CHƯƠNG 1

CƠ SỞ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

i
 Nội dung
Chương 1 Cơ sở quản trị chiến lược ..................................................... 5

1.1 Chiến lược là gì? ............................................................ 7

1.1.1 Nguồn gốc và quan điểm của chiến lược .................................................. 9
1.1.2 Định nghĩa chiến lược với sáu nguyên tắc .............................................. 12
1.1.3 Đo lường lợi thế cạnh tranh và hiệu suất hoạt động của công ty- Measuring
Competitive Advantage and Company Performance ................................ 28

1.2 Ra quyết định chiến lược ............................................. 38

1.2.1 Cơ sở của việc ra quyết định................................................................... 39
1.2.2 Các tình huống quyết định chiến lược .................................................... 42

1.3 Quản trị chiến lược là gì? ............................................ 47

1.3.1 Sự phát triển của quản trị chiến lược ...................................................... 47
1.3.2 Các trường phái tư tưởng và mô hình trong quản trị chiến lược ............. 48
1.3.3 Bánh xe về Khung Chiến lược ................................................................ 51
1.3.4 Làm cho Quản trị chiến lược hữu hiệu ................................................... 57

1.4 Tóm tắt ........................................................................... 60

iii
 CHƯƠNG 1
CƠ SỞ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:
 Giải thích các sự kiện kích hoạt để các công ty tư duy lại về
định hướng chiến lược của họ
 Hiểu nguồn gốc của chiến lược và khả năng ứng dụng của
chúng trong quản trị ngày nay
 Mô tả các quan điểm kinh doanh khác nhau về chiến lược và
cách chúng có thể liên kết
 Giải thích sáu nguyên tắc của chiến lược và sự liên quan của
chúng đối với quản trị chiến lược
 Giải thích các cách đo lường lợi thế cạnh tranh và hiệu suất
hoạt động của công ty
 Mô tả các tư duy khác nhau đối với sự bền vững của công ty
và cách đo lường nó
 Phác thảo nền tảng của việc ra quyết định và áp dụng chúng
vào các tình huống chiến lược
 Hiểu tác động về hành vi của những thành kiến nhận thức đối
với việc ra quyết định chiến lược
 Giải thích sự phát triển, trường phái tư tưởng và mô hình
quản trị chiến lược
 Mô tả bánh xe khuôn khổ chiến lược và giải thích các thành
phần liên quan đến nhau của nó
 Giải thích cách thức quản trị chiến lược hữu hiệu và mô tả
những lợi ích mong đợi của nó

5
1.1 CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Vượt trội đối thủ cạnh tranh và tồn tại lâu dài
Làm thế nào để một công ty vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh và
giành chiến thắng trên thị trường? Làm thế nào công ty có thể hoạt động
tốt trong một thời gian dài và đảm bảo sự tồn tại lâu dài của mình?
Đây chắc chắn là những câu hỏi không dễ trả lời. Chỉ có một số ít công
ty tồn tại trên thị trường và thành công lâu dài. Hầu hết các công ty đạt
hiệu suất cao tại một thời điểm nhất định không thể duy trì ưu thế trong
thời gian dài, chẳng hạn như trong 10 năm hoặc lâu hơn. Họ đã thất bại
trong việc điều chỉnh chiến lược hoặc chuyển đổi hữu hiệu tổ chức của
mình theo môi trường thay đổi và phải nhận ra rằng hiệu suất trong quá
khứ không đảm bảo cho thành công trong tương lai.
Ngay cả các công ty lâu đời cũng mất khả năng cạnh tranh và khả năng
tồn tại do đánh giá thấp và đánh giá sai quá trình thay đổi đột phá trong
môi trường của họ. Sự thay đổi đột phá về công nghệ có thể dẫn đến tình
huống không thể phát triển hoạt động kinh doanh hiện tại bằng những
điều chỉnh gia tăng nữa. Trong cuốn sách "The Innovator's Dilemma",
Clayton M. Christensen mô tả sự đột phá trong một ngành với những
bước nhảy vọt theo đường cong chữ S. Đường cong hình chữ S minh
họa cách một doanh nghiệp, sản phẩm hoặc ngành sẽ phát triển trong
vòng đời của nó sau các giai đoạn thử nghiệm, tăng trưởng, chín muồi
(và suy tàn). Để đạt được mức hiệu suất cao hơn, cần phải nhảy vọt lên
đường cong chữ S tiếp theo. Hình 1-1 minh họa một tình huống như vậy
không phải do sự gián đoạn về công nghệ mà do sự gián đoạn về sinh
thái xã hội.

