CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

I. Định nghĩa chiến lược “Đại dương xanh”

- Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp cạnh tranh ngày càng
mạnh mẽ để tìm kiếm cơ hội mới. Sử dụng chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp doanh
nghiệp tiến nhanh hơn tới mục tiêu phát triển. Trong đó, chiến lược đại dương xanh đang
được nhiều doanh nghiệp lựa chọn và ưu tiên hơn. Vậy chiến lược đại dương xanh là gì
và có đặc điểm thế nào?

Hình: Chiến lược “Đại dương xanh”

- Khái niệm: Chiến lược “Đại dương xanh” (Blue Ocean Strategy) là tên gọi của một
chiến lược trong kinh doanh và phát triển thị trường. Trong đó xây dựng mà không có
hoặc có rất ít đối thủ cạnh tranh. Nghĩa là các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này cần
tìm ra và theo đuổi một thị trường hoàn toàn mới mẻ mà chưa có doanh nghiệp nào cạnh
tranh đáng kể. “Đại dương xanh” là tâm huyết được đúc kết và nghiên cứu bởi 2 giáo sư
đến từ Viện INSEAD (Pháp) là Mauborgne và Kim sau nhiều năm.
VD: "Viettel bắt đầu hoạt động trong ngành viễn thông khi thị phần đã được thiết lập ổn
định nhờ lợi thế lớn của VNPT. Do đó, Viettel lựa chọn thị trường nông thôn làm điểm
tựa đầu tiên thay vì theo lối mòn là tấn công vào những thành phố lớn phát triển. Sau khi
chiếm lĩnh thị trường bỏ trống này, Viettel sau đó đã dần trở thành công ty viễn thông
hàng đầu."

