1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN
-------***-------

Risk Management

HỌC PHẦN: KẾ HOẠCH KINH DOANH

CHỦ ĐỀ : PHÂN TÍCH KẾ HOẠCH MARKETING CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN FPT

Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Sơn

Ths. NCS. Trần Tuấn Vinh
Nhóm 1:
Đào Quang Huy 11201767
Nguyễn Mai Linh 11202223
Nguyễn Như Vy 11208518
Nguyễn Đức Luyện 11202384
Bùi Ngọc Ánh 11200456
Phạm Vũ Thành 11203592
Lớp học phần: Kế hoạch kinh doanh(123)_02
HÀ NỘI, 2023
 2

Mục lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH MARKETING VÀ TỔNG QUAN VỀ

CÔNG TY CỔ PHẦN FPT.............................................................................................. 1
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH MARKETING ............................................ 1
1.1.1 Khái niệm về kế hoạch Marketing................................................................... 1
1.1.2. Chức năng và vị trí của Marketing trong doanh nghiệp ................................. 1
1.1.3. Chu trình hoạch định kế hoạch Marketing ..................................................... 1
1.2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi .................................................................. 2
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH KẾ HOẠCH MARKETING CỦA FPT NĂM 2023 .......... 4
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ..................................................... 4
2.1.1. Môi trường vĩ mô............................................................................................ 4
2.1.1.1. Môi trường chính trị - pháp lý ............................................................... 4
2.1.1.2. Môi trường văn hoá – xã hội ....................................................................... 4
2.1.1.3. Môi trường kinh tế ....................................................................................... 4
2.1.2. Môi trường ngành ........................................................................................... 5
2.1.2.1. Nhà cung ứng............................................................................................... 5
2.1.2.2. Khách hàng .................................................................................................. 5
2.1.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .......................................................................... 5
2.1.2.4. Sản phẩm thay thế ....................................................................................... 5
2.1.2.5. Đối thủ cạnh tranh ....................................................................................... 6
2.1.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ....................................................................... 6
2.1.3.1. Nhân sự ........................................................................................................ 6
2.1.3.2. Vốn kinh doanh ........................................................................................... 7
2.1.3.3. Cơ sở vật chất .............................................................................................. 7
2.1.3.4. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................................. 7
2.1.4. Ma trận SWOT ............................................................................................... 7
2.1.4.1. Điểm mạnh .................................................................................................. 7
2.1.4.2. Điểm yếu...................................................................................................... 8
2.1.4.3. Cơ hội .......................................................................................................... 8
2.1.4.4. Thách thức ................................................................................................... 9
2.2. CÁC KẾ HOẠCH MARKETING ...................................................................... 11
 3

2.2.1. Mục tiêu kinh doanh ..................................................................................... 11

2.2.1.1. Mục tiêu ngắn hạn ..................................................................................... 11
2.2.1.2. Mục tiêu dài hạn: ....................................................................................... 13
2.2.2. Các chiến lược thực hiện kế hoạch Marketing ............................................. 13
2.2.2.1. Thực hiện chiến lược marketing mục tiêu ................................................. 13
2.2.2.2. Thực hiện chiến lược Marketing 4P .......................................................... 14
2.2.3. Các kế hoạch Marketing ............................................................................... 15
2.2.3.1. Kế hoạch bán hàng ................................................................................... 15
2.2.3.2. Kế hoạch phân phối ................................................................................... 15
2.2.3.3. Kế hoạch hành động Marketing hỗ trợ ...................................................... 16
2.2.4. Khung tổ chức thực hiện và theo dõi đánh giá kế hoạch Marketing ............ 17
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH MARKETING CỦA FPT VÀ GIẢI PHÁP .. 18
3.1. ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH MARKETING CỦA FPT ......................................... 18
3.1.1. Ưu điểm ........................................................................................................ 18
3.1.2. Hạn chế ......................................................................................................... 18
3.2. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CỦA HẠN CHẾ VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC 19
3.2.1. Nguyên nhân ................................................................................................. 19
3.2.2. Giải pháp....................................................................................................... 19
 4

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Ma trận SWOT và chiến lược phát triển FPT 9
Bảng 2.2. Số liệu và dự báo doanh thu FPT giai đoạn 2006 đến 2022 11
Bảng 2.3. Khung tổ chức thực hiện, theo dõi, đánh giá 17
 5

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Các bước lập kế hoạch Marketing 2

 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH MARKETING VÀ TỔNG QUAN VỀ

CÔNG TY CỔ PHẦN FPT

1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH MARKETING

1.1.1 Khái niệm về kế hoạch Marketing

- Kế hoạch marketing là một tài liệu bằng văn bản xuất phát từ sự phân tích môi
trường và thị trường, trong đó người ta đề ra các chiến lược lớn cùng với những mục tiêu
trung hạn và ngắn hạn cho cả công ty, hoặc cho một nhóm sản phẩm cụ thể, sau đó người ta
xác định các phương tiện cần thiết để thực hiện những mục tiêu trên, và những hành động
cần thực hiện, đồng thời tính toán những khoản thu nhập và chi phí giúp cho việc thiết lập
một ngân sách cho phép thường xuyên kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.

1.1.2. Chức năng và vị trí của Marketing trong doanh nghiệp

- Chức năng: marketing giữ vai trò kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp với thị
trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, lấy thị
trường làm cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh. Cũng như các chức năng khác trong
doanh nghiệp, nhiệm vụ cơ bản của marketing là tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp, giống
như sản xuất tạo ra sản phẩm.
- Vị trí: kế hoạch marketing giữ vị trí trung gian giữa các lựa chọn chính sách chung
của doanh nghiệp và các chiến thuật, nhiệm vụ tác nghiệp cụ thể cần làm hàng ngày. Cụ
thể:
+ Về phía trên của cấp quản lý, kế hoạch marketing phải phụ thuộc vào các chính
sách chung của doanh nghiệp, mọi kế hoạch marketing phải phù hợp với những định hướng
chiến lược lớn mà Ban lãnh đạo doanh nghiệp đã vạch ra. Ngược lại, kế hoạch này cũng cho
phép ưu tiên xét đến những điều kiện của môi trường và thị trường.
+ Về phía dưới của cấp quản lý, kế hoạch marketing nhất thiết phải được chuyển
thành các chiến thuật, tức là các mệnh lệnh cụ thể và rõ ràng khi thực hiện. Đây chính là
hoạt động quản lý hàng ngày trong marketing, giai đoạn này quyết định việc thực hiện kế
hoạch marketing.

1.1.3. Chu trình hoạch định kế hoạch Marketing

Việc soạn thảo một kế hoạch Marketing được tiến hành theo một chu trình quen thuộc,
với các bước tuần tự theo các thời điểm khác nhau trong một thời kỳ hoạt động (thường là 1
năm) với sự tham gia của nhiều bộ phận chức năng khác nhau trong doanh nghiệp.
Chu trình này bao gồm các bước như sau:
 2

