TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2331101006503

Giảng viên giảng dạy: Nguyễn Thị Minh Trâm

Chủ đề: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA VINAMILK TỪ NĂM 2023 ĐẾN 2025
Các thành viên nhóm 8 – ST2:
1. Nguyễn Bá Quốc – 2121013628
2. Nguyễn Thị Diễm Thuỳ - 2121013696
3. Nguyễn Ngọc Anh Triệu – 2121001681
4. Trịnh Thị Quỳnh Ngân – 2021007893
5. Huỳnh Anh Dương - 2121007864

i
Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 12 năm 2023

ii
 DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.4-1. Sản phẩm của Vinamilk.............................................................................9
Bảng 3.2-1. Ma trận EFE.............................................................................................15
Bảng 3.3-1. Ma trận IFE..............................................................................................18
Bảng 3.5-1. Ma trận SWOT.........................................................................................20
Bảng 3.5-2. Dữ liệu ma trận SPACE...........................................................................24
Bảng 3.5-3. Dữ liệu của các SBU................................................................................28
Bảng 3.5-4. Phần trăm đóng góp và thị phần tương đối của các SBU........................29

i
 DANH MỤC HÌNH
Hình 1. Quy trình quản trị chiến lược............................................................................3
Hình 2: Tổng doanh thu của VINAMILK từ năm 2010 đến năm 2023......................11
Hình 3: Sơ đồ tổ chức của Vinamilk............................................................................13
Hình 4. Ma trận SPACE...............................................................................................25
Hình 5. Ma trận BCG..................................................................................................30

ii
 MỤC LỤC

Phần 1. Lý thuyết (5-7 trang).....................................................................................1

1.1. Khái niệm.........................................................................................................1
1.2. Phân loại chiến lược.........................................................................................1
1.3. Vai trò...............................................................................................................2
1.4. Quy trình quản trị chiến lược...........................................................................3
Phần 2. Tổng quan về công ty VINAMILK ( 4-6 trang)...........................................8
2.1. Giới thiệu về công ty........................................................................................8
2.2. Lịch sử hình thành............................................................................................8
2.3. Ngành nghề kinh doanh...................................................................................9
2.4. Các sản phẩm của Vinamilk:............................................................................9
2.5. Kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk.................10
2.6. Thành tích nổi bật..........................................................................................12
2.7. Sơ đồ tổ chức.................................................................................................12
Phần 3. Hoạch đinh triển khai chiến lược cho VINAMILK....................................14
3.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu.........................................................................14
3.2. Phân tích đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức.............................14
MA TRẬN EFE...................................................................................................15
3.3. Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh điểm yếu...........................16
MA TRẬN IFE....................................................................................................18
3.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn..............................................................................19
3.5. Đề xuất các phương án chiến lược.................................................................20
a. Ma trận SWOT...........................................................................................20
b. Ma trận SPACE...........................................................................................23
c. Ma trận BCG..............................................................................................28
3.6. Đánh giá và lựa chọn chiến lược....................................................................32
Phần 4. Kết luận.......................................................................................................37

iii
 Phần 1. Lý thuyết
1.1. Khái niệm
Cho đến nay, có nhiều khái về chiến lược, tuỳ theo cách tiếp cận khác nhau mà
các tác giả:
 Theo Stuart Well: Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh
trong tương lai. Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phản ánh điều cơ
bản này, đó là mục đích dẫn dắt chiến lược.
 Theo Constantions C.Markides: Chiến lược được định nghĩa là một vị trí thị
trường duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này.
 Theo Deependra Moitra: Chiến lược chính là tính độc đáo và việc làm khác
biệt khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thị trường.
 Theo Robert Allio: Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng
tới các cơ hội thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh.
( Trích nguồn: Th.S Nguyễn Văn Hội (2014). Giáo trình Quản Trị Chiến
Lược. Nhà xuất bản Bộ Tài Chính, Trường Đại Học Tài Chính Marketing)
Những khái niệm được nêu ở trên đây được nhìn nhận và đánh giá dưới các
phương diện khác nhau của các định hướng trong kinh doanh. Tựu trung có ba
loại định hướng cơ bản như sau:
 Định hướng theo khách hàng.
 Định hướng cạnh tranh.
 Xây dựng và củng cố thế mạnh về nguồn lực.

1.2. Phân loại chiến lược

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chua này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào căn cứ của chiến lược ta có
thể phân loại chiến lược theo các căn cứ sau:
 Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược kinh doanh.

Theo căn cứ này chiến lược gồm 3 loại:

1
 - Chiến lược cấp công ty: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định
hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị
trường.
- Chiến lược cấp chức năng: là những chiến lược liên quan
đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược
kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo
chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,
thanh lý.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch
hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình
trên thị trường trong nước.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
1.3. Vai trò
Xem xét từ nhiều góc độ khác nhau, ta có thể thấy rằng xây dựng chiến lược là một
yếu tố cần thiết để thúc đẩy hoạt động và phát triển của một tổ chức doanh nghiệp.
Vai trò quan trọng của chiến lược có thể được nhìn nhận từ các khía cạnh sau:

 Định hướng tương lai: Chiến lược giúp xác định mục tiêu và hướng đi cho
doanh nghiệp trong tương lai. Nó là công cụ quan trọng giúp định hình tầm

2
 nhìn và sứ mệnh của tổ chức, để đảm bảo sự tập trung và phục vụ mục tiêu
dài hạn.
 Quyết định kinh doanh: Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc đưa
ra quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại và
tương lai. Nó giúp tổ chức lựa chọn và ưu tiên các hành động cần thiết để
đạt được mục tiêu kinh doanh, trong khi đồng thời đảm bảo sự phù hợp với
yếu tố ngoại vi như điều kiện thị trường và các quy định pháp lý.
 Cạnh tranh và vị thế trên thị trường: Chiến lược giúp duy trì và tăng cường
vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Nó bao gồm việc nghiên cứu
và đánh giá đối thủ cạnh tranh, xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ
chức và xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp để tạo lợi thế trước
các đối thủ.
 Hiệu quả kinh doanh: Một chiến lược tốt có thể mang lại hiệu quả kinh
doanh cao hơn cho doanh nghiệp. Nó giúp tăng doanh thu và lợi nhuận
bằng cách tập trung vào các ưu tiên chiến lược, cải thiện quy trình làm
việc, đưa ra các phương án tối ưu hóa nguồn lực và phân phối chúng một
cách hiệu quả.
 Tóm lại, xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng để
định hướng và phát triển một tổ chức doanh nghiệp. Nó giúp xác định mục tiêu,
đưa ra quyết định, tăng cường cạnh tranh và tạo ra hiệu quả kinh doanh cao hơn
cho công ty.
1.4. Quy trình quản trị chiến lược
Hình 1. Quy trình quản trị chiến lược

3
 a. Xây dựng chiến lược gồm 6 công việc:
Bước 1: Xác định nhiệm vụ mục tiêu
Ở bước này ta cần xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh
nghiệp
Bước 2: Phân tích, đánh giá bên ngoài chỉ ra cơ hội, thách thức
Trong bước này, chúng ta sẽ tiến hành phân tích chi tiết về những yếu tố ảnh
hưởng từ bên ngoài, bao gồm cả yếu tố môi trường tổng quát và yếu tố môi
trường nghành. Mục tiêu là hiểu rõ hơn về cách những yếu tố này tác động đến
doanh nghiệp, từ đó xây dựng một ma trận EFE tổng hợp. Ma trận này sẽ tóm
tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ chính mà môi trường
bên ngoài đưa ra đối với doanh nghiệp hoặc tổ chức. Thông qua việc này, ma
trận EFE không chỉ giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá phản ứng của tổ
chức đối với cơ hội và nguy cơ, mà còn đưa ra nhận định chính xác về môi
trường bên ngoài, phân biệt rõ giữa những thách thức và cơ hội mà nó mang
lại cho doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu
Sau khi đã đánh giá kỹ lưỡng môi trường bên trong của doanh nghiệp, những
nhà quản trị tận dụng quá trình này để xây dựng ma trận yếu tố nội bộ, hay còn
gọi là IFE. Trong ma trận này, các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp được
tóm gọn và đánh giá một cách toàn diện, đem đến cái nhìn rõ ràng về những
lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể khai thác và những khía cạnh cần
được cải thiện. Qua việc này, ma trận IFE không chỉ giúp những quản trị viên
chiến lược hiểu rõ hơn về những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, mà còn
hướng dẫn họ về những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang đối mặt
trong bối cảnh nội bộ của mình.
Bước 4: Xem xét lại nhiệm vụ của công ty, thiết lập các mục tiêu dài hạn
Bước 5: Đề xuất các phương án chiến lược
Ở bước này ta sẽ kết hợp ma trận EFE, IFE để xây dựng nên các ma trận
SWOT, SPACE, BCG.
 Ma trận SWOT: viết tắt của Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats), là một