Hình . Ví dụ về chiến lược đại dương xanh

- Đặc điểm của thị trường đại dương xanh:
 Hình: Đặc điểm về chiếc lược “Đại dương xanh”
+ Chiến lược sẽ tập trung vào những đối tượng chưa từng là khách hàng: Nếu trong các
thị trường khác, doanh nghiệp tập trung mạnh vào các khách hàng hiện tại thì thị trường
đại dương xanh sẽ nỗ lực thu hút khách hàng mới, kể cả những người chưa từng sử dụng
sản phẩm.
+ Tạo ra thị trường không có sự cạnh tranh để phục vụ: Trong khi các doanh nghiệp khác
đang phải cạnh tranh trong thị trường hiện tại, doanh nghiệp của đại dương xanh ít hoặc
không có đối thủ cạnh tranh. Không ai biết cách thâm nhập vào thị thị trường này, bạn là
người chiến thắng duy nhất. Giả sử có doanh nghiệp bắt đầu hoạt động theo hướng của
bạn, họ khó có thể đuổi kịp nếu chiến lược của doanh nghiệp bạn đúng đắn.
+ Nơi mà sự cạnh tranh không còn liên quan: Tại thị trường này, các đối thủ không thể
sao chép ý tưởng của doanh nghiệp bạn để biến nó thành câu chuyện thành công lần thứ
hai, thứ ba,… Ý tưởng cốt lõi của chiến lược đại dương xanh chính là: Tạo ra giá trị cao ở
mức chi phí thấp.
+ Tạo ra – nắm giữ nhu cầu mới: Chính bạn là người cung cấp những giá trị khác biệt,
hữu ích để thu hút khách hàng – những người chưa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm
của công ty.
+ Sự cân bằng của chi phí và giá trị bị phá vỡ: Với chiến lược đại dương xanh, bạn có thể
cùng lúc tạo ra giá trị cao và đảm bảo chi phí thấp. Tổ chức phải nghiên cứu mọi ngóc
ngách của quy trình, cắt giảm những chi phí không cần thiết. Bất cứ thứ gì không tạo ra,
đóng góp ít giá trị sẽ bị loại bỏ, cắt giảm ngay."
- Việc xây dựng chiến lược đại dương xanh hiệu quả tập trung vào những công việc
sau đây:
Tạo lập thị trường mới, không tập trung vào thị trường hiện tại đang bão hòa
Tập trung vô hiệu hóa sự cạnh tranh, thay vì cố gắng đánh bại đối thủ cùng thị trường,
cùng phân khúc
Nghiên cứu, phân tích hành vi khách hàng để tìm ra nhu cầu, insight mới
Mọi hành động tập trung đến nhóm khách hàng mới trong thị trường tiềm năng không có
nhiều cạnh tranh
Từ thực tế cho thấy, các chiến lược đại dương xanh sau một thời gian đều bị các đối thủ
cạnh tranh làm theo hoặc bắt chước. Khi ấy, các thương hiệu cần tiến hành cải tiến, điều
chỉnh hoặc tái đổi mới thì mới có thể cạnh tranh và trụ vững trên thương trường.
II. Nguyên lý xây dựng chiến lược đại dương xanh
- Đại dương xanh là chiến lược được nhiều doanh nghiệp lựa chọn, tuy nhiên không phải
ai cũng biết cách xây dựng sao cho đúng cách, đúng hướng và đạt được hiệu quả như
mong muốn. Trong khi đó, việc triển khai sai cách có thể khiến các doanh nghiệp rơi vào
những rủi ro rất lớn. Khi sự nỗ lực bị đặt sai chỗ thì dù nguồn lực lớn đến đâu thì bạn vẫn
gặp rất nhiều khó khăn và điều quan trong hơn hết chính mục tiêu tạo sự khác biệt – giảm
chi phí thấp sẽ bị thất bại. Vì vậy, để xây dựng chiến lược đại dương xanh các bạn cần
nắm vữn một trong những nguyên lý như: Vẽ lại biên giới thị trường
- Vẽ lại ranh giới thị trường bằng cách định hướng các sản phẩm mới, thay thế cho các sự
lựa chọn cũ, tập trung vào các nhóm chiến lược tối ưu của ngành hàng, xem xét nhu cầu,
hành vi hiện tại của khách hàng,… Nguyên tắc này giúp doanh nghiệp xác định những
chiến lược có hệ thống để có thể tạo ra khoảng thị trường trên đa dạng các lĩnh vực ngành
hàng. Điều này giúp doanh nghiệp có thể vô hiệu hóa sự cạnh tranh và mở ra một được
một thị trường đầy tiềm năng thương mại bằng 6 quy ước ranh giới cạnh tranh. Nguyên
lý vẽ lại biên giới thị trường được chia thành 6 định hướng với những nội dung riêng biệt
nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau. Bao gồm:
2.1. Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
- Theo nghĩa rộng nhất, một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà
còn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai
loại hình thay thế, mà trong tiếng Anh gọi là alternatives và substitutes, trong đó
alternatives có nghĩa rộng hơn substitlltes. Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác
nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng chính là những sản phẩm
substitute cho nhau. Trong khi đó, những sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau,
chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính là sản phẩm thay thế
alternatives.
- Chẳng hạn, để quản lý tài chính cá nhân, người ta có thể mua và cài đặt một phần mềm
quản lý tài chính, thuê một kế toán hay đơn giản là sử dụng giấy và bút chì. Phần mềm,
người kế toán và bút chì là những substitute của nhau. Đây là những lựa chọn ở dạng
khác nhau nhưng cùng chung một chức năng: giúp quản lý tài chính.
- Ngược lại, có những sản phẩm hoặc dịch vụ ở dạng khác nhau và thực hiện những chức
năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích. Thử xem xét rạp chiếu phim có liên
quan gì tới các nhà hàng. Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời
chức năng cũng khác nhau: nhà hàng mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò,
khác hẳn với rạp chiếu phim. Tuy nhiên, bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng,
người ta tới nhà hàng với cùng một mục đích cũng như khi tới rạp chiếu phim: đó là giải
trí vào buổi tối. Đó không phải là cácsubstitute mà là các alternatives.
- Khi thực hiện các quyết định mua sắm, người mua sẽ phải cân nhắc những giải pháp
thay thế đó,thường thì họ làm việcđó một cách vô thức.Bạn cần một dịch vụgiải trí nào
đó trong2 giờ đồng hồ? Bạnnên chọn dịch vụ nàođể thoả mãn nhu cầuđó? Bạn đi xem
phim,đi mát xa, hay đọcsách tại một quán càphê? Quá trình cân nhắcsuy tính này dựa
trêntrực giác, cả với ngườitiêu dùng cá nhân lẫnvới các tổ chức.
- Vì một số lý do, chúng ta thường từ bỏ lối suy nghĩ theo trực giác đó khi chúng ta trở
thành người bán. Hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cách có ý thức về việc khách
hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang ngành thay thế như thế nào. Một sự
thay đổi về giá, hay về kiểu dáng, thậm chí một chiến dịch quảng cáo mới cũngcó thể
khuấy động lên phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ trong ngành, nhưng cùng những
hành động đó ở ngành kinh doanh sản phẩm, dịch vụ thay thế thì người ta không để ý tới.
Những tạp chí về thương mại, triển lãm thương mại và các báo cáo đánh giá người tiêu
dùng đã làm cho bức tường giữa ngành này với ngành khác càng vững chắc hơn. Tuy
nhiên, thường thì khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo ra những cơ hội cho việc
đổi mới giá trị.
 Hình: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế
VD: Trường hợp của NetJets, một công ty đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho
thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Trong chưa đầy 20 năm, NetJets đã phát triển
lớn mạnh hơn nhiều hãng hàng không khác, với hơn 500 máy bay, thực hiện khoảng
250.000 chuyến bay tới trên 140 quốc gia, được hãng Berkshire Hathaway mua lại vào
năm 19981. Ngày nay, NetJets là một đơn vị kinh doanh mang lại hàng tỷ đô la, với tốc
độ tăng trưởng doanh thu từ 30-35% suốt từ năm 1993 đến 2000. Thành công của NetJets
là nhờ thời gian vận chuyển ngắn và linh hoạt, thủ tục vận chuyển đơn giản, độ tin cậy
cao và mức giá hợp lý. Trên thực tế Netjets đã xác lập lại những ranh giới thị trường để
tạo ra đại dương xanh này bằng việc định hướng tới những ngành thay thế.
2.2. Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
- Nếu như các đại dương xanh có thể hình thành từ việc định hướng về những ngành thay
thế thì chúng có thể được mở ra nhờ việc định hướng theo các nhóm chiến lược khác
nhau trong ngành. Thuật ngữ "nhóm chiến lược" được dùng để chỉ một nhóm các công ty
theo đuổi một chiến lược giống nhau trong cùng một ngành.
- Nói chung có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên 2 tiêu chí: giá cả
và kết quả hoạt động. Mỗi sự gia tăng về giá sẽ có xu hướng kéo theo một sự gia tăng
tương ứng về một số tiêu chí kết quả hoạt động, hầu hết các công ty tập trung vào việc
nâng cao vị thế cạnh tranh của họ trong một nhóm chiến lược. Chẳng hạn như Mercedes,
BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ trong phân đoạn thị trường xe hơi sang
trọng, trong khi các nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt qua các đối thủ
trong phân đoạn thị trường ô tô giá rẻ. Tuy nhiên, không nhóm chiến lược nào quan tâm
nhiều đến những gì nhóm kia đang làm bởi vì từ quan điểm của một nhà cung cấp, họ
thấy những công ty thuộc nhóm chiến lược kia dường như không phải là đối thủ cạnh
tranh.
- Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhóm chiến lược
trong ngành, điều cốt lõi là chúng ta phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định
của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia.

