(123doc) - Hoan-Thien-Chien-Luoc-Marketing-Cho-San-Pham-Bot-Giat-Omo-Cua-Ta-P-Doa-N-Unilever

Chiến lược Marketing Hoàn thiện chiến lược…
LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại hiện nay, hoạt động kinh doanh vô cùng khó khăn, các doanh nghiệp
luôn phải đổi mới, cải tiến và đẩy mạnh truyền thông mới có thể theo kịp tốc độ phát
triển. Những thay đổi nhanh về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh, do đó dù
doanh nghiệp đưa ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, tập trung cải tiến
sản phẩm mà làm yếu đi công tác truyền thông cổ động, chưa thực sự khai thác hết thị
trường trong nước, thì doanh nghiệp không thể tồn tại. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp phải
tập trung toàn diện đến chiến lược marketing nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín
ngày càng cao.
Qua tìm hiểu, nhóm chúng tôi quyết định chọn cho mình đề tài “Hoàn thiện chiến
lược marketing cho sản phẩm bột giặt OMO của tập đoàn UNILEVER. Nhóm chúng tôi
xin chia đồ án làm 3 phần, với những nội dung của từng phần như sau:
Phần I: Cơ sở lí luận về chiến lược Marketing.
Phần II: Thực trạng chiếc lược Marketing của tập đoàn UNILEVER.
Phần III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing cho sản phẩm OMO của tập
đoàn UNILEVER.
Do những kiến thức còn có phần hạn chế cũng như những phân tích còn chưa sắc
sảo. Rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô. Cuối cùng chúng tôi xin gửi lời cảm ơn
chân thành đến thầy Phan Hồng Tuấn- giảng viên bộ môn chiến lược Marketing đã
hướng dẫn tận tình để nhóm chúng tôi có thể hoàn thành đồ án này.
Xin chân thành cảm ơn!
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang i Nhóm 1 – CCQC03B

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................................................... I
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU.................................................................................................................... IV
DANH MỤC HÌNH VẼ..................................................................................................................................... IV
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................................................................ IV
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING....................................................................................1
1.2.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( SBU).......................................................................................................2
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng.............................................................................................................................3
1.2.2. Phân tích môi trường marketing..................................................................3
1.2.3. Mục tiêu chiến lược marketing ...................................................................3
1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược Marketing........................................................4
1.3.2.2. Căn cứ vào doanh nghiệp..............................................................................................................................6
1.3.3. Lựa chọn các thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm.............................6
1.3.3.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu.......................................................................................................................6
1.3.3.2. Định vị sản phẩm...........................................................................................................................................7
1.3.4. Chiến lược Marketing..................................................................................7
1.3.4.1. Chiến lược sản phẩm.....................................................................................................................................7
1.3.4.2. Chiến lược giá cả...........................................................................................................................................8
1.3.4.3. Chiến lược phân phối....................................................................................................................................8
1.3.4.4. Chiến lược về truyền thông cổ động...........................................................................................................10
PHẦN II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING......................................................................................... 13

CỦA TẬP ĐOÀN UNILEVER............................................................................................................................ 13
2.1. Giới thiệu tập đoàn Unilever.................................................................................13

2.1.1. Tổng quan về tập đoàn Unilever................................................................13
2.1.2. Mục tiêu của công ty..................................................................................14
2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn của công ty.................................................................15
2.1.4. Sơ đồ tổ chức..............................................................................................16
2.2. Phân khúc thị trường............................................................................................16
2.3. Phân tích các thông số tài chính của công ty........................................................18
2.3.1 Thông số khả năng thanh toán...................................................................19
2.3.2 Thông số hoạt động.....................................................................................20
2.3.4. Thông số về khả năng sinh lợi trên vốn đầu tư ........................................21
2.4. Chiến lược định vị thị trường...............................................................................21
2.5. Chiến lược marketing của sản phẩm Omo............................................................22
2.5.1. Sản phẩm...................................................................................................22
2.5.2. Giá và chiến lược định giá.........................................................................23
2.5.3. Chiến lược phân phối.................................................................................24
2.5.4. Chiến lược cổ động....................................................................................26
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang ii Nhóm 1 – CCQC03B

2.4.4.1. Quảng cáo và bán hàng trực tiếp................................................................................................................26
2.5.4.2. Marketing trực tiếp ....................................................................................................................................27
2.5.4.3. Khuyến mãi..................................................................................................................................................27
2.5.4.4. PR................................................................................................................................................................27
2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing của bột giặt Omo....................28
2.6.1. Môi trường vi mô.......................................................................................28
2.6.1.1. Các trung gian marketing: ...........................................................................................................................28
2.6.1.2. Khách hàng : là đối tượng, là nhân tố tạo nên thị trường...........................................................................28
2.6.1.3. Đối thủ cạnh tranh : Omo là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu nên đối thủ cạnh tranh là tất yếu xảy ra, hiện
nay sản phẩm cạnh tranh khốc liệt với Omo là tide của P&G...................................................................................29
2.6.1.4. Công chúng: có thể hỗ trợ hoặc chống lại những nỗ lực của Unilever Việt nam trong việc quảng bá thương
hiệu do vậy để đạt được mục đích Unilever phải không ngừng quan tâm cũng như có hoạt động đẩy mạnh uy tín
thương hiệu; ...........................................................................................................................................................30
2.6.2. Môi trường vĩ mô.......................................................................................30
2.7. Phân tích mô hình SWOT.....................................................................................31
2.7.1. Điểm mạnh của công ty.............................................................................31
2.7.2. Điểm yếu của công ty................................................................................31
2.7.3. Cơ hội từ các yếu tố môi trường bên ngoài...............................................31
2.7.4. Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài.......................................32
2.8. Đánh giá chung về chiến lược marketing của OMO.............................................33
PHẦN III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM OMO.....................................38
CỦA TẬP ĐOÀN UNILEVER........................................................................................................................... 38
3.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing..........................................................38

3.1.1. Nâng cao chất lượng và cải thiện sản phẩm..............................................38
3.1.1.1. Mẫu mã, bao bì...........................................................................................................................................38
3.1.1.2. Đa dạng hóa và cải tiến chất lượng sản phẩm ...........................................................................................38
3.1.2. Nghiên cứu thị trường...............................................................................39
3.1.3. Đề xuất về chiến lược giá ..........................................................................40
3.1.3.1. Xây dựng một chiến lược giá phù hợp ........................................................................................................40
3.1.3.2. Chính sách giá đối với sản phẩm mới .........................................................................................................41
3.1.3.3. Các chính sách về chiết khấu và hoa hồng ..................................................................................................41
3.1.4. Đề xuất cho chiến lược phân phối ............................................................41
3.1.5. Đề xuất cho chính sách truyền thông cổ động...........................................42
3.1.6. Xây dựng phòng Marketing.......................................................................43
3.1.6.1. Thiết lập cơ cấu phòng ban.........................................................................................................................43
3.1.6.2. Hoạt động các phòng ban............................................................................................................................44
3.2. Đánh giá................................................................................................................44
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ...................................................................................................................... 48
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN................................................................................................... 49
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang iii Nhóm 1 – CCQC03B

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
 DANH MỤC HÌNH VẼ

NĂM 1890, LEVER MỞ RỘNG QUY MÔ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA MÌNH RA KHỎI BIÊN GIỚI NƯỚC ANH,
“BÀNH TRƯỚNG” SANG ÚC, CANADA, ĐỨC VÀ THỤY SĨ…ĐẾN THÁNG 1/1930, MỘT CUỘC SÁP NHẬP THẾ KỶ
ĐÃ DIỄN RA, SỰ HỢP NHẤT GIỮA MARGARINE UNION VÀ LEVER BROTHERS ĐƯỢC THỰC HIỆN. MỘT LIÊN
MINH MỚI ANH-HÀ LAN CÓ TÊN LÀ UNILEVER ĐÃ RA ĐỜI. HÌNH 2.1. LOGO CỦA UNILEVER ..13
HÌNH 2.2. LOGO CỦA SẢN PHẨM BỘT GIẶT OMO......................................................................................... 14
HÌNH 2.3. LOGO VÀ MỘT SỐ NHÃN HIỆU UNILEVER......................................................................................14
HÌNH 2.4. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA UNILEVER TẠI VIỆT NAM.............................................................................16
HÌNH 2.5. BIỂU ĐỒ DOANH THU................................................................................................................... 18
HÌNH 2.6. BIỂU ĐỒ SẢN LƯỢNG................................................................................................................... 18
HÌNH 2.7. BIỂU ĐỒ THÔNG SỐ KHẢ NĂNG THANH TOÁN..............................................................................19
HÌNH 2.8. BIỂU ĐỒ THÔNG SỐ HOẠT ĐỘNG.................................................................................................. 20
HÌNH 2.9. BIỂU ĐỒ THÔNG SỐ VỀ KHẢ NĂNG SINH LỢI.................................................................................21
HÌNH 2.10. MỘT SỐ SẢN PHẨM CỦA OMO................................................................................................... 23
HÌNH 2.11. BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN LÝ DO KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG OMO.............................................................34
HÌNH 3.1.: CƠ CẤU PHÒNG MARKETING....................................................................................................... 44
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 2.2. TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA UNILEVER QUA CÁC NĂM..................................................................18
BẢNG 2.3. THÔNG SỐ KHẢ NĂNG THANH TOÁN ĐVT : LẦN.......................................................................19
BẢNG 2.4. THÔNG SỐ HOẠT ĐỘNG.............................................................................................................. 20
BẢNG 2.5. THÔNG SỐ VỀ KHẢ NĂNG SINH LỢI ĐVT: %.................................................................21
BẢNG 2.6. SO SÁNH ĐẶC ĐIỂM CỦA CÁC SẢN PHẨM CÙNG LOẠI..................................................................29
BẢNG 2.7. MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI DÒNG BỘT GIẶT OMO...........................................................................34
BẢNG 2.8. ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA OMO....................................................34
BẢNG 2.9. CẢM NHẬN VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA OMO.......................................................35
BẢNG 2.10. NGUYÊN NHÂN CỦA KHÁCH HÀNG KHÔNG SỬ DỤNG BỘT GIẶT OMO.......................................35
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang iv Nhóm 1 – CCQC03B

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang v Nhóm 1 – CCQC03B

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING.
1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược Marketing.

1.1.1. Khái niệm chiến lược, chiến thuật, chiến dịch.
- Chiến thuật: Là các biện pháp giao chiến và đánh bại đối thủ trong một trận đánh.
- Chiến lược: Là những biện pháp, kế hoạch chung nhằm giành kết cục lâu dài.
- Chiến dịch: Toàn bộ các việc tập trung lực lượng để giải quyết nhiệm vụ nào đó.
1.1.2. Khái niệm chiến lược Marketing.
Chiến lược Marketing là cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục tiêu
Marketing và thường liên quan đến 4P.
• Thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh là gì (xác định thị trường).
• Khách hàng của công ty là ai (xác định khách hàng trọng tâm).
• Sản phẩm/dịch vụ của công ty sẽ được định vị như thế nào. Tại sao khách hàng
lại mua sản phẩm của công ty mà không phải đối thủ cạnh tranh (định hướng chiến lược
cạnh tranh).
• Công ty sẽ thực hiện những cải tiến, thay đổi gì liên quan đến sản phẩm, giá,
kênh, truyền thông…(marketing mix).
Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường là khối lượng sản phẩm,
thị phần được gọi là mục tiêu Marketing. Con đường mà doanh nghiệp dự định đi để
đến được mục tiêu đó thì gọi là chiến lược Marketing.
Theo Philip Kotler: “ Chiến lược Marketing là hệ thộng luận điểm logic, hợp lý làm
căn cứ chỉ đạo một đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ Marketing
của mình. Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với các
phức hệ Marketing và mức chi phí cho Marketing”.
1.1.3. Vai trò của chiến lược Marketing.
Chiến lược Marketing và Marketing Mix là hoạt động hết sức quan trọng trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp thương mại.
Hoạch định chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp nắm vững cơ hội, nguy cơ,
hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu của mình trên cơ sở đó có khả năng đối phó với những
biến động của thị trường và được chiến lược thích hợp.
Vai trò chiến lược Marketing chỉ có thể đạt được nếu doanh nghiệp xây dựng một
kế hoạch chiến lược Marketing hợp lý, tức là có sự gắn kết chặt chẽ của chiến lược
Marketing Mix, của mọi bộ phận cá nhân hướng về thị trường mục tiêu đã lựa chọn.
Xây dựng chiến lược Marketing đúng hướng tạo điều kiện thuận lợi thực hiện tốt nhiệm
vụ kinh doanh.
GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 1 Nhóm 1 – CCQC03B

1.2. Hoạch định chiến lược Marketing.
Nhu cầu và
hành vi khách
hàng
Phân đoạn Sản phẩm
thị trường Giá
S Thị
Mục tiêu, W trường
nguồn lực Mục tiêu
O Marketing mục tiêu
công ty T
Vị trí và sự Truyền thông Phân phối

Đối thủ cạnh khác biệt của
tranh hiện tại, công ty
tương lai
Hình 1.1. Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing

1.2.1. Các cấp chiến lược trong công ty
Chiến lược có thể phân chia theo ba cấp độ: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và
cấp chức năng.
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định
hướng phát triển của tổ chức. Công ty đã đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh
hoặc những ngành kinh doanh nào? Và công ty sẽ quản lý các hoạt động kinh doanh đó
ra sao?
• Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ: giúp công ty
có thể tập trung vào các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và
các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực.
• Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào
cho chính mình (hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra cho
chính mình (hội nhập về phía trước).
• Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược này thường hướng đến mục tiêu
gia tăng giá trị, làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ.
1.2.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong
các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào

để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.

• Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp
các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp
nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh
• Chiến lược tạo sự khác biệt: mục tiêu của chiến lược này là để đạt được
lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà
đuợc khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng.
• Chiến lược tập trung: Chiến lược này hướng đến trực tiếp phục vụ nhu
cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng
vào kẽ hở thị trường cụ thể mà nó xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng hay
bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức
(R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, ...) được tổ chức như thế nào để thực
hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh
nghiệp
Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức
hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu
ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
1.2.2. Phân tích môi trường marketing
Theo Philip Kotler, môi trường marketing của một doanh nghiệp bao gồm những tác
nhân và những lực lượng nằm ngoài chức năng quản trị marketing của doanh nghiệp và
tác động đến khả năng quản trị marketing của doanh nghiệp và tác động đến khả năng
quản trị marketing, trong việc phát triển cũng như duy trì các trao đổi có lợi đối với
khách hàng mục tiêu.môi trường marketing được phân chia thành hai nhóm: môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô.
1.2.3. Mục tiêu chiến lược marketing
Mục tiêu của chiến lược marketing thể hiện ở các chỉ tiêu cơ bản : sản lượng tiêu
thụ, doanh thu, thị phần, …mà chiến lược marketing đó cần đạt được, và được xác định
căn cứ vào:
 Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
 Các kết quả từ phân tích môi trường
 Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing .

