HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

--------------------

KHOA MARKETING

BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ MARKETING

IT
PT
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG DUNG

HàNội 2017
 LỜI GIỚI THIỆU

Quản trị marketing đƣợc đánh giá là một cuốn giáo trình cơ bản về marketing hiện
nay nhờ nội dung bao quát và thiết thực nhƣ cách tổ chức thông tin hợp lý, thể hiện sự
thay đổi trong cả lý thuyết lẫn thực tiễn. Giờ đây, thực tiễn kinh doanh đã thay đổi rất
nhiều so với những khái niệm hoàn toàn mới nhƣ tài sản thƣơng hiệu, phân tích giá trị
khách hàng, marketing cơ sở dữ liệu, thƣơng mại điện tử, các hệ thống giá trị, kênh phân
phối giá trị, kênh truyền thông marketing tích hợp, quản trị chuỗi cung ứng….

Bài giảng này đƣợc hiệu chỉnh dựa trên những nội dung liên quan đến bản chất của
marketing, lý luận về quản trị marketing trong bài giảng gốc đã đƣợc biên soạn từ bài
giảng môn Quản trị marketing (TS.Trần Thị Thập, 2014) và kết hợp với những nội dung
đƣợc bổ sung mới, chỉnh sửa kết cấu, thuật ngữ mới, quan điểm mới trong công tác quản
trị marketing tham khảo từ cuốn sách Quản trị marketing (Philip Kotler 15th, 2015) và
Giáo trình Quản trị marketing (PGS.TS Trƣơng Đình Chiến, 2014) nhằm phục vụ việc
nghiên cứu môn học Quản trị marketing của sinh viên trƣờng Học viện Công nghệ Bƣu
chính Viễn thông trong xu hƣớng phát triển của ngành marketing nói chung và sự biến
đổi về bối cảnh thị trƣờng, công nghệ viễn thông nói riêng.
IT
Với lý do trên, bài giảng đƣợc thiết kế gồm 8 chƣơng lớn gồm:

- Tổng quan về quản trị marketing.

- Xây dựng mối quan hệ khách hàng
- Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và định vị thị trƣờng
- Chiến lƣợc cạnh tranh theo cách tiếp cận của marketing
PT
- Định hình đề xuất thị trƣờng
- Phân phối giá trị
- Truyền thông giá trị
- Thiết lập sự tăng trƣởng dài hạn

Trong quá trình hiệu chỉnh bài giảng, tác giả không tránh khỏi những thiếu sót và sơ
suất, rất mong nhận đƣợc sự góp ý chân thành của các đồng nghiệp và các em sinh viên
để bài giảng hoàn thiện hơn.

Giảng viên hiệu chỉnh

Nguyễn Thị Phƣơng Dung

 MỤC LỤC

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING .................................16

1.1. MARKETING TRONG THẾ KỶ 21 ............................................................16

1.1.1. Marketing trong nền kinh tế mới ............................................................16

1.1.1.1. Khái niệm marketing ........................................................................16

1.1.1.2. Các khái niệm marketing cốt lõi ......................................................19
1. Trao đổi .................................................................................................19
2. Nhu cầu thị trƣờng ................................................................................20
3. Thị trƣờng (khách hàng) .......................................................................21
4. Các quan hệ và hệ thống marketing ......................................................22
5. Chiến lƣợc marketing và marketing hỗn hợp (marketing mix) ............22
1.1.1.3. Vai trò của marketing .......................................................................23
IT
1. Đối với doanh nghiệp ............................................................................23
2. Đối với ngƣời tiêu dùng ........................................................................24
3. Đối với xã hội ........................................................................................24
1.1.2. Các định hƣớng thị trƣờng của doanh nghiệp (quá trình phát triển của
quan điểm quản trị marketing) ...................................................................................25
PT
1.1.2.1. Quan điểm quản trị marketing theo định hƣớng sản xuất ................25
1.1.2.2. Quan điểm quản trị marketing định hƣớng vào công nghệ hay hoàn
thiện sản phẩm .......................................................................................................26
1.1.2.3. Quan điểm quản trị marketing theo định hƣớng bán hàng ..............26
1.1.2.4. Quan điểm quản trị marketing hiện đại (định hƣớng khách hàng) ..27
1.1.2.5. Quan điểm marketing đạo đức xã hội ..............................................30
1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị marketing ............................................................31

1.1.3.1. Khái niệm quản trị marketing ..........................................................31

1.1.3.2. Đặc điểm của quản trị marketing .....................................................33
1.1.3.3. Những nhiệm vụ chủ yếu của quản trị marketing ............................34
1.2. PHÁT triển chiến lƣợc và kế hoạch marketing ..............................................36

1.2.1. Marketing và giá trị khách hàng .............................................................36

1.2.1.1. Quy trình tạo ra giá trị ......................................................................36

1.2.1.2. Chuỗi giá trị......................................................................................36
 1.2.1.3. Các năng lực cốt lõi..........................................................................38
1.2.1.4. Định hƣớng marketing tổng thể và giá trị khách hàng ....................39
1.2.1.5. Vai trò trung tâm của việc lập kế hoạch marketing .........................39
1.2.2. Hoạch định chiến lƣợc cấp doanh nghiệp và đơn vị trực thuộc..............41

1.2.2.1. Xác định sứ mệnh doanh nghiệp ......................................................41

1.2.2.2. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ...................................45
1.2.2.3. Phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ............47
1.2.2.4. Đánh giá các cơ hội tăng trƣởng ......................................................48
1.2.3. Hoạch định chiến lƣợc cho đơn vị kinh doanh .......................................48

1.2.3.1. Sứ mệnh doanh nghiệp .....................................................................49

1.2.3.2. Phân tích SWOT ..............................................................................49
1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài (cơ hội và nguy cơ) ............................49
2. Môi trƣờng bên trong (Phân tích điểm mạnh và điểm yếu) ..................51
IT
1.2.3.3. Hình thành mục tiêu .........................................................................53
1.2.3.4. Hình thành chiến lƣợc ......................................................................53
1. Các chiến lƣợc chung ............................................................................53
2. Liên minh chiến lƣợc ............................................................................54
1.2.3.5. Hình thành và ứng dụng chƣơng trình .............................................55
PT
1.2.3.6. Phản hồi và giám sát ........................................................................55
1.2.4. Hoạch định sản phẩm: Bản chất và nội dung của bản kế hoạch
Marketing ...................................................................................................................56

1.2.5. Mẫu bản Kế hoạch marketing .................................................................59

1.2.5.1. Tổng quan.........................................................................................59

1. Phân tích tình huống .............................................................................59
2. Nhân khẩu học.......................................................................................60
3. Các yếu tố hành vi .................................................................................60
4. Nhu cầu thị trƣờng ................................................................................61
5. Các xu hƣớng thị trƣờng .......................................................................61
6. Tăng trƣởng thị trƣờng ..........................................................................62
7. Phân tích SWOT ...................................................................................62
8. Cạnh tranh .............................................................................................63
9. Chào bán sản phẩm ...............................................................................63
 10. Chìa khóa thành công ..........................................................................64
11. Các vấn đề cơ bản ...............................................................................64
1.2.5.2. Chiến lƣợc marketing .......................................................................64
1. Sứ mệnh ................................................................................................64
2. Mục tiêu marketing ...............................................................................64
3. Mục tiêu tài chính .................................................................................64
4. Các thị trƣờng mục tiêu.........................................................................65
5. Định vị ...................................................................................................65
6. Chiến lƣợc .............................................................................................65
7. Chƣơng trình marketing ........................................................................66
8. Nghiên cứu marketing ...........................................................................66
1.2.5.3. Tài chính...........................................................................................66
1. Phân tích điểm hòa vốn .........................................................................66
IT
2. Dự báo bán hàng ...................................................................................66
3. Dự báo chi phí .......................................................................................67
1.2.5.4. Kiểm soát .........................................................................................67
1. Thực thi .................................................................................................67
2. Tổ chức marketing ................................................................................68
PT
3. Kế hoạch dự phòng ...............................................................................68
CHƢƠNG 2. XÂY dựng mối quan hệ khách hàng ..................................................70

2.1. XÂY dựng giá trị khách hàng, sự thỏa mãn và sự trung thành của khách hàng
........................................................................................................................................70

2.1.1. Giá trị nhận đƣợc của khách hàng...........................................................70

2.1.2. Sự hài lòng của khách hàng ....................................................................71

1. Xác định thuộc tính quan trọng và lợi ích của giá trị khách hàng ........73
2. Đánh giá tầm quan trọng về định lƣợng của các thuộc tính và các lợi
ích khác nhau .....................................................................................................73
3. Đánh giá kết quả của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh dựa trên
sự khác biệt giữa giá trị khách hàng và tầm quan trọng đã đƣợc đánh giá ........74
4. Xác định cách thức khách hàng trong một phân khúc cụ thể đánh giá
hiệu quả của doanh nghiệp so với một đối thủ cạnh tranh chính dự vào cơ sở
thuộc tính và lợi ích cá nhân ..............................................................................74
 5. Quản trị giá trị khách hàng qua thời gian..............................................74
2.1.3. Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ .............................................................74

2.2. TỐI đa hóa giá trị trọn đời của khách hàng ...................................................75

2.2.1. Khả năng sinh lời của khách hàng ..........................................................75

2.2.2. Đo lƣờng giá trị trọn đời của khách hàng ...............................................77

2.3. QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG .....................................78

2.3.1. Cơ sở dữ liệu khách hàng và cơ sở dữ liệu Marketing ...........................78

2.3.1.1. Cơ sở dữ liệu khách hàng .................................................................79

2.3.1.2. Kho dữ liệu và khai thác dữ liệu ......................................................79
2.3.2. Thu hút và giữ chân khách hàng .............................................................81

2.3.3. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng ...........................................82

2.3.3.1. Tƣơng tác với khách hàng ................................................................82

IT
2.3.3.2. Phát triển các chƣơng trình xây dựng lòng trung thành ...................83
2.3.3.3. Xây dựng mối quan hệ tổ chức ........................................................84
CHƢƠNG 3. lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và định vị thị trƣờng .............................85

3.1. Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu ..................................85
PT
3.1.1. Phân đoạn thị trƣờng ...............................................................................85

3.1.1.1. Khái niệm .........................................................................................85

1. Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp trên thị trƣờng sản phẩm ...86
2. Xác định đối tƣợng khách hàng hay thị trƣờng cần phân đoạn ............86
3. Phân chia thị trƣờng theo các tiêu thức phù hợp...................................87
3.1.2. Đánh giá tiềm năng của các đoạn thị trƣờng và phân tích lựa chọn thị
trƣờng mục tiêu ..........................................................................................................95

3.1.2.1. Các tiêu chuẩn xác định đoạn thị trƣờng tiềm năng ........................95
1. Đo lƣờng đƣợc ......................................................................................95
2. Đủ lớn ....................................................................................................95
3. Có thể làm marketing đƣợc ...................................................................95
3.1.2.2. Lựa chọn các phƣơng thức marketing nhằm khai thác các đoạn thị
trƣờng mục tiêu ......................................................................................................99
1. Phƣơng thức marketing không phân biệt ............................................100
 2. Phƣơng thức marketing phân biệt .......................................................100
3. Phƣơng thức marketing tập trung........................................................100
4. Marketing nhằm vào các thị trƣờng ngách .........................................101
5. Marketing theo các khu vực địa lý thị trƣờng .....................................101
3.1.2.3. Hoạch định chiến lƣợc marketing và marketing hỗn hợp ..............102
3.2. Định vị thị trƣờng .........................................................................................104

3.2.1. Chiến lƣợc khác biệt hóa.......................................................................104

3.2.1.1. Sản phẩm ........................................................................................105

3.2.1.2. Vai trò của quản trị marketing trong khác biệt hóa .......................109
3.2.1.3. Các yếu tố khác biệt hoá ................................................................112
1. Tạo sự khác biệt từ bản thân sản phẩm ...............................................112
2. Tạo sự khác biệt từ dịch vụ .................................................................114
3. Tạo sự khác biệt từ đội ngũ nhân viên ................................................114
IT
4. Tạo sự khác biệt về hình ảnh thƣơng hiệu và doanh nghiệp ...............114
5. Giá: giá rẻ, hình thức thanh toán, linh hoạt .........................................115
6. Phân phối: Mạng lƣới kênh phân phối bao phủ thị trƣờng về chiều rộng
và chiều sâu... ...................................................................................................115
3.2.2. Định vị và chiến lƣợc định vị ................................................................115
PT
3.2.2.1. Bản chất của định vị và chiến lƣợc định vị ....................................115
3.2.2.2. Quá trình xác lập và thực hiện chiến lƣợc định vị .........................119
CHƢƠNG 4. Chiến lƣợc cạnh tranh .......................................................................124

4.1. Các kiểu chiến lƣợc MARKETING theo vị thế cạnh tranh .........................124

4.1.1. Phân loại doanh nghiệp theo vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng .............124

4.1.2. Các chiến lƣợc marketing của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng ......................125

4.1.2.1. Định hƣớng chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng chung ........................125
4.1.2.2. Bảo vệ thị phần...............................................................................126
4.1.2.3. Mở rộng thị phần ............................................................................127
4.1.3. Chiến lƣợc của ngƣời thách thức thị trƣờng .........................................128

4.1.3.1. Lựa chọn mục tiêu và đối thủ cạnh tranh chiến lƣợc: ....................128
4.1.3.2. Chiến lƣợc tấn công .......................................................................128
4.1.4. Chiến lƣợc ngƣời theo sau thị trƣờng ...................................................130
 4.1.5. Chiến lƣợc ngƣời nép góc thị trƣờng ....................................................131

4.2. Các chiến lƣợc cạnh tranh theo vòng đời sản phẩm ....................................132

4.2.1. Vòng đời sản phẩm ...............................................................................132

4.2.1.1. Khái niệm chu kỳ sống sản phẩm ..................................................133

4.2.1.2. Chu kỳ sống của loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm và của nhãn
hiệu .......................................................................................................................134
4.2.2. Chiến lƣợc cạnh tranh theo vòng đời sản phẩm ....................................135

4.2.2.1. Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trƣờng ..................................137
1. Chiến lƣợc hớt váng sữa nhanh ...........................................................137
2. Chiến lƣợc hớt váng sữa từ từ .............................................................138
3. Chiến lƣợc thâm nhập nhanh ..............................................................138
4. Chiến lƣợc thâm nhập từ từ.................................................................138
4.2.2.2. Giai đoạn tăng trƣởng (phát triển) .................................................138
IT
4.2.2.3. Giai đoạn bão hòa...........................................................................139
1. Thay đổi thị trƣờng .............................................................................140
2. Thay đổi sản phẩm ..............................................................................140
3. Thay đổi marketing hỗn hợp: ..............................................................141
PT
4.2.2.4. Giai đoạn suy thoái ........................................................................141
CHƢƠNG 5. Định hình đề xuất thị trƣờng .............................................................144

5.1. Thiết lập chiến lƣợc sản phẩm .....................................................................144

5.1.1. Sản phẩm và các cấp độ sản phẩm ........................................................144

5.1.2. Khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ.......................................................147

5.1.3. Thiết kế sản phẩm .................................................................................149

5.1.4. Mối quan hệ sản phẩm và thƣơng hiệu .................................................149

5.1.4.1. Tháp sản phẩm ...............................................................................149

5.1.4.2. Hệ thống sản phẩm và tổ hợp sản phẩm ........................................150
5.1.4.3. Phân tích dòng sản phẩm ...............................................................151
5.1.4.4. Chiều dài dòng sản phẩm ...............................................................152
1. Kéo dài dòng sản phẩm .......................................................................152
 2. Hiện đại hóa dòng sản phẩm, sản phẩm đặc trƣng và lƣợc bớt sản phẩm
..........................................................................................................................155
5.1.4.5. Định giá tổ hợp sản phẩm ..............................................................156
1. Định giá dòng sản phẩm......................................................................156
2. Định giá tính năng tùy chọn ................................................................156
3. Định giá sản phẩm bắt buộc ................................................................156
4. Định giá hai phần ................................................................................157
5. Định giá sản phẩm phụ........................................................................157
6. Định giá gói sản phẩm ........................................................................157
5.1.4.6. Xây dựng thƣơng hiệu kết hợp với thƣơng hiệu thành phần .........158
5.1.5. Thiết kế bao gói, nhãn mác và các dịch vụ sau bán ..............................160

5.1.5.1. Quy trình bao gói ...........................................................................160

5.1.5.2. Dán nhãn ........................................................................................161
IT
5.1.5.3. Bảo hành và cam kết ......................................................................162
5.2. Thiết kế và quản trị dịch vụ .........................................................................162

5.2.1. Bản chất của dịch vụ marketing ............................................................163

5.2.2. Dịch vụ marketing hiệu quả ..................................................................164

PT
5.2.3. Quản trị dịch vụ hỗ trợ sản phẩm ..........................................................165

5.2.3.1. Xác định nhu cầu của khách hàng ..................................................165

5.2.3.2. Chiến lƣợc dịch vụ sau bán hàng ...................................................166
5.3. Phát triển chƣơng trình và chiến lƣợc định giá ............................................166

5.3.1. Khái quát về giá ....................................................................................167

5.3.2. Quy trình xác định giá bán sản phẩm....................................................167

5.3.2.1. Mục tiêu định giá ...........................................................................167

5.3.2.2. Phân tích yếu tố cầu thị trƣờng ảnh hƣởng tới giá bán ..................169
1. Các nhân tố về dân số học ...................................................................169
2. Các nhân tố tâm lý ..............................................................................169
3. Sự co dãn của cầu theo giá ..................................................................170
5.3.2.3. Phân tích các yếu tố của doanh nghiệp ảnh hƣởng tới giá bán ......171
1. Phân tích chi phí sản xuất - một cơ sở để định giá .............................171
 2. Chiến lƣợc định vị và các quyết định marketing hỗn hợp khác chi phối
đến mức giá ......................................................................................................173
3. Xem xét ảnh hƣởng của đặc điểm sản phẩm đến mức giá ..................173
5.3.2.4. Phân tích cạnh tranh chi phối đến giá bán .....................................174
5.3.2.5. Phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến giá bán ...............176
5.3.2.6. Mô hình quyết định giá tổng quát ..................................................177
5.3.3. Các chiến lƣợc định giá.........................................................................178

5.3.3.1. Chiến lƣợc giá cho sản phẩm mới: chiến lƣợc giá hớt váng hay
chiến lƣợc giá thâm nhập .....................................................................................178
1. Chiến lƣợc giá hớt váng ......................................................................178
2. Chiến lƣợc giá thâm nhập ...................................................................179
5.3.3.2. Phân biệt giá theo dòng và hỗn hợp hàng hoá ...............................180
1. Phân biệt giá cho chủng loại hàng hoá ................................................180
2. Xác định giá cho những sản phẩm phụ thêm ......................................180
IT
3. Xác định giá cho sản phẩm kèm theo bắt buộc ...................................180
4. Định giá cho sản phẩm phụ của sản xuất ............................................181
5.3.3.3. Phân biệt giá thành phần cứng và phần linh hoạt ..........................181
5.3.3.4. Phân biệt giá theo giá trọn gói và giá sản phẩm riêng lẻ ...............181
PT
5.3.3.5. Phân biệt giá theo khu vực địa lý ...................................................181
5.3.3.6. Một số loại phân biệt giá khác .......................................................182
5.3.4. Các chiến lƣợc điều chỉnh giá ...............................................................182

CHƢƠNG 6. Phân phối giá trị ................................................................................184

6.1. Thiết kế và quản trị các kênh phân phối tích hợp ........................................184

6.1.1. Khái quát về các kênh phân phối ..........................................................184

6.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối .............................................................184

6.1.1.2. Các trung gian thƣơng mại .............................................................184
6.1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối ................................................186
6.1.2. Các quyết định thiết kế kênh phân phối ................................................187

6.1.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối ..........................................................187

1. Chiều dài kênh phân phối....................................................................187
2. Chiều rộng của kênh phân phối...........................................................189
 3. Loại trung gian trong kênh phân phối .................................................190
6.1.2.2. Sự vận hành của kênh phân phối ...................................................190
6.1.2.3. Các dòng chảy trong kênh phân phối .............................................191
6.1.2.4. Các hình thức tổ chức kênh phân phối ...........................................193
1. Các kênh truyền thống ........................................................................193
2. Các kênh phân phối liên kết dọc .........................................................193
6.1.2.5. Tổ chức (thiết kế, xây dựng) kênh phân phối ................................195
1. Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối ................................196
2. Phát triển cấu trúc và hình thức tổ chức kênh .....................................198
3. Đánh giá và lựa chọn kênh tối ƣu .......................................................199
4. Tuyển chọn thành viên kênh ...............................................................201
6.1.3. Các quyết định quản trị kênh phân phối ...............................................202

6.1.3.1. Xây dựng và phát triển các chính sách khuyến khích thành viên
IT
kênh ......................................................................................................................204
6.1.3.2. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh .................................204
6.1.3.3. Quyết định phân phối hàng hoá vật chất ........................................205
1. Bản chất của phân phối hàng hoá vật chất ..........................................205
2. Mục tiêu của phân phối vật chất .........................................................205
PT
3. Các quyết định phân phối vật chất ......................................................206
6.2. Quản trị trung gian bán lẻ, bán buôn và hoạt động hậu cần.........................208

6.2.1. Quản trị trung gian bán lẻ .....................................................................208

6.2.1.1. Phân loại bán lẻ ..............................................................................208

6.2.1.2. Các quyết định marketing của nhà bán lẻ ......................................209
1. Quyết định về thị trƣờng trọng điểm...................................................210
2. Quyết định về những mặt hàng và dịch vụ mà nhà bán lẻ cung cấp...210
3. Quyết định về giá bán .........................................................................210
4. Quyết định về xúc tiến khuyếch trƣơng ..............................................210
5. Quyết định về địa điểm .......................................................................211
6.2.2. Quản trị trung gian bán buôn ................................................................211

6.2.2.1. Phân loại bán buôn .........................................................................211

6.2.2.2. Những quyết định marketing của ngƣời bán buôn.........................211
6.2.3. Hoạt động hậu cần marketing ...............................................................212
 6.2.3.1. Hệ thống hậu cần tích hợp .............................................................213
6.2.3.2. Mục tiêu hậu cần marketing ...........................................................214
6.2.3.3. Các quyết định hậu cần marketing .................................................215
1. Quy trình nhận đơn hàng.....................................................................216
2. Lƣu kho ...............................................................................................216
3. Hàng tồn ..............................................................................................216
4. Vận chuyển..........................................................................................217
CHƢƠNG 7. Truyền thông giá trị ..........................................................................219

7.1. Thiết kế và quản trị truyền thông marketing tích hợp..................................219

7.1.1. Bản chất của truyền thông marketing tích hợp .....................................219

7.1.1.1. Khái niệm truyền thông marketing tích hợp ..................................219

7.1.1.2. Vai trò và chức năng của truyền thông marketing tích hợp ...........220
7.1.1.3. Các công cụ của truyền thông marketing tích hợp.........................221
IT
1. Quảng cáo............................................................................................221
2. Xúc tiến bán ........................................................................................224
3. Quan hệ công chúng (PR) và quảng bá ...............................................224
4. Bán hàng cá nhân ................................................................................226
PT
5. Marketing trực tiếp ..............................................................................226
6. Marketing tƣơng tác ............................................................................227
7. Marketing lan truyền ...........................................................................229
8. Các sự kiện và trải nghiệm ..................................................................229
7.1.2. Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp .....................229

7.1.2.1. Xem lại kế hoạch marketing ..........................................................230

7.1.2.2. Phân tích các yếu tố điều kiện của chƣơng trình truyền thông
marketing tích hợp ...............................................................................................231
1. Nhân tố bên trong ................................................................................231
2. Nhân tố bên ngoài ...............................................................................231
7.1.2.3. Phân tích quy trình truyền thông ....................................................234
1. Tầm quan trọng của thiết lập mục tiêu trong truyền thông marketing235
2. Yêu cầu để thiết lập mục tiêu truyền thông marketing phù hợp .........236
3. Xác định các mục tiêu truyền thông marketing tích hợp trong mối quan
hệ với mục tiêu marketing và mục tiêu bán hàng. ...........................................236
 7.1.2.4. Xác định ngân sách ........................................................................237
1. Xác định ngân sách theo lý thuyết ......................................................237
2. Xác định ngân sách theo thực tiễn ......................................................237
3. Phân bổ ngân sách truyền thông marketing tích hợp ..........................238
7.1.2.5. Phát triển chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp ..............239
7.1.2.6. Giám sát, đánh giá và kiểm soát ....................................................240
7.1.3. Quản trị quy trình truyền thông marketing tích hợp .............................241

7.2. Quản trị truyền thông đại chúng ..................................................................242

7.2.1. Quản trị hoạt động quảng cáo ...............................................................242

7.2.1.1. Bản chất của quảng cáo ..................................................................242

1. Khái niệm và đặc trƣng của quảng cáo ...............................................242
2. Vai trò của quảng cáo..........................................................................244
3. Chức năng của quảng cáo ...................................................................245
IT
4. Yêu cầu của quảng cáo........................................................................246
7.2.1.2. Quy trình quản trị quảng cáo..........................................................247
1. Hoạch định chiến lƣợc quảng cáo .......................................................247
2. Thực hiện chiến lƣợc quảng cáo .........................................................252
PT
3. Đo lƣờng hiệu quả quảng cáo .............................................................252
7.2.2. Quản trị hoạt động xúc tiến bán ............................................................253

7.2.2.1. Khái niệm và đặc trƣng của xúc tiến bán .......................................253
7.2.2.2. Vai trò của xúc tiến bán .................................................................254
7.2.2.3. Các hình thức xúc tiến bán cho từng đối tƣợng .............................255
1. Xúc tiến bán cho trung gian marketing (nhà bán buôn, nhà bán lẻ) ...255
2. Các hình thức xúc tiến bán với ngƣời tiêu dùng .................................256
7.2.3. Quản trị hoạt động quan hệ công chúng ...............................................256

7.2.3.1. Bản chất của quan hệ công chúng ..................................................257

1. Khái niệm và đặc trƣng của quan hệ công chúng ...............................257
2. Vai trò của quan hệ công chúng ..........................................................258
3. Chức năng của quan hệ công chúng....................................................258
4. Yêu cầu của quan hệ công chúng ........................................................258
7.2.3.2. Quy trình quản trị hoạt động quan hệ công chúng .........................258
 1. Phân tích ..............................................................................................259
2. Lập kế hoạch và chƣơng trình PR .......................................................259
3. Tổ chức thực hiện................................................................................260
4. Đánh giá chƣơng trình quan hệ công chúng .......................................260
7.2.3.3. Chiến lƣợc quan hệ công chúng .....................................................260
7.3. Quản trị hoạt động truyền thông cá nhân .....................................................261

7.3.1. Quản trị hoạt động marketing trực tiếp .................................................261

7.3.1.1. Khái niệm và bản chất của marketing trực tiếp .............................261
7.3.1.2. Vai trò của marketing trực tiếp trong hoạt động marketing và
chƣơng trình marketing tích hợp..........................................................................262
7.3.1.3. Chiến lƣợc truyền thông trong marketing trực tiếp .......................262
7.3.1.4. Các phƣơng tiện của marketing trực tiếp .......................................263
7.3.2. Quản trị hoạt động marketing tƣơng tác ...............................................263
IT
7.3.2.1. Ƣu nhƣợc điểm của marketing tƣơng tác .......................................263
7.3.2.2. Các phƣơng tiện truyền thông marketing tƣơng tác ......................264
1. Trang web............................................................................................264
2. Quảng cáo tìm kiếm ............................................................................264
PT
3. Quảng cáo hiển thị ..............................................................................265
4. Thƣ điện tử ..........................................................................................265
5. Di động marketing ..............................................................................266
7.3.3. Quản trị hoạt động truyền thông truyền miệng .....................................266

7.3.4. Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân ....................................................266

7.3.4.1. Khái niệm bán hàng cá nhân ..........................................................266

7.3.4.2. Vai trò của bán hàng cá nhân .........................................................267
7.3.4.3. Đặc điểm của bán hàng cá nhân trong truyền thông marketing .....267
7.3.4.4. Quy trình bán hàng cá nhân ...........................................................268
1. Quy trình bán hàng cá nhân ................................................................268
2. Thực hiện chiến lƣợc bán hàng ...........................................................269
3. Đánh giá và kiểm soát nỗ lực bán hàng ..............................................270
CHƢƠNG 8. Thiết lập sự tăng trƣởng dài hạn .......................................................272

8.1. Giới thiệu những đề xuất thị trƣờng mới .....................................................272

 8.1.1. Các phƣơng án sản phẩm mới ...............................................................272

8.1.1.1. Tự làm hoặc mua ............................................................................272

8.1.1.2. Các loại sản phẩm mới ...................................................................273
8.1.2. Thách thức trong phát triển sản phẩm mới ...........................................273

8.1.3. Quản trị hoạt động phát triển sản phẩm mới .........................................275

8.1.3.1. Quản trị quy trình phát triển ý tƣởng (Bƣớc 1) ..............................276
8.1.3.2. Sàng lọc ý tƣởng ............................................................................277
8.1.3.3. Phát triển và kiểm tra ý tƣởng ........................................................278
8.1.3.4. Phát triển chiến lƣợc marketing .....................................................279
8.1.3.5. Phân tích kế hoạch kinh doanh ......................................................279
8.1.3.6. Phát triển sản phẩm ........................................................................280
8.1.3.7. Thử nghiệm thị trƣờng ...................................................................281
8.1.3.8. Thƣơng mại hóa .............................................................................281
IT
8.2. Thâm nhập thị trƣờng toàn cầu ....................................................................281

8.2.1. Đặc trƣng cơ bản của thị trƣờng toàn cầu .............................................281

8.2.2. Các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng toàn cầu ..................................283

8.2.2.1. Xuất khẩu trực tiếp và gián tiếp .....................................................284

PT
8.2.2.2. Cấp phép.........................................................................................285
8.2.2.3. Liên doanh ......................................................................................286
8.2.2.4. Đầu tƣ trực tiếp ..............................................................................286
8.2.3. Chƣơng trình marketing khi thâm nhập thị trƣờng toàn cầu ................287

8.2.3.1. Sự tƣơng đồng và khác biệt toàn cầu .............................................287

8.2.3.2. Marketing thích ứng .......................................................................288
8.2.3.3. Chiến lƣợc sản phẩm toàn cầu .......................................................288
1. Chuẩn hóa sản phẩm ...........................................................................288
2. Chiến lƣợc thích ứng sản phẩm...........................................................288
8.2.3.4. Chiến lƣợc truyền thông marketing toàn cầu .................................289
8.2.3.5. Chiến lƣợc định giá toàn cầu .........................................................289
1. Đội giá .................................................................................................289
2. Đội giá .................................................................................................290
3. Thị trƣờng chợ đen (thị trƣờng xám) ..................................................290
 4. Hàng giả ..............................................................................................290
8.2.3.6. Chiến lƣợc phân phối toàn cầu.......................................................291
1. Kênh thâm nhập ..................................................................................291
2. Khác biệt kênh.....................................................................................291
8.3. Xây dựng tổ chức Marketing toàn diện bền vững........................................292

8.3.1. Hoạt động marketing nội bộ..................................................................292

8.3.1.1. Tổ chức theo chức năng .................................................................292

8.3.1.2. Tổ chức theo địa lý .........................................................................293
8.3.1.3. Tổ chức theo sản phẩm hoặc thƣơng hiệu......................................293
8.3.1.4. Tổ chức theo quản lý thị trƣờng (khách hàng) ...............................295
8.3.1.5. Tổ chức theo quản lý ma trận .........................................................296
8.3.1.6. Mối quan hệ với các bộ phận khác.................................................296
8.3.1.7. Xây dựng một tổ chức marketing sáng tạo ....................................296
IT
8.3.2. Marketing trách nhiệm xã hội ...............................................................297

8.3.2.1. Trách nhiệm xã hội của doah nghiệp .............................................297

1. Hành vi pháp lý ...................................................................................298
2. Hành vi đạo đức ..................................................................................298
PT
3. Hành vi trách nhiệm xã hội .................................................................298
8.3.3. Triển khai và kiểm tra marketing ..........................................................298

8.3.3.1. Triển khai marketing ......................................................................298

8.3.3.2. Kiểm soát marketing ......................................................................301
1. Kiểm soát kế hoạch thƣờng niên .........................................................301
2. Kiểm soát lợi nhuận ............................................................................302
3. Kiểm soát hiệu quả ..............................................................................302
4. Kiểm soát chiến lƣợc...........................................................................303
8.3.3.3. Kiểm toán marketing ......................................................................303
 CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING
Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Làm rõ vì sao marketing lại đóng vai trò quan trọng.

- Phạm vi của marketing là gì.

- Đâu là các khái niệm then chốt trong marketing.

- Quản trị marketing đã thay đổi như thế nào trong những năm gần đây.

- Những nhiệm vụ nào là cần thiết để đảm bảo sự thành công trong quản trị
marketing.

1.1. MARKETING TRONG THẾ KỶ 21

1.1.1. Marketing trong nền kinh tế mới
Các hoạt động chính thức hay không chính thức, do cá nhân hay tổ chức tham gia
vào hoạt động kinh doanh đều đƣợc coi là hoạt động marketing. Khi đối mặt với cuộc
IT
cách mạng số và những thay đổi lớn trong môi trƣờng kinh doanh, marketing ngày càng
trở nên quan trọng và mới mẻ. Hai vấn đề quan trọng nhất mà các doanh nghiệp cần quan
tâm hiện nay là nhu cầu tiêu dùng trên thị trường thường xuyên biến đổi và mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt trên phạm vi toàn cầu. Cách duy nhất để giúp các doanh nghiệp
ra đời, tồn tại và vƣơn lên mạnh mẽ trong cơ chế thị trƣờng nghiệt ngã hiện nay là họ
buộc phải thích nghi với thị trƣờng, điều hành đƣợc hoạt động của doanh nghiệp theo
PT
định hƣớng thị trƣờng thật sự. Marketing đƣợc coi là cả một nghệ thuật và khoa học, nó
là kết quả của việc lập kế hoạch và thực hiện một cách cẩn thận các công cụ và kỹ thuật
marketing hiện đại.

Để tồn tại và phát triển, các nhà quản trị marketing cần phải hiểu về marketing qua
các khái niệm, công cụ, thuật ngữ chuyên ngành marketing để vận dụng nó một cách
khoa học, sáng tạo nhất vào thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp.

1.1.1.1. Khái niệm marketing

Nhiều ngƣời thƣờng cho rằng marketing là bán hàng, quảng cáo hoặc nghiên cứu thị
trƣờng. Đó thực sự là các công việc của marketing nhƣng chƣa hoàn toàn đầy đủ với
phạm vi và bản chất của marketing. Marketing là khái niệm có nội hàm rộng lớn hơn rất
nhiều. Có một chuỗi những hoạt động không phải là sản xuất nhƣng thực sự góp phần tạo
ra giá trị cho hàng hoá và dịch vụ. Những hoạt động này phải đƣợc tiến hành trƣớc khi
sản xuất, trong quá trình sản xuất, trong khâu tiêu thụ và trong giai đoạn sau khi bán, đó
chính là các hoạt động trên thị trƣờng của doanh nghiệp, đó chính là hoạt động
marketing. Ví dụ, doanh nghiệp phải nghiên cứu hành vi mua của khách hàng để thiết kế
sản phẩm và bao gói phù hợp, đƣa ra mức giá bán sản phẩm, tổ chức lực lƣợng bán hàng,
thông tin về sản phẩm tới khách hàng, chăm sóc khách hàng sau khi họ đã mua...
 Cho đến nay vẫn tồn tại nhiều quan điểm marketing khác nhau tùy theo mỗi góc độ.
Dƣới đây là một số khái niệm marketing đã đƣợc công nhận và sử dụng rộng rãi:

- Các nhà kinh doanh định nghĩa: “Marketing là tập hợp các hoạt động của doanh
nghiệp nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua quá trình trao đổi,
giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận”. “Marketing là quá trình ảnh
hưởng đến các trao đổi tự nguyện giữa doanh nghiệp với khách hàng và các đối tác
nhằm đạt các mục tiêu kinh doanh”.

- Philip Kotler - giáo sƣ marketing nổi tiếng của Mỹ và ông còn đƣợc coi nhƣ là cha
đẻ của ngành marketing định nghĩa: “Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự
thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi”.

- Hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa “Marketing là quy trình kế hoạch hoá và thực
hiện các quyết định về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối cho các hàng hóa, dịch
vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức”
(1985). Nhƣng các khái niệm marketing luôn đƣợc cập nhật cho phù hợp với những điều
kiện kinh doanh mới vì vậy, hiệp hội Marketing Mỹ đã đƣa ra những định nghĩa mới về
IT
marketing: “Marketing là chức năng quản trị của doanh nghiệp, là quá trình tạo ra,
truyền thông và phân phối giá trị cho khách hàng và là quá trình quản lý quan hệ khách
hàng theo cách đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và các cổ đông” (2004). “Marketing là
tập hợp các hoạt động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân
phối những thứ có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung”
(2007). Do đó, chúng ta thấy Quản trị marketing là nghệ thuật và khoa học trong việc lựa
PT
chọn các thị trƣờng mục tiêu và thu nhận, duy trì và phát triển khách hàng thông qua việc
tạo ra, phân phối và truyền đạt giá trị khách hàng cao cấp.

Mở rộng sang các lĩnh vực khác ngoài kinh doanh, Marketing đƣợc coi là môn khoa
học về sự trao đổi, nó nghiên cứu và giải quyết tất cả các quan hệ trao đổi giữa một tổ
chức hay cá nhân với môi trƣờng bên ngoài, giúp cho tổ chức (cá nhân) đó đạt đƣợc
những mục tiêu đã dự định với kết quả và hiệu quả cao nhất.

Một cách tổng quát nhất marketing đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Marketing là quá
trình xã hội nhờ đó các tổ chức hoặc cá nhân có thể thỏa mãn nhu cầu và mong muốn
thông qua việc tạo ra và trao đổi những thứ có giá trị với những ngƣời khác”.

Sự khác nhau giữa các định nghĩa nêu trên là ở quan điểm, góc độ nhìn nhận về
marketing. Các định nghĩa đã chỉ ra marketing đƣợc ứng dụng không chỉ cho các doanh
nghiệp kinh doanh mà còn cho hoạt động của các tổ chức phi kinh doanh về cả quan
điểm, nguyên lý và kỹ năng. Marketing đã đƣợc ứng dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực
chính trị, xã hội, văn hóa, thể thao... Marketing cần đƣợc áp dụng cho cấp độ ngành kinh
doanh hoặc cho một khu vực, địa phƣơng và quốc gia. Tuy nhiên, đối tƣợng chính chúng
ta nghiên cứu trong môn học này là marketing trong kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tất nhiên, những quan điểm, nguyên lý và kỹ năng marketing trong kinh doanh hoàn toàn
có thể áp dụng cho các lĩnh vực hoạt động khác.

Hai nhiệm vụ cơ bản của marketing đó là (1) nghiên cứu phát hiện, phân tích,
đánh giá, lựa chọn nhu cầu và mong muốn của khách hàng và các đối tác liên quan; (2)
thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó bằng sản phẩm/dịch vụ và các công cụ marketing
trong hỗn hợp marketing của doanh nghiệp.

Để phục vụ cả ngƣời mua lẫn ngƣời bán, marketing tập trung vào tìm kiếm nhu cầu
và mong muốn của các khách hàng tiềm năng và tìm cách thoả mãn những nhu cầu này.
Các khách hàng triển vọng gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Chìa khoá
để đạt các mục tiêu của cả hai bên là tƣ tƣởng trao đổi những thứ có giá trị giữa hai bên
(doanh nghiệp và khách hàng) sao cho mỗi bên đều nhận đƣợc lợi ích cao hơn sau khi
trao đổi. Trong môn học này, chúng ta cũng chủ yếu nghiên cứu hoạt động marketing của
doanh nghiệp với tƣ cách là ngƣời bán trên thị trƣờng.

Từ nhận thức cơ bản về marketing, chúng ta có thể phát triển một số định nghĩa mở
rộng về marketing: IT
- Marketing nội bộ: Phƣơng thức giải quyết mối quan hệ giữa con ngƣời với con
ngƣời, giữa cấp trên với cấp dƣới, giữa các bộ phân chức năng khác nhau trong doanh
nghiệp theo quan điểm marketing. Những ngƣời bên trong doanh nghiệp đƣợc coi là một
thị trƣờng nội bộ vì vậy cần sử dụng các công cụ marketing để giải quyết quan hệ giữa họ
với nhau. Các doanh nghiệp phải làm tốt marketing nội bộ trƣớc khi làm marketing trên
thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm. Marketing nội bộ bao gồm các công việc thuê, đào tạo, thúc
PT
đẩy các nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn. Marketing nội bộ phải đƣợc thực hiện ở 2
mức độ. Mức độ thứ nhất là phối hợp hoạt động giữa các bộ phận khác nhau trong chức
năng marketing: lực lƣợng bán hàng, dịch vụ khách hàng, quản lý sản phẩm, nghiên cứu
marketing. Tất cả các chức năng cụ thể của marketing phải đƣợc phối hợp với nhau để
phục vụ khách hàng. Mức độ thứ hai là phải phối hợp đƣợc hoạt động của tất cả các
phòng ban chức năng khác nhau trong doanh nghiệp theo định hƣớng khách hàng: nghiên
cứu phát triển, mua sắm, sản xuất, tài chính, marketing...

- Marketing quan hệ: Mục đích chính của hoạt động marketing là phát triển và duy
trì đƣợc quan hệ lâu dài với các tổ chức và cá nhân có ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp
đến thành công của doanh nghiệp. Marketing quan hệ tập trung vào xây dựng quan hệ dài
hạn thoả mãn lợi ích đa phƣơng với khách hàng và các đối tác trên thị trƣờng nhằm phát
triển và duy trì hoạt động kinh doanh. Bốn đối tƣợng chính để xây dựng, duy trì và phát
triển quan hệ là: khách hàng, ngƣời lao động, các thành viên của chuỗi cung cấp và phân
phối, các thành viên thuộc cộng đồng tài chính (cổ đông, nhà đầu tƣ, ngân hàng... ).
Trong đó, trƣớc hết hoạt động marketing phải nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của
khách hàng thông qua thiết lập quan hệ lâu dài và chặt chẽ giữa doanh nghiệp với họ.
Doanh nghiệp phải xây dựng chiến lƣợc và tập hợp các chƣơng trình và chính sách trong
quản trị quan hệ khách hàng. Ví dụ, doanh nghiệp có hồ sơ đầy đủ về khách hàng, theo
dõi, hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm, thƣờng xuyên thăm khách
hàng...

- Marketing quốc tế: Hoạt động marketing bên ngoài biên giới của một quốc gia.
Hoạt động marketing quốc tế cũng theo những nguyên lý nhƣ marketing nội địa nhƣng
chịu tác động của môi trƣờng marketing của các quốc gia và quốc tế. Marketing quốc tế
bao gồm marketing xuất khẩu, marketing đa quốc gia, marketing toàn cầu...

- Marketing trực tiếp: Tất cả các hình thức bán sản phẩm qua tiếp xúc với khách
hàng bằng các phƣơng tiện truyền thông khác nhau mà không cần sự tiếp xúc trực tiếp
của ngƣời bán. Ví dụ, bán hàng qua điện thoại, qua mạng Internet...

- Marketing công nghệ số và trên mạng internet: hoạt động marketing đƣợc thực
hiện qua môi trƣờng ảo của mạng internet. Sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo
nên các phƣơng thức và công cụ marketing mới dựa trên công nghệ số. Các công cụ
marketing internet đã và đang đƣợc các doanh nghiệp sử dụng phổ biến hiện nay bao
gồm từ nghiên cứu thị trƣờng, quảng cáo đến bán hàng trực tiếp trên mạng... Các doanh
nghiệp thành công trên thị trƣờng là những doanh nghiệp biết kết hợp tốt giữa marketing
IT
truyền thống với marketing công nghệ số (brick and click companies).

- Marketing vĩ mô: Quá trình xã hội định hƣớng cho dòng chảy hàng hoá và dịch
vụ trên thị trƣờng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu, lợi ích của toàn xã hội. Marketing vĩ mô
có chức năng làm phù hợp cung và cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế. Hệ
thống marketing vĩ mô hoạt động tốt sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động của nền kinh tế.
Trong khi, Marketing vi mô (micromarketing) là hoạt động marketing của các tổ chức và
PT
doanh nghiệp.

- Marketing xã hội: là việc sử dụng các nguyên lý và công cụ marketing để giải

quyết các vấn đề xã hội qua tác động tới đối tƣợng mục tiêu nhằm làm cho họ chấp nhận,
từ bỏ, thay đổi hành vi, thói quen một cách tự nguyện với lợi ích của cá nhân họ, cộng
đồng và xã hội nói chung.

1.1.1.2. Các khái niệm marketing cốt lõi

1. Trao đổi
Marketing không thể tách rời hoạt động trao đổi. Trao đổi là hành động tiếp nhận
một thứ mong muốn từ một ngƣời nào đó bằng cách đƣa cho họ một thứ khác. Trao đổi là
một khái niệm trung gian giải thích cho khái niệm marketing, là điều kiện để tồn tại và
phát triển hoạt động marketing. Trao đổi là phƣơng pháp giúp doanh nghiệp có thể đạt lợi
ích của mình dựa trên quan hệ bình đẳng với khách hàng, đảm bảo lợi ích của khách
hàng.

Để một trao đổi tồn tại cần phải có các điều kiện sau:

- Có hai hoặc nhiều bên với những nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn.
 - Các bên đều có mong muốn và khả năng thoả mãn những nhu cầu đó.

- Các bên có thể trao đổi thông tin cho nhau.

- Mỗi bên đều có những thứ có thể trao đổi (có giá trị với bên kia).

Marketing xuất hiện trong toàn bộ quy trình trao đổi hay quy trình trao đổi là điều
kiện để tồn tại các hoạt động marketing. Không có điều kiện để thực hiện trao đổi bình
đẳng giữa các bên thì không có marketing. Vì vậy marketing xuất hiện và phát triển gắn
liền với kinh tế thị trƣờng với sự tự do lựa chọn của ngƣời tiêu dùng, tự do kinh doanh và
tự do cạnh tranh của các doanh nghiệp. Ở đâu còn có sự áp đặt hoặc độc quyền của ngƣời
bán ở đó chƣa có marketing. Điều này chúng ta có thể thấy từ thực tế các doanh nghiệp
độc quyền ở nƣớc ta, họ có thể tồn tại dựa trên các phƣơng thức kinh doanh áp đặt đối
với khách hàng.

2. Nhu cầu thị trường

Marketing tìm kiếm, phát hiện và thoả mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng nhƣ thế
nào? Đây là một nhiệm vụ của marketing, ngƣời kinh doanh phải hiểu đƣợc tầm quan
IT
trọng, bản chất của việc phát hiện và thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng
tiềm năng. Vì vậy, nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng là một hoạt động cốt lõi của markeing.
Nhƣng nhu cầu thị trƣờng là một khái niệm cần đƣợc hiểu đƣợc hiểu theo 3 mức độ. ở
đây, chúng ta phải nhận thức đƣợc sự khác biệt giữa nhu cầu tự nhiên, mong muốn và
nhu cầu có khả năng thanh toán. Đây chính là 3 mức độ của nhu cầu thị trƣờng mà những
ngƣời kinh doanh cần phải biết, để hiểu phát hiện và thoả mãn nhu cầu tiêu dùng thực
PT
chất là gì?

a. Nhu cầu tự nhiên (need)

Trƣớc hết, nhu cầu thị trƣờng cần đƣợc hiểu ở mức độ nhu cầu tự nhiên hay còn gọi
là nhu yếu, nó xuất hiện khi con ngƣời hoặc tổ chức nhận thấy một trạng thái thiếu hụt
cần đƣợc đáp ứng bởi một hàng hoá hay dịch vụ nào đó. Ví dụ, khát là nhu cầu tự nhiên
cần phải đƣợc đáp ứng bằng một loại nƣớc uống nào đó thậm chí là nƣớc lã. Nhu cầu tự
nhiên là bản chất vốn có của con ngƣời/tổ chức, nó tồn tại vĩnh viễn. Ngƣời kinh doanh
không thể sáng tạo ra mà chỉ có thể phát hiện ra nó để tìm cách đáp ứng. Các doanh
nghiệp cần phân loại nhu cầu tự nhiên theo những tiêu thức nhất định để thấy đƣợc họ
đang kinh doanh những hàng hoá, dịch vụ phục vụ cho nhu cầu tự nhiên nào. Nhu cầu tự
nhiên có thể phân loại theo tầm quan trọng của nó đối với ngƣời tiêu dùng để thấy trình
tự ngƣời tiêu dùng thoả mãn các nhu cầu của họ nhƣ thế nào? Sản phẩm và dịch vụ đáp
ứng cho những lớp nhu cầu tự nhiên khác nhau đòi hỏi phƣơng thức marketing khác
nhau. Tất nhiên, mỗi loại sản phẩm trên thị trƣờng đều phải thỏa mãn một nhu cầu tự
nhiên nào đó.

b. Mong muốn (want)

 Mong muốn là nhu cầu tự nhiên nhƣng đã đƣợc chia sẻ bởi kiến thức, văn hóa và cá
tính của con ngƣời. Nó hình thành khi ngƣời tiêu dùng đã hƣớng nhu cầu tự nhiên của họ
vào một hàng hóa cụ thể. Đói là nhu cầu tự nhiên, khi đó ngƣời tiêu dùng muốn ăn một
cái gì đó. Dựa vào kinh nghiệm quá khứ và đặc tính cá nhân, một ngƣời cụ thể sẽ biết
thoả mãn cái đói của họ nhƣ thế nào, bằng loại đồ ăn nào. Ngƣời làm marketing giỏi phải
làm cho ngƣời tiêu dùng hƣớng nhu cầu tự nhiên vào những hàng hoá và dịch vụ do họ
sản xuất. Ví dụ, doanh nghiệp bia Hà nội cần thực hiện một tập hợp hoạt động thị trƣờng
để một bộ phận ngƣời tiêu dùng cứ khát thì nghĩ đến uống bia và khi muốn uống bia họ
chỉ nghĩ đến bia Hà nội chứ không phải các nhãn hiệu bia khác.

Ngƣời kinh doanh phải tạo ra mong muốn của khách hàng về mặt hàng của mình
nghĩa là sản phẩm và dịch vụ cụ thể là do các nhà kinh doanh nghĩ ra chứ không phải có
sẵn trên thị trƣờng, ngƣời tiêu dùng chỉ có sẵn nhu cầu tự nhiên mà thôi. Ví dụ, ngƣời
tiêu dùng có nhu cầu tính toán, thông tin nhƣng phƣơng tiện thực hiện nhu cầu này nhƣ
bàn tính, thƣớc tính hay máy tính điện tử lại là do các nhà kinh doanh sáng tạo ra. Cùng
một nhu cầu tự nhiên, những nhóm ngƣời tiêu dùng khác nhau thƣờng có những mong
muốn khác nhau, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nghiên cứu cụ thể đặc điểm và hành vi
ngƣời tiêu dùng mới có thể xác định đƣợc.
IT
c. Nhu cầu có khả năng thanh toán (demand)
Tất nhiên, nếu chỉ làm cho ngƣời tiêu dùng có mong muốn về những sản phẩm của
doanh nghiệp là chƣa đủ. Ngƣời tiêu dùng còn phải có khả năng mua nghĩa là mong
muốn này phải đƣợc đảm bảo bằng tiền. Doanh nghiệp phải xác định đƣợc nhu cầu có
PT
khả năng thanh toán. Marketing phải cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ
có thể mua đƣợc, nghĩa là với giá cả phù hợp với sức mua và có sẵn tại nơi họ có thể
mua..

Marketing không chỉ dừng lại với những ý tƣởng nảy sinh từ phát hiện nhu cầu trên
thị trƣờng. Bởi vì, doanh nghiệp tất nhiên không thể thoả mãn tất cả nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng, nó phải tập trung nỗ lực vào những nhu cầu nhất định của một hoặc một số
nhóm khách hàng tiềm năng cụ thể. Đó chính là thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp.
Đây là những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách hiệu quả nhất.

3. Thị trường (khách hàng)

Khái niệm thị trƣờng trong marketing khác với khái niệm thị trƣờng trong kinh tế
học. Theo quan điểm marketing, các doanh nghiệp tập hợp thành ngành kinh doanh còn
tất cả khách hàng hợp thành thị trƣờng. Marketing quan niệm thị trường của một doanh
nghiệp hoặc một ngành kinh doanh chính là tập hợp khách hàng hiện tại và tiềm năng
của doanh nghiệp hoặc ngành kinh doanh, những người có mong muốn, có khả năng
mua và có điều kiện thực hiện hành vi mua sản phẩm của họ. Tập hợp khách hàng của
doanh nghiệp thƣờng đƣợc chia thành 2 nhóm: ngƣời tiêu dùng cá nhân và khách hàng tổ
chức. Ví dụ, thị trƣờng cà phê tan là tập hợp những ngƣời muốn uống cà phê tan, họ có
tiền để có thể mua và có điều kiện thực hiện đƣợc việc mua. Nói cách khác, thị trƣờng
đối với doanh nghiệp chính là tổng số cầu của loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh
doanh. Nghiên cứu thị trƣờng chủ yếu là nghiên cứu tập hợp khách hàng của doanh
nghiệp.

Tập hợp khách hàng của doanh nghiệp là tài sản quan trọng nhất của họ. Bằng nỗ
lực marketing, các doanh nghiệp có thể tạo nên khách hàng, phát triển tập hợp khách
hàng, duy trì tập hợp khách hàng trung thành của họ qua quản lý quá trình phục vụ khách
hàng. Tuy nhiên, quy mô thị trƣờng của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố
khách quan, trong đó, có sức mua của ngƣời tiêu dùng. Ví dụ, thị trƣờng xe hơi Việt Nam
bị giới hạn bởi sức mua, với mức thu nhập bình quân hiện nay chỉ có một số ít ngƣời có
thu nhập đủ để trở thành khách hàng thực sự của các doanh nghiệp kinh doanh xe hơi.

4. Các quan hệ và hệ thống marketing

Một hệ thống marketing bao gồm doanh nghiệp và các doanh nghiệp và cá nhân
khác có liên quan (khách hàng, ngƣời lao động, nhà cung cấp, nhà phân phối... ) cùng xây
dựng quan hệ kinh doanh đảm bảo các bên đều có lợi ích. Cạnh tranh trên thị trƣờng bây
giờ không còn là cạnh tranh giữa từng doanh nghiệp độc lập mà là cạnh tranh giữa các hệ

marketing tốt hơn.

IT
thống marketing. Phần thắng thuộc về doanh nghiệp nào xây dựng đƣợc hệ thống

Hệ thống marketing bao gồm nhiều hệ thống bộ phận nhƣ hệ thống cung cấp và hệ
thống phân phối. Hệ thống kênh phân phối bao gồm một tập hợp các nhà trung gian
thƣơng mại nhƣ bán buôn, bán lẻ, những nhà kinh doanh kho và vận tải tham gia vào quy
PT
trình lƣu thông tiêu thụ sản phẩm, đƣa sản phẩm từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng
cuối cùng.

Hệ thống cung cấp bao gồm một chuỗi các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản
xuất cho nhau từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm tiêu dùng cuối cùng. Nó đƣợc coi nhƣ
một hệ thống gia tăng giá trị của sản phẩm.

5. Chiến lược marketing và marketing hỗn hợp (marketing mix)

Chiến lƣợc marketing là tập hợp các nguyên tắc và định hƣớng dẫn dắt hoạt động
marketing của doanh nghiệp trên thị trƣờng trong một khoảng thời gian nhất định. Chiến
lƣợc xác định rõ các mục tiêu marketing nhất định của doanh nghiệp và một chƣơng trình
marketing để đạt đƣợc mục tiêu đó. Doanh nghiệp phải phát triển các chiến lƣợc và
chƣơng trình marketing cho từng sản phẩm trên từng thị trƣờng, trong đó xác định mức
độ và thời gian thực hiện từng nhóm biện pháp. Mỗi chƣơng trình marketing bao gồm
nhiều biện pháp marketing cụ thể đƣợc các phòng ban khác nhau trong bộ phận
marketing thực hiện.

Doanh nghiệp phải cung cấp cho thị trƣờng những sản phẩm có thể thoả mãn nhu
cầu của họ tốt hơn sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Mỗi đơn vị sản phẩm trong
marketing đƣợc hiểu là một tập hợp các yếu tố và thuộc tính thoả mãn nhu cầu và mong
muốn của ngƣời tiêu dùng, mang lại giá trị mong muốn cho họ và vì chúng mà ngƣời tiêu
dùng đã chọn mua nó. Một yếu tố quan trọng tạo nên giá trị của sản phẩm đối với khách
hàng đó là thƣơng hiệu. Sau khi phát triển sản phẩm, ngƣời làm marketing phải xác định
mức giá bán, thực hiện các hoạt động truyền thông tới khách hàng và tổ chức phân phối
bán sản phẩm ra thị trƣờng.

Bảng 1.1. 4P và 4C trong marketing

4P 4C

Sản phẩm (Product) Giải pháp cho khách hàng (Customer solution)

Giá bán (Price) Chi phí đối với khách hàng (Customer cost)

Phân phối (Place) Sự tiện lợi cho khách hàng (Convenience)

Xúc tiến hỗn hợp (Promotion - mix) Truyền thông tới khách hàng (Communication)

Để thoả mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, qua đó tối đa hoá lợi nhuận cho doanh
IT
nghiệp, các nhà marketing phải phát triển các chiến lƣợc marketing hiệu quả, xác lập
marketing hỗn hợp với bốn biện pháp chủ yếu là các quyết định sản phẩm, các quyết định
giá, các quyết định phân phối, các hoạt động xúc tiến hỗn hợp thường được gọi tắt là 4P.
4P của marketing hỗn hợp chính là các biện pháp đáp ứng các mong muốn (4C) của
ngƣời tiêu dùng.
PT
Nhƣ vậy, marketing hiệu quả bao gồm một hỗn hợp các hoạt động của doanh
nghiệp hƣớng vào thoả mãn khách hàng đƣợc lập kế hoạch và thực hiện bởi nhà quản trị
marketing nhằm làm cho quy trình trao đổi hàng hoá dịch vụ diễn ra dễ dàng theo các
mục tiêu đã định.

1.1.1.3. Vai trò của marketing

1. Đối với doanh nghiệp
Hiểu theo nghĩa rộng, toàn bộ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hoạt
động marketing từ hình thành ý tƣởng sản xuất một loại hàng hóa đến triển khai sản xuất
và tiêu thụ để hàng hóa đó thực sự bán đƣợc trên thị trƣờng. Việc quảng cáo, xúc tiến,
định giá và phân phối là những chức năng cơ bản để tiêu thụ hàng hóa đó. Vì vậy các
doanh nghiệp phải làm marketing nếu muốn thành công trong cơ chế thị trƣờng.

Marketing giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại lâu dài và vững chắc trên thị trƣờng
do nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trƣờng và môi trƣờng bên
ngoài. Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc họ có cung cấp đƣợc cho thị trƣờng đúng
cái thị trƣờng cần, phù hợp với mong muốn và khả năng mua của ngƣời tiêu dùng hay
không.
 Marketing đã tạo ra sự kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị
trƣờng trong tất cả các giai đoạn của quá trình tái sản xuất. Marketing đã cung cấp các
hoạt động tìm kiếm thông tin từ thị trƣờng và truyền tin về doanh nghiệp ra thị trƣờng,
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, tiêu thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ khách hàng...

2. Đối với người tiêu dùng

Hoạt động marketing không chỉ có lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh mà nó còn
mang lại lợi ích cho ngƣời tiêu dùng. Một tổ chức kinh doanh hay tổ chức xã hội chỉ tồn
tại và phát triển chừng nào nó còn cung cấp đƣọc lợi ích về mặt kinh tế cho khách hàng
của nó. ích lợi về mặt kinh tế đối với khách hàng là ở chỗ họ nhận đƣợc giá trị cao hơn
chi phí mà họ bỏ ra để mua hàng hóa đó. Một sản phẩm thoả mãn ngƣời mua là sản phẩm
cung cấp nhiều lợi ích hơn sản phẩm của ngƣời cạnh tranh. Có 5 kiểu lợi ích về mặt kinh
tế có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng: các lợi ích về bản thân sản phẩm, địa điểm,
thời gian, sở hữu và thông tin.

- Marketing giúp sáng tạo ra nhiều loại và chủng loại hàng hóa có thể thỏa mãn nhu
cầu và mong muốn của từng nhóm khách hàng, thậm chí từng khách hàng. Marketing
nghiên cứu xác định nhu cầu và mong muốn của ngƣời tiêu dùng về sản phẩm với hình
IT
thức và đặc tính cụ thể để định hƣớng cho những ngƣời lập kế hoạch sản xuất thực hiện.

- Khi sản phẩm có mặt đúng nơi mà có ngƣời muốn mua nó thì sản phẩm đó có tính
hữu ích về địa điểm.

- Việc dự trữ sản phẩm để có sẵn ngay khi ngƣời tiêu dùng cần sẽ tạo ra tính hữu ích
PT
về mặt thời gian cho khách hàng.

- Lợi ích về mặt sở hữu xuất hiện khi kết thúc hành vi mua bán, khi đó ngƣời mua
có toàn quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm.

- Những ngƣời làm thị trƣờng còn tạo ra tính hữu ích về thông tin bằng việc cung
cấp thông tin cho khách hàng qua các thông điệp quảng cáo, thông điệp của ngƣời bán
hàng. Ngƣời mua không thể mua đƣợc sản phẩm trừ khi họ biết nó có ở đâu, khi nào, với
giá bao nhiêu... Phần lớn các tính hữu ích này đƣợc tạo ra bởi các hoạt động marketing.

3. Đối với xã hội

Trên quan điểm xã hội, marketing đƣợc xem nhƣ là toàn bộ các hoạt động
marketing trong một nền kinh tế hay là một hệ thống marketing trong xã hội. Vai trò của
marketing trong xã hội có thể đƣợc mô tả nhƣ là sự cung cấp một mức sống đối với xã
hội. Khi chúng ta xem xét toàn bộ hoạt động marketing của các doanh nghiệp đặc biệt là
khối các hoạt động vận tải và phân phối ta thấy rằng hiệu quả của hệ thống đƣa hàng hóa
từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng có thể ảnh hƣởng lớn đến vấn đề phúc lợi xã hội. ở
những nƣớc đang phát triển nhƣ Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động của khâu bán
buôn, bán lẻ, vận tải, kho tàng và các khía cạnh phân phối khác là nguyên tắc cơ bản để
nâng cao mức sống của xã hội. Để có thể đạt tới mức phúc lợi xã hội nhƣ mong muốn,
một đất nƣớc phải buôn bán trao đổi với các nƣớc khác hoặc phát triển các nguồn lực
trong nƣớc. Buôn bán quốc tế đƣợc thực hiện và đƣợc tạo điều kiện hoạt động dễ dàng
thông qua hoạt động marketing quốc tế. Trong nhiều trƣờng hợp, các nƣớc kém phát triển
nghèo khổ là do hệ thống marketing quá thô sơ không cung cấp đƣợc một chất lƣợng
cuộc sống cao hơn.

Không chỉ các nhà kinh doanh và quản trị doanh nghiệp nhận thức và vận dụng
đúng đắn marketing, trong điều kiện nƣớc ta rất cần các cơ quan quản lý vĩ mô có nhận
thức đầy đủ và đúng đắn để tạo ra những điều kiện thuận lơị, môi trƣờng pháp lý và cả
những áp lực nhằm hƣớng các doanh nghiệp kinh doanh theo quan điểm marketing thực
sự. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhà nƣớc kinh doanh trong
những ngành độc quyền

1.1.2. Các định hƣớng thị trƣờng của doanh nghiệp (quá trình phát triển của quan
điểm quản trị marketing)
Khái niệm marketing đã chỉ ra marketing trƣớc hết phải đƣợc hiểu nhƣ là một tập
hợp triết lý định hƣớng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đƣợc gọi là quan điểm
IT
marketing - nền tảng tƣ duy mới trong quản trị kinh doanh. Tất nhiên, không phải các
doanh nghiệp dễ dàng chấp nhận ngay những tƣ tƣởng của quan điểm marketing. Có thể
thấy đây là một quy trình thay đổi tƣ duy quản trị qua thời gian dài trong lịch sử bởi đây
là quá trình các nhà quản trị tìm kiếm cách thức điều hành doanh nghiệp sao cho có hiệu
quả hơn. Dƣới đây, chúng ta xem xét 5 quan điểm định hƣớng quản trị doanh nghiệp với
những trọng tâm chú ý của nhà quản trị và định hƣớng kinh doanh khác nhau. Các nhà
PT
quản trị đã dần thay đổi tƣ duy kinh doanh theo quan điểm marketing hiện đại.

1.1.2.1. Quan điểm quản trị marketing theo định hướng sản xuất
Theo quan điểm này, doanh nghiệp quan niệm hoạt động sản xuất là hoạt động quan
trọng nhất của doanh nghiệp. Các nhà quản trị cho rằng nếu sản xuất sản phẩm với khối
lƣợng lớn, bán rộng rãi trên thị trƣờng với giá thấp chắc chắn ngƣời tiêu dùng sẽ mua. Họ
quan tâm đến quản lý khâu sản xuất, tìm mọi cách để hoàn thiện quy trình công nghệ,
chuyên môn hoá và hợp lý hóa lao động sao cho đạt năng xuất cao nhất. Biện pháp chủ
yếu để mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp là giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm chi tiêu.
Nhà kinh tế học ngƣời Pháp - J. B. Say đã phát triển lý thuyết kinh doanh theo quan điểm
sản xuất này từ thế kỷ 19 “Sản xuất tạo ra nhu cầu cho chính nó”. Nội dung chính của
quan điểm này là các sản phẩm sẽ tự bán và vì vậy quan tâm chính của các doanh nghiệp
là sản xuất chứ không phải marketing.

Tất nhiên, những doanh nghiệp theo đuổi quan điểm này thƣờng chỉ thành công
trong điều kiện thị trƣờng có cung chƣa đáp ứng cầu, sản phẩm sản xuất ra chắc chắn tiêu
thụ đƣợc, cạnh tranh chƣa có. Đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh
nghiệp độc quyền, quan điểm này vẫn mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, ngƣời tiêu
dùng và xã hội. ở nhiều doanh nghiệp, yêu cầu bắt buộc đầu tiên đối với các nhà quản trị
là phải quan tâm đến hạ giá thành sản phẩm từ đó hạ giá bán. Khả năng cạnh tranh của
một số loại sản phẩm đồng nhất chủ yếu dựa trên cạnh tranh giá bán cũng phụ thuộc vào
khả năng giảm chi phí sản xuất sản phẩm của các doanh nghiệp.

Nhiều nhà quản trị nƣớc ta hiện nay vẫn hành động theo quan điểm định hƣớng sản
xuất. Tất nhiên, chúng ta thấy ngay ngoài những điều kiện thị trƣờng nêu trên, nếu chỉ
quan tâm đến sản xuất thôi doanh nghiệp không thể thành công trên những thị trƣờng có
sự cạnh tranh thật sự, cung lớn hơn cầu, sản phẩm đa dạng phong phú. Đây là quan điểm
thiển cận về marketing, vì chƣa hiểu nhu cầu thị trƣờng và định hƣớng kinh doanh theo
thị trƣờng.

1.1.2.2. Quan điểm quản trị marketing định hướng vào công nghệ hay hoàn thiện sản
phẩm
Nhiều nhà quản trị cho rằng yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp
trên thị trƣờng là sản phẩm có chất lƣợng tốt, có nhiều công dụng và tính năng mới. Họ
cho rằng nếu có sản phẩm tuyệt vời thì khách hàng sẽ tự đến mua, họ mà không cần phải
làm gì cả. Trọng tâm quản trị họ dành cho hoạt động nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm và
IT
cải tiến các sản phẩm đã có sao cho tốt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm là rất cần thiết vì cạnh tranh trên thị trƣờng về
chất lƣợng sản phẩm là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, có sản phẩm tốt cũng
chỉ giúp doanh nghiệp thành công trong một số điều kiện thị trƣờng nhất định. Nếu chỉ
chú ý hoàn thiện sản phẩm do mình đang sản xuất doanh nghiệp sẽ dễ rơi vào “tật cận
thị” về marketing do định nghĩa thị trƣờng của họ quá hẹp, chỉ trong một thị trƣờng sản
PT
phẩm cụ thể. Khi nhu cầu thị trƣờng thay đổi, những sản phẩm thay thế xuất hiện với tính
năng tác dụng cao hơn thì dù sản phẩm của doanh nghiệp tốt đến đâu cũng không còn
ngƣời mua nữa. Ví dụ, ngƣời kinh doanh quạt điện không nên quan niệm thị trƣờng của
họ là thị trƣờng quạt điện mà phải quan niệm Đây là thị trường các thiết bị điều hoà
không khí nói chung, bởi vì khi thu nhập của ngƣời dân tăng lên họ đã chuyển sang dùng
máy điều hoà nhiệt độ. Mặt khác, ngay cả sản phẩm tốt nhất cũng không chắc thị trƣờng
có tiêu thụ hết không. Trong thế giới hàng hóa vô cùng phong phú nhƣ hiện nay một sản
phẩm tuyệt vời cũng khó có thể tự bán nó trên thị trƣờng. Nhƣ vậy, sai lầm của quan
điểm này cũng là chƣa hiểu đầy đủ về nhu cầu thị trƣờng và những khả năng thỏa mãn
nhu cầu đó. Công nghệ có thể không giải quyết đƣợc vấn đề của mọi doanh nghiệp.

1.1.2.3. Quan điểm quản trị marketing theo định hướng bán hàng
Doanh nghiệp tập trung nỗ lực quản trị vào khâu tiêu thụ, tìm mọi cách để bán đƣợc
những sản phẩm mà họ đã sản xuất ra. Họ cho rằng chỉ cần có phƣơng pháp và thủ thuật
tốt là có thể bán bất kỳ cái gì cho bất kỳ ai, vì ngƣời tiêu dùng hoàn toàn có thể thuyết
phục đƣợc. Các nhà quản trị lúc này tập trung vào tổ chức, hoàn thiện lực lƣợng bán
hàng, tổ chức các hoạt động khuyến mại, tìm ra các phƣơng pháp bán hàng mới, quảng
cáo cho sản phẩm... Mục tiêu là bán đƣợc càng nhiều sản phẩm càng tốt. Lợi nhuận dựa
trên tăng lƣợng bán tối đa, dù có thể làm thiệt hại cho ngƣời tiêu dùng. Quan điểm này
cũng thƣờng đƣợc gọi là quan điểm kinh doanh truyền thống (sản xuất sản phẩm - tiêu
thụ sản phẩm).

Quan điểm này rõ ràng chỉ giúp cho doanh nghiệp thành công trong điều kiện sản
phẩm của họ khó bị thay thế, cầu chƣa vƣợt cung quá mức, cạnh tranh chƣa gay gắt. Nhìn
chung, khi quan hệ thị trƣờng đã phát triển ở trình độ cao chỉ tập trung vào khâu tiêu thụ
là không đủ đảm bảo cho doanh nghiệp thành công trong dài hạn. Khi sản phẩm đã bị lỗi
thời, khi doanh nghiệp không có chiến lƣợc marketing tốt, thì dù có quảng cáo và bán
hàng giỏi đến đâu cũng không thể thành công đƣợc. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt
Nam vẫn đang chịu sự chi phối của quan điểm này trong kinh doanh nên không thích ứng
đƣợc trƣớc những biến đổi lớn của thị trƣờng. Đáng tiếc, nhiều ngƣời ở nƣớc ta đã nhầm
lẫn, coi marketing là bán hàng, là quảng cáo hoặc thậm chí là giới thiệu hàng...

1.1.2.4. Quan điểm quản trị marketing hiện đại (định hướng khách hàng)
Quan điểm marketing cho rằng điều kiện cơ bản để đạt đƣợc những mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp là họ phải xác định đƣợc những nhu cầu và mong muốn của thị
trƣờng mục tiêu - tập hợp khách hàng mục tiêu và đảm bảo thoả mãn nhu cầu và mong
IT
muốn đó bằng những phƣơng thức hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nói một
cách đơn giản, theo quan điểm marketing, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm lợi nhuận
thông qua thoả mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu. Vì vậy, các hoạt động
marketing thực chất chính là toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhìn từ phía
khách hàng.
PT
Các doanh nghiệp theo quan điểm này đã có sự thay đổi về mục đích và phƣơng
pháp kinh doanh. Nhà quản trị doanh nghiệp cần phải tập trung chú ý vào thoả mãn nhu
cầu của khách hàng (định hƣớng theo khách hàng) hơn là chú ý vào các sản phẩm hiện tại
của doanh nghiệp (định hƣớng sản xuất) hoặc vào các phƣơng pháp thu hút khách hàng
cho các sản phẩm hiện tại (định hƣớng bán hàng).

Quan điểm marketing đòi hỏi doanh nghiệp phải xuất phát từ nhận dạng nhu cầu
của khách hàng rồi sau đó phát triển các sản phẩm và dịch vụ và các phƣơng pháp kinh
doanh nhằm thoả mãn những nhu cầu này tối ƣu. Theo cách này, các nhà quản trị
marketing có thể thoả mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng hiệu quả hơn trong hiện tại, dự báo
những thay đổi nhu cầu ngƣời tiêu dùng chính xác hơn trong tƣơng lai. Kết quả cuối cùng
là kinh doanh hiệu quả hơn, trong đó khách hàng đƣợc thoả mãn tốt hơn và doanh nghiệp
có lợi nhuận nhiều hơn.

Nhƣ vậy, xu thế tất yếu trong lịch sử là các doanh nghiệp phải vận dụng quan điểm
marketing trong kinh doanh nếu muốn tồn tại và phát triển lâu dài vững chắc trên thị
trƣờng. Quan điểm marketing giúp doanh nghiệp thích ứng đƣợc với thị trƣờng cạnh
tranh quyết liệt hiện nay. Dƣới đây, chúng ta có thể khái quát những tƣ tƣởng chủ yếu
hay triết lý cơ bản của marketing trong kinh doanh của doanh nghiệp. Những tƣ tƣởng
này đƣợc coi là nền tảng cho việc thực hành marketing của mỗi doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp phải nhận thức được vai trò cực kỳ quan trọng của khách hàng đối
với sự tồn tại, tăng trƣởng vững chắc và lâu dài. Khách hàng mang lại doanh thu
và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thoả mãn nhu cầu và mong
muốn của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Việc thoả mãn nhu cầu của
khách hàng là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp phải coi
nghiên cứu thị trƣờng và nhu cầu của khách hàng là công việc đầu tiên phải thực
hiện trƣớc khi đƣa ra các quyết định kinh doanh. Thu hút và gìn giữ khách hàng là
nhiệm vụ trung tâm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần hiểu rằng khách hàng
mua lợi ích chứ không phải sản phẩm. Nhiệm vụ của marketing là chuyển những
lợi ích đó vào sản phẩm/dịch vụ để thỏa mãn khách hàng tôt hơn đối thủ cạnh
tranh và mang lại lợi nhuận.
- Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo quan điểm marketing phải nhằm
vào những thị trường mục tiêu cụ thể tức là những nhóm khách hàng cụ thể, chứ
không phải là thị trƣờng nói chung. Mỗi sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp phải
nhằm phục vụ một nhóm khách hàng nhất định. Phân đoạn thị trƣờng, lựa chọn
IT
nhóm khách hàng mục tiêu trở thành yêu cầu quan trọng, bắt buộc trong quá trình
kinh doanh. Doanh nghiệp phải tập trung đầu tƣ vào khách hàng mục tiêu và thỏa
mãn khách hàng dài hạn.
- Những ngƣời quản trị ở các cấp khác nhau trong toàn doanh nghiệp phải nhận thức
đƣợc mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng trong thoả mãn nhu cầu của khách
PT
hàng. Bởi vì, mục tiêu kinh doanh của một doanh nghiệp suy cho cùng là tạo ra
khách hàng. Doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ là một thể thống nhất của tất cả các lực
lƣợng tập trung đáp ứng nhu cầu định trƣớc của khách hàng. Trong hệ thống đó,
hành động của mỗi bộ phận thƣờng ảnh hƣởng đến các bộ phận khác trong doanh
nghiệp. Mỗi bộ phận không đƣợc vì lợi ích riêng của mình mà hành động ảnh
hƣởng đến sự thoả mãn khách hàng. Marketing trở thành triết lý kinh doanh của
toàn doanh nghiệp, nó đồng nghĩa với hoạt động kinh doanh nói chung. Marketing
là công việc của mọi ngƣời, là nhiệm vụ của mọi chức năng quản trị.
- Toàn doanh nghiệp phải quan tâm tới đổi mới sản phẩm và dịch vụ cũng như các
hoạt động marketing khác, để đáp ứng nhu cầu và mong muốn của thị trƣờng mục
tiêu đã lựa chọn. Các nhà quản trị phải quan tâm đến ảnh hƣởng của việc giới
thiệu sản phẩm mới, dịch vụ mới, tới lợi nhuận của doanh nghiệp cả hiện tại và
tƣơng lai. Phải coi nghiên cứu phát triển sản phẩm mới là điều kiện để doanh
nghiệp tồn tại dài hạn, vững chắc.
- Các nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá cao vai trò sáng tạo của marketing trong
việc chuyển các nhân tố thời cơ và nguồn lực thành các tiềm năng thị trƣờng có lợi
nhuận và thành các mục tiêu và hành động của toàn doanh nghiệp. Hoạt động
marketing đòi hỏi phải năng động sáng tạo và luôn luôn phải thay đổi để thích ứng
 với những thay đổi của thị trƣờng và môi trƣờng marketing bên ngoài. Vì vậy
marketing không chỉ là một khoa học mà còn là nghệ thuật trong kinh doanh.
- Để đạt những mục tiêu thị trƣờng, doanh nghiệp phải sử dụng một tập hợp các
công cụ marketing được phối hợp một cách đồng bộ, có hệ thống để tạo nên sức
mạnh tổng hợp trên thị trƣờng. Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
chung dựa trên sự tham gia và phối hợp của các bộ phận chức năng. Đây là những
định hƣớng hành động cho tất cả các bộ phận chức năng khác nhau trong doanh
nghiệp, kể cả bộ phận marketing. Từ đó, thiết lập sự hợp tác giữa các mục tiêu và
hành động giữa các phòng ban sao cho mục tiêu và hành động của từng phòng ban
và đƣợc hiểu, đƣợc chấp nhận bởi các phòng ban khác. Doanh nghiệp hoạt động
theo quan điểm marketing đòi hỏi phải xây dựng và thực hiện các chiến lƣợc, các
kế hoạch marketing và một tập hợp các biện pháp hành động cụ thể trên thị
trƣờng.
- Mục tiêu chủ yếu của hoạt động marketing là tối đa hoá lợi nhuận cho doanh
nghiệp nhưng đây không phải là lợi nhuận ngắn hạn mà là lợi nhuận dài hạn và
tổng thể. Để thu đƣợc lợi nhuận tối đa doanh nghiệp thƣờng phải qua nhiều mục
tiêu trung gian khác. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp đã hy sinh lợi nhuận ngắn
IT
hạn và bộ phận để đạt mục tiêu lâu dài và tổng thể. Đặc biệt việc đạt lợi nhuận tối
đa phải dựa trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng chứ không phải lƣợng
bán tối đa nhƣ quan điểm bán hàng.

Nhà nghiên cứu lý thuyết quản trị nổi tiếng - Peter Drucker xứng đáng đƣợc công
nhận là ngƣời khởi xƣớng tƣ tƣởng hƣớng về khách hàng và marketing hiện đại. Dƣới
PT
đây là quan điểm của ông: Nếu chúng ta muốn biết kinh doanh là gì chúng ta phải bắt
đầu với mục tiêu của nó. Chỉ có một định nghĩa đúng đắn về mục tiêu kinh doanh: tạo ra
khách hàng. Chính khách hàng quyết định kinh doanh là gì. Bởi vì chính khách hàng và
chỉ mình khách hàng, là người mà bằng ý muốn chi trả cho một hàng hóa hay dịch vụ đã
biến nguồn lực kinh tế thành của cải, vật liệu thành hàng hóa. Cái mà doanh nghiệp nghĩ
nó sản xuất không phải là quan trọng nhất - đặc biệt đối với tương lai của doanh nghiệp
và thành công của nó. Cái mà khách hàng nghĩ họ đang mua, cái mà khách hàng coi là
“giá trị” mới có tính quyết định... Bởi vì mục tiêu của kinh doanh là tạo ra khách hàng,
nên doanh nghiệp có hai - và chỉ hai - chức năng cơ bản: marketing và đổi mới.

Nếu so sánh quan điểm marketing với các quan điểm quản trị doanh nghiệp trƣớc
đó chúng ta sẽ thấy sự khác nhau về mục tiêu kinh doanh, về biện pháp kinh doanh, về
trọng tâm chú ý và xuất phát điểm của hoạt động kinh doanh.

Bảng 1.2. So sánh quan điểm marketing với quan điểm bán hàng
Quan Điểm xuất Trung tâm
Các biện pháp Mục tiêu
điểm phát chú ý

Bán hàng Nhà máy Sản phẩm Trong bán hàng: Tăng lợi nhuận nhờ tăng
 quảng cáo, khuyến lƣợng
mại… bán

Hiểu biết
Marketing hỗn hợp: Tăng lợi nhuận nhờ thỏa
Thị trƣờng nhu cầu
Marketing sản phẩm, giá, phân mãn tốt hơn nhu cầu thị
mục tiêu của khách
phối, xúc tiến trƣờng
hàng

Các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dƣới quan điểm marketing, không chỉ
nhằm thoả mãn khách hàng với những mục tiêu của doanh nghiệp, mà còn phải tìm ra các
công cụ marketing hiệu quả phù hợp với lợi ích ngƣời tiêu dùng. Doanh nghiệp làm
marketing thực sự phải tuân thủ đầy đủ tất cả các triết lý kinh doanh trên. Tất nhiên, hiện
nay chƣa phải tất cả các doanh nghiệp đã thực hiện kinh doanh theo cách này. Nhiều
doanh nghiệp vẫn chỉ nhấn mạnh vào sản xuất và bán hàng.

1.1.2.5. Quan điểm marketing đạo đức xã hội

Theo quan điểm marketing thông thƣờng, để tối đa hoá lợi ích của mình, doanh
nghiệp chỉ chú trọng đến thoả mãn lợi ích của khách hàng nên có thể dẫn đến làm thiệt
IT
hại đến lợi ích chung của xã hội, của các bộ phận dân cƣ khác. Ví dụ, doanh nghiệp
không chú ý đến bảo vệ môi trƣờng, không tiết kiệm tài nguyên, không có trách nhiệm
thực hiện các nghĩa vụ xã hội. Các nhóm bảo vệ ngƣời tiêu dùng, bảo vệ môi trƣờng đã
và đang đấu tranh quyết liệt dẫn đến các doanh nghiệp phải thay đổi quan điểm kinh
doanh theo hƣớng phải quan tâm đến lợi ích của xã hội nói chung. Theo quan điểm này,
nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định đúng đắn những nhu cầu, mong muốn và lợi ích
PT
của các thị trƣờng mục tiêu, trên cơ sở đó thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó hiệu quả
hơn các đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải thoả mãn lợi ích của toàn xã hội nói chung. ở
đây doanh nghiệp phải kết hợp tốt lợi ích của ba lực lƣợng là xã hội, khách hàng và
doanh nghiệp. Quan điểm marketing và khái niệm marketing đã cho chúng ta thấy rõ bản
chất của marketing. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần có sự thay đổi quan niệm về quá
trình kinh doanh và có nhận thức đúng về bản chất của marketing.

Thứ nhất, marketing là một khoa học cung cấp một tập hợp kiến thức giải quyết
quan hệ giữa tổ chức với môi trƣờng bên ngoài, có đối tƣợng và mục tiêu nghiên cứu
riêng. Marketing giúp doanh nghiệp giải quyết mối quan hệ với các đối tác bên ngoài
(marketing đối ngoại) nhƣ khách hàng, nhà cung cấp, nhà trung gian thƣơng mại, các đối
thủ cạnh tranh... trong đó quan trọng nhất và sau cùng là thỏa mãn khách hàng để tối đa
hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tất nhiên, marketing cũng giúp doanh nghiệp giải quyết
các quan hệ nội bộ (marketing đối nội).

Thứ hai, marketing là triết lý kinh doanh. Theo Peter Drucker “Marketing là hoạt
động hết sức cơ bản đến mức độ không thể xem nó là một chức năng riêng biệt. Nó là
toàn bộ công việc kinh doanh dƣới góc độ kết quả cuối cùng, tức là dƣới góc độ khách
hàng... Thành công trong kinh doanh không phải do ngƣời sản xuất, mà chính là do khách
hàng quyết định”.

Thứ ba, marketing là một chức năng quản trị chủ yếu trong doanh nghiệp với chức
năng nhiệm vụ cụ thể - thực hiện các hoạt động marketing và vì vậy cần một bộ máy
nhân sự cụ thể. Các triết lý marketing phải biến thành hành động kinh doanh cụ thể của
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Để tạo ra khách hàng và đánh bại đối thủ cạnh tranh, doanh
nghiệp phải thực hiện một loạt các hoạt động nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, xây dựng kế
hoạch marketing phát triển và quản lý sản phẩm, định giá bán hàng hóa, tổ chức tiêu thụ
sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ cho khách hàng... đƣợc thực hiện bởi
những nhà quản trị marketing

Thứ tư, marketing là một lĩnh vực nghề nghiệp mang tính chuyên môn cao với một
tập hợp các chức danh cụ thể trong doanh nghiệp, từ giám đốc marketing tới các chuyên
gia marketing thực hiện những công việc cụ thể nhƣ chuyên viên nghiên cứu thị trƣờng,
ngƣời quản trị nhãn hiệu, ngƣời quản trị bán hàng. Theo số liệu của hiệp hội marketing
Hoa Kỳ, hiện nay có gần 1/3 số lao động của nƣớc Mỹ làm việc trong lĩnh vực
marketing. Có nhận thức đầy đủ về bản chất của marketing nhƣ trên mới đặt marketing
IT
vào đúng vị trí của nó trong kinh doanh, không tầm thƣờng hoá, hoặc nhận thức phiến
diện về nó. Đáng tiếc là ở nƣớc ta do kinh tế thị trƣờng mới đang ở giai đoạn đầu, nhiều
nhận thức cũ chƣa thay đổi nên có quá nhiều lệch lạc trong nhận thức về marketing.

1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị marketing

1.1.3.1. Khái niệm quản trị marketing
PT
Nếu nhƣ marketing diễn tả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trƣờng, tập trung
vào mối quan hệ tƣơng tác trong chuyển giao và thu nhận giá trị giữa doanh nghiệp và
khách hàng thì quản trị marketing là cách tiếp cận hoạt động bên trong doanh nghiệp, là
tiền đề cho các hoạt động thực hiện bên ngoài thị trƣờng.

Quản trị marketing, đƣợc ghép nối từ hai từ “quản trị” và “marketing” thể hiện quá
trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động marketing. Quản trị
marketing đƣợc hiểu nhƣ là "Sự phân tích, kế hoạch hóa, thực hiện và điều khiển các
chiến lược và chương trình marketing nhằm thực hiện các trao đổi mong muốn với thị
trường mục tiêu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp". Khái niệm này nhấn mạnh
đến việc doanh nghiệp phải xây dựng các chiến lƣợc và kế hoạch marketing theo yêu cầu,
mong muốn của thị trƣờng mục tiêu và vào việc sử dụng tập hợp các công cụ marketing
nhƣ sản phẩm, giá cả, truyền thông và phân phối có hiệu quả, nhằm cung cấp, thúc đẩy và
phục vụ thị trƣờng. Điều này hoàn toàn phù hợp với quan điểm marketing vì đáp ứng nhu
cầu của thị trƣờng mục tiêu là chìa khoá để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Khái
niệm này cũng chỉ rõ đây là chức năng quản trị đặc biệt, quản trị toàn bộ các hoạt động
bên ngoài của doanh nghiệp.
 Quá trình quản trị marketing bao gồm phân tích các cơ hội marketing, tìm kiếm và
lựa chọn các thị trƣờng mục tiêu, thiết kế các chiến lƣợc marketing, lập các kế hoạch
marketing, tổ chức, thực hiện và điều khiển các nỗ lực marketing.

Kế hoạch hóa marketing

Phân đoạn thị trƣờng

Xác lập kế hoạch và
Xác lập chiến lƣợc
Phân tích Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu chƣơng trình
marketing
marketing
Định vị

Tổ chức và Thực hiện

Tổ chức bộ máy marketing Thực hiện chiến lƣợc và kế hoạch marketing

Kiểm tra, đánh giá

IT Kiểm tra

Điều chỉnh

Hình 1.1.Quá trình quản trị marketing

- Kế hoạch hóa marketing: xây dựng các chiến lƣợc, kế hoạch marketing và các
quyết định marketing cụ thể. Trong giai đoạn này, bộ phận quản trị marketing phải tiến
PT
hành một loạt các công việc theo tiến trình các bƣớc xây dựng kế hoạch marketing: Phân
tích cơ hội marketing; Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu; Xác lập
chiến lƣợc marketing; Xác lập marketing hỗn hợp và chƣơng trình hành động. Nhà quản
trị marketing cũng cần lập kế hoạch cho các công cụ marketing cụ thể trong marketing -
mix nhƣ: kế hoạch truyền thông marketing; kế hoạch phát triển kênh phân phối; kế hoạch
phát triển sản phẩm mới...

- Tổ chức và thực hiện: các chiến lƣợc và kế hoạch marketing đã xây dựng. Những
công việc trong giai đoạn này bao gồm: xây dựng bộ máy quản trị marketing với cơ cấu
tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, từng nhân viên rõ ràng để thực hiện
đƣợc các hoạt động marketing; thực hiện các hoạt động marketing theo kế hoạch đã lập
(tự thực hiện hoặc thuê ngoài).

- Kiểm tra: kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động marketing trên thị trƣờng
của doanh nghiệp. Ngƣời làm marketing cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá, xác
định các phƣơng pháp đánh giá chủ yếu và quy trình thực hiện hoạt động đánh giá từ đó
dề xuất các điều chỉnh hoạt động marketing.
1.1.3.2. Đặc điểm của quản trị marketing
- Là một quá trình gồm các giai đoạn kế tiếp nhau được tiến hành liên tục, lặp đi
lặp lại ở cả mức chiến lƣợc (chiến lƣợc và kế hoạch marketing) lẫn mức chiến thuật (các
biện pháp marketing cụ thể). Do các quyết định marketing bị chi phối bởi các yếu tố
thuộc môi trƣờng kinh doanh đầy biến động nên các quyết định marketing thƣờng xuyên
phải thay đổi cho phù hợp với những điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp. Trong
quá trình thực hiện các chiến lƣợc, kế hoạch và biện pháp marketing, doanh nghiệp liên
tục phải đánh giá, kiểm tra để điều chỉnh bổ xung kịp thời. Có thể nói các nhà quản trị
marketing luôn phải đối mặt với những thách thức mới, những thay đổi liên tục, không có
điểm dừng.

- Là hoạt động quản trị theo mục tiêu: đặt ra những mục tiêu dự định để thực hiện
và xác định rõ thị trƣờng mục tiêu để tập trung nỗ lực vào nhóm khách hàng mục tiêu đó.
Đây là hoạt động quản trị theo mục tiêu bao gồm cả mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài
hạn. Những mục tiêu thị trƣờng sẽ chi phối đến lựa chọn chiến lƣợc và các biện pháp
marketing cụ thể cho từng thời gian, từng sản phẩm, từng khu vực thị trƣờng.

- Là quản trị khách hàng và nhu cầu thị trường: quản trị marketing có nhiệm vụ tác
IT
động đến mức độ, thời điểm, cơ cấu của nhu cầu có khả năng thanh toán theo những cách
thức khác nhau để giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu. Quản trị marketing phải
nắm bắt đƣợc các trạng thái khác nhau của nhu cầu có khả năng thanh toán để có các
quyết định marketing phù hợp. Có 8 trạng thái cầu cần xem xét với các quyết định
marketing khác nhau:
PT
+ Nhu cầu có khả năng thanh toán âm: Phần lớn khách hàng không thích sản phẩm.
Nhiệm vụ của quản trị marketing là phải phân tích tại sao thị trƣờng lại không thích và
phát triển một chiến lƣợc marketing để thay đổi thái độ của khách hàng.

+ Cầu bằng không (chƣa có cầu): Thị trƣờng không hoặc chƣa quan tâm đến sản
phẩm. Nhiệm vụ của quản trị marketing là tạo ra mong muốn của khách hàng bằng giới
thiệu lợi ích của sản phẩm.

+ Cầu tiềm ẩn: Các sản phẩm hiện tại không đáp ứng nhu cầu thị trƣờng. Nhiệm vụ
của quản trị marketing là phát triển những hàng hóa và dịch vụ mới thỏa mãn đƣợc những
nhu cầu này.

+ Cầu giảm sút: Nhu cầu có khả năng thanh toán giảm đi. Nhiệm vụ của quản trị
marketing phải phân tích những nguyên nhân làm cầu giảm sút, tìm ra giải pháp
marketing phục hồi và tăng trở lại cầu thị trƣờng.

+ Cầu thất thƣờng: Nhu cầu có sự khác biệt lớn giữa các thời điểm hoặc thời gian
khác nhau. Nhiệm vụ của quản trị marketing là phải điều hòa nhu cầu theo thời gian. Ví
dụ ngành điện cần có chiến lƣợc marketing điều hòa nhu cầu tiêu thụ điện giữa giờ cao
điểm và giờ thấp điểm.
 + Cầu bão hòa: Nhu cầu thị trƣờng duy trì ở mức ổn định. Nhiệm vụ của quản trị
marketing là duy trì mức cầu hiện có.

+ Cầu quá mức: Nhu cầu của khách hàng vƣợt quá khả năng cung ứng. Nhiệm vụ
của quản trị marketing là giảm tạm thời hoặc vĩnh viễn nhu cầu đó.

+ Cầu có hại: Nhu cầu về những sản phẩm có hại cho con ngƣời nhƣ thuốc lá, chất
gây nghiện... Nhiệm vụ của quản trị marketing là vận động khách hàng từ bỏ việc tiêu
dùng những sản phẩm này.

- Bao trùm tất cả các quan hệ của doanh nghiệp với các đối tác và môi trường bên
ngoài. Để thực hiện tốt hoạt động marketing trên thị trƣờng tiêu thụ hàng hóa của doanh
nghiệp, các nhà quản trị marketing phải quản lý tốt hoạt động marketing mua trên thị
trƣờng yếu tố sản xuất và hoạt động marketing nội bộ.

- Bao gồm một tập hợp các hoạt động chức năng kết nối các chức năng quản trị
khác của doanh nghiệp với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng và đạt lợi nhuận tối đa
cho doanh nghiệp.
IT
- Đòi hỏi phải có đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp và có bộ máy tổ chức quản trị
marketing hợp lý. Những hoạt động quản trị marketing thƣờng đòi hỏi kỹ năng và tính
chuyên nghiệp cao, hơn nữa những công việc này còn đòi hỏi tính sáng tạo và linh hoạt
của đội ngũ nhân viên làm công tác marketing.

1.1.3.3. Những nhiệm vụ chủ yếu của quản trị marketing

PT
- Xây dựng, quản lý và khai thác hệ thống thông tin marketing (hệ thống hỗ trợ
làm quyết định marketing). Bộ phận marketing có trách nhiệm thu thập, tập hợp, phân
tích và lƣu trữ tất cả các thông tin về thị trƣờng và môi trƣờng kinh doanh bên ngoài để
cung cấp cho các cấp quản trị trong doanh nghiệp để làm các quyết định kinh doanh. Ví
dụ, cung cấp tất cả các thông tin về các thị trƣờng sản phẩm dịch vụ để hội đồng quản trị
hoặc ban giám đốc đánh giá lựa chọn các cơ hội kinh doanh, đề xuất thị trƣờng để doanh
nghiệp tiếp cận và khai thác.

- Nghiên cứu thị trường và các nghiên cứu phục vụ quyết định marketing khác.
Ví dụ, nghiên cứu đánh giá quy mô, cơ cấu và sự vận động của từng thị trƣờng sản phẩm
của doanh nghiệp; nghiên cứu hành vi khách hàng; Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị
trƣờng mục tiêu cho doanh nghiệp; nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh...

- Xây dựng các chiến lược và kế hoạch marketing. Bộ phận marketing có nhiệm
vụ thiết kế tổng thể chƣơng trình marketing của doanh nghiệp bao gồm các chiến lƣợc và
kế hoạch marketing cho từng sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, trên từng khu vực thị
trƣờng, cho từng năm hoặc dài hạn hơn. Những nhà quản trị marketing phải thực hiện
đầy đủ các bƣớc công việc trong kế hoạch hóa hoạt động marketing bao gồm:
  Phân tích cơ hội, nguy cơ, sức mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên thị trƣờng
(phân tích SWOT) làm cơ sở cho thiết kế chiến lƣợc và biện pháp marketing.
 Phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu của doanh nghiệp. Xác định
các nhóm khách hàng tiềm năng trên thị trƣờng và đánh giá lựa chọn những nhóm
khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng phục vụ tốt nhất.
 Xây dựng chiến lƣợc marketing bao gồm mục tiêu và các định hƣớng hoạt động
marketing chủ yếu trên thị trƣờng. Mục tiêu và định hƣớng chiến lƣợc sẽ chi phối
đến toàn bộ các biện pháp marketing cụ thể mà doanh nghiệp sẽ thực hiện. Ví dụ,
lựa chọn chiến lƣợc định vị nhãn hiệu cao cấp phục vụ nhóm khách hàng có sức
mua cao.
 Xác lập hỗn hợp marketing (marketing - mix) và kế hoạch thực hiện cụ thể. Các
nhóm biện pháp cụ thể về sản phẩm, giá bán, phân phối và xúc tiến hỗn hợp sẽ
đƣợc cụ thể hóa theo thời gian, chi phí và trách nhiệm thực hiện của từng bộ phận,
từng ngƣời.

- Tổ chức thực hiện các chiến lược và kế hoạch marketing đã xây dựng. Nhiệm
vụ cụ thể ở Đây là phải xây dựng đƣợc bộ máy quản trị marketing năng động, gọn nhẹ,
IT
hiệu quả và tìm kiếm những phƣơng thức thực hiện các hoạt động marketing hiệu quả.

- Xây dựng, thực hiện và điều chỉnh các biện pháp marketing cụ thể của doanh
nghiệp: quản trị sản phẩm, quản trị nhãn hiệu, định giá, quản trị bán hàng, xây dựng và
thực hiện các chƣơng trình quảng cáo, khuyến mại... Đây là những công việc mang tính
tác nghiệp hàng ngày của bộ phận quản trị marketing.
PT
- Giám sát và kiểm tra tình hình thực hiện các chiến lƣợc, kế hoạch và biện pháp
marketing cụ thể từ đó đề xuất các hƣớng cải tiến, chiến lƣợc, kế hoạch và biện pháp điều
chỉnh.

- Xây dựng ngân sách và đề xuất sử dụng ngân sách marketing.

- Đảm bảo sự ủng hộ và phối hợp của các bộ phận chức năng khác.

Bộ phận quản trị marketing phải kết nối đƣợc các bộ phận quản trị khác trong doanh
nghiệp tạo nên điều kiện nguồn lực tốt nhất cho hoạt động marketing. Nhiệm vụ trọng
tâm của giám đốc marketing (CMO1) là:

- Xây dựng và quản lý thƣơng hiệu

- Đo lƣờng hiệu quả marketing

- Định hƣớng phát triển sản phẩm mới dựa trên nhu cầu khách hàng

- Thu thập các thông tin có giá trị từ khách hàng

1
Trong nhiều doanh nghiệp Việt Nam chức danh này gọi là giám đốc hoặc phó giám đốc kinh doanh
 - Sử dụng các công nghệ marketing mới

1.2. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƢỢC VÀ KẾ HOẠCH MARKETING

1.2.1. Marketing và giá trị khách hàng
Nhiệm vụ của bất cứ doanh nghiệp nào là tạo ra giá trị khách hàng cùng với lợi
nhuận, trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, nơi ngƣời tiêu dùng có xu hƣớng ngày càng
hiểu biết phải đối mặt với nhiều lựa chọn, doanh nghiệp chỉ có thể chiến thắng bằng việc
tinh chỉnh quy trình tạo ra giá trị và lựa chọn, cung cấp và truyền bá các giá trị vƣợt trội.

1.2.1.1. Quy trình tạo ra giá trị

Quan điểm truyền thống của giá trị là doang nghiệp tạo ra sản phẩm và sau đó bán
chúng và Marketing tham gia vào quy trình bán hàng đó. Các doanh nghiệp đi theo quan
điểm này có cơ hội tốt nhất để thành công trong những nền kinh tế thiếu hụt hàng hóa,
nơi ngƣời tiêu dùng không quá đòi hỏi về chất lƣợng, tính năng hay phong cách. Ví dụ:
hàng hóa tiêu dùng cơ bản tại các thị trƣờng phát triển.

Tuy nhiên, quan điểm truyền thống này sẽ không còn hiệu lực trong các nền kinh tế
IT
với những con ngƣời khác nhau và nhu cầu, nhận thức, sở thích và tiêu chí mua hàng
khác nhau. Một đối thủ thông minh phải thiết kế và tạo ra đề xuất cho các thị trƣờng mục
tiêu đƣợc xác định rõ. Thực tiễn này tạo ra quan điểm mới về các quy trình kinh doanh -
quy trình đặt Marketing vào vị trí khởi đầu của việc lập kế hoạch. Thay vì nhấn mạnh
việc tạo ra và tiêu thụ hàng hóa, các doanh nghiệp giờ đây nhìn nhận bản thân mình nhƣ
là một phần của quy trình tạo ra giá trị.
PT
Chúng ta có thể chia chuỗi tạo dựng và mang lại giá trị thành ba giai đoạn. Giai
đoạn thứ nhất, việc lựa chọn giá trị trƣớc khi có sự hiện diện của sản phẩm. Các chuyên
gia marketing cần phải phân khúc thị trƣờng, lựa chọn mục tiêu phù hợp và phát triển
việc định vị giá trị của đề xuất. Công thức "phân khúc, xác định mục tiêu, định vị (STP)"
đóng vai trò cơ bản trong marketing chiến lƣợc. Giai đoạn thứ hai là tạo ra giá trị.
Marketing cần xác định các tính năng cụ thể của sản phẩm, giá cả và hình thức phân phối.
Nhiệm vụ trong giai đoạn thứ ba là chuyển tải giá trị bằng việc tận dụng nguồn lực bán
hàng, Internet, quảng cáo và các công cụ truyền thông khác để thông báo và quảng bá sản
phẩm. Quy trình mang lại giá trị bắt đầu trƣớc khi sản phẩm hiện hữu và tiếp tục thông
qua việc phát triển sản phẩm cũng nhƣ sau khi giới thiệu sản phẩm ra công chúng. Mỗi
giai đoạn đều có hàm ý về chi phí.

1.2.1.2. Chuỗi giá trị

Giáo sƣ Michael Porter của Đại học Havard coi chuỗi giá trị là công cụ nhận diện
cách thức tạo ra nhiều giá trị khách hàng. Theo mô hình này, mỗi doanh nghiệp là sự tổng
hợp các hoạt động đƣợc thực hiện để thiết kế, sản xuất, marketing, mang lại và hỗ trợ sản
phẩm của mình. Chuỗi giá trị nhận diện chín hoạt động liên quan, trong đó năm hoạt
động đóng vai trò cơ bản và bốn hoạt động đóng vai trò hỗ trợ và các hoạt động này tạo
ra giá trị cũng nhƣ chi phí trong từng doanh nghiệp cụ thể.

Các hoạt động cơ bản bao gồm: (1) công tác tiếp nhận và lƣu trữ nguyên vật liệu,
cung cấp nguyên vật liệu theo yêu cầu (inbound logistics), hay việc đƣa nguyên vật liệu
vào kinh doanh; (2) sản xuất, hay chuyển đổi nguyên vật liệu thành sản phẩm thành
phẩm; (3) kho bãi lƣu trữ và phân phối sản phẩm/dịch vụ (Outbound logistics), hay vận
chuyển các sản phẩm thành phẩm ra ngoài; (4) marketing, bao gồm cả bán hàng; và (5)
dịch vụ.

Các bộ phận chuyên trách chịu trách nhiệm về các hoạt động hỗ trợ nhƣ: (1) thu
mua nguyên vật liệu, nguồn cung cấp, thiết bị (Pocurement); (2) áp dụng công nghệ để hỗ
trợ các hoạt động tăng giá trị (Technology Development); (3) tuyển dụng, đào tạo, phát
triển nhân viên (Human Resource Management); và (4) cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm
soát, văn hóa doanh nghiệp (Firm Infrastructure). (Hoạt động này bao gồm chi phí quản
lý chung, hoạch định, tài chính, kế toán, pháp lý...).

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là kiểm tra chi phí và kết quả trong từng hoạt động tạo
IT
giá trị và tìm cách hoàn thiện chúng. Các nhà quản lý cần dự đoán đƣợc chi phí và kết
quả của đối thủ nhƣ là chuẩn đối sánh để đánh giá và so sánh. Họ nên tiến xa hơn và
nghiên cứu các thông lệ tốt nhất của các doanh nghiệp uy tín trên thế giới. Chúng ta có
thể nhận diện các doanh nghiệp có thực tiễn tốt nhất bằng việc tƣ vấn cho khách hàng,
nhà cung ứng, nhà phân phối, chuyên gia phân tích tài chính, hiệp hội thƣơng mại và các
tạp chí để xem tổ chức/cá nhân nào đƣợc đánh giá tốt nhất. Ngay cả các doanh nghiệp tốt
PT
nhất cũng có thể đối sánh với các ngành khác nếu cần thiết để hoàn thiện kết quả của
mình. Để hỗ trợ mục tiêu hƣớng đến sự cách tân của tổ chức, General Eletric đã đối sánh
với P&G, đồng thời phát triển các thông lệ tốt nhất của mình.

Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc không chỉ vào mức độ thực hiện công
việc của từng bộ phận, mà còn vào cách thức doanh nghiệp điều phối các hoạt động của
bộ phận nhằm thực thi các quy trình kinh doanh then chốt. Các quy trình này bao gồm:

1. Quy trình hiểu thị trường: Tất cả các hoạt động liên quan đến việc thu thập
thông tin thì trƣờng và hành động theo những gì đúc kết đƣợc.
2. Quy trình thực hiện hóa đề xuất mới: Tất cả các hoạt động liên quan đến
việc nghiên cứu, phát triển và nhanh chóng giới thiệu các sản phẩm mới chất
lƣợng cao trong phạm vi ngân sách.
3. Quy trình giành khách hàng: Tất cả các hoạt động liên quan đến việc xác
định các thị trƣờng mục tiêu và tìm kiếm khách hàng mới.
4. Quy trình quản trị mối quan hệ khách hàng: Tất cả các hoạt động liên quan
đến việc tạo dựng sự thấu hiểu, mối quan hệ và đề xuất đối với các khách
hàng cá nhân.
5. Quy trình quản trị sự thực thi: Tất cả các hoạt động liên quan đến việc việc
nhận và chấp thuận đơn hàng, vận chuyển hàng hóa đúng hẹn và thu tiền.
 Các doanh nghiệp lớn mạnh đang tái khởi động công việc của mình và xây dựng
nhóm chức năng chéo để chịu trách nhiệm cho từng quy trình. Tại Xerox, nhóm điều
hành khách hàng kết nối với các hoạt động bán hàng, vận chuyể, lắp ráp, dịch vụ... nhằm
tái tổ chức nhân viên của mình thành các nhóm chức năng chéo; và các nhóm này hiện
diện trong những tổ chức phi lợi nhuận cũng nhƣ tổ chức phi chính phủ.

Để thu đƣợc thành công, doanh nghiệp cũng cần tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bên
ngoài khuôn khổ hoạt động của mình để tạo ra chuỗi giá trị cho các nhà cung ứng, nhà
phân phối và khách hàng. Nhiều doanh nghiệp hiện nay hợp tác với các nhà cung ứng và
phân phối cụ thể để tạo ra mạng lƣới mang lại giá trị vƣợt trội, hay còn đƣợc gọi là chuỗi
cung ứng.

1.2.1.3. Các năng lực cốt lõi

Xét về mặt truyền thống, các doanh nghiệp sở hữu và kiểm soát phần lớn các nguồn
lực và năng lực - những yếu tố tạo nên cốt lõi cho doanh nghiệp. Nhiều hàng dệt may,
hóa chất hay máy tính/điện tử không sản xuất các sản phẩm của mình mà thuê ngoài các
hoạt động sản xuất. Thay vì tự sản xuất, các hãng chú trọng vào việc thiết kế, phát triển
và marketing sản phẩm, cũng nhƣ các năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi có ba đặc điểm:
IT
(1) đó là nguồn cội của lợi thế cạnh tranh và tạo ra sự đóng góp đáng kể cho lợi ích của
khách hàng, (2) Nó đƣợc ứng dụng trong nhiều loại hình thị trƣờng, (3) Các đối thủ
không dễ dàng bắt chƣớc.

Lợi thế cạnh tranh cũng đƣợc tích lũy nếu doanh nghiệp có năng lực khác biệt hoặc
xuất sắc trong các quy trình kinh doanh rộng hơn. Giáo sƣ George Day của Trƣờng Đại
PT
học Wharton nhìn nhận các tổ chức hƣớng đến thị trƣờng nhƣ những đơn vị xuất sắc
trong ba năng lực đặc biệt: thấu hiểu thị trƣờng, kết nối khách hàng và công nghệ nhận
dữ liệu tốc độ cao.

Liên quan đến đặc điểm thấu hiểu thị trƣờng, ông tin vào các cơ hội to lớn và những
mối đe dọa thƣờng bắt đầu nhƣ "những tín hiệu yếu" từ bên ngoài môi trƣờng kinh
doanh. Ông đề xuất một quy trình mang tính hệ thống cho việc phát triển tầm nhìn ngoại
vi và các công cụ thực tiễn cũng nhƣ chiến lƣợc để phát triển "một tổ chức thận trọng",
hòa hợp với sự thay đổi trong môi trƣờng bằng việc đặt ra ba câu hỏi, trong mỗi một câu
hỏi liên quan đến việc học hỏi từ quá khứ, đánh giá hiện tại và hình dung ra tƣơng lai.
Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ mức độ phù hợp giữa năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
cũng nhƣ các năng lực đặc biệt khác với việc kết hợp chặt chẽ các "hệ thống hoạt động".
Các đối thủ sẽ cảm thấy khó khăn khi bắt chƣớc Southwest Airlines, Walmart và Ikea vì
họ không có khả năng sao chép những hệ thống hoạt động của các hãng này.

Việc tái tổ chức doanh nghiệp có thể là cần thiết nhằm tối đa hóa các năng lực cốt
lõi. Quy trình này bao gồm ba bƣớc: (1) (tái) định nghĩa triết lý kinh doanh hay "ý tƣởng
lớn", (2) (tái) định hình phạm vi kinh doanh và (3) (tái) định vị nhận dạng thƣơng hiệu
của doanh nghiệp. Hãy xem xét những gì Kodak đang làm để tái tổ chức việc kinh doanh
của mình.

Kodak Với sự khởi đầu của kỷ nguyên số cũng nhƣ năng lực lƣu giữ, chia sẻ và in
ảnh thông qua việc sử dụng máy tính cá nhân, Kodak phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc
liệt chƣa từng thấy cả trong lĩnh vực trực tuyến lẫn ngoại tuyến. Vào năm 2004, sau khi
bật lên từ Chỉ số bình quân Công nghiệp Down Jones, hãng bắt đầu chuyển đổi quy trình
đầy khó khăn. Hãng bắt đầu bằng việc mở rộng dòng camera số, máy in và các thiết bị
khác, đồng thời gia tăng thị phần trong lĩnh vực phim chẩn đoán y khoa. Đƣơng nhiên,
việc thực sự chuyển đổi này gắn liền với nhiều thách thức. Hãng đã buộc phải sa thải
30.000 nhân công trong vòng 3 năm, từ năm 2004 đến năm 2007. Đồng thời thâu tóm
một loạt doanh nghiệp. Vào năm 2006, Kodak thông báo rằng sẽ thuê ngoài các dịch vụ
sản xuất camera số. Kodak không chỉ phải thuyết phục ngƣời tiêu dùng mua camera số và
máy in gia đình, mà còn phải đƣợc biết đến nhƣ là một đơn vị tạo ra sản phẩm tiện lợi với
giá phải chăng để xử lý các hình ảnh số. Nhƣ vậy hãng phải đối mặt với sự cạnh tranh
khốc liệt từ Sony, Canon và Hewlett-Packard.

1.2.1.4. Định hướng marketing tổng thể và giá trị khách hàng
IT
Quan điểm về marketing tổng thể nhìn nhận rằng, khái niệm này là “sự tích hợp
giữa việc khai thác giá trị và hoạt động mang lại giá trị, tạo ra giá trị và hoạt động mang
lại giá trị với mục đích xây dựng mối quan hệ đáp ứng nhu cầu và lợi ích các bên trong
dài hạn cũng nhƣ sự hợp tác để cùng nhau thịnh vƣợng giữa các bên hữu quan chủ chốt”.
Do vậy, các chuyên gia marketing tổng thể sẽ thành công bằng việc quản lí chuỗi giá trị
PT
vƣợt trội - yếu tố tạo ra chất lƣợng cao cho sản phẩm và dịch vụ. Họ cũng có đƣợc mức
tăng trƣởng lợi nhuận bằng việc mở rộng thị phần khách hàng, xây dựng lòng trung thành
của khách hàng, đồng thời giành đƣợc giá trị vòng đời khách hàng. Các chuyên gia
marketing tổng thể chỉ ra ba vấn đề quản trị chủ chốt:

1. Khai thác giá trị - Cách thức doanh nghiệp nhận dạng các cơ hội giá trị mới

2. Tạo ra giá trị - Cách thức doanh nghiệp tạo ra các đề xuất giá trị mới

3. Mang lại giá trị - Cách thức doanh nghiệp sử dụng các năng lực và cơ sở hạ tầng
của mình để mang lại các đề xuất giá trị mới.

1.2.1.5. Vai trò trung tâm của việc lập kế hoạch marketing
Một chiến lƣợc marketing thành công đòi hỏi các năng lực nhƣ thấu hiểu, tạo dựng,
mang lại, giành đƣợc và duy trì giá trị khách hàng. Chỉ một nhóm các doanh nghiệp thực
sự nổi bật với những ngôi sao sáng chói trong lĩnh vực marketing. Các doanh nghiệp này
chú trọng vào khách hàng và đƣợc tổ chức nhằm đáp ứng một cách hiệu quả sự thay đổi
trong nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Tất cả họ đều có bộ phận marketing với nhân sự đƣợc
đào tạo bài bản, các bộ phận khác của họ đều thống nhất quan điểm rằng khách hàng là
thƣợng đế.
 Để chắc chắn rằng các doanh nghiệp này lựa chọn và thực thi các hoạt động đúng
đắn, các chuyên gia marketing cần ƣu tiên cho việc hoạch định chiến lƣợc trong ba lĩnh
vực chủ chốt: (1) quản lý việc kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ một danh mục đầu tƣ,
(2) đánh giá thế mạnh của từng lĩnh vực kinh doanh bằng việc xem xét tỉ suất tăng trƣởng
của thị trƣờng cũng nhƣ vị thế của doanh nghiệp và sự tƣơng thích trong thị trƣờng đó và
(3) thiết lập chiến lƣợc. Doanh nghiệp cần phát triển một kế hoạch cho cuộc chơi nhằm
đạt đƣợc mục tiêu dài hạn trong kinh doanh.

Đa số các doanh nghiệp lớn thƣờng có bốn cấp độ tổ chức: (1) tập đoàn, (2) đơn vị,
(3) đơn vị kinh doanh và (4) sản phẩm. Các trụ sở chính của tập đoàn chịu trách nhiệm về
việc thiết kế kế hoạch chiến lƣợc của doanh nghiệp để hƣớng dẫn cả doanh nghiệp, ra
quyết định về lƣợng nguồn lực để phân bổ cho từng đơn vị cũng nhƣ lựa chọn lĩnh vực
kinh doanh nào nên đƣợc khởi sự hoặc từ bỏ. Mỗi một đơn vị lập ra kế hoạch bao gồm
việc phân bổ nguồn vốn cho từng đơn vị kinh doanh trong phạm vi tổ chức mình. Mỗi
đơn vị kinh doanh phát triển kế hoạch chiến lƣợc để vận hành đơn vị mình nhằm tạo ra
lợi nhuận. Cuối cùng, mỗi một cấp độ sản phẩm (dòng sản phẩm, nhãn hàng) phát triển
kế hoạch marketing nhằm đạt đƣợc mục tiêu.
IT
Kế hoạch marketing là công cụ trung tâm cho việc chỉ dẫn và điều phối các nỗ lực
marketing. Kế hoạch này vận hành ở hai cấp độ mang tính chiến lƣợc và chiến thuật. Kế
hoạch marketing chiến lƣợc trình bày các thị trƣờng mục tiêu và tuyên bố giá trị của
doanh nghiệp dựa trên việc phân tích các cơ hội thị trƣờng tốt nhất. Kế hoạch marketing
chiến thuật chỉ ra các chiến thuật marketing, bao gồm các tính năng sản phẩm, tiêu thụ,
định giá, kênh ban hàng và dịch vụ. Việc hoạch định, ứng dụng và chu trình kiểm soát kế
PT
hoạch chiến lƣợc đƣợc thể hiện trong hình dƣới. Trong phần kế tiếp, chúng ta sẽ xem xét
việc lập kế hoạch của từng cấp độ trong bốn cấp độ nói trên trong tổ chức.

Lập kế hoạch Ứng dụng Giám sát

Lập KH cho DN

Lập KH cho bộ Đo lƣờng kết quả

Tổ chức
phận
Dự báo kết quả
Ứng dụng
Lập KH kinh doanh
Hành động phù
Lập KH cho sản hợp
phẩm

Hình 1.2. Quy trình lập kế hoạch chiến lƣợc ứng dụng và giám sát
1.2.2. Hoạch định chiến lƣợc cấp doanh nghiệp và đơn vị trực thuộc
Một số doaanh nghiệp cho phép các đơn vị trực thuộc quyền tự do trong việc thiết
lập chế độ bán hàng và mục tiêu lợi nhuận cũng nhƣ chiến lƣợc kinh doanh. Số khác đặt
mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh trực thuộc nhƣng lại cho phép họ tự phát triển chiến
lƣợc kinh doanh của mình. Cũng có những doanh nghiệp đặt ra mục tiêu và tham gia vào
việc xây dựng các chiến lƣợc cho từng đơn vị kinh doanh trực thuộc. Tất cả các trụ sở
doanh nghiệp đều thực thi 4 hoạt động lập kế hoạch:

1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

2. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
3. Chỉ định/phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
4. Đánh giá các cơ hội tăng trƣởng

Sau đây chúng ta sẽ xem xét từng quy trình một.

1.2.2.1. Xác định sứ mệnh doanh nghiệp

Một tổ chức tồn tại nhằm đạt đƣợc một điều gì đó: sản xuất xe hơi, cho vay tài
chính, cuung cấp dịch vụ và lƣu chú. Cùng với thời gian, sứ mệnh có thể thay đổi nhằm
IT
tận dụng lợi thế của các cơ hội mới hay đáp ứng những điều kiện mới của thị trƣờng.
Amazon.com đã thay đổi sứ mệnh của mình từ việc trở thành một cửa hàng bán sách lớn
nhất thế giới thành một đế chế trực tuyến hùng mạnh nhất thế giới; eBay thay đổi từ hình
thức điều hành các chƣơng trình đấu giá trực tuyến giành cho các tín đồ sƣu tập thành
đơn vị chủ trì các chƣơng trình đấu giá tất cả các mặt hàng; và Dunkins Donuts thay đổi
trọng tâm kinh doanh của mình, từ bán rán sang lĩnh vực cafe.
PT
Để xác định sứ mệnh của mình, doanh nghiệp cần làm rõ những vấn đề kinh điển
trong quản trị của Peter Drucker. Lĩnh vực kinh doanh của mình là gì? Ai là khách hàng?
Đâu là giá trị giành cho khách hàng? Tƣơng lai kinh doanh của chúng ta là gì? Chúng ta
nên làm thế nào? Đối với các doanh nghiệp, những câu hỏi này nghe có vẻ đơn giản
nhƣng trên thực tế lại rất khó trả lời. Các doanh nghiệp thành công sẽ tiếp tục đặt ra câu
hỏi và trả lời chúng. Các tổ chức xây dựng và phát triển tuyên bố sứ mệnh nhằm chia sẻ
với nhà quản lý, ngƣời lao động và khách hàng (trong nhiều trƣờng hợp). Một tuyên bố
giá trị sâu sắc và rõ ràng sẽ tạo ra cảm giác chia sẻ về giá trị, định hƣớng cũng nhƣ cơ
hội.

