ĐẠI HỌC QUỐC TẾ SÀI GÒN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- - - - - ₀0₀- - - - - -

BÁO CÁO TIỂU LUẬN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

GVHD: TS. VÕ THỊ THU HỒNG

NHÓM 3: MAI DOÃN BẢO TRÂN
HOÀNG THỊ HUYỀN TRÂM
NGUYỄN THỊ HUỲNH MAI
HUỲNH NGỌC HỒNG NHUNG

Năm học 2023-2024

 Lời cảm ơn

Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên bộ môn Quản Trị Chiến
Lược -cô Võ Thị Thu Hồng... Chính cô là người đã tận tình dạy dỗ và truyền đạt
những kiến thức quý báu cho em trong suốt thời gian vừa qua. Trong thời gian
tham dự lớp học của cô, em đã được tiếp cận với nhiều kiến thức bổ ích và rất
cần thiết cho quá trình học tập, làm việc sau này của em.

Bộ môn quản trị chiến lược.là một môn học thú vị và vô cùng bổ ích. Tuy nhiên,
những kiến thức và kỹ năng về môn học này của em vẫn còn nhiều hạn chế. Do
đó, bài tiểu luận của em khó tránh khỏi những sai sót. Kính mong cô xem xét và
góp ý giúp bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

 Mục lục

1. Khái niệm về Đại dương xanh...................................................................................1

Khái niệm về Đại dương đỏ.......................................................................................2
2. Những nguyên lý trong chiến lược đại dương xanh................................................. 3
3. Ví dụ về chiến lược đại dương xanh.........................................................................10
4. Đặc điểm của thị trường Đại dương xanh................................................................ 15
5. Lợi ích khi sử dụng chiến lược Đại dương xanh...................................................... 16
6. Thời điểm cần điều chỉnh lại chiến lược đại dương xanh........................................ 19
7. So sánh giữa chiến lược Đại dương xanh và Đại dương đỏ..................................... 21
8. Tài liệu tham khảo..................................................................................................... 24
1 .Khái niệm về Đại dương xanh :
Chiến lược Đại dương xanh là khái niệm thể hiện hành động theo đuổi sự khác biệt,
giảm chi phí để từ đó mở ra khoảng trống thị trường mới. Đây là thị trường không có
sự cạnh tranh hoặc đối thủ cạnh tranh rất ít.

Chiến dịch Đại dương xanh bao gồm các nội dung:

● Tạo thị trường mới, không tập trung vào thị trường hiện tại
● Tập trung vô hiệu hóa cạnh tranh thay vì đánh bại đối thủ cùng thị trường
● Nghiên cứu, phân tích hành vi người tiêu dùng với mục tiêu tạo ra nhu cầu mới
Hướng đến nhóm khách hàng mới trong thị trường tiềm năng mới không có nhiều
cạnh tranh
Trên thực tế, các chiến lược đại dương xanh đều bị các doanh nghiệp, đối thủ bắt
chước, làm theo. Khi này, doanh nghiệp cần cải tiến, điều chỉnh và tái đổi mới. Đặc
biệt là khi đối thủ cạnh tranh bắt đầu tiến vào các thị trường ngách, người quản lý, chủ
kinh doanh cần nhanh nhạy, đưa ra phản ứng tức thì nhằm bảo vệ thị phần của mình.

Đây là thời điểm mà doanh nghiệp cần tập trung khai thác, đào sâu cũng như mở rộng
hướng kinh doanh bằng cách cải tiến hoạt động, mở rộng địa bàn để chiếm được nhiều
thị phần hơn.

1
Khái niệm về Đại dương đỏ :
Đại dương đỏ được hiểu là một kế hoạch hành động của tổ chức nhằm tạo ra lợi nhuận
trong thị trường cạnh tranh. Nó giúp một hoặc nhiều sản phẩm dịch vụ có thể tồn tại
đánh bại đối thủ cạnh tranh của họ.
Chiến lược đại dương đỏ sẽ đưa ra cái nhìn chi tiết và cụ thể nhất về nhu cầu của
khách hàng tại thị trường mà doanh nghiệp đã thiết lập trước đó. Đây được coi là một
lợi thế nhưng bên cạnh đó cũng tiềm ẩn nhiều sự bất lợi bởi tính cạnh tranh khốc liệt.
Người tham gia chiến lược này đều đang cố gắng để tạo ra một thị trường ngách; nơi
sẽ giúp họ cung cấp các ưu đãi cũng như chất lượng cho khách hàng hoàn hảo hơn.

