TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.

HCM
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

***

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC: CHI PHÍ THẤP,

KHÁC BIỆT HÓA VÀ TẬP TRUNG. NÊU VÍ DỤ MINH
HỌA

Nhóm 06:
1. Lê Huỳnh Lan Anh
2. Lâm Ngọc Minh Chi
3. Trương Bảo Quốc
4. Phạm Thanh Tâm
5. Nguyễn Toàn Trung
6. Nguyễn Đại Trường
7. Phạm Viễn

Lớp: QTKD - K21 – Đ.2

GVHD: ThS. Đặng Ngọc Đại

TP. Hồ Chí Minh, 2012

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH ..................................... 1
1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ................................................................. 1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................................... 1
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp .......................................... 2
1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................................................ 4
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường................................. 5
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................................ 5
1.3.2 Phân tích môi trường ngành .............................................................................. 7
1.3.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp ............................................................................ 7
CHƯƠNG 2:PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC .......................................................................... 8
2.1 Các chiến lược cạnh tranh........................................................................................ 8
2.1.1 Chiến lược chi phí thấp nhất: ............................................................................. 8
2.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: ................................................................... 9
2.1.3 Chiến lược tập trung ........................................................................................ 10
2.1.4 Chiến lược phản ứng nhanh............................................................................. 11
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH 3 VÍ DỤ MINH HỌA CHO 3 CHIẾN LƯỢC.................................... 13
3.1 Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart: ................................................................... 13
3.1.1 Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo .................................................................... 15
3.1.2 Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp ..................................................... 15
3.1.3 Thiết kế cửa hàng dựa vào việc học hỏi từ người tiêu dùng ................................. 15
3.1.4 Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp ............................ 16
3.1.5 Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng thương hiệu
17
3.1.6 Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho .................... 17
3.1.7 Các thế mạnh khác .......................................................................................... 17
3.2 Chiến lược khác biệt hóa của Apple ........................................................................ 18
3.2.1 Khác biệt từ chiến lược công ty .......................................................................... 18
3.2.2 Mô hình dễ thất bại......................................................................................... 18
3.2.3 Điều gì tạo ra sự khác biệt và lôi cuốn người dùng đến vậy? ............................. 19
3.3 Chiến lược tập trung hoá của Vinasun .................................................................... 24
CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO CHO .............................................. 28
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................... 29
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH
DOANH
1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông thường người
ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác
nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản
lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông
thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh
nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn
thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương
thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra
công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với
phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến
động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không
có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho
rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành
động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước
hay chiến lược đột biến. Ông đưa ra mô hình:
Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những
biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành
viêntrong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình
1
độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được
giá trị của các chiến lược đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh
nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm
định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm
định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến
động.
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của
môi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình
liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực
canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh
doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh
khác nhau.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:

2
 - Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn
của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều
chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi
tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh
hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có
khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến
lược kinh doanh dự kiến.
* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các
hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch
hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị
trường trong nước.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
* Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.

3
 - Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều
ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh
lý.
1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng
đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình
trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp
hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu
thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa
nội lực của doanh nghiệp .

4
 - Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu
quả.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược thị trường
Muốn xây dựng được chiến lược thị trường phù hợp cho mình, doanh nghiệp cần
phú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia chúng thành các nhóm sau:
- Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.
- Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành.
- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp.
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh
hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá
hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ…
Các yếu tố của môi trường kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối
với hoạt động của một doanh nghiệp.
Nếu nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập
của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này
dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hướng tăng. Bên
cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng
sản lượng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ
vốn nhiều hơn. Việc này tăng cầu về đầu tư của doanh nghiệp lớn làm cho môi trường
kinh doanh hấp dẫn hơn.
- Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước:
Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nướccũng có tác động đến mức độ thuận
lợi và khó khăn của môi trường. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay
không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế.

5
 Việc ban hành hệ thống luật pháp đưa vào đời sống và chất lượng hoạt động
của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trường kinh
doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh
và ngược lại.

Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nước các
doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại.
- Các nhân tố kỹ thuật - công nghệ:
Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi
lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho
vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt
và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh,
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật - công nghệ mới thúc đẩy hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn
định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên, khi
nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu
thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI
phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các nhân tố văn hóa - xã hội:
Văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến
hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu
trên thị trường.
Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi
trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường
văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động.
- Các nhân tố tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều
kiện về địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề
tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp.

6
 Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau
với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp
theo cả hai xu hướng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của
các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế
hoạch sản xuất và kinh doanh của mình.
1.3.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành hay các yếu tố ngoại cảnh.
Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael
E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành bao gồm:

- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành.

- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.

- Sức ép của khách hàng.

- Sức ép của nhà cung ứng.

Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian và ở những
mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hưởng trực
tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy
đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức
để từ đó đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp.

1.3.3 Đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh
nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp
có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh
nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi sâu vào phân tích: hoạt động tài
chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, nghiên cứu và phát
triển, cơ cấu tổ chức…

7
CHƯƠNG 2:PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC
2.1 Các chiến lược cạnh tranh
Các chiến lược cạnh tranh chính đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược
khác biệt hoá sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược
phản ứng nhanh.
Chiến lược cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng
Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác Chiến lược tập
biệt hoá trung
Thấp (vì dành nguồn lực
Khác biệt hoá
chủ yếu vào giảm chi Cao Thấp hoặc cao
sản phẩm
phí sản xuất)
Phân Khúc Thấp (một hoặc
Thấp Cao
Thị Trường một vài phân khúc)
Bất kỳ thế mạnh
Thế mạnh đặc Quản Trị sản xuất và R&D, Bán hàng và nào (tuỳ thuộc vào
trưng nguyên liệu marketing CL CP Thấp hoặc
CL khác biệt hoá)

2.1.1 Chiến lược chi phí thấp nhất:

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.

Đặc điểm:

- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.

- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.

- Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản
phẩm mới.

- Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung
bình”.

Ưu điểm:

8
 - Khả năng cạnh tranh.

- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh.

- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.

- Tạo rào cản thâm nhập thị trường.

Rủi ro:

- Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro.

- Dễ dàng bị bắt chước.

- Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.

2.1.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:

Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt
được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất,
độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh không thể.