Các tuyên bố sứ mệnh đƣợc coi là hoàn hảo khi phản ánh đƣợc tầm nhìn – một
“giấc mơ gần nhƣ không thể đạt đƣợc” – yếu tố tạo ra định hƣớng cho doanh nghiệp
trong 10 đến 20 năm sau. Akio Morita, Cựu chủ tịch tập đoàn Sony, muốn mọi ngƣời
truy cập vào hệ thống “âm thanh cầm tay cá nhân”, do đó, doanh nghiệp của ông đã tạo ra
chiếc máy Walkman và máy CD nghe nhạc cầm tay. Vì muốn chuyển thƣ tín đến bất cứ
nơi nào trên lãnh thổ Hoa Kỳ trƣớc mƣời giờ rƣỡi sáng của ngày hôm sau, nên Fred
Smith đã thành lập FedEx.
 Những tuyên bố sứ mệnh hoàn hảo thƣờng có 5 đặc điểm cơ bản:

1. Chúng chú trọng đến số lượng giới hạn các mục tiêu. Tuyên bố “chúng tôi muốn
tạo ra những sản phẩm có chất lƣợng tốt nhất, đƣa ra những dịch vụ hoàn hảo
nhất, đạt đƣợc độ phân phối rộng nhất và ban với giá thấp nhất” nghe quá dài
dòng.
2. Chúng tập trung vào các chính sách và giá trị chủ chốt của doanh nghiệp. Chúng
giới hạn phạm vị của sự tự do cá nhân để ngƣời lao động hành động một cách nhất
quán cho các vấn đề quan trọng.
3. Chúng xác định các lĩnh vực cạnh tranh chủ chốt mà doanh nghiệp hoạt động bảng
2.2 tổng hợp một số khía cạnh cạnh tranh chủ chốt cho tuyên bố sứ mệnh.
4. Chúng thể hiện cách nhìn nhận về dài hạn. Ban quản trị nên thay đổi sứ mệnh chỉ
khi sứ mệnh đó không còn thích ứng.
5. Chúng có cấu trúc ngắn gọn, dễ nhớ và mang ý nghĩa. Chuyên gia tƣ vấn
marketing Guy Kawasaki ủng hộ việc xây dựng những “ câu thần chú” cho doanh
nghiệp bao gồm ba đến bốn từ hơn là những tuyện bố sứ mệnh, kiểu nhƣ “ Nâng
cao chất lƣợng cuộc sống phụ nữ” ( Enriching Women‟s Lives ) của Mary Kay.
IT
Ví dụ, chúng ta thử so sánh các tuyên bố sứ mệnh mơ hồ trong mục bên trái với
tuyên bố sứ mệnh cũng nhƣ triết lý của Google bên cột phải:

Xây dựng giá trị thƣơng hiệu Sứ mệnh của Google

bằng việc đổi mới nhằm mang lại
Tổ chức thông tin của mọi ngƣời và biến nó thành
giá trị khách hàng và năng lực dẫn
nguồn thông tin hữu ích dễ dàng truy cập.
PT
dắt khách hàng một cách nhanh
hơn, tốt hơn và đầy đủ hơn so với
các đối thủ của tôi.
Triêt lý của Google
Chúng tôi xây dựng thƣơng hiệu
và khiến thê giới trở nên hạnh 1. Tập trung vào ngƣời sử dụng và tất cả những ai
phúc hơn bằng việc mang lại muốn xử dụng
những điều tốt đẹp cho doanh 2. Tốt nhất nên tập trung thực hiện một thứ thật
nghiệp. tốt.

3. Nhanh bao giờ cũng tốt hơn chậm.

4. Dân chủ trong mọi công việc liên quan đến web.

5. Doanh nghiệp không cần phải hiện diện trƣớc

máy tính của mình để có câu trả lời.

6. Doanh nghiệp có thể kiếm tiền mà không cần

làm điều xấu
 7. Luôn có nhiều thông tin ở bên ngoài

8. Nhu cầu về thông tin luôn hiện diện khắp nơi và

không bị hạn chế bởi biên giới địa lý.

9. Doanh nghiệp có thể trở nên nghiêm túc mà

không cần một bộ trang phục chỉnh tề.

10. Tốt không có nghĩa là vĩ đại

Bảng 1.3. Xác định phạm vi và biên giới cạnh tranh trong các tuyên bố sứ mệnh

IT
PT
 Ngành. Một số doanh ngiệp hoạt động trong số một số ngành;số khác hoạt động
trong một chuỗi ngành liên quan;số khác nữa chỉ hoạt động trong ngành sản phẩm hay
hàng hóa công nghiệp;và một số hoạt động trong vài ngành.

Caterpilla tập trung vào thị trƣờng công nghiệp; John Deere hoạt động trong cả
thị trƣờng công nghiệp lẫn tiêu dùng.

Sản phẩm và ứng dụng. Các doanh nghiệp xác định phạm vi sản phẩm và ứng
dụng mà mình sẽ cung cấp.

St.Jude Medical hƣớng trọng tâm vào việc xây dựng và phát triển công nghệ và
dịch vụ y khoa,và điều này sẽ giúp doanh nghiệp trao nhiều quyền kiểm soát hơn cho
các nhà vật lý,đồng thời thúc đẩy thực tiễn của ngành y và đóng góp cho kết quả thành
công của mỗi một bệnh nhân”.

Năng lực. Doanh nghiệp xác định các phạm vi năng lực công nghệ và các năng
lực cốt lõi khác mà mình sở hữu.
IT
Doanh nghiệp NEC của Nhật Bản đã xây dựng năng lực cốt lõi của mình trong
lĩnh vực máy tính, truyền thông,và các bộ phận cấu thành nhằm hỗ trợ sản xuất máy
tính xách tay,máy phát truyền hình cũng nhƣ điện thoại bàn.

Phân khúc thị trƣờng. Kiểu thị trƣờng hoặc ngƣời tiêu dùng mà doanh nghiệp
phục vụ đƣợc gọi là phân khúc thị trƣờng.
PT
Aston Martin sản xuất chỉ những chiếc xe hơi thể thao chất lƣợng cao.Gerber chủ
yếu chỉ phục vụ thị trƣờng dành cho trẻ sơ sinh.

Phạm vi theo chiều dọc. Phạm vi theo chiều dọc là số lƣợng cấp độ kênh,từ vật
liệu thô cho đến thành phẩm và phân phối.

Ở một cực là các doanh nghiệp với phạm vi lớn theo chiều dọc.American Apparel
nhuộm vải, thiết kế,may trang phục,bán hàng và phân phối dòng sản phẩm trang phục
ra ngoài lãnh thổ nhà máy tại ngoại ô Los Angeles.

Ở một cực khác là các tập đoàn háo thắng với chiến dịch thuê ngoài sản xuất gần
nhƣ tất cả các sản phẩm và dịch vụ cung cấp. Metro International xuất bản 34 phiên
bản phát mienx phí tại 16 quốc gia. Đơn vị xuất bản này tuyển dụng vài phóng viên và
không sở hữu nhà in; thay vì đó, doanh nghiệp này trả chi phí nội dung bài viết cho các
nguồn thông tin khác và thuê ngoài tất cả các dịch vụ in ấn cũng nhƣ phát hành cho các
bên thƣ ba.

Phạm vi theo khu vực địa lý. Phạm vi theo từng quốc gia – nơi doanh nghiệp
hoạt động – sẽ xác định phạm vi địa lý.
 Một số doanh nghiệp hoạt động tại một thành phố hoặc bang. Số khác hoạt động
tại nhiều quốc gia nhƣ Deutsche Post DHL và Royal Dutch/Shell, trong đó mỗi doanh
nghiệp có trụ sở tại hơn 100 quốc gia trên thế giới.

1.2.2.2. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược

Các doanh nghiệp thƣờng xác định bản thân theo loại hình sản phẩm: Họ là nhà
“Sản xuất xe hơi” hay “ kinh doanh may mặc”. Tuy nhiên, các định nghĩa về thị trƣờng
lại mô tả kinh doanh nhƣ một quy trình làm thỏa mãn khách hàng. Các sản phẩm thƣờng
nhất thời; nhu cầu cơ bản và các nhóm khách hàng mới là trƣờng tồn vĩnh viễn. Vận
chuyển luôn là nhu cầu: ngựa và xe ngựa, xe hơi, tàu hỏa, máy bay, tàu thủy và xe tải là
những hình thức đáp ứng nhu cầu này. Việc xem xét kinh doanh nhƣ là nhu cầu ngƣời
tiêu dùng có thể tạo ra các cơ hội tăng trƣởng bổ sung. Bảng 2.3. liệt kê các doanh nghiệp
từng chuyển đổi từ định nghĩa sản phẩm sang ddinhhj nghĩa thị trƣờng về công việc kinh
doanh của mình. Nó cũng nhấn mạnh sự khác biệt giữa định nghĩa thị trƣờng mục tiêu và
định nghĩa thị trƣờng chiến lƣợc.

Bảng 1.4. Định nghĩa doanh nghiệp hƣớng đến sản phẩm so với định nghĩa doanh
IT
nghiêp hƣớng đến thị trƣờng
Doanh nghiệp Định nghĩa sản phẩm Định nghĩa thị trƣờng
Chúng tôi kinh doanh xe Chúng tôi vận chuyển ngƣời và
Union Pasific Railroad
lửa hàng hóa
Chúng tôi tạo ra thiết bị Chúng tôi hoàn thiện hiệu suất
Xerox
photo copy văn phòng
PT
Hess Corporation Chúng tôi bán gas Chúng tôi cung cấp năng lƣợng
Paramout Pictures Chúng tôi sản xuất phim Chúng tôi bán sản phẩm giải trí
Encyclopaedia Chúng tôi bán từ điển bách
Chúng tôi phân phối thông tin
Britannica khoa
Chúng tôi sản xuất máy Chúng tôi giám sát không khí
Carrier
điều hòa trong nhà
Định nghĩa thị trƣờng mục tiêu có xu hƣớng chú trọng đến việc bán sản phẩm hay
dịch vụ cho thị trƣờng hiện hữu. Pepsi có thể xác định thị trƣờng mục tiêu khi mọi ngƣời
đều uống các loại thức uống nhẹ. Tuy nhiên, định nghĩa thị trƣờng chiến lƣợc lại tập
trung vào thị trƣờng tiềm năng. Nếu Pepsi cân nhắc từng ngƣời – những ngƣời có thể sử
dụng thứ thức uống nào đó để giải khát – thì sự cạnh tranh của nó có thể bao gồm thức
uống nhẹ, nƣớc đóng chai, nƣớc trái cây và cafe. Để cạnh tranh tốt hơn, Pepsi có thể
quyết định bán bia bổ sung với tỷ suất tăng trƣởng đầy hứa hẹn.

Một doanh nghiệp có thể xác định bản thân theo 3 tiêu chí sau: nhóm khách hàng,
nhu cầu khách hàng và công nghệ. Hãy xem xét một doanh nghiệp nhỏ - đơn vị xác định
lĩnh vực kinh doanh của mình là thiết kế hệ thống đèn sợi đốt cho các stadio truyền hình.
Nhóm khách hàng của doanh nghiệp này là các stadio truyền hình; nhu cầu khách hàng là
đèn; công nghệ là đèn sợi đốt. Doanh nghiệp có thể cần mở rộng để sản xuát đèn cho nhà
ở, nhà máy và văn phòng, hoặc có thể cung cấp các dịch vụ khác cho những stadio truyền
hình. Chẳng hạn dịch vụ sƣởi ấm, thông gió hay điều hòa không khí. Doanh nghiệp có
thể thiết kế các công nghệ chiếu sáng khác cho stadio truyền hình, chẳng hạn đèn tia
hồng ngoại hay đèn tử ngoại hoặc bóng đèn huỳnh quang thân thiện về môi trƣờng.

Các doanh nghiệp lớn thƣờng quản lý các đơn vị kinh doanh khác nhau, mỗi một
đơn vị đòi hỏi một chiến lƣợc riêng. General Electric phân loại lĩnh vực kinh doanh của
mình thành 49 đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBUj). Một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
có 3 đặc điểm sau:

1. Sở hữu mảng kinh doanh riêng lẻ, hoặc một tập hợp các mảng kinh doanh có liên
quan và chúng có thể đƣợc hoạch định riêng biệt so với tất cả các mảng còn lại của
doanh nghiệp.
2. Có một danh sách đối thủ riêng.
3. Có chuyên gia quản lí chịu trách nhiệm về hoạch định chiến lƣợc và hiệu quả lợi
nhuận với trách nhiệm giám sát với phần lớn các yếu tố ảnh hƣởng đến lợi nhuận.
IT
Mục tiêu của việc xác định các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của doanh nghiệp là
nhằm phát triển các chiến lƣợc và phân bố nguồn vốn phù hợp. Ban quản lý cấp cao nắm
rõ danh sách các lĩnh vực kinh doanh thƣờng bao gồm cả những ngƣời từng một thời
“trọc trời khuấy nƣớc” lẫn những “trụ cột chính của ngày mai”. Liz Claiborne đã chú
trọng đến một số lĩnh vực kinh doanh non trẻ của mình nhƣ Juicy Couture, Lucky Brand
Jeans, Mexx và Kate Spade, trong khi bán các mảng kih doanh không cùng lĩnh vực
PT
(Ellen Tracy, Sigrid Olsen và Laundry). Campbell Soup đã tiến nhanh hơn thị trƣờng
chƣớng khoán bằng việc phát triển hoặc duy trì chỉ những sản phẩm nào đƣợc xếp hạng
nhất trong hạng mục thƣc ăn đơn giản, Snack và đồ uống từ rau củ, cùng những sản phẩm
nào chú trọng mạnh đến giá trị, chất dinh dƣỡng và tính tiện lợi.

Dubai World là quê hƣơng của những tòa nhà cao nhất thế giới và là một trong
những thị trƣờng mua săm lớn nhất toàn cầu, Dubai đƣợc ví nhƣ chân trời mọc lên từ sa
mạc. Nền kinh tế của các quốc gia Ả Rập thống nhất đƣợc hỗ trợ bởi bốn mảng: du lịch,
dịch vụ tài chính, vẫn tải quốc tế và bât động sản. Với tƣ cách là nhà phát triển hàng đầu
tại địa phƣơng, Dubai quản lý một danh mục các dự án đầu tƣ của chính phủ trong tất cả
các mảng nói trên (xem bảng 2.4) sự suy thoái kinh tế 2008 – 2009 đã khiến các quốc gia
Ả Rập thống nhất điêu đứng. Ngành du lịch suy giảm, còn bất động sản tuột dốc không
phanh. Trên hòn đảo Palm Jumerigh, các căn biệt thự sang trọng từng đƣợc hét với giá
trên 1300 đô- la/m2 vào năm 2007 bỗng rớt giá thê thảm, xuống mƣc 382 đô – la/m2 vào
năm 2010. Cuối năm 2009 chính phủ Dubai yêu cầu các chủ tín dụng tái cấu trúc nợ. Các
cuộc thƣơng thảo chặt chẽ với nhiều ngân hàng nƣơc ngoài đã đƣợc diễn ra. Vào tháng
10 năm 2010, bức tranh đã thực sự khởi sắc. Nền kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi nhờ sự
tăng trƣởng trong thƣơng mại và các mảng liên quan đến vận tải của khu vực này và đây
là nguồn cội tạo nên sức mạnh. Khả năng đàm phán và thế mạnh của sự đa dạng hóa các
quốc gia Ả Rập thống nhất đã giúp Dubai thoát khỏi cuộc khủng hoảng tài chính.

Bảng 1.5. Các đơn vị kinh doanh của Dubai World

Dubai World là một doanh nghiệp toàn cầu, hoạt động trong 4 lĩnh vực chiến
lƣợc: vận tải, hàng hải, phát triển đô thị 6 và dịch vụ tài chính. Danh mục đầu ty của
doanh nghiệp bao gồm

DPWorld – Cảng hàng hải quốc tế

Drydocks World – Đóng mới và sửa chữa tàu

Dubai Maritime City – Trung tâm hàng hải đa chức năng bao gồm hoạt động du
thuyền và bất động sản cao cấp ( đang xây dựng)

Economic zoness world – Quản trị các khu cảng nhận và dỡ hàng hóa không
đóng thuế và các khu vực kinh tế đặc biệt ở quy mô toàn cầu.

Istithmar World – Các thƣơng vụ đầu tƣ vốn chủ sở hữu cá nhân trong các lĩnh
IT
vực tiêu dùng, công nghiệp, dịch vụ tài chính, không giản vũ trụ và bất động sản

Limitness – Doanh nghiệp phát triển bất động sản ( Kết hợp với NAKHEEL vào
3/7/2010)

Nakaeel – Phát triển bất động sản và du lịch

PT
1.2.2.3. Phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược
Một khi đã xác định các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc, ban quản trị phải quyết định
cách thức phân bổ nguồn lực cho từng đơn vị. Một số mô hình hoạch định danh mục
cung cấp phƣơng thức ra quyết định đầu tƣ. General Electric/McKinsey matrix đã phân
loại từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc bằng quy mô lợi thế cạnh tranh của mình và tính
hấp dẫn của từng ngành. Ban quản trị có thể quyết định phát triển, “thu hoạch” hoặc rút
tiền ra khỏi đơn vị kinh doanh, hoặc duy trì. Một mô hình khác – Ma trận quan hệ tăng
trƣởng/thị phần của Boston Consulting Group – lại sử dụng thị phần liên quan và tỷ suất
tăng trƣởng thị trƣờng hàng năm nhƣ là tiêu chí ra quyết định đầu tƣ, trong khi phân loại
các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc thành “chó”, “bò sữa”, “dấu hỏi” và “ngôi sao”. Các
mô hình hoạch định danh mục giống nhƣ những mô hình trên không đƣợc ủng hộ bởi
tính đơn giản quá mức và chủ quan. Các phƣơng pháp mới hơn phụ thuộc vào việc phân
tích giá trị cổ đông và với đơn vị kinh doanh chiến lƣợc, liệu giá trị thị trƣờng của doanh
nghiệp co lớn hơn không (liệu nó có nên đƣợc bán đi hay nên đƣợc chia tách).

Các cách tính toán giá trị này đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp dựa trên các cơ
hội tăng trƣởng từ việc mở rộng trên phạm vi toàn cầu, tái định vị hoặc tái xác định mục
tiêu cũng nhƣ kế hoạch thuê ngoài mang tính chiến lƣợc.
1.2.2.4. Đánh giá các cơ hội tăng trưởng
Việc đánh giá các cơ hội tăng trƣởng bao gồm khâu hoạch định các lĩnh vực kinh
doanh mới, thu hẹp và kết thúc các mảng kinh doanh cũ. Nếu vẫn còn tồn tại khoảng cách
giữa doanh số bán hàng mong muốn và bán hàng dự kiến, ban quản trị doanh nghiệp cần
phát triển hoặc mua lại các mảng kinh doanh mới để lấp đầy khoảng cách này.

1.2.3. Hoạch định chiến lƣợc cho đơn vị kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lƣợc cho đơn vị kinh doanh bao gồm các bƣớc đƣợc
trình bày trong hình 2.3. Chúng ta sẽ kiểm tra từng bƣớc trong các chƣơng tiếp theo.

IT
PT
 Môi trƣờng bên
ngoài (phân tích
cơ hội, nguy cơ)

Sứ mệnh Hình thành Hình thành Hình thành Phản hồi và

Ứng dụng
doanh mục tiêu chiến lƣợc chƣơng giám sát
nghiệp Môi trƣờng bên
trình
trong (phân tích
điểm mạnh,
điểm yếu)

Hình 1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc cho đơn vị kinh doanh
1.2.3.1. Sứ mệnh doanh nghiệp
Mỗi một đơn vị kinh doanh đều cần xác định sứ mệnh cụ thể trong phạm vi sứ
mệnh của doanh nghiệp mẹ. Nhƣ vậy, mỗi một doanh nghiệp truyền hình-hãng phim-ánh
sáng- thiết bị cần phải xác định sứ mệnh của mình “Xác định mục tiêu là các hãng phim
IT
truyền hình và trở thành nhà bán lẻ của họ trong việc lựa chọn các công nghệ ánh sáng –
yếu tố thể hiện các thỏa thuận ánh sáng phim trƣờng tân tiến và đáng tin cậy nhất”. Lƣu ý
rằng sứ mệnh này không định chú trọng vào các hãng phim truyền hình nhỏ, đề xuất giá
thấp hơn hoặc đầu tƣ mạo hiểm vào các sản phẩm không phải là ánh sáng.

1.2.3.2. Phân tích SWOT

PT
Đánh giá chung về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của một doanh nghiệp
đƣợc gọi là phân tích SWOT. Đây là cách thức kiểm soát môi trƣờng bên trong và bên
ngoài của doanh nghiệp.

1. Phân tích môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ)
Một đơn vị kinh doanh cần giám sát các nguồn lực môi trƣờng vĩ mô chủ chốt và
các yếu tố môi trƣờng vi mô quan trọng- những yếu tố tác động đến khả năng thu lợi
nhuận của doanh nghiệp. Đơn vị kinh doanh cần tạo ra hệ thống marketing thông minh
nhằm kiểm tra các xu hƣớng cũng nhƣ các chƣơng trình phát triển quan trọng cũng nhƣ
bất cứ cơ hội hay nguy cơ có liên quan nào.

Một chƣơng trình marketing hoàn hảo là nghệ thuật tìm kiếm, phát triển và tạo lợi
nhuận từ các cơ hội này. Cơ hội marketing là lĩnh vực mà ngƣời mua cần và quan tâm,
còn do- anh nghiệp thì có khả năng cao trong việc đáp ứng các nhu cầu mong muốn đó
theo cách sinh lợi. có ba nguồn cơ hội thị trƣờng chủ chốt. Thứ nhất là đƣa ra đề xuất một
thứ gì đó mà thị trƣờng thiếu hụt. điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một chút tài
năng về marketing bởi nhƣ cầu đã rõ rang. Thứ hai là cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ
hiện hữu theo một cách thức mới hoặc đăc biệt vƣợt trội.
 Phƣơng pháp nhận diện vấn đề sẽ đặt ra câu hỏi cho ngƣời tiêu dùng để có đƣợc các
đề nghị của họ, còn phƣơng pháp lý tƣởng sẽ có đƣợc hình dung của ngƣời tiêu dùng về
phiên bản lý tƣởng của một sản phẩm hay dịch vụ và phƣơng pháp chuỗi tiêu thụ
(consumption chain – chuỗi sự kiện bắt đầu từ khâu bán sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp tới nhà bán lẻ/phân phối/ngƣời tiêu dùng cho tới điểm tiêu thụ thực tế và thu nhận
trải nghiệm tiêu thụ sản phẩm đó cho tổ chức - ngƣời dùng) sẽ đề nghị họ vẽ biểu đồ các
bƣớc liên quan đến việc giành đƣợc, sử dụng và vứt bỏ sản phẩm. Phƣơng pháp chuỗi
tiêu thụ này thƣờng dẫn đến sản phẩm hoặc dịch vụ mới.

Các chuyên gia marketing cần phải nắm bắt nhanh những cơ hợi đƣợc phát hiện
trƣớc. Có thể xem xét các vấn đề sau:

Một doanh nghiệp có thể có lợi từ xu hƣớng đồng quy ngành và tạo ra những sản
phẩm dịch vụ lai ghép – những thứ đƣợc coi là mới trên thị trƣờng. Các nhà sản xuất điện
thoại chủ yếu trên thị trƣờng đã tung ra những mẫu “dế” với ảnh kỹ thuật số cùng nhiều
khả năng quay hình, cũng nhƣ hệ thống định vị toàn cầu (GPS).

Một doanh nghiệp có thể khiến quy trình mua hàng trở nên tiện lợi và hiệu
IT
quả. Ngƣời tiêu dùng có thể sử dụng internet để tìm kiếm sách vở với giá thấp nhất chỉ
bằng vài cú nhấp chuột.

Một doanh ngiệp có thể đáp ứng nhu cầu về thông tin và tƣ vấn. Angie‟s list kết
nối các cá nhân với những nhà thầu xây dựng cũng nhƣ bác sĩ ở địa phƣơng – những
ngƣời đã đƣợc thẩm định và đè xuất bởi cộng đồng.
PT
Một doanh nghiệp có thể tùy biến các sản phẩm và dịch vụ. Timberland cho
phép ngƣời tiêu dùng lựa chọn màu sắc cho đôi giày bốt của mình, đƣa tên họ vieetstawst
hay con số vào đôi giày và lựa chọn kiểu mũi khâu hoặc thêu theo sở thích.

Một doanh nghiệp có thể giới thiệu năng lực mới. Ngƣời tiêu dùng có thể tạo
dựng và biên tập “imovie” với imac và tải chúng lên máy chủ web của apple hay trang
web nhƣ youtube để chia sẻ với doanh nghiệp bè trên khắp thế giới.

Một doanh nghiệp có khả năng chuyển giao sản phẩm và dịch vụ một cách
nhanh hơn. Fedex tìm ra cách thức giao thƣ và hàng hóa một cách nhanh hơn so với Bƣu
điện.

Một doanh nghiệp có thể có khả năng đề xuất sản phẩm với giá thấp hơn. Các
hãng dƣợc phẩm tạo ra những loại sản phẩm có đặc điểm chung và các doanh nghiệp
dƣợc kinh doanh qua thƣ tín thƣờng bán sản phẩm với giá thấp hơn.

Để đánh giá các cơ hội, doanh nghiệp có thể sử dụng phƣơng pháp phân tích cơ hội
thị trƣờng (Market Opportunity Analysis – MOA) để đặt ra các câu hỏi nhƣ:

- Chúng ta có thể nêu ra lợi ích một cách thuyết phục đối với các thị trƣờng mục
tiêu đã đƣợc xác định không?
 - Chúng ta có thể định vị các thị trƣờng mục tiêu và giành đƣợc chúng với hệ thống
truyền thông chi phí hiệu quả cùng các kênh thƣơng mại không?
- Doanh nghiệp của chúng ta có các năng lực then chốt và nguồn lực cần thiết để
mang lại lợi ích cho khách hàng không?
- Chúng ta có thể mang lại lợi ích tốt hơn so với bất cứ đối thủ tiềm năng nào
không?
- Tỷ suất lợi nhuận tài chính có đáp ứng hoặc vƣợt ngƣỡng đầu tƣ yêu cầu không?

2. Môi trường bên trong (Phân tích điểm mạnh và điểm yếu)
Có một thứ để tìm ra các cơ hội hấp dẫn và những thứ khác là tận dụng lợi thế của
chúng. Mỗi doanh nghiệp cần đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ tổ chức
của mình.

Các doanh nghiệp có thể đánh giá các điểm mạnh và yếu của mình bằng việc sử
dụng mẫu biểu nhƣ đƣợc thể hiện trong Bảng dƣới đây:

Bảng 1.6. Danh sách kiểm tra việc thực hiện phân tích điểm mạnh/điểm yếu
IT Sự thể hiện

Điểm Điểm
mạnh mạnh
chính phụ
Trung
dung
Điểm Điểm
yếu yếu Cao Thấp
phụ chính
Tầm quan trọng

Trung
bình

Marketing
PT
1. Danh tiếng của
doanh nghiệp
2. Thị phần
3. Sự thỏa mãn của
khách hàng
4. Sự duy trì khách
hàng
5. Chất lƣợng sản
phẩm
6. Chất lƣợng dịch vụ
7. Tính hiệu quả của
giá bán sản phẩm
8. Tính hiệu quả của
kênh phân phối
9. Tính hiệu quả của
xúc tiến hỗn hợp
10. Tính hiệu quả của
bán hàng
 Sự thể hiện Tầm quan trọng

Điểm Điểm Điểm Điểm

Trung Trung
mạnh mạnh yếu yếu Cao Thấp
dung bình
chính phụ phụ chính

11. Tính hiệu quả của

cải tiến
12. Độ phủ thị trƣờng
theo khu vực

Tài chính

13. Chi phí và khả năng

vốn
14. Dòng tiền mặt
15. Tính ổn định về tài
chính

Sản xuất

16. Các tiện ích

17. Quy mô kinh tế
IT
18. Năng lực
19. Nguồn nhân công
PT
20. Năng lực sản xuất
đúng thời hạn
21. Kỹ năng sản xuất

Tổ chức

22. Tầm nhìn, năng lực

lãnh đạo
23. Nhân lực
24. Định hƣớng kinh
doanh
25. Năng động hay trách
nhiệm xã hội

Rõ ràng là doanh nghiệp không cần phải sửa chữa tất cả các điểm yếu, đồng thời
không nên tự mãn với những thế mạnh của mình. Vấn đề quan trọng là liệu doanh nghiệp
có nên giới hạn các cơ hội mà mình đang có, hoặc xem xét các cơ hội có khả năng đòi hỏi
việc kiếm tìm hoặc phát triển các điểm mạnh mới.
1.2.3.3. Hình thành mục tiêu
Một khi hình thành việc phân tích SWOT, doanh nghiệp có thể tạo ra mục tiêu, phát
triển các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn hoạch định. Các mục tiêu phải cụ thể xét về tầm
quan trọng cũng nhƣ thời gian.

Phân lớn các đơn vị kinh doanh theo đuổi tập hợp các mục tiêu, bao gồm khả năng
lợi nhuận, mức tăng trƣởng kinh doanh, việc hoàn thiện thị phần, chính sách ngăn chặn
rủi ro, cải tiến, danh tiếng. Đơn vị kinh doanh lập ra những mục tiêu này và sau đó quản
lý theo mục tiêu (Manage by Objectives – MBO). Để một hệ thống MBO vận hành, các
mục tiêu của đơn vị phải đáp ứng các tiêu chí sau:

- Chúng phải đƣợc sắp xếp theo hệ thống từ trên xuống dƣới, từ mức độ quan trọng
nhất tới ít quan trọng nhất.
- Các mục tiêu nên mang tính định lƣợng.
- Các mục tiêu phải mang tính thực tiễn, khả thi.
- Các mục tiêu phải nhất quán.

1.2.3.4. Hình thành chiến lược

IT
Các mục tiêu là để chỉ ra những điều mà đơn vị kinh doanh mong muốn đạt đƣợc,
chiến lƣợc là kế hoạch các chiêu trò để đạt đƣợc các mục tiêu đó. Mỗi một doanh nghiệp
phải thiết kế chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu của mình, bao gồm chiến lƣợc
marketing và chiến lƣợc công nghệ cũng nhƣ chiến lƣợc về nguồn lực.

1. Các chiến lược chung

PT
Micheal Porter đã đƣa ra ba chiến lƣợc chung, thể hiện quan điểm về tƣ duy chiến
lƣợc dẫn đầu chi phí tổng thể, khác biệt hóa sản phẩm và sự tập trung.

a. Dẫn đầu chi phí tổng thể

Các doanh nghiệp hoạt động để tạo ra sản phẩm chi phí thấp và phân bổ chi phí để
chúng có thể định giá thấp so với đối thủ và giành đƣợc thị phần. Họ cần một chút kỹ
năng về marketing. Vấn đề là các doanh nghiệp khác thƣờng sẽ cạnh tranh với chi phí
thấp hơn và gây thiệt hại cho doanh nghiệp nếu doanh nghiệp phải dựa vào chi phí.

b. Khác biệt hóa sản phẩm

Doanh nghiệp tập trung vào việc giành đƣợc kết quả vƣợt trội nhằm tạo ra lợi ích
quan trọng cho khách hàng. Ví dụ, doanh nghiệp tìm kiếm khả năng dẫn đầu về chất
lƣợng cần phải tạo ra sản phẩm với các thành tố tốt nhất, kiểm tra cẩn thận và truyền bá
một cách hiệu quả về chất lƣợng của chúng.

c. Tập trung
 Doanh nghiệp tập trung vào một hoặc một vài phân khúc thị trƣờng hẹp, tìm hiểu
chúng và theo đuổi năng lực dẫn đầu về chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm trong phạm
vi phân khúc khách hàng mục tiêu.

Theo Porter, các doanh nghiệp hƣớng cùng một chiến lƣợc cho cùng một thị trƣờng
mục tiêu sẽ tạo ra nhóm chiến lƣợc. Doanh nghiệp thực thi chiến lƣợc nào tốt nhất sẽ tạo
ra lợi nhuận tốt nhất. Porter cũng chỉ ra sự khác biệt giữa tính hiệu quả và chiến lƣợc hoạt
động. Các đối thủ có thể nhanh chóng bắt chƣớc công ty kinh doanh hiệu quả bằng việc
sử dụng chuẩn đối sánh và các công cụ khác, do đó có thể thu hẹp lợi thế về tính hiệu quả
hoạt động. Theo đó, Porter đƣa ra định nghĩa về chiến lƣợc nhƣ là việc tạo ra vị thế đáng
giá và độc đáo, bao gồm một tập hợp các hoạt động khác nhau. Một doanh nghiệp có thể
tuyên bố mình có chiến lƣợc khi “thực thi các hoạt động khác nhau từ các đối thủ hoặc
thực hiện các hoạt động tƣơng tự theo cách thức khác”.

2. Liên minh chiến lược

Một doanh nghiệp dù đƣợc ví nhƣ “gã khổng lồ” cũng không thể có đƣợc vị trí dẫn
đầu (kể cả trong phạm vi thị trƣờng nội địa lẫn thị trƣờng toàn cầu) nếu không tạo ra các
liên minh với nhiều doanh nghiệp bản địa hay đa quốc gia nhằm kích hoạt các năng lực
và nguồn lực của mình.
IT
Việc đơn thuần kinh doanh tại quốc gia khác có thể đòi hỏi doanh nghiệp cấp phép
cho các sản phẩm của mình, lập ra liên doanh với doanh nghiệp bản địa hoặc mua nguyên
vật liệu từ các nhà cung ứng địa phƣơng nhằm đáp ứng các yêu cầu “có yếu tố nội địa”.
Nhiều doanh nghiệp phát triển mạng lƣới chiến lƣợc toàn cầu và chiến thắng sẽ thuộc về
PT
những ai xây dựng đƣợc hệ thống hoàn hảo trên toàn cầu. Có các dạng liên minh nhƣ sau:

- Liên minh sản phẩm và dịch vụ: Một doanh nghiệp cấp phép cho doanh nghiệp
khác để sản xuất hàng hóa hoặc 2 doanh nghiệp cùng nhau bán các sản phẩm bổ
sung hoặc sản phẩm mới. Ví dụ, ngành công nghiệp thẻ tín dụng là sự kết hợp
phức tạp của các loại thẻ đƣợc bán ra bởi ngân hàng Bank of America, các công ty
thẻ tín dụng nhƣ Visa, các chi nhánh của Alaska Airlines.
- Liên minh quảng bá: Một doanh nghiệp kết hợp việc quảng bá cho sản phẩm của
mình với dịch vụ của doanh nghiệp khác. Ví dụ McDonald‟s hợp tác với Disney
để tạo ra các bộ phim hoạt hình cho trẻ nhỏ.
- Liên minh hậu cần: Một doanh nghiệp có thể đƣa ra các dịch vụ hậu cần cho sản
phẩm của doanh nghiệp khác. Ví dụ, năm 1993 Warner Music Group kết hợp với
Sub Pop Records tạo ra Alternative Distribution Allience nhằm phát hành và sản
xuất các đĩa nhạc.
- Liên minh trong lĩnh vực định giá: Một hoặt nhiều doanh nghiệp tham gia vào
quy trình hợp tác định giá cho sản phẩm. Khách sạn và các công ty du lịch kết hợp
với nhau để đƣa ra các mức chiết khấu có lợi cho cả hai bên.
 Các doanh nghiệp cần đƣa ra những tƣ duy sáng tạo cho đối tác để bổ sung điểm
mạnh hay cân bằng các điểm yếu của mình. Các liên minh đƣợc quản lý tốt cho phép
doanh nghiệp đạt đƣợc doanh số cao hơn với chi phí thấp hơn. Để duy trì sự tồn tại của
các liên minh chiến lƣợc và hỗ trợ họ, các doanh nghiệp cần phát triển cơ cấu tổ chức và
chúng ta cần xem xét khả năng tạo dựng và quản lý các công ty hợp danh nhƣ là kỹ năng
then chốt – đó đƣợc gọi là quản lý mối quan hệ đối tác (Partner Relationship
Management – PRM).

1.2.3.5. Hình thành và ứng dụng chương trình

Ngay cả một chiến lƣợc marketing hoành tráng cũng có thể bị phá hỏng nếu việc áp
dụng không hiệu quả. Nếu quyết tâm giành đƣợc vị trí dẫn đầu về công nghệ, doanh
nghiệp phải củng cố bộ phận nghiên cứu và phát triển, thu thập thông tin công nghệ, phát
triển các sản phẩm dẫn đầu, đào tạo nguồn lực kỹ thuật bán hàng, truyền tải năng lực dẫn
đầu về công nghệ.

Một khi đƣa ra đƣợc các chƣơng trình marketing, các chuyên gia marketing cần dự
tính chi phí của chúng. Liệu việc tham gia vào triển lãm thƣơng mại có phù hợp không?
IT
Liệu cuộc triển lãm có mang lại lợi ích cho doanh nghiệp không? Việc tuyển dụng nhân
sự bán hàng có tạo ra ý nghĩa cho doanh nghiệp không? Kế toán chi phí dựa trên hoạt
động có thể giúp doanh nghiệp xác định khả năng mà mỗi một chƣơng trình marketing
tạo ra các kết quả để điều chỉnh chi phí không?

Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều công nhận rằng, trừ khi ủng hộ các bên
hữu quan khác gồm khách hàng và ngƣời lao động, nhà cung ứng, nhà phân phối thì họ
PT
có thể không bao giờ có đƣợc lợi nhuận cho các cổ đông. Một doanh nghiệp có thể đặt
mục tiêu tạo ra sự hài lòng cho khách hàng, đối xử tốt với nhân viên, đáp ứng tốt nhu cầu
của các nhà cung ứng. Để đặt ra những mức ngƣỡng này, doanh nghiệp không đƣợc phép
vi phạm bất cứ các quy tắc nào liên quan đến tính công bằng trong hành xử với các đối
tác khác.

Theo McKinsey & Company, chiến lƣợc chỉ là một trong số bảy yếu tố (đều bắt đầu
với chữ cái s) cho thực tiễn kinh doanh thành công là: chiến lƣợc, cấu trúc, hệ thống,
phong cách, kỹ năng, nhân sự, giá trị đƣợc chia sẻ. Ba yếu tố đầu đóng vai trò nền tảng
cho sự thành công, bốn yếu tố sau đóng vai trò hỗ trợ.

1.2.3.6. Phản hồi và giám sát

Sự phù hợp về chiến lƣợc của doanh nghiệp với môi trƣờng xung quanh chắc chắn
sẽ xói mòn theo thời gian, vì môi trƣờng kinh doanh trên thị trƣờng thay đổi nhanh hơn
so với tổ hợp 7 chữ S của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, doanh nghiệp cần phải đạt đƣợc hiệu
suất, dù có thể mất đi hiệu quả. Peter Drucker chỉ ra rằng, điều quan trọng để “thực thi
đúng công việc” là trở nên hiệu quả thay vì “thực thi công việc một cách đúng đắn” –
hiệu suất. Tuy nhiên, các doanh nghiệp thành công nhất thƣờng vƣợt trội ở cả hai khía
cạnh.
 Một khi thất bại trong việc phản ứng lại với môi trƣờng thay đổi, doanh nghiệp sẽ
trở nên khó khăn hơn trong việc dành lại vị thế đã mất. Hãy xem xét trƣờng hợp của KB
Toys. Đƣợc thành lập vào năm 1992 nhƣ là một nhà bán sỉ đồ chơi, công ty đã nhiều lần
hoàn thiện bản thân, trong đó lần hoàn thiện đầu tiên diễn ra bằng việc chuyển mối qua
tâm của mình sang mảng trò chơi giảm giá và sau đó bằng việc dự đoán mức tăng trƣởng
của các cửa hàng mua sắm. Dù đƣợc coi là nhà bán lẻ đồ chơi lớn thứ hai trên thế giới,
tuy nhiên, do sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ dồ chơi có quy mô lớn cùng với sƣ thất bại
của chính bản thân mình trong vụ thôn tính eToys, cuối cùng KB Toys cũng rơi vào tình
trạng phá sản. Công ty tuyên bố phá sản vào năm 1994 để rồi lại tái sinh lần nữa vào cuối
thập niên 90 và một lần nữa rơi vào tình trạng phá sản vào cuối năm 2008.

Các tổ chức lớn thƣờng có sức ỳ lớn. Rất khó để thay đổi một phần nếu thiếu sự
điều chỉnh mọi thứ. Các tổ chức có thể thay đổi thông qua khả năng dẫn đầu dù cả trong
tình trạng khủng hoảng. Điều cơ bản cho thấy sức khỏe của doanh nghiệp là mong muốn
kiểm tra môi trƣờng thay đổi và phê chuẩn các mục tiêu mới cũng nhƣ hành vi.

1.2.4. Hoạch định sản phẩm: Bản chất và nội dung của bản kế hoạch Marketing
Khi làm việc trong phạm vi tập hợp kế hoạch đƣợc thiết lập bởi các cấp độ, chuyên
IT
gia quản lý sản phẩm bắt kịp kế hoạch marketing cho các sản phẩm riêng lẻ, dòng sản
phẩm, thƣơng hiệu, kênh phân phối hoặc nhóm khách hàng. Đối với mỗi cấp độ sản
phẩm, dù đó là dofg sản phẩm hay thƣơng hiệu, chuyên gia marketing cũng cần phải phát
triển kế hoạch marketing để giúp đạt đƣợc mục tiêu. Kế hoạch marketing là tài liệu dƣới
dạng văn bản, tổng hợp những gì mà chuyên gia marketing nghiên cứu về thị trƣờng
PT
đồng thời chỉ ra cách thức mà doanh nghiệp hoạch định nhằm đạt đƣợc mục tiêu
marketing của mình. Kế hoạch marketing chứa đựng những hƣớng dẫn mang tính chiến
thuật cho các chƣơng trình marketing và phân bố tài chính cho cả giai đoạn hoạch định.

Kế hoạch marketing là môt trong những kết quả quan trọng nhật của quy trình
marketing. Nó cung cấp chỉ dẫn và trọng tâm cho thƣơng hiệu, sản phẩm hoặc công ty.
Các tổ chức phi lợi nhuận sử dụng các kế hoạch marketing để chỉ đạo các nỗ lực tăng vốn
và các tổ chức chính phủ sử dụng chúng để tạo ra nhận thức về dinh dƣỡng đồng thời
kích thích du lịch.

Bị giới hạn về phạm vi hơn so với kế hoạch kinh doanh, các kế hoạch marketing chỉ
ra cách thức tổ chức đạt mục tiêu chiến lƣợc thông qua các chiến lƣợc và chính sách
marketing cụ thể, với khashc hàng nhƣ là điểm khởi đầu. Kế hoạch marketing cũng kết
nối các kế hoạch của nhiều bộ phận khác. Giả định một kế hoạch marketing đề xuất bán
200.000 đơn vị sản phẩm mỗi năm. Bộ phận sản xuất phối hợp với nhiều bộ phận khác,
còn bộ phận tài chính phải đảm bảo cấp vốn để trang trải các chi phí, bộ phận nhân sự
phải sẵn sàng để tuyển dụng và huấn luyện nhân viên... Nếu thiếu sự hỗ trợ của bất cứ bộ
phận nào, kế hoạch marketing cũng bị thất bại.Các kế hoạch marketing đang có xu hƣớng
tạp trung vào khách hàng và đối thủ, đƣợc suy luận cặn kẽ hơn, thực tế hơn. Chúng cũng
thu hút nhiều đầu tƣ vào từ tất cả các bộ phận chức năng và đƣợc phát triển theo nhóm.
Việc hoạch định trở thành một quy trình tiếp nối nhằm phản ứng với sự thay đổi nhanh
chóng của các điều kiện thị trƣờng. Theo các chuyên gia marketing, khiếm khuyết thƣờng
đƣợc viện dẫn nhiều nhất trong kế hoạch marketing nằm ở sự thiếu vắng tính thực tế, việc
phân tích cạnh tranh không hiệu quả và sự tập trung ngắn hạn.

Dƣới đây là một số câu hỏi đƣợc đƣa ra trong việc đánh giá kế hoạch marketing

1. Kế hoạch này có đơn giản không? Có dễ dàng hiểu đƣợc kế hoạch này và hành
động theo nó? Liệu nó có chuyển tải nội dung một cách rõ ràng và thực tế?

2. Kế hoạch này có cụ thể hay không? Các mục tiêu có khách quan và có thể đo
lƣờng đƣợc hay không? Nó có bao gồm các hành động và hoạt động cụ thể, mỗi một
hành động và hoạt động có gắn Với ngày hoàn thành, ngƣời chịu trách nhiệm cụ thể,
ngân sách cụ thể?

3. Kế hoạch này có mang tính thực tiễn không? Các mục tiêu bán hàng, chi phí,
ngân sách và các mốc thời gian có thực tế không? Việc tự phê bình một cách trung thực
có đƣợc thực hiện nhằm làm tăng mối quan tâm và phản đôi?
IT
4. Kế hoạch có đƣợc hoàn tất không? Kế hoạch có gồm tất cả các chi tiết cần thiết?

Mặc dù độ dài chính xác và cách trình bày kế hoạch marketing trong các doanh
nghiệp không giống nhau nhƣng phần lớn các kế hoạch marketing đều kéo dài trong một
năm với khoảng từ 5 cho tới 50 trang giấy. Các doanh nghiệp nhỏ hơn có thể tạo ra kế
hoạch marketing ngắn gọn hoặc ít chính thoosg hơn trong khi các tập đoàn lớn thƣờng
yêu cầu bài bản hơn. Để hƣớng dẫn cách ứng dụng một cách hiệu quả, mỗi một phần
PT
trong kế hoạch marketing phải đƣợc mô tả chi tiết. Đôi khi, doanh nghiệp sẽ đƣa kế
hoạch marketing lên trang web nội bộ để mọi ngƣời có thể trao đổi, tranh luận các phần
cụ thể và cùng nhau chỉnh sửa. Một kế hoạch marketing thƣờng bao gồm các phần sau
đây:

 Tổng quan chung và mục lục: Kế hoạch marketing nên đƣợc bắt đầu với mục lục
và tổng quan chung cho ban quản lý cấp cao để xác định mục tiêu chính cùng các
đề xuất
 Phân tích tình huống: Phần này trignh bày dữ liệu cơ sở liên quan đến bán hàng,
chi phí, thị trƣờng, các đối thủ và các nguồ lực khác trong môi trƣờng vĩ mô.
Chúng ta sẽ xác định thị trƣờng ra sao? Quy mô của nó nhƣ thế nào? Và tốc dộ
phát triển của thị trƣờng ra sao? Các xu hƣớng và vấn đề chủ chốt có liên quan là
gì? Các doanh nghiệ sẽ ứng dụng thông tin để thực hiện các phân tích SWOT.
 Chiến lược marketing: Chuyên gia marketing sẽ xác định sứ mệnh, các mục tiêu
marketing và tài chính và muốn các đề xuất thị trƣờng phải đáp ứng nhu cầu khách
hàng cũng nhƣ định vị cạnh tranh. Tất cả những điều này đòi hỏi đầu tƣ vào các bộ
phận khác, chẳng hạn bộ phận mua hàng, sản xuất, bán hàng và quản trị nhân sự.
 Dự báo tài chính: Việc dự báo tài chính bao gồm dự báo về bán hàng, dự báo chi
phí và phân tích điểm hòa vốn. Xét ở mặt doah số là khối lƣợng bán hàng dự báo
tính theo tháng và phạm trù sản phẩm, cò xét ở mặt chi phí là chi phí marketing dự
kiến đƣợc chia thành các phạm trù nhỏ hơn. Phân tích điểm hòa vốn dự báo khối
lƣợng đơn vị kinh doanh tính theo tháng của doanh nghiệp (hoặc theo năm) nhằm
bù đắp chi phí cố định hàng tháng và chi phí biến đổi trung bình tính theo đơn vị.
 Một phương pháp phức tạp hơn được sử dụng cho việc dự báo lợi nhuận chính là
phân tích rủi ro: Chúng ta có ba kiểu dự báo ( lạc quan, bi quan và tƣơng đối) cho
từng tham số thay đổi có tác động tới lợi nhuận, trong môi trƣờng marketing giả
định và chiến lƣợc marketing cho giai đoạn hoạch định. Máy tính tái tạo kết quả
có thể xảy ra và ƣớc tính việc sắp xếp cho thấy phạm vi tỷ suất doanh thu nội bộ
cũng nhƣ xác suất của chúng.
 Kiểm tra việc ứng dụng: Phần cuối cùng này chỉ ra việc kiểm tra, giá sát và điều
chỉnh quy trình ứng dụng kế hoạch vào thực tiễn. Nó cho thấy mục tiêu và ngân
sách cho từng tháng hoặc quý, do đó, ban quản trị có thể xem xét kết quả của từng
giai đoạn và đƣa ra hành động điều chỉnh khi cần thiết. Một số tổ chức còn có kế
hoạch đối phó với những điều xảy ra bất ngờ.
IT
PT
1.2.5. M u bản Kế hoạch marketing
1.2.5.1. Tổng quan
Pegasus Sports International là nhà sản xuất các loại giày trƣợt bang không chính
hãng. Bên cạnh các sản phẩm không chính hãng, Pegasus còn phát triển SkateTours, một
dịch vụ đƣợc kết hợp với một cửa hàng bán đồ trƣợt băng địa phƣơng với mục tiêu kết
nối khách hàng, và cho họ trải nghiệm bằng chƣơng trình với việc sử dụng các thiết bị
trƣợt băng hay các phụ tùng khác của Pegasus hay SkateSails. Thị trƣờng thiết bị trƣợt
băng không chính hãng đã bị bỏ quên suốt một thời gian dài. Mặc dù có nhiều nhà sản
xuất thiết bị trƣợt băng, nhƣng thị trƣờng phụ kiện vẫn không đƣợc đề cập. Điều này đã
tạo ra cơ hội lớn cho Pegasus tăng trƣởng.

Trƣợt băng là một môn thể thao đang đƣợc ƣa chuộng và đang đƣợc hồi sinh. Tuy
nhiên, con số các cuộc thi trƣợt băng đang gia tăng nhanh chóng, bao gồm cả các cuộc thi
theo nhóm nhƣ khúc côn cầu lẫn những cuộc thi cá nhân nhƣ trƣợt băng nghệ thuật.
Pegasus sẽ hoạt động để phát triển các thị trƣờng này cũng nhƣ thị trƣờng các thiết bị phụ
kiện cho môn trƣợt băng. Một số sản phẩm đƣợc phát triển của Pegasus đang chờ cấp
phép phát minh và việc nghiên cứu thị trƣờng địa phƣơng cho thấy rằng, nhu cầu về các
IT
sản phẩm này là rất lớn. Pegasus sẽ xâm nhập nhanh chóng vào thị trƣờng thông qua mô
hình kinh doanh vững chắc, việc hoạch định dài hạn và đội ngũ quản lý hùng hậu có khả
năng thực thi cơ hội hiện hữu. Ba vị quản lý trong ban giám đốc có trên 30 năm kinh
nghiệm về nhân sự cũng nhƣ chuyên môn. Và những kinh nghiệm quý báu này đã tạo cho
Pegasus nguồn thong tin mang tính thực nghiệm cũng nhƣ niềm đam mê trong việc cung
cấp những sản phẩm cần thiết cho thị trƣờng. Pegasus sẽ bán các sản phẩm của mình qua
PT
trang web doanh nghiệp. Phƣơng pháp tiếp cận trực tiếp tới khách hàng của Dell này sẽ
cho phép Pegasus đạt đƣợc lợi nhuận biên cao hơn và duy trì mối quan hệ than thiết với
khách hàng – yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc sản xuất sản phẩm. Vào cuối năm,
Pegasus đã phát triển mối quan hệ với các cửa hiệu bán thiết bị trƣợt băngkhác nhau và
bắt đầu bán các sản phẩm qua các nhà bán lẻ.

1. Phân tích tình huống

Pegasus bƣớc vào năm hoạt động đầu tiên. Sản phẩm của cửa hàng đƣợc đón nhận
nồng nhiệt và marketing đƣợc coi là hoạt động cơ bản đối với sự phát triển của thƣơng
hiệu và nhận thức về các sản phẩm cũng nhƣ mức tăng trƣởng xét về mặt cơ sở khách
hàng. Pegasus International tung ra nhiều loại phụ kiện khác nhau dành cho thị trƣờng
trƣợt băng.

a. Tổng quan thị trường

Pegasus có nguồn thông tin đầy đủ về thị trƣờng cũng nhƣ hiểu biết về thuộc tính
của những khách hàng đáng giá nhất. Nguồn thong tin này sẽ đƣợc kích hoạt để hiểu rõ
hơn ai là đối tƣợng cần đƣợc phục vụ, nhu cầu cụ thể của họ là gì và cách thức kết nối với
họ ra sao.
b. Các thị trường mục tiêu
Giải trí

Thể dục thể hình

Trƣợt băng

Khúc côn cầu

Mạo hiểm

2. Nhân khẩu h c
Danh mục khách hàng điển hình của Pegasusbao gồm các yếu tố địa lý, nhân khẩu
học và hành vi:

a. Địa l
Pegasus không có khu vực địa lý mục tiêu. Bằng việc thúc đẩy tầm ảnh hƣởng của
mình qua Internet và các dịch vụ giao hàng đa dạng, Pegasus có thể phục vụ cả khách
IT
hàng nội địa lẫn nƣớc ngoài.

Tổng số khách hàng mục tiêu là 31 triệu ngƣời sử dụng.

b. Nhân khẩu h c
Tỷ lệ giữa ngƣời tiêu dùng nam và nữ là gần nhƣ tƣơng đƣơng nhau.
PT
Độ tuổi từ 13 đến 46, gộp trung bình là 23-34. Nhóm khách hàng giải trí là nhóm
khách hàng lớn nhất, bao gồm nguwoif tiêu dùng trẻ tuổi cho đến những khách hàng
trƣởng thành mua hàng tích cực.Độ tuổi của nhóm khách hàng thể dục là 20-40. Nhóm
khách hàng trƣợt băng nằm trong độ tuổi 20-30. Nhóm khách hàng khúc côn cầu thƣờng
ở độ tuổi 10-19. Độ tuổi trung bình của nhóm khách hàng cuối cùng cũng giống nhomns
khúc côn cầu.

65 số khách hàng ngoài 20 tuổi là sinh viên chƣa tốt nghiệp đại học/cao đẳng.

Mức thu nhập trung bình của khách hàng trƣởng thành là 47.000 đô-la Mỹ.

3. Các yếu tố hành vi

Bảng 1.7. Dự báo thị trƣờng mục tiêu
Dự báo thị trƣờng mục tiêu

Khách
Tăng
hàng tiềm 2011 2012 2013 2014 2015 CAGR
trƣởng
năng
Giải trí 10% 19,142,500 21,056,750 23,162,425 25,478,668 28,026,535 10.00%

Thể dục 15% 6,820,000 7,843,000 9,019,450 10,372,368 11,928,223 15.00%

Trƣợt băng 10% 387,500 426,250 468,875 515,763 567,339 10.00%

Khúc côn
6% 2,480,000 2,628,800 2,786,528 2,953,720 3,130,943 6.00%
cầu

Mạo hiểm 4% 2,170,000 2,256,800 2,347,072 2,440,955 2,538,593 4.00%

Tổng 10.48% 31,000,000 34,211,600 37,784,350 41,761,474 46,191,633 10.48%

guồn: r ch t kế hoạch m u do alo lto oftware. Inc cung cấp. em them tại www.
mplans.com

Ngƣời tiêu dùng tận hƣởng các hoạt động thể dục thể hình không chỉ nhƣ một
hình thức mang ý nghĩa về thể chất mà còn nhƣ một hoạt động thƣ giãn đích thực.

Ngƣời tiêu dùng chi tiền cho các hoạt động thể thao điển hình
IT
Ngƣời tiêu dùng có phong cách sống tích cực, bao gồm một số hình thức giải trí
với trung bình khoảng 2-3 lần một lần

4. Nhu cầu thị trường

Pegasus cung cấp cho cộng đồng trƣợt băng các thiết bị và phụ kiện đa dạng, tạo ra
các lợi ích cho khách hàng:
PT
Chất lƣợng tiêu dùng cao, ngƣời tiêu dùng chi tiêu rất tính toán, bởi vậy, họ luôn
đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa chất lƣợng sản phẩm và đồng tiền họ bỏ ra mua.

Thiết kế đƣợc cân nhắc kĩ lƣỡng. Thị trƣờng trƣợt băng không đƣợc xác định bởi
các sản phẩm có thiết kế cân nhắc kĩ lƣỡng-những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của ngƣời
tiêu dùng. Kinh nghiệm của Pegasus trong lĩnh vực này sẽ tạo ra nguồn thông tin cần
thiết cho việc sản xuất ra các sản phẩm với thiết kế đƣợc cân nhắc kĩ lƣỡng

Dịch vụ khách hàng. Dịch vụ mẫu mực luôn là điều cần thiết để xây dựng doanh
nghiệp bền vững với nền tảng khách hàng trung thành.

5. Các xu hướng thị trường

Pegasus tạo ra sự khác biệt của mình bằng việc Marketing các sản phẩm mà khách
hàng chƣa từng sở hữu trƣớc đó. Trong quá khứ, hnagx chú trọng vào việc bán giày trƣợt
băng cùng các phụ tùng thay thế. Số lƣợng khách hàng là những ngƣời trƣợt băng không
giới hạn ở quốc gia, châu lục hay nhóm tuổi nào, vì thế, Pegasus có lƣợng khách hàng
trên toàn cầu. Hãng tạo ra sản phẩm cho từng nhóm khách hàng của mình. Phân khúc
phát triển nhanh nhất của mảng thể thao này là trƣợt băng thể dục. Do đó, Marketing có
nhiệm vụ hƣớng đến phân khúc này, đồng thời cũng sẽ nhằm mục tiêu vào nhóm khách
hàng giải trí-phân khúc lớn nhất. Mặt khác, SkateAids lại là sự lựa chọn cho tất cả mọi
ngƣời.

Môn thể thao sử dụng giày trƣợt cũng sẽ phát triển mạnh thông qua SkateSailing.
Môn thể thao này chủ yếu dành cho những ngƣời ở mức trung bình cho đến mức cao cấp,
và tiềm năng tăng trƣởng của nó là khá lớn. Những chiếc ván thuyền do Pegasus sản xuất
đã đƣợc bán tại châu u. Lƣớt ván buồm có nguồn gốc từ Santa Monica và trở nên thịnh
hành tại châu u cho đến nay. Một xu hƣớng khác là trƣợt ván theo nhóm. Nhiều nhóm
đang kết hợp với nhau để thực hiện các chƣơng trình lƣớt ván tại các thành phố trên thế
giới. Ví dụ, San Francisco có những nhóm trƣợt ván ban đêm thu hút hàng trăm ngƣời
tham gia. Xu hƣớng thị trƣờng cho thấy sự tăng trƣởng trong tất cả các mảng của hoạt
động trƣợt nội tuyến.

6. Tăng trưởng thị trường

Với giá bán một đôi giày trƣợt giảm xuống nhờ sự cạnh tranh của nhiều hãng sản
xuất trong nghành, thị trƣờng đang có bƣớc phát triển vững chắc trên quy mô toàn cầu,
dù doanh số bán ra tại một số thị trƣờng không khả thi lắm. Thông kê về mức tăng trƣởng
IT
năm 2007 cho thấy bức tranh thị trƣờng với 35 triệu đơn vị đƣợc tiêu thụ. Nhiều ngƣời
đang khám phá môn thể thao này để tạo ra lợi ích cho bản thân xét về mặt sức khỏe và
tính giải trí.

7. Phân tích S OT
Việc phân tích SWOT dƣới đây sẽ cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản
PT
trong phạm vi doanh nghiệp, đồng thời mô tả các cơ hội và nguy cơ mà Pegasus phải đối
mặt.

a. Điểm mạnh
Kinh nghiệm và tầm nhìn trong ngành

Các nhà thiết kế sáng tạo và giàu kinh nghiệm

Việc sử dụng mô hình kinh doanh hiệu quả, năng động với việc tận dụng cách bán
hàng và phân phối trực tiếp cho khách hàng

b. Điểm yếu
Sự phụ thuộc vào nguồn vốn bên ngoài để phát triển kinh doanh

Sự thiếu vắng các nhà bán lẻ – những ngƣời có thể làm việc trực tiếp với khách
hàng nhằm tạo ra thƣơng hiệu cũng nhƣ sự nhận thức về sản phẩm

 Sự khó khăn trong việc phát triển sự nhận thức về thƣơng hiệu bởi doanh nghiệp
còn non trẻ
c. Cơ hội
 Sự tham gia trong phạm vi ngành.
 Chi phí sản phẩm giảm xuống nhờ lợi thế kinh tế do quy mô.
 Khả năng thúc đẩy các nỗ lực marketing của các thành viên khác tham gia ngành
để giúp mở rộng thị trƣờng chung.

d. Thách thức (Nguy cơ)

 Sự cạnh tranh trong tƣơng lai/tiềm năng từ những doanh nghiệp tham gia thị
trƣờng có sẵn.
 Sự đình trệ trong nền kinh tế - yếu tố tạo ra hiệu ứng bất lợi trong chi tiêu của
ngƣời tiêu dùng đối với các mặt hàng giải trí/thể dục.

8. Cạnh tranh
Pegasus Sports International thiết lập thị trƣờng của riêng mình. Mặc dù có một số
doanh nghiệp cũng sản xuất vận chuyển dành cho các tín đồ lƣớt ván nƣớc, nhƣng
Pegasus là thƣơng hiệu duy nhất dành riêng cho những khách hàng này. Sản phẩm ván
IT
thuyền của một số đối thủ trên thị trƣờng không dành cho mục đích trƣợt băng mà là lƣớt
ván nƣớc. Trong trƣờng hợp giày trƣợt nƣớc, việc lƣu kho không thiết thực lắm. Thị
trƣờng có những đối thủ gián tiếp khác – đó là những nhà sản xuất ván trƣợt hiện hữu.
Sau nhiều năm trên thị trƣờng, các doanh nghiệp này đã trở thành đối thủ trực tiếp bằng
việc sản xuất các phụ kiên trƣợt nƣớc.

9. Chào bán sản phẩm

PT
Pegasus Sports chào bán một số sản phẩm:

 Sản phẩm đầu tiên đƣợc phát triển là BladeBoots, nắp đậy cho các bánh xe và
khung của giày trƣợt băng, cho phép vận động viên trƣợt băng đặt chân đến những
nơi mà bình thƣờng họ không đƣợc phép nếu mang giày trƣợt. BladeBoots đi kèm
với một túi nhỏ và dây đai có khả năng chuyển đổi thành một túi đựng giày trƣợt
bắt mắt.
 Sản phẩm thứ hai là SkateSails. Những cánh buồm đƣợc thiết kế đặc biệt để sử
dụng khi trƣợt băng. Thông tin phản hồi mà Pegasus nhận đƣợc từ các vận động
viên trƣợt băng cho thấy lƣớt ván diều có thể trở thành một môn thể thao rất phổ
biến. Việc đăng kí nhãn hiệu cho sản phẩm này hiện đang đƣợc tiến hành.
 Sản phẩm thứ ba, SkateAid, sẽ đƣợc sản xuất vào cuối năm nay. Những ý tƣởng
khác cho sản phẩm đang đƣợc phát triển, nhƣng sẽ không đƣợc tiết lộ cho đến khi
Pegasus có thể bảo vệ họ thông qua các ứng dụng đang chờ cấp bằng sáng chế.
10. Chìa khóa thành công
Chìa khóa thành công chính là thiết kế và sản xuất các sản phẩm đáp ứng nhu cầu
thị trƣờng. Ngoài ra, Pegasus phải đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Nếu có đƣợc
chìa khóa thành công, Pegasus sẽ trở thành một doanh nghiệp có lợi nhuận bền vững.

11. Các vấn đề cơ bản

Là một doanh nghiệp mới đƣợc thành lập, Pegasus vẫn còn trong giai đoạn đầu. Các
vấn đề quan trọng đối với Pegasus là:

 Tạo lập mình nhƣ là một doanh nghiệp phụ kiện hàng đầu cho lĩnh vực trƣợt băng.
 Theo đuổi đà tăng trƣởng có kiểm soát, yếu tố giúp chỉ ra rằng chi phí lƣợng sẽ
không bao giờ vƣợt quá cơ sở doanh thu. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vƣợt qua
suy thoái.
 Không ngừng theo dõi sự hài lòng của khách hàng, đảm bảo rằng các chiến lƣợc
tăng trƣởng không bao giờ thỏa hiệp dịch vụ và mức độ hài lòng.

1.2.5.2. Chiến lược marketing

IT
Chìa khóa cho chiến lƣợc marketing chính là việc tập trung vào các vận động viên
trƣợt băng tốc độ, thể dục thể thao và giải trí, Pegasus có thể chiếm khoảng 80% thị
trƣờng trƣợt băng vì nó tạo ra các sản phẩm hƣớng tới từng phân khúc. Pegasus có thể
giải quyết tất cả các phân khúc khác nhau, dù mỗi phân khúc lại khá khác biệt trong mối
liên quan đến ngƣời sử dụng và thiết bị.
PT
1. Sứ mệnh
Sứ mệnh của Pegasus Sports International là cung cấp cho khách hàng các phụ kiện
trƣợt băng tốt nhất sãn có, “Chúng tôi tồn tại để thu hút và duy trì khách hàng. Với viện
tuân thủ nghiêm ngặt phƣơng châm này, thành công sẽ đƣợc đảm bảo. Dịch vụ và sản
phẩm của chúng tôi sẽ vƣợt quá sự mong đợi của khách hàng.”

2. Mục tiêu marketing

 Duy trì mức tăng trƣởng mạnh mẽ và tích cực hàng quý (mặc dù có mô hình bán
hàng theo mùa).
 Đạt đƣợc sự gia tăng ổn định trong việc thâm nhập thị trƣờng.
 Giảm chi phí giành lại khách hàng 1,5% mỗi quý.

3. Mục tiêu tài chính

 Tăng tỷ suất lợi nhuận 1% mỗi quý thông qua tính hiệu quả và việc đạt đƣợc quy
mô kinh tế.
 Duy trì ngân sách nghiên cứu và phát triển đáng kể (nhƣ là tỷ lệ phần trăm so với
doanh thu bán hàng) để thúc đẩy việc phát triển sản phẩm trong tƣơng lai.
 Đạt đƣợc tỷ lệ tăng trƣởng hai hoặc ba con số trong ba năm đầu tiên.
4. Các thị trường mục tiêu
Với thị trƣờng trƣợt băng nghệ thuật thế giới gồm 31 triêu ngƣời đang tăng đều (số
liệu thống kê đƣợc cung cấp bới Hiệp hội các nhà sản xuất đồ thể thao), thị trƣờng ngành
đã đƣợc tạo ra. Mục đích của Pegasus là mở rộng thị trƣờng này bằng cách quảng bá
SkateSailing, một môn thể thao mới phổ biến ở cả Santa Monica lần Venice Beach thuộc
California. Khảo sát của Hiệp hội các nhà sản xuất đồ thể thao chỉ ra rằng, trƣợt băng
hiện nay thu hút đƣợc nhiều ngƣời tham gia hơn so với tổng các môn bóng đá, trƣợt
tuyết, bóng cháy và trƣợt tuyết kết hợp lại. Phân tích sự tham gia trƣợt băng nghệ thuật
đƣợc thể hiện nhƣ sau: 1+ tốc độ (tăng), 8 khúc côn cầu (giảm), 7% rất/tích cực
(giảm), 22% tập thể dục (gần 7 triệu – phát triển nhanh nhất) và 61% giải trí (những
ngƣời mới giam gia lần đầu).

Sản phẩm của Pegasus nhắm đến các nhóm thể dục thẩm mỹ và giải trí, bởi đây là
những nhóm phát triển nhanh nhất. Những nhóm này mong muốn có đƣợc sức khỏe và
thể hính và dễ dàng có thể phát triển đến 85% (26 triệu ngƣời) thị trƣờng trong 5 năm tới.

5. Định vị
IT
Pegasus định vị mình là doanh nghiệp cung cấp phụ kiện trƣợt băng hàng đầu trên
thị trƣờng thứ cấp. Vị trí này sẽ đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng việc thúc đẩy trải
nghiệm và niềm đam mê của Pegasus. Pegasus là một doanh nghiệp trƣợt băng đƣợc tạo
dựng bởi các vận động viên trƣợt băng dành cho những ngƣời có cùng niềm đam mê với
mình. Ban giám đốc của doanh nghiệp có thể áp dụng kinh nghiệm và niềm đam mê cá
nhân cho môn thể thao này để phát triển các phụ kiên mang tính sáng tạo và hữu ích cho
PT
nhiều vận động viên trƣợt băng.

6. Chiến lược
Mục tiêu duy nhất là định vị Pegasus nhƣ là nhà sản xuất phụ kiện hàng đầu trong
lĩnh vực trƣợt băng nghệ thuật, phục vụ thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ thị trƣờng quốc
tế. Chiến lƣợc marketing sẽ tìm cách thức tạo ra nhận thức trƣớc hết của khách hàng liên
quan đến các sản phẩm và dịch vụ đƣợc cung cấp và sau đó phát triển cơ sở khách hàng.
Thông điệp mà Pegasus sẽ tìm cách để truyền tải là nó cung cấp những phụ kiện trƣợt
băng nghệ thuật với thiết kế tốt nhất và hữu ích nhất. Thông điệp này sẽ đƣợc truyền đạt
thông qua một loạt phƣơng pháp. Phƣơng pháp đầu tiên sẽ là trang web của Pegasus, nơi
sẽ cung cấp nguồn thông tin phong phú và đƣa ra cơ hội mua hàng cho ngƣời tiêu dùng.

Doanh nghiệp đã đầu tƣ nhiều thời gian và tiền bạc cho trang web để tạo ra nhận
thức về tính chuyên nghiệp tổng thể cũng nhƣ tính hữu dụng cho các sản phẩm và dịch vụ
của Pegasus. Phƣơng thức marketing thứ hai sẽ là các quảng cáo đƣợc đăng trên nhiều
tạp chí của ngành. Lĩnh vực trƣợt băng nghệ thuật đƣợc hỗ trợ bằng nhiều tạo chí thời
thƣợng khác nhau – những tạp chí đƣợc thiết kế để thúc đẩy ngành. Ngoài ra, một lƣợng
nhỏ hơn các loại báo chí định kỳ phục vụ những phân khúc thị trƣờng nhỏ hơn trong
ngành trƣợt băng. Phƣơng pháp cuối cùng để truyền tải thông điệp là việc sử dụng tài liệu
bán hàng ở dạng ấn phẩm. Hai phƣơng pháp marketing đƣợc đề cập trƣớc đó sẽ tạo ra
nhu cầu đối với các tài liệu bán hàng – những tài liệu sẽ đƣợc gửi tới khách hàng. Chi phí
chuẩn bị và in ấn các tài liệu bán hàng sẽ nằm ở mức tối thiểu, bởi nó sẽ sử dụng nguồn
thông tin đã đƣợc thu tập từ trang web.

7. Chương trình marketing

Chƣơng trình marketing của Pegasus bao gồm các phƣơng pháp tiếp cận sau đây
đối với việc định giá, phân phối, quảng cáo và khuyến mãi, cùng dịch vụ khách hàng.

Định giá: Điều này sẽ dựa trên giá bán lẻ mỗi sản phẩm

Phân phối: Ban đầu, Pegasus sẽ sử dụng mô hình phân phối trực tiếp tới ngƣời
tiêu dùng. Thoe thời gian, doanh nghiệp cũng sẽ sử dụng các nhà bán lẻ

Quảng cáo và khuyến mãi: Một số phƣơng pháp khác nhau sẽ đƣợc sử dụng cho
nỗ lực quảng cáo

Dịch vụ khách hàng: Pegasus sẽ phấn đấu để đạt đƣợc cấp độ chuẩn đối sánh
trong chăm sóc khách hàng. IT
8. Nghiên cứu marketing
Pegasus may mắn khi đại bản danh tọa lạc ngay tại Venice, California - trung tâm
của thế giới trƣợt băng nghệ thuật. Doanh nghiệp sẽ vận dụng cơ hội về vị trí này bằng
cách hợp tác với nhiều vận động viên trƣợt băng khác nhau trong khu vực. Pegasus có thể
kiểm tra tất cả các sản phẩm của mình không chỉ với những vận động viên chuyên nghiệp
PT
mà còn cả với những tân binh khác ở Venice. Sản phẩm phong phú đƣợc thử nghiệm bởi
nhiều ngƣời sử dụng sẽ mang lại cho Pegasus những thông tin phản hồi sản phẩm có giá
trị và để thực hiện các khâu cải tiến thiết kế.

1.2.5.3. Tài chính

Phần này sẽ cung cấp thông tin tổng quan về tài chính của Pegasus liên quan đến
hoạt động tiếp thị. Pegasus sẽ cho thấy phân tích điểm hòa vốn, dự báo bán hàng, dự báo
chi phí và cho biết cách thức kết nối những hoạt động này với chiến lƣợc marketing.

1. Phân tích điểm hòa vốn

Phân tích điểm hòa vốn chỉ ra rằng, công ty phải đạt mức doanh thu bán hàng mỗi
tháng 7.760 đô-la Mỹ để đạt điểm hòa vốn.

2. Dự báo bán hàng

Pegasus cảm thấy rằng doanh số bán hàng dự báo nằm ở mức vừa phải và sẽ đều
đặn tăng khi có sự hỗ trợ của quảng cáo. Mặc dù dự báo thị trƣờng mục tiêu (Bảng 2.1)
liệt kê tất cả các khách hàng tiềm năng đƣợc chia thành các nhóm riêng biệt, việc dự báo
bán hàng chia khách hàng thành hai loại: giải trí và cạnh tranh. Việc giảm số lƣợng các
nhóm cho phép ngƣời đọc nhanh chóng phân biệt thông tin, khiến cho biểu đồ trở nên
thiết thực hơn.

3. Dự báo chi phí

Dự báo chi phí sẽ đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ để hƣớng bộ phận trong công ty
đến mục tiêu và cung cấp các chỉ số khi sự hiệu chỉnh/sửa đổi là cần thiết cho việc thực
hiện đúng kế hoạch marketing.

Bảng 1.8. Phân tích điểm hòa vốn

Phân tích điểm hòa vốn:
Điểm hòa vốn các đơn vị mỗi tháng 62
Điểm hòa vốn bán hàng mỗi tháng 7,760
Giả định:
Doanh thu trung bình/đơn vị 125.62
Chi phí biến đổi trung bình trên một đơn vị sản phẩm đầu ra 22.61
Chi phí cố định dự kiến mỗi tháng 6,363
1.2.5.4. Kiểm soát
IT
Kế hoạch marketing của Pegasus đƣợc xem là cẩm nang hƣớng dẫn cho tổ chức.
Các lĩnh vực sau đây sẽ đƣợc theo dõi để đánh giá hiệu suất:

 Doanh thu: hàng tháng và hàng năm

 Chi phí: hàng tháng và hàng năm
PT
 Sự hài lòng của khách hang
 Phát triển sản phẩm mới

1. Thực thi
Những sự kiện quan trọng sau đây xác định các chƣơng trình marketing quan trọng.
Điều quan trọng là phải thực hiện đúng lịch trình và ngân sách.

Bảng 1.9. Dự báo kinh doanh

Bán hàng 2011 2012 2013
Giải trí 455,740 598,877 687,765
Cạnh tranh 72,918 95,820 110,042
Tổng doanh số 528,658 694,697 797,807
Chi phí trực tiếp bán hàng 2011 2012 2013
Giải trí 582,033 107,798 123,798
Cạnh tranh 13,125 17,248 19,808
Tổng chi phí doanh số 595,158 125,046 143,606

Bảng 1.10. Các mốc công việc và kế hoạch thực hiện

 Phụ
Các mốc chính Bắt đầu Kết thúc Ngân sách Bộ phận
trách
Hoàn thành kế
1/1/11 2/1/11 - Stan Marketing
hoạch marketing
Hoàn thành trang Thuê
1/1/11 3/15/11 20,400 Marketing
web ngoài
Chiến dịch quảng
1/1/11 6/30/11 3,500 Stan Marketing
cáo #1
Chiến dịch quảng
3/1/11 12/30/11 4,550 Stan Marketing
cáo #2
Phát triển kênh bán
1/1/11 11/30/11 - Stan Marketing
lẻ
Tổng 28,450

Bảng 1.11. Ngân sách chi phí marketing

Chi phí marketing (USD) IT
Budget 2011 2012 2013

Trang web 25,000 8,000 10,000

Quảng cáo 8,050 15,000 20,000

PT
Tài liệu in ấn 1,725 2,000 3,000

Tổng chi phí bán hàng&marketing 34,775 25,000 33,000

Tỷ lệ bán hàng 6.58% 3.60% 4.14%

Số dƣ đảm phí 398,725 544,652 621,202

Số dƣ đảm phí/doanh số 75.42% 78.40% 77.86%

2. Tổ chức marketing
Stan Blade sẽ chịu trách nhiệm về các hoạt động marketing.

3. Kế hoạch dự phòng
a. Các khó khăn và nguy cơ
 Sự gia nhập thị trƣờng bởi đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng có thâm niên

b. Nguy cơ xấu nhất

 Xác định rằng các doanh nghiệp không thể hỗ trợ một cách liên tục
 Phải thanh lý thiết bị hoặc các nguồn vốn trí tuệ để trang trải các khoản nợ.

IT
PT
 CHƢƠNG 2. XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
rong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Định nghĩa giá trị, chỉ số hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, cách thức
doanh nghiệp phân phối chúng.
- Định nghĩa giá trị vòng đời khách hàng và cách thức các chuyên gia marketing tối
đa hóa giá trị nó.
- Cách thức các doanh nghiệp thu hút và giữ chân đúng đối tượng khách hàng, nuôi
dưỡng mối quan hệ khách hàng bền vững.
- Ưu điểm và khuyết điểm của data marketing.

2.1. XÂY DỰNG GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG, SỰ THỎA MÃN VÀ SỰ TRUNG
THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG
2.1.1. Giá trị nhận đƣợc của khách hàng
Ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt, tuy
nhiên việc thay đổi từ triết lý sản phẩm và bán hàng sang triết lý marketing tổng thể đã
đem lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội tốt hơn trong cuộc cạnh tranh. Nền tảng của
IT
triết lý định hƣớng marketing hay còn gọi là định hƣớng khách hàng chính là mối quan
hệ khách hàng bền vững. Các chuyên gia marketing phải kết nối với khách hàng – cung
cấp thông tin, cam kết, thậm chí còn phải kích thích khách hàng tham gia vào quy trình.
Không chỉ chú trọng vào sản phẩm, các doanh nghiệp định hƣớng khách hàng đều thông
tạo việc xây dựng mối quan hệ khách hàng, không chỉ nắm vững việc thiết kế sản phẩm,
họ còn khéo léo trong việc thiết lập thị trƣờng.
PT
Theo quan điểm của Don Peppers và Martha Rogers, việc tạo ra các khách hàng
trung thành chính là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp, hay nói cách khác
khách hàng đem lại giá trị cho doanh nghiệp trong hiện tại và cả tƣơng lai. Những doanh
nghiệp thành công phần lớn là do họ biết cách giành đƣợc, duy trì và phát triển khách
hàng. Khách hàng là lý do duy nhất khiến các doanh nghiệp phải xây dựng nhà xƣởng,
thuê mƣớn nhân công, lập kế hoạch, tiến hành các hoạt động kinh doanh. Nếu không có
khách hàng sẽ không có doanh nghiệp.
 QUẢN KHÁCH HÀNG
LÝ
CẤP
CAO

NHÂN VIÊN

QUẢN LÝ CẤP TRUNG

QUẢN LÝ CẤP
TRUNG
NHÂN VIÊN

QUẢN LÝ CẤP
CAO
KHÁCH HÀNG

a. Sơ đồ tổ chức truyền thống b. Sơ đồ tổ chức hƣớng đến khách hàng

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức hoạt động marketing

IT
Những nhà quản trị đi theo quan điểm marketing định hƣớng khách hàng thật sự
chính là “trung tâm lợi nhuận” duy nhất của doanh nghiệp đều cho rằng mô hình tổ chức
truyền thống với vị trí nhà quản trị cấp cao ở vị trí đỉnh của kim tự tháp đã không còn phù
hợp mà họ cho rằng khách hàng phải là trên đỉnh kim tự tháp ngƣợc, khách hàng dọc ở
hai bên để chỉ ra rằng chính bản thân các nhà quản trị ở mỗi cấp đều phải tham gia vào
việc tìm hiểu, gặp gỡ và phục vụ khách hàng.
PT
Một số doanh nghiệp đƣợc nhận biết với mô hình kinh doanh mà khách hàng nằm ở
đỉnh và việc lan truyền thƣơng hiệu thông qua sự ủng hộ của khách hàng, là tất cả chiến
lƣợc và lợi thế cạnh tranh của họ. Cùng với sự phát triển của Internet thì càng ngày khách
hàng càng kỳ vọng doanh nghiệp sẽ kết nối với họ nhiều hơn, làm cho họ hài lòng hơn và
thậm chí khiến cho họ thích thú hơn. Khách hàng kỳ vọng các doanh nghiệp sẽ lắng nghe
và phản hồi thông tin cho họ.

2.1.2. Sự hài lòng của khách hàng

Nhìn chung, sự hài lòng là cảm giác hài lòng hoặc thất vọng của một ngƣời xuất
phát từ việc so sánh hiệu quả nhận thức đƣợc của sản phẩm so với kỳ vọng. Nếu hiệu quả
kém hơn so với kỳ vọng, khách hàng sẽ không hài lòng. Nếu hiệu quả phù hợp với kỳ
vọng thì khách hàng sẽ hài lòng và nếu hiệu quả vƣợt trội so với kỳ vọng thì khách hàng
sẽ rất hài lòng, thậm chí là vui sƣớng. Đánh giá của khách hàng về hiệu quả sản phẩm
phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là vào dạng quan hệ lòng trung thành khách hàng có
với thƣơng hiệu. Ngƣời tiêu dùng thƣờng có nhận thức ƣu ái nhiều hơn đối với một sản
phẩm có một thƣơng hiệu đã từng cho họ cảm nhận tích cực.
 Mặc dù các doanh nghiệp hƣớng đến khách hàng tìm cách tạo ra độ hài lòng khách
hàng cao, nhƣng đó không phải là mục đích cuối cùng. Tăng độ hài lòng của khách hàng
bằng cách giảm giá hoặc tăng cƣờng dịch vụ phụ có thể làm giảm lợi nhuận. Doanh
nghiệp có thể tăng khả năng sinh lợi bằng nhiều cách ngoài cách tăng độ hài lòng nhƣ
bằng cách cải thiện quy trình sản xuất hoặc đầu tƣ nhiều hơn vào R&D. Ngoài ra, doanh
nghiệp còn có mối quan hệ với nhiều bên bao gồm nhân viên, đại lý, nhà cung ứng và các
cổ đông. Việc chi tiêu nhiều hơn làm tăng độ hài lòng của khách hàng có thể làm thay đổi
số tiền từ việc làm tăng độ hài lòng của “các đối tác” khác. Cuối cùng, doanh nghiệp phải
cố gắng phân phối một mức độ hài lòng khách hàng cao, tùy thuộc vào việc phân phối
các mức độ có thể chấp nhận đƣợc cho các bên liên quan khác, với tổng các nguồn lực
cho trƣớc của doanh nghiệp.

Sự hình thành nên kỳ vọng của khách hàng xuất phát từ sự trải nghiệm mua hàng
của họ trong quá khứ, lời khuyên của các hiệp hội và doanh nghiệp bè, thông tin và cam
kết của các chuyên gia marketing và các đối thủ cạnh tranh. Nếu các chuyên gia
marketing tăng kỳ vọng lên quá cao, ngƣời mua có thể sẽ thất vọng. Nếu các chuyên gia
marketing giảm kỳ vọng xuống quá thấp sẽ không thu hút đủ ngƣời mua dù họ có khả
năng làm hài lòng những ai mua hàng. Ví dụ nhà sản xuất xe ô tô Kia của Hàn Quốc đã
IT
thành công ở Mỹ nhờ việc tung ra những chiếc xe hơi có chi phí thấp, chất lƣợng cao với
đầy đủ độ tin cậy khi cam kết bảo hành 10 năm, 100 nghìn dặm.

Các doanh nghiệp lớn trên thế giới tiến hành đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng
một cách thƣờng xuyên bằng cách xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đo lƣờng mức độ hài
lòng, xác định các yếu tố hình thành nên sự hài lòng nhằm hỗ trợ cho nhà quản trị đƣa ra
PT
các quyết định liên quan đến cách vận hành và hoạt động marekting, hơn nữa đây lại là
một yếu tố quan trọng để giữ chân khách hàng. Nhìn chung, các khách hàng có độ hài
lòng cao sẽ có lòng trung thành dài hơn, mua nhiều hơn khi doanh nghiệp giới thiệu sản
phẩm mới và đề cao, khen ngợi doanh nghiệp và sản phẩm với những ngƣời khác còn
đang ít chú ý đến thƣơng hiệu cạnh tranh, ít nhạy cảm với giá hơn, đƣa ra các ý tƣởng sản
phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp, chi phí phục vụ họ thấp hơn so với khách hàng mới
vì các giao dịch có thể đƣợc thực hiện thƣờng xuyên. Độ hài lòng của khách hàng càng
cao thì sẽ dẫn đến doanh số càng cao và rủi ro trong thị trƣờng chứng khoán càng thấp.

Tuy nhiên, mối liên kết giữa độ hài lòng của khách hàng và lòng trung thành của
khách hàng không tƣơng xứng. Giả định rằng độ hài lòng của khách hàng đƣợc cho trong
thang điểm từ 1 đến 5. Ở mức độ thấp nhất của độ hài lòng (mức 1) nghĩa là khách hàng
có thể từ bỏ doanh nghiệp hoặc thậm chí còn nói xấu doanh nghiệp. Ở mức độ 2 – 4,
khách hàng khá hài lòng nhƣng vẫn dễ dàng thay đổi khi có một lời chào hàng tốt hơn
xuất hiện. Ở mức độ cao nhất của độ hài lòng (mức 5) nghĩa là khách hàng có thể sẽ tiếp
tục mua hàng thậm chí tán dƣơng, nói tốt về doanh nghiệp. Sự hài lòng cao tạo ra một
cam kết cảm xúc với thƣơng hiệu hoặc doanh nghiệp không chỉ là về những ƣu ái lý tính.
Tuy nhiên, các khách hàng khác nhau có mức độ hài lòng khác nhau ở mỗi tiêu chí đánh
giá. Có ngƣời cho rằng giao hàng sớm là tốt nhƣng có ngƣời cho rằng giao hàng đúng giờ
là tốt vì họ có những lý do cá nhân khác nhau.

Ngày nay, khách hàng có nhiều thông tin và hiểu biết nhiều hơn bao giờ hết, cũng
nhƣ biết cách để xác minh lại những điều khoản của doanh nghiệp và tìm ra các lựa chọn
tối ƣu.

Khách hàng thƣờng cố gắng tối đa hóa giá trị, trong mức chi phí nghiên cứu và kiến
thức, khả năng di chuyển và giới hạn của thu nhập. Các khách hàng đánh giá những đề
xuất chào hàng mà họ tin rằng sẽ đem lại giá trị cảm nận cao nhất với nhiều lý do và hành
động theo nó. Các đề xuất chào hàng phù hợp với kỳ vọng sẽ tác động đến sự hài lòng và
khả năng sẽ tiếp tục mua sản phẩm của khách hàng.

Giá trị cảm nhận của khách hàng (Custumer Perceived Value – CPV) là chênh lệch
giữa đánh giá tƣơng lai của khách hàng về tất cả các lợi ích và tất cả các chi phí của một
đề xuất chào hàng với các lựa chọn theo giá trị cảm nhận. Tổng lợi ích của khách hàng
(Total Customer Benefit) là giá trị tiền bạc của một tập hợp lợi ích kinh tế, chức năng,
tâm lý theo cảm nhận mà khách hàng kỳ vọng sẽ nhận đƣợc từ một đề xuất chào hàng thị
IT
trƣờng cụ thể dựa vào sản phẩm, dịch vụ, con ngƣời và hình ảnh của doanh nghiệp. Tổng
chi phí khách hàng (Total Customer Cost) là tập hợp các cảm nhận về chi phí mà khách
hàng kỳ vọng sẽ chi ra cho việc đánh giá, thu nạp, sử dụng và từ bỏ các sản phẩm trong
đề xuất chào hàng thị trƣờng cụ thể, bao gồm chi phí tiền bạc, thời gian, năng lƣợng và
tâm lý.

Do đó, giá trị cảm nhận của khách hàng dựa trên chênh lệch giữa lợi ích khách hàng
PT
nhận đƣợc và chi phí khách hàng phải bỏ ra cho các lựa chọn khác nhau. Các chuyên gia
markteing có thể tăng giá trị của đề xuất chào hàng bằng cách tăng lợi ích kinh tế, chức
năng hoặc cảm xúc và/hoặc giảm một hoặc nhiều chi phí. Khách hàng lựa chọn giữa hai
đề xuất chào hàng giá trị V1, V2 sẽ yêu thích V1 hơn nếu hệ số V1:V2 lớn hơn 1 hoặc sẽ
không phân biệt giữa V1 và V2 nếu hệ số bằng 1.

Để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh
khác, các nhà quản trị thƣờng thực hiện việc phân tích giá trị khách hàng qua 5 bƣớc
phân tích sau:

1. Xác định thuộc tính quan tr ng và lợi ích của giá trị khách hàng
Các khách hàng đƣợc hỏi rằng họ mong muốn có những thuộc tính, lợi ích và hiệu
năng nào khi lựa chọn một sản phẩm và các cửa hàng. Nên xác định nhiều thuộc tính và
lợi ích bao gồm tất cả các đầu vào trong sự lựa chọn của khách hàng.

2. Đánh giá tầm quan tr ng về định lượng của các thuộc tính và các lợi ích khác nhau
Khách hàng đƣợc yêu cầu đánh giá tầm quan trọng của các thuộc tính và lợi ích
khác nhau. Nếu các đánh giá của các khách hàng quá khác biệt, chuyên gia marketing
nên đƣa các khách hàng vào trong các phân khúc khác nhau.
3. Đánh giá kết quả của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh dựa trên sự khác biệt
giữa giá trị khách hàng và tầm quan tr ng đã được đánh giá
Khách hàng mô tả mức độ hiệu quả của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa trên
mỗi thuộc tính và lợi ích

4. Xác định cách thức khách hàng trong một phân khúc cụ thể đánh giá hiệu quả của
doanh nghiệp so với một đối thủ cạnh tranh chính dự vào cơ sở thuộc tính và lợi ích
cá nhân
Nếu đề xuất chào hàng của doanh nghiệp vƣợt trội hơn so với đề xuất chào hàng
của đối thủ cạnh tranh về tất cả các thuộc tính và lợi ích quan trọng, doanh nghiệp có thể
định giá ở mức cao hơn do đó thu đƣợc nhiều lợi nhuận hơn hoặc có thể định giá bằng
với đối thủ cạnh tranh và thu đƣợc nhiều thị phần hơn.

5. Quản trị giá trị khách hàng qua thời gian

Doanh nghiệp phải định kỳ thực hiện lại nghiên cứu về giá trị khách hàng và vị thế
của đối thủ cạnh tranh khi nền kinh tế, công nghệ và đặc tính thay đổi.
IT
2.1.3. Chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ
Độ hài lòng cũng phụ thuộc vào chất lƣợng sản phẩm. Chính xác thì chất lƣợng là
gì? Nhiều chuyên gia đã định nghĩa chất lƣợng là “hữu dụng”, “tƣơng hợp yêu cầu”, “dễ
dàng thay đổi”. Theo định nghĩa của Hiệp hội Chất lƣợng Hoa kỳ: Chất lƣợng là toàn bộ
các đặc điểm và đặc tính của một sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan đến khả năng thỏa
mãn nhu cầu cố định hoặc mặc nhiên. Đây rõ ràng là một định nghĩa hƣớng khách hàng.
PT
Chúng ta có thể nói rằng ngƣời bán phân phối chất lƣợng sran khi sản phẩm của họ đáp
ứng hoặc vƣợt trội hơn so với kỳ vọng của khách hàng. Một doanh nghiệp thỏa mãn hầu
hết nhu cầu của khách hàng trong hấu hết thời gian đƣợc gọi là một doanh nghiệp có chất
lƣợng những chúng ta cần phân biệt giữa chất lƣợng tƣơng tích và chất lƣợng hiệu quả.
Ví dụ, một chiếc xe Lexus đem lại chất lƣợng hiệu quả cao hơn so với một chiếc Huyndai
do động cơ chạy êm hơn, nhanh hơn, bền hơn mặc dù cả 2 xe này đều đem lại chất lƣợng
tƣơng thích nhƣ nhau nếu tất các xe đều lần lƣợt cung cấp chất lƣợng nhƣ đã cam kết.

Chất lƣởng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng và khả năng
sinh lợi của doanh nghiệp đều có mỗi quan hệ mật thiết. Chất lƣợng càng cao thì mức độ
hài lòng của khách hàng càng cao, điều này sẽ giúp tạo ra mức giá cao hơn và thông
thƣờng chi phí thấp hơn. Các nghiên cứu cho thấy rằng giữa chất lƣợng sản phẩm và khả
năng sinh lợi của doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết. Chất lƣợng rõ ràng là một yếu
tố quan trọng để đánh giá sự sáng tạo và độ hài lòng của khách hàng. Chất lƣợng toàn
diện là công việc của mọi ngƣời, giống nhƣ việc marketing là công việc của mọi ngƣời.

Vai trò của marketing trong việc tối đa hóa chất lƣợng toàn diện của doanh nghiệp
thể hiện thông qua những nhiệm vụ nhƣ:
 - Xác định chính xác các nhu cầu và yêu cầu của khách hàng.
- Truyền đạt đúng kỳ vọng của khách hàng cho các nhà thiết kế sản phẩm.
- Đảm bảo rằng các đơn đặt hàng của khách hàng đƣợc hoàn thành chính xác và
đúng thời hạn.
- Kiểm tra lại liệu khách hàng đã đƣợc hƣớng dẫn, huấn luyện và nhận đƣợc sự trợ
giúp kỹ thuật đúng đắn trong việc sử dụng sản phẩm hay chƣa.
- Liên lạc với khách hàng sau khi bán hàng nhằm đảm bảo rằng các khách hàng vẫn
hài lòng.
- Tập hợp các ý tƣởng của kháchhàng về việc cải tiến chất lƣợng sản phẩm và dịch
vụ kèm theo để truyền đạt lại các ý tƣởng này đến các bộ phận chịu trách nhiệm.

2.2. TỐI ĐA HÓA GIÁ TRỊ TRỌN ĐỜI CỦA KHÁCH HÀNG
2.2.1. Khả năng sinh lời của khách hàng
Marketing đƣợc coi là một nghệ thuật thu hút và theo dõi các khách hàng đem lại
lời nhuận cho doanh nghiệp mặc dù mỗi doanh nghiệp ít nhiều đều có những khách hàng
chẳng hề mang lại lợi nhuận cho họ. Quy luật 80 – 20 của Pareto đã tuyên bố rằng 80%
hoặc đa số lợi nhuận của doanh nghiệp xuất phát từ 20% khách hàng lớn của doanh
IT
nghiệp đem lại. Một vài trƣờng hợp có thể tối đa hơn – hầu hết 20 khách hàng đem lại
lợi nhuận có thể đóng góp đến 150 đến 300% lợi nhuận. Mặc khác, 10 đến 20% khả
năng sinh lợi tối thiểu có thể thực sự làm giảm lợi nhuận từ 50 đến 200% mỗi khách
hàng, với khoảng giữa 60% - 70 là điểm hòa vốn. Nghĩa là doanh nghiệp có thể cải
thiện lợi nhuận của mình bằng cách “sa thải” các khách hàng tệ hại nhất.
PT
Không phải lúc nào những khách hàng lớn nhất của doanh nghiệp – những ngƣời có
thể yêu cầu nhiều dịch vụ và chiết khấu lớn – đều đem lại lợi nhuận cao nhất. Các khách
hàng nhỏ nhất thanh toán toàn bộ đơn hàng và nhận dịch vụ tối thiểu nhƣng chi phí giao
dịch với họ có thể làm giảm khả năng đem lại lợi nhuận. Những khách hàng cỡ vừa –
những ngƣời nhận dịch vụ tốt và thanh toán gần nhƣ toàn bộ đơn hàng – thƣờng là những
ngƣời đem lại lợi nhuận cao nhất.

Một khách hàng có khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp là một cá nhân,
một hộ gia đình hoặc một doanh nghiệp đem lại dòng doanh thu qua thời gian cao hơn so
với dòng chi phí có thể chấp nhận đƣợc của doanh nghiệp trong việ thu hút, bán hàng và
phục vụ khách hàng. Lƣu ý rằng vấn đề quan trọng là nằm ở dòng doanh thu và chi phí
lâu dài chứ không phải lợi nhuận từ một giao dịch cụ thể. Các chuyên gia marketing có
thể đánh giá khả năng sinh lợi của từng cá nhân khách hàng, theo phân khúc thị trƣờng
hoặc theo kênh thị trƣờng.

Có nhiều doanh nghiệp đo lƣờng độ hài lòng của khách hàng nhƣng có ít doanh
nghiệp đo lƣờng khả năng đem lại lợi nhuận của cá nhân khách hàng. Các ngân hàng cho
rằng đây là một nhiệm vụ khó khăn vì mỗi khách hagnf sử dụng các dịch vụ ngân hàng
khác nhau và các giao dịch đƣợc thực hiện ở các bộ phận khác nhau. Tuy nhiên, số khách
hàng không đem lại lợi nhuận trong cơ sở dữ liệu khách hàng đã làm các ngân hàng e
ngại khi phải duy trì liên kết giao dịch khách hàng. Một vài ngân hàng cho biết họ thua lỗ
trong hơn 45 khách hàng nhỏ lẻ.

Để phân tích khả năng sinh lợi của khách hàng, ngƣời ta dùng một kỹ thuật kế toán
gọi là kế toán chi phí dựa trên hoạt động (activity based costing – ABC). Mô hình ABC
cố gắng xác định những chi phí thực liên quan đến việc phục vụ từng khách hàng – các
chi phí sản phẩm và dịch vụ dựa trên các nguồn lực họ tiêu thụ. Doanh nghiệp ƣớc tính
tất cả doanh thu đến từ khách hàng, trừ đi tất cả chi phí. Với ABC, chi phí không chỉ bao
gồm chi phí tạo ra và phân phối sản phẩm mà còn bao gồm chi phí nhận cuộc gọi từ
khách hàng, chi phí chăm sóc, quan hệ, quà cáp… với khách hàng – tất cả các nguồn lực
doanh nghiệp đã dùng để phục vụ khách hàng. ABC cũng phân phối chi phí gián tiếp nhƣ
chi phí giấy tờ, chi phí văn phòng, cung ứng… trong các hoạt động sử dụng đến chúng,
thay vì trong một vài tỷ lệ chi phí trực tiếp. Cả chi phí chung và chi phí biến đổi đều đƣợc
tính vào cho mỗi khách hàng.

Các doanh nghiệp không thể đo lƣờng chính xác chi phí của họ cũng không thể đo
lƣờng chính xác lợi nhuận và có thể phân phối sai các nỗ lực marketing. Yếu tố chính để
IT
sử dụng mô hình kế toán ABC hiệu quả là xác định và phán đoán đúng “các hoạt động”
có thể phải diễn ra, chi tiêu đến nó. Một giải pháp dựa trên thời gian tính chi phí chung
cho một đơn vị và sau đó xác định mức phí mà mỗi hoạt động sử dụng là bao nhiêu.

Ngoài ra, có thể phân tích khả năng sinh lợi của khách hàng bằng mô hình Phân tích
khả năng sinh lợi của khách hàng và sản phẩm (Hình…). Các khách hàng đƣợc sắp xếp
PT
theo các cột và các sản phẩm đƣợc sắp xếp theo dòng. Mỗi ô chứa một ký tự thể hiện khả
năng sinh lợi từ việc bán sản phẩm nào cho khách hàng nào. Có khả năng đem lại lợi
nhuận cao: khách hàng 1 mua hai sản phẩm đem lại lợi nhuận (P1 và P2). Đem lại lợi
nhuận trung bình: khách hàng 2 mua một sản phẩm có khả năng sinh lợi (P1) và một sản
phẩm không có khả năng sinh lợi (P3). Khách hàng 3 là một khách hàng đem lại thua lỗ
vì chỉ mua một sản phẩm sinh lợi (P1) và hai sản phẩm không sinh lợi (P3 và P4).

Doanh nghiệp có thể làm gì để tác động vào khách hàng 2, 3? Giải pháp thứ nhất là
doanh nghiệp có thể tăng giá của các sản phẩm sinh lợi ít hoặc loại bỏ các sản phẩm này
trong danh mục mặt hàng kinh doanh. Giải pháp thứ hai là doanh nghiệp có thể bán cho
khách hàng 2, 3 các sản phẩm đem lại lợi nhuận. Các khách hàng không đem lại lợi
nhuận – những ngƣời sẽ bỏ đi – không quan tâm đến doanh nghiệp. Trong thực tế, doanh
nghiệp nên khuyến khích họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh.
G1 G2 G3
Sản phẩm sinh lợi
P1 + + +
cao
P2 + Sản phẩm sinh lợi
Sản phẩm không
P3 - -
sinh lợi
P4 - Sản phẩm hoàn
 toàn không sinh
lợi
Sản phẩm sinh lợi cao Sản phẩm sinh lợi cao Sản phẩm sinh lợi cao
Hình 2.2. Phân tích khả năng sinh lợi của khách hàng – sản phẩm
2.2.2. Đo lƣờng giá trị trọn đời của khách hàng
Trƣờng hợp tối đa hóa khả năng sinh lợi của khách hàng lâu dài đƣợc đƣa vào trong
khái niệm giá trị lâu dài từ khách hàng. Giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime
Value - CLV) mô tả giá trị ròng hiện tại của dòng lợi nhuận tƣơng lai đƣợc kỳ vọng cao
hơn so với các khoản mua qua thời gian. Doanh nghiệp phải lấy doanh thu kỳ vọng trừ đi
chi phí kỳ vọng trong việc thu hút, bán hàng, phục vụ khách hàng, áp dụng các tỷ lệ chiết
khấu thích hợp (giữa 10% và 20%, phụ thuộc vào chi phí vốn và quan điểm rủi ro). Phép
tính giá trị từ khách hàng cho một sản phẩm có thể tăng lên đến 5 hoặc 6 con số.

Phép tính CLV cung cấp một khung định lƣợng chuẩn cho việc lên kế hoạch đầu tƣ
vào khách hàng và giúp các chuyên gia marketing tiếp nhận các quan điểm dài hạn. Tuy
nhiên, cần phải tính ra đƣợc ƣớc tính doanh thu và chi phí đáng tin cậy. Các chuyên gia
marketing sử dụng khái niệm CLV cũng phải tính các hoạt động marketing ngắn hạn, xây
IT
dựng thƣơng hiệu giúp tăng lòng trung thành của khách hàng.

Có nhiều phƣơng pháp thực hiện khác nhau để xây dựng và ƣớc tính CLV. Don
Lehmann của đại học Columbia và Sunil Gupta của đại học Harvard đã đƣa ra công thức
sau để ƣớc tính CLV của một khách hàng tƣơng lai.

Với pt = giá mà 1 khách hàng thanh toán ở thời điểm t

PT
ct = chi phí chăm sóc khách hàng trực tiếp ở thời điểm t

i = tỷ lệ chiết khấu hoặc chi phí vốn của doanh nghiệp

rt = khả năng khách hàng tiếp tục mua hàng hoặc tồn tại ở thời điểm t

AC = chi phí thu hút khách hàng

T = khung thời gian dùng ƣớc tính CLV

Một quyết định khó khăn nhất là sử dụng khung thời gian nào để ƣớc tính CLV.
Thông thƣờng thời gian từ 3 – 5 năm là hợp lý. Với thông tin này và ƣớc tính các biến
khác, chúng ta có thể tính CLV bằng cách phân tích bảng tính minh họa CLV của 100
khách hàng trong 10 năm dƣới đây:
 Bảng 2.1. Ví dụ minh họa giả định cho các phép tính CLV
Năm thứ

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Số KH 100 90 80 72 60 48 334 23 12 6 2

Doanh thu 100 110 120 125 130 135 140 142 143 145

mỗi KH

Biến phí mỗi 70 72 75 76 78 79 80 81 82 83

KH

Lợi nhuận 30 38 45 49 52 56 60 61 61 62

biên mỗi KH

Chi phí đạt 40

đƣợc 1 KH

Tổng chi phí -

4000

Giá trị hiện

tại
-
4000
2454, 55
IT
2512, 4 2434, 26 2008, 06 1549, 82 1074, 76

Trƣờng hợp tính CLV khung thời gian vô hạn, nếu lợi nhuận biên (giá – chi phí)
708, 16 341, 48 155, 22 47, 81

và tỷ lệ giữ lại không đổi qua thời gian thì CLV tƣơng lai của một khách hàng hiện tại
đƣợc tính nhƣ sau:
PT
Thiếu công thức

Nói cách khác, CLV lúc này trở thành lợi nhuận biên nhân với bội số lợi nhuận biên
{r/(1+i-r)}.

2.3. QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG

Quản trị mối quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM) là
quy trình quản trị đầy đủ các thông tin cụ thể về các khách hàng cá nhân và tất cả các
“điểm giao tiếp” khách hàng nhằm tối đa hóa lòng trung thành. CRM cho phép các doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ khách hàng theo thời gian thực tuyệt hảo thông qua việc sử dụng
hiệu quả các thông tin cá nhân của khách hàng. Dựa vào những hiểu biết của doanh
nghiệp về mỗi khách hàng thƣờng xuyên, các doanh nghiệp có thể điều chỉnh các đề xuất
chào hàng thị trƣờng, dịch vụ, chƣơng trình, thông điệp và truyền thông. CRM rất quan
trọng vì động cơ chính của doanh nghiệp là khả năng sinh lợi và là tập hợp giá trị của cơ
sở dữ liệu khách hàng.

2.3.1. Cơ sở dữ liệu khách hàng và cơ sở dữ liệu Marketing

Các chuyên gia marketing phải hiểu rõ khách hàng của mình. Và có thể hiểu rõ
khách hàng doanh nghiệp phải thu nhập thông tin và lƣu trữ trong một cơ sở dữ liệu từ đó
thực hiện các việc marketing cơ sở dữ liệu. Một cơ sở dữ liệu khách hàng (customer
database) là một tập hợp có tổ chức các thông tin toàn diện và các khách hàng cá nhân
hoặc các khách hàng tiềm năng ở hiện tại, có thể tiếp cận và có thể hoạt động để tạo ra,
phân loại, bán sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc duy trì mối quan hệ khách hàng. Cơ sở dữ
liệu marketing là quy trình xây dựng, duy trì và sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng và các
cơ sở dữ liệu khác (sản phẩm, nhà cung cấp, nhà bán lẻ) để liên lạc, giao dịch và xây
dựng mối quan hệ khách hàng.

2.3.1.1. Cơ sở dữ liệu khách hàng

Nhiều doanh nghiệp nhầm lẫn danh sách địa chỉ thƣ tín của khách hàng với cơ sở
dữ liệu khách hàng. Một danh sách địa chỉ thƣ tín của khách hàng (customer mailing
list) đơn giản chỉ là tập hợp tên, địa chỉ và số điện thoại. Một cơ sở dữ liệu khách hàng
chứa nhiều thông tin hơn, đƣợc tích lũy thông qua các giao dịch, thông tin đăng kí và các
thắc mắc qua điện thoại, các cookies và mọi liên hệ của khách hàng.

Theo lí thuyết, một cơ sở dữ liệu khách hàng cũng có bao gồm các khoản mua hàng
trong quá khứ, nhân khẩu học (tuổi, thu nhập, thành viên gia đình, ngày sinh), tâm lí tiêu
dùng (hoạt động, sở thích và quan điểm), đồ họa truyền thông (các kênh truyền thông yêu
IT
thích) và các thông tin hữu dụng khác. Doanh nghiệp danh mục Fingerhut đã thu nhập
hơn 1. 400 mẫu thông tin của 30 triệu hộ gia đình trong cơ sở dữ liệu khách hàng khổng
lồ của doanh nghiệp.

Về mặt lí thuyết, một cơ sở dữ liệu kinh doanh (business database) bao gồm các
khoản mua trong quá khứ của khách hàng doanh nghiệp, khối lƣợng mua hàng trong quá
PT
khứ, giá cả và lợi nhuận; Tên thành viên của ngƣời mua (tuổi tác, ngày sinh, sở thích và
thức ăn yêu thích); tình trạng của các hợp đồng hiện tại; ƣớc tính về cách chia sẻ của các
nhà cung cấp của các doanh nghiệp khách hàng; các nhà cung ứng cạnh tranh; đánh giá
điểm mạnh và điểm yếu cạnh tranh trong việc bán hàng và phục vụ khách hàng; và thói
quen mua hàng của khách hàng liên quan và các chính sách và mô hình.

Chi nhánh Mỹ La Tinh của doanh nghiệp dƣợc Thụy Sĩ Novartis lƣu trữ dữ liệu của
100. 000 nông dân Argentina, hiểu rõ các khoản mua nông dƣợc bảo vệ mùa màng của
nông dân, nhóm các nông dân này theo giá trị và đối xử với từng nhóm theo nhiều cách
khác nhau.

2.3.1.2. Kho dữ liệu và khai thác dữ liệu

Các doanh nghiệp hiểu biết thu thập thông tin của các lần một khách hàng đến liên
lạc với bất kì phòng ban nào của doanh nghiệp, bất kể đó là khi khách hàng mua hàng,
khách hàng yêu cầu dịch vụ chăm sóc khách hàng, đặt hàng trực tuyến, hoặc dùng thẻ
giảm giá đƣợc gửi qua thƣ. Các ngân hàng và các doanh nghiệp thẻ tín dụng, các doanh
nghiệp điện thoại, các chuyên gia marketing bằng catalogue và nhiều doanh nghiệp khác
đều sở hữu một lƣợng lớn thông tin về các khách hàng của họ, không chỉ thông tin về địa
chỉ và số điện thoại, mà còn cả các thông tin giao dịch và các dữ liệu khác nhƣ tuổi tác,
số thành viên gia đình, thu nhập và các thông tin nhân khẩu học khác.

Dữ liệu này đƣợc thu thập bởi trung tâm liên hệ của doanh nghiệp và đƣợc sắp xếp
vào kho dữ liệu- nơi các chuyên gia marketing có thể thu thập, truy vấn và phân tích
chúng để phán đoán các nhu cầu và phản ứng của khách hàng cá nhân. Các chuyên gia
marketing qua điện thoại (telemarketer) có thể trả lời các câu hỏi của khách hàng dựa trên
một bức tranh tổng thể về mối quan hệ của khách hàng và các hoạt động marketing đã
đƣợc tùy chỉnh có thể đƣợc hƣớng trực tiếp tới khách hàng.

Thông qua việc khai thác dữ liệu, các nhà thống kê marketing có thể rút ra thông
tin hữu ích về cá nhân, xu hƣớng và phân khúc từ hàng ngàn dữ liệu. Việc khai thác dữ
liệu sử dụng các kĩ thuật thống kê và toán học phức tạp, chẳng hạn nhƣ phân tích cụm
(cluster analysis) nhận diện tƣơng tác tự động (automatic interaction detection), mô hình
dự báo (predictive modeling) và mạng thần kinh (neural networking). Một vài nhà quan
sát tin rằng một cơ sở dữ liệu độc quyền có thể cung cấp cho doanh nghiệp một lợi thế
cạnh tranh to lớn. Xem hình 5. 6 về một vài ví dụ.
IT
Nhìn chung, các doanh nghiệp có thể sử dụng cơ sở dữ liệu của họ theo 5 cách:

1. Để xác định khách hàng tiềm năng – Nhiều doanh nghiệp tạo ra các khách hàng
tiên phong trong kinh doanh (sales leads) bằng cách quảng cáo sản phẩm hoặc
dịch vụ của họ. Nhìn chung, các quảng cáo bao gồm các đặc điểm phản hồi, chẳng
hạn nhƣ một danh thiếp phản hồi kinh doanh hoặc một số điện thoại miễn phí và
doanh nghiệp xây dựng cơ sở dữ liệu từ các phản hồi của khách hàng. Doanh
PT
nghiệp sàn lọc thông tin cơ sở dữ liệu để xác định các khách hàng tiềm năng nhất,
sau đó liên lạc với họ bằng thƣ tín hoặc điện thoại nhằm cố gắng biến họ thành
khách hàng của doanh nghiệp.
2. Để quyết định khách hàng nào sẽ nhận đƣợc một đề xuất chào hàng đặc biệt – Các
doanh nghiệp quan tâm đến việc bán hàng, bán cao hơn giá mong đợi (up-selling)
và bán hàng chéo (cross-selling) thiết lập tiêu chuẩn mô tả khách hàng mục tiêu lí
tƣởng đƣợc nhận đề xuất chào hàng đặc biệt. Sau đó, họ nghiên cứu cơ sở dữ liệu
khách hàng để tìm ra những ngƣời gần giống với tiêu chuẩn lí tƣởng nhất. Bằng
cách ghi nhận tỷ lệ phản hồi, một doanh nghiệp có thể làm tăng độ chính xác trong
việc thiết lập mục tiêu của doanh nghiệp. Sau khi bán hàng, doanh nghiệp có thể
thiết lập một chuỗi các hoạt động tự động: Một tuần sau gửi một lá thƣ cảm ơn; 5
tuần sau gửi một đề xuất chào hàng mới; 10 tuần sau (nếu khách hàng vẫn không
trả lời) điện thoại và chào mời một chiết khấu đặc biệt.
3. Để nâng cao lòng trung thành của khách hàng – Các doanh nghiệp có thể xây dựng
sự quan tâm và sự nhiệt tình bằng cách ghi nhớ các sở thích của khách hàng và gửi
những món quà phù hợp, các phiếu triết khấu và các tài liệu đọc thú vị.
4. Để phục hồi các khoản mua hàng của khách hàng – Chƣơng trình gửi thƣ tự động
(marketing tự động) có thể gửi đi các thiệp sinh nhật hoặc thiệp chúc mừng, các
 nhắc nhở mua hàng trong dịp lễ, hoặc các xúc tiến cuối mùa. Cơ sở dữ liệu có thể
giúp doanh nghiệp thu hút hoặc gửi đề xuất chào hàng thƣờng xuyên.
5. Để tránh các sai lầm nghiêm trọng đối với khách hàng – Một ngân hàng lớn đã
thừa nhận họ đã mắc phải rất nhiều sai lầm khi không sử dụng tốt cơ sở dữ liệu
khách hàng. Trong một trƣờng hợp, ngân hàng đã tính khách hàng một khoản tiền
phạt vì chậm trễ thanh toán khoản thế chấp của khách hàng, mà không ghi nhận
rằng khách hàng này là một ngƣời gửi tiền quan trọng của ngân hàng. Khách hàng
đã từ bỏ ngân hàng. Trong trƣờng hợp thứ hai, hai nhân viên khác nhau của ngân
hàng đã gọi cho cùng một khách hàng thế chấp chào hàng một khoản vay vốn mua
nhà ở các mức giá khác nhau. Cả hai đều không biết ngƣời kia đã thực hiện cuộc
gọi. Trong trƣờng hợp thứ ba, ngân hàng chỉ tặng cho khách hàng cao cấp một
dịch vụ thông thƣờng ở quốc gia khác.

2.3.2. Thu hút và giữ chân khách hàng

Các doanh nghiệp tìm cách gia tăng lợi nhuận và doanh thu phải tốn rất nhiều thời
gian và nguồn lực để tìm kiếm khách hàng mới. Để tạo nên ngƣời tiêu dùng tiên phong,
các doanh nghiệp phát triển các quảng cáo và đăng chúng trên các phƣơng tiện truyền
IT
thông nhằm tiếp cận các khách hàng tiềm năng mới, gửi thƣ trực tiếp và thƣ điện tử choc
ác khách hàng tiềm năng mới, cử nhân viên bán hàng tham gia các chƣơng trình thƣơng
mại – nơi các nhân viên có thể tìm thấy ngƣời tiêu dùng tiên phong, mua danh sách từ các
nhà môi giới…

Các phƣơng pháp thu hút khách hàng khác nhau đem ại các khách hàng với giá trị
PT
vòng đời khách hàng khác nhau. Một nghiên cứu cho thấy rằng các khách hàng đƣợc thu
hút thông qua các đề xuất chào hàng với chiết khấu 35% có giá trị vòng đời bằng một nửa
giá trị vòng đời của các khách hàng đƣợc thu hút mà không cần chiết khấu. Các chiến
dịch nhắm đến các khách hàng trung thành bằng cách củng cố lợi ích họ đƣợc tận hƣởng
cũng thƣờng thu hút các khách hàng mới. Ví dụ, 2/3 mức tăng trƣởng lớn đƣợc thúc đẩy
bởi chiến dịch xây dựng lòng trung thành của nhà dẫn đầu trong lĩnh vực điện thoại
truyền thông O2 đã đóng góp vào việc thu hút thêm các khách hàng mới, tăng thêm số
khách hàng tiếp tục sử dụng thƣơng hiệu này.

Chi phí thu hút khách hàng mới vẫn chƣa đủ, doanh nghiệp còn phải giữ chân khách
hàng và làm tăng các giao dịch của họ. Có rất nhiều doanh nghiệp có tỷ lệ khách hàng
thay đổi hoặc khách hàng từ bỏ cao. Trong trƣờng hợp này, việc tăng lƣợng khách hàng
chẳng khác gì “gió thổi vào nhà trống”.

Để giảm tỷ lệ khách hàng từ bỏ doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải xác định và
đo lƣờng tỷ lệ khách hàng còn lại; Phân biệt các nguyên nhân làm mất khách hàng và xác
định khả năng quản trị những nguyên nhân nào tốt, nguyên nhân nào chƣa tốt; So sánh
giá trị của những khách hàng đã mất với chi phí làm giảm tỷ lệ khách hàng từ bỏ.
 Chúng ta có thể sử dụng “Phễu marketing” nhƣ trong hình dƣới đây nhằm xác định
tỷ lệ thị trƣờng mục tiêu tiềm năng ỏ mỗi giai đoạn trong quy trình quyết định, từ nhận
thức đến lúc hình thành lòng trung thành ở mức cao. Ngƣời tiêu dùng phải trải qua mỗi
giai đoạn trƣớc khi trở thành khách hàng trung thành. Một số chuyên gia marketing mở
rộng phễu bao gồm các khách hàng trung thành là những ngƣời ủng hộ thƣơng hiệu hoặc
thậm chí là đối tác của doanh nghiệp.

Nhìn vào hình phễu marketing còn cho thấy doanh nghiệp rất nhấn mạnh tầm quan
trọng của việc không chỉ thu hút khách hàng mới mà còn phải giữ lại và nuôi dƣỡng các
khách hàng hiện tại. Số khách hàng hài lòng là tài sản lớn của doanh nghiệp bởi việc
giành đƣợc khách hàng mới có thể tốn kém gấp 5 lần so với việc thỏa mãn và giữ chân
khách hàng hiện tại. Doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều nỗ lực đem lại sự hài lòng cho khách
hàng thì họ mới có thể chuyển từ các nhà cung cấp hiện tại sang doanh nghiệp. Trung
bình mỗi năm một doanh nghiệp có thể mất đi khoảng 10 khách hàng nhƣng nếu con số
đó giảm xuống 5% thì có thể sẽ làm tăng lợi nhuận từ 25% lên 85% tùy vào từng ngành.

Các doanh nghiệp làm tốt việc giữ chân khách hàng, giành đƣợc khách hàng mời do
họ thực hiện rất tốt các chiến lƣợc sau:
IT
- Giảm tỷ lệ khách hàng từ bỏ doanh nghiệp
- Tăng thời gian cho mối quan hệ khách hàng
- Gia tăng độ tăng trƣởng tiềm năng của mỗi khách hàng thông qua chƣơng trình
“chia sẻ chi phí”, bán hàng chéo, bán cao hơn giá mong đợi
- Biến các khách hàng sinh lợi thấp thành khách hàng sinh lợi cao
PT
- Tập trung nhiều nỗ lực vào các khách hàng sinh lợi cao.

2.3.3. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng

Xây dựng một kết nối bền vững, chặt chẽ với các khách hàng là giấc mơ của mọi
chuyên gia marketing và thƣờng là chìa khóa dẫn đến thành công lâu dài trong marketing.
Các doanh nghiệp muốn xây dựng những mối ràng buộc nhƣ vậy nên lƣu ý đến một vài
vấn đề cụ thể. Một nhóm các nhà nghiên cứu thấy rằng các hoạt động xây dựng lòng
trung thành của khách hàng nhƣ là một lợi ích tài chính gia tăng, lợi ích xã hội, các ràng
buộc lâu dài. Ba cách dƣới đây là cách mà các doanh nghiệp sử dụng để cải thiện lòng
trung thành và giữ chân khách hàng.

2.3.3.1. Tương tác với khách hàng

Lắng nghe khách hàng đóng vai trò rất quan trọng trong việc quản trị mối quan hệ
khách hàng. Một số doanh nghiệp đã xây dựng một cơ cấu hiện tại giúp các chuyên gia
marketing luôn chuyên tâm vào việc thu thập phản hồi của khách hàng nhƣ: sử dụng nhân
viên nghỉ hƣu để phỏng vấn khách hàng hiện tại và những khách hàng đã rời bỏ doanh
nghiệp, thu nhận ý kiến phản hồi của khách hàng để giúp doanh nghiệp hoàn thiện hoạt
động kinh doanh bằng việc thiết kế lại website, cải thiện thông điệp quảng cáo, tạo ra
hình ảnh và nội dung trên bao bì, xây dựng hệ thống thu thập đánh giá và cung cấp ý
tƣởng sản phẩm mới cho khách hàng...

Nhƣng lắng nghe chỉ là một phần, việc ủng hộ khách hàng ở mức độ cao nhất, đứng
về phía khách hàng và hiểu quan điểm của họ cũng đóng vai trò quan trọng. Các cách xây
dựng mối quan hệ khách hàng bền vững nhƣ:

- Tạo ra sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm chất lƣợng cao cho thị trƣờng mục tiêu
- Cho nhiều phòng ban tham gia vào việc lập kế hoạch, quản trị độ hài lòng của
khách hàng và quy trình giữ chân khách hàng
- Lắng nghe tiếng nói của khách hàng để nắm bắt những nhu cầu hoặc yêu cầu đã
biểu lộ hoặc chƣa đƣợc biểu lộ của khách hàng trong tất cả các quyết định giao
dịch
- Tổ chức và xây dựng một cơ sở dữ liệu thông tin dễ tiếp cận về các nhu cầu, sở
thích, liên lạc, mức độ mua hàng và độ hài lòng của khách hàng cá nhân
- Giúp cho khách hàng dễ dàng liên lạc với nhân viên doanh nghiệp và trình bày
nhu cầu, sở thích, suy nghĩ và các than phiền của họ
- Đánh giá tần suất của các chƣơng trình marketing
IT
- Thực hiện các chƣơng trình trao thƣởng ghi nhận các nhân viên tích cực

2.3.3.2. Phát triển các chương trình xây dựng lòng trung thành
Chƣơng trình marketing theo tần suất mua đƣợc xây dựng để trao thƣởng cho khách
hàng mua thƣờng xuyên với số lƣợng lớn. Các chƣơng trình có thể giúp xây dựng lòng
trung thành dài hạn với các khách hàng có giá trị vòng đời khách hàng cao, tạo ra các cơ
PT
hội bán chéo trong quy trình đƣợc tiên phong thực hiện bởi các hãng hàng không, các
khách sạn, doanh nghiệp thẻ tín dụng, cũng nhƣ nhiều ngành hàng khác nhau. Hầu hết
các chuỗi siêu thị đều cung cấp thẻ thành viên cho phép khách hàng đƣợc hƣởng mức
chiết khấu theo danh mục một số mặt hàng nhất định.

