CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1
Nội dung
Chương 3 chiến lược LƯỢC KINH DOANH.......................................................................... 5

Chiến lược kinh doanh - Business Strategy ............................................... 6

3.4.2 Các chiến lược cạnh tranh chung .............................................................................................. 10

Chiến lược dẫn đẠO chi phí ....................................................................... 13

Định nghĩa ......................................................................................................................................... 13
Hàm ý tạo ra lợi thế cạnh tranh.......................................................................................................... 13
Các động lực giảm chi phí ................................................................................................................. 14
Các cách thức doanh nghiệp có thể có tác động đến chi phí kinh tế của doanh nghiệp..................... 17
Cải tiến hệ thống chuỗi giá trị để giảm chi phí .................................................................................. 18
Chìa khóa dẫn đến thành công Chiến lược chi phí thấp rộng rãi ....................................................... 19

Chiến lược khác biệt hóa: ........................................................................... 21

Định nghĩa ......................................................................................................................................... 21
Hàm ý cạnh tranh............................................................................................................................... 21
Nguồn tạo ra sự khác biệt .................................................................................................................. 22
Cách thức tìm kiếm sự gây khác biệt ................................................................................................. 24
Xây dựng các nguồn lực và khả năng để phân biệt ........................................................................... 27
Lợi ích của chiến lược gây khác biệt ................................................................................................. 28
Rủi ro của chiến lược gây khác biệt................................................................................................... 28

Chiến lược tập trung (hoặc thị trường ngách) .......................................... 30

Chiến lược tập trung chi phí thấp ...................................................................................................... 30
Chiến lược khác biệt hóa tập trung .................................................................................................... 30
Chiến lược khác biệt hóa tập trung hoặc tập trung với chi phí thấp trở nên hấp dẫn......................... 30
Rủi ro của Chiến lược Tập trung Chi phí thấp hoặc Khác biệt hóa Tập trung................................... 31

Khung tam giác của chiến lược kinh doanh chung.................................. 32

Sản phẩm tốt nhất- Best Product ....................................................................................................... 32
Khóa chặt - Lock-in ........................................................................................................................... 35
Giải pháp khách hàng hoàn chỉnh ...................................................................................................... 36

Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu .......................................................... 38

Thâm nhập thị trường ........................................................................................................................ 38
Phát triển sản phẩm ........................................................................................................................... 39

Thoát khỏi cạnh tranh truyền thống .......................................................... 42

Chiến lược Đại dương xanh ............................................................................................................... 43
Chiến lược bền vững.......................................................................................................................... 45

3.5 Mô hình kinh doanh ............................................................................... 49

3.5.1 Mô hình kinh doanh truyền thống............................................................................................. 49
Khung mô hình kinh doanh ............................................................................................................... 50
Các Khối Xây dựng Chính của Mô hình Kinh doanh ........................................................................ 52
Đổi mới mô hình kinh doanh ............................................................................................................. 56
Các mẫu mô hình kinh doanh hỗ trợ đổi mới mô hình kinh doanh. .................................................. 58

Mô hình kinh doanh bền vững.................................................................... 65

Lợi ích và Cạm bẫy của Phương pháp Tiếp cận Mô hình Kinh doanh .... 75
3.5.4 Hệ sinh thái kinh doanh ..................................................................... 78
3.6 Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược ..................................... 81
iii
 3.6.1 Tiêu chí chính để đánh giá các phương án chiến lược.............................................................. 81
3.6.1.6 Sẵn sàng nội bộ ..................................................................................................................... 87
3.6.2 Lựa chọn chiến lược—Lựa chọn các phương án chiến lược .................................................... 88

3.7 Tóm tắt .................................................................................................... 90

 CHƯƠNG 3
CHIẾN LƯỢC LƯỢC KINH DOANH
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:
 Mô tả các chiến lược cạnh tranh chung khác nhau ở cấp độ kinh doanh
 Phát triển các chiến lược để thoát ra khỏi cạnh tranh truyền thống
 Giải thích các mô hình kinh doanh, đổi mới mô hình kinh doanh và các mẫu mô
hình kinh doanh
 Mô tả các nguyên tắc và mô hình thiết kế mô hình kinh doanh bền vững
 Giải thích các đặc điểm, loại hình và thiết kế của hệ sinh thái trong kinh doanh
 Giải thích sáu tiêu chí chính để đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược

5
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH - BUSINESS STRATEGY
Chiến lược kinh doanh- các thức cạnh tranh trên một đấu trường
Trong khi chiến lược công ty là về cách đối phó với nhiều doanh nghiệp hoặc thị trường
mà công ty đang hoạt động, chiến lược kinh doanh liên quan đến cấp độ kinh doanh
riêng lẻ. Chiến lược cấp kinh doanh trình bày chi tiết các hành động hướng tới mục tiêu
mà nhà quản trị thực hiện để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh khi cạnh tranh trên một thị
trường sản phẩm duy nhất. Nó có thể liên quan đến một sản phẩm hoặc một nhóm sản
phẩm tương tự sử dụng cùng một kênh phân phối. Nó liên quan đến câu hỏi rộng,
"Chúng ta nên cạnh tranh như thế nào?"
Để hình thành một chiến lược cấp kinh doanh phù hợp, các nhà quản trị phải trả lời các
câu hỏi ai, cái gì, tại sao và cạnh tranh như thế nào:
 Ai - chúng ta sẽ phục vụ những phân khúc khách hàng nào?
 Cái gì - Chúng ta sẽ thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn và ước muốn gì của
khách hàng?
 Tại sao chúng ta muốn thỏa mãn chúng?
 Chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế nào?
Các câu hỏi về chiến lược kinh doanh là cơ bản cho cả các doanh nghiệp nhỏ độc lập
và cho tất cả nhiều đơn vị kinh doanh thường tạo nên các tổ chức đa dạng lớn. Do đó,
các công ty đa dạng lớn thường bao gồm nhiều "đơn vị kinh doanh chiến lược- Strategic
Business Units" - phi tập trung trong các khu vực sản phẩm hoặc thị trường khác nhau.
Trên góc độ tổ chức, một đơn vị kinh doanh chiến lược thực hiện một chức năng thị
trường riêng lẻ có thể có hoặc không liên quan đến các đơn vị kinh doanh khác trong
công ty. Nó có khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh riêng và xây dựng và thực hiện
kế hoạch chiến lược riêng biệt của mình. Mỗi SBU có chiến lược kinh doanh riêng tùy
thuộc vào nhu cầu cụ thể của thị trường được phục vụ của họ. Một đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ cho một lĩnh vực hoạt động riêng
biệt (đôi khi những SBU này được gọi là "bộ phận" hoặc "trung tâm lợi nhuận"). Chiến
lược kinh doanh cũng có thể được áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ hơn về cơ bản
chỉ có một hoạt động kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là làm thế nào để cạnh tranh
trên thị trường.
Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Theo Porter chiến lược kinh doanh cáo môt số đặc điểm sau:
 Tạo giá trị
 Chuỗi giá trị phù hợp
 Đánh đổi
 Tính liên tục, kiên định
 Hiệu suất
Tạo giá trị
Đặc điểm cơ bản của bất kỳ chiến lược kinh doanh là nó phải tạo ra giá trị cho khách
hàng. Để tạo ra giá trị, chiến lược phải trình bày một đề xuất giá trị độc đáo (unique
value proposition) không chỉ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh mà còn bền vững.
Đây chính là phép thử đầu tiên của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược phải cung cấp một cái gì đó độc đáo và có giá trị cho khách hàng, hoặc ít
nhất là được khách hàng cảm nhận là có giá trị. Chiến lược gia không phải là người xác
định đâu là giá trị và chất lượng. Giá trị và chất lượng được xác định bởi khách hàng.
Chiến lược là đáp ứng các nhu cầu về giá trị và chất lượng của khách hàng. Đề xuất giá
trị của doanh nghiệp là hướng đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Giá trị xuất
phát từ khách hàng, không phải từ nhà chiến lược. Chiến lược là hướng đến khách hàng.
Toàn bộ tổ chức kinh doanh và hoạt động của nó phải được thiết kế để hỗ trợ đề xuất
tạo ra giá trị của chiến lược của nó.
Để cung cấp một đề xuất giá trị độc đáo cho khách hàng, doanh nghiệp cần phải chọn
loại giá trị mà họ muốn cung cấp. Khi lựa chọn cung cấp một bộ giá trị độc đáo, doanh
nghiệp đã quyết định từ bỏ việc cung cấp các giá trị khác. Cần có sự đánh đổi giữa
những giá trị mà doanh nghiệp muốn cung cấp. Nó không thể cung cấp tất cả các giá trị
hoặc cung cấp các giá trị giống như các đối thủ cạnh tranh của nó. Nếu nó cung cấp
những giá trị tương tự cho khách hàng như các đối thủ của nó, như vậy, nó sẽ không có
một chiến lược bền vững. Sẽ không có lợi thế cạnh tranh, chỉ có cạnh tranh ngang giá.
Để có lợi thế cạnh tranh, công ty phải định vị mình trong ngành, cụ thể là trong đấu
trường của mình như một người chơi duy nhất, cung cấp một bộ giá trị độc đáo cho
những khách hàng được lựa chọn cẩn thận, với một chuỗi giá trị được thiết kế riêng để
hỗ trợ các dịch vụ giá trị của nó. Đối với Porter, chiến lược là “tạo ra một vị trí độc đáo
và có giá trị, liên quan đến một nhóm hoạt động khác nhau.” Chỉ có thể có một đề xuất
giá trị độc đáo nếu có một nhóm hoạt động hỗ trợ duy nhất. Chuỗi giá trị của doanh
nghiệp được liên kết mật thiết với khả năng cung cấp giá trị duy nhất cho khách hàng.
Các dịch vụ giá trị khác nhau đòi hỏi các hoạt động chuỗi giá trị hỗ trợ khác nhau.
Một đề xuất giá trị được xây dựng dựa trên ba yếu tố:
 Khách hàng
 Nhu cầu khách hàng
 Giá cả và chi phí tương đối.
Chúng tạo thành ba chân kiềng của đề xuất giá trị.

Khách hàng
Một câu hỏi quan trọng cho chiến lược là: Chúng ta muốn phục vụ những khách hàng
nào và những khách hàng nào chúng ta không muốn phục vụ?
Doanh không thể có thể phục vụ tốt tất cả các khách hàng vì nhu cầu của khách hàng
rất khác nhau. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, doanh nghiệp cần phát triển một tập hợp các hoạt động và hoạt động độc đáo để
hỗ trợ đề xuất giá trị của mình.
Doanh nghiệp cũng không thể phục vụ các khách hàng khác nhau với các hoạt động
chuỗi giá trị giống nhau. Để phục vụ các khách hàng khác nhau, doanh nghiệp cần phát
triển các nhóm hoạt động hỗ trợ khác nhau. Đối với hầu hết các doanh nghiệp, điều này
khó khăn không chỉ vì hạn chế về nguồn lực và năng lực mà quan trọng hơn là do sự
không tương thích giữa các nhóm hoạt động chuỗi giá trị khác nhau trong công ty. Để
một chuỗi giá trị hỗ trợ chiến lược, cần phải có sự nhất quán nội bộ và sự “phù hợp”
giữa nhiều hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện. Nếu doanh nghiệp chọn phục vụ các
phân khúc khách hàng khác nhau với các nhu cầu khác nhau, thì sẽ khó đạt được sự phù
hợp và tương thích cần thiết trong các hoạt động được thực hiện.
Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân khúc thị trường và lựa chọn khách
hàng mục tiêu để phục vụ. Doanh nghiệp cần có sự đánh đổi để tập trung. Nếu nó chọn
phục vụ một nhóm khách hàng, nó không thể cùng một lúc phục vụ các nhóm khách
hàng khác. Để phục vụ những khách hàng khác, công ty cần một tổ chức khác, một
chiến lược khác và một loạt các hoạt động hỗ trợ khác. Tập trung vào các phân khúc
khách hàng nhất định và nhu cầu của khách hàng là cách mà chiến lược có thể tạo ra
giá trị cho khách hàng.

Nhu cầu khách hàng

Tập trung vào khách hàng là tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Ý tưởng là xác định
những gì khách hàng cần và thỏa mãn nhu cầu tốt hơn đối thủ của bạn. Ở đây doanh
nghiệp cũng cần rõ ràng trong việc chọn nhu cầu mà nó sẽ phục vụ.
Doanh nghiệp (Business) tồn tại để phục vụ khách hàng, cụ thể hơn là nhu cầu của
khách hàng. Điều này có nghĩa là, điểm khởi đầu cho một doanh nghiệp là tìm hiểu nhu
cầu hiện tại của khách hàng là gì và sau đó quyết định cách tốt nhất để doanh nghiệp có

7
thể đáp ứng những nhu cầu đó tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Bạn không thể đáp ứng
những nhu cầu đó bằng cách làm những gì đối thủ của bạn đang làm. Chiến lược của
nó là để phục vụ nhu cầu đó tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Tốt hơn đối thủ cạnh
tranh cũng chưa mà cần phải khác biệt.

Giá cả và chi phí tương đối

Chân thứ ba của đề xuất giá trị là giá cả và chi phí tương đối. Chúng ta biết rằng lợi thế
cạnh tranh dựa trên sự khác biệt giữa giá trị cảm nhận mà doanh nghiệp có thể tạo ra
cho người tiêu dùng (V), được xác định bởi số tiền tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả
cho một sản phẩm hoặc dịch vụ và tổng chi phí (C) doanh nghiệp phải gánh chịu để tạo
ra giá trị đó. Giá trị kinh tế được tạo ra (V - C) càng lớn thì tiềm năng lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp càng lớn. Để trả lời câu hỏi chiến lược cấp kinh doanh về cách cạnh
tranh, các nhà quản trị có hai đòn bẩy cạnh tranh chính: giá trị (V) và chi phí (C).
Doanh nghiệp cố gắng tạo ra một vị trí có giá trị và độc đáo đáp ứng nhu cầu của khách
hàng đồng thời tạo ra khoảng cách càng lớn càng tốt giữa giá trị mà sản phẩm của doanh
nghiệp tạo ra và chi phí cần thiết để sản xuất ra nó. Việc tạo ra giá trị cao hơn có xu
hướng đòi hỏi chi phí cao hơn. Để đạt được một vị trí chiến lược mong muốn, các nhà
quản trị phải chấp nhận những đánh đổi chiến lược — lựa chọn giữa vị trí chi phí hoặc
giá trị.
Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh nếu nó có thể hoạt động với giá tương đối cao hơn
hoặc chi phí tương đối thấp hơn hoặc cả hai. Nếu doanh nghiệp có sinh lợi thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh, điều đó có nghĩa là công ty đó đang hoạt động với giá tương đối
thấp hơn hoặc chi phí tương đối cao hơn hoặc cả hai. Giá cả và chi phí tương đối là hai
yếu tố cấu thành nên khả năng sinh lời vượt trội.
Doanh nghiệp chỉ có thể yêu cầu giá tăng thêm hoặc cao hơn nếu nó cung cấp các sản
phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và có giá trị cho khách hàng. Định giá tăng thêm liên quan
đến giá trị vượt trội và giá trị vượt trội đến từ sự khác biệt. Mục tiêu của chiến lược là
lợi nhuận vượt trội. Một nguồn lợi nhuận vượt trội là giá cao hơn đạt được thông qua
sự khác biệt.
Nguồn lợi nhuận vượt trội thứ hai là chi phí thấp hơn so với các đối thủ của bạn. Doanh
nghiệp giảm chi phí tương đối bằng cách hiệu quả hơn và năng suất hơn trong tất cả
các hoạt động và hoạt động của mình. Chuỗi giá trị của nó hiệu quả hơn. Lợi thế về chi
phí có thể đến từ chi phí hoạt động thấp hơn hoặc sử dụng vốn hiệu quả hơn. Những
công ty này không chỉ là “những nhà sản xuất chi phí thấp”. Lợi thế về chi phí đến từ
việc thực hiện tất cả các hoạt động của chuỗi giá trị với chi phí thấp nhất có thể. Nó liên
quan đến quản lý, tổ chức và hoạt động — chẳng hạn như tái cấu trúc, tái thiết kế và
các phương pháp hay nhất.
Chuỗi giá trị phù hợp
Theo Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp rất quan trọng đối với chiến lược cạnh tranh.
Đó là chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt với các đối thủ của mình.
Quan trọng hơn, đó là chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh của
mình. Một đề xuất giá trị sẽ không bền vững nếu không có một chuỗi giá trị hỗ trợ, phù
hợp. Các chiến lược được xây dựng dựa trên giá trị hoặc chi phí có thể bị sao chép bởi
các đối thủ, nhưng các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp khó sao chép
hoặc tái tạo hơn. Chuỗi giá trị khó bị sao chép khi nó bao gồm các hoạt động nhất quán
nội bộ và được gắn vào hệ thống tổ chức, quản lý và điều hành của doanh nghiệp. Nếu
chuỗi giá trị là một “hệ thống” các hoạt động hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp, thì
các đối thủ sẽ khó sao chép và nhân rộng các hoạt động như một hệ thống hoạt động
trong tổ chức của họ. Các đối thủ có thể sao chép một số hoạt động hoặc thông lệ cụ
thể, nhưng họ không thể sao chép và thực hiện thành công toàn bộ hệ thống chuỗi giá
trị của doanh nghiệp khác. Điều này là do chuỗi giá trị của doanh nghiệp, nếu cụ thể và
được thiết kế riêng, sẽ được gắn vào văn hóa doanh nghiệp và các giá trị của công ty.
Nó không thể cấy ghép và khai thác trong doanh nghiệp khác, với một lịch sử, văn hóa,
giá trị và hệ điều hành khác.
Chiến lược là Đánh đổi
Đánh đổi cũng có nghĩa là quyết định bạn kinh doanh gì và quan trọng hơn là bạn không
kinh doanh gì. Doanh nghiệp của bạn là gì là một câu hỏi quan trọng trong chiến lược.
Bản chất của chiến lược là đánh đổi, chọn những gì không nên làm. Chiến lược liên
quan đến việc chọn ngành và thị trường bạn muốn tham gia. Điều này có nghĩa là không
chọn các ngành khác và thị trường khác. Đây là một sự đánh đổi. Để tạo ra lợi nhuận
trên mức trung bình, các doanh nghiệp cần phải lựa chọn khách hàng và nhu cầu mà họ
muốn phục vụ. Nhắm đến khách hàng và nhu cầu của khách hàng có nghĩa là không
phục vụ khách hàng khác và nhu cầu khác. Đây là một sự đánh đổi. Lựa chọn khách
hàng và nhu cầu phục vụ cũng đồng nghĩa với việc quyết định lựa chọn sản phẩm, tính
năng của sản phẩm để sản xuất và cung cấp. Điều này một lần nữa có nghĩa là không
sản xuất các sản phẩm khác với các tính năng khác. Đây là một sự đánh đổi. Một khi
công ty đã chọn được khách hàng và các nhu cầu cụ thể mà công ty muốn phục vụ, thì
tất cả các quyết định và hành động của công ty phải nhất quán và tương thích với sự
lựa chọn đó. Các lựa chọn và hành động khác phải được đánh đổi.
Một doanh nghiệp chọn ngành và thị trường để cạnh tranh dựa trên phân tích ngành và
thị trường để có lợi nhuận và các nguồn lực, năng lực và khả năng của mình để cạnh
tranh. Các doanh nghiệp có xu hướng đi lạc khỏi hoạt động kinh doanh chính của mình
và chuyển sang hoạt động kinh doanh khác.
Tính liên tục
Một khi công ty đã lựa chọn chiến lược cạnh tranh, họ phải kiên trì thực hiện cho đến
khi hoàn cảnh bắt buộc phải thay đổi chiến lược. Những thay đổi thường xuyên trong
chiến lược phản ánh điểm yếu trong việc định vị. Nó có nghĩa là nó không có định
hướng rõ ràng về cách nó dự định cạnh tranh trên thị trường. Một chiến lược mạnh mẽ
là một chiến lược tồn tại và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp theo thời gian.
Nó cung cấp sự liên tục về hướng phát triển. Tính liên tục của chiến lược có nghĩa là
có sự ổn định trong đề xuất giá trị mà doanh nghiệp đang đưa ra. Việc theo đuổi nhất
quán một chiến lược đã chọn là điều cần thiết để khai thác hết tiềm năng của nó. Một
chiến lược chỉ có thể mang lại kết quả theo thời gian, không phải ngay lập tức. Trong
một số trường hợp, có thể mất từ mười đến mười lăm năm để thực hiện thành công một
chiến lược. Nếu không có tính liên tục của chiến lược, các tổ chức khó có thể phát triển
lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược không chỉ là về cách doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường, chiến lược
cũng là tạo ra hình ảnh trong tâm trí khách hàng - khách hàng cảm nhận về công ty như
thế nào. Doanh nghiệp tạo ra bản sắc trên thị trường thông qua chiến lược của mình —
cách họ định vị mình so với các đối thủ cạnh tranh. Tất cả các doanh nghiệp thành công
đều chiếm được những vị trí nhất định, không chỉ trên thị trường mà còn trong tâm trí
khách hàng. Định vị không phải là những gì bạn làm với một sản phẩm. Định vị là
những gì bạn làm đối với tâm trí của khách hàng tiềm năng. Tức là bạn định vị sản
phẩm trong tâm trí khách hàng tiềm năng. Nói cách khác, các doanh nghiệp nắm giữ
một số vị trí nhất định trong tâm trí khách hàng - khách hàng có một hình dung nhất
định về doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp để tạo ra một bản sắc rõ ràng và khác biệt
trong tâm trí của khách hàng, nó cần phải thể hiện một hình ảnh nhất quán của mình
đối với khách hàng. Nó chỉ có thể làm được điều này nếu nó có tính liên tục trong chiến
lược của mình — định vị của nó trên thị trường phải nhất quán theo thời gian. Nếu định
vị của nó tiếp tục thay đổi, nó sẽ chỉ khiến khách hàng bối rối. Một định vị nhầm lẫn
không thể tạo ra một bản sắc cho doanh nghiệp trên thị trường khác biệt với các đối thủ
của nó. Danh tính là quan trọng. Bản sắc mang lại cho doanh nghiệp vị trí độc nhất trên
thị trường. Nó góp phần vào lợi thế cạnh.
Lý do thứ hai tại sao tính liên tục của chiến lược lại quan trọng là nó giúp xây dựng mối

9
quan hệ với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Trong môi trường ngày nay, các doanh
nghiệp không còn cạnh tranh đơn lẻ nữa. Chúng hoạt động và cạnh tranh theo từng cụm.
Các cụm tạo thành các đối tác chuỗi cung ứng của doanh nghiệp — nhà cung cấp, nhà
phân phối, nhà bán lẻ và tất cả những người hợp tác với công ty để cung cấp giá trị cho
khách hàng. Cần có thời gian, nỗ lực và nguồn lực để xây dựng một nhóm các công ty
hợp tác hiệu quả. Nếu doanh nghiệp liên tục thay đổi chiến lược và đề xuất giá trị của
mình, thì công ty đó không thể có các đối tác phù hợp trong nhóm của mình. Cụm phụ
thuộc vào chiến lược của công ty. Các chiến lược khác nhau yêu cầu các nhóm đối tác
khác nhau. Đối với một doanh nghiệp để thu hút một nhóm công ty mạnh mẽ xung
quanh nó, nó phải duy trì một chiến lược rõ ràng theo thời gian. Các cụm là những yếu
tố hỗ trợ quan trọng. Chúng giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả hơn.
Lý do thứ ba liên tục trong chiến lược là cách để xây dựng một chuỗi giá trị hữu hiệu.
Để thực hiện một chiến lược, một chuỗi giá trị hữu hiệu quả là cần thiết. Mỗi chiến lược
cần một tập hợp các hoạt động chuỗi giá trị duy nhất để hỗ trợ nó. Nói cách khác, phải
có sự phù hợp về mặt chiến lược. Để xây dựng một hệ thống hỗ trợ như vậy cần thời
gian và nguồn lực. Điều này chỉ có thể thực hiện được nếu có sự liên tục trong chiến
lược đang được thực hiện. Nếu có những thay đổi thường xuyên trong chiến lược, thì
không thể xây dựng một chuỗi giá trị hiệu quả, có nghĩa là việc thực thi chiến lược trở
thành một vấn đề nghiêm trọng. Thay đổi chiến lược có nghĩa là thực hiện lại hàng trăm
hoạt động vận hành đã được xây dựng theo thời gian và thay thế chúng bằng hàng trăm
hoạt động mới để hỗ trợ chiến lược mới. Điều này liên quan đến những thay đổi về tổ
chức, quản lý, nguồn nhân lực, công nghệ và văn hóa tổ chức. Người ta có thể tưởng
tượng những vấn đề lớn mà thay đổi chiến lược thường xuyên có thể gây ra cho một tổ
chức. Những thay đổi thường xuyên trong chiến lược có thể là một lực cản nghiêm
trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hiệu suất
Bài kiểm tra cuối cùng của chiến lược là hiệu suất — chiến lược có hoạt động không?
Chiến lược nhằm cho phép doanh nghiệp cạnh tranh với các đối thủ của mình. Không
công ty nào có thể chạy trốn khỏi hiệu quả kinh tế. Nó phải tạo ra kết quả và phải có
thước đo rõ ràng để đo lường hiệu suất của nó.
3.4.2 Các chiến lược cạnh tranh chung
3.4.2.1 Các lựa chọn chiến lược

Lựa chọn phạm vi cạnh tranh và cách tiếp cận thị trường
Các chiến lược kinh doanh khác nhau, tùy thuộc vào việc các nhà quản trị xác định
phạm vi cạnh tranh và cách tiếp cận thị trường.
Doanh nghiệp có thể theo đuổi phuc vụ trên một phần cụ thể, hẹp của thị trường hay
theo đuổi thị trường rộng lớn hơn.
Thứ nhất, doanh nghiệp lựa chọn phục vụ một thị trường rộng rãi.
Trong các tiếp cận này các doanh nghiệp cũng khác nhau trong việc lựa chọn các phân
đoạn thị trường, và các tiếp cận với các phân đoạn. Doanh nghiệp có thể không phân
đoạn sâu, chi tiết trên thị trường phục vụ của mình, do đó, không điều chỉnh các sản
phẩm dịch vụ dịch vụ khác nhau cho các phân khúc khác nhau và thay vào đó sản xuất
và bán một sản phẩm tiêu chuẩn hóa nhắm vào khách hàng trung bình trên thị trường
đó.
Lựa chọn khác với thị trường rộng rãi, là khi doanh nghiệp tiếp cận phân đoạn thị trường
sâu, chi tiết chú ý đến các khác biệt khách hàng, và nhu cầu trên từng phân đoạn. Khi
đó, cung cấp các tùy chỉnh sản xuất các dịch vụ khác nhau cho các phân khúc khác
nhau, có thể nói rằng, họ đang theo đuổi chiến lược phân khúc
Cách lựa chọn phạm vi cạnh tranh thứ hai, là khi các doanh nghiệp có thể chỉ nhắm
mục tiêu vào chỉ một một số phân khúc thị trường hạn chế hoặc, và trở thành người
phục vụ tốt nhất phân khúc cụ thể đó.
Chiến lược hướng tới chỉ một phân khúc (hay một số rất ít phân khúc), một ngách thị
trường được gọi là chiến lược tập trung.
Tóm lại, với hai cách tiếp cận phạm vi cạnh tranh trên thị trường, chúng ta có các lựa
chọn chiến lược rộng rãi, và tập trung. Kết hợp với cách thức tiếp cận với việc phân
đoạn thị trường và phục vụ các phân đoạn, chúng ta có thể có ba lựa chọn chiến lược
rõ ràng
 Chiến lược tiêu chuẩn hóa, doanh nghiệp phục vụ thị trường rộng rãi, quyết
định bỏ qua các phân khúc khác nhau và sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn hóa
cho người tiêu dùng trung bình.
 Chiến lược phân khúc, khi doanh nghiệp phân chia thị trường, khách hàng thành
nhiều phân khúc, cung cấp các tùy chỉnh thích hợp cho các phân khúc khác
nhau.
 Chiến lược tập trung, khi họ quyết định phục vụ một số phân khúc hạn chế hoặc
chỉ một phân khúc.
3.4.2.2 Chiến lược kinh doanh chung
Có hai chiến lược kinh doanh chung khác nhau về cơ bản — khác biệt hóa và dẫn đạo
chi phí.
Chiến lược khác biệt hóa tìm cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng so với giá trị
mà đối thủ cạnh tranh tạo ra, bằng cách cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ với các
tính năng độc đáo trong khi giữ chi phí ở mức tương đương hoặc tương tự, cho phép
doanh nghiệp tính giá cao hơn cho khách hàng của mình.
Ngược lại, chiến lược dẫn đạo chi phí tìm cách tạo ra giá trị giống nhau hoặc tương tự
cho khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp hơn so với
đối thủ cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp đưa ra mức giá thấp hơn cho khách hàng
của mình.
Kết hợp các đặc trưng mô tả vị trí chiến lược của một doanh nghiệp (khác biệt hóa /dẫn
đạo với chi phí) với phạm vi phân chia (hẹp / rộng), rút ra từ một số chiến lược cạnh
tranh chung để hướng dẫn xây dựng chiến lược ở cấp độ kinh doanh nhằm đạt được lợi
thế cạnh tranh và cuối cùng là hiệu suất vượt trội. Những chiến lược đó được gọi là
“chung” vì chúng phản ánh các cách tiếp cận cơ bản có thể được áp dụng bởi bất kỳ
loại hình hoặc quy mô tổ chức nào trong các ngành khác nhau. Hai trong số các chiến
lược cạnh tranh chung phổ biến nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh là dẫn đạo chi phí và
khác biệt hóa.

Các phiên bản tập trung của hai các chiến lược kinh doanh — chiến lược tập trung dẫn
đạo chi phí và chiến lược khác biệt hoá tập trung — về cơ bản giống như các chiến lược
chung ngoại trừ phạm vi thu hẹp hơn.

11
CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẠO CHI PHÍ
Định nghĩa
Chiến lược dẫn đạo chi phí là chiến lược đạt được vị trí có chi phí thấp nhất trong số
các đối thủ cạnh tranh trong một ngành. Chiến lược này cố gắng đạt được chi phí thấp
hơn so với các đối thủ nhắm đến nhiều đối tượng người mua là một cách tiếp cận cạnh
tranh đặc biệt mạnh mẽ tại các thị trường có nhiều người mua nhạy cảm về giá. Doanh
nghiệp dẫn đạo chi phí có chi phí trên mỗi đơn vị sản xuất thấp hơn so với các đối thủ
cạnh tranh và bất kỳ đối thủ tiềm năng nào cũng có thể đạt được trong ngành. Doanh
nghiệp có chi phí hoạt động thấp nhất trong một ngành hoặc thị trường nhất định giữ vị
trí dẫn đầu về chi phí. Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí, như tên gọi của nó, tập trung sự
chú ý và nguồn lực của mình vào việc giảm chi phí sản xuất một sản phẩm hoặc giảm
chi phí vận hành để cung cấp dịch vụ nhằm đưa ra mức giá thấp hơn cho khách hàng
của mình. Người dẫn đạo chi phí cố gắng tối ưu hóa tất cả các hoạt động trong chuỗi
giá trị của mình để đạt được vị trí chi phí thấp.
Thuật ngữ, 'dẫn đạo' rất quan trọng vì điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải là chi phí
thấp nhất chứ không chỉ là một trong một số tổ chức cạnh tranh về chi phí. Người dẫn
đạo chi phí có khả năng kiếm được lợi nhuận hấp dẫn, vì nó có thể vẫn sinh lợi ngay cả
khi sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành khiến biên lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh
bằng 0.
Hàm ý tạo ra lợi thế cạnh tranh
Mục tiêu chiến lược hàng đầu người cạnh tranh chi phí thấp là chi phí thấp hơn một
cách có ý nghĩa so với các đối thủ. Để đạt được lợi thế về chi phí so với các đối thủ,
trước hết, doanh nghiệp phải chọn kết hợp các tính năng và dịch vụ mà người mua cho
là cần thiết, Doanh nghiệp sẽ cung cấp các sản phẩm thường không rườm rà, nhưng vẫn
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và các tiêu chuẩn chất lượng cơ bản. Tuy nhiên,
sẽ là rất nguy hiểm nếu người tiêu dùng xem một sản phẩm cung cấp không quá rườm
rà là cung cấp ít giá trị bất kể giá của nó như thế nào. Thật vậy, chỉ tập trung vào việc
giảm chi phí có thể khiến một doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm giá rẻ mà không ai
muốn mua.

Trên phương diện giá trị, chúng ta vẫn phải xét quan hệ giữa giá trị cảm nhận của khách
hang (V) và chi phí của nhà dẫn đạo (C). Nhà dẫn đạo chi phí có thể đạt được lợi thế
cạnh tranh khi giá trị kinh tế của nó đạt được (V – C) lớn hơn các đối thủ cạnh tranh.
Giả sử chúng ta xem xét ba doanh nghiệp A,B,C ở trong một ngành cung cấp hàng hóa
thông thường, cạnh tranh chi phí dễ xảy ra. Doanh nghiệp B và C theo đuổi cách tiếp
cận dẫn đạo chi phí và đều thành công ở mức chi phí tổng thể thấp hơn A rõ ràng. Đặc
biệt B ngoài thành công về kiểm soát chi phí họ còn đạt được sự ngang bằng về sự khác
biệt với A, để có được giá trị cảm nhận tương đương với A. Rõ ràng, B có lợi thế cạnh

13
tranh nó tạo ra giá trị kinh tế tăng thêm (V-C)B cao hơn các đối thủ. C vẫn có lợi thế
cạnh tranh so với A bởi mặc dù không tương đương về giá trị cảm nhận so với A, và B
nhưng sự khác biệt chi phí vần đủ làm cho giá trị kinh tế tăng thêm của C (V-C)C lớn
hơn của A. C vẫn có lợi thế miễn là nó tạo ra giá trị kinh tế vượt trội.
Các doanh nghiệp có thể đạt được vị trí dẫn đầu với chi phí thấp có hai lựa chọn mạnh
mẽ để khai thác lợi thế cạnh tranh.
 Một là, là duy trì mức giá hiện tại, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng
lợi thế chi phí thấp hơn để nâng cao tổng lợi nhuận bằng cách thu được tỷ suất
lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị bán được. Họ có thể tiếp thị sản phẩm của
mình bằng hoặc gần với mức giá trung bình của ngành và thu được tỷ suất lợi
nhuận vượt trội. Để tạo ra hiệu quả hoạt động trên mức trung bình, doanh nghiệp
theo vị thế dẫn đạo chi phí phải đạt được mức cạnh tranh ngang bằng trên cơ sở
khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, doanh nghiệp đạt được
mức ngang bằng tương tự như đối thủ cạnh tranh, hoặc “ngang bằng ” đối với
các sản phẩm khác biệt. Sự ngang bằng cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hóa cho
phép người dẫn đạo chi phí chuyển lợi thế chi phí trực tiếp thành lợi nhuận cao
hơn so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, người dẫn đạo chi phí kiếm được lợi nhuận
trên mức trung bình.
 Hai là, sử dụng lợi thế chi phí thấp hơn để đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh và thu hút những người mua nhạy cảm với giá với số lượng đủ lớn để tăng
tổng lợi nhuận. Khi giá được hạ xuống chỉ cao hơn chi phí của người dẫn đầu
chi phí thấp, các đối thủ sẽ bị loại khỏi hoạt động kinh doanh.
Trong khi nhiều doanh nghiệp có xu hướng khai thác lợi thế chi phí thấp bằng cách sử
dụng phương án 2, tấn công các đối thủ với giá thấp hơn. Chiến lược này có thể phản
tác dụng nếu các đối thủ đáp trả bằng cách giảm giá trả đũa, để bảo vệ cơ sở khách hàng
của họ và chống lại việc mất doanh số. Việc vội vàng giảm giá thường có thể gây ra
một cuộc chiến về giá làm giảm lợi nhuận của tất cả các doanh nghiệp giảm giá. Rủi ro
mà các đối thủ sẽ phản ứng với việc giảm giá càng lớn, thì việc sử dụng lựa chọn thứ
hai để sử dụng lợi thế chi phí thấp nhằm đạt được lợi nhuận cao hơn sẽ trở nên hấp dẫn
hơn, họ có thể giảm giá xuống mức mà các đối thủ không thể sánh bằng trong dài hạn.
Khi giá được đặt ở mức trung bình của ngành, doanh nghiệp dẫn đạo chi phí thấp sẽ
xây dựng một “lá chắn ” có thể được triển khai trong các trận chiến cạnh tranh trong
tương lai.
Tóm lại, lợi thế chi phí thấp so với các đối thủ có thể chuyển thành lợi nhuận vượt trội
thông qua giá thấp hơn và thị phần cao hơn hoặc tỷ suất lợi nhuận cao hơn
Các động lực giảm chi phí
Để đạt được lợi thế về chi phí thấp so với các đối thủ, chi phí tích lũy của một doanh
nghiệp trong toàn bộ chuỗi giá trị tổng thể của nó phải thấp hơn chi phí tích lũy của đối
thủ cạnh tranh. Có hai con đường chính để đạt được điều này:
1. Thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị với chi phí hiệu quả hơn so với các
đối thủ.
2. Cải tiến chuỗi giá trị tổng thể của doanh nghiệp để loại bỏ hoặc bỏ qua một số
hoạt động tạo ra chi phí.
Các phương pháp tiếp cận cắt giảm chi phí thực hiện thông qua việc sử dụng hữu hiệu
các yếu tố thúc đẩy chi phí bao gồm:
Tận dụng tính kinh tế quy mô.
Một trong những nguồn được quan tâm nhiều nhất về lợi thế chi phí cho một doanh
nghiệp là quy mô của nó. Trong cách tiếp cận chiến lược của mình, các doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là những doanh nghiệp phục vụ thị trường rộng
rãi, với sản phẩm tiêu chuẩn hóa đã hàm ý việc nó tận dụng tính kinh tế theo qui mô.
Các doanh nghiệp có thị phần lớn hơn có thể có lợi thế theo quy mô, giảm chi phí trên
mỗi đơn vị khi sản lượng tăng.
Tính kinh tế quy mô là từ khả năng giảm chi phí đơn vị bằng cách tăng quy mô hoạt
động. Khái niệm kinh tế theo quy mô tồn tại khi sự gia tăng quy mô doanh nghiệp -
được đo bằng khối lượng sản xuất) dẫn tới chi phí chi phí bình quân trên một đơn vị
sản lượng đầu ra thấp hơn. Khối lượng sản xuất trong một doanh nghiệp tăng lên, chi
phí bình quân trên một đơn vị giảm cho đến khi đạt được một số khối lượng sản xuất
tối ưu, sau đó chi phí bình quân trên một đơn vị sản xuất bắt đầu tăng lên do quy mô
không hợp lý.
Nếu mối quan hệ giữa khối lượng sản xuất và chi phí bình quân trên một đơn vị sản
xuất là đúng, và nếu một doanh nghiệp trong ngành có khối lượng sản xuất lớn nhất, thì
doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế về chi phí trong ngành đó. Tính kinh tế theo quy mô có
thể có ở các điểm khác nhau trong chuỗi giá trị. Khi có lợi thế về quy mô đáng kể trong
sản xuất, tiếp thị, phân phối, dịch vụ hoặc các chức năng khác các doanh nghiệp lớn
hơn có thể có lợi thế về chi phí so với các doanh nghiệp nhỏ hơn.
Nói chung, một nhà máy lớn hoạt động kinh tế hơn một nhà máy nhỏ, nhất là khi nó nó
có thể được vận hành suốt ngày đêm bằng robot. Tính kinh tế theo quy mô có thể có
được do hoạt động của một kho hàng lớn ở phía đầu vào hoặc một trung tâm phân phối
lớn ở phía đầu ra. Việc tăng khối lượng sản xuất có thể làm giảm chi phí của một doanh
nghiệp vì một số lý do. Một số lý do quan trọng nhất là: sử dụng máy chuyên dụng năng
suất cao; Xây dựng các nhà máy lớn hơn; Tăng cường chuyên môn hóa của nhân viên;
phân bổ chi phí chung trên nhiều đơn vị sản xuất hơn…

Sự bất lợi về quy mô là khi khối lượng sản xuất tăng vượt quá điểm tối ưu nào đó có
thể dẫn đến tăng chi phí trên một đơn vị. Các nguồn chính gây ra sự bất lợi về quy mô
là do: giới hạn vật lý đối với kích thước hiệu quả; phi kinh tế quản lý; Người lao động
mất động lực; Khoảng cách đến thị trường và nhà cung cấp…
Tính kinh tế đường cong học tập
Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp có kinh nghiệm lớn nhất trong việc sản
xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ có chi phí thấp nhất trong một ngành và do đó sẽ có
lợi thế chi phí. Mối liên hệ giữa khối lượng sản xuất tích lũy và chi phí đã được chính
thức hóa trong khái niệm đường cong học tập
Mô hình đường cong học tập dựa trên quan sát thực nghiệm rằng chi phí sản xuất một
đơn vị sản lượng giảm khi khối lượng sản lượng tích lũy tăng lên. Đường cong học tập
càng dốc, việc học tập càng diễn ra nhiều hơn. Khi sản lượng tích lũy tăng lên, các
doanh nghiệp di chuyển xuống đường cong kinh nghiệm, đạt chi phí trên một đơn vị
thấp hơn.
Hình 6.7 mô tả hai đường cong học tập khác nhau: đường cong học tập 90% và đường
cong học tập 80%. Trong đường cong học tập 90 phần trăm, chi phí trên mỗi đơn vị
giảm 10 phần trăm mỗi khi sản lượng tăng gấp đôi. Đường cong học tập 80 phần trăm
dốc hơn cho thấy mức giảm 20% mỗi khi sản lượng tăng gấp đôi. Điều quan trọng cần
lưu ý là hiệu ứng đường cong học tập được thúc đẩy bằng cách tăng sản lượng tích lũy
trong công nghệ hiện có theo thời gian. Điều đó ngụ ý rằng sự khác biệt duy nhất giữa
hai điểm trên cùng một đường cong học tập là độ lớn của sản lượng tích lũy. Công nghệ

15
cơ bản vẫn giữ nguyên. Tốc độ học tập xác định độ dốc của đường cong học tập hoặc
độ dốc của đường cong học tập. Theo quan điểm này, tính kinh tế học hỏi cho phép di
chuyển xuống một đường cong học tập nhất định dựa trên công nghệ sản xuất hiện tại.