4
 công cụ chủ đạo kết hợp các yếu tố từ cả môi trường nội và ngoại của
doanh nghiệp. Được nhà quản trị sử dụng rộng rãi trong quá trình phân
tích và lập kế hoạch chiến lược, ma trận SWOT là biểu tượng của bốn
nhóm vấn đề cốt lõi đối với quản lý tổng thể và tất cả các hoạt động
kinh doanh. Nó bao gồm Điểm mạnh, là những ưu điểm nổi bật; Điểm
yếu, là những hạn chế cần chú ý; Cơ hội, là những khía cạnh tích cực có
thể được tận dụng; và Nguy cơ, là những thách thức và rủi ro đối mặt.
SWOT không chỉ được xác định và định hình thông qua quá trình phân
tích mà còn thông qua việc đánh giá môi trường toàn cảnh (cơ hội, nguy
cơ) và môi trường cụ thể (điểm mạnh, điểm yếu). Từ đó có thể đề xuất
ra các chiến lược
 Ma trận SPACE, viết tắt của "Strategic Position and Action Evaluation,"
là một công cụ định vị chiến lược và đánh giá các hành động cần thực
hiện. Khung góc tư của ma trận này giúp xác định các chiến lược phù
hợp, nhấn mạnh vào bốn hướng chủ lực:
- Tấn công, khi tổ chức hướng đến những cơ hội và thách thức mạnh
mẽ.
- Thận trọng, khi đưa ra những hành động cẩn trọng và thận trọng.
- Phòng thủ, khi tập trung vào việc bảo vệ tài nguyên và ổn định hiện
tại.
Cạnh tranh, khi chủ động tham gia vào cuộc đua cạnh tranh
 Ma trận SPACE được xây dựng dựa trên hai khía cạnh bên trong của tổ
chức:
- Sức mạnh tài chính [Financial Strengths], đo lường khả năng tài
chính và nguồn lực của tổ chức.
- Lợi thế cạnh tranh [Competitive Advantage], đánh giá những ưu thế
độc đáo mà tổ chức có thể sử dụng để vượt trội trước đối thủ.
 Ngoài ra, ma trận SPACE còn xoay quanh hai khía cạnh bên ngoài của
tổ chức:
- Sự ổn định của môi trường [Environmental Stability], phản ánh mức
độ biến động và dự đoán được của môi trường ngoại vi.

5
 - Sức mạnh của ngành [Industry Strength], đo lường sức ảnh hưởng
và hấp dẫn của ngành đối với tổ chức.
 Ma trận BCG, tên gọi đầy đủ là The Boston Consulting Group, xuất
hiện vào năm 1967 do sự đóng góp của nhóm tư vấn tại Boston
Consulting Group, đặc biệt là Henderson - một biểu tượng trong lĩnh
vực hoạch định chiến lược. Ma trận này là một công cụ đánh giá độc
đáo, giúp nhà quản trị phân loại và đánh giá các đơn vị kinh doanh khác
nhau của công ty dựa trên vị trí chiến lược của chúng.
Bước 6: So sánh, đánh giá lựa chọn phương án
Sau khi phân tích các ma trận chiến lược như SWOT, BCG, GE..., chúng ta đã đề
xuất một loạt chiến lược tuy nhiên vẫn chưa đưa ra quyết định cuối cùng về chiến
lược nào sẽ đem lại sự thành công và phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Để đảm
bảo tính khách quan, chúng ta tiếp tục áp dụng ma trận QSPM để đưa ra cái nhìn
toàn diện về những chiến lược thay thế nào có thể được xem là tốt nhất.
Quá trình xây dựng danh sách chiến lược có thể lựa chọn được tiến hành thông
qua sự hợp tác giữa các chuyên gia, những người quản lý cấp cao, và đại diện từ
một số phòng ban khác nhau. Thông qua các buổi thảo luận sâu, những chuyên
gia sẽ cùng nhau phân tích từng chiến lược, thảo luận về ưu và nhược điểm, và
tiến hành đánh giá để xếp thứ tự các chiến lược theo mức độ ưu tiên. Tương tự
như các công cụ phân tích chiến lược khác, ma trận QSPM vẫn yêu cầu sự sáng
tạo và đánh giá chín chắn từ phía các chuyên gia, tận dụng trực giác và sự hiểu
biết sâu rộng về ngành để đưa ra những quyết định chiến lược chính xác và bền
vững.
b. Giai đoạn thực thi gồm:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu cụ thể
Mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức
tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/ sứ mệnh của mình. Mục tiêu
dài hạn là mục tiêu cho thời hạn trên một năm. Mục tiêu hàng năm là những cái
mốc mà các tổ chức phải đạt được trong từng năm để đạt đến mục tiêu dài hạn.
Bước 2: Đề ra các chính sách

6
Theo một cách tổng quan, chính sách là bộ nguyên tắc chỉ đạo, phương pháp,
quy trình, quy tắc, hình thức và nhiệm vụ hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ
và thúc đẩy công việc theo hướng các mục tiêu đã đề ra. Chúng tạo ra môi
trường thuận lợi để giải quyết các vấn đề lặp lại và đồng thời định hình hành vi
thực hiện chiến lược. Như một công cụ đặc biệt quan trọng để triển khai chiến
lược, chính sách xác định rõ phạm vi, cơ chế ràng buộc và các hạn chế đối với
các hoạt động quản trị, thông qua việc thiết lập các biện pháp kỷ luật và thưởng
cho hành vi cụ thể. Chúng không chỉ quy định rõ những điều được phép và
không được phép trong quá trình thực hiện mục tiêu của công ty, mà còn đóng
vai trò quan trọng trong việc xây dựng một nền tảng chắc chắn để hướng dẫn
hành động và đảm bảo sự tuân thủ với chiến lược tổng thể của tổ chức.
Bước 3: Phân phối các nguồn lực
Đối với việc thực hiện chiến lược, việc phân phối nguồn lực là một khía cạnh
quản trị quan trọng và đặc biệt được chú ý. Quản trị chiến lược giúp định rõ ưu
tiên trong việc phân bổ nguồn lực theo các mục tiêu hàng năm đã được xác
định. Đây không chỉ là một công tác quản lý chiến lược mà còn là quá trình
quyết định chiến lược chi tiết.

c. Đánh giá và kiểm soát chiến lược

Cuối cùng, quá trình quản trị chiến lược không thể hoàn thành mà không có
bước đo lường và đánh giá hiệu suất. Việc đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối
cùng và quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình. Qua quá trình quản trị chiến
lược, kết quả có thể là những quyết định chiến lược chính xác, mang lại những
kết quả tích cực và ý nghĩa lâu dài. Ngược lại, những quyết định chiến lược
không chính xác có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng, thậm chí đưa tổ chức vào
tình thế khó khăn. Do đó, việc đánh giá chiến lược là cực kỳ quan trọng để nhận
biết kịp thời sự đúng hay sai, ở điểm nào và mức độ nào, từ đó đề xuất những
biện pháp khắc phục phù hợp.

7
 Phần 2. Tổng quan về công ty VINAMILK ( 4-6 trang)
2.1. Giới thiệu về công ty

Vinamilk là tên viết tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Products
Joint Stock Company – VNM) một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất,
kinh doanh sữa cùng các sản phẩm từ sữa cũng như các thiết bị máy móc liên quan tại
Việt Nam Công ty được thành lập vào năm 1976 với 100% vốn từ nhà nước và hiện
nay đã trở thành doanh nghiệp sữa hàng đầu tại Việt Nam sau hơn 50 năm phát triển.
Bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc của Vinamilk, đã đóng góp một phần quan trọng
trong việc định hình và đưa công ty trở nên lớn mạnh và thành công. Trụ sở chính: Số
10, đường Tân Trào, phương Tân Phú, Q7, TP.HCM.
Website: www.vinamilk.com.vn.
Email: Vinamilk@vinamilk.com.vn
Mã chứng khoán: VNM
Vinamilk không chỉ duy trì vững thương hiệu quốc gia suốt nhiều năm mà còn xây
dựng một vị thế đáng tự hào trên bản đồ ngành sữa thế giới. Hiện nay, doanh nghiệp
này đã chiếm vị trí trong Top 40 nhà sản xuất sữa lớn nhất thế giới về doanh thu.
Brand Finance xếp Vinamilk là thương hiệu sữa có giá trị thứ 6 toàn cầu, với giá trị
thương hiệu đạt 2,8 tỷ USD. Vinamilk hiện có trên 200 sản phẩm, mạng lưới phân
phối (200 nghìn điểm bán) được phân phối đến 30 quốc gia và 18.000.000 sản phẩm
được tiêu thụ mỗi ngày. Các sản phẩm của Vinanmilk hiện đang phân phối đều trên
63 tỉnh thành Việt Nam và xuất khẩu sang 43 quốc gia trên thế giới như: Mỹ, Pháp,
Canada, Đức…Xếp hạng thứ 36 bảng xếp hạng công ty sữa toàn cầu theo doanh thu.
2.2. Lịch sử hình thành
Vào ngày 20/08/1976, Vinamilk được thành lập, bắt nguồn từ việc tiếp quản 3 nhà
máy sữa cũ đã để lại, bao gồm: Nhà máy sữa Thống Nhất (tiền thân là nhà máy
Foremost), nhà máy sữa Trường Thọ (tiền thân là nhà máy Cosuvina), nhà máy sữa
bột Dielac (tiền thân là nhà máy sữa bột Nestle'). Hiện nay, trụ sở chính của Vinamilk