Trong thực tế, có một số doanh nghiệp thực hiện chƣơng trình khách hàng thân thiết
hoặc khách hàng trung thành để thu hút đƣợc nhiều lợi ích nhất, đặc biệt khi các đối thủ
chƣa áp dụng biện pháp này nhƣng sau khi đối thủ cũng áp dụng thì biện pháp này sẽ trở
thành một gánh nặng tài chính cho tất cả các doanh nghiệp áp dụng biện pháp này. Và
những doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn trong việc quản trị chƣơng
trình khách hàng thân thiết bằng cách níu giữ khách hàng với những lợi ích lớn hơn, nếu
chuyển sang doanh nghiệp khác thì họ sẽ mất thêm nhiều chi phí hơn để đạt đƣợc đến
mức độ cao nhƣ thế. Biện pháp này tạo nên cú hích tâm lý cho khách hàng, làm cho họ có
cảm giác đƣợc trở thành ngƣời đặc biệt và nâng cao giá trị khách hàng.

Hoặc một vài doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình thẻ thành viên câu lạc bộ, chƣơng
trình này có thể mở rộng cho những ai mua sản phẩm hoặc bị giới hạn trong một nhóm
sản phẩm hoặc cho những ngƣời chỉ sẵn sàng thanh toán hóa đơn có giá trị nhỏ. Mặc dù
các câu lạc bộ thông thƣờng mở ra rất tốt cho việc xây dựng cơ sở dữ liệu hoặc lôi kéo
khách hàng từ các đối thủ, nhƣng câu lạc bộ thành viên có giới hạn lại đóng góp cho lòng
trung thành dài hạn của khách hàng mạnh mẽ hơn. Các mức phí và điều kiện thành viên
sẽ giúp hạn chế những ai chỉ có hứng thú nhất thời với sản phẩm của câu lạc bộ trong
doanh nghiệp mà họ tham gia. Những câu lạc bộ này thu hút và khiến cho khách hàng có
trách nhiệm với doanh nghiệp.

2.3.3.3. Xây dựng mối quan hệ tổ chức

Doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng các thiết bị hoặc liên kết máy tính
đặc biệt, giúp họ quản trị đơn hàng, bảng lƣơng và lƣợng tồn kho. Các khách hàng ít có
xu hƣớng thay đổi nhà cung cấp khi việc thay đổi này sinh ra chi phí vốn cao, chi phí
nghiên cứu cao, hoặc mất chiết khấu cho khách hàng trung thành. Ví dụ nhƣ McKesson
Corporatation – nhà bán sỉ dƣợc phẩm hàng đầu – đã đầu tƣ hàng triệu USD vào EDI
(Electronic Data Interchange – trao đổi dữ liệu điện tử) để giúp các doanh nghiệp dƣợc
độc lập quản trị lƣợng tồn kho, quy trình nhập đơn hàng và các kệ trƣng bày.

IT
PT
 CHƢƠNG 3. LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ THỊ
TRƢỜNG
rong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- hân đoạn thị trường có những mức độ khác nhau như thế nào.
- Doanh nghiệp có thể phân đoạn thị trường bằng những phương pháp nào.
- Các yêu cầu cho việc phân đoạn thị trường hiệu quả.
- Thị trường kinh doanh nên được phân đoạn như thế nào.
- Cách thức lựa chọn thị trường hấp d n cho doanh nghiệp.

3.1. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU
3.1.1. Phân đoạn thị trƣờng
3.1.1.1. Khái niệm
Phân đoạn thị trƣờng là một trong những khái niệm quan trọng nhất của lý thuyết
marketing. Trong thực tế, nghiên cứu hành vi của khách hàng nhằm cung cấp cơ sở cho
phân đoạn thị trƣờng có hiệu quả và phần lớn các nghiên cứu marketing có liên quan đến
IT
việc phân đoạn thị trƣờng. Nếu xét từ quan điểm quản trị marketing thì việc lựa chọn
đƣợc một thị trƣờng mục tiêu phù hợp có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với việc phát
triển một chiến lƣợc và chƣơng trình marketing thành công.

Lý do cần phân đoạn thị trƣờng hết sức đơn giản là vì một loại sản phẩm đồng nhất
không thể thoả mãn đƣợc nhu cầu và sở thích của tất cả khách hàng. Thông thƣờng thì
ngƣời ta khác nhau về nhu cầu, ý muốn, thị hiếu đối với những sản phẩm nhất định và
PT
những nhà marketing thành công phải làm sao để những chƣơng trình marketing của họ
đáp ứng đƣợc những nhu cầu và thị hiếu cụ thể này. Chẳng hạn một sản phẩm đơn giản
nhƣ nƣớc giải khát đóng chai cũng có nhiều loại hƣơng vị, kích cỡ, hàm lƣợng đƣờng,
hàm lƣợng calo, màu sắc... khác nhau để đáp ứng đƣợc thị hiếu của nhiều đối tƣợng
ngƣời tiêu dùng khác nhau. Mặc dù, doanh nghiệp khó có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu riêng
của từng khách hàng nhƣng lại có thể thoả mãn đƣợc nhu cầu của một nhóm khách hàng.
Nếu một hãng có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của một nhóm khách hàng và đồng thời có
lãi thì nhóm khách hàng đó chính là một đoạn thị trƣờng có hiệu quả của hãng. Nói cách
khác, doanh nghiệp cần phát triển một chiến lƣợc marketing hỗn hợp nhằm đáp ứng nhu
cầu của nhóm khách hàng (hay đoạn thị trƣờng) đó.

Phân đoạn thị trƣờng đƣợc định nghĩa nhƣ là một quá trình phân chia thị trƣờng
tổng thể thành nhiều nhóm khách hàng khác nhau theo những tiêu thức nhất định sao cho
mỗi nhóm gồm những khách hàng có những đặc điểm chung, có nhu cầu và hành vi mua
giống nhau. Kết quả của việc phân đoạn thị trƣờng là các đoạn thị trƣờng giúp cho nhà
quản trị marketing nhận biết đƣợc thị trƣờng sản phẩm của họ có bao nhiêu nhóm khách
hàng khác biệt nhau về nhu cầu và mong muốn. Mỗi đoạn thị trƣờng là một nhóm khách
hàng có sự đồng nhất về nhu cầu và mong muốn và có phản ứng nhƣ nhau trƣớc những
tác động của các biện pháp marketing.
 Từ đó, doanh nghiệp có thể lựa chọn thị trƣờng mục tiêu là một nhóm hoặc một số
nhóm khách hàng phù hợp nhất để tập trung nỗ lực vào đó để phục vụ. Thị trƣờng mục
tiêu là những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khác biệt, có điều
kiện phục vụ tốt nhất và có khả năng thu đƣợc lợi nhuận cao nhất. Ta chia quy trình phân
đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu ra 6 bƣớc nhỏ nhƣ trong sơ đồ 7. 1. Mặc
dù trật tự các bƣớc có thể thay đổi tuỳ theo từng doanh nghiệp và từng hoàn cảnh thị
trƣờng sản phẩm cụ thể nhƣng không đƣợc bỏ qua bất kỳ bƣớc nào trong quy trình phân
đoạn thị trƣờng. Trong thực tế, ngay cả khi doanh nghiệp đã quyết định hƣớng vào toàn
bộ thị trƣờng chứ không chỉ một đoạn thị trƣờng nào đó thì quyết định này cũng chỉ có
thể đƣợc thông qua sau khi đã tiến hành phân đoạn thị trƣờng. Nhƣ vậy, phân đoạn thị
trƣờng là một khâu không thể thiếu để bảo đảm cho sự thành công của một kế hoạch
marketing cũng nhƣ của việc ra quyết định marketing.

Các bƣớc trong quá trình phân đoạn thị trƣờng:

1. Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp trên thị trường sản phẩm
Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của mình một
cách cụ thể trƣớc khi tiến hành xây dựng một kế hoạch marketing mới hoặc một kế hoạch
marketing sửa đổi.
IT
Sự phân tích này giúp cho nhà quản trị marketing xác định mục tiêu kinh doanh, cơ
hội cũng nhƣ nguy cơ một cách đúng đắn trƣớc khi lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và phát
triển chiến lƣợc marketing và marketing hỗn hợp. Đồng thời, các nhà quản trị marketing
cũng phải nắm đƣợc tiềm lực về các nguồn lực nhƣ tài chính, lao động, kỹ thuật v. v.. có
PT
thể đƣợc sử dụng để thực hiện kế hoạch marketing. Do đó, bƣớc thứ nhất này trong quá
trình phân đoạn thị trƣờng là nhằm mục đích nhắc nhở về những công việc nhà quản trị
cần tiến hành trƣớc khi lập kế hoạch marketing.

2. Xác định đối tượng khách hàng hay thị trường cần phân đoạn
Một chiến lƣợc Marketing có thành công hay không tuỳ thuộc vào việc nó có thoả
mãn đƣợc nhu cầu và thị hiếu các khách hàng hay không? Các khách hàng trên thị trƣờng
lại gồm vô số cá nhân và tổ chức có đặc điểm rất khác nhau. Khách hàng có thể khác
nhau về nhu cầu, thị hiếu, khả năng tài chính, thái độ, thói quen mua sắm... Tất cả những
đặc điểm, hành vi, thị hiếu của khách hàng sẽ đƣợc sử dụng nhƣ những cơ sở để Phân
đoạn thị trƣờng.

- Doanh nghiệp có thể phân đoạn thị trƣờng cho tổng thể khách hàng tiềm năng nói
chung để phát hiện các đoạn thị trƣờng mới mà họ có thể phát triển sản phẩm hay dịch vụ
mới để chào bán cho họ. Ví dụ, phân đoạn tổng thể ngƣời tiêu dùng cá nhân thành các
nhóm thu nhập: cao, trung bình, thấp để nhận biết đƣợc sự thay đổi về thu nhập giữa các
nhóm và tìm kiếm khả năng có thể phát triển sản phẩm dịch vụ để phục vụ một nhóm nào
đó. Khi đó, doanh nghiệp có thể tìm cách để đáp ứng nhiều loại nhu cầu chƣa đƣợc thoả
mãn. Tuy nhiên, nhìn chung, những đặc điểm của ngành kinh doanh sẽ quyết định phạm
vi những hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp cũng có thể phân đoạn thị trƣờng cho một tập hợp khách hàng tiềm
năng đã xác định của một ngành kinh doanh hay một thị trƣờng sản phẩm cụ thể mà họ
đang kinh doanh. Doanh nghiệp với khả năng và nguồn lực có hạn sẽ không thể khai thác
đƣợc toàn bộ các khách hàng tiềm năng trong ngành kinh doanh. Nhờ phân đoạn thị
trƣờng doanh nghiệp sẽ chọn đƣợc các đoạn thị trƣờng mục tiêu để tập trung nỗ lực
marketing vào đó. Trong thực tế, có thể doanh nghiệp có một lƣợng vốn đầy đủ và muốn
thâm nhập vào các đoạn thị trƣờng mới.

Khi doanh nghiệp sử dụng một công nghệ mới cũng thƣờng đòi hỏi họ phải nghiên
cứu nhu cầu và sở thích của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ mới hoặc cải tiến của
họ. Trong trƣờng hợp đó, doanh nghiệp cũng sẽ phải tìm ra những nhóm khách hàng mà
những sản phẩm mới hoặc cải tiến này có thể thoả mãn đƣợc tốt nhất. Nhu cầu và sở
thích khách hàng thƣờng đƣợc chuyển thành những khái niệm chuyên môn hơn nhƣ thái
độ, thị hiếu, lợi ích... của khách hàng. Những yếu tố này sẽ đƣợc doanh nghiệp xác định
thông qua nghiên cứu marketing và thƣờng đƣợc sử dụng làm cơ sở cho phân đoạn thị
IT
trƣờng.

- Doanh nghiệp có thể thực hiện việc phân đoạn thị trƣờng cho đối tƣợng là những
khách hàng hiện tại của doanh nghiệp để nhận dạnh những nhóm khách hàng có những
đặc tính khác nhau cần phân biệt chính sách và biện pháp marketing cụ thể cho từng
nhóm nhỏ hơn khách hàng.
PT
3. Phân chia thị trường theo các tiêu thức phù hợp
Theo nghĩa hẹp, bƣớc này thƣờng đƣợc coi nhƣ toàn bộ quy trình phân đoạn thị
trƣờng (tức là quá trình phân chia khách hàng thành các nhóm dựa trên một hoặc vài đặc
tính chung và mỗi nhóm đƣợc coi nhƣ một đoạn của toàn bộ thị trƣờng). Ở đây, có 3 vấn
đề cần lƣu ý:

- Việc phân đoạn thị trƣờng nên đƣợc tiến hành trƣớc hay sau khi nghiên cứu thị
trƣờng?

- Bằng cách nào để xác định đƣợc các tiêu thức phù hợp - cơ sở cho phân đoạn thị
trƣờng tiêu dùng cá nhân?

- Cơ sở để phân đoạn thị trƣờng ngƣời tiêu dùng cá nhân và thị trƣờng khách hàng
tổ chức là gì?

a. Phân đoạn trước và sau nghiên cứu thị trường

Việc phân đoạn thị trƣờng trong thực tế thƣờng theo một trong hai cách thức cơ
bản. Phân đoạn trƣớc nghiên cứu là cách mà giám đốc marketing ra quyết định về Phân
đoạn trên cơ sở một số tiêu thức phù hợp đã đƣợc xác định trƣớc khi tiến hành nghiên
cứu thị trƣờng. Ví dụ: một doanh nghiệp có thể quyết định chia thị trƣờng thành: nhóm
những ngƣời không sử dụng, những ngƣời sử dụng ít và những ngƣời sử dụng nhiều đối
với một sản phẩm cụ thể. Hoặc một doanh nghiệp kinh doanh đồ chơi trẻ em phân đoạn
thị trƣờng đồ chơi trẻ em theo lứa tuổi. Sau đó, ngƣời ta sẽ tiến hành nghiên cứu thị
trƣờng để xác định quy mô của từng nhóm cũng nhƣ các yếu tố về nhân chủng học và
tâm lý học của khách hàng trong từng nhóm.

Cách tiếp cận phân đoạn trƣớc nghiên cứu là cách dễ dàng nhất để thực hành phân
đoạn thị trƣờng. Phƣơng pháp này dựa trên tìm kiếm trong các đặc điểm về nhân khẩu
học, kinh tế - xã hội và xác định đâu là đặc điểm nổi bật và có thể mang lại hiệu quả trên
thị trƣờng mục tiêu. Thông thƣờng việc tìm kiếm các chỉ tiêu phù hợp có thể dựa trên
một số tiêu chuẩn dùng để phân chia thị trƣờng. Ƣu điểm chính của cách phân đoạn này
là nó có thể đƣợc thực hiện dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp.

Phân đoạn sau khi nghiên cứu là cách thức nhà quản trị phân chia ngƣời mua thành
các nhóm dựa trên các kết quả nghiên cứu thị trƣờng. Ví dụ: những ngƣời mua sẽ đƣợc
phỏng vấn về thái độ hoặc lợi ích mà họ cảm thấy khi tiêu dùng một loại sản phẩm nào
đó và sẽ đƣợc phân vào các nhóm tuỳ theo câu trả lời của họ. Qui mô của nhóm cũng nhƣ
IT
các yếu tố về nhân chủng học và tâm lý học sẽ đƣợc xác định sau đó. Cả 2 cách phân
đoạn này đều có giá trị và việc sử dụng cách nào tuỳ thuộc vào mức độ hiểu biết của
doanh nghiệp về thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Nếu thông qua các nghiên cứu và các kết
quả đã thu đƣợc trƣớc đây mà giám đốc marketing có thể chọn ra đƣợc một số tiêu thức
phù hợp thì việc phân đoạn trƣớc nghiên cứu có thể cung cấp đƣợc nhiều thông tin bổ ích
hơn. Trong trƣờng hợp phân đoạn thị trƣờng phục vụ cho một sản phẩm mới hoàn toàn
PT
thì sử dụng phân đoạn sau nghiên cứu nhằm xác định các thƣớc đo thị trƣờng có thể sẽ
hiệu quả hơn. Tuy nhiên, ngay cả khi sử dụng phân đoạn sau nghiên cứu thì cũng cần
phải cân nhắc về các biến số của mẫu nghiên cứu. Do vậy, dù sử dụng cách phân đoạn
nào đi nữa thì cũng cần phải xác định đƣợc các tiêu thức phân đoạn hợp lý.

b. Xác định các tiêu thức phân đoạn phù hợp

Tiêu thức hay cơ sở để phân đoạn thị trƣờng là những yếu tố đặc điểm của khách
hàng có thể sử dụng để chia tập hợp khách hàng thành các nhóm theo một hoặc một số
yếu tố đặc điểm đó. Về lý thuyết có vô số tiêu thức có thể dùng để phân đoạn thị trƣờng.
Tuy nhiên, chỉ có một số tiêu thức Phân đoạn thị trƣờng nhất định sẽ đƣợc doanh nghiệp
sử dụng trong phân đoạn một thị trƣờng sản phẩm cụ thể.

Việc xác định những tiêu thức doanh nghiệp sử dụng nhƣ cơ sở để phân đoạn thị
trƣờng phù hợp là một nhiệm vụ không đơn giản. Mặc dù kiến thức cũng nhƣ kinh
nghiệm của nhà quản trị là hết sức cần thiết cho việc lựa chọn các tiêu thức phân đoạn
nhƣng trong hầu hết các trƣờng hợp, ngƣời ta thƣờng xác định một vài tiêu thức đầu tiên
thông qua kết quả nghiên cứu lần trƣớc hoặc xu hƣớng mua sắm... Ví dụ: muốn phân
đoạn thị trƣờng khách hàng mua xe máy. Rõ ràng là một vài tiêu thức đầu tiên có thể sử
dụng là: giới tính (nam), tuổi (18 - 35), lối sống, mức thu nhập (50. 000. 000 đ - 100. 000.
000 đ/năm). Ít nhất các tiêu thức trên cũng cần đƣợc sử dụng cho bƣớc nghiên cứu tiếp
theo.

Một số tiêu thức chủ yếu cho phân đoạn thị trƣờng hàng tiêu dùng và thị trƣờng
ngƣời mua - tổ chức đƣợc mô tả trong bảng 6. 2. Đây không phải là một danh sách hoàn
chỉnh các tiêu thức phân đoạn thị trƣờng nhƣng cũng bao gồm một số cơ sở (tiêu thức)
phân đoạn cơ bản và những nhóm khách hàng chính. Hai nhóm tiêu thức phân đoạn thị
trƣờng đƣợc sử dụng phổ biến là phân đoạn theo lợi ích và theo lối sống. Chúng ta sẽ
xem xét cụ thể hơn về một số nhóm tiêu thức phân đoạn thị trƣờng dƣới đây:

Bảng 3.1. Tiêu thức phân đoạn thị trƣờng ngƣời tiêu dùng:
Tiêu thức Các ví dụ về chủng loại

Vùng phía bắc; Đồng bằng sông hồng; ven biển miền trung; Tây
Khu vực địa lý
nguyên; Đồng bằng Nam Trung bộ; đồng bằng sông Cửu long

Quy mô thành
Dƣới 5. 000;. 5000 - 19. 999; 20. 000 - 49999; 50. 000 - 99. 999; 100.
phố; vùng
000 - 249. 999; 250. 000 - 499. 999; 500. 000 - 999. 999; 1. 000. 000 -
IT
nông thôn (số
3. 999. 999; > 4. 000. 000
dân)

Đặc tính dân

Thành thị; Ngoại ô; Nông thôn
cƣ

Khí hậu Ấm, lạnh

PT
Các yếu tố nhân chủng học

Tuổi Dƣới 6; 6 - 12; 13 - 19; 20 - 29; 30 - 39; 40 - 49; 50 - 59; > 60

Giới tính Nam/Nữ

Quy mô gia
1 - 2; 3 - 4; > 5
đình

Còn trẻ và độc thân; Còn trẻ và đã lập gia đình, chƣa có con; có gia
Chu kỳ sống đình và con nhỏ nhất dƣới 6 tuổi; Đã lập gia đình và con nhỏ nhất > 6
gia đình tuổi; đã lập gia đình và có đông con; đã lập gia đình và con cái đều >
18 tuổi; Già và sống độc thân...

Thu nhập bình

< 1. 000000 đ; 1. 000. 000 - 2. 999. 000 đ; 3. 000. 000 - 4. 999. 000 đ;
quân hộ gia
5. 000. 000 - 9. 999. 000 đ; > 10. 000. 000 đ
đình

Nghề nghiệp Kỹ thuật viên, quản lý, công chức, nhân viên, ngƣời bán hàng, bộ đội,
công an, nông dân, đã
 Tiêu thức Các ví dụ về chủng loại

về hƣu; sinh viên; nội trợ, thấp nghiệp...

Học vấn Cấp 1, cấp 2, cấp 3, tốt nghiệp cao đẳng, tốt nghiệp đại học v. v…

Tôn giáo Đạo phật, thiên chúa,... khác

Chủng tộc Da trắng, đen vàng... khác

Quốc tịch Việt Nam, nƣớc khác

Lối sống

Nghèo khổ, hạ lƣu, dƣới trung lƣu, trung lƣu, dƣới thƣợng lƣu, thƣợng
Địa vị xã hội
lƣu.

Lối sống Truyền thống, hiện đại

Tính cách Cởi mở, hung hăng...

Thái độ

Lợi ích tìm

Hành vi
IT
Tích cực, trung gian, tiêu cực

thấy từ sản Thuận tiện, tiết kiệm,...

phẩm
PT
Mức độ nhận
Không biết, nhận biết đƣợc sản phẩm, ƣa thích, muốn mua, dự định
thức về sản
mua
phẩm

Cảm nhận rủi

Cao, trung bình, thấp
ro

Mức độ bị lôi
Cao, thấp
cuốn

Không, đôi
Sự trung thành với thƣơng hiệu
khi, luôn luôn

Tỷ lệ sử dụng Không, ít, vừa phải, nhiều

Tình trạng
ngƣời Không dùng, đã từng dùng, sẽ dùng và hiện tại đang dùng.
sử dụng
 Bảng 3.2. Tiêu thức phân đoạn thị trƣờng ngƣời mua công nghiệp
Tiêu thức
Các ví dụ về chủng loại
phân đoạn

Sự chung thuỷ
Mua hàng từ 1, 2, 3, 4 hay > 4 ngƣời bán khác nhau
với ngƣời bán

Quy mô doanh
Nhỏ, vừa, lớn so với trong ngành
nghiệp

Mức mua bình

Nhỏ, vừa, lớn
quân

Tỷ lệ sử dụng Ít, vừa, nhiều

Loại hình kinh

Sản xuất, bán buôn, bán lẻ hay dịch vụ
doanh

Địa điểm IT
Bắc, Đông, Nam, Tây
doanh nghiệp

Tình trạng mua Khách hàng mới, khách vãng lai, ngƣời mua thƣờng xuyên, không
hàng mua

Đánh giá ngƣời

Uy tín sản phẩm, giá cả, dịch vụ, sự thuận tiện của sản phẩm hay uy
cung cấp dựa
PT
tín ngƣời cung cấp
trên

b.1. hân đoạn theo lợi ích

Tiêu thức phân đoạn thị trƣờng ở đây là lợi ích mà ngƣời tiêu dùng tìm kiếm khi
tiêu dùng một sản phẩm nhất định. Thị trƣờng tồn tại các nhóm khách hàng (các đoạn thị
trƣờng) quan tâm đến những lợi ích khác nhau của sản phẩm. Nhƣ vậy, tiêu thức này cho
phép đo lƣờng hệ thống giá trị và khả năng mua các thƣơng hiệu sản phẩm khác nhau
trong một loại sản phẩm của ngƣời tiêu dùng.

Để minh hoạ, có thể xem xét ví dụ phân đoạn theo lợi ích áp dụng cho thị trƣờng
thuốc đánh răng. Bảng 6. 3 đã chỉ ra 5 đoạn thị trƣờng chính của thị trƣờng thuốc đánh
răng. Cách phân đoạn này hết sức hữu ích cho doanh nghiệp trong việc lựa chọn phƣơng
tiện quảng cáo và thiết kế sản phẩm mới.

Bảng 3.3. Các đoạn thị trƣờng thuốc đánh răng phân theo lợi ích ngƣời tiêu dùng
quan tâm
Yếu tố cảm giác Yếu tố xã hội Sự lo lắng Nhân tố độc lập
 Hƣơng vị và
Lợi ích cơ Giúp răng
hình thức bề Ngừa sâu răng Giá cả
bản đƣợc trắng
ngoài

Đối tƣợng Thanh thiếu

Trẻ em Các gia đình Đàn ông
chính niên

Dùng kem đánh

Đặc điểm
răng có hƣơng Hút thuốc lá Dùng nhiều Dùng nhiều
hành vi
bạc hà

Nhãn hiệu ƣa
Colgate Macbans Crest Nhãn rẻ nhất
thích

Đặc điểm về Định hƣớng giá

Đồng bóng Năng động Bảo thủ
lối sống trị

Cách phân đoạn theo lợi ích cũng đã đƣợc áp dụng cho thị trƣờng các dịch vụ ngân
hàng. Vấn đề đặt ra đối với ngƣời quản trị marketing là các đoạn thị trƣờng phân theo lợi
IT
ích có tồn tại ổn định không? Thực tế cho thấy, mặc dù có một số yếu tố ổn định nhƣng
cũng có nhiều thay đổi về quy mô và các yếu tố nhân chủng học của các đoạn thị trƣờng
này ở những thời điểm khác nhau. Vì thế, nhà quản trị marketing cần phải có những
nghiên cứu thƣờng xuyên nhằm theo dõi những thay đổi của các đoạn thị trƣờng theo lợi
ích họ quan tâm, có thể ảnh hƣởng đến chiến lƣợc marketing.
PT
Cách phân đoạn theo lợi ích rõ ràng là một cách tiếp cận bám sát thị trƣờng nhằm
xác định và thoả mãn nhu cầu, sở thích của ngƣời mua bằng cách cung cấp các hàng hoá
và dịch vụ theo đúng yêu cầu của họ.

b.2. hân đoạn theo hành vi

Việc phân đoạn theo lợi ích tập trung vào các lợi ích mà ngƣời mua cảm nhận đƣợc,
còn phân đoạn theo hành vi lại tập trung vào các đặc tính của ngƣời tiêu dùng. Cách tiếp
cận này dựa trên cơ sở của “phân đoạn sau nghiên cứu”. Thông thƣờng, ngƣời mua đƣợc
hỏi về hành vi, sở thích, quan niệm của mình, sau đó những ngƣời này đƣợc phân vào các
nhóm tuỳ theo câu trả lời của họ. Và những câu trả lời này thƣờng cung cấp nhiều thông
tin có giá trị về thị trƣờng. Ngƣời ta đã sử dụng một phƣơng thức phân đoạn theo hành vi
rất nổi tiếng là chia ngƣời tiêu dùng thành các nhóm theo giá trị xã hội và cách sống. Tuy
nhiên, mặc dù cách thức này đã đƣa lại sự thành công về thƣơng mại nhƣng nó lại có xu
hƣớng xếp phần lớn ngƣời mua vào một hoặc hai nhóm.

Lý do mua là tiêu thức thƣờng đƣợc sử dụng để phân đoạn thị trƣờng. Ngƣời tiêu
dùng thƣờng có lý do mua khác nhau nhƣ mua cho nhu cầu bản thân, cho nhu cầu của gia
đình, cho công việc hay nhu cầu giao tiếp, quà tặng, quà biếu... Doanh nghiệp cần biết
các nhóm khách hàng có lý do mua khác nhau để có thể đƣa ra những biện pháp thoả
mãn đúng yêu cầu của khách hàng.

Số lƣợng mua hay mức độ sử dụng sản phẩm cũng đƣợc dùng để chia thị trƣờng
thành những ngƣời sử dụng nhiều, những ngƣời sử dụng trung bình, ngƣời sử dụng ít và
những ngƣời không dùng. Các doanh nghiệp thƣờng hƣớng nỗ lực khai thác những nhóm
khách hàng mua và sử dụng nhiều. ở đây có qui luật 80/20 nghĩa là 20 khách hàng mua
nhiều chiếm tới 80% doanh số của doanh nghiệp.

Thị trƣờng sản phẩm cũng có thể đƣợc chia theo mức độ trung thành với thƣơng
hiệu của ngƣời tiêu dùng. Các đoạn thị trƣờng ở đây sẽ là những ngƣời trung thành với
thƣơng hiệu của doanh nghiệp, những ngƣời trung thành với thƣơng hiệu của các đối thủ
cạnh tranh, những khách hàng hỗn hợp, những ngƣời không mua. Với mỗi nhóm khách
hàng mục tiêu cụ thể, doanh nghiệp có các chiến lƣợc marketing thích ứng khác nhau.

b.3. hân đoạn thị trường theo các tiêu thức dân số - xã hội
Các yếu tố dân số - xã hội nhƣ giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, qui
mô gia đình, dân tộc, tôn giáo, giai tầng xã hội, tình trạng hôn nhân, thu nhập bình quân...
IT
là những tiêu thức phổ biến để phân đoạn thị trƣờng. Những nhóm khách hàng đƣợc phân
chia theo tiêu thức này chắc chắn có sự khác biệt về nhu cầu và hành vi mua. Hơn nữa
những đặc điểm về dân số - xã hội dễ đo lƣờng. Số liệu về các đặc điểm này thƣờng có
sẵn do nó đƣợc sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau. Vì vậy các tiêu thức này đƣợc sử
dụng phổ biến trong phân đoạn các thị trƣờng hàng tiêu dùng cá nhân. Tất nhiên, các tiêu
thức sử dụng sẽ khác nhau tuỳ loại sản phẩm cụ thể.
PT
Trong thực tế, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng đồng thời nhiều tiêu thức Phân
đoạn cho thị trƣờng sản phẩm của mình. Ví dụ, doanh nghiệp có thể sử dụng kết hợp 2
tiêu thức phân đoạn (nhƣ tuổi và thu nhập) để đƣợc các đoạn thị trƣờng giống nhau vè cả
hai tiêu thức đã chọn (mỗi đoạn gồm những ngƣời tiêu dùng cùng độ tuổi và cùng mức
thu nhập).

Mặc dù về lý thuyết có vô số các tiêu thức phân đoạn có thể sử dụng nhƣng đối với
một thị trƣờng sản phẩm cụ thể chỉ có một số ít tiêu thức là có giá trị. Các tiêu thức Phân
đoạn thị trƣờng chỉ có giá trị khi nó đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau:

- Các đoạn thị trƣờng thu đƣợc thực sự có nhu cầu hay hành vi mua khác nhau đối
với sản phẩm doanh nghiệp đang phân đoạn thị trƣờng;

- Các đoạn thị trƣờng thu đƣợc theo tiêu thức đó phải đo lƣờng đƣợc qui mô của nó;
nghĩa là xác định đƣợc số lƣợng khách hàng cụ thể với sức mua nhất định cho từng đoạn
thị trƣờng.
 - Các đoạn thị trƣờng thu đƣợc phải có quy mô đủ lớn để có thể khai thức hiệu quả.
Nếu chia các đoạn thị trƣờng quá nhỏ (số lƣợng khách hàng quá ít) thì việc đáp ứng nhu
cầu theo đoạn sẽ không đạt đƣợc hiệu quả kinh tế.

- Thực hiện phân đoạn thị trƣờng theo tiêu thức này, doanh nghiệp có thể sử dụng
đƣợc kết quả phân đoạn trong hoạch định chiến lƣợc marketing của mình nghĩa là doanh
nghiệp nhận biết và lựa chọn đƣợc đoạn thị trƣờng mục tiêu để khai thác.

b.4. Phân đoạn theo lợi ích

Khi phân đoạn thị trƣờng không chỉ chú trọng đến đặc tính khách hàng mà còn phải
lƣu ý đến cả các tình huống mua nữa. Những khách hàng khác nhau không chỉ mua
những loại sản phẩm khác nhau mà họ còn mua chúng để dùng trong những trƣờng hợp
khác nhau. Ví dụ: Nếu vải dùng cho thời tiết lạnh phải khác loại dùng cho trời nóng và
khác loại dùng cho leo núi. Dƣới đây là các bƣớc phân đoạn sử dụng cả yếu tố con ngƣời
và hoàn cảnh.

B1. Bằng quan sát, thảo luận nhóm và dữ liệu thứ cấp để tìm ra liệu ngƣời ta có thể
sử dụng sản phẩm cho những mục đích khác nhau không và xu hƣớng này có ổn định
IT
không?

B2. Nếu bƣớc 1 có kết quả, cần có báo cáo về điều tra phân đoạn theo hành vi ngƣời
tiêu dùng. Sau đó cần xác định lợi ích cũng nhƣ sự nhận thức về sản phẩm mà các cá
nhân khác nhau trong các tình huống khác nhau cảm nhận đƣợc.

B3. Xây dựng ma trận cho phân đoạn con ngƣời - hoàn cảnh. Các dòng là các tình
PT
huống, các cột là các nhóm ngƣời mua đƣợc phân loại theo một đặc tính hoặc toàn bộ các
đặc tính.

B4. Phân cấp các ô trong ma trận căn cứ vào doanh số bán của thị trƣờng, ô nào có
doanh số bán lớn nhất cần đƣợc xếp đầu tiên.

B5. Xác định các lợi ích, các dòng sản phẩm quan trọng và các hành vi thị trƣờng
đồng nhất cho các ô không bị bỏ trống trong ma trận. (Một số ngƣời sẽ không tiêu dùng
sản phẩm đó trong những tình huống nhất định).

B6. Xác định sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong ma trận. Đoạn thị trƣờng con
ngƣời - hoàn cảnh mà các doanh nghiệp đó hiện đang đáp ứng có thể đƣợc xác định bằng
đặc điểm sản phẩm hoặc chiến lƣợc Marketing của họ.

B7. Xác định sản phẩm của doanh nghiệp trên ma trận dựa vào các tiêu thức tƣơng
tự.

B8. Đánh giá, so sánh khả năng đáp ứng nhu cầu và chiến lƣợc Marketing của
doanh nghiệp với của các đối thủ.
 B9. Xác định cơ hội thị trƣờng dựa trên quy mô, nhu cầu và lợi thế so sánh của các
đoạn thị trƣờng.

Ngoài ra, chúng ta có thể phân đoạn các khách hàng tổ chức theo địa lý, theo hành
vi mua, theo lợi ích ngƣời mua quan tâm, theo mức độ sử dụng, quy mô kinh doanh, loại
hình tổ chức, kiểu mua…

3.1.2. Đánh giá tiềm năng của các đoạn thị trƣờng và phân tích lựa chọn thị trƣờng
mục tiêu
3.1.2.1. Các tiêu chuẩn xác định đoạn thị trường tiềm năng
Sau khi đã xác định đƣợc các đoạn thị trƣờng, nhà quản trị marketing phải chọn ra
những đoạn thị trƣờng tiềm năng để phân tích sâu thêm về mỗi đoạn thị trƣờng đó. Ba
tiêu chuẩn quan trọng để xác định đoạn thị trƣờng tiềm năng: Đo lƣờng đƣợc, quy mô đủ
lớn và có thể khai thác đƣợc.

1. Đo lường được
Muốn lựa chọn một đoạn thị trƣờng thì doanh nghiệp phải có khả năng đo lƣờng
IT
đƣợc quy mô và những đặc tính của nó. Ví dụ: Một khó khăn khi phân đoạn dựa trên tiêu
thức tầng lớp xã hội là ở chỗ không định nghĩa đƣợc rõ ràng các quan niệm cũng nhƣ
không đo lƣờng đƣợc các thuộc tính của nó. Các doanh nghiệp thƣờng chọn tiêu thức thu
nhập vì nó dễ đo lƣờng hơn.

2. Đủ lớn
PT
Một đoạn thị trƣờng tiềm năng cần đủ lớn để đạt đƣợc doanh số cũng nhƣ sự tăng
trƣởng đủ nhằm tạo ra lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp. Các đoạn thị trƣờng tiềm
năng thƣờng là có quy mô tƣơng đối lớn, có tốc tăng trƣởng cao.

3. Có thể làm marketing được

Một đoạn thị trƣờng có thể làm marketing đƣợc là đoạn thị trƣờng mà hãng có khả
năng tiếp cận và thoả mãn. Một thị trƣờng thoả mãn đƣợc ba đặc tính trên là đoạn thị
trƣờng mục tiêu tiềm năng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể phục
vụ mọi đoạn thị trƣờng tiềm năng. Họ phải phân tích đánh giá các đoạn thị trƣờng này để
chọn ra những đoạn thị trƣờng mục tiêu cho doanh nghiệp. Công việc đánh giá các đoạn
thị trƣờng cần những phân tích chi tiết về khả năng khai thức và hiệu quả kinh doanh có
thể đạt đƣợc.

Quy trình đánh giá lựa chọn thị trƣờng mục tiêu thƣờng gồm các bƣớc sau:

Bƣớc 1: Lựa chọn các yếu tố đo lƣờng sức hấp dẫn của đoạn thị trƣờng và vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp;

Bƣớc 2: Đánh giá sức mạnh hiện tại và tiềm ẩn của doanh nghiệp về mức độ thích
ứng với các đoạn thị trƣờng tiềm năng;
 Bƣớc 3: Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố đo lƣờng mức độ hấp dẫn của thị
trƣờng và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp;

Bƣớc 4: Đánh giá vị trí hiện tại từng đoạn thị trƣờng về từng yếu tố. Dự báo xu
hƣớng tƣơng lai;

Bƣớc 5: Quyết định lựa chọn các đoạn thị trƣờng phù hợp

Những yếu tố hay căn cứ quyết định đến việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu là:

- Quy mô đoạn thị trường phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp và
tốc độ tăng trƣởng cao, vững chắc. Những đoạn thị trƣờng có quy mô lớn và tốc độ tăng
trƣởng cao thƣờng hấp dẫn các doanh nghiệp lớn. Ngƣợc lại các doanh nghiệp nhỏ
thƣờng quan tâm đến những đoạn thị trƣờng có quy mô nhỏ nhƣng lại có tiềm năng phát
triển.

- Điều kiện kinh doanh trên đoạn thị trường thuận lợi. Do các đoạn thị trƣờng có
điều kiện kinh doanh khác nhau (mức độ hấp dẫn về điều kiện kinh doanh khác nhau), vì
vậy, đây là căn cứ quan trọng để doanh nghiệp so sánh lựa chọn giữa các đoạn thị trƣờng.
IT
Các yếu tố dùng để đánh giá một đoạn thị trƣờng có hấp dẫn không, trƣớc hết là dựa trên
phân tích 5 lực lƣợng cạnh tranh đối với doanh nghiệp khi tập trung vào đoạn thị trƣờng
đó. Các đoạn thị trƣơng phải đƣợc đánh giá về mức độ cạnh tranh hiện tại, sự xuất hiện
và gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, sự đe doạ của các sản phẩm thay thế, sức
mạnh đàm phán của ngƣời mua và của ngƣời cung cấp. Ví dụ, một đoạn thị trƣờng mà
hiện tại có ít đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh hiện tại không có sức
PT
mạnh có thể là một đoạn thị trƣờng hấp dẫn. Cần lập bảng so sánh năng lực cạnh tranh
giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chính trên đoạn thị trƣờng. Luật pháp và
các yếu tố vĩ mô cũng ảnh hƣởng lớn đến việc khai thác một đoạn thị trƣờng. Ví dụ, việc
kinh doanh nhằm vào một đoạn thị trƣờng có thể bị luật pháp cấm hoặc hạn chế (nhƣ
trƣờng hợp đầu tƣ sàn vàng ảo).

- Mục tiêu và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu đầu tƣ
khai thác đoạn thị trƣờng tiềm năng. Doanh nghiệp không thể chọn những đoạn thị
trƣờng vƣợt quá khả năng của mình hoặc quá xa với mục tiêu đặt ra.

- Phân tích cụ thể yêu cầu về chi phí đầu tư cho phục vụ đoạn thị trƣờng bao gồm
cả chi phí sản xuất và chi phí marketing. Không chỉ ƣớc lƣợng chi phí cần có để đáp ứng
đƣợc đoạn thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp còn phải so sánh với chi phí đầu tƣ vào
đoạn thị trƣờng của các đối thủ cạnh tranh.

- Dự báo doanh số đạt được, các chỉ tiêu về điểm hoà vốn, về chi phí để bán đƣợc
sản phẩm đầu tiên, lợi nhuận của những sản phẩm đầu tiên hay bao lâu thì đạt đƣợc lợi
nhuận mục tiêu...

Bảng 3.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sức hấp d n của đoạn thị trƣờng
Các yếu tố thị trƣờng Yếu tố kinh tế và công nghệ

Quy mô, tỷ lệ tăng trƣởng; giai đoạn chu kỳ Rào cản gia nhập, rút lui; sức mạnh thƣơng
sống; khả năng dự đoán; nhạy cảm về giá; lƣợng của nhà cung cấp; khả năng sử dụng
sức mạnh thƣơng lƣợng của khách hàng; công nghệ; yêu cầu đầu tƣ; lợi nhuận biên
tính chu kỳ của nhu cầu

Các yếu tố cạnh tranh Các yếu tố môi trƣờng kinh doanh

Cƣờng độ, chất lƣợng; đe dọa của ngành Biến động kinh tế; chính trị, pháp luật; môi
thay thế; mức độ khác biệt trƣờng xã hội và vật chất

Bảng 3.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến sức mạnh của doanh nghiệp
Vị trí hiện tại Vị trí về công nghệ và kinh tế

Thị phần tƣơng đối Chi phí tƣơng đối

Sự thay đổi thị phần Sử dụng năng lực

IT
Các nguồn lực có thể sử dụng

Các sản phẩm chào bán có giá trị cho

khách hàng và độc đáo
Công nghệ

Hồ sơ năng lực
PT
Sức mạnh và chiều sâu quản lý

Sức mạnh marketing

Liên kết dọc trƣớc và sau

Nhà quản trị marketing phải làm quyết định lựa chọn thị trƣờng mục tiêu. Trên thực
tế có tất cả 4 khả năng có thể thay thế nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn thị trƣờng
mục tiêu.

Thứ nhất, doanh nghiệp có thể quyết định không xâm nhập vào thị trƣờng hoặc rút
lui khỏi thị trƣờng. Ví dụ, khi nhà quản trị marketing phân tích kết quả Phân đoạn có thể
thấy rằng chƣa có một đoạn thị trƣờng độc lập chắc chắn nào cho sản phẩm của doanh
nghiệp.

Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyết định không Phân đoạn nhƣng trở thành doanh
nghiệp làm marketing sản phẩm hàng loạt có nghĩa là áp dụng phƣơng thức marketing
không phân biệt. Có ít nhất 3 tình huống để việc lựa chọn chiến lƣợc marketing không
phân biệt trở thành 1 quyết định thích hợp đối với doanh nghiệp. - Thị trƣờng nhỏ tới
mức mà doanh nghiệp làm marketing sản phẩm theo một tỷ lệ nào đó của thị trƣờng sẽ
không mang lại lợi nhuận. - Những ngƣời tiêu dùng sản phẩm với số lƣợng nhiều đã
chiếm một tỷ trọng lớn trong doanh số bán hàng đến mức họ trở thành một thị trƣờng
mục tiêu duy nhất. - Thƣơng hiệu là thƣơng hiệu độc tôn trên thị trƣờng và việc tập trung
vào một số đoạn thị trƣờng nhỏ sẽ không thu đƣợc lợi nhuận.

Thứ ba là doanh nghiệp có thể quyết định tập trung nỗ lực marketing vào một đoạn
thị trƣờng mục tiêu duy nhất. Đây là phƣơng thức marketing tập trung với các chính sách
và biện pháp marketing phục vụ riêng một nhóm khách hàng.

Thứ tư là doanh nghiệp có thể quyết định marketing nhằm khai thác một số đoạn
thị trƣờng và hoạch định chính sách Marketing - mix riêng cho mỗi đoạn. Các đoạn thị
trƣờng đƣợc chọn có thể theo 3 cách:

- Chuyên môn hoá sản phẩm. Nghĩa là doanh nghiệp phát triển và chào bán ra thị
trƣờng một loại sản phẩm và bán cho nhiều đối tƣợng khách hàng. Ví dụ, một cửa hàng
bán comple có thể may nhiều loại comple từ cao cấp đến bình dân bán cho từ khách hàng
nhiều tiền đến khách hàng ít tiền.

- Chuyên hoá thị trƣờng. Nghĩa là doanh nghiệp phát triển và chào bán nhiều chủng
loại sản phẩm cho cùng một đối tƣợng khách hàng. Ví dụ, một cửa hàng may đo có thể
IT
may quần áo phục vụ nhóm khách hàng thu nhập cao với tất cả các loại quần áo cao cấp
từ comple đến áo dài.

- Chuyên môn hoá tuyển chọn: Doanh nghiệp có thể chọn một số đoạn thị trƣờng
khác nhau về cả sản phẩm và khách hàng. Ví dụ, một cửa hàng may đo vừa may comple
cao cấp bán cho nhóm khách hàng nhiều tiền, vừa may áo dài bình dân bán cho ngƣời có
PT
thu nhập thấp.

Chuyên môn hóa tuyển Chuyên môn hóa theo sản

Tập trung vào một đoạn
chọn phẩm

M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3

P1 P1 P1

P2 P2 P2

P3 P3 P3

Chuyên môn hóa theo thị

Bao phủ toàn bộ
trƣờng

M1 M2 M3 M1 M2 M3

P1 P1 P = Product
 P2 P2 M = Market

P3 P3

Hình 3.1. Các phƣơng án lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
3.1.2.2. Lựa ch n các phương thức marketing nhằm khai thác các đoạn thị trường
mục tiêu
Đến bƣớc này, doanh nghiệp đã sẵn sàng phát triển các chiến lƣợc marketing theo
đoạn thị trƣờng mục tiêu đã chọn.

Bảng 3.6. Các cơ sở phân đoạn các lĩnh vực phục vụ ra quyết định marketing
* Đối với những hiểu biết chung về thị trƣờng
- Lợi ích tìm kiếm
- Sức mua sản phẩm và mẫu mã sử dụng
- Nhu cầu
- Sự trung thành với nhãn hiệu và mẫu mã
- Sự pha trộn giữa những thay đổi nói trên
IT
* Đối với nghiên cứu về định vị sản phẩm
- Giá trị sử dụng của sản phẩm
- Ƣu việt của sản phẩm
- Lợi ích tìm kiếm
- Hỗn hợp những yếu tố trên
* Đối với sản phẩm mới (giới thiệu sản phẩm mới)
PT
- Phản ứng đối với sản phẩm mới (sức mua, tính ƣu việt hơn sản phẩm hiện tại).
- Lợi ích tìm kiếm
* Đối với các quyết định về giá
- Độ nhạy cảm về giá
- Xu hƣớng giảm giá theo số lƣợng
- Độ nhạy cảm về giá theo sức mua/mẫu mã sử dụng
* Đối với các quyết định quảng cáo
- Lợi ích tìm kiếm
- Việc sử dụng các phƣơng tiện truyền tin
- Tâm lý/cách sống
- Hỗn hợp của những yếu tố trên
* Đối với các quyết định phân phối
- Chữ tín trong phân phối sản phẩm
- Các lợi ích tìm kiếm trong lựa chọn ngƣời phân phối
Trong thực tế, ở đây doanh nghiệp phải lựa chọn giữa một số phƣơng thức
marketing khác nhau tuỳ theo đoạn thị trƣờng mục tiêu họ đã chọn.
1. Phương thức marketing không phân biệt
Việc doanh nghiệp xây dựng và thực hiện một chiến lƣợc marketing chung với
những biện pháp giống nhau trên toàn bộ thị trƣờng đƣợc gọi là phƣơng thức marketing
không phân biệt. Cung cấp cho thị trƣờng một sản phẩm đồng nhất với các hoạt động
marketing giống nhau nhƣ bán sản phẩm với cùng một mức giá, cùng hình thức quảng
cáo rộng khắp, cùng phƣơng thức khuyến mại... Nội dung của chiến lƣợc khai thác những
đặc điểm, chung đồng nhất của thị trƣờng nhằm thu hút số đông khách hàng. Sản phẩm
đƣợc sản xuất và bán ra thị trƣờng với tiêu chuẩn thống nhất và khối lƣợng lớn nên đạt
hiệu quả kinh tế theo quy mô, chi phí sản xuất thấp, các chi phí marketing khác cũng tiết
kiệm đƣợc nên có giá thấp. Chiến lƣợc này cũng đơn giản dễ quản lý. Những hạn chế của
chiến lƣợc này là khai thác thị trƣờng kém hiệu quả do có nhiều ngƣời tiêu dùng có nhu
cầu khác biệt đã không chấp nhận mua sản phẩm đại trà này. Mức độ cạnh tranh trên thị
trƣờng trở nên gay gắt khi các doanh nghiệp đều phát triển các chiến lƣợc không phân
biệt nhằm vào số đông khách hàng trên thị trƣờng mà bỏ qua những đoạn có quy mô nhỏ.
Doanh nghiệp cũng dễ gặp rủi do khi hoàn cảnh thị trƣờng thay đổi.

2. Phương thức marketing phân biệt

IT
Việc doanh nghiệp phát triển và thực hiện nhiều chiến lƣợc marketing hỗn hợp
nhằm vào nhiều đoạn thị trƣờng khác nhau đƣợc gọi là phƣơng thức marketing phân biệt.
Mỗi nhóm khách hàng bây giờ đƣợc đáp ứng bằng một chiến lƣợc marketing riêng với
sản phẩm khác nhau, phân phối qua những kênh khác nhau, bán với những mức giá khác
nhau và với nhiều hình thức xúc tiến hỗn hợp khác nhau.
PT
Ƣu điểm của chiến lƣợc này là đáp ứng đƣợc nhu cầu và mong muốn đa dạng của
khách hàng nên đạt hiệu quả khai thác thị trƣờng cao, doanh số và lợi nhuận cao. Mức độ
rủi do trong kinh doanh đƣợc giảm bớt do doanh nghiệp đồng thời khai thác nhiều đoạn
thị trƣờng.

Hạn chế của chiến lƣợc là chi phí thực hiện chiến lƣợc cao, quản lý phức tạp nếu
trình độ quản lý kém dễ gây nên xung đột nội bộ giữa các chiến lƣợc marketing của
doanh nghiệp. Khi áp dụng chiến lƣợc này doanh nghiệp phải chọn số đoạn thị trƣờng
thích hợp để khai thác. Doanh nghiệp có thể đƣa ra chào bán sản phẩm/dịch vụ linh hoạt
gồm 2 phần: Các yếu tố của sản phẩm/dịch vụ có giá trị đối với tất cả các khách hàng của
các đoạn thị trƣờng; và các yếu tố mang lại giá trị riêng biệt cho từng đoạn thị trƣờng. Ví
dụ, hãng hàng không cung ứng cho tất cả hành khách ghế đồng hạng, nƣớc uống nhƣng
yêu cầu hành khách trả tiền cho các bữa ăn, bia rƣợu.

3. Phương thức marketing tập trung

Việc doanh nghiệp tập trung tất cả nguồn lực của mình để phát triển một chiến lƣợc
marketing nhằm khai thác một đoạn thị trƣờng mục tiêu duy nhất đã chọn đƣợc gọi là
phƣơng thức marketing tập trung. Ƣu điểm của chiến lƣợc này là doanh nghiệp đạt đƣợc
lợi thế cạnh tranh và vì vậy có thể trở thành ngƣời độc quyền khai thác đoạn thị trƣờng
đó. Doanh nghiệp cũng đạt đƣợc lợi thế về chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và các
hoạt động marketing khác. Hiệu quả khai thác đoạn thị trƣờng cao với tỷ suất lợi nhuận
lớn. Hạn chế của chiến lƣợc này là rủi do cao vì doanh nghiệp đầu tƣ tập trung vào một
đoạn thị trƣờng, nêu nhu cầu của đoạn thị trƣờng thay đổi doanh nghiệp sẽ khó có thể đối
phó.

4. Marketing nhằm vào các thị trường ngách

Việc doanh nghiệp dựa trên sự phân đoạn chi tiết thành các đoạn thị trƣờng nhỏ mà
gần nhƣ chƣa có ai khai thác đoạn thị trƣờng đó đƣợc gọi là marketing nhằm vào các thị
trƣờng ngách. Các biện pháp marketing phải thích ứng tối đa với những đặc điểm đặc thù
của đoạn thị trƣờng ngách. Một số doanh nghiệp lớn bây giờ cũng quay lại quan tâm đến
khai thác các thị trƣờng ngách vì tính hiệu quả của chúng khá cao.

5. Marketing theo các khu vực địa lý thị trường

Do khách hàng ở các khu vực thị trƣờng địa lý khác nhau thƣờng có nhu cầu và
mong muốn khác nhau nên các doanh nghiệp nên phát triển các chiến lƣợc và biện pháp
marketing riêng cho từng khu vực thị trƣờng địa lý. Khi đó, vai trò của các chi nhánh phụ
IT
trách các khu vực thị trƣờng trở nên quan trọng. Chi nhánh sẽ chịu trách nhiệm phát triển
và thực hiện toàn bộ các hoạt động marketing trên khu vực thị trƣờng đó.

Cực điểm của phƣơng thức marketing theo đoạn thị trƣờng mục tiêu là phục vụ từng
khách hàng. Với công nghệ thông tin hiện đại, các doanh nghiệp có thể phát triển sản
phảm dịch vụ với biện pháp marketing phục vụ riêng từng khách hàng cho tất cả các
khách hàng của họ trên thị trƣờng. Tất nhiên, chi phí phục vụ từng khách hàng sẽ cao hơn
PT
so với phục vụ nhóm khách hàng và vì vậy không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện
đƣợc.

Hình 3.2. Các phƣơng thức marketing

A. Marketing không phân biệt

Marketing – mix Các đoạn thị trƣờng

B. Marketing phân biệt

Marketing – mix 1 Đoạn thị trƣờng 1
Marketing – mix 2 Đoạn thị trƣờng 2
Marketing – mix 3 Đoạn thị trƣờng 3
C. Marketing tập trung
Đoạn thị trƣờng 1
Marketing – mix Đoạn thị trƣờng 2
Đoạn thị trƣờng 3
Bảng 3.7. Các phƣơng thức marketing khác nhau cho 3 giải pháp lựa chọn đoạn thị
trƣờng mục tiêu
Marketing không
Nhân tố chiến Marketing tập
phân biệt (đại Marketing phân biệt
lƣợc trung
trà)

Xác định thị Một bộ phận lớn Một nhóm khách Hai hoặc vài nhóm
trƣờng khách hàng hàng tiềm năng khách hàng tiềm năng

Một số lƣợng hạn

chế sản phẩm dƣới Một loại sản phẩm Mỗi loại sản phẩm
Chính sách sản
một thƣơng hiệu cho một nhóm khách cho mỗi nhóm khách
phẩm
cho nhiều đối hàng hàng
tƣợng khách hàng

Chính sách giá

biến
IT
Một mức giá phổ
Một mức giá trong Nhiều mức giá khác
một nhóm khách nhau cho những nhóm
hàng khách hàng khác nhau

Mỗi nhóm khách

Chính sách phân Sử dụng mọi kênh Sử dụng mọi kênh
hàng có một kênh
phối phân phối phù hợp
phân phối phù hợp
PT
Hƣớng đến nhiều Hƣớng tới một
Tập trung vào hai
loại ngƣời mua nhóm ngƣời mua cụ
hoặc một số đoạn thị
Trọng tâm của thông qua một thể thông qua một
trƣờng thông qua
chiến lƣợc chƣơng trình chƣơng trình
nhiều chƣơng trình
Marketing rộng rãi Marketing đồng nhất
Marketing khác nhau.
và đồng nhất và tập trung

3.1.2.3. Hoạch định chiến lược marketing và marketing hỗn hợp

Đến đây, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lƣợc marketing và marketing hỗn hợp
nhằm đáp ứng đƣợc các đoạn thị trƣờng mục tiêu mà họ đã chọn.

Bƣớc 1: Doanh nghiệp phải xác định chiến lƣợc marketing cho từng đoạn thị trƣờng
trong đó, tập trung vào xác định chiến lƣợc định vị thƣơng hiệu của doanh nghiệp

Đến đây, doanh nghiệp đã có ý tƣởng rõ ràng về những đoạn thị trƣờng cơ bản mà
các sản phẩm của nó có thể thoả mãn. Nhà quản trị marketing bây giờ quan tâm đến định
vị sản phẩm trong tâm trí của khách hàng so với những sản phẩm cạnh tranh khác trên thị
trƣờng. Định vị sản phẩm trên thị trƣờng thực chất là nỗ lực của doanh nghiệp nhằm xác
định hình ảnh thích hợp cho sản phẩm hay thƣơng hiệu hoặc cho chính doanh nghiệp
trong nhận thức của ngƣời tiêu dùng so với những sản phẩm cạnh tranh khác trên thị
trƣờng. Định vị vừa là mục tiêu vừa là một định hƣớng chiến lƣợc cho các hoạt động
marketing của doanh nghiệp. Định vị thƣơng hiệu sẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp
có sự khác biệt và một hình ảnh riêng trên thị trƣờng và vì vậy sẽ có những nhóm khách
hàng tƣơng ứng. Nếu doanh nghiệp không làm gì cả ngƣời tiêu dùng cũng nhận thức sản
phẩm theo cách của họ và có thể là một nhận thức không tốt và vì vậy họ không mua. Ví
dụ, nhận thức của nhiều ngƣời tiêu dùng Việt nam về những mặt hàng sản xuất trong
nƣớc là chất lƣợng thấp hơn hàng nhập ngoại. Nhƣ vậy, định vị thƣơng hiệu phải là nỗ
lực chủ quan của các doanh nghiệp để tạo nhận thức mới, nhận thức mà doanh nghiệp
mong muốn ngƣời tiêu dùng có về sản phẩm của mình. Ví dụ, nỗ lực của doanh nghiệp
để đƣợc ngƣời tiêu dùng bình chọn là một trong mƣời mặt hàng Việt nam chất lƣợng cao.

Việc lựa chọn chiến lƣợc định vị sản phẩm/thƣơng hiệu thích hợp liên quan đến xác
định đối thủ cạnh tranh, thuộc tính liên quan, vị trí của đối thủ cạnh tranh và phân đoạn
thị trƣờng. Những biện pháp tiếp cận dựa trên cơ sở nghiên cứu có thể giúp cho doanh
nghiệp lựa chọn các biện pháp định vị sản phẩm thích hợp ngay cả khi khả năng xét đoạn
chủ quan của ngƣời quản lý đã đƣợc sử dụng không đủ cung cấp những thông tin đầu vào
IT
thực sự cho các quyết định về định vị sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng rất nhiều
công cụ marketing để định vị sản phẩm/thƣơng hiệu. Doanh nghiệp có thể định vị sản
phẩm dựa trên thuộc tính sử dụng hay chất lƣợng của nó (lợi ích mang lại cho ngƣời
dùng). Doanh nghiệp có thể định vị thông qua bao gói, nhãn hiệu, các công cụ truyền
thông, giá cả... Ngƣợc lại nhờ định vị sản phẩm trong nhận thức của ngƣời mua so với
PT
các sản phẩm cạnh tranh khác doanh nghiệp sẽ thu hút đƣợc những nhóm khách hàng
nhất định và khai thác đƣợc sức mua của những nhóm khách hàng đó. Ví dụ, nhờ định vị
sản phẩm/sản phẩm là hàng cao cấp sẽ cho phép định giá bán cho khác hàng cao hơn
nhiều so với hàng hóa thông thƣờng.

Trong việc quyết định định vị sản phẩm ở vị trí thích hợp trong nhận thức của ngƣời
tiêu dùng, doanh nghiệp cần phải xem xét đến vị trí của các sản phẩm cạnh tranh. Các
chuyên gia marketing cho rằng nên dùng nhiều chiến lƣợc định vị khác nhau, tuỳ thuộc
vào liệu doanh nghiệp đó là doanh nghiệp đứng đầu thị trƣờng hay là doanh nghiệp đi
theo và các doanh nghiệp không nên cố gắng định vị trực tiếp chống lại doanh nghiệp đầu
ngành. Trong thực tế, các doanh nghiệp thƣờng theo đuổi hai chiến lƣợc định vị khác
nhau. Đó là chiến lƣợc định vị cạnh đối thủ cạnh tranh, nhằm cùng vào nhóm khách hàng
với đối thủ cạnh tranh (cạnh tranh với sản phẩm đã có). Chiến lƣợc này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có sức mạnh cạnh tranh hơn đối thủ và đoạn thị trƣờng có qui mô đủ lớn để
hai doanh nghiệp cùng khai thác. Ngƣợc lại là chiến lƣợc xác lập một vị trí mới cho mình
trên thị trƣờng. Đó là phát triển sản phẩm mới nhằm vào khoảng trống của thị trƣờng (ở
đó chƣa có đối thủ cạnh tranh). Điểm quan trọng ở Đây là trong Phân đoạn thị trƣờng,
một số đoạn thị trƣờng có vẻ nhƣ sẽ đƣợc tiếp cận lại có thể bị bỏ qua do các sản phẩm
mang tính cạnh tranh có thể đã chiếm lĩnh đoạn thị trƣờng này về doanh số bán và trong
thị hiếu của ngƣời tiêu dùng. Để định vị đƣợc sản phẩm rõ ràng phải phân tích đƣợc
khung cảnh thị trƣờng, vị trí của các sản phẩm cạnh tranh và khả năng của doanh nghiệp.
Những nghiên cứu về định vị sản phẩm cũng rất hữu ích trong việc cung cấp cho nhà
quản lý marketing một ý tƣởng rõ ràng hơn về quan điểm của ngƣời tiêu dùng đối với các
quyết định thị trƣờng.

Bƣớc 2: Doanh nghiệp phải xác định các biện pháp marketing cụ thể sẽ sử dụng để
tác động vào thị trƣờng mục tiêu

Cụ thể, nhà quản trị phải xác định nội dung của 4P trong marketing hỗn hợp. Các
nhóm biện pháp đƣợc phối hợp với nhau trong một chƣơng trình marketing trong đó xác
định rõ ngân sách đầu tƣ cho từng biện pháp, thời gian thực hiện và con ngƣời chịu trách
nhiệm thực hiện của từng biện pháp. Trong thực tế, việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu và
hoạch định marketing hỗn hợp có liên quan mật thiết với nhau và do đó nhiều quyết định
marketing hỗn hợp đã cần phải đƣợc cân nhắc cẩn thận từ trƣớc.

Chẳng hạn, nếu thị trƣờng mục tiêu nhạy cảm với giá thì ngƣời ta phải cân nhắc về
yếu tố giá cả từ trƣớc, hoặc việc định vị sản phẩm sẽ có ảnh hƣởng lớn đến việc ra quyết
IT
định xúc tiến và phân phối. Do vậy, mặc dù ta đặt việc hoạch định marketing hỗn hợp ở
cuối cùng nhƣng trong thực tế nhiều quyết định trong số đó đã đƣợc thông qua ngay từ
khi lựa chọn thị trƣờng mục tiêu.

3.2. ĐỊNH VỊ THỊ TRƢỜNG

3.2.1. Chiến lƣợc khác biệt hóa
PT
Trên thị trƣờng, không có những hàng hóa hoàn toàn đồng nhất. Tất cả mọi sản
phẩm và dịch vụ đều có thể làm khác biệt so với các sản phẩm cạnh tranh khác. Tất
nhiên, các mặt hàng tiêu dùng thƣờng dễ nhìn thấy sự khác biệt hơn là các hàng hóa cho
sản xuất (nguyên vật liệu công nghiệp) và dịch vụ công nghiệp.

Trên thƣơng trƣờng, sự khác biệt hoá có ở mọi nơi. Tất cả nhà sản xuất, ngƣời bán
hàng, ngƣời môi giới, đại lý, nhà buôn đều cố gắng không ngừng làm cho sản phẩm chào
bán của họ khác với của những ngƣời khác. Ngay cả những ngƣời kinh doanh các sản
phẩm tƣơng đối đồng nhất nhƣ kim loại cơ bản, hoá chất, chất dẻo và tiền tệ cũng tìm
mọi cách để khác biệt hóa.

Những nhà kinh doanh tìm kiếm các khả năng khác biệt sản phẩm/dịch vụ để cạnh
tranh thông qua các đặc tính sản phẩm- một số đặc tính có thể xác định đƣợc thông qua
thị giác, qua hình thức bề ngoài và thông qua những thuộc tính thực tế hay những thuộc
tính chức năng, hứa hẹn những kết quả hay những giá trị khác với sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh.

Đối với dịch vụ - những hàng hóa vô hình cũng hoàn toàn có thể làm khác biệt trên
thị trƣờng. Ví dụ, trong việc trao đổi hàng hoá chẳng hạn, các nhà buôn bán kim loại, ngũ
cốc... đang mua bán những sản phẩm chung (generic product) hoàn toàn không khác biệt.
Nhƣng cái mà họ “bán” lại có sự khác biệt thể hiện qua hiệu quả của những giao dịch, sự
tƣ vấn cho khách hàng, sự rõ ràng và nhanh chóng của giấy tờ, vận chuyển, giao nhận của
họ. Những sản phẩm đƣợc chào bán của các nhà kinh doanh này đã đƣợc làm cho khác
biệt trên thị trƣờng, cho dù sản phẩm họ kinh doanh là đồng nhất.

Khi sản phẩm chung không có gì khác biệt, sản phẩm đƣợc chào bán làm nên sự
khác biệt trong việc thu hút khách hàng và hơn nữa trong việc giữ khách hàng. Ví dụ,
một số doanh nghiệp có đồng phục cho tất cả nhân viên tạo nên hình ảnh riêng của họ
trong con mắt ngƣời tiêu dùng. Có thể nói không ngoa rằng chiếc áo cũng có thể giúp
tăng doanh số.

Lâu nay, ngƣời ta thƣờng cho rằng có những hàng hóa chung không thể làm khác
biệt và rất nhạy cảm với giá cả. Lƣợng mua và bán thay đổi khi giá cả thay đổi. Điều này
chỉ đúng trong thế giới tƣởng tƣợng của những quyển sách giáo khoa kinh tế. Trong thế
giới thực tế của các thị trƣờng, không một mặt hàng nào lại không đƣợc khách hàng xem
xét trên nhiều tiêu chuẩn khác ngay cả khi cạnh tranh giá cả diễn ra ác liệt.

Nhƣ vậy, chỉ trong một số ít trƣờng hợp cạnh tranh về giá hay sự khác biệt về giá
IT
mang tính quyết định đến sự lựa chọn của khách hàng. Ngoài sự khác biệt về giá cả,
ngƣời kinh doanh phải làm khác biệt sản phẩm của họ bằng nhiều công cụ marketing
khác nhƣ bán hàng tốt hơn, quảng cáo hay hơn hay dịch vụ tuyệt vời hơn.

Để thấy rõ các khả năng làm khác biệt sản phẩm, trƣớc tiên, cần xem xét khái niệm
sản phẩm.
PT
3.2.1.1. Sản phẩm
Mỗi sản phẩm gần nhƣ luôn luôn là sự kết hợp của những yếu tố vô hình và hữu
hình. Một chiếc ô tô không chỉ đơn thuần là một phƣơng tiện vận chuyển đƣợc phân biệt
bởi kiểu dáng, kích thƣớc, mầu sắc, số mã lực, hay mức tiêu hao nhiên liệu mà còn là một
biểu tƣợng phức tạp thể hiện địa vị, thị hiếu, đẳng cấp, sự thành đạt, khát vọng và tiết
kiệm nhiên liệu. Nhƣng khách hàng mua ô tô còn muốn nhiều hơn nữa chứ không chỉ
những thuộc tính này. Những nỗ lực to lớn của các nhà sản xuất ô tô trong cắt giảm thời
gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng, trong chọn lựa, đào tạo, giám sát và hỗ trợ những
ngƣời buôn bán ô tô cho thấy rằng những công việc này cũng là những bộ phận không
thể tách rời của chiếc xe ô tô mà ngƣời ta mua và do đó chúng cũng là những phƣơng
cách để có thể làm khác biệt xe ô tô của doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp khác.

Trong những bản hợp đồng tƣ vấn cho các khách hàng của các doanh nghiệp tƣ vấn,
sản phẩm tƣ vấn là một lời hứa mà giá trị của nó nằm ở danh tiếng hay thƣơng hiệu của
ngƣời tƣ vấn và trong việc chuẩn bị kỹ càng hình thức và nội dung của chƣơng trình tƣ
vấn.

Khi những ngƣời kinh doanh bán những sản phẩm giống nhau chắc chắn không thể
tạo ra sự khác biệt về bản thân sản phẩm, thì sức mạnh bán hàng dịch chuyển sang việc
tạo ra sự khác biệt ở những điểm đặc biệt khác của quy trình bán hàng để ảnh hƣởng đến
ngƣời mua. Mỗi sản phẩm, bản thân nó có thể độc đáo, nhƣng tính độc đáo của nó chủ
yếu nằm ở những yếu tố bên ngoài sản phẩm.

Đối với ngƣời mua tiềm năng, mỗi sản phẩm là một tổ hợp phức tạp của những
mong muốn đƣợc thoả mãn về giá trị/lợi ích. Khách hàng đánh giá giá trị của một sản
phẩm tƣơng xứng với khả năng sản phẩm ấy có thể giúp giải quyết những vấn đề hay đáp
ứng nhu cầu của họ. Mỗi sản phẩm là tổng hợp tất cả các lợi ích mà khách hàng nhận
đƣợc khi họ mua và sử dụng nó. Ví dụ, khách hàng mua một chiếc đồng hồ không chỉ nó
là phƣơng tiện xem giờ mà còn là đồ trang sức.

Khách hàng không bao giờ chỉ mua một “sản phẩm chung” nhƣ thép xây dựng, gạo,
các phụ tùng lắp ráp, dịch vụ ngân hàng, thuốc cảm, tƣ vấn kỹ thuật, giấy in báo, mỹ
phẩm, hay thậm chí nƣớc tinh khiết. Họ mua thứ gì đó còn lớn hơn cả những tên gọi này.
Chính những yếu tố mở rộng của sản phẩm sẽ giúp họ lựa chọn ngƣời bán, chọn mức giá
mua và chi phối đến sự trung thành của họ.

Ngƣời ta có thể quản lý đƣợc những yếu tố mở rộng của sản phẩm để có đƣợc
IT
khách hàng và thoả mãn khách hàng. Ngƣời ta có thể xem xét những cấp độ sau đây về
sản phẩm:

* Sản phẩm chung

Các nhà kinh doanh muốn tham gia vào thị trƣờng, trƣớc hết phải có sản phẩm
chung (generic product). Đối với nhà sản xuất thép xây dựng, nó chính là thép xây dựng;
PT
đối với một ngân hàng, nó là dịch vụ tín dụng (cho vay); đối với nhà buôn bất động sản,
nó là tài sản, đất đai, nhà cửa mang bán. Trong hầu hết trƣờng hợp, những khác biệt giữa
các sản phẩm chung không rõ ràng. Quan trọng hơn là những thuộc tính của các thành
phần kỳ vọng của sản phẩm.

* Sản phẩm kỳ vọng

Lúc này sản phẩm thép xây dựng của các doanh nghiệp nhƣ Việt - Nhật, Việt - Úc
hay Thái Nguyên gắn với các yếu tố sau:

 Giao hàng: Ở nhà máy nào? Khi nào? Không chỉ vào ngày nào, mà vào những giờ
nào mỗi ngày để tối thiểu hoá mặt bằng quí giá dành cho lƣợng thép lƣu kho và để giảm
chi phí tồn kho? Nhà cung ứng phải “ngang bằng về mặt hậu cần” với ngƣời mua. Ngƣời
mua cũng kỳ vọng về số lƣợng thích hợp và tính linh hoạt nghĩa là đáp ứng nhanh chóng
và không phiền nhiễu trƣớc những khó khăn đột xuất về số lƣợng và thời gian giao hàng.

 Các điều khoản mua bán: Giá cụ thể cho những số lƣợng cụ thể trong thời hạn cụ
thể. Trong trƣờng hợp có sự thay đổi các mức giá trên bảng giá, các điều khoản bao hàm
những thông số có thể đàm phán. Các điều khoản cũng có thể phản ánh cơ cấu chiết khấu
liên quan đến mức độ thanh toán nhanh và những điều khoản bổ sung về việc gia hạn thời
hạn thanh toán.

 Những dịch vụ hỗ trợ cho người mua: tuỳ vào mục đích sử dụng sản phẩm, ngƣời
mua có thể kỳ vọng những sự tƣ vấn và hỗ trợ trong sử dụng.

 Những ý tưởng mới: ngƣời ta thƣờng kỳ vọng những ý tƣởng mới hay những đề
nghị của nhà cung ứng cho những cách sử dụng sản phẩm chung hiệu quả hơn và giảm
chi phí dƣới những hình thức đã dự tính khác nhau, nhƣ là cách chế tạo, lớp phủ ngoài và
cách lắp ráp...

Về nguyên tắc, ngƣời quản trị marketing cần biết rằng những yếu tố kỳ vọng về sản
phẩm của khách hàng còn bao gồm nhiều yếu tố khác nữa. Việc không đáp ứng đƣợc
những kỳ vọng về các yếu tố khác của khách hàng có thể mang lại tiếng xấu cho sản
phẩm chung. Một văn phòng môi giới tồi tàn có thể làm tài sản chào bán không đƣợc
khách hàng quan tâm và tin tƣởng gây tổn thất cho nhà buôn bất động sản. Cho dù ngƣời
luật sƣ có thành tích sáng chói trong kỳ thi luật sƣ và chiếm giữ những văn phòng thanh
lịch sang trọng nhƣng tính cách của ông ta có thể xung đột với tính cách của một khách
IT
hàng tƣơng lai.

Sản phẩm chung có thể bán đƣợc chỉ khi những kỳ vọng rộng lớn hơn của khách
hàng đƣợc đáp ứng. Ngƣời ta có thể sử dụng các phƣơng tiện khác theo các kỳ vọng.

* Sản phẩm đƣợc tăng thêm giá trị

PT
Việc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm không chỉ hạn chế trong việc trao cho khách
hàng những gì họ kỳ vọng. Điều mà họ kỳ vọng có thể tăng thêm bằng những thứ mà họ
chƣa bao giờ nghĩ tới. Khi một nhà sản xuất máy vi tính cài đặt một modun chẩn đoán tự
động định vị nguồn gốc trục trặc bên trong thiết bị (nhƣ một số hãng hiện đang làm) họ
đã thực hiện một sản phẩm vƣợt xa những gì ngƣời mua yêu cầu hay kỳ vọng. Nó trở
thành một sản phẩm đƣợc tăng thêm giá trị (augmented product). Khi một doanh nghiệp
môi giới chứng khoán có những bản báo cáo hàng tháng của các khách hàng kèm với
bảng cân đối tài sản cho mỗi khách hàng và một bảng phân tích nguồn vốn và phân bổ
vốn, doanh nghiệp đó đã làm tăng thêm giá trị sản phẩm của mình vƣợt hơn những gì
ngƣời mua yêu cầu hay kỳ vọng. Khi một nhà sản xuất mỹ phẩm cung cấp sự tƣ vấn về
quản trị hàng lƣu kho và các chƣơng trình đào tạo cho nhân viên của các nhà phân phối,
doanh nghiệp đó đã làm tăng giá trị sản phẩm nhiều hơn những gì ngƣời mua yêu cầu hay
kỳ vọng.

Trong mọi trƣờng hợp, nhà cung ứng đã vƣợt quá những kỳ vọng thông thƣờng của
ngƣời mua. Trong trƣờng hợp thép xây dựng, nhà cung cấp có thể tạo nên giá trị tăng
thêm cho sản phẩm thông qua triển khai những phƣơng cách tốt hơn để chế tạo và tạo
một lớp phủ ngoài sản phẩm hay giảm độ dày để giảm trọng lƣợng. Ngƣời bán có thể
cung cấp những phƣơng tiện trợ giúp đơn giản nhƣng bất ngờ khác, nhƣ những ý tƣởng
mới về lịch trình giao hàng, những cách thức giao các lô hàng có quy mô khác nhau để
giảm khó khăn và chi phí lƣu kho của ngƣời mua và hệ thống lập hóa đơn tự động giúp
trao cho ngƣời mua nhiều thông tin hơn về các cách thức sử dụng sản phẩm chung.

Tuy nhiên, không phải tất cả khách hàng, đối với mọi sản phẩm và trong mọi tình
huống đều có thể đƣợc thu hút bởi việc mở rộng mãi tổ hợp những yếu tố tăng giá trị cho
khách hàng. Một số khách hàng có thể thích giá hạ hơn là sự tăng thêm giá trị sản phẩm.
Một số không thể sử dụng những dịch vụ tăng thêm này. Ví dụ, những ngƣời sử dụng
thép xây dựng trƣớc đây phụ thuộc vào sự trợ giúp kỹ thuật của các nhà máy nay dần dần
lớn mạnh đủ khả năng để không bị phụ thuộc. Đây là nguyên nhân dẫn đến sự tăng
trƣởng nhanh của những trung tâm phân phối thép độc lập cạnh tranh với nhà máy thép.

Doanh nghiệp cần phát triển các chƣơng trình có hệ thống làm tăng giá trị sản
phẩm, làm lợi cho khách hàng và nhờ đó giữ đƣợc khách hàng. Dĩ nhiên, họ cũng nên tập
trung vào việc giảm chi phí và giá cả. Và đó là điều trớ trêu của tình trạng bão hoà trong
chu kỳ sống sản phẩm: khi cạnh tranh giá cả ngày càng tăng và do đó việc giảm chi phí
trở thành quan trọng hơn thì cũng là khi doanh nghiệp có thể có lợi bằng việc tăng thêm
những chi phí bổ sung cho những yếu tố làm tăng giá trị sản phẩm mới. Sản phẩm đƣợc
IT
tăng thêm giá trị là một điều kiện của thị trƣờng bão hoà hay những khách hàng tƣơng
đối có kinh nghiệm, hoặc kiến thức. Chẳng phải khách hàng không thể hƣởng lợi từ
những dịch vụ tăng thêm, hay không mong muốn những dịch vụ đó, mà là do khi một
khách hàng biết hoặc nghĩ rằng anh ta biết mọi thứ và có thể làm bất cứ điều gì, ngƣời
bán phải kiểm tra giả định đó để không mắc sai lầm do chỉ tìm cách cạnh tranh về giá cả.
Tất nhiên, doanh nghiệp càn nghiên cứu mong muốn nhận đƣợc giá trị tăng thêm của
PT
khách hàng để xét xem có thể cung ứng các yếu tố tăng giá trị nào cho họ là hiệu quả
nhất?

* Sản phẩm tiềm năng

Tất cả các yếu tố và hoạt động doanh nghiệp có thể thực hiện để thu hút và giữ lại
khách hàng là những thứ có thể đƣợc gọi là sản phẩm tiềm năng. Các yếu tố tiềm năng
mang lại lợi ích cho khách hàng chỉ bị giới hạn bởi ngân sách và trí tƣởng tƣợng mà thôi.
Câu hỏi đối với nhà quản trị marketing là nên đầu tƣ ngân sách bao nhiêu cho việc tạo
nên sản phẩm tiềm năng? Trong thực tế, ngân sách này là một hàm số biến thiên theo yêu
cầu cạnh tranh trên mọi phƣơng diện của sản phẩm tiềm năng.

Mọi yếu tố tạo nên sản phẩm tiềm năng đều thay đổi theo các điều kiện - kinh tế và
cạnh tranh. Sự đáp ứng nhiệt tình các đơn đặt hàng lặp lại trong những thời kỳ tốt đẹp
thƣờng không quan trọng đối với việc đặt hàng lại của khách hàng trong những thời kỳ
khó khăn - trừ khi các đối thủ cạnh tranh trong những thời kỳ thị trƣờng thuận lợi (nghĩa
là khi cầu cao và cung thiếu hụt) đã sử dụng chiến lƣợc chiếm lĩnh thị trƣờng bằng việc
cung cấp hàng cho các khách hàng triển vọng lớn nhằm chen chân vào thị trƣờng.
 Các điều kiện kinh tế, các chiến lƣợc kinh doanh, những mong muốn của khách
hàng, các điều kiện cạnh tranh và nhiều yếu tố khác nữa có thể xác định nên những thứ
tạo thành sản phẩm một cách hợp lý. Tất nhiên, những yếu tố tạo nên sản phẩm vừa mô tả
ở trên không phải là cố định. Những gì là “giá trị tăng thêm” đối với khách hàng này có
thể là “kỳ vọng” đối với khách hàng khác; những gì là “giá trị tăng thêm” trong tình
huống này có thể là “tiềm năng” trong một tình huống khác; một phần của những gì là
“chung” trong những thời kỳ cung thiếu hụt có thể là “kỳ vọng” vào những lúc dƣ thừa.

Cũng nhƣ hầu hết mọi hoạt động kinh doanh, các yếu tố tạo nên sản phẩm/dịch vụ
đơn giản không cố định, hay khó giải thích chính xác bởi những nguyên tắc phân loại của
sách giáo khoa. Chỉ có một điều chắc chắn là trên thị trƣờng không có những hàng hoá
tiêu chuẩn (ít nhất trên quan điểm cạnh tranh) và không cần phải có những hàng hoá tiêu
chuẩn. Mọi hàng hoá của các nhà kinh doanh đều có thể làm khác biệt đƣợc và sự thật là
chúng thƣờng đƣợc khác biệt hoá.

3.2.1.2. Vai trò của quản trị marketing trong khác biệt hóa
Cách thức doanh nghiệp quản lý hoạt động marketing có thể trở thành những yếu tố
làm khác biệt sản phẩm mạnh nhất. Thật vậy, đó có thể là cách thức làm cho một số
IT
doanh nghiệp trong cùng ngành khác biệt hẳn so với những doanh nghiệp khác.

Quản trị thƣơng hiệu và quản trị sản phẩm là những công cụ marketing có những lợi
thế vƣợt trội hơn các phƣơng thức quản lý theo chức năng chung chung. Các hoạt động
quản trị hệ thống biện pháp marketing cho một sản phẩm/dịch vụ nào đó theo cùng một
chiến lƣợc cho một đoạn thị trƣờng quy mô lớn (nhƣ trong trƣờng hợp bột giặt đóng gói
PT
đƣợc bán thông qua các kênh bán lẻ) hay việc bổ nhiệm ngƣời quản lý mỗi khu vực thị
trƣờng cho một sản phẩm đƣợc sử dụng khác nhau cho những ngành khác nhau (nhƣ
trong trƣờng hợp cồn đƣợc bán trực tiếp cho các nhà sản xuất hay gián tiếp thông qua các
nhà phân phối) rõ ràng là các khả năng khác biệt hoá đƣợc các doanh nghiệp tập trung
chú ý. Những doanh nghiệp nào tổ chức hoạt động marketing có hệ thống, đồng bộ và
sáng tạo,... nói chung sẽ có đƣợc lợi thế cạnh tranh rõ ràng trên thị trƣờng.

Danh mục những sản phẩm tiêu dùng có sự khác biệt cao mà trƣớc đây không lâu
đƣợc bán ra nhƣ những sản phẩm không có gì khác biệt thật là dài: cà phê, bột giặt, gạo,
bột mì, bia... Trong số các dịch vụ vô hình, sự khác biệt hoá về thƣơng hiệu hoặc ngƣời
bán đã gia tăng trong hoạt động ngân hàng, bảo hiểm, thẻ tín dụng, môi giới chứng
khoán, đại lý du lịch, thẩm mỹ viện,... Trong những sản phẩm tiêu dùng lai ghép
(consumer hybrids) điều tƣơng tự cũng đang xảy ra: nhà hàng, bán lẻ thực phẩm và các
nhà bán lẻ đang phát đạt trong nhiều lĩnh vực: đồ kim hoàn, đồ thể thao, sách vở, phƣơng
tiện chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp, máy ghi âm, phụ tùng ô tô và các trung tâm tƣ vấn gia
đình.

Trong mỗi trƣờng hợp nêu trên, đặc biệt trƣờng hợp dịch vụ tiêu dùng hữu hình,
những ngƣời ít hiểu biết thƣờng chỉ biết sự khác biệt cạnh tranh của sản phẩm nằm ở hình
thức đóng gói và quảng cáo. Ngay cả những khác biệt quan trọng trong các sản phẩm
chung cũng đƣợc cho là chỉ có quảng cáo và đóng gói. Nhận thức này hoàn toàn sai lầm.
Không phải việc quảng cáo rầm rộ hay hình thức đóng gói khéo léo giải thích cho sự vƣợt
trội của nhiều sản phẩm của Unilever hay Procter & Gamble. Cũng không phải những sản
phẩm chung ƣu việt của họ giải thích cho thành công của IBM và SONY, vấn đề nằm ở
cách họ quản lý hoạt động marketing cho các sản phẩm đó. Rất nhiều những phân tích,
hoạt động thực tế đƣợc kiểm soát cẩn thận trong quản trị marketing đã mang lại thành
công cho các sản phẩm của họ. Quảng cáo hay hình thức bao gói sản phẩm độc đáo chỉ là
những hoạt động bề nổi - thứ mà mọi ngƣời đều nhìn thấy đƣợc.

Các doanh nghiệp thực phẩm có thƣơng hiệu tiến hành quảng cáo rầm rộ, họ làm
việc tích cực và gần gũi với các nhà phân phối bán buôn và bán lẻ cũng giống nhƣ các
doanh nghiệp ô tô. Thực tế là các doanh nghiệp thực phẩm còn quan tâm đến các nhà
phân phối hơn vì các nhà phân phối của họ kinh doanh nhiều thƣơng hiệu cạnh tranh và
các kênh phân phối thì dài hơn và phức tạp hơn. Dĩ nhiên, phần lớn các cửa hàng tạp hoá
kinh doanh một số thƣơng hiệu cạnh tranh nhất định của cùng một sản phẩm chung (hay
không khác biệt về mặt chức năng). Có hơn hai chục thƣơng hiệu quốc gia của bột giặt.
IT
Các cửa hàng nhận chúng từ một kho hàng của chuỗi siêu thị hay từ kho hàng của một
nhà bán buôn kiểu tổ chức hợp tác, một nhà bán buôn tự nguyện, hay một nhà bán buôn
độc lập. Mỗi kho hàng này nói chung thƣờng chứa đầy đủ các thƣơng hiệu cạnh tranh.

Mặc dù, doanh nghiệp có các thƣơng hiệu quốc gia, thƣờng tập trung vào quảng cáo
và xúc tiến theo chiến lƣợc kéo để “kéo” ngƣời tiêu dùng, nhƣng họ cũng cố gắng tạo ra
những nhà bán lẻ và bán buôn theo kiểu chiến lƣợc “đẩy”. ở khâu bán lẻ, họ thƣờng tìm
PT
kiếm những không gian bày hàng thuận lợi hơn và sự hỗ trợ quảng cáo nhiều hơn từ
những ngƣời bán lẻ. ở khâu bán buôn, họ nỗ lực thúc đẩy các nhà bán buôn dự trữ nhiều
hơn, hỗ trợ cho ngƣời bán lẻ nhiều hơn. Doanh nghiệp General Foods đã thực hiện một
nghiên cứu đồ sộ về việc bốc dỡ, xử lý vật liệu tại các kho hàng của nhà phân phối. Sau
đó doanh nghiệp đƣa ra các kết quả nghiên cứu và các khuyến nghị cho hoạt động của
các nhà phân phối và thông qua một đội ngũ chuyên gia đƣợc đào tạo cẩn thận để giúp
các nhà phân phối thực hiện những kiến nghị này. Rõ ràng mục tiêu là để xây dựng quan
hệ tốt với các nhà phân phối thƣơng mại nhằm tìm kiếm sự ủng hộ của họ trong tiêu thụ
các sản phẩm của General Foods. Doanh nghiệp cũng đã làm điều tƣơng tự với các nhà
bán lẻ: thực hiện một nghiên cứu lớn về khả năng sinh lợi của không gian bán lẻ rồi trao
cho các chủ siêu thị những cách thức mới để tính khả năng sinh lợi cho không gian trƣng
bày hàng của họ. Thông qua việc giúp đỡ các nhà bán lẻ quản lý tốt hơn không gian của
họ, General Foods tin tƣởng rằng các nhà bán lẻ sẽ quan tâm đến bán các sản phẩm của
họ.

Vì vậy, chính quá trình kinh doanh hay quy trình làm marketing đã làm nên sự khác
biệt cho doanh nghiệp chứ không phải chỉ là sản phẩm đƣợc làm khác biệt.
 Để hiểu đƣợc tầm quan trọng của quá trình quản trị marketing, ta hãy xem những cơ
hội bị đánh mất của một doanh nghiệp hoá chất thiếu một quy trình đúng đắn khi đƣa ra
các quyết định về giá bán. Khi định giá, chúng ta phải hiểu rằng: (1) không phải mọi
ngƣời mua đều biết đƣợc thông tin nhƣ nhau về mức giá “hiện hành” thật sự của mỗi loại
hàng hoá trong một thời điểm và (2) không phải mọi ngƣời mua đều nhạy cảm về giá nhƣ
nhau. Các phân tích còn cho thấy rằng những biến thiên về giá này có xu hƣớng khác
nhau theo loại ngành và quy mô mua của khách hàng, chứ không chỉ theo vùng địa lý.
Hơn nữa, còn có sự phân đoạn khách hàng về giá khác nữa. Tuy nhiên, tất cả những điều
này chỉ đƣợc nhận thức sau khi sự việc đã xảy ra. Khi đƣa ra mức giá, doanh nghiệp đã
không thực hiện phân tích các yếu tố quan trọng trên. Nếu quy trình marketing đƣợc quản
lý tốt, chắc chắn là đã có một nhà quản lý sản phẩm nhận ra đƣợc những yếu tố chi phối
đến mức giá này. Khi xác định mức giá và chênh lệch giữa các mức giá và các nhóm giá,
chắc chắn nhà quản trị marketing cho thƣơng hiệu hay sản phẩm phải đặt các câu hỏi:

- Nhóm khách hàng nào ít quan tâm đến giá hay ít nhạy cảm về giá nhất trong số
các khách hàng mua và sử dụng hoá chất của doanh nghiệp? Qui mô đơn hàng của họ là
bao nhiêu? Chính xác là những doanh nghiệp nào?
IT
- Ai là ngƣời mua hàng và trung thành nhất, nghĩa là ngƣời mua hàng đều đặn của
chúng ta, bất kể biến động giá; ai là những khách hàng ít trung thành nhất? Tại sao? Và ai
chỉ thỉnh thoảng mới mua hàng của doanh nghiệp và họ chủ yếu dựa trên sự cân nhắc về
giá cả?

- Những nhóm khách hàng nào có thể sử dụng những trợ giúp về ứng dụng của
PT
chúng ta nhiều nhất? Ai sử dụng ít nhất?

- Ai sẽ đáp ứng nhiều nhất trƣớc lời đề nghị giúp đỡ của doanh nghiệp?

- Doanh nghiệp có thể tăng giá đối với nhóm khách hàng nào và khi nào? Liệu
doanh nghiệp có nên giữ giá đối với một số nhóm khách hàng không?

- Doanh nghiệp sẽ truyền thông tất cả những chính sách giá của họ tới thành viên
kênh phân phối nhƣ thế nào và sử dụng chúng nhƣ thế nào trong việc quản lý lực lƣợng
bán hàng?

Việc quan tâm đến các quyết định marketing cụ thể có liên quan là đặc trƣng công
việc của các nhà quản lý thƣơng hiệu/sản phẩm và quản lý thị trƣờng. Trong số những
nhà sản xuất các sản phẩm chung không có gì khác biệt, đặc biệt là những sản phẩm đƣợc
bán ra để làm yếu tố sản xuất đầu vào cho khách hàng công nghiệp, việc quản trị quá
trình marketing tự nó có thể là một công cụ mạnh mẽ để làm khác biệt sản phẩm. Công
cụ này đƣợc sử dụng một cách thƣờng xuyên và cần mẫn ở những doanh nghiệp sản xuất
hàng tiêu dùng đóng gói có thƣơng hiệu, đƣợc quản lý tốt.

Vấn đề là doanh nghiệp luôn luôn phải nhận biết về những gì đang diễn ra trên thị
trƣờng một cách chính xác, về cách thức khách hàng sử dụng, sử dụng sai và sửa đổi
những sản phẩm của họ nhƣ thế nào, về cách thức và nơi họ mua hàng, về những ai ra
quyết định mua hàng và những quyết định này thay đổi nhƣ thế nào. v. v... Đó là vấn đề
liên tục tìm kiếm những khoảng còn trống trong phạm vi bao phủ thị trƣờng mà doanh
nghiệp có thể lấp đầy hay liên tục xem xét những phƣơng thức mới để ảnh hƣởng đến
ngƣời mua nhằm làm cho họ chọn lựa sản phẩm của mình thay vì của các đối thủ cạnh
tranh. Cách thức nhà kinh doanh điều hành hoạt động của doanh nghiệp trở thành một sự
mở rộng ý tƣởng về bản thân sự khác biệt hoá sản phẩm.

Mặc dù sự khác biệt hoá sản phẩm biểu hiện rõ ràng nhất trong những mặt hàng tiêu
dùng đóng gói có thƣơng hiệu, trong thiết kế, tính năng hoạt động hay thành phần của các
hàng hoá dùng cho sản xuất, hay trong những đặc tính hoặc cƣờng độ “dịch vụ” của các
sản phẩm vô hình, nhƣng sự khác biệt hoá sản phẩm cũng thể hiện rõ rệt trong cách thức
ngƣời ta điều hành kinh doanh. Trong cách thức quản lý qúa trình marketing có thể mang
lại cơ hội cho nhiều doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp cung ứng những sản
phẩm và dịch vụ chung không khác biệt, có thể làm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.

Nhƣ vậy, một doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh họ phải khác biệt
hoá đƣợc sản phẩm hay thƣơng hiệu của họ - nghĩa là tạo ra, khắc hoạ đƣợc những điểm
IT
khác biệt cho sản phẩm dịch vụ của họ so với các sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ
cạnh tranh khác.

Nhờ có sự khác biệt mà sản phẩm của doanh nghiệp có những khách hàng trung
thành và sản phẩm có thể bán giá cao hơn.

3.2.1.3. Các yếu tố khác biệt hoá

PT
Qua những phân tích trên, chúng ta có thể tổng kết những công cụ tạo nên sự khác
biệt chủ yếu cho sản phẩm của doanh nghiệp là:

1. Tạo sự khác biệt từ bản thân sản phẩm

Các doanh nghiệp có thể làm khác biệt sản phẩm bằng cách sử dụng riêng rẽ hoặc
kết hợp các yếu tố nhƣ tính năng, chất lƣợng, độ bền, tính tiện lợi, kiểu dáng, kết cấu, độ
tin cậy, khả năng sửa chữa... Tất nhiên, khả năng khác biệt hoá các yếu tố này là khác
nhau giữa các loại sản phẩm. Có rất nhiều yếu tố tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật
chất. Những sản phẩm tiêu chuẩn hoá rất cao chỉ cho phép có những cải biến nhỏ. Ngƣợc
lại, ở thái cực kia là những sản phẩm có khả năng tạo đƣợc đặc điểm khác biệt lớn.

Tính chất là những đặc trƣng bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Hầu hết
các sản phẩm đều có thể chào bán với những tính chất khác nhau. Từ một sản phẩm cơ
bản, các doanh nghiệp có thể sáng tạo ra những mẫu sản phẩm khác bằng cách bổ sung
thêm các tính chất. Các tính chất là một công cụ cạnh tranh để tạo ra đặc điểm khác biệt
cho sản phẩm của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp rất hăng hái đổi mới khi bổ sung
những tính chất mới cho sản phẩm của mình. Một trong những yếu tố then chốt dẫn đến
sự thành công của các doanh nghiệp Nhật là họ không ngừng hoàn thiện những tính chất
của đồng hồ, máy ảnh, ô tô... Ngƣời đầu tiên đƣa ra những tính chất mới có giá trị là
ngƣời cạnh tranh có hiệu quả nhất.

Chất lƣợng công dụng là mức độ hoạt động theo những tính năng chủ yếu của sản
phẩm. Những ngƣời mua sản phẩm đắt tiền thƣờng so sánh tính năng của các thƣơng hiệu
khác nhau. Họ sẽ trả tiền nhiều hơn cho các sản phẩm có công dụng nhiều hơn, với điều
kiện là giá cao hơn đó không vƣợt quá giá trị đƣợc nhận thức cao hơn này.

Hầu hết các sản phẩm lúc đầu đƣợc sản xuất ở một trong bốn mức công dụng: Thấp,
trung bình, cao và thƣợng hạng. Vấn đề là: công dụng nhiều hơn của sản phẩm có đem lại
khả năng sinh lời cao hơn không?

Mặt khác, điều này không có nghĩa là doanh nghiệp phải thiết kế mức công dụng
cao nhất có thể đạt đƣợc. Khi tăng công dụng lên cao hơn nữa thì tỷ lệ lợi nhuận sẽ giảm
đi vì sẽ có ít ngƣời mua sẵn sàng trả tiền cho mức tăng thêm đó. Có những sản phẩm nhất
định đƣợc xem là thừa công dụng. Ngƣời sản xuất phải thiết kế một mức công dụng phù
hợp với thị trƣờng mục tiêu và mức công dụng của các đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp phải có quyết định quản lý chất lƣợng công dụng theo thời gian nhƣ
IT
thế nào? Thứ nhất là nhà sản xuất không ngừng cải tiến sản phẩm thƣờng đạt đƣợc tỷ suất
lợi nhuận và thị phần lớn nhất. Chiến lƣợc thứ hai là duy trì chất lƣợng sản phẩm. Nhiều
doanh nghiệp cứ giữ nguyên chất lƣợng ban đầu không thay đổi trừ khi thấy rõ những
thiếu sót hay cơ hội. Chiến lƣợc thứ ba là giảm bớt chất lƣợng theo thời gian. Một số
doanh nghiệp giảm bớt chất lƣợng để bù vào chi phí tăng lên với hy vọng là ngƣời mua
không nhận ra có sự khác biệt nào. Có những doanh nghiệp chủ trƣơng giảm chất lƣợng
PT
sẽ tăng lợi nhuận hiện tại, mặc dù việc này thƣờng làm tổn hại đến khả năng sinh lời lâu
dài.

Chất lƣợng đồng đều là mức độ thiết kế và tính năng của một sản phẩm gần với tiêu
chuẩn mục tiêu. Nó phản ánh các đơn vị sản phẩm khác nhau đƣợc làm ra có chất lƣợng
đồng đều và đáp ứng đƣợc những yêu cầu kỹ thuật nhất định. Khi mức độ đồng đều thấp,
đối với nhiều ngƣời mua điều này có nghĩa là tính năng hứa hẹn của sản phẩm không
đƣợc thực hiện và họ sẽ không hài lòng. Một trong những nguyên nhân làm cho sản
phẩm của các nhà sản xuất Nhật nổi tiếng là có chất lƣợng cao là sản phẩm của họ có
chất lƣợng đồng đều.

Độ bền là số đo tuổi thọ dự kiến của sản phẩm. Ngƣời mua sẽ trả nhiều tiền hơn cho
một sản phẩm bền hơn. Tuy nhiên, điều này phải đƣợc thẩm định thực tế.

Vấn đề quan trọng bậc nhất khi sử dụng các yếu tố khác biệt về bản thân sản phẩm
là doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn và đầu tƣ vào những yếu tố có khả năng mang lại cho
khách hàng mục tiêu những lợi ích mà họ mong đợi từ sự khác biệt mà nó tạo ra. Các đặc
tính khác biệt của sản phẩm sẽ trở thành vô giá trị nếu chúng không đƣợc khách hàng
thừa nhận và kỳ vọng.
2. Tạo sự khác biệt từ dịch vụ
Có vô số các yếu tố có thể tạo nên sự khác biệt về dịch vụ cung cấp kèm theo sản
phẩm, ví dụ: thời gian cung ứng, cung cấp thông tin tƣ vấn, bảo hành, sửa chữa. Tạo
điểm khác biệt về dịch vụ đƣợc coi là chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi trong trƣờng hợp
khó tạo điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất (ví dụ: khi những sản phẩm vật chất đƣợc
tiêu chuẩn hoá cao).

Những yếu tố chính tạo đƣợc điểm khác biệt cho dịch vụ là: giao hàng, lắp đặt, huấn
luyện khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ tƣ vấn, sửa chữa và nhiều dịch vụ khác nữa.
Cũng nhƣ các đặc tính của sản phẩm, việc lựa chọn những yếu tố nào trong các yếu tố nói
trên phải dựa trên trả lời các câu hỏi: khách hàng có chấp nhận không? dịch vụ có thật sự
tạo đƣợc sự khác biệt với sản phẩm cạnh tranh không? các đối thủ cạnh tranh có dễ dàng
bắt chƣớc theo không? thời gian mà những dịch vụ này có khả năng tạo ra lợi thế cho
doanh nghiệp bao lâu?

3. Tạo sự khác biệt từ đội ngũ nhân viên

Khác biệt từ đội ngũ nhân viên bao gồm các yếu tố nhƣ: trình độ, thái độ phục vụ,
IT
giao tiếp, độ tin cậy, lịch sự. Ví dụ, các doanh nghiệp cũng có thể giành đƣợc lợi thế cạnh
tranh nhờ vào hoạt động tuyển chọn và huấn luyện đƣợc đội ngũ nhân viên tốt hơn đối
thủ cạnh tranh. Để tạo đƣợc khác biệt về nhân viên doanh nghiệp cần:

- Phân loại đội ngũ cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp theo đúng nhiệm vụ và
chức năng của họ trong thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
PT
- Đào tạo và huấn luyện cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp có ý
thức phục vụ khách hàng, có kỹ năng và kiến thức thực hiện tốt nhất nhiệm vụ của họ. Ví
dụ, hãng hàng không Việt Nam Airlines có thể tạo ra sự khác biệt bằng đội ngũ tiếp viên
trẻ đẹp, có thái độ tích cực, nhiệt tình chu đáo, kỹ năng chuyên nghiệp trong phục vụ
hành khách.

4. Tạo sự khác biệt về hình ảnh thương hiệu và doanh nghiệp

Bao gồm các yếu tố nhƣ: biểu tƣợng, bầu không khí, các sự kiện... Khi các sản
phẩm cạnh tranh hoàn toàn giống nhau, hình ảnh của doanh nghiệp hay thƣơng hiệu có
ảnh hƣởng lớn đến sự lựa chọn của khách hàng. Hình ảnh thƣơng hiệu nổi tiếng thƣờng
gắn với địa vị ngƣời sử dụng nó. Các công cụ để tạo ra khác biệt hình ảnh và đặc điểm
nhận dạng bao gồm: tên gọi, biểu tƣợng, bầu không khí (không gian vật lý của quá trình
sản xuất hay cung ứng), sự kiện (những hoạt động xã hội, văn hóa thể thao mà doanh
nghiệp bảo trợ... ). Về nguyên tắc, khi tạo ra sự khác biệt về hình ảnh đòi hỏi doanh
nghiệp phải tập trung nỗ lực vào các hoạt động thiết kế, lựa chọn đƣợc những hình ảnh
tạo ra đƣợc nét đặc trƣng cho sản phẩm, cho doanh nghiệp. Đồng thời, nó phải truyền tải
đƣợc những yếu tố độc đáo của sản phẩm tới khách hàng mục tiêu.
5. Giá: giá rẻ, hình thức thanh toán, linh hoạt
6. Phân phối: Mạng lưới kênh phân phối bao phủ thị trường về chiều rộng và chiều
sâu...
Tất nhiên, không phải mọi điểm khác biệt sản phẩm của mỗi doanh nghiệp đều có
giá trị trong kinh doanh và cạnh tranh. Ví dụ, ngƣời bán cứ nhấn mạnh đến sản phẩm của
họ đƣợc bán với giá rẻ nhất trong khi ngƣời mua lại chỉ quan tâm đến chất lƣợng mà
hoàn toàn không quan tâm đến giá rẻ thì sự khác biệt này là hoàn toàn vô ích. Hay khách
hàng không còn quan tâm đến độ bền thì sự khác biệt về độ bền của sản phẩm sẽ không
có giá trị thuyết phục khách hàng mua. Mỗi yếu tố khác biệt của sản phẩm chỉ có giá trị
đối với doanh nghiệp khi nó đảm bảo các yêu cầu sau:

 Các yếu tố hay điểm khác biệt phải quan trọng với người mua. Nghĩa là, sự khác
biệt phải phù hợp với mong muốn của khách hàng. Hơn nữa, nó phải đƣợc khách hàng
chấp nhận trả thêm tiền cho sự khác biệt đó. Trong một số trƣờng hợp, sự khác biệt là
quan trọng nhƣng vƣợt quá khả năng thanh toán của khách hàng và vì vậy sản phẩm đã
không đƣợc khách hàng chấp nhận.
IT
 Những yếu tố hay đặc điểm khác biệt người mua phải nhận biết được. Sự khác
biệt phải thật sự với những khả năng làm khách hàng dễ nhận biết đƣợc. Ví dụ, chiếc xe
ôtô cao cấp gắn với hình ảnh ngƣời dùng có địa vị cao, có thể dễ dàng nhận biết qua kiểu
dáng và thƣơng hiệu của nó.

 Những điểm khác biệt phải duy trì lâu dài trên thị trường. Nói cách khác, yếu tố
PT
tạo nên sự khác biệt phải khó bị các doanh nghiệp cạnh tranh bắt chƣớc. Ví dụ, khi doanh
nghiệp tạo lập đƣợc hệ thống phân phối hoàn chỉnh, họ đã khác biệt hoá đƣợc dài hạn vì
các doanh nghiệp khác khó có thể làm theo. Những thƣơng hiệu nổi tiếng với sự bảo hộ
độc quyền sử dụng của pháp luật cũng là sự khác biệt lâu dài cho các doanh nghiệp sở
hữu chúng.

 Phải chọn lọc những khác biệt thể hiện lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những yếu tố khác biệt dựa trên lợi thế cạnh tranh phân biệt của mỗi doanh nghiệp sẽ
đảm bảo cho doanh nghiệp tạo lập đƣợc sự khác biệt thật sự, các đối thủ cạnh tranh khó
bắt chƣớc theo và với chi phí đầu tƣ cho sự khác biệt đó thấp nhất.

 Sự khác biệt sản phẩm phải mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tất nhiên, việc
làm khác biệt sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không có ý nghĩa gì nếu nó không mang lại
lợi nhuận dài hạn cho họ.

3.2.2. Định vị và chiến lƣợc định vị

3.2.2.1. Bản chất của định vị và chiến lược định vị
Mỗi sản phẩm, thƣơng hiệu hay doanh nghiệp đều có một hình ảnh nhất định trong
nhận thức của ngƣòi tiêu dùng. Hình ảnh này đƣợc hình thành từ kinh nghiệm sử dụng
sản phẩm hay thƣơng hiệu của họ. Các doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh
nhất định và chính những hoạt động này đã tạo nên hình ảnh của họ trong tâm trí khách
hàng. Tất nhiên, kết quả của những hoạt động kinh doanh ngẫu nhiên có thể mang lại
hình ảnh tốt hoặc hình ảnh xấu. Ví dụ, hàng hoá Trung Quốc đang có hình ảnh là chất
lƣợng thấp nhƣng có giá rất rẻ trong nhận thức của phần đông ngƣời tiêu dùng Việt Nam.
Hay hàng điện tử của Nhật Bản có chất lƣợng rất tốt. Những ngƣời làm marketing đã sử
dụng thuật ngữ định vị để chỉ hiện tƣợng này. Định vị chính là hình ảnh hay vị trí của
một thƣơng hiệu, sản phẩm hay doanh nghiệp trong nhận thức của ngƣời tiêu dùng ở thị
trƣờng mục tiêu so với các sản phẩm, thƣơng hiệu và doanh nghiệp cạnh tranh khác.
Thƣơng hiệu SONY có hình ảnh của hàng điện tử chất lƣợng cao hay Wall-mart có hình
ảnh là chuỗi siêu thị có giá bán rẻ nhất trong nhận thức của khách hàng...

Nhƣ vậy, đối tƣợng định vị có thể là sản phẩm, dịch vụ, thƣơng hiệu hoặc chính
doanh nghiệp. Định vị không phải là vị trí trên thị trƣờng mà là ở trong tâm trí (nhận thức
và tình cảm) của khách hàng. Định vị là hình ảnh mà doanh nghiệp cần phải xác lập trong
nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu. Nếu thƣơng hiệu có hình ảnh định vị
phù hợp với mong muốn của khách hàng mục tiêu, nó sẽ là sự lựa chọn đầu tiên khi
khách hàng có nhu cầu mua loại sản phẩm đó. Nếu thƣơng hiệu có hình ảnh xấu trong
IT
nhận thức của khách hàng, tất nhiên, họ sẽ không lựa chọn mua nhãn hiệu đó.

Định vị khác với khác biệt hoá. Khác biệt hoá là làm cho sản phẩm của doanh
nghiệp khác biệt với các sản phẩm cạnh tranh khác về những yếu tố và thuộc tính nào đó.
Và nhƣ phần trên đã phân tích có vô số các yếu tố và thuộc tính có thể dùng để khác biệt
hoá. Định vị sẽ sử dụng một vài yếu tố khác biệt hoá để xây dựng hình ảnh độc nhất vô
PT
nhị cho thƣơng hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Vì vậy, khác biệt hoá
cung cấp các yếu tố là cơ sở để lựa chọn chiến lƣợc định vị.

Tại sao các doanh nghiệp phải định vị thƣơng hiệu của họ? Bởi vì, có quá nhiều sản
phẩm không thoát đƣợc ra khỏi sự vô danh trên thị trƣờng. Hiện nay, trên thị trƣờng có
khoảng hơn 1 triệu thƣơng hiệu hàng hoá các loại. Việc có quá nhiều thƣơng hiệu cạnh
tranh, quá nhiều thông tin, trong khi khả năng ghi nhớ của khách hàng có hạn đã làm cho
việc xác lập đƣợc một hình ảnh rõ ràng và đậm nét cho mỗi thƣơng hiệu trong nhận thức
của khách hàng ngày càng quan trọng. Ví dụ, số thƣơng hiệu bột giặt trên thị trƣờng hiện
nay là hơn 20, khách hàng chỉ mua thƣơng hiệu nào có biết rõ nhất, có hình ảnh trong
nhận thức của họ rõ nét nhất. Khách hàng tìm kiếm những thƣơng hiệu và sản phẩm phù
hợp với mong đợi của họ. Nếu hình ảnh thƣơng hiệu không rõ ràng hoặc mờ nhạt, nó sẽ ít
có cơ hội đƣợc khách hàng nhớ đến và lựa chọn.

Trong chiến lƣợc marketing doanh nghiệp phải chủ động định vị cho thƣơng hiệu
của họ, họ phải lựa chọn và thực thi chiến lƣợc định vị thƣơng hiệu. Chiến lƣợc định vị
cho một thƣơng hiệu thực chất là việc doanh nghiệp lựa chọn một hình ảnh phù hợp cho
thƣơng hiệu của họ trong nhận thức và tình cảm của khách hàng mục tiêu so với những
thƣơng hiệu của các đối thủ cạnh tranh khác và tập trung nỗ lực xây dựng đƣợc hình ảnh
này trong thực tế. Chiến lược định vị cho một thương hiệu là việc doanh nghiệp lựa
ch n và xây dựng trong tâm trí khách hàng mục tiêu một hình ảnh rõ nét và có giá trị
về thương hiệu này so với các thương hiệu cạnh tranh. Nhờ có hình ảnh thƣơng hiệu
này mà khách hàng mục tiêu mới chọn mua.

* Yêu cầu của chiến lƣợc định vị thành công:

- Hình ảnh cụ thể đơn giản (dễ ghi nhớ, dễ hiểu, rõ ràng) trong nhận thức và tình
cảm của khách hàng mục tiêu. Hình ảnh của thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng là kết
quả nhận thức và đánh giá của khách hàng về thƣơng hiệu và doanh nghiệp cung ứng. Nó
là một tập hợp các ấn tƣợng, cảm giác và kinh nghiệm khách hàng có đƣợc về thƣơng
hiệu đó.

Hình ảnh của thƣơng hiệu đƣợc hình thành dựa trên: (1) Kết quả truyền thông hình
ảnh mà doanh nghiệp lựa chọn; (2) Kinh nghiệm của khách hàng qua tiêu dùng sản phẩm
gắn thƣơng hiệu. Một chiến lƣợc định vị thành công thƣờng xây dựng đƣợc hình ảnh
thƣơng hiệu gắn giữa niềm tin của khách hàng với các đặc tính độc đáo của thƣơng hiệu.

- Dựa trên những thuộc tính nổi bật thực sự khác biệt. Hình ảnh định vị mà doanh
IT
nghiệp lựa chọn chỉ trở thành hiện thực nếu nó đƣợc hậu thuẫn bởi những thuộc tính nổi
trội của thƣơng hiệu và các hoạt động marketing khác mà khách hàng nhận biết đƣợc khi
họ so sánh với các thƣơng hiệu sản phẩm cạnh tranh.

- Độc đáo và phù hợp với mong muốn của khách hàng. Nhƣ phần trên đã nói, có vô
số các yếu tố và thuộc tính và hoạt động có thể làm khác biệt thƣơng hiệu của doanh
PT
nghiệp với các thƣơng hiệu cạnh tranh, vấn đề là ngƣời làm marketing phải lựa chọn
đƣợc những yếu tố khác biệt quan trọng và có ý nghĩa đối với khách hàng mục tiêu. Hình
ảnh định vị phải dựa trên các yếu tố và thuộc tính phù hợp với mong muốn của khách
hàng mục tiêu và thƣờng liên quan đến các tiêu chuẩn lựa chọn chủ yếu của khách hàng
khi làm quyết định mua.

- Hình ảnh định vị phải được xác lập trong tương quan so sánh với hình ảnh định vị
của các thương hiệu sản phẩm cạnh tranh. Trong điều kiện thị trƣờng không có cạnh
tranh, doanh nghiệp là ngƣời bán duy nhất, sản phẩm của họ vẫn có một hình ảnh nhất
định. Nhƣng trong điều kiện thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt, hình ảnh định vị thƣơng hiệu
của doanh nghiệp phải đƣợc xác lập ở một vị thế rõ ràng so với các thƣơng hiệu cạnh
tranh.

- Được thể hiện trên thực tế (đúng nhƣ lời hứa, đáng tin cậy, nhất quán)

* Các lỗi hay gặp trong quy trình định vị:

- Hình ảnh định vị không rõ ràng (mờ nhạt)

- Hình ảnh định vị không đủ sức tin cậy

 - Hình ảnh định vị quá hẹp

- Hình ảnh định vị không nhất quán

Phát triển chiến lƣợc định vị thƣơng hiệu phù hợp đã thể hiện triết lý cơ bản của
marketing mục tiêu là xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu trong nhận thức và tình cảm của
khách hàng mục tiêu đã lựa chọn của doanh nghiệp chứ không phải nhận thức của thị
trƣờng nói chung. Việc lựa chọn chiến lƣợc định vị là hoạt động chủ động của ngƣời làm
marketing dựa trên phân tích nhiều yếu tố và điều kiện kinh doanh. Để thành công trong
thực hiện chiến lƣợc định vị thƣơng hiệu, đƣơng nhiên cần có thời gian đầu tƣ đúng đắn
cho các công cụ và biện pháp marketing.

Chiến lƣợc định vị là định hƣớng chiến lƣợc chi phối toàn bộ hoạt động marketing
cụ thể của doanh nghiệp cho một thƣơng hiệu trong một thời kỳ nhất định trên thị trƣờng.
Mỗi thƣơng hiệu cần có một tiếng nói duy nhất trên thị trƣờng. Hay nói cách khác, mỗi
thƣơng hiệu là một đề nghị bán duy nhất của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các hoạt động
marketing cụ thể sẽ nhằm vào xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu doanh nghiệp đã lựa chọn,
thể hiện đề nghị bán duy nhất của họ. Ví dụ, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc định
IT
vị thƣơng hiệu cao cấp trong nhận thức của nhóm khách hàng mục tiêu có sức mua cao
thì tất cả các biện pháp marketing trong marketing - mix phải thể hiện hình ảnh cao cấp
nhƣ chất lƣợng sản phẩm cao, bao gói cao cấp, giá bán cao, địa điểm bán độc quyền hoặc
chọn lọc và hình ảnh quảng cáo gắn với ngƣời tiêu dùng có địa vị cao...

* Tái định vị
PT
Trong một số trƣờng hợp, doanh nghiệp cần thay đổi hình ảnh đã có của một
thƣơng hiệu sản phẩm của họ trong nhận thức và tình cảm của khách hàng. Có nhiều lý
do dẫn đến phải định vị lại thƣơng hiệu hay sản phẩm của doanh nghiệp, dƣới đây là một
số lý do:

- Khách hàng già đi. Những ngƣời khách hàng trung thành với một thƣơng hiệu cụ
thể ngày càng già đi vì vậy hình ảnh định vị thƣơng hiệu đƣợc xác lập khi họ còn trẻ nay
cần thay đổi.

- Nhu cầu, mong muốn của khách hàng biến đổi. Hay nói cách khác là hành vi mua
của khách hàng thay đổi dẫn đến hình ảnh định vị cũ không còn phù hợp.

- Định vị thƣơng hiệu của đối thủ cạnh tranh. Hình ảnh định vị của đối thủ cạnh
tranh rõ nét và hiệu quả hơn hoặc hình ảnh định vị thƣơng hiệu của doanh nghiệp không
khác biệt với thƣơng hiệu cạnh tranh, nay cần làm khác hàng nhận rõ đƣợc sự khác biệt.

- Khi hình ảnh định vị thƣơng hiệu của doanh nghiệp không tốt trong nhận thức của
khách hàng mục tiêu...

Để tái định vị thƣơng hiệu chắc chắn cần nỗ lực lớn và kiên trì của doanh nghiệp,
bởi vì thay đổi nhận thức và tình cảm đã có thƣờng khó khăn hơn nhiều việc tạo lập nhận
thức và tình cảm ban đầu cho thƣơng hiệu. Vì vậy, các doanh nghiệp cần lựa chọn chiến
lƣợc định vị cẩn thận và thực hiện nhất quán chiến lƣợc định vị đã chọn để không rơi vào
trƣờng hợp phải thay đổi hình ảnh thƣơng hiệu bất đắc dĩ.

3.2.2.2. Quá trình xác lập và thực hiện chiến lược định vị
Lý tƣởng nhất là định vị đƣợc thƣơng hiệu hay sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
trong nhận thức của khách hàng mục tiêu ở vị trí số 1 theo một tiêu chuẩn mua quan
trọng của khách hàng hoặc một yếu tố chủ yếu của sản phẩm. Ngƣời ta thƣờng xuyên nhớ
đến những gì ở vị trí số 1. Trở thành thƣơng hiệu đầu tiên, doanh nghiệp đầu tiên trong
một ngành kinh doanh trở thành một nguyên tắc quan trọng trong lựa chọn chiến lƣợc
định vị. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp không thể là số 1 về mọi thứ. Họ phải lựa chọn
hình ảnh phù hợp cho thƣơng hiệu hay sản phẩm của họ.

Để thực hiện định vị thƣơng hiệu thành công, doanh nghiệp cần xác lập chiến lƣợc
định vị cho thƣơng hiệu và sau đó triển khai kế hoạch marketing để thực hiện chiến lƣợc
định vị mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Ngƣời làm marketing cần thực hiện quy trình gồm
2 giai đoạn sau đây:
IT
Bƣớc 1: Lựa chọn chiến lƣợc định vị

Để lựa chọn đƣợc chiến lƣợc định vị thƣơng hiệu phù hợp doanh nghiệp cần phải:

(1) Tiến hành phân đoạn thị trƣờng, lựa chọn đoạn thị trƣờng mục tiêu

Thực hiện việc phân đoạn thị trƣờng theo những tiêu thức có giá trị để xác định
PT
đƣợc những nhóm khách hàng tiềm năng nhất trên thị trƣờng. Phân tích đặc điểm của
từng đoạn thị trƣờng mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn. Xác định nhu cầu, mong muốn
và lợi ích tìm kiếm của từng nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể. Phân tích hành vi mua
của khách hàng mục tiêu, đặc biệt là xác định các tiêu chuẩn mua quan trọng. Đây chính
là những yếu tố ngƣời làm marketing có thể lựa chọn để xây dựng hình ảnh trong chiến
lƣợc định vị. Những câu hỏi chính, doanh nghiệp phải trả lời là:

- Ai là khách hàng mục tiêu?

- Tại sao khách hàng mục tiêu mua?

- Lợi ích mong muốn của khách hàng khi mua sản phẩm là gì?

- Tiêu chuẩn lựa chọn sản phẩm của họ là gì?

- Chúng ta sẽ bán cái gì cho họ?

(2) Phân tích bản đồ định vị của những thƣơng hiệu hiện có của các doanh nghiệp
cạnh tranh trên từng đoạn thị trƣờng mục tiêu (lập bản đồ nhận thức)

Ngƣời quản trị marketing phải nghiên cứu hình ảnh đã đƣợc xác lập trong nhận thức
của khách hàng mục tiêu đối với từng thƣơng hiệu của các đối thủ cạnh tranh. Từ kết quả
nghiên cứu, nhà quản trị marketing sẽ tiến hành lập bản đồ định vị cho các thƣơng hiệu
hiện có, nghĩa là xác định những vị trí hiện có của các thƣơng hiệu cạnh tranh theo những
tiêu chuẩn mà ngƣời mua cho là quan trọng khi đánh giá sản phẩm. Ngƣời làm marketing
đồng thời phải phân tích các chiến lƣợc định vị của các đối thủ cạnh tranh để xác định họ
đang nhằm xác lập những hình ảnh nhƣ thế nào trên thị trƣờng.