Một số ví dụ về chiến lược đại dương đỏ mang lại thành công cho doanh nghiệp được
kể đến như:

● Hãng taxi truyền thống cạnh tranh với taxi công nghệ cung cấp các giải pháp
biết trước giá khi đặt xe; hoặc không tăng giá trong giờ cao điểm hoặc mưa
gió. Đây là chiến lược mang lại lợi thế cạnh tranh có nhiều hãng taxi truyền
thống.
● Nhiều ngân hàng thương mại cổ phần hiện nay tạo vị thế cạnh tranh bằng sự
chuyển đổi mô hình kết hợp công nghệ để cạnh tranh với các ngân hàng
truyền thống.

2
2. Những nguyên lý trong chiến lược Đại dương xanh:

Nguyên lý 1 : Vẽ lại ranh giới thị trường nhằm giúp doanh nghiệp thoát ra khỏi
cạnh tranh và hình thành đại dương xanh .

Để thực hiện được điều này , Doanh nghiệp cần :

- Định hướng các sản phẩm thay thế là những sản phẩm có hình thức , chức năng
khác , nhưng vẫn có khả năng thay thế sản phẩm cũ.
Ví dụ : Công ty Hàng không Neetjets đã tạo ra đại dương xanh với thị trường
cho thuê máy bay riêng cho nhân viên cửa những tập đoàn lớn . Với việc cho
16 công ty thuê cùng một máy bay , netjets đáp ứng nhu cầu đi lại nhanh chóng
của khách hàng với giá cuối cùng bằng với giá họ đi máy bay bình thường .

- Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành

Ví dụ : Công ty Curves chuyên kinh doanh trong lĩnh vực là đẹp và chăm sóc
sức khỏe cho phụ nữ . Curves đã xây dựng đại dương xanh dựa trên thế mạnh
cả mình bằng cách cho hình thành 2 nhóm chiến lược mới . Đó là nhóm những
câu lạc bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ ; và nhóm
những chương trình tập luyện tại nhà : băng hình, sách ,tạp chí và các bài tập
hướng dẫn ,với mức giá thấp nhưng vẫn đạt lợi nhuận tốt .

- Đáp ứng nhu cầu của ba nhóm khách hàng khác nhau . Đó là người mua hàng ,
người sử dụng và người ảnh hưởng .
Ví dụ : Công ty Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách truyền sự
tập trung từ người ảnh hưởng - các bác sĩ - qua nhóm những người sử dụng -
các bệnh nhân - sáng chế sản phẩm Novopen cho bệnh nhân tiểu đường tự tiêm
insolin một cách dễ dàng .

- Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung
Ví dụ : Chính phủ Việt Nam đang khuyến khích doanh nghiệp sản xuất ngành
công nghiệp phụ trợ như thiết bị , phụ tùng thay thế .

- Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc của người mua
Ví dụ : Công ty đồng hồ Swatch đa chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang
đồng hồ thời trang mang tính cảm xúc . Công ty Starbucks thay đổi từ việc bán
cà phê thuần sang việc tạo ra không gian để khách hàng thoải mái , sảng khoái
khi uống cà phê .
3
 - Định hướng theo thời gian
Ví dụ : Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes- một đại
dương xanh to lớn . CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và đã xây dựng mạng
tin tức tòa cầu phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực .

Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược , không sa đà vào
chi tiết , xây dựng đường giá trị mới cho Doanh nghiệp

Một bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh luôn được mở đầu bằng việc mô tả về ngành
kinh doanh và tình hình cạnh tranh trong ngành. Tiếp đó là phần bàn luận về cách thức
gia tăng thị phần, thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới hoặc cắt giảm chi
phí. Cuối cùng là các mục tiêu và giải pháp. Đính kèm với bản kế hoạch đó bao giờ
cũng là một dự toán ngân sách hoàn chỉnh, cùng với rất nhiều sơ đồ và bảng biểu.
Kết quả của quá trình lập kế hoạch chiến lược thường là một tài liệu dày, được soạn
thảo từ hàng loạt dữ liệu do nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức cung cấp, những
bộ phận này đảm nhận các công việc khác nhau và ít khi có sự trao đổi với nhau.

Trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý thường dành nhiều thời gian
để lập bảng biểu, tính toán những số liệu mà không nhìn ra bên ngoài để phác thảo
một định hướng rõ ràng về cách thoát khỏi cạnh tranh.

4
Vì vậy, khi áp dụng chiến lược đại dương xanh, doanh nghiệp cần tập trung vào sơ đồ
tổng thể chứ đừng tập trung vào những con số. Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro về
hoạch định là phải đầu tư quá nhiều nỗ lực và thời gian để rồi cuối cùng chỉ đưa ra
được những bước đi mang tính chiến thuật trong đại dương đỏ.

Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:

● Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai
có ảnh hưởng trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
● Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định
xem họ có chiến lược đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;
● Thể hiện giá trị của doanh nghiệp, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh
tranh trong hiện tại và tương lai.
● Phân tích mô hình SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội
và thách thức để hiểu rõ đối thủ và thị trường

5
Nguyên lý 3 : Khám phá các nhu cầu mới của khách hàng
Khi áp dụng các chiến lược kinh doanh truyền thống, thông thường, doanh nghiệp cần
tập trung vào khách hàng mục tiêu và việc thấu hiểu khách hàng.

Tuy nhiên, để tối đa hóa quy mô, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược.
Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng.

Để vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại, hãy nghĩ đến những người chưa phải là khách
hàng trước khi nghĩ đến các khách hàng hiện tại, nghĩ tới những điểm tương đồng
trước khi nghĩ tới sự khác biệt và nghĩ tới hướng mở rộng hơn là phân nhỏ các phân
đoạn thị trường.

Ngoài nhóm khách hàng hiện tại, doanh nghiệp có thể tập trung vào 3 loại khách hàng
khác như sau:

● Loại khách hàng thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị trường ngành
của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại
của họ.

● Loại khách hàng thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong
ngành của doanh nghiệp.

● Loại khách hàng thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị
trường ngành của doanh nghiệp nhất.

Loại khách hàng thứ ba là nhóm khách hàng đứng ở vị trí xa nhất. Họ là những người
chưa bao giờ có ý định mua sản phẩm, dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp. Thông
qua việc tập trung vào những điểm chung cơ bản nhất giữa khách hàng hiện tại và
những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng, các doanh nghiệp có thể hiểu được
cách thức lôi kéo họ vào thị trường mới.

Nguyên lý 4 : Thực hiện quy trình hình thành chiến lược đại dương xanh theo 4
bước :

6
Để hình thành nhận thức và tiến hàng khảo sát , Doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi
sau :
- Tại sao khách hàng mua sản phẩm của Doanh nghiệp ? Lợi ích của sản phẩm?
- Giá bán có được đa số khách hàng chấp nhận không ?
- Doanh nghiệp có thể đặt được mục tiêu chi phí hợp lý để được lợi nhuận ?
- Những rủi ro tiềm ẩn là gì ? Có biện pháp để hạn chế , phòng ngừa những rủi ro
này không ?

Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại về mặt tổ chức

Khi đề cập đến những trở ngại về mặt tổ chức, các nhà quản lý có thể gặp phải những
vấn đề chính sau:

Thứ nhất là vấn đề về nhận thức, đó là phải làm cho đội ngũ nhân viên hiểu được sự
cần thiết phải thay đổi. Chiến lược đại dương đỏ có thể không phải là con đường dẫn
tới sự tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn trong tương lai, nhưng nó mang lại cho mọi
người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu quả đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Vậy thì cần gì phải thay đổi?

7
Thứ hai là vấn đề nguồn lực bị giới hạn. Việc thay đổi càng diễn ra sâu sắc thì càng
cần sử dụng nhiều nguồn lực hơn.

Vấn đề thứ ba là làm thế nào để thúc đẩy những nhân viên chủ chốt tăng tốc và bền bỉ
thực hiện thay đổi hiện trạng của doanh nghiệp. Để thực hiện điều này thì doanh
nghiệp sẽ mất hàng năm trời, trong khi các nhà quản lý lại không thể chờ đợi lâu như
vậy được.

Vấn đề cuối cùng là vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong
doanh nghiệp.

Tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những khó khăn này ở các mức độ khác
nhau. Nhiều doanh nghiệp có thể chỉ gặp phải một vài trong số đó. Tuy nhiên, việc
biết cách vượt lên trên trở ngại sẽ là chìa khóa giúp các doanh nghiệp xác định và hạn
chế được rủi ro trong kinh doanh.

8
Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược

Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại
của một chiến lược đại dương xanh.

Khi thực thi hóa chiến lược, doanh nghiệp cần chú trọng 3 yếu tố: sự liên quan
(engagement) – tất cả mọi người trong doanh nghiệp cần được tham gia vào việc ra
những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) – giải thích tại sao
quyết định cuối cùng được đưa ra; kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng của
nhà quản lý đối với đội ngũ nhân viên.

- Sự liên quan ( Engagement ) là làm cho mọi cá nhân phải tham gia vào việc
đưa ra quyết định mang tính chiến lược , có ảnh hưởng đến chính họ bằng cách
yêu cầu họ đưa ra ý kiến của mình và biết phản bác ý kiến của cá nhân khác .
Sự liên quan khiến cho ban lãnh đạo tôn trọng cá nhân và những ý kiến của mọi
nhân viên . Sự phản bác mang tính xây dựng sx mài sắc tư duy của tất cả mọi
người và tạo ra một trí tuệ tổng thể tốt hơn .