Hình 1.1. Các bước lập kế hoạch Marketing

1.2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn, sứ mệnh
FPT tiếp tục theo đuổi mục tiêu lớn dài hạn trở thành doanh nghiệp số và đứng trong
Top 50 Công ty hàng đầu thế giới về cung cấp dịch vụ, giải pháp chuyển đổi số toàn diện vào
năm 2030.
Giá trị cốt lỗi
"Tôn, Đổi, Đồng - Chí, Gương, Sáng" được xem là một phần không thể thiếu kiến tạo
nên bộ GEN của FPT, là Tinh thần FPT, là sức mạnh thúc đẩy lãnh đạo, CBNV của Tập đoàn
không ngừng nỗ lực, sáng tạo vì lợi ích chung của cộng đồng, khách hàng, cổ đông và các
bên liên quan khác.
01. TÔN TRỌNG: Không phân biệt vị trí cao thấp, quan hệ thân sơ; Chấp nhận mọi
người như họ vốn có; Tạo điều kiện tối đa để các thành viên được là chính mình.
02. ĐỔI MỚI: Không ngừng học hỏi; Nỗ lực dẫn đầu công nghệ mới, sản phẩm mới.;
Tiếp thu các phương thức quản trị/kinh doanh mới.
03. ĐỒNG ĐỘI: Đồng tâm, Tập thể và Chân tình; Chung một mục tiêu chung "vì sự
thành công của khách hàng và sự phát triển trường tồn của công ty".
04. CHÍ CÔNG: Nền tảng quan trọng nhất để lãnh đạo xây dựng niềm tin trong nhân
viên.
05. GƯƠNG MẪU: Lãnh đạo phải là người thể hiện rõ nét nhất về Tinh thần FPT.
06. SÁNG SUỐT: Tầm nhìn xa và tính quyết đoán.
1.2.3. Lĩnh vực hoạt động chính
 3

- Công nghệ: Giải pháp, dịch vụ chuyển đổi số dựa trên công nghệ: AI, RPA, IoT,
BigData, Cloud,…; Giải pháp, dịch vụ chuyên sâu cho các lĩnh vực đa dạng,…
- Viễn thông: Dịch vụ Viễn thông: dịch vụ Internet; dịch vụ Cloud và IoT…; Dịch vụ
truyền hình FPT: truyền hình FPT; FPT Play; các sản phẩm, dịch vụ giải trí...
- Giáo dục: Đào tạo tiểu học, trung học cơ sở và trung học phổ thông; Đào tạo bậc cao
đẳng, đại học đến sau đại học; Liên kết quốc tế đối với Công nghệ thông tin ngày càng được
mở rộng và khuyến khích công nghệ thông tin phát triển. Về chính trị, Việt Nam là quốc gia
một đảng, đi theo con đường xã hội chủ nghĩa xã hội. Đảng và nhà nước luôn khuyến khích
phát triển tất cả các ngành kinh tế. Các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin
và viễn thông như FPT được thừa hưởng sự khuyến khích đó và có cơ hội bứt phá ngay cả
trong bối cảnh nền kinh tế đang khủng hoảng như hiện nay.
 4

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH KẾ HOẠCH MARKETING CỦA FPT NĂM 2023

2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

2.1.1. Môi trường vĩ mô

2.1.1.1. Môi trường chính trị - pháp lý
Định hướng giai đoạn 2024 – 2025, đến năm 2025, xếp hạng quốc gia về Chính phủ
điện tử của Việt Nam vào Top 50; Tỷ lệ hồ sơ trực tuyến toàn trình đạt 80%; số lượng giao
dịch qua Nền tảng, tích hợp, chia sẻ dữ liệu quốc gia (NDXP) đạt 860 triệu giao dịch; tỷ lệ
cung cấp dữ liệu mở của cơ quan nhà nước đạt 100%. Bộ Thông tin và Truyền thông đã tham
mưu Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược quốc gia phát triển kinh tế số và xã hội số
đến năm 2025, định hướng đến năm 2030 nhằm cụ thể hóa các mục tiêu phát triển kinh tế số
chiếm 20% GDP vào năm 2025 và 30% GDP vào năm 2030.
Như vật có thể đánh giá môi trường luật pháp của Việt Nam đối với Công nghệ thông
tin ngày càng được mở rộng và khuyến khích công nghệ thông tin phát triển. Về chính trị,
Việt Nam là quốc gia một đảng, đi theo con đường xã hội chủ nghĩa xã hội. Đảng và nhà
nước luôn khuyến khích phát triển tất cả các ngành kinh tế. Các công ty hoạt động trong lĩnh
vực công nghệ thông tin và viễn thông như FPT được thừa hưởng sự khuyến khích đó và có
cơ hội bứt phá ngay cả trong bối cảnh nền kinh tế đang khủng hoảng như hiện nay.
2.1.1.2. Môi trường văn hoá – xã hội
Nhu cầu của người dân ngày càng cao, khả năng tìm hiểu và hội nhập với sự phát triển
của thế giới ngày càng cao. Do vậy việc nghiên cứu và sử dụng khoa học công nghệ vào đời
sống như là một điều tất yếu. Đây là một cơ hội tốt để FPT có thế phát triển để đáp ứng được
nhu cầu ngày càng nhiều và cao của xã hội.
Ngoài ra, Việt Nam là nước có tỉ lệ tăng dân số cao so với các nước trên thế giới. Đây
chính là tiền đề và điều kiện lý tưởng để phát triển ngành công nghệ thông tin và viễn thông.
Tỷ lệ tăng dân số cao sẽ tạo ra một lực lượng lớn nhân lực có chất lượng, đồng thời làm tăng
tỉ lệ người sử dụng công nghệ thông tin.
Theo dự báo mới nhất của Gartner, nhu cầu chi tiêu cho CNTT toàn cầu năm 2023 dự
kiến sẽ tăng 5,1%, đạt 4.600 tỷ USD, cao hơn mức tăng trưởng 3% của 2022 nhờ sự gia tăng
mạnh mẽ nhu cầu triển khai các sáng kiến số thúc đẩy kinh doanh của các doanh nghiệp trên
toàn cầu để đối phó với tình trạng bất ổn kinh tế.
2.1.1.3. Môi trường kinh tế
Theo thống kê của Bộ TT-TT, năm 2022, ước tính doanh thu dịch vụ viễn thông đạt 60
tỷ usd, tăng 1,6% so với năm 2021. Doanh thu công nghiệp ICT sụt giảm nhẹ chủ yếu do sự
giảm của doanh thu xuất khẩu phần cứng, điện tử vốn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh
thu công nghiệp công nghệ thông tin với mức sụt giảm mạnh nhất trong tháng 3 và 4.
 5

Đáng chú ý, kim ngạch xuất khẩu phần cứng, điện tử vượt ngưỡng 100 tỷ USD; xuất
siêu hơn 26 tỷ USD (trong khi năm 2021, Việt Nam xuất siêu hơn 4 tỷ USD). Khoảng 60%
số doanh nghiệp đang làm gia công đã chuyển trọng tâm từ gia công từng công đoạn có giá
trị thấp sang làm toàn bộ giải pháp, sản phẩm mang lại giá trị cao. => Điều kiện thuận lợi để
FPT có thể phát huy thế mạnh.
Theo định hướng phát triển ngành Thông tin và Truyền thông, tổng doanh thu công
nghiệp công nghệ thông tin, điện tử - viễn thông năm 2023 đạt 165 tỷ USD. Con số này sẽ
tăng lên 175 tỷ USD trong năm 2024 và đạt 185 tỷ USD vào năm 2025.
2.1.2. Môi trường ngành
2.1.2.1. Nhà cung ứng
Các sản phẩm và dịch vụ mà FPT cung cấp mang hàm lượng chất xám cao, đòi hỏi
công nghệ tiên tiến hiện đại, cùng với đó khách hàng đều là những tổ chức lớn có yêu cầu
cao. Do đó, FPT luôn cố gắng hợp tác và xây dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp thiết
bị, giải pháp hàng đầu trong và ngoài nước.
Để hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, đòi hỏi phải có rất nhiều đầu tư về trang thiết
bị. Các thiết bị, phần mềm viễn thông là những thiết bị rất tinh vi và phức tạp, không có mặt
hàng thay thế, nên dường như công ty sẽ ở vào thế bị động khi phải phụ thuộc vào nhà cung
cấp. Ví dụ như về cung cấp hệ thống IN, có các nhà cung cấp như ALCATEL, Huawei,
ZTE…về tổng đài có Huawei, Ericsson, Alcatel.
2.1.2.2. Khách hàng
Khách hàng của FPT bao gồm nhóm khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân,
trải đều trên rất nhiều lĩnh vực như cơ quan chính phủ, an ninh quốc phòng, tài chính, kế
toán, giáo dục, viễn thông, giao thông vận tải, ngân hàng, …
Tại các thị trường điểm quốc tế như Nhật, Mỹ, Hàn Quốc, FPT hướng đến khách hàng
Mega (doanh thu trên 1 triệu USD) nhằm tiếp cận các hợp đồng giá trị cao. Tính đến cuối
năm FPT phục vụ hơn 650 khách hàng trên toàn thế giới, trong đó 100 khách hàng là các
doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất thế giới.
2.1.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các doanh nghiệp mới muốn tham gia thị trường viễn thông, công nghệ cần có một nền
tảng tài chính mạnh mẽ, nguồn nhân lực chất lượng cao. Do đó, số lượng đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn có khả năng uy hiếp vị thế của FPT là không nhiều. Tuy nhiên, khi các tập đoàn lớn
trong nước và quốc tế có ý định chuyển hướng vào lĩnh vực này sẽ tạo nên sức ép đáng kể
cho FPT.
2.1.2.4. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm công nghệ và viễn thông là những sản phẩm/dịch vụ chủ lực của FPT.
Với tốc độ phát triển mạnh mẽ của công nghệ, vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn, công
nghệ mới nhanh chóng ra đời và thay thế công nghệ cũ.
 6