Trên cơ sở đó, ngƣời làm marketing sẽ so sánh vị trí của thƣơng hiệu của doanh
nghiệp với vị trí của thƣơng hiệu của từng đối thủ cạnh tranh hiện tại về mỗi yếu tố của
thƣơng hiệu mà khách hàng coi là quan trọng khi họ đánh giá lựa chọn. Một ví dụ điển
hình là doanh nghiệp có thể lập bản đồ định vị của các thƣơng hiệu cạnh tranh theo 2 tiêu
chuẩn mua là chất lƣợng và giá cả. Các doanh nghiệp sản xuất ô tô có thể lập bản đồ định
vị các thƣong hiệu ô tô theo 2 tiêu chuẩn: truyền thống hay thể thao; sang trọng hay chức
năng. Các ngân hàng có thể định vị dịch vụ tín dụng của họ theo 2 tiêu thức cơ bản là: lãi
xuất cho vay cao hay thấp và tính linh hoạt của khoản vay nhiều hay ít. Tất nhiên, mỗi
loại sản phẩm khác nhau sẽ có thể lập nhiều bản đồ nhận thức theo nhiều yếu tố khác
nhau. Doanh nghiệp phải phát hiện đƣợc những tiêu thức quan trọng và có giá trị để phát
triển các bản đồ nhận thức các thƣơng hiệu làm cơ sở cho lựa chọn hình ảnh định vị
thƣơng hiệu của họ.
IT
(3) Phân tích khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

Tƣơng ứng với mỗi vị thế hay hình ảnh cho thƣơng hiệu mà doanh nghiệp muốn
xác lập trong tâm trí khách hàng mục tiêu, họ phải có nguồn lực và khả năng thực hiện.
Nếu doanh nghiệp muốn định vị thƣơng hiệu là số 1 về chất lƣợng, họ phải có công nghệ
PT
hiện đại, lao động lành nghề để đảm bảo sản phẩm sản xuất ra có chất lƣợng cao nhất.
Nếu doanh nghiệp muốn định vị thƣơng hiệu với hình ảnh giá rẻ nhất trên thị trƣờng, họ
phải có khả năng giảm chi phí sản xuất tốt hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh.

(4) Lựa chọn lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn

Từ khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên
thị trƣờng mục tiêu và các tiêu chuẩn mua chủ yếu của khách hàng, ngƣời làm marketing
phải xác định lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho thƣơng hiệu. Chiến lƣợc định vị đƣợc xác
định trực tiếp từ lợi thế cạnh tranh khác biệt của doanh nghiệp.

(5) Lựa chọn hình ảnh hay vị thế mong muốn cho thƣơng hiệu/sản phẩm của doanh
nghiệp trong nhận thức của khách hàng ở thị trƣờng mục tiêu

Ngƣời làm marketing cần nhận dạng đƣợc hình ảnh/vị trí duy nhất với hỗn hợp lợi
ích đang là mong muốn của thị trƣờng mục tiêu và chƣa đƣợc các thƣơng hiệu cạnh tranh
đáp ứng. Hình ảnh thƣơng hiệu doanh nghiệp lựa chọn để tạo dựng phải đƣợc cân nhắc từ
những phân tích về hành vi khách hàng, bản đồ định vị các thƣơng hiệu hiện có và khả
năng nguồn lực của doanh nghiệp. Nó phải đặt trong tƣơng quan so sánh với các sản
phẩm cạnh tranh. Hình ảnh lựa chọn phải đảm bảo những yêu cầu của chiến lƣợc định vị
đã nói ở trên, đặc biệt phải thể hiện lợi thế cạnh tranh khác biệt dài hạn của doanh nghiệp.
Để lựa chọn chiến lƣợc định vị, ngƣời làm marketing phải trả lời các câu hỏi sau:

- Hình ảnh nào mà thƣơng hiệu của doanh nghiệp đã có trong nhận thức của khách
hàng tiềm năng?

- Hình ảnh nào doanh nghiệp muốn có?

- Các doanh nghiệp nào chúng ta sẽ phải đối đầu nếu chúng ta lựa chọn vị trí này để
xây dựng hình ảnh?

- Doanh nghiệp có đủ tiền và nguồn lực khác để chiếm lĩnh và duy trì hình ảnh đó
không?

- Khả năng truyền thông của doanh nghiệp có đủ để thực hiện chiến lƣợc định vị
thƣơng hiệu không?

Về tổng thể, các doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa 2 kiểu chiến lƣợc định vị:

- Định vị cạnh tranh trực tiếp với các thƣơng hiệu đã có trên thị trƣờng. Trong
IT
trƣờng hợp, doanh nghiệp thấy thị trƣờng mục tiêu có tiềm năng lớn, các thƣơng hiệu
cạnh tranh chƣa đáp ứng hết, quy mô của đoạn thị trƣờng này đang tăng lên. Đồng thời,
doanh nghiệp có tiềm lực và lợi thế để có thể cạnh tranh thắng lợi. Ví dụ, tổng doanh
nghiệp Habeco phát triển thƣơng hiệu bia Trúc Bạch với hình ảnh định vị cao cấp so sánh
trực tiếp với thƣơng hiệu Heneken.
PT
- Định vị ở vị trí mới hay với hình ảnh hoàn toàn mới trên thị trƣờng. Trong trƣờng
hợp doanh nghiệp phát hiện ra đoạn thị trƣờng mục tiêu mới mà chƣa có thƣơng hiệu nào
phục vụ hoặc một thuộc tính hay tiêu chuẩn mua mới mà chƣa có thƣơng hiệu nào đáp
ứng, khi đó họ có thể lựa chọn hình ảnh mới để xây dựng cho thƣơng hiệu sản phẩm của
họ. Ví dụ, doanh nghiệp Pepsi đƣa ra thƣơng hiệu Pepsi cà phê đá với hình ảnh định vị là
đồ uống hoàn toàn mới cho nhóm khách hàng vừa thích pepsi vừa thích cà phê. Ví dụ
kinh điển về định vị là chiến dịch "không cola" của 7up. Trƣớc chiến dịch này 7up rất
khó khăn khi thuyết phục ngƣời tiêu dùng rằng sản phẩm này là một loại nƣớc giải khát.
Những ngƣời tiêu dùng tin rằng cola là nƣớc giải khát nhƣng đã không chấp 7up theo
cách đó. Nhƣng bằng định vị 7up nhƣ là loại nƣớc giải khát "không cola" doanh nghiệp
đã có thể định vị sản phẩm (1) nhƣ một loại nƣớc giải khát mà ngƣời tiêu dùng có thể
dùng trong điều kiện tƣơng tự nhƣ cola và (2) nhƣ một sản phẩm thay thế cho cola. Đây
là chiến lƣợc định vị đã rất thành công.

Chiến lƣợc định vị hình ảnh mới thƣờng áp dụng trong trƣờng hợp doanh nghiệp
phát triển đƣợc những tiêu thức Phân đoạn thị trƣờng mới, những tiêu chuẩn mua mới
của khách hàng, từ đó phát hiện những đoạn thị trƣờng mục tiêu mới. Doanh nghiệp sẽ
xây dựng một hình ảnh hoàn toàn mới cho thƣơng hiệu của mình phù hợp với đoạn thị
trƣờng mục tiêu mới. Doanh nghiệp Tân Hiệp Phát đang nỗ lực định vị thƣơng hiệu nƣớc
giải khát Dr Thanh với hình ảnh là loại nƣớc giải nhiệt cuộc sống.

Việc lựa chọn chiến lƣợc định vị phải dựa trên phân tích xem doanh nghiệp có khả
năng tạo nên sự khác biệt thƣơng hiệu của họ với các thƣơng hiệu cạnh tranh nhƣ thế
nào? Ngƣời làm marketing cần phân tích các yếu tố tạo nên khác biệt cho thƣơng hiệu và
nên sử dụng bao nhiêu yếu tố khác biệt để định vị thƣơng hiệu này? Yếu tố khác biệt nào
có giá trị nhất đối với khách hàng mục tiêu? Doanh nghiệp phải lựa chọn đề nghị bán duy
nhất (USP) cho thƣơng hiệu của họ. Nói cách khác, họ phải xác định rõ doanh nghiệp cần
sử dụng những công cụ nào để khắc hoạ hình ảnh sản phẩm/thƣơng hiệu trong tâm trí
khách hàng? Xây dựng hình ảnh bằng đặc tính sản phẩm hay biểu tƣợng...

Các yếu tố chính dùng để định vị:

- Định vị dựa trên thuộc tính sản phẩm

- Định vị dựa trên chất lƣợng và giá cả

- Định vị dựa trên giá trị sử dụng hoặc ứng dụng

IT
- Định vị dựa trên ngƣời sử dụng sản phẩm

- Định vị dựa trên lớp sản phẩm

- Định vị dựa trên so sánh với sản phẩm cạnh tranh

- Định vị dựa trên lợi ích hoặc giải pháp

PT
Bảng 3.8. Các biện pháp định vị thương hiệu
Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều biện pháp để định vị thƣơng hiệu:

1) Bằng các thuộc tính của nó: Crest là loại thuốc đánh răng có chất chống sâu răng

2) Bằng giá cả/chất lƣợng: Cửa hàng A là cửa hàng rẻ nhất ở Hà nội

3) Qua đối thủ cạnh tranh: Pepsi định vị nó so với Coca cola

4) Qua việc ứng dụng: Tippy có tác dụng chống cảm cúm

5) Qua ngƣời sử dụng sản phẩm: Loại sữa dùng cho trẻ em

6) Qua các lớp sản phẩm: Mì ăn liền là một loại đồ ăn nhanh

Tất nhiên, nhƣ trên đã nói, nguyên tắc tìm kiếm những yếu tố khác biệt có giá trị
với khách hàng là dựa trên lợi ích mong muốn của khách hàng, lợi thế cạnh khác biệt của
doanh nghiệp. Định vị phải gắn với giá trị cung ứng cho khách hàng của thƣơng hiệu.
Đồng thời, những yếu tố này có khả năng dễ dàng truyền thông tới khách hàng mục tiêu.
 b. Xây dựng chƣơng trình marketing hỗn hợp để thực hiện chiến lƣợc định vị
thƣơng hiệu doanh nghiệp đã lựa chọn

- Nhà quản trị marketing phải thiết kế chƣơng trình marketing hỗn hợp để thực hiện
chiến lƣợc định vị thƣơng hiệu đã lựa chọn. Nội dung của các nhóm biện pháp trong
marketing hỗn hợp phải phục vụ cho xây dựng hình ảnh định vị của thƣơng hiệu mà
doanh nghiệp mong muốn. Hệ thống các biện pháp marketing hỗn hợp phải có sự nhất
quán trong việc khắc hoạ hình ảnh về thƣơng hiệu và doanh nghiệp đúng với chiến lƣợc
định vị mà doanh nghiệp đã chọn.

- Xây dựng và thực hiện chiến lƣợc quảng bá về hình ảnh định vị thƣơng hiệu. Các
công cụ quảng cáo, PR có vai trò quan trọng trong việc tạo sự nhận biết thƣơng hiệu, hiểu
và nhận thức đƣợc giá trị của thƣơng hiệu. Đầu tƣ đúng mức cho các hoạt động truyền
thông sẽ thúc đẩy quá trình hình thành hình ảnh thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng
mục tiêu.

- Kiểm tra kết quả định vị thƣơng hiệu và điều chỉnh hoạt động. Doanh nghiệp sử
dụng các công cụ để đánh giá hình ảnh thƣơng hiệu đã có trong nhận thức khách hàng.
IT
Trên cơ sở đánh giá, nhà quản trị marketing tìm ra những hạn chế trong quá trình xây
dựng hình ảnh định vị thƣơng hiệu và đề xuất các giải pháp marketing bổ xung hoặc thay
đổi.
PT
 CHƢƠNG 4. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
rong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Các kiểu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua hoạt động marketing.
- Cách doanh nghiệp d n đầu thị trường, mở rộng thị trường, bảo vệ thị trường như
thế nào.
- Kẻ thách thức nên tấn công doanh nghiệp d n đầu thị trường như thế nào?
- Kẻ theo đuổi, kẻ thai thác thị trường ngách cạnh tranh như thế nào cho hiệu quả?
- Những chiến lược marketing nào phù hợp với t ng giai đoạn của vòng đời sản
phẩm?
- Các chuyên gia marketing nên điều chỉnh chiến lược, chiến thuật như thế nào khi
nền kinh tế suy thoái hoặc đình trệ?

4.1. CÁC KIỂU CHIẾN LƢỢC MARKETING THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH
4.1.1. Phân loại doanh nghiệp theo vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng
Mỗi doanh nghiệp tham gia vào thị trƣờng có một vị thế nhất định so với các đối
thủ cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
IT
trƣờng. Chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp muốn thành công phải phù hợp với vị thế
của họ và thích ứng với những chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh. Mỗi một doanh
nghiệp đều có thể và cần phải tự nhận biết vị thế của mình trên thị trƣờng so với các đối
thủ cạnh tranh. Các yếu tố tạo nên vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm tất cả khả
năng nguồn lực của họ trong sản xuất kinh doanh từ tài chính, nhân lực, công nghệ, quản
lý... Những yếu tố này tạo nên khả năng đƣa ra những sản phẩm dịch vụ thỏa mãn ngƣời
PT
tiêu dùng tốt hơn đối thủ cạnh tranh hay có khả năng thay đổi những biện pháp marketing
nhanh hơn, hiệu quả hơn đối thủ và kết quả là chiếm đƣợc thị phần lớn hơn và chắc chắn
hơn. Tất cả các doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh có thể chiếm một trong những
vị thế sau:

- Khống chế: doanh nghiệp có thể khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh
khác và có thể lựa chọn nhiều chiến lƣợc khác nhau. Đây thƣờng là những doanh nghiệp
rất lớn, chiếm giữ phần lớn thị trƣờng.

- Mạnh: Doanh nghiệp tƣơng đối lớn và có khả năng nguồn lực đủ mạnh để có thể
hành động độc lập và có thể duy trì vị thế lâu dài trên thị trƣờng bất chấp hành động của
các đối thủ cạnh tranh.

- Thuận lợi: Doanh nghiệp có một khả năng hoặc một thế mạnh có thể khai thác
trong những chiến lƣợc thị trƣờng cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của mình.

- Có thể trụ đƣợc: Doanh nghiệp có đủ khả năng và nguồn lực để vẫn đảm bảo
thành công liên tục trong kinh doanh nhƣng ít có cơ hội để cải thiện vị trí trên thị trƣờng.
 - Yếu: Doanh nghiệp có khả năng nguồn lực hạn chế và đạt kết quả kinh doanh
không tốt nhƣng vẫn có cơ hội cải thiện và nếu nó không thay đổi thì phải rút lui.

- Không có khả năng tồn tại: Doanh nghiệp có khả năng nguồn lực rất yếu, đạt kết
quả kinh doanh kém và không có cơ hội để cải thiện.

Chúng ta có thể phân loại các doanh nghiệp theo vị thế của chúng trên thị trƣờng
mục tiêu thành: những doanh nghiệp dẫn đầu, thách thức, theo sau và nép góc. Chúng ta
sẽ nghiên cứu chiến lƣợc marketing của từng vị thế này. Cùng với việc dự đoán chu kỳ
sống sản phẩm, phân tích vị thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp quyết định đầu tƣ phát
triển, duy trì, giảm bớt các hoạt động kinh doanh hay từ bỏ lĩnh vực hoạt động đó. Các
doanh nghiệp kinh doanh trong một thị trƣờng sản phẩm thƣờng có thể ở một trong bốn
vị thế cạnh tranh. Mỗi vị thế cạnh tranh cần phát triển và thực thi các chiến lƣợc
marketing khác nhau. Dƣới đây là một số chiến lƣợc marketing của từng vị thế.

4.1.2. Các chiến lƣợc marketing của ngƣời d n đầu thị trƣờng
Trong nhiều ngành kinh doanh có một doanh nghiệp đƣợc coi là dẫn đầu thị trƣờng.
Đây là doanh nghiệp chiếm đƣợc thị phần lớn nhất, giữ vị trí thống trị trên thị trƣờng
IT
(thƣờng có từ 40% thị trƣờng trở lên). Doanh nghiệp này thƣờng có hệ thống phân phối
rộng rãi, ngân sách truyền thông marketing lớn và thƣờng đi đầu trong việc đƣa ra sản
phẩm mới, thay đổi giá, tăng cƣờng quảng cáo… Doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng luôn
luôn phải cảnh giác để chống lại những âm mƣu của các doanh nghiệp khác muốn vƣợt
lên. Nếu không có chiến lƣợc hợp lý doanh nghiệp dẫn đầu có thể bị mất vị trí và tụt
xuống thứ hai, thứ ba. Với mục tiêu giữ vị trí số 1, nhìn chung, chiến lƣợc marketing của
PT
ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thƣờng nhằm vào 3 hƣớng: Tăng tổng nhu cầu thị trƣờng nói
chung; bảo vệ thị phần hiện tại và cố gắng tăng thị phần cho dù quy mô thị trƣờng không
đổi.

4.1.2.1. Định hướng chiến lược mở rộng thị trường chung

Khi quy mô nhu cầu của thị trƣờng tăng lên, doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng sẽ có
lợi nhiều nhất vì nó đang chiếm thị phần lớn nhất. Ví dụ, càng nhiều ngƣời uống sữa thì
Vinamilk càng bán đƣợc nhiều sản phẩm sữa. Vì vậy, ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thƣờng
tìm nhiều biện pháp marketing để mở rộng thị trƣờng nói chung nhƣ: tìm thêm những
ngƣời tiêu dùng mới, công dụng mới hoặc tăng lƣợng sử dụng sản phẩm ở các khách
hàng hiện có.

- Tìm thêm những ngƣời tiêu dùng mới. Doanh nghiệp dẫn đầu tìm cách thu hút
những khách hàng tiềm năng chƣa biết đến sản phẩm hoặc chƣa mua nó vì giá cả phù hợp
hay một số thuộc tính nào đó. Những khách hàng mới này gồm 3 nhóm: tăng thêm khách
hàng từ nhóm đang sử dụng sản phẩm, thuyết phục những nhóm khách hàng mới, mở
rộng khách hàng theo khu vực địa lý. Ví dụ, một doanh nghiệp đang sản xuất giầy thể
thao cho ngƣời lớn nay mở rộng thị trƣờng cho sản phẩm này sang cho trẻ em.
 - Phát hiện và giới thiệu cho khách hàng những công dụng mới của sản phẩm, tức là
sử dụng sản phẩm cho những mục đích khác. Ví dụ, một doanh nghiệp máy tính phát
triển thêm nhiều công dụng mới cho máy tính cá nhân để phục vụ cho nhiều nhu cầu
thông tin, giải trí khác nhau. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu cách sử dụng sản phẩm của
ngƣời tiêu dùng cả sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng cá nhân để phát hiện những công
dụng mới có thể quảng cáo tới khách hàng.

- Tăng lƣợng sản phẩm tiêu dùng nghĩa là tìm mọi cách thuyết phục ngƣời tiêu dùng
sử dụng mỗi lần số lƣợng sản phẩm nhiều hơn. Ví dụ, doanh nghiệp kinh doanh thuốc
đánh răng khuyến cáo nên đánh răng nhiều lần trong ngày để bảo vệ răng miệng tốt hơn.

4.1.2.2. Bảo vệ thị phần

Cùng với việc tăng lƣợng cầu nói chung, ngƣời dẫn đầu thị trƣờng luôn luôn phải
tìm cách đối phó với các hoạt động cạnh tranh để bảo vệ thị phần đã có của họ. Chiến
lƣợc hữu hiệu nhất là chiến lƣợc chủ động đổi mới, cải tiến, tấn công trƣớc đối thủ cạnh
tranh. Họ phải luôn nghiên cứu để phát hiện những điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh.
Ngƣời dẫn đầu có thể phải trả giá nếu để mất một địa bàn nào đó cho các doanh nghiệp
thách đố. Doanh nghiệp số 1 tất nhiên cũng không đủ nguồn lực để bảo vệ mọi đoạn thị
IT
trƣờng. Họ phải nghiên cứu kỹ lƣỡng để lựa chọn bảo vệ bằng đƣợc những thị trƣờng
quan trọng, sống còn và có thể từ bỏ những đoạn thị trƣờng không quan trọng. Để đối
phó với đối thủ cạnh tranh, ngƣời dẫn đầu thị trƣờng có thể áp dụng 6 chiến lƣợc phòng
vệ sau:

- Bảo vệ vị trí: làm mọi cách với mọi nguồn lực để củng cố và giữ nguyên vị thế
PT
cho những sản phẩm và thƣơng hiệu hiện tại, chống lại mọi hành động tấn công của các
đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, dùng chính sách phản ứng lại trƣớc bất cứ động thái nào về giá
của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại là
thiển cận về marketing.

- Phòng thủ phản công: Ngwời dẫn đầu phải chủ động đƣa ra những biện pháp
marketing chống lại các hành động tấn công vào khách hàng của họ của đối thủ cạnh
tranh nhƣ cắt giảm giá, mở chiến dịch khuyến mại, cải tiến sản phẩm... Họ có thể đƣa ra
biện pháp phản công trực tiếp chẳng hạn nhƣ nếu đối phƣơng giảm giá, ngƣời dẫn đầu sẽ
giảm giá nhiều hơn. Họ cũng có thể sử dụng những biện pháp marketing khác để phản
công. Ví dụ, tung một nhãn hiệu mới (bổ sung) để chống lại chiến dịch giảm giá của đối
thủ cạnh tranh. Hay khi đối thủ cạnh tranh phát động chiến dịch lôi kéo khách hàng ở một
khu vực thị trƣờng nào đó, ngƣời dẫn đầu phát triển chiến dịch lôi kéo khách hàng ở một
số khu vực thị trƣờng khác quan trọng của đối thủ.

- Chiếm lại vị trí đã mất. Chiến lƣợc này đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp đối thủ
cạnh tranh đã chiếm đƣợc vị trí củanngwói dẫn đầu nhờ có các chính sách hợp lý về sản
phẩm, giá cả, phân phối,... Ngƣời dẫn đầu có thể nghiên cứu phát hiện những điểm yếu
trong chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh để chiếm lại vị trí đã mất theo đúng cách mà đối
thủ đã áp dụng hoặc theo những cách khác.

- Phòng thủ ngăn ngừa: chủ động tấn công trƣớc trên cơ sở dự đoán những dự định
tấn công của những ngƣời thách thức. Ngƣời dẫn đầu cần sử dụng khôn khéo nguồn lực
của mình để chủ động tấn công trƣớc các đối thủ thách đố, đƣa họ vào vị trí phải bị động
đối phó. Ví dụ, ngƣời dẫn đầu nghiên cứu phát triển trƣớc những sản phẩm mới ngăn
chặn trƣớc những sản phẩm tƣơng tự của đối thủ cạnh tranh xuất hiện trên thị trƣờng.
Hay ngƣời dẫn đầu thƣờng xuyên điều chỉnh giá là các đối thủ phải điều chỉnh theo.

- Phòng thủ linh hoạt: Ngƣời dẫn đầu thị trƣờng luôn thay đối các mục tiêu, chiến
lƣợc và biện pháp marketing theo các hƣớng hoặc mở rộng thị trƣờng, hoặc đa dạng hóa.
Một mặt, doanh nghiệp phải nghiên cứu để phát triển những sản phẩm thay thế nghĩa là
trở thành doanh nghiệp phục vụ thị trƣờng theo nghĩa nhu cầu. điều này sẽ giúp doanh
nghiệp dẫn đầu giảm đƣợc khả năng bị tổn thƣơng trƣớc hành động tấn công của đối thủ
cạnh tranh. Tuy nhiên, việc mở rộng thị trƣờng phải đƣợc nghiên cứu cẩn thận để không
dàn trải nguồn lực quá mức. Mặt khác, doanh nghiệp phải đa dạng hoá bằng cách đầu tƣ
vào những thị trƣờng sản phẩm mới, sang ngành kinh doanh mới nhằm giảm rủi ro khi bị
IT
tấn công quá mạnh trên thị trƣờng sản phẩm hiện tại.

- Phòng thủ co cụm hay rút lui chiến lƣợc: chiến lƣợc này đƣợc sử dụng khi
nguồn lực của doanh nghiệp dẫn đầu bị dàn trải quá mức. Khi đó, doanh nghiệp có thể từ
bỏ một số sản phẩm hoặc khu vực thị trƣờng mà ở đó họ khó có thể bảo vệ đƣợc. Việc co
cụm, tất nhiên, không phải là rời bỏ thị trƣờng mà là từ bỏ những đoạn kém hiệu quả nhất
PT
nhằm tập trung nguồn lực đối phó với cạnh tranh trên những thị trƣờng sản phẩm then
chốt.

4.1.2.3. Mở rộng thị phần

Những ngƣời dẫn đầu thị trƣờng cũng thƣờng muốn tăng thị phần hơn nữa vì thị
phần càng lớn, họ càng có sức mạnh cạnh tranh và khả năng có tỷ xuất lợi nhuận cao.
Những nghiên cứu của viện Kế hoạch chiến lƣợc Mỹ về sự tác động của chiến lƣợc
marketing đến khả năng thu lợi nhuận ở Mỹ đã cho thấy mối quan hệ giữa thị phần và
khả năng sinh lời. Một doanh nghiệp nắm giữ thị phần càng lớn thì tỷ lệ lợi nhuận trên
vốn đầu tƣ càng lớn.

Tất nhiên, không phải cứ tăng đƣợc thị phần thì mặc nhiên sẽ tăng đƣợc khả năng
sinh lời. Bởi vì, điều này còn phụ thuộc vào chiến lƣợc tăng thị phần. Trong nhiều trƣờng
hợp, chi phí tăng thị phần có thể lớn hơn nhiều giá trị thu nhập của nó. Vì vậy doanh
nghiệp dẫn đầu cần xem xét kỹ 3 yếu tố trƣớc khi tăng thị phần:

- Khả năng có thể dẫn đến hành động chống độc quyền của chính quyền. Trên thực
tế, vị trí ngƣời dẫn đầu thị trƣờng nếu cứ tăng thị phần thêm sẽ thu hút sự chú ý của chính
quyền với mục đích đảm bảo tự do cạnh tranh (chống độc quyền).
 - Hiệu quả kinh tế. Khả năng sinh lời có thể bị giảm sút khi thị phần vƣợt quá một
mức độ nào đó. Chi phí để giành đƣợc những phần thị trƣờng tăng thêm sẽ ngày càng cao
vì phải thuyết phục khách hàng thay đổi lòng trung thành, chi phí cạnh tranh cũng tăng
do các đối thủ cạnh tranh phản ứng lại, chi phí tuyên truyền, vận động hành lang cũng
tăng lên. Chi phí tăng lên do mở rộng thị trƣờng đòi hỏi ngƣời dẫn đầu phải xác định một
thị phần “tối ƣu” trên từng thị trƣờng.

- Cuối cùng, việc tăng thị phần có thể làm giảm khả năng sinh lời. Vì không phải tất
cả các công cụ marketing tạo ra thị phần đều dẫn đến làm tăng lợi nhuận. Thực vậy, một
doanh số cao chỉ dẫn đến làm tăng lợi nhuận trong trƣờng hợp chi phí đơn vị sản phẩm
giảm khi thị phần tăng lên hoặc doanh nghiệp có thể đƣa ra sản phẩm chất lƣợng cao với
giá cao đủ để trang trải chi phí cho việc tạo ra chất lƣợng cao hơn.

4.1.3. Chiến lƣợc của ngƣời thách thức thị trƣờng

Tất cả những doanh nghiệp ở vị trí thứ hai, thứ ba... là những doanh nghiệp tƣơng
đối lớn “kế cận”. Họ thƣờng không cam chịu hay bằng lòng với vị trí hiện tại, mà muốn
phát triển lên. Đó là những doanh nghiệp lớn và thƣờng đứng trƣớc sự lựa chọn: hoặc tìm
cách phát triển để vƣợt lên trong trận chiến giành giật thị phần trở thành ngƣời thay thế vị
IT
trí của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng, hoặc chấp nhận với vị trí theo sau. Dƣới đây là một số
nội dung chủ yếu của chiến lƣợc tấn công cạnh tranh của các doanh nghiệp thách thức.

4.1.3.1. Lựa ch n mục tiêu và đối thủ cạnh tranh chiến lược:
Trƣớc hết, các doanh nghiệp loại này phải tiến hành lựa chọn mục tiêu và đối thủ
cạnh tranh chiến lƣợc. Mục tiêu chiến lƣợc của hầu hết những doanh nghiệp ngƣời thách
PT
thức là tăng thị phần bằng cách lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh từ đó tăng khả
năng sinh lời. Doanh nghiệp thách thức có thể lựa chọn giữa 3 hƣớng để tấn công cạnh
tranh:

- Tấn công ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Đây là chiến lƣợc có rủi ro lớn nhƣng có hiệu
quả cao nếu phát hiện đƣợc điểm yếu của ngƣời dẫn đầu và có chiến lƣợc lôi kéo khách
hàng đúng đắn.

- Tấn công các đối thủ cùng quy mô nhƣng đang gặp khó khăn (có thể về vốn hoặc
về sản xuất).

- Tấn công các doanh nghiệp địa phƣơng, quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế, yếu hơn.
Việc chiếm thị trƣờng của các doanh nghiệp nhỏ sẽ giúp tăng dần thị phần của ngƣời
thách thức.

4.1.3.2. Chiến lược tấn công

Một doanh nghiệp thách thức có thể lựa chọn nhiều chiến lƣợc tấn công khác nhau.

- Tấn công chính diện. Khi doanh nghiệp thách thức có sức mạnh, có nguồn lực
marketing lớn hơn đối thủ cạnh tranh, họ có thể phát triển chiến lƣợc cạnh tranh trực
diện. Ví dụ, sử dụng chiến lƣợc giảm giá so với giá của đối thủ cạnh tranh trong một thời
gian dài để lôi kéo khách hàng hoặc đổi mới công nghệ hay cải tiến sản xuất để có giá
thành sản phẩm thấp hơn từ đó bán sản phẩm với giá thấp hơn.

- Tấn công sƣờn. Doanh nghiệp thách thức phát hiện điểm yếu trong chiến lƣợc
marketing của đối thủ cạnh tranh và phát triển chiến lƣợc tập trung sức mạnh khai thác
điểm yếu đó. Đây là chiến lƣợc phù hợp với những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế
hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc tấn công cạnh tranh có thể theo hai hƣớng:

+ Lôi kéo khách hàng ở những khu vực thị trƣờng nhất định hoặc những đoạn thị
trƣờng nhất định.

+ Tìm ra những nhu cầu thị trƣờng chƣa đƣợc phát hiện hoặc các đối thủ cạnh tranh
chƣa khai thác. Doanh nghiệp tấn công có thể tìm kiếm những đoạn thị trƣờng còn trống
để lập kế hoạch khai thác và phát triển những doạn thị trƣờng này thành những đoạn thị
trƣờng mạnh.

- Tấn công tổng lực. Doanh nghiệp tấn công sử dụng đồng thời nhiều công cụ
marketing để lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên nhiều khu vực thị trƣờng.
IT
- Tấn công vu hồi. Doanh nghiệp tấn công nhằm vào “sân sau” của đối phƣơng,
những thị trƣờng dễ dàng hơn. Các hƣớng cơ bản là: đa dạng hoá sang những sản phẩm
không liên quan; đa dạng hoá sang những khu vực thị trƣờng mới; đầu tƣ vào những công
nghệ mới. Ví dụ, một doanh nghiệp đầu tƣ cho nghiên cứu phát triển một công nghệ mới
rồi tung ra thị trƣờng để giành thị trƣờng của những sản phẩm hiện có.
PT
- Tấn công du kích. Doanh nghiệp thách thức sử dụng một cách khôn khéo các
công cụ marketing để lôi kéo dần khách hàng ở những khu vực địa lý khác nhau nhằm
tăng dần thị phần. Ví dụ, giảm giá chọn lọc hay tăng cƣờng khuyến mại ở một khu vực
thị trƣờng hẹp sau khi thành công lại nghiên cứu sử dụng các công cụ marketing khác ở
những khu vực thị trƣờng và những thời điểm khác.

Chiến lƣợc tấn công của ngƣời thách thức thƣờng sử dụng các công cụ marekting
sau:

- Chiến lƣợc cắt giảm giá: bán sản phẩm tƣơng tự với giá thấp hơn. Chiến lƣợc này
cần 3 điều kiện: Ngƣời mua phải đánh giá sản phẩm của ngƣời thách thức có chất lƣợng
tƣơng đƣơng; ngƣời mua nhạy cảm về giá; ngƣời dẫn đầu thị trƣờng không có phản ứng
cắt giảm giá theo ngay lập tức.

- Chiến lƣợc sản phẩm chất lƣợng thấp hơn: cung cấp loại sản phẩm đơn giản
hơn, chất lƣợng thấp hơn, bán với giá rẻ hơn. Chiến lƣợc này có hiệu quả khi đoạn thị
trƣờnốnc quy mô lớn và nhậy cảm về giá.

- Chiến lƣợc sản phẩm chất lƣợng cao, uy tín: đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm
có chất lƣợng cao, bán với giá cao.
 - Chiến lƣợc đa dạng hóa hay phát triển chủng loại sản phẩm: đƣa ra thị trƣờng
nhiều chủng loại sản phẩm mới cho ngƣời mua lựa chọn. Chiến lƣợc này thƣờng phù hợp
với các doanh nghiệp lớn.

- Chiến lƣợc đổi mới sản phẩm: đổi mới công nghệ hoặc phƣơng thức thƣơng mại.

- Chiến lƣợc cải tiến dịch vụ: cung cấp nhiều dịch vụ mới hay tốt hơn cho khách
hàng.

- Chiến lƣợc giảm chi phí sản xuất: nhờ mua sắm nguyên vật liệu hiệu quả hơn,
hay đổi mới công nghệ từ đó tạo khả năng giảm giá để thu hút khách hàng.

- Chiến lƣợc đầu tƣ cho quảng cáo và khuyến mãi: bằng cách tăng chi phí và tìm
kiếm những phƣơng thức thực hiện hiệu quả cho các hoạt động này.

- Chiến lƣợc cải tiến kênh phân phối: Tìm kiếm, phát triển kênh phân phối mới
hay các phƣơng thức tiêu thụ mới để tăng khả năng thâm nhập thị trƣờng, tăng thị phần.

4.1.4. Chiến lƣợc ngƣời theo sau thị trƣờng

IT
Những doanh nghiệp có quy mô và khả năng nguồn lực trung bình thƣờng không
muốn chấp nhận rủi ro cho việc đầu tƣ đổi mới sản phẩm hoặc đi tiên phong trên thị
trƣờng. Các doanh nghiệp này thƣờng sử dụng chiến lƣợc đi theo ngƣời dẫn đầu bằng
cách bắt chƣớc, sao chép hay cải tiến sản phẩm cũng nhƣ các biện pháp marketing khác.
Những ngƣời theo sau có thể thu nhiều lợi nhuận hơn do không phải đầu tƣ chi phí cho
nghiên cứu đổi mới ban đầu. Trên cơ sở phân tích khả năng nguồn lực hiện có và phản
PT
ứng của ngƣời dẫn đầu, một số doanh nghiệp tự hài lòng với vị trí thứ 2, thứ 3 và tìm
cách củng cố hơn là phát triển vị trí đó. Bởi vì họ nhận thức rằng nếu tấn công ngƣời dẫn
đầu có thể gây nên những phản ứng đối phó của họ và làm cho họ thiệt hại. Ví dụ, giảm
giá có thể gây nên phản ứng giảm giá nhiều hơn của ngƣời dẫn đầu dẫn đến chính doanh
nghiệp thách thức bị thiệt hại.

Chiến lƣợc theo sau thƣờng đƣợc áp dụng trong các ngành công nghiệp có sản
phẩm đồng nhất và đầu tƣ vốn lớn nhƣ sắt thép, phân bón,... tức là khả năng khác biệt hóa
rất thấp về sản phẩm, hình ảnh, dịch vụ và khách hàng có sự nhạy cảm về giá rất cao.
Đây là những ngành không cho phép các nhà sản xuất giành giật thị phần của nhau, họ
thƣờng nhìn nhau để hành động đẻ không gây nên những phản ứng cạnh tranh gây thiệt
hại cho toàn ngành.

Đối với các doanh nghiệp theo sau, định hƣớng chiến lƣợc quan trọng là phải tìm
cách tăng sự trung thành của khách hàng hiện tại và giành đƣợc một phần khách hàng
mới bằng chính sách khác biệt hóa so với ngƣời dẫn đầu (thay thế, dịch vụ bổ sung, quan
hệ con ngƣời). Doanh nghiệp theo sau cố gắng tạo ra những ƣu thế riêng cho sản phẩm
của họ đối với thị trƣờng mục tiêu bằng: địa điểm bán, dịch vụ, khuyến mại. Họ phải đảm
bảo có giá thành sản phẩm thấp, chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ cao. Khi các đoạn thị
trƣờng mới xuất hiện, họ cũng cần phải tìm cách chiếm lĩnh. Dƣới đây là 3 chiến lƣợc
chính của ngƣời theo sau;

- Ngƣời sao chép: họ bắt chƣớc các biện pháp marekting của ngƣời dẫn đầu nhƣ
sản phẩm, bao gói, cách phân phối, cách quảng cáo... Ví dụ, các nhà sản xuất bánh đậu
xanh Hải Dƣơng đã bắt chƣớc nhau về sản phẩm, cách bao gói, mức giá bán, điểm bán.
Một dạng chiến lƣợc đặc biệt của ngƣời sao chép là chiến lƣợc bắt chƣớc hay giả mạo,
tức là tạo ra sự lẫn lộn giữa sản phẩm thực sự và sản phẩm sao chép.

- Ngƣời nhái kiểu: cũng bắt chƣớc hoạt động marketing của ngƣời dẫn đầu nhƣng
cố tạo nên những điểm khác biệt với cách bao gói, quảng cáo, định giá...

- Ngƣời cải tiến: họ cũng dựa trên hoạt động của ngƣời dẫn đầu để đi theo nhƣng
đã chủ động cải tiến đi. Các hình thức chủ yếu là cải tiến sản phẩm, cải tiến phân phối.

4.1.5. Chiến lƣợc ngƣời nép góc thị trƣờng

Chiến lƣợc ngƣời nép góc thị trƣờng còn đƣợc gọi là chiến lƣợc của ngƣời chuyên
môn hóa thị trƣờng. Một số doanh nghiệp với quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế không có
IT
khả năng cạnh tranh trên các đoạn thị trƣờng lớn mà ở đó đã có các đối thủ cạnh tranh lớn
hoạt động. Vì vậy, họ chỉ quan tâm đến các đoạn thị trƣờng nhỏ và cố gắng chiếm
khoảng trống thị trƣờng mà ở đó họ hy vọng chuyên môn hóa họat động. Một đoạn thị
trƣờng quy mô nhỏ (thị trƣờng ngách) chỉ có thể đƣợc xem là hiệu quả và lâu bền nếu có
đủ 5 đặc điểm sau:

- Có quy mô và sức mua đủ để có khả năng thu lợi nhuận;

PT
- Có tiềm năng tăng trƣởng rõ rệt;

- Đối thủ cạnh tranh lớn bỏ qua hoặc không quan tâm;

- Phù hợp với nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp;

- Có khả năng bảo vệ đƣợc thị trƣờng khi bị tấn công do tạo đƣợc uy tín đối với
khách hàng;

Tƣ tƣởng chính của chiến lƣợc nép góc là chuyên môn hóa tập trung vào phục vụ
những nhóm khách hàng nhỏ, chuyên biệt. Do chuyên môn hoá nên doanh nghiệp có thể
độc quyền khai thác đoạn thị trƣờng của họ và vì vậy có thể đạt tỷ xuất lợi nhuận cao.
Nhiệm vụ chính của doanh nghiệp nép góc là tạo đƣợc những đoạn thị trƣờng riêng, mở
rộng đƣợc đoạn thị trƣờng đã đạt đƣợc và bảo vệ đƣợc nó trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lƣợc nép góc thích hợp với các điều kiện thị trƣờng sau:

- Thị trƣờng ổn định hoặc tăng trƣởng yếu. Sản phẩm ít thay đổi và dịch vụ tƣơng
đối quen thuộc.

- Doanh nghiệp chỉ chuyên môn hóa vào một số ít hoạt động;
 - Doanh nghiệp tạo đƣợc sự nổi tiếng về quan hệ chất lƣợng/ giá cả;

- Chi phí thấp nhờ chủng loại hẹp, ít chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển, cho việc
tung sản phẩm và hỗ trợ thƣơng mại.

Ngƣời nép góc có thể theo đổi một số định hƣớng chiến lƣợc sau:

- Chuyên môn hóa theo ngƣời sử dụng cuối cùng;

- Chuyên môn hoá vào một khâu trong chuỗi giá trị;

- Chuyên môn hoá theo nhóm khách hàng với quy mô khác nhau;

- Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt;

- Chuyên môn hoá theo khu vực thị trƣờng địa lý;

- Chuyên môn hoá theo sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm;

- Chuyên môn hoá theo công việc;

IT
- Chuyên môn hoá theo dịch vụ;

- Chuyên môn hoá theo kênh phân phối.

Chiến lƣợc nép góc thị trƣờng thƣờng có rủi ro khi đoạn thị trƣờng của họ bị các
doanh nghiệp lớn nhòm ngó và tấn công chiến lĩnh để phát triển thành thị trƣờng lớn
hoặc khi đoạn thị trƣờng có sự biến đổi về hành vi tiêu dùng. Bởi vậy, các doanh nghiệp
PT
nép góc cũng nên đồng thời khai thác nhiều đoạn thị trƣờng nhỏ thay vì chỉ một đoạn duy
nhất. Ngoài các kiểu chiến lƣợc kể trên, doanh nghiệp có thể xác lập chiến lƣợc
marketing theo một số cách tiếp cận khác tùy theo sự sáng tạo của doanh nghiệp và bối
cảnh thị trƣờng hiện tại.

4.2. CÁC CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH THEO VÕNG ĐỜI SẢN PHẨM
4.2.1. Vòng đời sản phẩm
Quá trình tồn tại và phát triển của tất cả các loại sản phẩm trên thị trƣờng đều theo
một quy luật chung là có tính chu kỳ. Nhà quản trị marketing phải chú ý tới thực tế là các
sản phẩm đều có một thời gian tồn tại nhất định trên thị trƣờng. Để thoả mãn một nhu cầu
của con ngƣời, các doanh nghiệp đã phát triển nhiều loại sản phẩm cụ thể khác nhau. Ví
dụ để thoả mãn nhu cầu tính toán, con ngƣời đã sử dụng bàn tính, thƣớc tính, máy tính
nhƣng những sản phẩm ra đời sau do vƣợt trội về tính năng tác dụng nên đã thay thế cho
sản phẩm ra đời trƣớc. Nhu cầu thƣờng tồn tại lâu dài mặc dù cũng có chu kỳ sống của
nó. Các loại sản phẩm cụ thể để thoả mãn nhu cầu sẽ có chu kỳ sống cụ thể, ngắn hơn. Vì
vậy, mỗi sản phẩm tồn tại là để thoả mãn một nhu cầu nhất định. Sản phẩm đó mất đi khi
xuất hiện sản phẩm khác thay thế. Những doanh nghiệp thành công là những doanh
nghiệp phát triển đƣợc những sản phẩm mới thay thế cho sản phẩm đã có. Đây là quy
trình liên tục trên thị trƣờng tạo nên chu kỳ sống của từng loại sản phẩm.

4.2.1.1. Khái niệm chu kỳ sống sản phẩm

Chu kỳ sống sản phẩm là thuật ngữ mô tả trạng thái vận động của việc tiêu thụ một
loại sản phẩm trên thị trƣờng kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó không bán đƣợc nữa. Đây
cũng là quá trình biến đổi của doanh thu, chi phí và lợi nhuận theo thời gian của loại sản
phẩm. Chu kỳ sống sản phẩm mô tả sinh động các giai đoạn trong lịch sử tiêu thụ của
một loại sản phẩm. Trong suốt thời gian tồn tại của sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm và
các điều kiện kinh doanh trên thị trƣờng sản phẩm đều biến đổi, đòi hỏi những ngƣời
kinh doanh phải nhận biết để kịp thời điều chỉnh chính sách và biện pháp marketing cho
phù hợp. Tƣơng ứng với mỗi giai đoạn là những hoàn cảnh thị trƣờng cụ thể và những cơ
hội, thách thức, những yêu cầu riêng đối với chiến lƣợc marketing và tiềm năng sinh lời.
Dựa trên xác định đúng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, các doanh nghiệp có thể
hoạch định tốt hơn chiến lƣợc marketing. Doanh nghiệp phải điều chỉnh kịp thời chiến
lƣợc và biện pháp marketing theo từng giai đoạn của chu kỳ sống. Hiểu biết về chu kỳ
sống cũng giúp cho doanh nghiệp biết tham gia thị trƣờng đúng lúc, rút lui đúng lúc, gia
IT
tăng nỗ lực marketing đúng lúc. Chu kỳ sống sản phẩm nói lên:

- Các sản phẩm đều có thời gian tồn tại hữu hạn trên thị trƣờng.

- Mỗi giai đoạn tồn tại trên thị trƣờng có lƣợng sản phẩm tiêu thụ khác nhau, điều
kiện kinh doanh, mức độ cạnh tranh... Tạo nên những thuận lợi hay đặt ra những thách
thức khác nhau đối với ngƣời bán.
PT
- Mức lợi nhuận do sản phẩm mang lại cũng khác nhau giữa các giai đoạn của chu
kỳ sống.

- Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm đòi hỏi các chiến lƣợc marekting, sản
xuất, tài chính và nhân sự khác nhau.

Tổng doanh số tiêu thụ

 Giới thiệu Tăng trƣởng Bão hòa Suy thoái Thời
gian

Hình 4.1. Chu kỳ sống sản phẩm

Sơ đồ 4.1 làm rõ khái niệm chu kỳ sống sản phẩm. Thông thƣờng một chu kỳ sống
điển hình có thể chia là 4 giai đoạn chủ yếu là giới thiệu, phát triển, bão hoà và suy giảm.
Chu kỳ sống của từng loại sản phẩm cụ thể có những đặc điểm khác biệt phụ thuộc vào
ngành kinh doanh, sản phẩm, công nghệ và thị trƣờng.

- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trƣờng: Đây là thời kỳ sản phảm mới đƣợc
đƣa ra bán trên thị trƣờng, khách hàng chƣa biết về sản phẩm, mức tiêu thụ tăng chậm và
do phải chi phí nhiều nên doanh nghiệp không có lãi.
IT
- Giai đoạn phát triển: Thời kỳ sản phẩm đƣợc thị trƣờng chấp nhận nhanh chóng,
lƣợng bán và lợi nhuận tăng nhanh.

- Giai đoạn bão hoà: Lƣợng tiêu thụ tăng chậm lại hoặc không tăng do hầu hết
khách hàng tiềm năng đã mua sản phẩm. Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cƣờng
chi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
PT
- Giai đoạn suy thoái: Thời kỳ lƣợng tiêu thụ và lợi nhuận giảm xuống.

Tất nhiên việc xác định sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống là một công
việc khó khăn. Việc nhận dạng giai đoạn của chu kỳ sống chủ yếu dựa trên mức tăng hay
giảm lƣợng bán đƣợc đo lƣờng qua các năm. Thời gian của cả chu kỳ sống sản phẩm
cũng nhƣ thời gian của từng giai đoạn của chu kỳ sống là rất khác nhau giữa các loại sản
phẩm. Thời gian tồn tại của sản phẩm cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trên thị
trƣờng. Vì vậy, thời gian của chu kỳ sống cũng thƣờng thay đổi. Sự cạnh tranh ngày càng
quyết liệt đang làm cho chu kỳ sống sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, nghĩa là thời gian
mang lại lợi nhuận của mỗi loại sản phẩm cũng ngắn hơn.

Khái niệm chu kỳ sống sản phẩm cũng đƣợc xem xét gắn với từng thị trƣờng cụ thể.
Bởi vì, cùng một sản phẩm trên những thị trƣờng khác nhau chúng dang ở những giai
đoạn khác nhau của chu kỳ sống. Ví dụ, một sản phẩm đã ở giai đoạn bão hoà và suy
thoái ở một quốc gia nhƣng còn hoàn toàn chƣa xuất hiện ở nhiều quốc gia khác.

4.2.1.2. Chu kỳ sống của loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm và của nhãn hiệu
Khái niệm chu kỳ sống có thể gắn cho loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm hay nhãn
hiệu sản phẩm cụ thể. Việc phân biệt các cấp độ này rất có ý nghĩa đối với ngƣời kinh
doanh. Đôi khi chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp bị suy thoái nhƣng loại sản phẩm
thì vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Ví dụ, nhãn hiệu xe đạp của một doanh nghiệp
suy thoái không bán đƣợc nhƣng sản phẩm xe đạp nói chung lại đang phát triển. Trong
trƣờng hợp này doanh nghiệp phải xem xét lại khả năng cạnh tranh của mình chứ không
phải rút lui khỏi thị trƣờng do thị trƣờng suy thoái.

- Chu kỳ sống của loại sản phẩm thƣờng dài nhất. Nhiều loại sản phẩm cơ bản có
chu kỳ sống gần nhƣ vô hạn nhƣ gạo, cà phê. Một số loại sản phẩm có chu kỳ sống ngăn
do tốc độ thay thế công nghệ cao.

- Chủng loại sản phẩm thƣờng có chu kỳ sống ngắn hơn do doanh nghiệp thƣờng
loại bỏ, bổ xung, thay đổi.

- Chu kỳ sống của nhãn hiệu có thể dài hay ngắn tuỳ thuộc vào chiến lƣợc nhãn hiệu
của doanh nghiệp. Ví dụ chiến lƣợc nhãn hiệu chung cho nhiều sản phẩm thì chu kỳ sống
của nhãn hiệu rất dài. Nhiều loại sản phẩm bán dƣới nhãn hiệu đó đã bị loại bỏ nhƣng
nhãn hiệu thì vẫn tồn tại.

Có một số loại sản phẩm có những dạng chu kỳ sống đặc thù, đòi hỏi ngƣời kinh
IT
doanh phải có chiến lƣợc marketing thích hợp. Ví dụ, chu kỳ sống của các sản phẩm mốt
có thời gian tồn tại ngắn, xuất hiện và phát triển rất nhanh đến điểm bão hoà và sau đó
suy thoái rất nhanh. Các nghiên cứu cho thấy thời gian tồn tại của mốt thời trang thƣờng
chỉ khoảng 3 tháng. Những ngƣời kinh doanh tiên phong và chớp cơ hội thị trƣờng nhanh
sẽ thành công, những ngƣời theo sau dễ rủi ro. Ngƣợc lại, có một số sản phẩm có chu kỳ
sống tăng trƣởng đều, cho đến nay chƣa bão hoà. Có chu kỳ sống dạng phát triển đến một
PT
mức rồi bão hoà dài hạn.

4.2.2. Chiến lƣợc cạnh tranh theo vòng đời sản phẩm
Nhà quản trị marketing cần nhận thức đƣợc các giai đoạn của chu kỳ sống từ đó
hoạch định chiến lƣợc marketing phù hợp cho từng giai đoạn. Nói cách khác, mỗi giai
đoạn của chu kỳ sống có những đặc điểm, mục tiêu và chiến lƣợc marketing khác nhau.

Bảng 4.1. Ảnh hƣởng của chu kỳ sống tới chiến lƣợc marketing
Các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm
Ảnh hƣởng
Giới thiệu Tăng trƣởng Bão hoà Suy thoái

Ít, sự rút lui

Không quan Một số kẻ bắt Nhiều đối thủ
Cạnh tranh mạnh mẽ của
trọng chƣớc cạnh tranh
các đối thủ yếu

Chiến lƣợc Thiết lập thị Xâm nhập thị Bảo vệ vị trí Chuẩn bị cho
tổng thể trƣờng, thuyết trƣờng, thuyết của nhãn hiệu, sự rút lui, tận
phục những phục dung kiểm tra sự dụng mọi khả
 Các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm
Ảnh hƣởng
Giới thiệu Tăng trƣởng Bão hoà Suy thoái

ngƣời đầu tiên lƣợng thị xâm nhập của năng thu lợi
thử sản phẩm trƣờng lớn cho các đối thủ nhuận
sản phẩm

Sự gia tăng Sự suy thoái

Không đáng Cao để lợi cạnh tranh cắt của khối lƣợng
kể do chi phí dụng nhu cầu giảm lợi nhuận bán đẩy chi
Lợi nhuận
sản xuất và cao của ngƣời biên và cuối phí lên tới
Marketing cao tiêu dùng cùng là tổng mức mất toàn
lợi nhuận bộ lợi nhuận

Cao, để lợi Tới mức mà

Thấp tƣơng
Cao, để bù đắp dụng nhu ngƣời mua
đối để có thể
Giá bán lẻ một số chi phí cầu cao của chịu đƣợc. Cần
bán đƣợc hết
phân phối cao ngƣời
IT tiêu tránh chiến
lƣợng tồn kho.
dùng tranh giá

Phân phối
mạnh mẽ,
Phân phối Phân phối lựa
Lựa chọn, xây giảm tuyển
mạnh mẽ, cho chọn, các đại
dựng dần dần dụng nhà
PT
Phân phối phép giữ đƣợc lý không thu
hệ thống phân phân phối nhỏ
thị trƣờng của lợi nhuận bị
phối do các nhà
mình. loại bỏ dần.
buôn muốn
tích trữ hàng.

Làm cho toàn Sử dụng

Nhằm vào nhu
bộ thị trƣờng quảng cáo để Nhấn mạnh
Chiến lƣợc cầu của những
nhận biết lợi phân biệt với giá thấp để
quảng cáo ngƣời chấp
ích của nhãn các sản phẩm giảm tồn kho.
nhận đầu tiên
hiệu tƣơng tự

Cao, tạo ra sự Trung bình để

nhận biết và Trung bình, do
lƣợng bán tăng Chi tiêu tối
ngƣời mua đã
Trọng tâm thích thú của dần theo thiểu để từng
ngƣời mua, nhận biết đƣợc
quảng cáo những lời giới bƣớc loại bỏ
thuyết phục nhãn hiệu sản
thiệu truyền sản phẩm
ngƣời phân phẩm
miệng
phối bán sản
 Các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm
Ảnh hƣởng
Giới thiệu Tăng trƣởng Bão hoà Suy thoái

phẩm

Lớn, để thu
hút các nhóm Mạnh mẽ,
Trung bình tạo
khách hàng khuyến khích
ra sự thích thú
mục tiêu qua việc tiêu dùng
Chi tiêu cho nhãn hiệu
các hàng mẫu, sản phẩm, biến
xúc tiến hỗn (quảng cáo Tối thiểu
phiếu thƣởng một số ngƣời
hợp phù hợp với
và các công cụ mua thành
công việc này)
khác khuyến khách hàng
khích họ thử trung thành
sản phẩm

4.2.2.1. Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường

IT
Giai đoạn này bắt đầu khi một sản phẩm mới đƣợc bán trên thị trƣờng. Trong thời
gian giới thiệu sản phẩm, các chi phí sản xuất và marketing rất cao và do mới bắt đầu bán
sản phẩm lƣợng bán nhỏ nên lợi nhuận rất thấp hoặc không có, cạnh tranh chƣa xuất
hiện. Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho thị trƣờng chấp
nhận sản phẩm với thời gian và chi phí nhỏ nhất. Các biện pháp marketing chủ yếu là có
chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ nhằm giới thiệu sản phẩm; khuyến mại bằng cách cho
PT
dùng thử sản phẩm; sử dụng các kênh phân phối chọn lọc đặc biệt là lực lƣợng bán trực
tiếp; tuỳ đặc điểm sản phẩm và thị trƣờng mà định giá thâm nhập hay giá hớt váng sữa.

Từ những đặc điểm và mục tiêu marketing ở trên, doanh nghiệp sẽ xác lập và lựa
chọn chiến lƣợc giới thiệu sản phẩm thích hợp.

1. Chiến lược hớt váng sữa nhanh

Đƣa sản phẩm ra bán với mức giá cao, đồng thời xúc tiến mạnh nhằm thuyết phục
thị trƣờng về lợi ích của sản phẩm. Điều kiện áp dụng của chiến lƣợc này là:

- Phần lớn thị trƣờng còn chƣa biết đến sản phẩm;

- Những ngƣời biết sản phẩm mong muốn mua ngay và họ có thể trả cho mức giá
cao (có sức mua);

- Có những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ gia nhập thị trƣờng và doanh nghiệp tạo
ra hình ảnh nhãn hiệu đƣợc khách hàng ƣa thích.
2. Chiến lược hớt váng sữa từ từ
Đƣa sản phẩm ra bán ngay từ đầu với mức giá cao nhƣng với hoạt động xúc tiến
yếu. Giá cao và chi phí marekting thấp sẽ mang lại lợi nhuận cao ngay từ đầu. Điều kiện
áp dụng chiến lƣợc này là:

- Quy mô thị trƣờng hẹp và phần lớn thị trƣờng đã biết sản phẩm;

- Những ngƣời muốn mua sẵn sàng trả giá cao;

- Chƣa xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.

3. Chiến lược thâm nhập nhanh

Đƣa sản phẩm ra bán ngay từ đầu với mức giá thấp nhƣng vẫn đầu tƣ nhiều cho các
hoạt động xúc tiến. Chiến lƣợc này có thể giúp doanh nghiệp chiếm đƣợc thị trƣờng lớn
trong thời gian ngắn. Doanh nghiệp có thể chịu thua lỗ hoặc không có lợi nhuận trong
giai đoạn này. Điều kiện áp dụng là:

- Thị trƣờng có quy mô lớn và chƣa biết đến sản phẩm;

IT
- Ngƣời mua nhậy cảm về giá;

- Đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn lớn;

- Chi phí sản xuất đơn vị giảm mạnh theo khối lƣợng sản phẩm sản xuất và theo quá
trình tích luỹ kinh nghiệm.
PT
4. Chiến lược thâm nhập từ từ
Đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng với mức giá thấp và với mức chi phí xúc tiến
thấp. Giá thấp và chi phí thấp sẽ đảm bảo mức lãi cho doanh nghiệp trong thời gian giới
thiệu sản phẩm. Điều kiện áp dụng:

- Thị trƣờng lớn và đã biết rõ sản phẩm;

- Ngƣời mua nhậy cảm về giá;

- Khả năng cạnh tranh tiềm ẩn lớn. Chiến lƣợc marketing giới thiệu sản phẩm phải
nhất quán với chiến lƣợc định vị của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tung sản phẩm mới
vào thị trƣờng cũng phải lựa chọn những đoạn thị trƣờng mục tiêu thuận lợi để thâm nhập
chứ không thể thâm nhập tất cả các đoạn thị trƣờng.

4.2.2.2. Giai đoạn tăng trưởng (phát triển)

Giai đoạn này bắt đầu khi thị trƣờng đã chấp nhận sản phẩm mới. Lƣợng bán và lợi
nhuận tăng lên nhanh chóng trong giai đoạn tăng trƣởng do thị trƣờng bắt đầu chấp nhận
sản phẩm. Nhu cầu thị trƣờng tăng lên nhanh chóng. Lúc này bắt đầu xuất hiện các đối
thủ cạnh tranh do thấy cơ hội thị trƣờng. Các nhà cạnh tranh có thể phát triển những hình
thức sản phẩm mới. Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là nhanh chóng mở
rộng thị phần để chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trƣờng. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp
có thể thực hiện các chiến lƣợc và phƣơng thức duy trì hoạt động dƣới đây:

- Cải tiến đặc tính và chất lƣợng sản phẩm hoặc bổ sung các mẫu mã mới hay các
đặc tính mới.

- Tấn công các đoạn thị trƣờng mới.

- Phát triển thêm các kênh phân phối mới. Mở rộng thị trƣờng bằng cách sử dụng
phƣơng thức phân phối rộng rãi bán qua nhiều kênh khác nhau.

- Doanh nghiệp lúc này chuyển từ quảng cáo nhận biết sản phẩm nói chung sang
hình thức quảng cáo xây dựng hình ảnh, uy tín cho thƣơng hiệu riêng của họ.

- Giá bán cần điều chỉnh để thu hút khách hàng và hạn chế các đối thủ cạnh tranh.
Nếu ban đầu sử dụng giá hớt váng cần giảm dần dần giá để thu hút những đoạn thị trƣờng
có thu nhập thấp hơn.

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần dung hoà giữa hai mục tiêu đạt đƣợc thị
IT
phần lớn hay lợi nhuận hiện tại cao. Nhìn chung, doanh nghiệp nên nhằm vào tăng thị
phần để chiếm đƣợc thị phần lớn nhất trở thành ngƣời dẫn đầu thị trƣờng, nghĩa là bỏ qua
mục tiêu lợi nhuận trƣớc mắt để nhằm thu đƣợc lợi nhuạn nhiều hơn trong dài hạn.

4.2.2.3. Giai đoạn bão hòa

Tới giai đoạn bão hoà, lƣợng bán không tăng nữa, mức độ cạnh tranh trở nên quyết
PT
liệt, lợi nhuận của doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm đầu tiên không giữ đƣợc tỷ lệ mong
muốn so với lƣợng bán. Mục tiêu của doanh nghiệp là giữ phần thị trƣờng của mình và
kéo dài thời kỳ bão hoà để thu lợi nhuận. Lúc này, ngƣời bán có thể phải “tái marketing”
sản phẩm, bao gồm: giảm giá, nâng cao chất lƣợng, cải tiến sản phẩm, chọn lọc lại các
kênh phân phối, tăng cƣờng quảng cáo và đẩy mạnh xúc tiến bán để duy trì tỷ phần thị
trƣờng. Ngƣời ta có thể chia giai đoạn bão hòa thành 3 thời kỳ có đặc điểm và chiến lƣợc
khác nhau:

Trong thời kỳ thứ nhất - bão hòa tăng trưởng, lƣợng bán vẫn còn tăng, nhƣng tốc
độ nhỏ. Mặc dù, vẫn còn những ngƣời chấp nhận muộn mua sản phẩm nhƣng số lƣợng ít
và không có thêm các nhà phân phối mới.

Trong thời kỳ thứ hai - bão hòa ổn định, lƣợng tiêu thụ duy trì ở mức không ổn định
do phần lớn ngƣời tiêu dùng tiềm năng đã mua sản phẩm và chỉ có ít ngƣời mua lặp lại.

Trong thời kỳ thứ ba - bão hòa giảm sút, khối lƣợng bán hàng giảm do khách hàng
đã bắt đầu chuyển sang mua sản phẩm khác hay sản phẩm thay thế.

Nhu cầu thị trƣờng không tăng nhƣng vẫn có thêm những doanh nghiệp mới tham
gia thị trƣờng. Vì vậy, mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt. Giai đoạn bão hòa có hai loại
đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thứ nhất, một vài doanh nghiệp lớn thống trị thị trƣờng áp
dụng chính sách khối lƣợng bán lớn và có chi phí giảm để thu lợi nhuận. Hình ảnh của
các doanh nghiệp này có sự khác biệt hóa theo chất lƣợng sản phảm, mức độ cung cấp
dịch vụ và giá cả hạ. Thứ hai, xuất hiện số đông các doanh nghiệp chuyên môn hóa tấn
công vào các đoạn thị trƣờng cụ thể và bán những sản phẩm đặc thù. Những ngƣời nép
góc phục vụ các đoạn thị trƣờng mục tiêu nhỏ và bán giá cao. Quy luật phân nhánh trên
thị trƣờng diễn ra. Ban đầu chỉ có sản phẩm cơ bản nhƣ chiếc máy tính cá nhân PC, sau
đó ngƣời kinh doanh đã phát triển ra máy tính xách tay, máy chủ, máy tính với nhiều tính
năng khác nhau.

Trong giai đoạn bão hoà, doanh nghiệp có thể áp dụng các dạng chiến lƣợc
marketing chủ yếu sau đây:

1. Thay đổi thị trường

Nghiên cứu các khả năng mở rộng thị trƣờng - tăng lƣợng bán bằng cách thay đổi
hai biến số trong công thức:

Khối lƣợng bán = Số lƣợng ngƣời sử dụng * Tỷ lệ sử dụng

IT
Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng số người sử dụng sản phẩm bằng cách:

- Thuyết phục những ngƣời chƣa sử dụng mua và sử dụng sản phẩm;

- Thâm nhập vào các đoạn thị trƣờng mới;

- Thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
PT
Thứ hai là, tăng tỷ lệ sử dụng bằng các cách:

- Tăng tần suất sử dụng, làm cho khách hàng sử dụng sản phẩm thƣờng xuyên hơn;

- Tăng lƣợng tiêu dùng trong mỗi lần;

- Tìm kiếm những công dụng mới đối với sản phẩm và thuyết phục khách hàng sử
dụng sản phẩm theo những cách khác nhau.

2. Thay đổi sản phẩm

Nhằm thu hút những ngƣời sử dụng mới hoặc tăng việc sử dụng bởi khách hàng
hiện tại bằng các cách:

- Cải tiến chất lƣợng nhằm hoàn thiện các chức năng của sản phẩm nhƣ độ bền, độ
tin cậy, tốc độ... Điều kiện áp dụng:

+ Chất lƣợng sản phẩm có thể đƣợc cải tiến thực sự;

+ Thông tin về cải tiến chất lƣợng có độ tin cậy đối với khách hàng;
 + Đa số ngƣời mua nhận cảm đƣợc về chất lƣợng tốt hơn.

- Bổ sung những đặc tính mới: tăng tính linh hoạt khi sử dụng, độ an toàn và tiện lợi
của sản phẩm. Điều kiện áp dụng:

+ Tạo cho doanh nghiệp hình ảnh ngƣời dẫn đầu luôn đổi mới?

+ Sử dụng linh hoạt.

+ Doanh nghiệp có lợi thế trên một số đoạn thị trƣờng;

+ Quảng cáo không mất tiền;

+ Kích thích nhiệt tình của những ngƣời phân phối và đại diện bán.

- Tìm kiếm mẫu mã mới: làm tăng sức hấp dẫn về hình thức của sản phẩm nhƣ thay
đổi kiểu dáng hay bap gói.

3. Thay đổi marketing hỗn hợp:

Doanh nghiệp chủ động thay đổi một hay một vài biến số của marketing hỗn hợp
IT
nhằm tăng lƣợng bán. Những hƣớng thay đổi chính có thể là:

- Giảm giá nếu điều này thu hút đƣợc khách hàng mới hay ngƣời tiêu dùng nhạy
cảm với giá giảm;

- Phát triển kênh phân phối mới;

PT
- Xem xét thay đổi nội dung và phƣơng thức quảng cáo;

- Đẩy mạnh hoạt động khuyến mại với nhiều hình thức mới;

- Tìm kiếm phƣơng thức bán hàng trực tiếp;

- Bổ sung thêm những dịch vụ hấp dẫn khách hàng. Việc sử dụng công cụ nào tuỳ
thuộc vào việc phân tích các đặc điểm của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh... Những
công cụ marketing thay đổi phải đảm bảo có lợi thế phân biệt dài hạn nghĩa là khó bị các
đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc.

4.2.2.4. Giai đoạn suy thoái

Giai đoạn suy thoái xuất hiện là khi lƣợng bán sụt giảm, hàng hoá ứ đọng trong các
kênh phân phối, nhiều doanh nghiệp trong ngành bị thua lỗ, một số doanh nghiệp nhỏ bắt
đàu rút lui khỏi thị trƣờng.

Nguyên nhân của việc giảm khối lƣợng bán có nhiều: xuất hiện sản phẩm mới, thay
đổi sở thích và thị hiếu của ngƣời tiêu dùng... Những nhân tố này dẫn đến tình trạng
không sử dụng hết công suất, chiến tranh giá cả và giảm sút lợi nhuận. Nhiệm vụ đầu tiên
của ngƣời làm marketing là phải xác định những sản phẩm đang trong giai đoạn giảm sút.
Số liệu thông tin về doanh thu, lợi nhuận qua các thời kỳ có thể giúp xác định các sản
phẩm suy thoái.

Chiến lƣợc marketing cho giai đoạn suy thoái có thể theo những hƣớng chủ yếu sau:

- Chuyển hƣớng khai thác thị trƣờng, củng cố vị trí cạnh tranh chọn lọc. Các biện
pháp: Tìm kiếm các ứng dụng mới cho sản phẩm; Tìm kiếm thị trƣờng mới do sự suy
thoái không đều giữa các khu vực thị trƣờng và đoạn thị trƣờng. Tiếp tục đầu tƣ biến đổi
sản phẩm củng cố vị trí cạnh tranh;

- Duy trì mức đầu tƣ hiện tại khi vẫn còn những khách hàng trung thành;

- Giảm có chọn lọc hoạt động kinh doanh, rút khỏi các đoạn thị trƣờng không còn
hiệu quả; tập trung đầu tƣ cho những đoạn thị trƣờng hiệu quả.

- Thu hoạch để nhanh chóng thu hồi vốn, tránh những thiệt hại do ứ đọng sản phẩm
hay giảm uy tín của doanh nghiệp; Những công cụ marketing quan trọng trong giai đoạn
này là giảm giá bán, tăng cƣờng khuyến mại...

- Loại bỏ sản phẩm hay giải thể đơn vị kinh doanh, chuyển sang khai thác cơ hội
IT
khác.

Việc lựa chọn định hƣớng chiến lƣợc nào phụ thuộc vào sức hấp dẫn tƣơng đối của
thị trƣờng sản phẩm (ngành kinh doanh) và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành.
PT
Không thể sống lay lắt trong giai đoạn suy thoái, vì vậy mục tiêu cuối cùng của
doanh nghiệp là rút lui khỏi thị trƣờng với thiệt hại nhỏ nhất. Khi doanh nghiệp quyết
định loại bỏ sản phẩm, có thể lựa chọn một trong các giải pháp sau đây:

- Bán hay chuyển nhƣợng cho ngƣời khác hoặc loại bỏ hoàn toàn;

- Quyết định thời điểm dừng sản xuất và đƣa ra thị trƣờng sản phẩm thay thế;

- Đảm bảo phục vụ đƣợc những khách hàng trung thuỷ, tránh làm thiệt hại cho họ.

Ích lợi của khái niệm chu kỳ sống của sản phẩm là buộc nhà quản trị marketing phải
có cái nhìn toàn cục và dài hạn hơn trong lập kế hoạch marketing. Khi làm nhƣ vậy, họ
có thể thấy rõ ràng sự dịch chuyển giữa các giai đoạn của chu kỳ sống gắn với sự thay đổi
của thị trƣờng, cạnh tranh, nhu cầu. Nhƣ vậy, một nhà quản trị marketing khéo léo có thể
nhận biết đƣợc sự cần thiết phải biến đổi chiến lƣợc marketing hỗn hợp cho phù hợp với
các điều kiện thay đổi này. Các nhà quản trị có thể tiến hành một chiến lƣợc cho phép tái
sinh chu kỳ sống sản phẩm. Ví dụ, các tiến bộ trong công nghệ trƣớc đây cho phép thay
thế việc quay số điện thoại bằng việc ấn nút. Ngày nay, các thế hệ máy tính mới liên tục
thay thế cho thế hệ cũ. Nhận thức về chu kỳ sống có thể trợ giúp cho các hoạt động dự
báo, định giá, quảng cáo, kế hoạch hoá và các lĩnh vực khác của quản trị marketing. Tất
nhiên, nhà quản trị marketing cũng phải nhận biết đƣợc chiều dài, độ dốc của chu kỳ sống
sản phẩm là khác nhau giữa các sản phẩm. Tƣơng tự, thòi gian, đặc điểm của các giai
đoạn trong chu kỳ sống cũng khác nhau và rất khó xác định đƣợc chính xác.

Nếu nhìn rộng hơn về toàn bộ thị trƣờng, chúng ta cũng có thể thấy thị trƣờng dƣới
góc độ “nhu cầu - công nghệ” phát triển qua bốn giai đoạn: Xuất hiện, phát triển, bão
hoà, suy thoái. Số lƣợng sản phẩm và dịch vụ cụ thể thoả mãn nhu cầu đó, số lƣợng
doanh nghiệp kinh doanh trên thị trƣờng và các đặc điểm thị trƣờng khác thay đổi qua
bốn giai đoạn này. Các doanh nghiệp cần phân tích những biến đổi của toàn bộ thị trƣờng
để có chiến lƣợc marketing phù hợp.

IT
PT
 CHƢƠNG 5. ĐỊNH HÌNH ĐỀ XUẤT THỊ TRƢỜNG
5.1. THIẾT LẬP CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM
Trong mục này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Sản phẩm theo quan điểm của những nhà làm marketing là gì? Sản phẩm có
những đặc điểm gì, cách phân loại sản phẩm.
- Các doanh nghiệp có thể làm sản phẩm của mình trở nên khác biệt bằng cách
nào.
- Tại sao thiết kế của sản phẩm lại quan trọng, những yếu tố nào ảnh hưởng tới một
thiết kế tốt.
- Một doanh nghiệp có thể xây dựng và quản lý tổ hợp sản phẩm và các dòng sản
phẩm của mình như thế nào.
- Các doanh nghiệp có thể kết hợp các sán phẩm lại để tạo nên một thương hiệu
hợp tác hoặc các thương hiệu thành phần như thế nào.
- Các doanh nghiệp có thể sử dụng quy cách đóng gói, nhãn mác, chế độ bảo hành,
bảo đảm như các công cụ marketing như thế nào.
IT
5.1.1. Sản phẩm và các cấp độ sản phẩm
Sản phẩm theo quan điểm marketing là tất cả những gì đƣợc chào bán trên thị
trƣờng với mục đích thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng để có thể thỏa mãn
đƣợc nhu cầu hay mong muốn của khách hàng. Khái niệm sản phẩm trong marketing bao
gồm: những hàng hóa hữu hình, dịch vụ, con ngƣời, địa điểm, tổ chức và ý tƣởng... Hàng
hóa và dịch vụ là cách nói khác của sản phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm là một tập hợp các
PT
yếu tố và thuộc tính gắn liền với mức độ thoả mãn nhu cầu và mong muốn của ngƣời tiêu
dùng, mang lại những lợi ích cho họ mà vì những yếu tố này mà ngƣời tiêu dùng đã chọn
mua sản phẩm này hay sản phẩm khác.

Tập hợp các yếu tố cấu thành nên một sản phẩm gồm cả những yếu tố vật chất và
phi vật chất có thể chia làm 3 cấp độ cơ bản và 5 cấp độ chi tiết, trong đó mỗi cấp độ có
vai trò và chức năng marketing khác nhau. Doanh nghiệp phải nhận thức đƣợc và biết sử
dụng tất cả các yếu tố thuộc 5 cấp độ để đáp ứng mong muốn của ngƣời mua và phân biệt
đƣợc sản phẩm của mình với các sản phẩm cạnh tranh khác. Mỗi yếu tố trong từng cấp
độ sản phẩm đều có thể đƣợc ngƣời quản trị marketing sử dụng để thuyết phục khách
hàng và tạo lợi thế cạnh tranh phân biệt so với các sản phẩm khác trên thị trƣờng. Dƣới
đây là 5 cấp độ chi tiết hay 5 bộ phận cấu thành chi tiết một sản phẩm hoàn chỉnh, hơn
nữa 5 cấp độ đó hợp thành một tháp giá trị khách hàng:

- Cấp độ nền tảng – lợi ích cốt lõi của sản phẩm: đó là những lợi ích cơ bản,
những giá trị mà ngƣời mua có thể nhận đƣợc từ việc sử dụng sản phẩm. Đây chính là
sản phẩm ý tƣởng. Khi mua mỗi loại sản phẩm, ngƣời tiêu dùng thƣờng quan tâm đến
một số lợi ích nhất định. Cái mà các doanh nghiệp bán trên thị trƣờng không phải là bản
thân sản phẩm mà là những lợi ích sản phẩm mang lại cho ngƣời tiêu dùng. Các doanh
nghiệp phải tìm ra những lợi ích cơ bản mà ngƣời tiêu dùng đòi hỏi ở sản phẩm để tạo ra
những hàng hóa đáp ứng đúng những lợi ích đó. Ví dụ ngƣời ta đến khách sạn để mua sự
thƣ giãn và giấc ngủ. Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp thƣờng cố gắng phát
hiện những lợi ích mới của sản phẩm mà ngƣời tiêu dùng quan tâm.

- Cấp độ 2 – sản phẩm cơ bản. Đây chính là việc chuyển lợi ích cốt lõi thành một
sản phẩm cơ bản gồm tập hợp các yếu tố cấu thành nên thực thể sản phẩm nhƣ các đặc
tính sử dụng, chỉ tiêu chất lƣợng, kiểu dáng, màu sắc, vật liệu chế tạo, bao gói, thƣơng
hiệu... Những yếu tố này, khách hàng có thể cảm nhận bằng các giác quan, có thể nhận
thức và so sánh đƣợc với những sản phẩm cạnh tranh khác. Khi mua sản phẩm khách
hàng thƣờng dựa vào những yếu tố hiện thực này để lựa chọn. Nhà quản trị marketing
phải cố gắng hữu hình hoá những ý tƣởng, những lợi ích của sản phẩm thành những yếu
tố hiện thực mà ngƣời tiêu dùng nhận biết đƣợc. Ví dụ, một phòng trong khách sạn phải
có giƣờng, phòng tắm, khăn tắm, bàn ghế, tủ đựng đồ…

- Cấp độ 3 – sản phẩm kỳ vọng. Đây là tập hợp những thuộc tính và trạng thái mà
ngƣời mua thƣờng mong chờ khi họ mua sản phẩm. Ví dụ, một ngƣời thuê phòng khách
sạn thì họ mong chờ một cái giƣờng sạch sẽ thơm tho, khăn tắm mới sạch khuẩn, đèn
IT
phòng ổn định đủ sáng, không gian yên tĩnh…

- Cấp độ 4 – sản phẩm mở rộng. Đây là một sản phẩm vƣợt quá sản phẩm kỳ vọng
của khách hàng. Tại các quốc gia phát triển, việc định vị thƣơng hiệu và cạnh tranh diễn
ra ở cấp độ này nhƣng ở những thị trƣờng đang phát triển và mới nổi thì sự cạnh tranh
diễn ra chủ yếu ở cấp độ sản phẩm kỳ vọng.
PT
- Cấp độ 5 – sản phẩm tiềm năng. Sản phẩm này bao gồm tất cả những yếu tố mở
rộng và sự biến đổi khả thi mà sản phẩm hoặc lời chào hàng có thể chịu đƣợc trong tƣơng
lai. Đây là lúc mà các công ty tìm kiếm những cách thức mới để làm hài lòng khách hàng
và tạo sự khác biệt cho lời chào hàng của mình.

Sự cạnh tranh bây giờ không phải là giữa những thứ đƣợc các doanh nghiệp sản
xuất ra trong nhà máy của họ mà là giữa những thứ mà họ đã thêm vào sản phẩm dƣới
hình thức bao gói, dịch vụ, tƣ vấn khách hàng, tài chính, giao hàng, lƣu kho và những thứ
khác mang lại giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, những sự bổ xung vào sản phẩm đó đòi
hỏi phải tốn thêm chi phí và các doanh nghiệp phải tự hỏi khách hàng có chấp nhận
những chi phí thêm này không? Vì vậy, ở những đoạn thị trƣơng sức mua thấp, tiêu
chuẩn mua theo giá cả thì sản phẩm cơ bản lại hấp dẫn đƣợc ngƣời mua.

Bảng 5.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc sản phẩm
1. Đánh giá các nguồn lực hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp

a. Khả năng tài chính

b. Khả năng sử dụng nguyên vật liệu

c. Nhà xƣởng và thiết bị

d. Nhân lực hoạt động sản xuất

e. Quản lý

f. Các kỹ năng về máy móc và kỹ thuật

g. Các bằng độc quyền sáng chế

2. Các phƣơng pháp đáp ứng các thị trƣờng hiện tại

a. Các sản phẩm tƣơng tự

b. Các thay đổi theo chủng loại, kích thƣớc, bao gói của sản phẩm hiện có.

c. Những sản phẩm mới thay thế hay bổ xung cho những sản phẩm hiện có.

d. Loại bỏ sản phẩm.

3. Các phƣơng pháp tiếp cận tới thị trƣờng tiềm năng hoặc thị trƣờng mới
IT
a. Mở rộng thị trƣờng trong nƣớc theo khu vực địa lý.

b. Nhằm vào các nhóm khách hàng mới.

c. Mở ra thị trƣờng ngoài nƣớc.

d. Những ứng dụng mới của sản phẩm hiện tại.

PT
e. Hàng hóa bổ xung.

g. Hợp nhất thành nhóm sản phẩm đáp ứng thị trƣờng.

4. Thực trạng cạnh tranh

a. Những doanh nghiệp mới thâm nhập vào ngành

b. Sự bắt chƣớc sản phẩm

c. Sự hợp nhất hay liên minh trong cạnh tranh

Theo quan điểm quản trị Marketing, nếu việc xác định sản phẩm duy nhất theo mặt
hữu hình của sản phẩm thì sẽ dẫn đến một sai lầm gọi là “cận thị về marketing”. Họ đã
sai lầm khi xác định sản phẩm quá hẹp, chỉ nhấn mạnh vào mặt vật chất của sản phẩm.
Một ví dụ cổ điển về sự nhầm lẫn này là trong ngành dịch vụ vận chuyển hành khách
bằng đƣờng sắt. Mặc dù có cố gắng cải thiện dịch vụ, họ vẫn không thể ngăn ngừa sự sụt
giảm doanh số. Nếu họ xác định sản phẩm của họ là kinh doanh vận tải chứ không chỉ
kinh doanh vận tải đƣờng sắt, thì họ vẫn có thể có lợi nhuận bằng cách mở rộng sang các
loại hình vận tải khác. Ngƣợc lại, các nhà sản xuất thuốc đánh răng đã rất linh hoạt trong
việc xác định sản phẩm của họ. Trong nhiều năm, thuốc đánh răng là một sản phẩm cho
vệ sinh răng miệng, ngƣời ta chỉ nhấn mạnh đến khả năng ngăn ngừa sâu răng và giữ
thơm miệng. (Ví dụ: Crest với flouride). Gần đây, nhiều nhà sản xuất nhận ra rằng, nhu
cầu thị trƣờng về thuốc đánh răng đƣợc chuyển thành:

- Một loại mỹ phẩm (giữ trắng răng).

- Một loại thuốc chống bệnh về lợi (giảm bớt sự tạo thành cao răng).

- Một loại thuốc bảo vệ răng.

- Giữ thơm miệng.

Do vậy, nhiều thƣơng hiệu đặc biệt đƣợc thiết kế để đáp ứng yêu cầu mới này nhƣ:
Closeup, Aqua-fresh và rất nhiều thƣơng hiệu thuốc đánh răng có công thức chống cao
răng đã đƣợc các doanh nghiệp bán ra thị trƣờng.

Các nhà kinh doanh cũng thƣờng xác định sản phẩm chào bán theo 3 tiêu chí quan
trọng: nhu cầu mà sản phẩm sẽ thoả mãn; công nghệ sử dụng để sản xuất và khách hàng
mà sản phẩm phục vụ. Ví dụ, đồng hồ đeo tay dựa trên công nghệ Quartz điện tử; đồng
IT
hồ đeo tay là phƣơng tiện xem giờ hay đồ trang sức; và nó phục vụ nhóm khách hàng cụ
thể nào.

Tóm lại, khái niệm sản phẩm phải tổng hợp mọi sự thoả mãn về vật chất, luân lý,
tinh thần, xã hội... mà ngƣời mua nhận đƣợc từ việc mua, sở hữu và tiêu dùng sản phẩm.
Từ quan điểm này thì sản phẩm là tập hợp những yếu tố thoả mãn nhu cầu của ngƣời tiêu
PT
dùng bao gồm cả những thứ nhƣ phụ tùng, bao gói và dịch vụ... Nhƣ vậy, theo quan điểm
truyền thống thƣơng hiệu là một yếu tố cấu thành sản phẩm, quyết định về thƣơng hiệu là
một trong những quyết định về sản phẩm. Tuy nhiên, do vai trò của thƣơng hiệu ngày
càng quan trọng và có những thƣơng hiệu bao trùm nhiều loại sản phẩm nên các quyết
định về thƣơng hiệu có thể đặt ở một cấp độ cao hơn về quản trị chiến lƣợc.

5.1.2. Khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

Để khách hàng nhớ đến sản phẩm của mình thì đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra
những sản phẩm khác biệt. Có những sản phẩm rất dễ tạo ra sự khác biệt (ô tô, nhà chung
cƣ, nội thất) nhƣng có những sản phẩm lại rất khó tạo ra sự khác biệt (thuốc lá, thuốc
aspirin, thép, bột giặt). Nhƣng không phải là không thể, ví dụ hãng P&G sản xuất ra bột
giặt Tide, Cheer&Gain, mỗi loại lại có đặc điểm nhận diện thƣơng hiệu khác nhau.

Doanh nghiệp có thể tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm dựa vào phần chính của sản
phẩm thuộc về chức năng bao gồm lớp cốt lõi và hiện thực của sản phẩm hoặc phần lớp
bên ngoài cùng là lớp giá trị gia tăng và sáng tạo của sản phẩm.

Muốn khác biệt hóa sản phẩm ở lớp cốt lõi và hiện thực của sản phẩm, doanh
nghiệp có thể biến đổi những yếu tố nhƣ:
 - Kiểu dáng: khác biệt hóa ở hình thức – kích thƣớc, hình dáng hoặc cấu trúc của
sản phẩm. Ví dụ, thuốc aspirin khác biệt hóa dựa trên liều lƣợng, hình dáng, màu
sắc viên thuốc, vỏ bọc bên ngoài.
- Tính năng: hầu hết các sản phẩm có thể bao gồm nhiều tính năng khác nhau để bổ
sung cho chức năng cơ bản của nó nhƣng cũng cần có sự tính toán mức độ ƣu tiên
cho mỗi tính năng sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Khả năng tùy chỉnh: khác biệt hóa ở sản phẩm dành riêng cho nhu cầu cá nhân của
mỗi khách hàng. Ví dụ sản phẩm đƣợc sản xuất theo mẫu đặt thiết kế riêng của
khách hàng.
- Chất lƣợng hoạt động: khác biệt hóa sản phẩm ở bốn cấp độ chất lƣợng là thấp,
trung bình, cao, ƣu việt.
- Chất lƣợng tƣơng thích: nghĩa là mức độ đồng nhất và có những đặc điểm kỹ thuật
đúng nhƣ đã hứa hẹn của tất cả mọi đơn vị sản phẩm đƣợc sản xuất ra.
- Độ bền: là chỉ tiêu đo lƣờng tuổi đời hoạt động kỳ vọng của sản phẩm trong điều
kiện tự nhiên hoặc có sức ép, là một thuộc tính đƣợc đánh giá cao đối với xe cộ,
thiết bị điện tử, viễn thông, công nghệ thông tin.
- Độ tin cậy: là chỉ tiêu đo lƣờng sác xuất một sản phẩm không bị trục trặc hoặc
IT
hỏng hóc trong một thời gian nhất định.
- Khả năng sửa chữa thay thế: đo lƣờng độ dễ dàng của việc sửa chữa một sản phẩm
khi nó gặp trục trặc hoặc hỏng hóc.
- Phong cách: mô tả bề ngoài và cảm giác mà sản phẩm đem lại cho ngƣời mua, nó
tạo nên đặc điểm khó có thể sao chép.
PT
Khi gặp khó khăn trong việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm hữu hình thì chìa khóa
cạnh tranh có thể nằm ở các dịch vụ giá trị gia tăng và việc cải thiện chất lƣợng của
chúng thông qua các yếu tố nhƣ:

- Đặt hàng dễ dàng: mức độ dễ dàng của khách hàng khi muốn đặt mua sản phẩm,
ví dụ khách hàng có thể sử dụng sản phẩm qua bất cứ hình thức trực tiếp hoặc gián
tiếp nào thông qua các phƣơng tiện hỗ trợ của Internet, máy tính, điện thoại thông
minh.
- Giao hàng: mức độ chính xác và nhanh chóng trong việc giao sản phẩm tới tay
khách hàng, nó bao gồm tốc độ, độ chính xác, thái độ chăm sóc khách hàng.
- Lắp đặt: sản phẩm đƣợc lắp đặt đƣa vào vận hành ở tại địa điểm mà khách hàng
mong muốn.
- Hƣớng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm: giúp cho khách hàng sử dụng đúng
cách và hiệu quả sản phẩm. Ví dụ, nhân viên bán hàng hoặc nhân viên đến lắp đặt
máy điều hòa nhiệt độ cho gia đình khách hàng hƣớng dẫn cho họ cách sử dụng
điều hòa đúng cách, sử dụng nhƣ thế nào để bảo vệ máy đƣợc bền lâu và tiết kiệm
điện.
- Bảo trì bảo dƣỡng và sửa chữa: giúp sản phẩm của khách hàng đã mua đƣợc đảm
bảo duy trì hoạt động tốt.
 - Trả hàng: có phƣơng án giải quyết cho những phƣơng án trả hàng có thể kiểm soát
đƣợc (lỗi sai sót từ phía ngƣời bán/ngƣời mua/nhà sản xuất) hoặc trả hàng không
thể kiểm soát đƣợc (do khách hàng không muốn mua sản phẩm đó nữa). Doanh
nghiệp cần có chiến lƣợc làm cho càng ít sản phẩm bị gửi trả càng tốt và đƣa số
hàng hóa bị gửi trả lại hệ thống phân phối để tiếp tục bán.

5.1.3. Thiết kế sản phẩm

Thiết kế sản phẩm đƣợc coi là chìa khóa vàng để tạo nên sự khác biệt và định vị sản
phẩm cho doanh nghiệp. Thiết kế là tập hợp các tính năng ảnh hƣởng đến cách một khách
hàng nhìn nhận, cảm nhận và đánh giá chức năng sản phẩm. Thiết kế đem lại những lợi
ích về chức năng và thẩm mỹ, thu hút khách hàng cả về phƣơng diện cảm xúc lẫn lý trí.

Nhà thiết kế phải chỉ ra đƣợc nên đầu tƣ bao nhiêu vào hình thức, phát triển tính
năng, hiệu quả hoạt động, tính tƣơng thích, độ bền, độ tin cậy, khả năng sửa chữa và
phong cách. Đối với doanh nghiệp, một sản phẩm đƣợc thiết kế tốt là phải dễ sản xuất và
dễ bán. Đối với ngƣời tiêu dùng, một sản phẩm đƣợc thiết kế tốt là phải dễ nhìn và dễ lắp
đặt, sử dụng, sửa chữa và vứt bỏ.
IT
5.1.4. Mối quan hệ sản phẩm và thƣơng hiệu
Mỗi sản phẩm có thể đƣợc liên hệ với những sản phẩm khác để đảm bảo rằng một
doanh nghiệp đang chào hàng và giới thiệu bộ sản phẩm tối ƣu.

5.1.4.1. Tháp sản phẩm

Tháp sản phẩm mở rộng ra từ những nhu cầu cơ bản đối với một sản phẩm cụ thể
PT
thỏa mãn đƣợc những nhu cầu đó. Ví dụ, chúng ta có thể nhận diện 6 cấp độ của tháp nhu
cầu đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ:

1. Họ nhu cầu (need family): nhu cầu cốt lõi làm nền tảng cho sự xuất hiện của một
họ sản phẩm, ví dụ nhƣ sự bảo đảm.
2. Họ sản phẩm (product family): tất cả các lớp sản phẩm có thể thỏa mãn một nhu
cầu cốt lõi với hiệu quả hợp lý, ví dụ nhƣ tiền tiết kiệm và thu nhập.
3. Nhóm sản phẩm (product class): một nhóm các sản phẩm trong cùng một họ sản
phẩm đƣợc nhận định là có độ gắn kết chức năng nhất định, còn đƣợc gọi là danh mục
sản phẩm, ví dụ nhƣ các công cụ tài chính.
4. Dòng sản phẩm (product line): một nhóm các sản phẩm trong cùng một lớp sản
phẩm có mối liên kết gần gũi vì chúng thực hiện chức năng giống nhau hoặc rơi vào biên
độ giá nhất định, ví dụ bảo hiểm nhân thọ.
5. Dạng sản phẩm (product type): một nhóm các mặt hàng trong cùng một dòng sản
phẩm, có chung một trong số một vài hình thức có thể có của sản phẩm, ví dụ bảo hiểm
nhân thọ có kỳ hạn.
 6. Mặt hàng (item): một đơn vị khác biệt trong một thƣơng hiệu hoặc một dòng sản
phẩm đƣợc phân biệt bởi kích thƣớc, giá, hình dáng hoặc một thuộc tính nào đó, ví dụ sản
phẩm bảo hiểm nhân thọ đƣợc đổi mới nào đó.

5.1.4.2. Hệ thống sản phẩm và tổ hợp sản phẩm

Một hệ thống sản phẩm là một nhóm các mặt hàng khác nhau nhƣng có liên quan
đến nhau theo một cách thức thích hợp. Ví dụ, hệ thống sản phẩm iPod bao gồm tai nghe
headphone, tại nghe headset, cáp và sạc ngoài, bao đeo tay, vỏ, ổ cắm và phụ kiện dùng
trong ô tô, loa ngoài.

Một tổ hợp sản phẩm còn đƣợc gọi là chủng loại sản phẩm (product assortment) là
tập hợp tất cả các sản phẩm và mặt hàng mà một ngƣời bán cụ thể đem bán.

Một tổ hợp sản phẩm bao gồm nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Tổ hợp sản phẩm
của hãng P&G gồm bột giặt, kem đánh răng, xà bông cục, tã giấy, các sản phẩm từ giấy.
Tổ hợp sản phẩm gồm chiều rộng, chiều dài và chiểu sâu, tính nhất quán nhất định của
nó.

-
IT
Chiều rộng của một tổ hợp sản phẩm cho biết công ty có bao nhiêu dòng sản phẩm
khác nhau. Ví dụ P&G sản xuất 5 dòng sản phẩm nhƣ bảng dƣới.
Chiều dài của một tổ hợp sản phẩm cho biết tổng số lƣợng các mặt hàng trong tổ
hợp, ví dụ P&G có chiều dài sản phẩm là 20. Chúng ta cũng có thể tính chiều dài
sản phẩm bình quân của một doanh nghiệp sản xuất hoặc cung cấp bằng cách lấy
tổng độ dài của một tổ hợp sản phẩm chia cho số dòng sản phẩm, ví dụ P&G có
PT
chiều dài sản phẩm trung bình là 4.
- Chiều sâu của một tổ hợp sản phẩm cho biết mỗi sản phẩm trong dòng có bao
nhiêu biến thể, ví dụ bột giặt Tide có 2 loại mùi hƣơng (ly và hoa hồng), hai dạng
(chất lỏng, bột), hai thuộc tính bổ sung (có tẩy trắng, không có tẩy trắng) thì chiều
sâu của nó bằng 8.
- Tính nhất quán của tổ hợp sản phẩm cho biết mức độ liên quan chặt chẽ của các
dòng sản phẩm khác nhau xét về mục đích sử dụng sau cùng, yêu cầu sản xuất,
kênh phân phối hoặc những vấn đề khác. Ví dụ các dòng sản phẩm của P&G nhất
quán vì chúng đều là hàng hóa tiêu dùng đƣợc bán qua cùng hệ thống kênh phân
phối nhƣng lại ít nhất quán hơn về chức năng mà chúng đảm nhận đối với ngƣời
mua nó.

Chiều rộng của tổ hợp sản phẩm

Chiều dài Kem đánh Xà bông Sản phẩm

Bột giặt Tã giấy
của dòng răng cục từ giấy
sản phẩm
Ivory Snow Gleem Ivory Pampers Charmin

Dreft Crest Camay Luvs Puffs

 Tide Zest Safeguard Bounty

Cheer Oil of Olay

Dash

Bold

Gain

Era

Bốn kích thƣớc của tổ hợp sản phẩm nói trên cho phép doanh nghiệp mở rộng kinh
doanh theo bốn cách. Họ có thể thêm dòng sản phẩm mới, từ đó mở rộng tổ hợp sản
phẩm. Họ có thể kéo dài từng dòng sản phẩm hoặc có thể chế tạo thêm biến thể sản phẩm
cho mỗi sản phẩm để tăng chiều sâu của tổ hợp sản phẩm. Cuối cùng, họ có thể theo đuổi
chiến lƣợc củng cố tính nhất quán của dòng sản phẩm. Để đƣa ra những quyết định về
sản phẩm và thƣơng hiệu nói trên, các phân tích dòng sản phẩm sẽ là công cụ hữu ích.

5.1.4.3. Phân tích dòng sản phẩm

IT
Khi đƣa ra một dòng sản phẩm, các doanh nghiệp thƣờng phát triển một nền tảng cơ
sở và các mô đun. Những mô-đun này có thể đƣợc thêm vào để đáp ứng những yêu cầu
khác nhau của khách hàng và giảm chi phí sản xuất. Các hãng chế tạo ra xe hơi làm ra
những chiếc xe xoay quanh một nền tảng cơ sở. Các công ty xây dựng nhà thì đƣa ra một
ngôi nhà mẫu, khách hàng có thể yêu cầu thêm đặc điểm bổ sung. Nhà quản lý dòng sản
PT
phẩm cần biết doanh thu và lợi nhuận của từng mặt hàng trong dòng để quyết định những
mặt hàng nào nên sản xuất, duy trì, thu hoạch hoặc từ bỏ. Ngƣời này cũng cần hiểu rõ sơ
đồ thị trƣờng của từng dòng sản phẩm.

Ví dụ trong báo cáo doanh thu và lợi nhuận của một dòng sản phẩm gổm 5 mặt
hàng tại một công ty: Mặt hàng đầu tiên chiếm đến 50% tổng doanh thu và 30% tổng lợi
nhuận. Mặt hàng thứ hai chiếm 80% tổng doanh thu và 60% tổng lợi nhuận. Nếu hai mặt
hàng này đột nhiên bị trúng đòn của đối thủ cạnh tranh thì doanh thu và khả năng sinh lời
của dòng sản phẩm sẽ bị giảm xuống đáng kể. Hai mặt hàng này phải đƣợc giám sát và
bảo vệ nghiêm ngặt. Ở cuối dòng, mặt hàng thứ 5 chỉ mang lại 5% trong tổng doanh thu
và lợi nhuận. Ngƣời quản lí dòng sản phẩm có thể cân nhắc đến việc loại bỏ mặt hàng
này, trừ khi nó có tiềm năng phát triển mạnh mẽ. Danh mục sản phẩm của mỗi công ty
bao gồm nhiều sản phẩm với các mức lợi nhuận biên khác nhau. Các siêu thị hầu nhƣ
không kiếm đƣợc lợi nhuận biên từ bánh mì và sữa, lợi nhuận biên vừa phải từ thực phẩm
đóng hộp và thực phẩm đông lạnh, lợi nhuận biên lớn từ hoa, các dòng thực phẩm truyền
thống và hàng hóa tƣơi sống. Một công ty viễn thông thu đƣợc nhiều mức biên lợi nhuận
khác nhau từ dịch vụ điện thoại cốt lõi thay vì trên các dịch vụ tăng thêm nhƣ chờ cuộc
gọi, hiển thị ID của ngƣời gọi và thƣ thoại. Các công ty nên hiểu rằng cũng nhƣ việc các
mặt hàng khác nhau về cách đẩy mạnh doanh thu và mức lợi nhuận biên, chúng cũng có
thể khác nhau về tiềm năng đƣợc định giá bán cao hơn hoặc đƣợc quảng cáo nhiều hơn,
hoặc cả hai.

Nhà quản lý phải theo dõi xem dòng sản phẩm của mình đƣợc định vị nhƣ thế nào
so với dòng sản phẩm của đối thủ. Hãy xem xét công ty giấy X với dòng sản phẩm giấy
bìa cứng. Hai thuộc tính của giấy bìa là trọng lƣợng và chất lƣợng thành phẩm. Trọng
lƣợng tiêu chuẩn của giấy là 90, 120, 150 và 180. Chất lƣợng thành phẩm có ba cấp độ:
thấp, trung bình và cao. Đối thủ A bán 2 mặt hàng trọng lƣợng 180, chất lƣợng từ thấp
đến trung bình. Đối thủ B bán 4 mặt hàng khác nhau về trọng lƣợng và chất lƣợng. Đối
thủ C bán 3 mặt hàng trọng lƣợng lớn hơn và chất lƣợng hơn. Đối thủ D bán 3 mặt hàng,
tất cả đều nhẹ nhƣng khác nhau về chất lƣợng. Công ty X bán 3 mặt hàng khác nhau về
trọng lƣợng và chất lƣợng.

5.1.4.4. Chiều dài dòng sản phẩm

Các mục tiêu mà công ty đặt ra sẽ ảnh hƣởng đến chiều dài dòng sản phẩm. Một
trong số những mục tiêu đó là tạo nên một dòng sản phẩm có thể giúp công ty bán gia
tăng. Do đó, BMW muốn di chuyển khách hàng từ xe 3 – series lên xe 5- series và thậm
chí là xe 7 – series. Một công ty có thể kéo dài dòng sản phẩm của mình theo hai cách:
IT
kéo giãn dòng và lấp đầy dòng.

1. Kéo dài dòng sản phẩm

Dòng sản phẩm của mỗi công ty chỉ bao quát đƣợc một phần trong tổng biên độ sản
phẩm có thể đạt đƣợc. Ví dụ, xe hơi Mercedes đƣợc đặt ở mức biến động giá cao trong
thị trƣờng ô tô. Việc kéo giãn dòng sản phẩm xảy ra khi một công ty kéo dài dòng sản
PT
phẩm của mình vƣợt khỏi biên độ hiện tại, bất kể cao hơn hay xuống thấp hơn, hoặc cả
hai.

a. Kéo giãn xuống

Một công ty định vị ở phân khúc giữa của thị trƣờng có thể muốn giới thiệu một
dòng sản phẩm giá rẻ hơn vì bất cứ lí do nào trong tay ba lí do dƣới đây:

1. Công ty có thể chú ý đến những cơ hội tăng trƣởng mạnh mẽ, ví dụ nhƣ các
hãng bán lẻ Walmart, Best Buy thu hút đƣợc này càng đông các khách hàng muốn mua
hàng hóa định giá theo giá trị.

2. Công ty có thể muốn trói chân những đối thủ cạnh tranh định di chuyển lên
trong thị trƣờng. Nếu đang bị tấn công bởi một đối thủ ở phân khúc thấp nhất của thị
trƣờng, thƣờng thì họ sẽ quyết định phản công bằng cách tham gia vào phân khúc thấp
nhất đó.

3. Công ty có thể nhận thấy rằng phân khúc giữa đang ì trệ hoặc đi xuống.

Khi quyết định di chuyển một thƣơng hiệu xuống phân khúc thấp hơn, một công ty
có những lựa chọn sau:
 1. Sử dụng tên thƣơng hiệu mẹ cho tất cả các sản phẩm. Sony đã dùng tên của
mình cho các sản phẩm với các mức giá khác nhau

2. Giới thiệu những sản phẩm giá thấp bằng một cái tên thƣơng hiệu phụ, nhƣ
Charmin Basics và Bounty Basics của P&G.

3. Giới thiệu những sản phẩm giá thấp dƣới một cái tên khác, chẳng hạn nhƣ
thƣơng hiệu Old Navy của Gap. Việc triển khai chiến lƣợc này khá tốn kém và công ty sẽ
phải xây dựng lại tài sản thƣơng hiệu từ con số 0, nhƣng giá trị của thƣơng hiệu mẹ sẽ
đƣợc bảo toàn.

Việc di chuyển xuống tiềm ẩn nhiều rủi ro. Kodak giới thiệu Kodak Funtime Film
để đối phó với các thƣơng hiệu giá thấp, nhƣng mức giá họ đƣa ra không đủ thấp để cạnh
tranh. Một số khách hàng thƣờng xuyên của Kodak thì chuyển qua mua Funtime, tức là
họ đã tự dành mất khách hàng của thƣơng hiệu chủ lực. Công ty đã rút sản phẩm khỏi thị
trƣờng, và trong quá trình này, hình ảnh chất lƣợng của họ có thể bị tổn hại ít nhiều.

Tuy nhiên, Mercedes đã giới thiệu thành công dòng C – Class với giá 30.000 đô-la
mà không hề ảnh hƣởng gì đến khả năng bán những chiếc Mercedes giá 10.000 đô-la
IT
khác. John Deere thì giới thiệu dòng máy xén cỏ giá thấp có tên Sabre form John Deere
trong khi doanh thu của những loại máy xén đắt tiền khác với cái tên John Deere vẫn tăng
đều. Trong hai trƣờng hợp này, có lẽ ngƣời mua có nhiều thuận lợi hơn khi phân biệt sự
khác nhau về thƣơng hiệu và về chức năng giữa sản phẩm có mức giá cao hơn và sản
phẩm có giá thấp hơn.
PT
b. Kéo giãn lên
Các công ty có thể muốn nhảy vào phân khúc cao nhất của thị trƣờng để đạt đƣợc
tốc độ tăng trƣởng nhanh hơn, hƣởng lợi nhuận biên cao hơn, hay đơn giản chỉ để định vị
mình nhƣ những nhà sản xuất có khả năng sản xuất đầy đủ các mặt hàng. Ví dụ nhƣ
Starbucks với cà phê, Haagen – Dazs với kem và Evian với nƣớc đóng chai. Mỗi nhà sản
xuất ô tô hàng đầu của Nhật cũng đã giới thiệu ra thị trƣờng một chiếc xe cao cấp: Lexus
của Toyota, Infiniti của Nissan và Acura của Honda. Họ đã nghĩ ra những cái tên hoàn
toàn mới, vì khách hàng có thể không “cho phép” thƣơng hiệu kéo giãn lên trên khi
những dòng sản phẩm này đƣợc giới thiệu đầu tiên.

Các công ty khác thì đƣa tên riêng của mình quá trình di chuyển lên trên. Gallo bán
Gallo Family Vineyards (có giá từ 10 đô-la đến 30 đô-la/chai) với hình ảnh trẻ trung, sôi
nổi để cạnh tranh trong phân khúc rƣợu thƣợng hạng. General Electric giới thiệu thƣơng
hiệu GE Profile cho các thiết bị lớn trong thị trƣờng giá cao. Một số thƣơng hiệu thì sử
dụng các chi tiết đƣợc điều chỉnh để thông báo sự cải tiến về chất lƣợng, chẳng hạn nhƣ
Pamper siêu thấm, Tylenol Siêu mạnh và Power Pro Dustbuster +.

Kéo giãn hai chiều. Các công ty phục vụ trong thị trƣờng tầm trung có thể kéo dãn
dòng sản phẩm của mình theo cả chiều lên và chiều xuống. Cùng lúc, Robert Mondavi
Winery, hiện nay đang thuộc quyền sở hữu của Constellation Brands, bán những chai
“rƣợu Thế Giới Mới” chất lƣợng tuyệt hảo với giá 35 đô-la những chai Mondavi Reserve
125 đô-la cho các quầy rƣợu, mục tiêu khác là tạo ra dòng sản phẩm hỗ trợ hoạt động bán
chéo (cross-selling: thuyết phục khách hàng mua nhiều sản phẩm liên quan với sản phẩm
khách muốn mua – ND): Hewlett-Packard vừa bán máy in vừa bán máy tính. Một mục
tiêu khác nữa là tạo ra dòng sản phẩm bảo vệ công ty trƣớc tình hình bất ổn của nền kinh
tế: Electronux bán những hàng hóa trắng nhƣ tủ lạnh, máy rửa bát và máy hút bụi dƣới
nhiều cái tên khác nhau trong các phân khúc chiết khấu, thị trƣờng bậc trung và bậc cao
cấp, một phần là để đề phòng thị trƣờng có lúc thăng trầm. Các công ty đang cố gắng để
dành thị phần cao và tăng trƣởng thị trƣờng nhìn chung sẽ phát triển những dòng sản
phẩm dài hơn. Còn công ty nào nhấn mạnh khả năng sinh lời cao thì chộn dòng sản phẩm
ngắn hơn, gồm những mặt hàng đƣợc lựa chọn cẩn thận. Các dòng sản phẩm có xu hƣớng
kéo dài ra theo thời gian. Năng lực sản xuất dƣ thừa gây ra sức ép lên các nhà quản lí
dòng sản phẩm, buộc họ phải phát triển thêm mặt hàng mới. Đội ngũ nhân viên bán hàng
và các nhà phân phối cũng gây sức ép lên công ty, buộc công ty phải hoàn thiện dòng sản
phẩm hơn nữa thảo mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Nhƣng khi các mặt hàng mới đƣợc
bổ sung thì chi phí thiết kế, kỹ thuật, hàng tồn kho, thay đổi công nghệ, xử lý đơn hàng,
IT
vận chuyển và quảng bá mặt hàng mới cũng tăng lên. Cuối cùng ban giám đốc có thể cho
dừng việc phát triển này lại vì không đủ nguồn tài chính hoặc năng lực sản xuất. Càng
ngày ngƣời tiêu dùng càng chán ngấy sự xuất hiện của quá nhiều dòng sản phẩm (xem
“Bí quyết tiếp thị: Khi ít hơn lại có nghĩa là nhiều hơn “). Một công ty có thể kéo dài
dòng sản phẩm của mình theo hai cách: kéo giãn dòng và lấp đầy dòng.
PT
c. Lấp đầy dòng
Một công ty cũng có thể kéo dài dòng sản phẩm của mình bằng cách thêm mặt hàng
của mình bằng cách thêm mặt hàng mới vào dòng sản phẩm hiện tại. Động cơ của chiến
lƣợc lấp đầy dòng này là để đạt đƣợc lợi nhuận tăng thêm nhằm hài lòng những nhà phân
phối hay than phiền về khoản doanh thu bị mất do dòng bị thiếu mặt hàng, khai thác năng
lực sản xuất dƣ thừa, nỗ lực trở thành công ty có dòng sản phẩm đầy đủ dẫn đầu thị
trƣờng và tạo khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lƣợc làm đầy sẽ phản tác dụng nếu nó dẫn đến hiện tƣợng các thƣơng hiệu
dƣới cùng một thƣơng hiệu mẹ thu hút khách hàng của nhau và khiến ngƣời mua bối rối.
Công ty cần tạo sự khác biệt cho mỗi mặt hàng trong tâm trí ngƣời mua bằng một điểm
khác biệt nhìn dễ nhận biết. Theo định luật Weber, ngƣời tiêu dùng cảm nhận sự khác
biệt tƣơng đối tốt hơn là sự khác biệt tuyệt đối. Họ sẽ nhìn thấy sự khác nhau giữa những
tấm bảng dài 2 và 3 feet với những tấm bảng dài 29 và 30 feet, nhƣng không thể phân
biệt giữa những tấm bảng dài 29 và 30 feet.Mặt hàng đƣợc cân nhắc cũng nên đáp ứng
một nhu cầu thị trƣờng chứ không phải thêm vào để thỏa mãn một nhu cầu nội bộ của
công ty. Chiếc Edsel đã khiến Ford mất 350 tỷ đô-la vào cuối những năm 50 chỉ đáp ứng
đƣợc nhu cầu định vị của bản thân công ty cho một chiếc xe nằm giữa hai dòng Ford và
Lincoln, mà không nhắm tới một nhu cầu nào của thị trƣờng.
2. Hiện đại hóa dòng sản phẩm, sản phẩm đặc trưng và lược bớt sản phẩm
Các dòng sản phẩm cần đƣợc hiện đại hóa. Câu hỏi đặt ra là nên đại trùng tu từng
sản phẩm hay đại tu cả dòng một lần. Phƣơng pháp đại tu từng sản phẩm cho phép công
ty nhìn ra cách ngƣời tiêu dùng và nhà phân phối chấp nhận một phong cách mới. Nó
cũng ít gây ảnh hƣởng tiêu cực đến dòng tiền của công ty hơn, nhƣng lại tạo điều kiện để
đối thủ cạnh tranh nhận ra sự thay đổi và cũng về thiết kế lại dòng sản phẩm của mình.

Trong những thị trƣờng thay đổi đến nhanh đến chóng mặt, hiện đại hóa là quá trình
diễn ra thƣờng xuyên liên tục. Các công ty lên kế hoạch cải tiến dòng sản phẩm để
khuyến khích khách hàng chuyển sang những mặt hàng có giá trị và giá bán cao hơn. Các
nhà sản xuất vi mạch xử lý nhƣ Intel và AMD và các công ty phần mềm nhƣ Microsoft
và Oracle liên tục giới thiệu ra thị trƣờng những phiên bản tân tiến nhất cho sản phẩm của
mình. Điều quan trọng là phải chọn thời điểm cải tiến sao cho chúng không quá sớm (gây
ảnh hƣởng đến doanh thu của dòng hiện tại) hoặc quá muộn (cho đối thủ thời gian để gây
dựng uy tín mạnh mẽ). Ngƣời quản lý dòng sản phẩm thƣờng chọn một hoặc một vài mặt
hàng trong dòng làm sản phẩm đặc trƣng. Sears sẽ công bố một chiếc máy giặt giá thấp
đặc biệt để thu hút ngƣời tiêu dùng. Trong một số trƣờng hợp khác, các nhà quản lý sẽ
IT
lấy một mặt hàng cao cấp nhất để tạo dựng thanh danh cho dòng sản phẩm. Đôi khi, một
công ty sẽ thấy rằng ở một đầu của dòng sản phẩm, hàng bán rất chạy trong khi ở đầu kia
hàng bán rất tệ.

Doanh nghiệp có thể cố gắng thúc đẩy nhu cầu của những kênh bán chậm, nhất là
khi có một nhà máy nhàn rỗi vì lƣợng cầu không đủ, nhƣng ngƣời ta cũng có thể phản
PT
bác lại rằng một công ty nên quảng vá những mặt hàng nào bán chạy thay vì loại bỏ
những mặt hàng bán yếu. Giày chơi bóng rổ Air Force của Anike đƣợc giới thiệu vào
thập niên 80, là một thƣơng hiệu trị giá hàng tỷ đô-la mà cho đến nay vẫn đƣợc ngƣời
tiêu dùng và nhà bán lẻ ƣa thích, là cỗ máy in tiền cho công ty vì thiết kế độc đáo đẹp mắt
và lƣợng hàng ít ỏi. Kể từ khi ra mắt đến nay, giày Air Force 1 đã đƣợc thiết kế hoặc
truyền cảm hứng bởi nhiều nhân vật nổi tiếng.

Sử dụng các phân tích doanh thu và chi phí, ngƣời quản lý dòng sản phẩm phải tiến
hành rà soát định kỳ toàn bộ dòng để xác định những mặt hàng vô dụng, làm giảm lợi
nhuận. Một nghiên cứu phát hiện ra rằng đối với một nhà bán lẻ lớn của Hà Lan, một đợt
thu hẹp chủng loại quy mô lớn sẽ dẫn đến doanh thu của danh mục bị giảm trong ngắn
hạn, chủ yếu do những khách hàng cũ mua ít hơn, nhƣng đồng thời nó cũng thu hút khách
hàng mới. Những ngƣời này phần nào bù đắp đƣợc khoản doanh thu bị mất do khách
hàng cũ bỏ đi vì mặt hàng họ sử dụng trong doanh mục bị loại bỏ.

Các công ty đa thƣơng hiệu trên khắp thế giới đều cố gắng tố ƣu hóa danh mục
thƣơng hiệu của mình. Điều này thƣờng có nghĩa là tập trung vào việc phát triển thƣơng
hiệu cốt lõi và dồn các nguồn lực vào những thƣơng hiệu lớn nhất và nổi tiếng nhất.
Trong chiến lƣợc marketing của mình, Hasbro chỉ chú trọng vào một số thƣơng hiệu đồ
chơi cốt lõi, bao gồm GI Joe, Transformers và My Little Pony. Chƣơng trình “trở về
chiến lƣợc cơ bản” của Procter & Gamnle thì chú trọng vào những thƣơng hiệu có doanh
thu lớn hơn 1 tỷ đô-la thƣ Tide, Crest, Pampers và Pringles. Mỗi sản phẩm trong một
dòng sản phẩm phải nắm giữ một vai trò nhất định, và mỗi thƣơng hiệu trong danh mục
thƣơng hiệu cũng vậy.

5.1.4.5. Định giá tổ hợp sản phẩm

Các chuyên gia tiếp thị phải điều chỉnh logic định giá sản phẩm là một phần trong
một tổ hợp sản phẩm. Trong việc định giá tổ hợp sản phẩm, công ty tìm kiếm môt tổ hợp
giá có thể tối đa hóa lợi nhuận của toàn bộ tổ hợp. Việc định giá rất khó vì các sản phẩm
khác nhau có mối liên hệ lƣợng cầu và chi phí qua lại với nhau, chúng cũng phụ thuộc
vào các mức độ cạnh tranh khác nhau. Chúng ta có thể phân biệt đƣợc 6 tình huống xảy
ra đối với việc định giá tổ hợp sản phẩm: Định giá dòng sản phẩm, định giá tính năng tùy
chọn, định giá sản phẩm bắt buộc, định giá hai phần, định giá sản phẩm thứ cấp và định
giá gói sản phẩm.

1. Định giá dòng sản phẩm

Các công ty thƣờng phát triển các dòng sản phẩm thay vì sản phẩm đơn lẻ, và bán
IT
với nhiều mức giá. Một cửa hàng quần áo dành cho nam giới có thể bán bộ comlple với 3
mức giá: 300 đô-la, 600 đô-la, 900 đô- la, ngƣời tiêu dùng sẽ gán 3 mức giá này tƣơng
ứng với 3 mức chất lƣợng thấp, trung bình và cao. Nhiệm vụ của ngƣời bán là phải hình
thành sự khác biệt về chất lƣợng cảm nhận sao cho có thể lý giải đc sự khác biệt về giá
bán.

2. Định giá tính năng tùy ch n

PT
Nhiều công ty đƣa ra những sản phẩm, tính năng và dịch vụ tùy chọn đi kèm với
sản phẩm chính. Một ngƣời mua chiếu Subaru Outback 2.5i 2010 có thể đặt loại ghế hành
khách có thể điều chỉnh tƣ thế, một goia All-Weather và mui xe có thể mở ra. Phƣơng
pháp định giá tùy chọn này rất khó, vì các công ty phải quyết định đƣa tính năng nào vào
giá chuẩn, tính năng nào định giá riêng. Nhiều nhà hàng định giá bán thức uống cao còn
đồ ăn thấp. Doanh thu từ đồ ăn để trả chi phí, còn doanh thu từ đồ uống-đặc biệt là đồ
uống có cồn- tạo ra lợi nhuận. Điều này giải thích tại sao các nhân viên phục vụ thƣờng
xuyên thuyết phục mọi ngƣời gọi đồ uống. Các nhà hàng khác thì định giá đồ uống có
cồn thấp còn đồ ăn cao để tận dụng lƣợng ngƣời đến uống đông.

3. Định giá sản phẩm bắt buộc

Một số sản phẩm yêu cầu phải sử dụng cả sản phẩm đi kèm hay sản phẩm bắt buộc.
Nhà sản xuất dao cạo râu và máy ảnh thƣờng định giá sản phẩm chính thấp rồi định giá
lợi nhuận cao cho dao cạo và phim. AT&T có thể phát miễn phí điện thoại di động nếu
ngƣời mua cam kết mua dịch vụ của họ trong 2 năm. Tuy nhiên, nếu sản phẩm bắt buộc
đƣợc định giá cao trong thị trƣờng ăn theo, sự phản công của đối thủ cạnh tranh và các
sản phẩm thay thế sẽ bào mòn doanh thu. Ngày nay, ngƣời tiêu dùng có thể mua hộp mực
cho máy in từ các nhà cung cấp chiết khấu và tiết kiệm 20 đến 30% so với giá của nhà
sản xuất.

4. Định giá hai phần

Các công ty dịch vụ thƣờng áp dụng chiến lƣợc định giá hai phần bao gồm phần chi
phí cố định cộng với phí sử dụng biến đổi. Ngƣời sử dụng điện thoại di động trả mức phí
hằng tháng tối thiểu cộng với tiền cƣớc cho những cuộc điện thoại dài quá số phút quy
định. Các công viên giải trí thu phí vào cổng cộng với phí trò chơi nếu khách chơi quá số
giờ quy định. Các công ty dịch vụ đang phải đối mặt với một vấn đề tƣơng tự nhƣ trong
trƣờng hợp quy định giá sản phẩm bắt buộc ấy là nên định phí bao nhiêu cho dịch vụ cơ
bản và bao nhiêu cho thời lƣợng sử dụng biến đổi. Phí cố định nên đủ thấp để thu hút
khách hàng khi đó lợi nhuận sẽ đến từ phí sử dụng.

5. Định giá sản phẩm phụ

Việc sản xuất hàng hóa một số loại hàng hóa – thịt, sản phẩm từ dầu mỏ và các loại
hóa chất khác- thƣờng tạo ra sản phẩm phụ. Sản phẩm phụ nên đƣợc định giá bán dựa
trên mặt giá trị. Bất cứ nguồn thu nhập nào kiếm đƣợc từ sản phẩm phụ đều sẽ giúp công
IT
ty dễ dàng giảm giá sản phẩm chính hơn nếu tình hình buộc phải vậy. Đƣợc thành lập
năm 1855, công ty CSR của Australia ban đầu vốn là một công ty sản xuất đƣờng có tên
là Colonial Sugar Refinery. Công ty bắt đầu bán các sản phẩm phụ của mía đƣờng.Ngày
nay, trải qua một quá trình phát triển sản phẩm và mua lại, công ty CSR đã trở thành một
trong 10 công ty hàng đầu của Australia bán nguyên vật liệu xây dựng và công trình.

6. Định giá gói sản phẩm

PT
Ngƣời bán thƣờng gộp một số sản phẩm và tính năng vào thành một gói. Định giá
gói sản phẩm đƣợc áp dụng khi công ty chỉ bán cả gói sản phẩm chứ không bán sản phẩm
riêng lẻ. Một công ty đại diện khôn ngoan sẽ quả quyết rằng một diễn viên “hot” chỉ có
thể ký hợp đồng tham gia một bộ phim nếu phía nhà sản xuất phim đó đồng ý nhận
những tài năng khác mà công ty đang quản lý (đạo diến, nhà biên kịch). Đây là một dạng
bán hàng ràng buộc

Trong hình thức gói sản phẩm hỗn hợp, ngƣời bán vừa bán riêng các sản phẩm vừa
bán chung cả gói sản phẩm, giá của gói sản phẩm thƣờng thấp hơn so với khi mua lẻ.
Một nhà sản xuất xe hơi có thể đƣa ra một gói tùy chọn với giá thấp hơn so với khi mua
tất cả những tùy chọn đó nhƣng mua lẻ. Một nhà hát sẽ bán vé theo mùa với giá thấp hơn
giá vé từng buổi diễn. Ngƣời tiêu dùng có thể không có kế hoạch mua toàn bộ các sản
phẩm, vì thế số tiền tiết kiệm đƣợc từ cả gói sản phẩm phải đủ để thu hút họ mua cả gói
sản phẩm.