Hình 6.7Đạt được Lợi thế cạnh tranh thông qua Tận dụng Hiệu ứng Đường cong Học
tập và Kinh nghiệm
Bằng cách di chuyển sâu hơn xuống một đường cong học tập nhất định so với các đối
thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh. Hình 6.7 cho thấy
Doanh nghiệp B nằm sâu hơn trong đường cong học tập 90% so với Doanh nghiệp A.
Doanh nghiệp B tận dụng nền kinh tế học hỏi do sản lượng tích lũy lớn hơn để đạt được
lợi thế so với Doanh nghiệp A. Biến số duy nhất thay đổi là sản lượng tích lũy; công
nghệ nền tảng của đường cong học tập 90% vẫn được giữ nguyên.
Hiệu ứng học tập khác với hiệu quả kinh tế theo quy mô:
Sự khác biệt về thời gian. Hiệu ứng học tập xảy ra theo thời gian khi sản lượng tích lũy,
trong khi tính kinh tế theo quy mô được ghi nhận tại một thời điểm khi sản lượng tăng
lên. Mặc dù việc học tập có thể giảm sút hoặc đi xuống, nhưng không có sự đổi chiều
nào đối với việc học tập (không giống như sự bất lợi về quy mô trong Hình 6.5).
Sự khác biệt về độ phức tạp. Trong một số quy trình sản xuất đơn giản, tác động từ tính
kinh tế quy mô có thể khá đáng kể, trong khi tác động tù học tập là rất ít. Ngược lại,
trong một số ngành phức tạp, hiệu quả học tập có thể là đáng kể, trong khi tính kinh tế
theo quy mô là tối thiểu.
Logic áp dụng mô hình đường cong học tập này rất đơn giản: Doanh nghiệp đầu tiên di
chuyển thành công đường cong học tập sẽ có được lợi thế về chi phí so với các đối thủ.
Để di chuyển quy trình sản xuất xuống đường cong học tập, doanh nghiệp cần có mức
sản lượng tích lũy cao hơn. Tất nhiên, các doanh nghiệp thành công trong việc sản xuất
số lượng lớn sản lượng cần phải bán sản lượng đó cho khách hàng. Khi bán sản lượng
này, các doanh nghiệp đang tăng thị phần của họ. Do đó, để đi xuống đường cong học
tập và có được lợi thế về chi phí, các doanh nghiệp phải tích cực giành được thị phần.
Đường cong kinh nghiệm
Trong đường cong học tập, chúng ta giả định rằng công nghệ cơ bản vẫn ổn định, trong
khi chỉ có sản lượng tích lũy tăng lên. Ngược lại, trong đường cong kinh nghiệm, chúng
ta thay đổi công nghệ cơ bản trong khi giữ sản lượng tích lũy không đổi. Nhìn chung,
đổi mới quy trình - một phương pháp hoặc công nghệ mới để sản xuất một sản phẩm
hiện có - có thể bắt đầu một đường cong mới và dốc hơn.
Vừa học vừa làm cho phép một doanh nghiệp giảm chi phí trên mỗi đơn vị bằng cách
di chuyển xuống một đường cong học tập nhất định, trong khi các hiệu ứng đường cong
kinh nghiệm dựa trên đổi mới quy trình cho phép một doanh nghiệp đi trước một đường
cong học tập dốc hơn, do đó giảm chi phí trên mỗi đơn vị.
Khả năng tiếp cận với chi phí đầu vào thấp
Khả năng tiếp cận chi phí yếu tố đầu vào sản xuất thấp có thể tạo ra sự khác biệt về chi
phí giữa các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm tương tự trong một ngành. Đầu vào
cho sản xuất là bất kỳ nguồn cung cấp nào được một doanh nghiệp sử dụng để tiến hành
các hoạt động kinh doanh của mình; chúng bao gồm: lao động, vốn, đất đai và nguyên
liệu thô. Nếu doanh nghiệp có khả năng tiếp cận chi phí thấp khác biệt với một hoặc
nhiều yếu tố này có khả năng có chi phí kinh tế thấp hơn so với các đối thủ. Tất nhiên,
để tạo ra lợi thế về chi phí, chi phí để có được các yếu tố đầu vào sản xuất với chi phí
thấp phải nhỏ hơn chi phí tiết kiệm được tạo ra bởi các yếu tố này.
Ưu điểm Công nghệ Không phụ thuộc vào Quy mô
Một nguồn lợi thế chi phí khác có thể có trong một ngành đó là các công nghệ khác
nhau mà các doanh nghiệp sử dụng để quản lý hoạt động kinh doanh của họ. Người ta
đã gợi ý rằng các doanh nghiệp lớn hơn có thể có lợi thế về chi phí dựa trên công nghệ
phản ánh khả năng khai thác lợi thế theo quy mô của họ.
Theo truyền thống, lợi thế chi phí dựa trên công nghệ tập trung vào máy móc, máy tính
và các công cụ vật lý khác mà các doanh nghiệp sử dụng để quản lý hoạt động kinh
doanh của họ. Rõ ràng, trong một số ngành, những khác biệt về công nghệ vật lý này
giữa các doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt quan trọng về chi phí - ngay cả khi các
doanh nghiệp được đề cập có quy mô xấp xỉ nhau về khối lượng sản xuất. Những lợi
thế về chi phí công nghệ mang tính vật lý này có thể áp dụng cả trong các doanh nghiệp
dịch vụ cũng như các doanh nghiệp chế tạo.
Tuy nhiên, khái niệm công nghệ có thể dễ dàng được mở rộng để không chỉ bao gồm
các công cụ vật lý mà các doanh nghiệp sử dụng để quản lý hoạt động kinh doanh của
họ mà còn bất kỳ quy trình nào trong một doanh nghiệp được sử dụng theo cách này.
Khái niệm công nghệ doanh nghiệp này không chỉ bao gồm phần cứng công nghệ của
các doanh nghiệp - máy móc và rô bốt - mà còn bao gồm phần mềm công nghệ của các
doanh nghiệp - những thứ như chất lượng của mối quan hệ giữa lao động và quản lý,
văn hóa của tổ chức và chất lượng của các biện pháp quản lý.
Các cách thức doanh nghiệp có thể có tác động đến chi phí kinh tế
của doanh nghiệp.
1. Quản lý hiệu quả chi phí đối với các hoạt động trong chuỗi giá trị
Để một doanh nghiệp thực hiện công việc quản lý chuỗi giá trị hiệu quả hơn so với các
đối thủ, các nhà quản lý phải siêng năng tìm kiếm các cơ hội tiết kiệm chi phí trong mọi
phần của chuỗi giá trị. Không có hoạt động nào có thể thoát khỏi sự giám sát kỹ lưỡng
về tiết kiệm chi phí, và tất cả nhân viên của doanh nghiệp phải được sử dụng tài năng
và sự khéo léo của mình để đưa ra những cách đổi mới và hiệu quả để giảm chi phí.
Đặc biệt phải chú ý đến một tập hợp các yếu tố được gọi là động lực chi phí có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến chi phí của doanh nghiệp và có thể được sử dụng làm đòn bẩy để
giảm chi phí.
2. Tận dụng tối đa kinh nghiệm và hiệu ứng đường cong học tập.
Chi phí thực hiện một hoạt động có thể giảm theo thời gian khi quá trình học hỏi và
kinh nghiệm của nhân viên doanh nghiệp được xây dựng. Tính kinh tế học hỏi và trải
nghiệm có thể bắt nguồn từ việc gỡ lỗi và làm chủ các công nghệ mới được giới thiệu,
sử dụng kinh nghiệm và đề xuất của người lao động để lắp đặt bố cục và quy trình lắp
ráp nhà máy hiệu quả hơn, đồng thời tăng tốc độ và hiệu quả tích lũy từ việc chọn địa
điểm lặp lại và xây dựng nhà máy mới trung tâm, hoặc đại lý bán lẻ.
3. Khai thác tối đa công suất hoạt động các cơ sở
17
Việc một doanh nghiệp có thể hoạt động ở mức hoặc gần hết công suất có ảnh hưởng
lớn đến chi phí đơn vị hay không khi chuỗi giá trị của nó chứa các hoạt động liên quan
đến chi phí cố định đáng kể. Tỷ lệ sử dụng công suất cao hơn cho phép phân bổ khấu
hao và các chi phí cố định khác trên một khối lượng lớn hơn, do đó giảm chi phí cố
định trên một đơn vị. Doanh nghiệp càng sử dụng nhiều vốn và chi phí cố định tính
theo tỷ lệ phần trăm của tổng chi phí càng cao thì mức phạt chi phí đơn vị càng lớn do
hoạt động dưới công suất tối đa.
4. Nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng.
Hợp tác với các nhà cung cấp để hợp lý hóa quy trình đặt hàng và mua hàng, để giảm
chi phí vận chuyển hàng tồn kho thông qua các phương pháp kiểm kê đúng lúc, tiết
kiệm chi phí vận chuyển và xử lý nguyên vật liệu, đồng thời tạo ra các cơ hội tiết kiệm
chi phí khác là một cách tiếp cận chi phí được sử dụng nhiều sự giảm bớt. Một doanh
nghiệp có năng lực đặc biệt trong quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả về chi phí, đôi khi
có thể đạt được lợi thế chi phí khá lớn so với các đối thủ kém lão luyện hơn.
5. Thay thế các yếu tố đầu vào chi phí thấp hơn
Điều này có thể thực hiện bất kỳ nơi nào nhận thấy có ít hoặc không có sự hy sinh về
chất lượng hoặc hiệu suất sản phẩm. Nếu chi phí của một số nguyên liệu và bộ phận
“quá cao”, một doanh nghiệp có thể chuyển sang sử dụng các mặt hàng có chi phí thấp
hơn hoặc thậm chí có thể thiết kế hoàn toàn các thành phần chi phí cao ra khỏi sản
phẩm.
6. Sử dụng khả năng thương lượng của doanh nghiệp
Tận dụng khả năng thương lượng đối với các nhà cung cấp hoặc những người khác
trong hệ thống chuỗi giá trị để được nhượng bộ khi mua số lượng lớn.
7. Sử dụng hệ thống trực tuyến và phần mềm tinh vi để đạt được hiệu quả hoạt động.
Chia sẻ dữ liệu và lịch trình sản xuất với các nhà cung cấp, cùng với việc sử dụng phần
mềm lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và hệ thống thực thi sản xuất (MES),
có thể giảm lượng bộ phận tồn kho, cắt giảm thời gian sản xuất và giảm yêu cầu lao
động.
8. Cải tiến thiết kế quy trình và sử dụng công nghệ sản xuất tiên tiến.
Thông thường, chi phí sản xuất có thể được cắt giảm bằng cách (1) sử dụng quy trình
thiết kế cho sản xuất (DFM) và kỹ thuật thiết kế có sự hỗ trợ của máy tính (CAD) cho
phép các phương pháp sản xuất tích hợp và hiệu quả hơn, (2) đầu tư vào công nghệ sản
xuất robot tự động hóa cao, và (3 ) chuyển sang quy trình sản xuất tùy biến hàng loạt.
Nhiều doanh nghiệp là những người sử dụng nhiệt tình các hệ thống quản lý chất lượng
tổng thể (TQM), tái cấu trúc quy trình kinh doanh, phương pháp luận Six Sigma và các
kỹ thuật quản lý quy trình kinh doanh khác nhằm mục đích tăng cường hiệu quả và
giảm chi phí.
9. Cảnh giác với những lợi thế về chi phí của việc thuê ngoài hoặc hội nhập theo chiều
dọc. Việc thuê ngoài thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị nhất định có thể tiết kiệm
hơn so với thực hiện chúng trong nhà nếu các chuyên gia bên ngoài, bằng năng lực
chuyên môn và khối lượng của họ, có thể thực hiện các hoạt động với chi phí thấp hơn.
Mặt khác, đôi khi việc tích hợp vào các hoạt động của nhà cung cấp hoặc đồng minh
kênh phân phối có thể giảm chi phí thông qua hiệu quả sản xuất cao hơn, giảm chi phí
giao dịch hoặc vị thế thương lượng tốt hơn.
10. Tạo động lực cho nhân viên thông qua các biện pháp khuyến khích và văn hóa
doanh nghiệp. Hệ thống khuyến khích của doanh nghiệp không chỉ có thể khuyến khích
năng suất lao động cao hơn mà còn khuyến khích các đổi mới tiết kiệm chi phí đến từ
các đề xuất của người lao động. Văn hóa của một doanh nghiệp cũng có thể thúc đẩy
người lao động tự hào về năng suất và cải tiến liên tục.
Cải tiến hệ thống chuỗi giá trị để giảm chi phí
Lợi thế về chi phí đáng kể thường có thể xuất hiện từ việc thiết kế lại hệ thống chuỗi
giá trị của doanh nghiệp theo cách loại bỏ các bước công việc tốn kém và hoàn toàn bỏ
qua một số chuỗi giá trị tạo ra chi phí nhất định các hoạt động. Cải tiến chuỗi giá trị
như vậy có thể bao gồm :
 Bán trực tiếp cho người tiêu dùng và bỏ qua các hoạt động và chi phí của các
nhà phân phối và đại lý. Để tránh nhu cầu về các nhà phân phối và đại lý, doanh
nghiệp có thể tạo lực lượng bán hàng trực tiếp của riêng mình, điều này làm
tăng thêm chi phí duy trì và hỗ trợ lực lượng bán hàng nhưng có thể rẻ hơn so
với việc sử dụng các nhà phân phối và đại lý độc lập để tiếp cận người mua.
Ngoài ra, họ có thể tiến hành các hoạt động bán hàng tại trang web của doanh
nghiệp, vì chi phí cho hoạt động trang web và giao hàng có thể rẻ hơn đáng kể
so với thông qua các kênh nhà phân phối - đại lý). Chi phí trong các phần bán
buôn và bán lẻ của chuỗi giá trị thường chiếm từ 35 đến 50% giá cuối cùng mà
người tiêu dùng phải trả, vì vậy việc thiết lập lực lượng bán hàng trực tiếp hoặc
bán hàng trực tuyến có thể tiết kiệm chi phí lớn.
 Hợp lý hóa các hoạt động bằng cách loại bỏ các bước và hoạt động có giá trị gia
tăng thấp hoặc không cần thiết.
 Giảm chi phí vận chuyển và xử lý nguyên liệu bằng cách yêu cầu các nhà cung
cấp đặt nhà máy hoặc kho hàng của họ gần các cơ sở của doanh nghiệp. Việc
để các nhà cung cấp đặt nhà máy hoặc nhà kho của họ gần nhà máy của doanh
nghiệp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao các bộ phận và thành phần trong
thời gian tới chính xác máy trạm nơi chúng sẽ được sử dụng để lắp ráp sản phẩm
của doanh nghiệp. Điều này không chỉ làm giảm chi phí vận chuyển đến mà còn
hạn chế hoặc loại bỏ nhu cầu của doanh nghiệp trong việc xây dựng và vận hành
các kho chứa các bộ phận đến và yêu cầu nhân viên nhà máy chuyển hàng tồn
kho đến các máy trạm khi cần thiết để lắp ráp.
Chìa khóa dẫn đến thành công Chiến lược chi phí thấp rộng rãi
Trong khi các doanh nghiệp chi phí thấp rộng rãi là những nhà vô địch về tính tiết kiệm,
họ không do dự chi mạnh tay cho các nguồn lực và năng lực hứa hẹn đẩy chi phí ra
khỏi doanh nghiệp. Thật vậy, có các tài sản cạnh tranh thuộc loại này và đảm bảo rằng
chúng luôn vượt trội trong cạnh tranh là điều cần thiết để đạt được lợi thế cạnh tranh
với tư cách là một nhà lãnh đạo rộng rãi, chi phí thấp.
Khi một doanh nghiệp cố gắng đạt được lợi thế chi phí thấp phải đạt được lợi thế chi
phí tuyệt đối so với các đối thủ của mình. Điều này thường được thực hiện bằng cách
cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ không rườm rà cho một thị trường mục tiêu rộng
lớn bằng cách sử dụng tiêu chuẩn hóa để thu được những lợi ích lớn nhất từ tính kinh
tế của quy mô và kinh nghiệm. Tuy nhiên, chiến lược như vậy có thể thất bại nếu một
doanh nghiệp không thể đạt được sự tương đồng về các khía cạnh quan trọng của sự
khác biệt, chẳng hạn như đáp ứng nhanh các yêu cầu của khách hàng về dịch vụ hoặc
thay đổi thiết kế.
Áp dụng hữu hiệu chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp ngày càng trở nên hấp dẫn và có sức cạnh tranh mạnh mẽ khi
1. Cạnh tranh về giá giữa những các đối thủ diễn ra gay gắt. Các nhà dẫn đạo chi phí
thấp đang ở vị trí tốt nhất để cạnh tranh gay gắt dựa trên giá cả, giành thị phần từ tay
của các đối thủ, kinh doanh thắng lợi với những người mua nhạy cảm với giá, vẫn sinh
lợi mặc dù cạnh tranh mạnh mẽ về giá và sống sót trong cuộc chiến tranh giá.
2. Sản phẩm của những người bán cạnh tranh về cơ bản giống hệt nhau và có sẵn từ
nhiều người bán tham vọng. Các sản phẩm trông giống nhau và / hoặc cung cấp quá
nhiều sản phẩm tạo tiền đề cho sự cạnh tranh sôi động về giá; trong những thị trường
như vậy, chính những doanh nghiệp kém hiệu quả hơn, chi phí cao hơn sẽ bị giảm sút
nhiều nhất về khả năng sinh lợi.
3. Khó đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm theo những cách có giá trị đối với người

19
mua. Khi sự khác biệt giữa các thuộc tính sản phẩm hoặc thương hiệu không quan trọng
nhiều đối với người mua, người mua gần như luôn nhạy cảm với sự khác biệt về giá và
các doanh nghiệp đầu ngành có xu hướng là những doanh nghiệp có thương hiệu giá
thấp nhất.
4. Hầu hết người mua sử dụng sản phẩm theo những cách giống nhau. Với các yêu cầu
chung của người dùng, một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa có thể đáp ứng nhu cầu của
người mua, trong trường hợp đó, giá thấp chứ không phải tính năng hoặc chất lượng sẽ
trở thành yếu tố chi phối khiến người mua chọn sản phẩm của người bán này hơn sản
phẩm của người khác.
5. Người mua có chi phí chuyển đổi thấp. Chi phí chuyển đổi thấp giúp người mua linh
hoạt trong việc chuyển mua hàng sang người bán có giá thấp hơn có sản phẩm tốt như
nhau hoặc sang sản phẩm thay thế có giá hấp dẫn. Một nhà lãnh đạo chi phí thấp có vị
thế tốt khi sử dụng giá thấp để thu hút khách hàng tiềm năng chuyển sang thương hiệu
của mình.
Những cạm bẫy khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp
Có lẽ sai lầm lớn nhất mà người cạnh tranh chi phí thấp có thể mắc phải là thực hiện
việc cắt giảm giá quá mạnh tay. Doanh số bán hàng và thị phần cao hơn không tự động
chuyển thành sinh lợi cao hơn. Giảm giá dẫn đến tỷ suất lợi nhuận thấp hơn trên mỗi
đơn vị bán ra. Do đó, việc giảm giá chỉ cải thiện lợi nhuận nếu giá thấp hơn làm tăng
doanh thu bán hàng đơn vị đủ để bù đắp khoản lỗ doanh thu do tỷ suất lợi nhuận trên
mỗi đơn vị thấp hơn. Việc giảm giá không dẫn đến tổng lợi nhuận cao hơn trừ khi doanh
thu bán hàng đơn vị tăng thêm đủ lớn để bù đắp khoản lỗ doanh thu do tỷ suất lợi nhuận
trên mỗi đơn vị hàng bán thấp hơn.
Cạm bẫy thứ hai là dựa vào các phương pháp giảm chi phí mà đối thủ có thể dễ dàng
sao chép. Nếu các đối thủ thấy việc bắt chước các phương pháp chi phí thấp của người
dẫn đầu là tương đối dễ dàng hoặc không tốn kém, thì lợi thế của người dẫn đầu sẽ chỉ
tồn tại trong thời gian ngắn để mang lại lợi thế có giá trị trên thị trường.
Cạm bẫy thứ ba đang trở nên quá chú tâm vào việc giảm chi phí. Không thể sốt sắng
theo đuổi chi phí thấp đến mức sản phẩm của doanh nghiệp cuối cùng lại quá nghèo
nàn về tính năng không đủ để ra sự hấp dẫn của người mua. Hơn nữa, khi doanh nghiệp
cố gắng giảm chi phí của mình phải đề phòng việc bỏ qua sự suy giảm độ nhạy cảm của
người mua đối với giá cả, sự quan tâm của người mua đối với các tính năng hoặc dịch
vụ bổ sung hoặc những phát triển mới làm thay đổi cách người mua sử dụng sản phẩm.
Nếu không, nó có nguy cơ mất vị trí trên thị trường nếu người mua bắt đầu chọn các
sản phẩm cao cấp hơn hoặc giàu tính năng hơn.
Sản phẩm người cạnh tranh chi phí thấp phải luôn có đủ các thuộc tính để hấp dẫn người
mua tiềm năng — bản thân giá thấp không phải lúc nào cũng hấp dẫn người mua.
Ngay cả khi tránh được những sai lầm này, chiến lược chi phí thấp vẫn tiềm ẩn rủi ro.
Một đối thủ sáng tạo có thể khám phá ra cách tiếp cận chuỗi giá trị chi phí thấp hơn.
Đột phá công nghệ tiết kiệm chi phí quan trọng có thể đột ngột xuất hiện. Và nếu doanh
nghiệp chi phí thấp đầu tư nhiều vào các phương tiện hoạt động hiện tại của mình, thì
việc nhanh chóng chuyển sang phương pháp tiếp cận chuỗi giá trị mới hoặc một công
nghệ mới có thể gây tốn kém.
CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA:
Định nghĩa
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là bổ sung các tính năng độc đáo sẽ làm tăng giá
trị cảm nhận của hàng hóa và dịch vụ trong tâm trí người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả
giá cao hơn. Lý tưởng nhất là một doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa nhằm
đạt được trong tâm trí người tiêu dùng một mức độ tạo ra giá trị mà các đối thủ cạnh
tranh của nó không thể dễ dàng so sánh được.
Khác biệt hóa là một chiến lược theo đó các doanh nghiệp cố gắng đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng cách cung cấp giá trị mà các sản phẩm hoặc dịch vụ khác không có hoặc các
sản phẩm khác không có được. Giá trị này có thể ở dạng:
1. các tính năng sản phẩm khác biệt,
2. chất lượng sản phẩm hoặc độ tin cậy,
3. sự tiện lợi, hoặc
4. hình ảnh thương hiệu.
Điều quan trọng cần nhớ là sự khác biệt của sản phẩm luôn là vấn đề thuộc về cảm nhận
của khách hàng. Các sản phẩm thực tế của hai doanh nghiệp có thể giống nhau về tính
năng kỹ thuật, nhưng nếu một sản phẩm được coi là khác biệt về cách được khách hàng
đánh giá cao thì sẽ có sự khác biệt về sản phẩm.
Không có gì đáng ngạc nhiên, khi giá trị cảm nhận của sản phẩm tăng lên trong tâm trí
khách hàng, nó cũng làm tăng mức độ sẵn sàng trả giá cao hơn của khách hàng. Do đó,
các doanh nghiệp đầu tư nguồn lực để tạo ra các tính năng độc đáo trong sản phẩm của
họ thường tính một mức giá cao. Nói chung, một mức giá cao hơn là cần thiết vì nỗ lực
tạo sự khác biệt của các sản phẩm thường yêu cầu các doanh nghiệp đầu tư các nguồn
lực làm tăng chi phí chào hàng của họ.
Trọng tâm của cạnh tranh trong chiến lược khác biệt hóa có xu hướng tập trung vào các
tính năng sản phẩm độc đáo, dịch vụ và ra mắt sản phẩm mới, hoặc tiếp thị và khuyến
mại hơn là giá cả. Quá trình khác biệt hóa này có thể đạt được bằng cách:
 xác định chính xác sự khác biệt giữa các phân khúc thị trường khác nhau sẽ
được phục vụ; và,
 chỉ định sản phẩm hoặc dịch vụ để nó đáp ứng nhu cầu của phân khúc nhất định;
biến đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp để đáp ứng nhu cầu của nhiều
phân khúc khác nhau.
Việc sử dụng khác biệt hóa như một chiến lược ngụ ý xây dựng nhận thức của thị trường
về sự khác biệt hoặc tính độc đáo.
Hàm ý cạnh tranh
Khác biệt hóa sản phẩm hoặc dịch vụ hữu hiệu có thể giúp chống lại sự cạnh tranh bởi
vì nó làm tăng sự ưa thích thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng, đồng thời
giảm độ nhạy cảm của họ đối với giá cả. Do đó, nó có thể dẫn đến tăng tỷ suất lợi nhuận.
Khách hàng sẽ nhận thấy rằng một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể và định vị thích hợp
mang lại cho họ giá trị khách hàng gia tăng. Họ có thể sẵn sàng trả một mức giá cao
hơn so với trường hợp khác.
Khác biệt hóa sản phẩm có thể làm tăng rào cản gia nhập thị trường. Các đối thủ cạnh
tranh tiềm năng có thể không đạt được mức độ hoặc chất lượng tương tự về tính độc
đáo được nhận thức hoặc cung cấp dịch vụ. Họ cũng không thể làm giảm sự ưa thích
và lòng trung thành của khách hàng đối với các thương hiệu hoặc nhà cung cấp hiện có.
Vì vậy, gây khác biệt có tác dụng:
 giúp khách hàng phân biệt sản phẩm hoặc dịch vụ của họ với các sản phẩm cạnh
tranh;
 thiết lập sự ưu tiên; và
 giảm mức độ nhạy cảm của những khách hàng tiềm năng đó với giá cả.
21
Tiện ích hoặc giá trị của tính độc đáo được nhận thức từ bất kỳ sản phẩm nào càng lớn
thì người mua càng ít nhạy cảm về giá hơn và họ sẽ đánh giá cao hơn sản phẩm đó trong
bất kỳ xếp hạng ưu tiên cá nhân hoặc thị trường nào. Ngược lại, các sản phẩm hoặc dịch
vụ gây khác biệt không hữu hiệu, thị trường có thể coi nó giống với các dịch vụ cạnh
tranh khác; hoặc tệ hơn, giống đến mức được coi là “hàng hóa thông thường”.
Trên phương diện tạo giá trị, nếu V là giá trị cảm nhận của khách hàng, C là chi phí của
doanh nghiệp, doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa hữu hiệu và đạt được lợi
thế cạnh tranh nếu giá trị kinh tế của nó tạo ra (V - C) lớn hơn giá trị kinh tế của các
đối thủ cạnh tranh.

Giả sử, doanh nghiệp A cung cấp loại hàng hóa thông thường, Doanh nghiệp B và C
thể hiện hai nỗ lực khác biệt hóa, và đều thành công trên phương diện nhận thức của
khác hàng. Giá trị cảm nhận VB tương đương VC , tất nhiên là lớn hơn VA. Doanh
nghiệp B không chỉ cung cấp giá trị lớn hơn doanh nghiệp A mà còn duy trì chi phí
ngang bằng với A. Doanh nghiệp C cũng tạo ra khác biệt có giá trị, tuy nhiên phải bỏ
ra chi phí cao hơn. Do đó, giá trị kinh tế tạo ra (V-C)B>, (V-C)C >(V-C)A , B và C vẫn
là doanh nghiệp gây khác biệt hữu hiệu đạt lợi thế cạnh tranh. Tất nhiên là B vẫn lợi
thế hơn C.
Mặc dù việc tạo ra giá trị kinh tế tăng thêm là một đặc điểm xác định của chiến lược
khác biệt hóa, các nhà quản trị cũng phải kiểm soát chi phí. Chi phí tăng làm giảm giá
trị kinh tế được tạo ra và làm xói mòn tỷ suất lợi nhuận. Thật vậy, nếu chi phí tăng quá
nhiều khi doanh nghiệp cố gắng tạo ra nhiều giá trị cảm nhận hơn cho khách hàng, thì
khoảng cách giá trị của nó sẽ thu hẹp lại, làm mất đi bất kỳ lợi thế khác biệt nào.
Mặc dù chiến lược khác biệt hóa thường được kết hợp với định giá cao cấp, song sẽ an
toàn hơn nếu kiểm soát tốt chi phí. Khi doanh nghiệp có thể cung cấp một sản phẩm
hoặc dịch vụ khác biệt và đồng thời có thể kiểm soát chi phí của mình, thì họ có thể
giành được thị phần từ các doanh nghiệp khác trong ngành bằng cách tính một mức giá
tương tự nhưng mang lại giá trị cảm nhận cao hơn.
Nguồn tạo ra sự khác biệt
Có rất nhiều cách mà các sản phẩm hoặc dịch vụ được phân biệt với nhau để mang lại
giá trị độc đáo. Tuy nhiên, hiện nay, chúng ta có thể khái quát trong bốn loại khác biệt
chính: (1) các tính năng sản phẩm / dịch vụ khác nhau, (2) chất lượng hoặc độ tin cậy
vượt trội, (3) sự tiện lợi, hoặc (4) hình ảnh thương hiệu.
Các tính năng sản phẩm / dịch vụ khác nhau
Cung cấp các tính năng sản phẩm khác nhau có lẽ là nguồn khác biệt được sử dụng
thường xuyên nhất. Sự khác biệt tạo ra từ các tính năng sản phẩm có thể bao gồm:
1. Sản phẩm thực hiện “công việc tốt hơn”.
2. Sản phẩm thực hiện "nhiều công việc hơn" cho khách hàng.
3. Sản phẩm thực hiện một “công việc độc đáo” mà không sản phẩm nào khác làm
được.

Công việc được làm tốt hơn trên các tính năng hiện có. Một số doanh nghiệp phân biệt
sản phẩm của họ bằng cách tập trung vào một tính năng cụ thể và thực hiện chức năng
tốt hơn các sản phẩm khác cung cấp giá trị về tính năng cụ thể đó. Nhiều doanh nghiệp
thành công bằng cách làm tốt hơn công việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng, nhưng
chỉ một số ít tìm ra cách để vượt quá mong đợi của khách hàng.
Thực hiện nhiều công việc hơn. Trong một số trường hợp, sản phẩm có thể không thực
hiện chức năng tốt hơn mà chỉ đơn giản là thực hiện nhiều công việc hơn hoặc đáp ứng
nhiều nhu cầu hơn cho khách hàng so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Làm một công việc một cách độc đáo. Một số sản phẩm thực hiện một công việc hoàn
toàn độc đáo mà các sản phẩm khác không làm được. Không chỉ đơn giản là làm tốt
hơn các công việc hiện có hoặc làm nhiều công việc hơn các sản phẩm khác, chúng
cung cấp một tính năng hoàn toàn mới cho thị trường.
Chất lượng hoặc độ tin cậy
Một số sản phẩm gây khác biệt vì chất lượng hoặc độ tin cậy của sản phẩm. Sản phẩm
không nhất thiết phải hoạt động tốt hơn theo hiệu suất các tính năng hiện có. Nó không
thực hiện nhiều công việc hơn các sản phẩm khác và nó không thực hiện một công việc
độc đáo. Nó chỉ đơn giản là tồn tại lâu hơn.
Tất nhiên, có thể tranh luận rằng một sản phẩm có độ tin cậy vượt trội thực sự làm tốt
hơn một tính năng hiện có, như đã được đề xuất. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý
là một sản phẩm được phân biệt dựa trên chất lượng hoặc độ tin cậy về cơ bản cung cấp
các tính năng và chức năng tương tự của các sản phẩm khác, nhưng bền hơn.
Thuận tiện
Một cách khác biệt khác được các doanh nghiệp sử dụng là làm cho sản phẩm của họ
thuận tiện hơn trong việc tìm kiếm và mua hàng. Bản thân sản phẩm có thể thực sự
giống với các sản phẩm khác trên thị trường, nhưng người bán đã tìm ra cách để giúp
khách hàng mua dễ dàng hơn. Sự thuận tiện cũng bao gồm việc làm cho một sản phẩm
dễ mua hơn.
Một trường hợp đặc biệt của sự thuận tiện liên quan đến quy mô của mạng lưới hoặc
hệ sinh thái của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ. Một số sản phẩm hoặc
dịch vụ thuận tiện hơn khi sử dụng vì có một mạng lưới lớn những người dùng khác;

23
Những sản phẩm này được hưởng lợi từ các hiệu ứng mạng.
Hình ảnh thương hiệu
Nguồn lợi thế khác biệt cuối cùng là hình ảnh thương hiệu. Các doanh nghiệp thường
sử dụng nguồn lợi thế này khi họ gặp khó khăn trong việc phân biệt sản phẩm của mình
dựa trên đặc điểm, độ tin cậy hoặc sự tiện lợi. Hình ảnh thương hiệu thường được phát
triển thông qua tiếp thị, thông qua quảng cáo, khuyến mại và các hoạt động tiếp thị
khác. Điều thú vị là, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng càng nhiều người tiếp xúc với một
thứ gì đó, có thể là thương hiệu, doanh nghiệp hoặc sản phẩm, thì họ càng tin tưởng nó
hơn. Thật vậy, “hiệu ứng tiếp xúc đơn thuần” là một hiện tượng tâm lý, con người có
xu hướng phát triển sở thích đối với những thứ chỉ vì họ quen thuộc với chúng. Trong
tâm lý học xã hội, hiệu ứng này đôi khi được gọi là “nguyên tắc quen thuộc”. Các
nghiên cứu về sự thu hút giữa các cá nhân cho thấy rằng chúng ta càng gặp một người
thường xuyên thì người đó càng dễ chịu và dễ mến hơn đối với chúng ta.
Ngoài việc tiếp xúc đơn thuần, các doanh nghiệp còn cố gắng tích cực gắn sản phẩm
của họ với những phẩm chất tích cực trong tâm trí khách hàng. Đây là nguồn khác biệt
đặc biệt quan trọng đối với các sản phẩm mà chúng ta có thể gọi là thương hiệu uy tín.
Đôi khi, việc mua, sử dụng một sản phẩm để làm là giúp khách hàng cảm thấy mình là
một phần của một nhóm hoặc “câu lạc bộ” ưu tú. Hình ảnh thương hiệu có thể là nguồn
khác biệt mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng.
Cách thức tìm kiếm sự gây khác biệt
Làm cách nào để doanh nghiệp có thể liên tục tìm ra cách thức gây khác biệt.? Câu trả
lời là phân khúc khách hàng, và lập bản đồ chuỗi tiêu thụ.
Phân khúc khách hàng
Chúng ta biết rằng, khách hàng mua, sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ để làm công việc
cho họ, nhằm thỏa mãn nhu cầu hoặc mong muốn cụ thể. Khách hàng cá nhân có những
nhu cầu khác nhau mà họ muốn được thỏa mãn. Họ cũng khác nhau về số tiền họ có để
mua sản phẩm hoặc dịch vụ để thỏa mãn những nhu cầu đó.
Các doanh nghiệp thành công hơn khi họ có thể cung cấp giá trị chính xác mà mỗi
khách hàng đang tìm kiếm. Tuy nhiên, chi phí thiết kế một sản phẩm cụ thể cho từng
khách hàng thường cao. Giải pháp tốt nhất tiếp theo là phân nhóm khách hàng dựa trên
nhu cầu tương tự và sau đó tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của một nhóm cụ thể. Quá
trình phân nhóm khách hàng dựa trên những nhu cầu tương tự nhau này thường được
gọi là phân khúc khách hàng. Phân khúc khách hàng là những nhóm người có chung
nhu cầu và do đó có khả năng mong muốn các tính năng giống nhau trong một sản
phẩm.
Cùng với việc xác định các phân khúc khách hàng, một doanh nghiệp phải chọn những
phân khúc nào thực sự có trong thị trường mục tiêu của mình. Chiến lược liên quan đến
việc đánh đổi và các doanh nghiệp thường phải đưa ra quyết định về nơi triển khai các
nguồn lực khan hiếm để thu được lợi nhuận tốt nhất. Điều này có nghĩa là họ thường
phải quyết định phân khúc khách hàng nào mà họ nghĩ rằng họ có thể phục vụ tốt nhất
- và phân khúc nào đáng được chú ý (hoặc không).
Các doanh nghiệp nhận thấy việc phân khúc khách hàng là vô cùng hữu ích nếu họ có
thể xác định các phân khúc một cách thích hợp. Khi các doanh nghiệp không phân khúc
khách hàng thành các nhóm dựa trên nhu cầu tương tự một cách hữu hiệu, thì họ có khả
năng gặp phải một trong hai vấn đề. Đầu tiên là họ có thể thêm các tính năng và chi phí
vào sản phẩm của mình mà một số nhóm khách hàng không thực sự muốn và không
muốn trả tiền. Và thứ hai là họ có thể không thêm các tính năng mà một số nhóm nhất
định quan tâm và sẵn sàng trả tiền, có khả năng mất thị phần vào tay các doanh nghiệp
đối thủ cung cấp các tính năng đó.
Chức năng tiếp thị trong các doanh nghiệp thường phải đối mặt với thách thức của việc
phân khúc thị trường. Các nhà tiếp thị thường phân khúc thị trường theo một trong ba
cách:
1. Dựa trên các thuộc tính khác nhau hoặc giá của sản phẩm
2. Dựa trên các thuộc tính của các cá nhân hoặc doanh nghiệp là khách hàng, bao
gồm cả nhân khẩu học hoặc tâm lý học
3. Dựa trên các thuộc tính về hoàn cảnh của khách hàng, hoặc cái được gọi là quan
điểm việc cần làm, một cách khác để phân khúc khách hàng đã xuất hiện gần
đây
Thuộc tính sản phẩm. Một cách để phân khúc khách hàng là dựa trên các thuộc tính của
sản phẩm.
Nhân khẩu học / Thuộc tính khách hàng. Các cách phổ biến để phân khúc thị trường
tiêu dùng bao gồm theo độ tuổi, tình trạng kinh tế xã hội (ví dụ: thu nhập), trình độ học
vấn, nghề nghiệp và nhóm dân tộc.
Một cách phổ biến để phân khúc thị trường tổ chức là dựa trên quy mô của các doanh
nghiệp, được đo bằng doanh thu, tài sản hoặc nhân viên. Các doanh nghiệp lớn thường
được coi là có nhu cầu khác biệt đáng kể so với nhu cầu của các doanh nghiệp nhỏ và
do đó, các doanh nghiệp bán cho các doanh nghiệp lớn xem họ như một phân khúc
khách hàng khác.
Phân đoạn dựa trên nhân khẩu học có ưu điểm là nó tương đối dễ thực hiện, khi có dữ
liệu để xếp khách hàng vào các danh mục nhân khẩu học khác nhau. Điều bất cập là
không phải tất cả các cá nhân (hoặc doanh nghiệp) trong một nhóm nhân khẩu học cụ
thể đều có chung nhu cầu và mong muốn.
Công việc phải hoàn thành. Clayton Christensen gợi ý rằng khách hàng muốn “thuê”
sản phẩm để thực hiện “công việc” cho họ. Ông lập luận thêm rằng, “Điều này có nghĩa
là chính công việc, phải là đơn vị cơ bản của việc phân đoạn thị trường, chứ không phải
khách hàng hay sản phẩm.” Khi mọi người có “công việc” phải làm, họ sẽ thuê điều gì
đó để giúp họ thực hiện công việc một cách hiệu quả, thuận tiện và ít tốn kém nhất có
thể. Quan sát ai đó trong một hoàn cảnh cụ thể có thể dẫn đến những hiểu biết sâu sắc
về công việc phải hoàn thành — và một cách tốt hơn để thực hiện công việc.
Theo Christensen, mọi công việc đều có khía cạnh chức năng, xã hội và cảm xúc. Tầm
quan trọng tương đối của những đặc tính này thay đổi tùy theo công việc. Hiểu được
các khía cạnh chức năng, xã hội và cảm xúc của “công việc phải hoàn thành” có thể
khá phức tạp - nhưng có thể là chìa khóa để tạo sự khác biệt cho sản phẩm hoặc dịch
vụ.
Phân khúc thị trường theo những cách khác nhau có thể cung cấp những hiểu biết khác
nhau về cách gây khác biệt sản phẩm. Khi hầu hết các doanh nghiệp trong ngành phân
khúc khách hàng theo một cách cụ thể, có thể có cơ hội để một doanh nghiệp phân khúc
thị trường theo một cách khác, từ đó xác định các nhóm khách hàng mà nhu cầu của họ
không được đáp ứng theo phương pháp phân khúc điển hình. Điều này có thể cho phép
một doanh nghiệp đưa ra một đề xuất giá trị khác, do đó tạo ra lợi thế cạnh tranh với
một nhóm khách hàng cụ thể.
Lập bản đồ chuỗi tiêu thụ
Một quy trình khác có thể được sử dụng để tìm kiếm các cơ hội khác biệt là lập bản đồ
chuỗi tiêu thụ, liên quan đến việc theo dõi toàn bộ trải nghiệm của khách hàng với sản
phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Giáo sư Ian McMillan và Rita McGrath, người đã phát
triển và ủng hộ công nghệ này, đề nghị các doanh nghiệp thực hiện bài tập này cho từng
phân khúc khách hàng quan trọng.
Lập bản đồ chuỗi tiêu thụ liên quan đến việc xác định tất cả các bước mà khách hàng
vượt qua từ lần đầu tiên họ biết đến sản phẩm của bạn cho đến khi cuối cùng họ phải
vứt bỏ hoặc ngừng sử dụng sản phẩm đó. Mặc dù các sản phẩm hoặc dịch vụ có thể có
các chuỗi tiêu thụ hơi khác nhau, nhưng một số hoạt động là chung cho hầu hết các
chuỗi.

25
Để hiểu chuỗi tiêu thụ, MacMillan và McGrath đề nghị đặt những câu hỏi sau, theo thứ
tự sau.
Làm thế nào để người tiêu dùng nhận thức được nhu cầu của họ đối với một sản phẩm
hoặc dịch vụ? Bước đầu tiên trong chuỗi tiêu thụ xảy ra khi khách hàng nhận thức được
rằng họ cần một sản phẩm hoặc dịch vụ. Doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt cho
sản phẩm của mình nếu họ có thể tìm ra một cách độc đáo để làm cho người tiêu dùng
nhận thức được nhu cầu.
BẢNG 5.2 Lập bản đồ chuỗi tiêu thụ
Làm thế nào để người tiêu dùng nhận thức được nhu cầu đối với sản phẩm / dịch vụ
của bạn?
Làm thế nào để người tiêu dùng tìm thấy sản phẩm của bạn?
Làm thế nào để người tiêu dùng đưa ra lựa chọn cuối cùng (mức độ ưu tiên của các
thuộc tính)?
Làm thế nào để người tiêu dùng đặt hàng và mua sản phẩm của bạn?
Sản phẩm / dịch vụ của bạn được cung cấp như thế nào?
Sản phẩm / dịch vụ của bạn được thanh toán như thế nào?
Sản phẩm của bạn được lưu trữ / di chuyển như thế nào?
Người tiêu dùng cần trợ giúp gì khi sử dụng sản phẩm?
Nếu khách hàng không hài lòng và cần trả lại hoặc đổi hàng thì sao?
Sản phẩm của bạn được sửa chữa, bảo dưỡng, xử lý như thế nào?
Nguồn: MacMillan và McGrath, “Khám phá những nguồn khác biệt mới”.