1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược Marketing

1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô.
Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm những yếu tố tác động đến khả
năng chi tiêu của khách hàng như: phân phối thu nhập và tiết kiệm, nợ, khả năng vay
tiền.
Do đó, các nhà Marketing phải nhận biết được các xu hướng chính về thu nhập
trong dân chúng và những thay đổi về chỉ tiêu của các nhóm dân chúng khác biệt.
 Phân phối thu nhập.
 Tiết kiệm, nợ tín dụng.
Môi trường tự nhiên: Bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên được xem là những
nhân tố đầu vào cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp và còn có những ảnh hưởng
nhất định đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp đó. Một số xu hướng của môi
trường tự nhiên có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động Marketing của một doanh nghiệp
như sau:
 Sự khan hiếm nguồn nguyên vật liệu.
 Chi phái năng lượng tăng.
 Mức độ ô nhiễm tăng.
 Môi trường công nghệ: tiến bộ khoa học kĩ thuật tác động đến thị trường ở nhiều
mặt như:
 Làm thay đổi căn bản hay xóa bỏ hoàn toàn các sản phẩm hiện hữu.
 Kích thích sự phát triển những sản phẩm liên quan hoặc không liên quan đế kĩ
thuật mới.
Việc áp dụng công nghệ mới giúp các doanh nghiệp tạo ra sản phẩm mới và làm
tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Sự phát triển công nghệ phụ thuộc rất nhiều vào sự
đầu tư công tác nghiên cứu và phát triển.
Môi trường chính trị - luật pháp: Hiện nay có khá nhiều đạo luật điều chỉnh hoạt
động kinh doanh và nhiệm vụ của các nhà Marketer phải nắm vững những đạo luật bảo
vệ cạnh tranh, người tiêu dùng và xã hội.
 Các thể chế, định hướng chính trị.
 Hệ thống pháp luật hiện hành.
 Định hướng chung của nền kinh tế.
 Vai trò của chính phủ đối với nền kinh tế.
Môi trường văn hóa – xã hội: Xã hội mà con người có lớn lên trong đó đã định hình

niềm tin cơ bản, gía trị và các chuẩn mực của họ. Các yếu tố cấu thành nên môi trường
văn hóa như: văn hóa, dân số, nghề nghiệp, tâm lý dân tộc, phong cách và lối sống, hôn
nhân và gia đình.
1.3.1.2. Môi trường vi mô.
 Nhà cung ứng:
 Cung ứng yếu tố đầu vào
 Người cung cấp tài chính và lao động
 Khách hàng:
 Người tiêu dùng.
 Nhà sản xuất.
 Người bán buôn trung gian.
 Cơ quan Nhà nước.
 Quốc tế.
 Đối thủ cạnh tranh:
 Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ đang định tìm kiếm gì trong thị trường: thị phần, lợi nhuận, vị trí
dẫn đầu, mức tăng trưởng…
+ Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ?
 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ.
+ Mức tiêu thụ.
+ Thị phần.
+ Đầu tư mới.
 Định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
 Tập trung vào đối thủ cạnh tranh: Dựa vào những phản ứng của đối thủ cạnh
tranh để có phương án hành động
 Tập trung vào khách hàng: Lấy khách hàng làm trung tâm.
1.3.2. Những căn cứ để xây dựng chiến lược Marketing
1.3.2.1. Căn cứ vào khách hàng.
• Khách hàng là cơ sở của mọi chiếc lược.
• Để chiến lược Marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến
lược thì doanh nghiệp phải phân đoạn thị trường.
• Cách phân đoạn thị trường
• Theo mục đích sử dụng: Căn cứ vào mục đích sử dụng sản phẩm của khách hàng.

• Theo khả năng đáp ứng của thị trường: Là khả năng giới hạn nguồn lực của
doanh nghiệp.
1.3.2.2. Căn cứ vào doanh nghiệp.
Khai thác tối đa các lợi thế của doanh nghiệp mình để tạo sự khác biệt.
1.3.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
• Nhận dạng lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh.
• Xác định điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
• Tập trung cho các phân đoạn thị trường của mình sao cho tốt nhất.
1.3.3. Lựa chọn các thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm
1.3.3.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai? Họ có nhu cầu và
mong muốn gì cần được thỏa mãn? Chiến lược marketing cần được xây dựng cho từng
nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả khách hàng? Điều đó chỉ được trả lời thông
qua việc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Công việc này được tiến
hành qua các bước sau:
 Đo lường và dự báo nhu cầu
Doanh nghiệp cần tiến hành ước lượng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tương lai của
sản phẩm, cũng như xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này có ý
nghiã đặc biệt quan trọng đối với quyết định về quy mô và cách thức thâm nhập thị
trường .
 Phân đoạn thị trường
Các nhà marketing đều thừa nhận rằng người tiêu thụ trong thị trường đều mang
tính không đồng nhất, có thể phân nhóm theo nhiều cách khác nhau. Nhóm người tiêu
thụ có thể lập ra bằng cách dựa trên thông số địa lý, dân số học, thông số tâm lý đồ học
và thông số hành vi học. Tiến trình phân khách hàng thành các nhóm để làm nổi rõ sự
khác biệt về nhu cầu, tính cách, hoặc hành vi được gọi là sự phân khúc thị trường. Mỗi
thị trường đều được tạo ra từ những khúc tuyến thị trường.
 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Một doanh nghiệp có thể chọn lựa để tiến nhập vào một hoặc nhiều khúc tuyến của
một thị trường nhất định nào đó. Tuy nhiên hầu hết các doanh nghiệp đều thâm nhập
vào một thị trường mới bằng cách phục vụ một khúc tuyến duy nhất, và nếu việc làm
này cho thấy thành công, họ tiến nhập thêm vào các khúc tuyến khác, rồi bao trải theo
hàng dọc hoặc hàng ngang. Sự thâm nhập không mang tính chất ngẫu nhiên mà đi theo
một kế hoạch chủ động. Các doanh nghiệp nhỏ thành công thường xác định rằng, chỉ
một lượng nhỏ khách hàng sẽ mua sản phẩm hay dịch vụ của họ. Vì thế, nhiệm vụ của

họ là xác định, càng chính xác càng tốt, những khách hàng tiềm năng đó đồng thời
“xoáy ” các chiến dịch marketing cũng như đầu tư nghiêm túc tiền bạc và công sức tới
mạng lưới khách hàng tiềm năng đó.
Việc lựa chọn một phân đoạn để thâm nhập phải xem xét ba yếu tố: quy mô và mức
tăng trưởng của từng phân đoạn, tính hấp dẫn về quy mô, cơ cấu và phù hợp với khả
năng marketing của doanh nghiệp.
1.3.3.2. Định vị sản phẩm
Định vị vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu là thiết kế sản phẩm và hình ảnh
của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm
trí khách hàng mục tiêu.
Doanh nghiệp cần phải tiến hành định vị để xác định các lợi thế cạnh tranh về sản
phẩm so với đối thủ, nhằm xây dựng chiến lược marketing có khả năng tạo ra nhiều lợi
thế hơn cho doanh nghiệp, trong việc thõa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng ,
cũng như góp phần thành đạt các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một cách hiệu
quả hơn. Có nghĩa là tạo ra sự đánh giá, nhìn nhận và phân biệt rõ ràng của khách hàng
về nhãn hiệu của doanh nghiệp, những lợi thế của sản phẩm trong việc thỏa mãn nhu
cầu khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh .
Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo rằng sản phẩm của
mình chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc một số thuộc tính nào đó trong tâm trí khách
hàng ở phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp muốn hướng đến.
1.3.4. Chiến lược Marketing
Marketing Mix (4P) thường được dùng để triển khai cụ thể chiến lược marketing
vào các phân khúc thị trường thông qua sản phẩm,giá cả, kênh phân phối, truyền thông
cổ động. Đây cũng chính là chìa khóa thành công của các doanh nghiệp.
1.3.4.1. Chiến lược sản phẩm
Một chiến lược marketing được xây dựng trên bằng 4P sẽ bắt đầu từ chính sách về
sản phẩm. Đây là một điều hợp lý vì điều thiết yếu nhất của một doanh nghiệp là phải
có một sản phẩm hoặc dịch vụ để đưa ra thị trường.
Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược Marketing, là yếu tố cơ bản đầu
tiên mà doanh nghiệp quyết định tung ra thị trường mục tiêu để phù hợp với khách hàng
tiềm năng có khả năng tiêu thụ. Chỉ khi hình thành chính sách sản phẩm, doanh nghiệp
mới có phương hướng đảm bảo đáp ứng những sản phẩm mà thị trường yêu cầu. Nếu
chính sách sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn hay không đảm bảo một
thị trường chắc chắn thì hoạt động tiêu thụ sẽ rất mạo hiểm và có thể dẫn đến thất bại.
Chính sách sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp thự hiện mục tiêu chiến lược kinh
doanh như lợi nhuận, vị thế và an toàn.

Nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm bao gồm:
• Xác định khối lượng, danh mục những sản phẩm đưa vào tiêu thụ trên
thị trường.
• Nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới
1.3.4.2. Chiến lược giá cả
Giá cả là một trong bốn tham số Marketing hỗn hợp cơ bản. Trong kinh doanh giá
cả là một công cụ có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp cần sử dụng một cách khoa
học để thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh. Giá cả có tầm quan trọng rất lớn.
• Đối với khách hàng: là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản
phẩm khác, giá cả là đòn bẩy kích thích tiêu dùng
• Đối với doanh nghiệp: giá cả là vũ khí cạnh tranh trên thị trường, quyết
định doanh số và lợi nhuận; gián tiếp thể hiện chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng đến
chương trình marketing chung.
• Tầm vĩ mô: giá cả là người chỉ đạo hệ thống kinh tế, có ảnh hưởng đến
sự phân phối các yếu tố sản xuất; lạm phát, lãi suất ngân hàng
Hiện nay trên thị trường, ngoài cạnh tranh bằng giá cả còn có cạnh tranh dựa vào
chất lượng, bằng dịch vụ... nhưng giá cả vẫn đóng một vai trò quan trọng. Hàng hóa sẽ
không tiêu thụ được nếu giá cả không được người tiêu dùng chấp nhận. Người tiêu dùng
luôn luôn quan tâm đến giá cả hàng hóa, do vậy các định một chính sách giá đúng có vai
trò sống còn đối với bât kỳ doanh nghiệp nào. Các quyết định về giá cả có ảnh hưởng
đến toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Tóm lại, chiến lược giá đối với doanh nghiệp là vấn đề có ý nghĩa cực kỳ quan
trọng, nó vừa là khoa học nghệ thuật vữa là kỹ thuật có tính tiểu xảo. Tùy theo từng điều
kiện hoàn cảnh của thị trường cũng như của doanh nghiệp mà có các chính sách định giá
khác nhau.
1.3.4.3. Chiến lược phân phối
Phân phối là cầu nối giúp nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: đúng
sản phẩm, thời điểm, địa điểm, đúng kênh, luồng hàng. Doanh nghiệp tập trung sản
phẩm, tổ chức điều hành vận chuyển tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại. Hiện nay,
ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là một trong những biến
số Marketing tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Các
doanh nghiệp tổ chức và hoạt động phân phối thông qua các kênh phân phối.
 Kênh phân phối trực tiếp: là hình thức doanh nghiệp bán
thẳng hàng hóa sản phẩm cho người tiêu thụ cuối cùng không qua các khâu trung gian
Doanh nghiệp Người tiêu dùng

GVHD: Phan Hồngsản xuất
Tuấn Trang 8 cuối cùng Nhóm 1 – CCQC03B
Hình 1.2: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

 Ưu điểm :
• Tăng cường quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, kịp thời chuẩn xác
thu được thông tin thị trường
• Nhà sản xuất trực tiếp giới thiệu sản phẩm với người tiêu dùng, phục vụ sau bán
hàng gây được tín nhiệm xây dựng quần thể thị trường ổn định
• Rút ngắn thời gian chu chuyển sản phẩm, giảm tiêu hao
• Giảm phí trung chuyển
• Có lợi cho nhà sản xuất khống chế giá cả và phương thức xúc tiến bán hàng,
thích ứng linh hoạt với biến đổi thị trường, kịp thời ra quyết sách, điều chỉnh phương
thức và giá cả, nắm bắt cơ hội thị trường.
 Nhược điểm: hoạt động bán hàng diễn ra tốc độ chậm, chi phí bán hàng trực tiếp
cao, cần một đội ngũ cán bộ công nhân viên chuyên bàn hàng lớn, phải đầu tư cho hệ
thống cửa hàng lớn.
 Kênh phân phối gián tiếp: là hình thức doanh nghiệp bán
hàng của mình cho người tiêu dùng cuối cùng qua các khâu trung gian bao gồm: người
môi giới, đại lý, người bán buôn, người bán lẻ.
Đại lý
Doanh nghiệp Khách hàng tiêu

sản xuất Bán buôn Bán lẻ dùng cuối cùng
Môi giới
Hình 1.3. Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp

 Ưu điểm:
• Với hình thức này doanh nghiệp có thể tập trung sức lực làm tốt sản xuất, tăng
cường sáng tạo mới, nâng cao chất lượng sản phẩm
• Có lợi cho việc tiết kiệm, giảm bớt mức chiếm dụng vốn lưu động do doanh
nghiệp không cần mất vốn xúc tiến tiêu thụ
• Có lợi cho việc giúp đỡ cửa hàng trung tâm mở rộng thị trường, khuếch trương
tiêu thụ, điều phối quan hệ sản xuất tiêu thụ, giải quyết mâu thuẫn giữa số lượng và yêu
cầu, chủng loại sản phẩm và khoảng cách thời gian.