8
được đặt tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh và có 3 chi nhánh chính được ở Hà Nội,
Đà Nẵng và Cần Thơ. Sau hơn 45 năm hình thành và phát triển, đến nay Vinamilk đã
xây dựng được 14 nhà máy sản xuất, 2 xí nghiệp kho vận, 3 chi nhánh văn phòng bán
hàng, một nhà máy sữa tại Campuchia (Angkormilk) và một văn phòng đại diện
tại Thái Lan. Công ty có mạng lưới phân phối mạnh mẽ trong nước với hơn 220.000
điểm bán hàng trải dài và phủ đều trên 63 tỉnh thành Việt Nam, sản phẩm Vinamilk
còn được xuất khẩu sang 43 quốc gia trên thế giới bao gồm Mỹ, Pháp, Canada, Ba
Lan, Đức, Nhật Bản khu vực Trung Đông, Đông Nam Á...
2.3. Ngành nghề kinh doanh
Vinamilk hiện nay đứng đầu trong lĩnh vực công nghiệp sữa, giữ vững hơn 54,5% thị
phần sữa nước, 40,6% thị phần sữa bột, 33,9% thị phần sữa chua uống, 84,5% thị
phần sữa chua ăn và 79,7% thị phần sữa đặc trên toàn quốc. Công ty hoạt động kinh
doanh đa dạng, bao gồm:
- Chế biến, sản xuất, và kinh doanh sữa tươi, sữa đóng hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng,
sữa chua, sữa đặc, sữa đậu nành, thức uống giải khát, và nhiều sản phẩm khác xuất
phát từ nguyên liệu sữa.
- Kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư và nguyên
liệu. Chăn nuôi bò sữa, trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp.
- Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản
- Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu và động vật sống
- Đại lý (tinh bò, thuốc thú y, thức ăn gia súc, …)
2.4. Các sản phẩm của Vinamilk:
Phân loại theo nhóm sản phẩm thì Vinamilk có 2 loại chính: nhóm thực phẩm thường
và nhóm thực phẩm bổ sung với đa dạng sản phẩm cũng như đa dạng và bao bì,
hương vị, ít đường, nhiều đường, không đường…để đáp ứng được đa số các thay đổi
trong nhu cầu của người dùng.
Bảng 2.4-1. Sản phẩm của Vinamilk

STT Nhóm sản phẩm Sản phẩm

- Nước uống đóng chai

9
 - Kem các loại như kem ốc quế, kem hộp
với hương dâu, sôcôla, dừa, vani…
- Sữa chua, kem sữa chua
- Sữa đặc

1 Thực phẩm thường - Phô mai

- Nước trái cây
- Sữa tươi tiệt trùng có đường Nhãn hiệu
Vinamilk 100% Sữa Tươi - Học Đường

- Sữa bột nguyên kem có đường -

Vinamilk Dinh dưỡng
- Sữa chua uống men sống ít đường - Probi
Light
- Sữa tươi tiệt trùng chứa tổ yến –
Vinamilk
2 Thực phẩm bổ sung
- Thức Uống Sữa Trái Cây – vị cam – vị
dâu
- Sữa Uống Dinh Dưỡng - Dielac Grow
Plus
- Sữa tươi tiệt trùng có đường Nhãn hiệu
Vinamilk 100% Sữa tươi
- Sữa tươi tiệt trùng hương dâu – Sôcôla
Nhãn hiệu Vinamilk 100% Sữa Tươi - Học
Đường

2.5. Kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk
Tóm tắt Triển vọng năm 2023 và Kết quả kinh doanh Quý 1/2023 của Vinamilk

10
 Hình 2: Tổng doanh thu của VINAMILK từ năm 2010 đến năm 2023

Nguồn: tuoitre.vn
Với sự phát triển tích cực trong kinh doanh, mạnh dạn sáng tạo, đổi mới sản phẩm,
Vinamilk đã hoàn thành 22% mục tiêu được đặt ra bởi đại hội cổ đông trong Quý 1-
2023, đặc biệt là nhờ vào sự phục hồi mạnh mẽ trong mảng doanh thu quốc tế của
công ty. Trong bảng báo cáo tài chính quý 1-2023, Vinamilk công bố tổng doanh thu
hợp nhất đạt 13.954 tỉ đồng, có sự tăng nhẹ so với cùng kỳ năm 2022. Lợi nhuận
trước thuế đạt 2.312 tỉ đồng, vượt qua 22% mục tiêu kế hoạch năm với sự hoàn thiện
đáng kể. Trong quý đầu năm, doanh thu nước ngoài phục hồi thông qua các chỉ số thị
trường nước ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu thuần 9.4% so với cùng kỳ năm
2022, đạt 2.428 tỉ đồng. Đặc biệt, doanh thu thuần xuất khẩu tăng trưởng 7.5% so với
cùng kỳ, đạt 1.225 tỉ đồng. Trong khởi đầu năm 2023, Vinamilk đã thành công khi ký
kết nhiều hợp đồng xuất khẩu với tổng giá trị lên đến 100 triệu đô la Mỹ. Điều đáng
11
chú ý là sự phát triển tích cực của liên doanh Del Monte Vinamilk tại thị trường
Philippines đã đóng góp quan trọng vào quá trình phục hồi và phát triển của mảng
xuất khẩu.
Doanh thu thuần các chi nhánh nước ngoài đạt 1.203 tỉ đồng, tăng 11,3% so với cùng
kỳ nhờ sự giữ vững, duy trì phong độ của Driftwood tại Mỹ và AngkorMilk tại
Campuchia với mức tăng trưởng doanh thu đạt lần lượt là 7% và 11% so với năm
ngoái. Doanh thu thuần Q1-2023 tăng nhẹ 0.3% ( tăng 41 tỉ đồng) so với cùng kỳ đã
chấm dứt xu hướng giảm từ Q2-2022.
Thông qua báo cáo tài chính Quý 2-2023 Vinamilk ghi nhận tổng doanh thu hợp nhất
đạt được 15.213 tỉ đồng, tăng 1.7%, củng cố mục tiêu hoàn thành kế hoạch tăng
trưởng 5.5% cho cả năm.
2.6. Thành tích nổi bật
Sau hơn 45 năm từ ngày Vinamilk thành lập, với tư duy sáng tạo, mạnh dạn đổi mới
và nỗ lực không ngừng trong công cuộc xây dựng và nâng tầm thương hiệu, hiện nay
Vinamilk được biết đến như một trong những các tên nổi bật nhất trong ngành công
nghiệp sữa Việt Nam, đóng góp tích cực của Vinamilk không chỉ đối với sự phát triển
của ngành công nghiệp sữa nói riêng mà còn đem lại lợi ích cho sự phát triển toàn
diện của đất nước, đưa thương hiệu sữa Việt vươn lên các vị trí cao trên bản đồ ngành
sữa toàn cầu nhờ vào những thành công lớn trong tư duy quản lý và chiến lược kinh
doanh. Vinamilk đã vinh dự nhận được nhiều giải thưởng uy tín cả trong nước và
quốc tế có thể kể đến như: 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam (Tạp chí Forbes
2016 – 2020), Top 10 Doanh nghiệp phát triển bền vững năm 2016 Phòng thương
mại và Công nghiệp Việt nam (VCCI) 2016-2020, đồng thời nhận Thương hiệu Quốc
gia (Bộ Công thương 2012-2020). Ngoài ra Vinamilk cũng được vinh danh là 1 trong
Top 10 hàng Việt nam chất lượng cao (1995-2020) và các huân chương lao động
hạng I, II khác ở nhiều năm là minh chứng cho sự cam kết và đóng góp không
ngừng của Vinamilk.
2.7. Sơ đồ tổ chức
Trải qua nhiều năm hình thành và phát triển, Vinamilk đã xây dựng và củng cổ một sơ
đồ tổ chức vô cùng chuyên nghiệp với việc phân bổ vị trí và cấp bậc giữa các phòng
ban rất khoa học và hợp lý, các vị trí và cấp bậc trong tổ chức được phân chi tiết theo
12
trách nhiệm của từng thành viên và phòng ban tạo nên một hệ thống quản lý chặt chẽ.
Sơ đồ tổ chức đã giúp Vinamilk hoạt động một cách hiệu quả nhất tăng cường sự gắn
kết giữa các phòng ban với nhau hơn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và đã
đóng góp vào sự vững mạnh của Vinamilk.