2.1.2.5. Đối thủ cạnh tranh

Tập đoàn FPT hiện đang hoạt động trong 3 mảng chính là: Công nghệ (Tư vấn chuyển
đổi số, Phát triển phần mềm, Tích hợp hệ thống và Dịch vụ CNTT); Viễn thông (Dịch vụ
viễn thông, truyền hình FPT và dịch vụ Nội dung số), Giáo dục và lĩnh vực khác (giáo dục
Tiểu học đến sau Đại học, liên kết quốc tế, đào tạo trực tuyến, đầu tư, retail, eCommerce).
Có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh nổi bật của FPT bao gồm:
VNPT: Đối thủ cạnh tranh của FPT – Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (tên
giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group, viết tắt: VNPT) là một
doanh nghiệp của nhà nước chuyên về đầu tư, sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực Viễn thông
và Công nghệ thông tin tại Việt Nam.
Viettel: Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là một tập đoàn Viễn
thông và Công nghệ Việt Nam được thành lập vào ngày 1 tháng 6 năm 1989. Năm 2019,
Viettel đã trở thành doanh nghiệp thuộc Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số
thuê bao, Top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu.
Phong Vũ: Xuất thân từ cửa hàng kinh doanh máy tính được thành lập từ năm 1997,
Phong Vũ được biết đến là đơn vị bán lẻ lâu đời và uy tín tại Việt Nam. Phong Vũ chuyên
kinh doanh các sản phẩm công nghệ thông tin, thiết bị giải trí game, thiết bị văn phòng và
thiết bị hi-tech của nhiều nhãn hàng lớn như Dell, Asus, HP, MSI, Lenovo, v.v.
CellphoneS: Hệ thống kinh doanh nhỏ điện thoại di động CellphoneS đã có gần 10
năm trong ngành kinh doanh bán lẻ những loại sản phẩm công nghệ tiên tiến với 22 shop tại
Thành Phố Hà Nội và Hồ Chí Minh và là 1 trong 5 mạng lưới hệ thống lớn lớn nhất tại Việt
nam cùng Thegioididong, FPTshop, VienthongA và Viettel Stores.
2.1.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
2.1.3.1. Nhân sự
Tính đến hết 1/11/2022, quy mô nhân lực của FPT tăng 21,3% so với cùng kỳ, đạt
48,783 người. Trong đó, Khối Công nghệ tiếp tục đóng vai trò nòng cốt với 31,560 nhân sự,
chiếm tới 64,7% tổng nhân lực của Tập đoàn, tăng 28,5% so với cùng kỳ.
Mặc dù ngành công nghệ có đặc thù là tỷ lệ nhân viên nam cao nhưng FPT luôn nỗ lực
tạo cơ hội bình đẳng, công bằng cho tất cả người lao động, không phân biệt giới tính. Trong
năm 2022, số nhân sự nữ tăng tới 21,4% so với cùng kỳ, tỷ lệ này cũng tương đồng với mức
tăng của nhân sự nam là 21,3%. Đặc biệt, số cán bộ quản lý là nữ giới cũng tăng 17,5% so
với tỷ lệ tăng 10,9% của cán bộ quản lý là nam giới.
Nguồn nhân lực của FPT tiếp tục được trẻ hóa với độ tuổi trung bình dự kiến là 29 (năm
2022 con số này là 30). Tỷ lệ nhân sự dưới dưới 30 tuổi chiếm 63,5% tổng nhân lực toàn Tập
đoàn, tương đương 30.977 người. Tỷ lệ nhân sự trên 50 tuổi chỉ chiếm 0,7% tổng nhân sự.
Tỷ lệ cán bộ quản lý dưới 40 tuổi chiếm 76,7% tổng số cán bộ quản lý của FPT.
 7

2.1.3.2. Vốn kinh doanh

Khả năng tăng trưởng: Năm 2020, với tăng trưởng doanh thu 16,4% và tăng trưởng lợi
nhuận 18%, ĐHĐCĐ thường niên FPT 2021 đã quyết nghị trả cổ tức 35% (trong đó, 20%
bằng tiền mặt). Khi ấy, tại ĐHĐCĐ, các cổ đông đã vui mừng nói rằng, họ hài lòng với việc
trong Covid-19, FPT vẫn đạt tốc độ tăng trưởng 2 chữ số.
Năm 2022 doanh thu của FPT đã tăng ấn tượng khi đạt 44.017 tỷ đồng tăng 22, 2% so
với năm trước. Lợi nhuận trước thuế 7.654 tỷ đồng, lần lượt tăng 23,4% và 20,8% so với
cùng kỳ năm ngoái. Với những kết quả này, FPT đã được Bộ Thông tin và Truyền thông tặng
Bằng khen về việc đã có thành tích tiêu biểu xuất sắc trong hoạt động sản xuất - kinh doanh
trên thị trường quốc tế năm 2022.
Hiệu quả hoạt động: Vòng quay hàng tồn kho giảm nhẹ trong năm vừa qua, xuống
12,5 lần do các biện pháp gia tăng dự trữ nguồn cung, đảm bảo năng lực phục vụ khách hàng.
Nhờ các nỗ lực không ngừng nghỉ, FPT đã đưa vòng quay tiền mặt trung bình từ 50 ngày
xuống còn 47 ngày, đảm bảo hoạt động hiệu quả, giảm thiểu rủi ro về dòng tiền.
2.1.3.3. Cơ sở vật chất
FPT sở hữu hạ tầng viễn thông phủ khắp 59/63 tỉnh thành tại Việt Nam và không ngừng
mở rộng hoạt động trên thị trường toàn cầu với 46 văn phòng tại 22 quốc gia và vùng lãnh
thổ bên ngoài Việt Nam.
Kết hợp phát triển chiều rộng và chiều sâu, FPT đầu tư vào các công nghệ mới như AI,
dữ liệu lớn, điện toán đám mây… làm nền tảng cho việc nghiên cứu những sản phẩm, ứng
dụng giúp thay thế công việc của con người.
2.1.3.4. Văn hóa doanh nghiệp
Qua hơn 30 năm phát triển, nhiều truyền thống và giá trị tốt đẹp đã hình thành, đưa FPT
trở thành một công ty có nhiều nét văn hóa đặc sắc và độc đáo, là niềm tự nào của mỗi người
FPT và đóng góp quan trọng vào thành công của FPT hôm nay.
FPT là một trong số ít các công ty Việt Nam duy trì các ngày truyền thống của dân tộc
nhiều năm nay, đó là: tổ chức nhiều chương trình mang tính cộng đồng, nâng cao nhận thức
và khơi dậy lòng nhân ái của toàn thể người FPT.
2.1.4. Ma trận SWOT
2.1.4.1. Điểm mạnh
(1) Đội ngũ nhân viên xuất sắc, có trình độ cao. Một thế mạnh của FPT là tập đoàn này
sở hữu đội ngũ nhân viên xuất sắc, có trình độ cao. Cho đến nay FPT Telecom đã có đội ngũ
nhân viên hơn 1100 người tại Hà Nội và Tp.HCM.
(2) Thương hiệu nổi tiếng: Là một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực
công nghệ thông tin ở Việt Nam. FPT Telecom được đánh giá là nhà cung cấp dịch vụ
Internet có chính sách dịch vụ tốt nhất tại Việt Nam, Hiện FPT chiếm 30% thị phần Internet
tại Việt Nam.
 8

