MỤC LỤC

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.......................................................................................4
1.1.Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược........................................................4
1.1.1.Khái niệm chiến lược........................................................................................4
1.1.2.Khái niệm quản trị chiến lược.........................................................................4
1.2. Các loại hình chiến lược cạnh tranh.....................................................................5
1.2.1.Chiến lược cấp công ty.....................................................................................5
1.2.1.1. Chiến lược đa dạng hóa............................................................................5
1.2.1.2.Chiến lược tích hợp....................................................................................7
1.2.1.3. Chiến lược cường độ.................................................................................9
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh...........................................................................11
1.2.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí................................................................11
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa.........................................................................12
1.2.2.3. Chiến lược tập trung...............................................................................13
PHẦN II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA SABECO:...............15
2.1. Giới thiệu tổng quát về công ty...........................................................................15
2.2. Nhận diện các loại hình cạnh tranh hiện tại của Sabeco:.................................17
2.2.1. Chiến lược khác biệt hóa:.............................................................................17
2.2.2.  Chiến lược tập trung....................................................................................19
2.3. Điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh của Sabeco.......................................20
2.3.1. Điều kiện của chiến lược khác biệt hóa........................................................20
2.3.2. Điều kiện của chiến lược tập chung..............................................................22
2.3.3. Ưu nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập chung.....23
KẾT LUẬN.....................................................................................................................26
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 12...........................................................27
BIÊN BẢN HỌP NHÓM...............................................................................................28
 MỞ ĐẦU

Việt Nam là một quốc gia nằm ở khu vực nhiệt đới chính vì vậy nhu cầu về nước
giải khát cũng như các mặt hàng bia rượu rất được ưa chuộng. Thị trường bia Việt Nam
được ví như một “mỏ vàng” không chỉ trong mắt người Việt mà cả bạn bè quốc tế.
Không ở mấy đâu trên thế giới, bạn có thể ngồi lề đường thưởng thức 1 ly bia hơi mát mẻ
xua tan không khí nóng bức, tám chuyện trên trời dưới bể với bạn bè. Bia cũng được coi
là đồ uống phổ thông nhất tại Việt Nam. Theo số liệu thống kê,Việt Nam là quốc gia tiêu
thụ bia nhiều nhất trong số 11 nước khu vực Đông Nam Á. Lượng bia tiêu thụ tại Việt
Nam tăng trung bình 6,6%/năm trong suốt 6 năm qua (toàn cầu tăng trưởng chỉ ở mức
0,2%). Đồng thời tốc độ tăng trưởng tầng lớp trung lưu Việt Nam cũng thuộc hàng nhanh
nhất Châu Á. Theo Nielsen và VBA, trong 2020 sẽ có khoảng 33 triệu người tiêu dùng
dưới 30 tuổi thuộc tầng lớp trung lưu và sẽ chi tiêu xấp xỉ 173 tỷ USD. Một thị trường
vừa lớn vừa có đà tăng trưởng, lại có sức mua mạnh như Việt Nam đã và đang là mảnh
đất béo bở cho các hãng bia khai thác.
Vậy với một ngành có sức cạnh tranh lớn như vậy Sabeco làm cách nào có thể đưa
ra những chiến lược tốt nhất? Để làm rõ điều này thì Nhóm 12 chúng em sẽ quyết định
nghiên cứu đề tài: “Nhận diện loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của Sabeco.
Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh hiện tại của Sabeco” để có thể
hiểu rõ hơn vì sao Sabeco đang dẫn đầu trong ngành bia Việt Nam và đồng thời cũng là
thương hiệu vững chãi được người Việt Nam tin dùng.
Trong quá trình nghiên cứu, bài nghiên cứu của chúng em khó tránh khỏi những
thiếu xót. Nhóm 12 mong thầy có thể đọc và đưa ra những lời góp ý cho bài làm cũng
như kiến thức của nhóm chúng em thêm đầy đủ và hoàn thiện hơn. Chúng em xin chân
thành cảm ơn!
 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược

- Về mặt lịch sử, chiến lược là một danh từ để chỉ việc lên kế hoạch điều hành một
cuộc chiến tranh. Xuất phát từ “strategos - người chỉ huy quân sự” trong tiếng Hy Lạp cổ,
chiến lược được coi là “nghệ thuật của các vị tướng”. Với ý nghĩa lịch sử, chiến lược chỉ
liên quan tới các vấn đề thuộc về quân sự.
- Từ đó, xuất hiện các định nghĩa về chiến lược chung (bao gồm việc quản lý toàn
bộ nguồn lực của quốc gia nhằm chuẩn bị cho cuộc chiến) và định nghĩa về chiến lược
chức năng (việc hoạch định, thực thi và kiểm soát các bộ phận quân sự lớn ví dụ như
quân đoàn, sư đoàn). Như vậy, có thể nói xuất phát điểm của chiến lược kinh doanh là từ
chiến lược quân sự và do đó trong kinh doanh chúng ta bắt gặp rất nhiều thuật ngữ của
chiến lược quân sự như: chiến lược chung, chiến lược chức năng, mục tiêu, đối thủ, chiến
thuật, chính sách, hậu cần…
- Một cách tổng quát, ta có khái niệm chiến lược như sau: 
+ Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn
của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
+ Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức
về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên liên quan”.
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược chính là quá trình mà qua đó các doanh nghiệp xác định giá trị
cần và cách làm tăng giá trị đó. Đó là cách thức để đảm bảo các doanh nghiệp có thể đáp
ứng với vô số những nhu cầu bên trong và bên ngoài đặt ra cho họ.
- F.David (2008): ‘’Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một doanh nghiệp’’

3
 - Từ định nghĩa này có thể thấy: Hoạch định - Thực thi - Đánh giá là ba hoạt động
cơ bản của quá trình quản trị chiến lược. 
1.2. Các loại hình chiến lược cạnh tranh
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
1.2.1.1 Chiến lược đa dạng hóa
 Nền tảng
- Khi hoạt động truyền thống của doanh nghiệp không đạt mức tăng trưởng cao do
nhu cầu thị trường giảm sút hay do cường độ cạnh tranh cao trong ngành.
- Tìm cách phân tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác
nhau với nguyên lý “Không bỏ trứng vào cùng một giỏ”.
- Khi các sản phẩm hiện tại đảm bảo cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu
quả vào các lĩnh vực khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng
hóa.
 Phân loại:
 Đa dạng hóa có liên quan
- Khái niệm: là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang
ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi
tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết này
dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ…  
- Các trường hợp sử dụng:  
+ Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng không phát triển hoặc phát
triển chậm. 
+ Khi bổ sung các sản phẩm mới có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng
cao doanh số bán của sản phẩm hiện tại. 
+ Khi các sản phẩm mới có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh sẽ được chào hàng
với giá mang tính cạnh tranh cao. 
+ Khi các sản phẩm mới nhưng có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể
cân bằng sự lên xuống thu nhập của doanh nghiệp. 
+ Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống. 
+ Khi doanh nghiệp có một đội ngũ quản lý vững mạnh.