Làm thế nào để người tiêu dùng tìm thấy sản phẩm của bạn?
Sau khi khách hàng tiềm năng biết rằng họ có nhu cầu về một sản phẩm, thì họ phải tìm
thấy sản phẩm đó. Các doanh nghiệp có thể phân biệt sản phẩm của họ nếu họ có thể
làm cho quá trình tìm kiếm dễ dàng hơn cho khách hàng bằng cách làm cho nó ít phức
tạp hơn, thuận tiện hơn hoặc ít tốn kém hơn.
Làm thế nào để người tiêu dùng đưa ra lựa chọn cuối cùng của họ?
Sau khi người tiêu dùng đã thu hẹp các khả năng, họ phải đưa ra lựa chọn. Đây là thời
điểm mà các thuộc tính của sản phẩm thường chiếm ưu thế và điều quan trọng là phải
đảm bảo rằng người tiêu dùng nhận thức được các đặc điểm để phân biệt một sản phẩm.
Một số doanh nghiệp hỗ trợ lựa chọn sản phẩm bằng cách cung cấp cho khách hàng
những so sánh song song giữa sản phẩm của họ với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Danh sách so sánh giúp người tiêu dùng dễ dàng biết sản phẩm nào có nhiều tính năng
hơn hoặc có tính năng mà họ quan tâm nhất. Ngoài ra, một doanh nghiệp có thể chọn
một tính năng mà khách hàng có thể quan tâm và thổi phồng cách sản phẩm của họ
đánh bại những người khác về tính năng cụ thể đó.
Làm thế nào để khách hàng đặt hàng và mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn?
Một cách khác để phân biệt sản phẩm là làm cho quá trình đặt hàng và mua hàng thuận
tiện hơn. Một lợi ích tiềm năng của việc làm cho sản phẩm của bạn đặt hàng thuận tiện
hơn là doanh nghiệp của bạn có thể tạo ra chi phí chuyển đổi, đặc biệt là đối với những
khách hàng lặp lại. Chi phí chuyển đổi tạo ra một rào cản có thể ngăn cản đối thủ cạnh
tranh tiếp cận với khách hàng của bạn.
Sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn được cung cấp và / hoặc cài đặt như thế nào?
Khách hàng đôi khi cần có sản phẩm mà họ mua đã được giao, lắp đặt hoặc lắp ráp.
Vận chuyển và lắp ráp sản phẩm là những trở ngại đối với khách hàng, vì vậy những
dịch vụ này có thể là nguồn tạo ra sự khác biệt. Nếu một sản phẩm yêu cầu lắp ráp hoặc
lắp đặt, các doanh nghiệp có thể phân biệt bằng cách làm cho nó dễ dàng hơn trong việc
lắp đặt.
Sản phẩm của bạn được lưu trữ như thế nào?
Khi khách hàng chỉ cần để một sản phẩm ở xung quanh là tốn kém, bất tiện hoặc thậm
chí nguy hiểm cho khách hàng, doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự khác biệt cho sản
phẩm bằng cách cung cấp các tùy chọn lưu trữ tốt hơn hoặc dễ dàng hơn.
Khách hàng cần trợ giúp gì hhi sử dụng sản phẩm?
Đôi khi khách hàng sẽ cần hỗ trợ khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. Doanh nghiệp có
thể phân biệt trên khía cạnh đó nếu họ hiểu khách hàng cần loại trợ giúp nào và có thể
cung cấp sự trợ giúp đó hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác.
Điều gì sẽ xảy ra nếu khách hàng không hài lòng và cần trả lại hoặc trao đổi?
Trong khi nhiều doanh nghiệp tập trung vào khách hàng thông qua việc bán và lắp đặt
sản phẩm, những doanh nghiệp khác nhận ra rằng lòng trung thành lâu dài đòi hỏi sự
quan tâm đến nhu cầu của khách hàng trong suốt quá trình họ trải nghiệm sản phẩm.
Xử lý tốt các vấn đề khi sản phẩm không phù hợp với khách hàng có thể quan trọng
như việc đáp ứng nhu cầu thúc đẩy mua hàng ban đầu.
Sản phẩm của bạn được sửa chữa, bảo dưỡng hay xử lý như thế nào?
Vì nhiều người sử dụng các sản phẩm công nghệ phức tạp sẽ chứng thực, nên trải
nghiệm sửa chữa — cả tốt và xấu — có thể ảnh hưởng đến suốt thời gian mua hàng tiếp
theo. Điều này đặc biệt đúng nếu với những bất tiện vì sản phẩm không hoạt động bình
thường, như trường hợp thang máy (không ai muốn bị kẹt trong thang máy).
Cuối cùng, khách hàng có thể thấy cần phải thanh lý một sản phẩm khi nó không còn
sử dụng được nữa. Hầu hết mọi người không có xe tải — hoặc đủ thời gian và sở thích
— để chở một tấm nệm hoặc lò nướng cũ đến bãi rác hoặc trung tâm tái chế.
Tóm lại, bằng cách phân tích chuỗi tiêu thụ — một loạt các bước mà khách hàng đã trải
qua từ nhận thức về nhu cầu đối với một sản phẩm đến khi loại bỏ sản phẩm — các
doanh nghiệp có thể tìm thấy cơ hội để tạo sự khác biệt. Sau khi xác định được cơ hội
cung cấp giá trị duy nhất, doanh nghiệp phải tìm cách cung cấp giá trị độc đáo đó tốt
hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Xây dựng các nguồn lực và khả năng để phân biệt
Phân khúc khách hàng và lập bản đồ chuỗi tiêu thụ là những công cụ hữu ích để xác
định giá trị độc đáo cần cung cấp cho khách hàng. Tuy nhiên, điều quan trọng nữa đối
với một doanh nghiệp là tìm ra cách cung cấp giá trị độc đáo đó.
Ví dụ, làm thế nào để một doanh nghiệp liên tục cung cấp các tính năng khác nhau trong
sản phẩm của mình? Làm thế nào để một doanh nghiệp cung cấp chất lượng và độ tin
cậy cao? Làm thế nào để một doanh nghiệp xây dựng hình ảnh thương hiệu?
Xây dựng năng lực để cung cấp giá trị độc đáo đòi hỏi phải có được và phân bổ các
nguồn lực. Có rất nhiều loại nguồn lực và khả năng mà một doanh nghiệp có thể xây
dựng và triển khai để mang lại giá trị độc nhất tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Cải tiến hệ thống chuỗi giá trị để tăng sự khác biệt hóa
Giống như việc theo đuổi lợi thế chi phí có thể liên quan đến toàn bộ hệ thống chuỗi
giá trị, điều này cũng đúng đối với lợi thế khác biệt. Các hoạt động do nhà cung cấp
thực hiện ở thượng nguồn hoặc do nhà phân phối và nhà bán lẻ thực hiện có thể có tác
động có ý nghĩa đến nhận thức của khách hàng về dịch vụ của công ty và đề xuất giá
trị của công ty. Các phương pháp tiếp cận để tăng cường sự khác biệt hóa thông qua
những thay đổi trong hệ thống chuỗi giá trị bao gồm
 Phối hợp với các đồng minh hạ nguồn để nâng cao giá trị của khách hàng. Phối
hợp với các đối tác hạ nguồn như nhà phân phối, đại lý, nhà môi giới và nhà bán
lẻ có thể góp phần tạo ra sự khác biệt theo nhiều cách khác nhau. Các phương
pháp mà các công ty sử dụng để tác động đến các hoạt động chuỗi giá trị của

27
 các đồng minh trong kênh của họ bao gồm thiết lập các tiêu chuẩn để các đối
tác hạ nguồn tuân theo, cung cấp cho họ các khuôn mẫu để tiêu chuẩn hóa môi
trường bán hàng hoặc thực hành, đào tạo nhân viên kênh hoặc đồng hỗ trợ các
chương trình khuyến mãi và chiến dịch quảng cáo. Phối hợp với các nhà bán lẻ
là điều quan trọng để nâng cao trải nghiệm mua hàng và xây dựng hình ảnh của
công ty. Phối hợp với các nhà phân phối hoặc chủ hàng có thể đồng nghĩa với
việc giao hàng cho khách hàng nhanh hơn, điền đơn hàng chính xác hơn và /
hoặc giảm chi phí vận chuyển.
 Phối hợp với các nhà cung cấp để giải quyết tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Hợp tác với các nhà cung cấp cũng có thể là một lộ trình mạnh mẽ dẫn đến chiến
lược khác biệt hóa hiệu quả hơn. Phối hợp và cộng tác với các nhà cung cấp có
thể cải thiện nhiều chiều ảnh hưởng đến tính năng và chất lượng sản phẩm. Phối
hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp cũng có thể nâng cao sự khác biệt bằng cách
đẩy nhanh chu kỳ phát triển sản phẩm mới hoặc tăng tốc độ giao hàng cho khách
hàng cuối cùng. Mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp cũng có thể có nghĩa
là các yêu cầu cung cấp của công ty được ưu tiên khi nguồn cung trong ngành
không đủ để đáp ứng nhu cầu tổng thể.
Lợi ích của chiến lược gây khác biệt
Chiến lược khác biệt hóa được xác định bằng cách thiết lập một vị trí chiến lược tạo ra
giá trị cảm nhận cao hơn trong khi kiểm soát chi phí. Người khác biệt hóa thành công
tạo ra định vị chiến lược độc đáo, để có thể hưởng lợi từ sự cạnh tranh không hoàn hảo
và đưa ra một mức giá cao hơn. Một chiến lược khác biệt hóa được thực hiện tốt sẽ làm
giảm sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa thành công có thể dựa trên những đặc điểm độc đáo hoặc
chuyên biệt của sản phẩm, một chiến dịch tiếp thị hiệu quả hoặc dựa trên các nguồn lực
vô hình như danh tiếng về sự đổi mới, chất lượng và dịch vụ khách hàng. Đối thủ sẽ
cần cải thiện các tính năng của sản phẩm cũng như xây dựng danh tiếng tương tự hoặc
hiệu quả hơn để giành thị phần. Mối đe dọa gia nhập được giảm bớt: các đối thủ cạnh
tranh sẽ thấy những lợi ích vô hình như vậy tốn nhiều thời gian và chi phí, và có thể
không thể bắt chước được. Nếu nguồn gốc của sự hấp dẫn khác biệt là vô hình thay vì
hữu hình (ví dụ: danh tiếng hơn là các đặc điểm sản phẩm và dịch vụ có thể quan sát
được), thì một điểm khác biệt thậm chí có nhiều khả năng duy trì lợi thế của mình hơn.
Hơn nữa, nếu người khác biệt có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị cảm nhận
và giá thị trường hiện tại, thì người gây khác biệt sẽ không bị đe dọa bởi tăng giá đầu
vào do các nhà cung cấp mạnh. Mặc dù sự gia tăng các yếu tố đầu vào có thể làm xói
mòn tỷ suất lợi nhuận, nhưng một người gây khác biệt có khả năng chuyển tăng giá cho
các khách hàng của mình miễn là việc tạo ra giá trị của nó vượt quá mức giá đã tính. Vì
một sự khác biệt thành công tạo ra giá trị nhận thức trong tâm trí người tiêu dùng và
xây dựng lòng trung thành của khách hàng, những người mua mạnh mẽ đòi giảm giá
khó có thể xuất hiện.
Một định vị khác biệt mạnh mẽ cũng làm giảm mối đe dọa của các sản phẩm thay thế,
bởi vì các tính năng độc đáo của sản phẩm đã được tạo ra để hấp dẫn sở thích của khách
hàng, giữ họ trung thành với sản phẩm.
Bằng cách cung cấp đồ uống chất lượng cao và các mặt hàng thực phẩm khác, kết hợp
với trải nghiệm tuyệt vời của khách hàng và sự hiện diện toàn cầu, Starbucks đã tạo
dựng được sức hút khác biệt mạnh mẽ. Nó đã thu hút được một lượng khách hàng trung
thành, những người thưởng cho nó bằng công việc kinh doanh lặp lại.
Rủi ro của chiến lược gây khác biệt
Khả năng tồn tại của chiến lược khác biệt hóa bị suy giảm nghiêm trọng khi trọng tâm
của cạnh tranh chuyển sang giá hơn là các tính năng tạo ra giá trị. Điều này có thể xảy
ra khi các sản phẩm khác biệt trở thành hàng hóa thông thường và một tiêu chuẩn chất
lượng có thể chấp nhận được đã xuất hiện giữa các doanh nghiệp đối thủ.
Người gây khác biệt cũng cần phải cẩn trọng để không thổi phồng sự hấp dẫn khác biệt
của mình bằng cách thêm các tính năng của sản phẩm làm tăng chi phí nhưng không
mang lại giá trị cảm nhận trong tâm trí người tiêu dùng.
Cuối cùng, người khác biệt hóa cần phải cảnh giác rằng chi phí cung cấp sự độc đáo
của họ không vượt quá mức sẵn sàng chi trả của khách hàng.

29
CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG (HOẶC THỊ TRƯỜNG NGÁCH)
Các chiến lược tập trung hướng sự chú ý vào một phần hẹp của tổng thị trường. Phân
khúc mục tiêu, hoặc thị trường ngách, có thể ở dạng phân khúc địa lý, hoặc phân khúc
khách hàng thân thiết, hoặc phân khúc sản phẩm. Các nhà máy siêu nhỏ, tiệm bánh mì
địa phương, nhà trọ phục vụ bữa sáng và cửa hàng bán lẻ cũng đã mở rộng quy mô hoạt
động để phục vụ các phân khúc khách hàng địa phương hoặc hẹp. Với phạm vi cạnh
tranh hẹp, các chiến lược tập trung cũng có thể đi theo các con đường tạo dựng lợi thế
cạnh tranh riêng của mình theo hướng chi phí thấp hoặc gây khác biệt
Chiến lược tập trung chi phí thấp
Chiến lược tập trung chi phí thấp nhằm mục đích đảm bảo lợi thế cạnh tranh bằng cách
phục vụ người mua trong thị trường ngách mục tiêu với chi phí thấp hơn (và thường là
giá thấp hơn) so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này có sức hấp dẫn đáng kể khi
một công ty có thể giảm chi phí đáng kể bằng cách giới hạn nền tảng khách hàng của
mình vào một phân khúc người mua được xác định rõ. Các con đường để đạt được lợi
thế về chi phí so với các đối thủ cũng phục vụ cho thị trường ngách thị trường mục tiêu
cũng giống như các con đường dành cho dẫn đạo chi phí thấp rộng rãi - sử dụng các
động lực chi phí để thực hiện các hoạt động chuỗi giá trị hiệu quả hơn các đối thủ và
tìm kiếm các cách thức sáng tạo để vượt qua chuỗi giá trị không cần thiết các hoạt động.
Sự khác biệt thực sự duy nhất giữa chiến lược chi phí thấp rộng rãi và chiến lược chi
phí thấp tập trung là quy mô của nhóm người mua mà công ty đang thu hút. Chiến lược
dẫn đạo chi phí cung cấp sản phẩm thu hút hầu hết các nhóm người mua và phân khúc
thị trường, ngược lại chiến lược tập trung chi phí thấp nhằm mục đích chỉ đáp ứng nhu
cầu của người mua trong một phân khúc thị trường hẹp.
Các chuỗi nhà nghỉ bình dân, phục vụ những du khách có ý thức về giá cả, những người
chỉ muốn trả tiền cho một nơi sạch sẽ, không rườm rà để qua đêm.
Chiến lược khác biệt hóa tập trung
Các chiến lược khác biệt hóa tập trung liên quan đến việc cung cấp các sản phẩm hoặc
dịch vụ cao cấp phù hợp với sở thích và nhu cầu riêng của một nhóm người mua hẹp,
được xác định rõ.
Việc sử dụng thành công chiến lược khác biệt hóa tập trung phụ thuộc vào
(1) sự tồn tại của phân khúc người mua đang tìm kiếm các thuộc tính sản phẩm
hoặc dịch vụ đặc biệt,
(2) khả năng của công ty trong việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp khác
biệt với các đối thủ trong cùng một thị trường ngách mục tiêu.
Thật vậy, hầu hết các thị trường đều chứa đựng một bộ phận người mua sẵn sàng trả
giá cao cho những mặt hàng tốt nhất hiện có, do đó, mở ra cơ hội chiến lược cho một
số đối thủ cạnh tranh theo đuổi các chiến lược tập trung dựa trên sự khác biệt nhằm vào
chính đỉnh của kim tự tháp thị trường.
Chiến lược khác biệt hóa tập trung hoặc tập trung với chi phí thấp
trở nên hấp dẫn
Một chiến lược tập trung nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí thấp hoặc
sự khác biệt ngày càng trở nên hấp dẫn khi đáp ứng nhiều điều kiện sau:
 Thị trường ngách thị trường mục tiêu đủ lớn để sinh lời và có tiềm năng tăng
trưởng tốt.
 Các nhà dẫn đạo ngành đã chọn không cạnh tranh trong thị trường ngách mà
trong đó những người tập trung có thể tránh phải đối đầu trực diện với các đối
thủ cạnh tranh lớn nhất và mạnh nhất trong ngành.
 Việc đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của những người mua thích hợp và đồng thời
đáp ứng mong đợi của khách hàng phổ thông sẽ gây tốn kém hoặc khó khăn cho
 các đối thủ cạnh tranh chéo.
 Ngành có nhiều ngách và phân khúc khác nhau, do đó cho phép người tập trung
chọn ngách phù hợp nhất với nguồn lực và khả năng của mình. Ngoài ra, với
nhiều ngách hơn sẽ có chỗ cho những người tập trung vào các phân khúc thị
trường khác nhau và tránh cạnh tranh trong cùng một ngách cho cùng một khách
hàng.
 Rất ít (nếu có) đối thủ nào đang cố gắng chuyên môn hóa cùng một phân khúc
mục tiêu - một điều kiện để giảm nguy cơ quá tải phân khúc.
Lợi thế của việc tập trung toàn bộ nỗ lực cạnh tranh của một công ty vào một thị trường
ngách là rất đáng kể, đặc biệt là đối với các công ty vừa và nhỏ có thể thiếu nguồn lực
và chiều sâu để giải quyết sau một cơ sở rộng lớn hơn với một tập hợp phức tạp hơn
nhu cầu.
Rủi ro của Chiến lược Tập trung Chi phí thấp hoặc Khác biệt hóa
Tập trung
Các chiến lược tập trung có thể gặp một số rủi ro.
Một là cơ hội mà các đối thủ cạnh tranh bên ngoài thị trường ngách sẽ tìm ra những
cách hiệu quả để phù hợp với khả năng của công ty tập trung trong việc phục vụ thị
trường ngách mục tiêu - có thể bằng cách tạo ra các sản phẩm hoặc thương hiệu được
thiết kế đặc biệt để thu hút người mua trong thị trường ngách mục tiêu hoặc bằng cách
phát triển chuyên môn và khả năng xóa nhòa điểm mạnh của người tập trung.
Rủi ro thứ hai khi sử dụng chiến lược tập trung là khả năng sở thích và nhu cầu của các
thành viên ngách thay đổi theo thời gian đối với các thuộc tính sản phẩm mà người mua
mong muốn trong phần chính của thị trường. Sự xói mòn sự khác biệt giữa các phân
khúc người mua làm giảm các rào cản gia nhập vào thị trường ngách thị trường của
người tập trung và cung cấp lời mời cởi mở cho các đối thủ trong các phân khúc liền
kề bắt đầu cạnh tranh để giành khách hàng của người tập trung.
Rủi ro thứ ba là phân khúc này có thể trở nên hấp dẫn đến mức sớm bị các đối thủ cạnh
tranh lấn át, gia tăng sự cạnh tranh và chia cắt lợi nhuận của phân khúc. Và luôn có rủi
ro cho việc tăng trưởng phân khúc chậm lại với tốc độ nhỏ đến mức triển vọng bán hàng
và lợi nhuận trong tương lai của một người tập trung trở nên mờ nhạt không thể chấp
nhận được.

31
KHUNG TAM GIÁC CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUNG
Khung này nhằm cung cấp định hướng cho các loại chiến lược kinh doanh chính khác
nhau, bao gồm cả hai chiến lược cạnh tranh chung là dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa
đã đề cập trước đây. Các hình tam giác tối cung cấp các cách khác nhau về cách một
doanh nghiệp có thể tự định vị chiến lược dựa trên ba lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1. Chiến lược Sản phẩm tốt nhất- dựa trên giá trị khách hàng có được chủ yếu từ
sản phẩm, bằng tổng chi phí thấp (nghĩa là giá sản phẩm hoặc tổng chi phí sở
hữu đối với hàng hóa công nghiệp), sự khác biệt (ví dụ: thông qua chất lượng
sản phẩm, chức năng, thiết kế, thương hiệu, v.v.) , Hoặc là một sự kết hợp của
cả hai.
2. Các chiến lược khóa chặt-Lock-in dựa trên việc đạt được các vị trí thống lĩnh
thị trường bằng cách tạo ra chi phí chuyển đổi cao cho khách hàng thông qua
các cơ chế khác nhau như tạo ra các tiêu chuẩn độc quyền, tạo ra sự thân thiết
với khách hàng độc quyền cũng như cung cấp các sản phẩm bổ sung.
3. Các chiến lược giải pháp khách hàng hoàn chỉnh- được nhắm mục tiêu vào
việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng dựa trên các dịch vụ đa dạng
và đầy đủ, tạo ra các gói sản phẩm và dịch vụ hấp dẫn cũng như phát triển các
giải pháp phù hợp.
Để đạt được kết quả nổi bật, mỗi tùy chọn chiến lược khác nhau đều yêu cầu phát triển
một đề xuất giá trị sáng tạo dựa trên sự hiểu biết vững chắc về nhu cầu và mong muốn
của khách hàng trong các phân khúc mục tiêu. Doanh nghiệp nên chọn một vị trí chiến
lược ưa thích và sắp xếp các quy trình và hoạt động cốt lõi của mình để thúc đẩy chiến
lược này một cách hữu hiệu. Một định vị chiến lược rõ ràng và phù hợp được coi là yếu
tố then chốt để đạt được lợi thế cạnh tranh và cuối cùng là thành công vượt trội trên thị
trường. Các doanh nghiệp có định vị chiến lược không rõ ràng được coi là đang ở trong
vùng mơ hồ. Không lựa chọn có nghĩa là kết thúc trong một mớ hỗn độn. Nó có nghĩa
là các mô hình hoạt động hỗn hợp không ở đây cũng không ở đó, và do đó gây ra sự
nhầm lẫn, căng thẳng và mất năng lượng. Không lựa chọn có nghĩa là đặt mình vào tình
thế bị vượt mặt bởi một đối thủ khác cam kết đạt được giá trị vô song và tập trung vào
cách đạt được nó. Có những công ty kết hợp hiệu quả một số lựa chọn chiến lược đó
trong mô hình kinh doanh của họ.

Hình 3-33: Tam giác chiến lược kinh doanh chung

Sản phẩm tốt nhất- Best Product
 Lợi thế cạnh tranh liên quan đến sản phẩm/dịch vụ
Chiến lược Sản phẩm tốt nhất, tập trung vào chính sản phẩm (hoặc dịch vụ), liên quan
đến hình thức cạnh tranh cổ điển nhất. Họ đưa ra ba câu hỏi cơ bản cho một doanh
nghiệp:
1. Chúng ta có nên cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp, và do đó, giá thấp trong một
danh mục sản phẩm khá không khác biệt, hay chúng ta nên phân biệt sản phẩm
và dịch vụ của mình dựa trên một số tính năng độc đáo được đánh giá cao bởi
khách hàng của chúng ta khi trả giá cao hơn?

Hình 3-34: Chiến lược chung Sản phẩm tốt nhất

2. Chúng ta có nên cố gắng cung cấp cho khách hàng của mình “giá trị đáng đồng
tiền bỏ ra” và cung cấp một số tính năng thiết yếu mong muốn với mức giá
tương đối thấp không? Hay chúng ta nên thay đổi giữa cách tiếp cận chi phí thấp
và khác biệt hóa?
3. Chúng ta có nên cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh lớn trong một thị trường
rộng lớn để đạt được thị phần lớn nhưng có thể phải đối mặt với sự cạnh tranh
khốc liệt hay chúng ta nên tập trung vào một thị trường mục tiêu hẹp hoặc thị
trường ngách cung cấp các phân khúc có lợi nhuận và ít được các đối thủ cạnh
tranh lớn săn đón?
Ba câu hỏi này dẫn đến các lựa chọn chiến lược cạnh tranh khác nhau được thể hiện
trong hình 3-34. Bốn lựa chọn chiến lược cổ điển là chi phí thấp rộng/tập trung và khác
biệt hóa rộng/tập trung. Chúng là kết quả của sự kết hợp giữa loại lợi thế cạnh tranh
được theo đuổi và lĩnh vực hoặc phạm vi cạnh tranh của một công ty. Bốn chiến lược
chung đã được bổ sung bằng cách tiếp cận chiến lược kết hợp với hai loại chiến lược
khác nhau ở trung tâm.
Mắc kẹt ở giữa?
Như một tuyên bố chung về hai chiến lược cạnh tranh chung là chi phí thấp và khác
biệt hóa, các công ty trong nhiều ngành có thể mong đợi khả năng sinh lời cao hơn nếu
họ chọn một trong hai cách tiếp cận và phát triển một định vị chiến lược rõ ràng. Theo
khuyến nghị này, cả những công ty có thị phần thấp nhờ các dịch vụ khác biệt hoặc tập
trung cũng như các công ty có thị phần cao nhờ dẫn đạo chi phí/giá đều có thể đạt được
lợi nhuận cao. Các công ty làm mờ sự lựa chọn của họ bằng cách không thực hiện tốt
các chiến lược khác biệt hóa cũng như chi phí thấp được định vị ở giữa hai cách tiếp
cận đó và được dán nhãn "mắc kẹt ở giữa". Họ được cho là sẽ kém thành công hơn về
mặt sinh lợi. Vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp nên quyết định một trong những
chiến lược cạnh tranh chung và sau đó kiên quyết tuân theo nó. Cơ sở lý luận cơ bản là
hợp lý: “Đối với một công ty đang tìm kiếm lợi thế thông qua chi phí thấp (…), việc
tăng thêm chi phí bằng những nỗ lực khác biệt hóa nửa vời là vô nghĩa. Đối với một
người khác biệt hóa, việc tạo ra những tính kinh tế gây nguy hiểm cho nền tảng của sự
33
khác biệt hóa là tự chuốc lấy thất bại. Đối với một người tập trung, sẽ rất nguy hiểm
nếu di chuyển ra ngoài phân khúc chuyên biệt ban đầu, bởi vì các sản phẩm hoặc dịch
vụ phù hợp với một nhóm khách hàng có thể có chi phí và tính năng không phù hợp với
khách hàng mục tiêu mới.”

Chiến lược cạnh tranh hỗn hợp: vượt xa và chi phí tốt nhất
Mặc dù vậy, có một số công ty khá thành công với cách tiếp cận chiến lược hỗn hợp
kết hợp hữu hiệu hai chiến lược cạnh tranh chung là chi phí thấp và khác biệt hóa. Hình
3-35 cho thấy hai chiến lược cổ điển cũng như kết hợp, trong đó các sản phẩm và dịch
vụ đạt được hiệu suất thỏa đáng và trên mức trung bình và được cung cấp với mức giá
cạnh tranh cao. Trong khi với chiến lược chi phí tốt nhất (điều này được thực hiện đồng
thời, thì chiến lược vượt xa dựa trên sự xen kẽ giữa hai khía cạnh đó theo thời gian:

Chiến lược chi phí tốt nhất-Best-cost strategy

Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí tốt nhất đang tập trung vào việc cung cấp cho
khách hàng của họ nhiều giá trị đồng tiền hơn so với khả năng của các đối thủ cạnh
tranh. Đó là một cách tiếp cận kết hợp cân bằng giữa lợi thế chi phí thấp với lợi thế
khác biệt hóa và có thể giải quyết cả thị trường rộng lớn và thị trường ngách hẹp. “Các
công ty theo đuổi chiến lược chi phí tốt nhất nhắm thẳng vào số lượng lớn người mua
có ý thức về giá trị, đôi khi đang tìm kiếm một sản phẩm hoặc dịch vụ từ tốt đến rất tốt
với mức giá tiết kiệm. Những người mua có ý thức về giá trị thường né tránh cả sản
phẩm giá rẻ cấp thấp và sản phẩm cao cấp đắt tiền, nhưng họ khá sẵn lòng trả ‘ mức giá
hợp lý.” Theo đó, kỳ vọng về giá và sự công bằng về giá được cảm nhận của giao dịch
có tác động đáng kể đến mức độ sẵn sàng mua của khách hàng. Chiến lược chi phí tốt
nhất có thể đặc biệt hữu hiệu trong đấu trường cạnh tranh với mức độ khác biệt sản
phẩm cao và nhóm mục tiêu hoặc thị trường lớn gồm những người mua có ý thức về
giá trị. Nó cũng có thể là một cách hữu hiệu để thâm nhập thành công thị trường quốc
tế mới của các quốc gia. Tuy nhiên, doanh nghiệp chỉ có khả năng thành công với loại
chiến lược kinh doanh này khi các nguồn lực và năng lực của nó đủ để tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ có đề xuất giá trị "đặc biệt" và khác biệt với chi phí thấp hơn so với
các đối thủ có thể làm được. Để tránh bị "mắc kẹt ở giữa", và do đó, rất dễ bị tổn thương
trước cả đối thủ cạnh tranh chi phí thấp cũng như khác biệt, một "nhà cung cấp có chi
phí tốt nhất phải đạt được chi phí thấp hơn đáng kể trong việc cung cấp các tính năng
cao cấp để có thể cạnh tranh với các dịch vụ cao cấp" trên cơ sở một mức giá thấp hơn
đáng kể. Tương tự như vậy, nó phải cung cấp cho người mua các thuộc tính sản phẩm
tốt hơn đáng kể để biện minh cho mức giá cao hơn mức giá mà các nhà dẫn đạo chi phí
thấp đang đưa ra". Rõ ràng là cách tiếp cận này đòi hỏi một mô hình kinh doanh được
thiết kế đặc biệt tốt, trong đó tất cả các khối xây dựng đều được liên kết chặt chẽ xung
quanh đề xuất giá trị đồng tiền cho một nhóm mục tiêu cụ thể.

Chiến lược vượt xa- Outpacing strategy

Chiến lược vượt xa tương tự như cách tiếp cận chi phí tốt nhất về mặt kết hợp giữa chi
phí thấp và sự khác biệt. Tuy nhiên, với chiến lược vượt xa, doanh nghiệp tuân theo
một mô hình trong đó nó chuyển đổi giữa hai cách tiếp cận chung đó theo thời gian.
Đầu tiên, công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng chiến lược dẫn đầu chi phí hoặc chiến
lược khác biệt hóa. Một khi các đối thủ bắt kịp và sắp xóa bỏ lợi thế cạnh tranh đó, công
ty sẽ chuyển sang lựa chọn chiến lược còn lại trong hai lựa chọn. Tuy nhiên, điều này
đòi hỏi phải tạo ra đủ lợi nhuận và tiền mặt từ cách tiếp cận đầu tiên để có thể đầu tư
vào việc theo đuổi chiến lược khác. Nếu lực đẩy chiến lược mới thành công, nó sẽ tiếp
tục cho đến khi những thay đổi trong đấu trường cạnh tranh đòi hỏi một sự chuyển đổi
khác. Cách tiếp cận chiến lược chung như vậy đòi hỏi một công ty phải có khả năng
thích ứng chiến lược cao. Nó phải phát triển rõ ràng các nguồn lực và khả năng cho
phép công ty xen kẽ giữa việc cung cấp một đề xuất giá trị dựa trên các tính năng độc
đáo của sản phẩm hoặc dịch vụ và giảm tổng chi phí để đạt được vị trí dẫn đạo chi phí.
Nếu công ty có sự linh hoạt cụ thể này, nó có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh tùy
thuộc vào tình hình cạnh tranh.

Hình 3-35: Phân loại chiến lược sản phẩm tốt nhất
Khóa chặt - Lock-in
Liên kết khách hàng mạnh mẽ với các rào cản chuyển đổi cao
Với chiến lược khóa, một hình thức gắn kết mạnh mẽ với khách hàng được tạo ra mà
không chỉ tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ (sản phẩm tốt nhất). Cơ chế chính của
phương pháp khóa là thúc đẩy lòng trung thành lâu dài của khách hàng thông qua việc
tăng chi phí chuyển đổi, đó là chi phí hoặc nỗ lực kinh tế đáng kể (ví dụ: thời gian
chuyển dữ liệu hoặc công nghệ), chi phí cơ hội (ví dụ: lợi ích bị bỏ rơi) hoặc thậm chí
là hình phạt (ví dụ: các điều khoản về phí chấm dứt tốn kém) cho khách hàng khi chuyển
sang cung cấp của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng bị “Khóa chặt-locked-in” vì công ty
khiến họ khó chuyển đổi nhà cung cấp, ví dụ:
 các thỏa thuận hợp đồng như hợp đồng cung cấp và dịch vụ dài hạn hoặc đảm
bảo giá cả
 tiêu chuẩn công nghệ (ví dụ: sản phẩm của chính khách hàng không tương thích
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh)
 khuyến khích kinh tế mạnh mẽ như phần thưởng tài chính hoặc bảo hành dịch
vụ
 cơ hội trao đổi hấp dẫn cho các giao dịch giữa người mua và người bán (ví dụ:
eBay).
Lock-in có thể là một cách hữu hiệu để công ty nắm bắt giá trị từ cơ sở khách hàng dài
hạn mang lại tiềm năng lợi nhuận to lớn. Tuy nhiên, nó cũng có thể gây khó chịu cho
khách hàng và có thể làm tổn hại danh tiếng của công ty nếu khách hàng bị khóa chặt
với ý muốn của họ mà không cung cấp cho họ một đề xuất giá trị thuyết phục. Trong
trường hợp như vậy, chiến lược có phần thiển cận và không có khả năng mang lại thành
công bền vững cho công ty. Ngoài ra, cần lưu ý một lời cảnh báo vì các chiến lược khóa
có thể gây ra các vấn đề pháp lý như cáo buộc chống độc quyền nếu chúng được thiết
kế để một công ty đạt được hoặc duy trì quyền lực độc quyền. Xây dựng một chiến lược
chốt chặn đòi hỏi phải có vị trí thống lĩnh thị trường, có thể được thiết lập theo nhiều
cách khác nhau như tiêu chuẩn độc quyền, sự thân thiết với khách hàng độc quyền và
các sản phẩm bổ sung:

Tiêu chuẩn độc quyền

Một cách để xây dựng chiến lược khóa là thiết lập các tiêu chuẩn ngành thực tế có thể
dựa trên công nghệ độc quyền của công ty.
Một cách khác để xây dựng chiến lược khóa dựa trên các tiêu chuẩn là cung cấp nền

35
tảng trao đổi giữa người mua và người bán (ví dụ: eBay, thẻ tín dụng, v.v.) trở thành
tiêu chuẩn thực tế cho loại giao dịch cụ thể. Các công ty tham gia vào nền tảng đó bị
khóa vì không có giải pháp thay thế nào để đáp ứng cùng một số lượng người mua (hoặc
người bán) tiềm năng.

Thân mật độc quyền-Exclusive intimacy

Một hình thức chốt giữ khác là tạo ra sự thân mật dành riêng cho khách hàng bằng các
biện pháp khuyến khích.
Loại khóa này có thể rất hữu hiệu. Một số đối thủ cạnh tranh đang cố gắng phá vỡ mối
quan hệ bền chặt mà khách hàng mục tiêu của họ đã thiết lập với các nhà cung cấp hiện
có của họ, chẳng hạn như khách sạn hoặc hãng hàng không, bằng cách so sánh tình
trạng khách hàng của họ và cung cấp cùng một mức độ thoải mái trong một khoảng thời
gian nhất định. Điều này mang đến cho khách hàng cơ hội thử một nhà cung cấp dịch
vụ khác mà không phải trả chi phí chuyển đổi.

Sản phẩm bổ trợ-Complementary products

Cách tiếp cận cổ điển của chiến lược khóa dựa trên các sản phẩm bổ sung, còn được
gọi là mô hình dao cạo và lưỡi dao. Bằng cách này, sản phẩm cốt lõi được bán với giá
tương đối thấp trong khi sản phẩm bổ sung tương thích có giá cao hơn và có thể được
cấp bằng sáng chế. Khách hàng bị thu hút và giành được chiến thắng bởi cách tiếp cận
chi phí tương đối thấp cho sản phẩm cốt lõi, điều này có khả năng đưa ra quyết định
mua hàng ban đầu. Lợi nhuận được tạo ra với các sản phẩm bổ sung như phụ kiện, đặc
biệt khi chúng được sử dụng thường xuyên. Làm cho cơ chế này hoạt động đòi hỏi các
đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước sản phẩm cốt lõi do thiết kế hoặc công nghệ độc
quyền hoặc cấu trúc phức tạp và được nâng cấp liên tục khiến sản phẩm khó bị sao
chép.
Giải pháp khách hàng hoàn chỉnh
Một chiến lược giải pháp khách hàng hoàn chỉnh được nhắm mục tiêu vào việc xây
dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng dựa trên các dịch vụ được điều chỉnh phù hợp
nhằm cung cấp giải pháp tổng thể cho nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Đề xuất
giá trị của khách hàng không chủ yếu đến từ các sản phẩm có giá thấp nhất cũng như
từ những sản phẩm khác biệt nhất được thúc đẩy bởi chất lượng, hiệu suất hoặc tính
độc đáo như trường hợp của các chiến lược sản phẩm tốt nhất. Ngoài ra, khách hàng có
thể không bị khóa với một số nhà cung cấp nhất định do các cơ chế khác nhau ngăn họ
chuyển sang sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Với chiến lược chung về các giải pháp
khách hàng hoàn chỉnh, cốt lõi của (các) đề xuất giá trị bắt nguồn từ “tính hoàn chỉnh”
của giải pháp dựa trên mối quan hệ và hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Dưới đây là ba
cách tiếp cận chính về cách cung cấp giải pháp hoàn chỉnh cho khách hàng:

Cung cấp rộng rãi và đầy đủ

Cung cấp nhiều hàng hóa khác nhau trong một cửa hàng cung cấp cho khách hàng một
"giải pháp hoàn chỉnh" cho nhu cầu và mong muốn của họ. Một loạt sản phẩm khổng
lồ và giá cả cạnh tranh giúp việc mua sắm thuận tiện hơn và ít tốn thời gian hơn. Đối
với công ty, nó có thể tăng đáng kể thị phần ví mà họ nhận được từ một khách hàng,
điều này được coi là quan trọng hơn thị phần của công ty với một sản phẩm cụ thể.

Gói sản phẩm và dịch vụ

Nhiều khách hàng tìm kiếm ai đó cung cấp giải pháp hoàn chỉnh cho các vấn đề cá nhân
thường rất cụ thể của họ. Thay vì mua từng phần của các sản phẩm hoặc dịch vụ được
tiêu chuẩn hóa có đóng góp nhưng không giải quyết được hoàn toàn nhu cầu của khách
hàng, họ muốn bàn giao vấn đề của mình và giải quyết nó hoàn toàn. Một cách để thúc
đẩy chiến lược giải pháp khách hàng hoàn chỉnh là cung cấp các gói sản phẩm và dịch
vụ được thiết kế và tích hợp để giải quyết toàn bộ vấn đề của khách hàng.
Nhà cung cấp giải pháp với tư cách là một điểm liên hệ duy nhất giúp giảm nỗ lực tổng
thể của khách hàng và đạt được các cơ hội bán chéo. Kinh doanh dịch vụ cũng có thể
là một rào cản lớn, đặc biệt với các sản phẩm cơ sở đã lắp đặt, nơi việc mua thiết bị
không thường xuyên. Khách hàng mua máy và bị khóa hợp đồng dịch vụ. Điều này gây
khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh mới tham gia và đánh bật nhà cung cấp hiện tại.

Giải pháp tùy chỉnh

Trong cách tiếp cận giải pháp khách hàng hoàn chỉnh, đề xuất giá trị khách hàng yêu
cầu một công ty phải hiểu đầy đủ các vấn đề kinh doanh hoặc cá nhân của khách hàng.
Các công ty muốn trở thành một đối tác đáng tin cậy để điều chỉnh một giải pháp hoàn
chỉnh cùng với khách hàng của họ. Các yếu tố cho những giải pháp đó có thể không
đến từ một công ty mà đòi hỏi sự phối hợp và tích hợp của nhiều nhà cung cấp và bên
bổ sung khác nhau. Việc phát triển các giải pháp phù hợp đòi hỏi nhiều hơn là chỉ tập
hợp một loạt các sản phẩm và dịch vụ. Nó bao gồm việc tích hợp các yếu tố đó theo
cách hỗ trợ khách hàng tốt hơn so với việc khách hàng mua và sử dụng từng yếu tố
riêng biệt. Điều này cũng có thể yêu cầu một công ty phát triển các thành phần kỹ thuật
tùy chỉnh để nâng cao giải pháp khách hàng cuối cùng vì nó thường xảy ra trong môi
trường công nghệ cao. Việc phát triển các giải pháp cũng có thể liên quan đến chính
khách hàng bằng cách chuyển giao kiến thức để giúp họ thúc đẩy các cải tiến hiệu suất
của chính họ. Sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng và mong muốn làm cho khách hàng
thành công hơn thay vì chỉ bán một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tạo ra mối quan hệ
bền chặt và lâu dài giữa công ty và khách hàng dựa trên mối quan hệ đôi bên cùng có
lợi.

37
CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG CHUYÊN SÂU

Cải thiện vị thế cạnh tranh trong một doanh nghiệp hiện có
Các nhà quản trị cải thiện vị thế cạnh tranh bằng cách xem xét các cơ hội để cải thiện
các hoạt động kinh doanh hiện tại, còn được gọi là chiến lược tăng trưởng chuyên sâu
hoặc chuyên sâu vì cần phải có những nỗ lực chuyên sâu nếu một doanh nghiệp muốn
cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trong một hoạt động kinh doanh hiện tại.

Ma trận sản phẩm-thị trường

Một khuôn khổ hữu ích để xây dựng các cơ hội tăng trưởng chuyên sâu là ma trận sản
phẩm-thị trường được minh họa trong hình 3-31, còn được gọi là ma trận Ansoff có
tham chiếu đến nhà phát triển ban đầu của nó. Khuôn khổ này có thể được tận dụng làm
định hướng để xây dựng các chiến lược cấp công ty cũng như các chiến lược cấp doanh
nghiệp. Ngoại trừ đa dạng hóa, khuôn khổ về cơ bản liên quan đến câu hỏi phân khúc
thị trường nào được giải quyết bằng sản phẩm hoặc dòng sản phẩm nào trong một doanh
nghiệp hiện tại: Một khía cạnh của ma trận liên quan đến thị trường hoặc phân khúc thị
trường mà một doanh nghiệp giải quyết. Nó tập trung vào câu hỏi liệu doanh nghiệp
chỉ muốn phát triển ở những thị trường hoặc phân khúc thị trường đã được phục vụ hay
thêm những phân khúc thị trường mới. Điều này được kết hợp với khía cạnh sản phẩm
giải quyết câu hỏi liệu hai cách tiếp cận thị trường được theo đuổi với các dòng sản
phẩm hiện có hay với các dòng sản phẩm mới. Ba chiến lược tăng trưởng chuyên sâu
kết quả được giải thích tiếp theo. Tùy chọn thứ tư—đa dạng hóa

Hình 3-31: Ma trận sản phẩm-thị trường với ba chiến lược chuyên sâu để tăng trưởng
kinh doanh
Thâm nhập thị trường
Tăng cường bán các sản phẩm hiện có tại các thị trường hiện đang phục
Với chiến lược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp “thâm nhập” thị trường đã được
phục vụ với các sản phẩm hiện đang được cung cấp thông qua các nỗ lực Marketing và
bán hàng lớn hơn. So với các lựa chọn khác, chiến lược này có mức độ đổi mới tương
đối thấp và mức độ rủi ro thấp vì nó không yêu cầu doanh nghiệp phải di chuyển vào
lãnh thổ chưa được khám phá. Sự thâm nhập thị trường có thể được thúc đẩy bởi các
biện pháp như tăng cường bán hàng bằng cách tăng cường lực lượng bán hàng, chi
nhiều tiền hơn cho quảng cáo hiệu quả (ví dụ: báo in, TV, đài phát thanh, internet) hoặc
thúc đẩy các sáng kiến xúc tiến bán hàng như tiền thưởng, quà tặng và trưng bày bán
lẻ. Nói chung, các doanh nghiệp đang tìm cách phát triển kinh doanh có thể nhận thấy
khả năng thâm nhập thị trường lớn hơn đặc biệt hiệu quả trong các tình huống sau
 mức độ bão hòa thấp với sản phẩm cụ thể trên thị trường hiện tại
  phòng đáng kể để tăng mức sử dụng hoặc tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng hiện tại
 thị phần của đối thủ cạnh tranh đang suy giảm trong một thị trường đang phát
triển
 Doanh nghiệp có thể chứng minh mối tương quan thỏa đáng về mặt lịch sử giữa
chi tiêu thị trường của họ (quảng cáo, xúc tiến bán hàng) và mức tăng doanh thu
tương ứng
 lợi thế cạnh tranh lớn có thể được kỳ vọng từ việc tăng quy mô kinh tế.