Hình 1-1: Bước nhảy vọt lên cấp độ bền vững tiếp theo của doanh nghiệp
Giống như những thay đổi về công nghệ, các yêu cầu mới về môi trường,
xã hội hoặc quản trị (ESG- Environmental, Social Or Governance) của
thể chế quản trị, nhà đầu tư, ngân hàng, khách hàng hoặc các bên liên
quan khác có thể cần một bước nhảy vọt sang đường cong chữ S tiếp
theo. Trước đây, các doanh nhân cho rằng việc sử dụng vốn tự nhiên và
vốn xã hội dọc theo chuỗi giá trị là miễn phí và chủ yếu là không minh
bạch, tức là các mô hình kinh doanh được phát triển theo giả định (ngầm)
rằng các nguồn lực tự nhiên (và xã hội) luôn sẵn có không giới hạn và
các ràng buộc. Với mức độ và phạm vi của các vấn đề toàn cầu về sinh
thái xã hội như biến đổi khí hậu, mất đa dạng sinh học hoặc bất bình
đẳng, ngày nay, chúng ta đang chuyển sang một Thế giới mà vốn tự
nhiên và xã hội trở nên đắt đỏ và nơi mà doanh nghiệp được kỳ vọng sẽ

7
đẩy mạnh và giải quyết những vấn đề này. Trong bối cảnh chiến lược
mới này, hoạt động kinh doanh như thường lệ có thể không phải là một
lựa chọn khả thi để duy trì tính cạnh tranh trong tương lai.

Sinh kế của tổ chức- Organizational sustilience

Trong bối cảnh chiến lược mới này, các công ty ngày càng phải đo
lường, công bố và chi trả trực tiếp hoặc gián tiếp cho các tác động bên
ngoài của họ. Đây là những chi phí bên ngoài (nếu âm) và đề cập đến
tình huống khi sản xuất hoặc tiêu thụ hàng hóa gây ra tác động đến bên
thứ ba (ví dụ: con người hoặc sinh quyển) không liên quan trực tiếp đến
sản xuất hoặc tiêu dùng và điều đó không được phản ánh trên giá cả thị
trường (ví dụ: sức khỏe con người, ô nhiễm không khí và nước). Các
công ty sẽ phải công bố các tác động sinh thái và xã hội mà họ đang gây
ra thông qua các chiến lược và mô hình kinh doanh bao gồm nhiều phạm
vi khác nhau trong toàn bộ chuỗi giá trị của họ, bao gồm các hoạt động
thượng nguồn và hạ nguồn. Do đó, lợi ích kinh tế của các công ty sẽ
đóng góp hữu hiệu cho sự bền vững sinh thái xã hội vì nhiều lý do như
giảm thiểu rủi ro mất giấy phép hoạt động cũng như nắm bắt các cơ hội
kinh doanh quan trọng liên quan đến việc cung cấp các giải pháp cho
các vấn đề về tính bền vững.
Ngoài việc phấn đấu cho sự bền vững, các công ty phải thiết lập khả
năng phục hồi kinh doanh để phục hồi sau những cú sốc lớn bên ngoài
do sự gián đoạn kinh tế, sinh thái hoặc xã hội gây ra, điều này đề cập
đến khái niệm về sự bền vững của tổ chức. Cả hai yếu tố này phải được
giải quyết đối với các mô hình kinh doanh và hệ sinh thái kinh doanh
phù hợp với tương lai trong những thập kỷ tới