(3) Quy mô vốn lớn: Trong bộ chỉ số S&P Vietnam 10 được xây dựng bởi Standard &
Poor’s - hãng định mức tín nhiệm hàng đầu thế giới, FPT đại diện cho lĩnh vực CNTT cũng
đứng trong top 5 trên tổng số 10 cổ phiếu có giá trị vốn hóa lớn nhất và tính thanh khoản tốt
nhất thị trường.
(4) Hệ thống phân phối mạnh: FPT có hệ thống phân phối chuyên nghiệp và rộng khắp
với hơn một ngàn đại lý có mặt trên 51 tỉnh thành.
(5) Khoa học công nghệ tiên tiến, chất lượng cao: FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên
mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được hàng nghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng
của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới.
(6) FPT luôn nhận được sự hỗ trợ của các công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực
CNTT cũng như sự yêu thích, tin tưởng của khách hàng và người tiêu dùng.
2.1.4.2. Điểm yếu
(1) Đầu tư chưa hiệu quả: Một điểm yếu của FPT đó là đầu tư chưa hiệu quả, bị phân
bổ nhiều và chưa hợp lý. Trong lĩnh vực viễn thông mà chủ chốt là cung cấp dịch vụ internet,
thì 3 đại gia là FPT telecom, Viettel Telecom và VNPT chiếm hơn 95% thị phần trong nước.
(2) Dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng: Do phải tối ưu hóa ở mức tối
đa việc thuê băng thông đường truyền đi quốc tế, khách hàng của FPT thường không được
hưởng các dịch vụ giống như quảng cáo.
(3) Sản phẩm của FPT chưa tạo ra được nhiều sự khác biệt và đột phá: Đây cũng
chính là nguyên nhân khiến tốc độ tăng trưởng của FPT chậm lại trong những năm gần đây.
(4) Khả năng cạnh tranh kém: Chi phí dịch vụ của FPT còn cao so với nhiều doanh
nghiệp khác. Thêm vào đó, việc chậm chạp trong quá trình đưa ra chiến lược cạnh tranh
khiến thương hiệu mất đi sức hút đối với khách hàng.
2.1.4.3. Cơ hội
(1) Lĩnh vực công nghệ thông tin phát triển
Lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn của FPT – lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông là
một lĩnh vực rất có tiềm năng phát triển và hiện tại trong nước tương đối ít đối thủ cạnh
tranh.
(2) Cơ hội thâm nhập thị trường quốc tế: Việt Nam gia nhập WTO mở ra cơ hội mới
cho tập đoàn FPT xâm nhập thị trường quốc tế. Các hàng rào thuế quan đang được xoá bỏ, cơ
sở hạ tầng thông tin đang được phát triển mạnh mẽ.
(3) Chính sách ưu đãi của chính phủ: Nhà nước đã có nhiều chủ trương, chính sách tạo
điều kiện thuận lợi cho hoạt động dịch vụ phát triển. Đặc biệt là hoạt động dịch vụ du lịch, tài
chính-ngân hàng, thu kiều hối và bán hàng tại chỗ, bưu chính viễn thông, vận tải hàng không
và đường biển…
 9

(4) Sự thuận lợi và ưu đãi về vốn: Hiện nay lãi suất cho vay trong nước đang ở mức
hợp lý. Ngoài ra công ty cũng được sự ưu đãi về vốn của nhiều tập đoàn công ty để đầu tư
mở rộng phân phối sản phẩm.
(5) Công nghệ thông tin đang được áp dụng rộng rãi trên mọi lĩnh vực: Công nghệ
thông tin ngày được áp dụng rộng rãi, nhất là trong lĩnh vực giáo dục và y tế. Hiện có gần
100% các trường đại học, cao đẳng đã thực hiện kết nối internet bằngnhiều hình thức khác
nhau; nhiều bệnh viện cơ sở đã ứng dụng CNTT vào phục vụ chẩn đoán và điều trị cho bệnh
nhân.
2.1.4.4. Thách thức
(1) Mức độ cạnh tranh cao: Việc Việt Nam gia nhập WTO sẽ làm cho việc cạnh tranh
của FPT không chỉ dừng ở các công ty trong nước. Tăng trưởng nhanh chóng hướng tới tự do
hoá và toàn cầu hoá các dịch vụ, kết hợp với sự chậm chạp trong cải tổ bưu chính đã tạo ra sự
cạnh tranh mãnh liệt trong lĩnh vực riêng về thị trường bưu chính cho cả quốc gia và quốc tế
(2) Rủi ro hoạt động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng: Rủi ro hoạt động trong lĩnh
vực Tài Chính ngân hàng do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính có những tác động
tiêu cực tới sự phát triển của thị trường công nghệ thông tin toàn cầu.
(3) Tốc độ thay đổi công nghệ rất nhanh, đòi hỏi FPT phải nắm bắt nhanh để theo kịp.
(4) Sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh: Hai nhà mạng lớn có vốn nhà nước là
Viettel và VNPT tiếp tục tạo nên nhiều nỗi lo cho FPT trong mảng kinh doanh viễn thông với
tốc độ phát triển và đổi mới nhanh chóng, điều này buộc FPT không thể lơ là.
(5) Nhu cầu cao của người tiêu dùng: Tốc độ phát triển nhanh của các dịch vụ tiêu
dùng đã làm cho nhu cầu và tiêu chuẩn sử dụng của khách hàng tăng cao, đòi hỏi nỗ lực đổi
mới không ngừng để kịp thời đáp ứng.