Hình 3: Sơ đồ tổ chức của Vinamilk

13
Nguồn: Vinamilk.com

14
 Phần 3. Hoạch đinh triển khai chiến lược cho VINAMILK
3.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu.
- Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm
dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”
- Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và
chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm
cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
3.2. Phân tích đánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

Bảng 3.2-2. Ma trận EFE

Mức độ
ST Hệ số Số điểm
Các yếu tố quan
T phân loại quan trọng
trọng

1 Tiềm năng thị trường sữa 0,08 3 0,24

2 Chiến tranh giữa Nga và Ukraina 0,12 2 0,24

Doanh nghiệp nước ngoài gia

3 0,1 2 0,2
nhập vào thị trường Việt Nam

Người tiêu dùng quan tâm đến

4 0,07 4 0,28
sức khỏe

Dân số và thu nhập của người

5 0,1 4 0,4
dân

Điều kiện vị trí địa lí trong chăn

6 0,07 3 0,21
nuôi bò sữa

7 Phát triển công nghệ 0,09 4 0,36

Chi phí chuyển sang mua sữa

8 0,06 2 0,12
của thương hiệu khác

9 Sự phát triển của TH True Milk, 0,12 2 0,24

15
 Nesle, Abbott, Mead Jonson,...

Chính sách xuất khẩu sữa của

10 0,08 3 0,24
nhà nước

11 Sự xuất hiện của sữa hạt 0,06 2 0,12

Số lượng nhà cung cấp nguyên

12 0,05 3 0,15
liệu

Tổng 1 2,8

- Nhận xét : Dựa vào kết quả ma trận EFE của Vinamilk ở trên, ta thấy tổng
điểm là 2.8, điều này có nghĩa là Vinamilk đang cho thấy khả năng đối mặt với
môi trường bên ngoài khá tích cực và có khả năng tận dụng các cơ hội ở mức
khá. Ngoài ra, yếu tố "Phát triển công nghệ" được xác định là một điểm nổi bật
trong chiến lược của Vinamilk với số điểm quan trọng là 0,36. Điều này bao
gồm việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ tiên tiến trong
quá trình sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng. Phát triển công nghệ mang lại
nhiều lợi ích, bao gồm cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng cường hiệu suất sản
xuất, và có thể tạo ra sản phẩm và dịch vụ độc đáo. Ngoài ra Vinamilk có thể
tận dụng ưu điểm từ phát triển công nghệ để tăng cường cạnh tranh trong thị
trường. Việc áp dụng công nghệ tiên tiến có thể là chìa khóa để duy trì và mở
rộng thị trường. Tuy vậy, Vinamilk vẫn còn các điểm yếu như "Sự xuất hiện
của sữa hạt", "Chi phí chuyển sang mua sữa của thương hiệu khác" Nhưng
nhìn chung tổng điểm 2.8 và yếu tố "Phát triển công nghệ" là một tín hiệu tích
cực, và Vinamilk có cơ hội tốt để tận dụng lợi thế này để phát triển và duy trì
sự cạnh tranh trong ngành.
3.3. Thực hiện đánh giá bên trong, chỉ ra điểm mạnh điểm yếu.

Bảng 3.3-3. Ma trận IFE

ST Các yếu tố Mức độ quan Hệ số phân Số điểm

T trọng loại quan

16
 trọng

1 Khả năng luân chuyển vốn 0,085 3 0,225

Hoạt động quản lí nguyên vật

2 0,08 3 0,24
liệu

Cơ cấu tổ chức và kinh nghiệm

3 0,09 4 0,36
của CEO

Bố trí mặt bằng, nhà máy, quy

4 0,075 2 0,15
trình sản xuất

5 Thời gian cung ứng hàng hoá 0,075 2 0,15

6 Công tác đào tạo nguồn nhân lực 0,095 4 0,38

7 Chiến lược tiếp thị quảng cáo 0,09 2 0,18

Tính cạnh tranh của các sản

8 0,075 2 0,15
phẩm

Chế độ lương, thưởng của nhân

9 0,08 3 0,24
viên

Năng lực nghiên cứu và cải tiến

10 0,085 4 0,34
sản phẩm

11 Hệ thống 13 trang trại sữa bò 0,095 3 0,285

Mối quan hệ với khách hàng và

12 0,075 2 0,225
đối tác kinh doanh

Tổng 1 2,925

Nhận xét: Từ ma trận IFE của Vinamilk ở trên, tổng điểm đạt 2.925, là biểu hiện của
việc Vinamilk đang quản lý và tận dụng tốt các yếu tố ảnh hưởng từ bên trong doanh
nghiệp. Đặc biệt, yếu tố "Công tác đào tạo nguồn nhân lực" là yếu tố quan trọng và
17
nổi bật nhất với tổng số điểm 0.38, đề xuất rằng Vinamilk cần tập trung vào việc phát
triển và nâng cao kỹ năng của nhân sự để tối ưu hóa hiệu suất và chuyên nghiệp hóa
công việc. Tuy nhiên, cần chú ý đến các yếu tố đánh giá thấp ở vị trí (4, 5, 8), cần
xem xét và cải thiện các quy trình sản xuất, tối ưu hoá chuỗi cung ứng và tăng cường
tính cạnh tranh của sản phẩm để đảm bảo sự bền vững trong tương lai. Tóm lại, ưu
điểm lớn của Vinamilk nằm ở việc đào tạo nguồn nhân lực, tạo ra một đội ngũ làm
việc chất lượng và chuyên nghiệp trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Với tổng
điểm 2.925, Vinamilk có cơ hội phát triển và củng cố sự cạnh tranh của mình, mặc dù
cần tập trung vào cải thiện các yếu tố thấp điểm để đảm bảo sự bền vững và đối mặt
với thách thức trong thị trường đầy thách thức này.
3.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn
- Phát triển sản phẩm và trải nghiệm ưu việt cho người tiêu dùng, tiếp tục củng cố
vị thế dẫn đầu thị trường: Đẩy nhanh tốc độ nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới,
hướng đến phục vụ nhu cầu dinh dưỡng toàn diện. Đặt trải nghiệm người tiêu
dùng làm trọng tâm trong việc phát triển chiến lược tiếp cận và phân phối đa
kênh.
- Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ và phát triển bền vững, từ đó nâng cao tính minh
bạch và hiệu quả khai thác và đa dạng sinh học của các loại hình trồng trọt, chăn
nuôi và khai thác…Triển khai thực hành các tiêu chuẩn quốc tế về phát triển bền
vững, tăng cường sử dụng năng lượng xanh, kinh tế tuần hoàn, bảo vệ tài nguyên
nước và đất.
- Khởi tạo cơ hội kinh doanh mới thông qua M&A, liên doanh, đầu tư cho các dự
án khởi nghiệp…, củng cố các thị trường xuất khẩu truyền thống và chuyển dịch
qua đầu tư sản xuất tại chỗ;
- Tiếp tục xây dựng hệ thống phân phối nội địa rộng lớn và vững mạnh, gia tăng thị
phần và giữ vững vị thế dẫn đầu của Vinamilk trên thị trường.
3.5. Đề xuất các phương án chiến lược
a. Ma trận SWOT
Bảng 3.5-4. Ma trận SWOT

SWOT Cơ hội – O Mối đe dọa – T

1. Tiềm năng thị 1. Chiến tranh giữa
trường sữa Nga và Ukraina

18
 2. Người tiêu dùng 2. Doanh nghiệp
quan tâm đến sức nước ngoài gia
khỏe nhập vào thị
3. Dân số và thu nhập trường Việt Nam
của người dân 3. Chi phí chuyển
4. Điều kiện vị trí địa sang mua sữa của
lí trong chăn nuôi thương hiệu khác.
bò sữa 4. Sự phát triển của
5. Phát triển công TH True Milk,
nghệ Nesle, Abbott,
6. Chính sách xuất Mead Jonson,...
khẩu sữa của nhà 5. Sự xuất hiện của
nước sữa hạt

Sức mạnh – S Phối hợp S-O: Phối hợp S-T:

1. Khả năng luân Đề xuất phương án (S1, Đề xuất phương án (S1,
chuyển vốn S2, S3, S4, S7-O1, O6) – S2, S3, S6– T5) – Chiến
2. Hoạt động quản lý Chiến lược phát triển thị lược phát triển sản phẩm:
nhiên liệu trường: Tập trung xuất Phát triển mạnh thêm
3. Cơ cấu tổ chức tiến thương mại dòng sữa hạt Sữa 9 loại
kinh nghiệm của hạt Vinamilk Super Nut
CEO
4. Công tác đào tạo
nguồn nhân lực
5. Chế độ lương
thưởng của nhân
viên
6. Năng lực nghiên
cứu và cải tiến sản
phẩm

19
 7. Hệ thống 13 trang
trại sữa bò

Điểm yếu – W Phối hợp W-O: Phối hợp W-T:

1. Bố trí mặt bằng, Đề xuất phương án (W3 – Đề xuất phương án (W4-
nhà máy, quy trình O1) – Chiến lược tiếp thị T1, T2, T4) – Chiến lược
sản xuất tổng thể: Tăng độ phủ, duy trì hoạt động: giữ
2. Thời gian cung nâng cao độ nhận diện nguyên hiện trạng hoạt
ứng hàng hoá thương hiệu Vinamilk động các sản phẩm sữa.
3. Chiến lược tiếp thị
quảng cáo
4. Tính cạnh tranh
của các sản phẩm
5. Mối quan hệ giữa
khách hàng và đối
tác kinh doanh

- Nhóm Chiến lược SO

Mở rộng thị trường xuất khẩu và đưa thương hiệu Việt Nam ra thế giới là một trong
những chiến lược dài hạn của Vinamilk. Thế mạnh về năng lực sản xuất, R&D kết
hợp với sự am hiểu thị trường để đưa ra các sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng và
dịch vụ chuyên nghiệp là những yếu tố cơ bản giúp Vinamilk có những bước tiến lớn
trong hoạt động kinh doanh quốc tế.
Tập trung hoạt động xúc tiến thương mại, hiện diện tại các hội chợ, triển lãm thực
phẩm quốc tế như Gulfood Dubai, Foodex Japan, CNRE China, Seoul Food, PLMA
Chicago… để giới thiệu thương sản phẩm, thương hiệu quốc gia ra thế giới và tìm
kiếm các khách hàng tiềm năng mới.