Hạn chế của chiến lược thâm nhập thị trường

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường cần phải chuẩn bị cho sự trả
đũa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sự gia tăng cạnh tranh trong ngành. Nguy cơ của
cuộc chiến giá cả và các cuộc chiến Marketing tốn kém cần được xem xét trước khi
quyết định các sáng kiến bán hàng rầm rộ để thâm nhập thị trường. Ngoài ra, chỉ thâm
nhập thị trường thôi là không đủ để một doanh nghiệp tồn tại và do đó, thường được
kết hợp với các chiến lược tăng trưởng khác vì vòng đời sản phẩm cho thấy rằng ngay
cả một sản phẩm được quảng cáo rầm rộ cuối cùng cũng sẽ đạt đến độ chín muồi
(Homburg/Kuester/Krohmer 2013: 76).
Phát triển sản phẩm
Hầu hết phát triển sản phẩm là đổi mới gia tăng.
Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm để thúc đẩy tăng trưởng
tập trung vào việc phát triển các sản phẩm mới hoặc sản phẩm đã được sửa đổi cho
cùng thị trường hoặc phân khúc thị trường mà doanh nghiệp đang phục vụ. Lựa chọn
chiến lược này đặc biệt quan trọng đối với các công ty công nghệ cao như Apple hay
Samsung, những công ty liên tục tung ra các sản phẩm mới và cải tiến để (tái) đạt được
lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, trong các ngành khác như thực phẩm, thúc đẩy phát
triển sản phẩm mới là yếu tố thành công then chốt. Qua đây, cần phân biệt hai loại hình
đổi mới. Đổi mới triệt để hoặc đổi mới đột phá đề cập đến các sản phẩm hoàn toàn mới
có thể định hình thị trường hiện tại và tạo ra thị trường mới. Đổi mới gia tăng hoặc đổi
mới gần—còn được gọi là đổi mới sản phẩm—nhắm đến những cải tiến nhỏ của khái
niệm sản phẩm hiện có cho các thị trường hiện có hoặc thị trường mới tận dụng công
nghệ hiện có (ví dụ: các tính năng bổ sung, cải thiện tính dễ sử dụng của bao bì, v.v.).
Trong một số ngành, chẳng hạn như hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), việc liên tục cung
cấp sự đổi mới gia tăng có thể được coi là một "lối sống kinh doanh" tiêu chuẩn được
thúc đẩy đặc biệt bởi nhu cầu của các chuỗi thương mại lớn và người tiêu dùng. Ngoài
ra, các ngành công nghiệp khác có truyền thống được thúc đẩy bởi tư duy đổi mới triệt
để và bom tấn, chẳng hạn như các công ty dược phẩm có thương hiệu, đang bắt đầu
nhấn mạnh vào đổi mới gia tăng để thúc đẩy lợi nhuận và tăng trưởng do thiếu hệ thống
R&D hiệu quả. Nhìn chung, phần lớn các đổi mới là gần đúng (gia tăng) mặc dù các
đổi mới đột phá (triệt để) thường nhận được sự chú ý lớn nhất của công chúng.

Một quá trình đổi mới có hệ thống thúc đẩy phát triển sản phẩm.
Hình 3-32 cung cấp một ví dụ về quy trình đổi mới có thể được tận dụng để thúc đẩy
chiến lược phát triển sản phẩm. Logic chung của nó có thể được áp dụng cho cả đổi
mới triệt để và gia tăng. Các yếu tố thành công chính để đảm bảo quá trình đổi mới hữu
hiệu và hiệu quả là:
 một trọng tâm chiến lược rõ ràng (ví dụ: được cung cấp bởi các lĩnh vực chiến
lược mới sẽ được điều tra hoặc các tuyên bố vấn đề rõ ràng) để thúc đẩy việc
tạo ra ý tưởng hiệu quả
 đầu vào rộng rãi của các ý tưởng phù hợp với trọng tâm chiến lược để lại đủ chỗ
cho sự sáng tạo theo định hướng mục tiêu đến từ bên trong hoặc bên ngoài công
ty (nghĩa là đổi mới mở)
 ưu tiên hữu hiệu và hiệu quả dựa trên các cổng quyết định được xác định rõ

39
 ràng (hoặc các cổng giai đoạn liên quan đến các giai đoạn hoặc giai đoạn khác
nhau trong quy trình đổi mới) với một ủy ban quản trị nhất quán và được xác
định trước cũng như các tiêu chí quyết định rõ ràng để thúc đẩy tốc độ đưa ra
thị trường và đảm bảo tác động kinh doanh mạnh mẽ.
Khi kết thúc quá trình, kết quả sau khi ra mắt được đánh giá và khái niệm sản phẩm
được tối ưu hóa dựa trên thông tin chi tiết về thị trường và khách hàng mới. Ngoài ra,
điều quan trọng cần lưu ý là không được hoàn toàn quên đi những ý tưởng đầy hứa hẹn
nhưng đã bị loại bỏ, không được đưa vào giai đoạn phát triển hoặc ra mắt. Chúng có
thể được xem xét và gửi lại trong tương lai. Đôi khi, một thị trường chưa sẵn sàng cho
một cải tiến mới và doanh nghiệp cần cảnh giác với một cơ hội tốt hơn.

Hình 3-32: Quy trình đổi mới để thúc đẩy các chiến lược phát triển sản phẩm thành
công

Điều kiện thuận lợi cho chiến lược phát triển sản phẩm
Nói chung, một chiến lược phát triển sản phẩm tìm cách tăng doanh số bán hàng (có lợi
nhuận) có thể đặc biệt hiệu quả khi một công ty có những sản phẩm thành công trong
giai đoạn chín muồi có thể được cải thiện để thu hút những khách hàng đã hài lòng và
do đó, kéo dài vòng đời sản phẩm của họ. Hơn nữa, một doanh nghiệp hoạt động trong
một lĩnh vực cạnh tranh được đặc trưng bởi sự phát triển công nghệ nhanh chóng hoặc
các công ty phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh lớn có lợi thế cạnh tranh dựa trên
các sản phẩm chất lượng tốt hơn với mức giá tương đương hoặc thấp hơn có thể cần
theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm. Một điều kiện khác khuyến khích chiến lược
tăng trưởng chuyên sâu dựa trên phát triển sản phẩm là khi doanh nghiệp có khả năng
đặc biệt mạnh về nghiên cứu và phát triển cũng như Marketing (David 2013: 173).
3.4.1.3 Phát triển thị trường-Market Development

Tận dụng các sản phẩm hiện có trong các thị trường mới
Với chiến lược phát triển thị trường, doanh nghiệp cố gắng bán các sản phẩm hiện có
vào các phân khúc thị trường mới tại các thị trường địa lý hiện có (ví dụ: các nhóm
khách hàng mới có thể đạt được bằng các kênh bán hàng mới) hoặc các thị trường địa
lý hoàn toàn mới như các quốc gia mới. Các doanh nghiệp đang xem xét chiến lược
phát triển thị trường có thể muốn tận dụng một trong những chiến lược sản phẩm tốt
nhất. Đầu tiên, một số doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và cố gắng khai
thác lợi thế khác biệt hóa sản phẩm đã tạo ra trong đấu trường cạnh tranh hiện tại của
họ với chất lượng vượt trội, nhãn hiệu hấp dẫn, tính năng vượt trội, v.v. tại các thị
trường mới. Các nhà sản xuất ô tô cao cấp của Đức cung cấp các mẫu xe hiện có của
họ ở nhiều quốc gia cung cấp nhiều ví dụ về cách tiếp cận này. Mặt khác, các nhà sản
xuất ô tô Nhật Bản trong lịch sử đã cung cấp các ví dụ về việc tận dụng chiến lược chi
phí thấp để phát triển thị trường thành công. Khi họ đã thâm nhập thị trường quốc tế
mới với một số sản phẩm hiện có, các doanh nghiệp này đã nâng cấp một số mẫu mã
nhất định theo thời gian và do đó, cũng trở thành những người khác biệt hóa (Hill/Jones
2010: 198; Hungenberg 2011: 209). Cách tiếp cận này còn được gọi là chiến lược vượt
trước- outpacing strategy (Gilbert/Strebel 1987).

Phát triển thị trường có thể yêu cầu điều chỉnh sản phẩm.
Thông thường, chiến lược phát triển thị trường cũng bao gồm một số mức độ phát triển
hoặc điều chỉnh sản phẩm vì khái niệm sản phẩm hiếm khi có thể được "xả tải" trong
một thị trường mới. Đặc biệt, việc giới thiệu các sản phẩm nội địa hiện có tại một thị
trường quốc tế mới thường đòi hỏi sự điều chỉnh của sản phẩm hiện tại bắt nguồn từ
một phân tích vững chắc về các yếu tố thể chế, cạnh tranh và nhu cầu địa phương.
Những điều chỉnh cục bộ đó có thể bao gồm từ việc chỉ thay đổi bao bì hoặc dịch vụ
đến điều chỉnh các tính năng cốt lõi của sản phẩm hoặc toàn bộ mô hình kinh doanh
theo sở thích địa phương và yêu cầu của khách hàng của nhóm mục tiêu mới.

Điều kiện thuận lợi cho chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường có thể là một chiến lược tăng trưởng chuyên sâu đặc biệt hiệu quả
trong các tình huống sau (David 2013: 172):
 Thứ nhất, sự sẵn có của các kênh bán hàng và phân phối mới đáng tin cậy, rẻ và
chất lượng tốt có lợi cho việc phát triển thị trường (ví dụ: internet công nghệ kết
hợp với các quy trình hậu cần hiệu quả đã cung cấp cho các công ty một cách
thúc đẩy doanh số bán hàng bằng cách tiếp cận các nhóm mục tiêu mới đối với
các sản phẩm thích hợp).
 Thứ hai, nếu một công ty rất thành công và giỏi trong lĩnh vực của mình (ví dụ:
sản phẩm ưu việt) thì công ty đó có thể tận dụng thành công những năng lực cốt
lõi này ở các thị trường khác.
 Thứ ba, có thể tồn tại các thị trường mới và chưa bão hòa hoặc chưa được khai
thác cho các sản phẩm của công ty. Do đó, thách thức chính là xác định những
thị trường tiềm ẩn hoặc thậm chí mới bắt đầu và giải quyết chúng bằng một mô
hình kinh doanh hữu hiệu.
 Thứ tư, doanh nghiệp phải có đủ vốn, nhân lực và kinh nghiệm để quản trị và
mở rộng hoạt động thành công.
 Thứ năm, một công ty có năng lực sản xuất dư thừa có thể thúc đẩy sự phát triển
của thị trường để sử dụng hết năng lực đó, và do đó, đạt được hiệu quả kinh tế
nhờ quy mô. Nó cũng có thể muốn nâng cao năng lực của mình cho các nền
kinh tế có quy mô lớn hơn cần thiết để đạt được chi phí và giá cả cạnh tranh
trong nước, đây là một trong những động lực khiến một số công ty tìm cách mở
rộng ở các thị trường địa lý mới.
 Cuối cùng, nếu đấu trường cạnh tranh hiện tại nơi công ty cạnh tranh đang nhanh
chóng trở thành toàn cầu, thì công ty có thể không có lựa chọn nào khác ngoài
việc mở rộng thị trường ra quốc tế nếu muốn duy trì tính cạnh tranh.

41
THOÁT KHỎI CẠNH TRANH TRUYỀN THỐNG
Trọng tâm của các chiến lược kinh doanh cho đến nay là phát triển các phương pháp
cạnh tranh để giành chiến thắng trước các đối thủ trong một lĩnh vực cạnh tranh cụ thể.
Tuy nhiên, cũng có những cách tiếp cận để thúc đẩy sự thành công của một doanh
nghiệp cố gắng hạn chế hoặc thoát ra khỏi sự cạnh tranh trực diện "truyền thống", và
do đó, tránh những hậu quả tiêu cực và đôi khi có sức tàn phá lớn của sự cạnh tranh gay
gắt.
3.4.3.1 Chiến lược hợp tác

cạnh tranh hợp tác (Coopetition) và thông đồng

Doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trong một đấu trường cạnh tranh không
chỉ bằng cách đối đầu trực tiếp với các đối thủ mà còn bằng cách hợp tác với các doanh
nghiệp khác như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp hoặc khách hàng dựa trên lợi ích
chung của thị trường. Hợp tác với các đối thủ cạnh tranh thường được gọi là hợp tác
cạnh tranh, một thuật ngữ được đặt ra để mô tả ý tưởng cạnh tranh hợp tác. Nó có thể
được áp dụng chung cho cả cấp độ công ty cũng như cấp độ kinh doanh. Sự hợp tác của
các công ty trong một thị trường nhất định có thể cho phép họ tạo ra và thu được giá trị
cao hơn so với khi họ hành động đơn lẻ. Các chiến lược hợp tác có thể cung cấp cho họ
các nguồn lợi thế cạnh tranh bổ sung so với các công ty khác trong cùng một lĩnh vực
cạnh tranh. Mặc dù các công ty hợp tác hạn chế cạnh tranh lẫn nhau, nhưng họ thường
hợp lực để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình so với các công ty khác mà họ đang
cạnh tranh. Một lời cảnh báo phải được lưu ý đối với các hình thức hợp tác bất hợp
pháp như thông đồng ngầm hoặc rõ ràng. Thông thường, các đối thủ cạnh tranh không
được phép hợp tác trực tiếp hoặc gián tiếp để bù đắp cho các cơ chế thị trường thông
thường, chẳng hạn như chủ động hạn chế nguồn cung và tăng giá để tăng lợi nhuận của
họ.

Các loại liên minh chiến lược

Một chiến lược hợp tác phổ biến và được áp dụng rộng rãi là khái niệm liên minh chiến
lược trong đó hai hoặc nhiều doanh nghiệp hoạt động trong cùng một lĩnh vực cạnh
tranh hợp lực bằng cách chia sẻ nguồn lực và khả năng để xây dựng chiến lược vì lợi
ích kinh tế chung: Một liên minh chiến lược có thể được hình thành giữa một công ty
và các nhà cung cấp chính, nhà phân phối chính hoặc thậm chí là các đối thủ thường
cạnh tranh để giành thị phần trong cùng một đấu trường cạnh tranh. Các thỏa thuận hợp
tác làm cơ sở cho một liên minh chiến lược bao gồm từ các thỏa thuận hợp tác thuần
túy của các công ty độc lập khác (liên minh phi cổ phần) đến việc thành lập các thực
thể pháp lý mới với một số thỏa thuận sở hữu giữa các đối tác liên quan (liên minh cổ
phần). Có nhiều loại liên minh khác nhau bao gồm:
 Các doanh nghiệp hỗ trợ lẫn nhau là các quan hệ đối tác khá lỏng lẻo của các
công ty tập hợp các nguồn lực để đạt được lợi ích chung mà nếu không sẽ quá
tốn kém để đạt được một mình (ví dụ: các liên minh nghiên cứu làm việc trên
một công nghệ tiên tiến).
 Liên doanh là việc tạo ra một thực thể kinh doanh mới cho các mục đích chiến
lược. Hai hoặc nhiều đối tác liên doanh độc lập có thỏa thuận sở hữu nhất định,
trách nhiệm quản trị và điều hành cũng như phân bổ rủi ro và phần thưởng được
xác định trước.
 Thỏa thuận cấp phép là các thỏa thuận hợp đồng giữa các công ty trong đó công
ty cấp phép cấp quyền cho bên được cấp phép liên quan đến quy trình, sản phẩm,
phân phối hoặc thương hiệu của mình. Ví dụ: người được cấp phép có thể sản
xuất (ví dụ: sản xuất theo hợp đồng) hoặc bán sản phẩm của một công ty ở một
thị trường địa lý khác. Nó phải trả phí bản quyền để bù đắp cho chuyên môn kỹ
thuật hoặc thương hiệu mà nó được phép sản xuất hoặc Marketing.
 Quan hệ đối tác chuỗi giá trị là các liên minh mạnh mẽ trong đó một doanh
nghiệp hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp hoặc nhà phân phối chính dựa trên
 các thỏa thuận dài hạn vì lợi ích chung.

Lợi ích của liên minh chiến lược

Lợi ích dự kiến của việc tham gia vào một liên minh chiến lược bao gồm việc học hỏi
lẫn nhau về các năng lực mới và tiếp cận các thị trường cụ thể, điều không thể thực hiện
được hoặc quá tốn kém. Điều này có thể bao gồm việc hợp tác với một nhà phân phối
chính tại thị trường địa phương hoặc làm việc với một liên minh quốc tế gồm các công
ty cạnh tranh khác để phục vụ khách hàng trên toàn cầu mà không cần phải có mặt ở tất
cả các quốc gia, chẳng hạn như các liên minh tư vấn quản trị hoặc hãng hàng không
toàn cầu. Các lợi ích khác là nhận ra tính kinh tế theo quy mô trong sản xuất đầu ra
hoặc về mặt đầu vào (ví dụ: khả năng thương lượng mạnh hơn), giảm rủi ro tài chính
cho các hoạt động tốn kém như nghiên cứu và phát triển trong các ngành đòi hỏi nhiều
đầu tư như hàng không vũ trụ và giảm rủi ro chính trị bằng cách tham gia lực lượng với
các đối tác địa phương để thâm nhập thị trường quốc tế.

Cạm bẫy và yếu tố thành công của liên minh chiến lược
Tất cả các loại liên minh chiến lược liên quan đến sự không chắc chắn, phức tạp và rủi
ro cho các công ty tham gia. Mặc dù khái niệm chiến lược cơ bản có thể hợp lý và hấp
dẫn, nhưng thực tế là không đối tác nào có toàn quyền kiểm soát gây ra nhiều vấn đề
cần được giải quyết ở cấp độ hoạt động. Đây là một lý do tại sao các kinh nghiệm hỗn
hợp liên quan đến sự thành công của các liên minh chiến lược đã được báo cáo. Mặc
dù có những ví dụ về các công ty có thể cải thiện lợi nhuận và giá trị công ty, nhưng
khoảng một nửa số liên minh được báo cáo là hoạt động không đạt yêu cầu . Để tránh
những cạm bẫy, các yếu tố hoặc hướng dẫn thành công sau đây có thể được xem xét
bởi các công ty có kế hoạch thành lập một liên minh chiến lược:
 làm rõ mục đích chiến lược của liên minh được tích hợp trong chiến lược của
từng đối tác
 đảm bảo sự phù hợp về mục tiêu và khả năng bổ sung của các công ty hợp tác
 nhận diện và xử lý các rủi ro tiềm ẩn khi hình thành liên minh
 làm rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của các công ty hợp danh
 đảm bảo rằng bạn có các ưu đãi và phần thưởng phù hợp để bù đắp cho các bên
về điểm mạnh và kết quả của họ
 quản trị sự khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp và tổ chức bằng các biện pháp
khuyến khích dành riêng cho liên minh, trao đổi nguồn nhân lực, chương trình
truyền thông, quy trình báo cáo, v.v.
 tránh cạnh tranh trực tiếp trên thị trường
 thiết lập sự tin tưởng lẫn nhau thông qua sự lãnh đạo hiệu quả và tránh cái tôi
cá nhân chi phối
 quản trị các liên minh quốc tế với những người có kiến thức đa văn hóa
 thiết lập các khoảng thời gian dài hạn được chia sẻ để vượt qua các xung đột
ngắn hạn
 cân bằng những thất bại với những thành công thông qua việc phát triển nhiều
dự án chung
 thiết lập quy trình giám sát và quy định rõ ràng về chia sẻ thông tin để xây dựng
lòng tin
 đảm bảo tính linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của môi trường và những
cơ hội mới
 thiết lập và thực hiện chiến lược rút lui trong trường hợp liên minh không hiệu
quả.
Chiến lược Đại dương xanh
Tạo không gian thị trường không bị cạnh tranh
Một cách tiếp cận khác đối với chiến lược kinh doanh so với các chiến lược chung cổ
43
điển hơn đã được giải thích trước đây là khái niệm chiến lược đại dương xanh : Trong
khi các chiến lược kinh doanh chung thường được áp dụng trong các ngành đã có uy
tín và thường xuyên bị thúc đẩy bởi sự cạnh tranh khốc liệt (“đại dương đỏ”), tư duy
đại dương xanh tìm kiếm những lỗ hổng chiến lược chưa được xác định và do đó, không
bị các đối thủ cạnh tranh khai thác. Tạo ra không gian thị trường không bị cạnh tranh
là cốt lõi của các chiến lược đại dương xanh. Đó là những cơ hội hấp dẫn vì chưa có
đối thủ cạnh tranh nào cho phép công ty—ít nhất là tạm thời—thúc đẩy hoạt động kinh
doanh mà không cần liên tục xây dựng cách đánh bại đối thủ. Thay vì khai thác nhu
cầu hiện tại theo vòng xoáy của sự khác biệt ngày càng tăng hoặc khả năng cạnh tranh
về chi phí, các chiến lược đại dương xanh hướng đến việc tạo ra sự đổi mới giá trị bằng
cách cung cấp giá trị khác biệt cao cho khách hàng ngoài các yếu tố thành công hiện
có của ngành. Điều này đòi hỏi việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải được định
hướng lại từ các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sang các giải pháp thay thế sáng tạo
cũng như từ các khách hàng hiện tại sang câu hỏi làm thế nào để tạo ra giá trị cho
những người không phải là khách hàng của doanh nghiệp. Do đó, tư duy đại dương
xanh chỉ thấy giá trị hạn chế trong việc tiến hành nghiên cứu khách hàng rộng rãi vì
khách hàng (tiềm năng) có thể không nhìn thấy không gian thị trường không bị cạnh
tranh và thay vào đó sẽ nhấn mạnh các yêu cầu của họ trong bối cảnh những gì ngành
hiện đang cung cấp. Các đặc điểm chính của chiến lược đại dương xanh so với cách
tiếp cận chiến lược chung cổ điển hơn trong các ngành đã phát triển (chiến lược đại
dương đỏ) được thể hiện trong hình 3-36.

Hình 3-36: Chiến lược đại dương đỏ và đại dương xanh

Canvas chiến lược giúp xác định các cơ hội thị trường mới.
Một khuôn khổ thực tế có thể hỗ trợ tư duy đại dương xanh một cách hữu hiệu là sơ đồ
chiến lược. Đầu tiên, đó là chẩn đoán theo cách nắm bắt các yếu tố thành công quan
trọng trong đấu trường cạnh tranh hiện tại và phân tích hiệu suất của những người chơi
thị trường hiện tại liên quan đến các yếu tố đó. Điều này dẫn đến các đường giá trị
thường được vẽ cho các nhóm chiến lược liên quan trong đấu trường cạnh tranh và cho
công ty đầu mối. Thứ hai, sơ đồ chiến lược cũng có thể được sử dụng để xây dựng chiến
lược vì nó cung cấp một khuôn khổ để xây dựng một cách có hệ thống những yếu tố
thành công nào có thể được tăng, giảm và loại bỏ cũng như những yếu tố mới nào có
thể được tạo ra để tái cấu trúc giá trị của người mua và do đó, thiết lập những quy tắc
cạnh tranh mới trong lĩnh vực kinh doanh đặc biệt này.

Lợi ích và cạm bẫy của chiến lược đại dương xanh
Tư duy đại dương xanh cung cấp một cách nhìn khác về cạnh tranh so với các cách tiếp
cận chiến lược kinh doanh cổ điển hơn. Tìm kiếm không gian thị trường không bị cạnh
tranh là một ý tưởng hấp dẫn để thoát khỏi tình trạng cạnh tranh tập trung vào sự ganh
đua gay gắt. Có một số công ty dường như rất thành công khi tuân theo cơ sở chiến
lược này. Mặc dù "không gian thị trường không bị cạnh tranh" rất hấp dẫn về mặt chiến
lược nhưng có thể hiếm. Rất ít công ty sẽ ở một vị trí cho phép cách tiếp cận lĩnh vực
xanh để xây dựng chiến lược kinh doanh. Điều gì xảy ra với các doanh nghiệp đã thành
lập và các phân khúc thị trường vẫn chưa rõ ràng trong cách tiếp cận này. Ngay cả để
cạnh tranh trong "đại dương đỏ", các chiến lược kinh doanh thông minh và mô hình
kinh doanh sáng tạo thường được yêu cầu. Ngoài ra, không nhất thiết phải có sự đánh
đổi giữa khác biệt hóa và chi phí. Một số công ty đang theo đuổi các chiến lược hỗn
hợp kết hợp các cách tiếp cận khác biệt hóa và chi phí thấp trong các ngành đã được
thiết lập. Tuy nhiên, tư duy đại dương xanh có thể được tạo điều kiện thuận lợi bằng
nhiều công cụ và phương pháp thực tế và dễ áp dụng được cung cấp cùng với phương
pháp này. Về mặt khái niệm, nó được liên kết chặt chẽ với lĩnh vực đổi mới mô hình
kinh doanh, chẳng hạn như tìm kiếm các mô hình kinh doanh mới cho thế giới. Do đó,
về cơ bản nó phản ánh nguyên tắc chiến lược “trở nên khác biệt” được áp dụng để tạo
ra một mô hình kinh doanh độc đáo nhằm phát triển không gian thị trường không bị
cạnh tranh. Cách tiếp cận mô hình kinh doanh sẽ được giải thích trong chương tiếp theo.
Nó có thể được áp dụng để tinh chỉnh các chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ cả hai
cách tiếp cận chiến lược chung cổ điển cũng như các chiến lược độc đáo hơn.
Chiến lược bền vững
Phương trình IPAT và logic chiến lược bền vững cơ bản
Một loạt các loại chiến lược cụ thể đã được phát triển để giải quyết vấn đề bền vững về
sinh thái xã hội. Trong bối cảnh quản trị chiến lược, chúng sẽ được gắn nhãn "chiến
lược bền vững" để làm nổi bật quan điểm tích hợp với các chiến lược kinh doanh thay
vì tối ưu hóa các vấn đề sinh thái và xã hội. Mô hình cơ bản của các loại chiến lược
chung này để quản trị chiến lược là theo đuổi những cách có lợi để thúc đẩy sự phát
triển của con người mà không khai thác tài nguyên thiên nhiên vượt quá khả năng tái
tạo của chúng. Mục tiêu là đạt được “sự toàn vẹn về môi trường, công bằng xã hội và
thịnh vượng kinh tế”. Từ góc độ vĩ mô, điều này đề cập đến khái niệm phát triển bền
vững, nghĩa là, "sự phát triển đáp ứng nhu cầu của hiện tại mà không ảnh hưởng đến
khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai", và do đó, ý tưởng của công lý giữa
các thế hệ và giữa các thế hệ. Liên quan đến tác động đối với tài nguyên thiên nhiên,
các chiến lược bền vững có thể liên quan đến công thức IPAT chỉ ra nguyên nhân gây
suy thoái môi trường: “Tác động (I- Impact) của bất kỳ dân số hoặc quốc gia nào đối
với các nguồn và sự hấp thụ của hành tinh có liên quan đến sản phẩm của dân số đó (
P- Population) nhân với mức độ sung túc của nó (A- Affluence) nhân với thiệt hại gây
ra bởi các công nghệ cụ thể (T- Technologies) được chọn để hỗ trợ sự sung túc”.
Tác động (I) = Dân số(P) x Sự sung túc(A) x Công nghệ(T)
Hình 3-38 cho thấy một cách để phác thảo logic chiến lược bền vững cơ bản và dựa
trên nguyên tắc rằng các chiến lược đang cố gắng hiện thực hóa lợi thế cạnh tranh làm
cơ sở cho hiệu suất vượt trội. Trong bối cảnh quản trị chiến lược, các chiến lược bền
vững đang thúc đẩy cái gọi là trường hợp kinh doanh vì sự bền vững theo nhiều cách
khác nhau. Các cơ chế dự định chiến lược được hoàn thiện trong các mô hình kinh
doanh vì tính bền vững với mục tiêu cải thiện hiệu suất phát triển bền vững của công ty
về các chỉ số hiệu quả kinh tế, sinh thái hoặc xã hội.

45
Hình 3-38: Logic lập chiến lược bền vững

Các loại chiến lược bền vững chung

Bảng 3-1 cung cấp tổng quan về các loại chiến lược bền vững chung, bao gồm ba chiến
lược bền vững nguyên mẫu thường được thảo luận là hiệu quả sinh thái(eco-efficiency),
tính nhất quán (hiệu lực sinh thái- eco-effectiveness) và tính đầy đủ . Tất cả các loại
chiến lược này đều dựa trên ý tưởng tách rời hoạt động kinh tế để thúc đẩy phát triển
con người khỏi những hậu quả sinh thái tiêu cực do các mô hình sản xuất và tiêu dùng
gây ra. Điều này được bổ sung bằng chiến lược tái tạo, là một kiểu tư duy chiến lược
mới cố gắng khôi phục và tái tạo các hệ thống môi trường và xã hội để tạo ra tác động
"tích cực ròng- Net Positive " . Trong khi mục tiêu của hiệu quả sinh thái là đạt được
sự cải thiện tương đối của các nguồn tài nguyên cần thiết hoặc lượng khí thải được tạo
ra trên mỗi hàng hóa hoặc dịch vụ, hiệu quả sinh thái hoặc tính nhất quán nhằm mục
đích cải thiện tuyệt đối thông qua việc tổ chức các quy trình kinh tế mà không có tác
động môi trường (ví dụ: không chất thải - zero waste, không phát thải -zero emission,
và hệ thống vòng lặp đóng- close loop systems). Cả hai loại chiến lược đều chủ yếu
được thúc đẩy bởi đổi mới công nghệ và chuyển đổi tổ chức nhằm hướng tới yếu tố
“công nghệ” của công thức IPAT đã đề cập trước đó. Chúng cũng có thể liên quan đến
khía cạnh xã hội của tính bền vững xét về hiệu quả xã hội hoặc hiệu quả xã hội. Một
đòn bẩy khác để tách sự phát triển kinh tế khỏi gánh nặng môi trường được giải quyết
bằng các chiến lược đầy đủ nhằm thay đổi mô hình tiêu dùng thông qua việc giảm lượng
tiêu thụ tuyệt đối (về số lượng) hoặc thay thế các hình thức tiêu dùng không bền vững
bằng các hình thức tiêu dùng bền vững hơn (về chất lượng). Liên quan đến phương
trình IPAT, đòn bẩy của các chiến lược đầy đủ để giảm tác động tiêu cực là yếu tố “sự
sung túc”. Ví dụ, các công ty có thể tác động đến mô hình tiêu dùng của khách hàng
bằng cách đưa ra các hướng dẫn hoặc dịch vụ sửa chữa và thiết kế các sản phẩm của họ
có tính đến giá trị lâu dài. Cuối cùng, các chiến lược tái tạo đang phản ánh logic kinh
doanh trong đó các chiến lược của tổ chức được thiết kế để khôi phục hoặc tái tạo các
điều kiện hỗ trợ sự sống trong các hệ thống sinh thái và xã hội. Họ cố gắng tạo ra tác
động tích cực cho doanh nghiệp, còn được gọi là "dấu tay" dựa trên việc khôi phục, bảo
tồn hoặc nâng cao, khác với việc tập trung vào việc giảm thiểu "dấu chân" có ý nghĩa
tiêu cực hơn. Các chiến lược tái tạo cố gắng thiết lập một doanh nghiệp "tích cực thực"
“ tồn tại trong các ranh giới hoặc ngưỡng tự nhiên để tôn trọng hành tinh và cư dân của
nó. Nó tuân theo các ranh giới đạo đức đối với cách chúng ta đối xử với nhau và nó cố
gắng sửa chữa, phục hồi, tiếp thêm sinh lực và tái tạo”
Hiệu quả sinh thái Tính nhất quán Đủ Sự tái tạo
Mục Cải thiện tương đối Cải thiện tuyệt đối Thay đổi mô hình Khôi phục & tái tạo môi
tiêu tác động sinh thái tác động sinh thái tiêu dùng trường và hạnh phúc
(hiệu quả sinh thái) (“tác động tích cực
ròng”)
Ý + Cùng một lượng + Tách các hoạt động + Tiêu dùng ít + Cung cấp các giải pháp
tưởng hàng hóa với ít tài kinh tế khỏi gánh hơn: giảm lượng có lợi cho các vấn đề
nguyên hoặc khí nặng môi trường tiêu thụ tuyệt đối sinh thái xã hội toàn cầu
thải hơn
+ Bắt chước hệ sinh + Tiêu dùng khác + Thay đổi xã hội mang
+ Nhiều hàng hóa thái tự nhiên biệt: thay thế các tính chuyển đổi vượt ra
 hơn với cùng một hình thức không ngoài ranh giới vững
lượng tài nguyên và bền vững chắc
khí thải

Động Sự đổi mới, phát Sự đổi mới, phát Ảnh hưởng đến Đổi mới công nghệ và
lực triển về công nghệ triển về công nghệ hành vi thay đổi hành vi & tư
chính duy
Ví dụ Sản xuất hoặc hậu Các mô hình kinh Dịch vụ sửa chữa Thu hồi và cô lập
cần tiết kiệm tài doanh tuần hoàn ("hệ và nền tảng giao carbon, ví dụ: Sàn bằng
nguyên/năng lượng thống từ nôi đến dịch sản phẩm đã vật liệu âm carbon (Giao
(iot), ví dụ: “Sản nôi"), ví dụ: qua sử dụng, ví diện)
xuất thông minh” “Chương trình kinh dụ: chương trình
(Harley-Davidson) tế tuần hoàn” “Worn Wear”
(Philips) (Patagonia)
Bảng. 3-1: Các loại chiến lược bền vững chung (Nguồn: Hahn 2022; Polman/Winston 2021; Wunder 2019
và 2017; và nghiên cứu riêng)

Chiến lược kép: cải thiện và tạo điều kiện cho sự bền vững
Bất kỳ công ty nào cũng có hai đòn bẩy để góp phần chuyển đổi nền kinh tế và xã hội
theo hướng bền vững (xem hình 3-39). Đầu tiên, nó có thể cải thiện tính bền vững trong
các hoạt động và chuỗi cung ứng của chính mình và hoạt động như một hình mẫu hoặc
“mẫu mực” cho các hoạt động kinh doanh bền vững. Thứ hai, nó có thể giúp khách
hàng hoặc các bên liên quan khác trở nên bền vững hơn thông qua các sản phẩm và
dịch vụ của mình. Nhiều công ty lớn, chẳng hạn như BMW, Henkel hoặc SAP, đang
theo đuổi các cách tiếp cận chiến lược kép như vậy đối với sự bền vững của công ty.
Ngoài ra, cách tiếp cận "người hỗ trợ" có thể được bổ sung thông qua các dịch vụ tư
vấn cho các công ty khác về các chuyển đổi bền vững hiệu quả dựa trên kinh nghiệm
của chính họ cũng như sự tham gia của công ty vào thiết lập tiêu chuẩn hoặc hoạt động
chính trị của công ty như là động lực thúc đẩy khát vọng đạt được tác động tích cực đã
đề cập ở trên. Nhiều tuyên bố về mục đích có liên quan đến quan điểm của người tạo
khả năng cho các chiến lược bền vững kép.

Hình 3-39: Chiến lược kép cho sự bền vững

Cạm bẫy của chiến lược bền vững và cách tư duy chiến lược mới
Một số chiến lược bền vững được đề cập có vẻ thiển cận hoặc quá lý tưởng để thu hẹp
khoảng cách giữa tác động kinh doanh sinh thái xã hội cấp vi mô với các vấn đề bền
vững cấp vĩ mô và khát vọng phát triển bền vững. Trong khi tư duy về hiệu quả xã hội
và sinh thái được thúc đẩy nhiều hơn bởi các cân nhắc kinh tế ngắn hạn, thì về hiệu quả
sinh thái và xã hội, sự đầy đủ cũng như các chiến lược tái tạo, kinh doanh được coi là
một tác nhân để chuyển đổi xã hội theo hướng bền vững phấn đấu cho sự liên kết của
vật liệu và năng lượng chảy cùng với năng lực của các hệ thống tự nhiên và xã hội. Tuy
nhiên, tư duy đề xuất kinh doanh liên quan để thúc đẩy tính bền vững cũng như mô hình
tăng trưởng kinh tế cơ bản tập trung vào tổng sản phẩm quốc nội như một chỉ báo kinh
tế vĩ mô chính về sự thịnh vượng đã bị chỉ trích là không đóng góp hữu hiệu vào đạt
được sự phát triển bền vững. “Giống như quản trị chiến lược nói chung, chiến lược bền

47
vững đã được sử dụng để tạo ra lợi thế cho các công ty trong khi phần lớn bỏ qua những
hậu quả bên ngoài công ty.” Những cách tư duy mới như Nền kinh tế vì lợi ích chung,
Nền kinh tế sau tăng trưởng, cái gọi là Kinh tế học Donut và những thứ khác đã được
đề xuất, thách thức mô hình kinh doanh tân cổ điển thống trị ngày nay ủng hộ sự bền
vững. Điều này không có nghĩa là rời bỏ ý tưởng kinh doanh có lãi và tăng trưởng kinh
doanh, nếu nó bền vững. Tuy nhiên, nó đòi hỏi những cách thức mới trong tư duy chiến
lược và thiết kế kinh doanh, chẳng hạn như các mô hình kinh doanh bền vững.
3.5 MÔ HÌNH KINH DOANH
Mô hình kinh doanh là một cách hữu hiệu tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển
hoặc sàng lọc các chiến lược kinh doanh. Thực ra, một số khuôn mẫu mô hình kinh
doanh dựa trên các loại chiến lược chung đã được giải thích trước đó. Tuy nhiên, cũng
có những mẫu bổ sung cung cấp các cách tiếp cận chiến lược ở cấp độ kinh doanh vượt
xa phạm vi chiến lược đã giải thích. Mô hình kinh doanh cũng có thể thúc đẩy ý tưởng
về các loại chiến lược kinh doanh hoàn toàn mới như mô hình kinh doanh bền vững.

Hoàn thiện chiến lược ở cấp độ kinh doanh

“Mô hình kinh doanh mô tả tính hợp lý về cách một tổ chức tạo ra, phân phối và nắm
bắt giá trị”. Đó là một biểu hiện đơn giản hóa của các cơ chế dự đoán về cách thức hoạt
động kinh doanh được cho là thành công trong môi trường của nó. Mô hình kinh doanh
có thể được coi là sự sàng lọc chiến lược ở cấp độ kinh doanh. Trong các công ty có
nhiều doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược thường có nhiều mô hình kinh
doanh. Nếu công ty chỉ có một hoạt động kinh doanh, như trường hợp thường xảy ra ở
các công ty nhỏ hoặc doanh nghiệp mới thành lập, thì nhìn chung chỉ có một mô hình
kinh doanh cho toàn bộ công ty. Đối với khởi sự mới, một mô hình kinh doanh có thể
đại diện cho một kế hoạch làm thế nào để thu được lợi nhuận trên thị trường. Trái ngược
với quan điểm về một chiến lược được hoàn thiện hơn như một mô hình kinh doanh, ở
đây, chúng ta coi chiến lược kinh doanh khái quát hơn mô hình kinh doanh. Các nhà
quản trị có một chiến lược kinh doanh nhất định trong đầu thực sự có thể mài giũa nó
bằng cách phát triển và mô tả một mô hình kinh doanh tương ứng. Điều này áp dụng
cho cả mô hình kinh doanh truyền thống và bền vững.
3.5.1 Mô hình kinh doanh truyền thống
Tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng
Cách hiểu về mô hình kinh doanh thông thường tập trung vào khái niệm tạo ra và mang
lại giá trị cho khách hàng. Trong một mô hình kinh doanh, doanh nghiệp mô tả nguyên
tắc cơ bản về cách thức tạo ra (đề xuất giá trị) và phân phối sản phẩm và dịch vụ cho
các khách hàng mục tiêu nhất định (phân phối giá trị), và do đó, lợi ích cho công ty
hoặc doanh nghiệp—thường là lợi nhuận—được nhận ra (nắm bắt giá trị). Bằng cách
này, doanh nghiệp tích hợp các hoạt động thượng nguồn (liên quan đến nhà cung cấp)
trong chuỗi giá trị của mình với các hoạt động hạ nguồn (liên quan đến khách hàng) và
mô hình tài chính. Ba trụ cột cơ bản có thể tìm thấy trong hầu hết các khung mô hình
kinh doanh và được minh họa trong hình 3-40

Hình 3-40: Ba trụ cột cơ bản của mô hình kinh doanh

Xem lại logic thành công hiện tại

49
Khái niệm mô hình kinh doanh lần đầu tiên được phổ biến trong thời kỳ bùng nổ kinh
doanh điện tử (gọi là “Nền kinh tế mới”) vào những năm 1990 khi các mô hình kinh
doanh mới cho các hoạt động thương mại xuất hiện trên internet. Vào thời điểm đó, cả
các công ty mới thành lập và các công ty đã thành lập đều tìm kiếm những cách thức
mới dựa trên internet để đạt được lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận vượt trội. Kể từ đó,
các thị trường năng động và phức tạp cũng như vòng đời sản phẩm ngắn hơn đã buộc
ngày càng nhiều công ty kể cả bên ngoài thương mại điện tử phải xem xét logic thành
công hiện tại của các doanh nghiệp của họ một cách nghiêm túc và thách thức thời gian
duy trì lợi thế cạnh tranh của họ trong một môi trường có các thông số chiến lược luôn
thay đổi. Dưới đây là một số câu hỏi điển hình mà các công ty nên tự hỏi mình liên
quan đến mô hình kinh doanh của họ:
 Đề xuất giá trị khách hàng của chúng ta có còn hấp dẫn trong tương lai không
(ví dụ: có bất kỳ giải pháp mới dự kiến nào cho nhu cầu và mong muốn của
khách hàng trong hoặc ngoài ngành của chúng ta không)?
 Chúng ta có thể nâng cao giá trị hiện đang được cung cấp cho khách hàng của
mình theo bất kỳ cách nào không?
 Có phân khúc khách hàng không được nhắm mục tiêu nào mà chúng ta nên phục
vụ ngay hôm nay hoặc có thể trở nên có liên quan cao trong tương lai không?
 Làm thế nào chúng ta có thể tăng cường sự thân thiết với khách hàng và do đó,
tăng khả năng giữ chân khách hàng?
 Có tiềm năng phát triển kinh doanh trong các lĩnh vực liền kề với hoạt động
kinh doanh cốt lõi của chúng ta không?
 Chúng ta có thể hợp tác với các công ty khác để mang lại nhiều giá trị hơn cho
khách hàng của mình không?