Bảng 2.1. Ma trận SWOT và chiến lược phát triển FPT

FPT Điểm mạnh Điểm yếu
(S1) Đội ngũ nhân viên xuất (W1) Đầu tư chưa hiệu quả
sắc, có trình độ cao (W2) Dịch vụ chưa đáp ứng
(S2) Thương hiệu nổi tiếng được nhu cầu của khách hàng
(S3) Quy mô vốn lớn (W3) Sản phẩm của FPT chưa
(4) Hệ thống phân phối mạnh tạo ra được nhiều sự khác biệt
(5) Khoa học công nghệ tiên và đột phá
tiến, chất lượng cao (W4) Khả năng cạnh tranh kém
(6) FPT luôn nhận được sự hỗ
trợ của các công ty hàng đầu thế
giới trong lĩnh vực CNTT cũng
như sự yêu thích, tin tưởng của
 10
khách hàng và người tiêu dùng.
Cơ hội Chiến lược SO
(O1) Lĩnh vực công nghệ (1) Chiến lược xâm nhập thị
thông tin phát triển trường: Tăng cường tiếp thị
(O2) Cơ hội thâm nhập sản phẩm công nghệ đạt chất
thị trường quốc tế lượng, mở rộng thị phần của
(O3) Chính sách ưu đãi dòng sản phẩm cao cấp. Mở
của chính phủ rộng hệ thống phân phối sản
(O4) Sự thuận lợi và ưu phẩm.
đãi về vốn (2) Chiến lược phát triển
(O5) Công nghệ thông tin sản phẩm: Đầu tư vào kinh
đang được áp dụng rộng doanh các sản phẩm tiềm
rãi trên mọi lĩnh vực năng, cải thiện năng lực nhân
viên bằng cách đào tạo, trang
bị công nghệ mới nhằm truy
cập và tư vấn khách hàng
nhanh hơn.
(3) Chiến lược phát triển thị
trường: Nghiên cứu và mở
rộng thêm thị trường mới ở
khu vực ĐNA và các nước
đang phát triển.
Thách thức Chiến lược ST
(T1) Mức độ cạnh tranh (1) Chiến lược hội nhập
cao phía trước: Tăng cường các
(T2) Rủi ro hoạt động chiến dịch tiếp thị sản
trong lĩnh vực tài chính phẩm, để nhiều khách hàng
ngân hàng biết thêm về sản phẩm công
(T3) Tốc độ thay đổi ty. Mở rộng quan hệ khách
công nghệ nhanh, đòi hỏi hàng qua các dịch vụ tư vấn
nắm bắt nhanh chăm sóc khách hàng.
(T4) Sự phát triển của (2) Chiến lược hội nhập
các đối thủ cạnh tranh theo chiều ngang: Tạo mối
(T5) Nhu cầu cao của quan hệ với các nhà phân
người tiêu dùng phối có uy tín để mở rộng
Chiến lược WO
(1) Chiến lược đa dạng
hóa theo chiều ngang:
Công ty cần tập trung đầu
tư phát triển sản phẩm mới
dựa vào các yếu tố công
nghệ hiện đại nhằm đáp
ứng nhu cầu ngày càng đa
dạng của người tiêu dùng.
(2) Chiến lược đa dạng
hóa đồng tâm: Công ty cần
tập trung nguồn vốn cho
việc đa dạng hóa sản phẩm
và dịch vụ, đầu tư dàn trải
các lĩnh vực. Bên cạnh đó,
công ty còn có thể kêu gọi
đầu tư để gia tăng nguồn
vốn.
Chiến lược WT
(1) Chiến lược thu hẹp:
Công ty cần cắt giảm
những sản phẩm không
hiệu quả, tập trung nghiên
cứu phát triển những sản
phẩm mới phù hợp với
nhu cầu thực tại của người
tiêu dùng
(2) Chiến lược hội nhập
về phía sau: Công ty cần
tập trung vốn vào việc
marketing nghiên cứu phát
 11

hệ thống phân phối triển quảng bá sản phẩm,

(3) Chiến lược hội nhập đồng thời thực hiện chính
phía sau: Sử dụng nguồn sách nâng cao chất lượng
cung cấp sản phẩm có giá phục vụ người tiêu dùng
hợp lý và đảm bảo chất (3) Chiến lược đa dạng
lượng. hóa thị trường: Công ty
cần tập trung tấn công vào
thị trường trong nước để
hạn chế các nguy cơ. Bên
cạnh đó tận dụng cơ hội
tham gia vào các tổ chức
quốc tế để mở rộng mối
quan hệ với các đối tác
nước ngoài.

2.2. CÁC KẾ HOẠCH MARKETING

2.2.1. Mục tiêu kinh doanh

2.2.1.1. Mục tiêu ngắn hạn
Ta có bảng dự báo doanh thu:
Bảng 2.2. Số liệu và dự báo doanh thu FPT giai đoạn 2006 đến 2022
Năm t t^2 Yt ∆Yt+1 ∆Yt+1/Yt Ln (Yt) Ln (Yt)*t
2006 1 1 6,552 _ _ 8.787526 8.787526

2007 2 4 7,004 0.452 0.064535 8.854237 17.70847

2008 3 9 7,545 0.541 0.071703 8.92864 26.78592

2009 4 16 8,454 0.909 0.107523 9.042395 36.16958

2010 5 25 9,255 0.801 0.086548 9.132919 45.6646

2011 6 36 11,151 1,896 0.17003 9.319284 55.91571

2012 7 49 11,435 0.284 0.024836 9.344434 65.41104

2013 8 64 12,922 1,487 0.115075 9.466687 75.73349

2014 9 81 15,846 2,924 0.184526 9.670672 87.03605

2015 10 100 18,044 2,198 0.121813 9.800568 98.00568

 12

2016 11 121 18,289 0.245 0.013396 9.814055 107.9546

2017 12 144 19,778 1,489 0.075286 9.892325 118.7079

2018 13 169 23,214 3,436 0.148014 10.05251 130.6826

2019 14 196 27,717 4,503 0.162463 10.2298 143.2172

2020 15 225 29,830 2,113 0.070835 10.30327 154.549

2021 16 256 35,657 5,827 0.163418 10.4817 167.7072

2022 17 289 44,017 8,360 0.1899 10.69 181.769

Tổng 153 1785 306,680 37,465 - 163.811 1521.806

Nguồn: Nhóm nghiên cứu thực hiện
Nhìn vào bảng trên, ta thấy doanh thu liên tục tăng: doanh thu tăng hàng năm 2015-
2016; 2016-2017 là 1.36% và 8.14% nhưng sang 2018-2019, 2019-2020, 2020-2021, 2021-
2022 doanh thu tăng đáng kể, lần lượt là 19.4%, 7.6%, 19.53% và 23.4%
Qua việc tính sai phân bậc 1, có thể nhìn thấy chuỗi sai phân bậc nhất có xu hướng tăng
dần về tương lai nhưng chuỗi sai phân bậc nhất không xoay quanh hằng số nào cả nên nhóm
tiến hành tính toán tỷ lệ chuỗi sai phân bậc nhất với giá trị hiện tại ∆Yt+1/Yt khá đều nhau
kết hợp với sử dụng nhận diện biểu đồ, do đó có thể sử dụng phương pháp ngoại suy xu thế
hàm mũ để dự báo về doanh thu của công ty cổ phần FPT.
Hàm dự báo có dạng: Yt = c*ea*t
Để sử dụng mô hình: Yt= c.eat thì ta cần ước lượng tham số c và a từ chuỗi thời gian.
Trong trường hợp này ta dùng phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS). Tuyến tính hóa
phương trình bằng cách logarit hóa 2 vế. Ta có phương trình sau:
Ln (Yt) = Ln(c) + a*t
Áp dụng phương pháp OLS để ước lượng các tham số ĉ và â. Phương trình dự báo
ngoại suy dạng mũ ước lượng được là:
Zt = C0 + a*t
Với C0 = Ln(c) và Zt = Ln (Yt)
Hệ phương trình xác định các hệ số ước lượng:
{ 𝑛𝐶0 + 𝑎∑𝑡 = ∑𝑍𝑡
𝐶0∑ 𝑡 + 𝑎∑𝑡^2 = ∑𝑡 𝑍𝑡
ĉ = 5803.96; â = 0.12
Hàm dự báo xây dựng được là: Yt = 5803.96*e 0.12*t
Để dự báo cho doanh số công ty cổ phần FPT năm 2023, ta lấy t = 18
Ŷ18 = 5803.96*e0.12*18 = 50,327 (nghìn tỷ đồng).
 13