 Nhược điểm: thời gian lưu thông hàng hóa dài, doanh nghiệp khó kiểm soát được
ở khâu trung gian, thiếu thông tin từ người tiêu dùng về nhu cầu, các thông tin phản hồi
về giá cả, chất lượng, mẫu mã, dịch vụ sản phẩm.
1.3.4.4. Chiến lược về truyền thông cổ động
Ngoài việc phát triển sản phẩm thích hợp, đặt giá hấp dẫn, thông qua kênh tiêu thụ
thông suốt để đến khách hàng mục tiêu, các doanh nghiệp phải tạo được thương hiệu
trên thị trường, thiết kế và truyền bá hình ảnh tạo được hình ảnh đặc sắc về điều kiện
mua bán và có thể đưa đến cho khách hàng những thông tin lợi ích khác, giúp cho hoạt
động tiêu thụ đảm bảo thành công.
Những công cụ cơ bản được sử dụng nhằm hoàn thành những mục tiêu truyền thông
của tổ chức thường được đề cập là hệ thống cổ động. Mỗi công cụ trong phối thức chiêu
thị được xem như là một công cụ truyền thông marketing tích hợp
 Quảng cáo
Quảng cáo được biết đến như là công cụ tốt nhất và phổ biến nhất trong các hình
thức của chiêu thị bởi vì tính lan rộng khắp nơi của nó.
Mục đích của quảng cáo là để tăng cường khả năng tiêu thụ, thu hút sự quan tâm
của khách hàng đối với sản phẩm, thúc đẩy nhanh chóng quá trình bán sản phẩm, giới
thiệu sản phẩm mới đưa ra thị trường, tác động một cách có ý thức tới người tiêu dùng
để họ mua những sản phẩm hoặc dịch vụ đã được quảng cáo.
Vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp đó là khi tiến hành quảng cáo cần định hướng vào
ai, cần tác động đến ai, nhóm đối tượng nào, mục tiêu đón nhận quảng cáo?... phương
tiện quảng cáo nào, thời điểm quảng cáo nào để thu hút được nhiều khách hàng mục tiêu
nhất.
 Marketing trực tiếp
Chào hàng trực tiếp cá nhân là sự thông đạt riêng lẻ. Hình thức này đòi hỏi tốn nhân
lực, nhân viên cần phải có kỹ năng chuyên nghiệp, chi phí và thời gian nhiều. Tuy
nhiên, cháo hàng trực tiếp cá nhân rất thuận lợi và linh hoạt, thuyết phục trực tiếp và
hiệu quả . Những công cụ chào hàng chủ yếu:
• Marketing bằng Catalog qua bưu điện tiếp cận khách hàng triển vọng.
• Marketing bằng thư trực tiếp: thư chào hàng, tờ bướm quảng cáo, băng ghi âm,
ghi hình và cả đĩa mềm quảng cáo, hướng dẫn sử dụng (thỏa mãn có chọn lọc thị trường
mục tiêu
• Marketing qua điện thoại: có hệ thống máy quay số tự động, phát thông điệp đã
ghi hay chuyển cho tổng đài để giải đáp (có số điện thoại miễn phí cho khách hàng đặt
mua hàng, làm giảm bớt số nhân viên bán hàng, lập danh sách người mua để theo dõi,

phục vụ các khách hàng ở xa)

• Marketing đáp ứng trực tiếp trên TV, radio, tạp chí báo chí: có kênh truyền hình
riêng để giới thiệu sản phẩm, bán hàng và dịch vụ cho tất cả các loại sản phẩm.
 Khuyến mãi
Khuyến mãi được định nghĩa như là những hoạt động Marketing nhằm cung cấp giá
trị thêm và khuyến khích đến lực lượng bán hàng, các nhà phân phối khách hàng và kích
thích ngay đến sản lượng bán ra. Các hoạt động thúc đẩy bán hàng được phân ra thành 3
loại, nhắm tác động vào 3 đối tượng khác nhau, các hoạt động này sẽ thu hút khách
hàng, khích lệ việc mua hàng, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
• Khuyến mại (consumer promotion) - nhằm tác động vào người tiêu dùng như là
tặng hàng mẫu, phiếu thưởng, trả lại tiền, bán hàng đaih hạ giá, phần thưởng, thi thố,
phiếu tặng hàng, biểu diễn
• Khuyến mãi (trade promotion) - nhằm tác động vào các thành phần tham gia
trong dây chuyền phân phối (các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ) như là trợ cấp
mua, quà miễn phí, trợ cấp bằng hàng, quảng cáo hợp tác, thi đua doanh số tiệm buôn
• Lực lượng bán hàng (sales force) - Nhằm tác động vào lực lược nhân viên bán
hàng của chính doanh nghiệp như là tiền thưởng, thi đua, so sánh doanh số.
 Tuyên truyền/ quan hệ công chúng
Tuyên truyền là các hoạt động để thông tin cho công chúng biết về những ưu điểm
của sản phẩm và doanh nghiệp, có tính chất thuyết phục cao vì các mẫu tin thời sự
mang tính khách quan hơn đối với khách hàng. Các công cụ tuyên truyền chủ yếu:
• Xuất bản phẩm hay các tư liệu truyền thông: báo cáo năm, bài báo, phim tư liệu,
bản tin và các tạp chí đăng tải các thông đạt từ công ty
• Các sự kiện: hội nghị, họp báo, hội thảo chuyên đề, triển lãm, lễ kỹ niệm, bảo trợ
cho các hoạt động văn hóa xã hội
• Tin tức mang tính chất tuyên truyền cho công ty một cách khách quan (giám đốc
giỏi, công nhân trình độ tay nghề cao, được công nhận tiêu chuẩn chất lượng trong sản
xuất)
• Bài nói chuyện trước đám đông, hội nghị khách hàng, nhà phân phối
• Hoạt động công ích: ủng hộ giúp đỡ, cứu tế, xây dựng công trình phúc lợi công
cộng
• Phương tiện nhận dạng để thu hút sự chú ý: logo in trên sách, văn phòng phẩm,
bảng hiệu, quần áo đồng phục
 Bán hàng cá nhân

Đây là hình thức truyền thông người đến người, người bán cố gắng thúc đẩy và
thuyết phục khách hàng tương lai mua sản phẩm hay dịch vụ của công ty hay thực hiện
các ý tưởng. Không giống như quảng cáo, bán hàng cá nhân đòi hỏi phải có sự tiếp xúc
giữa người mua và người bán thậm chí là cả mặt đối mặt hay thông qua các phương
tiện giao tiếp như điện thoại
Mục đích của việc bán hàng cá nhân không chỉ đơn thuần nhằm bán được món hàng
mà còn bao hàm nhiều mục đích khác. Chẳng hạn như thu thập thông tin về nhu cầu,
giúp khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm, quan hệ, phục vụ tốt để lưu giữ khách
hàng.

PHẦN II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
CỦA TẬP ĐOÀN UNILEVER
2.1. Giới thiệu tập đoàn Unilever.

2.1.1. Tổng quan về tập đoàn Unilever.
Cuối thế kỷ XIX, một công dân Anh là William Lever được thừa hưởng công việc
kinh doanh trà, cà phê, hạt tiêu cùng một số mặt hàng tiêu dùng khác của gia đình. Một
thời gian ngắn sau đó anh đã trở thành một thương gia kinh doanh hàng thực phẩm nổi
tiếng ở Liverpool và Manchester. Từ năm 1874 thì công ty anh chuyển sang kinh doanh
xà phòng. Công ty đã tung ra sản phẩm xà phòng chất lượng cao với tên gọi Sunlight, và
trong vòng 1 năm Sunlight đã trở thành một trong những loại xà phòng nổi tiếng nhất tại
nước Anh.
Năm 1890, Lever mở rộng quy mô sản
xuất kinh doanh của mình ra khỏi biên giới
nước Anh, “bành trướng” sang Úc, Canada,
Đức và Thụy Sĩ…Đến tháng 1/1930, một
cuộc sáp nhập thế kỷ đã diễn ra, sự hợp nhất
giữa Margarine Union và Lever Brothers
được thực hiện. Một liên minh mới Anh-Hà
Lan có tên là Unilever đã ra đời.
Hình 2.1. Logo của Unilever
Trong những năm gần đây sức cạnh tranh của các công ty Việt Nam và nước
ngoài diễn ra hết sức quyết liệt đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các công ty đa
quốc gia, đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam.
Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia cung ứng hàng tiêu dùng hàng
đầu thế giới với các ngành hàng thực phẩm và sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và
gia đình. Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995, tới nay công ty đã đầu tư hơn 120 triệu đô
la Mỹ và đã trở thành một trong các nhà đầu tư thành công nhất ở Việt Nam với 2 doanh
nghiệp: Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm chăm sóc cá
nhân và gia đình (bột giặt OMO, Viso, xà bông và sữa tắm Lux, Lifebuoy, Dove, dầu
gội Sunsilk, Clear, Lifebuoy, các loại nước vệ sinh gia đình Vim, nước rửa chén bát
Sunlight, các loại sữa rửa mặt và kem dưỡng da Pond"s, Hazeline...) và Công ty TNHH
Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm thực phẩm, trà và các đồ uống từ trà, các
sản phẩm chăm sóc vệ sinh răng miệng (trà Lipton nhãn vàng, Lipton Icetea, nước mắm
và bột nêm Knorr)
Và Omo là một trong những sản phẩm nổi tiếng của công ty Unilever

Hình 2.2. Logo của sản phẩm bột giặt OMO

Unilever đã tăng trưởng mạnh qua các cuộc thôn tính, mua bán diễn ra trên phạm vi
toàn cầu. Những tên tuổi lớn trên thế giới như Lipton's (Mỹ và Canada), Brooke Bond
(Anh), Pepsodent (Mỹ), Bachelors (Anh), Chesebrough-Pond's (Mỹ)…đã lần lượt “rơi”
vào tay Unilever. Unilever đã hoạt động kinh
doanh ở 150 thị trường quốc gia trên toàn thế
giới với các nhãn hiệu được “cả thế giới tin
dùng” như Lipton, Hellman’s, Ragu, Rama,
Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’Eyes, Slim-
Fast, Dove, Pond’s , Signal, Close-up,
Sunsilk, Clear, Rexona, Comfort, Knorr, Lux,
Hình 2.3. Logo và một số nhãn hiệu

Unilever.
Các thị trường đang phát triển và thị trường mới nổi dậy trong đó có khu vực châu
Á đóng vai trò quan trọng và vị trí lớn trong chiến lược phát triển của Unilever, và Việt
Nam cũng là nước nằm trong diện ưu tiên đầu tư phát triển của Unilever. Nhận thức
được tiềm năng và thế mạnh của Việt Nam, năm 1995, Unilever đã xâm nhập vào và có
chiến dịch phát triển dài hạn. Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty
riêng biệt:
Đến tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burgmans và Niall Fitzerald thông
báo kế hoạch năm năm tái cấu trúc công ty có tên gọi Path to Growth. Mục đích của kế
hoạch này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1.6 tỷ,cắt giảm chủng loại sản phẩm xuống
ba lần, từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của mình và chỉ giữ lại những thương
hiệu thực sự mang lại lợi nhuận – những thương hiệu giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ hai
trong dòng sản phẩm nhất định nào đó.
2.1.2. Mục tiêu của công ty.
Chiếm lĩnh khoảng 50-60% thị phần tại thị trường Việt Nam về cung cấp các loại
sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình đưa công ty trở thành người dẫn đầu trong lĩnh

vực này.
Tốc độ tăng doanh số hằng năm cho các loại sản phẩm này hằng năm đạt khoảng
20-25%. Tiếp cận tới hẫu hết các khách hàng đối tượng có thu nhập trung bình và chiếm
đại đa số trong xã hội Việt Nam.
Tìm cách làm thích nghi hóa, “Việt nam hóa các sản phẩm của công ty”. Làm cho
người tiêu dùng cảm thấy và đánh giá cao sản phẩm của công ty so với các sản phẩm
cùng loại trên thị trường.
2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn của công ty.
Những nhà sáng lập Unilever đã đưa ra sứ mệnh: “To add vitality to life” tạm dich
là “Thêm sinh khí cho cuộc sống”. Tù đó đến nay, họ luôn tuân thủ sứ mệnh ấy, tất cả
các sản phẩm của họ đền tập trung vào mục đích: mang lại sức khỏe, vẻ đẹp và sự thoải
mái cho con người. Ngày này tầm nhìn, và sứ mệnh đó càng được thể hiện rõ qua từng
sản phẩm. Họ luôn cải tiến sản phẩm, làm mới mẫu mã, nâng cao chất lượng để phù hợp
với từng đối tượng. Chính điều đó đã giúp thương hiệu Unilever ngày càng được khách
hàng yêu thích và tin dùng.
Đối với Unilever Việt Nam với sứ mệnh giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của
mọi người dân Việt Nam, Unilever Việt Nam luôn luôn ưu tiên coi trọng người tiêu
dùng Việt Nam thông qua cam kết cấp các sản phẩm có chất lượng quốc tế với lực chọn
sản phẩm đa dạng, nhằm đáp ứng nhu cầu thu nhập khác nhau của người tiêu dùng Việt
Nam.

2.1.4. Sơ đồ tổ chức
Giám đốc điều hành công ty

Unilever
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

an toàn cung ứng kế toán kế hoạch nhân sự marketing
vật tư
Quản lý Quản lý Quản lý

xưởng sản xưởng sản xưởng sản
xuất dầu gôi xuất kem xuất thực
đánh răng phẩm
Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng

ca A ca B ca C ca A ca B ca C
Trưởng Trưởng Trưởng

ca A ca B ca C
Hình 2.4. Sơ đồ tổ chức của Unilever tại Việt Nam

2.2. Phân khúc thị trường
 Bước 1 : Xác định thị trường kinh doanh
Thị trường bột giặt, cung cấp sản phẩm có khả năng giặt tẩy tốt, chật lượng cao.
 Bước 2: Tiêu thức để phân khúc thị trường :
Unilever phân khúc thị trường cho nhãn hang Omo theo dân số và địa lý, dựa vào
các biến số sau:
• Quy mô đô thị & Mật độ: Omo chủ yếu tấn công vào các thành phố, thị trấn lớn
trong cả nước. Vì đây là thị trường hấp dẫn và khả năng sinh lời cao. Mật độ dân số ở
các vùng này là tương đối lớn, nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm giặt tẩy cao.