Đặc điểm:

- Cho phép công ty định giá ở mức cao.

- Tập trung vào việc khác biệt hóa.

- Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau.

- Vấn đề chi phí không quan trọng.

Ưu điểm:

- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty).

- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh.

- Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh.

- Tạo rào cản thâm nhập thị trường.

- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.

Rủi ro:

9
 - Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm.

- Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh.

- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu.

- Độc đáo so với mong muốn của khách hàng.

Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm:

- Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu
cần có.

- Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén.

- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối
thủ cạnh tranh nào làm được.

- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích
hay thị hiếu khác nhau của khách hàng.

- Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ
cạnh tranh không thể sánh bằng.

2.1.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường
nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Đặc điểm:
- Có thể theo chiến lược chi phí thấp.
- Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
- Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu.
Ưu điểm:
- Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ
cạnh tranh khác không thể làm được.
- Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.
Rủi ro:
- Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.
- Chi phí sản xuất cao.

10
 - Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.

2.1.4 Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi
chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến
lược trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng
đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
Phát triển sản phẩm mới.
Cá nhân hóa các sản phẩm.
Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu.
Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng.
Điều chỉnh các hoạt động marketing.
Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng.

** Bảng so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm 5
lực lượng cạnh tranh

Các chiến lược chung

Năng lực cạnh
tranh Chiến lược chi phí Chiến lược khác biệt Chiến lược tập trung
thấp hoá
Khả năng giảm giá Lòng trung thành của việc tập trung tạo ra
Nguy cơ đến từ tạo rào cản ngăn khách hàng có thể tính chuyên nghiệp
đối thủ mới các công ty mới làm nản chí đối thủ có tác dụng như một
gia nhập. mới gia nhập rào cản gia nhập.
Các khách hàng lớn
Các khách hàng lớn
Năng lực Khả năng chào giá có ít lợi thế trong
có ít lợi thế đàm
thương lượng thấp với các khách đàm phán vì họ
phán vì có ít sự lựa
của khách hàng hàng mạnh không tìm ra hàng
chọn
hóa thay thế
Có vị thế yếu trong
đàm phán với nhà
Có khả năng bảo cung ứng vì doanh
Năng lực Dễ dàng chuyển phần
vệ tốt hơn trước nghiệp có sản lượng
thương lượng tăng giá của nhà cung
những nhà cung thấp. Tuy nhiên, có
người cung ứng ứng sang khách hàng
ứng mạnh thể chuyển phần phí
cao hơn cho khách
hàng

11
 Các sản phẩm mang
Khách hàng trở nên
Có thể sử dụng giá tính chuyên môn hóa
gắn bó với các đặc
Nguy cơ bị thay thấp để bảo vệ sản cao và tính vượt trội
tính khác biệt của sản
thế phẩm của mình bảo vệ doanh nghiệp
phẩm, nhờ đó giảm
khỏi bị thay thế trước khả năng bị
nguy cơ bị thay thế
thay thế.
Các đối thủ cạnh
Sự trung thành với tranh không thể đáp
sản phẩm của khách ứng được các nhu
Khả năng cạnh
Cường độ cạnh hàng giúp công ty cầu của khách hàng
tranh về giá cả tốt
tranh không bị mất khách như doanh nghiệp
hơn.
hàng vào tay đối thủ theo đuổi CL tập
cạnh tranh trung-khác biệt hóa
sản phẩm

12
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH 3 VÍ DỤ MINH HỌA CHO 3 CHIẾN
LƯỢC
3
3.1 Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart:

Chiến lược giá (price war) thông thường chỉ được áp dụng trong 2 trường hợp:
(1) Sản phẩm của bạn thuộc loại hàng hóa phổ biến, thị trường đã bão hòa và chỉ
có thể nhận biết bằng giá (ví dụ như muối, đường...)
(2) Công ty lớn sử dụng chiến lược này để tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh nhỏ
yếu hơn.
Với trường hợp (1), việc sử dụng giá làm chiến lược cạnh tranh chính là bắt buộc.
Trường hợp (2), giá là đòn tủ và chỉ được áp dụng ngắn hạn, nếu không sẽ bị tác dụng
phụ và có thể đánh mất vị thế vốn có.
Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy việc xác định lại
hoặc thay đổi mô hình kinh doanh phù hợp là một trong những câu hỏi mà mọi doanh
nghiệp cần phải tìm ra câu trả lời.
Câu chuyện về chàng khổng lồ trong ngành bán lẻ ở Mỹ:
Wal-mart được biết đến như chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên thế giới, là
một trong những công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ, dẫn đầu về chiến lược chi
phí thấp thậm chí trở thành chuẩn mực của 1 số ngành bán lẻ.

13
 Người sáng lập ra Wal-mart là tỉ phú Sam Walton. Sam bắt đầu sự nghiệp kinh
doanh từ việc bỏ 25.000 USD để mua lại một cửa hàng làm ăn thua lỗ và đặt tên cho
nó là cửa hàng “Năm xu và một hào” của Walton (Walton’s Five and Dime) tại
Newport, một thị trấn nhỏ bé phía đông vùng Arkansas (Mỹ), nơi chỉ có bông và
đường sắt với khoảng 7.000 dân. Thời gian đầu cửa hàng của ông cũng gặp phải vấn
đề kinh doanh với kết quả thảm hại.
Nhưng Sam đã biết cách quan sát và học hỏi từ các đối thủ cũng như tất cả mọi
người xung quanh. Mũi đột phá đầu tiên Sam áp dụng là việc tìm cách mua lại những
sản phẩm của nhà phân phối nào bán rẻ nhất để có thể khuyến mãi, giảm giá cho cửa
hàng mình. Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD
của chủ cũ), năm sau là 140.000 USD và rồi 175.000 USD. Cuối cùng, cửa hàng của
ông trở thành cửa hàng bán lẻ lớn nhất ở Newport.
Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm tại Bentonville, một thị trấn
chỉ có khoảng 3.000 dân, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo,
chè... và mọi thứ nhu yếu phẩm cần thiết khác. Sam lại thành công, cửa hàng tiếp theo
của ông lại buôn bán phát đạt và cứ thế ông lại phát triển chuỗi cửa hàng của mình.
Với phương châm bán rẻ hơn mức có thể. Sam đã để dưới bảng hiệu Wal-Mart hai
dòng chữ mà sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với
giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”.
Năm 1962 là năm của ngành công nghiệp giảm giá. Chiến lược Wal-Mart đeo đuổi
chỉ mới thật sự bắt đầu. Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chuỗi cửa hàng bán
giảm giá và chạy đua nhau quyết liệt: S.S.Kresge mở Kmart, F.W.Woolco mở
Woolco, D.Hudson mở Target, và vài cá nhân độc lập ở thị trấn Rogers mở cái gọi là
Wal-Mart. Trong bốn cái tên nêu trên vào thời điểm đó, Wal-Mart là cái tên không
mấy người biết đến. Nhưng 30 năm sau, đối thủ trực tiếp của Wal-Mart chỉ còn lại
Kmart. Thời gian ngắn sau, Kmart cũng “sập tiệm”. Tính đến giữa năm 2006, Wal-
Mart đang vận hành 6.600 cửa hàng trên toàn thế giới với doanh số 312,4 tỉ USD