Một số khách hàng muốn mua ít hơn cả gói sản phẩm với mức giá thấp hơn. Những
ngƣời này yêu cầu ngƣời bán „mở gói‟ hoặc „gói lại‟. Nếu một nhà cung cấp tiết kiệm
đƣợc 100 đô-la bằng cách không đáp ứng yêu cầu khách hàng và giảm giá 80 đô-la cho vị
khách đó thì họ vừa làm hài lòng khách hàng vừa kiếm đƣợc khoản lời 20 đô-la.

5.1.4.6. Xây dựng thương hiệu kết hợp với thương hiệu thành phần
Các chuyên gia tiếp thị thƣờng kết hợp các sản phẩm của họ với sản phẩm của công
ty khác theo nhiều cách khác nhau. Trong chiến lƣợc hợp tác xây dựng thƣơng hiệu (co-
branding – hay còn gọi là xây dựng thƣơng hiệu kép (dual-branding) hoặc thiết lập gói
thƣơng hiệu (brand bundling) – hai hay nhiều thƣơng hiệu nổi tiếng đƣợc kết hợp vào
một sản phẩm hoặc đƣợc tiếp thị cùng nhau theo một cách thức nào đó. Có 4 hình thức
hợp tác xây dựng thƣơng hiệu. Một là hợp tác xây dựng thƣơng hiệu cùng công ty (same-
company co-branding), nhƣ khi General Mills quảng cáo ngũ cốc Trix cùng với Yogurt
Yoplait. Hai là hợp tác xây dựng thƣơng hiệu liên doanh (joint- venture co-branding),
chẳng hạn nhƣ bóng đèn General Electric và Hitachi ở Nhật, thẻ tín dụng Citibank
Aadvan-tage. Ba là Hợp tác xây dựng thƣơng hiệu nhiều nhà tài trợ (multiple-sponsor co-
branding) chẳng hạn nhƣ Taligent là liên minh công nghệ giữa Apple,IBM và Motorola.
Bốn là hợp tác xây dựng thƣơng hiệu bán lẻ (retail co-branding)trong đó hai hãng bán lẻ
sử dụng cùng 1 địa điểm để tối ƣu hóa không gian và lợi nhuận, ví dụ nhƣ các nhà hàng
IT
thuộc quyền sở hữu chung của Pizza Hut, KFC và Taco Bell.

Lợi thế chính của việc hợp tác xây dựng thƣơng hiệu là một sản phẩm có thể đƣợc
định vị một cách thuyết phục nhờ uy tín của nhiều thƣơng hiệu. Hợp tác xây dựng thƣơng
hiệu có thể tạo nên doanh thu lớn hơn từ thị trƣờng hiện tại và mở ra nhiêu cơ hội cho các
khách hàng mới và kênh phân phối mới. Nó cũng có thể giảm bớt chi phí giới thiệu sản
PT
phẩm, vì nó hết hợp hai hình ảnh nổi tiếng và đẩy nhanh tốc độ chấp nhận của ngƣời tiêu
dùng. Hợp tác xây dựng thƣơng hiệu còn có thể là phƣơng tiện vô cùng hữu ích để tìm
hiểu về khách hàng và cách thức các công ty khác tiếp cận khách hàng. Các công ty trong
ngành sản xuất ô tô đã thu hoạch đƣợc tất cả nhƣng lợi ích này.

Điểm bất lợi tiềm ẩn của chiến lƣợc hợp tác xây dựng thƣơng hiệu là những rủi ro
và tình trạng thiếu sự kiểm soát trong quá trình liên kết với thƣơng hiệu khác trong tâm
trí ngƣờ tiêu dùng. Kỳ vọng của họ về các sản phẩm hợp tác thƣờng rất cao, vì vậy nếu
hiệu quả của thƣơng hiệu hợp tác không làm cho họ hài lòng thì hậu quả tiêu cực cho cả
hai thƣơng hiệu là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Nếu thƣơng hiệu đối tác còn hợp tác với
một số thƣơng hiệu khác nữa, thì tần suất xuất hiện quá nhiều có thể làm loãng bất cứ sự
liên tƣởng nào về thƣơng hiệu. Nó cũng có thể gây ra tình trạng thiếu tập trung vào
những thƣơng hiệu đang có. Ngƣời tiêu dùng có thể cảm thấy không chắc là những gì
mình biết về thƣơng hiệu có chính xác hay không. Để hợp tác xây dựng thƣơng hiệu
thành công, bản thân hai thƣơng hiệu phải có tài sản thƣơng hiêu riêng – mức độ nhận
thức về thƣơng hiệu đủ cao và hình ảnh thƣơng hiệu đủ tích cực. Yêu cầu quan trọng nhất
là sự ăn ý về mặt logic giữa hai thƣơng hiệu, để vừa tối đa hóa những lợi thế của từng bên
vừa tối thiểu hóa những điểm bất lợi.
 Ngƣời tiêu dùng ngày càng có xu hƣớng cảm nhận tốt về các thƣơng hiệu hợp tác
nếu chúng bổ sung cho nhau và đem lại chất lƣợng độc nhất vô nhị, chứ không phải na ná
nhau và chồng chéo lên nhau. Các nhà quản lý phải hết sức cẩn thận khi tiến hành hợp tác
xây dựng thƣơng hiệu, phải tìm ra cách kết hợp đúng đắn về giá trị, năng lực và mục tiêu,
thiết lập sự cân bằng hợp lý về tài sản thƣơng hiệu. Phải có kế hoạch chi tiết để hợp pháp
hóa các hợp đồng, thực hiện các dàn xếp tài chính và phối hợp các chƣơng trình tiếp thị.
Nhƣ một giám đốc của Nabisco nhận xét: “Đem gửi thƣơng hiệu của bạn cũng gần giống
nhƣ đem gửi đứa con của bạn vậy thôi – bạn muốn đảm bảo rằng mọi thứ phải hoàn hảo”.
Các dàn xếp tài chính giữa các thƣơng hiệu rất đa dạng, một phƣơng pháp phổ biển là
thƣơng hiệu nào đƣợc đầu tƣ mạnh hơn vào quy trình sản xuất sẽ trả cho thƣơng hiệu đối
tác một khaonr phí bản quyền và phí sử dụng bản quyền. Các liên minh thƣơng hiệu đòi
hỏi một số quyết định. Bạn không có những năng lực nào? Bạn bị hạn chế về những
nguồn lực nào (thời gian, tiền bạc, nhân loại)? Mục tiêu tăng trƣởng hoặc chỉ tiêu doanh
thu mà bạn đặt ra là gì? Vụ hợp tác xây dựng thƣơng hiệu này có cơ hội sinh lời hay
không? Nó góp phần duy trì hoặc nâng cao tài sản thƣơng hiệu nhƣ thế nào? Có tồn tại
rủi ro tài sản thƣơng hiệu bị loãng hay không? Nó có đem lại lợi thế ngoại lai nào, chẳng
hạn nhƣ tạo ra những cơ hội học hỏi, hay không?
IT
Xây dựng thƣơng hiệu thành phần (ingredient-branding) là một trƣờng hợp đặc biệt
của hơp tác xây dựng thƣơng hiệu. Nó tạo ra tài sản thƣơng hiệu cho nguyên vật liệu, các
thành phần hoặc bộ phận nhất thiết phải có trong những sản phẩm có thƣơng hiệu khác.
Những trƣờng hợp xây dựng thƣơng hiệu thành phần thành công bao gồm công nghệ làm
giảm tiếng ồn Dolby, sợi không thấm nƣớc TEX và vải Scotchard. Một số sản phẩm sử
PT
dụng các thƣơng hiệu thành phần nổi tiếng là suất ăn trƣa barbecue KC Masterpiece.

Nhiều nha sản xuất làm ra những thành phần hoặc vật liệu tham gia vào sản phẩm
có thƣơng hiệu nhƣng lại mất đi dấu hiệu nhận dạng riêng của nó.Một trong số ít công ty
tránh đƣợc số phận này là Intel. Chiến dịch thƣơng hiệu hƣớng tới ngƣời tiêu dùng của
Intel thuyết phục nhiều ngƣời mua máy tính cá nhân chỉ mua sản phẩm có dòng chữ
“Intel Inside”. Kết quả là, các nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn – IBM, Dell và Compaq
– mua chip từ Intel với giá cao ngất chứ không mua loại chip tƣơng tự từ môt nhà cung
cấp vô danh nào đó.

Những yêu cầu đối với một chiến dịch xây dựng thƣơng hiệu thành phần thành công
là gì?

1. Ngƣời tiêu dùng phải tin rằng thành phần đó phải quan trọng đối với hiệu quả
hoạt động và thành công của sản phẩm cuối cùng. Lý tƣởng nhất, giá trị nội tại này phải
dễ dàng nhìn thấy hay trải nhiệm.

2. Ngƣời tiêu dùng phải đƣợc thuyết phục rằng không phải tất cả các thƣơng hiệu
thành phần đều giống nhau và rằng thành phần đó có chất lƣợng vƣợt trội.
 3. Một biểu tƣợng hay logo độc đáo phải thể hiện một cách rõ ràng rằng sản phẩm
chủ đạo có sử dụng thành phần đó. Lý tƣởng nhất, biểu tƣợng hay logo này phải có chức
năng nhƣ một “dấu niêm phong” và phải đơn giản, nhất quán, thể hiện rõ chất lƣợng và
sự tự tin.

4. Một chƣơng trình tiếp thị “kéo” hoặc “đẩy” kết hợp phải giúp ngƣời tiêu dùng
hiểu rõ lợi thế của thành phần đó. Các thành phần trong kênh phải hỗ trợ toàn diện, chẳng
hạn nhƣ tiến hành các chƣơng trình quảng cáo và chiêu thị đến ngƣời tiêu dùng, và - đôi
khi phải hợp tác với nhà sản xuất – thực hiện các chƣơng trình bán lẻ và chiêu thị tới nhà
bán lẻ.

5.1.5. Thiết kế bao gói, nhãn mác và các dịch vụ sau bán
Một số chuyên gia marketing gọi quy trình bao gói gói (packaging) là chữ P thứ
năm, cùng với sản phẩm, giá, kênh phân phối, truyền thông. Tuy nhiên, phần lớn mọi
ngƣời lại xem quy trình đóng gói và dán nhãn là một thành phần của chiến lƣợc sản
phẩm. Các cam kết và chế độ bảo hành cũng có thể là một phần quan trọng của chiến
lƣợc sản phẩm và thƣờng xuất hiện trên bao bì.

5.1.5.1. Quy trình bao gói

IT
Quy trình bao gói bao gồm tất cả các hoạt động thiết kế và sản xuất ra bao bì cho
một sản phẩm. Bao bì có thể có tới 3 hoặc 4 lớp tùy vào từng loại sản phẩm cụ thể, ví dụ
1 gói trà lọc Lipton đƣợc bọc bằng lớp vải giấy có tác dụng đựng trà khi lọc (bao bì đầu
tiên) trong một túi nilong kín hơi có tác dụng chống ẩm mốc, chống bay mùi (bao bì thứ
PT
hai) trong một hộp xếp 24 túi trà lọc (bao bì thứ ba) trong một thùng xếp 24 hộp (bao bì
vận chuyển).

Bao bì là thứ đầu tiên đập vào mắt ngƣời mua, một bao bì đẹp sẽ thu hút sự chú ý
của ngƣời mua và khuyến khích họ chọn sản phẩm. Trong thực tế, chúng có thể đóng vai
trò nhƣ “lời chào hàng trong 5 giây đầu tiên khi khách hàng nhìn vào sản phẩm đó”. Quy
trình bao gói cũng tác động đến trải nghiệm của khách hàng đối với sản phẩm khi họ mở
bao gói ra và sử dụng sản phẩm ở nhà. Một số bao bì còn đƣợc ngƣời mua sử dụng để
trƣng bày, trang trí phòng ốc.

Vấn đề bao gói sản phẩm đang đƣợc các doanh nghiệp hay ngƣời làm marketing coi
nhƣ một công cụ truyền thông bởi vì trong các mục đích khác nhau thì bao bì đóng một
vai trò khác nhau. Ngày càng có nhiều sản phẩm đƣợc bán theo cách tự phục vụ thì việc
một bao bì hiệu quả là phải đảm bảo nhiều trọng trách: thu hút sự chú ý, mô tả các tính
năng của sản phẩm, tạo nên sự tin tƣởng nơi ngƣời mua và tạo đƣợc ấn tƣợng tốt đẹp
chung về sản phẩm. Bao bì đóng góp vào ấn tƣợng tức thì của ngƣời tiêu dùng về hình
ảnh của doanh nghiệp. Tại cửa hàng, chúng đóng vai trò nhƣ một phƣơng tiện quảng cáo
và hơn nữa ngƣời tiêu dùng lại còn sẵn sàng trả giá cao hơn một chút cho sự tiện lợi, vẻ
bề ngoài, độ tin cậy và uy tín của những bao bì đẹp hơn. Bên cạnh đó, quy trình đóng gói
sáng tạo, đổi mới theo nhu cầu của ngƣời tiêu dùng có thể đem lại những lợi ích to lớn
cho ngƣời tiêu dùng và lợi nhuận cho nhà sản xuất.

Do vậy, quy trình đóng gói bao bì sản phẩm phải đạt đƣợc một số mục tiêu sau:

- Tạo nên đặc điểm nhận dạng cho thƣơng hiệu

- Truyền đạt những thông tin mô tả và thuyết phục
- Tạo thuận lợi cho việc vận chuyển và bảo quản sản phẩm
- Tạo điều kiện cho ngƣời sử dụng dễ dàng cất giữ
- Đẩy mạnh việc tiêu dùng sản phẩm

Để đạt đƣợc những mục tiêu này và thỏa mãn nhƣng mong muốn của ngƣời tiêu
dùng, các chuyên gia marketing phải chọn đúng các thành phần chức năng và thẩm mỹ
của bao bì. Những vấn đề về thẩm mỹ liên quan đến kích thƣớc và hình dạng của bao bì,
chất liệu, màu sắc, nội dung bằng chữ và đồ họa. Trong mỗi vấn đề lại có những yếu tố
và tiêu chuẩn nhất định. Về mặt chức năng, thiết kế cấu trúc là yếu tố quan trọng nhất.
Các thành phần của quy trình đóng gói phải hòa hợp với nhau và với chiến lƣợc định giá,
quảng cáo và các phần khác của chƣơng trình marketing. Màu sắc là khía cạnh đặc biệt
IT
quan trọng của bao bì, nó mang những ý nghĩa khác nhau trong các nền văn hóa và phân
khúc thị trƣờng khác nhau.

Ví dụ: Màu đỏ là màu của sức mạnh, nó luôn thu hút đƣợc sự chú ý của mọi ngƣời
và thúc đẩy mọi ngƣời luôn lƣu tâm đến nó. Màu xanh lá cây là một màu sắc linh hoạt,
ấm áp và có tính mời chào, cho khách hàng một cảm giác dễ chịu. Màu xanh lá cây còn
biểu thị sức khỏe, môi trƣờng và thiện chí. Cuối cùng, màu xanh lá cây là màu của sự
PT
giàu sang, vì vậy nó tạo ra những suy nghĩ của sự giàu có. Màu da cam là màu của năng
lƣợng. Nó có tính chất mạnh mẽ, vui vẻ và mát mẻ, và nó làm cho khách hàng cảm thấy
nhƣ thể họ đang làm việc với một công ty tiên tiến, đầy nhiệt huyết.

Sau khi đã thiết kế xong bao bì, doanh nghiệp phải thử nghiệm nó. Các thử nghiệm
kỹ thuật đảm bảo rằng bao bì chịu đƣợc các điều kiện bình thƣờng; thử nghiệm trực quan
đảm bảo phần chữ rõ ràng dễ đọc, màu sắc hài hòa; thử nghiệm nhà phân phối đảm bảo
các nhà phân phối đánh giá bao bì hấp dẫn và dễ vận chuyển, bảo quản; thử nghiệm
ngƣời tiêu dùng đảm bảo ngƣời mua sẽ thích bao bì. Việc theo dõi qua máy quay ẩn sẽ
đánh giá đƣợc có bao nhiêu ngƣời để ý và xem xét sản phẩm đựng trong bao bì đó.

5.1.5.2. Dán nhãn

Nhãn mác có thể đơn giản là một cái thẻ đính kèm hoặc một hình họa thiết kế tỉ mỉ,
công phu, trở thành một phần của bao bì. Nó có thể chứa đựng một khối lƣợng lớn thông
tin, nhƣng cũng có thể chỉ là cái tên thƣơng hiệu. Có thể bên bán thích một cái nhãn đơn
giản nhƣng luật phát lại yêu cầu phải có nhiều thông tin hơn thế.

Do vậy nhãn mác có một số chức năng nhƣ sau:

 - Giúp khách hàng nhận diện thƣơng hiệu hoặc sản phẩm, ví dụ tem in tên Envy dán
trên những quả táo.
- Giúp phân loại sản phẩm, ví dụ sản phẩm đóng hộp đƣợc dán nhãn phân loại
ABC.
- Mô tả sản phẩm: đƣợc làm ra bởi ai, ở đâu và khi nào, bao gồm những thành phần
gì, chỉ tiêu chất lƣợng, hàm lƣợng dinh dƣỡng, cách sử dụng, cách bảo quản…
- Quảng bá hình ảnh sản phẩm thông qua minh họa hấp dẫn. Công nghệ in nhãn
mác hiện đại ngày nay giúp in trực tiếp lên bao bì sản phẩm thay cho nhãn giấy
dán bằng keo trƣớc đây.

Các vấn đề về pháp luật liên quan đến nhãn mác cũng nhƣ bao bì đã có từ lâu. Năm
1914, Đạo luật Hội đồng thƣơng mại liên bang Mỹ đã quy định nhãn mác hoặc bao bì giả
mạo, gây hiểu lầm hoặc nhằm mục đích đánh lừa ngƣời dùng đƣợc xem là hành động
cạnh tranh không lành mạnh. Cục quản lý Thực phẩm và Dƣợc phẩm Mỹ (FDA) đã yêu
cầu các nhà sản xuất thực phẩm đã qua chế biến phải dán nhãn dinh dƣỡng thể hiện rõ
khối lƣợng protein, chất béo, carbohydrate và calory có trong sản phẩm, tỷ lệ phần trăm
vitamin và khoáng chất so với mức đƣợc khuyến cáo cho một ngƣời mỗi ngày, nghiêm
cấm sử dụng những từ ngữ có khả năng gây hiểu nhầm nhƣ “nhiều chất xơ”, “ít chất
béo”.
IT
5.1.5.3. Bảo hành và cam kết
Pháp luật quy định ngƣời bán phải có trách nhiệm đáp ứng những kỳ vọng hợp lý
hoặc bình thƣờng của ngƣời mua. Bảo hành là những tuyên bố chính thức về hiệu quả
PT
hoạt động kỳ vọng của sản phẩm mà nhà sản xuất đƣa ra. Theo đó, sản phẩm có thể đƣợc
trả lại nhà sản xuất hoặc đƣợc chọn lựa trung tâm bảo hành để sửa chữa, thay thế hoặc trả
lại tiền. Dù đƣợc tuyên bố hay chỉ ngầm hiểu thì ngƣời bán cũng phải đƣa ra chế độ bảo
hành theo quy định của pháp luật. Các hợp đồng gia hạn bào hành và dịch vụ thực sự có
thể đem lại những khoản lợi lớn cho nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Các chuyên gia ƣớc tính
rằng doanh thu từ bảo hành chiếm một tỷ lệ phần trăm lớn trong lợi nhuận từ hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.

Cam kết làm giảm rủi ro cảm nhận của ngƣời mua. Chúng gợi ý rằng sản phẩm này
có chất lƣợng cao hoặc doanh nghiệp và dịch vụ của họ đáng tin cậy. Chúng có thể đặc
biệt hữu dụng khi công ty hoặc sản phẩm không đƣợc biết đến rộng rãi hoặc chất lƣợng
của sản phẩm cao hơn hẳn so với của đối thủ.

5.2. THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ

Trong mục này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Dịch vụ được các nhà làm marketing định nghĩa như thế nào, phân loại dịch vụ,
sự khác biệt giữa dịch vụ và hàng hóa.
- Các thực tiễn mới trong mảng dịch vụ là gì.
- Cách thức dành được sự hoàn hảo trong marketing dịch vụ.
 - Cách thức các chuyên gia marketing hàng sóa hoàn thiện các dịch vụ hỗ trợ khách
hàng.

5.2.1. Bản chất của dịch vụ marketing

Do càng ngày càng gặp khó khăn trong việc đa dạng hóa những sản phẩm hữu hình
nên các doanh nghiệp tìm cách chuyển sang đa dạng hóa dịch vụ bằng cách cung cấp dịch
vụ tốt hơn nhƣ giao hàng đúng giờ, giải đáp thắc mắc nhanh chóng, giải quyết khiếu nại
sớm hơn. Các nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu đều nắm rõ những lợi thế này và biết cách
tạo ra những trải nghiệm đáng nhớ cho khách hàng.

Ngành công nghiệp dịch vụ hiện diện khắp các ngành, lĩnh vực công, lĩnh vực phi
lợi nhuận và cả lĩnh vực kinh doanh (tòa án, dịch vụ việc làm, bệnh viện, ngân hàng, tổ
chức tín dụng, cảnh sát, cứu hỏa, bƣu chính viễn thông, trƣờng học, vận chuyển, luật, bất
động sản, phim…). Dịch vụ là bất cứ một hành động hay một sự thực hiện mà một bên có
thể cung cấp cho bên kia, về bản chất là phi vật thể và không dẫn dến quyền sở hữu của
bất cứ thứ gì. Việc tạo ra nó có thể có hoặc có thể không gần với một sản phẩm hữu hình.
Các nhà sản xuất, nhà phân phối và bán lẻ đang tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ gia
tăng, hoặc đơn giản là dịch vụ khách hàng hoàn hảo, để tự đa dạng hóa bản thân. Nhiều
IT
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thuần tuý đang sử dụng Internet để tìm đến khách hàng,
một trong số đó hoạt động hoàn toàn qua Internet.

Dịch vụ có thể là một phần nhỏ hoặc lớn của tổng thể sản phẩm cung ứng. Chúng ta
phân biệt 5 phạm trù sản phẩm sau:
PT
- Sản phẩm hữu hình thuần túy (hàng hóa): sản phẩm có thể cầm nắm đƣợc và
không có dịch vụ đi kèm, ví dụ: xà phòng, kem đánh răng…

- Sản phẩm vô hình thuần túy (dịch vụ): sản phẩm phi vật thể và không có hàng hóa
đi kèm, ví dụ: trông trẻ, tƣ vấn tâm lý, nha khoa…

- Hàng hóa có dịch vụ đi kèm: ví dụ máy tính hoặc điện thoại di động kèm với dịch
vụ hỗ trợ chất lƣợng cao.

- Hàng hóa lai dịch vụ: một sự cung ứng có phần sản phẩm hữu hình và sản phẩm
vô hình tƣơng đƣơng nhau, ví dụ bữa ăn sáng trong nhà hàng (ngƣời ta ăn sáng ở nhà
hàng cả vì thức ăn lẫn vì sự chuẩn bị của nó).

- Dịch vụ lớn với hàng hóa và dịch vụ nhỏ đi kèm: ví dụ vẩn chuyển hàng không
với những dịch vụ gia tăng hoặc những hàng hóa hỗ trợ nhƣ bữa ăn nhẹ và đồ uống trên
máy bay. Sản phẩm này đòi hỏi sự hiện diện của một hàng hóa nặng vốn – chiếc máy bay
– để thực hiện, nhƣng yếu tố tiên quyết là dịch vụ.

Cách phân loại dịch vụ nhƣ trên chƣa thể hiện rõ hết bản chất hay sự biểu hiện của
nó ra bên ngoài nhƣ hiện nay nó đang tồn tại, ta có cách phân loại dịch vụ khác nhƣ sau:
 - Dịch vụ có thể biến đổi nếu dựa vào thiết bị (dịch vụ rửa xe tự động, máy bán
hàng tự động) hoặc dựa vào con ngƣời (dịch vụ lau dọn, dịch vụ kế toán). Các dịch vụ
dựa vào con ngƣời lại đƣợc phân biệt dựa trên việc những ngƣời cung cấp nó là ngƣời có
mức độ kỹ năng hoặc lành nghề nhƣ thế nào.

- Các doanh nghiệp có dịch vụ có thể chọn một trong số nhiều quy trình cung ứng
dịch vụ khác nhau. Nhà hàng có thể là tự phục vụ, chuyên thức ăn nhanh, buffet tự chọn
hoặc cung cấp dịch vụ ăn tối riêng tƣ dƣới ánh nến.

- Một số dịch vụ cần sự hiện diện của khách hàng. Phẫu thuật thẩm mỹ đòi hỏi sự
có mặt của khách hàng nhƣng dịch vụ sửa xe thì có thể không cần. Nếu khách hàng buộc
phải có mặt thì nhà cung cấp dịch vụ phải cần nhắc đến các nhu cầu của khách hàng.
Chính vì thế, thẩm mỹ viện cần đầu tƣ nọi thất, nhạc nền và chăm chút để tạo sự thoải
mái cho khách hàng.

- Dịch vụ có thể đáp ứng một nhu cầu cá nhân (dịch vụ cá nhân) hoặc nhu cầu kinh
doanh (dịch vụ khách hàng). Nhà cung cấp dịch vụ phải có những chƣơng trình
marketing khác nhau cho những thị trƣờng này.
IT
- Nhà cung cấp dịch vụ đƣợc phân biệt bằng mục tiêu lợi nhuận hay phi lợi nhuận
và quyền sở hữu (tƣ nhân hoặc nhà nƣớc). Hai đặc điểm này khi giao thoa với nhau có
thể tạo ra nhiều tổ chức khác nhau. Chƣơng trình marketing của một bệnh viện tƣ sẽ khác
với bệnh viện tƣ từ thiện hoặc bệnh viện nhà nƣớc.

5.2.2. Dịch vụ marketing hiệu quả

PT
Dịch vụ marketing hiệu quả đòi hỏi phải thực hiện tốt tất cả mọi hoạt động
marketing cả bên ngoài, nội bộ bên trong và tƣơng tác tốt với khách hàng. Hoạt động
marketing bên ngoài thể hiện ở quá trình của việc chuẩn bị, lập kế hoạch, định giá, kênh
phân phối và lựa chọn sản phẩm; Hoạt động marketing nội bộ thể hiện ở quá trình huấn
luyện, khích lệ nhân viên phục vụ khách hàng tốt hay nói cách khác là nghệ thuật khiến
tất cả mọi nhân viên trong tổ chức cùng thực hiện hoạt động marketing; Hoạt động
marketing tƣơng tác thể hiện năng lực phục vụ khách hàng bởi khi khách hàng đánh giá
dịch vụ không chỉ ở chất lƣợng kỹ thuật của nó mà còn đánh giá cả chất lƣợng thực hiện
nó ra sao.

Bằng dịch vụ marketing hiệu quả với khách hàng của mình, những công ty dịch vụ
đƣợc quản lý tốt đều có chung một quan niệm chiến lƣợc, một truyền thốn quản lý tận tụy
chú trọng vào chất lƣợng, tiêu chuẩn cao, các tầng sinh lợi và những hệ thống giám sát
việc thực hiện dịch vụ cũng nhƣ các khiếu nại của khách hàng.

Các công ty dịch vụ hàng đầu đều có chiến lƣợc riêng để làm thỏa mãn nhu cầu của
từng nhóm khách hàng mục tiêu, có những nhóm khách hàng đƣợc phục vụ giảm bớt số
dịch vụ nhƣng ó nhóm khách hàng thì lại đƣợc phục vụ tối đa khi họ chịu chi tiêu mạnh
tay cho các khoản dịch vụ. Thậm chí, ban lãnh đạo của những công ty đó cũng thể hiện rõ
sự tận tụy một cách hoàn hảo đối với chất lƣợng dịch vụ nhằm phục vụ khách hàng của
họ đƣợc tốt nhất thông qua sự cam kết trong hợp đồng lao động với nhân viên của họ,
bằng những tiêu chuẩn chất lƣợng rất cao. Bên cạnh đó, có những công ty theo dõi việc
thực hiện dịch vụ của chính mình và của cả đối thủ cạnh tranh rất sát sao bằng cách thu
thập ý kiến đánh giá của khách hàng để thăm dò sự hài lòng và bất bình của khách hàng.
Các công ty dịch vụ cho rằng nếu khách hàng có một trải nghiệm dịch vụ tồi tệ thì 40%
trong số họ sẽ chấm dứt giao dịch với công ty nhƣng nếu trƣớc khi chấm dứt mà họ lại
gửi một bức thƣ khiếu nại thì lại đƣợc coi là một món quà cho công ty, công ty có cơ hội
để xử lý khiếu nại của khách hàng hoặc có bài học kinh nghiệm trong kinh doanh. Ví dụ,
Pizza Hut luôn in số điện thoại miễn cƣớc trên tất cả các hộp đựng bánh, khi một khách
hàng khiếu nại thì thông tin của họ sẽ đƣợc gửi đến ngay cửa hàng trƣởng và ngƣời này
phải gọi cho khách hàng trong vòng 48h để giải quyết.

Khi nhìn nhận một sản phẩm, khách hàng sẽ quan tâm đến nhà cung cấp ít hơn là
giá cả nên những ngƣời làm marketing phải liên tục tạo ra sự khác biệt cho thƣơng hiệu
của mình để không bị nhìn nhận nhƣ một hàng hóa thông thƣờng thông qua con ngƣời và
các quá trình làm tăng giá trị. Những gì khách hàng mong đợi là gói dịch vụ sơ cấp (mới
lạ, độc đáo, khác biệt hoàn toàn) hoặc nhà cung cấp cũng có thể bổ sung thêm tiện ích
IT
dịch vụ thứ cấp và gói dịch vụ. Ví dụ nhiều chuỗi khách sạn đã đƣa ra các tiện ích dịch
vụ thứ cấp nhƣ tổ chức bán hàng, bữa sáng kiểu buffet… nhƣng các hãng khác cũng có
thể sao chép bắt chƣớc rất nhanh chóng nên doanh nghiệp nào đều đặn đƣa ra ý tƣởng
mới sẽ có lợi thế hơn về thời gian so với đối thủ.

5.2.3. Quản trị dịch vụ hỗ trợ sản phẩm

PT
Ngày nay, các nhà sản xuất sản phẩm luôn phải cung cấp cả dịch vụ hỗ trợ kèm theo
và nó trở thành chiến lƣợc chính trong cuộc đấu giành ƣu thế cạnh tranh. Chẳng hạn nhƣ
làm thế nào để khách hàng đặt hàng dễ dàng hơn, giao hàng nhanh chóng, lắp đặt, hƣớng
dẫn sử dụng, tƣ vấn cho khách hàng, bảo trì và sửa chữa chuyên nghiệp. Có những doanh
nghiệp dù cung cấp sản phẩm tốt nhƣng dịch vụ đi kèm lại kém chất lƣợng thì hiệu quả
kinh doanh đạt đƣợc sẽ không cao nhƣ mong đợi. Thậm chí, các doanh nghiệp cũng bắt
buộc phải mở rộng loại hình kinh doanh trực tuyến để đảm bảo cho toàn bộ hoạt động
kinh doanh chung của doanh nghiệp.

5.2.3.1. Xác định nhu cầu của khách hàng

Đối với một khách hàng, họ thƣờng lo lắng về ba vấn đề trong dịch vụ hỗ trợ sản
phẩm nhƣ: mức độ tin cậy và tần suất hƣ hỏng, thời gian chờ, chi phí phát sinh cho mỗi
lần sử dụng dịch vụ. Ngƣời mua thƣờng cân nhắc cả ba nhân tố này và cố gắng ƣớc
lƣợng chi phí vòng đời, đƣợc tính bằng chi phí mua sản phẩm cộng thêm chi phí bảo
dƣỡng và sửa chữa giảm giá, trừ đi giá trị thanh lý.

Để cung cấp sự hỗ trợ tốt nhất, nhà sản xuất phải xác định những dịch vụ đƣợc
khách hàng định giá cao nhất cũng nhƣ tầm quan trọng tƣơng đối của chúng. Đối với
thiết bị đắt tiền, nhà sản xuất đƣa ra các dịch vụ tiện ích chẳng hạn nhƣ lắp đặt, hƣớng
dẫn sử dụng, bảo dƣỡng và sửa chữa, chi phí tài chính hợp lý. Họ cũng có thể bổ sung các
dịch vụ giá trị gia tăng nằm ngoài chức nằng và hiệu năng của sản phẩm chính.

Doanh nghiệp có thể đƣa ra đề xuất và tính phí các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm bằng
iều cách khác nhau, nếu khách hàng muốn thêm dịch vụ thì họ có thể phải trả thêm phí
hoặc tăng giá trị mua hàng lên mức cao hơn thì sẽ đƣợc hƣởng nhiều dịch vụ hỗ trợ hơn.
Ví dụ, nếu khách hàng mua một chiếc điện thoại di động của Samsung tại cửa hàng Thế
giới di động sẽ đƣợc hƣởng chính sách bảo hành sản phẩm trong vòng một năm nhƣng
nếu khách hàng trả thêm 200 nghìn đồng thì sẽ đƣợc hƣởng chính sách bảo hành sản
phẩm trong vòng 2 năm.

Các doanh nghiệp sản xuất cần phải nắm đƣợc ý đồ chiến thuật và ƣu thế cạnh tranh
của mình khi phát triển dịch vụ. Đơn vị cung cấp dịch vụ sẽ hỗ trợ việc kinh doanh sản
phẩm hiện có hoặc cũng có thể phát triển nhƣ một dịch vụ độc lập.

5.2.3.2. Chiến lược dịch vụ sau bán hàng

Chất lƣợng của bộ phận dịch vụ khách hàng biến thiên rất lớn. Ở một thái cực, bộ
IT
phận dịch vụ khách hàng chỉ đơn giản chuyển cuộc gọi của khách hàng cho cá nhân hoặc
bộ phận thích hợp để hành động và ít chú ý đến những gì xảy ra sau đó. Ở thái cực khác,
bộ phận dịch vụ khách hàng sẵn sàng tiếp nhận các đòi hỏi, đề nghị thậm chí cả các khiếu
nại, và xử lý chúng. Một số doanh nghiệp còn chủ động tiếp xúc khách hàng để cung cấp
dịch vụ sau khi việc bán hàng hoàn tất.
PT
Nhà sản xuất thƣờng khởi đầu với việc mở ra các bộ phận phụ tùng và dịch vụ của
chính mình. Họ muốn bám sát sản phẩm để hiểu kỹ về nó, họ nhận thấy việc huấn luyện
ngƣời khác thao tác đƣợc là tốn kém thời gian nhƣng quan trọng là họ hiểu ra rằng họ có
thể kiếm nhiều tiền từ các phụ tùng và dịch vụ nếu là nhà cung cấp duy nhất trên thị
trƣờng. Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp định giá sản phẩm thấp rồi bù đắp bằng cách
tính phí phụ tùng và dịch vụ sửa chữa thay thế cao hơn hẳn.

Hiện nay, các nhà sản xuất chọn phƣơng án chuyển dần dịch vụ sửa chữa bảo hành
cho các nhà phân phối và đại lý có thẩm quyền vì họ lsẽ là những ngƣời gần gũi với
khách hàng hơn, hoạt động ở nhiều địa điểm hơn, cung cấp dịch vụ nhanh chóng hơn.
Nếu lựa chọn các công ty dịch vụ độc lập thì khách hàng có thể phải chờ lâu hơn nhƣng
đổi lại họ sẽ bị mất ít chi phí hơn. Tuy vậy, các lựa chọn của dịch vụ khách hàng đang gia
tăng nhanh chóng và các nhà sản xuất càng ngày càng phải tìm ra cách kiếm tiền trên
thiết bị của mình, không phụ thuộc vào các hợp đồng dịch vụ.

5.3. PHÁT TRIỂN CHƢƠNG TRÌNH VÀ CHIẾN LƢỢC ĐỊNH GIÁ

Trong mục này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- gười tiêu dùng xử lý và định giá như thế nào.

- Doanh nghiệp xác định giá ban đầu cho sản phẩm như thế nào.
 - Doanh nghiệp tạo sự thích ứng về giá nhằm đáp ứng sự khác biệt trong các hoàn
cảnh và cơ hội như thế nào.
- Khi nào doanh nghiệp nên thay đổi giá bán sản phẩm.
- Doanh nghiệp nên phản ứng như thế nào khi đối thủ của mình thay đổi giá.

5.3.1. Khái quát về giá

Một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà nhà quản trị marketing
phải làm là quyết định giá bán hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu những ngƣời
tiêu dùng cá nhân hoặc những ngƣời mua - tổ chức nhận ra rằng giá hơi cao, họ có thể
chuyển sang mua những nhãn hiệu cạnh tranh hay những hàng hóa thay thế, dẫn đến
những giảm sút về khối lƣợng bán và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu giá quá thấp, khối
lƣợng bán có thể tăng lên nhƣng khả năng lợi nhuận sẽ giảm đi. Bởi vậy, các quyết định
về giá phải đƣợc xem xét một cách cẩn thận khi doanh nghiệp giới thiệu một sản phẩm
mới hay có kế hoạch thay đổi giá trong cả ngắn hạn lẫn dài hạn.

Bảng 5.2. Các khái niệm của giá cả

Các thuật ngữ thay thế IT Nội dung
Giá cả Hầu hết các loại hàng hoá vật lý
Học phí Các khóa học, giáo dục
Một nơi để sống hay sử dụng công cụ qua một thời gian
Tiền thuê
nhất định
Lãi suất Giá của tiền tệ
Lệ phí Các dịch vụ chuyên nghiệp: Luật sƣ, Bác sỹ, Cố vấn
Tiền vé Máy bay, Ta xi, Xe buýt (Ngành giao thông)
PT
Lộ phí Đƣờng bộ qua cầu, tiền trả điện thoại đƣờng dài
Tiền lƣơng Trả cho công việc của ngƣời lao động, ngƣời quản lý
Tiền công Trả cho công việc của ngƣời làm việc theo giờ
Hối lộ Những hành động bất hợp pháp
Hoa hồng Cho việc cố gắng bán hàng
5.3.2. Quy trình xác định giá bán sản phẩm
Nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản trị marketing là các định mức giá bán sản phẩm
của doanh nghiệp. Để xác định các mức giá bán hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị marketing
phải thực hiện quy trình các bƣớc từ phân tích các yếu tố chi phối đến mức giá, tính toán
so sánh để đƣa ra mức giá tối ƣu và xây dựng cơ cấu giá bán cuối cùng. Tất nhiên, trong
thực tế có những trƣờng hợp, doanh nghiệp định giá sản phẩm của họ mà không cần phải
trải qua đầy đủ các bƣớc và xem xét đầy đủ tất cả các yéu tố ảnh hƣởng.

5.3.2.1. Mục tiêu định giá

Mục tiêu định giá xuất phát từ mục tiêu chung của kế hoạch marketing và đƣợc xem
xét từ các mục tiêu liên quan. Vì các doanh nghiệp kinh doanh hoạt động nhằm tối đa hoá
lợi nhuận trong dài hạn, nên các mục tiêu định giá cơ bản gắn liền với lợi nhuận dài hạn.
Tuy nhiên, tiêu chuẩn tối đa hóa lợi nhuận không phải là mục tiêu duy nhất của mức giá.
Cũng phải nói thêm rằng, nhà quản trị Marketing không có số liệu về chi phí, doanh thu
và thông tin thị trƣờng hoàn chỉnh để có thể đánh giá mục tiêu này có thể đạt đƣợc hay
không? Trong thực tế, nhiều mục tiêu khác cũng đƣợc sử dụng nhƣ là những hƣớng dẫn
cho việc ra các quyết định giá. Trong một số trƣờng hợp, những mục tiêu này có thể đƣợc
xem xét nhƣ là các phƣơng hƣớng hoạt động để tối đa hóa lợi nhuận dài hạn.

Trong thực tế, các mục tiêu định giá phổ biến là:

(1) Định giá để đạt đƣợc lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tƣ;

(2) Định giá nhằm ổn định giá và lợi nhuận;

(3) Định giá để đạt đƣợc thị phần mục tiêu;

(4) Định giá để tồn tại, tạo công ăn việc làm

(5) Định giá để giành đƣợc lợi thế hoặc là tránh khỏi cạnh tranh.

Doanh nghiệp cần lựa chọn mục tiêu đạt tỷ suất lợi nhuận tối đa trên mỗi đơn vị sản
phẩm hay tối đa hoá sản lƣợng tiêu thụ. Một số doanh nghiệp muốn giành thị phần lớn
IT
nhất để thu lợi nhuận trong thời kỳ sau nhờ hiệu quả kinh tế theo quy mô và vị thế dẫn
đầu thị trƣờng. Với mục tiêu này, họ thƣờng định giá thấp để tăng lƣợng bán. Ngƣợc lại,
khi doanh nghiệp đặt mục tiêu phải nhanh chóng thu hồi vốn đầu tƣ và thu lợi nhuận
trƣớc mắt tối đa chắc chắn họ phải đƣa ra mức giá tối đa hoá doanh thu và lợi nhuận.

Trong trƣờng hợp các doanh nghiệp thừa năng lực sản xuất, thiếu công ăn việc làm
PT
hoặc gặp hoàn cảnh suy giảm kinh tế, giá bán cần định thấp để khuyến khích ngƣời mua
(có thể chỉ cần đủ bù đắp chi phí biến đổi và một phần chi phí cố định) trong thời kỳ nhất
định. Khi nhu cầu thị trƣờng phục hồi, giá sẽ đƣợc điều chỉnh lại.

Doanh nghiệp có thể định giá thấp để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh ra nhập thị
trƣờng hoặc định giá bằng ngang bằng với đối thủ cạnh tranh để ổn định thị trƣờng. Họ
cũng có thể định giá thấp để khách hàng dùng thử sản phẩm mới hay để các trung gian
thấy thiện chí hợp tác.

Bảng 5.3. Một số mục tiêu định giá tiềm năng

1. Lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tƣ.
2. Tỷ phần thị trƣờng mục tiêu.
3. Lợi nhuận dài hạn cực đại.
4. Lợi nhuận ngắn hạn cực đại.
5. Tăng trƣởng.
6. Ổn định thị trƣờng.
7. Làm hạn chế sự nhạy cảm của khách hàng đối với giá.
8. Duy trì vị trí lãnh đạo về giá
9. Hạn chế đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trƣờng.
10. Vƣợt khỏi các doanh nghiệp biên.
5.3.2.2. Phân tích yếu tố cầu thị trường ảnh hưởng tới giá bán
Khi phân tích ảnh hƣởng của thị trƣờng đến giá, nhà quản trị marketing chủ yếu
quan tâm tới bản chất của thị trƣờng mục tiêu và các phản ứng mong muốn của khách
hàng đối với một giá nhất định hoặc đối với sự thay đổi về giá. Có 3 vấn đề chủ yếu là:
Các nhân tố về dân số, các nhân tố tâm lý và độ co giãn của cầu theo giá.

1. Các nhân tố về dân số h c

Khi định giá, doanh nghiệp cần xem xét một số các nhân tố thuộc về dân số của thị
trƣờng mục tiêu mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Những nhân tố về dân số quan trọng trong
việc định giá bao gồm:

 Số lƣợng những ngƣời mua tiềm năng.

 Địa điểm của những ngƣời mua tiềm năng.
 Số lƣợng ngƣời mua tiềm năng là ngƣời bán lại và số lƣợng ngƣời mua là
ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
 Tỷ lệ tiêu thụ mong muốn của ngƣời mua tiềm năng.
IT
 Sức mua của những khách hàng tiềm năng.

Những nhân tố này giúp cho việc xác định thị trƣờng tiềm năng và rất thông dụng
trong việc dự đoán khối lƣợng bán mong muốn tại các mức giá khác nhau.

2. Các nhân tố tâm lý

PT
Các nhân tố tâm lý liên quan tới giá chủ yếu quan tâm tới khách hàng sẽ nhận thức
đƣợc các mức giá khác nhau hoặc sự thay đổi giá nhƣ thế nào? Các nhà quản trị
marketing nên quan tâm tới những câu hỏi nhƣ:

 Liệu khách hàng tiềm năng có coi giá nhƣ một đánh giá về chất lƣợng sản
phẩm?
 Liệu khách hàng tiềm năng có bị thu hút bởi giá chênh lệch không?
 Liệu khách hàng tiềm năng có nhận thức giá là hơi cao so với lợi ích mà
sản phẩm đem lại cho họ hay không?
 Liệu khách hàng tiềm năng có định hƣớng theo uy tín hình ảnh thƣơng
hiệu và do đó sẵn lòng trả giá cao hơn để thoả mãn nhu cầu?
 Khách hàng vui lòng trả bao nhiêu cho sản phẩm?

Các nhân tố tâm lý có một ảnh hƣởng quan trọng tới sự thành công của một chiến
lƣợc giá và cuối cùng tới chiến lƣợc Marketing thích hợp. Thực tế, một nghiên cứu về
nhận thức chủ quan của ngƣời mua về giá đã kết luận rằng ngƣời ta biết rất ít về gía ảnh
hƣởng nhƣ thế nào tới nhận thức của ngƣời mua khi họ lựa chọn và những nhận thức này
ảnh hƣởng nhƣ thế nào tới quyết định mua. Tuy nhiên, một số nghiên cứu thăm dò ngƣời
mua nhận thức về việc giá cả nhƣ thế nào đã đƣợc thực hiện. Ví dụ: ngƣời ta đã nhận ra
rằng những ngƣời chọn những mặt hàng đã định giá cao thƣờng nhận thức đƣợc những
thay đổi lớn về chất lƣợng giữa các chủng loại sản phẩm. Họ tin rằng chất lƣợng liên
quan tới giá và thấy bản thân mức giá là một sự thể hiện của chất lƣợng hàng hoá. Nói
chung, điều ngƣợc lại cũng đúng đối với những ngƣời lựa chọn những mặt hàng đƣợc
định giá thấp trong cùng một chủng loại sản phẩm tƣơng tự. Khách hàng thƣờng xem xét
các mức giá bán của một sản phẩm trong một giới hạn nhất định, nếu giá thực tế vƣợt
khỏi giới hạn đó họ sẽ không mua. Ngƣời tiêu dùng cũng thƣờng có sự so sánh giá của
các sản phẩm cạnh tranh với nhau khi quyết định mua. Mặc dù, những thông tin về những
nhân tố tâm lý liên quan tới việc mua hàng có thể là khó thu nhận đƣợc, các giám đốc
marketing ít nhất là phải xem xét ảnh hƣởng của các nhân tố này đến thị trƣờng mục tiêu
mong muốn và chiến lƣợc marketing.

3. Sự co dãn của cầu theo giá

Tƣơng ứng với mỗi mức giá của sản phẩm, ngƣời mua sẽ mua một lƣợng hàng hoá
nhất định. Mối quan hệ giữa cầu và giá thông thƣờng là mối quan hệ tỷ lệ nghịch (trừ một
số hàng hóa đặc biệt giá càng cao ngƣời ta mua càng nhiều). Độ co dãn của cầu theo giá
đo lƣờng sự thay đổi giá ảnh hƣởng đến thay đổi lƣợng bán nhƣ thế nào. Cả các nhân tố
IT
về dân số học và những nhân tố tâm lý đều ảnh hƣởng tới độ co dãn của cầu theo giá. Độ
co dãn của cầu theo giá là thƣớc đo sự nhạy cảm về giá của khách hàng, điều đƣợc dự
đoán bằng thƣơng số giữa những sự biến đổi tƣơng đối khối lƣợng bán và những sự biến
đổi tƣơng đối trong giá.

Các nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ nhạy cảm của khách hàng đối với giá bán bao
PT
gồm: mức thu nhập, sự khác biệt giữa các thƣơng hiệu, ngân sách khách hàng dùng cho
việc mua sản phẩm, khả năng thoả mãn những mong đợi của thƣơng hiệu và hiểu biết của
khách hàng về giá. Khi nào khách hàng ít nhạy cảm về giá:

- Sản phảm có tính khác biệt

- Khách hàng không biết về các sản phẩm thay thế

- Khách hàng khó có thể so sánh chất lƣợng của các sản phẩm thay thế

- Chi phí mua hàng chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng chi phí

- Một phần chi phí đƣợc tài trợ bởi bên thứ ba

- Sản phảm đƣợc coi là có chất lƣợng tốt hơn, uy tín hoặc độc đáo hơn

- Chi phí mua hàng chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng thu nhập của khách hàng

- Có ít hoặc không có sản phẩm thay thế

- Khách hàng khó thay đổi thói quen mua hàng

- Khách hàng thấy giá cao là hợp lý

 Mặc dù rất khó để đo lƣờng nhƣng có hai phƣơng pháp cơ bản thƣờng đƣợc sử
dụng để dự đoán độ co giãn của cầu theo giá. Đầu tiên là độ co dãn của cầu theo giá có
thể đƣợc dự đoán trên các dữ liệu lịch sử hay từ các dữ liệu về giá và số lƣợng bán ở các
khu vực bán khác nhau. Thứ hai, độ co giãn của cầu theo giá có thể dự đoán đƣợc bằng
cách chọn mẫu một nhóm khách hàng từ thị trƣờng mục tiêu và phỏng vấn họ về các
quan hệ giá với những số lƣợng mua khác nhau. Trong khi, cả hai phƣơng pháp này cung
cấp các dự đoán về độ co dãn của cầu theo giá, thì phƣơng pháp trƣớc bị hạn chế đối với
việc xem xét những thay đổi về giá, trong khi phƣơng pháp sau thƣờng là đắt hơn và xuất
hiện một vài vấn đề về giá trị hay mức độ chính xác của những trả lời của khách hàng.
Tuy nhiên, ngay cả một sự dự đoán thô sơ về độ co giãn của cầu theo giá cũng là một căn
cứ quan trọng đối với các quyết định giá.

Dựa trên nghiên cứu yếu tố tâm lý và độ co dãn của cầu theo giá, nhà quản trị
marketing có thể áp dụng phƣơng pháp xác định giá dựa trên giá trị cảm nhận của ngƣời
tiêu dùng. Họ nghiên cứu thị trƣờng mục tiêu để xác định chính xác nhận thức của ngƣời
mua về giá trị của hàng hoá từ đó đƣa ra mức giá mà ngƣời mua cho rằng hợp lý nhất.

5.3.2.3. Phân tích các yếu tố của doanh nghiệp ảnh hưởng tới giá bán
IT
Ngƣời quản trị marketing cần phân tích các yếu tố thuộc về chính doanh nghiệp -
những yếu tố chủ quan mà doanh nghiệp có thể điều khiển ở một mức độ nhất định. Dƣới
Đây là 3 yếu tố cơ bản: chi phí sản xuất và marketing; chiến lƣợc định vị và bản chất của
sản phẩm.

1. Phân tích chi phí sản xuất - một cơ sở để định giá

PT
Giá của một sản phẩm thƣờng bao gồm chi phí sản xuất, chi phí marketing, chi phí
phân phối, cộng thêm một phần lợi nhuận nhất định cho doanh nghiệp. Khi sản phẩm
đƣợc định giá trên nền tảng chi phí cộng với một phần lợi nhuận hợp lý, đã có một sự giả
thiết rằng tổng chi phí này thể hiện giá trị kinh tế của sản phẩm trên thị trƣờng.

Trên thực tế thì định giá theo chi phí là phổ biến nhất và có ba cách cơ bản sau:
định giá chiết khấu, định giá cộng thêm lợi nhuận vào chi phí, định giá dựa trên tỷ lệ
doanh thu.

Định giá chiết khấu thƣờng đƣợc sử dụng trong bán lẻ đó là một tỷ lệ phần trăm
đƣợc thêm vào giấy hóa đơn của ngƣời bán lẻ để định ra giá bán cuối cùng. Liên quan
khá chặt chẽ với giá chiết khấu là định giá dựa trên chi phí đó là các chi phí để sản xuất
ra sản phẩm hoặc hoàn thành một dự án đƣợc tính tổng lại cho một đơn vị sản phẩm và
cộng thêm một mức lợi nhuận hay tỷ lệ một phần trăm lợi nhuận. Định giá dựa trên chi
phí thƣờng đƣợc sử dụng để định giá cho những công việc không thƣờng xuyên và khó
"tính chi phí" trƣớc nhƣ là công việc của ngành xây dựng hay sản xuất vũ khí.

a. Phương pháp định giá theo tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư hay định giá mục tiêu
 Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc các nhà sản xuất sử dụng, theo đó giá đƣợc xác định
bằng cách thêm một tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tƣ mong muốn vào chi phí sản xuất đơn
vị sản phẩm. Thông thƣờng, một sự phân tích hòa vốn đƣợc thực hiện đối với các mức
sản lƣợng sản xuất và bán đƣợc mong muốn cộng với một tỷ lệ trên vốn đầu tƣ. Ví dụ,
giả sử khối lƣợng sản xuất và bán đƣợc dự đoán là 75.000 đơn vị với tổng chi phí là
300.000 USD. Nếu doanh nghiệp mong muốn một tỷ lệ lãi trƣớc thuế là 20%, giá bán sẽ
là (300.000 + 0, 2 * 300.000)/75.000 = 4,8 USD.

b. Phương pháp định giá dựa trên chi phí có một lợi thế
Phƣơng pháp này đơn giản và nhiều nhà thực hành marketing tin rằng họ sẽ có một
quyết định giá tốt vì chi phí sản xuất là đại lƣợng có thể kiểm soát đƣợc. Khi tất cả các
doanh nghiệp trong ngành đều sử dụng phƣơng pháp định giá này thì giá của họ có xu thế
tƣơng tự nhau dẫn đến giảm sự cạnh tranh về giá. Nhiều ngƣời mua và bán thấy rằng
cách định giá này đảm bảo đƣợc sự công bằng cho cả hai bên. Tuy nhiên, các phƣơng
pháp này đã bị chỉ trích vì hai lý do cơ bản.

Thứ nhất là phƣơng pháp tính từ chi phí rất ít hoặc không xem xét tới các nhân tố
cầu. Ví dụ, giá đƣợc xác định dựa trên phƣơng pháp cộng chi phí và chiết khấu không có
IT
một mối liên hệ cần thiết đối với cái mà ngƣời ta sẵn lòng trả cho sản phẩm. Trong
trƣờng hợp định giá dựa trên tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tƣ cũng ít nhấn mạnh đến ƣớc
lƣợng khối lƣợng bán. Thậm chí nếu nó đƣợc làm thì định giá dựa trên tỷ lệ lợi nhuận
liên quan đến lý do vòng tròn vì chi phí đơn vị phụ thuộc vào khối lƣợng bán nhƣng khối
lƣợng bán lại phụ thuộc vào gía bán.
PT
Thứ hai, các phƣơng pháp tính giá từ chi phí không phản ánh đầy đủ sự cạnh tranh.
Chỉ trong các ngành công nghiệp mà tất cả các hãng dùng phƣơng pháp này và có những
chi phí và chiết khấu giá tƣơng tự nhau thì có thể phƣơng pháp này tạo ra những giá
tƣơng tự nhau và tối ƣu hoá cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, trong nhiều ngành công nghiệp,
định giá dựa trên chi phí có thể dẫn đến sự cạnh tranh ác liệt về giá, điều này có thể làm
loại trừ các doanh nghiệp nhỏ. Do đó, mặc dù các chi phí đƣợc xem là khá quan trọng
trong các quyết định giá, nhƣng nhiều nhân tố khác cũng cần đƣợc xem xét.

Bảng 5.4. Công thức điểm hòa vốn đơn giản

Những công thức sau đƣợc sử dụng để tính toán điểm hoà vốn theo khối lƣợng sản phẩm
và theo giá trị.

TFC
Điểm hoà vốn (theo đơn vị) =
SP - AVC

TFC
Điểm hoà vốn (theo giá trị) =
1 – AVC/SP
TFC: Tổng chi phí cố định
SP: Giá bán sản phẩm
AVC: Chi phí biến đổi đơn vị sản phẩm
Từ công thức tính điểm hòa vốn, ngƣời làm marketing có thể suy ra công thức tính giá
theo lợi nhuận mục tiêu. Nếu một doanh nghiệp muốn biết họ phải bán bao nhiêu đơn vị
sản phẩm hoặc đạt doanh số bán bao nhiêu để có đƣợc một lƣợng lợi nhuận nhất định, lợi
nhuận (P) đƣợc cộng thêm vào tử số của công thức. Giá bán cũng có thể đƣợc tính tƣơng
tự nếu doanh nghiệp ƣớc lƣợng đƣợc lƣợng bán dự kiến, các chi phí biến đổi và cố định.
Giả sử doanh nghiệp muốn đạt đƣợc tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tƣ là r và vốn đầu tƣ là I
với các thông số về chi phí và sản lƣợng sản xuất đã biết ta có thể xác định mức giá để
đạt lợi nhuận mục tiêu r là:
SP = TFC/Q + AVC + rI/Q

2. Chiến lược định vị và các quyết định marketing hỗn hợp khác chi phối đến mức giá
Chiến lƣợc định vị chi phối đến tất cả các biện pháp marketing cụ thể trong
IT
marketing hỗn hợp. Mức giá bán tất nhiên chịu sự chi phối của chiến lƣợc định vị. Nếu
chiến lƣợc định vị thƣơng hiệu của doanh nghiệp là thƣơng hiệu cao cấp dành cho nhóm
khách hàng có sức mua cao, tất nhiên giá bán phải cao. Ngƣợc lại, nếu chiến lƣợc định vị
thƣơng hiệu là thƣơng hiệu bình dân, giá bán sẽ phải là giá rẻ.

Các quyết định marketing hỗn hợp khác nhƣ sản phẩm, kênh phân phối và truyền
PT
thông marketing có ảnh hƣởng trực tiếp đến mức giá bán. Sự thay đổi kiểu dáng, đặc tính
hay bao gói sản phẩm sẽ dẫn đến sản phẩm có thể đƣợc bán với giá cao hơn hay thấp
hơn. Khi doanh nghiệp xây dựng đƣợc thƣơng hiệu mạnh, sản phẩm của họ dƣới thƣơng
hiệu đó có thể bán giá cao. Đây chính là một trong những lợi ích của việc xây dựng
thƣơng hiệu mạnh. Sản phẩm đƣợc phân phối qua những kênh khác nhau và cuối cùng
đƣợc bán ở những điểm bán khác nhau sẽ có mức giá bán khác nhau. Doanh nghiệp có
thể thực hiện quảng cáo nhiều để tạo nên sự mong muốn của khách hàng và bán sản
phẩm giá cao. Ngƣợc lại họ cũng có thể giảm giá cho khách hàng bằng thực hiện một
chƣơng trình khuyến mại.

3. Xem xét ảnh hưởng của đặc điểm sản phẩm đến mức giá
Mặc dù có nhiều đặc tính sản phẩm ảnh hƣởng đến giá, nhƣng có 3 vấn đề quan
trọng cần xem xét là tính dễ hƣ hỏng, sự khác biệt của sản phẩm, giai đoạn trong chu kỳ
sống của sản phẩm.

a. Tính dễ hư hỏng
Sản phẩm dễ hƣ hỏng cần phải đƣợc định mức giá để bán nhanh, nhiều khi bất kể
chi phí. Thực phẩm và một số loại nguyên liệu thô nằm trong loại này. Sản phẩm đƣợc
xem là dễ hỏng trong hai hoàn cảnh khác nhau. Những sản phẩm theo mùa, theo thời
trang và nhất thời không phải hƣ hỏng theo nghĩa vật lý mà theo nghĩa nhu cầu sản phẩm
chỉ có trong một thời gian nhất định. Tính dễ hỏng cũng liên quan tới tỷ lệ tiêu thụ, sản
phẩm càng lâu hỏng càng đƣợc tiêu thụ một cách chậm chạp nhƣ trong trƣờng hợp hàng
tiêu dùng lâu bền. Hai xem xét quan trọng của nhà quản trị khi định giá các sản phẩm dễ
hƣ hỏng là:

(1) Các hàng hóa nhƣ vậy có xu hƣớng giảm giá vì số lƣợng lớn sản phẩm đƣợc
cung cấp một lúc;

(2) Khách hàng chỉ có một khoảng thời gian nhất định để thay đổi các quyết định
mua.

b. Sự khác biệt của sản phẩm

Sản phẩm có thể đƣợc phân loại theo sự khác biệt giữa chúng. Những hàng hóa
đồng nhất là những thứ có thể thay thế tốt cho những thứ khác, nhƣ trong trƣờng hợp với
thóc và sữa nguyên chất, trong khi hầu hết các hàng hóa có thể đƣợc phân biệt dựa trên
cơ sở các đặc điểm nhất định nhƣ đóng gói, nh~n hiệu thƣơng mại, mô hình kỹ thuật và
các đặc điểm hóa học. Bởi vậy, ngoài một số ít hàng hóa tiêu dùng đồng nhất, thì phần
IT
lớn các sản phẩm có thể khác biệt nhau và một trong các mục tiêu Marketing trƣớc tiên
của bất kỳ hãng nào là làm cho sản phẩm của nó khác biệt với các sản phẩm cạnh tranh
trong nhận thức của ngƣời mua. Một số lƣợng lớn tiền bạc thƣờng đƣợc đầu tƣ để hoàn
thành nhiệm vụ này và một trong những kết qủa của việc đầu tƣ này là ngƣời bán có khả
năng đặt giá cao hơn cho những sản phẩm có sự khác biệt.
PT
c. Chu kỳ sống sản phẩm
Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm có một ý nghĩa quan trọng trong việc định
giá. Trong giai đoạn giới thiệu của chu kỳ sống sản phẩm, có hai phƣơng pháp để định
giá là định giá lƣớt nhanh (giá hớt váng sữa) và định giá thâm nhập. Đây chính là hai
chiến lƣợc định giá ban đầu cho sản phẩm mới (nội dung các chiến lƣợc này trình bày ở
phần sau). Trong giai đoạn bão hoà, cạnh tranh về giá trở nên khốc liệt, các doanh nghiệp
thƣờng phải phân tích lại chi phí để giảm giá bán, nhằm cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng.

5.3.2.4. Phân tích cạnh tranh chi phối đến giá bán
Trong việc xác định hoặc thay đổi giá, doanh nghiệp cần thiết phải xem xét mức độ
cạnh tranh và cạnh tranh sẽ tác động nhƣ thế nào tới giá bán của sản phẩm. Đầu tiên, nhà
quản trị marketing cần phải xem xét những nhân tố nhƣ sau:

1. Số lƣợng đối thủ cạnh tranh.

2. Quy mô của các đối thủ cạnh tranh.

3. Khu vực có đối thủ cạnh tranh.

4. Các điều kiện để ra nhập ngành công nghiệp.

 5. Mức độ phụ thuộc dọc của các đối thủ cạnh tranh

6. Số lƣợng sản phẩm đƣợc các đối thủ cạnh tranh bán.

7. Cơ cấu giá của đối thủ cạnh tranh.

8. Các phản ứng trong lịch sử của các đối thủ cạnh tranh với những thay đổi về giá.

Những nhân tố này giúp cho việc xác định giá bán của doanh nghiệp nên ở mức độ
nào, ngang bằng, thấp hơn hay cao hơn giá bán của đối thủ cạnh tranh. Định giá một sản
phẩm từ mức giá của đối thủ cạnh tranh (ví dụ nhƣ giá trung bình đƣợc ngành kinh doanh
lập ra) đƣợc gọi là "định giá theo tỷ lệ" và nó rất thông dụng đối với các sản phẩm có tính
đồng nhất, vì lẽ phƣơng pháp này thể hiện một sự hiểu biết chung của ngành kinh doanh
và không phá vỡ sự hài hoà của ngành đó.

Doanh nghiệp định giá bán ngang bằng với giá cạnh tranh trong trƣờng hợp hình
thái thị trƣờng của nó là độc quyền nhóm, sản phẩm không có sự khác biệt với sản phẩm
cạnh tranh nhƣ thép, giấy... và doanh nghiệp muốn định vị ngang bằng với đối thủ cạnh
tranh hay hoàn toàn đi theo ngƣời dẫn đầu thị trƣờng.
IT
Doanh nghiệp cũng có thể định giá bán thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ
về định giá dƣới mức giá của ngƣời cạnh tranh đó là định giá trong đấu thầu khi mà
doanh nghiệp tiến hành đấu thầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh để giành đƣợc các
hợp đồng dự án. Mặc dù chi phí và lợi nhuận ban đầu có thể tính đƣợc, doanh nghiệp
phải cố gắng để định giá đấu thầu sao cho thấp hơn các đối thủ cạnh tranh để đạt đƣợc
hợp đồng công việc. Khi khách hàng nhạy cảm với giá và doanh nghiệp muốn thu hút
PT
khách hàng bằng giá, họ cũng nên định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh một chút.
Đƣơng nhiên, nếu mức chênh lệch thấp hơng giá của đối thủ cạnh tranh quá nhiều có thể
gây nên chiến tranh về giá.

Doanh nghiệp, ngƣợc lại, cũng có thể định giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh
bởi vì sản phẩm của nó có chất lƣợng siêu hạng, có sự khác biệt với sản phẩm cạnh tranh
và đƣợc khách hàng chấp nhận hoặc bởi vì hãng là ngƣời dẫn đầu về giá trong ngành
kinh doanh.

Phƣơng pháp xác định giá từ mức giá của đối thủ cạnh tranh đƣợc các doanh nghiệp
sử dụng rất phổ biến khi khó xác định chi phí, không có thông tin về giá trị cảm nhận của
khách hàng hay phản ứng của đối thủ cạnh tranh không chắc chắn. Khi các doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh định giá theo phƣơng pháp này sẽ đảm bảo sự ổn định về giá trên
thị trƣờng. Các hình thái thị trƣờng ở đó có các mức độ cạnh tranh khác nhau từ độc
quyền đơn phƣơng, độc quyền nhóm, cạnh tranh có tính độc quyền và cạnh tranh thuần
tuý cũng là căn cứ quan trọng để quyết định giá. Trên mỗi hình thái thị trƣờng này đòi
hỏi doanh nghiệp phải có cách thức quyết định giá khác nhau.
5.3.2.5. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến giá bán
Có rất nhiều yếu tố môi trƣờng có ảnh hƣởng đến giá bao gồm cả những yếu tố mà
các nhà quản trị marketing không thể kiểm soát đƣợc nhƣ luật thuế và các luật lệ khác
của chính phủ.

Chính phủ trực tiếp định gía cho những sản phẩm và dịch vụ nhất định. Những
ngành dịch vụ công cộng và những sản phẩm độc quyền, quan trọng của nền kinh tế
thƣờng do nhà nƣớc trực tiếp quyết định giá bán. Chính phủ cũng ban hành giá chuẩn, giá
giới hạn để khống chế mức giá của một số ngành quan trọng. Luật thuế và các mức thuế
suất cũng ảnh hƣởng lớn đến quyết định giá. Tất nhiên, đối với hầu hết các nhà quản trị
Marketing, các luật lệ của chính phủ cần phải đƣợc xem xét đầu tiên khi quyết định giá.
Danh sách Dƣới đây tổng hợp một số điều luật quan trọng trong việc định giá phổ biến ở
nhiều nƣớc. Tất nhiên bởi vì hầu hết các nhà quản trị Marketing không đƣợc đào tạo nhƣ
các luật sƣ, nên họ thƣờng kiếm một sự tƣ vấn luật pháp khi phát triển chiến lƣợc giá để
đảm bảo sự phù hợp với luật pháp và quy định của chính quyền.

1. Việc cố định giá thực chất là không hợp pháp. Những ngƣời bán không đƣợc có
bất kỳ cam kết nào với (a) những đối thủ cạnh tranh, hoặc (b) những ngƣời phân phối liên
IT
quan tới mức giá cuối cùng của hàng hoá. Ví dụ, Mỹ có đạo luật cấm cố định giá, coi đó
nhƣ là một hành động kinh doanh không bình đẳng.

2. Các thủ đoạn định giá dối trá là bị cấm. Một ví dụ về định giá dối trá là định giá
hàng hoá với một giá cao bất thƣờng sau đó lại chỉ yêu cầu trả giá bán thấp hơn, đƣợc sử
dụng để lôi kéo khách hàng thích sự giảm giá lớn.
PT
3. Giá phân biệt làm hạn chế sự cạnh tranh hoặc dƣờng nhƣ làm thiệt hại đến sự
cạnh tranh là bị cấm. Giá phân biệt thực chất là không trái luật nhƣng ngƣời bán không
thể định giá cho ngƣời mua những giá khác nhau đối với những sản phẩm giống nhau nếu
nhƣ ảnh hƣởng của lƣợng bán này có thể làm tổn thƣơng sự cạnh tranh. Sự phân biệt giá
có thể đƣợc điều chỉnh một cánh hợp pháp dựa trên các nền tảng nhất định, đặc biệt là
nếu sự phân biệt giá phản ánh sự khác biệt về chi phí. Điều này đặc biệt đúng đối với sự
giảm giá theo số lƣợng.

4. Định giá xúc tiến nhƣ là quảng cáo hợp tác và giá ƣu đãi cho nhà phân phối về
bản chất là không hợp pháp, nhƣng nếu nhƣ ngƣời bán chấp nhận các khoản tiền trợ cấp
quảng cáo, dịch vụ hàng hoá, hàng hoá không phải trả tiền, hay là những chiết khấu xúc
tiến đặc biệt đối với khách hàng, thì chúng phải đƣợc thực hiện với những điều kiện cân
xứng nhau.

5. Định giá bán thấp hơn chi phí sản xuất trung bình của ngành trong thời gian dài
để lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh (bán phá giá) làm phá sản các đối thủ
cạnh tranh bị coi là vi phạm pháp luật. Các yếu tố thuộc môi trƣờng marketing cũng đều
có ảnh hƣởng đến các quyết định giá ở những mức độ khác nhau. Các yếu tố kinh tế nhƣ
lạm phát, suy thoái, lãi xuất, tỷ giá... ảnh hƣởng trực tiếp đến các quyết định giá vì chúng
tác động đến chi phí sản xuất và sức mua của ngƣời tiêu dùng.

5.3.2.6. Mô hình quyết định giá tổng quát

Từ các nội dung phân tích ở trên, chúng ta thấy các quyết định giá có hiệu quả liên
quan đến việc xem xét nhiều yếu tố và phụ thuộc vào hoàn cảnh, bất kỳ yếu tố nào cũng
có thể là một căn cứ chủ yếu cho việc định giá và có những phƣơng pháp xác định giá
tƣơng ứng. Trong thực tế, rất khó có thể đƣa ra một qui trình xác định giá hoàn chỉnh
chung cho mọi sản phẩm và chỉ ra chính xác khi nào, yếu tố nào, nên đựơc xem xét nhƣ
là cơ sở chủ yếu để quyết định giá. Tuy nhiên, đã có một vài qui trình xác định giá chung
đƣợc phát triển dù không thống nhất với nhau hoàn toàn. Chúng tôi thấy dù nhà quản trị
vận dụng quy trình xác định giá nào thì việc định giá cũng cần đƣợc xem xét với chín
bƣớc tuần tự sau:

1. ác định các mục tiêu thị trường. Tất cả các quyết định marketing nên đƣợc khởi
đầu bằng sự xác định thị trƣờng mục tiêu và nhận dạng khách hàng tiềm năng.

2. ác định mục tiêu định giá. Các quyết định giá cần phải đƣợc hƣớng dẫn bằng
IT
các mục tiêu rõ ràng nhờ đó nhận ra đƣợc những sức ép của môi trƣờng và xác định vai
trò của việc định giá trong chiến lƣợc marketing cũng nhƣ đồng thời liên quan tới mục
tiêu tài chính của doanh nghiệp.

3. Dự đoán tiềm năng thị trường. Xác định quy mô tối đa của thị trƣờng sẵn có, xác
định doanh nghiệp có thể làm gì và từ đó xác định các cơ hội cạnh tranh.
PT
4. Phát triển việc định vị sản phẩm. Hình ảnh của nhãn hiệu và vị trí mong muốn
trên thị trƣờng cung cấp chỉ dẫn quan trọng cho việc quyết định gía để doanh nghiệp đạt
đƣợc lợi thế cạnh tranh tuyệt đối nhờ làm khác biệt sản phẩm của nó so với các đối thủ
cạnh tranh.

5. Mô hình marketing hỗn hợp. Mô hình marketing hỗn hợp xác định vai trò của
việc định giá trong mối quan hệ với các biến số Marketing khác và trong sự hỗ trợ của
các biến số Marketing khác, đặc biệt là những chiến lƣợc phân phối và xúc tiến.

6. Dự đoán sự co dãn của cầu theo giá. Sự nhạy cảm của các mức cầu trƣớc những
mức giá khác nhau có thể đƣợc dự đoán cả từ các kinh nghiệm quá khứ lẫn qua những
thử nghiệm thị trƣờng.

7. Tính toán và phân tích tất cả các chi phí liên quan. Ngƣời ta tránh việc định giá
trực tiếp từ chi phí bằng cách cộng thêm một tỷ lệ lợi nhuận vào chi phí sản xuất đơn vị
sản phẩm vì nó không tính đến thị trƣờng, đến độ co dãn của cầu theo giá. Những nhà
quản trị marketing phải biết rõ sự hình thành chi phí của mình và quan hệ của nó với
lƣợng bán. Trong dài hạn, giá bán sản phẩm phải bù đắp đƣợc chi phí sản xuất và có lãi.
Vì vậy, để quyết định giá cần phải tính toán kỹ chi phí đầu tƣ cần thiết cho nhà máy, đầu
tƣ nghiên cứu và phát triển (R&D) và đầu tƣ trong việc phát triển thị trƣờng cũng nhƣ là
các biến số của sản xuất và Marketing.

8. Phân tích các yếu tố môi trường. Các quyết định giá cũng bị ảnh hƣởng lớn bởi
thực tiễn kinh doanh của ngành, có thể là các phản ứng của đối thủ cạnh tranh tới các
chiến lƣợc giá khác nhau và với các yêu cầu luật pháp.

9. Phát triển cơ cấu giá. Cơ cấu giá cho một sản phẩm nhất định bây giờ có thể xác
định đƣợc và định ra giá bán cho sản phẩm (Có thể phân biệt theo kiểu dáng và kích cỡ)
và mức giảm giá từ bảng giá cho các loại trung gian khác nhau và các loại ngƣời mua
khác nhau.

Bảng 5.5. Một vài chiến thuật giảm giá ngắn hạn
1. Lƣợng tiền ngoài giao dịch: "Giá bao bì giảm 20% riêng"
2. Các cung cấp đặc biệt:" Mua một, cấp miễn phí một "; " Mua 3 cái lốp đƣợc cái thứ 4
miễn phí ".
3. Phiếu thƣởng: Các phiếu thƣởng của nhà sản xuất hoặc trung gian trên báo, tạp chí và
bao gói.
IT
4. Giảm giá: Các loại giảm giá bằng tiền mặt hoặc hàng hoá.
5. Tăng số lƣợng với mức giá nhƣ cũ: "thêm hai gam cà phê miễn phí".
6. Miễn phí về lắp đặt và dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định.
7. Giảm hoặc không tính lãi cho một khoảng thời gian nhất định cho sản phẩm mua trả
chậm " Trong 90 ngày không tính lãi ".
8. Bán hàng đặc biệt: "25% giảm giá cho các hàng hóa đƣợc đánh dấu màu đỏ".
Do trong thực tế, không thể ra các quyết định về giá dựa tuyệt đối vào một cơ sở
PT
hoặc căn cứ nào đó, một quy trình đầy đủ các bƣớc nhƣ thế này có ba điều lợi cho nhà
quản trị marketing. Đầu tiên là nó chia nhỏ các quyết định giá thành 9 bƣớc có thể kiểm
soát đƣợc. Thứ hai, nó cho rằng các quyết định giá cần phải thống nhất với chiến lƣợc
marketing. Thứ ba, nó giúp cho ngƣời ra quyết định nhận ra tầm quan trọng của cả nhân
tố chất lƣợng và nhân tố số lƣợng trong các quyết định giá.

5.3.3. Các chiến lƣợc định giá

5.3.3.1. Chiến lược giá cho sản phẩm mới: chiến lược giá hớt váng hay chiến lược giá
thâm nhập
Chiến lƣợc giá thực chất là việc xác định mục tiêu và định hƣớng cho mức giá bán
sản phẩm của doanh nghiệp trong dài hạn. Khi phát triển một sản phẩm mới ra thị trƣờng,
nhà quản trị marketing cần cân nhắc xem nên vào thị trƣờng với chiến lƣợc giá nhƣ thế
nào? Trong thực tế, các doanh nghiệp thƣờng theo đuổi hai chiến lƣợc ngƣợc nhau.

1. Chiến lược giá hớt váng

Chiến lƣợc giá lƣớt nhanh hay còn gọi là chiến lƣợc định giá “hớt váng sữa” với nội
dung là ngƣời bán đặt ra giá bán ban đầu tƣơng đối cao cho những sản phẩm mới để khai
thác nhu cầu của một nhóm khách hàng có sức mua cao, để nhanh chóng thu hồi vốn đầu
tƣ và có lợi nhuận ngay. Sau khi khai thức hết nhóm khách hàng này, doanh nghiệp giảm
dần giá xuống để khai thức những nhóm khách hàng có sức mua thấp hơn.

Chiến lƣợc này đƣợc sử dụng trong các trƣờng hợp, doanh nghiệp có các điều kiện
sau:

- Doanh nghiệp có vị trí độc quyền tạm thời và trong trƣờng hợp mà nhu cầu của
sản phẩm không có sự co giãn theo giá.

- Trên thị trƣờng có sẵn những nhóm ngƣời có sức mua cao, sẵn sàng mua. Họ rất
quan tâm đến tính mới và độc đáo của sản phẩm mới.

- Doanh nghiệp sản xuất đã có uy tín hình ảnh chất lƣợng cao trên thị trƣờng.

- Mặt hàng mới này có chất lƣợng cao và mức giá cao lại góp phần tạo nên hình ảnh
về một loại sản phẩm có chất lƣợng cao.

- Giá cao ban đầu không nhanh chóng thu hút thêm những đối thủ cạnh tranh mới.

- Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm khi sản xuất khối lƣợng sản phẩm nhỏ không
IT
quá cao.

- Những mức giá ban đầu cao có thể đƣợc sử dụng để giữ mức cầu trong những giới
hạn của tiềm năng sản xuất còn chƣa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng của doanh nghiệp.

Những sản phẩm dựa trên công nghệ cao, đầu tƣ cho nhiêm cứu phát triển nhiều,
dịch vụ khách hàng tốt, hình ảnh thƣơng hiệu cao cấp, hệ thống phân phối chọn lọc…
PT
thƣờng thích hợp với chiến lƣợc giá hớt váng. Trong các giai đoạn sau của chu kỳ sống,
khi xuất hiện sự cạnh tranh và những yếu tố khác của thị trƣờng thay đổi, giá cả sau đó
đƣợc hạ thấp xuống. điện thoại di động và máy tính là những ví dụ về việc nhà kinh
doanh sử dụng chiến lƣợc định giá này.

2. Chiến lược giá thâm nhập

Chiến lƣợc định giá thâm nhập với nội dung là doanh nghiệp định giá bán ban đầu
tƣơng đối thấp cho sản phẩm mới để khuyến khích ngƣời mua nhằm nhanh chóng mở
rộng thị trƣờng tăng khối lƣợng tiêu thụ. Mục tiêu là sau một thời gian doanh nghiệp sẽ
chiếm đƣợc thị phần lớn và có thể dẫn đầu thị trƣờng.

Thông thƣờng, chiến lƣợc này thƣờng đƣợc sử dụng khi doanh nghiệp mong muốn
tiến hành mở rộng thị trƣờng, tăng sức cạnh tranh nhanh chóng và khi mà nhu cầu của
sản phẩm, ít nhất là trong ngắn hạn, có sự co dãn lớn theo giá. Chiến lƣợc này thích hợp
với những doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn và có đƣờng kinh nghiệm
phát huy hiệu quả nghĩa là khi doanh nghiệp sản xuất càng nhiều giá thành đơn vị sản
phẩm càng thấp. Nó thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ là một công cụ chính để tạo ra một thị
trƣờng số đông nhanh chóng cho doanh nghiệp. Một mức giá và lợi nhuận thấp có thể
cũng làm cản trở sự thâm nhập thị trƣờng của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các đối thủ
cạnh tranh có thể thâm nhập vào thị trƣờng một cách nhanh chóng và nếu tiềm năng thị
trƣờng về sản phẩm là rất hứa hẹn, nhà quản trị marketing nên theo đuổi chính sách giá
thâm nhập. Trong những giai đoạn sau của chu kỳ sống, giá có thể đƣợc thay đổi để đáp
ứng với các thay đổi trên thị trƣờng.

Những sản phẩm sản xuất đại trà, sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hoá, ít có sự khác biệt,
truyền thông đại chúng và phân phối rộng rãi,... thƣờng thích hợp với chiến lƣợc giá thâm
nhập.

5.3.3.2. Phân biệt giá theo dòng và hỗn hợp hàng hoá
Do các doanh nghiệp thƣờng kinh doanh đồng thời nhiều chủng loại sản phẩm và
dòng sản phẩm. Trong trƣờng hợp này doanh nghiệp phải xây dựng một bộ giá bán đảm
bảo đƣợc lợi nhuận tối đa trên toàn bộ danh mục sản phẩm chứ không phải cho sản phẩm
riêng rẽ. Việc định giá cho danh mục hàng hóa không đơn giản, bởi vì các mặt hàng khác
nhau đều có liên quan với nhau theo góc độ cầu và chi phí và phải đƣơng đầu với những
mức độ cạnh tranh khác nhau.

1. Phân biệt giá cho chủng loại hàng hoá

IT
Phân biệt giá cho các chủng loại hàng hoá trong một dòng tức là định giá cho những
sản phẩm có cùng một chức năng tƣơng tự, đƣợc bán cho cùng 1 nhóm ngƣời tiêu dùng
nhƣng khác nhau về chất lƣợng hoặc kiểu dáng, mẫu mã. Mức chênh lệch giá giữa các
chủng loại trong dòng sản phẩm thƣờng dựa vào sự cảm nhận của ngƣời tiêu dùng về giá
và tính năng, chất lƣợng từng chủng loại, giá của đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ chênh lệch
về chi phí để sản xuất ra chúng. Nếu mức chênh lệch giá của 2 chủng loại liền nhau
PT
không lớn, ngƣời mua sẽ khó lựa chọn. Doanh nghiệp thƣờng xác định những mức giá
theo chủng loại sao cho ngƣời mua phải mua những chủng loại giá cao và mua đồng thời
nhiều chủng loại.

2. Xác định giá cho những sản phẩm phụ thêm

Ngoài sản phẩm chính doanh nghiệp có thể đƣa ra nhiều sản phẩm phụ bán kèm
theo để đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Việc định giá phân biệt giữa
sản phẩm chính và phụ rất phức tạp vì doanh nghiệp phải đối phó với đối thủ cạnh tranh
đƣa ra một mức giá “hời” hơn cho khách hàng khi họ chỉ thực hiện 1 mức giá cho sản
phẩm hoàn hảo. Nhiều trƣờng hợp các sản phẩm phụ thêm này đƣợc doanh nghiệp tính
giá thấp hoặc không tính giá để khuyến khichs ngƣời mua. Doanh nghiệp đã hy sinh mục
tiêu lợi nhuận ở sản phẩm này để thu lại lợi nhuận ở sản phẩm khác cuối cùng đạt tổng
lợi nhuận cao hơn.

3. Xác định giá cho sản phẩm kèm theo bắt buộc
Một số sản phẩm khi sử dụng buộc phải có những sản phẩm khác đi kèm bắt buộc.
Ví dụ: phim cho máy ảnh, lƣỡi dao cho bàn dao cạo. Những ngƣời sản xuất sản phẩm
chính (bàn dao cạo, máy ảnh) thƣờng định giá thấp cho sản phẩm của mình và bán các
sản phẩm đi kèm bắt buộc với giá cao để thu lợi nhuận. Ví dụ: Kodak định giá bán máy
ảnh của mình thấp và kiếm lợi nhuận nhờ vào việc bán phim với giá cao. Tất nhiên, ở đây
doanh nghiệp phải kiểm soát đƣợc việc sản xuất các sản phẩm dùng kèm bắt buộc để
không có sản phẩm nhái hay bắt chƣớc bán với giá thấp hơn.

4. Định giá cho sản phẩm phụ của sản xuất

Ở một số ngành sản xuất nhƣ công nghiệp hoá chất, nông nghiệp... trong cùng 1 quá
trình sản xuất ngƣời ta đồng thời thu đƣợc cả sản phẩm chính và một số sản phẩm phụ.
Giá bán các sản phẩm phụ có thể ở mức linh hoạt so với sản phẩm chính để nhằm các
mục tiêu thị trƣờng khác nhau.

5.3.3.3. Phân biệt giá thành phần cứng và phần linh hoạt
Ở đây, doanh nghiệp định một mức giá tối thiểu cố định mà mọi khách hàng mua
đều phải trả cho một lƣợng hàng hoá và dịch vụ tối thiểu. Ngoài phần tối thiểu khách
hàng sử dụng thêm hàng hoá dịch vụ sẽ phải trả thêm theo giá bổ xung. Ví dụ, cƣớc thuê
bao điện thoại ngoài phần cố định hàng tháng những ngƣời sử dụng phụ trội hoặc gọi
đƣờng dài sẽ phải trả thêm theo giá riêng. Các doanh nghiệp dịch vụ thƣờng áp dụng
IT
phƣơng pháp định giá này với mức giá tối thiểu thấp để thu hút khách hàng.

5.3.3.4. Phân biệt giá theo giá tr n gói và giá sản phẩm riêng lẻ
Ở đây, bên cạnh việc bán từng sản phẩm riêng lẻ doanh nghiệp tập hợp một số hàng
hoá lại thành một “gói hàng” để bán từng nhóm hàng đó. Ví dụ, giá các tua du lịch trọn
gói bao gồm tất cả các dịch vụ khác nhau ngƣời mua đƣợc hƣởng. Tất nhiên, giá cho cả
PT
gói hàng phải nhỏ hơn tổng giá của từng loại hàng trong đó cộng lại. Chênh lệch này lại
phải đủ lớn để khuyến khích khách hàng mua sản phẩm trọn gói. Vấn đề ở đây là dựa trên
nghiên cứu khách hàng doanh nghiệp phải đƣa ra đƣợc nhiều kiểu trọn gói hấp dẫn những
nhóm khách hàng khác nhau.

5.3.3.5. Phân biệt giá theo khu vực địa lý

Các doanh nghiệp thƣờng kinh doanh trên một khu vực thị trƣờng rộng lớn nên phải
phân biệt giá theo khu vực. Giá bán cùng một mặt hàng trên mỗi khu vực thị trƣờng phụ
thuộc sức mua của khu vực thị trƣờng đó và chi phí vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất
đến khu vực đó. Đây là hai yếu tố mâu thuẫn với nhau. Để giải quyết vấn đề này các
doanh nghiệp đƣa ra nhiều cách tính giá. Doanh nghiệp có thể định một mức giá bán tại
nhà máy sản xuất ngƣời mua phải lo trang trải chi phí vận chuyển đến các khu vực thị
trƣờng. Doanh nghiệp có thể áp dụng một mức giá bán thống nhất cho tất cả các khu vực
thị trƣờng trên cơ sở tính chi phí vận chuyển bình quân theo nguyên tắc lấy gần bù xa.
Doanh nghiệp xác định những mức giá riêng cho từng khu vực thị trƣờng theo chi phí
vận chuyển đến khu vực đó. Cả ba phƣơng pháp đều có những ƣu nhƣợc điểm nhất định
và vẫn không giải quyết triệt để đƣợc mâu thuẫn giữa sức mua và chi phí vận chuyển.
5.3.3.6. Một số loại phân biệt giá khác
Phân biệt giá theo khối lƣợng mua, mua một lúc khối lƣợng càng lớn càng đƣợc
hƣởng giá thấp. Phân biệt giá theo các khâu lƣu thông trong kênh phân phối. Phân biệt
giá theo thời vụ để điều tiết cung cầu các sản phẩm có tính thời vụ. Phân biệt giá theo
hình thức thanh toán băng tiền mặt hay băng chuyển khoản. Phân biệt giá khuyến mại
nghĩa là giảm giá sản phẩm tạm thời trong thời gian xúc tiến bán để thu hút khách hàng.
Phân biệt giá theo đối tƣợng khách hàng, theo tâm lý, theo thời điểm mua... Doanh
nghiệp có vô số cách định giá phân biệt khác nhau nhằm khai thác đƣợc những nhóm
khách hàng có sức mua và hành vi mua khác nhau để lựa chọn áp dụng trong thực tế.

5.3.4. Các chiến lƣợc điều chỉnh giá

Trong quá trình kinh doanh do nhiều tác động của cả môi trƣờng bên ngoài lẫn
trong nội bộ các doanh nghiệp bắt buộc phải thay đổi chiến lƣợc giá và những mức giá
bán của mình. Doanh nghiệp có thể chủ động cắt giảm giá khi gặp phải cạnh tranh gay
gắt, tỷ phần thị trƣờng giảm xút; doanh nghiệp dƣ thừa năng lực sản xuất và khi họ hy
vọng mở rộng đƣợc thị trƣờng bằng việc hạn giá. Doanh nghiệp có thể thay đổi giá theo
các hƣớng sau: IT
- Duy trì giá và chất lƣợng cảm nhận cũng nhƣ tiêu chuẩn lựa chọn của khách hàng

- Tăng chất lƣợng cảm nhận để tăng giá bán

- Giảm giá và duy trì chất lƣợng cảm nhận

PT
- Duy trì giá, giảm chất lƣợng ở một mức độ

- Giảm chất lƣợng và giảm giá ở mức độ chấp nhận của khách hàng.

Ngƣợc lại, nhiều trƣờng hợp lại bắt buộc doanh nghiệp phải tăng giá nhƣ do lạm
phát, chi phí đầu vào tăng lên; do nhu cầu tăng lên quá mức không đủ khả năng đáp
ứng... Việc tăng hay giảm giá trong nhiều trƣờng hợp là nhằm đối phó lại việc thay đổi
giá của các đối thủ cạnh tranh. Trƣớc khi đƣa ra những hành động đáp lại về giá trƣớc
các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xem xét các vấn đề sau: Tại sao các đối thủ
cạnh tranh lại thay đổi giá; sự thay đổi giá này là tạm thời hay lâu dài; sự thay đổi giá này
sẽ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp nếu không đối
phó? Có những phƣơng thức nào để đối phó và khi đó phản ứng tiếp theo của đối thủ
cạnh tranh sẽ nhƣ thế nào? Nếu có sức mạnh tài chính, doanh nghiệp có thể giảm giá thấp
hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu không đủ sức mạnh và luật pháp không cho phép doanh
nghiệp có thể giữ nguyên giá và tăng cƣờng các hoạt động marketing khác để giữ khách
hàng. Cải tiến chất lƣợng và mẫu mã sản phẩm để có thể định giá cao phân biệt với các
sản phẩm cạnh tranh là một phƣơng thức rất hiệu quả. Tất nhiên các doanh nghiệp phải
tuỳ hoàn cảnh cụ thể để sử dụng linh hoạt các cách thức điều chỉnh giá.
PT
IT
 CHƢƠNG 6. PHÂN PHỐI GIÁ TRỊ
Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Kênh phân phối và mạng lưới kênh phân phối dưới góc độ phân phối giá trị là gì.
- Kênh phân phối hoạt động như thế nào.
- Cách thức thiết kế kênh phân phối.
- Các quyết định mà doanh nghiệp phải đối mặt với việc quản trị kênh phân phối.
- Cách thức mà doanh nghiệp tích hợp kênh phân phối với quản trị xung đột kênh.

6.1. THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ CÁC KÊNH PHÂN PHỐI TÍCH HỢP
6.1.1. Khái quát về các kênh phân phối
6.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức mà qua đó ngƣời bán thực hiện bán sản
phẩm cho ngƣời sử dụng hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối
là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc l n
nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá t người sản xuất đến người tiêu dùng cuối
IT
cùng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá và dịch vụ từ ngƣời sản xuất hoặc
nhập khẩu qua họăc không qua các trung gian thƣơng mại để tới ngƣời sử dụng cuối cùng
(cá nhân và tổ chức). Các kênh phân phối có thể so sánh với các đƣờng ống dẫn nƣớc từ
nguồn cung cấp đến những nơi sử dụng.

Tham gia vào kênh phân phối có hai nhóm tổ chức và cá nhân. Nhóm thứ nhất là
các thành viên chính thức của kênh, những ngƣời trực tiếp tham gia vào quá trình mua
PT
bán và chịu trách nhiệm trƣớc kết quả hoạt động của hệ thống kênh. Họ bao gồm: nhà sản
xuất hay nhập khẩu; các trung gian thƣơng mại bao gồm những nhà bán buôn và những
nhà bán lẻ; những ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức bổ trợ,
những ngƣời này cung cấp các dịch vụ marketing chuyên môn hoá cho các thành viên
trong kênh. Họ làm cho quá trình phân phối hàng hoá trong kênh diễn ra dễ dàng hơn. Họ
không chịu trách nhiệm trƣớc kết quả hoạt động cuối cùng của hệ thống kênh. Đó là
những ngân hàng, doanh nghiệp tại chính, doanh nghiệp vận tải, doanh nghiệp kho,
doanh nghiệp bảo hiểm, doanh nghiệp nghiên cứu thị trƣờng... Nhà quản trị marketing
khi tổ chức và quản lý kênh phân phối phải quan tâm đến cả hai nhóm ngƣời này.

6.1.1.2. Các trung gian thương mại

Sự cần thiết phải có các nhà trung gian thƣơng mại trong kênh phân phối hàng hóa
đôi khi bị nghi ngờ bởi vì chi phí và lợi nhuận của họ đƣợc xem là làm tăng giá bán sản
phẩm. Tuy nhiên, thực chất các trung gian lại làm giảm chi phí phân phối, các nhà sản
xuất sử dụng các trung gian phân phối là do họ có thể thực hiện các chức năng phân phối
rẻ hơn và hiệu quả hơn khi ngƣời sản xuất tự làm. Sự xuất hiện các trung gian thƣơng
mại chuyên môn hoá là kết quả của phân công lao động xã hội và chuyên môn hoá. Do
đó vai trò chính của các trung gian thƣơng mại là làm cho cung cầu hàng hoá phù hợp
một cách trật tự và có hiệu qủa.

Có rất nhiều trung gian thƣơng mại khác nhau hoạt động trên thị trƣờng mà phần
lớn đƣợc phân loại qua chức năng và ngành. Mặc dù có một vài sự trùng lắp trong cách
phân loại này, nhƣng các loại trung gian này đƣợc xác định dựa trên các chức năng phân
phối mà họ thực hiện là chủ yếu. Các trung gian thƣơng mại khác nhau thực hiện các
chức năng phân phối khác nhau và với mức độ khác nhau trong kênh. Chức năng cơ bản
của tất cả các kênh phân phối là giúp đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng với đúng mức
giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu.
Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa sản xuất và tiêu
dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhƣng với số lƣợng ít của ngƣời tiêu dùng
với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhƣng với khối lƣợng lớn; giữa sản xuất thƣờng ở
một địa điểm nhƣng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngƣợc lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản
xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau.

Cần phải nhớ rằng nhà sản xuất dù có sử dụng các trung gian trong kênh hay không
thì các chức năng này của kênh vẫn phải đƣợc thực hiện. Nói cách khác, Nhà quản trị
IT
marketing ở đây không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là
quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất.

Bảng 6.1. Các loại trung gian thƣơng mại chính trong kênh
Ngƣời trung gian: là một doanh nghiệp kinh doanh độc lập hoạt động nối giữa ngƣời
sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những ngƣời mua công nghiệp.
PT
Ngƣời bán buôn hàng hóa thực sự: là loại trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở hữu
hàng hoá.

Đại lý: là ngƣời kinh doanh đàm phán việc mua, bán nhƣng không sở hữu những hàng
hoá kinh doanh.

Ngƣời bán buôn: là tổ chức kinh doanh chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu lƣu kho và
vận chuyển hàng hoá với số lƣợng lớn và bán lại hàng hóa (thƣờng là với khối lƣợng nhỏ
hơn) cho ngƣời bán lẻ hoặc các khách hàng công nghiệp hay những ngƣời sử dụng để
kinh doanh.

Ngƣời bán lẻ: là những ngƣời kinh doanh chủ yếu bán hàng hóa cho ngƣời tiêu dùng
cuối cùng.

Ngƣời môi giới: là một trung gian phục vụ nhƣ là một ngƣời dẫn mối cho ngƣời mua
hoặc ngƣời bán; đƣợc xem nhƣ không có rủi ro về sở hữu hàng hóa thƣờng là không quan
tâm tới sản phẩm về vật chất và không đƣợc xem nhƣ là một đại diện lâu dài của cả ngƣời
mua lẫn ngƣời bán.

Đại lý bán: là một thành viên kênh độc lập, có thể là cá nhân hay tổ chức, ngƣời có
nhiệm vụ trong việc bán sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sản xuất nhƣng không
sở hữu sản phẩm đƣợc bán.

Nhà phân phối: là một trung gian bán buôn, đặc biệt là trong kênh phân phối lựa chọn
hoặc phân phối độc quyền cho hàng hóa công nghiệp trong đó nhà sản xuất mong đợi các
trợ giúp xúc tiến; thƣờng đƣợc đồng nghĩa với nhà bán buôn.

Đại lý bổ trợ (Facilitating agent): là một doanh nghiệp kinh doanh cung cấp các dịch vụ
phân phối chuyên môn hóa ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (ví dụ
nhƣ các doanh nghiệp vận tải, các nhà kho... ).

6.1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản của kênh phân phối là giúp đƣa sản phẩm đến khách hàng với
đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ
yêu cầu. Thực chất, các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn giữa sản xuất và tiêu
dùng:

- Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhƣng với số lƣợng ít của khách hàng với sản
IT
xuất một loại sản phẩm cụ thể nhƣng với khối lƣợng lớn.
- Mâu thuẫn giữa sản xuất thƣờng ở một địa điểm nhƣng tiêu dùng rộng khắp hoặc
ngƣợc lại.
- Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp nhau.

Dƣới đây là bảng liệt kê một số chức năng marketing đƣợc thực hiện trong kênh
PT
phân phối chính nhƣ sau:

Bảng 6.2. Các chức năng marketing đƣợc thực hiện trong kênh phân phối
Mua: là việc mua hàng hoá của ngƣời bán để sử dụng hoặc bán lại.

Bán: là thực hiện bán sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng hay những ngƣời mua
công nghiệp.

Phân loại: là chức năng đƣợc các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự khác biệt giữa
các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do ngƣời sản xuất tạo ra và những loại mà khách hàng có
nhu cầu. Chức năng này bao gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và
sắp xếp. Phân loại - Là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các
nhóm hàng tƣơng đối đồng nhất.

Tập hợp: là quy trình đƣa những mặt hàng tƣơng tự từ một số nguồn tập trung lại thành
nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

Phân bổ: là quá trình phân chia bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất thành bộ
phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.

Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp một sản phẩm có liên
quan với nhau trong sử dụng.

Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi khác nhau về một nơi.

Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch.

Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng
tốt hơn.

Phân hạng: là phân loại sản phẩm thành các cấp loại khác nhau trên cơ sở chất lƣợng.

Vận tải: là sự vận chuyển vật lý hàng hoá từ nơi chúng đƣợc sản xuất ra tới nơi chúng
đƣợc mua hoặc sử dụng.

San sẻ rủi ro: là chia sẻ rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hoá.

Nghiên cứu marketing: là thu thập thông tin liên quan nhƣ các điều kiện thị trƣờng, khối
lƣợng bán mong muốn, các xu hƣớng khách hàng, các lực lƣợng cạnh tranh.

Nhà quản trị marketing không nên đặt ra câu hỏi có nên thực hiện các chức năng

có hiệu quả cao nhất.

IT
này hay không mà cần quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để

6.1.2. Các quyết định thiết kế kênh phân phối

6.1.2.1. Cấu trúc của kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò liên kết giữa các tổ chức, qua đó ngƣời bán đƣa sản
PT
phẩm ra thị trƣờng tới ngƣời sử dụng hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Một vài đơn vị của
những mắt xích này gánh chịu rủi ro về sở hữu, số khác thì không. Một vài tổ chức thực
hiện những chức năng marketing trong khi những ngƣời khác thực hiện chức năng không
phải marketing hay những chức năng bổ trợ ví dụ nhƣ là việc vận tải.

Cấu trúc kênh là thuật ngữ mô tả tập hợp các thành viên kênh có quan hệ và phân
chia công việc phân phối với nhau nhƣ thế nào. Có 3 biến số xác định cấu trúc kênh phân
phối: chiều dài, chiều rộng, loại trung gian.

1. Chiều dài kênh phân phối

Nhƣ vậy cấu trúc kênh trƣớc hết đƣợc xác định bằng số các cấp độ trung gian có
mặt trong kênh. Một kênh phân phối đƣợc coi là kênh có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều
cấp độ trung gian tham gia vào kênh.
 Nhà SX Kênh trực tiếp Ngƣời TD

Kênh 1 cấp
Nhà SX Ngƣời B. Lẻ Ngƣời TD

Kênh 2 cấp
Nhà SX Ngƣời B. B Ngƣời B. Lẻ Ngƣời TD

Kênh 3 cấp
Nhà SX Đại lý Ngƣời B. B Ngƣời B. Lẻ Ngƣời TD

Hình 6.1. Sơ đồ các kênh phân phối điển hình cho ngƣời tiêu dùng
Một số nhà sản xuất dùng kênh 0 cấp (kênh trực tiếp) để bán trực tiếp sản phẩm cho
IT
khách hàng là ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra thì một trung gian hoặc nhiều trung
gian cũng có thể đƣợc sử dụng vào quá trình cung cấp sản phẩm đến khách hàng cuối
cùng. Loại kênh thông dụng trong thị trƣờng hàng tiêu dùng là kênh phân phối qua những
ngƣời bán buôn hoặc bán lẻ. Những nhà sản xuất nhỏ hơn có thể dùng đại lý khi họ
không có đủ vốn cho lực lƣợng bán hàng của mình. Kênh 3 cấp chủ yếu đƣợc sử dụng
khi những ngƣời bán buôn và bán lẻ tham gia vào kênh. Kênh có một trung gian hoặc
PT
nhiều hơn đƣợc gọi là kênh gián tiếp.

Nhà SX Kênh trực tiếp KH công nghiệp

Kênh 1 cấp
Nhà SX Nhà phân phối công nghiệp KH công nghiệp

Kênh 1 cấp
Nhà SX Đại lý KH công nghiệp

Kênh 2 cấp
Nhà SX Đại lý Nhà phân phối công nghiệp KH công nghiệp

Hình 6.2. Sơ đồ các kênh phân phối điển hình cho khách hàng công nghiệp
Trái với kênh dành cho ngƣời tiêu dùng, kênh trực tiếp thƣờng đƣợc sử dụng trong
việc phân phối hàng hoá công nghiệp hay cho khách hàng công nghiệp, họ là những tổ
chức/doanh nghiệp. Lý do này xuất phát từ cấu trúc của hầu hết các thị trƣờng công
nghiệp, thƣờng có ít khách hàng hơn so với khách hàng cá nhân nhƣng khối lƣợng mua
lại rất lớn. Tƣơng tự, rất nhiều sản phẩm công nghiệp nhƣ máy móc thiết bị, cần một số
lƣợng lớn dịch vụ trƣớc khi bán và dịch vụ bán hàng qua bƣu điện lớn. Ngƣời phân phối
đƣợc sử dụng trong thị trƣờng công nghiệp khi số ngƣời mua là lớn và cỡ của doanh
nghiệp mua là nhỏ. Nhƣ trong thị trƣờng hàng tiêu dùng, đại lý đƣợc sử dụng trong thị
trƣờng khách hàng công nghiệp khi nhà sản xuất không muốn xây dựng lực lƣợng bán
hàng của chính họ. Sự sắp xếp này có thể đƣợc các nhà sản xuất nhỏ sử dụng hoặc khi thị
trƣờng bị phân tán về mặt địa lý. Các nhà sản xuất nhỏ thƣờng sử dụng kênh 2 cấp áp
dụng cho khách hàng công nghiệp hoặc khi thị trƣờng có nhiều khách hàng công nghiệp
nhỏ thì cũng áp dụng kênh này tuy nhiên trong trƣờng hợp này thì có thể là không kinh tế
cho ngƣời bán nếu họ đồng thời sử dụng lực lƣợng bán hàng của chính họ.

Mỗi kiểu kênh phân phối theo chiều dài của kênh tức là số cấp độ trung gian có mặt
trong kênh thƣờng thích hợp với một số loại sản phẩm nhất định. Trong một số trƣờng
hợp doanh nghiệp sử dụng đồng thời hai hay nhiều kiểu kênh khác nhau cho cùng một
loại sản phẩm. Phân phối song song nhƣ vậy thƣờng đƣợc sử dụng để đạt mức bao phủ
thị trƣờng nhanh chóng một yêu cầu cơ bản đối với các sản phẩm mốt nhất thời. Tuy
nhiên phân phối song song cũng có thể là nguyên nhân gây nên những xung đột trong
kênh và vi phạm những quy định của luật pháp.
IT
2. Chiều rộng của kênh phân phối
Để đạt đƣợc sự bao phủ thị trƣờng tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lƣợng
các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Nếu kênh phân phối chỉ qua mtọ cấp trung gian
bán lẻ thì só lƣợng ngƣời bán lẻ là bao nhiêu trên một khu vực địa lý. Doanh nghiệp sẽ
phải lựa chọn giữa nhiều phƣơng thức phân phối khác nhau mà mỗi phƣơng thức có số
PT
lƣợng trung gian thƣơng mại tham gia vào kênh khác nhau. Có 3 phƣơng thức phân phối:

a. Phân phối rộng rãi

Doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian thƣơng mại ở mối cấp độ phân
phối. Trong trƣờng hợp này doanh nghiệp cố gắng đƣa sản phẩm và dịch vụ của nó tới
càng nhiều ngƣời bán lẻ càng tốt. Phân phối rộng rãi thƣờng đƣợc sử dụng cho các sản
phẩm và dịch vụ thông dụng, ví dụ bánh kẹo thuốc lá. Các dịch vụ khám chữa bệnh trên
thị trƣờng hiện nay cũng đang đƣợc áp dụng theo phƣơng thức này.

b. Phân phối duy nhất (độc quyền)

Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thƣơng mại duy nhất. Ví dụ
doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một ngƣời bán lẻ duy nhất ở một khu vực địa lý cụ
thể. Việc bán này thƣờng đi đối với bán hàng độc quyền, nghĩa là ngƣời sản xuất yêu cầu
các nhà buôn của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh. Kiểu phân phối duy nhất này
thƣờng áp dụng trong các ngành nhƣ xe hơi, thiết bị. Qua việc giao độc quyền phân phối
nhà sản xuát mong muốn ngƣời bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính
sách của ngƣời trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác.

c. Phân phối ch n l c
 Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thƣơng mại đƣợc chọn lọc theo
những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. Ví dụ doanh nghiệp tìm kiếm chọn
lọc một số ngƣời bán lẻ nhất định bán sản phẩm của họ ở một khu vực thị trƣờng cụ thể.
Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thƣờng dùng cho các oại hàng mua có suy
nghĩ và cho các doanh nghiệp đang tìm cách thu hút các trung gian thƣơng mại. Nhà sản
xuất có thể tập trung nỗ lực, mở quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc nếu
đạt đƣợc quy mô thị trƣờng thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối.

3. Loại trung gian trong kênh phân phối

Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh phân phối có thể có nhiều loại trung gian
thƣơng mại tham gia phân phối sản phẩm. Ví dụ kênh bán lẻ thực phẩm có thể sử dụng
các trung gian là siêu thị, cửa hàng trên mặt phố, quầy hàng trong chợ, ngƣời bán rong…

Ngƣời trung gian không chỉ là một mắt xích đƣợc nhà sản xuất dẫn đầu thuê trong
kênh mà còn là một thị trƣờng độc lập, là tiêu điểm của một nhóm lớn khách hàng mà vì
họ nên khách hàng mua. Trung gian tham gia trong kênh này thƣờng có một vài sự phân
tích thị trƣờng trƣớc khi chọn lựa sản phẩm và nhà cung ứng tạo nên một mắt xích trong
kênh. Sau một vài thử nghiệm, họ sắp đặt phƣơng pháp vận hành, thực hiện các chức
IT
năng mà họ cho là tất yếu theo mục tiêu của mình, hoạch định chính sách cho chính họ
nếu họ có thể tự do làm việc đó. Có thể những chính sách và phƣơng pháp này phù hợp
với những phân loại thống kê về trung gian, nhƣng cũng có thể là không. Đúng là sự lựa
chọn của họ ở nhiều trƣờng hợp là những đề nghị mang tính thăm dò hay thử nghiệm. Họ
là đối tƣợng bị ảnh hƣởng nhiều từ đối thủ cạnh tranh, từ các nhà cung cấp xông xáo, từ
PT
tài chính, từ những thông tin sai lầm cũng nhƣ là từ thói quen. Bởi vậy mà nhiều lựa chọn
của họ mang tính độc lập. Khi họ trƣởng thành và xây dựng những kế hoạch sau đó, họ
có thể thấy rằng uy tín của mình trên thị trƣờng lớn hơn so với uy tín của các nhà cung
cấp mà nhà sản xuất bán hàng cho họ thậm chí sức mạnh của họ còn lớn đến nỗi mà một
nhà sản xuất hầu nhƣ không thể khai thác đƣợc thị trƣờng nếu không có anh ta. Trong
những trƣờng hợp này, ngƣời sản xuất có thể không có những chính sách kênh liên quan
tới thị trƣờng đó.

Ngoài cấu trúc chính thức với các thành viên có tham gia mua bán và sở hữu hàng
hóa, các kênh phân phối còn có cấu trúc bổ trợ, đó là các tổ chức và cá nhân trợ giúp
cho các thành viên kênh thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung cấp cho thành
viên kênh các dịch vụ phân phối chuyên môn hóa nhƣ doanh nghiệp vận tải hay doanh
nghiệp kho hàng.

6.1.2.2. Sự vận hành của kênh phân phối

Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan với
nhau trong phân phối lƣu thông sản phẩm mà là những hệ thống hoạt động phức tạp trong
đó các thành viên kênh tƣơng tác lẫn nhau để đạt những mục tiêu riêng của mình và mục
tiêu chung của toàn kênh. Một số kênh hình thành ngẫu nhiên theo cơ chế thị trƣờng tự
do theo kiểu truyền thống chỉ có quan hệ lỏng lẻo giữa các thành viên kênh. Trong khi,
những hệ thống khác lại có những tƣơng tác chính thức và có sự liên kết cao độ.

Các hệ thống kênh cũng không đứng yên, những kiểu trung gian mới xuất hiện và
những kiểu kênh mới ra đời. Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp và cá
nhân khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên của kênh giữ một vai trò riêng và
chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng. Sự thành công của họ gắn liền với sự thành
công của các thành viên khác. Kênh phân phối lý tƣởng là mọi thành viên trong kênh đều
hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình và phối hợp về mục tiêu, hoạt động với các
thành viên khác để đạt mục tiêu của cả kênh. Các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ phải bổ
xung hoạt động cho nhau và phối hợp để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn khi hoạt động một
mình. Bằng sự hợp tác họ có thể thực hiện hoạt động phân phối hiệu quả và thoả mãn nhu
cầu của thị trƣờng mục tiêu tốt hơn.

Nhƣng trên thực tế, các thành viên kênh thƣờng quan tâm nhiều hơn đến các mục
tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh. Việc hợp tác để
đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng. Bởi vậy tuy các thành
viên phụ thuộc lẫn nhau nhƣng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt
IT
nhất của họ. Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi thành viên sinh ra
những xung đột trong kênh.

ung đột theo chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng cấp độ
phân phối trong kênh. Ví dụ xung đột giữa những nhà bán buôn cùng một mặt hàng với
nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia.
PT
ung đột theo chiều dọc xảy ra giữa các thành viên kênh ở các cấp độ phân phối
khác nhau. Ví dụ xung đột giữa ngƣời sản xuất với ngƣời bán buôn về định giá, cung cấp
dịch vụ và quảng cáo.

Để kênh hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết
xung đột. Muốn vậy cần có sự lãnh đạo và điều hành tốt nghĩa là có một thành viên hoặc
bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý công việc phân phối trong kênh và giải quyết xung
đột. ở những kênh phân phối truyền thống nơi tập hợp ngẫu nhiên các doanh nghiệp độc
lập về chủ quyền nên họ ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Các nhà sản xuất, bán
buôn, bán lẻ hoạt động độc lập, buôn bán trực tiếp với nhau và tích cực thƣơng lƣợng về
các điều khoản mua bán. Vì vậy các kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung, hoạt động kém
hiệu quả và có nhiều xung đột tai hại. Trên thị trƣờng đã và đang xuất hiện các hệ thống
kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền thống.

6.1.2.3. Các dòng chảy trong kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong đó. Mỗi dòng chảy là một
tập hợp công việc của kênh phân phối. Các dòng chảy chủ yếu bao gồm: Dòng chuyển
quyền sở hữu; dòng vận động vật chất của sản phẩm, dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán;
dòng thông tin; dòng xúc tiến... Các dòng chảy trong kênh vận động theo những hƣớng
và cƣờng độ khác nhau cho thấy mức độ hoạt động phức tạp của các kênh phân phối.

- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành
viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi lần mua và bán là một lần sản phẩm đƣợc
chuyển quyền sở hữu từ ngƣời bán sang ngƣời mua. Nhƣ vậy trong một kênh phân phối
có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu sản phẩm.

- Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh trong
quá trình phân phối. Quá trình trao đổi thông tin có thể diễn ra giữa hai thành viên kế cận
hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi trong kênh có thể là tình hình thị trƣờng, khối
lƣợng, chất lƣợng và giá cả sản phẩm, thời gian, địa điểm và phƣơng thức thanh toán.

- Dòng vận động vật chất: mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thật sự trong
không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và
phƣơng tiện vận chuyển. Đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân
phối.

- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán. Tiền chảy
IT
ngƣợc từ ngƣời mua cuối cùng trở lại ngƣời sản xuất còn chứng từ thanh toán thì chuyển
từ ngƣời bán đầu tiên tới ngƣời mua cuối cùng. Tham gia dòng thanh toán thƣờng có các
ngân hàng với tƣ cách là ngƣời cung cấp dịch vụ thanh toán.

- Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành
viên trong kênh với nhau. Ví dụ ngƣời sản xuất thực hiện hoạt động quảng cáo và tuyên
PT
truyền cho cả những ngƣời là thành viên trong kênh phân phối của họ.

- Dòng đàm phán: mô tả sự đàm phán giữa các thành viên với nhau để phân chia
các công việc phân phối, xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Tùy
theo hình thức tổ chức kênh liên kết mà mức độ đàm phán là khó khăn hay dễ thống nhất.

- Dòng tài chính: mô tả cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân phối dành
cho các thành viên trong kênh. Ví dụ nhà sản xuất có quy mô lớn có thể hỗ trợ vốn cho
các đại lý để mua phƣơng tiện vận chuyển hoặc tăng thêm lƣợng hàng dự trữ.

- Dòng đặt hàng: mô tả phƣơng thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt
hàng từ ngƣời mua cuối cùng trở lại ngƣời sản xuất. Tất nhiên, mỗi kênh phân phối có
thể lựa chọn phƣơng thức đặt hàng khác nhau.

- Dòng chia sẻ rủi ro: Xác định trách nhiệm của từng thành viên kênh về những rủi
ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Tham gia vào dòng chảy này thƣờng có các
doanh nghiệp bảo hiểm.

- Dòng thu hồi bao gói: mô tả việc các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm mà
bao gói có thể tái sử dụng nhiều lần nhƣ chai bia, chai nƣớc ngọt… mà phải tổ chức thu
hồi bao gói. Dòng chảy này ngƣợc với dòng vật chất và phải kết hợp chặt chẽ với dòng
vật chất bằng cơ chế bán hàng gắn liền với sản phẩm bao gói.

Nhà quản trị phân phối dựa vào các dòng chảy trong kênh để thực hiện việc phân
chia các công việc phân phối cho các thành viên một cách hiệu quả. Tất cả các dòng chảy
trong kênh đều phải có các thành viên kênh thực hiện để đảm bảo thông suốt nhƣng ai
tham gia vào dòng chảy nào là dựa trên chuyên môn hóa và phân công hóa lao động khoa
học. Ví dụ dòng chảy hàng hóa vật chất có thể do nhà sản xuất đảm nhiệm để chuyển
hàng thẳng từ kho nhà sản xuất đến kho ngƣời sử dụng, các thành viên trung gian không
trực tiếp thực hiện dòng chảy này. Tổ chức và quản trị kênh phân phối thực chất là tổ
chức và quản lý tất cả các dòng chảy sao cho thông suốt.

6.1.2.4. Các hình thức tổ chức kênh phân phối

1. Các kênh truyền thống
Các kênh phân phối truyền thống đƣợc mô tả nhƣ một tập hợp ngẫu nhiên giữa các
doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền, quản lý và mỗi thành viên kênh này đều
ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Đó là một mạng lƣới kết nối rời rạc, lỏng lẻo
IT
giữa các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ do họ trực tiếp buôn bán với nhau, tự
thƣơng lƣợng về các điều khoản và hoạt động độc lập. Quan hệ mua bán giữa các thành
viên kênh đƣợc hình thành một cách ngẫu nhiên trên thị trƣờng theo cơ chế thị trƣờng tự
do. Giữa các thành viên kênh không có sự liên kết ràng buộc với nhau. Các thành viên
trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải mục tiêu
chung của cả kênh. Họ có thể mua hàng hóa từ bất kỳ ngƣời nào và bán hàng hóa cho bất
PT
kỳ ai.

Do quan hệ phân phối hình thành một cách ngẫu nhiên nên mất nhiều công sức cho
việc đàm phán. Hàng hóa có thể phải qua nhiều cấp trung gian không cần thiết. Kênh
phân phối truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý thiếu khoa học nên hoạt động
kém hiệu quả, có nhiều xung đột tiêu cực, chi phí phân phối lớn, nhiều rủi ro cho các
thành viên kênh.

2. Các kênh phân phối liên kết d c

Hệ thống marketing theo chiều dọc (Vertical Marketing System - VMS) là các kênh
phân phối hoạt động có chƣơng trình trọng tâm, đƣợc quản lý chuyên nghiệp, đƣợc thiết
kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hƣởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh
có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động nhƣ một thể thống nhất. VMS xuất hiện
nhằm kiểm soát hoạt động của khả năng mua bán và xoá bỏ những công việc trùng lặp. Ở
các nƣớc phát triển, kênh VMS đƣợc áp dụng phổ biến, chiếm tới 65% thị trƣờng hàng
tiêu dùng.

VMS

VMS Tập đoàn VMS hợp đồng VMS đƣợc quản lý

Chuỗi tình nguyện do nhà bán Nhƣợng quyền kinh doanh Tổ chức hợp tác bán lẻ
 Hình 6.3. Sơ đồ các loại hệ thống kênh phân phối liên kết dọc
Mỗi loại VMS có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh
đạo trong kênh. Trong VMS tập đoàn sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt đƣợc nhờ có
cùng một chủ sở hữu ở nhiều mức độ trong kênh. Trong VMS đƣợc quản lý, sự lãnh đạo
thuộc một hoặc vài thành viên có sực mạnh nhất trong kênh.

a. Các hệ thống kênh tập đoàn

VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở
hữu. Ví dụ: Ngƣời sản xuất có thể làm chủ các trung gian ở phía tiếp sau (mức bán buôn)
trong kênh. Hoặc ngƣời bán lẻ có thể làm chủ các doanh nghiệp sản xuất. Các kênh này
là kết quả của sự mở rộng một tổ chức theo chiều dọc ngƣợc lên phía trên từ nhà bán lẻ
hoặc xuôi xuống phía dƣới từ nhà sản xuất. Trong các hệ thống kênh tập đoàn, sự hợp tác
IT
và giải quyết xung đột đƣợc thực hiện qua những cách thức tổ chức thông thƣờng.

b. Các hệ thống kênh VMS hợp đồng

Một VMS hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối
khác nhau cùng thống nhất chƣơng trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu
quả kinh tế và các mục tiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình. Trên thị
PT
trƣờng hiện nay VMS hợp đồng là phổ biến nhất, ƣớc đạt khoảng 40% tổng doanh số bán
lẻ. Có 3 dạng hệ thống hợp đồng khác nhau.

- Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn
phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và
phối hợp hoạt động mua, các chƣơng trình trƣng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho.
Với hình thức tổ chức gồm một số lƣợng lớn các nhà bán lẻ độc lập, hiệu quả kinh tế theo
quy mô và giảm giá theo khối lƣợng có thể đạt đƣợc để cạnh tranh với các cƣả hàng
chuỗi lớn.

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra
một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của
họ thông qua tổ chức hợp tác bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và
quảng cáo. Lợi nhuận đƣợc chia cho các thành viên tƣơng xứng với lƣợng mua của họ.

- Các kênh VMS hợp đồng phân phối nhượng quyền (nhƣợng quyền kinh doanh):
Đó là quan hệ hợp đồng giữa doanh nghiệp mẹ (ngƣời chủ quyền) và một doanh nghiệp
hoặc cá nhân (ngƣời nhận quyền) trong đó nhà chủ quyền cho phép ngƣời nhận quyền
đƣợc tiến hành sử dụng những thứ họ sở hữu trong hoạt động kinh doanh theo các điều
kiện và nguyên tắc cụ thể. Có 3 loại kênh nhƣợng quyền kinh doanh phổ biến là:
 (1) Hệ thống nhƣợng quyền kinh doanh cho ngƣời bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ.

(2) Hệ thống nhƣợng quyền kinh doanh của ngƣời bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ

(3) Hệ thống nhƣợng quyền kinh doanh cho ngƣời bán lẻ do doanh nghiệp dịch vụ
bảo trợ

- VMS đƣợc quản lý

Khác với hai hệ thống trên VMS đƣợc quản lý đạt đƣợc sự phối hợp ở các giai đoạn
kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng rằng
buộc mà bằng quy mô và ảnh hƣoửng của một thành viên kênh tơí những ngƣời khác. Ví
dụ các nhà sản xuất các nhãn hiệu nổi tiếng có thể đạt đƣợc sự ủng hộ và hợp tác kinh
doanh mạnh mẽ từ những ngƣời bán lẻ.