20
Bên cạnh hoạt động xuất khẩu, Vinamilk còn phát triển thị trường hoạt động ra quốc
tế thông qua các Công ty con, Công ty liên doanh, liên kết nước ngoài ở các thị
trường như Mỹ, New Zealand, Campuchia, Lào, Philippines
- Nhóm chiến lược ST
Việt Nam nằm trong xu hướng chung của thế giới trong việc gia tăng nhu cầu sử dụng
các sản phẩm dinh dưỡng từ hạt. Các sản phẩm sữa hạt bên cạnh sữa đậu nành được
Vinamilk giới thiệu tại thị trường trong nước cách đây gần 4 năm ngày càng được
người tiêu dùng tích cực đón nhận. Thức uống từ các loại hạt như hạt óc chó, hạt
hạnh nhân, đậu nành, đậu đỏ… được xem là nguồn dinh dưỡng không thể thiếu của
những người hướng đến phong cách sống gần gũi với thiên nhiên. Các sản phẩm từ
hạt vừa cung cấp protein bổ dưỡng một cách nhanh chóng và tiện lợi, vừa là bữa phụ
nạp thêm năng lượng đầy thơm ngon với hương vị thanh mát đặc trưng từ thiên
nhiên.
Tiếp tục đẩy mạnh nguồn dinh dưỡng từ sữa hạt, trong giải pháp đa dạng hóa nguồn
protein trong thực phẩm toàn cầu, Sữa 9 loại hạt Vinamilk Super Nut được tạo nên từ
9 loại hạt cao cấp: Hạt óc chó, Hạnh nhân cùng Yến mạch và các loại đậu giàu dinh
dưỡng, là dấu ấn nổi bật trong dòng sữa hạt của Vinamilk trong năm 2022.
- Nhóm chiến lược WO
Trong bối cảnh chiến lược tiếp thị chưa hiệu quả việc hợp tác với các công ty
marketing/PR lớn như Publicis, Dentsu để: Xây dựng kế hoạch marketing đồng bộ
online-offline theo từng giai đoạn.; Triển khai chiến dịch quảng cáo trên báo, truyền
hình, mạng xã hội đa dạng; Tổ chức sự kiện, PR nâng cao nhận diện thương hiệu.
Cùng với đó là sử dụng nền tảng số của Vinamilk để livestream, quảng bá giới thiệu
chi tiết đặc tính sản phẩm Vinamilk; Hướng dẫn cách chế biến, cách dùng sản phẩm;
Tổ chức các buổi truyền thông với thử thách, trò chơi, trao quà hấp dẫn.
Đồng thời hợp tác với hệ thống phân phối, siêu thị/cửa hàng tổ chức để khuyến mãi
trực quan tại kệ hàng, quầy thu ngân; Đưa ra các chương trình mua hàng quà tặng hấp
dẫn; Đào tạo nhân viên hiểu rõ sản phẩm để tư vấn bán hàng.
- Nhóm chiến lược WT

21
Với bối cảnh Tính cạnh tranh từ các sản phẩm sữa ngày càng gia tăng; Chiến tranh
ảnh hưởng đến nguồn cung nguyên liệu và nền kinh tế; Sự gia nhập mạnh mẽ của các
doanh nghiệp sữa nước ngoài lớn và sự phát không ngừng của các đối thủ trong nước
như TH True Milk, Nesle, Abbott, Mead Jonson,... Việc chọn giữ nguyên hiện trạng
hoạt động các sản phẩm sữa sẽ giúp Vinamilk Tránh rủi ro khi ra mắt sản phẩm mới
chưa chắc thành công; Tiết kiệm chi phí nghiên cứu, phát triển sản phẩm; Chi phí
hoạt động ổn định, dễ dàng quản trị; Doanh thu và lợi nhuận duy trì ổn định.
b. Ma trận SPACE
Các bước để xây dựng ma trận SPACE:
Bước 1: Xác định yếu tố trong 4 yếu tố

 FS ( Sức mạnh tài chính )

 CA ( Lợi thế cạnh tranh )
 ES ( Sự ổn định của môi trường )
 IS ( Sức mạnh nghành )

Bước 2: Xác định điểm của từng yếu tố trong mỗi nhóm
Bước 3: Tính điểm trung bình
Bước 4: Xác định điểm M(X,Y), Vị trí của doanh nghiệp trên ma trận SPACE
Bước 5 Đề xuất chiến lược.
Bảng 3.5-5. Dữ liệu ma trận SPACE

FS (Sức mạnh tài

STT Điểm STT CA (Lợi thế cạnh tranh) Điểm
chính)

Tăng trưởng của doanh Thị phần nghành sữa

1 4 1 -3
số

2 Vốn luân chuyển 4 2 Quy trình sản xuất -5

3 Khả năng thanh toán 5 3 Chất lượng sản phẩm -3

Đòn bẫy tài chính Lòng trung thành của

4 4 4 -5
khách hàng

22
 Sự dễ dàng rút lui khỏi Sản phẩm cạnh tranh
5 2 5 -6
thị trường

Trung bình 3,8 -4,4

IS ( Sức mạnh nghành ) ES (Sự ổn định môi

Stt Điểm STT Điểm
trường)

Đối thủ cạnh tranh Sự khủng hoảng kinh tế

1 2 1 -5
toàn cầu

Số lượng nhà cung cấp Quan tâm sức khoẻ của

2 4 2 -2
người tiêu dùng

3 Nhu cầu tiêu dùng 5 3 Phát triển công nghệ -2

Tiềm năng phát triển Chính sách hỗ trợ của nhà

4 4 4 -3
ngành sữa nước

5 Sự xuất hiện của sữa hạt 1 5 Điều kiện vị trí địa lí -3

Trung bình 3,2 -3

Xác định vị trí của doanh nghiệp. kí hiệu M (X, Y).

X = CA + IS = (-4,4) + 3,2 = -1,2
Y = FS+ ES = 3,8 + (-3) = 0,8
 Toạ độ M ( 1,8 ; 2,2 ).

Hình 4. Ma trận SPACE

ES

+6

M (-1,2;0,8)
0,8
23
 CA IS
-6 -1,2 +6

+6

ES
 Qua phân tích ma trận, chúng ta có thể nhận thấy rằng Vinamilk đặt mình ở
góc phần tư thận trọng trong ma trận SPACE, với tọa độ M(-1,2;0,8) và hướng
33,6 độ so với trục X. Điều này chỉ ra rằng doanh nghiệp đang đối mặt với
thách thức cạnh tranh trong một số sản phẩm và đồng thời, tăng trưởng doanh
số có dấu hiệu chậm. Do đó, chiến lược phù hợp tại vị trí này là chiến lược
phòng thủ. Vinamilk có thể xem xét nhiều chiến lược khả thi như phát triển
sản phẩm, mở rộng thị trường, thâm nhập thị trường, đa dạng hóa, cắt giảm chi
phí, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp đang đối diện.
 Từ ma trận SPACE, nhóm đề xuất một số chiến lược cho Vinamilk như sau:
 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm: Từ phân tích ma trận SPACE, chúng ta
nhận thấy rằng sản phẩm của Vinamilk chưa đạt được mức độ cạnh tranh mạnh
mẽ, đặc biệt là so với các đối thủ đang ngày càng có những sản phẩm đa dạng
và sáng tạo, bao gồm cả xu hướng mới như sữa hạt.
- Để giải quyết thách thức này, Vinamilk cần đặt mục tiêu mạnh mẽ trong việc
đa dạng hóa các sản phẩm sữa của mình và mở rộng tầm ảnh hưởng ra toàn
cầu. Việc cung cấp một loạt sản phẩm đa dạng sẽ giúp đáp ứng đầy đủ nhu cầu
người tiêu dùng và tăng cường sức cạnh tranh.
- Vinamilk đã bắt đầu bước đi này với việc giới thiệu các sản phẩm mới như sữa
đặc vị dâu, sữa đặc vị socola, và sữa uống đóng hộp vị dâu. Tiếp tục đa dạng
hóa danh mục sản phẩm để đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi trong nhu
cầu của khách hàng. Cần tập trung vào phát triển sản phẩm mới, sáng tạo và