4
  Đa dạng hóa không liên quan
- Khái niệm: Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong
ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của
doanh nghiệp.  
- Các trường hợp sử dụng:  
+ Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng không phát triển hoặc phát
triển chậm. 
+ Khi bổ sung các sản phẩm mới có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng
cao doanh số bán của sản phẩm hiện tại. 
+ Khi các sản phẩm mới có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh sẽ được chào hàng
với giá mang tính cạnh tranh cao. 
+ Khi các sản phẩm mới nhưng có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể
cân bằng sự lên xuống thu nhập của doanh nghiệp. 
+ Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống. 
+ Khi doanh nghiệp có một đội ngũ quản lý vững mạnh. 
 Ưu, nhược điểm
 Ưu điểm
- Khi sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ chậm vì những lý do không đáp ứng được
nhu cầu thị trường hay do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hóa
theo thị hiếu mới của thị trường. 
- Đa dạng hoá nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi ro và tìm sự cân
bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động sản xuất khác nhau của công ty.
- Khi nguồn nhân lực và nguồn vốn của công ty quá dư thừa. Đối với các doanh
nghiệp, việc đa dạng hóa kết hợp này nhằm đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận giữa các
lĩnh vực có lợi hoặc không.Chiến lược này cho phép doanh nghiệp phân tán rủi ro giữa
các hoạt động khác nhau và tạo giá trị theo 3 cách: 
+ Mua lại và tái cấu trúc
+ Chuyển giao năng lực
+ Lợi thế quy mô

5
  Nhược điểm
- Sự thiếu hài hòa về chiến lược giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp do
đó có thể cản trở sự phát triển của tất cả các lĩnh vực.
- Các đơn vị sản xuất thuộc mọi lĩnh vực khác nhau nhưng vẫn theo sự chỉ thị chung
của công ty, như vậy sẽ làm giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có thể dẫn đến
một kết quả không mấy tốt đẹp.
1.2.1.2.Chiến lược tích hợp
 Nền tảng
- Là một trong những chiến lược thường được các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi để
cải thiện tình thế, nhất là khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận. Tất cả đều nhằm
thu được giá trị thặng dư ở mỗi giai đoạn sản xuất cũng như ở dịch vụ cuối cùng. 
- Thích hợp khi các cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà
công ty đang theo đuổi, cho phép củng cố vị thế của công ty trong ngành và phát huy đầy
đủ khả năng kỹ thuật hơn. 
 Phân loại
 Tích hợp phía trước  
- Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với
các nhà phân phối/nhà bán lẻ. Một trong những phương tiện hữu hiệu nhằm thực hiện tích
hợp phía trước là sử dụng phương thức nhượng quyền (franchising). 
- Các trường hợp sử dụng:
+ Khi các nhà phân phối hiện tại của doanh nghiệp rất tốn kém, hoặc không tin cậy,
hoặc không có khả năng đáp ứng nhu cầu phân phối của công ty. 
+ Khi không có nhiều các nhà phân phối thành thạo, và có thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh đối với những công ty tích hợp phía trước. 
+ Khi một doanh nghiệp cạnh tranh ngành hàng đang phát triển và sẽ tiếp tục tăng
trưởng cao. 
+ Khi một doanh nghiệp có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết nhằm quản lý hoạt
động kinh doanh mới về phân phối. 
+ Khi các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ hiện tại có lợi nhuận cận biên cao. 

6
  Tích hợp phía sau  
- Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với
các nhà cung ứng cho doanh nghiệp. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung
cấp hiện thời không tin cậy, quá tốn kém, không thể đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
- Các trường hợp sử dụng:  
+ Khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp rất tốn kém, hoặc không tin tưởng,
không có khả năng đáp ứng các nhu cầu của công ty về các phần, bộ phận cấu thành, dây
chuyền lắp ráp, hoặc các nguyên vật liệu thô. 
+ Khi số lượng các nhà cung cấp nhỏ và số lượng các đối thủ cạnh tranh lớn. 
+ Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng đang phát triển nhanh
chóng và sẽ tiếp tục tăng trưởng cao. 
+ Khi một doanh nghiệp có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết nhằm quản lý hoạt
động kinh doanh mới về cung ứng. 
+ Khi giá sản phẩm ổn định là một lợi thế cạnh tranh trong ngành. 
+ Khi các nhà cung cấp hiện thời có lợi nhuận cận biên cao. 
 Tích hợp hàng ngang   
- Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Sáp nhập và mua lại (M&A), liên minh chiến
lược là các hình thức tiếp quản các đối thủ cạnh tranh cho phép công ty gia tăng hiệu quả
kinh tế theo quy mô và đáp ứng việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. 
- Các trường hợp sử dụng:  
+ Khi một doanh nghiệp có thể giành được các ưu thế độc quyền trong một khu vực
hoặc một vùng địa lí riêng biệt mà không phải chịu tác động của Chính phủ về cạnh
tranh. 
+ Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng đang phát triển và sẽ
tiếptục tăng trưởng.
+ Khi tính kinh tế theo quy mô được gia tăng là lợi thế cạnh tranh chủ yếu. 
+ Khi doanh nghiệp có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết để tiếp quản và quản lý
thành công các hoạt động kinh doanh được mở rộng. 