Các sự kiện Kích hoạt để tư duy lại về chiến lược

Khi nào các công ty thường tư duy lại về định hướng chiến lược của họ
và bắt đầu việc xác định (tái xác định) chiến lược của họ?
Một số sự kiện kích hoạt có thể đóng vai trò kích thích những thay đổi
trong chiến lược là:
 Không đạt được kỳ vọng về hiệu suất: Nhiều công ty cần phải
phải tư duy lại về định hướng chiến lược của họ để trở lại đúng
hướng trong dài hạn khi có doanh thu hoặc lợi nhuận không còn
tăng, tụt hậu hoặc thậm chí giảm sút so với các đối thủ cạnh tranh
lớn.
 Thay đổi quyền sở hữu- Các cổ đông mới có thể thay đổi các kỳ
vọng về tài chính và chiến lược của công ty và yêu cầu một định
hướng chiến lược mới.
 Các xu hướng dự đoán mới: Các xu hướng mới như công nghệ
mới hoặc thay đổi sở thích của khách hàng có thể làm cho các
chiến lược hiện tại không hữu hiệu và đòi hỏi các phương pháp
chiến lược mới.
 Giám đốc điều hành mới hoặc đội ngũ lãnh đạo điều hành: Các
giám đốc điều hành mới lãnh đạo công ty thường đưa ra những
ý tưởng và cách tiếp cận chiến lược mới. Điều này tương tự như
những gì thường xảy ra trong thể thao khi một huấn luyện viên
hoặc người quản trị mới đến và thay đổi cơ bản lực đẩy chiến
lược.
 Sự can thiệp từ các bên liên quan bên ngoài khác: Sự can thiệp
từ các bên liên quan bên ngoài khác ngoài khách hàng và đối thủ
cạnh tranh như chính phủ, tổ chức phi chính phủ, ngân hàng, v.v.

8
 có thể có tác động đáng kể đến công ty.
 Môi trường bất ổn hơn: Ngày càng có nhiều công ty phải đối mặt
với môi trường bất ổn với mức độ biến động cao, không chắc
chắn, phức tạp, mơ hồ và năng động (VUCAD -Volatility,
Uncertainty, Complexity, Ambiguity, and Dynamic).
1.1.1 Nguồn gốc và quan điểm của chiến lược
Ngày nay, thuật ngữ "chiến lược" được sử dụng trong tất cả các lĩnh vực
từ chơi game trên máy tính, làm vườn, Poker cũng như ẩm thực cho đến
thể thao, hẹn hò hay thậm chí là dọn dẹp nhà cửa. Sự đa dạng của các
ứng dụng này ít nhiều gây khó khăn cho việc phát triển sự hiểu biết
chung và chia sẻ. Điều này cũng đúng trong bối cảnh kinh doanh. Phạm
vi diễn giải chiến lược trải dài từ những câu nói mang tính giai thoại như
"chiến lược là thứ tạo ra tiền" đến những cách hiểu mang tính triết học
hơn như "chiến lược là cuộc cách mạng; mọi thứ khác là chiến thuật".
Hơn nữa, thuật ngữ chiến lược thường liên quan đến nguồn gốc của nó
trong lịch sử quân sự. Điều này có liên quan như thế nào đối với việc
giải quyết các thách thức quản trị ngày nay sẽ được thảo luận trước tiên,
sau đó là tổng quan ngắn gọn về một số quan điểm thực tế về chiến lược
có thể áp dụng vào thực tiễn công ty ngày nay.
1.1.1.1 Nguồn gốc của chiến lược
Nguồn gốc của thuật ngữ "chiến lược-strategy" bắt nguồn từ tiếng Hy
Lạp cổ đại (thế kỷ thứ 6/thứ 5 trước Công nguyên), - Stratos (quân đội,
lực lượng quân sự) và agein (lãnh đạo)- stratégos là cách diễn đạt một
nhà lãnh đạo hoặc tướng lĩnh quân đội. Sau này trong lịch sử, các nhà
lãnh đạo quân sự khác nhau đã đề cập đến các chiến lược có động cơ
quân sự trong các ấn phẩm nổi tiếng của họ, chẳng hạn như:
“Binh pháp-The Art of War” được viết bởi Tôn Tử, nhà toán học và chiến
lược gia quân sự Trung Quốc (544–496 TCN). Ngày nay nó được coi là
cuốn sách chiến lược đầu tiên trong lịch sử. Một trong những nguyên tắc
chiến lược quan trọng của ông là ý tưởng chiến thắng mà không cần
chiến đấu.
“Hoàng tử-The Prince” và “Về nghệ thuật chiến tranh-About the Art of
War” được viết bởi nhà sử học và triết học chính trị thời Phục hưng
người Ý Niccoló Machiavelli (1496–1527).
“Ngũ luân thư-The Book of Five Rings” được viết bởi Miyamoto
Musashi (1584–1645), một kiếm sĩ và võ sĩ đạo Nhật Bản. Một trong
những nguyên tắc chiến lược quan trọng mà ông đề cập đến trong ấn
phẩm nổi tiếng của mình là tầm quan trọng của việc đánh giá tình hình
từ góc nhìn toàn cảnh.
“On War” được viết bởi vị tướng Đức-Phổ và là nhà lý luận quân sự
Carl von Clausewitz (1780–1831). Ông định nghĩa chiến lược là việc sử
dụng chiến đấu vì mục đích chiến tranh.

