Thông thường, các MNC thường lựa chọn một trong hai chiến lược chính sau đây

(được
phân loại dựa trên sự ưu tiên chuẩn hóa hoặc ưu tiên địa phương hóa sản phẩm):

Chiến lược toàn cầu (Global Standardization Strategy): Với chiến lược này, công tyưu
tiên chuẩn hóa sản phẩm, tập trung vào việc tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí, chủ yếu
nhờ việc đạt lợi thế cạnh tranh theo quy mô. Do đó, các sản phẩm của các MNC theo
chiến lược toàn cầu thường không có sự khác biệt giữa các địa phương. Chiến lược này
thường được các công ty công nghệ cao ứng dụng.** Ví dụ, các sản phẩm của Apple
(iPhone, iPad,…) chính hãng ở khắp thế giới có chất lượng như nhau, không có nhiều sự
thay đổi dành riêng cho các địa phương (cũng có nghĩa là giá trị đem đến cho khách hàng
không được tối ưu). Chiến lược toàn cầu thường dùng để đối phó với ngành có áp lực chi
phí cao và áp lực địa phương hóa thấp.

Chiến lược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thị
trường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện tử, thép, giấy, bút, các dịch vụ
như dịch vụ vận chuyển bưu kiện… Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược này có những
sản phẩm toàn cầu, sản xuất trên quy mô toàn cầu tại một số ít các địa điểm phân xưởng
hiệu quả cao và thực hiên tiếp thị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập trung.
Các doanh nghiệp này giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các nước khi đề cập
tới thị hiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏ qua
do có điều kiện mua được sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với một mức giá thấp.

Trên thực tế, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm mục tiêu trở thành doanh
nghiệp chi phí thấp của ngành đó trên toàn cầu. Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp
xây dựng các cơ sở sản xuất quy mô toàn cầu ở các địa điểm có chi phí thấp để làm nền
tảng cho các hoạt động vận hành hiệu quả như việc mở nhà máy gia công tại Việt Nam,
nhà máy sản xuất các linh kiện ô tô tại Trung Quốc hay trung tâm dịch vụ trả lời điện
thoại ở Ấn Độ. Mục tiêu hiệu quả, chi phí thấp của chiến lược toàn cầu là nguyên nhân
trực tiếp cho việc xây dựng các quy trình tạo giá trị của doanh nghiệp từ R&D, sản xuất
và hoạt động marketing phải được tập trung đặt tại địa điểm phù hợp nhất. Những địa
điểm này không cần phải ở cùng một nước, mà chuỗi giá trị toàn cầu của doanh nghiệp
được thiết kế hiệu quả trên phạm vi toàn cầu. Các hoạt động trong toàn hệ thống sẽ được
kết nối và điều phối thông qua các liên hệ chính thức. Nhiệm vụ chính của trụ sở chính
của doanh nghiệp là làm sao đảm bảo cho hệ thống toàn cầu hoạt động hiệu quả thông
qua các quy trình tiêu chuẩn hóa. Các chi nhánh tại từng quốc gia ít được tham gia vào
quá trình quyết định mang tính hoạch định chiến lược.

Chiến lược toàn cầu rất phù hợp với các ngành có nhiều sức ép liên quan tới hiệu quả và
tiết kiệm chi phí khi vận hành và nhu cầu nội địa là không có, không đáng kể hoặc được
bù đắp bởi việc có sản phẩm chất lượng cao nhưng với mức giá cả thấp hơn so với các
hàng hóa thay thế tại địa phương. Trên thực tế, càng nhiều ngành công nghiệp và cả dịch
vụ xuất hiện các điều kiện trên. Ví dụ, ngành công nghiệp không dây theo các tiêu chuẩn
toàn cầu có thể tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm toàn cầu tiêu chuẩn ở tất cả các
nước. Ngành thẻ tín dụng đã xác định được một loạt tiêu chuẩn và quy định về việc thanh
toán điện tử sẽ hỗ trợ khách hàng sử dụng và các cửa hàng chấp nhận hình thức thanh
toán này trên thế giới. Trong cả hai trường hợp, công ty Nokia hay Texas Instruments
trong ngành viễn thông không dây hay công ty American Express trong ngành thẻ tín
dụng đều theo đuổi chiến lược toàn cầu.

Thông qua việc theo đuổi chiến lược toàn cầu, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện một
giao dịch cho phép khai thác được mạng lưới phân phối toàn cầu, kiểm soát tài chính
được chuẩn hóa, và các thông điệp toàn cầu.

Nhược điểm chủ yếu của chiến lược toàn cầu là làm cho doanh nghiệp không chú ý đến
sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau. Một
chiến lược toàn cầu không cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm, trừ khi những thay
đổi đó không làm chi phí tăng lên đáng kể. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh
tranh nhảy vào và đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị
trường mới. Chiến lược này không thích hợp với những nơi đòi hỏi tính thích nghi địa
phương và nội địa hóa cao

Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy): Với chiến lược này, công ty thường
thay đổi chính mình khi bước vào một thị trường nào đó, nhằm tối ưu khả năng đem lại
giá trị cho khách hàng (ưu tiên đa dạng hóa cho phù hợp với địa phương), đồng nghĩa với
việc chi phí tăng cao. Các sản phẩm của các MNC sử dụng chiến lược địa phương hóa
thường có sự khác biệt lớn giữa các địa phương. Đây là chiến lược thường được các công
ty hàng tiêu dùng sử dụng để đối phó với nhu cầu tiêu dùng cực kì khác nhau giữa các
nước.*** Ví dụ, người tiêu dùng Việt Nam sẽ không thấy Mtn Dew ở các siêu thị Việt,
cũng như người tiêu dùng Mỹ chẳng biết Sting Dâu là gì, dù cả hai sản phẩm đều là của
Pepsi. Chiến lược địa phương hóa thường dùng để đối phó với ngành có áp lực chi phí
thấp và áp lực địa phương hóa cao.

Như vậy, tùy thuộc vào sự ưu tiên chuẩn hóa sản phẩm hay địa phương hóa sản phẩm mà
chúng ta đánh giá một công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hay địa phương hóa. Không
nhất thiết rằng một công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu lại không thể thay đổi cho phù
hợp với một địa phương trong một vài trường hợp, cũng như không nhất thiết rằng một
công ty theo đuổi chiến lược địa phương hóa lại không thể có những sản phẩm giống
nhau ở nhiều nơi.