7
 + Khi các đối thủ cạnh tranh đang suy yếu do thiếu kỹ năng về quản lý hoặc có nhu
cầu về các nguồn lực đặc biệt mà doanh nghiệp đang sở hữu
 Ưu, nhược điểm
 Ưu điểm: 
- Tạo nên rào cản đối với việc tham gia thị trường của các đối thủcạnh tranh tiềm
năng. 
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư vào những tài sản chuyên dụng đem lại
hiệu quả cao. Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiếtkiệm chi phí tạo ra giá trị hoặc
nâng cao khả năng khác biệt hóa sản phẩm và do đó, dễ dàng thực hiện giá cao. 
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm. 
- Tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng
đảm bảo cung ứng chính xác, kịp thời theo động thái nhu cầu thị trường. 
- Ngoài những ưu điểm gắn liền với bản chất giao dịch, liên kết có thể đem lại lợi
thế về kỹ thuật và cải thiện vị trí cạnh tranh.
 Nhược điểm:
- Thường gây sức ép rất lớn đến nguồn lực của doanh nghiệp, và trong một vài
trường hợp có thể làm doanh nghiệp chểnh mảng với định hướng ban đầu (chểnh mảng
với hoạt động kinh doanh cốt lõi).
- Gây ra là tình trạng hết sức phức tạp trong công tác quản lý. 
- Khi công nghệ thay đổi nhanh chóng, chiến lược tích hợp tạo ra sự ràng buộc của
công ty với công nghệ lạc hậu.
- Sự bất ổn trong trường hợp công ty bị suy thoái.
1.2.1.3. Chiến lược cường độ
 Nền tảng
- Là những chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời
 Phân loại
 Thâm nhập thị trường 

8
 - Khái niệm: Là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại
thông qua các nỗ lực Marketing. Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người
bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực
quan hệ công chúng (PR).
- Các trường hợp sử dụng:  
+ Khi các thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của công ty chưa bão hoà. 
+ Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu suy giảm trong điều kiện doanh số
toàn ngành hàng đang gia tăng. 
+ Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing. 
+ Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
+ Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng. 
 Phát triển thị trường
-  Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh
nghiệp vào các khu vực thị trường mới. Trong nhiều ngành hàng, doanh nghiệp sẽ trở
nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền
thống. 
- Các trường hợp sử dụng:  
+Khi doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới đáng tin cậy, ít tốn kém và có chất
lượng cao. 
+ Khi doanh nghiệp rất thành công đối với việc hoạt động kinh doanh trên thị trường
truyền thống. 
+ Khi các thị trường mới chưa được khai thác và chưa bão hòa. 
+ Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực, trang thiết bị và nhân lực cần thiết nhằm quản
lý các hoạt động kinh doanh mở rộng. 
+ Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi. 
+ Khi ngành kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp phát triển nhanh chóng thành quy
mô toàn cầu. 
 Phát triển sản phẩm 

9
 - Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm gia tăng doanh số bán ra thông qua cải tiến
hoặc biến đổi các sản phẩm/dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng
để duy trì sự khác biệt hóa và/hoặc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời gia
tăng thị phần. Phát triển sản phẩm đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
- Các trường hợp sử dụng:  
+ Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công ở giai đoạn chín muồi của mỗi
chu kỳ sống của sản phẩm; ý tưởng ở đây là thu hút các khách hàng dùng thử các sản
phẩm mới (cải tiến) vì họ đã sử dụng và ưa thích các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của
doanh nghiệp. 
+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng có đặc trưng kỹ thuật công
nghệ thay đổi nhanh chóng. 
+ Khi đối thủ cạnh tranh chào hàng sản phẩm tốt hơn với mức giá tương đương. 
+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng có tốc độ phát triển cao. 
+ Khi một doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh
1.2.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí 
 Mục tiêu: 
- Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hay chiến lược
chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách
thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ.  
 Điều kiện
- Duy trì vốn đầu tư và khả năng tiếp cận vốn. 
- Kỹ năng điều hành quy trình hoạt động kinh doanh ở quy mô lớn. 
- Giám sát nghiêm ngặt lực lượng lao động. 
- Thiết kế các sản phẩm tiêu chuẩn hóa phục vụ sản xuất. 
- Hệ thống phân phối chi phí thấp 
- Quản lý chi phí nghiêm ngặt. 
- Quản lý các báo cáo thường xuyên và chi tiết. 
- Xây dựng cấu trúc tổ chức và chịu trách nhiệm. 
- Đưa ra sự khuyến khích dựa trên một số mục tiêu.
 Ưu, nhược điểm:
10
  Ưu điểm:  
+ Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể đặt mức giá thấp hơn
mà vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng các đối thủ cạnh tranh 
+ Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì
doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các
công ty khác. 
 Rủi ro: 
+ Những nguy cơ chính của chiến lược dẫn đạo về chi phí xảy ra khi các đối thủ cạnh
tranh tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại doanh nghiệp dẫn đạo về chi
phí bằng chính thứ “vũ khí” này.
+ Khả năng bắt chước của các đối thủ là một mối đe dọa khác đối với chiến lược dẫn
đạo về chi phí.
+ Có thể xuất phát từ chính doanh nghiệp bởi các nhà quản trị quá quan tâm đến mục
tiêu giảm chi phí mà có thể không theo dõi được những thay đổi trong hành vi của khách
hàng. 
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
 Mục tiêu: 
-Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được người
tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của họ.
 Điều kiện: 
- Năng lực marketing mạnh. 
- Năng lực thiết kế sản phẩm. 
- Thương hiệu về chất lượng hoặc kỹ năng lãnh đạo 
- Uy tín trong ngành, thị trường 
- Kênh phân phối liên kết. 
- Năng suất cao. 
- Phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng: R&D, phát triển sản phẩm và marketing.
- Thu hút lao động có kỹ thuật cao, sáng tạo.  
 Ưu điểm và nhược điểm
 Ưu điểm  

11
 + Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh.  
+ Tạo ra sự trung thành của khách hàng.  
+ Tạo ra rào cản gia nhập  
 Nhược điểm:  

+ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước  

+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện  
+ DN dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm 
+ Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh doanh nghiệp khó
đáp ứng  
+ Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp 
+ Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn 
1.2.2.3. Chiến lược tập trung
 Mục tiêu:
- Định hướng thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị
trường mục tiêu xác định. 
 Điều kiện:  
- Kết hợp đồng thời nhiều chính sách trên cho một mục tiêu chiến lược
- Kết hợp đồng thời nhiều chính sách trên cho một mục tiêu chiến lược
 Ưu điểm và nhược điểm
 Ưu điểm

+ Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm và dịch
vụ  độc đáo 
+ Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng 
+ Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi 
+ Phát triển các năng lực có thế mạnh  
 Nhược điểm: 
+ Do sản xuất với quy mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh  chi phí cao 

12
+ Vị thế ctranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng 
+ Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung
+ Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện 