24
 thị trường hóa chúng để giữ vững sự hấp dẫn trong tâm trí của người tiêu
dùng.
- Mặc dù Vinamilk đang đứng đầu trong ngành công nghiệp sữa tại Việt Nam,
nhưng không nên chủ quan trước thách thức ngày càng tăng cả về số lượng và
chất lượng đối thủ cạnh tranh. Vinamilk cần tăng cường và đẩy mạnh chiến
lược đa dạng hóa sản phẩm để tiếp tục là nguồn cung sữa đáng tin cậy và đáp
ứng mọi kỳ vọng của thị trường đang ngày càng cạnh tranh
 Chiến lược loại bỏ một số sản phẩm không phù hợp: là một quyết định
chiến lược quan trọng có thể mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho Vinamilk.
Dưới đây là những lý do nên chọn chiến lược này:
- Tăng Hiệu Quả Chi Phí: Loại bỏ những sản phẩm không mang lại lợi nhuận
cao giúp Vinamilk giảm chi phí sản xuất. Việc này tạo ra một mô hình kinh
doanh hiệu quả hơn, tập trung nguồn lực và tài chính vào những sản phẩm có
thị trường và doanh số bán hàng tốt nhất.
- Tập Trung vào Sản Phẩm Chủ Lực: Bằng cách loại bỏ các sản phẩm không
phù hợp, Vinamilk có thể tập trung mạnh mẽ vào phát triển và quảng bá các
sản phẩm chủ lực. Điều này giúp tăng cường thương hiệu và duy trì vị thế dẫn
đầu tại thị trường Việt Nam.
- Khả Năng Phát Triển Sản Phẩm Mới: Việc giảm bớt sản phẩm không hiệu quả
mở đường cho Vinamilk đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Điều này không chỉ giữ cho danh mục sản phẩm cập nhật mà còn giúp đáp ứng
nhanh chóng với sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng.
- Duy Trì Vị Thế Cạnh Tranh: Bằng cách tối ưu hóa danh mục sản phẩm,
Vinamilk có thể duy trì sức cạnh tranh cao hơn. Sự tập trung vào những sản
phẩm đặc trưng và độc đáo giúp tạo ra một hình ảnh mạnh mẽ trong tâm trí
của khách hàng.
- Tăng Tính Bền Vững: Loại bỏ các sản phẩm không hiệu quả không chỉ mang
lại lợi nhuận ngay lập tức mà còn tạo ra một mô hình kinh doanh bền vững
hơn trong dài hạn. Sự tập trung vào sản phẩm có hiệu suất cao sẽ hỗ trợ
Vinamilk duy trì và mở rộng tầm ảnh hưởng của mình trên thị trường.

25
 Chiến lược Hợp tác và M&A (Mergers and Acquisitions): Chiến lược này
có thể mang lại nhiều lợi ích quan trọng cho Vinamilk trong bối cảnh hiện nay:
- Mở Rộng Nguồn Cung Ứng: Hợp tác và sáp nhập có thể giúp Vinamilk mở
rộng nguồn cung ứng nguyên liệu, đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định và chất
lượng cao. Điều này có thể giúp giảm rủi ro về nguồn cung ứng và đảm bảo
chất lượng sản phẩm.
- Chia Sẻ Công Nghệ và Kinh Nghiệm: Hợp tác với các đối tác chiến lược hoặc
sáp nhập với các doanh nghiệp có kinh nghiệm có thể mang lại cơ hội chia sẻ
công nghệ và kiến thức. Điều này giúp Vinamilk nâng cao năng lực sản xuất,
nghiên cứu và phát triển.
- Mở Rộng Thị Trường và Khách Hàng: Sáp nhập với các công ty có mạng lưới
phân phối rộng lớn hoặc có thị trường tiềm năng có thể giúp Vinamilk mở rộng
tầm ảnh hưởng của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khi đối mặt với sự
cạnh tranh ngày càng tăng trong thị trường nội địa và quốc tế.
- Tối Ưu Hóa Chi Phí và Nguồn Lực: Một quy trình sáp nhập hoặc hợp tác có
thể tạo ra cơ hội để tối ưu hóa chi phí và nguồn lực. Vinamilk có thể chia sẻ cơ
sở hạ tầng, quy trình sản xuất và quản lý với đối tác để tạo ra mô hình kinh
doanh hiệu quả.
- Tăng Cường Độ Cạnh Tranhl: Việc hợp nhất hoặc hợp tác với các đối thủ
chiến lược có thể tăng cường độ cạnh tranh của Vinamilk trong thị trường nội
địa và quốc tế. Điều này giúp Vinamilk đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối
thủ mạnh mẽ và đa dạng hóa nguồn thu nhập.
- Đối Mặt với Biến Động Thị Trường: Trong bối cảnh thị trường thường xuyên
biến động, sự hợp tác có thể giúp Vinamilk đối mặt với thách thức nhanh
chóng và linh hoạt hơn, giảm thiểu rủi ro và tận dụng cơ hội ngắn hạn.

Tuy nhiên, quá trình hợp nhất và hợp tác cần được tiến hành một cách cẩn
thận để đảm bảo tính hiệu quả và tính bền vững trong dài hạn. Điều này đòi
hỏi một quá trình đánh giá và lựa chọn đối tác kỹ lưỡng, cũng như quản lý
tốt quá trình tích hợp sau sáp nhập.

26
 c. Ma trận BCG
Các bước để xây dựng ma trận BCG:

Bước 1: Xác định các SBU của công ty

Bước 2: Tính doanh thu, lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng của từng SBU
Bước 3: Xác định 2 chỉ tiêu, tốc độ tăng trưởng nghành và thị phần tương đối
Bước 4: Đưa các SBU lên ma trận
Bước 5: Đề xuất chiến lược cho các SBU
Các SBU của công ty là: Sữa nước, sữa bột, sữa đặc, sữa chua, kem, nước giải khát,
đường, phô mai.