Có thể nói trên thị trƣờng hiện nay, sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ dần dần không
phải xảy ra giữa các cơ sở độc lập nữa mà là các hệ thống Marketing chiều dọc hoàn
chỉnh có chƣơng trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hƣởng đến ngƣời
mua lớn nhất. IT
Giữa các thành viên trong kênh phân phối có thể phát triển các liên kết ngang, trong
đó hai hoặc một số doanh nghiệp ở cùng một cấp độ kênh liên kết với nhau để khai thác
một cơ hội thị trƣờng mới. Thông qua sự phối hợp hoạt động, các doanh nghiệp có thể
kết hợp các nguồn lực tài chính, sản xuất hoặc marketing của mình để khai thác cơ hội thị
trƣờng hoặc chi sẻ chi phí kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể kết hợp với nhau trong
ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc cũng có thể tạo lập một doanh nghiệp mới riêng biệt. Ví dụ
PT
nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh tại một trung tâm thƣơng mại.

Nhiệm vụ của nhà quản trị kênh phân phối bao gồm:

- Xây dựng chiến lƣợc phân phối của doanh nghiệp

- Tổ chức (thiết kế, xây dựng) kênh phân phối
- Phát triển các chính sách và cơ chế quản lý kênh phân phối dài hạn
- Thực hiện quản lý các hoạt động phân phối hàng ngày
- Đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc, chính sách và hoạt động phân phối

Mỗi nhiệm vụ trên đều cần có quy trình thực hiện với các bƣớc công việc cụ thể và
gắn liền với trách nhiệm của bộ phận quản trị bán hàng (phòng tiêu thụ, phòng bán hàng,
doanh nghiệp thƣơng mại).

6.1.2.5. Tổ chức (thiết kế, xây dựng) kênh phân phối

Khi một doanh nghiệp mới thành lập hoặc tham gia vào một thị trƣờng mới, nhà
quản trị marketing phải đƣa ra các quyết định về thiết kế kênh. Đó là các quyết định lựa
chọn kiểu kênh, hình thức tổ chức liên kết kênh, các thành viên tham gia kênh, các dòng
chảy và các quan hệ trong kênh v. v... Nhƣ vậy hệ thống phân phối của nhà sản xuất sẽ
đƣợc hình thành và phát triển tuỳ theo cơ hội và điều kiện kinh doanh trên thị trƣờng.

Quy trình tổ chức (hay còn gọi là thiết kế hoặc xây dựng) kênh phân phối thƣờng
bao gồm 5 bƣớc sau:

Bƣớc 1: Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối

Bƣớc 2: Phát triển các cấu trúc và hình thức tổ chức kênh phân phối

Bƣớc 3: Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối tối ƣu

Bƣớc 4: Lựa chọn thành viên kênh cụ thể

Bƣớc 5: Xác lập các dòng chảy trong kênh, hoàn thiện các quan hệ và đƣa kênh vào
hoạt động

1. Phân tích các căn cứ để tổ chức kênh phân phối

Muốn xác lập hệ thống kênh phân phối trƣớc hết phải đánh giá các nhân tố khách
quan và chủ quan ảnh hƣởng đến kênh phân phối. Ví dụ nhƣ việc phân tích đánh giá các
IT
loại trung gian hiện có trên thị trƣờng, những chức năng phân phối mà họ đang thực hiện
có thể là một trong những cơ sở quan trọng để lựa chọn và thiết kế kênh phân phối phù
hợp. Tuy nhiên trong nhiều ngành công nghiệp, kênh phân phối đã phát triển qua nhiều
năm và trở thành một cái gì đó mang tính truyền thống. Trong những trƣờng hợp đó,
ngƣời sản xuất bị hạn chế trong thiết kế hay phát triển các kênh phân phối mới. Nhiều
nhà sản xuất bắt buộc phải sử dụng các loại trung gian truyền thống trên thị trƣờng. Tất
PT
nhiên không phải các kênh truyền thống là kênh hiệu quả nhất và không có cơ hội cải
tiến.

Một điều bắt buộc phải xem xét đầu tiên trong những trƣờng hợp này và những
trƣờng hợp không tồn tại kênh truyền thống là có các loại hình trung gian thƣơng mại
khác nhau nào sẵn có trên thị trƣờng. Thƣờng là trong giai đoạn đầu của quy trình thiết
kế kênh, những ngƣời quản lý phác thảo chi tiết cấu trúc kênh chỉ nhằm để sau đó tìm ra
rằng không có những trung gian độc lập hiện có để bán sản phẩm của doanh nghiệp trong
những khu vực địa lý đƣợc lựa chọn. Thậm chí nếu có những trung gian thƣơng mại phù
hợp thì họ có thể sẽ không bằng lòng chấp nhận bán sản phẩm của ngƣời sản xuất.

Có 6 nhóm căn cứ cơ bản nhà quản trị marketing phải xem xét để lựa chọn chiến
lƣợc cấu trúc kênh phân phối.

Bảng 6.3. Căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh phân phối
1. Các đặc tính khách hàng: 2. Đặc tính về sản phẩm:
a. Số lƣợng. a. Tính dễ hỏng.
b. Sự phân tán về mặt địa lý. b. Tính cồng kềnh.
c. Các mô hình mua. c. Mức độ tiêu chuẩn hoá.
d. Sự mẫn cảm của các phƣơng d. Các dịch vụ lắp đặt và bảo dƣỡng đƣợc yêu
pháp mua khác nhau. cầu.
e. Giá trị đơn vị sản phẩm.
3. Đặc tính của trung gian: 4. Đặc tính của doanh nghiệp:
a. Sự sẵn sàng. a. Sức mạnh về tài chính.
b. Sự vui lòng chấp nhận sản phẩm b. Hỗn hợp sản phẩm.
hoặc một chủng loại sản phẩm. c. Các kinh nghiệm về kênh trong quá khứ.
c. Sức mạnh. d. Những chính sách Marketing hiện tại của
d. Điểm yếu. doanh nghiệp.
5. Các đặc tính về cạnh tranh: 6. Các đặc tính môi trƣờng:
a. Sự lân cận về địa lý. a. Những điều kiện kinh tế.
b. Sự lân cận trong bán hàng. b. Những qui tắc luật pháp và những hạn chế.
IT
Việc lựa chọn và thiết kế kênh của nhà sản xuất phụ thuộc vào một số nhân tố
thƣờng có tác động qua lại với nhau nhƣ sau:

- Những mục tiêu của kênh: Những mục tiêu của kênh sẽ xác định rõ kênh phân
phối vƣơn tới thị trƣờng nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ
khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian. Các mục tiêu đƣợc xác định phụ thuộc
mục tiêu của marketing hỗn hợp và mục tiêu chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp.
PT
- Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng: Việc thiết kế kênh phụ thuộc rất lớn
vào đặc điểm của khách hàng. Khách hàng càng ở phân tán về địa lý thì kênh càng dài.
Nếu khách hàng mua thƣờng xuyên từng lƣợng nhỏ, cũng cần kênh dài.

- Đặc điểm của sản phẩm: Những sản phẩm dễ hƣ hỏng cần kênh trực tiếp. Những
sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa qu~ng đƣờng
vận chuyển và số lần bốc dỡ. Những hàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp.
Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thƣờng do lực lƣợng bán của doanh nghiệp bán chứ
không qua trung gian.

- Đặc điểm của trung gian: Có nhiều loại trung gian trên thị trƣờng. Khả năng mặt
mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các trung gian
có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lƣu kho, khai thác khách hàng và
cung cấp tín dụng.

- Đặc điểm về cạnh tranh: Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hƣởng bởi các kênh của
ngƣời cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán
lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của ngƣời cạnh tranh.
Nhìn chung cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết
chặt chẽ.

- Đặc điểm doanh nghiệp: Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô thị
trƣờng và khả năng tìm đƣợc các trung gian thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ
quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhƣờng cho các
trung gian những chức năng nào. Dòng sản phẩm của doanh nghiệp cũng có ảnh hƣởng
tới kiểu kênh. Ví dụ dòng sản phẩm cộng đồng nhất thì kênh càng thuần nhất. Chiến lƣợc
của doanh nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau.

- Đặc điểm môi trường: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất thƣờng sử dụng các
kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng. Những quy định và
ràng buộc pháp lý cũng ảnh hƣởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cản việc thiết kế các
kênh có xu hƣớng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền.

2. Phát triển cấu trúc và hình thức tổ chức kênh

Việc xác lập kênh bao gồm xác định các kiểu trung gian sẽ sử dụng, xác định số
lƣợng trung gian và các điều khoản, trách nhiệm tƣơng hỗ của các thành viên kênh.
IT
a. Lựa ch n kiểu trung gian tham gia kênh
Dựa vào phân tích các loại trung gian hiện có trên thị trƣờng, nhà quản trị sẽ lựa
chọn các loại trung gian thƣơng mại phù hợp với loại sản phẩm và sẵn sàng đáp ứng yêu
cầu phân phối của doanh nghiệp. Họ cần tập trung phân tích để có thể hiểu, để phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp, cần làm gì, chọn trung gian nào làm công việc đó tốt nhất.
PT
Khi các kiểu trung gian mới xuất hiện, các doanh nghiệp có thể nghiên cứu để đƣa vào sử
dụng nhằm hình thành những kênh phân phối hoàn toàn mới trên thị trƣờng.

b. Số lượng trung gian

Để đạt đƣợc sự bao phủ thị trƣờng tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lƣợng
các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Dựa vào các yếu tố đã phân tích ở bƣớc trƣớc,
nhà quản trị marketing sẽ lựa chọn số lƣợng các trung gian thƣơng mại cụ thể trên từng
khu vực thị trƣờng từ ba phƣơng thức phân phối là phân phối rộng rãi, phân phối chọn
lọc và phân phối độc quyền. Số lƣợng các nhà bán buôn và bán lẻ là bao nhiêu cho mỗi
khu vực thị trƣờng sẽ phụ thuộc vào các yếu tố chủ quan thuộc về doanh nghiệp và các
yếu tố khách quan thuộc về quy mô thị trƣờng, quy mô nhà phân phối…

Bảng 6.4. Phân phối rộng rãi, có chọn lọc, độc quyền

Các tiêu Mức độ bao phủ thị trƣờng/Phƣơng thức phân phối
chí Độc quyền Lựa chọn Rộng rãi

Số trung Dùng một trung gian Dùng một số lƣợng hạn Càng nhiều càng tốt
gian bán thƣơng mại duy nhất để chế trung gian thƣơng (Sản phẩm có mặt ở tất
lẻ bán hoặc lắp đặt sản mại theo những tiêu cả các cửa hàng trong
phẩm trên một khu vực chuẩn lựa chọn nhất khu vực)
định

Có giá trị nhỏ, thiết yếu

Hàng hóa Có giá trị cao (Xe ô tô, Có giá trị cao vựa phải
(Bánh kẹo, thực
tiêu dùng Đồng hồ hàng hiệu…) (Xe máy, máy tính…. )
phẩm…)

Hàng hóa
công Thiết bị lớn, cồng kềnh Xe ô tô Đồ dùng văn phòng
nghiệp

c. Lựa ch n hình thức tổ chức kênh

Nhà quản trị marketing phải lựa chọn hình thức tổ chức kênh cho phù hợp dựa vào
việc phân tích các nhóm yếu tố trong bƣớc 1. Đó là lựa chọn thiết lập kênh liên kết dọc
tập đoàn hay liên kết dọc đƣợc quản lý hay liên kết dọc hợp đồng.

d. Các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh
IT
Nhà sản xuất phải xác định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên kênh
phân phối. Những điểm chính phải xác định trong tổng thể quan hệ kinh doanh của kênh
là về giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ và các dịch vụ hỗ trợ của mỗi
thành viên.

Chính sách giá yêu cầu nhà sản xuất phải tính giá và chiết khấu cho các khâu lƣu
PT
thông trong kênh, đảm bảo công bằng hợp lý cho từng thành viên kênh. Điều kiện bán
hàng thể hiện các quy định về thanh toán, các đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng hàng hoá,
những khuyến khích khi khách hàng mua hàng hoá với khối lƣợng lớn. Quyền hạn theo
lãnh thổ của nhà phân phối là một yếu tố khác phải quy định trong kênh. Nhà sản xuất
phải xác định khu vực lãnh thổ mà từng thành viên kênh đƣợc quyền bán để họ phát huy
hết sức mạnh của họ trong khu vực đó. Trách nhiệm đối với các dịch vụ hỗ trợ phải đƣợc
ấn định cẩn thận cho từng thành viên kênh, nhất là trong kênh phân phối độc quyền và
kênh liên kết dọc hợp đồng kiểu nhƣợng quyền kinh doanh.

3. Đánh giá và lựa ch n kênh tối ưu

Để lựa chọn đƣợc một kênh phân phối thoả mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn,
doanh nghiệp cần phải đánh giá theo những tiêu chuẩn thích hợp.

a. Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi kiểu kênh sẽ có lƣợng bán và chi phí khác nhau. Mức doanh số của mỗi kiểu
kênh phụ thuộc vào khả năng tiếp xúc với khách hàng, khả năng giao dịch và bán hàng.
Mức chi phí hoạt động của mỗi kênh cũng khác nhau và biến đổi cùng doanh số theo
những quan hệ khác nhau. Đồ thị cho thấy cách lựa chọn kênh dựa vào tiêu chuẩn chi phí
và doanh số đƣợc sử dụng.

Với doanh số nhỏ hơn Sb sử dụng đại lý hiệu quả hơn, nếu doanh số lớn hơn Sb sử
dụng lực lƣợng bán của doanh nghiệp có chi phí thấp hơn. Bởi vậy, các đại lý bán hàng
thƣờng đựơc dùng ở các doanh nghiệp nhỏ hoặc ở vùng lãnh thổ nhỏ nơi doanh số không
đủ lớn để trang trải chi phí cho lực lƣợng bán của doanh nghiệp.

Kênh phân phối đƣợc chọn phải là kênh có tổng chi phí phân phối thấp nhất tƣơng
ứng với mức độ dịch vụ khách hàng đã chọn. Kênh phân phối cần đƣợc xem xét nhƣ là
một hệ thống tổng thể hợp thành bơỉ các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau và mục tiêu
của ngƣời điều hành kênh là cần phải tối ƣu hóa hoạt động của toàn bộ hệ thống. Toàn bộ
hệ thống kênh nên đƣợc thiết kế để tối thiểu hoá các chi phí, khi những cái khác không
đổi. Sau đây là một danh sách đại diện cho những chi phí phân phối cần phải đƣợc tối
thiểu hoá:

Chi
phí IT
phân Kênh
phối sử dụng
đại lý
PT
Kênh sử dụng lực
lƣợng bán

S Doanh số
b
Hình 6.4. Chi phí sử dụng đại lý bán hàng và lực lƣợng bán của doanh nghiệp
1. Việc vận tải

2. Quy trình đặt hàng

3. Chi phí cơ hội

4. Chi phí lƣu kho (thuê kho, chi phí của vốn đã đầu tƣ, thuế, bảo hiểm, phí trông
coi và bảo quản…)

5. Đóng gói

6. Vận chuyển nguyên liệu

 Trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần quan tâm tới tổng chi phí bỏ ra, đặc biệt
chi phí cho kênh phân phối thì chi phí hoạt động của toàn bộ hệ thống càng đƣợc quan
tâm nhằm tránh hoạt động dƣới mức tối ƣu. Tuy nhiên, những nhân tố quan trọng khác
cũng cần đƣợc xem xét, đó là mức độ dịch vụ khách hàng, lƣợng bán hàng, lợi nhuận và
các biện pháp khác của marketing hỗn hợp tổng thể.

b. Tiêu chuẩn kiểm soát kênh

Nếu nhà sản xuất muốn kiểm soát các hoạt động của kênh phân phối ở mức độ cao
nhƣ kiểm soát giá bán cuối cùng, kiểm soát hoạt động xúc tiến, chắc chắn phải lựa chọn
các kiểu kênh liên kết dọc đặc biệt là kênh tập đoàn hoặc dùng lực lƣợng bán của doanh
nghiệp. Nếu mức kiểm soát thấp nhà sản xuất có thể sử dụng các kênh dài, phân phối
rộng rãi.

Một số nhà sản xuất thích điều khiển các chính sách marketing cho sản phẩm qua
kênh càng nhiều càng tốt. Thực ra, mức độ điều khiển mà ngƣời bán đạt đƣợc là tỷ lệ
thuận với tính trực tiếp của kênh. Khi doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh gián tiếp, họ phải
từ bỏ một vài sự điều khiển trong việc marketing sản phẩm của mình hay nói cách khác là
IT
doanh nghiệp sẽ giao cho thành viên kênh tự thực hiện nhiệm vụ marketing. Tuy nhiên,
ngƣời ta thƣờng cố gắng để duy trì mức độ điều khiển qua một số các phƣơng tiện gián
tiếp, nhƣ là chia sẻ các chi phí xúc tiến, cung cấp việc đào tạo bán hàng, hay là các trợ
giúp về điều hành nhƣ hệ thống kế toán, dữ liệu nghiên cứu marketing trong khu vực
kinh doanh của họ.

c. Tiêu chuẩn thích nghi

PT
Do hoàn cảnh thị trƣờng thay đổi liên tục nên nhà sản xuất cần thay đổi kênh phân
phối để thích ứng với thị trƣờng. Bởi vậy họ không nên thiết kế kênh quá dài hạn, cứng
nhắc, làm mất tính linh hoạt. Một quyết định cuối cùng liên quan tới khả năng của nhà
sản xuất thích ứng với các điều kiện thay đổi. Ví dụ nhƣ trong những năm gần đây, ngƣời
tiêu dùng đã chuyển từ hình thức mua hàng truyền thống tại chợ, siêu thị sang mua hàng
trực tuyến.

d. Tiêu chuẩn về khả năng bao quát thị trường của hệ thống kênh
Do các đặc tính của sản phẩm, môi trƣờng cần thiết để bán hàng, nhu cầu và kỳ
vọng của khách hàng tiềm năng, … mà cƣờng độ bao phủ thị trƣờng trong phân phối sản
phẩm thay đổi theo. Sự bao phủ của kênh phân phối tùy thuộc vào phƣơng thức phân
phối (rộng rãi, chọn lọc, độc quyền).

4. Tuyển ch n thành viên kênh

Tuyển chọn thành viên kênh cũng giống nhƣ tuyển chọn lao động trong doanh
nghiệp, trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu
hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ
hay khó phụ thuộc vào qui mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán.
 Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bƣớc cơ bản:

Bƣớc 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng phân phối sản phẩm

Bƣớc 2: Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn và dùng các tiêu chuẩn này để đánh giá
khả năng phù hợp của các thành viên kênh

Bƣớc 3: Thuyết phục các thành viên phù hợp tham gia kênh phân phối

Có nhiều thông tin giúp nhà quản trị kênh tìm kiếm thành viên kênh tiềm năng: đội
ngũ nhân viên giám sát bán hàng khu vực, các nguồn thông tin thƣơng mại, hội chợ triển
lãm… Cần xem xét tất cả các nguồn thông tin này để có danh sách các trung gian thƣơng
mại tiềm năng trên các khu vực thị trƣờng.

Thông thƣờng, các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để
tuyển chọn thành viên kênh nhƣ: năng lực kinh doanh, năng lực tài chính, mặt hàng họ
bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng quản lý, tính hợp tác và uy tín….
Nếu trung gian phân phối là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lƣợng và đặc
điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lƣợng của lực lƣợng bán hàng.
IT
Sau khi đã lựa chọn đƣợc các thành viên kênh phân phối, ngƣời quản lý kênh phân
phối phải thuyết phục các nhà trung gian thƣơng mại đồng ý tham gia vào kênh, đàm
phán để thống nhất các điều khoản và ký kết hợp đồng đại lý độc quyền. Nhà quản trị
kênh phải soạn thảo hợp đồng phân phối chi tiết, cẩn trọng và quy định rõ trách nhiệm,
quyền lợi của mỗi bên. Quá trình phân phối sản phẩm bắt đầu khi nhà sản xuất thực hiện
PT
bán sản phẩm thực sự cho các thành viên kênh.

6.1.3. Các quyết định quản trị kênh phân phối

Sau khi xây dựng hệ thống kênh phân phối và lựa chọn các thành viên độc lập, toàn
bộ kênh của doanh nghiệp cần liên kết hoạt động nhƣ một hệ thống tổng thể. Hệ thống
kênh có thể đƣợc xem nhƣ là một hệ thống xã hội trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào
những ngƣời khác, mỗi thành viên giữ một vai trò tƣơng đƣơng với các thành viên khác
và mỗi thành viên có những kỳ vọng nhất định vào ngƣời khác. Bởi vậy, về hành vi, một
kênh phân phối đƣợc xem nhƣ là một chuỗi quan hệ mua bán trên thị trƣờng giữa các
thành viên tham gia từ sản xuất tới tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp muốn quản lý
kênh phân phối một cách chủ động, họ phải trở thành ngƣời lãnh đạo kênh.

Nếu một kênh phân phối đƣợc doanh nghiệp tổ chức nhƣ là một hệ thống bao gồm
các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau cùng hoạt động theo mục tiêu chung, thì nhà quản
trị marketing có thể quản lý đƣợc hoạt động phân phối. Hệ thống kênh liên kết dọc nhƣ
vậy có thể đƣợc xem nhƣ là một đơn vị cạnh tranh độc lập với bên ngoaì. Nói cách khác,
bất kỳ một thành công nào trong phân phối sản phẩm của doanh nghiệp đều phụ thuộc
vào kết quả và hiệu quả của kênh mà trong đó các nguồn nhân lực, tài chính đã dịch
chuyển xuyên suốt hệ thống bên trong.
 Nếu nhƣ đồng ý với quan điểm trên thì câu hỏi đặt ra là “ai sẽ quản lý kênh”? Câu
trả lời hay nhất là “nên linh hoạt”. Một số quan điểm cho rằng nhà sản xuất hay ngƣời sở
hữu thƣơng hiệu nên làm ngƣời quản lý kênh nhƣng một số quan điểm lại cho rằng ngƣời
sản xuất hoặc ngƣời chủ thƣơng hiệu nên quản lý kênh vì:

- Họ là ngƣời thiệt hại nhiều nhất nếu nhƣ hệ thống kênh liên kết bị trục trặc hay đổ
vỡ;

- Có chuyên môn kỹ thuật tốt;

- Trong nhiều trƣờng hợp, họ có đƣợc những nguồn lực dành cho phân phối lớn hơn
các thành viên khác trong kênh.

Một số nhà quản trị khác tin rằng ngƣời bán lẻ có thể làm ngƣời lãnh đạo kênh tốt
nhất bởi vì họ có mối liên hệ mật thiết nhất đối với khách hàng, do đó có thể điều chỉnh
đƣợc tốt hơn nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Nhƣng một số nhà quản trị khác
vẫn cho rằng ngƣời bán buôn nên là ngƣời điều khiển kênh vì ở khâu bán buôn có mức
độ cạnh tranh gay gắt nhất.
IT
Trong một vài kênh phân phối, một thành viên có thể lớn hơn và có quyền lực hơn
so với những thành viên khác. Đó có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn, hay những nhà
bán lẻ lớn. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy, một thành viên có thế lực có thể làm ngƣời
quản lý kênh.

Trong khi vấn đề còn chƣa thực sự rõ ràng thì ngƣời quản lý kênh vẫn theo xu
hƣớng đƣợc nhà sản xuất điều khiển nhƣng một số ít thì ngoại lệ. Lấy ví dụ là đối với
PT
thƣơng hiệu của chính những ngƣời bán lẻ thì họ sẽ là ngƣời giữ quyền lãnh đạo kênh,
trong khi các nhà sản xuất chỉ giữ vai trò cộng tác. Hoặc trƣờng hợp ngƣời bán buôn có
thƣơng hiệu riêng, ngƣời sản xuất và ngƣời bán lẻ có thể chỉ giữ vai trò thứ yếu. Tuy
nhiên, trong nhiều trƣờng hợp, nhà sản xuất thực hiện đƣợc các chức năng mà trƣớc đó
do các các trung gian thực hiện, bởi vậy họ có thể có khả năng điều khiển kênh mạnh
hơn.

Trong thực tế việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến
khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến
qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian và đƣa ra những chính
sách quản lý mới. Các chính sách quản lý kênh phân phối thƣờng phải thay đổi liên tục
trên thị trƣờng.

Ngƣời quản lý kênh phân phối phải thực hiện cả các công việc liên quan đến phân
phối nhƣ việc tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng rõ ràng, đơn giản, nhanh chóng và chính
xác cho khách hàng, xây dựng cơ chế, quy trình phân phối…
6.1.3.1. Xây dựng và phát triển các chính sách khuyến khích thành viên kênh
Các trung gian phải thƣờng xuyên đƣợc khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trƣớc
hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh.
Bởi vì các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trƣờng độc
lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lƣợc kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động nhƣ
một ngƣời mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng
mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trƣờng hợp quan điểm của nhà trung gian rất khác với
quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra để có chính sách thích ứng với
nhu cầu, mong muốn của họ.

Có nhiều phƣơng pháp mà các nhà sản xuất thƣờng sử dụng để khuyến khích thành
viên kênh hoạt động, trong đó 3 phƣơng pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ
thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phƣơng pháp này đều tập trung vào
việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh. Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch
hóa và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không đƣợc tính toán
trƣớc đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và đƣợc quản trị một
cách chuyên nghiệp. Ở chƣơng trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm
IT
trong bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối, nó xác định
nhu cầu của các trung gian và xây dựng các chƣơng trình phân phối để giúp các thành
viên kênh hoạt động đạt mức tối ƣu.

Sử dụng các công cụ marketing khác trong quản lý kênh. Ngƣời quản lý phân phối
cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán và truyền thông marketing với các
PT
quyết định phân phối. Ví dụ, giá cả và hoa hồng cho các cấp phân phối trong kênh giữ vai
trò quan trọng trong đảm bảo sự hợp tác và tích cực của các thành viên kênh trong bán
sản phẩm của doanh nghiệp.

6.1.3.2. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Trƣớc khi nhà quản trị kênh phân phối đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
theo định kỳ thì phải thực hiện 2 vấn đề: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoạt
động của các thành viên kênh và của toàn bộ kênh phân phối; Thực hiện quy trình và thủ
tục đánh giá thành viên kênh.

Hệ thống đánh giá thành viên kênh có thể xét theo tiêu chuẩn nhƣ: mức doanh số
đạt đƣợc, mức độ lƣu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát
hoặc hƣ hỏng, mức độ hợp tác trong các chƣơng trình quảng cáo và huấn luyện của
doanh nghiệp cùng với những dịch vụ mà họ cung cấp.

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ
đạt đƣợc của từng trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này
cũng giúp doanh nghiệp thấy đƣợc hoạt động của toàn kênh và bổ sung các biện pháp
marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu
chuẩn pháp lý và đƣợc các thành viên kênh ủng hộ.
6.1.3.3. Quyết định phân phối hàng hoá vật chất
Việc lựa chọn đúng kênh phân phối rất quan trọng nhƣng nếu chỉ nhƣ vậy thì không
đảm bảo sản phẩm đƣợc chuẩn bị sẵn sàng đúng thời gian và địa điểm tiêu dùng. ở đây
cần có các quyết định phân phối vật chất. Dƣới đây chúng ta sẽ xem xét bản chất, các
mục tiêu, hệ thống và những cách thức tổ chức phân phối vật chất.

1. Bản chất của phân phối hàng hoá vật chất

Phân phối vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc vận tải và
lƣu kho hàng hoá từ nơi sản xuất để nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu của ngƣời tiêu
dùng ở thị trƣờng mục tiêu và thu đƣợc lợi nhuận cao nhất. Phân phối vật chất phải đảm
bảo cung cấp lợi ích và đáp ứng nhu cầu khách hàng với mức dịch vụ và chi phí thích
hợp. Chi phí phân phối vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí phân phối và tổng
doanh số của doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản trị marketing rất quan tâm đến tổng chi phí
vật chất để cố gắng tiết kiệm. Những chi phí phân phối vật chất cơ bản bao gồm các chi
phí vận tải, lƣu kho, bảo quản hàng dự trữ, bốc xếp, giao nhận, đóng gói hàng hóa, những
chi phí hành chính và chi phí sử lý đơn đặt hàng. Phân phối vật chất là công cụ có tiềm
năng để tạo ra nhu cầu. Nhờ hệ thống phân phối vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó
IT
giảm giá bán thu hút thêm đƣợc khách hàng. Ngƣợc lại doanh nghiệp sẽ mất khách hàng
nếu không đảm bảo cung ứng hàng đúng thời hạn. Các doanh nghiệp cần khai thác hết
tiềm lực và phối hợp các quyết định về mức lƣu kho, các cách vận tải, địa điểm của nhà
máy, kho bãi và cửa hàng để giảm chi phí phân phối.

2. Mục tiêu của phân phối vật chất

PT
Mục tiêu phân phối vật chất của các doanh nghiệp thƣờng là cung cấp đúng mặt
hàng, đúng số lƣợng và chất lƣợng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Tuy
nhiên không thể đồng thời đạt đƣợc tất cả các mục tiêu này. Bởi vì không một hệ thống
phân phối vật chất nào có thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ khách hàng và giảm tới
tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lƣu kho lớn hơn, vận
chuyển nhanh, nhiều kho bãi... tất cả những điều đó đều sẽ làm tăng chi phí. Còn mức chi
phí tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho ít và ít kho bãi sẽ không có mức dịch vụ
khách hàng tốt đƣợc.

Nhƣ vậy giữa mức độ dịch vụ và chi phí phân phối vật chất có quan hệ tỷ lệ nghịch
với nhau. Thông thƣờng mức độ dịch vụ đƣợc xác định dựa trên nghiên cứu nhu cầu của
khách hàng và mức cung cấp dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Khách hàng thƣờng yêu
cầu cung ứng hàng hoá kịp thời, khi có yêu cầu đột xuất đều đƣợc đáp ứng, đảm bảo chất
lƣợng hàng trong vận chuyển, dễ dàng đổi lại hàng không đúng yêu cầu, sẵn sàng duy trì
khối lƣợng hàng dự trữ cho khách hàng. Hơn nữa khi soạn thảo các tiêu chuẩn phục vụ
của mình, doanh nghiệp phải thảm khảo các tiêu chuẩn của đối thủ cạnh tranh. Mức độ
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có thể ngang bằng, cao hơn, hay thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh là tuỳ thuộc mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
 Cách tiếp cận đạt mục tiêu chi phí thấp nhất có thể không phải là tốt nhất - nếu
khách hàng không thoả mãn. Mức dịch vụ cao hơn có thể tạo ra chiến lƣợc tốt hơn. Nhƣ
vậy các mục tiêu phân phối thay đổi rất lớn giữa các doanh nghiệp, các sản phẩm, giữa
các hoàn cảnh thị trƣờng cụ thể khác nhau. Các mục tiêu này có thể đƣợccác doanh
nghiệp lƣợng hoá ở những mức độ nhất định.

3. Các quyết định phân phối vật chất

Khi đã xác định các mục tiêu phân phối vật chất doanh nghiệp phải quyết định các
vấn đề lớn sau: Xử lý đơn đặt hàng, kho bãi, lƣu kho, vận tải.

a. Xử l đơn đặt hàng

Việc phân phối vật chất bắt đầu với một đơn đặt hàng của khách hàng. Bộ phận xử
lý đơn đặt hàng phải thực hiện các công việc xử lý càng nhanh chóng, kiểm tra khách
hàng đặc biệt khả năng thanh toán của khách hàng. Các hóa đơn cần lập càng nhanh càng
tốt để gửi tới các bộ phận khác nhau. Các thủ tục để giao hàng cho khách đƣợc tiến hành
kịp thời. Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng máy tính cùng các công cụ thông tin tiên tiến để
thực hiện nhanh nhất quy trình xử lý đơn đặt hàng.
IT
b. Quyết định về kho bãi dự trữ hàng
Việc dự trữ hàng hoá trong các khâu phân phối là cần thiết bởi vì sản xuất và tiêu
thụ ít khi cùng nhịp, nó giúp giải quyết mâu thuận giữa thời gian, địa điểm sản xuất với
thời gian, địa điểm tiêu dùng.

Doanh nghiệp phải quyết định số lƣợng những địa điểm kho bãi. Nhiều địa điểm
PT
kho bãi nghĩa là có thể đƣa hàng tới khách hàng nhanh hơn nhƣng nó lại làm tăng chi phí
kho bãi. Khi thông qua quyết định về số lƣợng địa điểm kho bãi phải kết hợp giữa vấn đề
mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí phân phối.

Doanh nghiệp cũng phải quyết định xây dựng kho bãi riêng hay thuê kho bãi công
cộng. Với kho bãi riêng, doanh nghiệp dễ kiểm soát nhƣng vốn lớn và khó thay đổi. Khi
sử dụng kho công cộng doanh nghiệp phải trả tiền thuê và phải có các dịch vụ bổ sung
nhƣng lại đƣợc lựa chọn kiểu và địa điểm cũng nhƣ các yêu cầu khác.

Doanh nghiệp có thể vừa sử dụng các kho bảo quản lâu dài vừa sử dụng các kho
trung chuyển. ở các kho bảo quản lâu dài, hàng hóa đƣợc dự trữ trong khoảng thời gian
vừa và dài. Các kho trung chuyển nhập hàng từ các xí nghiệp và các nhà cung ứng khác
nhau, sau đó cố gắng giao hàng đến địa chỉ cuối cùng. Ngày nay nhiều phƣơng tiện kỹ
thuật hiện đại nhƣ máy nâng hàng, máy tính... sử dụng để sắp xếp, bốc dỡ và bảo quản
hàng hoá ở kho.

c. Quyết định khối lượng hàng hoá dự trữ trong kho

Mức lƣu kho (tồn kho) là một quyết định ảnh hƣởng đến việc thoả mãn khách hàng.
Các doanh nghiệp đều muốn hàng dự trữ trong kho đủ để đáp ứng các đơn đặt hàng ngay
lập tức. Nhƣng đối với doanh nghiệp việc duy trì một khối lƣợng hàng dự trữ lớn sẽ là
không có lợi do chi phí lƣu kho tăng dần theo mức độ tăng của lƣợng hàng dự trữ và
chúng ảnh hƣởng đến doanh số và lợi nhuận.

Quyết định về lƣu kho nghĩa là phải biết lúc nào cần đặt thêm hàng và đặt thêm bao
nhiêu. Doanh nghiệp phải xác định điểm đặt hàng mới - đó là mức hàng tồn kho mà nếu
thấp hơn số đó doanh nghiệp không thể đáp ứng đơn đặt hàng và họ phải đặt hàng mới.
Ngƣợc lại nếu mức lƣu kho quá cao sẽ gây lãng phí hàng ứ đọng.

Doanh nghiệp cần quyết định mỗi lần đặt hàng với số lƣợng bao nhiêu. Mỗi lần đặt
hàng với số lƣợng lớn thì số lần đặt hàng ít và chi phí xử lý đơn đặt hàng thấp. Tuy nhiên
chi phí lƣu kho lại cao vì lƣợng tồn kho lớn. Số lƣợng hàng đặt tối ƣu có thể đƣợc xác
định bằng cách so sánh chi phí xử lý đơn đặt hàng và chi phí thực hiện lƣu kho cộng lại là
bao nhiêu ở mỗi mức độ đặt hàng khác nhau.

Chi Tổng chi

phí phí đơn vị
đơn vị IT Chi phí lƣu
kho đơn vị

Chi phí xử lý
PT
đơn hàng đơn vị

Lƣợng
Hình 6.5. Xác định lƣợng đặt hàng tối đặt
hàng ƣu
d. Quyết định về vận tải
Ngƣời quản trị kênh phân phối phải làm các quyết định tổ chức thực hiện việc vận
tải nhƣ thế nào. Việc lựa chọn phƣơng tiện vận tải nào sẽ ảnh hƣởng đến chi phí và giá
bán sản phẩm và đến việc đảm bảo giao hàng có đúng hẹn không và tình trạng của hàng
hoá khi tới nơi và cuối cùng đến sự thoả mãn khách hàng.

Trong việc vận chuyển hàng các doanh nghiệp có thể lựa chọn trong năm phƣơng
tiện vận tải: đƣờng sắt, đƣờng thuỷ, đƣờng bộ, đƣờng ống và đƣờng hàng không. Mỗi
loại phƣơng tiện này có tốc độ vận chuyển khác nhau, khả năng bảo đảm hàng hoá không
bị hƣ hỏng khác nhau, chi phí khác nhau và vì vậy chúng thƣờng thích hợp với những
hàng hoá nhất định.

Vận tải đƣờng sắt thƣờng có chi phí thấp, thích hợp với các loại hàng có trọng
lƣợng lớn, khối lƣợng vận chuyển lớn và cự li vận tải xa. Đƣờng thuỷ cũng có chi phí vận
chuyển thấp, thích hợp với những thứ hàng cồng kềnh, lâu hỏng giá trị thấp nhƣ cát, than
đá... Tuy nhiên vận tải đƣờng thuỷ có tốc độ chậm và chịu ảnh hƣởng của thời tiết. Vận
tải đƣờng bộ có tính cơ động cao, thích hợp với những lô hàng đắt tiền với cự li vận
chuyển ngắn. Vận tải đƣờng hàng không có tốc độ nhanh nhất, nhƣng có chi phí cao,
thích hợp với những mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ và có giá trị lớn.

Khi lựa chọn phƣơng tiện vận chuyển hàng cụ thể doanh nghiệp phải tính đến sáu
yếu tố gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các
loại hàng hoá khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là
chi phí vận chuyển. Ví dụ: Nếu mục tiêu là chi phí ít nhất thì sẽ phải lựa chọn giữa vận
chuyển đƣờng thuỷ và đƣờng sắt. Các doanh nghiệp cũng ngày càng tìm cách sử dụng kết
hợp hai hay nhiều phƣơng tiện vận tải và sử dụng vẩn tải bằng container. Các doanh
nghiệp cũng có thể xây dựng đội vận tải riêng hoặc thuê các doanh nghiệp vận tải công
cộng. Nhìn chung các quyết định về vận tải phải xem xét cân nhắc nhiều yếu tố giữa các
yếu tố phân phối khác nhƣ kho bãi hay việc lƣu kho.

6.2. QUẢN TRỊ TRUNG GIAN BÁN LẺ, BÁN BUÔN VÀ HOẠT ĐỘNG HẬU
CẦN IT
6.2.1. Quản trị trung gian bán lẻ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ
trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh
doanh. Có nhiều tổ chức (nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) thực hiện các chức
năng bán lẻ, nhƣng phần lớn công việc bán lẻ là do những nhà bán lẻ chuyên nghiệp thực
PT
hiện. Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên bán trực tiếp, bƣu điện, điện thoại hay
các máy bán lẻ tự động.

6.2.1.1. Phân loại bán lẻ

Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô, hình thức và luôn xuất hiện thêm những kiểu
bán lẻ mới. Các chức năng phân phối do các nhà bán lẻ thực hiện có thể phối hợp theo
nhiều cách khác nhau để tạo ra các dạng mới của kiểu bán lẻ. Có thể phân loại những nhà
bán lẻ theo một số các tiêu thức sau đây:

- Theo số lƣợng dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp: Có 3 loại bán lẻ với mức độ cung
cấp dịch vụ từ ít đến nhiều.

+ Các nhà bán lẻ tự phục vụ cung cấp rất ít dịch vụ.

+ Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế, chỉ cung cấp một số ít dịch vụ.

+ Các nhà bán lẻ cung cấp dịch vụ đầy đủ với nhiều loại dịch vụ hoàn chỉnh cung
cấp cho khách hàng và với giá bán cao.

- Theo những mặt hàng mà nhà bán lẻ bán: Có các loại bán nhẻ nhƣ cửa hàng
chuyên doanh, cửa hàng bách hoá, siêu thị, cửa hàng tiện dụng và cửa hàng cao cấp.
 + Cửa hàng chuyên doanh bán những dòng sản phẩm hẹp và chuyên sâu.

+ Cửa hàng bách hoá bày bán nhiều mặt hàng khác nhau, mỗi mặt hàng là một quầy
riêng.

+ Siêu thị là những trung tâm bán lẻ lớn, chi phí thấp, tự phục vụ giá thấp, doanh số
bán cao.

+ Cửa hàng tiện dụng là những cửa hàng bán lẻ nhỏ, bán một số mặt hàng phục vụ
nhu cầu thƣờng xuyên của ngƣời tiêu dùng.

+ Cửa hàng cao cấp là những cửa hàng bán lẻ nhƣng có sự đầu tƣ về hình ảnh cửa
hàng nhƣ cách trang trí, bày biện đẹp mắt, sạch sẽ, thoáng mát.

- Theo giá bán của nhà bán lẻ: Có các loại cửa hàng chiết khấu (giảm giá), cửa
hàng kho, cửa hàng bán bằng catalogue...

- Theo phƣơng pháp hoạt động của nhà bán lẻ: Có cá loại bán lẻ qua cửa hàng và
bán lẻ không qua cửa hàng. Bán hàng không qua cửa hàng có nhiều hình thức nhƣ đặt
hàng qua thƣ, máy bán hàng, mua hàng qua máy tính, qua điện thoại và bán lẻ tại nhà.
IT
- Theo hình thức sở hữu: Có các loại cửa hàng bán lẻ độc lập chuỗi tập đoàn, hợp
tác xã bán lẻ, hợp tác xã tiêu thụ và các đại lý độc quyền kinh tiêu.

+ Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và tự quản lý.

+ Chuỗi tập đoàn thƣờng gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu,
PT
bán những mặt hàng tƣơng tự nhƣ nhau và việc mua bán có sự điều hành tập trung.

+ Hợp tác xã bán lẻ gồm một số các nhà bán lẻ độc lập liên kết lại và thành lập một
tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điều hành các công việc bán hàng và quảng cáo
thống nhất.

Hợp tác xã tiêu thụ là tổ chức bán lẻ do chính các khách hàng thành lập ra.

+ Các đại lý độc quyền kinh tiêu là những liên kết theo hợp đồng giữa bên chủ
quyền (nhà sản xuất, nhà bán buôn hay tổ chức dịch vụ) và bên nhận quyền (các nhà bán
lẻ) muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh sản phẩm.

- Theo địa điểm quy tụ cửa hàng: Có các khu kinh doanh trung tâm, trung tâm
mua bán vùng, trung tâm mua bán địa phƣơng, trung tâm mua bán cận ven.

6.2.1.2. Các quyết định marketing của nhà bán lẻ

Các quyết định marketing chủ yếu của ngƣời bán lẻ thƣờng nhằm vào thị trƣờng
trọng điểm vào loại hàng và dịch vụ mà họ cung cấp vào giá cả quảng cáo và địa điểm
cửa hàng.
1. Quyết định về thị trường tr ng điểm
Trƣớc hết nhà bán lẻ phải xác định rõ và thu thập thông tin về thị trƣờng trọng điểm
và quyết định xem hoạt động của mình sẽ đƣợc định vị nhƣ thế nào trong thị trƣờng đó.
Quyết định định vị sẽ hƣớng dẫn mọi quyết định marketing khác đều phải góp phần củng
cố sự định vị trí của nhà bán lẻ trên đoạn thị trƣờng đã chọn.

Nhà bán lẻ phải định kỳ tiến hành việc nghiên cứu thị trƣờng để đảm bảo đang thoả
mãn đƣợc khách hàng mục tiêu của mình. Nếu cửa hàng không thu hút đƣợc nhóm khách
hàng đã chọn nó phải chuyển sang nhóm khách hàng khác hoặc phải định vị lại bằng các
biện pháp Marketing thích hợp để thu hút đƣợc nhóm khách hàng đó.

2. Quyết định về những mặt hàng và dịch vụ mà nhà bán lẻ cung cấp
Nhà bán lẻ phải quyết định về 3 yếu tố quan trọng có liên quan đến sản phẩm: Tập
hợp hàng hoá họ bán, hỗn hợp các dịch vụ khách hàng và bầu không khí của cửa hàng.

Hỗn hợp sản phẩm mà nhà bán lẻ bán phải phù hợp với ý đồ mua sắm của thị
trƣờng mục tiêu. Thực tế đây là yếu tố có tính chất quyết định trong cuộc cạnh tranh giữa
các nhà bán lẻ cùng loại với nhau. Đồng thời họ cũng phải quyết định về chất lƣợng hàng
IT
hoá bởi vì khách hàng quan tâm đến chất lƣợng khi lựa chọn mua.

Các nhà bán lẻ còn phải quyết định về hỗn hợp dịch vụ dành cho khách hàng nhƣ
giao hàng tận nhà, bán chịu, bảo hành, sửa chữa...

Bầu không khí của cửa hàng là yếu tố thứ ba dùng để cạnh tranh của nhà bán lẻ.
PT
Mỗi cửa hàng đều có cách trƣng bày hàng hóa riêng để hấp dẫn khách hàng, tạo ra một
cảm giác riêng của khách hàng.

3. Quyết định về giá bán

Giá cả là yếu tố cạnh tranh chủ yếu gắn liền với chất lƣợng hàng hoá và các dịch vụ
kèm theo. Giá bán lẻ đƣợc xác định dựa trên cơ sở giá mua vào cộng với chi phí của nhà
bán lẻ vì vậy muốn giảm giá bán phải giảm đƣợc chi phí mua vào. Nhà bán lẻ còn phải
biết cách định giá khác nhau cho những nhóm hàng hoá khác nhau. Nhà bán lẻ cũng phải
biết cáhc điều chỉnh giá thích hợp khi thị trƣờng thay đổi.

4. Quyết định về xúc tiến khuyếch trương

Nhà bán lẻ phải biết cách sử dụng hỗn hợp các công cụ xúc tiến nhƣ quảng cáo, bán
hàng trực tiếp, khuyến mại và tuyên truyền. Họ thƣờng quảng cáo trên nhật báo, tạp chí,
truyền thanh và truyền hình, sử dụng phổ biến các tờ quảng cáo trực tiếp qua bƣu điện,
chú trọng đào tạo nhân viên bán hàng về mọi mặt. Việc khuyến mại có thể làm dƣới dạng
phiếu thƣởng hay quà tặng.
5. Quyết định về địa điểm
Chọn địa điểm đặt cửa hàng bán lẻ cũng là yếu tố có tính chất quyết định đến khả
năng thu hút khách hàng của nhà bán lẻ và chi phí xây dựng hay thuê cơ sở sẽ tác động
lớn đến lợi nhuận của nhà bán lẻ. Bởi vậy nhà bán lẻ phải rất cẩn thận khi chọn địa điểm
sẵn có nhƣng những nhà bán lẻ lớn thƣờng chọn địa điểm bằng các phƣơng pháp tiên
tiến.

6.2.2. Quản trị trung gian bán buôn

Bán buôn bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hoá và dịch vụ cho những
ngƣời mua về để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán buôn có nhiều đặc điểm khác
với các nhà bán lẻ. Thứ nhất, do họ giao dịch chủ yếu với các khách hàng buôn bán nên
họ ít quan tâm đến quảng cáo, địa điểm và bầu không khí của cửa hàng. Thứ hai, nhà bán
buôn thƣờng có phạm vi buôn bán rộng hơn và khối lƣợng hàng hoá giao dịch cũng lớn
hơn. Thứ ba, họ chịu các qui định về luật pháp và thuế khoá khác với ngƣời bán lẻ.

6.2.2.1. Phân loại bán buôn

Các nhà bán buôn thƣờng đƣợc phân thành 4 nhóm lớn: các nhà bán buôn hàng hoá
IT
thực sự; các nhà môi giới và đại lý; các chi nhánh và đại diện bán của ngƣời sản xuất; các
nhà bán buôn đặc biệt.

- Nhà bán buôn hàng hoá thực sự là những doanh nghiệp coquyền sở hữu độc lập,
họ mua và bán thực sự hàng hoá, họ chịu hoàn toàn trƣớc kết quả kinh doanh hàng hoá
của họ. Họ có thể chia làm hai loại lớn là bán buôn dịch vụ toàn phần và bán buôn dịch
PT
vụ hạn chế.

- Các nhà môi giới và đại lý là các tổ chức và cá nhân không sở hữu hàng hoá mà
chỉ thực hiện một số chức năng bán buôn nhất định. Chức năng chủ yếu của họ là tạo
thuận lợi cho việc mua bán, qua đó họ đƣợc hƣởng một tỷ lệ phần trăm trên doanh số
bán. Các nhà đại lý và môi giới thƣờng kinh doanh theo ngành hàng. Các nhà môi giới có
chức năng chủ yếu là giúp ngƣời mua và ngƣời bán gặp nhau và hỗ trợ cho việc thƣơng
lƣợng. Họ không dự trữ hàng hoá, thanh toán hay đối phó với các rủi do. Các đại lý thực
hiện nhiều chức năng phân phối hơn và cũng có nhiều trách nhiệm và quyền lợi hơn. Các
đại lý có thể chia ra đại lý của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, đại lý mua, nhà bán buôn ăn
hoa hồng.

- Các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất và nhà bán lẻ do chính những
ngƣời mua và ngƣời bán điều hành để thực hiện chức năng bán buôn.

6.2.2.2. Những quyết định marketing của người bán buôn

Những quyết định chủ yếu của ngƣời bán buôn là về thị trƣờng trọng điểm, hỗn hợp
hàng hoá dịch vụ mà họ kinh doanh, giá cả, quảng cáo và địa điểm kinh doanh.
 Nhà bán buôn phải xác định rõ thị trƣờng mục tiêu của họ theo qui mô, theo loại
khách hàng, theo nhu cầu phục vụ hoặc theo các tiêu chuẩn khác. Trên thị trƣờng mục
tiêu họ có thể chọn ra những khách hàng quan trọng nhất, phục vụ ƣu tiên hơn để xây
dựng tốt quan hệ với họ.

Sản phẩm của nhà bán buôn là hỗn hợp sản phẩm họ bán. Nhà bán buôn phải kinh
doanh đầy đủ mọi mặt hàng và phải giữ tồn kho để giao hàng ngay. Họ cũng phải xem
xét những dịch vụ nào là quan trọng nhất cần cung cấp cho khách hàng và dịch vụ nào
cần bỏ đi hoặc tính tiền.

Cách định giá của ngƣời bán buôn thƣờng dựa trên giá mua cộng thêm chi phí và lợi
nhuận của họ, kết hợp với nhiều phƣơng pháp định giá khác. Đa số nhà bán buôn không
quan tâm nhiều đến hoạt động xúc tiến và quảng cáo. Họ cũng thƣờng đặt địa điểm ở nơi
giá rẻ, thuế thấp, chi phí ít cho trƣng bày hàng cũng nhƣ cho văn phòng. Họ quan tâm đến
vị trí đặt kho và xây dựng những khu kho hiện đại.

6.2.3. Hoạt động hậu cần marketing

Sự phân phối vật chất khởi đầu tại nhà máy. Ban quản lý chọn một số nhà kho (các
IT
điểm lƣu trữ) và những hàng vận tải sẽ chuyển hàng hóa tới các điểm đến cuối cùng trong
thời gian mong muốn hoặc với tổng chi phí thấp nhất. Phân phối vật chất hiện đã đƣợc
mở rộng thành một khái niệm rộng hơn là quản lý chuỗi cung ứng (SCM). Quản lý
chuỗi cung ứng bắt đầu trƣớc phân phối vật chất và đồng nghĩa với chiến lƣợc mua các
yếu tố đầu vào đúng đắn (nguyên liệu, linh kiện, thiết bị vốn), chuyển đổi chúng một
cách hiệu quả vào sản phẩm hoàn chỉnh và phát tán chúng tới điểm cuối cùng. Một quan
PT
điểm thậm chí còn rộng hơn xem xét làm thế nào các nhà cung cấp của công ty có đƣợc
đầu vào của họ.

Quan điểm chuỗi cung ứng có thể giúp môt công ty xác định nhà cung cấp và nhà
phân phối vƣợt trội, giúp họ nâng cao năng suất và giảm chi phí. Các nhà sản xuất hàng
tiêu dùng đƣợc đánh giá cao về quản lý chuỗi cung ứng của họ bao gồm P&G, Kraft,
General Mills, PepsiCo và Nestle, các nhà bán lẻ đáng chú ý bao gồm Walmart Target,
Publix, Costco, Kroger và Meijer.

Các công ty cũng phấn đâu để cải thiện tác động môi trƣờng và tính bền vững của
chuỗi cung ứng của họ bằng cách giảm dấu vết carbon của họ và sử dụng bao bì có thể tái
chế, Johnson & Johnson chuyển sang dùng giấy cac-tông có chứng nhận không phá rừng
của Forest Stewardship Council (Hội đồng quản trị rừng –FSC) cho hộp bang cá nhân
mang thƣơng hiệu BAND-AID của mình. Một trong những giám đốc điều hành đã nhận
định “Johnson & Johnson và các công ty vận hành của hãng đƣợc định vị để đƣa ra quyết
định mua sắm giấy và bao bì có thể giúp gây ảnh hƣởng cho việc quản lý rừng có trách
nhiệm”.

Hậu cần thị trƣờng bao gồm việc lập kế hoạch cơ sở hạ tầng để đáp ứng nhu cầu,
sau đó triển khai và kiểm soát các dòng chảy vật chất của vật liệu và hàng hóa cuối cùng
từ các điểm xuất xứ đến các điểm sử dụng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng tại một mức
lợi nhuận. Hậu cần thị trƣờng có 4 bƣớc:

1. Quyết định về đề xuất giá trị của công ty cho khách hàng của mình. (Chúng ta
nên đề xuất tiêu chuẩn về thời gia phân phối nhƣ thế nào, chúng ta nên đạt đƣợc các mức
độ nhƣ thế nào trong độ chính xác của việc đặt hàng và thanh toán?)

2. Lựa chọn thiết kế kênh tốt nhất và chiến lƣợc mạng để tiếp cận với khách hàng.
(Công ty có nên phục vụ khách hàng trực tiếp hay qua trung gian? Chúng ta nên khai thác
những sản phẩm gì từ cơ sở sản xuất nào? Chúng ta nên duy trì bao nhiêu kho và nên đặt
chúng ở đâu?)

3. Phát triển vận hành mẫu mực trong dự báo bán hàng, quản lý kho, quản lý vận tải
và quản lý vật liệu

4. Triển khai các giải pháp với hệ thống thông tin, thiết bị, chính sách và quy trình
tốt nhất

Nghiên cứu hậu cần thị trƣờng giúp ban quản lý tìm ra cách hiệu quả nhất chuyển
IT
giao giá trị. Ví dụ, một công ty phần mềm có thể sản xuất và đóng gói một cách truyền
thống các đãi phần mềm và sách hƣớng dẫn sử dụng, vận chuyển chúng đến nhà bán
buôn, những ngƣời này chuyển chúng cho các nhà bán lẻ, nhà bán lẻ cho khách hàng,
những ngƣời này mang chúng về nhà để tải vào máy tính PC của mình. Hậu cần thị
trƣờng cung cấp hai hệ thống cung cấp vƣợt trội. Hệ thống đầu tiên cho phép khách hàng
tải các phần mềm trực tiếp về máy tính của mình. Hệ thống thứ hai cho phép các nhà sản
PT
xuất máy tính tải phần mềm vào các sản phẩm của họ. Cả hai giải pháp loại bỏ nhu cầu in
ấn, đóng gói, vận chuyển và lƣu trữ hàng triệu đĩa và sách hƣớng dẫn sử dụng.

6.2.3.1. Hệ thống hậu cần tích hợp

Nhiệm vụ hậu cần thị trƣờng đòi hỏi một hệ thống hậu cần thích hợp (integrated
logistic system – ILS), trong đó bao gồm quản trị vật tƣ, hệ thống dòng nguyên liệu và
phân phối vật chất, đƣợc trợ giúp bởi công nghệ thông tin (IT). Hệ thống thông tin đóng
vai trò quan trọng trong việc quản trị hậu cần thị trƣờng, đặc biệt thông qua máy tính, các
thiết bị đầu cuối tại điểm bán, mã vạch sản phẩm thống nhất, theo dõi qua vệ tinh, trao
đổi dữ liệu điện tử (electronic data interchange – EDI), và chuyển tiền điện tử (electronic
funda transfer – EFT). Những tiến bộ này đã rút ngắn thời gian chu kỳ lệnh, giảm lao
động văn phòng, giảm sai sót và cung cấp sự kiểm soát hoạt động tốt hơn. Chúng cho
phéo các công ty có thể hứa hẹn: “sản phẩm sẽ đƣợc giao bến tàu 25 lúc 10:00 sáng ngày
mai” và giao hàng đúng nhƣ lời hứa đó.

Hậu cần thị trƣờng bao gồm một số hoạt động. Đầu tiên là dự báo bán hàng, trên cơ
sở này công ty lên lịch phân phối, sản xuất và mức độ lƣu trữ. Kế hoạch sản xuất chỉ ra
các vật liệu mà bộ phận thu mua phải đặt hàng. Vận tải nhập đƣa những vật liệu này vào
đến khu vực tiếp nhận và đƣợc lƣu trữ trong kho nguyên liệu. Nguyên liệu đƣợc chuyển
đổi thành thành phẩm. Kho thành phẩm là mắt xích giữa các đơn đặt hàng của khách
hàng và hoạt động sản xuất. Đơn đặt hàng quy định mức lƣu trữ kho thành phẩm và hoạt
động sản xuất tạo ra nó. Thành phẩm ra khỏi dây chuyền lắp ráp và đi qua khâu đóng gói
bao bì, nhập kho tại xƣởng, chuẩn bị vận chuyển, vận tải xuất, nhập kho thực địa, rồi giao
hàng và dịch vụ khách hàng.

Ban quản lý đã quan tâm đến tổng chi phí hậu trƣờng, vốn có thể chiếm từ 30 đến
40% chi phí của sản phẩm. Trong ngành kinh doanh tạp hóa của Mỹ, việc vứt bỏ hàng
chiếm đến 8 đến 10% hàng hóa dễ hỏng, làm tiêu tốn 20 tỷ đô-la mỗi năm. Để giảm vứt
bỏ hàng, nhà bán lẻ tạp hóa Stop & Shop quan sát toàn bộ dây chuyền cung cấp thực
phẩm tƣơi sống của mình và giảm tất cả mọi thứ, từ kích cỡ hộp của nhà cung cấp đến số
lƣợng sản phẩm bày bán. Với những thay đổi này chuỗi siêu thị cắt giảm gần một phần
ba việc vứt bỏ hàng, tiết kiệm hơn 50 triệu đô-la và giảm 36.000 poud thực phẩm hƣ thối,
đồng thời cải thiện sự hài lòng của khách hàng.

Nhiều chuyên gia gọi hậu cần thị trƣờng là “cơ hội cuối cùng cho các tiết kiệm chi
phí” và các công ty đang quyết tâm cắt bỏ tất cả các chi phí không cần thiết ra khỏi hệ
thống: năm 1982, hậu cần chiếm 14,5% GDP của Mỹ, vào năm 2007, tỷ lệ này đã giảm
IT
xuống còn 10%. Việc giảm bớt chi phí hậu cần cho phép các mức giá thấp hơn, mang lại
lợi nhuận cao hơn hoặc cả hai. Mặc dù các chi phí hậu cần thị truonwgf có thể cao, một
chƣơng trình đƣợc lên kế hoạch tốt có thể là một công cụ mạnh trong tiếp thị cạnh tranh.

Nhiều doanh nghiệp đang vận dụng sản xuất tinh gọn, đƣợc giới thiệu trƣớc tiên bởi
các công ty Nhật Bản nhƣ Toyota nhằm sản xuất hàng hóa với mức phí phạm thời gian,
PT
vật liệu và tiền bạc tối thiểu.

6.2.3.2. Mục tiêu hậu cần marketing

Nhiều doanh nghiệp tuyên bố mục tiêu hậu cần của họ là “nhận được đúng hàng
hóa tại đúng địa điểm và đúng thời điểm với chi phí thấp nhất”. Mục tiêu này cung cấp
rất ít chỉ dẫn thực tế, không có hệ thống nào có thể đồng thời tối đa hóa dịch vụ khách
hàng và giảm thiểu chi phí phân phối. Dịch vụ khách hàng tối đa cần nhiều hàng lƣu kho,
vận chuyển cao cấp và nhiều kho, tất cả đều làm tăng chi phí hậu cần.

Các doanh nghiệp rất khó khăn trong việc lựa chọn phƣơng án nào để giảm chi phí
hậu cần tối đa. Ví dụ nhƣ doanh nghiệp phải đắn đo trong việc lựa chọn phƣơng tiện vận
chuyển đƣờng sắt hay đƣờng hàng không. Chi phí vận chuyển bằng đƣờng sắt thấp hơn
nhƣng lại mất thời gian hơn, làm chậm vốn lƣu động, mất thời gian của khách hàng, đôi
khi còn làm giảm chất lƣợng của sản phẩm. Hoặc ví dụ nhƣ bộ phận giao hàng sử dụng
container giá rẻ để giảm thiểu chi phí vận chuyển nhƣng lại dẫn đến một tỷ lệ hàng hóa bị
hƣ hỏng và khách hàng không hài lòng cao hơn.

Do vậy, các doanh nghiệp cần phải tính toán bài toán hậu cần trên cơ sở hệ thống
toàn diện. Điểm khởi đầu là nghiên cứu những gì khách hàng yêu cầu và những gì các đối
thủ cạnh tranh đang đề xuất. Khách hàng quan tâm đến thời gian giao hàng, sự sẵn sàng
đáp ứng các nhu cầu khẩn cấp của nhà cung cấp, hàng hóa đƣợc xử lý cẩn thận và sự sẵn
sàng lấy lại hàng lỗi và tái cung ứng cho họ một cách nhanh chóng của nhà cung cấp.

Sau đó công ty phải nghiên cứu tầm quan trọng tƣơng đối của các thông số đầu ra
dịch vụ này, ví dụ nhƣ thời gian đáp ứng dịch vụ sửa chữa (Hãng Xerox có khả năng làm
cho máy photocopy hoạt động lại tại bất cứ nơi nào tại Mỹ trong vòng 3 giờ sau khi nhận
đƣợc yêu cầu sửa chữa).

Công ty cũng phải xem xét các tiêu chuẩn dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Doanh
nghiệp thƣờng sẽ muốn sánh bằng hoặc vƣợt qua mức độ dịch vụ của các đối thủ cạnh
tranh nhƣng mục tiêu là để tối đa hóa lợi nhuận chứ không phải doanh số. Một số các
công ty cung cấp dịch vụ ít hơn và tính giá thấp hơn trong khi các công ty khác cung cấp
dịch vụ nhiều hơn và tính giá cao hơn.

Với các mục tiêu hậu cần marketing, công ty phải thiết kế một hệ thống giúp giảm
thiểu chi phí của việc đạt đƣợc những mục tiêu này. Mỗi hệ thống hậu cần thị trƣờng có
thể sẽ dẫn đến chi phí sau đây:
IT M = T + FW + VW + S

M: Tổng chi phí hậu cần marketing của hệ thống đề xuất

T: Tổng chi phí vận chuyển của hệ thống đề xuất

FW: Tổng chi phí lƣu kho cố định của hệ thống đề xuất
PT
VW: Tổng chi phí lƣu kho biến đổi (bao gồm chi phí hàng tồn kho) của hệ thống đề
xuất

S: Tổng chi phí của doanh số bị tổn thất do thời hạn giao hàng trung bình bị chậm
lại với hệ thống đề xuất

Việc lựa chọn một hệ thống hậu cần marketing đòi hỏi phải kiểm tra tổng chi phí
(M) tƣơng ứng với các hệ thống đề xuất khác nhau và chọn lấy hệ thống có chi phí tối
thiểu. Nếu cảm thấy khó đo lƣờng S, công ty nên nhắm tới việc tối thiểu hóa T + FW +
VW đối với mức dịch vụ khách hàng mục tiêu.

6.2.3.3. Các quyết định hậu cần marketing

Công ty phải ra 4 quyết định hậu cần marketing:

(1) Làm thế nào để chúng ta xử lý đơn hàng (quy trình nhận đơn hàng)?
(2) Chúng ta nên trữ hàng ở đâu (lƣu kho)?
(3) Chúng ta nên trữ bao nhiêu hàng (hàng tồn)?
(4) Chúng ta nên giao hàng nhƣ thế nào (vận chuyển)?
1. Quy trình nhận đơn hàng
Đa phần các công ty hiện nay đang cố rút ngắn chu trình đặt hàng – thanh toán, tức
là khoảng thời gian trôi qua từ lúc nhận đơn đặt hàng, giao hàng cho đến khi thanh toán.
Chu trình này có nhiều bƣớc, bao gồm việc chuyển giao đơn hàng của nhân viên kinh
doanh, nhập đơn và kiểm tra dƣ nợ khách hàng, kiểm tra hàng tồn và lịch sản xuất, vận
chuyển đơn hàng và hóa đơn, tiếp nhận tiền thanh toán. Chu trình này càng dài thì sự hài
lòng của khách hàng và lợi nhuận của công ty càng thấp.

2. Lưu kho
Mọi công ty đều phải lƣu kho hàng hóa thành phẩm cho đến khi chúng đƣợc bán, do
chu trình sản xuất và tiêu thụ hiếm khi trùng khớp với nhau. Các công ty sản xuất hàng
tiêu dùng có đóng bao bì đã giảm số địa điểm lƣu kho của mình từ 10 – 15 điểm xuống 5
– 7 điểm. Mặt khác, càng có nhiều địa điểm lƣu kho thì hàng hóa càng đƣợc giao tới
khách hàng nhanh hơn nhƣng chi phí lƣu kho và tồn kho sẽ cao hơn. Để làm giảm đƣợc
những chi phí này, công ty có thể tập trung kho bãi về một địa điểm và sử dụng dịch vụ
chuyển phát nhanh để đáp ứng đơn hàng.
IT
Một số hàng tồn đƣợc giữ ở gần xƣởng sản xuất, số còn lại ở trong các kho tại địa
điểm khác. Công ty có thể có nhà kho riêng, hoặc có thể thuê nhà kho công. Kho dự trữ
lƣu trữ hàng hóa có thời hạn sử dụng từ trung bình đến cao. Kho phân phối nhận hàng
hóa từ nhiều xƣởng sản xuất và nhà cung cấp khác nhau rồi chuyển chúng đi ngay khi có
thể. Kho tự động sử dụng các hệ thống xử lý vật liệu tối tân đƣợc kiểm soát bởi một máy
tính trung tâm và hiện đại ngày càng trở nên phổ biến.
PT
Một số nhà kho hiện nay đang thực hiện những nhiệm vụ trƣớc khi thuộc về dây
chuyền sản xuất, bao gồm lắp ráp, đóng gói, và xây dựng kệ trƣng bày. Đƣa việc hoàn
chỉnh hàng cung ứng vào kho có thể giúp tiết kiệm chi phí và làm cho cung đáp ứng cầu
tốt hơn.

3. Hàng tồn
Các nhân viên kinh doanh muốn công ty của mình có đủ hàng để đáp ứng tức thì
đơn đặt hàng của khách. Tuy nhiên, việc này không có lợi về mặt chi phí. Chi phí hàng
tồn kho gia tăng nhanh chóng khi mức dịch vụ khách hàng tiến đến gần 100%. Ban lãnh
đạo cần biết doanh số và lợi nhuận sẽ tăng đƣợc bao nhiêu khi giữ một lƣợng hàng tồn
lớn hơn và hứa hẹn thời gian đáp ứng đơn hàng nhanh hơn, trƣớc khi ra quyết định. Khi
lƣợng hàng tồn giảm xuống, ban lãnh đạo cần phải biết ở mức tồn kho nào thì họ phải ra
lệnh đặt hàng. Mức tồn kho này đƣợc gọi là điểm đặt hàng. Một điểm đặt hàng 20 có
nghĩa là phải đặt hàng khi lƣợng hàng tồn còn 20 đơn vị. Điểm đặt hàng nên cân đối rủi
ro hết hàng với chi phí dƣ hàng. Một quyết định nữa là phải đặt bao nhiêu hàng. Lƣợng
hàng đặt hàng nhiều thì số tần suất đặt hàng càng ít. Công ty cần phải cân đối giữa chi phí
đặt hàng và chi phí hàng tồn. Chi phí thực hiện đơn hàng đối với một công ty bao gồm
chi phí thiết lập và chi phí hoạt động của một mặt hàng.
 Nếu chi phí thiết lập thấp, nhà sản xuất có thể sản xuất mặt hàng đó thƣờng xuyên,
chi phí bình quân đơn vị ổn định và ngang bằng với chi phí hoạt động. Tuy nhiên, nếu chi
phí thiết lập cao, nhà sản xuất có thể làm giảm chi phí đơn vị bằng cách kéo dài thời gian
sản xuất và trữ nhiều hàng hơn.

Chi phí thực hiện đơn hàng phải tƣơng ứng với chi phí trữ hàng. Càng lƣu trữ hàng
nhiều, chi phí trữ hàng càng lớn. Chi phí này bao gồm chi phí kho, chi phí vốn, thuế và
bảo hiểm, hƣ hỏng và lạc hậu. Chi phí lƣu kho có thể lên đến 30% giá trị hàng tồn kho.
Điều này có nghĩa là các nhà tiếp thị nào muốn công ty của họ trữ nhiều hàng hơn cần
phải chỉ ra đƣợc là lƣợng hàng tồn lớn hơn đó có thể tạo ra lợi nhuận phát sinh trội hơn
chi phí trữ hàng phát sinh.

Chúng ta có thể xác định lƣợng đặt hàng tối ƣu bằng cách quan sát chi phí thực hiện
đơn hàng và chi phí dự trữ hàng nhƣ thế nào ở các mức đặt hàng khác nhau. Các công ty
đang tìm cách giảm chi phí hàng tồn kho của họ bằng cách xử lý các mặt hàng tồn kho
một cách khác nhau, định vị chúng theo rủi ro và cơ hội. Họ phân biệt giữa các món hàng
thắt cổ chau (nguy cơ cao, cơ hội thấp), các mặt hàng quan trọng (nguy cơ cao, cơ hội
cao), hàng hóa thông thƣờng (rủi ro thấp, cơ hội cao) và hàng cồng kềnh (rủi ro thấp, cơ
IT
hội thấp).

Cách khác mà nhiều hãng sản xuất máy móc thiết bị lớn đang thực hiện đó là giữ
hàng tồn gần nhƣ bằng không, nghĩa là xây dựng kế hoạch đơn đặt hàng thay vì chuẩn bị
kho lƣu trữ. Ví dụ Sony gọi nó là SOMO (sell one, make one – bán một làm một) hoặc
nhƣ Dell chỉ sản xuất máy tính khi có ngƣời đặt hàng trƣớc, họ sẽ dùng số tiền đặt cọc để
PT
thanh toán cho các nhà cung cấp linh kiện cần thiết.

4. Vận chuyển
Các lựa chọn về vận chuyển ảnh hƣởng đến giá cả sản phẩm, việc giao hàng đúng
thời hạn và tình trạng của hàng hóa khi chúng đến nơi, tất cả đều ảnh hƣởng đến sự hài
lòng của khách hàng.

Khi vận chuyển hàng hóa tới kho hàng, đại lý và khách hàng của mình, công ty có
thể chọn đƣờng sắt, hàng không, đƣờng bộ, đƣờng thủy và đƣờng ống. Các chủ hàng cân
nhắc các tiêu chí nhƣ tốc độ, tần suất, độ tin cậy, tính sẵn có, khả năng truy xuất nguồn
gốc và chi phí. Đối với tốc độ thì đƣờng không, đƣờng sắt và đƣờng bộ là những lựa chọn
tốt, nếu mục tiêu là chi phí thấp thì sự lựa chọn thuộc về đƣờng thủy hoặc đƣờng ống.

Các hãng hiện nay thƣờng có thể áp dụng hai hoặc nhiều phƣơng thức vận chuyển
nhờ vào việc đóng container. Họ cũng có thể lựa chọn hãng vận tải tƣ nhân, theo hợp
đồng hoặc công ty vận tải công cộng.

Để giảm chi phí tốc độ tại điểm đến, một số hãng đặt các món hàng của mình vào
bao bì sẵn sàng lên kệ để ngƣời nhận không cần phải tháo chúng ra khỏi thùng và đặt
từng cái một lên kệ nữa.
 Có thể nói, chiến lƣợc hậu cần marketing phải đƣợc bắt nguồn từ chiến lƣợc kinh
doanh chứ không phải chỉ duy nhất từ các cân nhắc chi phí. Hệ thống hậu càn phải có
nhiều thông tin và thiết lập các liên kết điện tử giữa tất cả các bên tham gia quan trọng.
Cuối cùng, công ty nên đặt ra những mục tiêu hậu cần của mình để tƣơng xứng hoặc vƣợt
qua tiêu chuẩn dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh và nên có sự tham gia của các thành
viên của tất cả các đội có liên quan trong quá trình lập kế hoạch.

Nhu cầu hỗ trợ hậu cần của khách hàng hiện nay rất lớn sẽ làm tăng chi phí của các
nhà cung cấp. Khách hàng muốn giao hàng thƣờng xuyên hơn để họ không phải mang trữ
hàng nhiều. Họ muốn thời gian đặt hàng có chu kỳ, có nghĩa là các nhà cung cấp phải có
nhiều hàng hóa sẵn sàng trong kho. Khách hàng thƣờng muốn giao trực tiếp đến cửa hàng
hơn là chuyển hàng đến các trung tâm phân phối. Bên cạnh đó, họ muốn phƣơng thức
giao hàng hỗn hợp hơn là riêng biệt, cam kết về thời gian giao hàng, đóng gói tùy chỉnh
theo yêu cầu, niêm yết sẵn giá bán…

Nhà cung cấp không thể nói “không” với rất nhiều trong số những yêu cầu này,
nhƣng ít nhất họ có thể thiết lập các chƣơng trình hậu cần khác nhau với các mức độ dịch
vụ và chi phí của khách hàng khác nhau. Các công ty thông minh sẽ điều chỉnh các dịch
IT
vụ của họ tùy theo yêu cầu của từng khách hàng lớn. Nhóm kinh doanh của công ty sẽ
thiết lập sự phân phối khác biệt bằng cách đề xuất chƣơng trình dịch vụ khác nhau cho
các khách hàng khác nhau.
PT
 CHƢƠNG 7. TRUYỀN THÔNG GIÁ TRỊ
Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Vai trò của truyền thông marketing.

- Truyền thông marketing vận hành như thế nào.
- Các bước chính trong việc phát triển truyền thông hiệu quả là gì.
- Tổ hợp truyền thông là gì và cách thức tạo dựng nó.
- Chương trình truyền thông tiếp thị tích hợp là gì.

7.1. THIẾT KẾ VÀ QUẢN TRỊ TRUYỀN THÔNG MARKETING TÍCH HỢP

7.1.1. Bản chất của truyền thông marketing tích hợp
7.1.1.1. Khái niệm truyền thông marketing tích hợp
Những năm trƣớc đây, chức năng truyền thông marketing trong hầu hết các doanh
nghiệp chủ yếu đƣợc thực hiện dƣới dạng hoạt động quảng cáo trên các phƣơng tiện
thông tin đại chúng bằng cách thuê các doanh nghiệp quảng cáo thực hiện, một số ít
doanh nghiệp có thể tự thực hiện (thƣờng là các doanh nghiệp có quy mô lớn). Các hoạt
IT
động truyền thông khác nhƣ xúc tiến bán, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp, tuyên
truyền… đƣợc coi là hoạt động bổ trợ.

Với ngân sách khác nhau, quan điểm khác nhau về thị trƣờng, mục đích và mục tiêu
khác nhau, nhiều chuyên gia marketing thƣờng cố tạo nên các rào cản mạnh mẽ xung
quanh các công cụ và hoạt động truyền thông marketing cụ thể. Các chuyên gia thị
trƣờng lập kế hoạch, quản lý từng công cụ truyền thông nhƣ những công việc độc lập.
PT
Nhiều doanh nghiệp đã không nhận ra phạm vi rộng lớn của các công cụ truyền thông
marketing cần phải đƣợc phối hợp với nhau để quá trình truyền thông tới khách hàng
mục tiêu hiệu quả hơn.

Khái niệm truyền thông marketing tích hợp đề cập đến sự kết hợp các công cụ
truyền thông marketing mà doanh nghiệp thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.
Hầu hết các doanh nghiệp áp dụng một hỗn hợp các công cụ xúc tiến tác động vào các
khách hàng trên thị trƣờng, nhƣng cũng có một số doanh nghiệp chỉ dựa vào một công cụ
xúc tiến chủ yếu nào đó. Ví dụ nhƣ doanh nghiệp bán hàng đa cấp, họ trực tiếp bán sản
phẩm ra thị trƣờng bằng cách tổ chức hệ thống nhân viên bán hàng tiếp cận từng khách
hàng.

Sự phát triển của các công cụ truyền thông marketing nhƣ xúc tiến bán, marketing
trực tiếp, quan hệ công chúng đã làm giảm dần vai trò của công cụ quảng cáo trong quá
trình thực hiện hoạt động truyền thông. Các doanh nghiệp đã dần chuyển sang thực hiện
truyền thông marketing tích hợp liên quan tới việc kết hợp các công cụ truyền thông đa
dạng và các hoạt động khá để truyền thông tới khách hàng của họ. Các chuyên gia thị
trƣờng đã quyết định chấp nhận khái niệm truyền thông marketing tích hợp nên họ đã bắt
đầu đề nghị các doanh nghiệp truyền thông sử dụng kết hợp các công cụ truyền thông
marketing chứ không nên phụ thuộc nhiều vào quảng cáo. Rất nhiều doanh nghiệp cũng
đã bắt đầu sử dụng các chuyên gia truyền thông marketing khác nhau để phát triển và
thực hiện các thành phần của các kế hoạch truyền thông marketing của họ.

Hiệp hội các đại lý quảng cáo ở Mỹ (American Association of Advertising

Agencies: 4As) lần đầu tiên đƣa ra khái niệm về truyền thông marketing tích hợp nhƣ
sau: “Truyền thông marketing tích hợp là một cách tiếp cận mới trong truyền thông
marketing giúp doanh nghiệp tổ chức đạt được mục tiêu marketing của mình thông qua
việc sử dụng phối hợp hiệu quả các hình thức truyền thông hỗ trợ cho nhau”. Khái niệm
này nhấn mạnh vào quá trình sử dụng tất cả các hình thức truyền thông marketing trong
sự phối hợp để đạt đƣợc hiệu quả truyền thông lớn nhất. Ngƣời làm truyền thông
marketing tích hợp cần có một cách tiếp cận toàn diện nhƣ là “một bức tranh lớn” để lên
kế hoạch các chƣơng trình truyền thông marketing và kết hợp các công cụ và hình thức
truyền thông đa dạng hay nói cách khác là doanh nghiệp cần phát triển chiến lƣợc truyền
thông tổng thể gồm tất cả các hoạt động truyền thông marketing chứ không chỉ tập trung
vào một công cụ nào riêng lẻ.

Don Schultz, trƣờng Đại học Tây Bắc Hoa Kỳ đã đƣa ra khái niệm về truyền thông
IT
marketing tích hợp nhƣ sau: “Truyền thông marketing tích hợp là một quá trình kinh
doanh mang tính chiến lƣợc đƣợc sử dụng để lên kế hoạch, phát triển, thực hiện và đánh
giá các chƣơng trình truyền thông thƣơng hieiuẹ có tính thuyết phục, có khả năng đo
lƣờng và đƣợc phối hợp tác động tới khách hàng, ngƣời tiêu dùng, nhân viên, khách hàng
tiềm năng và những ngƣời có liên quan khác bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục
đích nhằm thu lợi nhuận trong ngắn hạn và xây dựng thƣơng hiệu, giá trị cổ đông trong
PT
dài hạn”. Khái niệm này nhấn mạnh vào những nội dung thuộc về bản chất của truyền
thông marketing tích hợp gồm: (1) Truyền thông marketing tích hợp đƣợc xác định là
một quá trình kinh doanh chiến lƣợc với sự phối hợp có tính dài hạn, hợp lý và tổng thể
các công cụ và các hoạt động truyền thông nhằm đạt đƣợc mục tiêu thị trƣờng; (2)
Truyền thông marketing tích hợp xác định khách hàng là một phần quan trọng trong quá
trình thực hiện hoạt động truyền thông (gồm: khách hàng hiện có, khách hàng tiềm năng,
nhà cung cấp, đối tác, cổ đông, cộng đồng, nhân viên và ngƣời lao động trong doanh
nghiệp); (3) Truyền thông marketing tích hợp nhấn mạnh vào yêu cầu đảm bảo sự giải
trình, tính minh bạch và khả năng đo lƣờng kết quả, hiệu quả của các chƣơng trình truyền
thông cũng nhƣ marketing nói chung; (4) Mục tiêu của chƣơng trình truyền thông
marketing tích hợp không chỉ nhằm tạo ra lợi nhuận ngắn hạn mà còn tập trung vào xây
dựng thƣơng hiệu và tạo ra giá trị dài hạn cho các cổ đông.

7.1.1.2. Vai trò và chức năng của truyền thông marketing tích hợp
Truyền thông marketing tích hợp là những phƣơng tiện mà nhờ đó các doanh
nghiệp tìm cách thông báo, thuyết phục và nhắc nhở ngƣời tiêu dùng – một cách trực tiếp
hoặc gián tiếp – về các sản phẩm và thƣơng hiệu mà họ bán. Trong một ý nghĩa nào đó,
truyền thông marketing tƣợng trƣng cho tiếng nói của doanh nghiệp và thƣơng hiệu của
họ, chúng là những phƣơng tiện mà doanh nghiệp có thể sử dụng để thiết lập một sự đối
thoại và xây dựng các mối quan hệ với ngƣời tiêu dùng. Bằng cách củng cố lòng trung
thành của khách hàng, truyền thông marketing có thể đóng góp vào tài sản khách hàng.

Truyền thông marketing cũng phục vụ cho ngƣời tiêu dùng khi cho thấy làm thế nà
và vì sao một sản phẩm đƣợc sử dụng, bởi ai, ở đâu và khi nào. Ngƣời tiêu dùng có thể
tìm hiểu về những ngƣời làm ra sản phẩm, doanh nghiệp và thƣơng hiệu đại diện cho cái
gì, họ có thể có đƣợc sự khuyến khích tham gia dùng thử nghiệm hoặc sử dụng. Truyền
thông marketing cho phép các doanh nghiệp liên kết thƣơng hiệu của mình với những
con ngƣời, địa điểm, các sự kiện, thƣơng hiệu, trải nghiệm, cảm xúc và sự vật khác. Tất
cả những thứ đó có thể đóng góp vào tài sản thƣơng hiệu – bằng cách cài thƣơng hiệu vào
trong bộ nhớ và tạo ra một hình ảnh thƣơng hiệu – cũng nhƣ thúc đẩy bán hàng và thậm
chí ảnh hƣởng đến giá trị của các bên liên quan.

7.1.1.3. Các công cụ của truyền thông marketing tích hợp

Các công cụ cơ bản để thực hiện mục tiêu truyền thông của doanh nghiệp thƣờng
bao gồm các công cụ truyền thống (quảng cáo, xúc tiến bán, quan hệ công chúng, bán
hàng cá nhân) và công cụ mới hiện đại dựa trên công nghệ số (marketing trực tiếp,
IT
marketing tƣơng tác, marketing lan truyền). Các công cụ truyền thông markeitng này tạo
nên các yếu tố của hỗn hợp xúc tiến, đóng vai trò tạo nên sự khác biệt trong chƣơng trình
truyền thông marketing tích hợp và mỗi công cụ lại có cách thức thực hiện và lợi thế khác
nhau.

1. Quảng cáo
PT
Quảng cáo đƣợc xác định là bất kỳ hình thức truyền thông phi cá nhân nào về một
tổ chức, sản phẩm mà chủ thể quảng cáo phải trả tiền. Khía cạnh “paid‟ (phải trả tiền) của
định nghĩa này nhấn mạnh rằng chủ thể quảng cáo phải mua không gian và thời gian cho
một thông điệp quảng cáo.

Đặc điểm „nonpersonal‟ (phi cá nhân) đƣợc hiểu là quảng cáo liên quan tới phƣơng
tiện truyền thông đại chúng (TV, radio, tạp chí và báo) có thể truyền tin tới một nhóm lớn
các cá nhân tại cùng một thời điểm. Bản chất phi cá nhân của quảng cáo có nghĩa là
ngƣời tiếp nhận thông điệp quảng cáo không có cơ hội để phản hồi và đƣợc phản hồi
ngay lập tức đối với thông tin nhận đƣợc. Vì vậy, trƣớc khi thông điệp đƣợc gửi đi, nhà
quảng cáo phải xem xét đến vấn đề làm thế nào khan giả sẽ hiểu và phản hồi lại thông
điệp đó.

Quảng cáo đƣợc coi nhƣ là phƣơng thức đƣợc biết đến nhiều nhất và thảo luận
nhiều nhất trong truyền thông marketing, có lẽ bởi vì sức lan tỏa của nó. Nó cũng là một
công cụ xúc tiến quan trọng, điển hình là đối với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm
và dịch vụ hƣớng tới thị trƣờng tiêu dùng đại trà nhƣ ô tô, sản phẩm đóng gói, hóa mỹ
phẩm, nƣớc giải khát và dƣợc phẩm.
 Có nhiều lý do để giải thích tại sao quảng cáo lại là một phần quan trọng trong các
chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp. Trƣớc tiên, quảng cáo vẫn là một phƣơng
thức truyền thông hiệu quả nhất so với chi phí để tiếp cận tới một lƣợng khán giả lớn. Vì
vậy, đối với các chuyên gia thị trƣờng đang mong muốn xây dựng hay duy trì sự nhận
biết về thƣơng hiệu và đạt tới một lƣợng khan giả đông đảo sau một lần truyền thông thì
không có phƣơng thức thay thế nào hiệu quả bằng quảng cáo trên các kênh truyền hình.

Quảng cáo cũng là một công cụ xây dựng giá trị của doanh nghiệp hay thƣơng hiệu
vì nó là cách thức hiệu quả để cung cấp thông tin cũng nhƣ ảnh hƣởng mạnh tới sự nhận
biết của ngƣời tiêu dùng. Quảng cáo có thể sử dụng để tạo ra những hình ảnh độc đáo và
đẹp đẽ cho doanh nghiệp và thƣơng hiệu, điều này rất quan trọng để doanh nghiệp bán
đƣợc sản phẩm hay dịch vụ, nhất là khi sản phẩm và dịch vụ rất khó để tạo ra sự khác
biệt khi chỉ dựa vào thuộc tính chức năng của chúng. Hình ảnh thƣơng hiệu đóng vai trò
quan trọng trong kinh doanh nhiều sản phẩm và dịch vụ và quảng cáo đang là một trong
những công cụ quan trọng để xây dựng thƣơng hiệu.

Tất nhiên, bản chất và mục đích của quảng cáo giữa các ngành kinh doanh hoặc với
những tình huống khác nhau là khác nhau. Các doanh nghiệp bán sản phẩm và dịch vụ
IT
trên thị trƣờng hàng tiêu dùng dựa chủ yếu vào quảng cáo để truyền thông tới các khách
hàng mục tiêu là ngƣời tiêu dùng cuối cùng cũng nhƣ là với các nhà bán lẻ và bán buôn
tại các địa phƣơng. Tuy nhiên, quảng cáo có thể cũng đƣợc thực hiện bởi một ngành kinh
doanh để khuyến khích tăng nhu cầu cho một loại sản phẩm nhƣ thịt bò hoặc sữa chẳng
hạn. Quảng cáo cũng đƣợc sử dụng nhiều bởi các doanh nghiệp kinh doanh trên thị
trƣờng B2B sử dụng quảng cáo để thực hiện chức năng quan trọng nhƣ tạo sự nhận biết
PT
sản phẩm của doanh nghiệp, thúc đẩy tăng doanh số bán, đảm bảo với khách hàng về chất
lƣợng hoặc tạo ra hình ảnh tốt đẹp cho doanh nghiệp.

Các loại hình quảng cáo có thể phân loại theo nhiều cách thức khác nhau. Dƣới đây
là sự phân loại quảng cáo phổ biến.

- Quảng cáo cho thị trƣờng hàng tiêu dùng

+ Quảng cáo phạm vi quốc gia hay quảng cáo địa phương

Quảng cáo phạm vi quốc gia là quảng cáo đƣợc thực hiện bởi những doanh nghiệp
lớn trên những khu vực thị trƣờng chính hoặc trên hầu hết các khu vực thị trƣờng của một
quốc gia. Một ví dụ của quảng cáo phạm vi quốc gia đó là quảng cáo của nhwungx doanh
nghiệp và thuognw hiệu nổi tiếng vào giờ vàng trên các phƣơng tiện truyền thông khu
vực hoặc quốc gia. Mục đích của các nahf quảng cáo phạm vi toàn quốc đó là giới thiệu,
thông báo hoặc nhắc nhở khách hàng về doanh nghiệp hoặc thƣơng hiệu với các đặc
điểm, lợi ích, ƣu thế hay tạo ra/củng cố hình ảnh của doanh nghiệp hoặc thƣơng hiệu.

Quảng cáo địa phƣơng đƣợc thực hiện bởi các nhà bán lẻ hoặc bán buôn địa phƣơng
để khuyến khích khách hàng đến một cửa hàng, sử dụng một dịch vụ địa phƣơng hoặc trở
thành một khách hàng thƣờng xuyên của một nhà hàng nào đó. Quảng cáo địa phƣơng có
xu hƣớng nhấn mạnh vào những động cơ khiến khách hàng sẵn sàng chi tiêu tiền: giá, giờ
dịch vụ, dịch vụ không khí, hình ảnh hoặc sự phân loại hàng hóa. Các nhà bán lẻ thƣờng
quan tâm đến lƣợng khách hàngra vào cửa hàng, vì vậy hoạt động truyền thông
marketing của họ thƣờng là những hoạt động quảng cáo mang tính trực tiếp đƣợc thiết kế
để làm tăng ngay lập tức lƣợng khách hàng ra vào và lƣợng bán của cửa hàng.

+ Quảng cáo cho nhu cầu sản phẩn cơ bản khác với quảng cáo cho nhu cầu chọn
lọc

Quảng cáo tạo nhu cầu sản phẩn cơ bản (Primary demand advertising): đƣợc thiết
kế để tạo nhu cầu cho một loại sản phẩm chung hoặc cho toàn ngành kinh doanh sản
phẩm đó. Quảng cáo cho nhu cầu có tính lựa chọn chú trọng vào việc tạo ra nhu cầu cho
thƣơng hiệu của một doanh nghiệp cụ thể. Hầu hết quảng cáo cho sản phẩm và dịch vụ
đều liên quan tới khuyến khích hình thành nhu cầu về một thƣơng hiệu và nhấn mạnh
những lý do để đƣa ra quyết định mua một thƣơng hiệu cụ thể.

Nhà quảng cáo có thể nhấn mạnh vào khuyến khích nhu cầu về một loại sản phẩm
IT
chung khi thƣơng hiệu của nó chiếm ƣu thế trên thị trƣờng và hứa hẹn sẽ chiếm đƣợc hầu
hết sự tăng trƣởng của thị trƣờng sản phẩm này. Quảng cáo cho nhu cầu một loại sản
phẩm chung thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ một phần của một chiến lƣợc truyền thông để giúp
loại sản phẩm giành đƣợc sự chấp nhận của thị trƣờng, vì vậy nỗ lực quảng cáo cho loại
sản phẩm thƣờng phức tạp hơn quảng cáo cho thƣơng hiệu.

- Quảng cáo cho thị trƣờng kinh doanh và chuyên nghiệp

PT
+ Quảng cáo B2B

Quảng cáo B2B đƣợc định hƣớng tập trung vào các khách hàng tổ chức nhằm ảnh
hƣởng đến quá trình mua sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Các sản phẩm đƣợc quảng cáo
là các tƣ liệu sản xuất hoặc các yếu tố đầu vào nhƣ nguyên liệu thô hoặc bộ phận/linh
kiện/chi tiết, đƣợc sử dụng trong việc sản xuất các sản phẩm khác, hoặc để giúp các
doanh nghiệp tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh của nó (đồ dùng văn phòng, máy
tính). Các doanh nghiệp cung ứng các dịch vụ kinh doanh nhƣ bảo hiểm, du lịch và chăm
sóc sức khỏe cũng phải quảng cáo tới các khách hang tổ chức của họ.

+ Quảng cáo chuyên gia

Quảng cáo này định hƣớng vào các đối tƣợng là chuyên gia trong những lĩnh vực
nhất định nhƣ bác sĩ, luật sƣ, nha khoa, kỹ sƣ hoặc giáo sƣ để khuyến khích họ sử dụng
sản phẩm của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện công việc của họ. Nó có thể sử
dụng để khuyến khích chuyên gia giới thiệu hoặc dƣớng dẫn cách sử dụng sản phẩm của
doanh nghiệp tới ngƣời tiêu dung cuối cùng.

+ Quảng cáo thương mại

 Quảng cáo tập trung vào các thành viên thuộc kênh phân phối nhƣ ngƣời bán buôn,
nhà phân phối, đại lý bán lẻ. Mục đích là để khuyến khích các thành viên kênh cung ứng,
xúc tiến và bán lại các sản phẩm mang thƣơng hiệu của nhà sản xuất tới khách hàng.

2. Xúc tiến bán

Xúc tiến bán đƣợc xác định nhƣ là những hoạt động truyền thông marketing cung
cấp giá trị tang thêm hoặc khuyến khích lực lƣợng bán hàng, nhà phân phối hoặc các
khách hàng cuối cùng nhằm khuyến khích tang doanh số bán ngay lập tức. Xúc tiến bán
đƣợc chia thành 2 loại chính: xúc tiến tới khách hàng tiêu dùng cuối cùng và xúc tiến tới
các trung gian thƣơng mại.

Xúc tiến bán hƣớng tới khách hàng là ngƣời tiêu dung cuối cùng của một sản phẩm
hay dịch vụ, bao gồm: phiếu thƣởng, hàng mẫu, quà tặng miễn phí cho khách hàng tiềm
năng, giảm giá khi mua nhiều, cuộc thi trúng thƣởng, xúc tiến bán qua hình thức cá cƣợc:
quay số may mắn, cung cấp tài liệu thông tin liên quan tới việc mua bán tại điểm bán.
Các công cụ xúc tiến khuyến khích ngƣời tiêu dung thực hiện mua bán ngay lập tức và vì
vậy có thể tăng đƣợc lƣợng bán trong một thời gian ngắn. Xúc tiến bán định hƣớng vào
IT
các thành viên kênh phân phối chú trọng vào các nhà bán buôn, nhà phân phối và các nhà
bán lẻ. Chiết khấu xúc tiến thƣơng mại, giảm giá, khuyến khích ngƣời bán hàng có doanh
số bán tốt nhất và các hội chợ thƣơng mại… là công cụ xúc tiến thƣơng mại đƣợc sử
dụng để khuyến khích các trung gian thƣơng mại bán hàng và xúc tiến cho sản phẩm của
doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp cung cấp sản phảm tiêu dùng đóng gói, xúc tiến bán
PT
thƣờng chiếm 60-70% ngân sách truyền thông. Trong những năm gàn đây, trong chiến
lƣợc truyền thông của các doanh nghiệp thay vì tập trung vào quảng cáo, nhiều doanh
nghiệp tập trung vào xúc tiến bán. Lý do của việc chuyển đổi này xuất phát từ tình trạng
giảm sự trung thành với thƣơng hiệu và sự nhạy cảm của ngƣời tiêu dùng với các chƣơng
trình xúc tiến tăng lên. Thêm một lý do khác nữa đó là các nhà bán lẻ đã trở nên lớn
mạnh hơn và có thêm nhiều quyền lực và yêu cầu nhiều sự hỗ trợ về xúc tiến thƣơng mại
nhiều hơn từ các doanh nghiệp sản xuất.

Hỗn hợp xúc tiến hay xúc tiến nói chung và xúc tiến bán là hai thuật ngữ thƣờng tạo
ra sự nhầm lẫn trong lĩnh vực truyền thông marketing. Xúc tiến nói chung, xúc tiến
thƣơng mại hay hỗn hợp xúc tiến là tất cả các nhóm công cụ của truyền thông marketing
hay là tất cả các công cụ xúc tiến mà chúng ta vừa thảo luận. Thuật ngữ xúc tiến bán là
một công cụ của hỗn hợp xúc tiến có nghĩa hẹp hơn, đề cập tới các hoạt động cung cấp
lợi ích bổ sung để thúc đẩy tăng trƣởng lƣợng bán ngắn hạn.

3. Quan hệ công chúng (PR) và quảng bá

Quan hệ công chúng đang ngày càng trở thành một thành phần rất quan trọng của
hỗn hợp xúc tiến.
 Dƣ luận liên quan tới truyền thông phi cá nhân cho một doanh nghiệp/tổ chức, một
sản phẩm mà không phải trả tiền một cách trực tiếp hoặc ẩn náu dƣới đạng hoạt động tài
trợ đƣợc xác định. Các hình thức của tạo dƣ luận là một câu chuyện mới, một bài báo có
ý kiến cá nhân của ngƣời viết, hoặc một thông báo về một tổ chức hoặc sản phẩm/dịch vụ
của nó. Giống nhƣ quảng cáo, dƣ luận thu hút sự chú ý của công chúng bao gồm truyền
thông phi cá nhân tới khách hàng đại trà, nhƣng không giống ở chỗ doanh nghiệp không
phải chi trả trực tiếp cho hoạt động tạo dƣ luận trong công chúng. Doanh nghiệp hoặc tổ
chức cố gắng tiếp cận các phƣơng tiện truyền thông đại chúng để truyền thông một câu
chuyện về sản phẩm, dịch vụ hoặc sự kiện để ảnh hƣởng tới nhận thức, kiến thức, ý kiến
hoặc thái độ của công chúng. Kỹ thuật đƣợc sử dụng để giành sự chú ý của công chúng
đó bao gồm xuất bản tin tức, họp báo, các bài báo, ảnh, phim và băng hình.

Một lợi thế nổi bật của dƣ luận so với các hình thức truyền thông khác đó là khả
năng chiếm đƣợc lòng tin của mọi ngƣời. Ngƣời tiêu dùng nhìn chung có xu hƣớng ít
nghi ngờ những thông tin mang tính thiện chí đối với sản phẩm hoặc dịch vụ khi nó đến
từ một nguồn họ nhận biết nhƣ là chính thống, khách quan. Ví dụ, sự thành công hay thất
bại của một bộ phim thƣờng bị ảnh hƣởng bởi các nhà phê bình phim – ngƣời đƣợc khán
giả xem phim coi nhƣ là các nhà đánh giá phim. Một lợi thế nữa của dƣ luận đó là chi phí
IT
thấp, vì các doanh nghiệp không phải chi trả cho thời gian hoặc vị trí trên phƣơng tiện
truyền thông đại chúng nhƣ TV, radio, hoặc báo chí. Ngay cả khi doanh nghiệp có thể
phải chi trả một số tiền cho các sản phẩm quan hệ công chúng hoặc duy trì một đội ngũ
nhân viên để thực hiện công việc thì khoản tiền này vẫn ít hơn rất nhiều so với các
chƣơng trình xúc tiến khác.
PT
Dƣ luận trong công chúng không phải lúc nào cũng dƣới sự kiểm soát của doanh
nghiệp và không phải lúc nào nó cũng là những “câu chuyện” mang tính thiện chí. Những
câu chuyện tiêu cực về một doanh nghiệp hoặc các sản phẩm của nó có thể gây nên sự
tổn thất. Ví dụ, ngành kinh doanh đồ ăn nhanh gần đây đã nhận đƣợc phản ánh không tốt
từ phía cộng đồng về giá trị dinh dƣỡng của sản phẩm và khả năng gây nên bệnh béo phì.
Câu chuyện về con ruồi trong chai nƣớc giải khát của Tân Hiệp Phát trong năm 2014 vừa
qua cũng đã lan truyền rất nhanh chóng trong cộng đồng dân chúng và chắc chắn ảnh
hƣởng đến lƣợng bán của doanh nghiệp này.

Phân biệt giữa dƣ luận trong công chúng và quan hệ công chúng là quan trọng. Khi
một doanh nghiệp/tổ chức lên kế hoạch và truyền tải thông tin một cách hệ thống, cố
gắng để kiểm soát và quản lý hình ảnh của doanh nghiệp và thái đọ của công chúng, khi
đó họ đang thực hiện chức năng là quan hệ công chúng. Quan hệ công chúng đƣợc xác
định nhƣ “chức năng quản lý đánh giá thái độ của cộng đồng, xác định sự ƣu thích của
cộng đồng với các chính sách và quy trình của một cá nhân hoặc tổ chức và thực hiện
một chƣơng trình hành động để tạo lập sự hiểu biết và chấp nhận của cộng đồng”. Quan
hệ công chúng, nhìn chung có mục tiêu rộng hơn tạo dƣ luận của cộng đồng (publicity) vì
mục đích của nó là thiết lập và duy trì hình ảnh tích cực của doanh nghiệp.
 Quan hệ công chúng sử dụng các hoạt động tạo dƣ luận trong cộng đồng và các
công cụ khác – bao gồm các ấn phẩm, sự tham gia vào các hoạt động cộng đồng, tăng
ngân sách, tài trợ cho các sự kiện đặc biệt và các hoạt động hội chợ triển lãm – để nâng
cao hình ảnh của doanh nghiệp/tổ chức. Các tổ chức/doanh nghiệp cũng sử dụng quảng
cáo nhƣ là công cụ xây dựng mối quan hệ cộng đồng.

Theo truyền thống, tạo dƣ luận cộng đồng và quan hệ công chúng đƣợc xem là công
cụ mang tính hỗ trợ chứ không phải là thành phần cơ bản của quá trình truyền thông
marketing. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đã đang bắt đầu coi PR là một phần không thể
thiếu cho chiến lƣợc truyền thông marketing trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trƣờng.
Các doanh nghiệp PR đang khẳng định PR là một công cụ truyền thông có nhiều chức
năng ƣu thế hơn so với quảng cáo truyền thống.

4. Bán hàng cá nhân

Bán hàng cá nhân là công cụ hiệu quả nhất ở những giai đoạn hình thành sự ƣa
thích và niềm tin của ngƣời mua và giai đoan ra quyết định mua trong quá trình mua
hàng. Bán hàng cá nhân, một phương thức giao tiếp trực tiếp và cá nhân trong đó người
IT
bán hàng cố gắng trợ giúp hoặc thuyết phụ khách hàng mua sản phẩm hoặc tao thiện
cảm của khách hàng đối với doanh nghiệp để ảnh hưởng đến hành động mua hàng trong
tương lai.

Không giống nhƣ quảng cáo, bán hàng cá nhân có sự liên lạc trực tiếp giữa ngƣời
bán và ngƣời mua và sự tiếp xúc trực tiếp (có thể thông qua một số phƣơng tiện truyền
thông nhƣ điện thoại). Sự tƣơng tác này cho phép các chuyên gia marketing linh hoạt
PT
trong việc truyền thông, giao tiếp, ngƣời bán hàng có thể nhìn hoặc nghe những phản hồi
của khách hàng tiềm năng và điều chỉnh thông điệp cho phù hợp với mong muốn của họ.
Phƣơng tiện truyền thông đƣợc cá nhân hóa trong bán hàng cá nhân cho phép ngƣời bán
thiết kế thông điệp cho từng nhu cầu và hoàn cảnh cụ thể của khách hàng.

Bán hàng cá nhân cho phép xử lý các phản hồi của khách hàng một cách nhanh
chóng và chính xác, bởi vì tác động của việc bán hàng có thể đo lƣờng đƣợc qua phản hồi
của khách hàng. Nếu phản hồi là không tích cực, ngƣời bán hàng có thể điều chỉnh thông
điệp. Tất nhiên, nỗ lực bán hàng cá nhân thƣờng phụ thuộc loại thị trƣờng và khách hàng
tiềm năng của sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.

5. Marketing trực tiếp

Một trong những phƣơng thức truyền thông tăng trƣởng nhanh nhất trong thời gian
qua đó là marketing trực tiếp. Trong phƣơng thức này, các doanh nghiệp giao tiếp trực
tiếp với khách hàng mục tiêu để tạo ra sự phản hồi hay giao dịch. Marketing trwcjt iếp đã
trở thành một phần không thể thiếu của chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp củ
nhiều doanh nghiệp và thƣờng đƣợc xác định mục tiêu, ngân sách và chiến lƣợc riêng
biệt.
 Marketing trực tiếp không chỉ đơn thuần là gửi thƣ trực tiếp và đặt hàng theo
catalog, qua thƣ. Nó bao gồm rất nhiều các hoạt động quản lý cơ sở dữ liệu, bán hàng
trực tiếp, bán hàng qua điện thoại và phản hồi trực tiếp qua gửi thƣ trực tiếp, internet và
các quảng cáo truyền hình và phƣơng tiện truyền thông in ấn (báo giấy và tạp chí). Một
số doanh nghiệp đã từng rất thành công trong việc sử dụng hình thức marketing trực tiếp
để bán sản phẩm của họ. Dell đã trở thành ngƣời dẫn đầu trong ngành máy tính cá nhân
bằng cách bán tất cả các loại máy tính cảu họ thông qua marketing trực tiếp.

Một trong những hình thức chính cảu marketing trực tiếp là nhận phản hồi một cách
trực tiếp từ quáng cáo (Quảng cáo phản hồi trực tiếp: một nỗ lực marketing đối với một
nhóm khách hàng mục tiêu, khuyến khích các thành viên trong nhóm đó phản hồi một
cách trực tiếp với nhà quảng cáo) – nhờ đó một sản phần đƣợc xúc tiến bán thông qua
một quảng cáo khuyến khích ngƣời tiêu dung mua trực tiếp từ nhà sản xuất. Theo truyền
thống, gửi thƣ trực tiếp là một phƣơng tiện truyền tin cơ bản cho quảng cáo phản hồi trực
tiếp. Sự sẵn có, thuận tiện cho thẻ tín dụng và những số điện thoại miễn phí cũng đã hỗ
trợ rất nhiều hco việc mua sắm sản phẩm từ quảng cáo phản hồi trực tiếp. Gần đây, sự
tăng trƣởng nhanh chóng của Internet đã tạo điều kiện cho sự tăng trƣởng của marketing
IT
trực tiếp. Sự thuận tiện của việc mua sắm qua catalog hay qua trang web của doanh
nghiệp và đặt hàng qua thƣ điện tử, điện thoại hay trực tuyến tạo điều kiện cho sự phát
triển của marketing trực tiếp.

Các công cụ và kỹ thuật marketing trực tiếp cũng đƣợc sử dụng bởi các doanh
nghiệp phân phối sản phẩm của họ thông qua các kênh phân phối truyền thống hay thông
qua lực lƣợng bán hàng của chính họ. Marketing trực tiếp đóng vai trò to lớn trong các
PT
chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp của các doanh nghiệp bán sản phẩm tiêu
dung và cả các doanh nghiệp kinh doanh theo hình thƣc B2B. Các doanh nghiệp này, mỗi
năm, chỉ ra một số tiền lớn để duy trì và phát triển cơ sở dữ liệu của khách hàng: bao gồm
địa chỉ, số điện thoai… Họ sử dụng hình thức marketing qua điện thoại để gọi trực tiếp
tới khách hàng và cố gắng bán sản phẩm, dịch vụ của họ. Các chuyên gia thị trƣờng cũng
gửi đi các bức thƣ trực tiếp, bao gồm các bức thƣ đơn giản và các giấy nhỏ về sản phẩm,
dịch vụ hoặc tờ rơi, catalog và các đoạn băng video để chuyển tải tới khách hàng tiềm
năng thông tin về sản phẩm và dịch vụ của họ. Kỹ thuật marketing trực tiếp cũng đƣợc sử
dụng để phân phối sản phẩm mẫu.

6. Marketing tương tác

Nhƣ đã phân tích ở trên, truyền thông marketing đã có sự thay đổi mang tính cách
mạng để thích ứng kịp với sự thay đổi của thị trƣờng. Những sự thay đổi này đƣợc thực
hiện nhờ sự phát triển của công nghệ và cả những phát triển khác dẫn tới sự tăng trƣởng
mạnh mẽ của truyền thông mang tính tƣơng tác (interactive media), điển hình là truyền
thông qua internet. Truyền thông qua các phƣơng tiện truyền thông mang tính tƣơng tác
cho phép thông tin đƣợc truyền qua lại một cách dễ dàng giữa doanh nghiệp và khách
hàng, do vậy ngƣời tiêu dùng có thể tham gia và tiếp nhận thông tin một cách dễ dàng và
kịp thời hơn. Không giống nhƣ các phƣơng tiện nhƣ quảng cáo về bản chất là thông tin
một chiều, phƣơng thức truyền thông mới cho phép ngƣời dùng thực hiện một loạt các
chức năng nhƣ nhận và biến đổi thông tin và hình ảnh, đƣa ra các câu hỏi, phản hồi câu
hỏi và thực hiện giao dịch mua bá. Ngoài internet ra, các hình thức khác của phƣơng tiện
truyền thông mang tính tƣơng tác nhƣ CD-ROMS, các máy tính công cộng trên đƣờng
phố (kiosk), chƣơng trình truyền hình có sự tƣơng tác và điện thoại di động.

Sự phổ biến của điện thoại cá nhân và dịch vụ điện thoại di động khác cùng với quết
định của các doanh nghiệp cung cấp mạng lƣới truyền thông phát triển các dịch vụ điện
thoại có thể thực hiện quảng cáo đang mở ra các cơ hội quảng cáo mới. Quảng cáo chiếm
ƣu thế trên 2 màn hình đầu tiên trong đời sống của ngƣời tiêu dùng đó là tivi và máy tính,
quảng cáo và các thông tin xúc tiến thƣơng mại cũng đang và xuất hiện ngày càng nhiều
trên màn hình điện thoại di động.

Các chuyên gia thị trƣờng ƣu thích hình thức mobile marketing (marketing qua điện
thoại di động) vì các tin nhắn mang tính tƣơng tác có thể truyền tới khách hàng cuối cùng
tại mọi địa điểm và mọi thời điểm. Hiện nay, luôn có sẵn dịch vụ cung cấp cho ngƣời tiêu
dùng phiếu thƣờng di động (mobile coupons) đƣợc gửi tới điện thoại cầm tay của họ và
IT
phiếu thƣờng này có thể trao đổi tại địa điểm bán hàng. Nhiều doanh nghiệp đang thiết kế
ra những thông điệp để gửi tới khách hàng qua điện thoại di động nhƣ một phần chiến
lƣợc truyền thông tích hợp của họ.

Phƣơng tiện truyền thông mang tính tƣơng tác có ảnh hƣởng lớn nhất tới marketing
đó là internet. Internet không chỉ làm thay đổi cách các doanh nghiệp thiết kế và thực
PT
hiện chiến lƣợc marketing và kinh doanh Tổng thể, mà nó còn ảnh hƣởng lớn đến các
chƣơng trình truyền thông marketing của họ. Hàng triệu doanh nghiệp, từ các tập đoàn
xuyên quốc gia cho tới các cửa hàng kinh doanh nhỏ địa phƣơng đang xây dựng website
để quảng bá sản phẩm và dịch vụ của họ bằng cách cung cấp cho khách hàng thƣờng
xuyên và tiềm năng một lƣợng thông tin cũng nhƣ để chủ động giải trí và tƣơng tác với.
Internet cũng là một phƣơng tiện để quảng cáo, do đó nhiều doanh nghiệp quảng cáo sản
phẩm và dịch vụ của họ trên website của các doanh nghiệp và tổ chức khác hoặc chi trả
tiền thiết kế banner quảng cáo của họ hoặc quảng cáo các sản phẩm thông qua các
website trên các hệ thống tìm kiếm nhƣ Google và Yahoo. Internet trong phạm vi sức
mạnh của nó, đƣợc xem nhƣ là một doanh nghiệp truyền thông có thể sử dụng để thực
hiện tất cả các yếu tố của hỗn hợp xúc tiến. Trên website các chuyên gia thị trƣờng cũng
thực hiện một số công cụ xúc tiến bán nhƣ: phiếu thƣờng, tổ chức các cuộc thi có thƣởng,
xổ số trực tuyến và họ sử dụng internet để thực hiện marketing trực tiếp, bán hàng cá
nhân, các hoạt động quan hệ cộng đồng.

Khả năng tƣơng tác trên internet là một trong những lợi thế chính của nó. Khả năng
này cho phép các chuyên gia thị trƣờng tập hợp thông tin các nhân có giá trị từ khách
hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, để doanh nghiệp điều chỉnh chào hàng của họ
theo yêu cầu khách hàng một cách kịp thời. Không giống nhƣ các phƣơng tiện truyền
thông truyền thống đó là truyền thông một chiều, phƣơng tiện truyền thông số nhƣ
internet cho phép truyền 2 chiều. Lợi thế khác của internet đó là khả năng đánh giá trực
tiếp và chính xác hơn ảnh hƣởng của quảng cáo và các hoạt động xúc tiến khác. Có nhiều
cách đo lƣờng khi khách thăm website cho phép các chuyên gia thị trƣờng xác định
khách hàng đang phản ứng thế nào với chiến lƣợc của họ và kinh doanh thu ròng so với
kinh doanh truyền thông.

Các doanh nghiệp đang phát triển các chiến dịch tích hợp chiến lƣợc web của họ với
các phƣơng thức khác của chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp nhƣ: quảng cáo
thông qua các phƣơng tiện truyền thông. Một só doanh nghiệp đã xây dựng trang web là
trung tâm của chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp và sử dụng các đại lý quảng
cáo để thực hiện các hoạt động quảng cáo nhằm thu hút sự chú ý ƣa thích của ngƣời tiêu
dùng và khiến họ truy cập vào website của họ.

7. Marketing lan truyền

Marketing lan truyền đƣợc dựa trên nguyên tắc lan truyền thông tin, nó là một hình
thức Marketing thực sự hấp dẫn mà các doanh nghiệp đang hƣớng đến. Thay vì đầu tƣ
khoản tiền khổng lồ vào các quảng cáo truyền thống nhƣ báo giấy, các quảng cáo trên
IT
Tivi hay các banner thì marketing lan truyền gần nhƣ không phải làm các công việc đó
mà sẽ là những ngƣời yêu mến, hâm mộ doanh nghiệp tự lan tỏa đi những thông điệp tốt
đẹp về doanh nghiệp từ ngƣời này sang ngƣời khác bằng cách nói, viết, liên lạc điện tử có
liên quan đến giá trị hoặc kinh nghiệm mua hoặc sử dụng sản phẩm.

Với marketing lan truyền, chiến dịch marketing của doanh nghiệp có đời sống riêng
PT
của nó và nó bắt đầu lan rộng ra nhƣ một loại virus. Tất cả mọi ngƣời đều muốn đƣợc
nhìn thấy nó và một khi họ thấy rồi, tất cả trong số họ đều muốn chia sẻ nó. Hình thức
này vô cùng mạnh mẽ, nó thƣờng mạnh gấp hàng trăm lần so với tác động mà doanh
nghiệp nhận đƣợc từ những quảng cáo thông thƣờng.

8. Các sự kiện và trải nghiệm

Các công ty tài trợ các hoạt động và chƣơng trình đƣợc thiết kế để tạo ra sự tƣơng
tác với ngƣời tiêu dùng, hàng ngày hoặc đặc biệt liên quan đến thƣơng hiệu, bao gồm thể
thao, nghệ thuật, vui chơi giải trí và các sự kiện có ý nghĩa cũng nhƣ các hoạt động ít
chính thức hơn.

7.1.2. Quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp
Trong quá trình phát triển chiến lƣợc truyền thông marketing tích hợp, doanh
nghiệp cần kết hợp các yếu tố hỗn hợp xúc tiến, cân bằng điểm mạnh và điểm yếu của
mỗi yếu tố để tạo ra một chƣơng trình truyền thông hiệu quả. Quản lý tuyền thông
marketing tích hợp (truyền thông marketing tích hợpM) là một quá trình lập kế hoạch,
thực hiện, đánh giá và kiểm soát cách sử dụng các công cụ của hỗn hợp xúc tiến để giao
tiếp một cách hiệu quả với khách hàng mục tiêu. Các chuyên gia thị trƣờng phải xem xét
lựa chọn công cụ xúc tiến sẽ sử dụng và nghiên cứu làm thế nào kết hợp chúng để đạt
đƣợc mục tiêu truyền thông marketing. Các doanh nghiệp cũng phải quyết định phân bổ
Tổng ngân sách truyền thông marketing cho các công cụ truyền thông marketing cụ thể,
bao nhiêu phần trăm của ngân sách nên đƣợc sử dụng cho quảng cáo, xúc tiến bán,
Internet, tài trợ và bán hàng cá nhân?

Với mọi doanh nghiệp kinh doanh, lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp
đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và thực hiện một chƣơng trình truyền thông
marketing tích hợp hiệu quả. Quy trình thực hiện hoạt động truyền thông marketing đƣợc
định hƣớng bới kế hoạch truyền thông marketing tích hợp, bởi vì kế hoạch này cung cấp
cơ sở để thực hiện và kiểm soát chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp của doanh
nghiệp/tổ chức. Trong chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp cần phải xác định
vai trò và chức năng của các yếu tố cụ thể của hỗn hợp xúc tiến, phát triển chiến lƣợc cho
mỗi yếu tố, xác định làm thế nào để chúng kết hợp với nhau, lên kế hoạch cho việc thực
hiện chúng và xem xét đánh giá kết quả đạt đƣợc và thực hiện bất kỳ sự điều chỉnh nào
nếu cần thiết. Tất nhiên, truyền thông marketing là một phần cần đƣợc kết hợp trong
chƣơng trình và kết hoạch marketing Tổng thể.
IT
7.1.2.1. Xem lại kế hoạch marketing
Bƣớc đầu tiên trong quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp là xem
lại mục tiêu và kế hoạch marketing. Trƣớc khi phát triển một kế hoạch truyền thông
marketing tích hợp, các chuyên gia thị trƣờng phải hiểu vị trí hiện tại của doanh nghiệp
hoặc thƣơng hiệu của doanh nghiệp trên thị trƣờng, vị trí nào doanh nghiệp định hƣớng
PT
tới và kế hoạch để đạt đƣợc vị trí đó nhƣ thế nào? Hầu hết các thông tin nàu đều có trong
kế hoạch marketing, một tài liệu miêu tả chiến lƣợc marketing Tổng thể và các chƣơng
trình đƣợc phát triển cho một doanh nghiệp/tổ chức, một dòng sản phẩm, hoặc một
thƣơng hiệu. Kế hoạch marketing có thể có một số cách cấu trúc nội dung khác nhau
nhƣng nhìn chung thƣờng bao gồm 5 nội dung cơ bản:

1. Phân tích hoàn cảnh kinh doanh cụ thể bao gồm kiểm toán marketing bên trong và
xem xét, phân tích các yếu tố môi trƣờng, yếu tố cạnh tranh bên ngoài.
2. Mục tiêu marketing cụ thể cung cấp định hƣớng, một khung thời gian cho các hoạt
động và một hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng kết quả của quá trình thực hiện các hoạt
động marketing.
3. Chiến lƣợc và chƣơng trình marketing bao gồm lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, mục
tiêu và nội dung chiến lƣợc marketing, các quyết định và kế hoạch cho các nhóm
công cụ của hỗn hợp marketing.
4. Chƣơng trình thực hiện chiến lƣợc và hỗn hợp marketing bao gồm xác định nhiệm
vụ, công việc cụ thể đƣợc thực hiện và trách nhiệm đối với công việc đó.
5. Quy trình kiểm tra, đánh giá thực hiện công việc, cung cấp thông tin phản hồi,
kiểm soát quá trình thực hiện và điều chỉnh cần thiết.
 Đối với hầu hết các doanh nghiệp, kế hoạch truyền thông marketing tích hợp là một
phần không thể thiếu của kế hoạch marketing. Vì vậy, ngƣời lên kế hoạch truyền thông
marketing tích hợp phải biết vai trò của quảng cáo và các yếu tố xúc tiến hỗn hợp trong
kế hoạch marketing tổng thể. Kế hoạch truyền thông marketing tích hợp đƣợc phát triển
dựa vào kế hoạch marketing và thƣờng sử dụng các thông tin chi tiết của nó. Ngƣời lên
kế hoạch truyền thông marketing tích hợp tập trung vào thông tin trong kế hoạch
marketing liên quan đến chiến lƣợc truyền thông của doanh nghiệp.

7.1.2.2. Phân tích các yếu tố điều kiện của chương trình truyền thông marketing tích
hợp
Sau khi xem lại kế hoạch marketing Tổng thể, bƣớc tiếp theo để phát triển kế hoạch
truyền thông marketing tích hợp là thực hiện phân tích các yếu tố hoàn cảnh của thị
trƣờng và môi trƣờng kinh doanh tác động đến hoạt động truyền thông. Trong quy trình
xây dựng chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp, phân tích hoàn cảnh tập trung
vào các yếu tố ảnh hƣởng hoặc liên quan tới khả năng thực hiện chiến lƣợc truyền thông.
Giống với việc phân tích hoàn cảnh kinh doanh cho chƣơng trình marketing Tổng thể,
phân tích hoàn cảnh của chƣơng trình truyền thông marketing cũng bao gồm cả phân tích
IT
môi trƣờng bên trong và phân tích môi trƣờng bên ngoài.