Cốt lõi thành công của Sam Walton - CEO của Walmart - là gì?
Wal-Mart tập trung vào 3 hoạt động then chốt: Mua hàng hóa, phân phối và kiểm
soát chi phí. Với các thế mạnh sau:

14
3.1.1 Một hệ thống kho lưu trữ sáng tạo
Một trong những sáng kiến lớn nhất mà Wal-Mart đã áp dụng đó là xây dựng
một hệ thống nhà kho địa phương linh hoạt. Hầu hết các cửa hàng của Wal-mart đều
cách nhà kho của họ chưa đến 6 tiếng di chuyển bằng đường bộ. Wal-Mart đã khác
phục được sự đối lập giữa số lượng kho hàng giới hạn với khoảng cách đến các cửa
hàng bán lẻ, nói cách khác dù kho hàng ít nhưng vẫn có thể hỗ trợ hầu hết các cửa
hàng một cách hiệu quả, cắt giảm đáng kể chi phí và hưởng lợi trực tiếp từ đó.
3.1.2 Một sự nhấn mạnh về giá cả hàng ngày thấp

Rõ ràng, đây là một chiến lược rất hiệu quả cho Wal-Mart. Hình ảnh Wal-
Mart trong mắt người tiêu dùng là một nhà cung cấp sản phẩm chi phí thấp. Với
tiêu chí giá rẻ và khuyến mãi mỗi ngày, Wal-Mart đã cắt giảm đáng kể chi phí
quảng cáo về các sản phẩm hạ giá của họ. Họ không cần phải đưa ra các chiến
dịch marketing giảm giá vào cuối tuần hay các dịp lễ. Tất cả người tiêu dùng
đều biết, họ giảm giá mỗi ngày.
Không chỉ dừng ở đó, doanh thu còn đến từ những thương hiệu được dán
nhãn Wal-Mart. Hàng loạt sản phẩm giá rẻ để đáp ứng nhu cầu cho người tiêu
dùng cấp thấp.
3.1.3 Thiết kế cửa hàng dựa vào việc học hỏi từ người tiêu dùng

15
 Wal-Mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa trên cơ sở tự phục vụ và tự động
hóa song song với việc kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Wal-Mart phân loại
khách hàng thành 3 nhóm chính: những người có thu thập thấp thích hàng hiệu, những
người mua sắm giàu có nhưng thích giá rẻ và những người thích giá rẻ nhưng không
thể mua nhiều.
Dựa vào các nghiên cứu về thị hiếu người tiêu dùng, Wal-Mart đã xây dựng
chuỗi cửa hàng của mình với các tiêu chí như: lối đi lại rộng rãi, hàng trưng bày sạch
sẽ gọn gàng, có hệ thống, gắn liền hình ảnh của cửa hàng với khuôn mặt tươi cười
niềm nở. Ngoài ra, họ còn dùng túi giấy màu nâu để đựng hàng hóa thay vì túi nhựa
cho một số loại mặt hàng …. Có thể nói dịch vụ, sự cân bằng tinh tế cần thiết của
Wal-Mart đã thuyết phục được người tiêu dùng rằng: họ mua giá cả thấp trong một
cửa hàng không loại phải loại rẻ tiền.
Ngoài ra, Wal-Mart không những bán hàng tiện nghi với nhiều chủng loại mà
còn là nơi dừng chân mua sắm một lần - nơi khách hàng có thể mua từ cây kim, sợi
chỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ tiết kiệm thời gian và
tiền bạc.

3.1.4 Xây dựng và sử dụng có hiệu quả hệ thống bán hàng trực tiếp
Wal-Mart sớm biết áp dụng công nghệ thông tin trong kinh doanh, họ thường
xuyên trao đổi với khách hàng qua các phương tiện truyền thông chi phí thấp, đặc biệt
là tận dụng triệt để mạng internet.
Hệ thống nhà kho lưu trữ hiệu quả không chỉ đem lại lợi ích cho các cửa hàng
bán lẻ mà còn phục vụ rất hiệu quả đối với dịch vụ giao hàng tận nhà. Nhờ đó Wal-