Hình: định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành
VD: Trường hợp Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làm đẹp và sức khoẻ cho
phụ nữ. Từ khi bắt đầu việc chuyển nhượng quyền kinh doanh năm 1995, Curves đã phát
triển mạnh mẽ, có được hơn 2 triệu thành viên tại hơn 6000 địa điểm khác nhau, với tổng
doanh thu vượt quá 1tỷ mác. Trung bình cứ 4 giờ đồng hồ là lại có một cửa hàng của
Curves được khai trương.
2.3. Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau
- Trong hầu hết các ngành, các đối thủ cạnh tranh tập trung vào cùng một nhóm người
mua mục tiêu. Mặc dù vậy, trong thực tế có một chuỗi "người mua" trực tiếp hay gián
tiếp liên quan đến quyết định mua hàng. Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm và dịch
vụ có thể khác với người sử dụng và trong đôi khi người ảnh hưởng có thể đóng vai trò
khá quan trọng. Mặc dù ba nhóm này có thể trùng nhau, nhưng thường thì khác nhau, khi
ba nhóm này tách biệt nhau, họ thường có những định nghĩa khác nhau về giá trị. Chẳng
hạn, người mua hàng có thể quan tâm tới chi phí nhiều hơn so với người sử dụng, trong
khi người sử dụng lại quan tâm hơn tới sự thuận lợi khi sử dụng. Tương tự như vậy, một
người bán lẻ có thể đánh giá cao việc bổ sung hàng hoá trong kho đúng lúc cũng như việc
tài trợ cho hoạt động đổi mới, đổi mới của nhà sản xuất. Nhưng những người mua hàng
không đánh giá cao những yếu tố đó, mặc dù họ bị ảnh hưởng mạnh bởi kênh phân phối.
- Những công ty riêng lẻ trongcùng một ngành thường nhắm tới những phân đoạn khách
hàng khác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm người mua. Chẳng hạn ngành
dược phẩm tập trung hơn cả vào người gây ảnh hưởng: đó là các bác sĩ. Ngành kinh
doanh thiết bị văn phòng tập trung chủ yếu vào người mua hàng: đó là các phòng phụ
trách mua hàng trong các tổ chức. Và đối tượng bán hàng của ngành thời trang là người
sử dụng. Đôi khi người ta có căn cứ để chỉ tập trung vào từng đối tượng đó, nhưng
thường thì đó là kết quả của thông lệ trong ngành mà người ta không bao giờ đặt câu hỏi
tại sao lại như vậy.
- Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp bạn khám phá ra
đại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể thiết kế
lại đường giá trị của mình để tập trung vào những người mua trước đây không được chú ý
tới.
 Hình: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau
VD: Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh
hưởng - các bác sĩ - qua nhóm những người sử dụng - các bệnh nhân, sáng chế ra sản
phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một cách dễ dàng.