- Sự giải thích ( Explanation ) hay nói cách khác là sự giải thích rõ ràng của ban
lãnh đạo có nghĩa là tất cả mọi người liên quan đều phải hiểu tại sao những
quyết định cuối cùng được đưa ra . Một sự giải thích kín kẽ phải tập trung vào
việc làm cho mọi người tin tưởng rằng người lãnh đạo quan tâm và cân nhắc ý
kiến của họ và đưa ra quyết định cuối cùng thể hiện ý chí của toàn thể nhân
viên. Việc giải thích như vậy khiến những nhân viên trong công ty tin tưởng
vào quyết định của cấp trên ngay cả khi ý kiến cá nhân của họ bị từ chối.

- Sự kỳ vọng ( Expectation) đòi hỏi bộ phận lãnh đạo phải minh bạch hóa những
quy tắc của chiến lược . Để đạt được tới một quy trình hợp lý , vấn đề không
phải ở chỗ xác định được các mục tiêu , kỳ vọng và trách nhiệm là gì mà là ở
chỗ mọi người đều hiểu được những điều đó thấu đáo .

9
 Thực hiện được những điều này , doanh nghiệp sẽ giảm thiểu rủi ro trong điều
hành như sự thiếu tin tưởng , sự bất hợp tác hoặc sự phá hoại ngấn ngầm từ bên
trong nội bộ tổ chức .

3. Ví dụ về chiến lược đại dương xanh?

NetJets :

NetJets đã tạo ra một chiến lược Đại dương xanh của quyền sở hữu một phần máy bay.
Ngày nay , Netjets là một doanh nghiệp trị giá hàng tỷ USD với đội máy bay phản lực
tư nhân lớn nhất thế giới - hơn 700 máy bay , bay qua 170 quốc gia . Trước đây,
NetJets nhận thấy rằng khách du lịch kinh doanh chính là nhóm khách hàng béo bở
nhất trong ngành hàng không. Họ thường có 2 lựa chọn chính: bay hạng thương gia
hoặc hạng nhất trên một hãng hàng không thương mại hoặc công ty có thể mua máy
bay riêng để phục vụ nhu cầu đi lại của công ty.

10
Để giúp họ không cần phải đầu tư chi phí cố định trả trước cao cho một máy bay phản
lực trị giá hàng triệu USD. NetJets tạo điều kiện cho các công ty chỉ mua số lượng vé
máy bay cho đủ chuyến đi cần thiết của công ty mỗi năm. Từ đó vừa làm giảm chi phí
biến đổi và giảm khả năng thời gian di chuyển hàng không mà vẫn có thể có quyền sở
hữu máy bay phản lực của công ty hiện sẵn có.

Để tạo ra một đại dương xanh, NetJets đã tiến hành xây dựng dựa trên những giá trị
mà công ty có thể tạo dựng cho khách hàng. Ở đây khách hàng không mua máy bay
phản lực hoàn toàn. Họ chỉ mua một phần nhỏ của nó.

Kết quả là người mua có thể được tận hưởng mọi tiện nghi trong một chiếc phi cơ
riêng nhưng lại chỉ phải bỏ ra mức giá tương đương với việc sử dụng dịch vụ của một
hãng hàng không thương mại. NetJets cung cấp các máy bay nhỏ hơn, sử dụng các sân
bay khu vực nhỏ hơn và nhân viên số lượng hạn chế nên luôn giữ chi phí ở mức tối
thiểu. Với số lượng sân bay tăng theo cấp số nhân, không có chuyến bay nào phải quá
cảnh. Những chuyến đi yêu cầu ở lại qua đêm có thể được hoàn thành nhanh chóng
trong một ngày.

Máy bay phản lực do hãng này cung cấp luôn có sẵn chỉ với bốn giờ thông báo trước.
Nếu không có máy bay phản lực, NetJets sẽ thuê một chiếc cho bạn. Đặc biệt, NetJets
tuyệt đối bảo mật thông tin chuyến bay và cung cấp cho khách hàng dịch vụ tùy chỉnh
theo nhu cầu.

Bằng cách cung cấp tốt nhất cho di chuyển thương mại và máy bay phản lực tư nhân,
NetJets đã mở ra một đại dương xanh trị giá hàng tỷ USD vô cùng hấp dẫn.

11
Uber

Uber Cab là sản phẩm trí tuệ của Chiến lược Đại dương Xanh và đã thay đổi đáng kể
bức tranh của ngành giao thông vận tải bằng cách loại bỏ những phiền toái của việc
đặt xe taxi, từ chối dịch vụ, các vấn đề về đồng hồ và những tranh cãi không mong
muốn.