16
mart kết nối với người tiêu dùng rộng rãi và năng động hơn, tranh thủ được một nguồn
thu không nhỏ từ hoạt động này.
3.1.5 Sử dụng kích thước để thương lượng với giá tốt nhất trên các mặt hàng
thương hiệu
Hãng xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng, xem họ như là một
thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều, kích thước lớn và sự đa
dạng về địa lý trực tiếp thương lượng với các nhà sản xuất đặc biệt là đối với các
thương hiệu nổi tiếng để có được mức giá thấp nhất.
3.1.6 Một ngành công nghiệp hàng đầu hệ thống kiểm soát hàng tồn kho
Hệ thống kho lưu trữ của Wal-Mart không chỉ nằm riêng biệt đối với các cửa
hàng bán lẻ.Đối với các cửa hàng với diện tích lớn, họ tranh thủ một khoảng cần thiết
để làm kho lưu trữ. Một số cửa hàng lớn, kho lưu trữ của họ đôi khi chứa số lượng
hàng hóa thậm chí nhiều hơn số lượng cần bán. Tuy nhiên, Wal-Mart nắm rất rõ thị
hiếu người tiêu dùng và dòng chảy của các loại hàng hóa. Một mạng máy tính được
kết nối tất cả các cửa hàng Wal-Mart với trụ sở chính. Mỗi sản phẩm được ghi lại như
nó được quét khi mua.Khi một sản phẩm cụ thể đang bán khá chạy, trụ sở của Wal-
Mart có thể gửi một tin nhắn đến một nhà kho để ngay lập tức vận chuyển sản phẩm
đến một cửa hàng.Bằng cách này, Wal-Mart không bao giờ hết của một sản phẩm
được bán khá chạy.Wal-Mart có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng gần như
ngay lập tức.
3.1.7 Các thế mạnh khác
Nguồn lực then chốt của hãng bao gồm kho bãi và hậu cần, con người. Văn hóa
công ty đề cao việc nhân viên cải thiện bản thân, kỷ luật và lòng trung thành.
Wal-Mart bắt đầu xây dựng chiến lược chi phí thấp và áp dụng tại các thị trấn
nhỏ lẻ, thưa thớt dân cư trước nhất. Bởi lẽ tại các vùng này, chi phí đầu tư ban đầu
cũng thấp, hơn nữa không gặp phải sự cạnh tranh áp đảo từ các ông lớn trong ngành
bán lẻ ở các thành phố lớn. Một khi mạng lưới rộng lớn và khi có thực lực đủ mạnh,
Wal-Mart mới bắt đầu tiến vào các khu vực thành thị.
Tóm lại, Sam Walton đã thành công dựa trên sự phân tích chính xác các thành
phần chính như: Phân khúc khách hàng; Đề xuất giá trị; Kênh phân phối; Quan hệ
khách hàng; Dòng doanh thu; Các nguồn lực then chốt; Các hoạt động then chốt; Các

17
đối tác then chốt; Cấu trúc chi phí và áp dụng đúng thời điểm. Với khủng hoảng kinh
tế kéo dài, thì chuỗi cửa hàng bán lẻ, bán rẻ với chất lượng tốt luôn là một lựa chọn tốt
với người tiêu dùng.
3.2 Chiến lược khác biệt hóa của Apple
3.2.1 Khác biệt từ chiến lược công ty
Apple tạo một môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với các
công ty khác chỉ tập trung vào phần mềm (Microsoft), hoặc phần cứng (HP, Dell,
Sony), hoặc dịch vụ (Google, Amazon), Apple là một công ty cung cấp tất cả: phần
cứng, phần mềm và các dịch vụ giải trí trên thiết bị, dịch vụ bán hàng của riêng mình.

3.2.2 Mô hình dễ thất bại

Trước tiên, nói theo ngôn ngữ quản trị kinh doanh, mô hình của Apple là một
mô hình dễ thất bại. Ít có công ty nào cùng một lúc lại kinh doanh nhiều lĩnh vực như
Apple: vừa phần cứng (máy tính xách tay iBook và máy để bàn iMac); hệ điều hành
cho phần cứng (Mac OS, iOS); phần mềm chạy trên nền hệ điều hành đó (iTunes,
iMovie, Safari); vừa sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng kết nối các phần nói trên lại với
nhau (iPod, iPhone, iPad, iTV) và một dạng dịch vụ thương mại điện tử bán nội dung

18
cho thiết bị (cửa hàng bán nhạc và phim iTune Music Store). Kinh nghiệm quản trị
kinh doanh cho rằng một hãng chỉ nên tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và làm
cho tốt.Thế nhưng Apple làm ngược lý thuyết, lại muốn độc quyền, không muốn cho
ai khác cùng khai thác kinh doanh các sản phẩm của mình. Vậy mà Apple ngày nay
đang ăn nên làm ra, cổ phiếu tăng giá vùn vụt (tăng từ 9,53USD, thời điểm tháng
6.2003 lên cổ phiếu Apple đạt mức cao kỷ lục là 682.98 USD/cổ phiếu (ngày
14/9/2012), đã đưa giá trị vốn hóa của công ty này lên định giá 624 tỉ USD, vượt qua
đỉnh mốc 620,58 tỉ USD của Microsoft), hàng làm ra không đủ bán và khỏi tốn tiền
quảng cáo vì hàng ngàn bài báo liên tục quảng bá không công cho các sản phẩm mới
hoặc sắp ra đời của Apple.
3.2.3 Điều gì tạo ra sự khác biệt và lôi cuốn người dùng đến vậy?

Sự kết hợp phần cứng và phần mềm: Nếu như các hãng Dell, HP, Sony, …
chuyên sản xuất phần cứng và Microsoft gần như đọc quyền cung cấp hệ điều hành
Window và các phần mềm văn phòng, đây gần như là một mô hình kinh doanh lý
tưởng. Nhưng thật sự không phải như vậy. Vì nhà sản xuất phần mềm không thể hiểu
và khai thác hết công dụng của phần cứng, làm cho phần cứng không phát huy hết
toàn bộ công dụng của mình. Và người dùng thật sự không cảm nhận được sự mạnh
mẽ của phần cứng nên đây là một điểm yếu mà Apple đã nắm bắt và thực hiện thành
công mô hình của mình. Apple đã tạo ra phần cứng và khai thác hết 100% hiệu suất
của nó, giúp người dùng thật sự cảm nhận sự khác biệt.

Sản phẩm cho người tiêu dùng: Có thể thấy Apple là làm sản phẩm cho
người tiêu dùng chứ không phải buộc người tiêu dùng học cách sử dụng sản phẩm của
mình. Với các thiết bị nghe nhạc khác, người dùng phải học cách sử dụng một số tính
năng bằng các phím bấm khó nhớ. Chiếc máy iPod chỉ có một bánh xe điều khiển đơn
giản như con chuột máy tính. Có thể thấy triết lý thiết kế của Apple không chỉ là vẻ
đẹp của sản phẩm mà còn là sự đơn giản trình bày ra bên ngoài cho người tiêu dùng.
Để làm được điều đó, các kỹ sư của Apple phải ngày đêm vật lộn với nhiều ý tưởng,
giải quyết mọi khó khăn ở bên trong máy hay bên trong phần mềm; còn ở bên ngoài,
họ phải tự đặt mình vào vị thế của một người sử dụng chưa biết gì nhiều về máy móc.
Thêm vào đó, việc đặt những cái tên dễ nhớ, không có số và mã hiệu loằng ngoằng ở

19
phía sau khiến sản phẩm của Apple gần gũi hơn với khách hàng. Đây là cách quảng bá
thương hiệu dễ dàng nhất, rẻ tiền nhất mà ít hãng công nghệ áp dụng. Các công ty
khác thường đặt tên theo phân loại nội bộ để họ dễ quản lý mà không quan tâm đến sự
khó nhọc của người tiêu dùng khi phải ghi nhớ chúng: “XYZ RP 990 à? Điện thoại đó
như thế nào ấy nhỉ?