Tuy nhiên, kế hoạch đặt ra FPT đặt mục tiêu doanh thu 2023 là 52.289 nghìn tỷ đồng,
tăng 18,8% so với năm 2022 (cao hơn hàm dự báo doanh số). Trong đó, dự kiến khối công
nghệ sẽ tăng khoảng 20.9% sẽ đứng vai trò dẫn đầu và Lợi nhuận toàn công ty năm này dự
kiến đạt 9.055 tỷ đồng, tăng 18.2% so với năm 2022, trở thành doanh nghiệp đứng trong Top
50 Công ty hàng đầu thế giới về cấp dịch vụ, giải pháp chuyển đổi số toàn diện. Việc điều
chỉnh kế hoạch có thể là do FPT đã đa dạng hơn nhiều loại sản phẩm, trong đó đã lấn sân
sang lĩnh vực đầu tư phát triển bóng đá chuyên nghiệp (hạ tầng truyền hình, phối hợp đưa
VAR vào V.League,...) cùng tiềm năng phát triển công nghệ những năm tới.
2.2.1.2. Mục tiêu dài hạn:
● Tăng trưởng bền vững về doanh thu và lợi nhuận.
● Tập trung cung cấp các giải pháp công nghệ mới, chuyển đổi số toàn diện.
● Liên tục đổi mới sáng tạo để mang lại sự tăng trưởng ổn định và duy trì vị thế dẫn đầu,
vượt trội trong ngành.
● Triển khai cung cấp dịch vụ ở trên tất cả tỉnh/thành phố.
2.2.2. Các chiến lược thực hiện kế hoạch Marketing
2.2.2.1. Thực hiện chiến lược marketing mục tiêu
Lựa chọn khách hàng mục tiêu
FPT tập trung vào các đối tượng khách hàng: Cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp
trong và ngoài nước, ngân hàng, tổ chức thuộc khối tài chính...tập trung chủ yếu ở những nơi
có những DN vừa và nhỏ. Về khoanh vùng phạm vi chiến lược kinh doanh của FPT, tập đoàn
lớn này xác lập phân khúc thị trường như sau:
● Phân khúc theo mặt hàng: Tập trung kinh doanh và chọn mặt hàng sử dụng cho công
việc nội bộ trong doanh nghiệp, tổ chức; cho mục đích kinh doanh, dịch vụ công cộng,
hay giải trí.
● Phân khúc thị trường theo nhân khẩu học: FPT dựa vào độ tuổi để phân loại ra những
phân khúc thị trường khác nhau là trẻ nhỏ, người lớn và người già.
● Phân khúc thị trường theo hành vi mua của khách hàng: Dựa vào nhu yếu của người
mua, FPT đã phân phối những mẫu sản phẩm, dịch vụ phong phú khác nhau.
Định vị
Với phương châm “Mọi dịch vụ trên cùng một kết nối” FPT triển khai và tích hợp
ngày càng nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng trên cùng một đường truyền internet. Kết nối mọi
lúc, mọi nơi: Khách hàng có thể kết nối với FPT một cách đa dạng qua cáp (ADSL, Fiber),
Wifi, Wimax.
● Cung cấp mọi dịch vụ trên một kết nối: tích hợp mọi dịch vụ có thể cung cấp dưới
dạng điện tử và truyền dẫn đến khách hàng như Voice, Video, Data.
Đặc trưng mà FPT muốn có trong tâm trí khách hàng là:
 14

● Lấy khách hàng làm trọng tâm trong mọi hoạt động, hiện nay các dịch vụ sản phẩm
ngày càng tương tự nhau, giá cả không còn là yếu tố quyết định.
● Quản trị trải nghiệm khách hàng sẽ là phương pháp chính để tạo ra sự khác biệt cho
FPT.
● Khách hàng sẽ hài lòng từ những trải nghiệm tiếp xúc ban đầu qua tất cả các kênh
website, google, facebook ...tiếp xúc trực tiếp phương pháp quản trị đặc trưng giúp
cho FPT thực hiện chiến lược khách hàng là trọng tâm.
2.2.2.2. Thực hiện chiến lược Marketing 4P
Product - Sản phẩm
Các lĩnh vực hoạt động của FPT:
● Cung cấp hạ tầng mạng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng
● Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, Internet
● Dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng Internet, điện thoại di động
● Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại di động
● Cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại di động
● Thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp các dịch vụ viễn thông, Internet
● Xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet.
Place - Phân Phối
Kênh phân phối đảm bảo mỗi sản phẩm, dịch vụ đều đến với được khách hàng, giúp
cho quá trình mua sắm diễn ra nhanh chóng, thuận lợi. FPT sử dụng hai kênh phân phối:
- Kênh phân phối trực tiếp: Công ty sẽ chào bán sản phẩm dịch vụ của mình trực tiếp
tới khách hàng thông qua nhân viên kinh doanh tư vấn trực tiếp: Hiện tại FPT Telecom có
gần 300 văn phòng giao dịch thuộc gần 90 chi nhánh, có mặt trên 59 tỉnh thành trên cả nước.
Hình thức phân phối liên kết dọc tập đoàn: Hệ thống phân phối, tiêu thụ qua chi nhánh, đơn
vị trực thuộc, tham gia trao đổi với khách hàng
+ Kênh phân phối của FPT cụ thể: Phân phối tại kho cung ứng: thích hợp với nhu cầu
lớn, tiêu dùng ổn định và người mua có sẵn phương tiện vận chuyển. Phân phối qua cửa
hàng, quầy hàng: thích hợp với nhu cầu nhỏ, danh mục hàng hóa nhiều, nhu cầu tiêu dùng
không ổn định. Phân phối tại địa điểm tiêu dùng: là hình thức tạo thuận lợi cho người mua,
sử dụng chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau giữa
những người bán
- Kênh phân phối gián tiếp: Công ty đặt nhiều mối quan hệ với một số đại lý như: tại
các đại lý mua bán điện thoại, sim card, mua bán sửa chữa máy tính...
Price - Giá cả
Khi xác định giá bán, trước hết Công ty phải xác định giá hoà vốn Giá bán hoà vốn =
Giá mua + Chi phí cần thiết. Giá hoà vốn là cơ sở để công ty xác định giả bán hợp lý. Lãi
thấp hay cao phụ thuộc vào cung cầu giá hoà vốn trên thị trường.
 15

Về chiến lược định giá sản phẩm, FPT đã sử dụng chiến lược định giá sản phẩm linh
động (Dynamic Pricing Strategy). Công ty giảm giá khi các đối thủ cạnh tranh giảm giá, đưa
ra mức giá thận trọng và nhạy bén với mức giá chung của thị trường, sao cho không quá thấp
cũng như không quá cao để khách hàng có thể chấp nhận được.
Promotion - Tiếp thị, quảng bá
Công ty sử dụng nhiều hình thức và phương tiện quảng cáo phù hợp từng gói dịch vụ
tùy từng thời điểm, tổ chức quảng cáo bằng các hình ảnh minh họa mẫu tại phòng kinh doanh
và bảng quảng cáo đặt tại các đơn vị trực thuộc Công ty.
Quảng cáo hàng ngày, thường xuyên liên tục: bằng cách bảng quảng cáo đặt tại nơi
bán hàng lưu động. Công ty gửi mục lục sản phẩm dịch vụ và bằng giá các mặt hàng đang và
sẽ cung cấp tại cho các đơn vị khách hàng theo tháng hoặc theo quý.
Quảng cáo đột xuất: Khi có mặt hàng mới hoặc có sự thay đổi giá cả của các mặt
hàng, Công ty gửi thông báo về mặt hàng mới, bảng báo giá, phương thức bán, gửi mẫu hàng
mới cùng quy cách phẩm chất, kết cấu dẫn cho khách hàng quan trong và quen thuộc.
Về khuyến mại Công ty nên áp dụng linh hoạt chính sách giảm giá đối với tập khách
hàng quen và đổi với khách có thời gian cam kết sử dụng lâu dài dịch vụ của Công ty cung
cấp. Xúc tiến khuyến mại: nhân dịp lễ tết cửa hàng có thế tung ra một số đợt khuyến mãi hay
giảm giá đẩy nhanh sức bán để nhắc nhở tới khách hàng nhằm tác động liên tục vào tâm trí
khách hàng.
Chào bán trực tiếp là công cụ xúc tiến mà hiện tại Công ty thực hiện vận dụng thông
qua kinh nghiệm và năng lực của đội ngũ nhân viên bán hàng.
2.2.3. Các kế hoạch Marketing
2.2.3.1. Kế hoạch bán hàng
Đa dạng hóa sản phẩm phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng. Kế hoạch Marketing
của FPT Shop tập trung vào đa dạng hóa sản phẩm khi đáp ứng được những nhu cầu của đối
tượng khách hàng với chất lượng cao. Một số mặt hàng chính mà FPT cung cấp bao gồm:
● Dòng sản phẩm máy tính xách tay
● Dòng sản phẩm điện thoại
● Dòng máy tính bảng
● Dòng phụ kiện điện thoại
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) cũng hướng tới đa dạng hóa sản, liên
tục nghiên cứu và đưa ra thị trường nhiều loại hình sản phẩm như dịch vụ internet cáp quang,
dịch vụ truyền hình, dịch vụ camera... với nhiều mức giá khác nhau.
2.2.3.2. Kế hoạch phân phối
Kênh trực tiếp
FPT lựa chọn cách phân phối trực tiếp. Công ty sẽ chào bán sản phẩm/ dịch vụ của
mình trực tiếp tới khách hàng thông qua nhân viên kinh doanh tư vấn trực tiếp:
 16