Khác biệt hóa với các mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh hữu hiệu và được cân nhắc kỹ lưỡng được coi là cần thiết cho ý
tưởng chiến lược vì nó giúp biến ý định chiến lược cấp cao thành lợi thế cạnh tranh.
Hơn nữa, nó được coi là một chốt liên kết quan trọng và thiết thực từ việc xây dựng
chiến lược đến thực thi chiến lược. Mô hình kinh doanh có thể đặc biệt phù hợp trong
môi trường cạnh tranh nơi các công ty theo đuổi các chiến lược tương tự và muốn thoát
khỏi sự cạnh tranh chỉ dựa trên sự xuất sắc trong hoạt động và giá cả cạnh tranh. Tư
duy lại logic toàn diện về cách thức kinh doanh thành công có thể giúp tìm ra những
cách thức mới để tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp trong lĩnh vực cạnh tranh. Bằng
cách này, mô hình kinh doanh không chỉ hỗ trợ cách tiếp cận thị trường cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ sáng tạo mà còn đại diện cho chính sự đổi mới và nguồn lợi thế cạnh
tranh. Công ty tạo sự khác biệt không chỉ dựa trên các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình
mà còn dựa trên toàn bộ mô hình kinh doanh với các yếu tố được thiết kế tốt và thực
thi lẫn nhau khó bắt chước. Các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau có thể mang lại các
kết quả tài chính khác nhau dựa trên mô hình kinh doanh mà chúng được áp dụng.
Khung mô hình kinh doanh
Quy trình trải nghiệm so với quy trình có cấu trúc
Phát triển hoặc thúc đẩy một mô hình kinh doanh thường là một quá trình sáng tạo và
trải nghiệm. Một số doanh nhân thành công nói rằng họ chưa bao giờ "lên kế hoạch"
cho mô hình kinh doanh của mình mà phát triển nó theo thời gian thông qua thử và sai.
Trong những trường hợp đó, các mô hình kinh doanh có thể chưa bao giờ được viết ra
một cách chính thức mà chỉ được truyền đạt theo cách không chính thức hoặc chỉ được
quan sát sau khi chúng được hiện thực hóa. Một phương pháp đơn giản để minh họa
một mô hình kinh doanh được cung cấp trong hình 3-41, cho thấy cái gọi là "bản đồ hệ
thống hoạt động". Trong ví dụ này, các yếu tố chính có thể quan sát được của mô hình
kinh doanh hiện thực của Ikea được thu thập và liên kết một cách hợp lý mà không cần
sử dụng khung cấu trúc chính thức. Năm trục màu xanh ở trung tâm của lưới đại diện
cho các yếu tố chính của mô hình kinh doanh Ikea trong khi các thành phần khác là các
yếu tố phụ giải thích hoặc liền kề.

Cấu trúc xây dựng mô hình kinh doanh có hệ thống

Hàng loạt các khuôn khổ đã được phát triển trong những năm gần đây để cung cấp một
cấu trúc khái niệm cho việc trình bày và xây dựng một cách có hệ thống các yếu tố
chính của một mô hình kinh doanh và các mối tương quan logic của chúng. Những
khuôn khổ đó không thể thay thế tinh thần kinh doanh và sự nhạy bén trong kinh doanh.
Thay vào đó, chúng cung cấp một sơ đồ khái niệm để mô tả một mô hình kinh doanh
hiện tại theo cách thức chính thống hơn và để hướng dẫn ý tưởng chiến lược nhằm phát
triển nó hơn nữa. Các khung khác nhau về các đặc điểm của chúng chẳng hạn như loại
và số khối xây dựng, mức độ chi tiết, luồng logic, lĩnh vực ứng dụng và cơ sở lý thuyết
của chúng. Hình 3-42 cung cấp một cái nhìn tổng quan về một số khung mô hình kinh
doanh được lựa chọn sắp xếp bởi các tác giả theo thứ tự bảng chữ cái. Mặc dù các khuôn
khổ đó khác nhau về bố cục và cấu trúc, nhưng tất cả chúng đều nắm bắt một cách rõ
ràng hoặc ngầm hiểu các yếu tố mô hình kinh doanh cơ bản đề xuất giá trị, tạo ra và
phân phối giá trị cũng như nắm bắt giá trị, được minh họa trong hình 3-40.

Hình 3-41: Bản đồ hệ thống hoạt động của IKEA

Các thành phần mô hình kinh doanh tĩnh và động

Ngoài việc mô tả tình huống hiện tại, một số khung mô hình kinh doanh bao gồm một
thành phần động nắm bắt cách doanh nghiệp lập kế hoạch phát triển hơn nữa đề xuất
giá trị của mình. Yếu tố mô hình kinh doanh cơ bản bổ sung này của sự phát triển giá
trị được coi là đặc biệt quan trọng trong các ngành năng động có cường độ nghiên cứu
cao, nơi lấp đầy hệ thống đổi mới bằng các công nghệ hoặc giải pháp tương lai cũng
quan trọng đối với mô hình kinh doanh như việc cung cấp đề xuất giá trị hiện tại. Các
công ty sử dụng nhiều khung tĩnh hơn thường nắm bắt quan điểm động không phải là
một yếu tố riêng biệt mà liên kết nó với toàn bộ khung như một phần của quy trình đổi
mới mô hình kinh doanh của họ.

Lựa chọn khung mô hình kinh doanh thực tế và chấp nhận được

51
Khi lựa chọn một khuôn khổ mô hình kinh doanh cho ứng dụng thực tế, điều quan trọng
là phải xem xét rằng phương pháp này là toàn diện cũng như có thể hiểu được bằng trực
giác. Để có hiệu lực, khung mô hình kinh doanh áp dụng phải được chấp nhận bởi các
nhà quản trị tương ứng, những người phải làm việc với nó. Một mặt, khuôn khổ phải
bao gồm tất cả các lĩnh vực liên quan trong đó các quyết định kinh doanh chiến lược
phải được đưa ra, mặt khác, nó cần phải đơn giản và phù hợp với các công cụ chiến
lược khác được áp dụng trong quá trình lập kế hoạch chiến lược. Kinh nghiệm đã chỉ
ra rằng các quy trình chiến lược trong đó mọi người phải chuyển đổi tinh thần từ phương
pháp, công cụ hoặc thuật ngữ chiến lược này sang phương pháp, công cụ hoặc thuật
ngữ chiến lược khác có thể dễ dàng thất bại vì các quy trình đó gây nhầm lẫn và do đó,
có xu hướng không thực tế và cũng không được chấp nhận. Các yêu cầu sau đây có thể
được áp dụng như một hướng dẫn thực tế để lựa chọn khung mô hình kinh doanh:

Hình 3-42: Tổng quan về các khung mô hình kinh doanh được lựa chọn
 toàn diện, đó là các khối xây dựng mô hình kinh doanh phải bao gồm tất cả các
lĩnh vực có liên quan trong đó các quyết định kinh doanh chiến lược phải được
đưa ra
 tích hợp, đó là khuôn khổ sẽ cung cấp một số loại hướng dẫn hoặc luồng logic
về cách các khối xây dựng khác nhau được liên kết với nhau
 thực tế, đó là khung mô hình kinh doanh phải đơn giản và dễ hiểu một cách trực
quan, và do đó, đội ngũ quản trị dễ dàng áp dụng vào thực tiễn công ty
 tuân thủ, đó là khuôn khổ phải tuân thủ các phương pháp và công cụ khác trong
quy trình chiến lược, đặc biệt khi thực hiện mô hình kinh doanh một cách hiệu
quả.
Các Khối Xây dựng Chính của Mô hình Kinh doanh
Logic từ trên xuống
Theo cách tiếp cận Khung (canvas)mô hình kinh doanh (Osterwalder/Pigneur 2010),
bảy khối xây dựng chính của một mô hình kinh doanh đã được xác định và sắp xếp
trong khuôn khổ chung được thể hiện trong hình 3-43. Những khối xây dựng đó đã ăn
sâu vào nhiều khuôn khổ mô hình kinh doanh ngày nay và đã được chứng minh là có
thể áp dụng được trên thực tế. Chúng được sắp xếp theo logic từ trên xuống dựa trên
bốn khía cạnh của phương pháp thẻ điểm cân bằng cổ điển. Ở trên cùng là khối xây
dựng "lợi nhuận bền vững", được cho là nêu rõ cách giá trị được nắm bắt trong mô hình
kinh doanh và thường liên quan đến tài chính. Tiếp theo là các khối xây dựng liên quan
đến khách hàng/thị trường như phân khúc khách hàng, giá trị khách hàng cũng như các
kênh và mối quan hệ khách hàng, những thứ nêu rõ tuyên bố giá trị, cách thức phân
phối và cho ai. Ở cấp độ tiếp theo, liên quan đến khía cạnh quy trình nội bộ của thẻ
điểm cân bằng, có các quy trình chính. Ở cấp độ thấp nhất của khung mô hình kinh
doanh, có các nguồn lực và quan hệ đối tác chính—cùng với các quy trình chính—được
yêu cầu để tạo và mang lại giá trị cho khách hàng. Các nguồn lực và quan hệ đối tác
chính có thể liên quan đến triển vọng tiềm năng của thẻ điểm cân bằng. Thông qua sự
sắp xếp từ trên xuống, những thay đổi mô hình kinh doanh đòi hỏi sự chú ý quản trị đặc
biệt và các nguồn lực có thể dễ dàng chuyển vào bản đồ chiến lược và các thành phần
liên quan để thực hiện chiến lược hữu hiệu.

Các lựa chọn chiến lược trong mỗi khối xây dựng
Mô hình hóa kinh doanh như là một phần của việc xây dựng chiến lược là về một sự
lựa chọn chiến lược. Ở cấp độ công ty, các quyết định phải được đưa ra theo các lĩnh
vực kinh doanh mà công ty muốn cạnh tranh và các hoạt động tạo ra giá trị cơ bản mà
công ty muốn thực hiện trong các lĩnh vực kinh doanh đó. Ở cấp độ kinh doanh, các
quyết định cần được đưa ra về cách mỗi khối xây dựng của mô hình kinh doanh sẽ trông
như thế nào và được tích hợp như thế nào. Đây không phải là việc thiết lập các mục
tiêu và chỉ tiêu như trường hợp trong bản đồ chiến lược hoặc thẻ điểm cân bằng mà là
về các quyết định "có/không" mang tính chiến lược cơ bản . Ví dụ, trong một mô hình
kinh doanh, cần phải quyết định phân khúc khách hàng hoặc thị trường (quốc tế) nào
được nhắm mục tiêu và loại nhóm khách hàng hoặc thị trường tiềm năng nào bị loại trừ
có chủ đích, kênh nào được sử dụng và kênh nào không, thuộc tính nào của sản phẩm
hoặc dịch vụ cung cấp sẽ được nâng cao vì chúng được coi là có giá trị nhất đối với
khách hàng, phương án giải pháp nào mà công ty theo đuổi để đáp ứng nhu cầu và mong
muốn của khách hàng trong tương lai, v.v. Quyết định “Có/Không”- có nghĩa là không
cần thiết phải xác định mục tiêu chính xác, phép đo chính và mục tiêu tại thời điểm này.
Trọng tâm là lựa chọn chiến lược theo nguyên tắc rằng chiến lược là tạo ra sự đánh đổi
trong cạnh tranh và lựa chọn nên làm gì và không nên làm gì. Đưa ra những quyết định
đó là điều kiện tiên quyết để thực hiện chiến lược hiệu quả. Các mức độ nguyện vọng
và kỳ vọng tương ứng được rút ra sau này như là một phần của hệ thống thực hiện chiến
lược. Bảy khối xây dựng của khung mô hình kinh doanh trong hình 3-43 được giải thích
sau đây.

Hình 3-43: Khung mô hình kinh doanh chung với bảy khối xây dựng
Lợi nhuận bền vững

Mô hình thương mại để tạo ra lợi nhuận bền vững

53
Khối xây dựng này mô tả các cơ chế thương mại mà một công ty muốn sử dụng để thực
hiện có lợi cho chính nó và các bên liên quan. Chúng bắt nguồn từ giá trị khách hàng
được phân phối cho các phân khúc khách hàng đã xác định. Nó cho thấy sự thành công
hay thất bại của toàn bộ mô hình kinh doanh về lợi nhuận bền vững. Từ quan điểm kinh
tế, nó xem xét các nguồn cho dòng doanh thu (ví dụ: bán hàng, phí thành viên, thuê/cho
thuê, phí giấy phép, v.v.), cơ chế định giá cũng như cấu trúc chi phí phát sinh từ sáu
khối xây dựng khác. Các cơ chế cho hoạt động tài chính của một doanh nghiệp có thể
được tăng cường với các khía cạnh của hoạt động sinh thái cũng như hoạt động xã hội
để đưa ra một viễn cảnh bền vững hơn theo cách tiếp cận ba điểm mấu chốt. Theo đó,
mô hình tài chính cũng tính đến tác động sinh thái của công ty (ví dụ: lượng khí thải
carbon và chất thải) và xã hội (ví dụ: sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên của
công ty và các nhà cung cấp của công ty). Các thành tựu kinh tế, môi trường và xã hội
được xem xét đồng thời và tích hợp vào một quan điểm tổng thể về hiệu quả hoạt.
Giá trị khách hàng
Giá trị khách hàng là giá trị gia tăng hoặc lợi ích mà công ty tạo ra cho khách hàng với
đề xuất của mình. Đề xuất giá trị khách hàng (CVP- Customer Value Proposition) này
đại diện cho yếu tố cốt lõi của mô hình kinh doanh, vì nó là lý do chính khiến khách
hàng chọn chuyển sang doanh nghiệp này chứ không phải đối thủ cạnh tranh. Cần phải
làm rõ nhu cầu và mong muốn nào của khách hàng có thể được thỏa mãn với khái niệm
sản phẩm hoặc dịch vụ nào. Trong khi nhu cầu là những yêu cầu cơ bản của con người
như thực phẩm, di chuyển, v.v., chúng trở thành mong muốn khi khách hàng hướng họ
đến những đối tượng cụ thể để thỏa mãn chúng, chẳng hạn như ô tô để di chuyển. Khi
xây dựng giá trị mà doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng mục tiêu của mình,
sẽ rất hữu ích nếu tách nó ra khỏi giải pháp hiện có và nghĩ về nhu cầu cơ bản hoặc
"vấn đề ban đầu của khách hàng". Ví dụ: nếu công ty đang sản xuất ô tô, vấn đề cơ bản
của khách hàng là tính di động của từng cá nhân. Thay vì bán xe cho khách hàng (giải
pháp hiện tại), vấn đề ban đầu của khách hàng cũng có thể được giải quyết theo nhiều
cách khác như khái niệm xe đi, xe theo yêu cầu hoặc chia sẻ xe, dịch vụ xe limousine,
dịch vụ cho thuê, các phương tiện giao thông khác. Hơn nữa, giá trị khách hàng có thể
không chỉ đến từ chức năng cốt lõi của sản phẩm hoặc dịch vụ mà còn từ các tính năng
bổ sung, bao bì hoặc môi trường cung cấp dịch vụ hữu hình, các dịch vụ cơ bản và giá
trị gia tăng cũng như từ thương hiệu. Trong bối cảnh này, lợi ích của khách hàng có thể
bao gồm cả lợi ích vật chất (ví dụ: giá cả, chất lượng, tốc độ) và lợi ích phi vật chất (ví
dụ: uy tín, địa vị, hình ảnh, trải nghiệm của khách hàng). Để một mô hình kinh doanh
thành công, điều quan trọng là:
(1) giá trị gia tăng hoặc lợi ích mà công ty cố gắng tạo ra cũng được khách hàng
cảm nhận và trải nghiệm theo cách này, và
(2) giá trị gia tăng đó nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh.
Phân khúc khách hàng

Khách hàng mục tiêu, phân khúc và thị trường

Trong các phân khúc khách hàng cơ bản, công ty phải trả lời câu hỏi công ty sẽ tạo ra
giá trị chủ yếu cho khách hàng nào. Việc xác định các nhóm mục tiêu có thể dựa trên
các tiêu chí nhân khẩu học, kinh tế xã hội, địa lý, hành vi và tâm lý hoặc dựa trên sự
kết hợp của chúng. Các nhóm hoặc phân khúc khách hàng khác nhau có mong muốn
hoặc yêu cầu khác nhau và thường liên quan đến các mức lợi nhuận khác nhau (ví dụ:
người tiêu dùng tư nhân so với khách hàng công ty, thị trường đại chúng so với thị
trường ngách, phân khúc cao cấp so với giá thấp, thị trường trong nước và nước ngoài,
v.v.). Các phân khúc mục tiêu khác nhau cần được thỏa mãn bằng các phương tiện khác
nhau theo nghĩa các giải pháp, kênh hoặc mối quan hệ cụ thể của khách hàng. Điều đặc
biệt quan trọng là phải làm rõ trong mô hình kinh doanh nhóm khách hàng nào sẽ nhận
được sự quan tâm đặc biệt và nguồn lực của công ty và phân khúc nào công ty không
có kế hoạch phục vụ và bị loại trừ rõ ràng.
Kênh

Tiếp cận và giải quyết khách hàng

Trong thành phần kênh của mô hình kinh doanh, công ty phải xác định các cách thông
qua đó công ty sẽ tiếp cận và giải quyết các phân khúc khách hàng đã xác định để truyền
tải đề xuất giá trị, bao gồm:
 truyền đạt đề xuất giá trị theo cách tạo ra nhận thức và cho phép khách hàng
đánh giá những gì được cung cấp (ví dụ: thông qua các hình thức đo lường
truyền thông Marketing khác nhau)
 lựa chọn các kênh bán hàng để cho phép khách hàng mua các sản phẩm hoặc
dịch vụ cụ thể (ví dụ: cửa hàng riêng, thương mại, danh mục, điện thoại, trực
tuyến, v.v.)
 phân phối và cung cấp các đề xuất giá trị
 hỗ trợ sau mua hàng (ví dụ: dịch vụ sau bán hàng).
Có thể phân biệt các kênh riêng và đối tác cũng như bán hàng trực tiếp và gián tiếp. Ví
dụ, các yếu tố quan trọng của bán hàng gián tiếp là độ sâu của kênh bán hàng (tức là số
giai đoạn bán hàng giữa công ty/nhà cung cấp và khách hàng) và độ rộng của kênh bán
hàng (tức là số lượng đối tác bán hàng được sử dụng song song). Ngoài ra, chiều rộng
của toàn bộ hệ thống bán hàng (nghĩa là số lượng kênh bán hàng được sử dụng song
song) cần được xem xét cho câu hỏi làm thế nào để tuyên bố giá trị được truyền tải tốt
nhất đến các phân khúc khách hàng.
Mối quan hệ khách hàng

Các loại quan hệ mong muốn với các phân khúc khách hàng cụ thể
Trong khối xây dựng quan hệ khách hàng, công ty cần làm rõ loại quan hệ nào sẽ được
tạo ra với phân khúc khách hàng nào. Việc xác định và hiện thực hóa những mối quan
hệ mong muốn đó là một đòn bẩy quan trọng đối với lòng trung thành của khách hàng
và do đó được cho là sẽ thúc đẩy các hoạt động kinh doanh bền vững và cuối cùng là
thu được lợi nhuận với các phân khúc khách hàng tập trung. Các loại quan hệ khách
hàng bao gồm từ liên hệ cá nhân đến tự động hóa hoàn toàn. Ví dụ, điểm khởi đầu cho
quản trị quan hệ khách hàng có thể là sự tương tác với khách hàng (ví dụ: tham gia vào
các hoạt động R&D của công ty, số điện thoại dịch vụ 24/7, v.v.) hoặc tạo ra các rào
cản chuyển đổi cho khách hàng như chất lượng giá cả đảm bảo tỷ lệ, quảng cáo
chung/đồng thương hiệu, sự không tương thích của tuyên bố giá trị riêng với sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh, v.v.
Các quy trình chính

Các hoạt động quan trọng trong chuỗi giá trị

Các quy trình chính của thành phần mô tả cách tạo đề xuất giá trị cho các phân khúc
khách hàng đã xác định và hoạt động nào đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện
thành công mô hình kinh doanh và tất cả các khối xây dựng của nó (ví dụ: kênh, mối
quan hệ khách hàng, v.v.). Ở đây, ý tưởng không phải là liệt kê tất cả các quy trình và
hoạt động trong công ty, mà là xác định và thiết kế cẩn thận một số quy trình có tầm
quan trọng nổi bật đối với việc hiện thực hóa mô hình kinh doanh. Điều này có thể bao
gồm, ví dụ, các hoạt động chính để xác định mong muốn và yêu cầu của khách hàng,
các quy trình như quản trị đổi mới, quản trị vòng đời, quản trị chuỗi cung ứng và vận
hành hoặc các hoạt động chính để quản trị quan hệ khách hàng và quản trị môi
trường/bền vững. Tùy thuộc vào ngành và logic kinh doanh, các quy trình chính cần
thiết để tạo ra giá trị cho khách hàng sẽ khác nhau đáng kể.
Các nguồn lực/quan hệ đối tác chính

Sử dụng các nguồn lực hữu hình và vô hình cũng như các đối tác

55
Khối xây dựng này mô tả những nguồn tài nguyên hữu hình hoặc vô hình nào là cần
thiết để thiết lập giá trị cho khách hàng và liệu chúng được cung cấp nội bộ hay có được
từ các đối tác. Nhân viên đóng vai trò trung tâm với kiến thức chuyên môn, kỹ năng
quản trị, sức mạnh đổi mới và kinh nghiệm của họ. Ngoài ra, cơ sở vật chất (ví dụ: thiết
bị sản xuất, CNTT, cơ cấu hậu cần và bán hàng, công nghệ, v.v.), tài nguyên trí tuệ (ví
dụ: bằng sáng chế, kiến thức công ty, bản quyền, v.v.), các khía cạnh của văn hóa doanh
nghiệp hoặc nguồn lực tài chính có thể rất quan trọng đối với thành công của mô hình
kinh doanh. Ngoài các nguồn lực nội bộ, việc thiết lập và điều phối các quan hệ đối tác
như liên minh R&D, quan hệ đối tác bán hàng cũng như hợp tác với hoặc phối hợp các
nhà cung cấp chính, v.v. có thể đóng vai trò trung tâm cho việc tạo ra đề xuất giá trị.
Các nguồn lực và quan hệ đối tác chính phải được xem xét cùng với các quy trình chính.
Không phải sự tồn tại thuần túy của họ mà khả năng cụ thể của công ty trong việc phối
hợp và sử dụng các nguồn lực cũng như quan hệ đối tác của họ mới là nền tảng để thiết
lập đề xuất giá trị khách hàng.
Đổi mới mô hình kinh doanh
Các loại đổi mới
Một sự đổi mới là một phát minh (nghĩa là một cái gì đó mới) được tạo ra với mục tiêu
được khai thác một cách kinh tế trên thị trường hoặc được sử dụng trong công ty. Theo
cách hiểu này, việc giới thiệu hoặc sử dụng thành công trên thị trường được sử dụng để
phân biệt một đổi mới với một phát minh. Khả năng đổi mới thường có xu hướng được
coi là cần thiết cho sự tồn tại lâu dài của một công ty. Bằng cách này, các loại đổi mới
có thể được phân biệt. Theo truyền thống, mọi người có xu hướng kết nối thuật ngữ đổi
mới với việc tung ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Ngoài ra, đổi mới có thể liên quan
đến quy trình hoặc cơ cấu tổ.
Trong những năm gần đây, thuật ngữ đổi mới ngày càng được sử dụng nhiều hơn liên
quan đến các mô hình kinh doanh. Nhiều giám đốc điều hành cấp cao coi đổi mới mô
hình kinh doanh là ưu tiên hàng đầu theo lý do rằng các đối thủ cạnh tranh có thể khó
bắt chước một mô hình kinh doanh độc đáo hơn là đổi mới quy trình hoặc sản phẩm
thuần túy. Do đó, các mô hình kinh doanh có nhiều khả năng hứa hẹn lợi thế cạnh tranh
dài hạn hơn cho công ty.
Đổi mới triệt để so với gia tăng (gần)
Ngoài việc phân biệt sự đổi mới liên quan đến ứng dụng của nó, nó có thể được phân
loại chung theo mức độ đổi mới thành triệt để (radical) và gia tăng(incremental). Dưới
đây là một số điểm khác biệt cơ bản: Đổi mới triệt để (Radical innovations) mang tính
chuyển đổi(transformational) theo nghĩa là chúng chưa tồn tại trên thị trường (nghĩa là
đổi mới đột phá hoặc phá vỡ). Từ quan điểm của khách hàng, những đổi mới đó mang
lại lợi ích đáng kể. Đổi mới triệt để chủ yếu được các công ty lớn theo đuổi một cách
có hệ thống vì chúng phức tạp và thường đòi hỏi đầu tư dài hạn đáng kể (ví dụ: trung
tâm R&D hoặc công nghệ, nhóm đổi mới lớn, hợp tác với các viện nghiên cứu, v.v.),
có rủi ro tương đối cao, đòi hỏi thời gian phát triển dài nhưng hứa hẹn lợi nhuận cao
nếu thành công. Thông thường, chúng là sự kết hợp của các loại đổi mới khác nhau như
sản phẩm và quy trình. Mặt khác, đổi mới gia tăng (hoặc “đổi mới”) mang tính tiến hóa,
thể hiện sự tối ưu hóa những gì đã có (ví dụ: cải thiện hương vị, bao bì dễ sử dụng hơn,
cải tiến chất lượng nhỏ, v.v.), mang lại lợi ích gần nhất cho khách hàng, có độ phức tạp
tương đối thấp, liên quan đến đầu tư ít và có thể được quản trị bởi các nhóm nhỏ trong
một khoảng thời gian tương đối ngắn. Đổi mới gia tăng thành công có thể có lợi tức
đầu tư cao, mặc dù đóng góp kinh tế tổng thể của chúng có xu hướng thấp hơn so với
đổi mới triệt để. Trong khi những đổi mới triệt để thường được định hướng bởi R&D,
thì những đổi mới gia tăng cũng được định hướng bởi Marketing.
Mặc dù đôi khi rất khó để vạch ra ranh giới khác biệt giữa hai loại đổi mới này, nhưng
chúng rất phù hợp với thực tiễn của công ty. Tùy thuộc vào ngành, đổi mới gia tăng có
xu hướng trở thành hình thức chủ đạo. Tuy nhiên, với môi trường VUCAD với những
thách thức về kinh tế, sinh thái và xã hội cũng như sự phát triển theo cấp số nhân của
các cơ hội công nghệ mới, đổi mới triệt để hoặc mang tính chuyển đổi được coi là chìa
khóa để đạt được và đổi mới lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt được coi là một phân loại
hữu ích khi xây dựng đổi mới mô hình kinh doanh, điều này sẽ được giải thích tiếp
theo.
Mức độ mới
Có nhiều định nghĩa khác nhau về ý nghĩa của đổi mới mô hình kinh doanh. Đối với
một số tác giả, đổi mới mô hình kinh doanh xảy ra khi hai hoặc nhiều yếu tố trong
khung mô hình kinh doanh tương ứng của họ được thay đổi để tạo ra, phân phối và nắm
bắt giá trị theo một cách mới. Có thể rút ra một quan điểm khác về đổi mới mô hình
kinh doanh bằng cách đề cập đến mức độ mới. Bất kỳ loại đổi mới nào cũng có một
mức độ mới nhất định đối với đối tượng mà nó liên quan. Theo một loại hình được sử
dụng để đổi mới sản phẩm, mức độ mới có thể được xác định từ quan điểm của thị
trường và từ quan điểm của công ty. Bằng cách kết hợp hai quan điểm này và tuân theo
khái niệm đã giải thích trước đây về đổi mới căn bản so với đổi mới gia tăng, bốn loại
đổi mới mô hình kinh doanh được minh họa trong hình 3-44 được đề xuất:

Hình 3-44: Các loại đổi mới mô hình kinh doanh

 Mô hình kinh doanh mới đối với thế giới là sự đổi mới mô hình kinh doanh triệt
để với mức độ mới cao về cả thị trường và công ty. Nguồn gốc của kiểu đổi mới
đột phá này có thể là các mẫu mô hình kinh doanh từ các ngành khác được
chuyển giao qua các ranh giới ngành và được điều chỉnh cho phù hợp. Như một
ví dụ hư cấu, mô hình kinh doanh dựa trên viên nang cà phê có thể được chuyển
từ thị trường hàng tiêu dùng sang ngành dược phẩm. Một công ty dược phẩm
có thể phát triển một hệ thống máy sản xuất viên nang độc đáo dành cho sức
khỏe cá nhân hóa, cung cấp thuốc, vitamin và các chất bổ sung dinh dưỡng khác,
chẳng hạn như chăm sóc người cao tuổi dựa trên một mô hình kinh doanh hoàn
toàn mới.
 Việc áp dụng mô hình kinh doanh xảy ra khi mô hình kinh doanh của một công
ty khác đã tồn tại trên thị trường hoặc một phần của mô hình đó được công ty
áp dụng và điều chỉnh để sử dụng hữu hiệu. Mức độ mới đối với thị trường thấp
nhưng đối với công ty thì cao. Một ví dụ là một công ty trước đây chỉ bán cà
phê xay trong các gói truyền thống và quyết định giới thiệu thêm hệ thống viên
nén cà phê riêng cho khách hàng của mình.
 Chuyển giao mô hình kinh doanh xảy ra khi một mô hình kinh doanh đã tồn tại
trong công ty (hoặc các yếu tố được chọn) được chuyển sang thị trường mới..
 Đổi mới mô hình kinh doanh là đổi mới mô hình kinh doanh gia tăng hoặc gần
như chỉ với những điều chỉnh nhỏ đối với mô hình kinh doanh hiện có. Kết quả
không phải là quá mới đối với công ty cũng như thị trường mà tạo ra và mang
lại giá trị bổ sung mà công ty có thể nắm bắt được. Một ví dụ có thể là một

57
 hương vị cà phê mới bổ sung bổ sung cho danh mục viên nang cà phê hiện có
hoặc giới thiệu viên nang có thể tái chế.
Phát triển đổi mới mô hình kinh doanh
Đổi mới mô hình kinh doanh hoặc là một cách tiếp cận mới (ví dụ, đối với một liên
doanh kinh doanh dựa trên một ý tưởng kinh doanh mới) hoặc nó dựa trên một mô hình
kinh doanh hiện có. Nếu công ty muốn phát triển hơn nữa hoạt động kinh doanh đã
được thiết lập của mình, các cơ chế thành công tiềm ẩn hoặc rõ ràng cơ bản có thể được
phân tích và nâng cao dựa trên bảy khối xây dựng mô hình kinh doanh và các cơ chế
của chúng. Quá trình phát triển mô hình kinh doanh được thực hiện theo ba bước:
1. Mô tả một mô hình kinh doanh nguyên trạng: Điều này có thể được tạo điều
kiện thuận lợi trong một nhóm quản trị bằng cách yêu cầu mọi người viết ra
những ý tưởng chính của họ liên quan đến bảy khối xây dựng của mô hình kinh
doanh hiện tại (hoặc một ý tưởng kinh doanh ban đầu) trên các ghi chú dán và
sắp xếp chúng trên khung vẽ (hình 3-43) thể hiện khung mô hình kinh doanh
được áp dụng. Sau đó, sự phụ thuộc lẫn nhau quan trọng giữa các yếu tố được
xác định. Cuối cùng, dự thảo mô hình kinh doanh được thảo luận và mài giũa
trong đội ngũ quản trị.
2. Ý tưởng về mô hình kinh doanh tương lai: Sau khi “DNA” của doanh nghiệp
hiện tại được làm rõ, các tùy chọn mới cho các yếu tố mô hình kinh doanh cần
được phát triển trong bối cảnh chiến lược kinh doanh hoặc công ty hiện có. Ví
dụ: nếu công ty muốn được định vị chiến lược là nhà cung cấp cao cấp trên thị
trường, thì việc xây dựng đề xuất giá trị cho phân khúc giá thấp là không hợp
lý. Một câu hỏi quan trọng ở đây là trọng tâm chiến lược cho đổi mới mô hình
kinh doanh được xác định hẹp hay rộng như thế nào. Một mặt, định hướng chiến
lược rõ ràng hoặc “thách thức” của công ty có thể được coi là yếu tố thành công
cho một quy trình đổi mới hiệu quả và giúp tập trung ý tưởng về mô hình kinh
doanh mới tùy chọn. Mặt khác, nếu hành lang chiến lược cho ý tưởng quá hẹp,
nó có thể cản trở sự sáng tạo để đưa ra những ý tưởng đột phá và các lựa chọn
mô hình kinh doanh (sáng tạo) khác nhau.
3. Đánh giá các lựa chọn mô hình kinh doanh: Các ý tưởng để thúc đẩy mô hình
kinh doanh cần được đánh giá theo các tiêu chí khác nhau, chẳng hạn như lợi
ích kinh tế dự kiến, tình hình cạnh tranh, sự phù hợp chiến lược cho công ty,
tính khả thi, rủi ro, v.v. Bằng cách này, các ý tưởng về một mô hình kinh doanh
tiên tiến được chuyển sang giai đoạn khái niệm chi tiết hơn dựa trên đánh giá
sơ bộ ban đầu. Sau khi khái niệm mô hình kinh doanh đã được tinh chỉnh, nó sẽ
được đánh giá chi tiết hơn dựa trên phân tích chi tiết về nhu cầu và mong muốn
của các phân khúc khách hàng mục tiêu, đề xuất giá trị và các khối xây dựng
khác. Bằng cách này, yếu tố thành công chính là mức độ tích hợp những hiểu
biết sâu sắc về khách hàng và thị trường vào mô hình kinh doanh. Cũng cần
kiểm tra xem mô hình kinh doanh mới có thể đóng vai trò là nguồn lợi thế cạnh
tranh bền vững trong tương lai đến đâu. Loại giá trị nào cho khách hàng và cho
công ty mà mô hình kinh doanh mang lại? Nó có độc đáo hay ít nhất là khác
thường hay hiếm không? Bắt chước có khó không? Bằng cách nào nó có thể
được thay thế bằng các mô hình kinh doanh khác hoặc nó không thể thay thế
được? Chỉ khi tất cả các câu hỏi được trả lời "có" thì lợi thế cạnh tranh bền vững
mới có thể đạt được
Các mẫu mô hình kinh doanh hỗ trợ đổi mới mô hình kinh doanh.
Những ý tưởng sáng tạo và khả năng tưởng tượng làm mọi việc theo một cách hoàn
toàn mới là rất quan trọng để đổi mới mô hình kinh doanh thành công. Ý tưởng tuyệt
vời thường được coi là món quà chỉ dành cho một số thiên tài sáng tạo và là một quá
trình phi cấu trúc không thể bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, thực tế là có nhiều phương pháp
kích thích sự sáng tạo và tư duy khác biệt của các cá nhân hoặc nhóm, và do đó, có thể
hỗ trợ hữu hiệu cho việc đổi mới mô hình kinh doanh. Bằng cách tham khảo các tài liệu
liên quan, hơn 1.000 kỹ thuật sáng tạo có thể được xác định. Về cơ bản, hầu hết chúng
có thể bắt nguồn từ bốn nguyên tắc hình thành ý tưởng:
 Liên kết hoặc ý nghĩa: Để giải quyết một vấn đề nhất định càng nhiều ý tưởng
càng tốt được tạo ra mà không bị ràng buộc (ví dụ: động não, viết não, kỹ thuật
6-3-5). Phương pháp này thường được áp dụng trong bối cảnh nhóm dựa trên
giả định rằng chất lượng ý tưởng tăng theo số lượng ý tưởng được thể hiện.
 Trừu tượng hóa: Vấn đề cần giải quyết (ví dụ: phát triển một loại ô tô mới) được
trừu tượng hóa ở cấp độ cao hơn tiếp theo về những gì “thực sự quan trọng” (ví
dụ: cung cấp khả năng di chuyển cá nhân). Điều này được cho là sẽ giải phóng
những cách tư duy mới bị ngắt kết nối với các mô hình giải pháp tinh thần hiện
tại (ví dụ: trừu tượng hóa lũy tiến).
 Phân rã: Kỹ thuật sáng tạo này dựa trên nhận thức sâu sắc rằng một vấn đề phức
tạp có thể được giải quyết tốt hơn theo từng bước (ví dụ: hộp hình thái). Theo
đó, vấn đề (ví dụ: phát triển một máy pha cà phê mới) được phân tách thành các
phần riêng lẻ của nó (ví dụ: nguyên lý hoạt động, nguyên liệu cà phê thô, lượng
nước, lượng đầu ra, loại nguồn điện, v.v.). Đối với mỗi “bài toán con”, tất cả
các biến thể giải pháp khả thi đều được liệt kê (ví dụ: nguyên liệu cà phê thô:
hạt, cà phê xay, viên nang, viên nén, túi).
 Phép loại suy: Các ý tưởng được tạo ra dựa trên phép loại suy có được từ các
đầu vào ngẫu nhiên chẳng hạn. Bằng cách này, một đầu vào chẳng hạn như một
từ hoặc hình ảnh lấy ngẫu nhiên từ một cuốn bách khoa toàn thư hoặc tờ báo
được sử dụng để mở ra những dòng tư duy mới. Thay vì sử dụng chính đầu vào
ngẫu nhiên (ví dụ: cây), có thể hiệu quả hơn nếu sử dụng các thuộc tính của nó
để tạo ra các ý tưởng mới (ví dụ: có cơ sở, chắc chắn, cũ, thay đổi, v.v.). Một
cách tiếp cận khác của việc sử dụng phép loại suy để khuyến khích tính sáng
tạo là áp dụng các mẫu giải pháp tương tự hoặc có thể so sánh được.
Mặc dù cả bốn nguyên tắc với các kỹ thuật khác nhau để thúc đẩy tính sáng tạo đều có
thể được áp dụng chung cho đổi mới mô hình kinh doanh, nhưng phương pháp khuôn
mẫu (tương tự) đã trở nên đặc biệt phổ biến trong các cách tiếp cận mô hình kinh doanh
khác nhau.
3.5.1.4 Các mẫu mô hình kinh doanh

Các mô thức hành vi chiến lược nhất quán

Một “mô thức- pattern” có thể được định nghĩa là “mẫu đáng tin cậy về các đặc điểm,
hành vi, khuynh hướng hoặc các đặc điểm có thể quan sát khác của một người, nhóm
hoặc tổ chức (mô thức hành vi- a behavior pattern)”. Việc phân tích và hiểu các mô
thức giúp giải quyết một số vấn đề nhất định theo cách mà những người khác đã sử
dụng thành công trong các tình huống có thể so sánh được trong quá khứ. Các mô hình
đóng một vai trò quan trọng trong lĩnh vực quản trị chiến lược. Nếu xem chiến lược
như một mô thức trong một chuỗi các quyết định và hành động nhất quán, chiến lược
tự hình thành khi nó xảy ra, không phụ thuộc vào việc nó có được lên kế hoạch trước
đó hay không. Điều quan trọng theo định nghĩa chiến lược này là thực tế là các quyết
định và hoạt động chiến lược thực tế của một tổ chức dẫn đến sự nhất quán trong hành
vi, có thể được quan sát và ghi lại.

Mô thức, nguyên mẫu, khuôn mẫu, tương tự của mô hình kinh doanh
Ở cấp độ kinh doanh, các mẫu hành vi chiến lược nhất quán này có thể được kiểm tra,
mô tả và khái quát hóa bằng các khung mô hình kinh doanh và các khối xây dựng của
chúng. Điều này dẫn đến các mô thức mô hình kinh doanh, là các lối tắt tổng quát trong
logic kinh doanh của một tổ chức, đó là các đặc điểm và nguyên tắc thiết yếu về cách
một tổ chức thành công trong đấu trường cạnh tranh. Nói cách khác, các mô thức mô
hình kinh doanh là những mô tả về các mô hình kinh doanh có các đặc điểm và sự sắp
xếp có thể quan sát được tương tự có thể được tìm thấy lặp đi lặp lại trong môi trường
của chúng ta. Các thuật ngữ nguyên mẫu mô hình kinh doanh, khuôn mẫu mô hình kinh
doanh, mô hình kinh doanh tương tự hoặc mô hình kinh doanh chung đôi khi được sử

59
dụng đồng nghĩa.

Thách thức logic chi phối của một doanh nghiệp

Cách tiếp cận mô hình mô hình kinh doanh dựa trên phát hiện rằng hầu hết các đổi mới
mô hình kinh doanh không gì khác hơn là sự bắt chước, biến thể hoặc kết hợp lại các
yếu tố mô hình kinh doanh hiện có được thực hiện thành công bởi các công ty khác,
trong các ngành khác hoặc trong một bối cảnh khác. Do đó, để thực hiện đổi mới mô
hình kinh doanh thành công, các nhà quản trị không nhất thiết phải "phát minh lại bánh
xe". Hơn nữa, cần phải điều tra xem logic cốt lõi của các mô hình kinh doanh hiện có
có thể được chuyển sang hoạt động kinh doanh của chính mình mà không thực hiện
chính xác theo cách tương tự hay không. Như đã giải thích trước đây, điều này có thể
dẫn đến việc đổi mới mô hình kinh doanh, áp dụng, chuyển nhượng hoặc thậm chí dẫn
đến sự phát triển của một mô hình kinh doanh mới đối với thế giới (xem hình 3-44). Để
hỗ trợ hữu hiệu cho loại quy trình lên ý tưởng chiến lược này, có thể tận dụng các mô
tả về mô hình mô hình kinh doanh thành công—lý tưởng là có cùng khuôn khổ được
áp dụng trong công ty. Những mẫu mô hình kinh doanh đó được sử dụng để mở ra
những hướng tư duy mới và thách thức hoặc thậm chí phá vỡ logic thống trị trong hoạt
động kinh doanh của một người, điều này có thể dẫn đến những câu hỏi mang tính giai
thoại như:
 Tổ chức tài chính có thể học được gì từ cách Toyota đang thực hiện hoạt động
kinh doanh của mình (ví dụ: định hướng quy trình mạnh mẽ và cải tiến liên tục)?
 Chiến lược dao cạo và lưỡi dao (khóa chặt) của Gillette có thể được sử dụng
cho doanh nghiệp của chúng ta không?
 Chúng ta có thể học được gì từ các mô hình kinh doanh của Amazon, Google
hay Apple?
 Chúng ta sẽ tiến hành kinh doanh như thế nào nếu chúng ta là Starbucks?
 Chúng ta có thể học được gì từ mục đích kinh doanh và chuyển đổi mô hình
kinh doanh tại PUMA?