Bảng 2.1. Mật độ dân số của các thành phố năm 2009
Năm 2009 TP.HCM Hà Nội Đà Nẵng Hải Phòng
Dân số (triệu): 4.582 2.219 1.915 1.586
Thành Thị 3.400 1.162 650 532
Nông thôn 1.182 1.057 1.265 1.054
• Giới tính: Bao gồm cả nam và nữ. Tuy nhiên, đối tượng nhắm tới chủ yếu là các
bà nội trợ, là người quyết định chính trong việc lựa chọn nhãn hiệu các sản phẩm tiêu
dùng cho gia đình. Cụ thể là khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt cho gia đình, yếu tố họ
quan tâm tới là khả năng giặt tẩy, do đó Omo chọn chức năng chính của mình là khả
năng giặt tẩy, đánh bay các vết bẩn.
• Quy mô gia đình: Mở rộng, bao gồm từ 2 đến 3 thế hệ. quy mô gia đình càng
lớn thì sức tiêu dùng bột giặt càng lớn.
• Thu nhập: mức thu nhập ổn định tương đối.tùy theo mức độ mà người tiêu dùng
lựa chọn những trọng lượng khác nhau.
• Độ tuổi: Tất cả những người có nhu cầu sử dụng, những người trưởng thành, có
công ăn việc làm và mức thu nhập ổn định, hoặc đã có gia đình. Những người từ dưới
18 tuổi thường không quan tâm đến nhãn hiệu, chất lượng bột giặt, vì họ không phải là
người trực tiếp làm cộng việc giặt giũ trong gia đình. Chính vì vậy đối tượng mà Omo
nhắm tới là những người từ 19 tuổi trở lên, những người quyết định nhãn hiệu bột giặt
sử dụng cho gia đình. Khi lựa chọn nhãn hiệu bột giặt, họ quan tâm rất nhiều tới chất
lượng, uy tín nhãn hiệu đó.
• Nghề nghiệp: Những ngành nghề có thu nhập cao, ổn định như nhân viên văn
phòng, bác sỹ… Ngoài ra Omo còn nhắm tới những đồi tượng làm việc trong môi
trường dễ bị dính bẩn để chứng tỏ khả năng giặt tẩy vượt trội của mình như kỹ sư cơ khí
kỹ sư xây dựng…
Bước 3: Phân khúc thị trường :
Khúc Thị trường Omo lựa chọn cho mình là :
• Omo tẩy trắng hướng đến những đối tượng tiếp xúc môi trường nhiều chất bẩn.
• Omo hương ngàn hoa hướng đến người thích khẳng định mình, và các đối tượng
muốn tiếp kiệm phần nước xả vải.
• Omo matic dùng cho các đối tượng khách hàng sử dụng máy giặt

2.3. Phân tích các thông số tài chính của công ty

Bảng 2.2. Tình hình tài chính của Unilever qua các năm
Năm 2008 2009 2010
Sản lượng (Sản phẩm) 1.699.428.000 2.030.816.460 2.422.857.143
Doanh thu (Tỉ) 14,87 17,8 21,2
Hình 2.5. Biểu đồ doanh thu
Hình 2.6. Biểu đồ sản lượng

Qua 2 biểu đồ trên ta thấy doanh thu và sản lượng của công ty đang trên đà tăng
trưởng . Từ năm 2009 đến năm 2010 công ty có bước chuyển mình đáng kể, thể hiện
qua việc doanh thu tăng nhanh.

2.3.1 Thông số khả năng thanh toán

Bảng 2.3. Thông số khả năng thanh toán ĐVT : lần
Chỉ tiêu 2010 2009 2008

Khả năng thanh toán hiện thời 1.052 1.025 1.047
Khả năng thanh toán nhanh 0.95 0.94 0.92
Hình 2.7. Biểu đồ thông số khả năng thanh toán

Thông số phổ biến và được sử dụng nhiều nhất để đo khả năng thanh toán là thông
số khả năng thanh toán hiện thời.
Khả năng thanh toán hiện thời bằng tổng tài sản ngắn hạn chia cho tổng nợ ngắn
hạn.
Ta thấy khả năng thanh toán hiện thời của năm 2009 thấp hơn so với năm 2008 từ
đó cho thấy rằng mức độ an toàn của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu thanh toán của
các khoản nợ ngắn hạn của năm 2008 là tốt hơn so với năm 2009. Đến năm 2010 thì
khả năng thanh toán đã được cải thiện. tuy so với năm 2008 thì không đáng kể nhưng so
với năm 2009 thì đã là một cố gắng lớn .
Khác với với thông số khả năng thanh toán hiện thời, thông số khả năng thanh toán
nhanh tập trung chủ yếu vào các tài sản có có tính chuyển hóa thành tiền cao như tiền
mặt và các khoản phải thu khách hàng.
Tính linh hoạt của công ty khi thanh toán các khoản nợ thì năm 2009 lại cao hơn
năm 2008 điều đó được thể hiện ở thông số thanh toán nhanh của năm 2009 cao hơn
năm 2008. Vì lượng hàng tồn kho của năm 2009 ít hơn so với năm 2008. Đến năm 2010
tuy thong số thanh toán nhanh không tăng vượt trội nhưng cũng đã có bước chuyển biến
tăng 0,01 so với năm 2009,và tăng 0,03 so với năm 2008.
Tuy khả năng thanh toán của công ty không tuy không vượt trội cho lắm nhưng
cũng cho thấy dấu hiệu tương đối tốt về khả năng thanh toán.

2.3.2 Thông số hoạt động

Bảng 2.4. Thông số hoạt động
Chỉ tiêu 2010 2009 2008 ĐVT
Kỳ thu tiền bình quân 226 238 228 Ngày
Vòng quay khoản phải thu 1.57 1.51 1.58 Vòng
Vòng quay tồn kho 10.62 13.60 9.37 Vòng
Hình 2.8. Biểu đồ thông số hoạt động

Kỳ thu tiền bình quân của năm 2009 cao hơn so với năm 2008, lý do là vì các khoản
phải thu khách hàng của năm 2009 lớn hơn nhiều so với năm 2008. Chính vì thế mà
vòng quay khoản phải thu của năm 2009 ngắn hơn so với năm 2009 điều đó cho thấy
rằng tốc độ thu tiền nợ của năm 2009 chậm hơn so với năm 2008. nhưng sang đến năm
2010 thì chỉ còn 226 ngày chứng tỏ công ty đã có kế hoạch hợp lí trong viêc quản trị
phải thu khách hang tốt hơn.
Vòng quay khoản phải thu năm 2010 tăng hẳn so với năm 2009 nhưng so với năm
2008 thì vẫn ngang bằng chưa có biến chuyển vượt bậc. số vòng quay càng lớn thì thơi
gian chuyển hóa thành tiền mặt càng ngắn.
Thời gian lưu kho của năm 2009 ngắn hơn so với năm 2008 là vì giá vốn hàng bán
của năm 2009 cao hơn nhiều so với năm 2008 nên công ty đẩy mạnh. Nhưng đến năm
2010 thời gian lưu kho lại dài hơn thời gian lưu kho năm 2009, tuy có nhưng lai ngắn
hơn thời gian lưu kho của năm 2008. công tác bán hàng dẫn đến số lượng tồn kho của
năm 2009 ít hơn so với năm 2008 và năm2010. vì thời gian lưu kho của năm 2009 là ít
ngày nên mức độ luân chuyển tồn kho của năm 2009 hiệu quả hơn so với năm 2008 và
ở chổ vòng quay tồn kho của năm 2009 cao hơn so vói năm 2008 và năm 2010.

2.3.4. Thông số về khả năng sinh lợi trên vốn đầu tư

Bảng 2.5. Thông số về khả năng sinh lợi ĐVT: %
Chỉ tiêu 2010 2009 2008

ROA 2.801 2.793 2.628
ROE 17.879 17.680 15.101
Hình 2.9. Biểu đồ thông số về khả năng sinh lợi

Ta thấy thu nhập trên tổng tài sản và thu nhập trên vốn chủ của công ty tăng so với
năm . Điều đó cho thấy mức độ sinh lợi của công ty cũng như khả năng sinh lợi trên vốn
chủ có xu hướng tăng. ROE của năm 2010 cho thấy hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu
của năm 2010 hiệu quả cao hơn năm 2008 và năm 2009.
Nói tóm lại, các hoạt động kinh doanh của Công ty đều ổn định và có xu hướng phát
triển tốt trong tương lai, Công ty cố gắng duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh hơn
nửa.
2.4. Chiến lược định vị thị trường.
Định vị là một trong những khâu mà Unilever làm tốt nhất. Với Omo, không một
ngừơi tiêu dùng nào mà lại không biết sản phẩm này. Bằng những chiến lược định vị
của công ty, Omo đã tạo ra những sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh. Bột giặt Omo
được định vị bằng những slogan sau:
• Omo - Đánh bật ngay vết bẩn đã khô
• Omo - Chuyên gia giặt tẩy vết bẩn
• Omo - Học hỏi điều hay ngại gì vết bẩn
• Omo - Tết làm điều phúc
• Omo - Đánh bật 99 vết bẩn khó giặt
Chiến lược định vị này trất thành công vì khi nghĩ đến Omo người ta nghĩ ngay đến
đặc tính “trắng sạch”. Để làm được điều này, công ty đã đưa ra rất nhiều chiến lược

như: “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai”, Omo mẩu quảng cáo nêu bật tính năng giặt
tẩy vượt trội của mình. Đặc trưng nhất là phỏng vấn người tiêu dùng về những trải
nghiệm của họ khi dùng bột giặt Omo. Đó như một sự “tra tấn “ đối với người tiêu dùng
trong thời gian dài nhưng lại khá hiệu quả. Kết quả là mọi người đều biết tới bột giặt
Omo biết tới tính năng tẩy trắng của Omo.
Ngoài ra Omo còn đưa ra thị trường sản phẩm Omo comfort hương ngàn hoa, mang
đến sự phong phú cho dòng sản phẩm, ngoài tính tẩy trắng còn khả năng lưu giữ hương
thơm.
Cái hay khi nhắc đến sản phẩm Omo là người tiêu dùng luôn nghĩ ngay đến những ý
nghĩa xã hội từ thiện, những hoạt động cộng đồng gắn liền với sản phẩm này. Và sự
xuất hiện của Omo có vẻ nhiều hơn Tide. Đi đến đâu cũng dễ dàng nhìn thấy hình ảnh
của Omo. Điều này làm cho Omo trở thành một nhãn hiệu quen thuộc, phổ biến với
người tiêu dùng hơn.
2.5. Chiến lược marketing của sản phẩm Omo.
2.5.1. Sản phẩm
 Đặc điểm: là một sản phẩm đánh mạnh vào tính năng giặt tẩy, có thành phần chất
tẩy cao hơn so với các lọai bột giặt khác, có thể đánh bật hoàn toàn chỗ dính bẩn khó
giặt nhất trên quần áo.
 Nhãn hiệu: Omo mang tên gọi rất dễ nhớ, ngắn gọn, dễ thuộc, dễ nằm long.
 Bao bì: Bao bì được coi là “P” thứ 5 sau Product, Price, Place và PrOmotion,
“Bao bì như một người bán hàng im lặng”, vì thế mà một điều phải công nhận rằng bao
bì của sản phẩm Omo rất sặc sỡ, nổi bật và rất bắt mắt. Màu sắc truyền thống của Omo
là đỏ, trắng, xanh dương đậm . Bao bì ngày càng được cải tiến nhằm tạo sự tiện lợi,
thẩm mỹ cao nhất cho người tiêu dùng đồng thời bảo quản sản phẩm tốt nhất qua thời
gian và không gian. Và nhãn hàng Omo tung ra thị trường mẫu bao bì áp dụng cho tất cả
các sản phẩm thuộc dòng thông dụng ở các loại trọng lượng. Điều khác biệt ở mẫu bao
bì mới này là hình ảnh thể hiện trên hai mặt chính của bao bì. Bên cạnh những thì còn
xuất hiện thêm hai màu khác là: xanh lá cây và cam tươi của biểu tượng “splat”- biểu
tựơng của những vết bẩn “chơi mà học”. Tất cả được thiết kế theo phong cách mới lạ,
hài hòa, thân thiện, gần gũi và sống động hơn.
 Kích cỡ: để phục vụ khách hàng tốt nhất, đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dùng, nhãn
hàng Omo có rất nhiều kích cỡ: 400g, 800g, 1.5kg, 3kg, 4.5kg, 5hộp/ thùng

Hình 2.10. Một số sản phẩm của OMO

2.5.2. Giá và chiến lược định giá.
Giá là thành phần không kém phần quan trọng trong Marketing mix bao gồm giá bán
sỉ, giá bán lẻ, chiết khấu, giảm giá, tín dụng. Giá phải tương xứng với giá trị nhận được
của khách hàng và có khả năng cạnh tranh.
Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu nhập thấp,
Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại mức giá cả
hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ địa phương để
tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu; điều này vừa giảm
được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít hơn. Ngoài ra, công ty cũng phân bố
việc sản xuất, đóng gói cho các vệ tinh tại các khu vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí
vận chuyển và kho bãi. Unilever cũng đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính giúp các
doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kỹ thuật,
tổ chức các chương trình huấn luyện sản xuất. Thực tế thì ở Việt Nam sản phẩm nổi
tiếng thế giới Omo do người Việt Nam sản xuất. Omo đã đánh đúng nhu cầu người tiêu
dùng ở thời điểm đó: Người tiêu dùng cần một loại bột giặt chất lượng tốt , đặc biệt khả
năng giặt tẩy rất tốt, và giá vừa phải.
Omo đã sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường . Trong khoảng 5 năm đầu,
công ty vẫn giữ giá bán và chất lượng không thay đổi dù giá các loại sản phẩm khác
cùng loại tăng do ảnh hưởng của giá nguyên liệu, giá xăng dầu tăng. Các biện pháp này
giúp Omo dần dần giành lấy thị phần cao.
Bột giặt Omo và Tide đang chiếm lĩnh thị trường và cạnh tranh gay gắt . Kinh
nghiệm của Unilever trong môi trường cạnh tranh với đối thủ truyền kiếp P&G: “nếu 2
đối thủ cạnh tranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào tăng thị phần có thể
giành sự khác biệt cả về doanh số và chi phí và do đó đưa đến lợi thế cạnh tranh mạnh
mẽ”. Không có lý do gì để bị mất thị phần. Vì việc mất thị phần luôn đi kèm với giảm
lợi thế cạnh tranh, giảm lợi nhuận, chi phí cao hơn, và là mối đe dọa mất luôn thị
trường.
Vì thế, năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến khốc liệt về giá giữa OMO và
Tide nhằm mục đích nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. chiến lược hạ giá được khởi

xướng hồi đầu tháng 8/2002 giữa P&G và Unilever.