13
 PHẦN II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA SABECO:
2.1. Giới thiệu tổng quát về công ty
- Vào những năm 1977 và đến năm 1993, nhà máy bia Sài Gòn Nguyễn Chí Thanh
khởi đầu là một phân xưởng nhỏ của người Pháp đã được công ty Rượu Bia miền Nam
quản lý và đổi tên, trở thành công ty Bia Sài Gòn. Năm 2004, công ty chuyển sang hoạt
động theo mô hình công ty mẹ-công ty con và chính thức cổ phần hóa, đổi tên thành
Tổng công ty CP bia rượu nước giải khát Sài Gòn (SABECO) vào đầu năm 2008.
- Trong suốt quá trình hoạt động. SABECO luôn được đánh giá là đơn vị dẫn đầu
ngành hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao,
đóng góp vào sự phát triển kinh tế của ngành, địa phương và đất nước. SABECO hiện
đang nắm giữ 40% thị phần sản xuất bia tại Việt Nam, phân phối khắp cả nước và xuất
khẩu tới gần 20 quốc gia trên thế giới. Trong những năm qua, SABECO luôn duy trì
được tốc độ phát triển vượt trội hàng năm trên 20% Chất lượng sản phẩm, uy tín thương
hiệu của SABECO với các thương hiệu nổi tiếng như Bia Saigon, Bia 333 đã được khẳng
định cùng hệ thống phân phối được phủ rộng trên 40 tỉnh thành trên cả nước. Theo báo
cáo tài chính 2019, SABECO ghi nhận mức doanh thu cả năm đạt 38.133 tỷ đồng, lợi
nhuận sau thuế đạt 5.370 tỷ đồng.
- Hương vị độc đảo của Bia Sài Gòn là kết tinh sản vật của vùng đất phương Nam
trù phủ và tinh thần hào sảng phóng khoáng của người Sài Gòn, trở thành một phần
không thể thiếu trong cuộc sống vui buồn hàng ngày. Với 2 loại bia chai Larue dung tích
610 ml và bia chai 33 dung tích 330ml thời kỳ đầu tiếp quản, đến nay, SABECO đã phát
triển 10 dòng sản phẩm là bia chai Saigon Lager 450, bia chai Saigon Export, bia chai
Saigon Special, bia chai Saigon Lager 355, bia chai 333 Premium, bia chai Lạc Việt, bia
lon 333, bia lon Saigon Special, bia lon Saigon Lager, bia lon Lạc Việt góp mặt đầy đủ
trên thương trường.
- Trải qua 145 năm hình thành và phát triển, với bao khó khăn và thách thức, đến
nay, dù trên thị trưởng đã xuất hiện rất nhiều thương hiệu bia nổi tiếng trên thế giới ,
nhưng Bia Sài Gòn và Bia 333 vẫn đang là thương hiệu Việt dẫn đầu thị trưởng bia Việt
Nam và đang trên đường chinh phục các thị trưởng khó tính như Đức, Mỹ, Nhật, Hà Lan
v..v.
Tầm nhìn sứ mệnh:
14
- Tầm nhìn đến năm 2025: Phát triển SABECO thành Tập đoàn công nghiệp đỗ uống
hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế. 
- Sứ mệnh:
 Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.
 Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.
 Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống
chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng,
 Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã
hội.
 Thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh thực phẩm
quốc tế “An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường". Thực hiện đầy đủ các nghĩa
vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong kinh doanh.
 Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng. 
 Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế

Giá trị cốt lõi:

- Thương hiệu truyền thống: Sự vượt trội của một thương hiệu truyền thống được
xây dựng và khẳng định qua thời gian. Khách hàng luôn được quan tâm phục vụ và có
nhiều sự lựa chọn. Không cầu kỳ, không phô trương, sự gần gũi cùng với bản lĩnh tạo nên
sự khác biệt giúp SABECO có một vị trí đặc biệt trong lòng khách hàng.
- Trách nhiệm xã hội: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống của
SABECO. Chúng tôi cung cấp cho xã hội những sản phẩm an toàn và hữu ích, bên cạnh
đó chúng tôi luôn mong muốn cùng chia sẻ và gánh vác những trách nhiệm trong công
tác xã hội và bảo vệ môi trường bằng những hành động thiết thực.
- Hợp tác cùng phát triển: Chúng tôi xây dựng các mối quan hệ hợp tác “cùng có
lợi", và lấy đó làm cơ sở cho sự phát triển bền vững. Chúng tôi xây dựng những chính
sách phù hợp để những đối tác cùng tham gia và gắn bó lâu dài với SABECO.
- Gắn bó: Đề cao sự gắn bó trong một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ. Nơi
mà mọi người được tạo mọi điều kiện để học tập, sáng tạo và công hiển để cùng hương
niềm vui của thành công.
- Cải tiến không ngừng: Chúng tôi không thỏa mãn với những gì đang có mà luôn
mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo, và đổi mới để đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu

15
cầu ngày càng cao và liên tục thay đổi của thị trường. Thường xuyên học tập, sáng tạo và
đổi mới là phong cách của chúng tôi.
Phân phối:
- Bia Sài Gòn đã được xuất khẩu sang 38 quốc gia:
- Châu Âu: Pháp, Hà Lan, Anh, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Nga. Đan Mạch, Tây Ban
Nha, Cộng hòa Séc, Áo, Ý, Đức, Romania:
- Châu Á: Lão, Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Hồng Kông, Hàn Quốc, Thái
Lan, Singapore, Bahrain, Israel;
- Châu Mỹ: Hoa Kỳ, Canada, Panama;
- Châu Đại Dương: Úc, New Zealand, Kiribati Châu Phi: Equatorial Guinea, Gabon,
Cameroon, Ghana, Cộng hòa Congo, Benin, Liberia và Sierra Leone.
Giải thưởng:
- Huy chương bạc năm 2019 bởi the Craft Beer Association, Nhật Bản - bia 333. 
- Huy chương vàng năm 2019 bởi the Craft Beer Association. Nhật Bản - bia Saigon
Special.
- CHAMPION năm 2019 bởi the Craft Beer Association. Nhật Bản - bia Sài Gòn
Lager. 
- Huy chương vàng năm 2019 bởi the Craft Beer Association, Nhật Bản - bia Sài
Gòn Lager.
- Huy chương vàng năm 2019 bởi The National brewery Centre Anh Quốc - bia Sài
Gòn Lager. 
- Giải vàng Quốc tế AIBA tại úc năm 2015 - bia 333 premium export.