Đây là một dịch vụ đi chung xe cho phép khách hàng đặt chuyến đi của họ một cách
dễ dàng bằng các thao tác vuốt và chạm. Nó cũng cho phép người dùng theo dõi quá
trình của người lái xe đến điểm đón trong thời gian thực thông qua phương tiện của
một ứng dụng điện thoại thông minh có tên Uber App.

Uber đã tạo ra một thị trường mới bằng sự kết hợp công nghệ tiên tiến và các thiết bị
hiện đại. Nó đã cố gắng tạo sự khác biệt với các công ty taxi thông thường và lần lượt
phát triển mô hình kinh doanh chi phí thấp, cung cấp các khoản thanh toán linh hoạt,
chiến lược giá cả và tạo ra doanh thu tốt cho cả tài xế và công ty.

Trong giai đoạn đầu, Uber đã thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường chưa được
kiểm soát nhưng cuối cùng vẫn bị các đối thủ tràn ngập. Mặc dù vậy, nó vẫn tiếp tục
dẫn dắt thị trường và đang nhanh chóng mở rộng trên toàn thế giới. Tính đến năm
2019, Uber có khoảng 110 triệu hành khách trên toàn thế giới và chiếm 69% thị phần
tại Hoa Kỳ.

C
h
iếnlượcĐạidươn
gxa
n
hcủaU
b
er

12
iTunes
Khi mà công nghệ hiện đang phát triển, mạng internet dường như cho phép bất cứ ai cũng có
thể tải nhạc số miễn phí, bất hợp pháp, bất chấp bản quyền. Cùng với đó xu hướng nhạc số
cũng ngày càng phát triển khi máy nghe nhạc MP3 và điện thoại di động trở nên phổ biến.
Apple đã nhanh chóng tận dụng thực tế này và quyết định cho ra một lộ trình rõ ràng để thực
hiện chiến lược đại dương xanh với iTunes vào năm 2003.

Theo thỏa thuận giữa Apple với 5 công ty âm nhạc lớn, BMG, EMI Group, Sony, Universal
Music Group và Warner Brothers Records, iTunes cung cấp danh sách các bài hát có thể tải
xuống hợp pháp, dễ sử dụng và linh hoạt. ITunes sẽ cho phép mọi người mua các bài hát
riêng lẻ và chiến lược định giá siêu hợp lý. Có thể thấy iTunes đã phá vỡ một trong những
yếu tố gây khó chịu cho khách hàng đó là đáp ứng được nhu cầu mua một đến hai bài hát
thay vì phải mua toàn bộ CD.

Có thể thấy iTunes thực sự đã cung cấp một bước nhảy vọt về giá trị về bản quyền,
bảo vệ quyền lợi cho các nhà sản xuất với chất lượng âm thanh tốt cũng như các chức
năng điều hướng, tìm kiếm và chọn trực quan.

Giá trị chưa từng có mà iTunes cung cấp đã thu hút lượng lớn khách hàng trên toàn
thế giới đổ xô đến iTunes và các công ty thu âm cũng như nghệ sĩ đều được hưởng lợi.
Trong iTunes, họ nhận được 70% giá mua các bài hát được tải xuống dạng kỹ thuật số,
cuối cùng được hưởng lợi về mặt tài chính từ cơn sốt tải bài hát số.

Ngày nay iTunes cung cấp hơn 37 triệu bài hát cũng như phim ảnh, chương trình TV,
sách và podcast. Hiện ứng dụng này đã bán được hơn 25 tỷ bài hát, với người dùng tải
xuống trung bình 15,000 bài hát mỗi phút. iTunes được ước tính đang chiếm hơn 60%
thị trường tải nhạc số toàn cầu.

Mặc dù Apple đã thống trị đại dương xanh này trong hơn một thập kỷ, nhưng khi
nhiều những cửa hàng trực tuyến khác tham gia vào thị trường này, thách thức đối với
Apple sẽ là hướng đến thị trường đại chúng đang phát triển và tránh để không rơi vào
các so sánh cạnh tranh hay tiếp thị thị trường ngách công nghệ cao.

13
 C
h
iếnlượcĐạidươn
gxa
n
hcủaiT
u
n
se

Canon
Canon đã tạo ra ngành công nghiệp máy photocopy để bàn cá nhân, đây chính là một
ví dụ kinh điển về chiến lược đại dương xanh. Các nhà sản xuất máy copy truyền
thống thường nhắm đến các nhà quản lý bộ phận mua thiết bị văn phòng, những người
muốn máy có kích thước lớn, bền, nhanh và cần bảo trì tối thiểu.