Sản phẩm phải dễ dàng sử dụng: Steve Jobs là người khắt khe về điểm này.
Trong khi thiết kế công nghiệp là một phần quan trọng của bất cứ sản phẩm nào Apple
thực hiện, nếu nó không dễ dàng sử dụng, thì nó được xem là không giá trị với khách
hàng. Điều này đã thúc đẩy các thiết kế giao diện người sử dụng của Apple từ ngày
đầu tiên và vẫn là thần chú đối với các kỹ sư phần cứng và phần mềm hàng ngày khi
họ làm việc. Tất cả các sản phẩm mà họ sáng tạo phải thực giác, dễ hiểu và tìm hiểu.
Khi công nghệ trở nên phức tạp hơn và người sử dụng muốn nhiều đặc điểm hơn,
nhiệm vụ là phải giữ mọi thứ đơn giản mà dù việc này khó khăn. Và Apple có thể tạo
ra các công cụ để tăng sức mạnh cho người sử dụng và thu hút người mới, có nghĩa là
một loạt các vấn đề đều liên quan đến sử dụng dễ dàng. Nhưng thậm chí cả điều đó thì
Apple là công ty duy nhất tôi nhận thấy coi trọng việc sử dụng dễ dàng hơn cả chính
bản thân sản phẩm. Apple thực hiện mục tiêu quan trọng này để tạo ra bất cứ thứ gì
cho thị trường.

Duy trì mọi thứ đơn giản: lý do thực sự Apple thành công là bởi vì Apple chỉ
có duy nhất một sản phẩm. Bí quyết là giảm thiểu quá trình ra quyết định cho khách
hàng bằng cách làm mọi việc trở nên đơn giản. Khi bước chân vào những cửa hàng
của công ty như Sony, HTC, Nokia, Samsung... chúng ta sẽ thấy ít nhất 10 mô hình
điện thoại khác nhau. Điều này gây khó khăn cho đội ngũ nhân viên bán hàng để thật
sự hiểu và giải thích được cho người tiêu dùng về toàn bộ chức năng và sự khác biệt
của mỗi sản, và các khách hàng có quá nhiều lựa chọn.

Nhưng Apple chỉ có mỗi iPhone, và bất cứ ai vào cửa hàng Apple đều hiểu mọi
nhân viên ở đây đều biết về từng sản phẩm trong 4 sản phẩm chính được giới thiệu tại
đây. Apple không có 5 mô hình điện thoại để lựa chọn, Apple chỉ có duy nhất 1.
Trong khi điều này có vẻ như làm hạn chế số lượng điện thoại thông minh cho người
sử dụng nhưng thực tế thì ngược lại (5 triệu máy iPhone 5 được bán ra chỉ sau một

20
tuần ra mắt và năm ngoái, sau ba ngày đầu tiên bán ra, iPhone 4S đạt doanh số 4 triệu
máy). Sự lựa chọn là hay, nhưng thực tế muốn quá trình chọn lựa một sản phẩm công
nghệ cần phải đơn giản và không phức tạp bởi quá nhiều cái để lựa chọn.

Thực ra thì có những người “nghiện” công nghệ thích có nhiều lựa chọn và đôi
khi thích cả sự phức tạp, phần lớn người sử dụng không phải là “nghiện” công nghệ,
và đơn giản mọi thứ đối với họ là một ưu điểm. Apple hiểu điều này rất rõ và không
bao giờ bị lôi cuốn để tăng nhiều phiên bản iPhone, iPad hay thậm chí nhiều hơn 1
hay 2 loại iPod. Điều này làm cho khách hàng mua một sản phẩm Apple trở nên đơn
giản. Và khách hàng có thể đánh giá việc này nhờ xem xét số lượng lớn các thiết bị
được bán mỗi năm. Những khách hàng không thạo công nghệ thích những gì thực sự
đơn giản.

Dịch vụ khách hàng và trải nghiệm tại cửa hàng tốt nhất: bởi vì Apple duy
trì mã số sản phẩm đơn giản, người bán hàng trong cửa hàng biết rất rõ về các sản
phẩm. Để ý thì bạn có thể thấy khi bạn đi vào một cửa hàng Apple và bạn được một
trong những nhân viên bán hàng chào mừng, bạn không bị hỏi là “Tôi có thể giúp gì
cho bạn?”. Thay vào đó bạn được hỏi “Bạn thích làm gì ngày hôm nay?”. Đội ngũ bán
hàng đi thẳng vào trọng tâm của bất cứ câu hỏi nào của người sử dụng công nghệ, một
câu hỏi mà luôn liên quan đến những gì họ muốn thực hiện với công nghệ mà họ đang
quan tâm. Và một khi bạn giải thích các nhu cầu của bạn, đội ngũ của Apple sẽ chăm
sóc tại chỗ mọi yêu cầu. Hoặc nếu bạn cần chỉ dẫn, họ sẽ đưa bạn tới người thành thạo
của Apple. Không ngạc nhiên khi 50% số người mua các sản phẩm Apple là người
mới đến Apple. Các sản phẩm của Apple đơn giản để hiểu và sử dụng, nhưng nếu bạn
có một vấn đề, Apple có thể chăm sóc sản phẩm này tại các cửa hàng của Apple hoặc
qua điện thoại rất nhanh chóng.