2.2. Nhận diện các loại hình cạnh tranh hiện tại của Sabeco: 
2.2.1. Chiến lược khác biệt hóa:

Đầu tư cho chất lượng sản phẩm:

- Để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào với chất lượng cao nhất, cũng như
chủ động được nguồn nguyên liệu đáp ứng đầy đủ, kịp thời cho hoạt động sản
xuất kinh doanh, Sabeco đã đa dạng hóa nguồn cung nguyên vật liệu, tích cực tìm
kiếm, hợp tác với các nhà cung cấp có năng lực, uy tín trong và ngoài nước.

16
 Chẳng hạn, với các nguyên vật liệu nhập khẩu như malt (hạt đại mạch), hoa
houblon, enzyme được nhập khẩu từ các nước trong khu vực châu Âu, châu Úc và
Mỹ. Các nhà cung cấp cho Sabeco đều là những nhà cung cấp nguyên vật liệu
hàng đầu thế giới. Với nguyên vật liệu trong nước, Sabeco chủ trương đa dạng
hóa nhà cung cấp nhằm đáp ứng được nhu cầu từ các nhà máy trải khắp cả nước
với chi phí hợp lý nhất.
- Bên cạnh đó, để có chất lượng sản phẩm đồng nhất ở tất cả các nhà máy,
Sabeco áp dụng hệ thống các tiêu chuẩn và quy định thống nhất, áp dụng cho toàn
bộ quy trình sản xuất từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm tiêu thụ nhằm đáp ứng
tiêu chuẩn về sản phẩm đồ uống theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp nói riêng và
Việt Nam nói chung. Tất cả các khâu của quá trình sản xuất từ đầu vào cho đến
khi hoàn thành và sản phẩm cuối cùng để được Sabeco kiểm tra, giám sát thông
qua Ban kiểm soát chất lượng, với đầy đủ đội ngũ nhân sự và trang thiết bị hiện
đại… 
- Đặc biệt đối với sản phẩm Bia Sài Gòn đã có mặt tại nhiều thị trường khắt
khe của 20 quốc gia trên thế giới. Để có được kết quả ấy, Bia Sài Gòn đã triển
khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001: 2008, ISO
14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và
các đơn vị thành viên. 
Năng lực marketing:
- Hiện tại Sabeco đã đạt được những thành tựu lớn về thương hiệu, vị thế và
lợi nhuận khủng. Để có được điều này không thể kể đến nỗ lực marketing của hãng
đặc biệt trong giai đoạn 2014-2019 Sabeco đã chi rất mạnh tay cho chi phí hoạt
động quảng cáo, tiếp thị sản phẩm. Tính bình quân, cứ mỗi ngày Sabeco lại chi hơn
3,6 tỷ đồng cho hoạt động quảng cáo và tiếp thị các sản phẩm bia, nước giải khát.
Bên cạnh đó, để nâng tầm thương hiệu của Sabeco, hướng tới trở thành một thương
hiệu quốc tế, Sabeco đã thực hiện một nước cờ lớn là trở thành nhà tài trợ cho CLB
Leicester City từ mùa giải 2018/2019. Tạo sự thu hút, quan tâm của những người
yêu bóng đá.

17
 - Năm 2019, hãng đã thay đổi mẫu mã đối với sản phẩm bia Sài Gòn. Các
nhãn mác bao bì và hình ảnh sản phẩm được nâng cấp theo hướng hiện đại, đẹp
hơn, tiện lợi hơn và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Trọng tâm của sự thay
đổi chính là ở biểu tượng Rồng. Thiết kế bao bì mới của Bia Saigon với dấu ấn con
rồng đang lên đại diện cho tinh thần của thương hiệu và của Việt Nam: sự lạc quan
với tương lai và sẵn sàng đón đầu những tầm cao mới.
- Sắc xanh nổi bật trong thiết kế Bia Saigon Special tượng trưng cho đặc tính
tự nhiên từ nguyên liệu nấu bia. Với thành phần là lúa mạch mùa xuân, Bia Saigon
Special mang đến hương vị khác biệt đặc trưng. Trong khi đó, sắc màu tươi sáng
của thiết kế Bia Saigon Lager nhấn mạnh vị ngon tươi mát và sảng khoái, dễ dàng
thuyết phục khẩu vị khắt khe của những chuyên gia hàng đầu. Đây là một trong
những dòng bia ngon nhất thế giới với Huy chương Vàng tại giải thưởng Bia Quốc
tế - International Brewing Awards (IBA). Bên cạnh đó, Bia Saigon Export với
công thức nguyên bản được bao thế hệ người Việt yêu thích được khoác lên mình
sắc đỏ mang đậm dấu ấn truyền thống.

2.2.2.  Chiến lược tập trung

- Sabeco xác định hai phân khúc thị trường chính là phổ thông và cận cao cấp mà
không phục vụ cho tất cả các phân khúc như phân khúc giá rẻ, cao cấp… 
- Công ty tập trung khai thác lợi thế của mình là sản phẩm Việt so với các hãng bia
được ưa chuộng nhưng đến từ các thương hiệu quốc tế như Heineken và Carlsberg. Bằng
lợi thế này, Sabeco liên tục cải tiến công nghệ, đa dạng hóa các dòng sản phẩm để có thể
đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Đồng thời, Sabeco còn triển khai đồng bộ
các chiến lược như phân phối, marketing… để có thể tăng mức độ nhận biết về sản phẩm
đối với nhóm khách hàng mục tiêu của mình và có thể đưa sản phẩm dễ dàng tiếp cận đến
họ.
- Sabeco luôn khát vọng quảng bá hình ảnh và giá trị truyền thống Việt Nam nên
T8/2019 Sabeco thay áo mới cho Bia Saigon với hình ảnh Rồng- biểu tượng của dân tộc,
gợi lên tinh thần hào sảng và ý chí bay xa của người Việt Nam nhưng vẫn giữ nguyên