- SBU là viết tắt của Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược

Bảng 3.5-6. Dữ liệu của các SBU

STT Đơn vị Doanh số Số Doanh số của 3 đơn vị Tăng

(tỷ đồng) đối dẫn đầu trưởng
thủ ( tỷ đồng) doanh
thu trong
nghành

1 Sữa nước 27.000 14 11.250 9.372 8.134 11%

2 Sữa chua 17.400 14 12.428 10.372 8.394 15%

3 Sữa đặc 4.800 12 3.692 3.234 2.403 7%

4 Sữa bột 7.200 13 6.545 6.134 5.121 9%

5 Kem 960 23 4.800 4.353 4.232 12%

6 Nước giải khát 660 24 6.600 5.239 5.124 9%

7 Đường 780 14 5.200 4.354 4.121 11%

8 Phô mai 1.200 13 4.000 3.141 3.051 13%

Tổng 60.000

27
Bảng 3.5-7. Phần trăm đóng góp và thị phần tương đối của các SBU

ST SBU % đóng góp Thị phần tương đối

T

1 Sữa nước 27.000/60.000= 45% 27.000/11.250=2,4

2 Sữa chua 17.400/60.000=29% 17.400/12.428=1,4

3 Sữa đặc 4.800/60.000=8% 4.800/3.692=1,3

4 Sữa bột 7.200/60.000=12% 7.200/6.545=1,1

5 Kem 960/60.000=1,6% 960/4.800=0,2

6 Nước giải 660/60.000=1,1% 660/6.600=0,1

khát

7 Đường 780/60.000=1,3% 780/5.200=0,15

8 Phô mai 1.200/60.000=2% 1.200/4000=0,3

28
 VỊ TRÍ CỦA CÁC SBU TRÊN MA TRẬN BCG

Hình 5. Ma trận BCG

Tăng trưởng thị trường

X%

15

13

12
11

Y%

0,1 0,2 0,3 1 1,1 1,3 1,4 2,4

Thị phần tương đối

29
Dựa trên ma trận BCG ta có thể thấy, phân loại 8 dòng sản phẩm của Vinamilk thành
các nhóm:

 Nhóm con chó: Nước giải khát, một trong những sản phẩm của Vinamilk, nằm
trong nhóm con chó của ma trận BCG, được xem xét kỹ lưỡng trong bối cảnh
thị trường đầy cạnh tranh với các đối thủ mạnh như Coca và Red Bull. Tuy đã
có thời Chú
gian thích:
ra mắt, nhưng
là SBU sảnsữa
phẩm
nướcnày không đạt được
là SBU nước lợi
giảinhuận
khát đáng kể
cho công ty. là SBU sữa bột là SBU kem
 Để tối ưu hóa chiến lược kinh doanh, nhóm đề xuất một hướng đi mới. Thay
là SBU sữa đặc là SBU phô mai
vì tiếp tục đầu tư vào một sản phẩm không đạt được hiệu suất kinh doanh
là SBU sữa chua là SBU đường
mong đợi, Vinamilk có thể xem xét việc loại bỏ nước giải khát khỏi danh mục
sản phẩm. Quyết định này không chỉ giúp giảm chi phí sản xuất mà còn tập
trung tài nguyên và năng lực vào việc phát triển các sản phẩm trọng tâm, nhằm
đảm bảo thu nhập lợi nhuận cao hơn và củng cố vị thế của công ty trên thị
trường.
 Nhóm con bò: sữa bột, sữa đặc. Mặc dù đã xuất hiện từ khá sớm trên thị
trường, sữa đặc và sữa bột vẫn giữ vững vị thế của mình. Sự hiện diện mạnh
mẽ của sản phẩm sữa bột tại khu vực nông thôn, chiếm 30% thị phần, chứng tỏ
tiềm năng phát triển đáng kể. Tuy nhiên, ở các thành phố lớn, Vinamilk đối
mặt với thách thức lớn khi phải cạnh tranh với các hãng sữa ngoại nhập được
ưa chuộng bởi tâm lý của người tiêu dùng.
 Để vượt qua tình thế này, nhóm đề xuất một chiến lược đặc biệt đối với sản
phẩm sữa bột: tăng cường hoạt động marketing để duy trì thương hiệu và cạnh
tranh mạnh mẽ trên thị trường.
- Với sản phẩm sữa đặc, mặc dù chiếm thị phần lớn, tuy nhiên, mức tăng trưởng
lại đang gặp hạn chế do sự cạnh tranh mạnh mẽ với đối thủ lớn trong ngành.
 Để đối mặt với thách thức này, nhóm đề xuất một chiến lược chặt chẽ: duy trì
đầu tư vào sản phẩm này và đồng thời mở rộng thị trường bằng cách tăng
cường tiếp cận phân khúc khách hàng bình dân. Đồng thời, doanh nghiệp cần
đẩy mạnh các kênh phân phối để tối ưu hóa tiềm năng và đa dạng hóa khả
năng tiếp cận người tiêu dùng.

30
  Nhóm dấu hỏi: Đường, kem, phô mai. Cả 3 sản phẩm này đều là 3 sản phẩm
đang có sự tăng trưởng thị trường cao.
 Nhóm đề xuất chiến lược SBU cho cả 3 sản phẩm này là tiếp tục đầu tư vào
phát triển. Mặc dù những sản phẩm này vẫn còn rất nhiều đối thủ cạnh tranh
lớn nhưng với những điểm mạnh và lợi về về tài chính, nguồn lực, cơ sở thiết
bị thì Vinamilk hoàn toàn có thể phát triển các sản phẩm trên và đẩy các sản
phẩm đó lên nhóm ngôi sao mang lại một phần lợi nhuận đáng kể cho
Vinamilk
 Nhóm ngôi sao: Sữa nước, sữa chua. Đây chính là 2 sản phẩm chủ lực của
Vinamilk, và có tỷ trọng đóng góp lớn nhất trong doanh thu từ thị trường của
thương hiệu này. Đối với các sản phẩm trong ô ngôi sao, doanh nghiệp luôn
tập trung vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và giá trị dinh dưỡng mang
lại cho khách hàng.
 Nhóm đề xuất chiến lược SBU cho 2 sản phẩm này là giữ vị trí, Vinamilk
không ngừng đầu tư phát triển hệ thống trang trại bò sữa với tiêu chí chất
lượng, quy mô hàng đầu thế giới để chủ động nguồn nguyên liệu tươi, ngon,
giàu dinh dưỡng đảm bảo tuyệt đối cho sức khỏe của khách hàng. Triển khai
nhiều chiến lược PR thương hiệu, khuyến mãi, khuyến mại,.... thúc đẩy hành
vi mua hàng của người tiêu dùng. Nỗ lực nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu mới
trên thị trường, tiếp tục đầu tư công nghệ và tìm kiếm đối tác đáng tin cậy.

3.6. Đánh giá và lựa chọn chiến lược

- Nhóm sử dụng ma trận QSPM để đánh giá các chiến lược của ma trân SWOT
MA TRẬN QSPM
Các yếu Hệ số Các chiến lược có thể tự chọn
tố chính phân Phát triển Phát triển Chiến lược Chiến lược
loại sản phẩm thị trường tiếp thị tổng duy trì hoạt
thể động

AS TA AS TA AS TAS AS TAS
S S

ĐIỂM MẠNH
31
Khả năng 2 3 6 4 8 4 8 4 8
luân
chuyển
vốn

Hội nhập 4 4 16 3 12 2 8 2 8
quản lý
nhiên liệu

Cơ cấu tổ 4 3 12 2 8 3 12 3 12
chức kinh
nghiệm
của CEO

Công tác 2 3 6 2 4 3 6 3 6
đào tạo
nguồn
nhân lực

Chế độ 3 2 6 1 3 2 6 3 9
lương
thưởng
của nhân
viên

Năng lực 5 3 15 5 25 4 20 3 15
nghiên cứu
và cải tiến
sản phẩm

Hệ thống 3 3 9 4 12 3 9 4 12
13 trang
trại bò sữa

ĐIỂM YẾU
32
Bố trí mặt 3 2 6 4 12 2 6 3 9
bằng nhà
máy, quy
trình sản
xuất

Thời gian 2 4 8 5 10 2 4 3 6
cung ứng
hàng hoá

Chiến lược 3 3 9 4 12 2 6 3 9
tiếp thị
quảng cáo

Tính cạnh 1 2 2 4 4 2 2 3 3
tranh của
các sản
phẩm

Mối quan 1 3 3 2 2 2 2 3 3
hệ giữa
khách
hàng và
đối tác
kinh doanh

CƠ HỘI

Tiềm năng 1 4 4 3 3 4 4 4 4
thị trường
sữa

Người tiêu 4 6 24 4 16 4 24 3 12
dùng quan
tâm đến
33
sức khoẻ

Dân số và 2 4 8 6 12 4 8 3 6
thu nhập
của người
dân

Điều kiện 2 2 4 3 6 3 6 3 6
vị trí địa lí

Phát triển 3 3 9 5 15 3 9 3 9
công nghệ

Chính sách 3 4 12 2 6 3 9 3 9
xuất khẩu
sữa của
nhà nước

THÁCH THỨC

Chiến 2 2 4 1 2 3 6 3 6
tranh giữa
Nga và
Ukraina

Doanh 4 3 12 2 8 3 12 3 12
nghiệp
nước
ngoài gia
nhập vào
thị trường
Việt Nam

Chi phí 1 2 2 3 3 2 2 3 3
chuyển
sang mua
sữa của
34
 thuơng
hiệu khác

Sự phát 3 3 9 2 6 2 6 3 9
triển của
TH True
Milk,…

Sự xuất 3,5 2 7 3 10,5 2 7 3 10,5

hiện của
sữa hạt

Cộng số điểm hấp 263 273,5 249 257,5

dẫn

 Nhận xét:

Nhóm chiến Tên chiến lược Tổng điểm hấp dẫn

lược

ST Chiến lược phát triển sản phẩm 263

SO Chiến lược phát triển thị trường 273,5

WO Chiến lược tiếp thị tổng thể 249

WT Chiến lược duy trì hoạt động 257,5

Dựa vào tổng điểm hấp dẫn của các chiến lược theo định hướng phát triển và mục
tiêu dài hạn, Vinamilk cần ưu tiên lựa chọn chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất
cho giai đoạn phát triển từ năm 2023-2025 là Chiến lược phát triển thị trường với số
điểm là 273,5.
Ngoài ra chiến lược phát triển sản phẩm với số điểm 263 nên được xem xét làm chiến
lược dự phòng.
 Dựa vào 2 ma trận SPACE và BCG thì nhóm lựa chọn thêm 1 chiến lược để
doanh nghiệp thực hiện đó là chiến lược loại bỏ sản phẩm “ nước giải khát”.

35
 Thông qua các ma trận EFE, IFE, SWOT, SPACE, BCG và ma trận đánh giá
QSPM thì nhóm lựa chọn 2 chiến lược để Vinamlik thực hiện đó là:
- Chiến lược phát triển thị trường: tập trung xuất tiến thương mại.
- Chiến lược loại bỏ sản phẩm nước giải khát

36
Phần 4. Kết luận

37
BẢNH PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

STT Tên MSSV Công việc Mức độ

hoàn thành

1 Nguyễn Bá Quốc 2121013628

2 Nguyễn Thị Diễm Thuỳ 2121013696

3 Nguyễn Ngọc Anh Triệu 2121001681

4 Trịnh Thị Quỳnh Ngân 2021007893

5 Huỳnh Anh Dương 2121007864

38
 PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Phiếu khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài.....................39
Phụ lục 2. Xử lí dữ liệu ma trận EFE..........................................................................40
Phụ lục 3. Phiếu khảo sát mức độ quan trọng các yếu tố nội tại.................................41
Phụ lục 4. Bảng xử lí ma trận IFE...............................................................................42

39
Phụ lục 1. Phiếu khảo sát mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài

(1)Không quan trọng ; (2) ít quan trọng ; (3) trung lập ; (4) quan trọng ; (5)
rất quan trọng
STT Yếu tố Mức độ quan trọng