1. Nhân tố bên trong

 Nghiên cứu tổ chức truyền thông marketing và các khả năng của doanh nghiệp
- Tổ chức bô phận truyền thông.
- Khả năng của doanh nghiệp phát triển và thực hiện các chƣơng trình truyền thông.
PT
- Xác định vai trò và chức năng của các doanh nghiệp quảng cáo và các đơn vị tƣ
vấn, cung cấp dịch vụ truyền thông khác.
 Xem lại các chƣơng trình truyền thông trƣớc đó của doanh nghiệp và kết quả
- Xem lại các mục tiêu truyền thông giai đoạn trƣớc
- Xem lại ngân sách và sự phân bổ ngân sách truyền thông giai đoạn trƣớc
- Xem lại các chiến lƣợc và các chƣơng trình truyền thông tích hợp.
 Đánh giá doanh nghiệp hoặc hình ảnh thƣơng hiệu và ảnh hƣởng của nó tới truyền
thông
 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm/dịch vụ

2. Nhân tố bên ngoài

a. Phân tích khách hàng
- Ai mua sản phẩm và dịch vụ của chúng ta?
- Ai đƣa ra quyết định mua sản phẩm?
- Ai ảnh hƣởng tới quyết định mua sản phẩm?
- Quyết định mua đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? Ai đóng vai trò gì?
- Khách hàng mua cái gì? Nhu cầu đƣợc thỏa mãn là gì?
- Tại sao khách hàng mua thƣơng hiệu này?
 - Họ mua sản phẩm, dịch vụ ở đâu?
- Khi nào họ mua? Có yếu tố thời vụ không?
- Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ nhƣ thế nào?
- Nhân tố xã hội nào có thể ảnh hƣởng tới quyết định mua?
- Phong cách sống của khách hàng có ảnh hƣởng tới quyết định mua không?
- Làm thế nào để khách hàng nhận biết đƣợc sản phẩm, dịch vụ của chúng ta?
- Yếu tố nhân khẩu học ảnh hƣởng thế nào đến quyết định mua?
- Lợi ích chính của sản phẩm, dịch vụ là gì?
- Nó có những điểm độc đáo nào không?
- Đánh giá về đóng gói, nhãn hiệu và hình ảnh thƣơng hiệu
- Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh?
- Có những xu hƣớng và sự phát triển hiện tại nào đang ảnh hƣởng tới chƣơng trình
truyền thông?

b. Phân tích cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của chúng ta là ai?
- Lợi ích cơ bản và phƣơng pháp định vị của đối thủ cạnh tranh?
IT
- Vị trí của chúng ta so với đối thủ cạnh tranh?
- Ngân sách quảng cáo của đối thủ cạnh tranh?
- Thông điệp và các chiến lƣợc truyền thông của đối thủ cạnh tranh?

c. Phân tích môi trường

c.1. hân t ch môi trường bên trong
PT
Phân tích môi trƣờng bên trong liên quan đến tìm hiểu các sản phẩm/dịch vụ và bản
thân doanh nghiệp. Năng lực của doanh nghiệp và khả năng để phát triển, thực hiện một
chƣơng trình truyền thông marketing thành công, tổ chức bộ phận truyền thông
marketing và sự thành công hay thất bại của các chƣơng trình trƣớc đó… nên đƣợc xem
xét, đánh giá kỹ lƣỡng. Cần phân tích ƣu điểm và nhƣợc điểm trong thực hiện các hoạt
động truyền thông cụ thể của doanh nghiệp. Ví dụ, phân tích bên trong có thể phát hiện ra
doanh nghiệp không có khả năng truyền thông. Trong trƣờng hợp này, giải pháp khôn
ngoan là doanh nghiệp nên tìm kiếm các doanh nghiệp quảng cáo hoặc chuyên gia truyền
thông bên ngoài để thuê dịch vụ của họ.

Trong trƣờng hợp thuê dịch vụ bên ngoài, doanh nghiệp cần tìm hiểu: chức năng
của các doanh nghiệp truyền thông, dịch vụ của họ cung cấp cho khách hàng, quy trình
chọn lựa nhà cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp; đánh giá kết quả thực hiện công việc
của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ. Doanh nghiệp cũng xem xét vai trò và chức
năng của các doanh nghiệp cung ứng các dịch vụ chuyên môn hóa nhƣ: các doanh nghiệp
xúc tiến bán, marketing trực tiếp, quan hệ công chúng và các doanh nghiệp nghiên cứu
truyền thông marketing.
 Một khía cạnh nữa của việc phân tích môi trƣờng nội bộ đó là đánh giá, xác định
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp hoặc thƣơng hiệu, đặc biệt là về hình ảnh của
thƣơng hiệu. Thông thƣờng hình ảnh của một doanh nghiệp trên thị trƣờng sẽ ảnh hƣởng
đến các doanh nghiệp thực hiện quảng cáo và xúc tiến bản thân nó cũng nhƣ những sản
phẩm và dịch vụ của nó. Các doanh nghiệp hoặc thƣơng hiệu mới đối với thị trƣờng hoặc
mang lại sự nhận thức tiêu cực phải tập trung vào hình ảnh của doanh nghiệp chứ không
chỉ đơn thuần nhấn mạnh vào lợi ích hoặc thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ cụ thể.
Ngƣợc lại, một doanh nghiệp có tiếng tăm và hình ảnh mạnh mẽ sẽ có điều kiện tiên
quyết để thâm nhập thị trƣờng, để marketing sản phẩm và dịch vụ của nó. Ví dụ,
Starbucks có một hình ảnh nổi trội là kết quả của chất lƣợng cà phê và các sản phẩm khác
cũng nhƣ danh tiếng của nó - doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội. Doanh nghiệp đƣợc
nhận diện nhƣ là một công dân tốt trong việc giải quyết tốt vẫn đề cộng đồng, nhân viên,
nhà cung cấp và môi trƣờng. Starbucks nhận ra rằng đƣợc nhận diện nhƣ là một doanh
nghiệp có trách nhiệm xã hội là một yếu tố quan trọng cho sự tăng trƣởng và thành công
rực rỡ của nó. Doanh nghiệp xuất bản báo cáo thƣờng niên để mô tả các tác động về kinh
tế, môi trƣờng, xã hội của nó đối với cộng đồng trong lĩnh vực nó hoạt động

Phân tích nội bộ cũng đánh giá, xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của sản
IT
phẩm hoặc dịch vụ; các ƣu điểm và hạn chế của nó; bất kỳ đặc điểm hoặc lợi ích điển
hình nào của sản phẩm chào bán, sự đóng gói, giá bán, thiết kế… Các thông tin này rất
quan trọng đối với ngƣời làm các công việc sáng tạo thông điệp quảng cáo thƣơng hiệu.

c.2. hân t ch môi trường bên ngoài

PT
Phân tích môi trƣờng bên ngoài tập trung vào các nhân tố nhƣ là đặc điểm của
khách hàng, phân đoạn thị trƣờng, chiến lƣợc định vụ của các đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp. Một nội dung quan trọng của việc phân tích bên ngoài đo slaf nghiên cứu
về đặc điểm, phƣơng thức mua, quy trình đƣa ra quyết định và các nhân tố ảnh hƣởng tới
quyết định mua của ngƣời tiêu dung. Trong đó, cần chú ý tới nhận thức, thái độ, phong
cách và các tiêu chí để thực hiện hành vi mua của khách hàng. Thông thƣờng, cần thực
hiện nghiên cứu marketing để trả lời các câu hỏi này.

Ngƣời quản trị truyền thông cần nghiên cứu quá trình tiếp nhận thông tin của các
khách hàng mục tiêu. Quá trình diễn biến tâm lý của ngƣời nhận tin trƣớc những thông
điệp và kênh truyền thông khác nhau thƣờng khác nhau. Quy luật diễn biến tâm lý của
ngƣời nhận tin thƣờng gồm 3 giai đoạn là: nhận thực, tình cảm và hành vi. Khách hàng
tiềm năng sau khi nhận thức sản phẩm, hiểu biết về nó mới dần dần hình thành tình cảm
tốt với sản phẩm và sau đó họ mới đi đến hành động mua. Để ảnh hƣởng đến khách hàng
ở mỗi giai đoạn của quá trình mua, doanh nghiệp cần sử dụng những công cụ truyền
thông, thông điệp, kênh truyền thông riêng biệt phù hợp.

Một nội dung quan trọng khác của việc phân tích bên ngoài đó là việc tìm hiểu thị
trƣờng. Cần đánh giá đặc điểm hấp dẫn của các đoạn thị trƣờng và xác định các đoạn thị
trƣờng mục tiêu. Một khi lựa chọn đƣợc thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp sẽ biết sản
phẩm nên đƣợc định vị nhƣ thế nào? Hình ảnh gì hay vị trí nào cần có trong tâm trí khách
hàng.

Ngƣời lập kế hoạch truyền thông truyền thông marketing tích hợp cũng cần nghiên
cứu kỹ lƣỡng đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp. Mặc dù doanh nghiệp đã nghiên
cứu các đối thủ cạnh tranh trong phân tích tình huống marketing tổng thể, nhƣng rất cần
nghiên cứu cụ thể hơn các đối thủ này phục vụ hoạt động truyền thông. Trọng tâm là
nghiên cứu đối tủ cạnh tranh của doanh nghiệp: điểm mạnh, điểm yếu, phân đoạn thị
trƣờng, khách hàng mục tiêu và chiến lƣợc định vụ và chiến lƣợc truyền thông của họ.
Quy mô và sự phân bổ ngân sách truyền thông, chiến lƣợc truyền thông và thông điệp họ
đang gửi tới khách hàng.

Phân tích bên ngoài cũng bao gồm cả phân tích môi trƣờng marketing và xu hƣớng
hoặc sự phát triển hiện tại của các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng tới chƣơng trình truyền
thông marketing tích hợp. Ví dụ, các chuyên gia thị trƣờng trong lĩnh vực ăn uống phải
nghiên cứu xu hƣớng: sự nhận thức ngày càng tăng về vấn đề dinh dƣỡng và sở thích đối
với sản phẩm có tỉ lệ carb thấp đang tăng lên đó là kết quả của xu hƣớng ăn kiêng hạn
chế chất carbohydrate. Một số doanh nghiệp kinh doanh hàng ăn uống đáp ứng lại xu
IT
hƣớng này bằng cách giới thiệu các sản phẩm ít carb trong khi các doanh nghiệp khác lại
nhấn mạnh rằng các thƣơng hiệu hiện tại của họ đã là những sản phẩm ít carbohydrate.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh ăn uống cũng đáp lại những lo lắng về sức khỏe bằng
cách cung cấp các sản phẩm ít béo hoặc là không có chất béo và cung cấp thêm thông tin
về dinh dƣỡng qua trang web của họ.
PT
7.1.2.3. Phân tích quy trình truyền thông
Đây là bƣớc quan trọng trong quy trình lên kế hoạch truyền thông marketing tích
hợp, xem xét hiệu quả của việc giao tiếp giữa doanh nghiệp với khách hàng trên thị
trƣờng mục tiêu của nó. Ngƣời lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp phải hiểu
quá trình khách hàng sẽ đến doanh nghiệp là sự phản hồi đối với hoạt động truyền thông
marketing. Quá trình khách hàng phản hồi đối với sản phẩm/dịch vụ mà việc ra quyết
định mua của ngƣời tiêu dùng có mức độ quan tâm cao và mức độ quan tâm thấp - mua
theo thói quen là khác nhau. Sự khác biệt này sẽ ảnh hƣởng tới chiến lƣợc truyền thông
marketng tích hợp.

Các quyết định truyền thông phải xem cét tới việc sự dụng nguồn lực và thông điệp
và các kênh truyền thông. Ngƣời lên kế hoạch truyền thông marketing tích hợp cần phải
hiểu rằng các loại thông điệp truyền thông khác nhau có thể có ảnh hƣởng khách nhau lên
khách hàng và vì vậy ngƣời lập kế hoạch nên xem xét và tính toán xem liệu chúng có phù
hợp với sản phẩm hoặc thƣơng hiệu hay không. Cần nghiên cứu các vấn đề nhƣ: liệu có
nên sự dụng những ngƣời phát ngôn là cá ngôi sao nổi tiếng không và với mức chi phí là
bao nhêu, Những thảo luận sơ bộ về các lựa chọn hiowng thiện truyền thông (ấn phẩm, ti
vi, radio, báo giấy, marketing trực tiếp, internet) và dự trù về chi phí cho mõi loại phƣơng
tiện cũng nên đƣợc thực hiện ở bƣớc này.
 Một công việc quan trọng trong bƣớc này của quy trình lập kế hoạch truyền thông
marketing tích hợp đó là thiết lập mục tiêu, mục địch truyền thông. Ở đây, cần phân biệt
giữa mục tiêu marketing và mục tiêu truyền thông, mục tiêu marketing tổng thể nhƣ: số
lƣợng bán, thị phần hay khả năng sinh lợi (lợi nhuận). Mục tiêu truyền thông liên quan
tới những gì mà doanh nghiệp cố gắng để đạt đƣợc sau khi thƣc hiện chƣơng trình truyền
thông tích hợp. Đó là sự phản hồi tích cực với các thông điệp đƣợc truyền đi hoặc những
tác động truyền thông cụ thể đạt đƣợc. Mục tiêu truyền thông có thể bao gồm việc tạo ra
nhận thức hoặc kiến thức về một sản phẩm và những thuộc hay các lợi ích của nó; tạo ra
hình ảnh thƣơng hiệu; hoặc phát triển thái độ tích cực, sự ƣa thích hoăc dự định mua
hàng. Mục tiêu truyền thông chỉ dẫn cho sự phát triển của chiến lƣợc truyền thông
marketing tổng thể và của các mục tiêu cho mỗi hoạt động xúc tiến trong chƣơng trình
truyền thông tích hơp.

1. Tầm quan tr ng của thiết lập mục tiêu trong truyền thông marketing
Mục tiêu truyền thông marketing là những mục tiêu mà từng công cụ truyền thông
marketing hoặc tích hợp các công cụ truyền thông mong muốn đạt đƣợc trong một thời
kỳ nhất định gắn với ngân sách hay năm tài chính cụ thể. Các mục tiêu cung cấp nền tảng
IT
cho tất cả các quyết định truyền thông khác. Mục tiêu truyền thông marketing sẽ chỉ rõ
những mục tiêu mà mỗi công cụ của hỗn hợp truyền thông đƣợc thiết kế phải thực hiện
nhƣ thế nào.

Tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu là do:

- Đảm bảo sự thống nhất trong quản lý: quá trình thiết lập mục tiêu đặt ra yêu cầu
PT
thống nhất các hoạt động marketing với hoạt động truyền thông marketing cho
thƣơng hiệu của giám đốc điều hành marketing và nhân viên truyền thông
marketing trong cả giai đoạn lập kế hoạch và tổ chức thực hiện.
- Hướng d n cho việc lập kế hoạch và ra các quyết định truyền thông: thiết lập mục
tiêu sẽ tạo cơ sở cho việc xác lập ngân sách, thông điệp và phƣơng tiện truyền
thông và các khía cạnh khác của chiến lƣợc truyền thông marketing cho thƣơng
hiệu. Các mục tiêu sẽ xác định chi bao nhiêu ngân sách và hƣớng dẫn nên sử dụng
các hình thức của chiến lƣợc thông điệp, lựa chọn phƣơng tiện truyền thông nào
để hoàn thành các mục tiêu truyền thông marketing cho một sản phẩm hoặc
thƣơng hiệu.
- Cung cấp các tiêu chuẩn cho việc đo lường và đánh giá kết quả truyền thông.
Thiết lập các mục tiêu truyền thông cụ thể sẽ cung cấp cơ sở để đánh giá sự thành
công hay thất bại của chƣơng trình truyền thông. Các mục tiêu cung cấp những
tiêu chuẩn để so sánh với các kết quả thực hiện nhằm xác định mức độ thực hiện
mục tiêu. Nhƣ vậy, thiết lập mục tiêu chính xác sẽ cung cấp thƣớc đo định lƣợng
về mức độ thành công của một chƣơng trình truyền thông marketing. Kết quả so
sánh sẽ chỉ ra những yêu cầu điều chỉnh hoạt động truyền thông.
2. Yêu cầu để thiết lập mục tiêu truyền thông marketing phù hợp
Mục tiêu truyền thông đƣợc xác định dựa trên kiến thức về giai đoạn nhận thức của
công chúng mục tiêu, nhận thức hiện tại, tình trạng cạnh tranh và những cơ hội, thách
thức mà thƣơng hiệu đang gặp phải. Vậy khi thiết lập mục tiêu truyền thông marketing
cần:

- Phải bao gồm một báo cáo chính xác cho ai, cái gì, khi nào.
- Phải định lƣợng và có thể đo lƣờng đƣợc.
- Phải đƣợc xác định rõ mức thay đổi về lƣợng.
- Phải thực tế.
- Phải nhất quán.
- Phải rõ ràng và đƣợc thể hiện bằng văn bản.

3. Xác định các mục tiêu truyền thông marketing tích hợp trong mối quan hệ với mục
tiêu marketing và mục tiêu bán hàng.
Các mục tiêu truyền thông marketing tích hợp nên đƣợc xác định dựa trên một sự
phân tích tình hình kỹ lƣỡng để xác định các vấn đề marketing và truyền thông marketing
IT
mà doanh nghiệp hay thƣơng hiệu đang phải đối mặt. Phân tích tình hình là cơ sở nền
tảng xác định các mục tiêu marketing và thực hiện kế hoạch marketing. Vì các mục tiêu
truyền thông marketing tích hợp đƣợc rút ra từ kế hoạch marketing tổng thể của doanh
nghiệp và có gốc rễ sâu xa từ các mục tiêu marketing nên ác mục tiêu truyền thông
marketing không giống nhƣ các mục tiêu marketing mặc dù hiện nay trên thực tế nhiều
doanh nghiệp có xu hƣớng đánh đồng hai mục tiêu đó.
PT
a. Mục tiêu marketing so với mục tiêu truyền thông marketing tích hợp
Mục tiêu truyền thông
Mục tiêu marketing
marketing tích hợp
- Đƣợc đề cập trong kế hoạch
marketing của doanh nghiệp. - Là những lời công bố về các
- Là lời tuyên bố về những điều gì khía cạnh khác nhau của chƣơng
Khái niệm
cần phải hoàn thành trong 1 trình truyền thông marketing tích
khoảng thời gian nhất định trong hợp cần phải hoàn thành.
chƣơng trình marketing tổng thể.
- Thƣờng đƣợc dựa trên các
- Thƣờng là các kết quả cụ thể và
nhiệm vụ truyền thông cụ thể
có thể đo lƣờng nhƣ doanh thu, thị
đƣợc đƣa ra để truyền tải các
phần, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận
thông điệp thích hợp tới đối tƣợng
trên vốn đầu tƣ.
nhận tin mục tiêu.
Các mục tiêu - Có thể mô tả đƣợc thị trƣờng
- Phải diễn giải đƣợc các mục
mục tiêu và chỉ ra khoảng thời
đích marketing tổng quát thành
gian để hoàn thành mục tiêu.
các mục đích truyền thông và các
- Mục tiêu cần phải thực tế và có
mục tiêu truyền thông marketing
thể thực thi.
cụ thể.
b. Mục tiêu truyền thông so với mục tiêu bán hàng
Mục tiêu truyền thông
Mục tiêu bán hàng
marketing tích hợp
- Tăng doanh thu, sản lƣợng hay - Tăng tỷ lệ khách hàng trong thị
nói cách khác là tỷ suất lợi nhuận trƣờng mục tiêu biết đến đặc
trên vốn đầu tƣ (ROI) cao. điểm, lợi ích cụ thể hay các lợi thế
thƣơng hiệu của doanh nghiệp.
- Tăng số lƣợng ngƣời tiêu dùng
trong đối tƣợng nhận tin mục tiêu
ƣa thích sản phẩm của doanh
Các mục tiêu nghiệp hơn so với đối thủ cạnh
tranh.
- Khuyến khích ngƣời tiêu dùng
hiện tại sử dụng thƣờng xuyên
hơn.
- Khuyến khích ngƣời tiêu dùng
mới sử dụng thử sản phẩm của
doanh nghiệp.
IT
7.1.2.4. Xác định ngân sách
Sau khi mục tiêu truyền thông đƣợc xác định, ngƣời lập kế hoạch truyền thông cần
quan tâm tới ngân sách truyền thông marketing. Hai câu hỏi cơ bản đƣợc đƣa ra: chi phí
cho các chƣơng trình truyền thông marketing sẽ là bao nhiêu? Tiền sẽ đƣợc phân bổ nhƣ
thế nào? Một cách lý tƣởng, số tiền doanh nghiệp cần chi cho chƣơng trình truyền thông
marketing nên đƣợc xác định bởi các hoạt động truyền thông mà doanh nghiệp cần thực
PT
hiện để đạt đƣợc mục tiêu. Trên thực tế, ngân sách truyền thông marketing thƣờng đƣợc
xác định bằng cách tiếp cận tƣơng đối đơn giản nhƣ doanh nghiệp có sẵn bao nhiêu tiền,
chi phí chiếm bao nhiêu phần trăm so với doanh thu bán hàng hoặc doanh thu từ kinh
doanh mỗi thƣơng hiệu. Tại bƣớc này, ngân sách thƣờng chỉ đƣợc dự trù. Ngân sách thực
sự có thể đƣợc xác định lần cuối khi doanh nghiệp đã xây dựng đƣợc chiến lƣợc truyền
thông marketing tích hợp.

1. Xác định ngân sách theo lý thuyết

Xác định ngân sách cho hoạt động truyền thông marketing bao gồm cả quảng cáo và
các công cụ truyền thông khác theo lý thuyết, nó là mức tối ƣu của bất kỳ khoản đầu tƣ
nào tại mức tối đa hóa lợi nhuận, tại mức này chi phí cận biên MC bằng với doanh thu
cận biên MR.

2. Xác định ngân sách theo thực tiễn

Rất khó có thể dự báo chính xác doanh số bán đạt đƣợc trong tƣơng quan với chi
phí cho truyền thông marketing nên các doanh nghiệp thƣờng xác lập ngân sách truyền
thông bằng cách theo dõi và áp dụng quy luật, kinh nghiệm thực tiễn với những tình
huống tƣơng tự hoặc dự đoán. Điều đó có thể phi khoa học nhƣng những cách đó vẫn
đƣợc sử dụng rộng rãi.
a. Xác lập ngân sách theo phần trăm doanh số
Phƣơng pháp xác lập ngân sách theo phần trăm doanh số là việc doanh nghiệp xác
lập ngân sách truyền thông marketing cho một thƣơng hiệu theo một tỷ lệ cố định trên
doanh thu bán hàng của năm trƣớc (khoảng 20% doanh nghiệp áp dụng) hoặc dự kiến của
năm hiện tại (khoảng 50% doanh nghiệp áp dụng)2. Có một số nhà nghiên cứu cho rằng
phƣơng pháp này trái ngƣợc với mối quan hệ logic giữa doanh thu và truyền thông
marketing. Nghĩa là, nếu coi ngân sách truyền thông marketing là một hằng số của doanh
số (doanh số = f(MC)) thì khi doanh số đƣợc dự báo tăng, ngân sách truyền thông cũng sẽ
tăng và ngƣợc lại. Tuy nhiên, nếu khi doanh nghiệp nằm trong nền kinh tế đang suy thoái
hoặc có xu hƣớng suy thoái mà lại cắt giảm chi phí cho truyền thông marketing thì rất có
thể họ sẽ càng sớm sụp đổ. Do đó, nếu sử dụng phƣơng pháp này quá cứng nhắc thì có
thể làm giảm tính hiệu quả của truyền thông marketing trong những giai đoạn kinh doanh
nhất định.

b. Xác lập ngân sách theo mục tiêu và nhiệm vụ

Phƣơng pháp này tiên tiến hơn so với phƣơng pháp xác lập ngân sách theo phần
trăm doanh thu. Sử dụng phƣơng pháp này đòi hỏi nhà quản trị truyền thông marketing
IT
phải cụ thể hóa vai trò và nhiệm vụ của từng công cụ truyền thông marketing để từ đó
xác lập nên ngân sách.

c. Xác lập ngân sách theo phương pháp cân bằng cạnh tranh
Phƣơng pháp này đƣợc các nhà quản lý xác định ngân sách bằng cách xem xét chi
phí theo phần trăm doanh thu của đối thủ cạnh tranh. Đó là xây dựng ngân sách theo cách
PT
này tận dụng đƣợc sự thông thái có chọn lọc của ngành. Nó cũng quan tâm tới khía cạnh
cạnh tranh dẫn tới sự ổn định trong thị trƣờng bằng cách giảm thiểu chiến tranh chi phí
marketing. Tức là việc xác lập ngân sách theo phƣơng pháp cân bằng cạnh tranh đƣợc
dựa trên việc kiểm tra những gì đối thủ cạnh tranh đang làm, từ đó cân đối mức chi tiêu
của mình cho việc đó.

d. Xác lập ngân sách theo khả năng

Phƣơng pháp này đƣợc hiểu là doanh nghiệp chi tiêu vào truyền thông marketing
khoản ngân sách còn lại sau khi đã phân bổ cho những công việc khác.

3. Phân bổ ngân sách truyền thông marketing tích hợp

Nhiều nhà quản trị truyền thông marketing đang chuyển một phần ngân sách của họ
từ các phƣơng tiện quảng cáo truyền thống sang xúc tiến bán nhằm vào cả thị trƣờng
ngƣời tiêu dùng và trung gian marketing hoặc phân chia ngân sách dành cho quảng cáo
và các công cụ truyền thông khác nhằm tạo đƣợc hiệu quả truyền thông tối đa. Các doanh
nghiệp thƣờng thực hiện những việc nhƣ: củng cố và cắt giảm chi phí hành chính, cắt

2
Kết quả khảo sát 100 doanh nghiệp quảng cáo hàng tiêu dùng tại Mỹ.
giảm chi phí doanh nghiệp truyền thông, cân đối tần suất thực hiện chiến dịch, tập trung
vào các phƣơng tiện truyền thông có mục tiêu… Các yếu tố dƣới đây có thể tác động tới
việc phân bổ ngân sách truyền thông marketing tích hợp:

- Các chính sách của doanh nghiệp chủ thể hoặc doanh nghiệp truyền thông.
- Quy mô của thị trƣờng.
- Mục tiêu thị phần.
- Tính kinh tế theo quy mô trong quảng cáo.
- Đặc điểm tổ chức.

7.1.2.5. Phát triển chương trình truyền thông marketing tích hợp
Phát triển chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp nhìn chung là kết quả của
các bƣớc công việc đã phân tích ở trên trong quy trình lập kế hoạch truyền thông
marketing tích hợp. Nhƣ đã đƣợc thảo luận ở phần trƣớc, mỗi công cụ truyền thông tích
hợp có ƣu điểm và hạn chế nhất định. Tại giai đoạn này của quy trình lên kế hoạch, ngƣời
lập kế hoạch truyền thông cần đƣa ra các quyết định về vai trò và tầm quan trọng của mỗi
công cụ và sự kết hợp chúng với các công cụ truyền thông khác nhau. Nhƣ sơ đồ 1. 2 chỉ
IT
ra, mỗi công cụ của hỗn hợp xúc tiến có những mục tiêu riêng và một ngân sách và chiến
lƣợc riêng đƣợc lập nên để đạt đƣợc mục tiêu đó. Cần đƣa ra các quyết định và thực hiện
các hoạt động truyền thông cụ thể của chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp. Nhà
quản trị truyền thông cũng cần phát triển quy trình đánh giá kết quả thực hiện chƣơng
trình truyền thông và đƣa ra những sự thay đổi cần thiết.

Ví dụ, chƣơng trình quảng cáo sẽ có một mục tiêu riêng của nó, thƣờng liên quan
PT
tới truyền tải một số thông điệp hoặc thu hút sự chú ý của khan giả mục tiêu. Một ngân
sách quảng cáo sẽ đƣợc xác lập, cung cấp điều kiện tài chính cho nhà quản lý quảng cáo
sẵn sang chi cho việc phát triển chiến dịch quảng cáo và mua phƣơng tiện truyền thông
để truyền tải thông điệp quảng cáo.

Hai khía cạnh quan trọng của chƣơng trình quảng cáo đó là phát triển thông điệp và
chiến lƣợc truyền thông. Phát triển thông điệp, thƣờng liên quan đến chiến lƣợc sáng tạo,
liên quan đến việc xác định sự lôi cuốn và thông điệp cơ bản mà nhà quảng cáo mong
muốn thuyết phục khan giả mục tiêu. Quy trình sẽ mang lại kết quả là tạo nên các thông
điệp quảng cáo hấp dẫn trong truyền thông marketing. Chiến lƣợc phƣơng tiện truyền
thông liên quan tới việc xác định kênh truyền thông nào sẽ đƣợc sử dụng để truyền tải
thông điệp quảng cáo cho khán giả mục tiêu. Các quyết định cần đƣợc đƣa ra đối với mỗi
loại phƣơng tiện truyền thông đƣợc sử dụng (báo giấy, tạp chí, radio, TV, internet) cũng
nhƣ những lựa chọn phƣơng tiện truyền thông cụ thể (ví dụ tạp chí hay chƣơng trình TV
cụ thể). Tất nhiên, để lựa chọn đúng phƣơng tiện truyền thông đòi hỏi nhà quản trị truyền
thông phải đánh giá cẩn thận ƣu và nhƣợc điểm, chi phí, khả năng truyền tải thông điệp
một cách hiệu quả tới thị trƣờng mục tiêu của từng phƣơng tiện truyền thông.
 Sau khi xác định thông điệp truyền thông và chiến lƣợc phƣơng tiện truyền thông,
cần phải đƣa ra các bƣớc công việc để thực hiện. Hầu hết các doanh nghiệp lớn thƣờng
thuê các doanh nghiệp quảng cáo lên kế hoạch hoặc thiết kế thông điệp, thực hiện đánh
giá và mua các phƣơng tiện truyền thông thực hiện quảng cáo của họ. Tuy nhiên, hầu hết
các doanh nghiệp quảng cáo đều phải làm việc chặt chẽ với doanh nghiệp khách hàng khi
họ phát triển và lựa chọn phƣơng tiện truyền thông, bởi vì doanh nghiệp khách hàng là
ngƣời nghiệm thu việc sáng tạo và kế hoạch phƣơng tiện truyền thông.

Các quy trình tƣơng tự đƣợc thực hiện cho các công cụ truyền thông khác của
chƣơng tình truyền thông marketing tích hợp khi mục tiêu đã đƣợc đƣa ra, một chiến lƣợc
Tổng thể đƣợc phát triển, chiến lƣợc thông điệp và phƣơng tiện truyền thông đƣợc xác
định và các bƣớc cụ thể đƣợc đƣa ra để thực hiện chúng. Trong khi các doanh nghiệp
quảng cáo đƣợc sử dụng để thực hiện một số chức năng của truyền thông marketing tích
hợp, thì các doanh nghiệp kinh doanh cũng có thể thuê các chuyên gia truyền thông khác
nhƣ là các doanh nghiệp xúc tiến bán và marketing trực tiếp/tƣơng tác, cũng nhƣ các
doanh nghiệp quan hệ công chúng.

Trong chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp, các nhà quản trị có thể sử
IT
dụng những hỗn hợp xúc tiến rất khác nhau. Họ cũng luôn tìm ra những phƣơng cách
mới để phối hợp giữa quảng cáo, quan hệ công chúng, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân và
marketing trực tiếp sao cho có hiệu quả. Họ có thể thay thế phƣơng tiện truyền thông này
bằng khác phƣơng tiện truyền thông khác nếu thấy hiệu quả và kinh tế hơn. Khả năng
thay thế giữa các công cụ truyền thông đã giải thích tại sao các chức năng marketing lại
nên do một bộ phận quản trị duy nhất thực hiện. Việc xác lập hỗn hợp các công cụ xúc
PT
tiến càng trở nên tinh tế hơn khi một công cụ này có thể tạo thêm sức mạnh và hiệu quả
cho một công cụ khác. Ví dụ, doanh nghiệp phải quảng cáo cho một chiến dịch xúc tiến
bán. Chƣơng trình truyền thông marketing thƣờng đƣợc tiến hành trong một thời gian cụ
thể, vì vậy doanh nghiệp phải lựa chọn các công cụ truyền thông phù hợp với hoàn cảnh
và điều kiện thực tế của họ. Hỗn hợp các công cụ xúc tiến trong chƣơng trình truyền
thông đƣợc xác lập thế nào phải căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp vào sản
phẩm/thƣơng hiệu cần truyền thông cho khách hàng mục tiêu vào đặc điểm của khách
hàng vào bản chất của các phƣơng tiện truyền thông…

Cũng phải nhận thức rằng, hỗn hợp các công cụ truyền thông của một doanh nghiệp
có thể thay dổi theo thời gian để phản ánh những thay đổi trên thị trƣờng, sự cạnh tranh,
chu kỳ sống của sản phẩm và sự chấp nhận các chiến lƣợc mới.

7.1.2.6. Giám sát, đánh giá và kiểm soát

Công việc cuối cùng của quy trình lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp đó
là giám sát, đánh giá và kiểm soát chƣơng trình truyền thông. Đây là nội dung quan trọng
để xác định mức độ chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp đáp ứng đƣợc mục tiêu
truyền thông đã đề ra và giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu marketing tổng thể của nó.
Ngƣời lập kế hoạch truyền thông marketing tích hợp không chỉ muốn biết tại sao nó lại
có kết quả nhƣ vậy. Ví dụ, các vấn đề tồn tại trong chƣơng trình truyền thông có thể là do
bản chất của thông điệp hoặc trong kế hoạch phƣơng tiện truyền thông không tiếp cận tới
thị trƣờng mục tiêu một cách hiệu quả. Ngƣời quản lý phải biết các lý do để dẫn tới kết
quả, từ đó đƣa ra các bƣớc điều chỉnh chính xác chƣơng trình.

Công việc cuối cùng của quy trình này đƣợc thiết kế để cung cấp cho ngƣời quản lý
những phản hồi liên tục liên quan tới hiệu quả của chƣơng trình truyền thông marketing
tích hợp và thông tin phản hồi này lại đƣợc sử dụng nhƣ là đầu vào của quy trình lập kế
hoạch truyền thông marketing mới. Các thông tin về kết quả đã đạt đƣợc trong chƣơng
trình truyền thông marketing tích hợp đƣợc sử dụng phát triển chiến lƣợc và lên kế hoạch
truyền thông marketing cho giai đoạn tiếp theo.

Tóm lại, để phát triển chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp, ngƣời quản trị
marketing cần phải tiến hành phân tích nhiều nhân tố ảnh hƣởng:

- Kế hoạch marketing: vai trò của truyền thông marketing trong marketing-mix.
- Nghiên cứu các yếu tố chi phối đến chƣơng trình truyền thông marketing;
- Đặc điểm của sản phẩm cần truyền thông và đặc điểm của thị trƣờng. Ví dụ, trong
IT
thị trƣờng hàng tiêu dung cá nhân, quảng cáo có hiệu quả nhất đến xúc tiến bán,
bán hàng cá nhân và tuyên truyền.
- Hiểu quy trình truyền thông. Đặc điểm, chức năng, mức độ ảnh hƣởng của từng
công cụ truyền thông đến hành vi mua của khách hàng.
- Các giai đoạn trong quá trình mua của khách hàng. Quảng cáo và tuyên truyền có
ƣu thế trong giai đoạn nhận biết. Quảng cáo và xúc tiến bán có tác động mạnh mẽ
PT
đến giai đoạn hiêu. Giai đoạn hình thành ý định mua lại chịu tác động mạnh của
xúc tiến bán sau đó mới đến quảng cáo.
- Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm yêu cầu các phƣơng tiện truyền thông
khác nhau. Ví dụ, trong giai đoạn triển khai và tăng trƣởng quảng cáo và PR rất
thích hợp, trong khi trong giai đoạn bão hòa, xúc tiến bán lại có tác dụng nhất.
- Xác định ngân sách đầu tƣ cho truyền thông marketing.
- Phát triển chƣơng trình truyền thông marketing tích hợp: chiến lƣợc và biện pháp
cho từng công cụ và sự phối hợp.
- Kiểu định hƣớng hành vi (Chiến lƣợc đẩy hay kéo). Chiến lƣợc đẩy chủ yếu sử
dụng bán hàng cá nhân và xúc tiến bán tới các trung gian phân phối. Chiến lƣợc
kéo lại chủ yếu sử dụng quảng cáo và xúc tiến bán tới khách hàng cuối cùng.
- Giám sát, đánh giá, kiểm soát.

7.1.3. Quản trị quy trình truyền thông marketing tích hợp
Các cách tiếp cận truyền thông trong việc phát triển các chiến lƣợc truyền thông
marketing tích hợp hoặc các khóa học về truyền thông marketing thƣờng giới thiệu các
công cụ truyền thông marketing nhƣ những chức năng riêng biệt. Kết quả là, nhiều ngƣời
làm trong lĩnh vực quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng trực tiếp, internet, tƣơng tác hoặc
quan hệ công chúng có xu hƣớng tiếp cận vấn đề truyền thông marketing từ quan điểm
chuyên môn của cá nhân họ. Một ngƣời làm trong lĩnh vực quảng cáo có thể tin rằng mục
tiêu truyền thông marketing sẽ đạt đƣợc tốt nhất thông qua sử dụng các phƣơng tiện
quảng cáo; một chuyên gia xúc tiến bán cho rằng chƣơng trình xúc tiến bán khuyến khích
sự phản hồi của khách hàng mới quan trọng; ngƣời làm quan hệ công chúng thì tán
dƣơng rằng chiến dịch PR để khắc phục các vấn đề khủng hoảng là yếu tố quyết định đến
sự tồn tại của doanh nghiệp. Những quan điểm khác nhau nhƣ trên không gây ra ngạc
nhiên, vì họ đã nhìn nhận vấn đề truyền thông marketing từ một khía cạnh của riêng họ.

Trong thế giới kinh doanh hiện thời, các cá nhân làm việc trong lĩnh vực marketing,
quảng cáo và các lĩnh vực xúc tiến thƣơng mau khác cần phải hiểu và sử dụng đƣợc đƣợc
các công cụ truyền thông marketing khác ngoài công cụ truyền thông chuyên nghiệp của
họ. Các doanh nghiệp quảng cáo không còn ràng buộc các dịch vụ của họ chỉ trong lĩnh
vực quảng cáo, nhiều doanh nghiệp đã cung cấp các dịch vụ nhƣ xúc tiến bán, quan hệ
công chúng, marketing trực tiếp, tài trợ sự kiện, internet tƣơng tác và các loại hình truyền
thông marketing khác. Các doanh nghiệp kinh doanh cũng đang phát triển các chƣơng
trình truyền thông marketing, sử dụng đa dạng hóa các phƣơng pháp và phƣơng tiện
truyền thông khác nhau.
IT
Quan điểm truyền thông marketing tích hợp nhìn nhận các hoạt động truyền thông
marketing từ khía cạnh/góc độ cần phải tích hợp các hoạt động và công cụ truyền thông
marketing khác nhau trong một chƣơng trình thống nhất. Nhà quản trị truyền thông phải
xem xét tất cả các công cụ truyền thông marketing và vai trò của nó trong những nỗ lực
truyền thông marketing tích hợp của một doanh nghiệp/tổ chức. Ngoài quảng cáo, các
chƣơng trình truyền thông marketing cần chú ý đến các công cụ xúc tiến khác nhƣ
PT
marketing tƣơng tác, internet, marketing trực tiếp, xúc tiến bán, quan hệ công chúng và
bán hàng cá nhân. Tuy nhiên, trong thực tế, không phải tất cả các công cụ truyền thông
marketing đều dƣới sự kiểm soát trực tiếp của nhà quản lý truyền thông marketing. Ví dụ,
bán hàng cá nhân là một điển hình của chức năng marketing đƣợc chuyên môn hóa bên
ngoài sự kiểm soát của phòng truyền thông marketing. Các hoạt động quan hệ công
chúng cũng thƣờng đƣợc phân công cho một phòng riêng biệt. Nguyên tắc chung là tất cả
các phòng ban/bộ thực hiện các hoạt động truyền thông khác nhau, tất cả các công cụ
truyền thông marketing của tổ chức cần kết hợp với nhau trong một kế hoạch chung.

7.2. QUẢN TRỊ TRUYỀN THÔNG ĐẠI CHÖNG

7.2.1. Quản trị hoạt động quảng cáo
7.2.1.1. Bản chất của quảng cáo
1. Khái niệm và đặc trưng của quảng cáo
Hiện nay khái niệm quảng cáo đƣợc tiếp cận dƣới nhiều góc độ khác nhau, cụ thể:

 Góc độ pháp lý:

- Pháp lệnh quảng cáo Việt Nam (2010): “Quảng cáo là giải thiệu đến ngƣời
tiêu dùng về hoạt động kinh doanh, hàng hóa, dịch vụ bao gồm dịch vụ có
 mục đích sinh lời và không sinh lời. Dịch vụ có mục đích sinh lời là dịch vụ
nhằm tạo ra lợi nhuận cho tổ chức cá nhân cung cấp dịch vụ. Dịch vụ có mục
đích không sinh lời là dịch vụ không nhằm tạo ra lợi nhuận cho tổ chức cá
nhân cung cấp dịch vụ”.
- Luật quảng cáo Việt Nam (6/2012): “Quảng cáo là việc sử dụng các phƣơng
tiện truyền thông đại chúng nhằm giới thiệu đến công chúng sản phẩm, hàng
hóa, dịch vụ có mục đích sinh lợi; sản phẩm, dịch vụ không có mục đích sinh
lợi; tổ chức, cá nhân kinh doanh sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ đƣợc giới
thiệu, trừ tin thời sự; chính sách xã hội; thông tin cá nhân”.
- Theo hội Quảng cáo Mỹ (1998): “Quảng cáo là hoạt động truyền bá thông
tin, trong đó nói rõ ý đồ của chủ quảng cáo, tuyên truyền hàng hóa, dịch vụ
của chủ quảng cáo trên cơ sở có thu phí quảng cáo, không trực tiếp nhằm
công kích ngƣời khác”.
- Theo Hiệp hội Marketing Mỹ (1998): “Quảng cáo là bất cứ loại hình nào của
sự hiện diện không trực tiếp của hàng hóa, dịch vụ hay tƣ tƣởng hành động
mà ngƣời ta phải trả tiền để nhận biết ngƣời quảng cáo”.
 Góc độ marketing (góc độ thị trƣờng)
IT
- Theo Philip Kotler (1995): “Quảng cáo là những hình thức truỳen thông phi
trực tiếp đƣợc thực hiện thông qua các phƣơng tiện truyền tin phải trả tiền và
xác định rõ nguồn kinh phí”.
- Theo Duncan (2003): “Quảng cáo là sự truyền đạt thông tin phi cá nhân,
thƣờng đƣợc trả tiền và về bản chất có tính thuyết phục, xui khiến về các sản
phẩm hay các ý tƣởng đƣa ra bởi những ngƣời bảo trợ qua một số phƣơng
PT
tiện truyền thông”.
- Theo Trƣơng Đình Chiến (2016): “Quảng cáo là một hình thức truyền thông
phi cá nhân, không trực tiếp của sản phẩm, dịch vụ mà ngƣời quảng cáo phải
trả tiền để truyền tải thông điệp nhằm tạo ra sự thay đổi về nhận thức, cảm
xúc hay hành vi công chúng nhận tin mục tiêu”.
Từ những khái niệm trên cho thấy quảng cáo là một công cụ truyền thông
marketing có những đặc trƣng cơ bản sau:
 Phi cá nhân: Quảng cáo không nhắm đến cá nhân công chúng mà nhắm đến
một nhóm công chúng cùng một thời điểm, nghĩa là ngƣời tiếp nhận thông
điệp quảng cáo không có cơ hội để phản hồi và đƣợc phản hồi ngay lập tức
đối với các thông tin nhận đƣợc.
 Phi trực tiếp: Quảng cáo truyền tải thông tin một cách gián tiếp về sản phẩm,
ý đồ, ý tƣởng của ngƣời tạo ra nó thông qua các phƣơng tiện truyền thông đại
chúng nhƣ truyền hình, phát thanh, báo, Internet…
 Phải trả tiền: Quảng cáo khác với công cụ truyền thông marketing khác là
quan hệ công chúng một phần ở điểm quảng cáo thì phải trả tiền còn quan hệ
công chúng thì không phải trả tiền cho không gian và thời gian trên phƣơng
tiện truyền thông do giá trị tin tức của nội dung quan hệ công chúng.
  Ảnh hưởng tới hành vi khách hàng: Quảng cáo có xu hƣớng thuyết phục, xui
khiến “ảnh hƣởng đến hành vi” của công chúng có thể là tại thời điểm hiện
tại hoặc trong tƣơng lai. Ý nghĩa của việc tác động trên phù hợp với đặc
điểm thứ 5 trong truyền thông marketing tích hợp đã đƣợc đề cập: mục tiêu
cơ bản của bất kỳ hình thức truyền thông nào là để tác động tới hành vi chứ
không phải chỉ đơn thuần là các trạng thái nhận thức chẳng hạn nhƣ ở mức
nhận thức thƣơng hiệu của ngƣời tiêu dùng và thái độ ƣa thích đối với
thƣơng hiệu đƣợc quảng cáo.
 gười bảo trợ phải được xác định: Để một thông điệp đƣợc xem là một
quảng cáo thì ngƣời bảo trợ phải đƣợc xác định danh tính rõ ràng, công khai,
khác biệt với công cụ PR (quan hệ công chúng) thì thƣờng không đƣợc bảo
trợ một cách rõ ràng.
 Được phối hợp với công cụ truyền thông marketing khác: Quảng cáo là một
công cụ truyền thông marketing đƣợc thực hiện hay phối hợp với các công
cụ khác để thực hiện mục tiêu truyền thông đặt ra.

2. Vai trò của quảng cáo

IT
Vai trò của quảng cáo đƣợc xét trên vai trò của những bên liên quan gồm: nhà sản
xuất sản phẩm, ngƣời tiêu dùng, phƣơng tiện truyền thông, nền kinh tế đất nƣớc.

a. Đối với nhà sản xuất

Quảng cáo giúp cho nhà sản xuất đạt đƣợc mục tiêu truyền thông, thông qua các
hoạt động nhằm:
PT
- Tạo ra sự chú ý, thu hút sự quan tâm, gợi mở, tạo ra nhu cầu về sản phẩm
cho khách hàng.
- Góp phần làm tăng mức doanh số bán, nâng cao thị phần, mở rộng thị
trƣờng, xây dựng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm và thƣơng hiệu.
- Hỗ trợ cho các biến số khác trong marketing hỗn hợp.

b. Đối với người tiêu dùng

Quảng cáo cung cấp thông tin về sản phẩm, trang bị cho khách hàng kiến thức cần
thiết, tạo ra cơ hội lựa chọn cho khách hàng, giúp họ:

- Xây dựng tính học tập, nâng cao trình độ, truyền tải giá trị văn hóa mới, giữ
gìn bản sắc văn hóa dân tộc.
- Tiết kiệm chi phí, không lạc hậu trong mua sắm và giảm thiểu qua các trung
gian.
- Bảo vệ quyền lợi cho ngƣời tiêu dùng thông qua cam kết của doanh nghiệp
quảng cáo.
- Mang lại lợi ích cao nhất cho ngƣời tiêu dùng, thông qua áp lực cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp.
c. Đối với phương tiện truyền thông
Hỗ trợ cho sự đầu tƣ, phát triển thƣơng tiện truyền thông. Thông qua nguồn thƣ từ
quảng cáo, các phƣơng tiện có điều kiện cải tiến, đổi mới, tạo ra các chƣơng trình hấp
dẫn, thu hút công chúng, là kênh kết nối giữa doanh nghiệp với đối tƣợng nhận tin mục
tiêu của họ.

d. Đối với nền kinh tế đất nước

Quảng cáo không chỉ góp phần tạo ra của cải vật chất mà còn làm cho xã hội văn
minh hơn, đô thị đẹp hơn, xúc tiến ngoại giao và kết nối văn hóa giữa các quốc gia khác
nhau, cụ thể nhƣ:

- Tạo công ăn việc làm cho nhiều đối tƣợng trong xã hội.
- Gia tăng sức cạnh tranh cho nền kinh tế.
- Làm tăng mứ tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, tạo ra cơ hội cho nhà sản xuất,
đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế đất nƣớc.
- Là nguồn thu lớn cho ngân sách nhà nƣớc.

3. Chức năng của quảng cáo

a. Thông tin
IT
Quảng cáo cung cấp rất nhiều thông tin đến công chúng và công chúng mục tiêu
nhƣ: giới thiệu cho công chúng biết về doanh nghiệp, sản phẩm, hình ảnh của doanh
nghiệp và sản phẩm đó giúp họ phân biệt đƣợc giữa các doanh nghiệp khác nhau, sản
phẩm khác nhau; hƣớng dẫn ngƣời xem biết đến tính năng, cách sử dụng và bảo quản sản
PT
phẩm…

b. Gây ảnh hưởng

Quảng cáo tác động đến nhu cầu của khách hàng tiềm năng, làm cho họ dùng thử
những sản phẩm đƣợc quảng cáo hoặc tác động đến cảm xúc của họ khi nghĩ đến sản
phẩm hoặc thƣơng hiệu của doanh nghiệp.

c. Nhắc nhở và làm tăng sự nổi bật

Quảng cáo giúp lƣu giữ thƣơng hiệu của doanh nghiệp luôn mới mẻ trong tâm trí
của ngƣời tiêu dùng, làm cho thƣơng hiệu trở nên nổi bật hơn và nó liên quan rất mạnh
tới hành vi ngƣời tiêu dùng khi đứng trƣớc tình huống phải lựa chọn sản phẩm nào của
doanh nghiệp nào.

d. Tăng thêm giá trị

Quảng cáo làm tăng thêm giá trị bằng cách đổi mới, nâng cao chất lượng và làm
thay đổi nhận thức của người tiêu dùng mà ba thành phần tăng thêm đó phụ thuộc lẫn
nhau: Đổi mới nhƣng không chất lƣợng chỉ là hàng mới. Khách hàng có nhận thức mà
không có chất lƣợng và đổi mới chỉ là lời quảng cáo xạo. Có cả đổi mới và chất lƣợng
nhƣng không chuyển đổi vào nhận thức ngƣời tiêu dùng thì nó giống nhƣ âm thanh của
cây thông đổ trong rừng trống. Từ những giá trị tăng thêm do quảng cáo tạo ra đó, doanh
thu và sản lƣợng bán của doanh nghiệp cũng có thể tăng lên và làm cho rủi ro về tài chính
của doanh nghiệp có thể giảm xuống.

e. Hỗ trợ cho những nỗ lực khác của doanh nghiệp

Quảng cáo hỗ trợ thêm rất nhiều cho các nỗ lực truyền thông khác của doanh
nghiệp, ví dụ nhƣ trong chiến dịch truyền thông marketing tích hợp của doanh nghiệp thì
quảng cáo đƣợc sử dụng làm phƣơng tiện quảng bá cho công cụ xúc tiến bán hàng (tặng
phiếu giảm giá cho khách hàng, rút thăm trúng thƣởng) và đặc biệt là quảng cáo còn hỗ
trợ việc thu hút khách hàng chú ý tới các công cụ và phƣơng tiện truyền thông khác.
Ngoài ra, quảng cáo còn hỗ trợ rất lớn cho lực lượng bán hàng cho nên quảng cáo còn
đƣợc coi nhƣ giai đoạn tiền bán hàng cho một sản phẩm và cung cấp cho nhân viên bán
hàng với những lời giới thiệu có giá trị trƣớc khi tiếp xúc cá nhân với những khách hàng
tiềm năng, giúp cho những nỗ lực của ngƣời bán hàng về thời gian và chi phí sẽ đƣợc
giảm xuống bởi họ cần ít thời gian hơn để thông tin tới khách hàng tiềm năng những
thuộc tính và lợi ích của sản phẩm. Quảng cáo giúp cho người tiêu dùng có thể nhận biết
IT
sản phẩm trong cửa hàng và dễ nhận ra giá trị của thương hiệu nếu nhƣ họ đã từng xem
đoạn quảng cáo về sản phẩm đó trên ti vi hoặc báo chí. Quảng cáo cũng có thể làm tăng
hiệu quả giao dịch về giá bán, khi giá bán đƣợc công bố trong đoạn quảng cáo phần nào
làm cho khách hàng dễ chấp nhận sản phẩm hơn. Hơn nữa, quảng cáo đã hợp pháp hóa
và làm cho những tuyên bố của đại diện bán hàng trở nên đáng tin cậy hơn.
PT
Về mặt lý thuyết, vấn đề tích hợp quảng cáo với các công cụ truyền thông khác rất
logic nhƣng trong thực tiễn đôi khi lại khó có thể dễ dàng áp dụng bởi lẽ quan điểm của
mỗi nhà quản trị lại khác nhau, tƣ tƣởng của những nhân viên trong mỗi bộ phận thực
hiện mỗi công cụ truyền thông khác nhau lại khác nhau. Do đó, trong một số năm gần
đây, một số doanh nghiệp quảng cáo đã mở rộng thêm các bộ phận chuyên biệt về phát
triển các lĩnh vực xúc tiến bán, marketing trực tiếp, PR… hỗ trợ cho các doanh nghiệp
triển khai hoạt động truyền thông của họ theo hƣớng tích hợp. Sự tích hợp đòi hỏi sự hiểu
biết và khả năng của nhà quản trị truyền thông trong điều phối sự tham gia của các công
cụ cũng nhƣ xây dựng các cơ sở, điều kiện khi tích hợp các công cụ truyền thông lại với
nhau.

4. Yêu cầu của quảng cáo

Quảng cáo là hoạt động truyền thông trên diện rộng, ảnh hƣởng đến những khía
cạnh kinh tế xã hội rộng lớn nên để đảm bảo hiệu quả và thể hiện đƣợc những chức năng
của nó, quảng cáo phải đáp ứng đƣợc những yêu cầu sau:

- Thông tin chính xác và súc tích: Nhiệm vụ của quảng cáo phải truyền tải
một lƣợng thông tin nhất định (đầy đủ, rõ ràng, dễ hiểu) tới đối tƣợng mục
tiêu, do giới hạn về không gian và thời gian, vì vậy thông điệp quảng cáo cần
 đƣợc thiết kế một cách cô đọng, súc tích để thể hiện đƣợc mục tiêu mà quảng
cáo muốn truyền tải.
- Đảm bảo tính nghệ thuật: Quảng cáo là nghệ thuật sáng tạo, để đạt đƣợc
chức năng của mình, nhà quảng cáo phải biết sử dụng các phƣơng pháp thu
hút, thông qua các yếu tố mang tính nghệ thuật nhƣ hình ảnh, ngôn từ, âm
thanh… để tạo sự hấp dẫn, lôi cuốn, thu hút khách hàng.
- Đảm bảo tính pháp lý: Thông điệp quảng cáo phải đƣợc lựa chọn cẩn thận,
đảm bảo tính trong sáng, trung thực, rõ ràng, thể hiện rõ trách nhiệm của nhà
sản xuất với ngƣời tiêu dùng, tuân thủ đúng những quy định của pháp luật về
nội dung và hình thức.

7.2.1.2. Quy trình quản trị quảng cáo

Theo P. Kotler (2015): “Quản trị quảng cáo là quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực
hiện, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh hoạt động quảng cáo của một doanh nghiệp”. Quản
trị quảng cáo có nội hàm rộng hơn sáng tạo quảng cáo. Nhiều ngƣời cho rằng, sáng tạo
quảng cáo là một việc đơn giản và bất kỳ ai cũng làm đƣợc điều đó nhƣng vấn đề làm
nhƣ nào là tốt, làm tăng đƣợc sự chú ý và ảnh hƣởng tích cực đến hành vi lựa chọn mua
IT
sắm của khách hàng thì không phải dễ dàng. Quản trị quảng cáo phải vƣợt qua không chỉ
là hoạt động sáng tạo thông điệp quảng cáo mà nó còn bao gồm việc lựa chọn phƣơng
tiện quảng cáo, cách thức đo lƣờng phù hợp để xem xét xem liệu một chiến dịch quảng
cáo đã đạt đƣợc mục đích đề ra hay chƣa.

Nhƣ vậy, quản trị quảng cáo có thể đƣợc coi là một quá trình sáng tạo thông điệp
PT
quảng cáo, lựa chọn phƣơng tiện quảng cáo và đo lƣờng hiệu quả của những nỗ lực
quảng cáo. Nội dung trong mục này đề cập đến góc độ quản trị quảng cáo của phía doanh
nghiệp có sản phẩm cần quảng cáo và đƣợc thực hiện theo quy trình 3 bƣớc lớn: Hoạch
định chiến lƣợc quảng cáo, Thực hiện chiến lƣợc quảng cáo, Đánh giá hiệu quả chiến
lƣợc quảng cáo (P. Kotler 2015).

1. Hoạch định chiến lược quảng cáo

Hoạch định chiến lƣợc quảng cáo gồm 4 công việc chính: Thiết lập các mục tiêu,
Xây dựng ngân sách, Sáng tạo thông điệp, Lựa chọn công cụ và phƣơng tiện. Trong nội
dung này, tác giả tập trung trình bày vào hai hoạt động sáng tạo thông điệp và lựa chọn
công cụ, phƣơng tiện truyền thông còn hoạt động thiết lập mục tiêu và xây dựng ngân
sách đã đƣợc trình bày trong mục trƣớc, đó cũng là 2 hoạt động chung cho các hoạt động
quản trị công cụ truyền thông marketing khác.

a. Sáng tạo thông điệp

Ngoài những vấn đề chung về sáng tạo thông điệp trong truyền thông marketing,
trong hoạt động quảng cáo nói riêng cần lƣu ý một số yêu cầu sau để đảm bảo hiệu quả
của quảng cáo:
 - Thông điệp quảng cáo phải đƣợc phát triển từ chiến lƣợc marketing đúng
đắn.
- Thông điệp quảng cáo dựa trên quan điểm của ngƣời tiêu dùng.
- Thông điệp quảng cáo phải nổi trội trong vố số các quảng cáo khác.
- Không bao giờ đƣa ra lời hứa vƣợt quá những gì sản phẩm đem lại.

Về cơ bản, các thông điệp quảng cáo sáng tạo có ba đặc điểm chính: gắn kết, phù
hợp, độc đáo và ngoài ra các nhà quảng cáo còn muốn đoạn quảng cáo của mình trở nên
đáng nhớ.

- Tính gắn kết: Thông điệp quảng cáo phải phản ánh đúng với những nhu cầu
và mong muốn cơ bản của công chúng mục tiêu khi họ đƣa ra quyết định lựa
chọn thƣơng hiệu trong một dòng sản phẩm nào đó.
- Sự phù hợp: Thông điệp quảng cáo phải cung cấp thông tin thích hợp với
thƣơng hiệu đƣợc cáo quảng liên quan với các thƣơng hiệu khác trong dòng
sản phẩm.
- Sự độc đáo: Thông điệp quảng cáo ra dị thƣờng, mới mẻ và bất ngờ so với
một quảng cáo điển hình cho một thƣơng hiệu trong một dòng sản phẩm nhất
IT
định.

Ngoài việc sáng tạo, nhà quảng cáo còn muốn thông điệp quảng cáo của mình đáng
nhớ: Thông điệp quảng cáo truyền tải đến ngƣời xem và họ dễ dàng lƣu nhớ đƣợc những
thông tin chính về nó, làm cho ngƣời xem bị tác động lâu dài, bám dính với thông điệp
quảng cáo.
PT
Hiện nay, nhiều quảng cáo sử dụng vai trò của ngƣời bảo chứng trong đoạn quảng
cáo của mình nhằm tăng niềm tin về sản phẩm hoặc thƣơng hiệu của nó. Ngƣời bảo
chứng có thể là: chuyên gia nghiên cứu về sản phẩm đó, những ngƣời nổi tiếng đã từng
trải nghiệm qua sản phẩm đó nhƣ ngôi sao điện ảnh, vận động viên nổi tiếng… Theo đó,
ngƣời bảo chứng phải đảm bảo có hai thuộc tính là uy tính và hấp dẫn nhằm góp phần tạo
nên hiệu quả của ngƣời bảo chứng. Mô hình những giọt nƣớc mắt – TEARS MODEL
đƣợc sử dụng để mô tả năm thuộc tính của ngƣời bảo chứng:

- T = Trustworthiness: Đáng tin – ngƣời bảo chứng đƣợc công chúng nhìn
nhận là chân thật, có thể tin tƣởng và dựa vào – là ngƣời đáng tin cậy nhƣng
không phải là chuyên gia.
- E = Expertise: Chuyên môn – ngƣời bảo chứng có những kỹ năng, kiến thức
và khả năng cụ thể về thƣơng hiệu đƣợc bảo chứng.
- A = Physical Attractiveness: Ngoại hình hấp dẫn – ngƣời bảo chứng đƣợc
xem là có ngoại hình dễ nhìn theo quan niệm về sự hấp dẫn của một nhóm
công chúng cụ thể.
- R = Respect: Sự tôn trọng – ngƣời bảo chứng đƣợc ngƣỡng mộ, thậm chí
đƣợc kính trọng do những phẩm chất và thành tựu cá nhân họ đã đạt.
 - S = Similarity: Sự tƣơng đồng – ngƣời bảo chứng có mức độ tƣơng đồng với
công chúng mục tiêu về đặc điểm có liên quan (tuổi, giới, dân tộc…).

b. Lựa ch n phương tiện quảng cáo

Trong phạm vi hoạt động truyền thông marketing cũng nhƣ hoạt động marketing,
phƣơng tiện truyền thông đóng vai trò trung gian trong việc truyền thông điệp tới công
chúng nhận tin. Nắm đƣợc đặc điểm của từng phƣơng tiện truyền thông là yêu cầu tiên
quyết để các nhà quản trị marketing cũng nhƣ truyền thông marketing có thể xây dựng
bản kế hoạch truyền thông, kế hoạch phƣơng tiện truyền thông. Dƣới đây là một số đặc
điểm chủ yếu của mỗi phƣơng tiện truyền thông truyền thống (truyền hình, đài phát
thanh, tạp chí/báo).

b.1. Truyền hình

Những thay đổi của công nghệ truyền hình và thu phát sóng, công nghệ thông tin đã
làm cho hành vi xem truyền hình của nhiều ngƣời thay đổi, tuy nhiên hình ảnh gia đình
cùng quây quần xem truyền hình vẫn là truyền thống của nhiều quốc gia nên các nhà làm
truyền thông vẫn tập trung sử dụng phƣơng tiện này nhƣ một phương tiện truyền thông
IT
phổ biến nhất, hiệu quả nhất vì có khả năng sáng tạo và tác động mạnh đến nhận thức
của khách hàng.

Lợi thế lớn nhất của truyền hình là khả năng giới thiệu thông điệp quảng cáo, là
phƣơng tiện truyền thông tuyệt vời để mô tả một cách cụ thể, rõ ràng về một sản phẩm.
Quảng cáo qua truyền hình có khả năng tiếp cận số lượng lớn khán giả không phân biệt
nhóm khách hàng ở lứa tuổi, giới tính, thu nhập, trình độ nào.
PT
Trƣớc đây truyền hình thƣờng ép buộc ngƣời xem quảng cáo khi theo dõi chƣơng
trình truyền hình của họ và dù ngƣời xem có cố né tránh thì họ cũng vẫn có thể xem phải
đoạn quảng cáo nào đó và ngày nay, với các thiết bị hỗ trợ của công nghệ điều khiển ti vi,
ngƣời xem càng dễ dàng né tránh các thông điệp quảng cáo không mong muốn nhƣng
cũng có ngƣời lại ƣa thích thậm chí tập trung chú ý vào các thông điệp quảng cáo trên
truyền hình. Theo đó, quảng cáo truyền hình ảnh hưởng đến những người tiêu dùng
thông qua sự lặp lại và xuất hiện liên tục với những sự lôi cuốn, gây chú ý t thông điệp
sáng tạo được truyền tải. Với sự đa dạng của các chƣơng trình trên truyền hình dành cho
các đối tƣợng khác nhau thì việc chọn lọc đối tượng khách hàng mục tiêu trở nên dễ dàng
hơn.

Mặc dù có nhiều lợi thế nhƣng đây là phƣơng tiện truyền thông có chi phí cao do
không chỉ bởi phải mua thời lƣợng phát sóng trên truyền hình mà còn bởi chi phí để sản
xuất ra một đoạn quảng cáo tốt. Nhƣng những đoạn quảng cáo thƣờng rất ngắn (thƣờng ≤
30 giây) và không để lại thứ gì xác thực để ngƣời xem khám phá hoặc cân nhắc. Do
thông điệp quảng cáo đƣợc truyền tải đan xen giữa các chƣơng trình truyền hình, nhiều
quảng cáo tƣơng tự nhau, quảng cáo cho nhiều nhãn hiệu khác nhau nên người xem
thường bị l n lộn thông tin, nhớ không chính xác thậm chí bực tức dẫn tới việc họ có thể
chuyển kênh khi xuất hiện quảng cáo trên kênh hiện tại đang xem. Do đó, sự ghi nhớ
thông điệp quảng cáo sẽ khác nhau giữa các đối tượng, ngƣời nào chuyển kênh khi có
quảng cáo nhiều thì ít nhớ về thông điệp quảng cáo hơn và ngƣợc lại. Ngƣời già và trẻ
nhỏ sẽ có xu hƣớng ghi nhớ thông điệp quảng cáo hơn ngƣời trẻ và trung niên do đặc
điểm hành vi xem truyền hình của họ. Nhiều khán giả cho rằng quảng cáo trên truyền
hình không đáng tin cậy với những thông điệp vô dụng, hình ảnh nội dung không trung
thực hoặc thậm chí không thích quảng cáo trên truyền hình.

b.2. Đài phát thanh (Radio)

Quảng cáo qua đài phát thanh là một kênh truyền thông hiệu quả nhất trong số các
phƣơng tiện truyền thông vì chi phí thấp hơn so với các kênh truyền thông khác. Thông
điệp quảng cáo trên đài phát thanh dễ truyền tải tới người nghe bằng đoạn lời dẫn ngắn,
một ngƣời đọc hoặc đoạn hội thoại giữa 2, 3 ngƣời đƣợc ghi âm lại để phát trên nhiều
kênh phát thanh khác nhau nên mức độ ghi nhớ, tưởng tượng về thông điệp quảng cáo
của thính giả cũng cao. Thời gian, công sức, chi phí thực hiện đoạn quảng cáo trên đài
phát thanh thấp hơn rất nhiều so với truyền hình nên các doanh nghiệp có thể tha hồ lựa
chọn kênh hơặc khung giờ phát thanh cho chiến dịch truyền thông của mình. Thính giả
IT
tiếp thu thông điệp quảng cáo trên đài phát thanh cao hơn, họ có nhiều cảm xúc và dễ
liên hệ tới bản thân mình nhiều hơn có thể là do chúng đƣợc phát trên các kênh khác nhau
– nơi có khán thính giả với độ tuổi, sở thích, vùng miền khác nhau. Do đó, các nhà làm
quảng cáo dễ dàng lựa chọn đối tượng muốn hƣớng tới.

Đài phát thanh là một kênh quảng cáo linh hoạt nhất, ngƣời làm quảng cáo dễ dàng
PT
thay đổi thông điệp (nếu muốn) tùy theo đặc điểm thị trƣờng địa phƣơng hoặc tình huống
marketing. Hơn thế nữa, truyền thông qua đài phát thanh giúp cho ngƣời làm marketing
có nhiều cơ hội để làm truyền thông marketing tích hợp với các công cụ khác nhƣ xúc
tiến bán, tổ chức sự kiện, quan hệ công chúng… nhằm lôi kéo khách hàng đến xem và
mua hàng tại cửa hàng của họ hoặc đặt mua trực tuyến.

Tuy nhiên, quảng cáo qua đài phát thanh cũng gặp phải một số hạn chế nhƣ: sự giới
hạn trong sáng tạo thông điệp; giới hạn dữ liệu nghiên cứu do đài phát thanh cung cấp vì
họ có ít nguồn kinh phí để thực hiện các cuộc điều tra về hành vi khán thính giả liên quan
đến hành vi mua hàng nên doanh nghiệp khó có thông tin để làm hoạch định truyền
thông; giới hạn sự chú ý của người nghe do các thông tin phát sóng trƣớc khi có thông tin
quảng cáo làm họ bị phân tâm, kể cả khi thính giả nghe trên ô tô trong khi họ không làm
việc gì ngoài việc lái ô tô thì cũng không buộc họ tập trung hoàn toàn vào thông tin
quảng cáo đƣợc; sự cạnh tranh t các phương tiện nghe khác nhƣ máy nghe nhạc; sự ức
chế của người nghe thông tin quảng cáo với thời lƣợng phát sóng liên tục quá dài có thể
gây phản ứng tiêu cực với thông điệp quảng cáo, sản phẩm hay nhãn hiệu đang đƣợc
quảng cáo.
b.3. Tạp chí
Tạp chí là phƣơng tiện truyền thông mang tính chuyên biệt hóa nhất. Có một vài tạp
chí phục vụ đối tƣợng ngƣời đọc da dạng nhƣng hầu hết các tạp chí thƣờng hƣớng tới
một tập khách hàng có chọn lọc nhƣ Tạp chí hƣớng tới các ngành kinh doanh hoặc những
doanh nghiệp nhất định cũng nhƣ hƣớng tới những cá nhân có chuyên môn nhất định. Sự
đa dạng của tạp chí khiến cho nó thu hút số lƣợng lớn các chủ thể quảng cáo đến từ các
doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng hoặc doanh nghiệp sản xuất hàng công nghiệp,
công nghệ cao.

Một trong những ƣu điểm chính của việc sử dụng tạp chí là tính lựa chọn hoặc khả
năng hƣớng tới đối tƣợng ngƣời đọc nhất định. Ngoài ra, quảng cáo trên tạp chí còn có
những ƣu điểm nhƣ: chất lƣợng hình ảnh cao; sáng tạo thông điệp dễ dàng và linh hoạt
hơn; có đánh giá cao về danh tiếng và uy tín của những thông điệp quảng cáo cao hơn khi
đƣợc đăng trên những tạp chí có uy tín; khả năng lôi kéo ngƣời đọc và thu hút sự quan
tâm cao; hơn thế nữa chu kỳ sống của thông điệp quảng cáo đƣợc tồn tại lâu hơn so với
phƣơng tiện truyền hình và đài phát thanh.

Tuy nhiên, quảng cáo qua tạp chí cũng gặp phải một số hạn chế vì nó phụ thuộc vào
IT
số lƣợng ấn bản phẩm phát hành và mức độ tiếp nhận thông điệp của ngƣời đọc chính
(ngƣời sở hữu cuốn tạp chí) với ngƣời đọc ké (ngƣời mƣợn cuốn tạp chí của ngƣời khác)
hoặc bị phụ thuộc vào địa điểm mà độc giả đọc Tạp chí đó (tại nhà, phòng chờ khám
bệnh, nhà ga, xe khách, máy bay…).

b.4. Báo giấy

PT
Báo giấy là hình thức truyền thông in ấn chính thức thứ hai, là phƣơng tiện truyền
thông quảng cáo quan trọng đối với các chủ thể quảng cáo, đặc biệt là ngƣời bán lẻ. Thời
lƣợng phát hành của mỗi tòa báo lại khác nhau (ngày/tuần/tháng/quý hoặc báo phụ san,
báo chuyên đề, báo cho những đối tƣợng độc giả đặc biệt hoặc báo địa phƣơng/báo quốc
gia…) nên mức độ bao phủ thị trƣờng cao, có khả năng thâm nhập sâu vào thị trƣờng.
Ngoài ra, việc in ấn thông điệp quảng cáo trên báo rất linh hoạt thuận tiện do tòa soạn
không mất nhiều thời gian để căn chỉnh trang báo trƣớc khi in, doanh nghiệp chỉ cần đặt
hàng với tòa soạn báo trƣớc 24h là thông điệp quảng cáo có thể in ấn đƣợc nhƣ ý muốn.

Tuy nhiên, quảng cáo qua báo giấy cũng gặp phải một số hạn chế với một số nhóm
sản phẩm cần có chất lƣợng in ấn đẹp, bắt mắt nhƣ thời trang, thực phẩm, dịch vụ làm
đẹp… Do có quá nhiều thông điệp quảng cáo trong một tờ báo nên các doanh nghiệp bị
cạnh tranh l n nhau về thông điệp quảng cáo, làm sao để thu hút ngƣời xem, nhớ đƣợc
thông điệp cần truyền tải thì doanh nghiệp thƣờng khắc phục bằng cách mua không gian
đặt quảng cáo ở những trang “vàng” hoặc có màu sắc nổi bật hơn hẳn. Chu kỳ sống của
quảng cáo trên báo giấy ngắn hơn do thói quen đọc xong là bỏ đi của độc giả báo giấy,
thậm chí có những ngƣời không hề bận tâm đến những trang có quảng cáo nên việc chọn
lọc khách hàng mục tiêu càng khó thực hiện hơn khi quảng cáo trên báo giấy, nếu doanh
nghiệp có mục tiêu quảng cáo tới đa dạng nhóm khách hàng thì phù hợp.

2. Thực hiện chiến lược quảng cáo

Thực hiện chiến lƣợc quảng cáo là các hoạt động hàng ngày mang tính chiến thuật
phải đƣợc tiến hành để thực hiện một chiến lƣợc quảng cáo. Chẳng hạn, quyết định tập
trung vào quảng cáo trên truyền hình hơn là các phƣơng tiện khác đƣợc coi là một chiến
lƣợc nhƣng lựa chọn những hình thức cụ thể về chƣơng trình và thời gian để phát sóng
đƣợc coi là chiến thuật. Nội dung này tập trung vào vấn đề chiến lƣợc hơn là những vấn
đề chiến thuật.

3. Đo lường hiệu quả quảng cáo

Đo lƣờng hiệu quả quảng cáo là một nhiệm vụ khó khăn và tốn kém. Tuy nhiên, giá
trị thu đƣợc từ việc thực hiện nỗ lực đo lƣờng đó thƣờng cao hơn những hạn chế mà nó
gặp phải. Nghiên cứu đánh giá quảng cáo có thể giúp nhà quản trị nâng cao khả năng
đóng góp của quảng cáo nhằm đạt đƣợc những mục đích marketing và nâng cao hiệu quả
đầu tƣ. IT
a. Các hoạt động đánh giá quảng cáo
Để đánh giá hoạt động quảng cáo, chúng ta cần đánh giá trên 2 khía cạnh: đánh giá
hiệu quả phƣơng tiện truyền thông và đánh giá hiệu quả thông điệp quảng cáo.

Khi nghiên cứu đánh giá hiệu quả của mỗi phƣơng tiện truyền thông khác nhau thì
lại có phƣơng pháp đánh giá khác nhau. Chẳng hạn nhƣ đánh giá hiệu quả quảng cáo trên
PT
báo giấy dựa vào tổng số phát hành và độ bao phủ của báo giấy; trên tạp chí dựa vào tần
suất đọc, kỹ thuật đọc, số lƣợng độc giả trung thành và độ bao phủ của tạp chí ở trong
nƣớc.

Khi nghiên cứu đánh giá hiệu quả thông điệp quảng cáo qua 5 giai đoạn:

(1) Giai đoạn 1 là giai đoạn phát triển thông điệp

(2) Giai đoạn 2 là giai đoạn thông điệp “thô”
(3) Giai đoạn 3 là giai đoạn chạy thử thông điệp quảng cáo trên một số phƣơng tiện
truyền thông có mức lan tỏa nhanh chóng (ti vi, tạp chí)
(4) Giai đoạn 4 là giai đoạn sản xuất thông điệp cuối cùng
(5) Giai đoạn 5 là giai đoạn đánh giá quảng cáo khi đã đƣợc chạy trên các phƣơng
tiện truyền thông chính thức đã chọn

Nói cách khác, đánh giá hiệu quả thông điệp quảng cáo cần đánh giá cả trƣớc, trong
và sau các giai đoạn phát triển thông điệp quảng cáo. Đánh giá trƣớc đƣợc thực hiện để
loại bỏ đi những quảng cáo không hiệu quả trƣớc khi chúng đƣợc triển khai, trong khi
đánh giá sau đƣợc thực hiện để xác định liệu thông điệp có đạt đƣợc những mục tiêu đề
ra hay chƣa.
b. Các nguyên tắc trong đo lường thông điệp quảng cáo
Có nhiều tổ chức đã tiến hành xây dựng các quy tắc, tiêu chuẩn để đánh giá hiệu
quả quảng cáo, trong đó bộ quy tắc Positioning Advertising Copy Testing (PACT) đƣợc
các doanh nghiệp quảng cáo của Hoa kỳ xây dựng là một điển hình. Hệ thống đánh giá
thông điệp quảng cáo PACT gồm 9 nguyên tắc:

(1) Các phép đo phải liên quan đến những mục tiêu quảng cáo
(2) Phải thống nhất về những kết quả sẽ đƣợc sử dụng nhƣ thế nào trƣớc mỗi đánh
giá cụ thể
(3) Các phép đo có thể sử dụng phép đo đa biến để nắm bắt đƣợc những tác động
khác nhau của quảng cáo
(4) Phải cần dựa trên mô hình phản ứng của ngƣời nhận với thông điệp truyền thông
(5) Cần đánh giá tiếp xúc lặp lại chứ không phải một lần duy nhất
(6) Cần đánh giá cả thông điệp “thử” trƣớc khi thông điệp cuối cùng đƣợc thực hiện
(7) Cần cung cấp hệ thống kiểm soát để tránh tình trạng thiên vị thƣờng phát sinh
trong bối cảnh thực hiện quảng cáo
(8) Cần xem xét cả cỡ mẫu đại diện để tiến hành đánh giá để đảm bảo đủ độ tin cậy
IT
(9) Cần đảm bảo hệ thống đánh giá có độ tin cậy và tính hợp lệ cao

7.2.2. Quản trị hoạt động xúc tiến bán

7.2.2.1. Khái niệm và đặc trưng của xúc tiến bán
Xúc tiến bán đƣợc coi nhƣ là những hoạt động marketing cung cấp giá trị tăng thêm
hoặc khuyến khích lực lƣợng bán hàng, nhà phân phối hay ngƣời tiêu dùng cuối cùng
PT
nhằm mục đích tăng doanh số ngay lập tức. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau
về xúc tiến bán nhƣ:

- Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ: “Xúc tiến bán là những hoạt động
marketing khác với hoạt động bán hàng trực tiếp, quảng cáo và tuyên truyền
nhằm kích thích ngƣời tiêu dùng mua hàng và làm tăng hiệu quả hoạt động
của các đại lý”.
- Theo Hiệp hội Quảng cáo Hoa Kỳ: “Xúc tiến bán là bất kỳ hoạt động nào tạo
ra một động cơ để mua sản phẩm ngoài các lợi ích vốn có của sản phẩm”.
- Theo PGS. rương Đình Chiến, Đại học Kinh tế Quốc dân: “Xúc tiến bán
là một sự kích thích trực tiếp thông qua việc cung cấp những giá trị tăng
thêm hoặc động cơ kèm theo sản phẩm cho lực lƣợng bán hàng, nhà phân
phối hoặc ngƣời tiêu dùng cuối cùng với mục đích chính là làm tăng lƣợng
bán ngay lập tức”.

Trong khi quảng cáo tác động đến cảm xúc và suy nghĩ về sản phẩm hay dịch vụ và
từ đó tạo ra những lý do để ngƣời tiêu dùng mua hàng thì xúc tiến bán lại hoàn toàn
ngƣợc lại, nó chủ yếu tác động đến những lợi ích vật chất nằm ngoài những lợi ích căn
bản của sản phẩm hay dịch vụ đó mang lại và tạm thời làm thay đổi giá cả hoặc giá trị mà
khách hàng cảm nhận. Chính vì thế, khía cạnh đầu tiên cần xem xét đến là hình thức kích
thích thông qua việc cung cấp những lợi ích tăng thêm để mua hàng. Sự khuyến khích
bằng lợi ích bổ sung này là yếu tố chính trong một chƣơng trình xúc tiến bán. Khía cạnh
cần xem xét thứ hai là xúc tiến bán về cơ bản đƣợc coi nhƣ một công cụ thúc đẩy, đƣợc
thiết kế để đẩy nhanh quá trình bán hàng và làm tăng khối lƣợng bán hàng tối đa. Có thể
nói, xúc tiến bán nói tới nhiều kiểu “ƣu đãi” của nhà sản xuất, nhà bán lẻ và cả những tổ
chức phi lợi nhuận cũng dùng để làm thay đổi tạm thời giá trị hay giá cả nhận thức của
một thƣơng hiệu. Ví dụ nhƣ Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông gửi thông báo tới
hàng nghìn học sinh đang chuẩn bị nộp hồ sơ xét tuyển vào trƣờng mình với nội dung
khuyến khích họ thi đầu vào đạt điểm cao nhất trường thì sẽ được miễn giảm học phí
suốt 4 năm học chính là một hành động xúc tiến nhằm tạo ra hành động nộp hồ sơ xét
tuyển vào trƣờng nhờ cung cấp thêm các lợi ích bổ sung.

Xúc tiến bán bao gồm những ƣu đãi (chiết khấu, giảm giá, giải thƣởng, quà tặng,
phiếu mua hàng…) đƣợc thiết lập để khuyến khích khách hàng mua một thƣơng hiệu cụ
thể sớm hơn, thƣờng xuyên hơn, số lƣợng nhiều hơn và tham gia thực hiện một số hành
vi khác mang lại lợi ích cho nhà sản xuất, nhà bán lẻ cung cấp chƣơng trình xúc tiến bán.
Những ƣu đãi tăng thêm thực sự chỉ là giá trị bổ sung chứ không thay thế cho những lợi
IT
ích căn bản mà một ngƣời mua mong muốn khi mua sản phẩm chính. Ngƣời mua ở đây là
trung gian thƣơng mại, ngƣời tiêu dùng, lực lƣợng bán… và những ƣu đãi này chỉ làm
thay đổi tạm thời giá trị và giá cả nhận thức của một thƣơng hiệu, tức là nó áp dụng cho
một hoặc một vài lần mua hàng chứ không phải là liên tục.

7.2.2.2. Vai trò của xúc tiến bán

PT
Đối tƣợng mục tiêu của các nỗ lực xúc tiến bán là lực lƣợng bán hàng của nhà sản
xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và ngƣời tiêu dùng. Các hoạt động xúc tiến bán có vai trò:

(1) Cung cấp cho lực lƣợng bán của nhà sản xuất những công cụ cần thiết trong việc
tích cực và nhiệt tình bán hàng tới những ngƣời mua là nhà bán buôn, bán lẻ khi
hoạt động xúc tiến nhắm tới trung gian marketing và ngƣời tiêu dùng. Khi đó
ngƣời bán hàng sẽ có động cơ tập trung đẩy mạnh bán những thƣơng hiệu đang
đƣợc xúc tiến bán.
(2) Đóng vai trò nhƣ chiến lƣợc đẩy từ nhà sản xuất tới các trung gian marketing
nhằm thúc đẩy họ giới thiệu, trƣng bày, quảng cáo cho những thƣơng hiệu đƣợc
xúc tiến bán thông qua các hình thức nhƣ chiết khấu thƣơng mại, giảm giá, hỗ
trợ quảng cáo, khuyến khích đại lý...
(3) Đóng vai trò nhƣ chiến lƣợc kéo nhằm thu hút ngƣời tiêu dùng mua một thƣơng
hiệu đƣợc xúc tiến trên cơ sở dùng thử, mua lặp lại thông qua các hình thức nhƣ
phiếu mua hàng, mẫu dùng thử, quà tặng, rút thăm trúng thƣởng, cuộc thi…
7.2.2.3. Các hình thức xúc tiến bán cho từng đối tượng
1. Xúc tiến bán cho trung gian marketing (nhà bán buôn, nhà bán lẻ)
Quyền lực của nhà sản xuất chuyển dịch sang nhà bán lẻ song song với việc thƣơng
hiệu của các nhà sản xuất cũng trở nên cân bằng hơn, các nhà bán lẻ đã gây áp lực lên các
nhà sản xuất và đòi hỏi cung cấp cho họ mức giá bán sản phẩm hấp dẫn hơn, hình thức
xúc tiến bán hiệu quả hơn. Do vậy, mục tiêu của các nhà sản xuất đặt lên vai của những
nhà trung gian đó là:

- Giới thiệu sản phẩm mới hoặc sản phẩm cải tiến của mình
- Tăng phân phối những sản phẩm có kích thƣớc và đóng gói mới
- Duy trì hoặc tăng không gian trƣng bày của nhà sản xuất
- Dành đƣợc những vị trí trƣng bày ngoài những nơi trƣng bày thông thƣờng
- Giảm lƣợng hàng tồn kho và tăng khả năng quay vòng vốn
- Đạt đƣợc những tính năng sản phẩm trong các quảng cáo bán lẻ
- Chống lại hoạt động cạnh tranh
- Bán nhiều nhất có thể tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng

-
IT
Các hình thức của xúc tiến bán với trung gian marketing có thể thực hiện nhƣ:

Chiết khấu thương mại: là hình thức mà nhà sản xuất hỗ trợ nhà bán lẻ làm
tăng hình ảnh thƣơng hiệu cho mình nhƣ khuyến khích nhà bán lẻ bán sản
phẩm của doanh nghiệp mình, giảm giá sản phẩm, nêu tính năng nổi bật của
sản phẩm trong quảng cáo, hỗ trợ tại điểm bán, cung cấp màn hình hiển thị
đặc biệt. Từ đó giúp cho nhà bán lẻ tăng mua thƣơng hiệu của nhà sản xuất
PT
và ngƣời tiêu dùng thì tăng mua thƣơng hiệu của nhà sản xuất từ nhà bán lẻ.
Có 3 hình thức chiết khấu thƣơng mại: chiết khấu từ hóa đơn, trợ cấp cho
quảng cáo, chiết khấu trƣng bày.
- rưng bày tại điểm bán: là hình thức nhà sản xuất yêu cầu nhà bán bẻ trƣng
bày sản phẩm của mình tại những kệ, địa điểm thuận tiện, giúp kích thích
ngƣời mua lựa chọn sản phẩm.
- Các chương trình đào tạo bán hàng: là hình thức nhà sản xuất huấn luyện
cho nhân viên bán lẻ hiểu biết kỹ về sản phẩm của mình, giúp họ có đầy đủ
các thông tin để có thể hỗ trợ, tƣ vấn lại cho ngƣời mua sản phẩm. Nhà sản
xuất cũng có thể cung cấp thêm cho nhân viên bán hàng quyển sách nhỏ hoặc
catalogue, đoạn video ngắn…
- hương lãm thương mại (Hội chợ): là hình thức trƣng bày sản phẩm và
tƣơng tác với khách hàng. Tại hội chợ, nhà sản xuất có thể thuyết minh sản
phẩm, tìm kiểm cơ hội thị trƣờng mới, thu hút khách hàng, thu thập thông
tin, nhận đặt hàng.
- Hợp tác quảng cáo: là hình thức chia sẻ chi phí quảng cáo cho các bên. Hợp
tác quảng cáo theo chiều ngang là quảng cáo đƣợc tài trợ chung bởi một
nhóm các nhà bán lẻ dành cho một sản phẩm nào đó (Ví dụ: tất cả các cửa
 hàng trên cùng một con phố hợp tác quảng cáo cho cùng một sản phẩm).
Hợp tác quảng cáo theo chiều dọc là quảng cáo đƣợc thực hiện theo từng cấp
bậc, trong đó nhà sản xuất thƣờng trả từ 50% chi phí quảng cáo trở lên, phần
còn lại sẽ do các nhà trung gian bán lẻ thực hiện. Các nhà trung gian này sẽ
đƣợc nhà sản xuất hỗ trợ thông qua doanh số bán của họ hoặc họ tự phải bỏ
ra hoàn toàn. Lúc này, các nhà trung gian bán lẻ lại tiếp tục có thể hợp tác
quảng cáo theo chiều ngang với nhau để tiết kiệm chi phí. Hợp tác quảng cáo
thành phần là quảng cáo đƣợc tài trợ bởi các nhà cung cấp nguyên liệu đầu
vào với mục đích là giúp tăng sản lƣợng đầu ra của sản phẩm. (Ví dụ, hãng
Intel Inside hợp tác với các doanh nghiệp sản xuất máy tính để quảng cáo
cho sản phẩm máy tính xách tay có sử dụng bộ vi xử lý của Intel để sản
xuất).

2. Các hình thức xúc tiến bán với người tiêu dùng
Mục tiêu của các doanh nghiệp thực hiện các hình thức xúc tiến bán với ngƣời tiêu
dùng có thể nhằm tới nhiều mục tiêu, trong mỗi thời điểm khác nhau nhƣ: Khuyến khích
khách hàng dùng thử rồi mua; Tăng lƣợng tiêu thụ cho các sản phẩm cũ; Duy trì lƣợng
IT
khách hàng hiện có; Tăng cƣờng truyền thông marketing hỗn hợp và xây dựng giá trị
thƣơng hiệu; Hƣớng tới phân đoạn thị trƣờng cụ thể. Ngƣời tiêu dùng là ngƣời đƣợc
hƣởng rất nhiều lợi ích từ các hoạt động xúc tiến này nhƣ: tiết kiệm chi phí (khi tìm kiếm
và quyết định mua hàng), đƣợc hƣởng sản phẩm có chất lƣợng đƣợc cải thiện, thậm chí
họ còn có cảm giác mình là khách hàng thông minh khi biết lợi dụng các chƣơng trình
khuyến mại, có giá trị tinh thần khi tham gia vào các chƣơng trình bốc thăm trúng thƣởng
PT
hoặc cuộc thi, vƣợt qua đƣợc ý định mua hàng khi trƣớc đây nếu không giảm giá thì sẽ
không mua sản phẩm đó do giá quá cao so với khả năng chi trả….

Các hình thức xúc tiến bán với ngƣời tiêu dùng nhƣ:

- Mẫu hàng dùng thử

- Phiếu mua hàng giảm giá
- Quà tặng
- Các cuộc thi và rút thăm trúng thƣởng
- Thêm lƣợng, giá không đổi
- Giảm giá
- Hậu mãi và hoàn tiền (sử dụng thẻ tích lũy điểm)
- Chƣơng trình khách hàng thân thiết
- Marketing sự kiện
- Liên kết giữa nhiều thƣơng hiệu với nhau (mua gà rán KFC tặng nƣớc Pepsi)
- Thông qua giao dịch tài chính nhƣ trả góp, chiết khấu 5% khi sử dụng thẻ
ngân hàng để thanh toán.

7.2.3. Quản trị hoạt động quan hệ công chúng

7.2.3.1. Bản chất của quan hệ công chúng
1. Khái niệm và đặc trưng của quan hệ công chúng
Hoạt động quan hệ công chúng đƣợc coi là một công cụ truyền thông marketing đắc
lực góp phần tạo nên thành công cho nhiều doanh nghiệp. Hiện nay chƣa có một khái
niệm nào thể hiện đầy đủ hết các mặt của hoạt động quan hệ công chúng mà mỗi khái
niệm chỉ đề cập đến một số mặt hoạt động của nó.

- Philip Kotler: “Quan hệ công chúng là tập hợp những biện pháp truyền đi
những thông tin có lợi nhằm làm tăng uy tín của sản phẩm, doanh nghiệp và
gián tiếp làm tăng nhu cầu về sản phẩm”.
- Frank Jefkins3: “PR bao gồm tất cả các hình thức truyền thong đƣợc lên kế
hoạch cả bên trong và bên ngoài tổ chức, giữa một tổ chức và công chúng
của nó nhằm đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể liên quan đến sự hiểu biết lẫn
nhau”.
- Viện Quan hệ công chúng của Anh: “PR là tất cả những nỗ lực đƣợc lên kế
hoạch và kéo dài liên tục để thiết lập, duy trì sự tín nhiệm, hiểu biết và những
quan hệ có lợi giữa một tổ chức và công chúng”.
IT
- Trƣơng Đình Chiến: “PR là hoạt động tạo dựng, duy trì và phát triển những
mối quan hệ cùng có lợi với các nhóm công chúng của tổ chức, doanh
nghiệp”.

Qua các khái niệm trên, có thể rút ra kết luận về bản chất của hoạt động quan hệ
công chúng nhƣ sau:
PT
- Giúp tƣ vấn cho các cán bộ lãnh đạo của tổ chức/doanh nghiệp.
- Là một bộ phận chiến lƣợc quản lý của tổ chức/doanh nghiệp trong đó chủ
yếu liên quan đến quản lý các mối quan hệ, quản lý hình ảnh danh tiếng,
truyền thông, rủi ro và khủng hoảng.
- Là việc tìm hiểu nhu cầu mong muốn của các nhóm công chúng từ đó xây
dựng kế hoạch, chiến lƣợc và chiến dịch hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ
chức.
- Thiết lập đƣợc các chính sách quan hệ công chúng hòa hợp đƣợc lợi ích giữa
các nhóm công chúng hữu quan của tổ chức/doanh nghiệp.
- Phát triển các hoạt động truyền thông nhằm thiết lập và duy trì mối quan hệ
tốt đẹp lâu dài với các nhóm công chúng.
- Giành đƣợc thiện cảm của công chúng, xây dựng uy tín và quản lý uy tín của
tổ chức/doanh nghiệp.

3
Frank Jefkins, Public Relations – Framworks, Financial Times
2. Vai trò của quan hệ công chúng
- Hỗ trợ hoạt động marketing, tập trung chuyên sâu vào sản phẩm và khách
hàng nhằm đạt đƣợc sự xác nhận của bên thứ ba, xây dựng thƣơng hiệu sản
phẩm.
- Hỗ trợ xây dựng thƣơng hiệu và hỗ trợ quảng cáo hình ảnh doanh nghiệp, tƣ
vấn cho lãnh đạo doanh nghiệp.
- Marketing cho cổ phiếu của doanh nghiệp và thu hút các nhà đầu tƣ đến
doanh nghiệp.
- Tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy quan hệ bên trong doanh nghiệp
và thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài.

3. Chức năng của quan hệ công chúng

- Định hướng dư luận: hƣớng suy nghĩ và hành động của các nhóm công
chúng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của tổ chức.
- Đáp ứng dư luận: đƣa ra các phản ứng đối với các diễn biến và các vấn đề
hoặc những đề xƣớng của công chúng.
- Xây dựng và phát triển các mối quan hệ cùng có lợi giữa tổ chức và các
IT
nhóm công chúng mục tiêu.

4. Yêu cầu của quan hệ công chúng

- PR phải thể hiện đƣợc nhu cầu và mong muốn của các nhóm công chúng
khác nhau của một tổ chức, sau đó quản lý và có những hoạt động phản ứng
tác động lại công chúng từ đó mở ra đối thoại giữa tổ chức với các nhóm
PT
công chúng hữu quan có ảnh hƣởng tới tổ chức.
- Các cuộc đối thoại có thể khuyến khích sự hòa hợp, hiểu biết giữa tổ chức và
các nhóm công chúng của mình.
- PR luôn hƣớng tới xã hội và hoạt động vì lợi ích xã hội.
- PR tạo cơ hội để tổ chức hợp tác với các nhóm công chúng và loại trừ những
tiêu cực.
- Cung cấp thông tin hữu ích cho các nhóm công chúng trong các lĩnh vực đời
sống của họ.
- Vai trò của ngƣời làm PR là đƣa ra các vấn đề và những nguy cơ, nhắc cho
nhà quản lý nhớ về những trách nhiệm đạo đức của họ, giúp họ định hình
mục tiêu và ra quyết định đúng đắn.
- Lƣờng trƣớc những vấn đề và giải quyết khu chúng còn là vấn đề nhỏ.

7.2.3.2. Quy trình quản trị hoạt động quan hệ công chúng
Quản trị hoạt động quan hệ công chúng cần tuân thủ quy trình chặt chẽ gồm 4 bƣớc:
Phân tích phát hiện vấn đề PR, Lập kế hoạch, Tổ chức thực hiện chƣơng trình PR, Kiểm
tra đánh giá hoạt động PR.
1. Phân tích
Có 2 bƣớc nhỏ trong bƣớc phân tích là xác định vấn đề hay cơ hội và phân tích môi
trƣờng kinh doanh.

Xác định vấn đề hay cơ hội

Trong bƣớc này, ngƣời làm PR cần phải trả lời đƣợc câu hỏi:

- Vấn đề lớn hay nhỏ?

- Vấn đề thuộc mối quan tâm lớn hơn nào?
- Nếu có nhiều vấn đề thì mỗi vấn đề liên quan đến cái gì?
- Đó có thực sự là vấn đề đối với nhóm công chúng của doanh nghiệp?
- Bối cảnh và khía cạnh liên quan đến vấn đề này?
- Có cần thực hiện những nghiên cứu để xác định phạm vi của vấn đề không?
Phân tích môi trƣờng kinh doanh

Trong bƣớc này, ngƣời làm PR cần nghiên cứu phân tích ma trận SWOT nhằm tìm
ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong vấn đề kinh doanh hiện tại của mình để
IT
tìm ra những hoạt động nào đang diễn ra theo hƣớng tích cực hoặc tiêu cực và có liên
quan ảnh hƣởng gì đến doanh nghiệp, nếu có thì sẽ xác định xem chúng ảnh hƣởng nhƣ
thế nào.

2. Lập kế hoạch và chương trình PR

Trong bƣớc này lại có 3 bƣớc nhỏ: Xác định mục đích của chƣơng trình PR, Chiến
PT
lƣợc PR, Xác định mục tiêu của chƣơng trình PR và công chúng mục tiêu.

Xác định mục đích của chƣơng trình PR

Ngƣời làm PR cần xác định đƣợc mục đích của chiến dịch PR, đích nhắm đến của
chiến dịch là gì và kết quả dự định đạt đƣợc là gì. Trạng thái của nhóm công chúng mà
doanh nghiệp muốn có đƣợc sau chiến dịch là gì và vào thời điểm nào thì sẽ đạt đƣợc kế
hoạch, mục tiêu mong muốn.

Chiến lƣợc PR

Có nhiều chiến lƣợc PR với những mục tiêu khác nhau nhƣ: chiến lƣợc nhận thức
công chúng, chiến lƣợng thông tin côn chúng, chiến lƣợc giáo dục công chúng, chiến
lƣợc củng cố thái độ công chúng, chiến lƣợc thay đổi thái độ công chúng, chiến lƣợc thay
đổi thói quen công chúng. Tuy nhiên, ta có thể chia thành 2 kiểu chiến lược chủ động và
chiến lược bị động để giải quyết các mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra trong quá trình
hoạt động kinh doanh của mình.

Xây dựng mục tiêu của chƣơng trình PR và công chúng mục tiêu
 Ngƣời làm PR phải trả lời đƣợc các câu hỏi: Cần truyền thông tới ai? Truyền thông
cái gì? Truyền thông bằng cách nào? Thực chất đó là việc đi xác định các nhóm công
chúng, xây dựng thông điệp và lựa chọn phƣơng tiện truyền thông.

3. Tổ chức thực hiện

Trong bƣớc này có 2 công việc chính cần làm đó là thực hiện chiến lược hành động
và chiến lược truyền thông.

Chiến lƣợc hành động

Ngƣời làm PR cần xác định những gì cần thay đổi trong chính sách, thủ tục, sản
phẩm, hành vi của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu và mục đích đã đề ra theo hƣớng có
lợi chung cho cả tổ chức và công chúng mục tiêu.

Chiến lƣợc truyền thông

Ngƣời làm PR cần xác định thông điệp cần đƣợc truyền thông để đạt đƣợc kết quả
đã tuyên bố trong mục tiêu và lựa chọn phƣơng tiện truyền thông nào tốt nhất trong việc
truyền tải nội dung tới từng nhóm công chúng mục tiêu.
IT
4. Đánh giá chương trình quan hệ công chúng
Sau khi thực hiện hoạt động truyền thông, ngƣời làm PR cần tiến hành việc đánh
giá lại toàn bộ chƣơng trình hoạt động PR để xem xét hoạt động PR đã thực hiện có đi
đúng hƣớng với mục tiêu đã đề ra hay không dựa vào một số bƣớc và nội dung đánh giá
nhƣ sau:
PT
- Thu thập dữ liệu làm điểm chuẩn
- Đánh giá từng mục tiêu
- Xác định các kỹ thuật đánh giá định hình
- Xác định các kỹ thuật đánh giá tổng hợp

Cần lƣu ý là, kế hoạch đánh giá phải đƣợc áp dụng cho tất cả các mục tiêu, phải
đƣợc xây dựng trƣớc và sử dụng để xác định phạm vi mục tiêu cần đạt đƣợc.

7.2.3.3. Chiến lược quan hệ công chúng

Hoạt động quan hệ công chúng là một trong những công cụ đắc lực của hoạt động
truyền thông marketing. Doanh nghiệp có thể chủ động thực hiện nhƣng cũng có thể bị
thụ động hay còn gọi là xử lý khủng hoảng. Một số hình thức quan hệ công chúng chủ
động khi doanh nghiệp muốn công bố sản phẩm mới, đƣa ra những phát biểu của ban
lãnh đạo doanh nghiệp mà đƣợc đăng tải trên mục tin tức, thời sự chính thống, có uy tín
và độ tin cậy cao hoặc các bài báo, phóng sự đặc biệt đƣợc đƣa tin mà không tốn kém
nhiều chi phí để thực hiện.
 Ngƣợc lại, hoạt động quan hệ công chúng thụ động thƣờng là những hoạt động
nhằm đáp lại những tác động tiêu cực từ phía bên ngoài vào, làm ảnh hƣởng tới uy tín
của doanh nghiệp. Việc giải quyết các hoạt động quan hệ công chúng thụ động còn đƣợc
gọi là hoạt động xử lý khủng hoảng. Các hiện tƣợng đó có thể xảy ra trong thực tiễn nhƣ:

- Các chƣơng trình quảng cáo, khuyến mại không đáp ứng kỳ vọng của công
chúng.
- Các hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến ngƣời lao động, trách nhiệm
xã hội của doanh nghiệp không thực hiện đúng cam kết.
- Công chúng tẩy chay không sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
- Xuất hiện hàng giả, hàng nhái kém chất lƣợng.
- Thông tin nội bộ bị rò rỉ, xuất hiện nội gián.
- Bị khủng bố tấn công.
- …..

Các khủng hoảng có thể gây ra thiệt hại ở dạng này hoặc dạng khác, các sự kiện
khủng hoảng thƣờng có tính chất leo thang và lan rộng nếu không đƣợc ngăn chặn và
khắc phục kịp thời thì hậu họa sẽ khôn lƣờng. Khủng hoảng đòi hỏi phải nhanh chóng xử
IT
lý kịp thời nếu không nó sẽ lan truyền rất nhanh. Do vậy, trong quản trị khủng hoảng thì
vai trờ của giới truyền thông là rất lớn và cần phải để báo chí đứng ở phía trung lập đƣa
ra cái nhìn khách quan, các tin đồn và ảnh hƣởng của nó đến cuộc khủng hoảng là rất lớn.
Chính vì thế, cần phải có những hoạt động dự đoán lƣờng trƣớc và có biện pháp phòng bị
trƣớc các khủng hoảng cũng nhƣ những phƣơng án sẵn có để ứng phó với khủng hoảng.
PT
7.3. QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG CÁ NHÂN
7.3.1. Quản trị hoạt động marketing trực tiếp
7.3.1.1. Khái niệm và bản chất của marketing trực tiếp
Có nhiều cách hiểu khác nhau về marketing trực tiếp. Có doanh nghiệp cho rằng
làm marketing trực tiếp là việc gửi thƣ mời để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của
doanh nghiệp, có doanh nghiệp lại cho rằng marketing trực tiếp là những hoạt động đƣợc
thực hiện để giới thiệu sản phẩm trực tiếp với khách hàng tiềm năng. Nhìn chung,
marketing trực tiếp đều đƣợc coi là cầu nối để doanh nghiệp đến đƣợc với khách hàng.

Thuật ngữ marketing trực tiếp (direct marketing) đƣợc sử dụng vào năm 1967 trong
một bài diễn văn của Lester Wunderman, ông là ngƣời đi tiên phong trong việc sử dụng
các kỹ thuật marketing trực tiếp cho các thƣơng hiệu American Express, Columbia
Records. Lúc đầu, marketing trực tiếp chỉ là hình thức marketing trong đó sản phẩm đƣợc
chuyển từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng mà không sử dụng một trung gian nào,
theo nghĩa này, những doanh nghiệp sử dụng nhân viên bán hàng để bán đƣợc trực tiếp
cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng hay tổ chức và cửa hàng bán lẻ đều sử dụng marketing
trực tiếp. Sau này, thuật ngữ đƣợc dùng để chỉ marketing thực hiện qua bƣu điện, tức là
marketing bằng catalogue, bằng thƣ trực tiếp. Khi điện thoại và các phƣơng tiện truyền
thông khác đƣợc sử dụng nhiều trong việc chào hàng trực tiếp cho khách hàng thì khái
niệm về marketing trực tiếp đƣợc hiểu đầy đủ hơn nhƣ hiện nay.

- GS. TS Trần Minh Đạo: “Marketing trực tiếp là chiến thuật thƣơng mại đƣợc
đặc trƣng bởi sự tiếp cận khách hàng không thông qua trung gian, đƣợc cá
nhân hóa và không phụ thuộc vào khoảng cách”.
- Hiệp hội Marketing Mỹ: “Marketing trực tiếp là hệ thống tƣơng tác của
marketing, có sử dụng một hay nhiều phƣơng tiện quảng cáo, để tác động
đến một phản ứng đáp lại đo lƣờng đƣợc ở bất cứ mọi nơi”.

Khái niệm marketing trực tiếp đƣợc hiểu theo nhiều cách khác nhau, nhƣng nhìn
chung nó đều nói lên bản chất của hoạt động marketing trực tiếp là:

- Là một hệ thống hoạt động thƣờng xuyên có thể tƣơng tác với khách hàng.
- Có thể thiết lập cơ sở dữ liệu khách hàng.
- Có thể đo lƣờng đƣợc kết quả phản hồi.
- Có thể đƣợc thực hiện ở mọi lúc mọi nơi.

7.3.1.2. Vai trò của marketing trực tiếp trong hoạt động marketing và chương trình
IT
marketing tích hợp
Khi kết hợp hoạt động marketing trực tiếp với các hoạt động xúc tiến hỗn hợp khác,
nó sẽ thể hiện rất rõ vai trò của mình trong từng mặt hoạt động. Chẳng hạn, khi marketing
trực tiếp kết hợp với quảng cáo thì nó thƣờng đƣợc thể hiện dƣới dạng in ấn, thƣ điện
tử… có yêu cầu phản hồi trực tiếp bằng cách quảng cáo kèm theo số điện thoại miễn phí
PT
hoặc email. Khi marketing trực tiếp kết hợp với PR thì thƣờng sử dụng kỹ thuật phản hồi
trực tiếp qua điện thoại, email để kêu gọi quỹ từ thiện hoặc đồng tài trợ cho hoạt động từ
thiện hoặc sử dụng kỹ thuật phản hồi trực tiếp khác cho hoạt động từ thiện. Khi
marketing trực tiếp kết hợp với bán hàng cá nhân thì nhằm đạt đƣợc mục tiêu bán hàng,
tăng doanh số bán. Khi marketing trực tiếp kết hợp với xúc tiến bán cũng nhằm mục tiêu
thông báo cho khách hàng biết tới các chƣơng trình khuyến mại hoặc một sự kiện hoặc là
thƣ mời tham gia một cuộc thi, một chƣơng trình rút thăm trúng thƣởng và mục tiêu cuối
cùng cũng là nhằm làm tăng doanh số bán trong một thời điểm nhất định.

7.3.1.3. Chiến lược truyền thông trong marketing trực tiếp

Cũng nhƣ tất cả các chƣơng trình truyền thông khác, những ngƣời làm marketing
phải quyết định thông điệp cần truyền tải, ngân sách và nhiều thứ khác. Sự khác biệt giữa
marketing trực tiếp với các chƣơng trình truyền thông marketing khác là việc sử dụng
những phƣơng tiện truyền thông.

Marketing trực tiếp thƣờng sử dụng một số phƣơng tiện truyền thông nhƣ gửi thƣ
trực tiếp, gọi điện thoại, phƣơng tiện phát sóng phản hồi trực tiếp, internet, in ấn. Mỗi
phƣơng tiện lại có chức năng riêng và ngƣời làm marketing trực tiếp dựa vào đó có quyết
định sẽ tiếp cận một hay hai bƣớc.
 Tiếp cận 1 bƣớc là cách thức trực tiếp đạt đƣợc đơn hàng. Ví dụ các sản phẩm đƣợc
quảng cáo trên ti vi luôn thúc giục ngƣời xem gọi điện thoại để đặt hàng trực tiếp qua số
điện thoại hiển thị trên màn hình.

Tiếp cận 2 bƣớc là cách thức sử dụng 1 hoặc nhiều nấc trung gian. Bƣớc 1 nhằm
xác định, thu hẹp danh sách những ngƣời mua tiềm năng, bƣớc 2 nhằm đạt đƣợc những
phản hồi.

7.3.1.4. Các phương tiện của marketing trực tiếp

Các phƣơng tiện hỗ trợ cho hoạt động marketing trực tiếp đƣợc ngƣời làm
marketing thƣờng sử dụng gồm:

- Thƣ trực tiếp và catalogue

- Các phƣơng tiện phát sóng: radio, ti vi
- Các phƣơng tiện in ấn: tạp chí, báo
- Telemarketing: điện thoại, hot line, tổng đài miễn phí hỗ trợ khách hàng gọi
đến
IT
7.3.2. Quản trị hoạt động marketing tƣơng tác
7.3.2.1. Ưu nhược điểm của marketing tương tác
Các kênh mới nhất và phát triển mạnh nhất để giao tiếp và bán trực tiếp cho khách
hàng là điện tử. Internet cung cấp cho các những ngƣời làm marketing và ngƣời tiêu dùng
cơ hội tƣơng tác và cá nhân hóa nhiều hơn. Trong tƣơng lai, bất cứ chƣơng trình
marketing nào cũng không thể bỏ qua công cụ này.
PT
Sự đa dạng của các phƣơng tiện truyền thông trực tuyến có nghĩa là các công ty có
thể gửi thông điệp đƣợc thiết kế nhằm thu hút sự tham gia của khách hàng bằng cách
phản ánh lợi ích và hành vi chuyên biệt của họ. Internet cũng rất dễ đo lƣờng và hiệu ứng
của nó có thể dễ dàng đƣợc truy nguyên bằng cách ghi nhận có bao nhiêu ngƣời truy cập
hoặc click chuột vào một trang web hay đoạn quảng cáo, thời gian họ dành cho nó là bao
lâu và nơi họ chuyển đến sau đó.

Marketing có thể xây dựng hoặc đánh vào các cộng đồng trực tuyến, mời gọi sự thm
gia của ngƣời tiêu dùng và tạo ra một tài sản tiếp thị lâu dài trong đó. Ngƣời làm
marketing có thể mua quảng cáo trên các trang web bằng cách đặt banner hoặc mua từ
khóa trên các trang tìm kiếm, tiếp cận khách hàng bằng mọi cách khi họ thực sự bắt đầu
quá trình mua hoặc thậm chí ngay cả khi chƣa phát sinh nhu cầu.

Theo nghiên cứu của Yankee Group 2009, thời gian trung bình mỗi ngày ngƣời tiêu
dùng tại Mỹ dành cho các loại hình truyền thông chọn lọc nhƣ sau:

Trực tuyến: 4h13‟ Nhạc và radio: 1h26‟ Điện thoại cố định: 0h36‟
TV và video: 3h17‟ Điện thoại di động: 1h18‟ Đọc sách: 0h24‟

Nhà làm marketing phải xuất hiện ở những nơi có mặt khách hàng và việc đó ngày
càng đƣợc thực hiện nhiều trên Internet. Khoảng thời gian mà ngƣời tiêu dùng (Mỹ) dùng
để lƣớt web chiếm trên 25% thời gian cho tất cả các phƣơng tiện truyền thông khác. Tuy
nhiên, quyền tham gia nằm trong tay khách hàng và họ có thể cách ly bản thân thông qua
các đại diện hoặc các nhà trung gian nếu muốn. Khách hàng tự xác định những thông tin
họ cần, những đề xuất họ quan tâm và số tiền họ sẵn sàng chi trả.

7.3.2.2. Các phương tiện truyền thông marketing tương tác

Doanh nghiệp sẽ lựa chọn loại hình marketing tƣơng tác nào có hiệu quả chi phí tốt
nhất trong việc đạt đƣợc mục tiêu truyền thông và bán hàng. Năm thể loại chính đƣợc coi
nhƣ là phƣơng tiện truyền thông marketing tƣơng tác gồm: trang web, quảng cáo tìm
kiếm, quảng cáo hiển thị và thƣ điện tử (email marketing), điện thoại di động (mobile
marketing).

1. Trang web
Doanh nghiệp phải thiết kế trang web có thể hiện hoặc trình bày mục đích, lịch sử,
IT
sản phẩm và tầm nhìn của mình, hấp dẫn ngay từ lần xem đầu tiên và đủ thú vị để khuyến
khích khách hàng quay lại tìm hiểu về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp.
Theo Jeffrey Rayport và Bernard Jaworski, các trang web có hiệu quả phải có 7 thành
phần thiết kế đƣợc gọi là 7C:

- Context (khung cảnh): thiết kế và bố cục

PT
- Content (nội dung): văn bản, hình ảnh, âm thanh, video
- Community (cộng đồng): trang web xây dựng (tạo dựng) đƣợc một cộng
đồng quan tâm
- Customization (tùy biến): khả năng ngƣời dùng tùy chỉnh theo ý muốn trên
trang web
- Connection (liên kết): mức độ liên kết với các trang web khác
- Commerce (thƣơng mại): khả năng thực hiện giao dịch kinh doanh trên
website
- Consant change (thay đổi liên lục): luôn có sự cập nhật

Khách hàng sẽ đánh giá hiệu suất của một trang web trên 2 tiêu chí nhƣ: Dễ sử dụng
(tải nhanh, trang đầu tiên dễ hiểu, có thể dễ dàng chuyển sang trang khác nhanh chóng);
và Sức hấp d n (Mỗi trang riêng biệt có một nội dung riêng biệt không chồng lấn nội
dung khác, Kiểu chữ và cỡ chữ dễ đọc, Màu sắc và âm thanh tốt).

2. Quảng cáo tìm kiếm

Lĩnh vực đang tăng trƣởng nóng trong marketing tƣơng tác là tìm kiếm trả phí hoặc
quảng cáo trả phí theo số lần nhấp chuột hiện đang chiếm khoảng một nửa tất cả các chi
tiêu cho quảng cáo trực tuyến của các doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp phải trả tiền khi có ngƣời nhấp chuột vào các liên kết nhƣng các nhà
làm marketing tin rằng những ngƣời tiêu dùng đã bày tỏ quan tâm bằng cách thực hiện
việc tìm kiếm là những khách hàng tiềm năng cao. Chi phí cho mỗi cú nhấp chuột phụ
thuộc vào việc liên kết đƣợc xếp hạng cao hay thấp và sự phổ biến của từ khóa. Sự phổ
biến ngày càng cao của tìm kiếm trả phí đã làm tăng sự cạnh tranh giữa các nhà đấu giá
từ khóa, làm tăng đags kể giá tìm kiếm và tạo ra một sự chạy đua trong việc chọn từ khóa
tốt nhất có thẻ, đấu giá trên chúng một cách hợp lý, và giám sát các kết quả để đánh giá
tính hiệu quả và hiệu dụng.

Tối ƣu hóa công cụ tìm kiếm (Search engine optimization) đã trở thành một phần
quan trọng của marketing do số tiền mà các nhà làm marketing đổ vào tìm kiếm ngày
càng lớn. Việc sử dụng nhiều từ khóa là cần thiết cho bất kỳ sản phẩm nào nhƣng mỗi từ
khóa phải đƣợc đấu giá tùy theo khả năng sinh lợi của nó. Việc có các trang web phổ biến
liên kết ngƣợc về trang web của công ty cũng có thể hữu ích. Dữ liệu có thể đƣợc thu
thập để theo dõi hiệu quả của tìm kiếm trả phí.

3. Quảng cáo hiển thị

Quảng cáo hiển thị (quảng cáo banner) là những hình hộp nhỏ có chữa văn bản và
IT
một hình ảnh mà công ty trả tiền để đặt trên các trang web phù hợp. Lƣợng độc giả càng
lớn, chi phí càng cao. Một số banner đƣợc chấp nhận trên cơ sở trao đổi.

Do ngƣời dùng Internet chỉ dành 5% thời gian lƣớt mạng của họ để phục vụ mục
đích tìm kiếm thông tin nên quảng cáo hiển thị vẫn chiếm ƣu thế hơn so với quảng cáo
tìm kiếm phổ biến.
PT
Ngoài ra còn có một hình thức quảng cáo trang đệm là sự nâng cấp từ quảng cáo
banner gọi là quảng cáo trang đệm (interstitial), là những quảng cáo thƣờng kèm video
hoặc hình ảnh động, bật lên giữa các thay đổi trên một trang web.

4. Thư điện tử
Thƣ điện tử cho phép các nhà làm marketing thông báo và giao tiếp với khách hàng
chỉ mất khoản chi phí rất thấp so với gửi thƣ trực tiếp hay các phƣơng tiện truyền thông
khác. Mặc dù vậy, ngƣời tiêu dùng lo ngại về sự bủa vây bởi email và do đó nhiều ngƣời
sử dụng thƣờng hay lọc các thƣ rác bỏ đi, họ không quan tâm đến thông tin trong những
email lạ đó. Theo đó, một số doanh nghiệp đã cung cấp tính năng tùy chỉnh trên chính
trang web của họ hoặc bằng bất cứ cách nào có thể để cho phép khách hàng chấp nhận
hoặc từ chối việc nhận email từ doanh nghiệp họ.

Về phƣơng tiện truyền thông email này thì cần phải lƣu ý là khi gửi email phải có
tính kịp thời, có mục đích và phù hợp với đối tƣợng nhận email.
5. Di động marketing
Với tính chất phổ biến của điện thoại di động và khả năng cho phép các nhà làm
marketing cá nhân hóa thông điệp dựa trên các đặc điểm nhân khẩu học và hành vi của
ngƣời tiêu dùng, sự hấp dẫn của việc sử dụng marketing di động nhƣ một công cụ giao
tiếp đã quá rõ.

Với hơn 4,1 tỷ thuê bao trên thế giới trong năm 2009, gấp hơn 2 lần so với số máy
tính cá nhân thì điện thoại di động đang là một cơ hội lớn cho các nhà quảng cáo để tiếp
cận ngƣời dùng trên “màn hình thứ ba” (TV là màn hình thứ nhất, máy tính là màn hình
thứ hai).

7.3.3. Quản trị hoạt động truyền thông truyền miệng

Hàng ngày, ngƣời tiêu dùng thƣờng truyền miệng với nhau những thông tin liên
quan đến sản phẩm và doanh nghiệp, từ các sản phẩm truyền thông, các hình thức giải trí
nhƣ phim ảnh, ấn phẩm cho tới thực phẩm, dịch vụ du lịch và các cửa hàng bán lẻ, siêu
thị…
IT
Các doanh nghiệp nhận thức sâu sắc về sức mạnh của truyền miệng, nó có thể diễn
ra một cách bị động do tác động của các hoạt động truyền thông khác từ quảng cáo, PR…
nhƣng nó cũng có thể chủ động và quản trị công việc đó. Truyền miệng đang là hoạt
động truyền thông hiệu quả đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, những doanh nghiệp
mà khách hàng có thể cảm thấy một mối quan hệ cá nhân nhiều hơn.
PT
Mặc dù còn nhiều quan điểm chƣa thống nhất, truyền thông mất phí đƣợc coi là kết
quả của quảng cáo, quảng bá do sự hiện diện của doanh nghiệp trên báo chí tạo ra, hoặc
những nỗ lực quảng cáo khác. Truyền thông tự có hay còn gọi là truyền thông miễn phí là
tất cả những lợi ích mà PR đem lại mà không cần phải trực tiếp trả tiền cho bất cứ điều gì
– tất cả các tin tức, blog, các cuộc đối thoại qua mạng xã hội có dính dáng với một
thƣơng hiệu. Truyền thông tự có nói chính xác ra là không hoàn toàn miễn phí vì công ty
phải đầu tƣ vào các sản phẩm, dịch vụ và marketing cho nó ở một mức độ nào đó để
khiến mọi ngƣời chú ý, viết và nói về họ, nhƣng chi phí nào không dành riêng để khơi lên
một phản ứng của truyền thông mà nó là hệ quả của những hoạt động truyền thông đó tạo
ra.

7.3.4. Quản trị hoạt động bán hàng cá nhân

7.3.4.1. Khái niệm bán hàng cá nhân
Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng việc kinh doanh sản phẩm của họ không thể
thành công nếu thiếu lực lƣợng bán hàng cá nhân. Bán hàng cá nhân là tập hợp quan hệ
giao tiếp trực tiếp giữa ngƣời bán với các khách hàng hiện tại hoặc tiềm năng để thúc đẩy
hành động mua của họ và thu nhận thông tin phản hồi ngay lập tức. Trên thực tế, quá
trình ngƣời bán hàng thực hiện hoạt động bán là một quá trình giao tiếp phức tạp giữa
ngƣời bán và ngƣời mua dựa trên hiểu biết về tâm lý xã hội hay còn đƣợc coi lá quá trình
xây dựng phát triển mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, là chuỗi quá trình bắt đầu từ
việc phát hiện nhu cầu đến việc kết nối sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó.

7.3.4.2. Vai trò của bán hàng cá nhân

Bán hàng cá nhân thực chất là hình thức giao tiếp mang tính chọn lọc cao cho phép
ngƣời bán đƣa thông điệp có tính thuyết phục đến nhu cầu cụ thể của ngƣời mua và ảnh
hƣởng trực tiêp đến quá trình thay đổi nhận thức, cảm xúc và hành vi của họ. Do đó, bán
hàng cá nhân đóng vai trò nhƣ là hoạt động thúc đẩy sự tƣơng tác giữa hai phía thông qua
điều kiện và môi trƣờng truyền thông giữa hai bên.

Bán hàng cá nhân còn đƣợc coi là bộ phận quan trọng nhất trong khâu phân phối
nhằm đảm bảo dòng chảy sản phẩm luôn vận động và lƣu chuyển đến khách hàng một
cách hiệu quả nhất. Do đó, hoạt động bán hàng cá nhân còn giúp thúc đẩy quá trình nhận
thức của khách hàng đi từ cảm xúc đến hành vi mua của họ nhanh hơn.

7.3.4.3. Đặc điểm của bán hàng cá nhân trong truyền thông marketing
IT
Hoạt động bán hàng diễn ra khi có ít nhất hai bên là ngƣời bán và ngƣời mua nên nó
có ƣu điểm là có sự tƣơng tác hai chiều và cho phép ngƣời bán có thể truyền tải đƣợc
thông điệp của doanh nghiệp đến ngƣời mua nhanh chóng hơn hoặc có thể giải quyết mọi
vấn đề vƣớng mắc của ngƣời mua thuận tiện hơn. Dựa trên sự tƣơng tác giữa hai bên,
ngƣời bán có thể điều chỉnh thông điệp phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng mục tiêu,
dễ dàng xác định nhu cầu, mong muốn và yêu cầu của khách hàng. Do đó, ngƣời bán
PT
cũng có thể tập trung chăm sóc khách hàng hơn so với sử dụng các phƣơng tiện truyền
thông khác. Thông qua quá trình bán hàng, ngƣời bán hàng còn có thể tham gia sâu vào
trong quá trình ra quyết định mua của khách hàng. Do đó, họ còn đóng vai trò là ngƣời
nghiên cứu thị trƣờng, thu thập đƣợc thêm nhiều thông tin về khách hàng, về sản phẩm,
giá cả của đối thủ cạnh tranh và có cơ hội đƣợc thông tin phản hồi ngay trực tiếp cho
khách hàng.