Bộ sưu tập các mẫu mô hình kinh doanh

Điểm khởi đầu để áp dụng cách tiếp cận theo mẫu đối với đổi mới mô hình kinh doanh
là tập hợp các mẫu mô hình kinh doanh mô tả các thành phần cụ thể thành công của các
yếu tố mô hình kinh doanh theo cách chuẩn hóa và phổ biến. Những cơ chế thành công
đó thường được xây dựng xung quanh một hoặc chỉ một số yếu tố mô hình kinh doanh
chủ đạo. Bảng 3-2 cung cấp tổng quan về 28 mẫu mô hình kinh doanh phổ biến cũng
như các công ty điển hình áp dụng chúng, được lấy từ các tài liệu liên quan về mô hình
kinh doanh. Đối với mỗi khối trong bảy khối xây dựng có bốn mẫu mô hình kinh doanh
được trình bày. Theo đó, khối xây dựng mô hình kinh doanh tương ứng được coi là yếu
tố chi phối, được coi là động lực thành công chính cho mỗi trong số bốn mẫu mô hình
kinh doanh được mô tả.
TIÊU ĐỀ MÔ TẢ VÍ DỤ VỀ CÔNG TY / NGÀNH
Mô hình quy trình
Hội nhập- Trách nhiệm đối với phần lớn của Zara có quyền kiểm soát tất cả các hoạt
Integration toàn bộ chuỗi giá trị được đảm nhận động tạo ra giá trị từ sản xuất đến phân
bởi một công ty, nhà tích hợp. phối. Điều này cho phép công ty xác
định xu hướng và thiết lập các bộ sưu tập
thời trang mới với tốc độ nhanh chóng
đưa ra thị trường.
Phân rã - Tập trung vào năng lực riêng (trọng Apple thuê ngoài sản xuất và tập trung
Deintegration tâm) và thuê ngoài các hoạt động vào năng lực của mình trong R&D, thiết
tạo giá trị còn lại cho các chuyên kế và Marketing.
gia do công ty sắp xếp.
Tự phục vụ -Self Thuê ngoài các phần của quy trình Khách hàng của IKEA lấy hàng từ nhà
Service tạo giá trị cho khách hàng (tự phục kho và tự lắp ráp đồ nội thất của họ.
 vụ), giúp giảm chi phí cho công ty
và tăng tính linh hoạt cho khách
hàng.
Tập trung vào bom Các hoạt động kinh doanh (ví dụ:
tấn - Focus on R&D, Marketing, v.v.) tạo ra một
Blockbusters hệ thống luôn mang lại ít sản phẩm
có lợi nhuận cao (bom tấn) thay vì
danh mục sản phẩm cân bằng với
lợi nhuận vừa phải.
Mô hình Tài nguyên / hợp tác
nhượng quyền Bên nhận quyền được cấp quyền sử
thương mại - dụng khái niệm kinh doanh và tài
Franchising sản của bên nhượng quyền, ví dụ:
nhãn hiệu, sản phẩm, bản sắc công
ty, hệ thống kinh doanh và quy
trình.
Đa dụng tài sản - Tiềm năng của tài sản của công ty
Multiple Use of (ví dụ: thương hiệu, nhân vật trong
Assets phim, kiến thức, con người, ảnh,
thông tin, nền tảng sản phẩm, v.v.)
được biến thành lợi nhuận theo
nhiều cách khác nhau.
Kim tự tháp sản Chuyển từ một sản phẩm đơn lẻ
phẩm- Product sang kim tự tháp sản phẩm với các
Pyramid cấp độ khác nhau cho các phân
khúc khách hàng và giá cả khác
nhau. Thông thường, mỗi cấp độ có
thương hiệu riêng với công cụ tối
đa hóa lợi nhuận ở trên cùng.
Hỗ trợ đối tác yếu - Các đối tác yếu trong chuỗi giá trị
Support of Weak làm hạn chế khả năng của công ty
Partners trong việc tạo ra giá trị khách hàng
mong muốn được hỗ trợ độc quyền
để tránh các biến thể về chất lượng
và cải thiện toàn bộ hiệu suất của hệ
thống.
Mô hình giá trị khách hàng
Bán chéo - Cross Kết hợp sản phẩm ban đầu cùng với
Selling các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung
để tạo ra sức mạnh tổng hợp tích
cực.
xây dựng thương Thiết lập một thương hiệu sản
hiệu - Branding phẩm mang lại cho khách hàng
những lợi ích nội tại như cảm giác
an toàn, sang trọng, sành điệu, v.v.
Thương hiệu trở nên quan trọng
hơn nhiều so với sản phẩm cốt lõi.
Đơn giản, không lòe Giảm cung cấp đến cốt lõi của nó;
loẹt - No Frills tính năng bổ sung có thể được chọn
nhưng với một khoản phí bổ sung.
Khách hàng chỉ trả tiền cho những
gì họ muốn và nhận được.
Nhà cung cấp giải Thay vì bán một sản phẩm, một giải
pháp - Solution pháp tổng thể cho vấn đề của khách
Provider hàng được cung cấp cùng với hàng
61
Trong Ngân hàng, các giao dịch ngân
hàng truyền thống (ví dụ: chuyển khoản
ngân hàng) hiện do khách hàng thực
hiện.
Theo mô hình của các công ty dược
phẩm có thương hiệu, một số hãng phim
và nhà cung cấp trò chơi máy tính dành
nhiều nỗ lực để tạo ra một loạt phim bom
tấn nhất quán.
Hầu hết các nhà hàng McDonald’s được
điều hành bởi những người được nhượng
quyền tự chịu rủi ro và chi phí;
McDonald’s chịu trách nhiệm cung cấp
các điều kiện hỗ trợ hoạt động kinh
doanh thành công của những người được
nhượng quyền của họ.
Disney tận dụng giá trị của các nhân vật
trong phim của mình và kiếm thêm lợi
nhuận bằng cách cung cấp hàng tiêu
dùng, nhạc kịch, chương trình biểu diễn
trên băng và công viên giải trí có liên
quan.
Accor điều hành các khách sạn hạng phổ
thông (đại diện là thương hiệu ibis), cũng
như các khách sạn hạng trung (Novotel,
Mercure) và hạng sang (Sofitel).
Để làm cho mô hình kinh doanh hướng
đến chất lượng của mình hoạt động ở
Nga, McDonald’s đã đầu tư vào việc đào
tạo các nhà cung cấp địa phương, chẳng
hạn như trồng đúng loại khoai tây cần
thiết để làm món khoai tây chiên dài.
Ngoài hoạt động kinh doanh truyền
thống của họ, các Trạm xăng còn cung
cấp nhiều loại thực phẩm và các sản
phẩm hàng ngày khác. Ngoài ra, Tchibo
còn bổ sung cho hoạt động kinh doanh
cà phê truyền thống của mình những mặt
hàng phi thực phẩm đặc biệt.
Fiji Water là một thương hiệu phản ánh
nguồn nước sạch và tốt cho sức khỏe
được bảo quản khỏi các yếu tố bên ngoài
và ô nhiễm. Câu chuyện này vượt qua
các tiêu chí quyết định mua hàng khác
như giá cả hoặc thành phần.
Ryanair cung cấp các chuyến bay tương
đối rẻ mà không có dịch vụ bổ sung, tức
là các dịch vụ bổ sung như chỉ định chỗ
ngồi, bữa ăn, chăn hoặc gối đều có tính
phí.
Thay vì chỉ bán các dụng cụ điện cầm tay
của mình, Hilti cung cấp mô hình cho
thuê các nhóm công cụ cùng với việc
 hóa và dịch vụ liên quan trong một
gói. Nhà cung cấp như một điểm
liên lạc duy nhất làm giảm nỗ lực
tổng thể của khách hàng.
Mô hình quan hệ khách hàng
Bán Trải nghiệm - Sản phẩm được gắn với những ấn
Experience Selling tượng khó phai và những sự kiện
đặc biệt có tác động tích cực đến
lòng trung thành của khách hàng
đối với người bán.
Bảo hành trọn đời- Cam kết 100 % và niềm tin vào chất
Lifetime Warranty lượng sản phẩm của công ty được
thể hiện bằng cách cung cấp bảo
hành trọn đời cho khách hàng.
Khóa chặt- Lock-in Tạo rào cản đối với việc chuyển đổi
nhà cung cấp, ví dụ: do sản phẩm
của chính họ không tương thích với
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,
tạo ra một tiêu chuẩn thực tế, quảng
cáo chung hoặc hợp đồng dài hạn.
câu lạc bộ trung Cải thiện việc giữ chân khách hàng
thành- Loyalty Club thông qua các chương trình tiền
thưởng thưởng cho khách hàng vì
lòng trung thành của họ thông qua
các ưu đãi hoặc lợi ích hấp dẫn
dành riêng cho các thành viên câu
lạc bộ/chương trình.
Mô hình kênh
Bán hàng trực tiếp Tránh hoặc loại bỏ các tầng phân
(Nén)- Direct phối dư thừa giữa người bán và
Selling khách hàng. Điều này giúp giảm
(Compression) thời gian và chi phí đồng thời tăng
tính linh hoạt và thu được thông tin
chi tiết về khách hàng thông qua
các mối quan hệ trực tiếp.
trung gian- Sử dụng các trung gian mới giữa
Intermediation người bán và khách hàng cung cấp
dịch vụ mới hoặc cải thiện quy trình
kinh doanh và do đó, mang lại lợi
ích bổ sung cho một hoặc cả hai bên
liên quan.
Đa kênh- Sử dụng nhiều kênh bán hàng và
Multiplication phân phối (ví dụ: kênh trực tuyến
và ngoại tuyến) để đáp ứng sở thích
mua sắm đa dạng của các phân
khúc khách hàng khác nhau.
Cửa hàng một cửa- Cung cấp nhiều hàng hóa khác
One-Stop Shop nhau trong một cửa hàng để cung
cấp cho khách hàng “giải pháp
hoàn chỉnh” với nhiều loại sản
phẩm có giá cạnh tranh; nó làm cho
việc mua sắm thuận tiện hơn và tốn
ít thời gian hơn.
Mô hình phân khúc khách hàng
Tận dụng dữ liệu Thu thập có hệ thống dữ liệu lớn về
khách hàng- khách hàng để phân tích dự đoán
Customer Data (ví dụ: đề xuất mua hàng cá nhân),
quản trị nhóm công cụ toàn diện với mức
phí hành chính thông thường.
Harley Davidson thường xuyên tổ chức
các sự kiện như mít tinh, lễ hội và du lịch
cho “cộng đồng Harley Davidson”, từ đó
tạo ra một "phong cách sống Harley
Davidson" và mức độ trung thành cao
của khách hàng.
Khách hàng của Land’s End có thể trả lại
sản phẩm mà họ không hài lòng bất cứ
lúc nào để sửa chữa, thay thế hoặc hoàn
lại tiền.
Máy pha cà phê Nespresso chỉ được vận
hành với các viên nang tương ứng chỉ có
sẵn từ Nespresso. Dao cạo râu của
Gillette chỉ tương thích với lưỡi dao của
chính nó.
Với chương trình khách hàng thường
xuyên của Lufthansa có tên là “Dặm
thưởng và hơn thế nữa”, khách hàng có
thể tích lũy dặm bay trên mỗi chuyến
bay, số dặm này có thể được trừ vào vé
chuyến bay trong tương lai, nâng hạng,
sử dụng phòng chờ, v.v.
Thông qua nén kênh, Dell bán trực tiếp
các sản phẩm được tùy chỉnh (trực tuyến
hoặc qua điện thoại) cho khách hàng của
mình dẫn đến cả chi phí thấp hơn cho
Dell và giá thấp hơn cho khách hàng của
mình.
Hệ thống thanh toán trực tuyến của
PayPal đơn giản hóa việc xử lý thanh
toán cho cả người bán và người mua.
Thông qua chuyên môn hóa của mình,
PayPal đã trở thành một trung gian giá
trị gia tăng trong hệ thống phân phối.
Bạn có thể mua các sản phẩm của WMF
tại các cửa hàng đặc biệt của WMF thuộc
sở hữu của công ty ở các địa điểm cao
cấp ở trung tâm thành phố hoặc trung
tâm mua sắm, các cửa hàng bách hóa và
nhà bán lẻ khác nhau cũng như cửa hàng
trực tuyến của WMF.
Các cửa hàng Walmart cung cấp nhiều
loại sản phẩm từ thực phẩm đến đồ điện
tử đến quần áo với mức giá tương đối
thấp. Amazon đã phát triển từ việc bán
sách thành một thị trường trực tuyến bán
hầu hết mọi thứ.
Amazon đưa ra các đề xuất sản phẩm
riêng lẻ thường dẫn đến hành vi mua
hàng bốc đồng và vận chuyển dự kiến
 Leverage thông tin chi tiết về khách hàng để
phát triển và quảng bá sản phẩm
hoặc dữ liệu khách hàng bán cho
bên thứ ba.
Phân đoạn vi mô – Chia nhỏ cơ sở khách hàng thành
Micro các phân khúc nhỏ, đồng nhất với
Segmentation nhu cầu và mong muốn riêng biệt
được đáp ứng bằng các biến thể sản
phẩm tùy chỉnh. Đây có thể là nhà
cung cấp thích hợp dựa trên internet
(“Đuôi dài”).
Xác định lại cơ sở Xác định lại khách hàng nên là ai
khách hàng - để tạo cơ hội mới cho tăng trưởng
Redefinition of lợi nhuận bền vững. Trọng tâm có
Customer Base thể là các phân khúc khách hàng
mới có lợi nhuận hoặc các bên liên
quan có ảnh hưởng đến khách hàng.
Mã nguồn mở- Ranh giới giữa nhà cung cấp và
Open Source khách hàng trở nên mờ nhạt khi bất
kỳ ai trong cộng đồng đóng góp vào
việc phát triển và cải tiến sản phẩm,
thiết kế, Marketing, v.v.
Mô hình lợi nhuận bền vững
Quảng cáo- Open Dịch vụ truyền thống có thể được
Source sử dụng miễn phí trong khi thu
nhập được tạo ra bằng cách bán
không gian quảng cáo cho các nhà
quảng cáo.
Freemium Ưu đãi cơ bản có thể được sử dụng
miễn phí và được tài trợ bằng khoản
phí mà khách hàng cao cấp phải trả
cho ưu đãi cao cấp.
Cho thuê - Leasing Việc thuê một sản phẩm thay vì
mua nó cho phép nhiều khách hàng
sử dụng các sản phẩm trước đây
không hợp túi tiền hoặc thay thế các
chi phí mua hàng một lần bằng mô
hình trả tiền để sử dụng.
Đăng ký - Khách hàng trả một khoản phí đăng
Subscription ký không đổi (ví dụ: hàng tháng) và
có thể thường xuyên tận dụng lợi
thế của một sản phẩm hoặc dịch vụ
cụ thể.
Bảng. 3-2: Các mẫu mô hình kinh doanh phổ biến được lựa chọn
Gassmann/Frankenberger/Csik 2014; Johnson 2010; Osterwalder/Pigneuer
Slywotzky/Morrison/Andelman 1998; Teece 2010)
(tốc độ) dựa trên phân tích hành vi mua
hàng cụ thể của khách hàng.
Axel Springer SE xuất bản các loại tạp
chí như Auto Bild và Computer Bild,
Bilanz, Metal Hammer, Rolling Stone,
me.style, hay Travelbook cho nhiều
nhóm khách hàng nhỏ hơn.
Theo truyền thống được những người
lớn tuổi sử dụng làm thức uống sau bữa
tối tại nhà, Jägermeister đã vượt qua hình
ảnh lỗi thời của mình và đạt được vị thế
đình đám như một thức uống tiệc tùng
thời thượng dành cho nhóm khách hàng
trẻ tuổi.
Mozilla là một cộng đồng phần mềm
miễn phí đang phát triển và liên tục cải
tiến phần mềm mã nguồn mở. Với trình
duyệt web Firefox phổ biến, nó tạo ra
doanh thu từ các nhà cung cấp dịch vụ
tìm kiếm.
Google cung cấp dịch vụ truyền thống
của mình, công cụ tìm kiếm, miễn phí và
tạo thu nhập thông qua việc bán không
gian quảng cáo cho các nhà quảng cáo.
Quảng cáo hoặc liên kết đến trang chủ
của nhà quảng cáo được đặt trên trang
kết quả tìm kiếm của người dùng.
Skype cung cấp cuộc gọi video và
internet miễn phí cho người dùng đã
đăng ký, các dịch vụ cao cấp như thư
thoại hoặc cuộc gọi đến điện thoại chỉ có
thể được sử dụng khi thanh toán phí.
Car2 Go cung cấp cho người dùng đã
đăng ký quyền truy cập vào một đội xe ô
tô có thể được thuê với một khoản phí
mỗi phút.
Blacksocks cung cấp tất trên cơ sở phí
đăng ký, tức là khách hàng thường xuyên
nhận được một số lượng tất nhất định
vào khoảng thời gian giao hàng định
trước, ví dụ: hai đôi bốn tháng một lần.
(Nguồn:
2010; Slywotzky et al. 1999;

thích nghi phản ứng

Rất khó có khả năng sao chép và khai thác thành công một mẫu mô hình kinh doanh
hiện có trong dài hạn. Để thành công, nó thường đòi hỏi một cách tiếp cận thích ứng và
hiệu chỉnh sáng tạo đối với tình hình kinh doanh của chính mình, điều này phải dựa trên
sự hiểu biết sâu sắc về các yếu tố của mẫu và mối tương quan thực thi lẫn nhau của
chúng. Sự khác biệt giữa mô hình mô hình kinh doanh và hoàn cảnh của chính mỗi
người cần được xác định và các yếu tố được lựa chọn cần được điều chỉnh và tùy chỉnh
cho phù hợp. Ngoài ra, các bài học kinh nghiệm sẵn có của các công ty đã từng hoặc

63
hiện đang áp dụng mẫu mô hình kinh doanh tương ứng có thể được tận dụng để tránh
những cạm bẫy và đạt được thành công ngay lần đầu tiên. Theo nghĩa này, các mẫu mô
hình kinh doanh không chỉ hỗ trợ ý tưởng mà còn cung cấp hướng dẫn để hiện thực
hóa.
Sự kết hợp của một số mẫu mô hình kinh doanh
Các công ty có quyền lựa chọn hoặc điều chỉnh một mẫu mô hình kinh doanh duy nhất
cho phù hợp với hoàn cảnh của mình hoặc kết hợp một số mẫu mô hình kinh doanh
theo một cách độc đáo. Đồng thời áp dụng, tích hợp và nâng cao một số mô hình đó
trong một mô hình kinh doanh có thể là một công thức hiệu quả để đạt được thành công
bền vững, điều này đã được chứng minh bởi nhiều công ty thuộc các ngành khác nhau.
MÔ HÌNH KINH DOANH BỀN VỮNG

Kết hợp tạo ra giá trị kinh tế với tạo ra giá trị cho xã hội
Thế giới kinh doanh đang trải qua sự thay đổi mạnh mẽ do các vấn đề xã hội và sinh
thái cấp bách mà xã hội chúng ta đang phải đối mặt. Các công ty đóng một vai trò quan
trọng trong việc thúc đẩy tiến bộ cần thiết hướng tới phát triển bền vững và ngày càng
có nhiều công ty đồng thời theo đuổi các mục tiêu kinh tế, sinh thái và xã hội, đồng thời
tích hợp các mục tiêu đó vào một quan điểm tổng thể về hiệu quả hoạt động. Theo đó,
tính bền vững của doanh nghiệp không chỉ là vấn đề về trách nhiệm xã hội (giấy phép
hoạt động), đạo đức hay tính chính trực về mặt đạo đức, tất cả đều là những yếu tố quan
trọng của giải pháp. Nó đã phát triển thành một câu hỏi mang tính chiến lược cao và
mô hình quản trị đột phá về cách kết hợp việc tạo ra giá trị kinh tế (trường hợp kinh
doanh) với việc tạo ra giá trị cho xã hội (trường hợp xã hội) để thành công trong thời
gian dài, dẫn đến trường hợp doanh nghiệp phát triển bền vững một cách chủ động. tích
hợp các yếu tố kinh tế, môi trường và xã hội. Sự hiểu biết này được minh họa trong
hình 3-46. Theo đó, trường hợp phát triển bền vững của doanh nghiệp còn được gọi là
một hình thức cụ thể của Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) (Schmidpeter
2015a và 2015b). Một động lực chính cho quan điểm quản trị này là các bên liên quan
hoặc các bên liên quan quan trọng đang áp đặt các yêu cầu và kỳ vọng mới đối với các
công ty. Tùy thuộc vào công ty cụ thể, những kỳ vọng này bao gồm:

Hình 3-46: Tình huống bền vững doanh nghiệp là sự kết hợp giữa doanh nghiệp
và xã hội
 người tiêu dùng cuối bổ sung đánh giá của họ về giá trị họ nhận được từ sản
phẩm hoặc dịch vụ của công ty với các cân nhắc về sinh thái và xã hội trong
quyết định mua hàng của họ (ngược dòng)
 các nhà cung cấp cung cấp hiệu suất tuyệt vời về môi trường và xã hội cho các
nguồn cung cấp của họ, được thúc đẩy bởi các khách hàng doanh nghiệp quản
trị tính bền vững trong toàn bộ chuỗi cung ứng (hạ nguồn)
 các nhà đầu tư không chỉ đánh giá hiệu quả kinh tế mà còn quan tâm đến môi
trường, xã hội cũng như quản trị doanh nghiệp của một công ty hoặc doanh
nghiệp khi đánh giá rủi ro đầu tư (xếp hạng ESG)
 nhân viên đánh giá mức độ hấp dẫn của nhà tuyển dụng với sự cân nhắc thích
đáng về cách họ thực sự định vị bản thân về tính bền vững
 các giám đốc điều hành cấp cao, những người coi các nguyên tắc bền vững
không phải là một phần bổ sung mà là trụ cột chính của quản trị xuất sắc và là
yếu tố chính trong các giá trị cốt lõi của họ
 ban giám sát xem xét các cân nhắc về tính bền vững khi quyết định ủng hộ hoặc
phản đối một số phương án chiến lược do ban quản trị đề xuất để giảm trách

65
 nhiệm pháp lý của họ
 các chính phủ áp đặt các luật và quy định mới về môi trường và xã hội có tính
ràng buộc đối với các công ty và có thể tác động đáng kể đến mô hình kinh
doanh của họ
 các tổ chức phi chính phủ (NGO) và các tổ chức phi lợi nhuận (NPO) không chỉ
thúc đẩy phát triển bền vững ở cấp chính phủ mà còn được hỗ trợ bởi những
tiến bộ trong công nghệ thông tin và truyền thông, ngày càng thách thức các
công ty cung cấp sự minh bạch và quản trị môi trường và tác động xã hội của
các hoạt động kinh doanh của họ.

Các giai đoạn về cách thức một công ty đối phó với tính bền vững một cách chiến
lược
Trong kỷ nguyên bền vững, các công ty phải giải quyết các vấn đề môi trường và xã
hội khi đánh giá các cơ hội kinh doanh của họ và đưa ra các quyết định quan trọng trong
kinh doanh về cách họ định vị bản thân trong dài hạn. Hình 3-47 cung cấp năm giai
đoạn về cách các công ty có thể đối phó với tính bền vững. Giai đoạn càng cao, công
ty càng cố gắng tận dụng tính bền vững một cách chiến lược, nghĩa là nó càng tác động
đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ trong việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh. Trong
khi trọng tâm ở giai đoạn 1 và 2 chủ yếu là tuân thủ các yêu cầu và tiêu chuẩn pháp lý,
thì tính bền vững được coi là cơ hội kinh doanh nhiều hơn ở giai đoạn 4 và 5 (khởi
nghiệp bền vững) cũng như một phần ở giai đoạn 3. Trong mô hình cơ bản này, các
công ty trong một giai đoạn cao hơn không nhất thiết phải thực hiện các giai đoạn thấp
hơn. Các công ty có thể áp dụng mô hình này như một khuôn khổ cấp cao để quản trị
tính bền vững và đồng thời theo đuổi các sáng kiến bền vững trong các giai đoạn khác
nhau . Ngoài ra, các công ty có thể theo đuổi các sáng kiến bền vững hiệu quả cao ở
các giai đoạn thấp hơn có tác động mạnh mẽ đến môi trường hoặc xã hội nhưng được
quản trị bên ngoài hoạt động kinh doanh cốt lõi. Trong những trường hợp như vậy, các
công ty có thể thúc đẩy các dự án bền vững có mục đích tốt nhưng không có nhiều cân
nhắc chiến lược.

Hình 3-47: Năm giai đoạn phát triển bền vững

3.5.2.1 Đặc điểm của các Mô hình Kinh doanh Bền vững

Các mô hình kinh doanh bền vững tạo ra các đề xuất giá trị mở rộng.
“Mô hình kinh doanh bền vững giúp mô tả, phân tích, quản trị và truyền đạt:
i. tuyên bố giá trị bền vững của công ty tới khách hàng và tất cả các bên liên quan
khác,
ii. cách công ty tạo ra và phân phối giá trị này,
iii. và cách công ty nắm bắt giá trị kinh tế trong khi duy trì hoặc tái tạo vốn tự nhiên,
xã hội và kinh tế vượt ra ngoài ranh giới tổ chức của nó.” .
Trong bối cảnh quản trị chiến lược, một mô hình kinh doanh bền vững (giai đoạn 4) có
vẻ thách thức hơn so với các mô hình kinh doanh thông thường vì nó hướng tới cả hai
mục tiêu, tạo lợi thế cạnh tranh thông qua giá trị khách hàng vượt trội và đóng góp hiệu
quả cho sự phát triển bền vững. Vì giá trị khách hàng là mối quan hệ chiến lược của bất
kỳ mô hình kinh doanh nào, nên các mô hình kinh doanh bền vững đang mở rộng đề
xuất giá trị từ khách hàng cá nhân sang xã hội, nghĩa là họ cố gắng vì lợi ích cá nhân
và công cộng.
Cốt lõi của một mô hình kinh doanh bền vững là ý tưởng đồng sáng tạo có chủ ý giá trị
xã hội và kinh doanh bằng cách tự nguyện tích hợp các hoạt động kinh doanh kinh
doanh môi trường, xã hội và kinh tế. Bằng cách này, đóng góp đáng kể lâu dài để giải
quyết các vấn đề môi trường và xã hội của xã hội chúng ta được coi là một cơ hội chiến
lược và yếu tố thành công góp phần vào hiệu quả kinh tế và sự tồn tại lâu dài của một
công ty ).Một trong những mục tiêu cơ bản của các mô hình kinh doanh bền vững là
tạo ra cái gọi là "Tình huống kinh doanh bền vững" được gọi là sự bền vững của công
ty trường hợp trong hình 3-46.

Sự khác biệt chính giữa các mô hình kinh doanh thông thường và bền vững
Bảng 3-3 tóm tắt sự khác biệt chính trong logic xây dựng của các mô hình kinh doanh
thông thường và bền vững có liên quan đến các trụ cột của mô hình kinh doanh cơ bản
được giải thích trước đó và được minh họa trong hình 3-40. Trong khi đề xuất giá trị
trong mô hình kinh doanh thông thường mô tả giá trị mà công ty cung cấp cho phân
khúc khách hàng nào, nó được mở rộng rõ ràng cho các nhóm liên quan khác bao gồm
cả môi trường tự nhiên trong mô hình kinh doanh bền vững. Tương ứng, phương pháp
thiết kế đề xuất giá trị, thường tập trung vào giá trị khách hàng, được cải tiến với các
phương pháp để xây dựng các đề xuất giá trị cho nhiều nhóm bên liên quan như Công
cụ lập bản đồ giá trị . Nó bao gồm câu hỏi về tác động sinh thái xã hội tiêu cực nào mà
công ty muốn tránh hoặc tác động tích cực nào mà công ty muốn tạo ra. Đối với việc
tạo ra và phân phối giá trị, sự hợp lý của thiết kế chuyển từ chuỗi giá trị thuần túy được
định hướng kinh tế hoặc logic mạng trong các mô hình kinh doanh thông thường (ví
dụ: hiệu quả kinh tế) sang một quan điểm cũng xem xét các tác động sinh thái xã hội
dự kiến và ngoài ý muốn cũng như trực tiếp và gián tiếp dọc theo chuỗi giá trị. Khát
vọng trong một mô hình kinh doanh bền vững là tạo ra và cung cấp đề xuất giá trị theo
cách không gây hại hoặc thậm chí không tái tạo các hệ thống xã hội và sinh thái mà
doanh nghiệp gắn liền với nó. Hơn nữa, câu hỏi "ai" tạo ra giá trị thay đổi từ quan điểm
truyền thống lấy công ty làm trung tâm đối với khái niệm đồng sáng tạo giá trị giữa
công ty và các bên liên quan. Điều này đặc biệt phù hợp để giải quyết các vấn đề sinh
thái xã hội xấu xa mà không thể giải quyết bởi một mình công ty. Cuối cùng, việc nắm
bắt giá trị trong các mô hình kinh doanh thông thường được nhắm mục tiêu tạo ra doanh
thu và lợi nhuận từ giá trị được tạo ra cho khách hàng, trong khi đó, trong mô hình kinh
doanh bền vững, lợi nhuận được coi là một phần của phương trình giá trị rộng hơn để
đảm bảo rằng công ty và các bên liên quan được hưởng lợi từ giá trị được tạo ra và phân
phối và giá trị đó được duy trì trong một thời gian dài
Trụ cột mô Mô hình kinh doanh thông thường Mô hình kinh doanh bền vững
hình kinh
doanh cơ
bản
Nắm bắt giá Tạo doanh thu và lợi nhuận từ giá trị Tạo doanh thu và lợi nhuận từ giá trị được tạo
trị tạo ra vì lợi ích chính của cổ đông ra vì lợi ích của các cổ đông và các bên liên
(ngắn hạn) quan (thành công về kinh tế, sinh thái hoặc xã
Tại sao?
hội; ngắn hạn và dài hạn)
Đề xuất giá Cung cấp giá trị (tiện ích) cho các Cung cấp và duy trì giá trị (tiện ích) cho các
trị phân khúc khách hàng cụ thể (giá trị phân khúc khách hàng cụ thể và các bên liên
khách hàng) quan khác (giá trị của các bên liên quan);
Cái gì? Cho
ngăn chặn sự hủy hoại giá trị cho các bên liên
ai?
quan

67
 Tạo ra và Tạo và phân phối giá trị theo cách Tạo và phân phối giá trị theo cách hiệu quả
phân phối hiệu quả về mặt kinh tế (các hoạt động về mặt kinh tế trong khi không gây hại hoặc
giá trị chính; các kênh) thông qua các nguồn tái tạo các hệ thống xã hội và sinh thái trong
lực chính và quan hệ đối tác chính quá trình đồng sáng tạo giá trị với các bên liên
Bằng cách
quan
nào?
Bảng. 3-3: So sánh mô hình kinh doanh truyền thống và bền vững (Nguồn: theo dõi
Dembek/York 2019 và Wunder 2017)

Các trường hợp kinh doanh về tính bền vững và hiệu ứng mô hình kinh doanh
Hình 3-48 cho thấy một mô hình minh họa cố gắng mô tả tác động tiềm ẩn của sự tham
gia tự nguyện về xã hội và/hoặc sinh thái của một công ty đối với hiệu quả kinh tế của
công ty. Nó dựa trên một mức độ thành công kinh tế nhất định (ES0) làm điểm khởi
đầu sau khi tuân thủ các quy định về xã hội và môi trường. Di chuyển sang phải trên
đường cong chấm ES0-D-E-F thể hiện tư duy truyền thống trong đó việc tự nguyện
thúc đẩy hoạt động xã hội và/hoặc sinh thái của một công ty được coi là mâu thuẫn với
mục tiêu cải thiện hoạt động kinh tế. Theo đó, thành công về kinh tế và cam kết xã
hội/sinh thái được coi là sự đánh đổi thuần túy vì mọi sáng kiến bảo vệ môi trường hoặc
xã hội (ví dụ: bổ sung công nghệ lọc môi trường hoặc nhà máy xử lý nước thải) dự kiến
sẽ làm giảm lợi nhuận của công ty do chi phí gia tăng liên quan lên đến một điểm mà
công ty trở nên thua lỗ (dưới điểm F).
Một quan điểm khác, theo chủ nghĩa xét lại và tiến bộ hơn cố gắng vượt qua tư duy
đánh đổi này liên quan đến tính bền vững. Nó dựa trên ý tưởng tạo ra và tận dụng các
tình huống đôi bên cùng có lợi giữa hiệu suất kinh tế và xã hội/sinh thái. Để tạo ra cái
gọi là trường hợp kinh doanh bền vững, một công ty cố tình theo đuổi các hoạt động
giúp giải quyết các vấn đề xã hội—cả về môi trường lẫn xã hội—và do đó, cải thiện
hiệu quả kinh tế của mình. Các trường hợp kinh doanh cho sự bền vững có thể được
thúc đẩy bởi
 chi phí (ví dụ: cải thiện quản trị năng lượng, nước hoặc chất thải dẫn đến giảm
chi phí)
 doanh thu, giá, lợi nhuận (ví dụ: giá trị khách hàng được nâng cao thông qua
các sản phẩm được sản xuất bền vững dẫn đến nhu cầu tăng hoặc khả năng tính
giá cao hơn)
 rủi ro (ví dụ: rủi ro kinh doanh được giảm thiểu làm giảm chi phí không lường
trước được hoặc tác động tiêu cực đến doanh thu liên quan đến các vấn đề sinh
thái hoặc xã hội tiềm ẩn)
Hình 3-48: Minh họa mối quan hệ giữa hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội và/hoặc sinh
thái tự nguyện
 danh tiếng, giá trị vô hình, giá trị thương hiệu (ví dụ: cải thiện hình ảnh công ty
tích cực hoặc tránh hình ảnh tiêu cực thông qua cam kết tự nguyện về sinh thái
và xã hội giúp tăng cường mối quan hệ và giữ chân khách hàng và nhân viên)
 đổi mới sản phẩm/dịch vụ hoặc quy trình (ví dụ: các sản phẩm hoặc dịch vụ mới
có lợi nhuận góp phần giải quyết các vấn đề xã hội)
 đổi mới mô hình kinh doanh (ví dụ: điều chỉnh hiện tại hoặc tạo ra các mô hình
kinh doanh hoàn toàn mới thúc đẩy các giải pháp xã hội và/hoặc sinh thái để tạo
ra thành công kinh tế).
Trong trường hợp kinh doanh vì sự bền vững, thành công kinh tế được thúc đẩy bởi sự
đóng góp tự nguyện, có chủ ý và hiệu quả của một công ty cho sự phát triển bền vững
của xã hội. Điều này không bao gồm các tác động kinh tế ngẫu nhiên và ngẫu nhiên
hoặc việc nắm bắt cơ hội ngắn hạn các cơ hội thị trường "bền vững" (ví dụ: bằng cách
thêm một sản phẩm "xanh" vào danh mục sản phẩm thông thường khác). Các trường
hợp kinh doanh vì sự bền vững được tạo ra và quản trị dựa trên cơ sở kinh doanh cố
gắng tận dụng hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty để tạo ra tác động xã hội hoặc
sinh thái tích cực, và do đó, trực tiếp hoặc gián tiếp thúc đẩy thành công kinh tế. Điều
này được thể hiện trong hình 3-48 khi di chuyển dọc theo nửa đường tròn ES0-A-B.
Trong nửa vòng tròn trên đường ES0-B này, sự tham gia tự nguyện về sinh thái và/hoặc
xã hội của một công ty được coi là có tác động có lợi đến hiệu quả kinh tế của công ty
(dựa trên điểm xuất phát ES0). Do đó, nó đại diện cho một lĩnh vực gồm nhiều trường
hợp kinh doanh khác nhau về tính bền vững với điểm A đại diện cho trường hợp kinh
doanh kinh tế tối ưu (ES*). Điều này dựa trên giả định rằng cho đến thời điểm này, mọi
sáng kiến xã hội hoặc môi trường tự nguyện được cân nhắc kỹ lưỡng đều đang cải thiện
hiệu quả kinh tế của công ty. Sau khi đạt được mức tối ưu đó, các nỗ lực sinh thái/xã
hội bổ sung được giả định để giảm bớt những đóng góp cận biên cho thành công kinh
tế cho thấy rằng ngay cả quan điểm xét lại và cấp tiến về tính bền vững cũng cân nhắc
đến sự đánh đổi, mặc dù ở một giai đoạn khác. Cao hơn một chút so với điểm B sẽ là
trường hợp kinh doanh bền vững với trường hợp xã hội tối ưu (nghĩa là hiệu suất xã hội
hoặc môi trường cao nhất mà không phải đánh đổi kinh tế so với ES0 cơ sở). Khát vọng
trường hợp kinh doanh bền vững nào mà một công ty theo đuổi mạnh mẽ phụ thuộc
vào cách tiếp cận chiến lược, các mục tiêu chính và giá trị cốt lõi của nó. Ví dụ: ngay
69
cả khi trung lập về kinh tế ngay từ đầu, một trường hợp kinh doanh ở điểm B có thể tạo
ra lợi thế cạnh tranh thông qua, ví dụ, định hướng theo mô hình kinh doanh thông
thường và xác định các điểm trắng trong logic xây dựng của chúng, thường được bổ
sung bằng các phương pháp bổ sung như như các công cụ đánh giá tác động. Khi chuyển
từ mô hình kinh doanh thông thường sang mô hình kinh doanh bền vững, việc xem xét
lại giá trị và tác động là rất quan trọng. Các khuôn khổ mô hình kinh doanh bền vững
được cấu trúc để sử dụng các quan điểm giá trị phức tạp hơn cũng như các cơ chế tạo
ra giá trị hơn so với các khuôn khổ thông thường. Ví dụ, trong đề xuất giá trị khối xây
dựng trong bức tranh mô hình kinh doanh bền vững được điều chỉnh, giá trị kinh tế
được bổ sung bằng các khía cạnh giá trị xã hội và sinh thái có thể đo lường được. Thiết
kế của các tuyên bố giá trị có thể được hỗ trợ bởi một công cụ ánh xạ giá trị.Công cụ
thiết kế canvas mô hình kinh doanh ba lớp bao gồm canvas mô hình kinh doanh kinh
tế, canvas mô hình kinh doanh vòng đời môi trường cũng như canvas mô hình kinh
doanh của các bên liên quan xã hội với chín khối xây dựng, mỗi. Bức tranh kinh doanh
hưng thịnh (Upward/Jones 2016) là một yếu tố trong Phương pháp thiết kế chiến lược
doanh nghiệp hưng thịnh, là một quy trình “tạo lộ trình chiến lược cho các doanh nghiệp
và các bên liên quan nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của họ về mặt tài chính, xã hội
và môi trường”. Mệnh lệnh hưng thịnh đưa ra các định nghĩa về tính bền vững xã hội
và sinh thái dựa trên khuôn khổ phát triển bền vững chiến lược của Bước đi tự nhiên .
Khung vẽ bao gồm và trực quan hóa mười sáu khối câu hỏi liên quan đến kinh tế, xã
hội và môi trường cần có câu trả lời để thiết kế một mô hình kinh doanh tương ứng.
Khung mô hình kinh doanh bền vững của CASE (2018) là bản tái tạo của khung mô
hình kinh doanh thông thường của Osterwalder/Pigneur được bổ sung thêm hai khối
xây dựng để bao gồm các tác động ngoại tác tích cực và tiêu cực, tức là chi phí sinh
thái - xã hội và lợi ích xã hội - sinh thái.

Hình 3-49: Tổng quan về các khung mô hình kinh doanh bền vững được lựa chọn

Tính bền vững của mô hình kinh doanh: bền vững và linh hoạt
Một mô hình kinh doanh bền vững xem xét các giới hạn và ngưỡng của các hệ thống
kinh tế, sinh thái và xã hội mà nó gắn vào và thậm chí có thể cố gắng tái tạo các hệ
thống này. Tuy nhiên, khi thiết kế các mô hình kinh doanh như vậy, không chỉ tác động
sinh thái và xã hội lâu dài của một doanh nghiệp đối với môi trường mà còn tác động
của sự gián đoạn sinh thái xã hội trong môi trường hoạt động đối với doanh nghiệp cần
được xem xét. Điều này tương tự với quan điểm về mức trọng yếu kép kết hợp mức
trọng yếu tài chính với mức trọng yếu tác động. Để đảm bảo tương lai cho một doanh
nghiệp, nó cần phải bền vững, có nghĩa là vừa bền vững vừa có khả năng phục hồi (đàn
hồi). Thứ nhất, doanh nghiệp phải có khả năng hỗ trợ kinh tế, sinh thái và xã hội "bền
vững". Thứ hai, nó phải được thiết kế theo cách hỗ trợ “khả năng phục hồi” không chỉ
cho các hệ thống cấp vĩ mô mà còn cho chính doanh nghiệp, để nó có thể phục hồi sau
những cú sốc lớn về sinh thái hoặc xã hội bên ngoài. Điều này đề cập đến khái niệm về
sự bền vững của tổ chức.
3.5.2.3 Mô hình Mô hình Kinh doanh Bền vững

Mô hình và đổi mới mô hình kinh doanh bền vững

Đổi mới mô hình kinh doanh bền vững mô tả việc tạo ra “các mô hình kinh doanh được
sửa đổi và hoàn toàn mới [mà] có thể giúp phát triển các giải pháp cạnh tranh và tích
hợp bằng cách giảm triệt để tiêu cực và/hoặc tạo ra các tác động bên ngoài tích cực
cho môi trường tự nhiên và xã hội.”. Các mẫu mô hình kinh doanh bền vững là các
nguyên mẫu có thể được các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng làm bản thiết kế về
cách giải quyết vấn đề bền vững từ góc độ chiến lược. Họ có thể sử dụng các mẫu đó
để tinh chỉnh hoặc nâng cao hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình hoặc logic thành
công trong các đơn vị kinh doanh chiến lược nhất định. Là một phần của quy trình đổi
mới mô hình kinh doanh, những mô hình đó và các mô hình khác có thể được tận dụng
để đưa ra ý tưởng nhằm tạo ra một trường hợp kinh doanh bền vững bằng cách thúc đẩy
các mô hình kinh doanh hiện tại hoặc tạo ra các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới
(xem hình 3-46). Bảng 3-4 cung cấp tổng quan về 16 mẫu mô hình kinh doanh bền
vững được lựa chọn. Nhóm mô hình đầu tiên giải quyết các vấn đề môi trường chủ yếu
như một thành phần chính để tạo ra một doanh nghiệp thành công dựa trên đề xuất giá
trị mở rộng. Nhóm thứ hai tập trung chủ yếu vào các vấn đề xã hội như một động lực
cho trường hợp phát triển bền vững của công ty. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng có nhiều sự
phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố kinh tế, sinh thái và xã hội, điều này gây khó khăn
cho việc phân biệt và phân bổ rõ. Hơn nữa, một số mô hình mô hình kinh doanh bền
vững bị chỉ trích vì chỉ xử lý các triệu chứng thay vì nguyên nhân gốc rễ của sự không
bền vững và vì những hậu quả không mong muốn hoặc tác động phục hồi có thể xảy ra
tùy thuộc vào thiết kế mô hình kinh doanh cụ thể, điều này không được thảo luận ở đây.