Apple chỉ làm một sản phẩm nếu Apple có thể làm điều đó tốt hơn: Apple
thường không sáng tạo một sản phẩm mới hay tiêu chí sản phẩm. Điều chắc chắn,
công ty này đã sáng tạo ra chiếc PC thương mại đầu tiên với Apple II, và Mac được
cải thiện trên PC với một giao diện người sử dụng hình ảnh và đầu cắm chuột. Nhưng
kể từ đó, tất cả các sản phẩm khác của Apple đều là những sáng tạo trên các sản phẩm
đã có. Apple đã không sáng tạo ra máy MP3, Apple đã sáng tạo lại và làm cho sản

21
phẩm này tuyệt vời hơn. Apple không sáng tạo ra smart phone, Apple đã sáng tạo lại
và làm cho sản phẩm này tuyệt vời hơn. Và Apple không sáng tạo ra máy tính bảng
nhưng sáng tạo lại sản phẩm này và sản phẩm trở nên tuyệt vời hơn.

Như nhà thiết của Apple Jonathan Ive cho biết gần đây: “Mục tiêu của chúng
tôi rất đơn giản là thiết kế và tạo ra sản phẩm hoàn hảo hơn. Nếu chúng tôi không thể
làm gì đó tuyệt vời hơn, chúng tôi sẽ không làm”. Rõ ràng, Apple áp dụng tư duy đó
đầu tiên vào iPod, sau đó là điện thoại thông minh và gần đây cho iPad.

Apple đi trước đối thủ 2 năm: đây là một điều làm đe dọa các đối thủ của
Apple nhất. Trong khi các đối thủ cạnh tranh với Apple đang đưa các sản phẩm tiếp
thị để cạnh tranh, Apple đã làm các sản phẩm ít nhất là trước 2 năm. Ví dụ, chiếc
iPhone mới có thể xuất hiện thị trường vào tháng 10 nhưng đã được thiết kế và hoàn
thiện 2 năm trước. Và chiếc iPhone mà Apple đang làm hiện nay là để cho mùa thu
2014. Lịch trình này cũng tương tự cho iPad. iPad mới xuất hiện vào tháng 3 sang
năm đã được thiết kế 2 năm trước. Sản phẩm mà hiện đang làm hiện nay thì phải đến
năm 2015 mới hiện diện. Đây quả là một ác mộng đối với các đối thủ của Apple và sẽ
tiếp tục như vậy.

Nhiều công ty dùng đến các nhà thiết kế ở công đoạn sau cùng của quy trình
phát triển sản phẩm nên họ phải “ôm” toàn bộ các tính năng vào mẫu vẽ. Còn tại
Apple, nhà thiết kế có quyền lực mạnh hơn kỹ thuật viên. Họ hình dung ra mọi chi tiết
về sản phẩm: hình dáng, cách thức hoạt động, cảm giác đối với người dùng. Sau đó,
bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm biến ý tưởng thành hiện thực. Nhiều hãng sản xuất
dựa vào các chuyên gia phân tích thị trường để có một tầm nhìn về sản phẩm của
chính mình. Kết quả là họ đưa ra quá nhiều loại sản phẩm cho các phân khúc thị
trường khiến bản thân người dùng thấy khó lựa chọn. Trong khi Sony đưa ra 5, 7 loại
mastphone với sự khác biệt lớn nhỏ khác nhau và người mua phải dành hàng giờ cân
nhắc các yếu tố để quyết định mua sản phẩm nào, Apple cố gắng chỉ phát triển càng ít
loại sản phẩm càng tốt nhưng mỗi loại có một sức hấp dẫn mạnh mẽ.

Ngoài cảm hứng trong thiết kế, phần mềm và bán lẻ, Apple cũng đổ tiền vào
sáng tạo các cấu phần, các quy trình sản xuất và những điều tương tự, làm cho cuộc
cạnh tranh không dễ dàng cho các đối thủ của Apple. Và không nên để thực tế là

22
Android đã trở thành hệ điều hành smartphone số 1 làm bạn nghĩ rằng đó là người
chiến thắng hoành tráng. Đúng vậy, Android đã tạo lập nền tảng bởi số các công ty và
sản phẩm thúc đẩy Android. Nhưng phép đánh giá thành công thực sự là lợi nhuận và
Apple đang đạt doanh thu 70% lợi nhuận thị phần smartphone và khoảng 85% lợi
nhuận thị phần máy tính bảng. Hãy hỏi bất kỳ đối thủ Android nào mà họ thích nhiều
hơn, thị phần hay lợi nhuận. Bạn sẽ nhận được câu trả lời liên quan đến việc đánh giá
thành công thực sự là ở trên thị trường.

Theo Steve Jobs, điều quan trọng nhất đối với một công ty công nghệ thông tin
là phải cho ra đời một sản phẩm nổi bật. Và để làm được điều này, phải biết tập trung
toàn bộ sức mạnh của công ty và phối hợp những sức mạnh đó để có những đột phá
nhất định. Đồng thời, muốn tạo ra sự khác biệt cần có động cơ. Mục tiêu từ đầu của
Apple là tạo ra được các sản phẩm tốt nhất thế giới chứ không phải trở thành công ty
lớn nhất hay hùng mạnh nhất. Tuy nhiên, Steve Jobs không hề quên mình là một
người làm kinh doanh, vì thế mà bỏ qua mục tiêu lợi nhuận. Ông đã góp phần làm nên
sự khác biệt của Apple nhờ biết kết hợp hai mục tiêu này. Từ Macintosh đến iPod rồi
iTunes và bây giờ là iPhone, khách hàng hoàn toàn hài lòng về chất lượng của Apple.
Có thể nói đó chính là nhờ sự phá vỡ những quy luật thông thường mà biểu tượng quả
táo cắn dở đã ghi tên mình rất nổi bật trên bản đồ công nghệ thông tin thế giới.

Chiến lược marketing độc đáo của Apple:

Apple từ lâu đã không cần bất cứ quảng cáo nào cho các sản phẩm mới của
hãng, trang Business Insider dẫn lời Phó chủ tịch phụ trách marketing toàn cầu của
Apple Phil Schiller cho biết trong phiên tòa tranh chấp bản quyền sáng chế với
Samsung.

Thay vào đó, công ty đã dựa vào hai chiến lược chính: Một là, dựa vào giới
truyền thông tạo ra tin đồn về các sản phẩm của hãng thông qua những bài đánh giá
tích cực. Hai là sắp xếp cho các sản phẩm của hãng xuất hiện trong những chương
trình truyền hình và phim ảnh.