18
công thức truyền thống đã làm say mê những người sành bia Việt => Tập trung phát triển
lợi thế bia của hãng là sản phẩm thị trường nội địa so với các hãng bia quốc tế.
- Hiện tại, Sabeco muốn mở rộng phân khúc khách hàng của mình bằng cách cho ra
mắt dòng bia Lạc Việt cho phân khúc trung cấp. Hãng kỳ vọng chiến lược này sẽ đưa thị
phần của hãng tăng từ 40% lên 50%. 
2.3. Điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh của Sabeco.
2.3.1. Điều kiện của chiến lược khác biệt hóa 
Năng lực marketing và R&D mạnh
- Một trong những nội dung mà chiến lược khác biệt hoá yêu cầu là Sabeco phải tập
trung vào hoạt động marketing để cung cấp các thông tin về tính chất độc đáo của sản
phẩm.Các chiến lược marketing của Sabeco dựa trên giá cả được hãng nghiên cứu vô
cùng kỹ lưỡng, chính vì thế một số điểm cơ bản để hãng có được thành công cho mình là
nhờ vào chiến lược marketing của Sabeco khi thâm nhập thị trường. Khác với chiến lược
định giá cao nhằm chắt lọc thị trường, doanh nghiệp chọn chiến lược định giá sản phẩm
mới tương đối thấp nhằm thâm nhập thị trường, với hy vọng rằng sẽ thu hút được một số
lượng lớn khách hàng và đạt được một thị phần lớn.
- Hãng còn mạnh tay với phi vụ hợp tác giữa Bia Sài Gòn trở thành nhà tài trợ của
Leicester City. Có thể thấy rõ ràng, ngoại hạng Anh là một giải đấu thu hút rất nhiều tín
đồ thể thao trên toàn thế giới. Cộng hưởng với đó, vì là một thương hiệu bia nên hãng sẽ
thu lại rất lớn doanh thu từ cổ động viên đến sân sử dụng sản phẩm của mình. Chính sự
hợp tác mạnh tay này của hãng với một câu lạc bộ chơi ở ngoại hạng thì chiến lược
marketing của Sabeco muốn có thể thâm nhập vào thị trường quốc tế, gia tăng được độ
phủ với khách hàng. 
- Đóng góp vào những thành công của Sabeco không thể không kể đến các nỗ lực
marketing của hãng này. Trong bối cảnh các hãng bia lớn tại Việt Nam đua nhau tăng chi
phí marketing, đặc biệt là chi 25 phí tiếp thị và bán hàng để giành từng chút thị phần thì
Sabeco cũng không thể đứng ngoài cuộc chơi. Đặc biệt, kể từ khi bị mua lại bởi ThaiBev,
Sabeco đã rất mạnh tay trong chi phí cho hoạt động marketing. Chỉ tính riêng chi phí
quảng cáo của Sabeco đã tăng gần 2 lần trong giai đoạn 2014-2019. Việc gia tăng hoạt
động marketing đã góp phần mang lại kết quả kinh doanh tích cực cho Sabeco. Tính bình
quân, cứ mỗi ngày Sabeco lại chi hơn 3,6 tỷ đồng cho hoạt động quảng cáo và tiếp thị các
sản phẩm bia, nước giải khát. Nếu tính theo tỷ suất lợi nhuận, cứ một đồng quảng cáo chi
19
ra đang giúp ông chủ hãng bia Sài Gòn thu về hơn 5 đồng lợi nhuận trước thuế.Việc chi
thêm tiền cho marketing đã giúp Sabeco phần nào xây dựng được thương hiệu này chiếm
được vị trí trong top đầu các thương hiệu  bia rượu về mức độ nhận diện thương hiệu trên
mạng xã hội.
- Với chiến lược marketing của Sabeco, hãng ngày càng định vị thương hiệu của
mình đối với người tiêu dùng và có vị trí dẫn đầu trong thị trường bia rượu Việt Nam. Từ
đó tạo ra khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh trong việc chiếm lĩnh thị trường. Chứng tỏ
Sabeco đã làm tốt công tác marketing, đưa nhãn hiệu sản phẩm tới tay người tiêu dùng
Việt Nam.
Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động
- Cùng với việc tăng cường nhận diện thương hiệu thì các phát minh và cải tiến sẽ
được đẩy mạnh để làm nổi bật những di sản quý báu đã in trong ký ức của bao thế hệ
người tiêu dùng Việt. Chính vì vậy, Sabeco đã thành lập Ủy ban Đổi mới và cải tiến để
nghiên cứu các phương án phát triển cho các năm tiếp theo. Với triết lý kinh doanh của
Sabeco là đổi mới không phải đập bỏ những cái cũ mà ngược lại, đó là cải tiến nhằm mục
đích bảo tồn và gìn giữ những nét tinh túy nhất, làm nổi bật cái “chất” và cái 26 “hồn”
của một thương hiệu trăm năm tuổi. Từ khát vọng quảng bá hình ảnh và giá trị truyền
thống Việt Nam, Sabeco đã biến ý tưởng thành thực tế trong chiến dịch “thay áo” rầm rộ
cho Bia Saigon tháng 8/2019 vừa qua. Vẫn giữ nguyên hương vị và công thức truyền
thống đã làm say mê những người sành bia Việt, các dòng sản phẩm Bia Saigon được
khoác lên mình thiết kế hoàn toàn mới, hiện đại và trẻ trung, nhưng vẫn giữ gìn toàn vẹn
bản sắc thương hiệu. Cụ thể, hình ảnh Rồng – biểu tượng của hào khí dân tộc – được
chau chuốt lại và đưa vào trung tâm, như một lời gợi nhớ về tinh thần hào sảng và ý chí
bay xa của con người Việt Nam.
- Bên cạnh các thay đổi thống nhất thông tin trên các sản phẩm Bia của Sabeco về
nơi sản xuất, về thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với quy định mới của
Nhà Nước, việc thay đổi logo mới của Sabeco trên toàn bộ hệ thống nhãn hiệu sản phẩm
ngành hàng bia: Bia lon 333, Bia Saigon Lager, Bia Saigon Export, Bia Saigon Special là
một trong những bước đi đầu tiên trong chiến lược tái định vị và thống nhất hệ thống
nhận diện thương hiệu của Sabeco. Các nhãn mác, bao bì và hình ảnh của các sản phẩm
Sabeco sẽ lần lượt được nâng cấp theo hướng hiện đại hơn, đẹp hơn, tiện lợi hơn, thân
thiện hơn và đáp ứng được các nhu cầu của người tiêu dùng trong các phân khúc khác
nhau. Bia SaiGon Lager nhãn mới với hình ảnh mới mạnh mẽ, hiện đại, bố cục chặt chẽ
20
từ nhãn đến foil nhưng vẫn giữ lại được tất cả những nét ưu điểm truyền thống vốn có
của Bia Saigon Lager trước đây, kết hợp với vị bia ngon truyền thống không chỉ đem đến
cho các khách hàng thân quen của Bia Sài Gòn một trải nghiệm mới về sự đổi mới một
cách tinh tế mà còn là cơ hội để sản phẩm tiếp cận với các khách hàng mới trong ngành
hàng bia. Các đổi mới, nâng cấp hình ảnh logo, hệ thống nhận diện, nhãn mác sản phẩm
của Sabeco đã và sẽ được truyền thông rộng rãi đến khách hàng, người tiêu dùng, nhà đầu
tư, đối tác .... là những bước đi khởi động cho một chiến lược phát triển tổng thể phù hợp
với tầm nhìn mới của Sabeco trong dài hạn về xây dựng phát triển các thương hiệu, về
kinh doanh phân phối sản phẩm, bộ máy tổ chức, kỹ thuật công nghệ, năng lực sản xuất,
tài chính, đầu tư, nhân sự, thông tin…
- Những con người tại Sabeco đều đang làm việc với một mục tiêu chung là làm sao
để chuyển đối hình ảnh của Bia Saigon, để người Việt Nam đặc biệt là thế hệ trẻ khi nhìn
thấy Bia Saigon, họ không chỉ nhìn thấy một biểu tượng đại diện cho Việt Nam và tương
lai đang lên của đất nước, mà còn tìm được trong đó sự đồng điệu với câu chuyện và cuộc
sống của chính họ. Nhìn lại một chặng đường dài, sự chuyển mình ngày càng mạnh mẽ
và hiện đại của Bia Saigon là bằng chứng rõ rệt nhất cho cái tầm và cái tâm của thương
hiệu này, để từng bước chinh phục những tầm cao và thách thức mới, xứng đáng là niềm
tự hào Việt Nam.
2.3.2. Điều kiện của chiến lược tập chung 
- Theo khảo sát, cơ cấu dân số Việt Nam chủ yếu là dân số trẻ chiếm 85% độ tuổi dưới
40 và đây cũng là khách hàng mục tiêu cũng như tiềm năng chính của công ty. Công ty
Bia Sài Gòn đã đưa ra một loạt những sản phẩm khác nhau về giá cả, hương vị, nồng độ
cồn nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trường công ty Bia Sài Gòn khẳng định thế
mạnh của mình bởi chất lượng sản phẩm, hương vị bia đậm đà phù hợp với thị hiếu người
tiêu dùng và giá cả phù hợp. Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty, khu vực phía
Bắc (nơi còn nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ), vùng sâu vùng xa được chú trọng, tập
trung đẩy mạnh tiêu thụ tại các kênh phân phối chính và thị trường tiềm năng, tăng cường
xây dựng hình ảnh thương hiệu các sản phẩm truyền thống tiếp tục đẩy mạnh xuất khẩu
- Hiện tại, Sabeco đang thể hiện rõ tham vọng muốn thâm nhập sâu vào phân khúc trung
cấp do Tiger thống trị bằng việc cho ra mắt dòng bia Lạc Việt – không gắn với nhãn hiệu
bia Sài Gòn. Hãng kỳ vọng chiến lược này sẽ đưa thị phần của hãng tăng từ hơn 40% lên
50%. Tuy nhiên Sabeco còn quá nhiều việc phải làm để định vị các phân khúc tốt hơn.