Thử nghiệm thiết kế mô hình kinh doanh: mong muốn, tính khả thi, khả năng tồn
tại
Một thách thức cơ bản của việc sử dụng phương pháp tiếp cận mô hình kinh doanh là
sự trình bày rời rạc và chủ yếu là định tính của các yếu tố được cho là ảnh hưởng đến
sự thành công của doanh nghiệp. Như với bất kỳ ý tưởng kinh doanh nào, các thiết kế
mô hình kinh doanh bền vững phải được thử nghiệm để hiểu liệu một đề xuất giá trị có
được mong muốn hay không và liệu mô hình kinh doanh tương ứng có khả thi về mặt
tài chính hay không. Việc xem xét ba tiêu chí này sẽ giúp một công ty có được hiểu biết
ban đầu về giá trị và khả năng rủi ro liên quan đến các ý tưởng và nguyên mẫu mô hình
kinh doanh.
 Đầu tiên, đề xuất giá trị và việc phân phối nó thông qua các kênh và quan hệ
khách hàng phải hấp dẫn khách hàng mục tiêu và không chỉ giải quyết một công
việc khách hàng không liên quan. Nó cần phải được mong muốn hoặc phù hợp.
 Thứ hai, công ty cần xác định liệu việc tạo ra giá trị dự định dựa trên các hoạt
động chính, nguồn lực và quan hệ đối tác có khả thi về mặt kỹ thuật và hoạt
động hay không. Thiếu cơ sở hạ tầng và khả năng phù hợp sẽ dẫn đến việc thực
thi kém hoặc không thành công.
 Thứ ba, mô hình kinh doanh cũng phải khả thi về mặt tài chính, nghĩa là cho
phép công ty kiếm được nhiều tiền hơn số tiền họ bỏ ra với mức độ rủi ro có thể
chấp nhận được.
Tiêu đề Mô tả Ví dụ về công ty / ngành
Mẫu mô hình kinh doanh xanh-Green Business Model Patterns
Phi vật chất hóa- Việc thay thế các sản phẩm Các tờ báo như seattle post-intelligencer hoặc
Dematerialization vật lý bằng các giải pháp kỹ the yorkshire times không có bản in mà chỉ có
thuật số giúp tiết kiệm tài bản trực tuyến. Kindle và các thiết bị đọc sách

71
 nguyên khan hiếm, giảm cơ sở
hạ tầng đắt đỏ, đồng thời tránh
ô nhiễm và lãng phí. Tuy
nhiên, nó có thể cắt giảm việc
làm gây lo ngại về tính bền
vững xã hội.
Bán hàng và phân Giới thiệu các kênh và mối
phối ảo-Virtual quan hệ khách hàng ảo chỉ với
sales and một vài hoặc không có tiền
distribution đồn bán lẻ. Nền tảng ảo loại
bỏ cơ sở hạ tầng gạch và vữa
làm giảm không gian, tài
nguyên và tiền bạc.
Dao cạo và lưỡi Kết hợp các sản phẩm lâu bền
dao Xanh-Green (“dao cạo”) và vật tư tiêu hao
Razor and Blade trong thời gian ngắn (“lưỡi
dao”) thông qua một hệ thống
mô-đun để giúp các khách
hàng thân thiện với môi
trường giảm thiểu tác động
đến môi trường.
Sản phẩm hỗ trợ Cung cấp các sản phẩm hoặc
sinh thái và thiết dịch vụ mà đầu vào sản xuất
kế sinh thái-Eco- hữu hạn và không thể tái chế
supportive được thay thế bằng các nguồn
products and eco- tài nguyên tái tạo và quy trình
design thiết kế dựa trên các nguyên
tắc lấy cảm hứng từ thiên
nhiên để tối đa hóa năng suất
vật liệu và hiệu quả năng
lượng.
Chia sẻ-Sharing Tạo điều kiện hợp tác hoặc
chia sẻ tiêu dùng bằng cách sử
dụng một nền tảng để khớp
cung và cầu. Thuê thay vì sở
hữu làm giảm mức tiêu thụ tài
nguyên trong khi cung cấp
cho khách hàng khả năng tiếp
cận nhiều lựa chọn hàng hóa
chất lượng cao hơn thường
với chi phí thấp hơn.
Vòng khép kín- Mô hình sản xuất tuyến tính
Closed Loop “take-make-dispose”(“cradle-
to-grave”) được thay thế bằng
cách tái chế liên tục vật liệu
được sử dụng để tạo ra sản
phẩm trong hệ thống sản xuất
(“cradle-to-cradle”) để tránh
đầu vào từ bên ngoài.
Tuổi thọ và vòng Các sản phẩm được thiết kế,
lặp chậm- sản xuất và sửa chữa để tối đa
Longevity and hóa tuổi thọ của sản phẩm và
Slowed Loop giảm thiểu tác động đến môi
trường (ví dụ: giảm chất thải,
sử dụng tài nguyên khan hiếm
và ô nhiễm). Khi sửa chữa
không còn ý nghĩa, vật liệu
được tái sử dụng trong các sản
phẩm khác.
điện tử khác đang thay thế sách giấy. Việc sử
dụng quy mô lớn các giải pháp không cần giấy
tờ như thư điện tử thay thế thư bưu điện thông
thường làm giảm mức sử dụng giấy (ví dụ:
“không in email này”).
Các công ty giao hàng tạp hóa khác nhau cũng
như các dịch vụ phát trực tuyến đăng ký như
Netflix loại bỏ các cửa hàng truyền thống sử
dụng nhiều tài nguyên. Mister spex chỉ cung
cấp các loại kính trực tuyến. Ca-zoo là một
công ty của anh chuyên kinh doanh ô tô đã qua
sử dụng trên internet.
Sodastream cung cấp máy tạo nước có ga để sử
dụng tại nhà, giúp giảm lượng chai thủy tinh
hoặc chai nhựa và các hoạt động hậu cần liên
quan. Đồ dùng một lần có khả năng tái sử dụng
và tái chế cao. Dòng máy in ecotank của epson
bao gồm các máy in được trang bị bình mực có
thể nạp lại.
Vaude cung cấp quần áo ngoài trời bền vững
dựa trên các nguyên tắc bền vững trong toàn bộ
vòng đời sản phẩm (hình dạng xanh). Everdrop
sản xuất các miếng tẩy rửa và bột giặt không có
hóa chất và không có nhựa sử dụng một lần.
Interface đã phát triển gạch thảm mới sử dụng
sợi ít hơn 50 % so với gạch thông thường. Nó
cũng đã phát triển gạch thảm phủ carbon có khả
năng lưu trữ carbon, ngăn chặn việc thải carbon
vào khí quyển như một phần trong cách tiếp cận
chiến lược từ phục hồi sang tái tạo.
Các nền tảng đi chung xe dựa trên đám mây như
twogo mang đến cho hành khách cơ hội chia sẻ
chuyến đi thay vì lái xe riêng. Các nền tảng chia
sẻ về quần áo (ví dụ: trụ sở tủ quần áo của tôi),
phương tiện đi lại (ví dụ: thang máy), công cụ
và đồ gia dụng (ví dụ: ngân hàng đường phố),
đồ điện tử (ví dụ: fat llama) hoặc nhà ở (ví dụ:
airbnb) mang đến cho khách hàng cơ hội mượn
hoặc thuê sản phẩm thay vì sở hữu chúng.
Interface inc. Sản xuất gạch thảm từ vật liệu
thu hồi và tái chế. Nó đã chuyển hoạt động kinh
doanh của mình sang mô hình cho thuê dịch vụ
trải sàn mang lại mức độ thoải mái nhất định
thay vì bán thảm. Mud jeans cho phép khách
hàng thuê quần jean denim của họ và quay vòng
từng chiếc sau khi sử dụng. Ikea đang khám
phá mô hình đồ nội thất như một dịch vụ. Công
ty có kế hoạch cho thuê đồ nội thất như bàn ghế
văn phòng cũng như nhận lại, tân trang và bán
lại các sản phẩm.
Để kéo dài tuổi thọ của thiết bị và cắt giảm
lượng tiêu thụ, patagonia cung cấp các dịch vụ
sửa chữa, chia sẻ và tái chế thông qua chương
trình worn wear. Ifixit cung cấp các bộ công cụ
và hướng dẫn sửa chữa các sản phẩm như cntt,
đồ gia dụng hoặc ô tô. H&P đã giới thiệu
chương trình take care để nâng cao tuổi thọ của
sản phẩm cũng như chương trình thu gom quần
áo để tái chế quần áo (vòng khép kín). Vitsoe
(ethos) thiết kế và cung cấp các sản phẩm với

Tái sản xuất, tái Giá trị từ chất thải được tạo ra
chế và tái sử dụng- bằng cách phát triển và
Remanufacturing, Marketing các loại sản phẩm
Upcycling and hoàn toàn mới từ chất thải
Reusing hoặc từ các vật liệu được chiết
xuất và tái sản xuất có nguồn
gốc từ chất thải. Tạo thị
trường điện tử cho chất thải
phù hợp với cung và cầu, cho
phép trao đổi chất thải giữa
các tác nhân.
Mẫu Mô hình kinh doanh xã hội-Social BusinessModel Patterns
Tài chính vi mô và Cung cấp khả năng tiếp cận
nâng cao năng lực các dịch vụ tài chính cho
kinh tế xã hội- những người thuộc bộ phận
Microfinance and dân cư có dân số đông nhất
Socio-Economic nhưng nghèo nhất về kinh tế -
Empowerment xã hội—phần dưới cùng của
kim tự tháp (bop)—nhằm
giúp họ đáp ứng nhu cầu của
mình. Tạo điều kiện cho
người lao động tự làm chủ
hoặc doanh nhân có thu nhập
thấp thoát khỏi bẫy nghèo
thông qua cung cấp công
nghệ, kỹ năng và tài sản tài
chính.
Định giá chênh Cung cấp cùng một sản phẩm
lệch-Differential với các mức giá khác nhau
Pricing cho các nhóm mục tiêu khác
nhau để cung cấp khả năng
tiếp cận các sản phẩm và dịch
vụ cơ bản và đôi khi cần thiết
khẩn cấp cho những người có
nhu cầu nhưng không đủ khả
năng chi trả. Ngoài ra, thiết kế
hoặc điều chỉnh sản phẩm
thành giải pháp giá thấp.
Phân phối vi mô Cung cấp các sản phẩm và
và bán lẻ-Micro dịch vụ ở các khu vực có thu
Distribution and nhập thấp và kém phát triển
Retail thông qua các mô hình được
thiết kế và điều chỉnh tại địa
phương cho tất cả các loại
hàng hóa.
Freemium xã hội- Vượt qua các rào cản thị
Social Freemium trường đối với các dịch vụ hấp
dẫn về mặt sinh thái hoặc xã
hội, chẳng hạn như sức mua
thấp của nhóm mục tiêu,
thông qua việc cung cấp dịch
vụ hoặc sản phẩm cơ bản
miễn phí. Một khoản phí được
tính cho các nhóm khách hàng
nhất định hoặc các tính năng
bổ sung.
73
sứ mệnh "sống tốt hơn với ít chi phí hơn nhưng
bền lâu hơn".
Công ty Freitag sản xuất những chiếc túi đưa
thư mang tính biểu tượng và các sản phẩm khác
từ bạt xe tải tái chế. Giab làm việc với các công
ty bảo hiểm và thu thập các sản phẩm bị hư
hỏng do các chủ hợp đồng trả lại để bán lại và
tái sử dụng. Terracycle thu gom rác thải không
thể hoặc khó tái chế bằng các chương trình thu
gom rác thải và tái sử dụng chúng thành các sản
phẩm mới. Cyrkl.com là một nền tảng để tìm
các đối tác tiềm năng tốt nhất cho mọi loại chất
thải, vật liệu hoặc sản phẩm phụ hoặc tái chế để
thúc đẩy nguồn cung ứng xanh thông qua thu
mua vật liệu thứ cấp.
Ngân hàng Grameen cung cấp tài chính vi mô
cho những người rất nghèo không được tiếp cận
với các sản phẩm ngân hàng thông thường cho
các dự án đảm bảo thu nhập lâu dài của họ.
Grameen america hợp tác với các tổ chức tài
chính để cung cấp các khoản vay miễn truy đòi
cho phụ nữ nghèo, những người không chỉ được
tiếp cận vốn mà còn xây dựng hồ sơ tín dụng và
tích lũy tiền tiết kiệm hàng tuần trong khi phát
triển doanh nghiệp nhỏ của họ với tư cách là
doanh nhân. Sáng kiến watercredit cung cấp
khả năng tiếp cận nước sạch và vệ sinh dựa trên
mô hình tài chính vi mô cung cấp các khoản vay
hợp lý cho các nhóm thu nhập thấp ở các nước
đang phát triển. Số tiền này được sử dụng để kết
nối với mạng lưới cấp nước và lắp đặt thiết bị
vệ sinh tại nhà.
Novartis đã tạo ra một thị trường mới bằng cách
cung cấp giáo dục và tiếp cận chăm sóc sức
khỏe cho các cộng đồng nông thôn nghèo.
Novo nordisk theo đuổi cách tiếp cận định giá
khác biệt và bán insulin ở các nước đang phát
triển với giá thấp hơn giá trung bình được tính
ở các nước phát triển. General electric đổi mới
các sản phẩm chăm sóc sức khỏe như thiết bị
siêu âm cầm tay giá rẻ được thiết kế đặc biệt
cho nhu cầu ở các vùng nông thôn của các nước
đang phát triển.
Với sứ mệnh chống suy dinh dưỡng trẻ em ở
bangladesh, Grameen Danone Foods cung cấp
sản phẩm chính của mình có tên là shokti+
thông qua hệ thống các nông dân chăn nuôi bò
sữa địa phương và sản xuất kết hợp với các nữ
doanh nhân vi mô để phân phối sản phẩm tận
nhà.
Hệ thống chăm sóc mắt Aravind là một mạng
lưới các bệnh viện ở ấn độ phục vụ người dân ở
các vùng nông thôn có thu nhập thấp không có
khả năng chi trả cho dịch vụ chăm sóc mắt. Họ
cung cấp phương pháp điều trị cao cấp miễn phí
cho những người này và được trợ cấp chéo bởi
những bệnh nhân có thu nhập cao hơn. Zoom
hoặc skype cung cấp miễn phí cho khách hàng
cá nhân các phiên bản cơ bản của dịch vụ cuộc
họp và cuộc gọi trên đám mây. Phiên bản mở
rộng hoặc kinh doanh được tính phí.
 Mua một và làm Tác động xã hội được liên kết
điều tốt (cho đi)- rõ ràng với doanh số bán hàng
Buy One and Do bằng cách quyên góp một
Good (Giving) phần lợi nhuận để cung cấp
các sản phẩm tương tự cho
những người có nhu cầu. Các
công ty tính phí bảo hiểm
hoặc chấp nhận lợi nhuận thấp
hơn nhưng mong đợi doanh số
bán hàng cao hơn do nguyên
nhân xã hội.
Mô hình sức khỏe Bồi dưỡng sức khỏe và hạnh
người tiêu dùng - phúc của người tiêu dùng là
Consumer Health cốt lõi của việc cung cấp sản
Models phẩm. Việc tìm nguồn cung
ứng và sản xuất được thực
hiện theo cách tránh các yếu
tố sản phẩm có tác động tiêu
cực đến sức khỏe và hạnh
phúc của người tiêu dùng.
Tìm nguồn cung Tạo ra cả giá trị kinh tế và giá
ứng toàn diện và trị xã hội thông qua sự phát
giá trị được chia triển lâu dài của cộng đồng địa
sẻ-Inclusive phương và các nhà cung cấp ở
Sourcing and các nước nghèo nhằm cải
Shared Value thiện mức sống của họ, đồng
thời nâng cao chất lượng của
các sản phẩm được cung cấp.
Các nhà cung cấp có thu nhập
thấp hoặc ít kỹ năng hơn được
tích hợp vào chuỗi cung ứng
của các công ty vì lợi nhuận
lớn.
Hợp tác xã sở hữu- Quyền sở hữu và quản trị
Cooperative doanh nghiệp bởi các thành
Ownership viên thay thế định hướng cổ
đông (nhà đầu tư) truyền
thống bằng một viễn cảnh
rộng lớn hơn dẫn đến việc
phân phối giá trị lớn hơn cho
nhiều bên liên quan hơn.
Bảng 3-4: Các mẫu mô hình kinh doanh bền vững được lựa chọn
Freund/Breuer/Massa 2022; Bocken/Geradts 2022; Lüdeke-Freund et al. 2018; Bocken et al. 2014; Boons/Lüdeke-Freund 2013;
Chandler/Werther 2013; Clinton/Whisnant 2014; Porter/Kramer 2011; Prahalad 2005; Prahald/Hart 2002; Sommer 2012; và nghiên
cứu riêng)
Với mỗi đôi giày được mua tại TOMS, công ty
sẽ tặng một đôi khác cho những người có nhu
cầu. Warby parker phân phối một cặp kính cho
người có nhu cầu đối với mỗi cặp được mua
thông qua chương trình mua một cặp, tặng một
cặp và hỗ trợ đào tạo cho những người khám
mắt cơ bản. The Naked Hippie là một công ty
sản xuất áo phông đầu tư 100 % lợi nhuận của
mình vào các khoản vay nhỏ để giúp đỡ mọi
người ở châu phi, châu á và nam mỹ và chỉ kiếm
được lợi nhuận nếu các khoản vay được hoàn
trả.
Các sản phẩm của nhà sản xuất thực phẩm đông
lạnh FROSTA không chứa bất kỳ chất phụ gia
nhân tạo nào như chất điều vị, chất ổn định hoặc
chất nhũ hóa. Hoạt động kinh doanh của nó dựa
trên các tiêu chuẩn chất lượng và độ tinh khiết
tự áp đặt, điều này làm tăng sự yêu thích và tin
tưởng thương hiệu của nhóm mục tiêu.
Là một phần trong kế hoạch phát triển bền
vững, unilever đã chuyển đổi thương hiệu
Lipton và chuỗi cung ứng của mình theo hướng
thực hành bền vững thông qua đào tạo và đầu
tư cho các hộ sản xuất nhỏ ở các nước đang phát
triển. Walmart và nestlé tạo ra giá trị chung
trong các bộ phận kinh doanh của họ bằng cách
cải thiện điều kiện xã hội ở các vùng nông thôn
nơi nguyên liệu sản phẩm của họ được trồng.
Woolworths nam phi lấy nguồn trực tiếp từ
nông dân địa phương để độc lập hơn với chuỗi
cung ứng toàn cầu, giúp củng cố nền kinh tế và
nông nghiệp địa phương.
Ocean spray là một hợp tác xã nông nghiệp do
hàng trăm nông dân trồng nam việt quất và bưởi
làm chủ. Những người trồng trọt này được hợp
tác xã trả nhiều nhất có thể cho thành quả và
sức lao động của họ. Có rất nhiều ví dụ khác về
các mô hình kinh doanh hợp tác ở cả các nước
đang phát triển và các nước phát triển bao gồm
các lĩnh vực như thực phẩm, tiện ích, bán lẻ, tài
chính hoặc nhà ở.
(Nguồn: Lüdeke-
LỢI ÍCH VÀ CẠM BẪY CỦA PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN MÔ HÌNH KINH DOANH

Tích hợp các khái niệm và hiểu biết sâu sắc từ các ngành quản trị khác nhau
Mô hình kinh doanh tích hợp các khái niệm, cơ chế và hiểu biết sâu sắc từ các lĩnh vực
quản trị và lĩnh vực nghiên cứu khác nhau như quản trị chiến lược, Marketing, tài chính,
vận hành, bán hàng và phân phối, v.v. để tiếp cận toàn diện về cách cạnh tranh và thành
công trên thị trường. Điểm tham chiếu chính cho việc thiết kế mô hình kinh doanh được
cung cấp bởi kết quả phân tích chiến lược như xu hướng kinh tế vĩ mô, yêu cầu mới của
khách hàng, sự phát triển của thị trường và đối thủ cạnh tranh, công nghệ mới hoặc cấu
trúc ngành, v.v.. Dựa trên những hiểu biết sâu sắc đó, một số công ty xác định cái gọi
là "thách thức chiến lược" và xác định ít nhiều các dự án chiến lược riêng lẻ như một
quá trình hành động để đối phó với từng thách thức chiến lược riêng lẻ. Mô hình kinh
doanh tuân theo một cách tiếp cận khác, toàn diện hơn và tích hợp hơn. Ở đây, câu hỏi
quan trọng là toàn bộ mô hình kinh doanh nào có thể phù hợp nhất để xử lý các bức
tranh dự đoán về tương lai thay vì tập trung vào các thách thức chiến lược đơn lẻ.

Khung ý tưởng chiến lược có hệ thống và dễ hiểu bằng trực giác

Cách tiếp cận mô hình kinh doanh cần phải đơn giản và dễ hiểu bằng trực giác, không
đơn giản hóa quá nhiều sự phức tạp của các cơ chế thành công trong kinh doanh. Nếu
hành động cân bằng này thành công, mô hình kinh doanh sẽ giúp mô tả một cách có hệ
thống, và do đó, hiểu rõ hơn logic kinh doanh hiện tại của chính mình cũng như các mô
hình thành công của các công ty khác làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. Thông
qua cấu trúc tiêu chuẩn hóa của nó, sự khác biệt giữa các mô hình kinh doanh hiện tại
khác nhau (mô hình mô hình kinh doanh) và khả năng tạo sự khác biệt có thể được xác
định dễ dàng hơn. Dựa trên điều này, phương pháp này có thể được sử dụng để cải thiện
hoạt động kinh doanh của chính bạn và để xác định các nguồn lợi thế cạnh tranh mới.
Với các khối xây dựng khác nhau và sự tương tác của chúng, các quyết định chiến lược
cơ bản có thể được đưa ra từ quan điểm chiến lược toàn diện và tích hợp. Các mẫu mô
hình kinh doanh sẽ tạo thuận lợi cho quá trình hình thành ý tưởng chiến lược bằng cách
đóng vai trò là nguồn cảm hứng và bằng cách buộc các công ty phải phá vỡ logic thống
trị trong hoạt động kinh doanh của họ. Điều này sẽ giúp tư duy về những ý tưởng chiến
lược hoàn toàn mới có thể không bao giờ xuất hiện trong đầu khi chúng không phù hợp
với logic thống trị của ngành.

Kết nối chiến lược và liên kết với thực thi chiến lược
Một lợi ích khác của việc sử dụng các mô hình kinh doanh là khả năng truyền đạt hữu
hiệu các cơ chế thành công chiến lược trừu tượng nào đó trong nội bộ tới những người
ra quyết định ở các cấp quản trị và nhân viên khác nhau. Hơn nữa, một mô hình kinh
doanh có thể được sử dụng để trình bày rõ ràng ý định chiến lược với các cơ quan giám
sát, nhà đầu tư, người cho vay hoặc đối tác hợp tác. Đại diện cho một tập hợp các quyết
định chiến lược cơ bản, một mô hình kinh doanh đáp ứng chức năng cầu nối quan trọng
từ việc xây dựng chiến lược thường khá trừu tượng đến hệ thống thực hiện chiến lược
cụ thể, ví dụ, dựa trên các mục tiêu chiến lược và bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng
và các chương trình hành động chiến lược. Theo đó, việc tuân thủ về mặt khái niệm của
khung mô hình kinh doanh đã chọn cũng như các công cụ và phương pháp được sử
dụng để thực hiện chiến lược được coi là cần thiết để được chấp nhận và khả năng áp
dụng thực tế trong thực tiễn công ty. Nếu mô hình kinh doanh có sự khác biệt cơ bản
về khái niệm so với các công cụ chiến lược khác đã được công ty sử dụng, thì có nguy
cơ “bản dịch” bắt buộc từ khái niệm này sang khái niệm khác có thể không được chấp
nhận. Hơn nữa, nó mâu thuẫn với sự đơn giản được theo đuổi và tính trực quan dễ hiểu
của cách tiếp cận mô hình kinh doanh.

Liên tục thích ứng với một đấu trường cạnh tranh đang thay đổi
Để hưởng lợi từ việc sử dụng khung mô hình kinh doanh được mô tả, điều quan trọng

75
là quản trị chiến lược và mô hình kinh doanh cũng như thực thi chiến lược phải được
liên kết và tích hợp một cách hiệu quả. Do đó, cách tiếp cận mô hình kinh doanh phải
được coi là một phần không thể thiếu của khung quản trị chiến lược được áp dụng. Vì
môi trường của công ty đang thay đổi vĩnh viễn nên các mô hình kinh doanh của công
ty cần được theo dõi liên tục và nếu cần, có thể điều chỉnh. Hiểu rõ hơn về mô hình
kinh doanh của chính mình thì càng dễ dàng thích nghi với các cơ hội mới. Điều này
có thể dẫn đến sự đổi mới mô hình kinh doanh gia tăng hoặc mang tính cách mạng như
một phản ứng đối với các yêu cầu mới hoặc như một đòn bẩy để tạo ra các thị trường
hoàn toàn mới. Trong mọi trường hợp, đổi mới mô hình kinh doanh dường như là một
cách tiếp cận đầy hứa hẹn để giải quyết những thách thức đó. Ngày càng có nhiều công
ty đang giải quyết mức độ phù hợp ngày càng tăng của tính bền vững trong các mô hình
kinh doanh của họ. Họ đang thúc đẩy chuyển đổi xã hội và sinh thái tích cực với các
mô hình kinh doanh sáng tạo như một trụ cột cho tăng trưởng và lợi nhuận bền vững.
Điều này bao gồm các mô hình kinh doanh để giải quyết các vấn đề xã hội hoặc các
vấn đề sinh thái với cái gọi là mô hình kinh doanh bền vững.
Cảnh giác: mô hình kinh doanh đa cấp, liên kết
Nhìn chung, khung mô hình kinh doanh có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau
trong công ty. Tuy nhiên, hiện tại hầu như không có bất kỳ khuyến nghị nào liên quan
đến sự tương tác giữa các cấp độ đó. Ví dụ: cơ chế thành công mong muốn trong một
mô hình kinh doanh có thể dựa trên việc tận dụng sức mạnh tổng hợp với các hoạt động
kinh doanh khác trong công ty và do đó, cần được phản ánh trong tất cả các mô hình
kinh doanh có liên quan. Hơn nữa, trong các công ty lớn, đa ngành, có rủi ro là các mô
hình kinh doanh ở các cấp trên các đơn vị kinh doanh (ví dụ: công ty hoặc bộ phận) chỉ
bao gồm các tuyên bố chung chung và mơ hồ, do đó cung cấp rất ít định hướng và giá
trị. Trong trường hợp như vậy, các hướng dẫn chiến lược cơ bản có thể phù hợp hơn ở
cấp công ty hoặc bộ phận.
Lưu ý: tách rời tăng trưởng kinh tế khỏi tác động sinh thái xã hội
Ý tưởng và thiết kế của các mô hình kinh doanh bền vững có thể mâu thuẫn với khát
vọng kinh doanh của doanh nhân phấn đấu cho các mô hình kinh doanh có khả năng
mở rộng và định hướng tăng trưởng cao hoặc để trở thành công ty khởi nghiệp “Kỳ lân”
với định giá một tỷ đô la Mỹ trở lên. Thông thường, những nguyện vọng này có "tác
dụng phụ" theo cách chúng thúc đẩy khai thác tài nguyên và tiêu thụ quá mức, và do
đó, tạo thêm áp lực lên các hệ thống sinh thái xã hội. Điều này thậm chí có thể xảy ra
với các mô hình kinh doanh nhắm đến các trường hợp kinh doanh ngắn hạn vì tính bền
vững nếu chúng được thiết kế với quan điểm hẹp, không mang tính hệ thống về tính
bền vững hoặc dẫn đến các hiệu ứng phục hồi. Để có hiệu lực, thiết kế kinh doanh bền
vững đòi hỏi các chiến lược trong đó tăng trưởng kinh tế được tách rời khỏi các tác
động sinh thái xã hội. Nếu thực hiện thành công nhiệm vụ kinh doanh đầy thách thức
này, công ty có thể có vị trí tốt để nắm bắt một phần cơ hội kinh doanh ước tính trị giá
12 nghìn tỷ đô la mỗi năm vào năm 2030 để góp phần đạt được các mục tiêu phát triển
bền vững (BDSC 2017).
Coi chừng: thiếu các mẫu mô hình kinh doanh và logic hệ sinh thái
Nhiều mẫu mô hình kinh doanh có sẵn dựa trên các hoạt động kinh doanh thương mại
trên internet và khác nhau dựa trên khung mô hình kinh doanh mà chúng được mô tả
trong đó. Việc tận dụng các mẫu mô hình kinh doanh cho ý tưởng chiến lược có thể
được hỗ trợ tốt nhất khi các mẫu được mô tả trong cùng một mô hình kinh doanh khuôn
khổ mà công ty đang áp dụng. Nhiều tác giả cung cấp các mẫu tương ứng với các khung
của họ. Các mẫu khác được mô tả theo giai thoại nhiều hơn mà không sử dụng một mô
hình mô tả cụ thể và một số mô hình kinh doanh có giá trị tiềm năng trong một số ngành
nhất định có thể chưa được được mô tả ở tất cả chưa. Để tạo điều kiện đổi mới mô hình
kinh doanh một cách hiệu quả, có thể hữu ích khi “dịch” các mẫu giai thoại hoặc mô tả
các mô hình kinh doanh không có giấy tờ trong khuôn khổ tương ứng được công ty áp
dụng. Quá trình này có thể đã thúc đẩy sự sáng tạo và ý tưởng cho mô hình kinh doanh
của chính công ty. Hơn nữa, nhiều doanh nghiệp thành công ngày nay không được thiết
kế như một mô hình kinh doanh duy nhất mà là sự kết hợp của nhiều mô hình kinh
doanh khác nhau của các công ty độc lập khác nhau được phối hợp để mang lại một đề
xuất giá trị cụ thể cho khách hàng. Điều này đề cập đến một viễn cảnh hệ sinh thái kinh
doanh sẽ được giải thích tiếp theo.

77
3.5.4 HỆ SINH THÁI KINH DOANH

Độc lập, hợp tác, bổ sung và đề xuất giá trị nâng cao
“Mượn từ sinh học, thuật ngữ hệ sinh thái thường đề cập đến một nhóm các công ty
tương tác phụ thuộc vào hoạt động của nhau”. Hệ sinh thái trong kinh doanh là cộng
đồng gồm nhiều người chơi phụ thuộc lẫn nhau nhưng độc lập về mặt thứ bậc thuộc các
loại khác nhau, những người cùng nhau tạo ra và mở rộng quy mô đề xuất giá trị hệ
sinh thái theo những cách vượt quá khả năng của bất kỳ tổ chức đơn lẻ nào. Những
người chơi trong hệ sinh thái này thường theo đuổi việc học hỏi tập thể, thích ứng và
đổi mới để đạt được thành công lâu dài. Người chơi đang tương tác trong một cấu trúc
hệ sinh thái, trong đó có thể phối hợp nhiều yếu tố bổ sung khác nhau mà không cần
hội nhập dọc. Các nguyên tắc chính của một hệ sinh thái trong kinh doanh là sự độc lập
của những người chơi hợp tác và cạnh tranh cùng một lúc (đồng cạnh tranh), tính bổ
sung theo những cách độc đáo khó thay thế hoặc bắt chước và đề xuất giá trị nâng cao
bằng cách cung cấp một trải nghiệm tích hợp với nhiều giá trị khác nhau nguyên tố. Đối
với Adner, một hệ sinh thái là "cấu trúc liên kết của nhóm đối tác đa phương cần tương
tác để một đề xuất giá trị tiêu điểm được hiện thực hóa."

Hệ sinh thái kinh doanh với mô hình kinh doanh

Việc phân biệt các hệ sinh thái kinh doanh với các mô hình kinh doanh không phải lúc
nào cũng rõ ràng. Hệ sinh thái có thể được coi là một cấp độ phân tích khác được lồng
giữa cấp độ mô hình kinh doanh và môi trường vĩ mô rộng lớn hơn (xem hình 3-50).
Nếu các khối xây dựng cơ bản của khung mô hình kinh doanh thông thường được áp
dụng cho cấp độ hệ sinh thái, thì chúng cần được điều chỉnh để áp dụng cho các quy
trình thiết kế hệ sinh thái. Các công cụ và cách tiếp cận để nhiều bên cùng hợp tác phát
triển một mô hình kinh doanh mới có thể yêu cầu một mô hình kinh doanh cấp hệ thống
trong khi mỗi bên cần điều chỉnh mô hình kinh doanh riêng của mình. Chìa khóa cho
sự thành công của một hệ sinh thái là sự liên kết của các tác nhân khác nhau và các mô
hình kinh doanh riêng lẻ của họ để tạo ra một đề xuất giá trị chung của hệ sinh thái.
“Nếu trọng tâm của chiến lược truyền thống là tìm kiếm lợi thế cạnh tranh, thì trọng
tâm của chiến lược hệ sinh thái là tìm kiếm sự liên kết.” Thiết lập sự chấp nhận và tính
hợp pháp là một thách thức đặc biệt trong quá trình hình thành hệ sinh thái. Nó có thể
được tạo ra thông qua hành động tập thể và sự xuất hiện của một mục tiêu chung.

Hình 3-50: Các cấp độ phân tích: Doanh nghiệp, mô hình kinh doanh và hệ sinh thái
kinh doanh trong môi trường vĩ mô
Ba kiểu hệ sinh thái
Ba loại hệ sinh thái có thể được phân biệt (Jabobides/Cennamo/Gawer 2018; Adner
2017).
Thứ nhất, một hệ sinh thái kinh doanh được mô tả là một cộng đồng gồm các tác nhân
hiện có tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau vượt ra ngoài ranh giới ngành truyền thống để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phát triển thị trường theo cách hợp tác.
 Thứ hai, hệ sinh thái nền tảng thường tuân theo dạng trung tâm và nan hoa trong
 đó các bộ phận bổ sung ngoại vi được kết nối với nền tảng công nghệ trung tâm
(ví dụ: thông qua các công nghệ nguồn mở hoặc dùng chung) do nhà tài trợ nền
tảng cung cấp. Nền tảng tạo điều kiện trao đổi kiến thức và tài nguyên giữa các
tác nhân được kết nối với mục tiêu hiện thực hóa cái gọi là hiệu ứng mạng. Đặc
điểm chính của loại hệ sinh thái này là các liên kết nền tảng trong cộng đồng
các tác nhân liên quan. Càng nhiều người chơi được kết nối và cộng tác thì nền
tảng và đề xuất giá trị tương ứng của nó càng hấp dẫn. Ví dụ về các hệ sinh thái
dựa trên nền tảng công nghệ kỹ thuật số hoặc dựa trên dữ liệu là nền tảng trò
chơi Google Stadia, các dịch vụ giao đồ ăn như Lieferando, các mạng xã hội
như WhatsApp hoặc MindSphere do Siemens khởi xướng trong lĩnh vực B2B.
 Cuối cùng, trong một hệ sinh thái đổi mới, nhiều người chơi với các khả năng
khác nhau đang hợp tác để phát triển một đề xuất giá trị mới mang tính sáng tạo
dựa trên ý tưởng chung, tập hợp các nguồn lực cũng như chia sẻ chi phí và rủi
ro. Ở đây, đặc điểm chính là cấu trúc, tức là cấu hình của các hoạt động để cung
cấp đề xuất giá trị. Ví dụ như công ty khởi nghiệp Tailored Fits cũng như Apple
với phần cứng và hệ điều hành độc quyền của mình cùng một số lượng đáng kể
các tác nhân bổ sung đang phát triển ứng dụng và nội dung. Đổi mới lốp xe PAX
Run-Flat của Michelin là một ví dụ về hệ sinh thái đổi mới thất bại do những
giả định sai lầm về cam kết của các đối tác trong hệ sinh thái bất chấp đề xuất
giá trị hấp dẫn. Nó cho thấy một trong những thách thức chính đối với thiết kế
hệ sinh thái, tức là tạo động lực cho các chủ thể độc lập cung cấp các điều chỉnh
cần thiết cho mô hình hoạt động và kinh doanh của chính họ khi tham gia nhà
đổi mới.

Đề xuất giá trị nâng cao thông qua ba vai trò

Quy trình cơ bản tương tự được mô tả trước đây về đổi mới mô hình kinh doanh cũng
có thể được áp dụng cho việc thiết kế các hệ sinh thái. Nó đòi hỏi một khung mạnh mẽ
với các khối xây dựng để cấu trúc và hỗ trợ quá trình thiết kế. Ví dụ về các khuôn khổ
như vậy được cung cấp bởi Ecosystemizer hoặc hộp công cụ cho các hệ sinh thái kỹ
thuật số. Hơn nữa, các nguyên mẫu hoặc mô hình hệ sinh thái sẽ giúp thúc đẩy ý tưởng.
Hình 3-51 đưa ra một ví dụ về một khuôn khổ như vậy, giả định rằng nhu cầu của khách
hàng sẽ tập trung vào mười lĩnh vực cuộc sống tổng hợp như tiêu dùng, di chuyển, sức
khỏe và các lĩnh vực khác. Hệ sinh thái kinh doanh có thể được tìm thấy trong từng lĩnh
vực cuộc sống nhưng cũng bao gồm việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong một
số lĩnh vực cuộc sống đồng thời, và do đó, nâng cao hoạt động kinh doanh vượt ra ngoài
ranh giới ngành truyền thống. Ví dụ: một công ty ô tô có thể không chỉ tập trung vào
việc cung cấp tính di động mà còn tổ chức một hệ sinh thái cung cấp đề xuất giá trị
nâng cao bao gồm sức khỏe, giải trí, giáo dục và những thứ khác như một phần của trải
nghiệm khách hàng tích hợp. Bằng cách này, ba vai trò được phân biệt. Người điều phối
cung cấp nền tảng và liên hệ trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Các đối tác hoặc người
thực hiện nền tảng đang cung cấp nội dung, sản phẩm hoặc dịch vụ cho người dùng
cuối trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua người điều phối. Họ là những người chơi cho
phép người điều phối mở rộng hoạt động kinh doanh sang nhiều lĩnh vực cuộc sống
hơn. Cuối cùng, những người hỗ trợ không tự cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà hỗ
trợ những người chơi khác trong hệ sinh thái thông qua, ví dụ: các thành phần công
nghệ. Chúng là xương sống của hệ sinh thái nền tảng.

79
Hình 3-51: Bản đồ Chiến lược Hệ sinh thái
Cả đổi mới mô hình kinh doanh và hệ sinh thái đều có thể được coi là một quá trình
thiết kế thử và sai lặp đi lặp lại, liên tục và không giới hạn. Các phương án thiết kế về
cơ bản đại diện cho các phương án chiến lược cạnh tranh để giành các nguồn lực hạn
chế trong một công ty, giống như nhiều loại chiến lược khác đã được thảo luận trong
phần này của cuốn sách. Các đánh giá định tính và định lượng bổ sung sẽ giúp thiết lập
một đánh giá sâu hơn và mạnh mẽ hơn làm nền tảng cho các lựa chọn và quyết định
chiến lược, điều này sẽ được giải thích trong chương sau.
3.6 ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

Lựa chọn và kết hợp các tùy chọn chiến lược tốt nhất
Có khả năng là ý tưởng chiến lược và xây dựng chiến lược bao gồm mô hình kinh doanh
dẫn đến một tập hợp các lựa chọn chiến lược cần cân nhắc tuân theo ở cấp độ công ty
và/hoặc kinh doanh. Với tình hình cụ thể của công ty, các lựa chọn có thể khác nhau
đáng kể về tác động hiệu suất, tính hợp lý với bối cảnh chiến lược của công ty, sức hấp
dẫn đối với các bên liên quan chính, tính khả thi, tính nhất quán, rủi ro kinh doanh,
v.v..Một số phương án chiến lược có thể phản ánh các phương án tiếp cận để tạo lợi thế
cạnh tranh trong khi những phương án khác có thể tương thích nhưng không thể thực
hiện đồng thời do nguồn lực hạn chế. Ngoài ra, một số lựa chọn chiến lược có thể phù
hợp hơn với các giá trị cá nhân của những người ra quyết định chiến lược hơn những
lựa chọn khác. Trong mọi trường hợp, sự lựa chọn chiến lược đòi hỏi sự đánh đổi. Cần
phải quyết định lựa chọn chiến lược nào trong số các lựa chọn chiến lược đã xác định
mà công ty muốn thực hiện và kết hợp hoặc tích hợp thành một định hướng chiến lược
tổng thể nhất quán. Điều này đòi hỏi phải đánh giá những ưu và nhược điểm của từng
tùy chọn chiến lược và dựa trên điều này, lựa chọn các tùy chọn để thực hiện.
3.6.1 Tiêu chí chính để đánh giá các phương án chiến lược
Các phương án chiến lược cần phải phù hợp, chấp nhận được và khả thi.
Các đánh giá của ban điều hành đối với các phương án chiến lược được đề xuất có thể
dễ dàng dẫn đến các nhận xét như "hợp lý... nhưng không khả thi" hoặc "tác động hiệu
quả mạnh mẽ... nhưng không có nhiều khả năng" hoặc "có lợi nhuận... nhưng không
bền vững". Để xác thực những tuyên bố đó và cung cấp hỗ trợ quyết định chắc chắn,
nên đánh giá một cách có hệ thống từng tùy chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí được
xác định trước. Cách tiếp cận có hệ thống như vậy để đánh giá các phương án chiến
lược giả định rằng việc đánh giá như vậy càng được tiến hành hợp lý và dựa trên thực
tế thì phương án chiến lược được chọn càng có nhiều khả năng thành công. Trong khi
trong thực tế kinh doanh, các công ty thường xác định các phương pháp và nguyên tắc
đánh giá cụ thể của riêng họ, sáu tiêu chí chung sau đây được xác định có thể được sử
dụng để đánh giá các lựa chọn chiến lược. Chúng được nhóm thành ba loại đánh giá về
tính phù hợp, khả năng chấp nhận và tính khả thi:
 Đầu tiên, phải kiểm tra mức độ phù hợp (nghĩa là hợp lý và nhất quán) của một
lựa chọn chiến lược để đối phó với một tình huống chiến lược nhất định. Nó có
giải quyết các vấn đề chiến lược quan trọng được xác định trong phân tích chiến
lược và nó có phù hợp với việc thiết lập chiến lược của công ty không?
 Có đóng góp dự kiến của nó đối với hoạt động của công ty hay không. Một khi
các phương án có mức độ phù hợp chung, thì cần phải đánh giá đóng góp của
chúng dựa trên phép đo cụ thể của công ty cũng như rủi ro kinh doanh tổng thể
có liên quan đối với tổ chức.
 Cuối cùng, giả sử phương án chiến lược vừa phù hợp vừa có thể chấp nhận
được, thì cần đánh giá xem phương án đó có khả thi liên quan đến việc đáp ứng
lợi ích và nhận thức của các nhóm bên liên quan khác nhau (tính khả thi bên
ngoài) cũng như khả năng thi nội bộ xét về mặt nguồn lực và khả năng của tổ
chức(sự sẵn sàng nội bộ).