Cuộc chiến này được mở đầu khi P&G giảm giá mặt hàng bột giặt Tide từ 8.000đ
xuống 6.000đ/gói 400gr. Unilever phản công ngay tức thì bằng cách giảm giá bột giặt
Omo từ 7.500đ xuống 5.500đ/gói 500gr. P&G tiếp tục khiêu chiến với việc giảm giá từ
6.000đ xuống còn 4.500đ sản phẳm tide loại 400gr.Unilever đưa ra chiêu mới khi
khuyến dụ các đại lí: bày 1 gói Omo sẽ nhận được 1.000đ, đồng thời tăng giá bằng cách
giảm trọng lượng, gói Omo 500gr giá 5.500đ chỉ còn 400gr.Tại các cửa hàng tạp hoá
,các siêu thị nhãn hiệu Omo tràn ngập thị trường ,nhiều tháp Omo cao hàng chục mét
trong các siêu thị lớn.Giá của bột giặt Tide của P&G giảm 30% so với trước đây còn giá
Omo cũng giảm khoảng 26% và người hưởng lợi đầu tiên là người tiêu dùng .Khi giá
giảm đến mức sàn, nhắm không gồng nổi nữa họ bèn rủ nhau tăng giá. Cuộc chiến phải
ngã ngủ giá cả trở về như cũ. Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc với thương hiệu
Omo nên dù có tăng giá đôi chút họ vẫn sẵn sàng móc hầu bao ra trả, Omo bảo vệ được
thị phần.
Sau khoảng 6 tháng so kè, hai thương hiệu này bắt tay nhau, rồi cứ thế mà cùng nhau
tăng giá đến ngày hôm nay. Tính ra, từ năm 2002 đến nay, giá bột giặt Omo và Tide đã
tăng khoảng 10.000 đồng/kg.
2.5.3. Chiến lược phân phối
Năm 1995, Unilever vào Việt Nam và quyết định tạo ra một hệ thống tiếp thị và
phân phối trên toàn quốc, bao quát hơn là 100.000 địa điểm. Unilever đã đưa khái niệm
tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo
tuyến. Những nhân viên này có nhiệm vụ chào các đơn đặt hàng mới, giao hàng và cấp
tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo. Các điểm bán lẻ được cấp tủ trưng bày hàng năm
sử dụng tối đa không gian cho cửa hàng của họ và tính bắt mắt của sản phẩm. Ngoài ra,
công ty còn giúp đỡ các hãng phân phối dàn xếp các khoản cho vay phương tiện đi lại,
đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng.
Hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam đã có bước phát triển mạnh mẽ, đánh dấu bằng
vệc gia nhập WTO, tạo điều kiện cho việc phân nhóm thị trường, các công ty tăng dần
chất lượng phân phối. Công ty Unilever Việt Nam bắt đầu phân nhóm thị truờng không
đơn thuần là phân ra 7 khu vực bán hàng như Đông Bắc, Tây Bắc, Bắc Miền Trung,
Nam Miền Trung, Miền Đông, TP HCM, và đồng bằng Sông Cửu Long, mà phân ra cấp
độ ưu tiên. Unilever đã phân các thành phố lớn vào 1 nhóm, nhóm kênh phân phối
truyền thông 2 (GT2) bao gồm TP HCM và Hà Nội, nhóm GT4 bao gồm GT2 và Đà
Nẵng, Cần Thơ; nhóm GT 8 gồm GT4 và Hải Phòng, Vinh, Nha Trang, Biên Hòa. Do
vậy, ta càng thấy rõ sự phát triển mạnh mẽ của các kênh phân phối, tạo điều kiện cho
công ty bán được nhiều hàng và thu lợi nhuận lớn.
Omo là hàng hóa tiêu dùng cá nhân, do vậy kênh phân phối cũng có sự khác biệt so

với các mặt hàng khác.

Thứ nhất, là một kênh trực tiếp từ người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng
cuối cùng.
Người tiêu dùng hiện nay đã có lòng tin nhất định vào sự giới thiệu của các nhà sản
xuất thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Do vậy, các loại hình thông tin đại
chúng bao gồm cả phát thanh, truyền hình, báo chí và internet càng trở nên phổ biến
hơn, và có ảnh hưởng mạnh đến việc tiêu dùng của dân chúng.
Chính vậy, công ty đã đưa vào sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà, hay bán hàng
qua thư, đặt hàng qua thư, bán qua Catalog… Các hình thức này cho phép người tiêu
dùng mua sản phẩm nhờ các phương tiện thông tin quảng cáo mà không cần gặp trực
tiếp người bán.
Thứ hai, thông qua các kênh gián tiếp bởi các trung gian nằm giữa người sản xuất
và người tiêu dùng .
 Nhà sản xuất => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Tổng quan về thị trường Việt Nam : với những đặc điểm đặc thù như 75% trên 82
triệu dân sống ở nông thôn, thị trường truyền thống bán lẻ phức tạp và chiếm đa số với
hơn 450.000 cửa hiệu, cửa hàng bán sỉ vẫn còn thống lĩnh. Mặt khác, dựa trên thói quen
mua hàng của người tiêu dùng Việt Nam để lựa chọn kênh phân phối như qua các đại lí,
hệ thống siêu thị, hay nhà phân phối…cho phù hợp. Người tiêu dùng Việt Nam có thói
quen mua hàng ngày, thay vì tới siêu thị vào ngày cuối tuần để mua hàng đủ dùng cho
cả tuần. Unilever biết tận dụng những kênh sẵn có như hệ thống các chợ, các nhà buôn
sĩ.
Do xu hướng tiêu dùng chung ngày nay của người Việt là ngày càng tiếp cận gần
hơn với các kênh phân phối hiện đại như siêu thị cửa hàng tự chọn. Chính vì vậy, công
ty Unilever Việt Nam đã tiến hành chiến lược phân phối các sản phẩm của mình thông
qua các kênh bán lẻ này.
Cụ thể, sản phẩm Omo được bán tại các siêu thị bán lẻ như Big C, chuỗi siêu thị
Coop mart, hệ thống Maximax…Các siêu thị này phân phối trực tiếp sản phẩm đến tay
người tiêu dùng cuối cùng, bằng cách cho người tiêu dùng tự lựa chọn mặt hàng, dòng
sản phẩm mình ưa thích và phù hợp. Kênh phân phối này tập trung hướng đến người
tiêu dùng cuối cùng, tiêu thụ với số lượng nhỏ nhưng thường xuyên.
 Nhà sản xuất => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Đây được gọi là kênh 2cấp. Với kênh phân phối này, sản phẩm Omo được bán tại
các trung tâm thương mại phân phối lớn như Metro Bình Phú tại TPHCM hay tại các hệ
thống Metro khác trên 5 thành phố lớn của Việt Nam. Tại đây, sản phẩm bột giặt Omo
của Unilever được cung cấp với số lượng lớn cho các nhà bán lẻ như các doanh nghiệp,

các khách hàng mua bán chuyên nghiệp, những chi nhánh khác kinh doanh bán lẻ cho
người tiêu dùng rồi mới đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Với kênh phân phối
này, dòng sản phẩm của Omo chủ yếu hướng đến các nhà bán lẻ với số lượng lớn.
 Nhà sản xuất => đại lý => nhà bán buôn => nhà bán lẻ => người tiêu dùng.
Đây còn được gọi là kênh 3 cấp. Sản phẩm sau quá trình sản xuất được đưa đến các
đại lý đại diện cho công ty để thực hiện giao dịch với khách hàng. Hệ thống đại lí độc
quyền trong một vùng nhất định mà công ty nước ngoài áp dụng như Unilever.
Hiện nay, công ty Unilever Việt Nam có một trung tâm phân phối hàng hóa được
xem là lớn và hiện đại nhất tại Việt Nam. Trung tâm phân phối này đươc đặt tại Bình
Dương với trang thiết bị và cách bố trí điều hành hết sức khoa học và hiện đại. Hàng
hóa sau khi sản xuất tại nhà máy sẽ tập kết về trung tâm này, tiếp đó được vận chuyển
đến các đại lí ở Miền Trung (từ Nha Trang trở vào) và khu vực miền Nam, miền tây,
đồng thời đây cũng là điểm trung chuyển hàng hóa từ TPHCM ra 2 trung tâm phân phối
của Unilever tại Hà Nội và Đà Nẵng.
Như vậy, chiến lược phân phối là mở rộng thị trường, mở rộng các đại lí, tăng dần
về số lượng và chất lượng các kênh phân phối.
2.5.4. Chiến lược cổ động
Cổ động là một loạt hỗn hợp các hoạt động : Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công
chúng, bán hàng trực tiếp và marketing trực tiếp.
2.4.4.1. Quảng cáo và bán hàng trực tiếp
Thông thường thì doanh nghiệp đã chiếm lĩnh được thị phần cao thì không cần tốn
nhiều chi phí cho các hoạt động xúc tiến nhưng vẫn bán được hàng. Tuy nhiên, Unilever
là công ty hàng tiêu dung – một mặt hàng gần gũi và cần thiết hàng ngày đối với người
tiêu dùng. Khi cần một sản phẩm họ không chờ quá lâu để tìm hiểu hoặc tìm đến với sản
phẩm ưa thích. Họ cần sự tiện lợi rất nhiều và vì thế nếu xem nhẹ các hoạt động xúc tiến
thì khách hàng sẽ bỏ quên nhãn hiệu đó. Bên cạnh là sự cạnh tranh lớn của các đối thủ
đặc biệt là kỳ phùng địch thủ P&G luôn có những sản phẩm ngang tầm với Unilever, chỉ
hơn nhau là sự quảng bá sản phẩm.
Khi mới xâm nhập vào thị trường Việt Nam, nhãn hàng Omo của Unilever đã kết
hợp tất cả các hoạt động xúc tiến đặc biệt là “quảng cáo và bán hàng trực tiếp”.Nhãn
hiệu Omo đã “nằm lòng” trong người tiêu dùng Việt Nam. Omo mở đầu bằng những
mẩu quảng cáo nêu bật tính năng giặt tẩy vượt trội của mình. Đặc trưng nhất là phỏng
vấn người tiêu dùng về những trải nghiệm của họ khi dùng bột giặt Omo. Ngoài ra thì
công ty tổ chức các hoạt động bán hàng cá nhân, với việc là tuyển đội ngũ nhân viên có
khả năng tiếp thị bán hàng đến các hộ gia đình để bán và giới thiệu sản phẩm, giải đáp
các thắc mắc một cách trực tiếp và tiếp nhận những phản ánh của người tiêu dùng về

sản phẩm,chú trọng đến đối tượng là các bà nội trợ. Đến những nơi cộng cộng để phát
miễn phí các gói bột giặt Omo loại nhỏ để khách hàng dùng thử. Đặc biệt là công ty còn
đưa người về các địa phương, các vùng nông thôn là những nơi ít có điều kiện tiếp xúc
với quảng cáo để bán hàng trực tiếp, và hướng dẫn, cung cấp thông tin cho khách hàng.
Hiện nay thì hình thức bán hàng trực tiếp không còn chú trọng như trước, do sản phẩm
Omo đã quá quen thuộc với người tiêu dùng. Nhưng hàng năm Omo vẫn tiếp tục phát
các gói nhỏ miễn phí cho người tiêu dùng để mở rộng thêm khách hàng.
2.5.4.2. Marketing trực tiếp
Omo cũng sử dụng những hoạt động marketing trực tiếp: qua kênh trực tuyến để thu
nhận ý kiến khách hàng, các trung tâm chăm sóc khách hàng để tư vấn cung cấp thêm
thông tin về các chương trình khuyến mãi.
2.5.4.3. Khuyến mãi
Các hoạt động khuyến mãi của Omo như: bốc thăm trúng thưởng, cào trúng thưởng
vàng, giảm giá…cũng mang lại hiệu quả cao. Bằng chứng cho sự thành công của những
hành động đó là “90% các hộ gia đình đã từng sử dụng bột giặt Omo ít nhất một lần”.
Nếu hỏi một người nội trợ Việt nam bất kỳ nào dù có sử dụng Omo hay không đều biết
đến tên nhãn hiệu Omo.
2.5.4.4. PR
Nhưng có lẽ điều đặc biệt hơn cả là Omo luôn đồng hành và nắm bắt tâm lý khách
hàng mục tiêu. Vì thế các hoạt động hướng tới cộng đồng của Omo được hưởng ứng rất
lớn của người tiêu dùng nói chung và các bà nội trợ nói riêng. Như “ngày hội những
chiếc túi tài năng”, “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai”, ngày hội “triệu tấm lòng
vàng”, “tết làm điều phúc sung túc cả năm”, khuyến mãi “vạn tim vàng cho triệu tấm
lòng vàng” , chương trình sơn trường học tại 6 tỉnh vùng xa, hỗ trợ 3000 sinh viên về
quê ăn tết....
Omo đã qua thời quảng bá thương hiệu với tính năng tẩy sạch của sản phẩm, họ đã
tạo được sự nhận biết thương hiệu đối với khách hàng. Và đây là lúc họ bước vào thời
kỳ “cao cấp” hơn: củng cố thương hiệu và xây dựng tình cảm của người tiêu dùng đối
với thương hiệu. Vì thế Omo không ngừng tổ chức và thực hiện các chương trình hoạt
động đến với khách hàng. Chương trình “học hỏi điều hay, ngại gì vết bẩn “với mục tiêu
là tạo dư luận để hỗ trợ chương trình “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai”.Và tổ chức
chương trình “ngày hội những chiếc túi tài năng” tại công viên Lê Văn Tám để tạo ra
điểm nhấn, theo đó là các chương trình phỏng vấn các chuyên gia, các bài bàn luận của
độc giả tạo ra dư luận có lợi.

2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing của bột giặt Omo
2.6.1. Môi trường vi mô
2.6.1.1. Các trung gian marketing:
Các trung gian này có nhiệm vụ giúp Unilever Việt Nam truyền thông, bán và phân
phối sản phẩm đến với người tiêu dùng
Trung gian phân phối: Omo là sản phẩm thiết yếu, cần cho tất cả mọi người, mọi gia
đình. Để Omo được phân phối rộng rãi và rộng khắp thì cần có một hệ thống cung cấp
dịch vụ sản phẩm phù hợp: siêu thị, đại lý, cơ sở sỉ và lẻ…trong đó bán lẻ là thích hợp
và số lượng là đông nhất, tuy nhiên cần linh hoạt đối với từng vị trí, vùng…có phân
phối riêng. Sản phẩm Omo cần có nhiều loại sản phẩm để đáp ứng đầy đủ nhất nhu cầu
của khách hàng.
Tổ chức cung cấp dịch vụ và lưu thông sản phẩm để cung cấp, phân phối sản phẩm
Omo đến tay người tiêu dùng mà chất lượng sản phẩm tốt nhất thì cần có tổ chức này để
trung gian phân phối, dự trữ Omo.
Tổ chức cung cấp dịch vụ: có thể nói Omo hay Unilever Việt nam tập trung mạnh
vào việc này ( nghiên cứu, quảng cáo, tư vấn ) trong đó quảng cáo là mạnh nhất vì Omo
là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, là sản phẩm có mặt hàng thay thế nhiều nhất, quảng cáo
giúp sản phẩm Omo được tiếp cận nhiều và làm mọi người tiêu dùng đều thuộc nằm
lòng Omo khi lựa chọn bột giặt.
Tổ chức cung cấp dịch vụ và tài chính tín dụng đóng vai trò quan trọng giúp Omo
đứng vững trong thị trường ( như mở rộng thị trường, tung ra sản phẩm Omo tính năng
mới cũng như trong việc cạnh tranh đối thủ (giảm giá, hỗ trợ khách hàng, bù lỗ..)
2.6.1.2. Khách hàng : là đối tượng, là nhân tố tạo nên thị trường.
Người tiêu dùng có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại sản phẩm Omo; do đó
Unilever Việt Nam luôn chú trọng “lấy lòng” họ thông qua một loạt hoạt động quảng
cáo như “dội bom” vào người tiêu dùng hay các cuộc phỏng vấn người tiêu dùng…hay
hoạt động cộng đồng làm cho mọi người chú ý đến Omo.
Cơ quan nhà nước và doanh nghiệp phi lợi nhuận; đối với nhóm này thương sử
dụng với mục đích như cung cấp cho nhân viên, hay các chiến dịch cộng đồng : cứu trợ;
chiến dịch “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai-2005”của hội liên hiệp phụ nữ giúp
thương hiệu Omo được quảng bá,tín nhiệm đối với khách hàng…
Khách hàng quốc tế: Omo không chỉ cung cấp trong nước mà còn quốc tế, đối
tượng này giúp Omo vươn ra tầm quốc tế, thương hiệu Omo nổi tiếng do đó cần có
chính sách và phát triển hơn nữa.