Bất chấp logic hiện có của ngành này, công ty Canon của Nhật Bản đã tạo ra một đại
dương xanh của không gian thị trường mới bằng cách điều hướng khách hàng mục
tiêu của ngành máy photocopy từ bộ phận mua trong doanh nghiệp sang mua cho cá
nhân người dùng. Với máy photocopy và máy in để bàn nhỏ, dễ sử dụng, Canon thực
sự đã tạo ra một không gian thị trường mới bằng cách tập trung vào nhu cầu của
những thư ký, của những người thường xuyên sử dụng máy photocopy luôn mong
muốn. Từ đó Canon đã tự tạo một đại dương xanh vô cùng giá trị, thu về khoản lợi
nhuận khổng lồ.

14
 C
h
iếnlượcĐạidươn
gxa
n
hcủaC
a
n
o

4. Đặc điểm của thị trường Đại dương xanh?

Tập trung vào đối tượng khách hàng mới: Tại thị trường đại dương xanh, doanh
nghiệp sẽ nỗ lực thu hút khách hàng mới. Trong nhóm khách hàng đó có cả những
người chưa từng sử dụng sản phẩm.

Tạo nên thị trường không có sự cạnh tranh: Doanh nghiệp tham gia đại dương
xanh gần như không có đối thủ cạnh tranh.

15
Và sẽ không ai biết cách thâm nhập vào thị trường này, doanh nghiệp của bạn là người
chiến thắng. Trường hợp có doanh nghiệp bắt đầu hoạt động theo hướng của bạn, khó
đuổi kịp nếu chiến lược của doanh nghiệp bạn.

Không còn cạnh tranh: Tại thị trường đại dương xanh, các đối thủ không có cách
nào để sao chép ý tưởng của doanh nghiệp bạn. Chiến lược đại dương xanh có ý tưởng
cốt lõi là: Tạo ra giá trị cao nhưng mức chi phí thấp.

Tạo ra và nắm giữ nhu cầu mới: Bạn là người cung cấp những giá trị khác biệt để
thu hút khách hàng là người chưa bao giờ sử dụng sản phẩm của công ty.

Cân bằng chi phí và giá trị bị sẽ bị phá vỡ: Có thể cùng lúc tạo ra giá trị cao nhưng
vẫn đảm bảo chi phí thấp. Tổ chức nghiên cứu kỹ lưỡng quy trình, cắt giảm chi phí
không cần thiết. Thứ gì không tạo ra, hoặc góp ít giá trị sẽ bị loại bỏ ngay.

Chiến lược đại dương xanh tập trung nhiều vào từng phân khúc khách hàng hay con
gọi là thị trường ngách

5. Lợi ích khi sử dụng chiến lược đại dương xanh?

“Đại dương xanh” đem đến những định hướng và chiến lược phát triển rõ ràng cho
hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp.

Ở thời buổi nền kinh tế thị trường hiện nay, “Đại dương xanh” mở ra cơ hội để các
doanh nghiệp có thể tồn tại, đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh.

16
Dưới đây là những lợi ích hiện hữu khi một doanh nghiệp áp dụng chiến lược đại
dương xanh:

- Định hướng và phát triển chiến lược rõ ràng: Đối với chiến lược này bạn
cần có định hướng cũng như phát triển rõ ràng, cụ thể để tìm hiểu một cách kỹ
lưỡng thị trường mục tiêu mới.

- Đối mới giá trị: Chiến lược đại dương xanh có nền tảng là đổi mới về giá trị,
chuyển từ tập trung nguồn lực hạ gục đối thủ chuyển sang phát triển thị trường
mới.

- Cân đối phát triển sản phẩm với giá thành: Kết hợp việc phát triển sản phẩm
phù hợp với đối tượng khách hàng hướng đến nhưng vẫn tiết kiệm chi phí.
Chiến lược đại dương xanh với ý tưởng cốt lõi là: tạo ra giá trị cao nhưng mức
chi phí thấp.

17
 - Tạo nên thị trường không có sự cạnh tranh: Doanh nghiệp tham gia đại
dương xanh gần như không có đối thủ cạnh tranh.

Và sẽ không ai biết cách thâm nhập vào thị trường này, doanh nghiệp của bạn là người
chiến thắng. Trường hợp có doanh nghiệp bắt đầu hoạt động theo hướng của bạn, khó
đuổi kịp nếu chiến lược của doanh nghiệp bạn, khi đó các đối thủ sẽ không có cách
nào để sao chép ý tưởng doanh nghiệp của bạn.

- Tạo ra và nắm giữ nhu cầu mới: Bạn là người cung cấp những giá trị khác
biệt để thu hút khách hàng là người chưa bao giờ sử dụng sản phẩm của công ty.

18
Vậy nhìn chung có thể thấy, khi một doanh nghiệp sử dụng chiến lược đại dương xanh
sẽ nhận được những lợi ích như không có sự cạnh tranh, việc đánh bại đối thủ cạnh
tranh sẽ không còn hoặc không cần thiết trên thị trường và hơn hết sẽ tạo ra và giành
lấy được nhu cầu mới từ khách hàng, từ ấy sẽ thu hút được tệp khách hàng đông đảo
hơn.

