [Online]. Available at:
<https://embapro.com/frontpage/swotcase/3472-miguel-san>
5. Claire (2017). What You Want to Know to Delight in Southeast Asian Beer.
[Online]. Available at: <https://www.authenticfoodquest.com/southeast-asian-beer/#1-
_Most_of_Southeast_Asian_Beer_Brands_Are_Owned_by_Large_Corporations>
Website tra cứu
1. https://www.sanmiguelbrewery.com/
2. https://www.sanmiguelbrewery.com.ph/
3. https://www.sanmiguel.com.ph/
4. http://www.fundinguniverse.com/

14