2.6.1.3. Đối thủ cạnh tranh : Omo là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu nên đối thủ cạnh
tranh là tất yếu xảy ra, hiện nay sản phẩm cạnh tranh khốc liệt với Omo là tide của P&G
Gắn với nhu cầu tiêu dùng thường xuyên mỗi ngày, bột giặt trở thành mặt hàng thiết
yếu và nhà sản xuất đã tạo ra những trào lưu mới từ tâm lý thích làm trắng, tẩy vết bẩn
nhanh, không làm hại ra tay …của các bà nội trợ. Nắm được tâm lý đó các nhà sản xuất
bột giặt đã tạo ra những dòng sản phẩm làm hài lòng đại đa số khách hàng. Hiện nay
trên thi trường có khá nhiều loại bột giặt của các nhà sản xuất khác nhau, bởi vậy nên có
sự cạnh tranh quyết liệt để giành được thị phần của các doanh nghiệp. Dưới đây là bảng
so sánh những đặc điểmcủa nhãn hiệu bột giặt Omo so với Tide, Vì dân.
Bảng 2.6. So sánh đặc điểm của các sản phẩm cùng loại
Các đặc điểm, yếu tố Omo Tide Vì dân
Chất lượng Tốt Tốt Bình thường
Sản Kiểu dáng Đa dạng Đa dạng Bình thường
phẩm Độ an toàn cho
Tương đối Tương đối Tương đối
da
Đơn giản, dễ
Đơn giản, dễ
nhớ, không được Gần gũi với người
Tên gọi nhớ, được người tiêu
người tiêu dùng dân Việt
dùng đánh giá cao.
đánh giá cao.
Chủng loại Đa dạng Tương đối Ít
Giá cả Đắt Đắt Rẻ
Trong khu vực nhất
Phân phối Rộng khắp Rộng khắp
định
Quảng cáo Hay, nhiều, hấp dẫn Hay, chưa nhiều Ít
Khuyến mãi Nhiều, hấp dẫn Nhiều Ít
Công nghệ Hiện đại Hiện đại Hiện đại
Sự nổi tiếng của Sự nổi tiếng của Sự nổi tiếng của
Bình thường
thương hiệu thương hiệu thương hiệu
Trong phạm vi nhất
Quy mô Rộng lớn Rộng lớn
định
Khả năng quản lý Tốt Tốt Tốt

2.6.1.4. Công chúng: có thể hỗ trợ hoặc chống lại những nỗ lực của Unilever Việt
nam trong việc quảng bá thương hiệu do vậy để đạt được mục đích Unilever phải không
ngừng quan tâm cũng như có hoạt động đẩy mạnh uy tín thương hiệu;
2.6.2. Môi trường vĩ mô
a. Kinh tế : tác động đến khả năng tiêu dùng của khách hàng và tạo ra những biến
thể của sản phẩm Omo đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng: tiện dụng, chất lượng,
thẩm mỹ… Omo của Unilever đã phần nào đáp ứng được nhu cầu đó:
+Tính tẩy trắng Omo
+Đa dạng mẫu mã, trọng lượng : 100g, 800g, 3kg
Cùng tình hình hiện nay thu nhập dân chúng tăng lên, thời gian hạn hẹp do đó cần
sản phẩm tiện dụng giúp tiết kiệm chi phí, thời gian, nhưng hiệu quả cao dẫn đến sự ra
đời của Omo hương ngàn hoa giúp bà nội trợ tiết kiệm thời gian cho việc mua sắm, phù
hợp chi tiêu của họ.
b. Tự nhiên : là nguồn đầu vào cần thiết cho doanh nghiệp và tác động đến hoạt động
marketing của doanh nghiệp.
Ngày nay nguồn tài nguyên cung cấp cho việc sản xuất ngày càng cạn kiệt do đó ảnh
hương lớn đến sản xuất sản phẩm Omo như chi phí tăng dẫn đến giá tăng. Để khắc phục
tình trang này Omo liền thay đổi hình ảnh của mình để hấp dẫn khách hàng như màu
truyền thống của Omo là đỏ trắng và xanh dương đậm thì xuất hiện màu xanh lá cây và
cam tươi..tuy nhiên một số sản phẩm đã giảm tiêu thụ do giá tăng.
c. Công nghệ: giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều dòng sản phẩm và tăng tính cạnh tranh
vì vậy Unilever Việt nam luôn chú trọng áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động bán
hàng; sản xuất sản phẩm làm cho Omo ngày càng đa dạng, giá thành lại không cao,
thông tin sản phẩm ngày càng nhiều trên báo chí, truyền hình, internet..do vậy Omo
ngày càng gần gũi hơn với người tiêu dùng.
d. Pháp luật: hiện nay nước ta thực hiện chính sách mở cửa thị trường do đó tạo
điều kiện để tiếp cận nhiều loại sản phẩm tốt, mang lại lợi ích cao. Tuy nhiên bên cạnh
đó có một số cản trở như thuế quan làm giá tăng và Omo cũng chịu tác động đó biểu
hiện ở sự tăng giá một số sản phẩm do đó khách hàng có nhiều cân nhắc.
e. Văn hóa: văn hóa ảnh hưởng sâu sắc tới việc lựa chọn sản phẩm như tính tiện
dụng sản phẩm, tính năng sản phẩm họ cần, mẫu mã… để đáp ứng được điều đó
Unilever đã cho ra nhiều dòng sản phẩm Omo đáp ứng tối đa những sở thích đa dạng
+ Những người thích quần áo trắng sạch : Omo trắng sạch, đánh bật 99% vết bẩn
+ Nhóm người thích trắng sạch và mùi thơm để khẳng định mình, Unilever cho ra
đời sản phẩm Omo hương ngàn hoa, Omo matic…

2.7. Phân tích mô hình SWOT

2.7.1. Điểm mạnh của công ty
• Được sự hỗ trợ của tập đoàn Unilever toàn cầu nên có nền tài chính vững mạnh.
• Chính sách thu hút tài năng hiệu quả: Quan điểm của công ty là “Phát triển thông
qua con người, thông qua các ngày hội việc làm cho các sinh viên sắp tốt nghiệp của các
trường đại học danh tiếng để từ đó đào tạo nên các quản trị viên tập sự sáng giá cho
nguồn nhân lực của công ty. Ngoài ra, công ty cũng có chế độ nhân viên nhằm nâng cao
nghiệp vụ của họ…
• Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam luôn được
chú trọng và đầu tư thoả đáng. Đặc biệt, công tác R&D rất hiệu quả trong việc khai thác
tính truyền thống trong sản phẩm như dầu gội đầu bồ kết, kem đánh răng muối. Công
nghệ hiện đại kế thừa từ Unilever toàn cầu, được chuyển giao nhanh chóng và có hiệu
quả rõ rệt.
• Giá cá tương đối chấp nhận được, trong khi chất lượng rất cao, không thua hàng
ngoại nhập.
• Môi trường văn hoá doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân viên trí thức và có tinh
thần trách nhiệm vì mục tiêu chung của công ty, đặc biệt các quan hệ với công chúng rất
được chú trọng tại công ty.
2.7.2. Điểm yếu của công ty
• Gần đây, Unilever đã phải cắt giảm ngân sách ít nhiều do những khó khăn mà sự
kiện 11-9 gây ra cho nền kinh tế thế giới.
• Các vị trí chủ chốt trong công ty vẫn do người nước ngoài nắm giữ.
• Vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do chi phí cao, vì
vậy phải nhập khẩu từ nước ngoài nên tốn kém chi phí và không tận dụng được hết
nguồn lao động dồi dào và có năng lực ở Việt Nam.
• Giá cả một số mặt hàng của Unilever còn khá cao so với thu nhập của người Việt
Nam, nhất là ở những vùng nông thôn.
• Là một công ty có nguồn gốc châu Âu, chiến lược quảng bá sản phẩm của
Unilever còn chưa phù hợp với văn hoá Á Đông.
2.7.3. Cơ hội từ các yếu tố môi trường bên ngoài
• Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế
Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu tư
nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để tăng
ngân sách.

• Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hoá…) đã phát triển
hơn nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang được đầu
tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực.
• Trong bối cảnh khủng bố, chiến tranh, dịch bệnh , v.v.. thời gian qua, nền chính
trị Việt Nam được đánh giá là ổn định và được bầu chọn là một trong những điểm đến
an toàn nhất khu vực châu Á-Thái Bình Dương nói riêng, và mang lại sự an tâm cho các
nhà đầu tư nước ngoài.
• Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ
người tốt nghiệp đại học, cao đẳng…khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở
Việt Nam giỏi xuất sắc về công nghệ - nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào
cho công ty.
• Khách hàng mục tiêu của nhiều sản phẩm mà Unilever Việt Nam kinh doanh là
giới trẻ thế hệ X (những bạn trẻ tuổi từ 18-29), hiện có phần tự lập và phóng khoáng, tự
tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần lớn các vấn đề trong
cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.
• Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản
phẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước châu Á khác.
• Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả
ông bà, cô chú, v.v…), tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục
tiêu của công ty.
• Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài,
nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever bắt đầu
chú trọng đến xuất khẩu trong tương lai gần.
• Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều
“đất” để kinh doanh.
2.7.4. Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài
• Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam còn thấp cho thấy khả năng tiêu thụ sản
phẩm cao.
• Tài chính, tín dụng Việt Nam không phát triển, thị trường chứng khoán còn manh
mún. Thêm vào đó, hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc, cước điện thoại, bưu điện và
Internet có mức giá thuộc hàng cao nhất thế giới. Do đó, việc đưa Internet vào kinh
doanh là không thể thực hiện được đối với Unilever, mặc dù công ty đã nhiều lần đề cập
đến mục tiêu này như một cách tiếp cận khách hàng và quảng bá sản phẩm thành công ở
các nước công nghiệp phát triển.
• Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư nước ngoài, nhất là chính

sách thuế quan và thuế suất cao đánh vào các mặt hàng được xem là “xa xỉ phẩm” mà
Unilever đang kinh doanh như kem dưỡng da, sữa tắm,…
• Giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu hướng ăn chơi,
hưởng thụ của không ít thanh niên đã gây nhiều bất bình trong người lớn tuổi, nghiêm
khắc… Một số ý kiến đã cho rằng chính các công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại
lối sống hưởng thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất là một nước còn ít
nhiều tư tưởng phong kiến, lễ giáo như Việt Nam.
• Chính sách dân số - kế hoạch hóa của chính phủ sẽ khiến trong vài thập niên nữa,
lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không còn là lợi thế cho Unilever. Ngoài ra,
những gia đình mở rộng ở mức trung lưu (cơ cấu gia đình phổ biến nhất Việt Nam), việc
chọn mua một sản phẩm, nhất là sản phẩm cao cẩp, thường được cân nhắc rất kỹ lưỡng.
Vì vậy, nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá nhân (personal care) cao cấp
không nhiều như nhóm SSWD (single - độc thân , separate - sống riêng , widowed - goá
phụ, divorced - ly dị) ở các nước tư bản.
• Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không phù hợp với một số sản phẩm có xuất xứ từ
công ty mẹ ở châu Âu.
• Trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu, nhiều công ty
mới “chen chân” vào và cạnh tranh sẽ rất gay gắt cho công ty Unilever.
2.8. Đánh giá chung về chiến lược marketing của OMO
Để nhận biết thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm Omo như thế nào, nhằm
mục đích phát triển và làm phong phú hơn các dòng sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu
dùng của người dân. Chúng tôi đã tìm hiểu cuộc ngiên cứu “thói quen sử dụng bột giặt
OMO của người dân trên địa bàn thành phố Đà Nẵng”
Ta có tổng điều tra với 150 người thì có 60% người sử dụng Omo, 40% còn lại
không sử dụng sản phẩm thay thế. Biểu đồ dưới đây cho thấy được lý do sử dụng sản
phẩm Omo của người tiêu dùng Đà Nẵng.

6%
Nhu cầu giặt giũ
44%
C.trình quảng cáo
60%
Người thân giới thiệu
Giá cả hợp lý
Khác
Không sử dụng
1%
6% 33%
Hình 2.11. Biểu đồ thể hiện lý do khách hàng sử dụng OMO

Ngoài ra, ta cũng có được thông số của mức độ hài lòng của khách hang về bột giặt
Omo, cũng như cảm nhận về các kênh phân phối hay chất lượng chăm sóc khách hàng
của Omo, đặc biệt ta thấy được nguyên nhân mà khách hàng không sử dụng sản phẩm
Omo
Bảng 2.7. Mức độ hài lòng với dòng bột giặt OMO.
Tần số Phần trăm(%) Giá trị phần trăm
Rất hài lòng 12 8 13.3
Hài lòng 30 20 33.3
Bình thường 33 22 36.7
Không hài lòng 9 6 10
Rất không hài lòng 6 4 6.7
Tổng 90 60 100
Hệ thống 60 40
Tổng cộng 150 100
Bảng 2.8. Đánh giá của khách hàng về kênh phân phối của OMO.