Tuy nhiên, những ƣu điểm của bán hàng cá nhân cũng có thể trở thành những
nhƣợc điểm bất khả kháng cho doanh nghiệp. Chẳng hạn nhƣ thông điệp truyền thông tới
các đối tƣợng khách hàng khác nhau thiếu thống nhất do phụ thuộc vào trình độ, nhận
thức của từng nhân viên bán hàng, không theo mục đích hay ý tƣởng của nhà quản trị. Nó
cũng có thể thuộc về vấn đề đạo đức của ngƣời bán hàng khi họ lợi dụng quyền hạn và
trách nhiệm của mình để làm lợi cho mình. Bên cạnh đó, khả năng xung đột giữa các lực
lƣợng bán hàng cũng có thể xảy ra giữa các lực lƣợng bán hàng khác nhau, tốn kém chi
phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng.
7.3.4.4. Quy trình bán hàng cá nhân
1. Quy trình bán hàng cá nhân

THĂM DÒ LẬP KẾ HOẠCH & KIỂM SOÁT

THỰC HIỆN
Phát sinh tiềm Kết thúc bán hàng
năng Lập kế hoạch chào
hàng Theo dõi kết quả
Sát hạch triển

Hình 7.1. Quy trình bán hàng cá nhân

a. Giai đoạn tìm kiếm và thăm dò
a.1. Phát sinh tiềm năng
Trên thực tế, số lƣợng khách hàng của doanh nghiệp luôn có sự biến động nên để
duy trì và phát triển số lƣợng khách hàng thì nỗ lực của lực lƣợng bán hàng là rất quan
trọng. Đối với công việc bán hàng, phát sinh tiềm năng sẽ dựa vào nỗ lực của các hoạt
động nhƣ chào hàng, tham khảo quảng cáo và các phƣơng tiện thông tin đại chúng, tham
IT
khảo từ những ngƣời thân. Tùy theo điều kiện về không gian, thời gian và bối cảnh thực
tế mà ngƣời bán hàng có thể sử dụng các cách thức chào hàng khác nhau nhƣ: gặp trực
tiếp hoặc gọi điện thoại hoặc gửi thƣ hoặc liên lạc qua Internet…

a.2. Sát hạch triển vọng

Sau khi có kết quả tích cực từ bƣớc trên, ngƣời bán hàng liệt kê số lƣợng khách
PT
hàng tiềm năng mà mình đã thu thập đƣợc sau đó giới hạn lại danh sách trên cơ sở đánh
giá sự hiện diện của nhu cầu, khả năng và động lực mua của họ.

a.3. ác định các ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng
Ngƣời bán hàng cần xác định các ảnh hƣởng đến hành vi mua của mỗi đối tƣợng
khách hàng khác nhau là khác nhau nên ngƣời bán cần xác định: ai ảnh hƣởng đến việc
mua, vai trò của từng ngƣời ảnh hƣởng đến việc ra quyết định mua, tiêu chuẩn nào có vai
trò quyết định khi khách hàng mua. Ví dụ khách hàng mua cá nhân có thể do họ tự quyết
định nhƣng cũng có thể họ bị tác động bởi những ngƣời xung quanh hoặc khách hàng
mua tổ chức/doanh nghiệp thƣờng bị tác động bởi cấp trên của họ hoặc đặc thù ngành
nghề hoặc ngân sách chi tiêu.

b. Giai đoạn lập kế hoạch và trình bày

b.1. ác định lý do mua của khách hàng
Khách hàng chỉ mua khi họ có nhu cầu hoặc nhận thức đƣợc nhu cầu thật sự của
mình khi mua sản phẩm nào đó hoặc sản phẩm thỏa mãn nhu cầu kỳ vọng của họ. Do đó,
ngƣời bán hàng không phải bắt tay vào trình bày sản phẩm mà cần tìm hiểu nhận thức và
lý do chi phối đến quyết định mua của khách hàng, phong cách mua hàng phụ thuộc vào
đặc điểm cá nhân của họ.

b.2. Trật tự trình bày

Về cơ bản, cách trình bày hợp lý nhất là hƣớng tới hai vấn đề quan trọng mà khách
hàng quan tâm đó là: lợi ích của sản phẩm với kỳ vọng của họ và điểm khác biệt nổi trội
so với sản phẩm cạnh tranh. Khi trình bày, ngƣời bán cũng cần chú ý đến việc nhấn mạnh
khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng chứ không nên tập trung quá nhiều vào điểm
khác biệt, tính năng công dụng, những vấn đề mà khách hàng ít quan tâm. Ngoài ra ngƣời
bán cần có công cụ, phƣơng tiện, thiết bị hỗ trợ nhƣ sản phẩm mẫu, catalogue… giúp
khách hàng đƣợc giao tiếp thông qua nhiều giác quan.

b.3. Xử lý phản đối của khách hàng

Ngƣời bán hàng cần trang bị các kỹ năng cần thiết để giải quyết tình huống vƣớng
mắc có thể xảy ra trong khi bán. Trƣớc tiên, ngƣời bán hàng nên xác định phản đối của
khách hàng thuộc về vấn đề gì, đặt câu hỏi để làm rõ phản đối đó sau đó diễn đạt lại lời
phản đối bằng ngôn ngữ của ngƣời bán để chia sẻ với khách hàng. Tiếp theo ngƣời bán
IT
hàng có thể đƣa ra ngay một vài phƣơng án giải quyết nhằm đạt đƣợc sự chấp thuận của
khách hàng và cuối cùng là vấn đề đƣợc giải quyết một cách tốt đẹp nhất.

c. Giai đoạn tiến hành

c.1. Kết thúc bán hàng
Kết thúc bán hàng là một việc cần thiết vì khách hàng triển vọng thƣờng lƣỡng lự
PT
trong việc ra quyết định, mặc dù khách hàng rất muốn mua nhƣng họ lại do dự nên lúc
này ngƣời bán hàng cần chú ý đến những dấu hiệu bằng ngôn ngữ mà khách hàng thể
hiện ra thậm chí cả những dấu hiệu mà họ không thể hiện ra bằng lời. Lúc này ngƣời bán
hàng nên tập trung làm nổi bật lợi ích của sản phẩm, tránh thể hiện thái độ hoang mang,
cầu xin, nhƣợng bộ với khách hàng.

c.2. Theo dõi kết quả

Mục tiêu cuối cùng của bán hàng là đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng,
nhân viên bán hàng chỉ hoàn thành công việc khi khách hàng nhận đƣợc sản phẩm và
thanh toán. Nhân viên bán hàng cần theo dõi chặt chẽ đơn hàng, tiếp tục tƣ vấn cho khách
hàng, trả lời thắc mắc của khách hàng. Việc bán hàng kết thúc không có nghĩa là mối
quan hệ ràng buộc giữa nhân viên bán hàng và khách hàng kết thúc mà chuyển sang bƣớc
xây dựng mối quan hệ vững chắc trong tƣơng lại hoặc dựa vào đó để phát triển những
mối quan hệ mới với khách hàng triển vọng.

2. Thực hiện chiến lược bán hàng

a. Xây dựng tổ chức bán hàng
 Xây dựng tổ chức bán hàng bắt đầu bằng việc tìm ra các đối tƣợng có đủ tiêu chuẩn
vào các vị trí bán hàng. Sau khi tuyển chọn, nhà quản trị xây dựng kế hoạch đào tạo đội
ngũ này về chuyên môn và kỹ năng phù hợp với từng vị trí mà họ đảm nhiệm. Tiếp theo,
họ cần đƣợc huấn luyện trên môi trƣờng giả định và thực tế thị trƣờng hay còn gọi là thử
việc. Bên cạnh đó, họ còn đƣợc làm quen với cách thu thập và xử lý thông tin về sản
phẩm, khách hàng, thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh trong việc bán hàng.

Khi đã hoàn thành công việc huấn luyện, những nhân viên đáp ứng tốt điều kiện
đảm bảo thực hiện việc bán hàng độc lập thì sẽ đƣợc phân công vào vị trí thích hợp với
trình độ và khả năng của từng ngƣời. Trƣớc khi thực hiện việc phân công, nhà quản trị
cần xây dựng các tiêu chí đánh giá tiềm năng thành công của nhân viên để biết đƣợc khả
năng thật sự của họ cũng nhƣ phát hiện ra những tồn tại của từng vị trí để đƣa ra biện
pháp khắc phục.

b. Quản lý và tổ chức bán hàng

Quản lý và tổ chức bán hàng bao gồm các công việc nhƣ xác định thù lao, tổ chức
và giám sát việc bán hàng. Việc xác định thù lao hay còn gọi là lƣơng cho ngƣời bán
hàng rất quan trọng vì nó nhƣ là chế độ khen thƣởng trực tiếp cho kết quả thực hiện công
IT
việc của ngƣời bán hàng, khuyến khích họ hăng say, có trách nhiệm cao với công việc,
thúc đẩy động lực làm việc của họ.

Việc giám sát nhân viên bán hàng giúp nhà quản trị nhận ra những vấn đề cần điều
chỉnh trong việc thực hiện công việc của nhân viên bán hàng, xem xét việc tuân thủ chính
sách nguyen tắc trong bán hàng mà doanh nghiệp đặt ra đối với nhân viên, cải thiện kết
PT
quả hoạt động bán hàng từ đó giúp nhà quản trị đƣa ra các chính sách kịp thời ứng biến
với sự biến động của thị trƣờng.

3. Đánh giá và kiểm soát nỗ lực bán hàng

Từ góc độ truyền thông, hoạt động bán hàng rất quan trọng cũng nhƣ những đóng
góp của các cá nhân trong việc tạo ra các doanh số bán hàng.

Có nhiều tiêu chí khác nhau có thể sử dụng để đánh giá hoạt động bán hàng cá nhân
nhƣ: Thu thập các thông tin tình báo marketing đánh giá khả năng của lực lƣợng bán
hàng của các đối thủ, phản ứng của khách hàng, xu hƣớng thị trƣờng; Theo dõi sử dụng
và phổ biến các thông điệp truyền thông trên các phƣơng tiện khác nhau; Triển khai
chƣơng trình xúc tiến bán, số lƣợng, thời hạn sử dụng; Thực hiện và đánh giá các chƣơng
trình quảng cáo hợp tác; Sự đóng góp để đạt đƣợc mục tiêu của truyền thông.

Các tiêu chí đánh giá lực lƣợng bán hàng đƣợc sử dụng bằng cả chỉ tiêu định tính và
chỉ tiêu định lƣợng. Các chỉ tiêu định tính nhƣ: Kỹ năng bán hàng, Sự hiểu biết về kỹ
thuật bán hàng, Kiến thức về sản phẩm, Kiến thức về khách hàng… Các chỉ tiêu định
lƣợng nhƣ: Số đơn đặt hàng, Doanh số bán, Lợi nhuận, Số khách hàng lớn, Số khách
hàng trung thành, Số khách hàng mới, Số khách hàng bị mất…
 Khi đã thiết lập lực lƣợng bán hàng, các nhà quản trị cần tìm cách để xác định hiệu
quả hoạt động của lực lƣợng này để kịp thời có chính sách đãi ngộ dành cho họ. Ngày
nay, nhân viên bán hàng không chỉ có nhiệm vụ đảm bảo doanh số mà còn chịu trách
nhiệm trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ khách hàng, giữ gìn hình ảnh của doanh
nghiệp. Do vậy, nhà quản trị cần sử dụng thêm các chỉ tiêu đánh giá khác ngoài chỉ tiêu
về doanh số bán hàng.

IT
PT
 CHƢƠNG 8. THIẾT LẬP SỰ TĂNG TRƢỞNG DÀI HẠN
Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Vì sao doanh nghiệp cần phải phát triển sản phẩm mới.
- Các nhà quản trị marketing cần sử dụng cấu trúc và quy trình nào để kiểm
soát việc phát triển sản phẩm mới.
- Đâu là các giai đoạn chính trong việc phát triển sản phẩm mới.
- Cách tốt nhất để quản lý quy trình phát triển sản phẩm mới là gì.
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến độ khuếch tán và sự chấp nhận của người
tiêu dùng đối với sản phẩm mới.

8.1. GIỚI THIỆU NHỮNG ĐỀ XUẤT THỊ TRƢỜNG MỚI

Phát triển sản phẩm mới giúp định hình tƣơng lai của doanh nghiệp. Sản phẩm và
dịch vụ đƣợc cải tiến hoặc thay thế có thể duy trì hay tạo dựng doanh số, sản phẩm mới
có thể biến đổi các ngành công nghiệp, các doanh nghiệp và làm thay đổi cả cuộc sống.
Tuy nhiên, tỷ lệ thành công thấp của sản phẩm mới là những thách thức mà chúng phải
đối mặt. Các doanh nghiệp đang làm nhiều hơn là chỉ nói về sự đổi mới. Họ đang thách
IT
thức các chuẩn mực của ngành và quy ƣớc trong quá khứ để phát triển các sản phẩm mới
khiến khách hàng thích thú và tham gia vào.

Các chuyên gia marketing đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển sản
phẩm mới qua việc xác định, đánh giá các ý tƣởng và làm việc với bộ phận nghiên cứu
phát triển cũng nhƣ các lĩnh vực khác trong tất cả các giai đoạn phát triển. Chƣơng này
PT
cung cấp chi tiết quá trình phát triển sản phẩm mới, mô hình kinh doanh mới và cách tiếp
cận thị trƣờng toàn cầu để có một nguồn tăng trƣởng dài hạn.

8.1.1. Các phƣơng án sản phẩm mới

8.1.1.1. Tự làm hoặc mua
Doanh nghiệp có thể tự bổ sung các sản phẩm mới thông qua việc mua lại hoặc phát
triển chúng. Nếu chọn phƣơng án mua lại thì doanh nghiệp có thể thâu tóm các doanh
nghiệp khác hoặc mua bằng sáng chế từ họ, mua giấy phép hoặc nhƣợng quyền thƣơng
mại từ một doanh nghiệp khác. Ví dụ nhƣ Nestlé của Thụy Sĩ đã mua lại Carnation, Hills
Brothers, Chef America… để đƣợc có mặt ở Bắc Mỹ.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp không thể thực hiện nhiều vụ thâu tóm thành công nhƣ
vậy mà đến một thời điểm nào đó, họ cần có sự tăng trƣởng hữu cơ – phát triển các sản
phẩm mới từ bên trong. Đối với phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra các sản
phẩm mới trong phòng thí nghiệm riêng của mình hoặc có thể ký hợp đồng với các nhà
nghiên cứu độc lập, các doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới để phát triển những sản
phẩm mới cụ thể hoặc cung cấp công nghệ mới. Ví dụ một số hãng nhƣ Samsung, GE…
đã sử dụng chuyên gia tƣ vấn sản phẩm mới, tạo ra những hiểu biết và quan điểm mới mẻ
gắn kết giữa thực tiễn và lý thuyết.
8.1.1.2. Các loại sản phẩm mới
Sản phẩm mới rất đa dạng, từ chƣa từng có trên thế giới đến những sản phẩm cải
tiến nhỏ hoặc chỉnh sửa của các sản phẩm hiện có. Hầu hết những hoạt động tạo ra sản
phẩm mới đƣợc dành để cải thiện sản phẩm hiện có, thậm chí một số sản phẩm tiêu dùng
mới thành công nhất là một sự mở rộng thƣơng hiệu con. Tại Sony, những điểu chỉnh của
các sản phẩm sẵn có chiếm trên 80% hoạt động sản phẩm mới.

Việc nhận dạng các sản phẩm “bom tấn” có thể xoay chuyển cả một thị trƣờng ngày
càng khó khăn nhƣng sự đổi mới liên tục có thể buộc các đối thủ cạnh tranh phải chạy
theo cho kịp và cũng có thể mở rộng ý nghĩa thƣơng hiệu. Từng là một nhà sản xuất giày
chạy, Nike bây giờ cạnh tranh với các nhà sản xuất của tất cả các thể loại giày dép, quần
áo và thiết bị thể thao Amstrong World Industries đã đi từ bán thảm trải sàn đến ốp trần
rồi toàn bộ các trang trí bề mặt nội thất.

Chƣa tới 10% sản phẩm mới là thực sự sáng tạo và mang tính đột phá, những sản
phẩm này phải chịu chi phí cao và rủi ro lớn mặc dù đổi mới triệt để có thể làm ảnh
hƣởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong ngắn hạn nhƣng nếu thành công
thì chúng lại tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững hơn so với các sản phẩm thông
IT
thƣờng và mang lại kết quả đáng kể về mặt tài chính.

Các doanh nghiệp thƣờng phải tạo ra một quan hệ đối tác nghiên cứu phát triển và
marketing tốt nhằm tạo ra sự đổi mới triệt để. Văn hóa doanh nghiệp đúng đắn là một yếu
tố quyết định quan trọng, doanh nghiệp phải chuẩn bị để tự cạnh tranh các sản phẩm hiện
có, chấp nhận rủi ro, duy trì một định hƣớng thị trƣờng tƣơng lai. Khảo sát nhóm có thể
PT
cung cấp quan điểm trên lợi ích và nhu cầu của khách hàng nhƣng các chuyên gia
marketing có thể cần một cách tiếp cận thăm dò, tìm hiểu dựa trên quan sát và phản hồi
tốt từ kinh nghiệm của những ngƣời dùng thử cũng nhƣ các phƣơng tiện khác nhƣ các
cuộc trò chuyện trực tuyến hoặc trang đánh giá sản phẩm.

8.1.2. Thách thức trong phát triển sản phẩm mới

Việc giới thiệu sản phẩm mới ngày càng tăng cao đặc biệt trong ngành bán lẻ và
hàng tiêu dùng, điện tử, xe hơi và những ngành công nghiệp khác, thời gian đƣa sản
phẩm mới ra thị trƣờng giảm một nửa so với trƣớc đây. Ví dụ nhà sản xuất đồ da cao cấp
Louis Vuitton mở rộng thêm nhà máy mới đặt tên là Pégase để có thể vận chuyển các bộ
sƣu tập mới tới các cửa hàng của hãng mối 6 tuần – nhanh hơn 2 lần so với trƣớc đây –
để các khách hàng có thêm nhiều lựa chọn mới.

Trong nền kinh tế thay đổi nhanh chóng, liên tục đổi mới là điều tất yếu và cần
thiết. Các doanh nghiệp sáng tạo cao có thể xác định và nhanh chóng nắm bắt cơ hội thị
trƣờng mời. Họ tạo ra một thái độ tích cực đối với sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, biến
quá trình cách tân thành thông lệ, thực hành làm việc theo nhóm, cho phép ngƣời của họ
thử nghiệm sản phẩm. Các doanh nghiệp gặp thất bại trong việc phát triển sản phẩm mới
sẽ thấy các đề xuất hiện tại của họ dễ bị ảnh hƣởng bởi thay đổi nhu cầu và thị hiếu,
khách hàng công nghệ mới, vòng đời sản phẩm rút ngắn, tăng cạnh tranh trong lẫn ngoài
nƣớc, đặc biệt là công nghệ mới. Kodak là ngƣời dẫn đầu thị trƣờng phim ảnh truyền
thống suốt một thời gian dài đang ngày càng mai một nên buộc phải làm việc chăm chỉ để
phát triển một mô hình kinh doanh mới và những quá trình phát triển sản phẩm cho một
thế giới ảnh kỹ thuật số. Mục tiêu mới của Kodak là mang lại cho hình ảnh những gì mà
Apple đã làm cho âm nhạc bằng cách giúp mọi ngƣời tổ chức và quản lý thƣ viện hình
ảnh cá nhân của họ.

Đổi mới đƣợc coi nhƣ “tạo ra sự lựa chọn mới”, nó không phải là những con ngƣời
xuất sắc tạo ra những ý tƣởng mới mà thật ra là đi tìm kiếm các giả định tiềm ẩn và
những quá trình bị lãng quên nhƣng lại có thể thay đổi cách thức kinh doanh của một
doanh nghiệp.

Đa phần những doanh nghiệp đã có chỗ đứng tập trung vào đổi mới tăng dần, thâm
nhập thị trƣờng mới bằng cách tinh chỉnh sản phẩm cho khách hàng mới qua việc sử
dụng các biến thể trên sản phẩm cốt lõi nhằm đi trƣớc một bƣớc so với thị trƣờng và tạo
ra các giải pháp tạm thời cho những vấn đề quy mô toàn ngành.
IT
Những doanh nghiệp mới hơn tạo ra công nghệ đột phá rẻ hơn và có khả năng làm
thay đổi không gian cạnh tranh nhiều hơn. Doanh nghiệp cũ có thể chậm chạp trong phản
ứng hoặc đầu tƣ vào những công nghệ đột phá vì chúng đe dọa sự đầu tƣ của họ. Do đó,
họ bất ngờ nhận ra mình phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh đáng gờm mới và nhiều
doanh nghiệp đã phải chịu thua. Để tránh vấn đề này các doanh nghiệp cần theo dõi sở
thích của cả khách hàng lẫn những ngƣời không phải khách hàng để khám phá những nhu
PT
cầu đang phát triển, khó diễn đạt của ngƣời tiêu dùng. Một yếu tố quan trọng khác là một
khái niệm sản phẩm đƣợc xác định rõ ràng. Doanh nghiệp cẩn thận xác định và đánh giá
các thị trƣờng mục tiêu, yêu cầu của sản phẩm và những lợi ích trƣớc khi thực hiện. Các
yếu tố thành công khác là sức mạnh tổng hợp của công nghệ và marketing, chất lƣợng
thực hiện trong tất cả các giai đoạn và sức hấp dẫn của thị trƣờng.

Sản phẩm mới ra đời cũng có thể gặp thất bại ở mức ƣớc tính từ 50% - 95% với
nhiều lý do khác nhau: bỏ qua hoặc hiểu sai nghiên cứu thị trƣờng, đánh giá quá cao quy
mô thị trƣờng; chi phí phát triển cao; thiết kế nghèo nàn hoặc không có hiệu quả; định vị,
quảng cáo hoặc định giá không đúng; hỗ trợ phân phối không đủ; các đối thủ cạnh tranh
phản công mạnh và tỷ lệ hoàn vốn không thích hợp. Một số nhƣợc điểm có thể gặp phải
nhƣ:

- Thiếu các ý tƣởng quan trọng trong những lĩnh vực nhất định, ví dụ nhƣ rất
khó cải tiến sản phẩm cho những nhóm sản phẩm cơ bản (thép, chất tẩy rửa).
- Thị trƣờng bị phân mảnh, các doanh nghiệp phải nhắm sản phẩm mới của họ
cho các phân khúc thị trƣờng nhỏ hơn, điều đó có thể đồng nghĩa với doanh
số bán hàng và lợi nhuận thấp hơn cho mỗi sản phẩm.
 - Những ràng buộc về xã hội, kinh tế và của chính phủ, yêu cầu của sản phẩm
mới phải đáp ứng những mối quan tâm về sự an toàn của ngƣời tiêu dùng và
môi trƣờng, đồng thời phải có sức bền nếu gặp thời điểm kinh tế khó khăn.
- Chi phí phát triển, một doanh nghiệp thƣờng phải tạo ra nhiều ý tƣởng để tìm
ra ý tƣởng đáng phát triển do đó phải thƣờng xuyên đối mặt với chi phí
R&D, sản xuất và marketing cao.
- Thiếu vốn, một số doanh nghiệp có những ý tƣởng tốt không thể tìm ra
nguồn vốn để nghiên cứu và khởi động chúng.
- Thời gian phát triển cần thiết bị rút ngắn, các doanh nghiệp phải học cách
nén thời gian phát triển với các kỹ thuật mới, các đối tác, kiểm tra khái niệm
và lập kế hoạch marketing sớm.
- Thời điểm ra mắt không thích hợp, đôi khi sản phẩm mới đƣợc đƣa ra sau
khi ngành hàng đã qua giai đoạn phát triển mạnh nhất hoặc khi chƣa có đủ sự
quan tâm của ngƣời tiêu dùng.
- Vòng đời sản phẩm ngắn hơn do bị các đối thủ sao chép, bắt chƣớc ý tƣởng
nhanh chóng.
- Sự hỗ trợ của tổ chức, các sản phẩm mới có thể không khớp với văn hóa
IT
doanh nghiệp hoặc không nhận đƣợc sự hỗ trợ tài chính và các hỗ trợ cần
thiết khác.

Việc phát triển sản phẩm mới đòi hỏi những ngƣời đứng đầu doanh nghiệp phải xác
định đƣợc những lĩnh vực kinh doanh, ngành hàng và các tiêu chí cụ thể. Một doanh
nghiệp có thể chấp nhận cho ra đời một sản phẩm mới nếu nó đảm bảo các tiêu chí sau:
PT
- Sản phẩm có thể đƣợc giới thiệu trong vòng 5 năm
- Sản phẩm có tiềm năng thị trƣờng ít nhất là 50 triệu USD và tỷ lệ tăng
trƣởng 15%
- Các sản phẩm có thể cung cấp tỷ lệ lợi nhuận trên doanh số bán hàng ít nhất
30% và tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ ít nhất 40%
- Các sản phẩm có thể chiếm vị trí dẫn đầu về kỹ thuật hoặc dẫn đầu thị trƣờng

8.1.3. Quản trị hoạt động phát triển sản phẩm mới
Cách tổ chức và quản lý hoạt động phát triển sản phẩm mới của mỗi doanh nghiệp
là khác nhau. Nhiều doanh nghiệp giao trách nhiệm cho những ngƣời chịu trách nhiệm về
quản lý sản phẩm nhƣng những ngƣời này thƣờng rất bận rộn với việc quản lý các dòng
sản phẩm hiện tại và có thể thiếu các kỹ năng, kiến thức để phát triển và nhận xét những
sản phẩm mới. Một số doanh nghiệp thiết lập ủy ban quản lý cấp cao chịu trách nhiệm
xem xét và phê duyệt các đề xuất. Các doanh nghiệp lớn thƣờng xuyên thiết lập một bộ
phận phát triển sản phẩm mới, đứng đầu là một ngƣời quản lý có thẩm quyền đáng kể và
có quyền tiếp cận ban lãnh đạo, có trách nhiệm tạo ra và sàng lọc những ý tƣởng mới,
làm việc với các bộ phận R&D, thực hiện các thử nghiệm trên thực địa và thƣơng mại
hóa.
 Dƣới đây là quy trình đầy đủ cho việc ra quyết định phát triển sản phẩm mới (Hình
…)

IT
Hình 8.1. Quy trình quyết định phát triển sản phẩm mới
PT
8.1.3.1. Quản trị quy trình phát triển tưởng (Bước 1)
Quá trình phát triển sản phẩm mới bắt đầu với việc tìm kiếm các ý tƣởng. Một số
chuyên gia marketing tin rằng cơ hội lớn nhất và tận dung cao nhất với các sản phẩm mới
đƣợc tìm thấy qua việc khám phá tốt nhất có thể các nhu cầu của khách hàng không đƣợc
đáp ứng hoặc cải tiến kỹ thuật. Ý tƣởng sản phẩm mới có thể đến từ sự tƣơng tác với các
nhóm khác nhau và sử dụng các kỹ thuật làm nảy sinh sáng tạo.

Ngày càng có nhiều ý tƣởng sản phẩm mới phát sinh từ việc kết hợp hai khái niệm
sản phẩm nhƣ: Sony Walkman = Audio + di động/đi bộ; Cửa hàng cây xăng = trạm xăng
+ thức ăn; Cà phê nét = Café + Internet; Kinder Surprise = Ngũ cốc + đồ ăn vặt…

Nhu cầu và mong muốn của khách hàng chính là giải pháp để các chuyên gia
marketing tìm kiếm ý tƣởng cho sản phẩm mới chứ không chỉ có mỗi cách truyền thống
nhƣ trƣớc đây mà các doanh nghiệp thƣờng làm là phát triển sản phẩm mới từ phòng thí
nghiệm. Càng ngày các doanh nghiệp càng biết cách tận dụng đám đông để tạo ra ý
tƣởng mới hay nhƣ chúng ta đã thấy trong các chƣơng trƣớc, tạo ra các chiến dịch
marketing định hƣớng theo khách hàng. Doanh nghiệp có thể có đƣợc ý tƣởng sản phẩm
mới từ cộng đồng Internet, giúp tạo ra nội dung hoặc phần mềm, thƣờng đổi lấy tiền
thƣởng hoặc một khoảnh khắc vinh quang.
 Ngoài ra, việc tạo ra những ý tƣởng mới và tốt hơn, đồng sáng tạo có thể giúp khách
hàng cảm thấy gần gũi hơn, yêu thích doanh nghiệp hơn và tạo ra dƣ luận tích cực. Tuy
nhiên, quan trọng là doanh nghiệp phải lôi kéo đƣợc đúng đối tƣợng khách hàng tham gia
một cách hợp tác thì hiệu quả đạt đƣợc mới nhƣ ý, họ có thể là những khách hàng tiên
phong. Ví dụ nhƣ sản phẩm xe đạp địa hình ra đời từ kết quả của việc những thanh niên
đạp xe lên xuống núi. Khi họ đạp xe leo nũi thì họ cần thân xe cứng cáp hơn, phanh xe
bén hơn, phuộc nhún tốt và có các phụ tùng thay thế khác phù hợp với địa hình núi, dốc.

Tuy nhiên, không phải sản phẩm mới nào cũng đƣợc phát triển từ ý tƣởng của
khách hàng và không phải giám đốc doanh nghiệp nào cũng cho rằng phát triển sản phẩm
mới từ ý tƣởng của khách hàng là phù hợp vì họ cho rằng nếu tập trung quá mức vào
khách hàng thì có thể sẽ gặp phải những khách hàng không chủ động, họ không biết đƣợc
nhu cầu thực sự của họ muốn gì. Do đó, các doanh nghiệp có thể lấy ý tƣởng phát triển
sản phẩm mới bằng cách tƣơng tác với nhân viên trong doanh nghiệp, nghiên cứu đối thủ
cạnh tranh, nghiên cứu thăm dò nhu cầu của khách hàng…

8.1.3.2. Sàng l c tưởng

Trong bƣớc sàng lọc ý tƣởng, doanh nghiệp cần phải tránh hai loại lỗi. Lỗi bỏ sót
IT
xảy ra khi doanh nghiệp loại bỏ một ý tƣởng tốt hoặc bắt lỗi trong ý tƣởng của ngƣời
khác. Một số doanh nghiệp bị rùng mình khi nhìn lại ý tƣởng đã bị bác bỏ hoặc thở phào
nhẹ nhõm khi nhận ra họ đã suýt bỏ đi thứ sau đó đã trở thành một thành công lớn.

Mục đích của việc sàng lọc ý tƣởng là để loại bỏ những ý tƣởng nghèo nàn càng
sớm càng tốt. Lý do là chi phí phát triển sản phẩm tăng lên đáng kể trong từng giai đoạn
PT
phát triển kế tiếp. Hầu hết các doanh nghiệp đòi hỏi các ý tƣởng sản phẩm mới đƣợc mô
tả trên một hình thức chuẩn để bộ phận chịu trách nhiệm về sản phẩm mới nhận xét. Mô
tả rõ ý tƣởng sản phẩm, thị trƣờng mục tiêu, sự cạnh tranh, quy mô thị trƣờng ƣớc tính,
giá sản phẩm, thời gian, chi phí phát triển, chi phí sản xuất và tỷ lệ hoàn vốn. Sau đó bộ
phận chịu trách nhiệm về sản phẩm mới sẽ xem xét từng ý tƣởng theo một tập hợp các
tiêu chí. Sản phẩm có đáp ứng một nhu cầu nào đó không? Nó cung cấp giá trị cao hay
thấp? nó có thể đƣợc quảng cáo phân biệt hay không? Sản phẩm mới liệu sẽ cung cấp
doanh khối, tăng trƣởng doanh số, lợi nhuận dự kiến? Dữ liệu đầu vào của ngƣời tiêu
dùng có thể là cần thiết để nắm đƣợc thực tế thị trƣờng.

Ban lãnh đạo có thể đánh giá những ý tƣởng còn tồn tại bằng cách sử dụng một
phƣơng pháp trọng số nhƣ trong bảng dƣới đây:

Bảng: Công cụ xếp hạng ý tƣởng sản phẩm

Tầm quan trọng Điểm số sản Xếp loại

Yêu cầu thành công của sản phẩm
tƣơng đối phẩm sản phẩm

Sản phẩm độc nhất hoặc vƣợt trội 0, 4 0, 8 0, 32

Tỷ lệ hiệu năng trên chi phí cao 0, 3 0, 6 0, 18

Ngân sách hỗ trợ marketing cao 0, 2 0, 7 0, 14

Không có cạnh tranh mạnh 0, 1 0, 5 0, 05

Tổng cộng 1 0, 69

0 – 0, 3: Kém 0, 31-0, 6: Khá 0, 61-0, 8: Tốt Điểm chấp nhận tối thiểu = 0, 61

Khi các ý tƣởng trải qua các giai đoạn phát triển, doanh nghiệp sẽ phải liên tục tính
toán lại xác suất thành công tổng thể của sản phẩm bằng công thức sau:

Xác suất thành Xác suất Xác suất Xác suất thành công về mặt
công tổng thể kỹ = hoàn tất x thƣơng x kinh tế căn cứ theo sự thƣơng
thuật sản phẩm mại hóa mại hóa

8.1.3.3. Phát triển và kiểm tra tưởng

Ý tƣởng hấp dẫn phải đƣợc biến thành khái niệm sản phẩm có thể kiểm chứng. Một
IT
ý tƣởng sản phẩm là một sản phẩm doanh nghiệp có thể cung cấp cho thị trƣờng. Một
khái niệm sản phẩm là một phiên bản triển khai của ý tƣởng theo định hƣớng ngƣời tiêu
dùng.

Một ý tƣởng sản phẩm có thể đƣợc biến thành một số khái niệm. Ví dụ đối với một
sản phẩm ở dạng thực phẩm. Câu hỏi đầu tiên là: Ai sẽ sử dụng sản phẩm này? Nó có thể
PT
đƣợc nhằm vào trẻ sơ sinh, trẻ em, thanh thiếu nien, trung niên, lớn tuổi, cao niên. Câu
hỏi thứ hai là: lợi ích chính mà sản phẩm này cung cấp: hƣơng vị, dinh dƣỡng, giải khát
hay năng lƣợng? Câu hỏi thứ ba là: mọi ngƣời sẽ tiêu thụ thức uống này khi nào: ăn sáng,
giữa buổi sáng, ăn trƣa, bữa xế, ăn tối, ăn đêm? Bằng cách trả lời những câu hỏi đó, một
doanh nghiệp có thể hình thành một số khái niệm:

 Khái niệm 1: Một sản phẩm uống liền cho ngƣời lớn, ngƣời muốn có một
bữa ăn sáng nhanh chóng, đủ dinh dƣỡng mà không cần mất thời gian chuẩn
bị.
 Khái niệm 2: Một món lót dạ cho trẻ em uống nhƣ giải khát giữa ngày.
 Khái niệm 3: Một thực phẩm bổ sung sức khỏe cho ngƣời lớn tuổi để uống
vào buổi tối muộn trƣớc khi đi ngủ.

Trong khái niệm đại diện cho một khái niệm ngành hàng, xác định đối thủ cạnh
tranh của sản phẩm. Bữa ăn sáng uống liền sẽ cạnh tranh với thịt xông khói và trứng, ngũ
cốc ăn sáng, cà phê và bánh… và những lựa chọn thay thế bữa sáng khác. Đồ uống lót dạ
sẽ cạnh tranh với nƣớc ngọt, nƣớc trái cây, đồ uống tăng lực và các thức uống giải khác
khác.
 Tiếp theo, khái niệm sản phẩm trở thành một khái niệm thƣơng hiệu, tạo nên sự
khác biệt trong thị trƣờng có giá trung bình, calorie trung bình, hoặc trong thị trƣờng có
giá cao, calorie cao. Ngoài ra, còn có một phân khúc của ngƣời tiêu dùng nằm gần thị
trƣờng giá trung bình, lƣợng calorie trung bình cho thấy rằng đây có thể là cơ hội tốt
nhất.

8.1.3.4. Phát triển chiến lược marketing

Sau khi kiểm tra khái niệm mới trong ý tƣởng sản phẩm thành công, ngƣời quản lý
sản phẩm mới sẽ phát triển chiến lƣợc kế hoạch sơ bộ ba phần để giới thiệu sản phẩm ra
thị trƣờng:

- Phần đầu tiên mô tả kích thức, cấu trúc và hành vi của thị trƣờng mục tiêu; kế
hoạch định vị sản phẩm; kinh doanh, thị phần, lợi nhuận mục tiêu trong năm đầu.

- Phần thứ hai đƣa ra giá kế hoạch, chiến lƣợc phân phối và ngân sách marketing
cho năm đầu tiên.

- Phần thứ ba của kế hoạch chiến lƣợc marketing mô tả việc kinh doanh, mục tiêu
IT
lợi nhuận dài hạn và tổ hợp marketing chiến lƣợc theo thời gian.

8.1.3.5. Phân tích kế hoạch kinh doanh

Sau khi ban quản lý phát triển khái niệm sản phẩm và chiến lƣợc marketing, họ có
thể đánh giá tính hấp dẫn của các đề xuất kinh doanh. Ban quản lý cần chuẩn bị dữ trù
doanh số bán hàng, chi phí và lợi nhuận để các em xác định xem chúng có đáp ứng với
PT
mục tiêu của doanh nghiệp không. Nếu có, các khái niệm có thể chuyển sang giai đoạn
phát triển và tiếp theo doanh nghiệp sẽ cần phải ƣớc tính doanh thu, chi phí, lợi nhuận.

Tổng mức doanh thu ƣớc tính là số tiền doanh số bán hàng ƣớc tính lần dầu, doanh
số bán hàng thay thế và doanh số bán hàng lặp lại. Các phƣơng pháp dự đoán daonh số
phụ thuộc vào việc sản phẩm là mua một lần (chẳng hạn một chiếc nhẫn cƣới), mua
không thƣờng xuyên hay thƣờng xuyên. Đối với sản phẩm mua một lần thì doanh số bán
hàng tăng lên vào lúc bắt đầu, đạt đỉnh và đi dần về mức 0 khi số lƣợng ngƣời mua tiềm
năng hết, khi có ngƣời mua mới gia nhập thì trƣờng thì doanh thu sẽ không chạm xuống
mức 0.

Những sản phẩm mua không thƣờng xuyên nhƣ xe hơi, lò nƣớng bánh và thiết bị
công nghiệp, chu kỳ thay thế quyết định bởi hao mòn hoặc lỗi thời kết hợp với việc thay
đổi phong cách, tính năng hay hiệu suất. Dự báo bán hàng cho loại sản phẩm này đòi hỏi
ƣớc lƣợng một cách riêng biệt doanh số bán hàng lần đầu và bán hàng thay thế.

Các sản phẩm mua thƣờng xuyên nhƣ hàng hóa tiêu dùng và công nghiệp không lâu
bền có doanh số bán hàng theo vòng đời sản phẩm tƣơng tự nhƣ hình c. Số lƣợng ngƣời
mua lần đầu ban đầu tăng và sau đó giảm khi còn lại ít ngƣời mua (giả sử dân số không
biến động nhiều). Mua hàng lặp lại xảy ra sớm, nếu các sản phẩm thỏa mãn một số ngƣời
mua. Đƣờng cong bán hàng sau đó rơi xuống một mặt bằng đại diện cho một mức độ
doanh khối mua lặp lại ổn định, do khi đến giai đoạn này sản phẩm không còn mới mẻ
nữa.

Doanh số thay thế Doanh số mua lặp

lại
Doanh thu

a. Sản phẩm mua b. Sản phẩm mua c. Sản phẩm mua

1 lần không thƣờng xuyên thƣờng xuyên

Thời gian

Hình 8.2. Doanh số theo vòng đời của 3 loại sản phẩm
Khi ƣớc tính doanh số bán hàng, nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản lý là ƣớc tính
lƣợng mua lần đầu của sản phẩm mới trong từng giai đoạn. Để ƣớc tính doanh số bán
IT
hàng thay thế, nhà quản lý nghiên cứu số năm phân phối tồn tại của sản phẩm – có nghĩa
là số lƣợng các sản phẩm có thể bị hỏng trong năm thứ nhất, thứ hai, thứ ba và tiếp tục
nhƣ vậy. Giới hạn thấp của phân phối cho thấy thời điểm sự bán hàng thay thế đầu tiên sẽ
diễn ra. Bởi vì rất khó ƣớc tính bán hàng thay thế trƣớc khi sản phẩm đƣợc sử dụng, một
số nhà sản xuất quyết định tung ra một sản phẩm mới hoàn toàn dựa vào ƣớc tính về
doanh số bán hàng lần đầu.
PT
Đối với một sản phẩm mới đƣợc mua thƣờng xuyên, ngƣời bán ƣớc tính doanh số
bán hàng lặp lại cũng giống nhƣ doanh số bán lần đầu. Một tỷ lệ tái mua hàng có nghĩa là
khách hàng hài lòng, doanh số bán hàng có khả năng ở mức cao ngay cả khi mọi sự mua
hàng lần đầu đã đƣợc thực hiện. Một số sản phẩm và thƣơng hiệu đƣợc mua một vài lần
rồi giảm xuống.

8.1.3.6. Phát triển sản phẩm

Lúc này, sản phẩm mới chỉ dừng ở mức mô tả bằng ngôn ngữ, bản vẽ hoặc mô hình.
Tiếp theo là bƣớc xem xét liệu ý tƣởng sản phẩm có thể chuyển thành một sản phẩm khả
thi về mặt kỹ thuật và thƣơng mại hay không, nếu không đƣợc thì chi phí tích lũy của dự
án sẽ bị mất ngoại trừ một số thông tin hữu ích đã thu thập đƣợc trong quá trình nghiên
cứu trƣớc đó.

Mục tiêu của bộ phận R&D là tìm một mẫu có các thuộc tính quan trọng trong báo
cáo khái niệm sản phẩm, hoạt động một cách an toàn trong điều kiện sử dụng thực tế bình
thƣờng và có thể đƣợc sản xuất trong chi phí sản xuất dự trù. Trong quá khứ, phát triển
và sản xuất một mẫu thử nghiệm thành công có thể mất vài tuần hoặc thậm chí nhiều
năm. Bộ phận R&D cũng phải quyết định xem ngƣời tiêu dùng sẽ phản ứng với các màu
sắc, kích thƣớc và trọng lƣợng khác nhau nhƣ thế nào. Trong nghiên cứu về màu sắc của
các chuyên gia marketing cho một loại nƣớc súc miệng, họ thƣờng mặc định rằng màu
vàng nhƣ lời tuyên bố cho khả năng “diệt khuẩn”, đỏ “làm khỏe khoắn”, xanh lá hoặc
xanh dƣơng “mát mẻ”. Những ngƣời làm ở bộ phận marketing cần phải cung cấp cho bộ
phận R&D các thông tin về những thuộc tính mà ngƣời tiêu dùng tìm kiếm và làm thế
nào họ đánh giá sự hiện diện của chúng.

Khi các mẫu sản phẩm đã sẵn sàng, chúng phải đƣợc trải qua các thử nghiệm chức
năng nghiêm ngặt trƣớc khi tung sản phẩm ra thị trƣờng.

8.1.3.7. Thử nghiệm thị trường

Sau khi sản phẩm hoàn thiện về hiệu suất, chức năng thì tiếp đến sẽ là bƣớc gán cho
sản phẩm một cái tên, logo, bao bì và bƣớc vào một bƣớc tiếp theo là thử nghiệm trên thị
trƣờng.

Không phải tất cả các doanh nghiệp đều thực hiện bƣớc thử nghiệm thị trƣờng
IT
nhƣng đa phần các doanh nghiệp đều cho rằng thử nghiệm thị trƣờng có thể mang lại
thông tin có giá trị về ngƣời mua, đại lý, chƣơng trình marketing hiệu quả, dự báo tốt
tiềm năng thị trƣờng nhƣng vấn đề là nên thực hiện thử nghiệm thị trƣờng với khối lƣợng
nhƣ thế nào, cho phân khúc thị trƣờng nào…

Số lƣợng thử nghiệm bị ảnh hƣởng bởi chi phí đầu tƣ và rủi ro lẫn áp lực thời gian
PT
và chi phí nghiên cứu. Những sản phảm đầu tƣ cao – chi phí cao có nguy cơ bất bại cao
phải đƣợc thử nghiệm thị trƣờng, chi phsi của nó chỉ là một phần không đáng kể so với
tổng chi phí của dự án. Các sản phẩm có nguy cơ cao nhƣng tạo ra ngành hàng mới hoặc
có tính năng mới mẻ sẽ cần nhiều thử nghiệm thị trƣờng hơn là những sản phẩm điều
chỉnh thông thƣờng.

8.1.3.8. Thương mại hóa

Thƣơng mại hóa chiếm chi phí cao nhất của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ cần
phải ký hợp đồng cho sản xuất, xây dựng hoặc thuê một cơ sở sản xuất quy mô đầy đủ.
Việc giới thiệu sản phẩm tiêu dùng đóng bao bì tốt cho thị trƣờng toàn quốc có thể tiêu
tốn rất nhiều tiền cho quảng cáo, khuyến mại và các hoạt động truyền thông khác trong
năm đầu tiên. Đối với các sản phẩm thực phẩm mới, chi phí marketing thƣờng tƣơng
đƣơng 57 doanh số bán hàng trong năm đầu tiên. Hầu hết các chiến dịch sản phẩm mới
dựa vào một sắp xếp theo trình tự kết hợp của các công cụ truyền thông marketing.

8.2. THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG TOÀN CẦU

8.2.1. Đặc trƣng cơ bản của thị trƣờng toàn cầu
 Tuy nhiều quốc gia và khu vực đã hợp nhất các chính sách và tiêu chuẩn thƣơng
mại, mỗi nƣớc vẫn có những đặc điểm riêng. Sự sẵn sàng đối với các sản phẩm và dịch
vụ khác nhau, tính hấp dẫn của thị trƣờng, những thứ đó tùy thuộc môi trƣờng dân cƣ,
kinh tế, văn hóa xã hội, tự nhiên, kỹ thuật và chính trị-pháp luật.

Một doanh nghiệp phải chọn lựa nhƣ thế nào giữa các thị trƣờng tiềm năng để thâm
nhập? Nhiều doanh nghiệp thích bán hàng cho các nƣớc láng giềng, vì họ hiểu các nƣớc
này tốt hơn và có thể kiểm soát chi phí thâm nhập một cách hiệu quả hơn, không ngạc
nhiên khi hai thị trƣờng xuất khẩu lớn nhất nƣớc mỹ là Canada và Mê-hi-cô, các doanh
nghiệp Thụy Điển xuất hàng sang các nƣớc láng giềng trƣớc tiên.

Trƣớc kia, sự gần gũi tâm lý quyết định các lựa chọn. Do sự thân thuộc trong ngôn
ngữ pháp luật và văn hóa, nhiều doanh nghiệp Mỹ thích bán hàng sang Canada, Anh và
Australia hơn là các thị trƣờng lớn hơn nhƣ Đức và Pháp. Tuy nhiên các công tu cũng
nên cẩn thận khi lựa chọn thị trƣờng theo sự gần gũi văn hóa. Ngoài việc bỏ quan những
thị trƣờng có tiềm năng cao hơn, họ có thể chỉ phân tích hời hợt những khác biệt thực sự
có thể gây bất lợi cho mình. Thƣờng sẽ hợp lý khi doanh nghiệp hoạt động ở ít quốc gia
hơn, với một sự chuyển chú và thâm nhập sâu hơn đối với mõi thị trƣờng. Nội dung, một
IT
doanh nghiệp thích tiến vào các quốc gia có độ hấp dẫn thị trƣờng cao và nguy cơ thị
trƣờng thấp và tại đó doanh nghiệp có một ƣu thế cạnh trạn. Hãy xem các doanh nghiệp
sau đây đã xác định các cơ hội thị trƣờng nhƣ thế nào:

• Coke và Suntory đang đi tìm cơ hội phân phối thức uống tăng lực bên ngoài thị
trƣờng Bắc Mỹ đã bão hòa, nơi Red Bull và Moster thống trị. Họ muốn tập trung vào các
PT
thị trƣờng ít cạnh tranh hơn ở Tây Âu và châu Á. Cả hai doanh nghiệp đang cân nhắc đến
việc sử dụng mạng lƣới phân phối rộng lớn của mình để bán những thƣơng hiệu mà họ đã
thâu tóm: Moster và V. 32.

• Hãng Digicelb đóng tại Jamaica đã chinh phục các quốc gia đang phát triển, bất ổn
về chính trị nhƣ Papua New Guinea, Halti, Tonga bằng những sản ohamar hấp dẫn đối
với những ngƣời tiêu dùng nghèo và thƣờng bị bỏ qua. Sự trung thành mạnh mẽ của ho
đã giúp bảo vệ Digicel khỏi những can thiệp mạnh bạo của chính phủ.

• Bechtel Corporation, ngƣời khổng lồ trong ngành cây dựng thực hiện một phân
tích hiệu quả chi phí của các thị trƣờng hải ngoại, trong đó có tính đến các yêu tố nhƣ vị
trí của đối thủ cạnh tranh cơ sở hạ tầng rào cản pháp lý và mậu dịch, cũng nhƣ thuế cá
nhân và doanh nghiệp. Hãng tìm kiếm những nhu cầu chƣa đƣợc khai thác cho các sản
phẩm và dịch vụ của mình một lực lƣợng lao động có tay nghề và một môi trƣờng mời
gọi (về mặt chính phủ lẫn thực thể).

Bảng 8.1. Các khu vực và thỏa thuận thƣơng mại vùng
Liên minh châu Âu (EU): đƣợc thành lập vào năm 1957, với mục tiêu tạo ra một
thị trƣờng chung châu Âu qua việc giảm bớt những rào cản đối với dòng di chuyển tự
do của sản phẩm, dich vụ, tài chính và nhân lực giữa các quốc gia thành viên, đồng thời
phát triển các chính sách thƣơng mại với các quốc gia không thành viên, Ngày nay, đây
là một trong những thị trƣờng chung lớn nhất thế giới với 27 quốc gia thành viên, một
đồng tiền chung-đồng euro-và trên 495 triệu ngƣời tiêu dùng chiếm 37% sản lƣợng xuất
khẩu thế giới. Tuy nhiên, những doanh nghiệp muốn làm ăn tịa châu âu vẫn phải đối
diện với 23 ngôn ngữ khác nhau, 2000 năm dị biệt lịch sử văn hóa và một số lƣợng gây
nản chí các luật lệ địa phƣơng.

Nafta vào năm 1994, Hiệp định thƣơng mại tự do Bắc Mỹ(north American Free
Trade Agreement-NAFTA) đã thống nhất Hoa Kỳ, Mexico và Canada vào một thị
trƣờng chung 440 triệu dân, sản xuất và tiêu thụ 16 nghìn tỷ đô-la hàng hóa, dịch vụ
mỗi năm. Triển khai thoe một hạn định 15 năm, NAFTA loại bỏ mọi rào cản thƣơng
mại và các hạn chế đầu rƣ giữa 3 quốc gia, Trƣớc NAFTA, thuế nhập khẩu trung bình
đánh vào sản phẩm Mỹ tại Mexico là 13% còn thuế suất trung bình của Mỹ đánh vào
hàng hóa Mexico à 6%.

MERCOSUR (hay MERCOSUL) liên kết Brazil, Argentina, Paraguay, Uruguay

và tới đây là Venezuela đê thúc đẩy mậu dịch tự do và sự di chuyển nhanh chóng của
IT
hàng hóa, con ngƣời, cùng nhƣ tiền tệ. Năm quốc gia này có 270 triệu công dân và tổng
GDP đạt 2, 4 nghìn tỷ đô –la Bolivia, Chile, Columbia, Ecuador và Peru là những thành
viên dự khuyết và không đƣợc toàn quyền bỏ phiếu hay tiếp cận mọi thị trƣờng.
NAFTA nhiều khả năng sẽ xâm nhập vào khối này và những thỏa thuận khi vực khác
để tạo thành khu vực mậu dịch tự do châu Mỹ.
PT
APEC 1 quốc gia cùng các thành viên NAFTA, Nhật Bản và Trung Quốc đang
ngồi lại với nhau đêt tạo ra một khi vực mậu dịch tự do xuyên thái bình dƣơng dƣới sự
bảo hộ của Diễn đàn kinh tế châu Á (Asian Pacific Economic cooperation –APEC) các
quốc gia này chiếm xấp xỉ 40, 5% dân số thế giới và 54, 2%GDP thế giới, khoảng 43,
7% mậu dịch thế giới. Những lãnh đạo chính phủ của các thành viên APEC nhóm họp
tại một hội nghị thƣởng đỉnh thƣờng niên để thảo luận về tình hình kinh tế, hợp tác
thƣơng mại và đầu tƣ trong khu vực.

ASEAN 10 nƣớc tạo thành hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (Association of
Southeast Asian Nation-ASEAN) bao gồm: Brunei Daussalam, Cambodia, Indonesia,
lào, Malaysia, Myanmar, Philippines, Singapore, Thái lan và Việt Nam, khu vực này là
một thị trƣờng hấp dẫn với hơn 590 triệu dân, GDP 1, 2 nghìn tỷ đô-la. Các quốc gia
thành viên đang nhắm đến việc củng cố vị thế trung tâm sản xuất và xuất khẩu lớn của
khu vực.

8.2.2. Các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng toàn cầu
Một khi đã quyết định nhắm vào một đất nƣớc cụ thểm doanh nghiệp phải xác định
cách thức thâm nhập tốt nhất. Những lựa chọn của họ là xuất khẩu gián tiếp, cấp phép,
liên doanh và đầu tƣ trực tiếp nhƣ trong hình trên, các chiến lƣợc này theo thứ tự càng lúc
càng tăng cảm kết, rủi ro, kiểm soát và tiềm năng lợi nhuận.

8.2.2.1. Xuất khẩu trực tiếp và gián tiếp

Các doanh nghiệp thƣờng bắt đầu bằng xuất khẩu, cụ thể là xuất khẩu gián tiếp-có
nghĩa là họ thâm nhập thông qua các trung gian độc lập các thƣơng nhân xuất khẩu trụ sủ
nội địa mua sản phẩm từ nhà sản xuất, sau đó bán ra nƣớc ngoài. Các đại lý xuất khẩu trụ
sở nội địa bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh, chuyên tìm kiếm và thƣơng thảo các
giao dịch mua từ nƣớc ngoài để ăn hoa hồng các tổ chức hợp tác đảm trách hoạt động
xuất khẩu cho một số nhà sản xuất-thƣờng là các sản phẩm sở cấp nhƣ trái cây và hạt-và
một phần nằm dƣới sự quản lý hành chính của họ. Các doanh nghiệp quản lý xuất khẩu
đồng ý quản lý hoạt động xuất khẩu của một doanh nghiệp với một mức phí.

Xuất khẩu gián tiếp có 2 lợi điểm. Trƣớc tiên, đầu tƣ ít hơn: doanh nghiệp không
cần phải phát triển một bộ phận xuất khẩu, lực lƣợng kinh doanh ở nƣớc ngoài hoặc các
mối quan hệ quốc tế. Thứ đến, rủi ro thấp hơn: do các nhà trung gian marketing quốc tế
mang đến sự hiểu biết và dịch vụ, ngƣời bán sẽ ít phạm sai lầm hơn.
IT
Các doanh nghiệp sau đó cũng có thể quyết định tự mình xuất khẩu. Sự đầu tƣ và
nguy cơ sẽ lớn hơn, những doanh thu tiềm năng cũng vậy. Xuất khẩu trực tiếp diễn ra
một số cách.

Đầu tƣ
trực tiếp
PT
Liên
doanh

Cấp phép

Xuất khẩu
trực tiếp

Xuất khẩu
gián tiếp

Hình 8.3. Cách thức thâm nhâp thị trƣờng quốc tế

• Phòng ban hoặc bộ phận xuất khẩu đặt tại nội địa. Một chức năng dịch vụ thuần
túy có thể trở thành một bộ phận xuất khẩu độc lập, tự vận hành theo lợi ích của mình.
 • Chi nhánh kinh doanh hoặc doanh nghiệp con tại hải ngoại. Chi nhánh quản lý
việc bán hàng, phân phối, có thể cả lƣu kho và quảng bá. Thƣờng nó đƣợc dung nhƣ
trung tâm trƣng bày và dịch vụ khách hàng.

• Đội kinh doanh xuất khẩu lƣu động. Nhân viên kinh doanh dống tại trụ sở chính
và ra nƣớc ngoài để tìm thƣơng vụ.

• Nhà phân phối hoặc đại lý tại nƣớc ngoài. Những bên thứ ba này có thể nắm
quyền hạn chế hoặc độc quyền đại diện cho doanh nghiệp ở nƣớc sở tại.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng xuất khẩu trực tiếp hoặc gián tiếp để “Thử nghiệm”
trƣớc khi xây dựng một nhà máy và sản xuất sản phẩm của họ tại hải ngoại. Một doanh
nghiệp không nhất thiết phải tham dự các triễn lãm thƣơng mại quốc tế nếu có thể dung
Internet để hút các khách hàng nƣớc ngoài mới một cách hiệu quả, hỗ trợ cho những
khách hàng hiện có và đang sinh sống ở nƣớc ngoài, khai thác các nhà cung cấp quốc tế,
xây dựng nhận thức thƣơng hiệu toàn cầu.

Những doanh nghiệp thành công sẽ điều chỉnh trang web của mình để cung cấp các
thông tin, dịch vụ theo đặc thù quốc gia cho những thị trƣờng quốc tế có tiềm năng cao
IT
nhất của mình, lý tƣởng nhất là bằng ngôn ngữ của nƣớc sỏ tại. Tìm kiếm những thông
tin miễn phí về thƣơng mại xuất khẩu chƣa bao giờ dễ dàng hơn.

8.2.2.2. Cấp phép

Cấp phép là một cách đơn giản để thâm nhập thị trƣờng quốc tế. Ngƣời sở hữu bản
quyền sẽ cấp phép cho một công tý nƣớc ngoài sử dụng một quy trình sản xuất, nhãn hiệu
PT
đăng kí, bằng sáng chế, bí mật thƣơng mại hoặc các mục giá trị khác, đổi lấy một khoản
phí hoặc có đƣợc bí quyết sản xuất hoặc một sản phẩm, tên thƣơng hiệu nổi tiếng.

Tuy nhiên, ngƣời nắm bản quyền không thể kiểm soát với những ngƣời đƣợc cấp
phép nhiều nhƣ đối với sản xuất và cơ cấu kinh doanh của mình. Nếu ngƣời đƣợc cấp
phép đạt thành công lớn, doanh nghiệp đã từ bỏ lợi nhuận và trong trƣờng hợp hợp đồng
kết thúc, doanh nghiệp có thể nhận ra họ đã tạo ra họ đã tọa ra một đối thủ cạnh tranh. Để
pjongf ngừa điều này, ngƣời nắm bản quyền thƣờng cung cấp một số thành phần hoặc bộ
phận sản phẩm mà họ sở hữu ( giống nhƣ Coca-Cola). Nhƣng chiến lƣợc tốt nhất là tiếp
tục đổi mới để cho ngƣời đƣợc cấp phép phải tiếp tục lệ thuộc mình.

Các thỏa thuận cấp phép khá đa dạng. Những doanh nghiệp nhƣ Hyatt và Marriott
bán các hợp đồng quản trị cho những ngƣời chủ của các khách sạn nƣớc ngoài để họ quản
lý các khách sạn này với mức phí. Doanh nghiệp quản lý có thể có tùy chọn mua một số
cổ phần trong doanh nghiệp đƣợc quản lý trong một giai đoạn xác định.

Trong sản xuất theo hợp đồng, doanh nghiệp thuê các nhà sản xuất địa phƣơng để
sản xuất sản phẩm. Khi Sears mở các cửa hàng bách hóa tại Mê-hi-cô và Tây Ba Nha,
hang tìm các nhà sản xuất có có năng lực tại địa phƣơng để sản xuất một phần lớn các sản
phẩm của mình. Sản xuất theo hợp đồng làm giảm sự kiếm soát của doanh nghiệp trên
quy trình sản xuất và có nguy cơ đánh mất lợi nhuận tiềm năng. Tuy nhiên, nó mang đến
cơ hội khởi nghiệp đầu nhanh hơn và sau đó có thể cộng tác hoặc mua đứt nhà sản xuất
địa phƣơng.

Cuối cùng, một doanh nghiệp có thể thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài thông qua
nhƣợng quyền, một dạng hoàn chỉnh hơn của cấp phép. Ngƣời nhƣợng quyền để sản xuất
toàn bộ khái niệm thƣơng hiệu và hệ thống vận hàn. Đổi lại, bên nhận quyền phải đầu tƣ
và trả những khoản phí nhất định cho phía nhƣợng quyền. McDonald‟s, Ramada và Avis
đã thâm nhập nhiều quốc gia thông qua nhƣợng quyển khái niệm bán lẻ của mình và làm
cho để xuất marketing của mình trở nên thích hợp về mặt văn hóa.

8.2.2.3. Liên doanh

Trƣớc đây, các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài thƣờng tham gia cùng các nhà đầu tƣ trong
nƣớc trong một doanh nghiệp liên doanh, trong đó họ chia sẻ quyền sở hữu và kiểm soát.
Để tiếp cận nhiều thị trƣờng địa lý và công nghệ hơn đa dạng hóa đầu tƣ và rủi ro, GE
Money- nhánh cho vay cá nhân của GEA-xem liên danh là một trong “ những công cụ
chiến lƣợc mạnh mẽ nhất” của mình. Hãng đã thành lập liên doanh với các tổ chức tài
IT
chính tại Hàn Quốc, Tây Ban Nha, Thổ Nhĩ Kì và những nơi khác. Các thị trƣờng mới
nổi, đặc biệt là các nƣớc lớn và phức tạp nhƣ Trung Quốc và Ấn Độ, chứng kiến nhiều
hoạt động kinh doanh.

Một liên doanh có thể là cần thiết hoặc mong muốn vì lý do kinh tế hay chính trị.
Các doanh nghiệp nƣớc ngoài có thể thiếu nguồn lực tài chính, thực thể hoặc quản lý để
PT
một mình đảm nhiệm thƣơng vụ, chính phủ nƣớc ngoài cũng có thể đòi hỏi sở hữu chung
một điều kiện để thâm nhập. Quyền sở hữu chung có những hạn chế. Các đối tác có thể
không đồng ý về đầu tƣ, marketing, hoặc các chính sách khác. Bên này có thể tái đầu tƣ
thu nhập cho sự tăng trƣởng, bên kia lại muốn chia cổ tức. Quyền sở hữu chúng có thể
ngăn chặn một doanh nghiệp đa quốc gia thực hiện các chính sách sản xuất và marketing
cụ thể trên quy mô toàn cầu.

Giá trị của một quan hệ đối tác có thể vƣơn ra ngoài sự tăng doanh thu hoặc sự tiếp
cận để phân phối. Các đối tác tốt chia sẻ những “giá trị thƣơng hiệu” có thể duy trì tính
nhất quán của thƣơng hiệu trên thị trƣờng. Cam kết chặt chẽ của McDonald‟s đối với sự
tiêu chuẩn hóa sản phẩm và dịch vụ là một trong những lý do các cửa hàng bán lẻ của họ
giống nhau đến nhƣ thế trên toàn thế giới Mcdonald‟s tự chọn các đối tác toàn cầu của
mình từng ngƣời một để tìm “những ngƣời thành công bắt buộc”, những ngƣời sẽ đƣa ra
các nỗ lực mong muốn.

8.2.2.4. Đầu tư trực tiếp

Hình thức tham gia của nƣớc ngoài cuối cùng là sở hữu trực tiếp: công ty nƣớc
ngoài có thể mua một phần hoặc toàn phần một công ty địa phƣơng hay xây dựng cơ sở
sản xuất riêng. Nếu thị trƣờng đủ lớn, đầu tƣ trực tiếp cung cấp các lợi thế rõ rệt. Đầu
tiên, công ty bảo đảm chi phí kinh tế thông qua lao động hoặc nguyên liệu rẻ hơn, ƣu đãi
của chính phủ và tiết kiệm vận chuyển hàng hóa. Thứ hai, công ty tăng cƣờng hình ảnh
của mình ở nƣớc sở tại vì nó tạo ra công ăn việc làm. Thứ ba, công ty củng cố mối quan
hệ với chính phủ, khách hàng, nhà cung cấp địa phƣơng, nhà phân phối, cho phép điều
chỉnh sản phẩm của mình tốt hơn tại thị trƣờng địa phƣơng. Thứ tƣ, công ty vẫn giữ đƣợc
toàn quyền kiểm soát sự đầu tƣ của mình và do đó có thể phát triển các chính sách sản
xuất, tiếp thị phục vụ mục tiêu quốc tế lâu dài của mình. Thứ năm, công ty bảo đảm sự
thâm nhập thị trƣờng trong trƣờng hợp nƣớc sở tại bắt buộc hàng hóa mua trong nƣớc
phải đƣợc nội địa hóa.

Nhƣợc điểm chính của đầu tƣ trực tiếp là công ty đặt một sự đầu tƣ lớn vào các rủi
ro, chẳng hạn nhƣ giá trị tiền tệ bị giảm hoặc khóa không cho lƣu thông, thị trƣờng ngày
càng xấu đi hoặc sự tƣớc quyền sở hữu. Nếu nƣớc sở tại yêu cầu trợ cấp thôi việc cho
ngƣời lao động thì việc giảm bớt hoặc chấm dứt hoạt động có thể rất tốn kém.

8.2.3. Chƣơng trình marketing khi thâm nhập thị trƣờng toàn cầu
Các công ty đa quốc gia phải quyết định điều chỉnh chiến lƣợc marketing cho phù
hợp với điều kiện tại địa phƣơng ở một mức độ nhất định nào đó do nhu cầu của ngƣời
IT
dân rất đa dạng nên cần điểu chỉnh cho từng nhóm khách hàng mục tiêu mặc dù họ có thể
vẫn trung thành với quan điểm chiến lƣợc marketing của mình. Một số vấn đề mà các
công ty đa quốc gia khi thâm nhập thị trƣờng toàn cầu cần xem xét nhƣ sau:

8.2.3.1. Sự tương đồng và khác biệt toàn cầu

PT
Sự phát triển của Internet, trang web, mạng truyền hình cáp, truyền hình vệ tinh, sự
kết nối toàn cầu của mạng viễn thông đã dẫn đến sự hội tụ của các phong cách sống khác
nhau. Các nhu cầu, mong muốn chung ngày càng tăng đã tạo ra những thị trƣờng toàn
cầu cho các sản phẩm tiêu chuẩn hóa, đặc biệt là trong tầng lớp thanh niên trung lƣu.

Thái độ của ngƣời tiêu dùng phản ánh những sự khác biệt về văn hóa của mỗi quốc
gia khác nhau. Hofstede đã xác định 4 phƣơng diện văn hóa đặc trƣng cho các nƣớc gồm:

- Chủ nghĩa cá nhân đối với chủ nghĩa tập thể (chủ nghĩa tập thể cao)
- Khoảng cách quyền lực cao đối với thấp (khoảng cách quyền lực lớn thì xã
hội có khuynh hƣớng ít công bằng hơn)
- Nam tính đối với nữ tính (nền văn hóa bị chi phối nhiều bởi phái nam quyết
đoán nhiều hơn)
- Né tránh rủi ro cao và thấp (mức độ ngƣời dân không thích hoặc chấp nhận
rủi ro nhƣ thế nào)

Những khác biệt về thái độ của ngƣời tiêu dùng cũng nhƣ các yếu tố lịch sử thị
trƣờng khiến ngƣời làm marketing phải định vị thƣơng hiệu khác nhau tùy theo mỗi quốc
gia, ví dụ nhƣ bia Heineken là thƣơng hiệu cao cấp ở Mỹ nhƣng ở Hà Lan lại là thƣơng
hiệu ở cấp trung bình.
8.2.3.2. Marketing thích ứng
Do tất cả những khác biệt trên, đa số các sản phẩm đều đòi hỏi ít nhất một sự điều
chỉnh nào đó, ngay cả Coca-Cola cũng ngọt hơn hoặc ít ga hơn ở một số nƣớc khác nhau.
Thay vì tự cho rằng mình có thế mang nguyên xi sản phẩm nội địa tại một nƣớc khác,
doanh nghiệp vẫn nên xem lại những thành phần sau và xác định cái nào có thể làm tăng
giá trị nhiều hơn chi phí biến đổi: tính năng sản phẩm, nhãn, màu sắc, vật liệu, khuyến
mại, truyền thông, thƣơng hiệu, bao bì, giá, slogan…

Những thƣơng hiệu toàn cầu tốt nhất có tính nhất quán trong slogan nhƣng phản ánh
những khác biệt rõ rệt trong thái độ của ngƣời tiêu dùng, sự phát triển thƣơng hiệu, sức
cạnh tranh và môi trƣờng chính trị hoặc pháp lý. Lời khuyên thông thƣờng đối với các
chuyên gia marketing của những thƣơng hiệu toàn cầu là “Tƣ duy toàn cầu, hành động
địa phƣơng” giống nhƣ HSBC đã tuyên bố định vị thƣơng hiệu của mình là “ngân hàng
địa phƣơng của thế giới”.

8.2.3.3. Chiến lược sản phẩm toàn cầu

Việc phát triển các chiến lƣợc sản phẩm toàn cầu đòi hỏi phải biết những loại sản
IT
phẩm hay dịch vụ nào có thể chuẩn hóa dễ dàng và có các chiến lƣợc thích hợp.

1. Chuẩn hóa sản phẩm

Một số sản phẩm vƣợt qua biên giới mà không cần điều chỉnh tốt hơn những sản
phẩm khác. Trong khi những sản phẩm đã trƣởng thành có những lịch sử hoặc vị trí khác
nhau tại các thị trƣờng khác nhau kiến thức của ngƣời dùng về sản phẩm mới thƣờng là
PT
nhƣ nhau ở mọi nơi do các nhận thức chƣa đƣợc hình thành. Nhiều thƣơng hiệu internet
hàng đầu nhƣ Google hay Amazon.com đã phát triển nhanh chóng tại thị trƣờng nƣớc
ngoài.

Các sản phẩm cao cấp cũng hƣởng lợi từ chuẩn hóa do chất lƣợng và tính quỹ giải
thƣởng có thể đƣợc tiếp thị nhƣ nhau tại các nƣớc. Nhà tiếp thị thức ăn và đồ uống có thể
gặp nhiều thử thách hơn trong việc chuẩn hóa do các sở thích văn hóa và khẩu vị rất đa
dạng. Những yếu tố văn hóa và sự giàu có ảnh hƣởng đến việc một sản phẩm mới có thể
cất cánh nhanh chóng thế nào tại một đất nƣớc, dù tỉ lệ chấp nhận và khuếch tán dần dần
sẽ trở nên tƣơng tự nhau giữa các quốc gia.

Một công ty có thể nhấn mạnh các sản phẩm của mình một cách khác nhau giữa các
thị trƣờng. Ví dụ IBM có cách tiếp cận hai chiều trong kinh doanh dịch vụ: do khách
hàng Mỹ thƣờng tiết kiệm, hãng tập trung vào việc giúp họ giảm chi phí đối với những
khách hàng tại thị trƣờng đang phát triển muốn tìm kiếm sự hiện đại hóa và bắt kịp
những quốc gia khác, IBM giúp phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật của họ.

2. Chiến lược thích ứng sản phẩm

Warren Keegan đƣa ra năm chiến lƣợc sản phẩm và truyền thông quốc tế:
 - Mở rộng thẳng giới thiệu sản phẩm cho thị trƣờng nƣớc ngoài mà không thay đổi
gì.

- Điều chỉnh sản phẩm sẽ biến đổi sản phẩm cho phù hợp với điều kiện hoặc sở
thích của ngƣời dân địa phƣơng.

- Sáng tạo ngƣợc giới thiệu lại những sản phẩm cũ trƣớc đây nhƣng thích hợp với
nhu cầu của quốc gia muốn thâm nhập.

- Sáng tạo xuôi tạo ra một sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu tại một quốc gia khác.

- Thích ứng yếu tố thƣơng hiệu khi tung các sản phẩm và dịch vụ ra toàn cầu,
ngƣời làm marketing có thể cần phải thay đổi một số yếu tố của thƣơng hiệu, chẳng hạn
nhƣ tên nhãn hiệu cũng cần một sự lựa chọn giữa phiên âm và dịch nghĩa.

8.2.3.4. Chiến lược truyền thông marketing toàn cầu

Thay đổi truyền thông marketing cho từng thị trƣờng địa phƣơng là quá trình thích
ứng truyền thông. Nếu điều chỉnh cả sản phẩm lẫn truyền thông marketing thì quá trình
này đƣợc gọi là thích ứng kép.
IT
Các doanh nghiệp muốn thích ứng truyền thông marketing phải vật lộn với một số
thử thách. Đầu tiên, họ phải đảm bảo là chúng đƣợc chấp nhận về mặt pháp lý, văn hóa
địa phƣơng. Thứ hai là họ phải kiểm tra sự phù hợp của chiến lƣợc sáng tạo và tiếp cận
truyền thông, ví dụ quảng cáo so sánh đƣợc chấp nhận và khá phổ biến ở Mỹ nhƣng ít
gặp hơn tại Anh, không đƣợc chấp nhận tại Nhật hoặc bất hợp pháp ở Ấn Độ. Thứ ba là
PT
các doanh nghiệp cũng cần phải chuẩn bị sẵn sàng để thay đổi thông điệp kêu gọi
(slogan) của mình cho phù hợp với ngôn ngữ, văn hóa của địa phƣơng.

8.2.3.5. Chiến lược định giá toàn cầu

Các doanh nghiệp đa quốc gia bán hàng ở nƣớc ngoài phải đấu tranh với sự đội giá
và chuyển giá, thêm vào đó là hai vấn đề giá cả đặc biệt gai góc là thị trƣờng chợ đen và
hàng giả.

1. Đội giá
Hiện tƣợng đội giá cho một sản phẩm là do các chi phí bổ sung và rủi ro biến động
tiền tệ có thể làm cho giá bán sản phẩm tăng từ 2 đến 5 lần ở một nƣớc khác với cùng
mức lợi nhuận cho nhà sản xuất. Do vậy, các doanh nghiệp có 3 lựa chọn trong ấn định
giá tại các quốc gia:

- Ấn định một mức giá thống nhất ở khắp mọi nơi nhƣng doanh nghiệp sẽ
kiếm đƣợc lợi nhuận khác nhau ở mỗi quốc gia khác nhau. Tuy nhiên chiến
lƣợc này có thể làm cho mức giá bị quá cao ở nƣớc nghèo hoặc không đủ cao
ở nƣớc giàu.
- Ấn định một mức giá dựa trên thị trƣờng tại mỗi quốc gia
 - Ấn định một mức giá dựa trên chi phí của mỗi quốc gia

Khi các doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua Internet thì giá trở nên minh bạch
và sự khác biệt giá cả giữa các nƣớc giảm hẳn.

2. Đội giá
Một vấn đề khác nảy sinh khi một đơn vị tính với một đơn vị khác trong cùng công
ty một mức giá chuyển giao trên các hàng hóa đƣợc vận chuyển tới công ty con tại nƣớc
ngoài. Nếu tính giá cho công ty con quá cao, công ty mẹ có thể phải trả thuế nhập khẩu
cao hơn, mặc dù có thể trả thuế thu nhập doanh nghiệp thấp hơn tại nƣớc đó. nếu tính giá
quá thấp với công ty con, họ sẽ có nguy cơ bị tố bán phá giá, tức là tính giá thấp hơn chi
phí, hoặc thấp hơn mức giá tại thị trƣờng nhà nhằm thâm nhập hoặc chiếm lĩnh thị trƣờng
nƣớc ngoài. Nhiều chính phủ thắt chặt giám sát hành vi lạm dụng chuyển giá và thƣờng
ép các công ty tính giá thị trƣờng, mức giá đƣợc tính bởi những đối thủ cạnh tranh khác
cho sản phẩm cùng loại hoặc tƣơng đồng. Khi bộ thƣơng mại Hoa Kỳ tìm thấy bằng
chứng bán phá giá, chính phủ nƣớc này sẽ áp một mức thuế chống bán phá giá đối với
các công ty bị kết tội bán phá giá sản phẩm trên đất nƣớc họ.
IT
3. Thị trường chợ đen (thị trường xám)
Nhiều công ty đa quốc gia đang gặp tai họa từ thị trƣờng chợ đen, làm chệch hƣớng
những sản phẩm có thƣơng hiệu khỏi các kênh phân phối đƣợc phép trong quốc nội hoặc
xuyên quốc gia. Các đại lý tại nƣớc có giá rẻ tìm cách bán một phần sản phẩm của mình
sáng nƣớc có giá cao hơn nhằm kiếm thêm doanh thu.
PT
Thị trƣờng chợ đen tạo ra những kẻ ăn theo, làm tăng đầu tƣ của các nhà phân phối
hợp pháp nhằm hỗ trợ một hệ thống phân phối kém năng suất và chọn lọc. Chúng làm tổn
hại các quan hệ của nhà phân phối, hoen ố tài sản thƣơng hiệu của nhà sản xuất và gây
xói mòn sự liêm chính của kênh phân phối. Thậm chí chúng có thể gây rủi ro cho ngƣời
tiêu dùng nếu sản phẩm có vẻ mới toanh mà họ đã bị ngƣời bán đổi nhãn hiệu, lỗi thời,
không còn chế độ bảo hành hoặc hỗ trợ kỹ thuật…

Các công ty đa quốc gia cố ngăn chặn thị trƣờng chợ đen bằng cách giám sát các
nhà phân phối, tăng giá đối với các nhà phân phối có chi phí thấp hơn, hoặc thay đổi các
đặc điểm sản phẩm, chính sách bảo hành giữa các nƣớc khác nhau.

4. Hàng giả
Philip Kotler phát biểu: “Cứ nêu tên một thƣơng hiệu nổi tiếng, bạn sẽ có cơ hội tìm
thấy hàng giả của chúng ở đâu đó trên thế giới”. Hàng giả ƣớc tính gây thiệt hại hơn một
nghìn tỷ đô la mỗi năm.

Hàng giả tác động mạnh vào lợi nhuận của các thƣơng hiệu hàng xa xỉ còn đối với
ngƣời tiêu dùng cũng có thể bị chịu những hậu quả chết ngƣời. Chống hàng giả là một
vấn nạn không có hồi kết trên toàn cầu, một số nhà quan sát cho rằng một hệ thống an
ninh mới chỉ tồn tại vài tháng là những kẻ làm hàng giả lại hoành hành.

8.2.3.6. Chiến lược phân phối toàn cầu

Nhiều doanh nghiệp lầm tƣởng mình đã xong việc khi sản phẩm rời khỏi nhà máy
mà không chú ý đến cách mà sản phẩm phân phối nhƣ thế nào trên thị trƣờng, đặc biệt là
thị trƣờng toàn cầu.

1. Kênh thâm nhập

Có 3 mắt xích giữa ngƣời bán và ngƣời mua cuối. Ở mắt xích đầu tiên, trụ sở
marketing quốc tế của ngƣời bán, bộ phận xuất khẩu hoặc ban quốc tế phải ra các quyết
định về kênh và các hoạt động marketing khác. Mắt xích thứ hai, kênh liên lạc quốc gia,
sẽ đƣa sản phẩm ra đến biên giới của quốc gia nƣớc ngoài. Những quyết định đƣợc ra
trong mắt xích này bao gồm loại trung gian (đại lý, công ty thƣơng mại), loại vận chuyển
(hàng không, hàng hải), quản trị tài chính và rủi ro. Mắt xích thứ ba, các kênh nội địa tại
quốc gia nƣớc ngoài, sẽ đƣa sản phẩm từ điểm thâm nhập tới ngƣời mua và ngƣời dùng
cuối. IT
Khi một công ty đa quốc gia lần đầu tiên xâm nhập vào thị trƣờng mới, họ sẽ muốn
cộng tác với các nhà phân phối địa phƣơng thông thạo địa bàn, nhƣng sau đó xung đột
thƣờng xuất hiện. Công ty đa quốc gia phàn nàn là nhà phân phối không chịu đầu tƣ phát
triển kinh doanh, không tuân theo chính sách của công ty và không chia sẻ đủ thông tin.
Nhà phân phối địa phƣơng lại kêu ca thiếu hỗ trợ, mục tiêu quá tầm và các chính sách
chồng chéo gây nhầm lẫn. Công ty đa quốc gia phải chọn đúng nhà phân phối, đầu tƣ vào
PT
họ và ấn định các mục tiêu mà họ có thể nhất trí.

2. Khác biệt kênh

Các kênh phân phối thay đổi rất nhiều giữa các quốc gia khác nhau để bán hàng tại
Nhật công ty phải vật lộn với một trong những hệ thống phân phối phức tạp nhất thế giới.
Sản phẩm đi từ một nhà buôn sỉ chung qua một nhà buôn sỉ ngành hàng, qua một nhà
buôn sỉ chuyên trách, nhà buôn của vùng, nhà buôn địa phƣơng để tới với nhà bán lẻ. Tất
cả các cấp phân phối này có thể làm giá bán lẻ tăng lên gấp đôi, gấp ba so với giá nhập
khẩu. Cùng món hàng đó nếu đƣợc đƣa sang châu phi, sẽ đƣợc qua tay một nhà nhập
khẩu sỉ, qua một số đầu nậu, để đến với các tiểu thƣơng (đa phần là phụ nữ) bán hàng tại
các chợ địa phƣơng.

Một khác biệt nữa nằm ở kích thƣớc và đặc tính của đơn vị bán lẻ nƣớc ngoài. Các
buổi bán lẻ quy mô lớn áp đảo thị trƣờng Mỹ, nhƣng nhiều hệ thống bán lẻ nƣớc ngoài
nằm trong tay các nhà bán lẻ tƣ nhân độc lập. Hàng triệu nhà bán lẻ Ấn Độ hoạt động
trong những cửa hàng nhỏ xíu hoặc bán ngoài chợ trời. Họ đặt giá cao nhƣng giá thật sự
có thể đƣợc giảm xuống thông qua trả giá. Thu nhập thấp đa số nhà ở không có chỗ cất
đồ hoặc tủ lạnh và hàng ngày mọi ngƣời phải đi mua sắm bất cứ thứ gì họ có thể mang về
nhà trên đôi chân hoặc chiếc xe đạp. Tại Ấn Độ, mọi ngƣời thƣờng mua từng điếu thuốc
lá. Bán lẻ vẫn còn là một chức năng chính của các trung gian và giúp kênh phân phối dài
tồn tại mãi. Đây là một trở ngại chính cho sự bành trƣớng của bán lẻ quy mô lớn sang các
nƣớc đang phát triển. Đôi khi các công ty điều chỉnh sai lệch chiến lƣợc hạ tầng, vốn là
yếu tố chính quyết định thành công để rồi sau đó nhận ra những thay đổi này làm xói
mòn ƣu thế cạnh tranh của thƣơng hiệu.

8.3. XÂY DỰNG TỔ CHỨC MARKETING TOÀN DIỆN BỀN VỮNG

8.3.1. Hoạt động marketing nội bộ
Theo truyền thống, những ngƣời làm marketing đóng vai trò trung gian, chịu trách
nhiệm tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và truyền tiếng nói của họ tới các vùng chức
năng khác nhau. Nhƣng trong một doanh nghiệp nối mạng, mỗi vùng chức năng có thể
tƣơng tác trực tiếp với khách hàng. Tiếp thị không còn quyền sở hữu duy nhất đối với sự
tƣơng tác khách hàng, thay vào đó, bây giờ nó phải tích hợp tất cả các quá trình đối diện
với khách hàng để khách hàng nhìn thấy một khuôn mặt duy nhất và nghe thấy một tiếng
nói duy nhất khi họ tƣơng tác với doanh nghiệp.
IT
Marketing nội bộ đòi hỏi tất cả mọi ngƣời trong tổ chức chấp nhận các khái niệm và
mục tiêu của marketing, đồng thời tham gia vào việc lựa chọn, cung cấp và thông tin các
giá trị khách hàng. Chỉ khi tất cả nhân viên nhận ra công việc của họ là tạo ra, phục vụ và
đáp ứng khách hàng thì doanh nghiệp mới trở thành một ngƣời làm marketing hiệu quả.

Bộ phận marketing hiện đại có thể đƣợc tổ chức theo một số cách khác nhau, đôi
khi trùng lặp: theo chức năng, địa lý, sản phẩm hoặc thƣơng hiệu, theo thị trƣờng hoặc
PT
theo ma trận.

8.3.1.1. Tổ chức theo chức năng

Là hình thức tổ chức phổ biến nhất của marketing, các chuyên viên chức năng báo
cáo cho phó tổng giám đốc phụ trách marketing chuyên điều phối các hoạt động
marketing. Các chuyên viên chức năng có thể bao gồm: chuyên viên quản trị marketing,
chuyen viên truyền thông, chuyên viên bán hàng, chuyên viên nghiên cứu thị trƣờng,
chuyên viên phát triển sản phẩm mới, chuyên viên quản lý kế hoạch marketing, chuyên
viên quản lý hậu cần, chuyên viên quản lý digital marketing…

Ƣu điểm chính của tổ chức marketing theo chức năng là tính đơn giản về mặt hành
chính, đây có thể là một thách thức để các bộ phận phát triển những mối quan hệ làm việc
trơn tru. Tuy nhiên hình thức này có thể gây ra khiếm khuyết trong lập kế hoạch khi số
lƣợng sản phẩm, thị trƣờng tăng và mỗi nhóm chức năng ganh đua nhau về ngân sách và
vị thế, ngƣời quản lý đứng đầu luôn phải dàn xếp các tranh chấp và phải đối mặt với sự
khó khăn trong điều phối.
8.3.1.2. Tổ chức theo địa lý
Một công ty có quy mô thị trƣờng toàn quốc thƣờng xuyên tổ chức lực lƣợng bán
hàng theo nguyên tắc địa lý. Chẳng hạn, họ có thể giám sát cùng một lúc 4 vùng, mỗi
vùng giám sát 6 khu vực, mỗi khu vực giám sát 8 địa bàn, mỗi địa bàn giám sát 10 nhân
viên. Một số doanh nghiệp có thêm các chuyên viên địa bàn thị trƣờng (quản lý tiếp thị
khu vực hoặc địa phƣơng) để hỗ trợ các lực lƣợng bán hàng tại các thị trƣờng có sản
lƣợng tiêu thụ lớn. Một số doanh nghiệp phải phát triển các chƣơng trình marketing khác
nhau ở các vùng khác nhau của đất nƣớc do điều kiện địa lý làm biến đổi sự phát triển
thƣơng hiệu của họ.

8.3.1.3. Tổ chức theo sản phẩm hoặc thương hiệu

Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm và thƣơng hiệu đa dạng thƣờng áp dụng
tổ chức theo quản lý sản phẩm hoặc thƣơng hiệu. Nó không thay thế cách tổ chức theo
chức năng, nhƣng nó nhƣ là một lớp quản lý bổ sung. Một ngƣời quản lý nhóm sản phẩm
sẽ giám sát các quản lý ngành hàng, những ngƣời này đến lƣợt mình giám sát các quản lý
sản phẩm và thƣơng hiệu cụ thể.
IT
Tổ chức quản lý theo sản phẩm có ý nghĩa nếu các sản phẩm của doanh nghiệp khác
nhau theo ngành hàng hoặc cần nhiều hơn một tổ chức theo chức năng để quản lý. Hình
thức này đôi khi đƣợc đặc trƣng bởi một hệ thống trục và nan hoa. Quản lý thƣơng hiệu
hoặc sản phẩm nằm ở trục trung tâm với các nan hoa dẫn đến các phòng ban khác nhau
đại diện cho mối quan hệ làm việc.
Sản xuất
& Phân
PT
R&D phối
Công ty
quảng
Pháp lý cáo

Truyền
Thuế Quản lý thông
thƣơng
hiệu sản
phẩm Dịch vụ
khuyến
NCTT mãi

Đội ngũ
Bao bì
bán
hàng
Thu
Quảng
mua
bá

Hình 8.4. Các tƣơng tác của ngƣời quản lý sản phẩm
Ngƣời quản lý có thể:

 Phát triển một chiến lƣợc tầm xa và cạnh tranh cho sản phẩm
 Chuẩn bị kế hoạch marketing và dự báo bán hàng mỗi năm
  Làm việc với các công ty quảng cáo và trƣng bày bàng để phát triển nội
dung, chƣơng trình và các chiến dịch
 Tăng sự hỗ trợ sản phẩm trong lực lƣợng bán hàng và các nhà phân phối
 Thu thập thông tin tình báo liên tục về sản phẩm, thái độ của khách hàng và
đại lý, các vấn đề và cơ hội mới
 Tiến hành cải tiến sản phẩm để đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu

Tổ chức quản lý theo sản phẩm giúp ngƣời phụ trách sản phẩm tập trung vào phát
triển một chƣơng trình marketing có hiệu quả về mặt chi phí, phản ứng nhanh hơn với
các sản phẩm mới trên thị trƣờng. Nó cũng giúp cho các thƣơng hiệu nhỏ hơn của doanh
nghiệp có sự hậu thuẫn nhƣng nó cũng có một số bất lợi nhƣ sau:

 Ngƣời quản lý sản phẩm và thƣơng hiệu có thể thiếu thẩm quyền để thực
hiện những trách nhiệm của mình.
 Họ trở thành chuyên gia trong lĩnh vực sản phẩm của mình, nhƣng hiếm khi
đạt đƣợc trình độ chuyên gia chức năng.
 Hệ thống này tỏ ra tốn kém. Một ngƣời đƣợc chỉ định để quản lý mỗi sản
phẩm hoặc thƣơng hiệu chính, nhƣng chẳng bao lâu sau sẽ có thêm một một
IT
số ngƣời đƣợc bổ nhiêm để quản lý các sản phẩm và thƣơng hiệu nhỏ.
 Ngƣời quản lý thƣơng hiệu thƣờng quản lý một thƣơng hiệu trong một thời
gian ngắn. Sự liên quan ngắn hạn dẫn tới lập kế hoạch ngắn hạn và thất bại
trong xây dựng thế mạnh lâu dài.
 Sự phân mảnh của thị trƣờng khiến cho việc phát triển một chiến lƣợc quốc
PT
gia khó khăn hơn. Quản lý thƣơng hiệu phải làm hài lòng các nhóm bán hàng
khu vực và địa phƣơng, dẫn tới sự chuyển giao quyền lực từ marketing sang
bán hàng.

Một lựa chọn thứ ba là loại bỏ các vị trí quản lý (giám đốc) sản phẩm với các sản
phẩm nhỏ và gán hai hoặc nhiều sản phẩm cho mỗi nhà quản lý còn lại. Điều này là khả
thi, nếu hai hoặc nhiều sản phẩm thu hút một tổ hợp cầu tƣơng tự. Một doanh nghiệp mỹ
phẩm không cần các quản lý sản phẩm khác nhau cho từng sản phẩm, bởi vì mỹ phẩm
phục vụ một nhu cầu chính là làm đẹp. Một doanh nghiệp sản xuất đồ vệ sinh cá nhân
cần quản lý khác nhau cho sản phẩm giảm đau đầu, kem đánh răng, xà phòng và dầu gội
đầu, bởi vì các sản phẩm này khác nhau trong sử dụng và tính hấp dẫn.

Trong lựa chọn thứ tƣ, quản lý ngành hàng, một doanh nghiệp tập trung vào các
ngành hàng để quản lý những thƣơng hiệu của mình. Procter & Gamble, nhà tiên phong
của hệ thống quản lý thƣơng hiệu và các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng có bao bì
đã thực hiên một sự chuyển đổi lớ sang quản lý ngành hàng, giống nhƣ một số doanh
nghiệp nằm ngoài ngành hàng tạp hóa khác. P&G đã nêu ra một số lợi thế. Nhằm thúc
đẩy sự cạnh tranh nội bộ giữa các nhà quản lý thƣơng hiệu, hệ thống quản lý thƣơng hiệu
truyền thống tạp ra các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ, nhƣng cùng với nó là sự cạnh
tranh nội bộ các nguồn lực và thiếu sự phối hợp. Sơ đồ mới đƣợc thiết kế để đảm bảo
nguồn lực đầy đủ cho tất cả các ngành hàng.

Lý do khác là sức mạnh ngày càng tăng của thƣơng mại bán lẻ, vốn luôn nghĩ tới lợi
nhuận theo ngành hàng. P&G cảm thấy đúng đắn khi đối phó theo các dòng hàng tƣơng
tự. Những nhà bán lẻ và các chuỗi cửa hàng tạp hóa khu vực nhƣ Walmart hoặc
Dominick áp dụng quản lý theo ngành hàng nhƣ một phƣơng pháp xác định vai trò chiến
thuật của một ngành hàng cụ thể bên trong các cửa hàng và giải quyết vấn đề hậu cần, vai
trò của các sản phẩm mang nhãn hiệu nhà bán lẻ, những đánh đổi giữa sự đa dạng sản
phẩm và sự trùng lặp bất lợi. Trong thực tế, tại một số doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu
dùng đóng bao bì, quản lý ngành hàng đã phát triển thành quản lý dãy hàng và bao gồm
nhiều ngành hàng liên quan thƣờng đƣợc tìm thấy trong cùng một khu vực của siêu thị và
các cửa hàng tạp hóa. Sữa chua Yoplait của General Mills đã phục vụ nhƣ là cố vấn
ngành hàng cho các dãy sản phẩm trong 24 nhà bán lẻ lớn, có lúc nâng chiều dài kệ hàng
sữa chua từ 4 lên 8 feet và tang doanh số bán hàng của sữa chua thêm 9% và doanh số
ngành sản phẩm sữa thêm 13% trên toàn quốc.

8.3.1.4. Tổ chức theo quản lý thị trường (khách hàng)

IT
Canon bán máy fax cho ngƣời tiêu dùng, doanh nghiệp và các cơ quan của chính
phủ. Nippon Steel bán cho các ngành đƣờng sắt, xây dựng và công ích. Khi khách hàng
gồm có nhiều nhóm khác nhau với các sở thích và thực hành mua sắm riêng biệt, một sự
tổ chức theo quản lý thị trƣờng là điều nên làm. Ban lãnh đạo marketing giám sát một số
quản lý phát triển thị trƣờng, các chuyên viên thị trƣờng hoặc các chuyên gia ngành công
PT
nghiệp và thiết lập các dịch vụ chức năng khi cần thiết. Các nhà quản lý thị trƣờng của
những thị trƣờng quan trọng thậm chí có thể có các chuyên viên chức năng báo cáo cho
họ.

Quản lý thị trƣờng là những ngƣời có nhiệm vụ giống nhƣ những ngƣời quản lý sản
phẩm. Họ phát triển các kế hoạch dài hạn và hàng năm cho các thị trƣờng của mình đƣợc
đánh giá theo tốc độ tăng trƣởng và lợi nhuận của thị trƣờng. Bởi vì hệ thống này tổ chức
các hoạt động marketing để đáp ứng các nhƣ cầu của từng nhóm khách hàng riêng biệt,
nó có cùng các lợi thế và bất lợi nhƣ của hệ thống theo quản lý sản phẩm. Nhiều doanh
nghiệp đang tổ chức lại theo các đƣờng giới chuyển thị trƣờng và trở thành những tổ
chức lấy thị trƣờng làm trung tâm. Xerox đã chuyển từ bán hàng theo địa lý sang bán
hàng theo ngành công nghiệp giống nhƣ IBM và Hewlett-Packard.

Khi một mối quan hệ gần gũi là có lợi, chẳng hạn nhƣ khi khách hàng có các yêu
cầu đa dạng và phúc tạp và mua một gói tích howpk các sản phẩm, dịch vụ, tổ chức theo
hình thức quản lý khách hàng giao dịch với khách hàng cá nhân chứ không phải là thị
trƣờng đại chúng hoặc thậm chí phân khúc thị trƣờng, nên đƣợc ƣu tiên. Một nghiên cứu
cho thấy rằng các doanh nghiệp đƣợc tổ chức theo các nhóm khách hàng báo cáo trách
nhiệm cao hơn nhiều trong chất lƣợng tổng thể của các mối quan hệ và quyền tự do hành
động để thỏa mãn cá nhân khách hàng của nhân viên.
8.3.1.5. Tổ chức theo quản lý ma trận
Doanh nghiệp sản xuất hiều sản phẩm cho nhiều thị trƣờng có thể áp dụng cách tổ
chức ma trận sử dụng cả quản lý thị trƣờng. Khó khắn nằm ở chỗ nó tốn kém và thƣờng
tạo ra mâu thuẫn. Sẽ có chi phí hỗ trợ tất cả các nhà quản lý và câu hỏi về quyền hạn và
trách nhiệm trong các hoạt động marketing nên nằm tại trụ sở hay tại các chi nhánh. Một
số nhóm marketing của doanh nghiệp hỗ trợ ban lãnh đạo bằng sự đánh giá tổng thể cơ
hội, cung cấp tƣ vấn hỗ trợ theo yêu cầu cho các bộ phận, trợ giúp các chi nhánh có ít
hoặc không có marketing, thúc đẩy khái niệm marketing trong toàn doanh nghiệp.

8.3.1.6. Mối quan hệ với các bộ phận khác

Theo khái niệm marketing, tất cả các phòng ban cần phải “suy nghĩ nhƣ khách
hàng” và cùng nhau làm việc để đáp ứng nhu cầu cũng nhƣ các kỳ vọng của khách hàng.
Tuy nhiên, các bộ phận xác định vấn đề và mục tiêu của doanh nghiệp từ quan điểm của
họ, do đó, xung đột lợi ích và các vấn đề thông tin liên lạc là khoonng thể tránh khỏi. Các
Phó tổng giám đốc marketing hay CMO thƣờng phải làm việc thông qua thuyết phục hơn
là dùng quyền hành đề điều phối các hoạt động marketing nội bộ của doanh nghiệp và
điều phối marketing với tài chính, hoạt động vận hành và các chức năng khác của doanh
IT
nghiệp để phục vụ khách hàng. Để giúp marketing và các chức năng khác cùng xác định
những gì là lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể tổ chức các buổi
hội thảo, các ủy ban chung và các nhân viên liên lạc, chƣơng trình trao đổi nhân viên và
các phƣơng pháp phân tích để xác định quy trình hành động có lợi nhất.

Nhiều doanh nghiệp bây giờ tập trung vào các quy trình chính hơn là các phòng ban
PT
bởi vì tổ chức theo phòng ban có thể là một rào cản cho cự hoạt động trơn tru. Họ bổ
nhiệm các nhà lãnh đạo quy trình, những ngƣời quản lý các đội liên ngành bao gồm
marketing và bán hàng. Các nhà marketing nhƣ vậy có thể chịu trách nhiêm trực tiếp đối
với các đội của họ và một trách nhiệm gián tiếp đối với bộ phận marketing.

8.3.1.7. Xây dựng một tổ chức marketing sáng tạo

Nhiều doanh nghiệp nhận ra họ chƣa thực sự định hƣớng theo thị trƣờng và khách
hàng, mà định hƣớng theo sản phẩm và bán hàng. Chuyển thành một doanh nghiệp theo
định hƣớng thị trƣờng thực sự đòi hỏi:

1. Phát triển một sự đam mê của toàn doanh nghiệp đối với khách hàng

2. Tổ chức theo các phân khúc khách hàng thay vì các sản phẩm

3. Hiểu biết khách hàng thông qua nghiên cứu định tính và định lƣợng

Nhiệm vụ là không dễ dàng, nhƣng sự tƣởng thƣởng có thể là đáng kể. Nó sẽ không
xảy ra nhƣ là kết quả của việc Giám đốc điều hành phát biểu đôn đốc mọi nhân viên “suy
nghĩ nhƣ khách hàng”. Hãy xem “Bí quyết marketing: Giám đốc điều hành biết
marketing “cho các hành động cụ thể mà một CEO có thể làm để cải thiện khả năng
marketing.

Mặc dù cần thiết phải có định hƣớng theo khách hàng, nhƣ vậy vẫn chƣa đủ. Sự tổ
chức cũng phải sáng tạo. Các doanh nghiệp ngày nay sao chép lợi thế và chiến lƣợc của
nhau với tốc độ ngày càng tăng, làm cho sự khác biệt hóa khó đạt đƣợc hơn và làm giảm
lợi nhuận, do các doanh nghiệp trở nên giống nhau hơn. Câu trả lời duy nhất là xây dựng
một khả năng đổi mới và tƣởng tƣợng chiến lƣợc. Khả năng này đến từ việc tập hợp các
công cụ, quy trình, kỹ năng và các biện pháp cho phép các doanh nghiệp tạo ra những ý
tƣởng mới phong phú hơn và tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình.

Các doanh nghiệp phải theo dõi những xu hƣớng và sẵn sàng tiếp thu chúng.
Motorola bị chậm 18 tháng trong quá trình chuyển đổi từ điện thoại di động analog sang
digital, để cho Nokia và Ericsson có một sự dẫn trƣớc khá xa. Nestlé khá chậm chạp
trong việc nhìn nhận các xu hƣớng của các tiệm bán cà phê nhƣ Starbucks. Coca-Cola
chậm chạp trong việc đi theo xu hƣớng chuyển sang các loại thức uống có cồn nhƣ
Snapple, thức uống tăng lực nhƣ Gatorade và các thƣơng hiệu nƣớc suối cầu kỳ. Các nhà
dẫn đầu thị trƣờng có thể bỏ lỡ xu hƣớng khi họ sợ rủi ro, bị ám ảnh bởi sự bảo toàn thị
IT
trƣờng hiện có và các tài nguyên thực thể của mình và quan tâm nhiều đến hiệu quả hơn
là đổi mới.

8.3.2. Marketing trách nhiệm xã hội

Một marketing nội bộ có hiệu quả phải tƣơng ứng với chuẩn mực cao về đạo đức,
giá trị và trách nhiệm xã hội. Một số thế lực đang buộc các doanh nghiệp phải đáp ứng
PT
mức trách nhiệm xã hội cao hơn, chẳng hạn nhƣ sự kỳ vọng của khách hàng ngày càng
cao, các mục tiêu và tham vọng gia tăng của nhân viên, các quy định và áp lực ngày càng
chặt của chính phủ, mối quan tâm của các nhà đầu tƣ trong những tiêu chí xã hội, sự săm
soi của giới truyền thông và những biện pháp tìm kiếm thƣơng vụ đang thay đổi.

Hầu nhƣ tất cả các doanh nghiệp đã quyết định có một vai trò tích cực và chiến lƣợc
hơn trong trách nhiệm xã hội, cẩn thận xem xét kỹ lƣỡng những gì họ tin tƣởng và cách
thức họ nên đối xử với khách hàng, nhân viên, đối thủ cạnh tranh, cộng đồng và môi
trƣờng. Lấy quan điểm rộng hơn của các bên liên quan đƣợc cho là cũng mang lại ích lợi
cho một khách hàng quan trọng khác- các cổ đông. Hãy quan sát các Walmart nhắm đến
trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.

8.3.2.1. Trách nhiệm xã hội của doah nghiệp

Các mô hình marketing trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thƣờng đƣợc áp dụng
kể đến nhƣ: thiện nguyện, hoạt động xã hội… nhằm nâng cao mức độ trách nhiệm với xã
hội của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một cuộc tấn công với ba mũi
tên: hành vi pháp lý, hành vi đạo đức và hành vi trách nhiệm xã hội thích hợp.
1. Hành vi pháp lý
Các tổ chức phải đảm bảo mỗi nhân viên đều biết và tôn trọng pháp luật. Chẳng
hạn, sản xuất là bất hợp pháp khi nhân viên bán hàng nói dối với ngƣời tiêu dùng hoặc
gây hiểu lầm cho họ về những lợi thế của việc mua một sản phẩm. Nhân viên bán hàng
không đƣợc phép đề nghị các khoản nua chuộc cho những đại lý thu mua hoặc những
ngƣời khác có ảnh hƣởng đến việc bán B2B. Các luận điểm của họ phải phù hợp với
những tuyên bố trong quảng cáo và họ không đƣợc lấy hoặc sử dụng bí mật công nghệ,
thƣơng mại của đối thủ cạnh tranh thông qua hối lộ hoặc gián điệp công nghiệp. Ngoài ra,
họ không đƣợc chê bai các đối thủ cạnh tranh hoặc sản phẩm cạnh tranh bằng cách đƣa ra
những điều không đúng sự thật.

2. Hành vi đạo đức

Các tình huống kinh doanh thƣờng gây ra sự khó xử về đạo đức gây chia rẽ ý kiến
của khách hàng, thậm chí một số tình huống cạnh tranh mang tính cố ý, hối lộ, trộm cắp
bí mật thƣơng mại, quảng cáo gian dối và lừa đảo, thỏa thuận ràng buộc hợp đồng độc
quyền, chất lƣợng hoặc đồ an toàn kém, bảo hành gian dối, ghi nhãn không chính xác
hoặc làm giả, phân biệt đối xử quá đáng và các rào cản thâm nhập, cạnh trạnh của sản
IT
phẩm mới. Các doanh nghiệp phải công bố bộ nguyên tắc về các khía cạnh đạo đức, xây
dựng một truyền thống văn hóa doanh nghiệp về hành vi đạo đức nhằm buộc các nhân
viên phải chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc tuân thủ quy định đó. Nhất là trong môi
trƣờng kinh doanh hiện nay, với sự hỗ trợ của Internet thì những thông tin bất lợi cho
doanh nghiệp sẽ lan đi nhanh chóng mặt với cấp số nhân.
PT
3. Hành vi trách nhiệm xã hội
Bản thân các chuyên gia marketing phải thể hiện lƣơng tâm xã hội của họ trong các
giao dịch cụ thể với khách hàng và các bên liên quan. Một số doanh nghiệp hàng đầu
đƣợc đánh giá cao trong vai trò trách nhiệm xã hội có thể kể tới nhƣ Microsoft, Johnson
& Johnson, Coca-Cola, Google, Sony, Procter&Gamble. Càng ngày ngƣời dân càng
muốn nhận đƣợc thông tin về lai lịch trách nhiệ môi trƣờng và xã hội của doanh nghiệp
để đƣa ra quyết định mua hàng, đầu tƣ và làm việc cho những hãng nào.

8.3.3. Triển khai và kiểm tra marketing

Đặc trƣng của một doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động marketing không phải do
những gì nó tự nhiên có mà do những việc làm của nó hay nói cách khác là do các nhà
marketing của họ biết lập kế hoạch chu đáo và sáng tạo, sau đó đƣa chúng vào triển khai
trong thực tế hoạt động. Triển khai và kiểm soát marketing rất quan trọng nhằm đảm bảo
kế hoạch marketing thu đƣợc kết quả nhƣ dự kiến từ năm này qua năm khác.

8.3.3.1. Triển khai marketing

Triển khai marketing là quá trình chuyển đổi kế hoạch marketing thành phƣơng
hƣớng hành động và đảm bảo chúng đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra. Một kế hoạch
chiến lƣợc marketing xuất sắc sẽ chẳng là gì nếu không đƣợc triển khai đúng. Chiến lƣợc
đề cập đến cái gì và tại sao các hoạt động marketing lại cần diễn ra, việc triển khai giải
quyết những câu hỏi ai, ở đâu, khi nào và nhƣ thế nào. Chúng liên quan chặt chẽ với
nhau: Một lớp của chiến lƣợc bao hàm một số sự phân công triển khai chiến thuật ở cấp
độ thấp hơn.

Bảng 8.2. Đặc trƣng của một doanh nghiệp làm tốt hoạt động marketing

Doanh nghiệp lựa chọn những thị trƣởng mục tiêu mà họ có những ƣu thế vƣợt trội và
rút lui hoặc tránh né những thị trƣờng mà doanh nghiệp yếu kém về bản chất

Gần nhƣ toàn bộ nhân viên là bộ phận đều lƣu tâm đến khách hàng và thị trƣờng

Có một mối quan hệ làm việc tốt giữa các bộ phận marketing, R&D và sản xuất
Có một mối quan hệ làm việc tốt giữa các bộ phận marketing, bán hàng và dịch vụ
khách hàng

Doanh nghiệp đã thiết lập sự khích lệ nhằm định hƣớng thái độ đúng đắn
IT
Doanh nghiệp liên tục xây dựng, theo dõi sự hài lòng và trung thành của khách hàng

Doanh nghiệp quản trị một hệ thống chuyển giao giá trị trong mối quan hệ cộng tác
với các nhà cung cấp và nhà phân phối
Doanh nghiệp thành thục trong việc xây dựng các tên thƣơng hiệu và hình ảnh của
PT
mình

Doanh nghiệp linh hoạt trong đáp ứng đòi hỏi đa dạng của khách hàng
 Bảng 8.3. Các loại kiểm soát marketing
Trách nhiệm
Loại kiểm soát Mục tiêu Cách tiếp cận
đứng đầu

 Phân tích doanh số

Ban lãnh đạo cấp Kiểm tra xem
 Phân tích thị phần
I.Kiểm soát kế cao
các kết quả dự  Tỉ lệ doanh số trên chi
hoạch hằng
Ban lãnh đạo cấp tính cố đạt
tiêu
năm  Phân tích tài chính
trung đƣợc không
 Phân tích bảng điểm dựa
trên thị trƣờng
 Sự sinh lợi của:
 Sản phẩm
Kiểm tra xem
II.Kiểm soát Giams sát viên  Địa bàn
doanh nghiệp
lợi nhuận marketing  Khách hàng
đang lãi hay lỗ  Phân khúc
 Kênh kinh doanh
IT  Kích cỡ đơn hàng
Đánh giá và
Quản lý dòng và cải thiện hiệu Hiệu quả của:
III.Kiểm soát nhân viên quả chi tiêu và  Đội ngũ kinh doanh
hiệu quả Giám sát viên tác động của  Quảng cáo
marketing các khoản chi  Khuyến mại
marketing  Phân phối
PT
Kiểm tra xem
doanh nghiệp  Công cụ xếp hạng hiệu
Ban lãnh đạo cấp có đang theo quả marketing
IV. Kiểm soát cao đuổi cơ hội tốt  Kiểm toán marketing
chiến lƣợc  Đánh giá chuẩn
Kiểm toán viên nhất liên quan
đến thị trƣờng, marketing
marketing
sản phẩm và  Đánh giá trách nhiệm đạo
đức và xã hội doanh nghiệp
kênh

Bảng 8.4
Ví dụ nhƣ, quyết định chiến lƣợc của ban lãnh đạo về việc thu hoạch một sản phẩm
phải đƣợc chuyển thành hành động và nhiệm vụ cụ thể. Các doanh nghiệp ngày nay đang
phấn đấu để biến các hoạt động marketing của họ trở nên hiệu quả hơn và lợi nhuận trên
đầu tƣ marketing có thể đo lƣờng đƣợc tốt hơn. Chi phí marketing có thể lên đến 1/4 tổng
ngân sách hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà marketing cần các hình mẫu tốt hơn cho
quá trình marketing, quản trị tốt hơn tài sản marketing và phân bố tốt hơn các nguồn tài
nguyên marketing. Phần mềm quản trị tài nguyên marketing (MRM) cung cấp một loạt
các ứng dụng web tự động, tích hợp quản trị dự án, quản trị thƣơng hiệu, quản trị quan hệ
khách hàng và quản trị tri thức. Các thành phần quản trị tri thức bao gồm các quy trình
mẫu, các bí quyết và thực hành tốt nhất. Gói phần mềm có thể cung cấp những gì một số
ngƣời gọi là marketing máy tính, cung cấp cho các nhà marketing thông tin và cơ cấu ra
quyết định trên bảng điều khiển số hóa. Phần mềm MRM cho phép các nhà marketing cải
thiện chi tiêu và quyết định đầu tƣ, đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng một cách nhanh
chóng hơn, giảm thời gian quyết định và chi phí.

8.3.3.2. Kiểm soát marketing

Kiểm soát marketing là quá trình các doanh nghiệp đánh giá hiệu quả của các hoạt
động và chƣơng trình marketing của họ và thực hiện các thay đổi, điều chỉnh cần thiết.
Bốn loại kiểm soát marketing: kiểm soát kế hoạch hằng năm, kiểm soát lợi nhuận, kiểm
soát hiệu quả và kiểm soát chiến lƣợc.

1. Kiểm soát kế hoạch thường niên

Kiểm soát kế hoạch thƣờng niên đảm bảo doanh nghiệp đạt doanh thu, lợi nhuận và
các mục tiêu khác đƣợc thiết lập trong kế hoạch hằng năm của mình. Trọng tâm của nó là
quản lý theo mục tiêu IT
Đạt mục tiêu Đánh giá thành tích Chuẩn đoán thành tích Hành động sửa
chữa
Chúng ta
Chuyện gì Tại sao Chúng ta nên
muốn đạt chuyện này
đang xảy ra? làm gì
điều gì? xảy ra?
PT

Hình 8.5. Quy trình kiểm soát kế hoạch thƣờng niên

Thứ nhất, ban quản lý đặt ra mục tiêu hàng tháng hoặc hàng quý.

Thứ hai, họ giám sát thành tích trên thị trƣờng.

Thứ ba, ban quản lý xác định nguyên nhân của những sự chênh lệch hiệu suất
nghiêm trọng.

Thứ tư, họ có những hành động khắc phục để san bằng cách biệt giữa các mục tiêu
và thành tích.

Mô hình kiểm soát này bao gồm tất cả các cấp độ của tổ chức. Ban lãnh đạo đặt ra
mục tiêu doanh thu và lợi nhuận hằng năm, các nhà quản lý sản phẩm, quản lý địa bàn,
quản lý bán hàng và đại diện bán hàng phải cam kết đạt đƣợc mức doanh thu và chi phí
đã xác định. Theo định kỳ, ban lãnh đạo sẽ xem xét và diễn giải kết quả. Ngày nay các
nhà marketing đã có những phép đo lƣơng marketing hiệu quả hơn để đánh giá việc thực
hiện kế hoạch (xem một số dẫn chứng bản 8.9). Bốn công cụ cho việc này là phân tích
doanh số, phân tích thị phần, phân tích chi tiêu marketing so với doanh số và phân tích tài
chính. Phần phụ lục của chƣơng này sẽ miêu tả chi tiết hơn về các công cụ này.

2. Kiểm soát lợi nhuận

Doanh nghiệp nên đo lƣờng sự sinh lợi của các sản phẩm, địa bàn, nhóm khách
hàng, phân khúc thị trƣờng, kênh kinh doanh và kích cỡ đơn hàng để có thể quyết định có
nên bành trƣớng, thu hẹp, hay loại bỏ bất cứ sản phẩm hoặc hoạt động nào hay không.
Phần phụ lục của chƣơng sẽ hƣớng dẫn cách tiến hành và diễn giải một phân tích lợi
nhuân marketing.

3. Kiểm soát hiệu quả

Gỉa sử phép phân tích lợi nhuận cho thấy doanh nghiệp đang thu đƣợc lợi nhuận
kém hơn ở một số sản phẩm, địa bàn hoặc thị trƣờng nhất định. Vậy có cách nào hiệu quả
hơn để quản trị lực lƣợng kinh doanh, quảng cáo, khuyến mại hay phân phối không?

Một số doanh nghiệp đã lập ra chức vụ giám sát viên marketing, làm việc trong ban
giám sát, nhƣng chuyên tâm vào việc cải thiện hiệu quả marketing. General Foods,
IT
DoPont và Johnson & Johnson đều tiến hành phân tích tài chính tỉ mỉ về các khoản cho
tiêu marketing và két quả của chúng. Các giám sát marketing của họ kiểm tra sự bám sát
kế hoạch lợi nhuận, giúp chuẩn bị ngân sách của ngƣời quản lý thƣơng hiệu, đo lƣờng
hiệu quả của khuyến mại, phân tích chi phí sản xuất truyền thông, đánh giá khách hàng
và tính sinh lợi của khu vực địa lý, giáo dục các nhân viên marketing về hiệu quả tài
chính của các quyết định marketing.
PT
Bảng 8.5. Các thƣớc đo marketing
Thƣớc đo về bán hàng Thƣớc đo phân phối
 Tăng trƣởng doanh thu  Số lƣợng điểm bán
 Thị phần  Thị phần tại các cửa hàng
 Doanh thu từ sản phẩm mới  Độ phủ giá trị
Thƣớc đo khả năng sẵn sàng mua hàng  Lƣợng tăng phân phối
 Nhận biết  Lƣợng hàng tồn kho trung bình (giá trị)
 Ƣu ái  Thời gian tồn kho tính theo ngày
 Ý định mua  Tần số hết hàng
 Tỉ lệ dùng thử  Tỷ lệ chiếm giữ kệ hàng
 Tỉ lệ mua lại  Doanh số trung bình tại mỗi điểm bán
Thƣớc đo khách hàng Thƣớc đo truyền thông
 Sự phàn nàn của khách hàng  Nhận thức thƣơng hiệu tự giác (không
 Sự hài lòng của khách hàng có trợ giúp)
 Tỉ lệ khách hàng ủng hộ so với chê bai  Nhận thức thƣơng hiệu đầu tiên
 Chi phí để dành đƣợc khách hàng  Nhận thức thƣơng đƣợc nhắc hở (có trợ
 Lƣợng khách hàng mới đạt đƣợc giúp)
 Lƣợng khách hàng mất đi  Nhận thức quảng cái tự giác
 Lƣợng khách hàng bất mãn
 Tỉ lệ giữ lại
 Giá trị trọng đời của khách hàng
 Tài sản khách hàng
 Suất sinh lợi của khách hàng
 Lợi nhuận tính trên khách hàng
 Nhận thức quảng cáo đƣợc nhắc nhở
 Tỷ lệ tiếp cận hiệu quả
 Tần suất hiệu quả
 Tổng số lƣợt tiếp cận
 Tỉ lệ đáp ứng

4. Kiểm soát chiến lược

Mỗi doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá lại cách tiếp cận chiến lƣợc của mình đối
với thị trƣờng bằng một cuộc kiểm toán marketing tốt. Các doanh nghiệp cũng có thể
thực hiên đánh giá chuẩn marketing và đánh giá trách nhiệm đạo đức/xã hội.

8.3.3.3. Kiểm toán marketing

Trung bình doanh nghiệp của Mỹ mất đi một nửa khách hàng của mình trong 5
năm, một nửa nhân viên của mình trong bốn năm và một nửa nhà đầu tƣ trong vòng chƣa
đầy một năm. Rõ ràng, điều này dẫn đến một số điểm yếu. Các doanh nghiệp phát hiện ra

marketing.
IT
các điểm yếu cần tiến hành một nghiên cứu kỹ lƣỡng đƣợc biết đến với tên gọi kiểm toán

Kiểm toán marketing là một sự kiểm tra toàn diện có hệ thống, độc lập và định kỳ
về môi trƣờng marketing, mục tiêu, chiến lƣợc và các hoạt động của một doanh nghiệp
hoặc đơn vị kinh doanh, nhằm xác định những vùng có vấn đề và các cơ hội, đồng thời
PT
đề xuất một kế hoạch hành động để cải thiện thành tích marketing của doanh nghiệp.

Hãy xem xét bốn đặc điểm của kiểm toán marketing:

1. Toàn diện - kiểm toán marketing bao gồm tất cả các hoạt động marketing chính
của một doanh nghiệp, không chỉ là một vài điểm khó khăn nhƣ trong một cuộc
kiểm toán chức năng. Mặc dù kiểm toán chức năng rất hữu ích, đôi khi chúng làm
lạc hƣớng ban lãnh đạo. Chẳng hạn, lực lƣợng bán hàng nghỉ việc quá mức có thể
không phải là triệu chứng của đào tạo bán hàng hoặc bồi dƣỡng kém, mà do sản
phẩm của doanh nghiệp yếu và thiếu khuyến mại. Một cuộc kiểm toán marketing
toàn diện thƣờng có hiệu quat hơn trong việc định vị nguồn gốc thực sự của vấn
đề.
2. Có hệ thống - kiểm toán marketing là một sự kiểm tra theo thứ tự môi trƣờng
marketing vĩ mô và vi mô, mục tiêu và chiến lƣợc marketing, hệ thống marketing
và các hoạt động cụ thể của tổ chức. Nó xác định những cải tiến cần thiết nhất,
đƣa chúng vào trong một kế hoạch khắc phục với những bƣớc ngắn hạn và dài
hạn.
3. Độc lập- sự kiểm toán, trong đó ban lãnh đạo tự đánh giá các hoạt động của mình,
thiếu đi sự khách quan và độc lập. Ví dụ Tập đoàn 3M đã tận dụng tốt một phòng
 kiểm toán doanh nghiệp, chuyên cung cấp dịch vụ kiểm toán marketing cho các bộ
phận theo yêu cầu. Tuy nhiên, các chuyên gia tƣ vấn bên ngoài sẽ mang lại tính
khách quan cần thiết, kinh nghiệm rộng trong một số ngành công nghiệp, sự quen
thuộc với ngành công nghiệp đƣợc kiểm toán, thời gian cũng nhƣ sự chú ý không
phân tán.
4. Định kỳ- doanh nghiệp thƣờng bắt đâu kiểm toán marketing chỉ sau khi thất bại
trong việc xem xét các hoạt động marketing của họ đúng lúc các vấn đề xuất hiện.
Một kiểm toán marketing định kỳ có thể mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp có
tình hình tốt cũng nhƣ những doanh nghiệp gặp khó khăn.

Một đợt kiểm toán marketing bắt đầu với thỏa thuận giữa (những) ngƣời điều hành
doanh nghiệp và (các) kiểm toán viên marketing về các mục tiêu kiểm toán, khung thời
gian và một kế hoạch chi tiết về ngƣời nào đƣợc hỏi và hỏi những câu hỏi nào. Quy tắc
chủ yếu cho kiểm toán viên marketing là: Không chỉ dựa vào các dữ liệu và ý kiến của
ban lãnh đạo doanh nghiệp. Hãy hỏi thăm khách hàng, các đại lý và các nhóm ngoài
doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp không thực sự biết các khách hàng và các đại lý nhìn
họ nhƣ thế nào, cũng không hoàn toàn hiểu đƣợc nhu cầu của khách hàng.
IT
PT
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Philip Kotler, 2014. Marketing management. Global Edittion, fourteenth edittion.

2. Trần Thị Thập, 2012. Bài giảng Quản trị marketing. Học viện Công nghệ Bƣu
chính Viễn thông.
3. Trƣơng Đình Chiến, 2012. Giáo trình Quản trị marketing. NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân.

IT
PT