Hình 3-52: Sáu tiêu chí đánh giá các phương án chiến lược

81
3.6.1.1 Tính hợp lý

Logic thuyết phục trong việc xử lý một tình huống chiến lược
Một trong những tiêu chí đánh giá quan trọng nhất với một phương án chiến lược đề
xuất là khả năng để đối phó với tình huống chiến lược cụ thể được phản ánh trong kết
quả phân tích chiến lược. Lựa chọn có tuân theo logic thuyết phục để giải quyết các cơ
hội và thách thức chiến lược đã xác định không?
Tính hợp lý có nghĩa là phù hợp để đối phó với môi trường bên ngoài của công ty dựa
trên các nguồn lực và khả năng nội bộ của tổ chức. Bằng cách này, các lựa chọn chiến
lược có thể được kiểm tra dựa trên các yếu tố liên quan nhất của phân tích chiến lược:
 Lựa chọn chiến lược có tận dụng được những cơ hội đầy hứa hẹn đã được xác
định trong môi trường của công ty không?
 Lựa chọn chiến lược có xây dựng dựa trên các thế mạnh liên quan và năng lực
cốt lõi của tổ chức không?
 Lựa chọn chiến lược có phù hợp để đối phó với các mối đe dọa nghiêm trọng
trong môi trường của công ty không?
 Lựa chọn chiến lược có tránh được, dẫn dắt hoặc thậm chí khắc phục những
điểm yếu chính của tổ chức không?
 Các giả định cơ bản về tương lai và các phép loại suy dựa trên đó lựa chọn chiến
lược đã được phát triển có phù hợp không?
 Phương án chiến lược có đáp ứng được kỳ vọng chính của các nhóm liên quan
có liên quan nhất không?
 Các phản ứng chính của đối thủ cạnh tranh có khả năng xảy ra không và hồ sơ
phản hồi dự đoán của họ có hợp lý không?
 Tùy chọn chiến lược mạnh đến mức nào nếu một số giả định cơ bản đối với môi
trường bên ngoài của công ty đang thay đổi?
Để hỗ trợ đánh giá liệu một lựa chọn chiến lược có hợp lý hay không, cố thể sử phân
tích danh mục đầu tư và các đề xuất chiến lược quy chuẩn tương ứng được cung cấp
bởi các kỹ thuật danh mục đầu tư khác nhau. Ngoài ra, phương pháp tư duy mạng lưới
có thể được áp dụng để minh họa sự tương tác của các yếu tố khác nhau được xác định
trong phân tích chiến lược, và do đó, hiểu rõ hơn liệu một lựa chọn chiến lược có hợp
lý hay không trong bối cảnh của một hệ thống các yếu tố chiến lược phụ thuộc lẫn nhau
như vậy.
Trong thực tế, các phương án chiến lược có thể được đề xuất dựa trên cơ hội nhiều hơn
mà không cần phân tích chiến lược toàn diện trước đó. Trong những trường hợp như
vậy, việc kiểm tra tính hợp lý có thể phát hiện ra những lỗ hổng cần được điều tra phân
tích thêm trước khi có thể đưa ra quyết định.
3.6.1.2 Tính nhất quán

Nhất quán với các kim chỉ nam chiến lược

Ngay cả trong trường hợp một lựa chọn chiến lược là hợp lý đối với một tình huống
chiến lược cụ thể của một công ty hoặc doanh nghiệp, nó cần phải phù hợp với bối cảnh
chiến lược tổng thể của tổ chức. Việc kiểm tra tính nhất quán thường được thực hiện
dựa trên các cân nhắc định tính vì độ phức tạp cơ bản do tất cả các biến khác nhau đưa
ra rất khó tính toán bằng các mô hình toán học. Dựa trên sự hiểu biết về chiến lược như
là một "con đường dẫn đến đích", cần phải đánh giá liệu phương án chiến lược được đề
xuất (“con đường”) để đạt được nguyện vọng về hiệu suất tổng thể đã xác định trong
bối cảnh mục đích kinh doanh đã xác định trước (“sứ mệnh”) có trực tiếp hay gián tiếp
góp phần biến viễn cảnh (“đích đến”) thành hiện thực hay không. Do đó, một lựa chọn
chiến lược cần nhất quán với các kim chỉ nam chiến lược của công ty, đó là viễn cảnh,
sứ mệnh và mục đích cũng như các giá trị của công ty. Ví dụ: nếu một phương án chiến
lược được đề xuất giải quyết tốt một thách thức chiến lược cụ thể bắt nguồn từ môi
trường bên ngoài nhưng không phù hợp với viễn cảnh, sứ mệnh chính và mục đích của
tổ chức, thì phương án đó hoặc bị từ chối hoặc gây ra một cuộc thảo luận về tính hợp
lệ. của các kim chỉ nam chiến lược.

Tính nhất quán trong và giữa các chiến lược: theo chiều dọc và chiều ngang
Tính nhất quán của một phương án chiến lược có thể đánh giá theo tính nhất quán nội
bộ và giữa các chiến lược.
 Thứ nhất, chiến lược là một hệ thống tích hợp của các hoạt động hoặc yếu tố
khác nhau được kết nối với nhau tạo nên tính nhất quán bên trong của nó. Vì
vậy, với một phương án chiến lược cần được đánh giá nhất quán nội bộ, nghĩa
là xem các khối xây dựng có liên quan khác nhau của nó hoặc mô hình kinh
doanh được đề xuất có hoàn chỉnh, có liên quan đến nhau một cách hợp lý và
được liên kết mà không có mâu thuẫn hay không. Đánh giá tính nhất quán nội
bộ chiến lược cũng có thể bao gồm câu hỏi liệu các chương trình hoặc dự án
hành động chiến lược có thể đã được đề xuất vào thời điểm này có hướng rõ
ràng đến việc thực hiện lựa chọn chiến lược tương ứng hay không.
 Thứ hai, tính nhất quán giữa các chiến lược. Điều này hoạt động theo hai cách.
 Thứ nhất, cần phải đánh giá liệu tùy chọn chiến lược có hỗ trợ đầy đủ
các mục tiêu chiến lược ưu việt của tổ chức hay không trong trường hợp
tùy chọn đó có liên quan đến cấp quản trị của các khu vực tổ chức hạ
nguồn. Tùy thuộc vào logic chỉ đạo của công ty, chiến lược kinh doanh
được cho là hỗ trợ chiến lược của công ty và chiến lược chức năng hoặc
khu vực thường được yêu cầu để đóng góp cho chiến lược kinh doanh
và công ty, v.v. Điều này có thể liên quan đến cả yếu tố tài chính và phi
tài chính của chiến lược cấp cao hơn. Tính nhất quán theo chiều dọc có
nghĩa là các chiến lược cấp cao hơn được hỗ trợ bởi tùy chọn chiến lược.
 Thứ hai, cần đánh giá xem lựa chọn chiến lược có phù hợp với mục tiêu
chiến lược của các đơn vị tổ chức ở cùng cấp quản trị trong tổ chức hay
không. Nếu nó không bổ sung hoặc thậm chí mâu thuẫn với các mục tiêu
chiến lược của các đơn vị tổ chức khác, thì nó sẽ bị từ chối hoặc cần phải
điều chỉnh tùy chọn hoặc các mục tiêu khác.
Tính nhất quán theo chiều ngang có nghĩa là tùy chọn chiến lược được đồng bộ hóa với
các chiến lược của các đơn vị tổ chức khác nhau ở cùng cấp quản trị (ví dụ: doanh
nghiệp, chức năng, khu vực). Điều này đặc biệt phù hợp khi công ty muốn nhận ra các
lợi ích chiến lược rộng lớn hơn với tùy chọn chiến lược, chẳng hạn như tính kinh tế
theo phạm vi dựa trên sức mạnh tổng hợp giữa các đơn vị hoặc liên kết chuỗi giá trị.
3.6.1.3 Tác động hiệu suất

Rõ ràng về định nghĩa và nguyện vọng hiệu suất tổng thể

Trong khi trọng tâm của tính nhất quán là sự "phù hợp" chung theo chiều dọc và chiều
ngang của một tùy chọn chiến lược, thì việc đánh giá tác động hiệu suất của nó có liên
quan đến đóng góp thành công định lượng được mong đợi. Phương án chiến lược được
đề xuất đáp ứng các mục tiêu hoạt động đã thống nhất của công ty ở mức độ nào?
Để hiểu rõ hơn liệu một số lựa chọn chiến lược có phù hợp hơn những lựa chọn chiến
lược khác hay không, cần phải xác định rõ ràng cách công ty đo lường hiệu suất cuối
cùng của mình và những gì công ty muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Có
nhiều cách tiếp cận khác nhau để đo lường lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của
công ty. Các công ty có thể tạo ra một số loại thước đo lợi nhuận từ kế toán để đo lường
hiệu suất. Các công ty giao dịch công khai có xu hướng đánh giá hiệu quả kinh tế của
họ bằng cách xem xét giá trị cổ đông mà họ tạo ra. Trong những năm gần đây, các công
ty đã bắt đầu đánh giá hiệu suất hoạt động của mình trên phạm vi rộng hơn bằng cách
tuân theo quan điểm ba điểm mấu chốt và cố gắng nắm bắt hiệu quả hoạt động bền
vững của công ty. Do đó, kết quả kinh tế vẫn là một khía cạnh hiệu suất quan trọng.
Tuy nhiên, các công ty này cũng cố gắng tính đến tác động xã hội—tức là hiệu suất sinh
thái và xã hội—của các hoạt động kinh doanh của họ khi đưa ra các quyết định chiến

83
lược. Điều này thực sự có thể dẫn đến việc điều chỉnh kết quả hoạt động kinh tế của họ.
Mặc dù hiện tại không có cách nào đầy đủ và được chấp nhận rộng rãi để đo lường đặc
biệt là hiệu suất xã hội, nhưng các công ty đã tăng cường các phương pháp đo lường
hiệu suất của họ bằng cách thực hiện các phương pháp mới như kế toán lãi lỗ (EP&L)
môi trường. Các phương pháp khác để đo lường và báo cáo hiệu suất phát triển bền
vững của một công ty bao gồm hạch toán lãi lỗ xã hội (SP&L) và quản trị và đo lường
tác động tổng thể (TIMM). Hiện đang phát triển một quá trình chuyển đổi các nguyên
tắc kế toán tổng thể theo định hướng bền vững sang việc hạch toán các tác động tiêu
cực và tích cực bên ngoài. Bất kể phép đo hiệu suất chính nào được sử dụng trong một
công ty, đó là một điểm kiểm tra quan trọng để đánh giá các lựa chọn chiến lược và đưa
ra quyết định.

Phân tích tài chính dựa trên dự toán báo cáo tài chính và tỷ lệ
Hầu hết các phương pháp kinh doanh để đánh giá tác động hiệu suất của các lựa chọn
chiến lược ngày nay đều liên quan đến phân tích tài chính. Theo đó, một lựa chọn chiến
lược về cơ bản được coi là một khoản đầu tư vào công ty hoặc đơn vị kinh doanh chiến
lược, được cho là mang lại một kết quả tài chính dự kiến nhất định. Điều đáng quan
tâm là tác động cụ thể do tùy chọn chiến lược được đề xuất gây ra. Có nhiều phương
pháp có thể được áp dụng cho mục đích này. Một số trong số chúng dựa trên các mô
hình mô phỏng dựa trên bảng tính đơn giản và một số khác đang sử dụng các tính toán
tài chính toàn diện hơn, chẳng hạn như phương pháp tiếp cận quyền chọn thực hoặc mô
phỏng Monte Carlo. Điểm khởi đầu để phân tích tác động tài chính của các lựa chọn
chiến lược là phát triển các bảng cân đối kế toán theo quy định chung và báo cáo lãi lỗ.
Dựa trên những báo cáo này, có thể tính toán tác động trên cùng và dưới cùng của tùy
chọn chiến lược cũng như các tỷ lệ lợi nhuận tài chính tương ứng (ví dụ: lợi nhuận trên
doanh thu, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, v.v.) Tỷ suất sinh lời thể hiện khả năng sinh
lợi (EBIT, lợi nhuận hoạt động, v.v.) tương ứng với các thước đo như doanh thu, vốn
chủ sở hữu, vốn, tài sản ròng, v.v. Chúng cho thấy hiệu quả tài chính dự báo của một
lựa chọn chiến lược đối với hiệu quả tài chính tương ứng của công ty hoặc đơn vị kinh
doanh chiến lược trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn như năm năm tới.
Dự toán Báo cáo tài chính được lấy từ mức độ ước tính của phương án chiến lược về
doanh thu, chi phí và các hạng mục khác trong những năm tới. Nếu những thay đổi về
lợi nhuận trên cùng và dưới cùng trong tương lai dự kiến do một tùy chọn chiến lược
gây ra quá khó để phát triển, thì việc làm việc với một thứ hạng tầm qua trọng (ROM-
Rough Order Of Magnitude) sơ bộ có thể hữu ích. Bằng cách này, một phạm vi rộng
hơn về doanh số bán hàng hoặc đóng góp lợi nhuận tiềm năng được ước tính cho mỗi
tùy chọn chiến lược để có ý tưởng cơ bản về mức độ tác động hiệu suất dự kiến của
chúng.

Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE)

Một phương pháp được sử dụng rộng rãi để đánh giá các lựa chọn chiến lược là đo
lường thu nhập rên vốn sử dụng (ROCE- Return On Capital Employed). Định nghĩa
của nó dựa trên dữ liệu kế toán và thường nhìn lại hiệu suất trước đây của dự án. Với
mục đích đánh giá các lựa chọn chiến lược, lợi nhuận hoạt động dự kiến - thường được
xác định trước lãi vay và thuế - sau khi chiến lược đã được thực hiện trong một số năm
đã thỏa thuận được chia cho số vốn cụ thể được sử dụng để thực hiện lựa chọn. Do xu
hướng thay đổi các yêu cầu về vốn trong suốt một năm, vốn sử dụng thường được tính
trung bình trong 12 tháng. Nhiều công ty áp dụng cái gọi là "tỷ lệ vượt rào- hurdle rate"
cho ROCE thường liên quan đến chi phí vốn của họ (ví dụ: vốn rẻ có nghĩa là tỷ lệ vượt
rào thấp). Nếu tùy chọn chiến lược không kiếm được ít nhất tỷ lệ rào cản, thì rất có thể
bị từ chối. Ngoài việc xác định tỷ lệ rào cản này, một trong những thách thức lớn của
việc sử dụng ROCE để đánh giá các lựa chọn chiến lược là định nghĩa về vốn gia tăng
chỉ cần thiết để thực hiện lựa chọn chiến lược cụ thể này. Trên thực tế, các lựa chọn
chiến lược thường dựa trên việc sử dụng các nhà máy, thiết bị hoặc dịch vụ hiện có,
trong đó khó có thể tách riêng nguồn vốn liên quan cho mục đích duy nhất là thực hiện
chiến lược được đề xuất. Hơn nữa, khi sử dụng các thước đo khả năng sinh lời dựa trên
kế toán, cần phải xem xét rằng giá trị sổ sách còn lại của các khoản đầu tư giảm xuống
tương ứng với khả năng sinh lời ngày càng tăng.

Thời gian hoàn vốn hay điểm hòa vốn

Thay vì xem xét các tỷ lệ sinh lời như ROCE, các lựa chọn chiến lược cũng có thể được
đánh giá bằng cách xem xét hai con số khác—một con số liên quan đến thời gian và
con số còn lại liên quan đến khối lượng bán hàng—cho biết thời điểm các khoản đầu
tư được thu hồi:
Thời gian hoàn vốn- Payback period: Thời gian cần thiết để thu hồi vốn đầu tư ban đầu
của một lựa chọn chiến lược được gọi là thời gian hoàn vốn. Với tất cả những điều
không chắc chắn trong môi trường của công ty, có thể rất khó ước tính chính xác doanh
số bán hàng đặc biệt trong tương lai để tính tỷ suất sinh lợi khi các lựa chọn chiến lược
có liên quan đến khoảng thời gian dài lên đến 10 năm hoặc hơn. Đặc biệt trong trường
hợp các lựa chọn chiến lược yêu cầu đầu tư vốn gia tăng đáng kể, có thể phù hợp hơn
nếu tập trung vào thời gian hoàn vốn và chỉ cần thêm dòng tiền vào hoàn vốn bất cứ khi
nào chúng xảy ra và tính toán thời gian cần thiết để thu hồi vốn đầu tư. Trong những
tình huống như vậy, việc xem xét thời gian hoàn vốn của dòng tiền được coi là hiệu quả
hơn để đánh giá chiến lược hơn là xem xét hoạt động kế toán. Các công ty có thể báo
cáo hoặc dự đoán mức sinh lời thỏa đáng như ROCE và—đồng thời—có nguy cơ phá
sản do thiếu tiền mặt đáng kể.
Điểm hòa vốn- Break-even point: Một cách khác để đánh giá các lựa chọn chiến lược
là khám phá khối lượng bán hàng gia tăng của tùy chọn cần thiết để thu lại khoản đầu
tư ban đầu. Đây là một cách để khám phá xem số lượng đơn vị sản phẩm dự đoán trong
tương lai sẽ được bán do chiến lược mới thúc đẩy có hợp lý hay không. Điểm hòa vốn
của tùy chọn chiến lược đạt được khi tổng doanh thu gia tăng do chiến lược tạo ra bằng
tổng chi phí thực hiện nó. Vì có thể khó lập mô hình bán hàng trong tương lai nên việc
xác định điểm hòa vốn là một phương pháp hiệu quả để kiểm tra tính đúng đắn. Nó cho
phép đánh giá ở cấp độ cao nếu lựa chọn chiến lược là thực tế hay không.

Dòng ngân quỹ chiết khấu (DCF- Discounted Cash Flow)

Một phương pháp được sử dụng rộng rãi khác để đánh giá tác động tài chính của các
phương án chiến lược là phương pháp chiết khấu dòng ngân quỹ (DCF). Không giống
như thời gian hoàn vốn để đánh giá các lựa chọn chiến lược đã giải thích trước đây,
DCF đang xem xét giá trị thời gian của tiền, đó là thực tế là tiền mặt trong 5 năm có giá
trị thấp hơn tiền mặt hiện tại có tính đến chi phí vốn. Có nhiều cách khác nhau để tính
toán DCF sẽ không được trình bày chi tiết ở đây. Về cơ bản, DCF đánh giá dòng tiền
ròng do một lựa chọn chiến lược mang lại cho mỗi năm trong vòng đời của nó. Dòng
tiền ròng là lợi nhuận trước khi khấu hao, trừ đi khoản thuế phải trả cho chính phủ và
trừ đi các khoản đầu tư vào tài sản cố định và vốn lưu động. Mỗi khoản tiền mặt hàng
năm thu được cũng như giá trị còn lại của một lựa chọn chiến lược khi kết thúc vòng
đời của nó - giả sử nó tiếp tục - sau đó được chiết khấu trở lại hiện tại bằng cách sử
dụng chi phí vốn. Chiết khấu thường được thực hiện bằng cách sử dụng chi phí vốn
bình quân gia quyền (WACC). WACC là tổng của chi phí vốn cổ phần - có tính đến lãi
suất phi rủi ro và phần bù rủi ro thị trường được điều chỉnh bằng chiết khấu rủi ro cụ
thể của công ty - và chi phí nợ sau thuế. Một lựa chọn chiến lược cuối cùng được đánh
giá bằng giá trị hiện tại ròng (NPV) của nó, đó là tổng của tất cả các dòng tiền chiết
khấu trong tương lai ngày hôm nay.
3.6.1.4 Rủi ro kinh doanh
Tránh các mối nguy hiểm hoặc nguy hiểm không cần thiết cho doanh nghiệp
Đánh giá tác động hiệu suất của các lựa chọn chiến lược là điều kiện tiên quyết để đánh
giá liệu chúng có được chấp nhận về kết quả mà chúng được cho là mang lại trong bối
cảnh chiến lược riêng biệt hoặc rộng hơn trong một tổ chức hay không. Tuy nhiên, sức

85
hấp dẫn của một lựa chọn chiến lược cũng là một chức năng của mức độ rủi ro mà nó
kéo theo thực tế là các nhà quản trị khác nhau có thể có thái độ khác nhau đối với rủi
ro. Trong bối cảnh này, rủi ro có nghĩa là mức độ nguy hiểm hoặc rủi ro không cần thiết
mà toàn bộ công ty hoặc hoạt động kinh doanh của công ty sẽ gặp phải khi theo đuổi
một lựa chọn chiến lược. Nó bao gồm các yếu tố như
 xác suất mà tùy chọn chiến lược sẽ thành công với môi trường của công ty bao
gồm cả phản ứng của đối thủ cạnh tranh tiềm năng
 mối quan tâm pháp lý (ví dụ: một cái gì đó để đưa ra một vụ kiện hoặc rủi ro
tiêu đề làm tổn hại đến danh tiếng và thương hiệu của công ty)
 lượng tài sản và nguồn lực mà một công ty phải phân bổ cho phương án chiến
lược
 khoảng thời gian tài sản và nguồn lực được dành riêng để thực hiện tùy chọn
chiến lược
 sự sẵn có của các tình huống dự phòng để giảm thiểu tác động tiêu cực của
những điều có thể xảy ra.
Nói chung, các tài sản và nguồn lực liên quan càng lớn và chúng được cam kết càng lâu
thì càng cần có một phương án chiến lược có xác suất thành công cao để được lựa chọn.
Một số phương pháp phân tích tài chính được đề xuất để đánh giá tác động hiệu suất
của các phương án chiến lược nắm bắt rủi ro ở một mức độ nhất định, chẳng hạn như
thời gian hoàn vốn (dòng tiền và độ dài thời gian cho thấy rủi ro liên quan đến thanh
khoản) hoặc DCF (chi phí vốn điều chỉnh theo rủi ro được sử dụng như yếu tố chiết
khấu). Tuy nhiên, một trong những thách thức lớn đối với việc đánh giá các phương án
chiến lược là việc dự đoán các diễn biến trong tương lai dựa vào đó để ước tính các con
số của các phép tính đó. Với mức độ không chắc chắn cao trong môi trường do sự phát
triển kinh tế vĩ mô toàn cầu, động lực thị trường, thay đổi công nghệ, sự can thiệp của
chính phủ, v.v., rất khó để ước tính chính xác các khoản tài chính như số lượng bán
hàng trong tương lai và dòng tiền tương ứng. Tuy nhiên, các quyết định chiến lược phải
được đưa ra ngay hôm nay để nắm bắt các cơ hội chiến lược trong tương lai. Trong tình
huống như vậy, phân tích kịch bản và độ nhạy có thể cung cấp cho các nhà quản trị ước
tính hữu ích về rủi ro liên quan đến tùy chọn chiến lược mà họ phải quyết định:
Phân tích kịch bản: Các kịch bản được sử dụng để đánh giá tác động tiềm tàng của
những thay đổi trong tương lai ở môi trường bên ngoài của công ty tới hiệu lực của
phương án chiến lược được đề xuất. Bằng cách xây dựng các kịch bản "điều gì xảy ra
nếu " khác nhau, có thể đánh giá mức độ mạnh mẽ của chiến lược trong trường hợp các
giả định lập kế hoạch cơ bản làm cơ sở cho tùy chọn tương ứng đang thay đổi. Ví dụ:
Điều gì sẽ xảy ra với chiến lược đề xuất và đóng góp tài chính tương lai ước tính của
chiến lược đó đối với hiệu quả hoạt động của công ty trong trường hợp thay đổi các yếu
tố kinh tế chủ chốt, các quy định mới của chính phủ, hoạt động của tổ chức phi chính
phủ, gián đoạn công nghệ, động thái của đối thủ cạnh tranh, thay đổi sở thích của khách
hàng, v.v.? Sẽ có tác động gì nếu các nhà cung cấp hoặc khách hàng chính của chúng
ta phá sản? Điều gì sẽ xảy ra trong trường hợp có phản ứng bất ngờ nhất định của các
đối thủ cạnh tranh chính đối với lựa chọn chiến lược của chúng ta? Để hỗ trợ việc ra
quyết định quản trị, các công ty có xu hướng phát triển ba loại kịch bản: lạc quan, bi
quan và thực tế (rất có thể xảy ra). Điều này có thể được thực hiện cho cả việc đánh giá
tác động của việc thay đổi các giả định đối với tính hợp lý của một lựa chọn chiến lược
và—định lượng hơn—tác động hiệu quả tài chính của nó. Việc đánh giá không nhất
thiết phải là sự kiện diễn ra một lần chỉ để lựa chọn chiến lược mà cần phải là một phần
của quá trình giám sát môi trường liên tục nhằm mục đích kiểm soát chiến lược.
Phân tích độ nhạy: Với phân tích độ nhạy, có thể đánh giá tác động của các biến riêng
lẻ đối với đóng góp hiệu quả tài chính của phương án chiến lược. Bằng cách này, nó
được phân tích mức độ thay đổi tùy ý của các biến nhất định ảnh hưởng đến các chỉ số
hiệu suất như lợi nhuận trên vốn sử dụng, dòng tiền chiết khấu hoặc các số liệu khác
được sử dụng để đo lường hiệu suất. Ví dụ: khi áp dụng phương pháp DCF, các biến
khác nhau như thị phần dự kiến có thể được di chuyển lên hoặc xuống dựa trên các tình
huống khác nhau để điều tra ý nghĩa của điều này đối với dòng tiền ròng trong các giai
đoạn tương ứng và cuối cùng là đối với dòng tiền chiết khấu của phương án chiến lược
chảy. Nó có thay đổi theo tỷ lệ hoặc lệch đáng kể lên hoặc xuống không? Mục tiêu cuối
cùng của phân tích độ nhạy là xác định các biến số có tác động mạnh nhất đến sự thành
công của một phương án chiến lược. Do đó, một sự nhấn mạnh đặc biệt của cuộc điều
tra và sự chú ý quản trị cao được đặt vào những hạng mục quan trọng đó cho mục đích
đánh giá và lựa chọn chiến lược.
Mô phỏng Monte Carlo: Phân tích độ nhạy được thực hiện bằng cách chỉ thay đổi một
biến cho mỗi trình tự tính toán và kỳ vọng của các bên liên quan. Những kỳ vọng đó
hoặc được công ty dự đoán trước, được thu thập một cách có hệ thống trong các cuộc
đối thoại và khảo sát các bên liên quan, hoặc cả hai. Câu hỏi quan trọng là mỗi bên liên
quan mong muốn từ công ty bao nhiêu phần trăm từ tùy chọn chiến lược tương ứng.
Với mục đích này, các phương án chiến lược được đề xuất khác nhau có thể được vẽ
trong một ma trận thể hiện mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược đối với các
bên liên quan (ví dụ: về mặt kỳ vọng được đáp ứng) trên một trục và đối với công ty (ví
dụ: về mặt tác động kinh doanh) trên cái khác. Góc phần tư trên cùng bên phải của biểu
đồ ma trận chứa các lựa chọn chiến lược không chỉ rất hấp dẫn đối với công ty mà còn
hấp dẫn các bên liên quan. Trong trường hợp có các lựa chọn chiến lược được cho là
mang lại tác động kinh doanh quan trọng cho công ty nhưng không phù hợp với mong
đợi của các bên liên quan có mức độ ưu tiên cao, phản ứng của các bên liên quan tiềm
năng cũng như khả năng giải quyết vấn đề cần được đánh giá:
 Có những cách nào để đưa kỳ vọng của các bên liên quan phù hợp với chiến
lược được đề xuất?
 Làm thế nào các bên liên quan có thể phản hồi nếu công ty theo đuổi chiến lược
đề xuất mặc dù không phù hợp?
 Khả năng các câu trả lời của các bên liên quan khác nhau như thế nào?
 Có thể làm gì để giảm thiểu nguy cơ phản ứng có hại của các bên liên quan (ví
dụ: ảnh hưởng chính trị và các cơ quan chính phủ, các chương trình quản trị
thay đổi, v.v.)?
Trong trường hợp các kỳ vọng chính của các bên liên quan có mức độ ưu tiên cao không
được đáp ứng bằng một phương án chiến lược được đề xuất và không thể đạt được thỏa
thuận cũng như phản ứng tiêu cực của các bên liên quan có thể xảy ra và không thể
giảm thiểu, thì phương án chiến lược được coi là không khả thi. Thông thường, nó sẽ
bị từ chối mặc dù nó có thể đáp ứng các tiêu chí đánh giá khác. Tuy nhiên, nếu các lựa
chọn chiến lược đã được phát triển dựa trên phân tích chiến lược kỹ lưỡng bao gồm
đánh giá và đối thoại toàn diện với các bên liên quan, thì không nên xảy ra trường hợp
không phù hợp nghiêm trọng vì kỳ vọng của các bên liên quan chính đã được xem xét
để xây dựng chiến lược.
3.6.1.6 Sẵn sàng nội bộ
Xác định các ràng buộc bên trong để thực hiện một chiến lược
Tiêu chí đánh giá cuối cùng là tính sẵn sàng nội bộ hoặc tính khả thi nội bộ. Khi các
tiêu chí khác được đáp ứng và tính khả thi chung bên ngoài được đưa ra, cần phải kiểm
tra xem công ty có thực sự có khả năng biến lựa chọn chiến lược được đề xuất thành
hiện thực hay không. Đây là một lĩnh vực đã thu hút được sự chú ý đáng kể trong thực
tiễn công ty trong những thập kỷ qua do thực tế là chỉ một phần rất hạn chế các chiến
lược được cho là phát triển tốt và được lựa chọn thực sự được thực hiện thành công. Để
đánh giá tính khả thi bên trong của một lựa chọn chiến lược, điều quan trọng là phải có
ý tưởng cơ bản về cách nó sẽ được thực hiện. Dựa trên kế hoạch thực hiện dự kiến,
những thách thức nội bộ mà tổ chức có thể gặp phải khi cố gắng thực hiện tùy chọn
chiến lược được dự đoán trước. Những ràng buộc bên trong có thể hạn chế tính khả thi
của một phương án chiến lược được đề xuất có thể liên quan đến văn hóa tổ chức, cơ

87
cấu tổ chức, quy trình kinh doanh và hệ thống quản trị. Ví dụ, cần phải có các kỹ năng
và năng lực cần thiết (sự sẵn sàng về nguồn nhân lực), các nguồn lực tài chính và các
nguồn lực khác cần thiết, và sự cam kết đầy đủ từ ban quản trị và nhân viên cần phải có
để biến một lựa chọn chiến lược thành hiện thực. Một trong những thách thức lớn mà
các công ty đang phải đối mặt khi nói đến tính khả thi nội bộ là việc quản trị các sáng
kiến quan trọng có xu hướng rơi vào cùng một nhóm người chỉ có băng thông hạn chế.
Nếu có quá nhiều dự án được theo đuổi cùng một lúc thì kết quả sẽ không thành hiện
thực hoặc phải mất một ngày một ngày để thực hiện. Truy cập các nguồn lực bên ngoài
để giải quyết vấn đề này có thể tốn kém, sẽ không phát triển việc mua và yêu cầu công
ty phải học hỏi.
Trong trường hợp có một số hạn chế nghiêm trọng trong một hoặc nhiều lĩnh vực này,
ban quản trị phải quyết định xem có nên từ chối lựa chọn chiến lược do thiếu tính khả
thi hay không, điều chỉnh lựa chọn chiến lược để phù hợp hơn với hoàn cảnh nội bộ, cố
gắng giảm bớt hoặc khắc phục những ràng buộc bên trong để phù hợp hơn với tùy chọn
chiến lược, quản trị xung quanh những hạn chế hoặc nắm lấy cơ hội và bỏ qua chúng.

Tạo sự sẵn sàng nội bộ với việc thực thi chiến lược xuất sắc
Một mặt, cố gắng theo đuổi một lựa chọn chiến lược với những ràng buộc nội bộ đáng
kể có thể là một công việc mạo hiểm và nguy hiểm. Một số hạn chế như thiếu kinh phí
có thể khiến ban quản trị không còn cơ hội nào khác ngoài việc từ chối lựa chọn chiến
lược. Mặt khác, việc giới hạn một công ty chỉ trong những lựa chọn chiến lược hoàn
toàn khả thi có thể loại bỏ những lựa chọn thay thế quan trọng nhất để thúc đẩy hiệu
suất và sự tồn tại lâu dài của công ty. Để nắm bắt những cơ hội chiến lược đó, các công
ty có thể quyết định lựa chọn chiến lược mặc dù nó có giới hạn "phù hợp" với thiết lập
nội bộ hiện tại nhưng vẫn có chỗ cho chiến lược, cấu trúc và văn hóa phù hợp trong quá
trình chuyển đổi sau này. Trong trường hợp như vậy, sự sẵn sàng bên trong có thể được
tạo ra bằng các hoạt động thiết kế tổ chức tương ứng cũng như hệ thống thực thi chiến
lược hữu hiệu bao gồm các yếu tố như:
 sàng lọc chiến lược có hệ thống và liên kết chiến lược trong tổ chức
 phát triển, ưu tiên và quản trị hiệu quả các chương trình hành động chiến lược
 liên kết các nguồn tài chính, con người và thông tin (ví dụ: các số liệu hiệu suất
chính)
 kiểm soát chiến lược hữu hiệu.
3.6.2 Lựa chọn chiến lược—Lựa chọn các phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược dựa trên tranh luận mang tính xây dựng và tư duy phản biện
Lựa chọn chiến lược là lựa chọn phương án tốt nhất sau khi đánh giá phương án chiến
lược với sáu tiêu chí chính được giải thích. Đáng tiếc, không có phương pháp nào tự
động tính toán tùy chọn chiến lược tốt nhất. Một cách để hợp nhất tất cả các kết quả
khác nhau và đề xuất giải pháp "tối ưu" là phân tích giá trị sử dụng, trong đó các tiêu
chí đánh giá khác nhau và các thành phần phụ của chúng được tính trọng số và xếp
hạng cho từng tùy chọn chiến lược. Tùy chọn có giá trị sử dụng hoặc tiện ích cao nhất
sẽ được chọn. Tuy nhiên, để phương pháp này hữu hiệu, điều cực kỳ quan trọng là phải
đảm bảo quy trình đánh giá và đánh giá hiệu quả và tinh vi với một nhóm có năng lực.
Do đó, các quyết định chiến lược tốt nhất có thể không được đưa ra khi mọi người đồng
ý về một đánh giá nhất định cho một tùy chọn chiến lược quá nhanh. Để cải thiện chất
lượng của các quyết định, phân tích giá trị sử dụng thực sự có thể được tận dụng để tạo
điều kiện thuận lợi cho việc trình bày và thảo luận các ý kiến đa dạng và thúc đẩy một
cuộc tranh luận mang tính xây dựng trong môi trường định hướng nhiệm vụ hợp pháp
hóa tư duy phản biện và đánh giá .

Tại sao một quy trình đánh giá phân tích có thể thất bại.
Có một số lời cảnh báo bổ sung cần lưu ý liên quan đến quy trình ra quyết định chiến
lược hợp lý được đề xuất để đánh giá các lựa chọn chiến lược. Dựa trên những nhận xét
và giải thích về việc ra quyết định chiến lược, có một số khó khăn rõ ràng với kiểu đánh
giá máy móc các lựa chọn chiến lược này.
Thứ nhất, vì các tình huống quyết định chiến lược thường rất phức tạp, các nhóm lãnh
đạo quản trị có thể được khuyên nên tăng cường phương pháp phân tích của họ bằng
một phần lớn trực giác và không chỉ dựa vào lập luận toán học được cho là của phân
tích giá trị sử dụng hoặc các phương pháp phân tích khác. Sự kết hợp đúng đắn giữa
khả năng phân tích và trực giác trong một tình huống cụ thể có lẽ là một trong những
bí quyết của việc ra quyết định đúng đắn.
Thứ hai, những thành kiến nhận thức có thể cản trở ý tưởng đưa ra quyết định tối ưu.
Ví dụ, các nhà quản trị có thể lựa chọn và xem xét một cách vô thức chỉ thông tin xác
nhận các giả định chiến lược của họ và bỏ qua thông tin mâu thuẫn (thiên kiến xác
nhận). Họ có thể lựa chọn một phương án chiến lược vì các khoản đầu tư trước đây vào
chủ đề chiến lược này (hiệu ứng chi phí chìm) hoặc vì lý do nào đó, có mối liên hệ tình
cảm với một phương án chiến lược nhất định (sự gắn bó không phù hợp). Ngoài ra, các
nhà quản trị hàng đầu phải quyết định một chiến lược có thể bị thúc đẩy bởi nhu cầu và
mong muốn cá nhân của họ, một cách có ý thức hoặc vô thức (thiên vị ích kỷ).
Thứ ba, việc ra quyết định và lựa chọn có thể bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các giá trị cá
nhân của những người ra quyết định và các nhà lãnh đạo chiến lược có thể khác với các
giá trị của các bên liên quan. Nếu các tiêu chí quyết định rõ ràng không được đưa ra và
có sự đánh đổi giữa các loại đánh giá khác nhau, thì sự lựa chọn cuối cùng phụ thuộc
vào các giá trị cá nhân của những người ra quyết định. Ví dụ, nên dành ngân quỹ hạn
chế cho phương án chiến lược có hiệu quả kinh tế vượt trội nhưng vừa phải về sinh
thái/xã hội hay cho chiến lược có hiệu quả kinh tế vừa phải nhưng tốt về sinh thái/xã
hội?
Thứ tư, quy trình đánh giá chiến lược có hệ thống và phân tích đòi hỏi phải thu thập và
xử lý thông tin chi tiết về tất cả các tiêu chí khác nhau cho từng phương án chiến lược
được đề xuất. Điều này có thể đòi hỏi thời gian và nỗ lực đáng kể. Một số công ty có
thể ngần ngại đầu tư thời gian và nguồn lực để phát triển mức độ chi tiết cao cho từng
lựa chọn chiến lược tiềm năng trong quá trình xây dựng chiến lược hoặc cho mục đích
đánh giá chiến lược. Họ dựa trên đánh giá chung hơn về các tiêu chí khác nhau và theo
dõi đánh giá gia tăng trong quá trình thực hiện. Đầu tiên, các nhà lãnh đạo chiến lược
đưa ra quyết định ban đầu - đôi khi rất trực quan - cho một hoặc nhiều lựa chọn dựa
trên đánh giá sơ bộ. Thứ hai, một khi họ tiếp tục với một lựa chọn, những công ty đó
tinh chỉnh, hiệu chỉnh và thậm chí đôi khi chấm dứt chiến lược như một phần của quá
trình thực hiện liên tục của họ dựa trên việc học hỏi liên tục của cá nhân và tổ chức.

89
3.7 TÓM TẮT
Chiến lược ở cấp độ kinh doanh bao gồm cả các cách tiếp cận cạnh tranh như chiến
lược tăng trưởng mạnh và chiến lược cạnh tranh chung cũng như các cách tiếp cận để
hạn chế hoặc bỏ qua cạnh tranh như chiến lược hợp tác và chiến lược đại dương xanh.
Hơn nữa, các chiến lược bền vững nhằm đạt được sự toàn vẹn về môi trường, công
bằng xã hội và thịnh vượng kinh tế theo nhiều cách khác nhau như hiệu quả sinh thái,
tính nhất quán (hiệu quả sinh thái), sự đầy đủ và tái tạo. Ba cách tiếp cận chiến lược để
phát triển doanh nghiệp là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản
phẩm. Để đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình, một công ty có thể
theo đuổi các chiến lược giải pháp khách hàng tốt nhất, gắn chặt và hoàn chỉnh với
nhiều cách tiếp cận chiến lược trong từng loại. Cách tiếp cận sản phẩm tốt nhất dựa trên
các sản phẩm và dịch vụ có giá cạnh tranh (chi phí thấp) hoặc khác biệt, hoặc kết hợp
cả hai. Các chiến lược khóa chặt đang cố gắng ngăn khách hàng chuyển sang các dịch
vụ của đối thủ cạnh tranh thông qua việc thiết lập các tiêu chuẩn thực tế, các sản phẩm
bổ sung hoặc sự thân mật độc quyền của khách hàng. Các phương pháp tiếp cận giải
pháp khách hàng hoàn chỉnh nhằm mục tiêu thiết lập các mối quan hệ khách hàng lâu
dài bền vững thông qua việc cung cấp đầy đủ và rộng rãi, các gói sản phẩm và dịch vụ
hấp dẫn, cũng như các giải pháp phù hợp dựa trên những hiểu biết sâu sắc về khách
hàng.
Cách tiếp cận mô hình kinh doanh có thể tạo điều kiện hiệu quả cho sự phát triển và
sàng lọc các chiến lược kinh doanh. Mô hình kinh doanh là một biểu hiện đơn giản hóa
của các cơ chế dự kiến về cách thức hoạt động kinh doanh được cho là thành công và
có thể được coi là sự sàng lọc chiến lược ở cấp độ kinh doanh. Nó mô tả nguyên tắc cơ
bản về cách một doanh nghiệp tạo ra và mang lại giá trị cho những khách hàng mục
tiêu nhất định, và do đó, thường thu được lợi nhuận bằng cách thu được một số giá trị
này. Bảy khối xây dựng của mô hình kinh doanh là lợi nhuận bền vững, giá trị khách
hàng, phân khúc khách hàng, kênh, mối quan hệ khách hàng, quy trình chính và nguồn
lực/quan hệ đối tác chính. Mô hình hóa kinh doanh hiệu quả thúc đẩy ý tưởng chiến
lược bằng cách tận dụng các mẫu mô hình kinh doanh để tạo ra sự đổi mới mô hình
kinh doanh. Nó chuyển ý định chiến lược cấp cao thành lợi thế cạnh tranh và cung cấp
mối liên kết giữa xây dựng chiến lược với thực thi chiến lược. Với một mô hình kinh
doanh độc đáo, một công ty khác biệt hóa không chỉ với các sản phẩm hoặc dịch vụ mà
còn với toàn bộ mô hình kinh doanh của mình mà các đối thủ khó bắt chước hơn nhiều.
Một mô hình kinh doanh bền vững được thiết kế để đồng thời tạo ra giá trị vượt trội
cho khách hàng và giá trị xã hội bằng cách tự nguyện tích hợp các hoạt động kinh doanh
kinh doanh về môi trường, xã hội và kinh tế. Trong kỷ nguyên phát triển bền vững ngày
nay, việc đóng góp đáng kể lâu dài để giải quyết các vấn đề môi trường và xã hội của
xã hội chúng ta ngày càng được coi là một yếu tố thành công chiến lược góp phần vào
hiệu quả kinh tế và sự tồn tại lâu dài của một công ty. Cuối cùng, viễn cảnh hệ sinh thái
kinh doanh cung cấp một cấp độ phân tích khác, trong đó nhiều người chơi phụ thuộc
lẫn nhau nhưng độc lập về mặt thứ bậc thuộc các loại khác nhau cùng nhau tạo ra và
mở rộng quy mô đề xuất giá trị hệ sinh thái theo những cách vượt quá khả năng của bất
kỳ tổ chức đơn lẻ nào. Hệ sinh thái nền tảng dựa trên công nghệ và hệ sinh thái đổi mới
là các loại hình chính.
Việc xây dựng chiến lược ở cả cấp độ công ty và doanh nghiệp dẫn đến một số lựa chọn
chiến lược cần được đánh giá và quyết định. Một phương án chiến lược phải phù hợp
(mong muốn), chấp nhận được (khả thi) và khả thi để được lựa chọn thực hiện. Bằng
cách này, sáu tiêu chí chính có thể được sử dụng để đánh giá chi tiết hơn các phương
án chiến lược được đề xuất. Đó là tính hợp lý, tính nhất quán, tác động hiệu suất, rủi ro
kinh doanh, khả năng tương thích của các bên liên quan và sự sẵn sàng nội bộ. Lựa
chọn chiến lược là sự lựa chọn các phương án tốt nhất dựa trên sự đánh giá chặt chẽ
từng phương án chiến lược theo sáu tiêu chí đó. Tuy nhiên, điều này không nhất thiết
phải được coi là một quy trình phân tích máy móc mà cuối cùng sẽ dẫn đến một kết quả
tối ưu. Với tính chất phức tạp của một tình huống quyết định chiến lược, chất lượng của
các quyết định chiến lược không chỉ phụ thuộc vào quá trình phân tích chiến lược và
xây dựng chiến lược một cách có hệ thống và được tư duy thấu đáo mà còn phụ thuộc
vào cuộc tranh luận mang tính xây dựng giữa những người ra quyết định chiến lược có
thẩm quyền được bổ sung bởi rất nhiều trực giác. Sự kết hợp đúng đắn giữa phân tích
và trực giác sẽ quyết định mạnh mẽ hiệu quả của việc xây dựng chiến lược, khiến cho
loại nhiệm vụ quản trị này - nghệ thuật xây dựng chiến lược - vừa thú vị vừa đầy thách
thức.

91