Tần số Phần trăm Giá trị phần trăm

Rất tốt 2 1.3 2.2
Tốt 34 22.7 37.8
Bình thường 39 26 43.3
Không tốt 11 7.3 12.2
Rất không tốt 4 2.7 4.4
Tổng 90 60 100
Hệ thống 60 40
Bảng 2.9. Cảm nhận về dịch vụ chăm sóc khách hàng của OMO.
Tần số Phần trăm Giá trị phần trăm
Rất nhiệt tình 12 8 13.3
Nhiệt tình 25 16.7 27.8
Bình thường 38 25.3 42.2
Không nhiệt tình 13 8.7 14.4
Rất không nhiệt tình 2 1.3 2.2
Tổng 90 60 100
Hệ thống 60 40
Bảng 2.10. Nguyên nhân của khách hàng không sử dụng bột giặt OMO.
Frequency Phần trăm Giá trị phần trăm
Chất lượng chưa tốt 1 1.7 1.7
Bao bì chưa bát mắt 1 1.7 1.7
Chưa biết đến sản phẩm 10 6.7 16.7
Giá cả chưa hợp lý 17 11.3 28.3
Không có khuyến mại 21 14 35
Khác 10 6.7 16.7
Tổng 60 40 100
Hệ thống 90 60

Qua cuộc nghiên cứu trên kết hợp với chiến lược marketing mà công ty áp dụng, ta
nhận thấy được những ưu - nhược điểm của chiến lược marketing của sản phẩm Omo
như sau:
 Ưu điểm:
• OMO có những đặc điểm vượt trội hơn hẳn so với các loại bột giặt khác trên thị
trường hiện nay. OMO có chất lượng tốt, công dụng tẩy sạch vết bẩn cao, mùi hương dễ
chịu, an toàn cho da tay.
• Bao bì của sản phẩm Omo nổi bật và rất bắt mắt. Bao bì ngày càng được cải tiến nhằm tạo
sự tiện lợi, thẩm mỹ cao nhất cho người tiêu dùng, mẫu bao bì áp dụng cho tất cả các sản phẩm
thuộc dòng “thông dụng” ở các loại trọng lượng.
• Kích cỡ: có nhiều kích cỡ khác nhau đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng.
• Omo đã sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường: 5 năm đầu giữ giá bán và
chất lượng không thay đổi nên Unilever đã giành lấy thị phần cao.
• Công ty đã nắm bắt được tâm lý khách hàng,từ đó đưa ra các mẫu quảng cáo hiệu
quả, đồng thời thực hiện cuộc phỏng vấn trực tiếp khách hàng làm cho khách hàng tin
vào chất lượng sản phẩm.
• Công ty đã định vị tốt thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng, xây
dựng cho mình chiến lược truyền thông hiệu quả và thường gắn với các hoạt động từ
thiện làm cho sản phẩm Omo trở nên quen thuộc và phổ biến
• Lấy lòng được công chúng nhờ tập trung đẩy mạnh vào việc tổ chức cung cấp
dịch vụ: nghiên cứu, quảng cáo, tư vấn, khuyến mại, PR,…
• Thiết lập hệ thống tiếp thị và phân phối toàn quốc,có các hoạt động giúp đỡ các
kênh phân phối: vận chuyển, trưng bày sản phẩm,… Khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng,
thoải mái khi mua được sản phẩm của mình ở bất cứ nơi đâu.
 Nhược điểm:
• Theo một phần nhỏ khách hàng thì bột giặt OMO vẫn còn gây hại cho da tay. Sau
khi giặt xong, da tay bị khô rát, bột giặt không tan hoàn toàn trong nước. Theo họ có lẽ
chất giặt tẩy của OMO quá cao ảnh hưởng không tốt đến da tay.
• Thực sự OMO chưa tạo được sự khác biệt rõ rệt với các sản phẩm bột giặt khác:
việc thay đổi mẫu mã, kiểu dáng bao bì còn hạn chế.
• Các sản phẩm như OMO martic và OMO Comfor chưa được sử dụng, ưa chuộng nhiều.
• Một số khách hàng còn phản ánh rằng rằng giá cả của OMO còn hơi cao, chưa
phù hợp với người dân.
• Vài khách hàng cho rằng OMO chưa cải tiến nhiều về các hình thức quảng cáo
và các chương trình khuyến mãi còn ít.

• Unilever chưa thực sự chú trọng đến thị trường nông thôn nên chưa dành được
thị phần ở thị trường này.
• Đối với thị trường bán lẻ:công ty chưa thực sự linh hoạt đối với từng vị
trí,vùng…

PHẦN III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

MARKETING CHO SẢN PHẨM OMO
CỦA TẬP ĐOÀN UNILEVER

3.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing
3.1.1. Nâng cao chất lượng và cải thiện sản phẩm
3.1.1.1. Mẫu mã, bao bì
Bao bì được xem là “người bán hàng thầm lặng” và theo xu thế tiêu dùng hiện nay
khách hàng rất chú trọng tới mẫu mã, bao bì sản phẩm, những sản phẩm thiết kế đẹp
mắt luôn nhận được sự quan tâm của khách hàng. Chính vì lẽ đó, doanh nghiệp cần
nghiên cứu thị trường để kịp thời bắt kịp các xu hướng chung để kịp thời thay đổi mẫu
mã bao bì, tránh gây nhàm chán.
Đặc biệt để chuẩn bị mùa lễ Tết, cần chú ý đến các mẫu mã thiết kế, in ấn bao bì
cho sản phẩm OMO mới mang thông điệp, không khí xuân đến người tiêu dùng. Với đa
dạng các mẫu mã, bao bì bắt mắt, phù hợp với mọi đối tượng, giúp cho khách hàng dễ
dàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với mình và cũng đem lại thành công cho doanh
nghiệp. Trên sản phẩm cần in đầy đủ các thông tin một cách chính xác để người tiêu
dùng hiểu rõ hơn về sản phẩm, cho họ thấy được tính năng cộng dụng của sản phảm so
với các sản phẩm bột giặt khác.
Ngoài ra, daonh nghiệp nên cải tiến công nghệ trong việc sản xuất bao bì sản phẩm:
chất liệu sản xuất bao bì phải thân thiện với môi trường nhưng vẫn giữ được sản phẩm
bên trong một cách tốt nhất để tiện cho vận chuyển và lưu kho.
Trên thị trường hiện nay có rất nhiều công ty dựa vào uy tín của OMO để sản xuất
hàng giả. Để bảo vệ uy tín thương hiệu, tạo lòng tin cho khách hàng cũng như quyền lợi
của người tiêu dùng, ngoài việc đăng ký bảo hộ thương hiệu thì OMO cần tạo cho mình
một số kỹ thuật đặc biệt trên bao bì để người tiêu dùng có thể phân biệt rõ ràng được với
các sản phẩm khác. Điều đó sẽ làm cho người dân có thể yên tâm khi mua hàng mà
không mua phải hàng giả.
3.1.1.2. Đa dạng hóa và cải tiến chất lượng sản phẩm
Sản phẩm của OMO rất đa dạng phong phú về chủng loại, nhưng cũng gây ra một số
khó khăn như công tác quản lý, bảo quản sản phẩm, phân phối sản phẩm,…. Vì thế
chúng ta cần chú trọng tới việc nâng cao chất lượng những sản phẩm được tiêu dùng
nhiều và loại bỏ những sản phẩm không được ưa chuộng.
Một trong những yếu tố làm nên quyết định sự tồn tại của sản phẩm là chất lượng.
Người tiêu dùng luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, nếu các sản phẩm của OMO

đều đã được kiểm định bởi tổ chức quốc tế thì nó sẽ dễ dàng nhận được sự quan tâm của
khách hàng. Việc này sẽ tạo ra được lòng tin đối với người sử dụng khiến việc tiêu thụ
sản phẩm trở nên nhanh hơn.
Unilever cần đẩy mạnh các nghiên cứu đặc điểm môi trường như đất đai, nguồn
nước,… để xem thử sự tác động của bột giặt hiện tại đối với môi trường mà người tiêu
dùng sử dụng trong quá trình giặt giũ như thế nào từ đó nghiên cứu về thành phần chất
liệu bột giặt,với nguồn nước khác nhau thì bột giặt có những phản ứng gì không để điều
chỉnh thành phần cho hợp lý. Đồng thời công ty cũng nên xem xét lại về thành phần
chất tẩy trong bột giặt vì có một số khách hàng cho rằng lương chất tẩy trong bột giặt
quá nhiều gây hại da tay, vì thế nên giảm lượng chất tẩy trong bột giặt, thay vào đó là
các thành phần khác có công dụng làm cho bột giặt tan hoàn toàn trong nước sẽ làm cho
bột giặt thấm nhanh vào quần áo tiết kiệm thời gian,công sức giặt giũ.
OMO là sản phẩm tiên phong trong lĩnh vực bột giặt dành cho máy giặt, vì vậy về
chất lượng, OMO cần không ngừng nâng cao công nghệ sản xuất của mình về chất
lượng tấy trắng và mùi hương ….để sản phẩm luôn được cải tiến phù hợp với thị hiếu
người tiêu dùng.
Trong môi trường cạnh trạnh gay gắt, khách hàng ngày càng mong chờ nhiều sản
phẩm mới và hoàn hảo hơn. Do đó để tăng doanh số và thị phần của mình trên thị
trường hiện nay thì công ty OMO phải thường xuyên chú trọng đến việc phát triển sản
phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm. Điều này có vai trò rất quan trọng vừa cấp bách vừa
thường xuyên. Nhiệm vụ này đòi hỏi sự đầu tư hơn về nhân lực và vật lực mà trước tiên
là chính sách nhất quán, đồng bộ từ lãnh đạo xuống các bộ phận, phòng ban.
Muốn cho việc phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm được hoàn thiện thì
công ty phải mạnh dạn dạn đầu tư hơn nữa, đổi mới công nghệ, tiếp thu những trình độ
khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến, thu hút đội ngũ lao động giỏi nhằm đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của thị trường trong và ngoài nước, tăng được doanh số bán và thị
phần trong tương lai
• Phát triển sản phẩm mới có những nét đặc trưng mà các sản phẩm có mặt trên thị
trường không có.
• Sản xuất theo yêu cầu hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu riêng biệt của mỗi khách
hàng đơn lẻ hay nhóm khách hàng.
3.1.2. Nghiên cứu thị trường
Với những biến động của thị trường và xu hướng của nó có thể là cơ hội những cũng
có thể là nguy cơ của công ty. Nghiên cứu thị trường là việc nghiên cứu khách hàng,
hành vi mua sắm của họ, mức độ sẵn sàng của khách hàng khi mua sản phẩm của công
ty so với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt tập trung nghiên cứu phân đoạn thị trường nông

thôn, những người có thu nhập trung bình - thấp. tập trung khai thác các thị trường mới,
có tiềm năng như nông thôn.Vì vậy cần tổ chức tốt khâu nghiên cứu thị trường ở khu
vực này, phải tìm hiểu, nghiên cứu để thật sự nắm bắt được nhu cầu, mong muốn của
người tiêu dùng nông thôn để biết được thu nhập của họ, sở thích, thói quen theo dõi các
kênh truyền thông nào, mong ước tiềm ẩn của họ là gì…
Thực hiện tốt hoạt động nghiên cứu thị trường công ty sẽ khắc phục được những
trường hợp lãng phí về chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, tránh được lượng tồn kho
đáng kể từ đó không làm ứ đọng vốn của công ty gây khó khăn cho quá trình giao dịch
của công ty, giúp cho công ty có thể dự báo chính xác nhu cầu vật liệu cần nhập khẩu
cho năm sau. Hoạt động nghiên cứu thị trường phải đảm bảo các yêu cầu sau: chính xác,
đầy đủ và cập nhật. Nghiên cứu thị trường là phải nghiên cứu một cách tổng hợp vì vậy
thông tin phải đầy đủ, phải phản ánh tất cả những sự việc, hiện tượng liên quan. Có
thông tin đầy đủ chính xác nhưng thông tin đó đến chậm làm lỡ mất thời cơ thì hoạt
động nghiên cứu cũng không đem lại hiệu qua. Vì vậy, thông tin phải cập nhật, nhanh
chóng đến với ban lãnh đạo công ty để từ đó có những quyết sách phù hơp, chớp được
thời cơ và ngăn ngừa tổn thất. để hoàn thành tốt công việc nghiên cứu thị trường thì
công ty cần có một bộ phận riêng chuyên nghiên cứu về thị trường, như thế công tác
nghiên cứu sẽ được thực hiện một cách chính xác hơn.
3.1.3. Đề xuất về chiến lược giá
Chiến lược giá là sự kết hợp của các phân tích trên và xoay quanh hai khía cạnh: Giá
cả và giá trị. Giá cả đại diện cho chi phí tạo nên sản phẩm. Giá trị là sự chấp nhận từ
người mua và rất khó đánh giá vì mức độ thỏa mãn tiêu dùng thay đổi theo thời gian và
mang tính cá biệt. Thách thức lớn nhất của chiến lược định giá là giá cả và giá trị phải
gặp nhau và có tính bền vững. Có như thế, doanh nghiệp và người tiêu dùng mới có cơ
hội tương tác lâu dài.
3.1.3.1. Xây dựng một chiến lược giá phù hợp
Mặc dù ban đầu Omo đã sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường, nhưng sau
khi kết thúc “cuộc chiến” với Tide thì giá OMO bắt đàu tăng lên. Vì thế, nhiều người
tiêu dùng các cùng nông thôn thì giá sản phẩm OMO còn cao,vì vậy việc tiêu dùng sản
phẩm này một cách rộng rãi ở các thị trường nông thôn thì thật là khó nếu như Unilever
không có chính sách mới mẻ về giá cho dòng sản phẩm được ưa chuộng của mình.
Để xây dựng một chiến lược giá phù hợp, doanh nghiệp cần:
• Chiến lược giá phải phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty - đây là yêu cầu
bất biến của việc định giá.
• Phân tích khách hàng đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế phải được thực hiện
nghiêm túc và khách quan nhất.

• Cập nhật biến động thị trường, sức cạnh tranh để có chiến lược giá phù hợp.
• Liên tục đo lường biến động doanh số, sức mua, mức độ chi trả, thỏa mãn của
khách hàng sau mỗi đợt điều chính giá để có chiến lược phù hợp.
• Xét về cơ sở định giá dựa vào đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có những
phân tích về sản phẩm, mục tiêu marketing ngắn hạn hay dài hạn của họ và đối thủ cạnh
tranh.
• Chiến lược giá còn có thể xuất phát từ yếu tố kinh tế: lạm phát, xu hướng tiêu
dùng, chính sách quản lý.. là những cơ sở quan trọng để định giá sản phẩm.
• Unilever cần có một bộ phận độc lập kiểm tra chất lượng và công bố chất lượng
đó đến người tiêu dùng. Như thế, người tiêu dùng an tâm hơn khi mua sản phẩm và khi
chất lượng sản phẩm bình ổn thì sẽ dễ dàng trong việc định giá cho sản phẩm.
• Điều chỉnh giá cho từng kênh phân phối.
Đối với từng kênh bán lẻ: Unilever có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc tính
kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng được thỏa mãn
nhất.
Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của công
ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng,sản phẩm.
3.1.3.2. Chính sách giá đối với sản phẩm mới
Khi xác định giá cho một sản phẩm mới, cần xem xét nên áp dụng chính sách giá hớt
váng thị trường hay giá thâm nhập thị trường. Trong chính sách đối với sản phẩm mới,
Unilever có thể theo đuổi những mục tiêu cơ bản sau đây: để tối đa hoá lợi nhuận, để
tăng thị phần, để dẫn đầu về chất lượng, các mục tiêu khác.
3.1.3.3. Các chính sách về chiết khấu và hoa hồng
 Chiết khấu:
• Chiết khấu số lượng: Các đơn đặt hàng có
thể giảm chi phí sản xuất và vận chuyển hàng hoá.
• Chiết khấu thương mại
• Chiết khấu thanh toán
 Các khoản hoa hồng: đó là việc giảm giá để bồi
hoàn lại những dịch vụ khuyến mại mà các đại lý đã thực hiện.
3.1.4. Đề xuất cho chiến lược phân phối
Xét về hệ thống phân phối thì Unilever đã có một hệ thống rộng lớn và khá hoàn
chỉnh nhưng công ty cần xây dựng một kênh phân phối và thiết lập các điểm bán hàng
một cách hoàn chỉnh hơn bởi lẽ muốn tăng doanh số và giữ vững thị trường công ty cần