● Hiện tại FPT Telecom có gần 300 văn phòng giao dịch thuộc gần 90 chi nhánh,
có mặt trên 59 tỉnh thành trên cả nước.
● FPT Retail đang sở hữu 2 chuỗi bán lẻ là FPT Shop và F. Studio by FPT với
tổng số hơn 630 cửa hàng trên khắp 63 tỉnh thành và 1 công ty con là FPT Pharma.
Hình thức phân phối liên kết dọc tập đoàn: Hệ thống phân phối, tiêu thụ qua chi nhánh,
đơn vị trực thuộc, tham gia trao đổi với khách hàng.
Kênh phân phối của FPT Telecom cụ thể:
- PP tại kho cung ứng: thích hợp với nhu cầu lớn, tiêu dùng ổn định và người mua có
sẵn phương tiện vận chuyển.
- PP qua cửa hàng, quầy hàng: thích hợp với nhu cầu nhỏ, danh mục hàng hóa nhiều,
nhu cầu tiêu dùng không ổn định.
- PP tại địa điểm tiêu dùng: là hình thức tạo thuận lợi cho người mua, sử dụng chủ yếu
nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau giữa những
người bán.
- Theo phương thức bán: Bán theo hợp đồng và đơn hàng.
- PP trực tiếp: thực hiện qua giao dịch trực tiếp với khách hàng
Kênh trực tuyến
FPT hướng tới phân phối sản phẩm của mình thông qua trang web bán hàng riêng:
fptshop.com.vn với cách thức thanh toán cũng đa dạng, có thể lựa chọn thanh toán trực tiếp
khi nhận hàng hoặc thanh toán online qua thẻ.
2.2.3.3. Kế hoạch hành động Marketing hỗ trợ
Kế hoạch khuyến mãi
Với số lượng thuê bao khách hàng sử dụng dịch vụ internet, truyền hình, điện thoại,
camera đến hơn 3 triệu. Do đó công ty FPT cũng áp dụng chiến lược đó là đưa ra nhiều chính
sách ưu đãi hấp dẫn hơn, vừa giữa chân khách hàng vừa giúp các khách hàng cũ và mới cảm
thấy hài lòng hơn về chất lượng dịch vụ.
Bên cạnh đó hiện nay hầu hết các nhà mạng như VNPT, Viettel, SCTV, VTV cab đưa
ra quá nhiều chính sách khuyến mãi hàng tháng, dẫn đến nếu không có ưu đãi gì hay và hấp
dẫn thì Công ty FPT không thể cạnh tranh cũng như không chắc chắn được khách hàng
không sử dụng dịch vụ mình nữa mà bỏ sang sử dụng dịch vụ của đối thủ.
Kế hoạch truyền thông nội bộ
Truyền thông nội bộ online: FPT sở hữu một mạng lưới chi nhánh rộng và trải dài đến
nhiều quốc gia, thêm vào đó là sự mở rộng đến nhiều lĩnh vực hoạt động đã mang lại nhiều
thành công cho FPT. FPT đã tạo nên một mạng lưới truyền thông nội bộ vô cùng đáng kinh
ngạc. Qua đó, đảm bảo chất lượng phục vụ đến từng lĩnh vực hoạt động của công ty. Với 7
công ty con và 27000 nhân viên tại nước ngoài, FPT đã xây dựng mạng lưới truyền thông nội
bộ bao gồm rất nhiều kênh truyền thông khác nhau.
 17

Truyền thông nội bộ offline: Bên cạnh những kênh truyền thông gián tiếp ấy, FPT cũng
thực hiện việc truyền thông trực tiếp như các diễn đàn, phát thanh FPT hay những email về
các chỉ thị. Ngoài ra, FPT cũng đều đặn thực hiện các khảo sát truyền thông nội bộ để nắm
bắt ý kiến của nhân viên. Từ đó, cải thiện không ngừng hệ thống truyền thông của mình. Một
số ví dụ về việc áp dụng truyền thông nội bộ offline tại FPT có thể kể đến đó chính là: Một
“hội làng FPT” luôn được chú trọng tổ chức mỗi dịp đầu năm, khi Tết đến xuân về. Lúc này,
các cán bộ nhân viên trực thuộc FPT đều được tham gia, cùng ca hát văn nghệ, cùng thi nấu
ăn, thi “trạng”, và nhiều hình thức thi khác thay đổi hàng năm.
2.2.4. Khung tổ chức thực hiện và theo dõi đánh giá kế hoạch Marketing
Hoạt động Marketing hướng tới làm tăng thị phần khách hàng của doanh nghiệp, từ
đó hướng đến mục tiêu cuối cùng cho FPT là tăng được doanh thu và lợi nhuận.
Bảng 2.3. Khung tổ chức thực hiện, theo dõi, đánh giá
Mục tiêu Chỉ tiêu Chỉ số Đo lường Đơn vị thực Thời gian
(KPI) như thế nào hiện theo
dõi, đánh
giá (Ai tiến
hành đo
lường)

Tăng doanh Doanh thu Doanh thu Tổng doanh Phòng kinh Định kỳ
thu và lợi 2023 là thu, tổng lợi doanh hàng tháng
nhuận 52.289 nghìn nhuận thu Phòng (khảo sát,
tỷ đồng được từ các Marketing kiểm tra và
Lợi nhuận hoạt động Ban tài chính theo dõi
toàn công ty Lợi nhuận kinh doanh - kế toán doanh thu
đạt 9.055 tỷ của công ty tháng) và cả
đồng (trong đó bao năm
gồm hoạt
động
Marketing)
 18

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH MARKETING CỦA FPT VÀ GIẢI PHÁP