1 2 3 4 5
1 Tiềm năng thị trường sữa
2 Chiến tranh giữa Nga và Ukraina
3 Doanh nghiệp nước ngoài gia nhập
vào thị trường Việt Nam
4 Người tiêu dùng quan tâm đến sức
khỏe
5 Dân số và thu nhập của người dân
6 Điều kiện vị trí địa lí trong chăn
nuôi bò sữa
7 Phát triển công nghệ
8 Chi phí chuyển sang mua sữa của
thương hiệu khác
9 Sự phát triển của TH True Milk,
Nesle, Abbott, Mead Jonson,...
10 Chính sách xuất khẩu sữa của nhà
nước
11 Sự xuất hiện của sữa hạt
12 Số lượng nhà cung cấp nguyên liệu

Phụ lục 2. Xử lí dữ liệu ma trận EFE

ST Mức độ quan
Các yếu tố Xử lí dữ liệu Mđqt
T trọng

1 Tiềm năng thị trường sữa 1 2 3 4 5 8x3+2x4=32 32/400

2 Chiến tranh giữa Nga và 1 2 3 4 5 2x4+8x5=48 48/400

40
 Ukraina

Doanh nghiệp nước ngoài

3 gia nhập vào thị trường 1 2 3 4 5 4x3+2x4+4x5=40 40/400
Việt Nam

Người tiêu dùng quan tâm

4 1 2 3 4 5 2x2+8x3=28 28/400
đến sức khỏe

Dân số và thu nhập của

5 1 2 3 4 5 3x3+4x4+3x5=40 40/400
người dân

Điều kiện vị trí địa lí

6 1 2 3 4 5 4x2+4x3+2x4=28 28/400
trong chăn nuôi bò sữa

7 Phát triển công nghệ 1 2 3 4 5 2+4x3+3x4+2x5=36 36/400

Chi phí chuyển sang mua

8 1 2 3 4 5 6x2+4x3=24 24/400
sữa của thương hiệu khác

Sự phát triển của TH True

9 Milk, Nesle, Abbott, 1 2 3 4 5 2x4+8x5=48 48/400
Mead Jonson,...

Chính sách xuất khẩu sữa

10 1 2 3 4 5 8x3+2x4=32 32/400
của nhà nước

11 Sự xuất hiện của sữa hạt 1 2 3 4 5 7x2+2x3+2=24 24/400

Số lượng nhà cung cấp

12 1 2 3 4 5 1x1+8x2+1x3=20 20/400
nguyên liệu

Tổng 400 1

Phụ lục 3. Phiếu khảo sát mức độ quan trọng các yếu tố nội tại

(1)Không quan trọng ; (2) ít quan trọng ; (3) trung lập ; (4) quan trọng ;
(5) rất quan trọng

41
 STT Yếu tố Mức độ quan trọng
1 2 3 4 5
1 Khả năng luân chuyển vốn
2 Hoạt động quản lí nguyên vật liệu
3 Cơ cấu tổ chức và kinh nghiệm của
CEO
4 Bố trí mặt bằng, nhà máy, quy trình
sản xuất
5 Thời gian cung ứng hàng hoá
6 Công tác đào tạo nguồn nhân lực
7 Chiến lược tiếp thị quảng cáo
8 Tính cạnh tranh của các sản phẩm
9 Chế độ lương thưởng của nhân viên
10 Năng lực nghiên cứu và cải tiến sản
phẩm
11 Hệ thống 13 trang trại sữa bò
12 Mối quan hệ với khách hàng và đối
tác kinh doanh

Phụ lục 4. Bảng xử lí ma trận IFE

Mức độ quan
STT Các yếu tố Xử lí dữ liệu Mđqt
trọng

1 Khả năng luân 1 2 3 4 5 7x3+2x4+1x5=34 34/400

42
 chuyển vốn

Hoạt động quản lí

2 1 2 3 4 5 8x3+2x4=32 32/400
nguyên vật liệu

Cơ cấu tổ chức và
3 kinh nghiệm của 1 2 3 4 5 6x3+2x4+2x5=36 36/400
CEO

Bố trí mặt bằng,

4 nhà máy, quy trình 1 2 3 4 5 2x2+6x3+2x4=30 30/400
sản xuất

Thời gian cung ứng

5 1 2 3 4 5 5x2+2x3+1x4+2x5=30 30/400
hàng hoá

Công tác đào tạo

6 1 2 3 4 5 6x3+4x5=38 38/400
nguồn nhân lực

Chiến lược tiếp thị

7 1 2 3 4 5 6x3+2x4+2x5=36 36/400
quảng cáo

Tính cạnh tranh

8 1 2 3 4 5 2x2+6x3+2x4=30 30/400
của các sản phẩm

Chế độ lương
9 thưởng của nhân 1 2 3 4 5 2x2+4x3+4x4=32 32/400
viên

Năng lực nghiên

10 cứu và cải tiến sản 1 2 3 4 5 6x3+4x4=34 34/400
phẩm

Hệ thống 13 trang
11 1 2 3 4 5 4x3+4x4+2x5=38 38/400
trại sữa bò

43
 Mối quan hệ với
12 khách hàng và đối 1 2 3 4 5 3x2+4x3+3x4=30 30/400
tác kinh doanh

Tổng 400 1

FS (sức
ST mạnh Xử lý dữ liệu Điểm
T tài
chính)

Tăng
trưởng 1 2 3 4 5 6
1 4*2+5*4+6*2=40 40/8=5
của
doanh số

Vốn luân 1 2 3 4 5 6
2 2+3*2+4*2+5*2+6=32 32/8=4
chuyển

Khả
năng 1 2 3 4 5 6
3 3*3+4*2+5*3=32 32/8=4
thanh
toán

Đòn bẩy 1 2 3 4 5 6
4 2*2+3+4*2+5+6*2=32 32/8=4
tài chính

Sự dễ
dàng rút
5 lui khỏi 1 2 3 4 5 6 1+2*2+3*2+4*2+5=24 24/8=3
thị
trường

ĐIỂM
TRUNG (5+4+4+4+3)/5=4
BÌNH

44
 IS (sức
ST Xử lý dữ liệu Điểm
mạnh
T
ngành)

Đối thủ
1 cạnh 1 2 3 4 5 6 3*3+4*2+5*3=32 32/8=4
tranh

Số lượng
2 nhà cung 1 2 3 4 5 6 4*2+5*4+6*2=40 40/8=5
cấp

Nhu cầu 1 2 3 4 5 6 2*2+3*4+4*2=24

3 24/8=3
tiêu dùng

Tiềm
năng
phát 1 2 3 4 5 6 1*3+2*2+3*3=16
4 16/8=2
triển
ngành
sữa

Sự xuất
5 hiện của 1 2 3 4 5 6 1+2*2+3*2+4*2+5=24 24/8=3
sữa hạt

ĐIỂM
TRUNG (4+5+3+2+3)/5=3,4
BÌNH

CA( lợi thế cạnh Xử lý dữ liệu Điểm

STT
tranh)

Thị phần ngành - - - - - - (-1)+(-2)*6+(-3)= (-16)/8=-

1 1 2 3 4 5 6 (-16)
sữa 2
- - - - - - (-1)*2+(-2)*4+(- (-16)/8=-
2 Quy trình sản xuất 1 2 3 4 5 6 3)*2= (-16) 2

45
 Chất lượng sản - - - - - - (-1)*3+(-2)*2+(- (-16)/8=-
3 1 2 3 4 5 6 3)*3= (-16) 2
phẩm

Lòng trung thành - - - - - -

(-1)*8=(-8)
4 1 2 3 4 5 6 (-8)/8=-1
của khách hàng

Sản phẩm cạnh - - - - - - (-2)*2+(-3)*4+(- (-24)/8=-

5 1 2 3 4 5 6 4)*2=(-24)
tranh 3

ĐIỂM TRUNG (-2-2-2-

BÌNH 1-3)/5=-2

ES (sự ổn định Xử lý dữ liệu Điểm

STT
môi trường)

Sự khủng hoảng - - - - - - (-1)*2+(-2)*4+(- (-16)/8=-

1 1 2 3 4 5 6 3)*2= (-16)
kinh tế toàn cầu 2

Quan tâm sức khỏe - - - - - - (-2)*2+(-3)*4+(- (-24)/8=-

2 của người tiêu 1 2 3 4 5 6 4)*2=(-24) 3
dùng

Phát triển công - - - - - - (-3)*3+(-4)*2+(- (-32)/

3 1 2 3 4 5 6 5)*3=(-32)
nghệ 8=(-4)
(-2)*1+(-3)*2+(-
Chính sách hỗ trợ - - - - - -
4)*2+(-5)*2+(- (-32)/8=-
4 1 2 3 4 5 6
của nhà nước 6)=(-32) 4

(-1)*2+(-2)*3+(-
Điều kiện vị trí địa - - - - - - 3)+(-4)*2+(-5)=(- (-24)/8=-
5 1 2 3 4 5 6 24)
lí 3

(-2-2-5-
ĐIỂM TRUNG 4-3)/5=(-
BÌNH 3,2)

46
47
TÀI LIỆU THAM KHẢO

48