6. Thời điểm cần điều chỉnh lại chiến lược đại dương xanh?
Thương trường cũng khốc liệt như chiến trường, phần lớn các chiến lược đại dương
xanh đều bị các doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh bắt chước và làm theo. Vào lúc này
các đại dương xanh dần biến thành đại dương đỏ do sự cạnh tranh của các đối thủ đi
sau. Doanh nghiệp cần tiến hành cải tiến, điều chỉnh tái đổi mới cho giá trị chiến lược.

Khi các đối thủ cạnh tranh bắt đầu tiến vào xâm lấn thị trường ngách của doanh
nghiệp, nhà quản lý cần nhanh nhạy và có các phản ứng tức thì nhằm bảo vệ thi phần
của mình. Cạnh tranh thực sự ngày một gay gắt, nhà quản lý cần giám sát được giá trị
của doanh nghiệp mình trên bản đồ chiến lược để tránh các cạm bẫy.

19
Thông qua giá trị trên bản đồ chiến lược, chủ doanh nghiệp có thể xác định được khi
nào cần tiến hành tái đổi mới. Đường giá trị cảnh báo thời điểm mà doanh nghiệp cần
xây dựng chiến lược “Đại dương xanh” mới. Điều này thể hiện khi mà đường cong giá
trị của doanh nghiệp dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ.

Thông qua việc giám sát đường giá trị, doanh nghiệp có thể tránh được việc tìm kiếm
một “Đại dương xanh” khác khi mà vẫn có thể khai thác được nhiều lợi nhuận ở đại
dương hiện tại. Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, nhà quản lý cần chống lại cám dỗ
của việc tái đổi mới giá trị.

Vào lúc này doanh nghiệp cần tập trung khai thác, đào sâu, mở rộng các hướng kinh
doanh bằng việc cải tiến hoạt động, mở rộng địa bàn nhằm chiếm được nhiều thị phần
hơn. Doanh nghiệp cần bơi được càng xa càng tốt hướng tới mục tiêu thống trị đại
dương xanh trước khi đối thủ cạnh tranh càng ngày càng tốt và đông đảo hơn.

20
7. So sánh giữa chiến lược đại dương xanh và Đại dương đỏ?
Đại dương xanh : Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường đầy giá trị tiềm
năng, chưa được khai phá, mang đến vô số cơ hội phát triển cho doanh nghiệp, hứa
hẹn mang đến lợi nhuận cao.
Với mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi được thiết
lập bởi người tạo ra chúng. Đại dương xanh giúp các doanh nghiệp cung cấp các sản
phẩm đến khách hàng tiềm năng mà không cần lo lắng về đối thủ.
Đại dương đỏ : chính là thị trường truyền thống, thị trường lớn thông thường đã
được khai thác rất sâu và rất lâu, đã bị các đối thủ cạnh tranh lấp đầy. Trong đại dương
đỏ, các doanh nghiệp cần tuân thủ và chấp nhận các quy luật cạnh tranh và dè chừng
các ranh giới đã được thiết lập.

Để chiếm được thị phần lớn hơn trên thị trường các doanh nghiệp phải tìm cách biến
mình trở nên nổi trội. Đại dương đỏ bao gồm nhiều phân khúc, khả năng thu lợi nhuận
và tăng trưởng thường thấp hơn.

21
- Tập trung vào các khách hàng hiện tại - Tập trung vào đối tượng không
phải là khách hàng. Trong hầu hết các nền công nghiệp, hầu như các doanh
nghiệp hiếm khi nỗ lực thu hút khách hàng mới mà chỉ tập trung vào các khách
hàng hiện tại. Trong Đại dương xanh, ta sẽ chứng kiến sự cố gắng tăng quy mô
ngành công nghiệp bằng việc thu hút những khách hàng mới toanh, những
người chưa từng sử dụng sản phẩm trong ngành mới này.

- Cạnh tranh trong các thị trường hiện tại - Tạo ra thị trường không cạnh
tranh để phục vụ. Nghe có vẻ rất thú vị nhưng làm thế nào để đạt được điều
đó? Thị trường hiện tại nghĩa là tất cả các khách hàng đang giao dịch trong
ngành công nghiệp lúc này, họ có thể đang giao dịch với công ty của bạn, hoặc
là đối thủ cạnh tranh của bạn. Nếu một ai đó dành được một khách hàng, thì sẽ
có người mất đi một khách hàng. Tức là mối quan hệ cạnh tranh đang trong
tình trạng thắng – thua.