3.1. ĐÁNH GIÁ KẾ HOẠCH MARKETING CỦA FPT

3.1.1. Ưu điểm
Chiến lược Marketing của FPT trên đây đã cho thấy sự nghiêm túc của hãng trong
triển khai tại thị trường Việt Nam. Hiện nay có rất nhiều thương hiệu gia nhập và cạnh tranh
nhưng vị thế của FPT vẫn là một cái tên lớn và nằm trong top thương hiệu nổi bật với tỉ lệ
tăng trưởng hàng năm ở mức rất ngưỡng mộ. Để trở thành một trong những doanh nghiệp
công nghệ thông tin hàng đầu ở Việt Nam, FPT đã xây dựng và triển khai kế hoạch
marketing một cách hiệu quả, trong đó có thể kể đến những ưu điểm và thành công như:
Thứ nhất: Kế hoạch đã nghiên cứu kỹ càng thị trường: Đi cùng với sự phát triển, đa
dạng ngành hàng theo kinh doanh, cộng với việc giá thành cạnh tranh, chế độ bảo hành chính
hãng, dịch vụ chất lượng... Cái tên FPT đã trở thành cái tên quen thuộc với người tiêu dùng
khắp cả nước trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ điện thoại di động, laptop, phụ kiện.
Tiếp đà thắng lợi, FPT ngày càng mở rộng thị trường và cửa hàng tập trung vào chất
lượng dịch vụ đa dạng chủng loại. Hãng đã nghiên cứu rất sâu vào xu hướng mua sắm của
người dùng, hơn thế nữa thị trường công nghệ cũng được nhắm rất sâu. Chính bởi vậy chiến
lược Marketing của FPT ngay từ đầu có nền tảng được nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng.
Thứ hai: Có kế hoạch đã thể hiện rõ các nội dung cần thiết từ nhân sự, tài chính,
dự báo, phân phối,...: Như phân tích FPT có rất nhiều dịch vụ, và các kế hoạch Marketing
của FPT đã đi sát các nội dung quan trọng từ nhân sự, phân phối, quảng cáo, nghiên cứu thị
trường. Trong đó, rất nhiều ý tưởng Marketing táo bạo chưa từng có trong ngành bán lẻ đã
được FPT áp dụng.
Thứ ba: Kế hoạch thể hiện rõ việc thực hiện phân cấp các nhiệm vụ: Phải nhận định
rằng FPT đang được phủ sóng toàn quốc, ngay ở những trung tâm trong những thành phố lớn
thì các cửa hàng FPT được phân bố "dày đặc". Đây là một động thái trong chiến lược
Marketing của FPT nhằm tạo được sự thuận tiện với đối tượng khách hàng của FPT, bao vây
khách bởi những cửa hàng ở đâu cũng có. Việc phân cấp chức năng, công việc từ các cửa
hàng, các phòng ban (tại khung đánh giá) đã thể hiện.
3.1.2. Hạn chế
Ngoài những thành công đạt được thì FPT cũng có những tồn tại và một số hạn chế
nhất định trong quá trình triển khai và phát triển kế hoạch Marketing của mình. Thông qua
việc phân tích, đánh giá thực trạng phát triển kế hoạch Marketing và so sánh với cơ sở lý
thuyết về hoạch định marketing đã được đưa ra ở Chương II ta có thể nêu ra được một số tồn
tại và hạn chế như sau:
 19

Thứ nhất là mục tiêu trực tiếp của kế hoạch hiện tại vẫn chưa thực sự rõ ràng, vẫn
còn có độ vênh trong dự báo và đánh giá doanh số, chưa xét hết được một cách tổng thể các
yếu tố tác động, cơ hội kinh doanh.
Thứ hai là các công cụ được FPT sử dụng trong kế hoạch Marketing điện tử trực
tiếp của mình còn ít. Điều này sẽ hạn chế hiệu lực của hoạt động marketing và gây ra sự khó
khăn trong việc phối hợp với các công cụ khác như SMS marketing, PR điện tử hay xúc tiến
bán điện tử.
Thứ ba, các kế hoạch chưa đánh giá hết một cách chi tiết, đầy đủ, thiếu các chỉ tiêu
đánh giá cụ thể về từng hoạt động trong chuỗi đầu vào - hoạt động - đầu ra - kết quả, khiến
cho việc triển khai đánh giá gặp khá nhiều trở ngại.

3.2. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CỦA HẠN CHẾ VÀ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC

3.2.1. Nguyên nhân

Có nhiều nguyên nhân dẫn tới những tồn tại và hạn chế trên. Có thể do các nhân tố môi
trường cả bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp gây ra. Tuy nhiên so với các nhân tố bên
ngoài như: Chính trị- Pháp luật, hạ tầng CNTT hay văn hóa xã hội thì các nhân tố bên trong
doanh nghiệp vẫn là nguyên nhân chủ yếu:
Thứ nhất: phải kể đến sự chưa khoa học, trong kế hoạch Marketing của FPT. Tuy
đã có kế hoạch sử dụng các công cụ Marketing điện tử trực tiếp và online, nhưng FPT lại
chưa tính đến việc sử dụng kết hợp chúng với nhau và với các công cụ xúc tiến TMĐT khác
như thế nào. Chính điều này khiến cho các công cụ Marketing trực tiếp với online bị sử dụng
một cách rời rạc, mang tính tình thế nhiều hơn.
Thứ hai, trình độ nhân lực xây dựng kế hoạch chưa thực sự cao. đây là yếu tố quan
trọng, mang ý nghĩa quyết định đối với sự thành công của việc triển khai kế hoạch
Marketing. Tổ Bán trực tuyến cùng một lúc phải kiêm nghiệm cả hoạt động quảng cáo trực
tuyến, SEO, PR điện tử vì thế nguồn lực cho hoạt động xây dựng và triển khai kế hoạch
Marketing điện tử và marketing trực tiếp là rất yếu và chưa được quan tâm đúng mức.
Thứ ba là hoạt động xây dựng dữ liệu khách hàng điện tử của FPT còn hạn chế do
quy định về bảo mật an toàn thông tin khách hàng. Các thông tin khách hàng sau khi thu
được lại chưa được phân loại sắp xếp hợp lý vì thế sẽ rất khó khăn khi sử dụng vào việc triển
khai hoạt động Marketing điện tử trực tiếp của FPT.
3.2.2. Giải pháp
Thứ Nhất: Nâng cao tính khoa học trong việc thực hiện lập kế hoạch. Chẳng hạn
trong việc tiến hành xác định lại mục tiêu và nguồn ngân sách phân bổ cho kế hoạch
Marketing trực tiếp và gián tiếp. Thay vì chỉ sử dụng chung một mục tiêu là tăng doanh số
bán thì FPT nên chia thành từng nhóm các mục tiêu và có sự ưu tiên tới từng mục tiêu khác
nhau trong mỗi giai đoạn. Đó là các mục tiêu nâng cao mức độ nhận biết của khách hàng về
 20

sản phẩm dịch vụ của FPT, mục tiêu khuyến khích khách hàng sử dụng thử sản phẩm dịch
vụ, tiện ích trực tuyến trên các web và cuối cùng mới là mục tiêu tăng doanh số bán. Việc xác
định lại mục tiêu của kế hoạch Marketing trực tiếp và gián tiếp phải phù hợp với tình thế.
Thứ hai: Có phương án khai thác, quản trị nhân sự hiệu quả. Để xây dựng đội ngũ
nguồn nhân lực luôn tận tâm, gắn bó và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp đòi hỏi cần có
cách quản trị nhân sự hiệu quả. Điều này được thực hiện qua 4 giải pháp chính: đào tạo và
phát triển kĩ năng, xây dựng môi trường làm việc thoải mái, đánh giá hiệu quả công việc
chính xác, và bảo đảm phúc lợi và chính sách hấp dẫn.
Thứ ba: Tiến hành kế hoạch quản lý dữ liệu khách hàng hiệu quả. Ngoài việc bảo mật
thông tin khách hàng là điều vô cùng quan trọng để giữ được lòng tin của khách hàng, FPT
cần tập trung vào các dữ liệu quan trọng cũng như có giải pháp tiếp thị cơ sở dữ liệu tốt hơn,
nhằm phát triển mối quan hệ bền chặt với khách hàng. Luôn cập nhật những mong muốn của
cơ sở khách hàng cho phép hiểu biết sâu sắc cần thiết để cá nhân hóa giao tiếp để công ty có
thể phục vụ họ tốt hơn.