21
Theo giới phân tích, nhiều khả năng Sabeco sẽ sử dụng chiến lược tăng giá bán, nâng
định vị với dòng sản phẩm chủ lực Saigon Special, một trong những nhãn đã được thiết
kế lại vào năm 2019 nhằm hướng tới phân khúc cận cao cấp.
- Bên cạnh đó, để nâng tầm thương hiệu của Sabeco, hướng tới trở thành một thương
hiệu quốc tế, Sabeco đã thực hiện một nước cờ lớn là trở thành nhà tài trợ cho CLB
Leicester City từ mùa giải 2018/2019. Việc nhãn hiệu Sabeco xuất hiện trên tay áo của
một đội bóng chơi tại giải Ngoại hạng Anh, giải bóng đá hấp dẫn nhất hành tinh; đặc biệt
đây là đội bóng từng vô địch giải đấu vào năm 2016 - Leicester City – như một lời khẳng
định chắc chắn cho mục tiêu này. 
- Sabeco xác định phân khúc thị trường chính của công ty là phổ thông và cận cao cấp,
trùng với phân khúc của Carlsberg và khá gần với Heineken, bên cạnh đó là Habeco
(phân khúc phổ thông), Sapporo và AB InBev (phân khúc cận cao cấp). Các dòng sản
phẩm chính của Sabeco trong phân khúc này gồm: Saigon Special, Saigon Export và
Saigon Lager, Saigon Gold và 333. Hãng đã tận dụng tối đa “lợi thế trên sân nhà”, không
ngừng cải tiến công nghệ, đa dạng hóa các dòng sản phẩm và triển khai đồng bộ các
quyết sách khoa học như xây dựng hệ thống phân phối, kế hoạch marketing sáng tạo.... 
Có thể thấy rằng Sabeco đã tạo ra lợi thế cạnh tranh với các hãng bia khác trong cùng
một ngành qua đó tác động đến quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm và giá cả một
cách hợp lý nhất để người tiêu dùng biết đến hãng nhiều hơn vì thế nên thương hiệu Bia
Sài Gòn đã có những bước tiến vượt bậc và vững chãi. Đặc biệt, sản phẩm đã trở thành
người bạn thân thiết và tin cậy của người tiêu dùng. 
2.3.3. Ưu nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập chung
 Ưu điểm 
 Chiến lược khác biệt hóa:
- Có quyền áp đặt mức giá bán cao: việc tạo ra sự khác biệt trong từng sản phẩm, từ
việc chú trọng nghiên cứu, phát triển logo đến chú trọng trong chất lượng của từng sản
phẩm giúp cho Sabeco có quyền tăng giá bán mà vẫn giữ chân được khách hàng và vẫn
khiến khách hàng thích thú và an tâm trong việc sử dụng sản phẩm.
- Có tập khách hàng trung thành: nhờ việc tạo ra sự khác biệt hóa cùng với việc làm
tốt trong công tác marketing, Sabeco tạo được dấu ấn trong lòng khách hàng, từ đó có tập
khách hàng trung thành, tin tưởng Sabeco, có chỗ đứng trong lòng nhiều thế hệ người
tiêu dùng Việt Nam, trở thành người bạn thân thiết và tin cậy của người tiêu dùng, định vị