Còn trong các thị trường không có cạnh tranh, chỉ có một người chiến thắng, đó
là bạn. Ít hoặc không có đối thủ cạnh tranh bởi vì không ai biết về nó, hoặc
không ai biết cách làm thế nào để xâm nhập thị trường. Dĩ nhiên họ sẽ cố gắng
nhưng nếu bạn thực hiện mọi thứ theo chiến lược đúng đắn, thì họ sẽ khó có
thể đuổi kịp trong thời gian ngắn.

- Đánh bại sự cạnh tranh - Khiến cạnh tranh không còn liên quan. Cạnh
tranh trở thành một khái niệm lùi vào dĩ vãng bởi các đối thủ không thể sao
chép các ý tưởng và biến chứng trở thành những câu chuyện thành công lần
nữa. Hãy nhớ rằng, ý tưởng cốt lõi của Chiến lược Đại dương xanh là tạo ra giá
trị cao ở mức chi phí thấp. Những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có khả năng sẽ
gục ngã trên hành trình chạy đua với bạn.

- Khai thác các nhu cầu hiện tại - Tạo ra và nắm giữ nhu cầu mới. Bạn cung
cấp những giá trị khác hữu ích đến mức thu hút được các khách hàng trước đó
chưa bao giờ có ý định sử dụng sản phẩm của công ty. Ví dụ như trò chơi Wii
của Nintendo lôi cuốn các gia đình và những người lớn tuổi. Rượu yellowtail
thu hút cả những người chỉ uống bia. Hãng hàng không Southwest lôi cuốn cả
những người thích du lịch bằng xe ô tô.

22
 - Thực hiện cân bằng giá trị và chi phí - Phá vỡ cân bằng giá trị và chi phí.
Trước đây người ta thường cho rằng không thể đạt được cùng lúc cả hai mục
tiêu “tạo ra giá trị cao” và “chi phí thấp”. Chiến lược Đại dương xanh đã phá
vỡ khái niệm đó và khẳng định rằng bạn có những công cụ để đạt được hai mục
tiêu đó cùng lúc. Thật ra, nếu không phá vỡ được cân bằng giá trị và chi phí thì
các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng sao chép những gì bạn đang làm và đại
dương một lần sẽ chìm ngập trong màu đỏ khốc liệt.

- Liên kết toàn hệ thống các hoạt động của công ty với lựa chọn chiến lược
giữa khác biệt hoá HOẶC chi phí thấp - Liên kết toàn hệ thống hoạt động
của công ty để theo đuổi chiến lược khác biệt hoá VÀ chi phí thấp. Tổ chức
phải nghiên cứu mọi ngóc ngách của các quy trình vận hành để cắt giảm những
chi phí không cần thiết. Toàn bộ tổ chức phải thống nhất rằng: Bất cứ thứ gì
không tạo ra hoặc đóng góp ít giá trị sẽ bị loại bỏ hay cắt giảm. Đó là cách hiệu
quả nhất để điều hành một tổ chức dù trong đại dương xanh hay đỏ.

Hiểu một cách đơn giản nhất: Đại dương đỏ là thị trường lớn, nơi tập trung tất cả
các đối tượng khách hàng và đối thủ cạnh tranh; Đại dương xanh là thị trường ngách
nhỏ, nơi tập trung nhóm khách hàng mục tiêu và không có hoặc có ít đối thủ cạnh
tranh.

Nói cách khác : đại dương đỏ là giống như miếng bánh lớn có sẵn mà tất cả các công
ty, doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực cùng nhau giằng xé. Còn đại dương
xanh lại là miếng bánh do chính doanh nghiệp tạo ra và hưởng thụ.

23
8.Tài liệu tham khảo :

https://www.sapo.vn/blog/chien-luoc-dai-duong-xanh-la-gi
https://fastwork.vn/chien-luoc-dai-duong-xanh-la-gi/
https://topi.vn/chien-luoc-dai-duong-xanh.html
https://fastdo.vn/chien-luoc-dai-duong-xanh/
Giáo trình Quản Trị Chiến Lược của Đại học Quốc tế Sài Gòn ( TS. Võ Thị Thu
Hồng , TS. Hồ Thiện Thông Minh )

24
 Kết luận

Chiến lược Đại Dương Xanh dùng để chỉ một môi trường kinh tế mới nơi mà có các doanh nghiệp
phát triển theo những lối đi riêng, có sự sáng tạo và tiềm năng phát triển lớn. Tuy nhiên, để các công
ty có khả năng đứng vững trên thị trường mới này thì đòi hỏi họ cần có một chiến lược quản trị đúng
đắn nhằm mang lại hiệu quả cao.
– Bài tiểu luận quản trị chiến lược đã giúp nhóm em nắm rõ những vấn đề liên quan đến chiến lược
Đại Dương Xanh một cách chi tiết nhất.