Theo hãng tin tài chính Bloomberg, kể từ chiếc điện thoại iPhone thế hệ đầu
tiên ra đời vào năm 2007, báo chí truyền thông đã đặc biệt yêu mến các sản phẩm của

23
Apple. Không cần công ty phải quảng cáo, giới truyền thông cũng đã đua nhau khai
thác tin về sản phẩm mới.

Chẳng hạn như, vào thời điểm này, báo chí đang ra sức khai thác thông tin về
chiếc iPhone thế hệ thứ 6 của Apple. Cho dù hãng không mảy may tiết lộ thông tin về
sản phẩm, nhưng chiếc iPhone thế hệ mới qua hình dung của giới truyền thông đã trở
thành một "siêu phẩm".

Apple cũng dựa dẫm khá nhiều vào việc đưa các sản phẩm của mình vào những
chương trình truyền hình cũng như phim ảnh. Người tiêu dùng rất dễ dàng nhận ra sản
phẩm của Apple trong tay các ngôi sao nổi tiếng trong những chương trình truyền
hình hay bộ phim điện ảnh.
3.3 Chiến lược tập trung hoá của Vinasun
- Tiểu sử Taxi Vinasun:

Được thành lập từ năm 2003, tiền thân là nhà hàng Trầu Cau...với mục đích
cung cấp 1 loại hình xe taxi thật chất lượng về chủng loại xe cũng như tài xế chuyên
nghiệp mang lại cho khách hàng sự tiện nghi và thuận tiện trong giao thông công
cộng.
Với số lượng xe ban đầu 27 xe, Taxi Vinasun đã không ngừng phát triển và trở thành
1 trong những hãng taxi lớn nhất Việt Nam với hơn 3500 xe (tính đến thời điểm tháng
8/2010), Taxi Vinasun hiện tại chiếm hơn 40% thị phần taxi tại TP. HCM, với tiêu chí
an toàn là ưu tiên hàng đầu, hơn 95% tổng số xe của Taxi Vinasun hiện nay đều có
thời gian sử dụng không quá 3 năm.

- Tầm nhìn:

Trở thành hãng taxi hàng đầu tại VN trong lĩnh vực đưa đón và vận tải hành
khách công cộng với chất lượng xe tốt nhất.

- Sứ mệnh:

Cung cấp dịch vụ 24 giờ trong ngày, 7 ngày trong tuần, dịch vụ đưa đón tận
nơi, phục vụ nhiệt tình chu đáo, an toàn và thân thiện.

- Chiến lược tập trung hoá vào từng khu vực và chỉ phát triển lĩnh vực
cốt lõi:
24
 Trong khi các đối thủ chính như Mai Linh, Phương Trang,... liên tục mở rộng
thị trường tại các tỉnh, thành phố khác thì Vinasun chỉ tập trung phát triển thị trường
tại TP.HCM. Vinasun vươn lên chiếm thị phần cao nhất tại TP.HCM với hơn 45%
bằng cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách tại nhiều khu vực khác nhau như
các nhà hàng, khách sạn, nhà ga, sân bay, bênh viện... lên gần 900 điểm. Đây chính là
con đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thị phần taxi của mình tại TP.HCM.

- Doanh thu, lợi nhuận, hệ số nợ/tổng tài sản của Vinasun:

Trong những năm 2000, khi thị trường bất động sản đang vô cùng nóng thì
Vinasun vẫn kiên định với chiến lược đúng đắn từ ban đầu của mình và chọn lĩnh vực
kinh doanh bên vững là taxi.

Vinasun ra đời vào năm 2003 vào thời điểm thị trường taxi tại TP.HCM đã
được xác lập với các hãng lớn đang nắm giữ thị trường như Vinataxi, Mai Linh… Khả
năng cạnh tranh và giành thị trường với hãng taxi mới thành lập của Vinasun là rất
khó khăn. Tuy nhiên, với định hướng vững vàng, tập trung vào sử dụng xe taxi với
chất lượng cao, điển hình với 27 chiếc xe Toyota mới nhất được nhập về trong cùng
năm 2003. Đây là dòng xe hiện đại nhất trong các loại xe thời bấy giờ. Việc đầu tư
vào dòng xe chất lượng cao được Vinasun thực hiện xuyên suốt trong những năm sau
đó để từng bước giành thị phần taxi tại TP.HCM. Sau đó, năm 2008 Vinasun nhập
dòng xe Zace, Innova J và InnovaG. Và hiện nay hãng có tổng cộng 1.867 xe Innova
G.

Vinasun với chiến lược tập trung hoá, sử dụng các loại xe có chất lượng cao,
đồng nhất và liên tục được nâng cấp. Xác định thị trường chính và khai thác tối đa thị

25
trường này là khu đô thị lớn phía Nam, nơi có nhu cầu sử dụng taxi cao, tập trung phát
triển mạnh mẽ. Với chất lượng xe đổng nhất và luôn được chú ý nâng cấp, Vinasun đã
từng bước lôi kéo được các khách hàng của các đối thủ, giành lấy thị trường taxi tại
TP.HCM về tay mình.

Chiến lược này đã phát huy tác dụng rất triệt để. Bằng chứng là Vinasun ban
đầu chỉ hoạt động tại 4 địa bàn ở phía Nam, chủ yếu là TP.HCM nhưng vẫn tăng
trưởng rất nhanh, trong khi việc đầu tư dàn trải trên địa bàn rộng lớn từ bắc vào nam
đã khiến Mai Linh thua lỗ, dần dần mất thị phần vào tay Vinasun.

Hiện nay, TP.HCM có khoảng 13.000 xe taxi của 36 hãng, trong đó Vinasun
với 4.300 xe đã chiếm 45% thị phần tính theo số km chạy được, 55% còn lại thuộc về
Mai Linh và 34 hãng xe khác.

- Hiệu quả từ việc tập trung hóa:

Giống như nhiều doanh nghiệp khác, trong những năm bùng nổ của thị trường
tài chính, Vinasun cũng tham gia nhiều vào các lĩnh vực như bất động sản, nhà hàng,
đầu tư tài chính. Tuy nhiên, sau đó hãng đã định hình lại chiến lược phát triển chỉ tập
trung vào lĩnh vực taxi, từ bỏ các lĩnh vực râu ria khác.