22
thương hiệu vững chãi trong lòng người tiêu dùng Việt Nam và hơn 20 thị trường xuất
khẩu.
- Tạo ra rào cản gia nhập: Sabeco đã thành công trong lĩnh vực bia rượu tại Việt
Nam với thị phần khá lớn, đây là một bài toán khó cho những doanh nghiệp có ý định gia
nhập ngành bia-rượu tại Việt Nam.
 Chiến lược tập trung hóa:
- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng 
- Cho phép tiến gần với khách hàng phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi.
- Có tệp khách hàng siêu trung thành: Sabeco phân chia từng phân khúc và tập
trung vào từng phân khúc, quan tâm, chăm sóc kỹ lưỡng từng phân khúc từ đó có được
tập khách hàng siêu trung thành.
- Không bị đầu tư dàn trải, chị tập trung vào phân khúc phổ thông và cận cao cấp:
Sabeco tập trung vào 2 phân khúc chính là trung cấp và cao cấp, có những định hướng
chiến lược rõ ràng từng phân khúc khi đánh vào trong phân khúc, giúp cho Sabeco không
bị đầu tư dàn trải.
 Nhược điểm 
 Chiến lược khác biệt hóa:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước: cũng vì sự nổi tiếng và đặc biệt của Sabeco,
bia của Sabeco có tình trạng sản phẩm bị bắt chước, làm giả, làm nhái. Ví dụ: vào tháng
9/2020 Sabeco phát hiện “Bia Saigon Vietnam” làm nhái bia Saigon, với mẫu mã, kiểu
dáng gần giống. Vụ việc này đã làm tổn hại đến uy tín và thương hiệu của Sabeco.
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu khách hàng rất nhanh khiến cho công ty khó
đáp ứng. 
- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty.
- Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn. 
 Chiến lược tập trung hóa:
- Rủi ro phá sản cao nếu không đáp ứng được khách hàng 
- Khách hứng của Sabeco là những người sử dụng bia, tập khách hàng là có hạn và
không phải là tất cả mọi người, vì vậy nếu như không đáp ứng được nhu cầu khách hàng,
Sabeco có rui ro cao thất bại và thậm chỉ là phá sản 
- Cạnh tranh của những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trên diện rộng

23
- Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất 

24
 KẾT LUẬN

Từ việc “Nhận diện loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của Sabeco”. Phân
tích các điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh hiện tại của Sabeco”, chúng ta có thể
hiểu rõ được những ưu nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung
mà Sabeco đang sử dụng. Qua đó chúng ta có thể lý giải được tại sao Sabeco lại có thể
định vị được thương hiệu của mình với người tiêu dùng cũng như vị thế dẫn đầu thị
trường Bia rượu Việt Nam trong nhiều năm liên tiếp.Điều này là một thách thức lớn cho
các đối thủ cạnh tranh khác trong việc chiếm lĩnh thị trường. Sabeco đã và đang làm tốt
các chiến lược cạnh tranh của mình để sản phẩm của hãng luôn được người tiêu dùng tin
yêu và chọn lựa.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh nói chung hay chiến lược cạnh tranh nói riêng mà
doanh nghiệp đưa ra bên cạnh việc phải phù hợp với sự phát triển lâu dài của doanh
nghiệp, thì còn phải linh hoạt để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Từ đó,
giúp doanh nghiệp có hướng đi chính xác nhất và đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã
đề ra.

25
 BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 12

STT HỌ VÀ TÊN Mã SV Nhiệm vụ Đánh

giá

1 Đỗ Thị Tươi 20D120192 Phân tích Chiến lược tập trung Tốt

2 Âu Thị Tố Uyên 20D120273 Phân tích Chiến lược khác biệt hóa Tốt

3 Khổng Thị Thảo Vân 20D120065 Cơ sở lý thuyết + Thuyết trình Tốt

4 Nguyễn Thảo Vân 20D140049 Power Point+ Mở đầu, Kết luận Tốt

5 Trần Thị Hồng Vân 20D120135 Giới thiệu khái quát về Công ty Tốt
+ Nhóm trưởng

6 Vi Thành Văn 20D120204 Điều kiện áp dụng chiến lược + Tốt

Word

7 Nguyễn Thị Xuân 20D120136 Điều kiện áp dụng chiến lược Tốt
+ Thư kí

8 Lê Trọng Nghĩa 20D120180 Cơ sở lý thuyết Chưa

tốt

26
 BIÊN BẢN HỌP NHÓM
- LẦN 1 :
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---------------------

BIÊN BẢN HỌP NHÓM

- Tên học phần: Quản trị chiến lược
- Người tham gia: Nhóm 12
- Buổi làm việc nhóm lần: 1
- Địa điểm làm việc: Phần mềm Zoom Meeting
- Thành viên tham gia: tất cả thành viên nhóm 12
- Thời gian: 20 giờ 30 phút ngày 20/2/2022
- Nội dung công việc:

+Bầu nhóm trưởng và thư ký.

+ Lên ý tưởng cho bài thảo luận.
+ Lập outline cho bài thảo luận.

THƯ KÝ NHÓM TRƯỞNG

Nguyễn Thị Xuân Trần Thị Hồng Vân

27
- LẦN 2:
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------------------
BIÊN BẢN HỌP NHÓM

- Tên học phần: Quản trị chiến lược

- Người tham gia: Nhóm 12
- Buổi làm việc nhóm lần: 2
- Địa điểm làm việc: Phần mềm Zoom Meeting
- Thành viên tham gia: tất cả thành viên nhóm 12
- Thời gian: 20 giờ 30 phút ngày 28/2/2022
- Nội dung công việc:
+ Phân công nhiệm vụ cho từng thành viên.
+ Đưa ra hạn nộp bài làm.
+ Quyết định thành viên thuyết trình.

THƯ KÝ NHÓM TRƯỞNG

Nguyễn Thị Xuân Trần Thị Hồng Vân

28
- LẦN 3
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------------------
BIÊN BẢN HỌP NHÓM

- Tên học phần: Quản trị chiến lược

- Người tham gia: Nhóm 12
- Buổi làm việc nhóm lần: 3
- Địa điểm làm việc: Phần mềm Zoom Meeting
- Thành viên tham gia: tất cả thành viên nhóm 12
- Thời gian: 21 giờ ngày 10/3/2022
- Nội dung công việc:
+ Thuyết trình thử.
+ Đưa ra ý kiến và sửa chữa bài thảo luận.
+ Chốt lại sản phẩm cuối cùng.

THƯ KÝ NHÓM TRƯỞNG

Nguyễn Thị Xuân Trần Thị Hồng Vân

29