phải có mạng lưới phân bố rộng khắp, không bỏ lỡ những đoạn thị trường nằm trong
khả năng của công ty. Công ty cần phải tổ chức các kênh phân phối hợp lý để tạo điều
kiện thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm một cách thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn
nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường nhằm hạn chế đến
mức thấp nhất lượng hàng tồn kho của công ty trong các năm tiếp theo.
Các điểm bán lẻ phải được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian trong
cửa hàng của họ và thể hiện được tính bắt mắt của sản phẩm. Xây dựng đội ngũ nhân
viên tiếp thị tốt, đến giới thiệu sản phẩm đến các đại lý, nhà bán sỉ và chú trọng phân
phối ở các nơi xa xôi.
Đồng thời cần linh hoạt hơn trong việc vận chuyển hàng hóa tới các cửa hàng xa
xôi. ông ty cần hỗ trợ thêm chi phí vận chuyển đối với các cửa hàng, đại lý thuộc khu
vực này.
3.1.5. Đề xuất cho chính sách truyền thông cổ động
 Quảng cáo và xúc tiến khuếch trương:
• Các trung gian muốn được công ty giúp đỡ trong việc xúc
tiến. Một kế họach quảng cáo khuyến mãi sẽ là một trong những lôi cuốn có ảnh hưởng
nhất định đến các trung gian bán lẻ.
• Có thể nói quảng cáo của OMO rất đa dạng,phong phú về
cách thức. Song để làm được tốt hơn, Unilever cần nghiên cứu quảng cáo phù hợp hơn
với phong cách người Á Đông:tiết kiệm, mang tính dân tộc, ngắn gọn, dễ hiểu , dễ nhớ,
….
 Khuyến mại
Theo điều tra thì có lượng lớn khách hàng không dùng OMO là vì OMO ít chương
trình khuyến mãi. Vì thế, điều đầu tiên cần có những chương trình khuyến mãi kích
thích nhu cầu của người tiêu dùng và cần thông báo trên các phương tiện truyền thông
để khách hàng biết đến
• Chi nhánh nên tăng cường các hoạt đông hỗ
trợ xúc tiến bán hàng: hỗ trợ thực hiện các chương trình khuyến mãi như bốc thăm trúng
thưởng, mua sản phẩm kèm quà tặng nhân các dịp đặc biệt...
• Thực hiện chính sách giảm giá theo sản lượng
một cách hiệu quả. Chính sách này phải hấp dẫn đối với khách hàng, làm cho họ nổ lực
bán hàng để từ đó nhận được một khoản chiết khấu như mong muốn.
Unilever chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này, vì các chương trình khuyến mãi của
Omo chưa thực sự kích thích được nhu cầu tiêu dùng. Vì vậy trong thời gian tới,
Unilever cần có thêm nhiều chính sách khuyến mại không chỉ cho riêng sản phẩm
OMO,để tạo cho người tiêu dùng có những nhìn nhận mới mẻ hơn về sản phẩm.

 Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà OMO có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị
nhỏ.
 Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp
 Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và
hiệu quả
3.1.6. Xây dựng phòng Marketing
3.1.6.1. Thiết lập cơ cấu phòng ban
Việc thiết lập bất kỳ một hình thức nào, một mặt tùy thuộc vào những yêu cầu khách
quan của sự phát triển lực lượng sản xuất. Ngày nay các hoạt động mạng tính Marketing
là rất phong phú, chúng không bị giới hạn trong pham vi tiêu thụ hàng hóa. Việc tổ chức
hoạt động Marketing, đặc biệt là việc tổ chức bộ phận chuyên môn về Marketing còn là
công việc mới mẻ. Điều đó tùy thuộc vào sự nhận thức tầm quan trọng của hoạt động
Marketing trong cơ cấu công ty. Hiện nay, công ty đang ở giai đoạn đầu của việc phát
triển Marketing tức hoạt động Marketing đã được thực hiện, song còn hết sức đơn giản
và chủ yếu thuộc phòng kinh doanh xuất nhập khẩu và phòng thị trường đối ngoại, vì
vậy màu sắc Marketing còn chưa rõ nét vì Marketing chưa được coi là chức năng cơ bản
của công ty.
Trên cơ sở hoạt động có tính chất chuyên sâu, ta có thể sắp xếp theo những cơ cấu
khác nhau trong đó mỗi bộ phận chịu trách nhiệm một hoặc nhiều chức năng Marketing.
Việc sắp xếp này phải đảm bảo được triển khai đồng bộ các hoạt động mang tính
chuyên sâu không được chồng chéo lên nhau. Kiểu cấu trúc này tùy thuộc vào nội dung
và khối lượng từng loại công việc, tính chất, đặc điểm và tầm quan trọng của mỗi công
việc, khả năng nhân sự. Thông thường bộ phận Marketing thường có nhiệm vụ sau:
nghiên cứu môi trường Marketing, phân tích Marketing công ty, đưa ra những mục tiêu
và định hướng Marketing, xây dụng chiến lược Marketing, lập kế hoạch Marketing, và
các chương trình Marketing. Để xây dựng phòng Marketing hoàn chỉnh ta chia phòng
thành hai bộ phận: bộ phận chức năng và bộ phận tác nghiệp trực tiếp.
Phòng Marketing
Bộ phận chức năng Bộ phận tác nghiệp
Nghiên cứu Chương trình Tổ Công Dịch Các

Marketing Marketing chức tác vụ hoạt
GVHD: Phan Hồng Tuấn bán 43
Trang truyền Nhóm
kèm 1 – CCQC03B
động
hàng thông theo khác
Hình 3.1.: Cơ cấu phòng Marketing

Trong nội bộ phòng Marketing cần phải tạo điều kiện chuyên môn hóa nhân viên,
điều khiển các hoạt động với nhiệm vụ chung của toàn công ty.
3.1.6.2. Hoạt động các phòng ban
Marketing là công việc chung nằm trong cơ cấu tổ chức nói chung của công ty. Do
tính chất và pham vi rộng của các hoạt động Marketing có liên quan đến nhiều bộ phận
khác trong công ty. Hoạt động Marketing chỉ đem lại hiệu quả khi phòng Marketing có
sự gắn kết và được sự hỗ trợ của tất cả các phòng ban, cá nhân. Việc cung cấp thông tin
của các phòng ban về khách hàng, về công ty và các yếu tố khác có ý nghĩa vô cùng
quan trọng cho việc phân tích và hoạch định chiến lược của phòng Marketing. Những
quyết định Marketing của phòng Marketing sau khi được thống nhất cao trong công ty
sẽ được đưa vào thực hiện. Những quyết định của phòng Marketing được thực hiện một
cách đồng bộ và có sự nhất trí cao giữa các phòng ban thì khi đó chiến lược Marketing
mới thực sự đem lại hiệu quả.
3.2. Đánh giá
So với tiềm lực của Unilever, thì cách làm thương hiệu lẫn các chiến dịch tiếp thị
của công ty đưa ra còn chưa rộng, còn thiếu sót những điểm tưởng chừng như nhỏ nhặt
nhưng là yếu tố tạo cơ hội cho Unilever chiếm lấy thị phần.
Do hội nhập ngày càng sâu, đối thủ ngày càng mạnh, một công ty với thương hiệu
mạnh như Unilever, với nguồn vốn được đầu tư từ nước cần phải đề ra những kế hoạch,
chiến lược cho sản phẩm để nâng cao thị phần và xứng tầm với một doanh nghiệp đa
quốc gia.
Mặc dù Unilever có những sản phẩm tốt, thậm chí có những thương hiệu mạnh,
nhưng khâu marketing chưa được chú trọng đáng kể dẫn đến chưa tạo được một thông
điệp hiệu quả để quảng bá đến người tiêu dùng về những điểm mạnh của công ty. Hiện
nay, có rất nhiều công ty nước ngoài du nhập vào Việt Nam và họ biết khai thác tâm lý
người tiêu dùng và nguy cơ đứng trước những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn rất nhiều. vì
thế, để củng cố thương hiệu trong lòng người tiêu dung và chiếm lĩnh thị phần cao thì

hãy mang lại cho người tiêu dùng những ấn tượng mới thể hiện được thương hiệu chất
lượng của hàng việt không thua kém gì các sản phẩm khác, hãy đưa ra những chiến lược
marketing mạnh tạo ấn tượng thay đổi tâm lý người tiêu dùng

KẾT LUẬN
Ngày nay, khi xu hướng thế giới đang phát triển mạnh mẽ, nhu cầu trong nước về
các mặt hàng này đang gia tăng mạnh, cùng với việc mở cửa thông thoáng, tự do hóa
thương mại là sự xuất hiện của rất nhiều nhà cung cấp, những đối thủ tiềm tàng cả ở
trong nước và các công ty nước ngoài. Sự chuyển biến mang tính thời đại này đem đến
cho các doanh nghiệp những cơ hội và những thách thức mới. Tuy nhiên các doanh
nghiệpcần phải hoà nhịp với xu hướng phát triển thời đại, không có những thay đổi cần
thiết và một chiến lược kinh doanh thông suốt chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ tụt hậu và
bị đào thải.
Đưa ra chiến lược phát triển cho công ty là một chuyện và việc tìm kiếm áp dụng các
nguồn lực để thực hiện được chiến lược đó là cả một vấn đề. Điều mà bản thân các
doanh nghiệp cần biết là chiến lược sẽ thực hiện như thế nào và trong bao lâu và chiến
lược đó đã phù hợp với công ty hay không? Chiến lược đưa ra cần rõ ràng cụ thể phù
hợp với xu thế khả năng của công ty khi đã đề ra được chiến lược thì việc thực hiện
chiến lược phải luôn sát cánh bên những chiến lược mà doanmh nghiệp đã đưa ra. Quan
trọng là doanh nghiệp phải biết tận dụng nguồn lực sẵn có và phát huy vai trò của nguồn
lực con người.
Với những đề xuất của chúng tôi đưa ra, hy vọng giúp cho chiến lược Marketing của
sản phẩm OMO của Tập đoàn Unilever hoàn thiện hơn. Với khả năng hiểu biết còn hạn
chế, mong thầy cô đóng góp ý kiến để đồ án của nhóm chúng tôi hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] “GIÁO TRÌNH MARKETING CĂN BẢN” , TRƯƠNG THỊ VIÊN ,TRƯỜNG CAO ĐẲNG CNTT HỮU
NGHỊ VIỆT HÀN; 2008
[2] Giáo trình marketing căn bản”, PGS, TS. Trần Minh Đạo,Nhà xuất bản thống kê
Hà nội, 4/2000
[3] “Những nguyên lý marketing”, Philip Kotler, Bản dich của Huỳnh Văn Thanh; Nhà
xuất bản thống kê, Hà Nội,2004
[4] WWW.TAILIEU.VN
[5] www.unilever.com
[6] www.khotailieu.vn

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ
STT Họ Tên Sinh viên Tham gia phần Phần trăm tham gia
2.1.1, 2.1.2, 2.5.1, 2.8,
1 Nguyễn Khoa Diệu Trang 100%
3.1.1, 3.2
2 Tống Thị Mẫn Vy 2.1.3, 2.1.4, 2.3, 3.1.2 100%
1.3.4, 2.2, 2.5.2,2.7.4,
3 Đặng Thị Mỹ Lệ 100%
3.1.6
1.3.1, 2.5.3, 2.6, 2.7.3,
4 Nguyễn Thị Thúy 100%
3.1.4
1.2, 1.3.3, 2.5.4, 2.7.1,
5 Nguyễn Thị Kim Anh 100%
3.1.5
1.1, 1.3.2, 2.4, 2.7.2,
6 Kim Văn Tuấn 100%
3.1.3

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

(123doc) - Hoan-Thien-Chien-Luoc-Marketing-Cho-San-Pham-Bot-Giat-Omo-Cua-Ta-P-Doa-N-Unilever

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) - Hoan-Thien-Chien-Luoc-Marketing-Cho-San-Pham-Bot-Giat-Omo-Cua-Ta-P-Doa-N-Unilever

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chiến lược Marketing Hoàn thiện chiến lược…

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang i Nhóm 1 – CCQC03B

PHẦN II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING......................................................................................... 13

2.1. Giới thiệu tập đoàn Unilever.................................................................................13

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang ii Nhóm 1 – CCQC03B

3.1. Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing..........................................................38

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang iii Nhóm 1 – CCQC03B

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

 DANH MỤC HÌNH VẼ

 DANH MỤC BẢNG BIỂU

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang iv Nhóm 1 – CCQC03B

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang v Nhóm 1 – CCQC03B

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING.

1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược Marketing.

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 1 Nhóm 1 – CCQC03B

1.2. Hoạch định chiến lược Marketing.

Vị trí và sự Truyền thông Phân phối

Hình 1.1. Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 2 Nhóm 1 – CCQC03B

để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 3 Nhóm 1 – CCQC03B

1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược Marketing

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 4 Nhóm 1 – CCQC03B

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 5 Nhóm 1 – CCQC03B

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 6 Nhóm 1 – CCQC03B

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 7 Nhóm 1 – CCQC03B

Doanh nghiệp Người tiêu dùng

Hình 1.2: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

Doanh nghiệp Khách hàng tiêu

Hình 1.3. Sơ đồ kênh phân phối gián tiếp

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 9 Nhóm 1 – CCQC03B

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 10 Nhóm 1 – CCQC03B

phục vụ các khách hàng ở xa)

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 11 Nhóm 1 – CCQC03B

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 12 Nhóm 1 – CCQC03B

PHẦN II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

CỦA TẬP ĐOÀN UNILEVER

2.1. Giới thiệu tập đoàn Unilever.

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 13 Nhóm 1 – CCQC03B

Hình 2.2. Logo của sản phẩm bột giặt OMO

Hình 2.3. Logo và một số nhãn hiệu

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 14 Nhóm 1 – CCQC03B

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 15 Nhóm 1 – CCQC03B

Giám đốc điều hành công ty

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

Quản lý Quản lý Quản lý

Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng

Trưởng Trưởng Trưởng

Hình 2.4. Sơ đồ tổ chức của Unilever tại Việt Nam

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 16 Nhóm 1 – CCQC03B

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 17 Nhóm 1 – CCQC03B

2.3. Phân tích các thông số tài chính của công ty

Năm 2008 2009 2010

Sản lượng (Sản phẩm) 1.699.428.000 2.030.816.460 2.422.857.143

Doanh thu (Tỉ) 14,87 17,8 21,2

Hình 2.5. Biểu đồ doanh thu

Hình 2.6. Biểu đồ sản lượng

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 18 Nhóm 1 – CCQC03B

2.3.1 Thông số khả năng thanh toán

Chỉ tiêu 2010 2009 2008

Hình 2.7. Biểu đồ thông số khả năng thanh toán

GVHD: Phan Hồng Tuấn Trang 19 Nhóm 1 – CCQC03B

2.3.2 Thông số hoạt động