Từ trước đến nay, vốn để đầu tư xe của Vinasun chủ yếu là từ vốn chủ sở hữu
thông qua việc giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, kết hợp với huy động một lượng nợ vay
cân đối. Cách làm này cho thấy một tầm nhìn xa cũng như việc tiên liệu được thị
trường của Vinasun. Vinasun đã đầu tư thêm 1.052 xe Toyota khi kinh tế khủng hoảng
vào năm 2008. Vinasun đã nhìn thấy các cơ hội để vươn lên chiếm lĩnh thị trường
trong khi các đối thủ khác lại co cụm lại để duy trì hoạt động.

- Tập trung vào lĩnh vực taxi, tăng số lượng xe bằng bài toán M&A:

Vì số lượng xe taxi tại TP.HCM hiện tại đã vượt số lượng xe cho phép cho đến
năm 2020 nên Vinasun không thể tiếp tục mua thêm xe để tăng số lượng xe taxi lên tại
khu vực này. Do vậy, với bài toán tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, Vinasun vẫn
tiếp tục phải tăng lượng xe lên nhằm chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường xe taxi tại
TP.HCM trong bối cảnh các đối thủ khác đang co cụm để duy trì hoạt động kinh
doanh mà không thể phát triển. Vinasun nhận định cuộc đấu tranh giành thị trường

26
taxi gần như được xem như ngã ngũ với phần thắng thuộc về mình. Để tiếp tục giành
thị phần và duy trì thị trường, Vinasun phải tăng số lượng xe của mình lên nhiều hơn
hiện tại.

Để tăng được lượng xe trong bối cảnh số lượng xe đã vượt quá số lượng cho
phép như hiện tại, Vinasun đã đặt ra bài toán thâu tóm các hãng xe taxi khác nhằm bổ
sung cho lượng xe mà hãng đang sở hữu. Trong bối cảnh nhà nước ban hành việc thu
phí lưu hành xe (20 triệu đồng/chiếc/năm) được xem là mối nguy cơ tiềm tàng cho các
hãng xe taxi và đặc biệt là các hãng taxi sở hữu số lượng xe nhiều, chi phí dội lên sẽ là
con số khổng lồ. Tuy nhiên, đây lại thực sự là một cơ hội cho Vinasun dễ dàng thực
hiện được chiến lược của mình bằng cách thâu tóm các hãng xe khác để tăng số lượng
xe taxi được sở hữu và chiếm thị phần từ các đối thủ tại khu vực TP.HCM.
Đặc biệt, đối tượng mà Vinasun rất muốn thâu tóm là hãng Airport Taxi. Hãng Airport
Taxi có khoảng 600 xe và đang nắm giữ một địa điểm cực tốt là san bay Tân Sơn
Nhất. Hãng Airport Taxi đã đồng ý bán cổ phần cho Vinasun, tuy nhiên do vướng thủ
tục rườm ràm phức tạp, nên Vinasun chỉ mua lại thương quyền taxi của hãng và đầu
tư thêm 1.200 chiếc taxi để đồng bộ chất lượng xe.

Chiến lược này cũng được hãng áp dụng trong việc mua lại thương quyền taxi
của hãng Green tại Đà Nẵng sau đó đổi tên lại thành Vinasun Green.

Bên cạnh việc tăng trưởng thị phần tại TP.HCM bằng M&A, theo ông Thành,
Vinasun còn có thể tăng trưởng bằng cách phát triển thêm ở những thị trường khác.
Tuy nhiên, chọn thị trường nào mới là vấn đề, nếu không muốn phải rơi vào cảnh bị
phân tán, đi chệch hướng với chiến lược tập trung của hãng đã đặt ra. Ngoài việc đi
thâu tóm các đối thủ khác, thì bản thân Vinasun cũng phải luôn đề phòng việc mình sẽ
bị thâu tóm bởi các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh mẽ hơn.

27
CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO CHO
HIỆU QUẢ.
Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát:

Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành
công. Mỗi công ty đều có thể tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó
thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo
ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với
mức chi phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị trường, hoặc các
khe hở trong thị trường ngành. Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế cạnh
tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những
gì mà đối thủ cung cấp.

Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát
có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:

(1) chiến lược dẫn đạo chi phí;

(2) chiến lược tạo sự khác biệt;

(3) các chiến lược tập trung.

Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ,
chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh hay ngành bất kể chế tạo, dịch vụ hay
phi lợi nhuận.

Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách
nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường, và các khả năng tạo sự khác biệt – các
lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau.

28
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. http://ebrandium.com/thu-vien/marketing/chien-luoc-thuong-hieu-theo-ly-thuyet-
micheal-porter-p2.html

2. http://www.vinacorp.vn/news/tap-trung-hoa-chien-luoc-doat-ngoi-cua-vinasun/ct-
530158

3. www.vinasuntaxi.com

4. http://www.worldhistoryblog.com/2006/09/how-did-wal-mart-attain-cost.html

5. http://www.vinacorp.vn/news/nhung-neo-duong-chuyen-doi-mo-hinh-kinh-doanh-
thanh-cong/ct-515005

6. http://store.apple.com/

7. http://hcm.24h.com.vn/thoi-trang-hi-tech/microsoft-va-apple-bat-dau-cuoc-chien-
moi-c407a438516.html

8. http://www.laptrinhdidong.edu.vn/2011/12/android-va-ios-nha-phat-trien-oi-
mat.html

9. http://www.kilobooks.com/threads/181222-Chi%E1%BA%BFn-
l%C6%B0%E1%BB%A3c-kh%C3%A1c-bi%E1%BB%87t-h%C3%B3a-
s%E1%BA%A3n-ph%E1%BA%A9m-c%E1%BB%A7a-c%C3%B4ng-ty-Apple

10. http://www.scribd.com/doc/74674415/chi%E1%BA%BFn-
l%C6%B0%E1%BB%A3c-khac-bi%E1%BB%87t-s%E1%BA%A3n-
ph%E1%BA%A9m-hoa-c%E1%BB%A7a-cong-ty-apple

11. http://www.baomoi.com/10-phim-Hollywood-co-su-gop-mat-cua-
Apple/52/9058406.epi

12. http://www.baomoi.com/6-ly-do-de-Apple-qua-thanh-cong/136/8490979.epi

13. http://www.saga.vn/Cohoigiaothuong/Ytuong/13269.saga

29
14. http://www.mkwriter.com/2012/08/447/

30