Sự liên quan của các nguyên tắc chiến lược quân sự đối với doanh
nghiệp
Một số nguyên tắc cơ bản của các chiến lược quân sự trong lịch sử mà
dường như đã vượt thời gian và cũng phù hợp với quản trị kinh doanh
ngày nay.
Tập trung nguồn lực liên quan chặt chẽ đến một trong những thách thức
chính trong quản trị, đó là sự phân bổ hữu hiệu các nguồn lực hạn chế.
Yếu tố bất ngờ được các công ty tận dụng theo nhiều cách khác nhau,

9
chẳng hạn như thiết lập lợi thế của người đi đầu với sản phẩm của họ ở
một số thị trường nhất định hoặc bằng các vụ sáp nhập, mua lại bất ngờ,
v.v. dựa trên thế mạnh và năng lực cốt lõi của họ.
Truyền thông giữa đội ngũ lãnh đạo cao nhất và nhân viên là trụ cột
chính của bất kỳ hệ thống thực thi chiến lược hiện đại nào.
Sự phối hợp chính xác của các mục tiêu và nguồn lực chiến lược liên
quan đến phương pháp quản trị chiến lược và sự liên kết của tổ chức,
điều này rất quan trọng để thực hiện các chiến lược một cách hữu hiệu.
Đổi mới là cách các công ty có thể đạt được lợi thế đáng kể, có thể thấy
lặp đi lặp lại khi các công ty đổi mới tung ra các công nghệ, sản phẩm
hoặc mô hình kinh doanh mới.

Hình 1-2: Khả năng áp dụng các nguyên tắc chiến lược quân sự trong
quản trị doanh nghiệp

Hạn chế của nguyên tắc quân sự trong quản trị doanh nghiệp
Nói một cách khái quát, chiến lược “ sắp xếp sức mạnh, phương tiện,
thời gian, không gian và phương pháp trong một nguyên tắc chỉ đạo
hành động. Do đó, nó không là gì khác hơn là một kế hoạch thành công
hữu hiệu, với các yếu tố cơ bản Tôi muốn gì?—Tôi có thể làm gì? và Tôi
phải làm gì? Mặc dù nhiều ý tưởng vượt thời gian và có giá trị, nhưng
chúng thiếu tính độc đáo. Những hiểu biết sâu sắc này mang tính cách
mạng vào thời điểm đó nhưng lại hiển nhiên đối với hầu hết các nhà
quản trị ngày nay. Hầu hết các ý tưởng chiến lược lịch sử đều ở cấp độ
cao. Chúng đặc biệt thiếu các khuyến nghị chính xác cho một trong
những thách thức lớn nhất trong quản trị chiến lược, đó là thực thi.
Một trong những hạn chế chính của các chiến lược quân sự đối với kinh
doanh là sự tập trung truyền thống của nó vào các đối thủ tương đương
với việc chỉ tập trung vào các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều
này không chỉ bỏ qua phần lớn các chiến lược hợp tác mà còn cả khách
hàng với tư cách là bên liên quan quan trọng nhất đối với doanh nghiệp
cũng không được giải quyết.
Và cuối cùng, việc chuyển một số quy tắc chiến tranh vào kinh doanh
ngày nay là không phù hợp nếu các khuyến nghị không tuân thủ luật
pháp hoặc các nguyên tắc đạo đức.
1.1.1.2 Quan điểm kinh doanh về chiến lược: 5P
Để hiểu rõ hơn chiến lược có ý nghĩa gì trong bối cảnh kinh doanh, sẽ
rất hữu ích nếu nhận ra các quan điểm khác nhau về chiến lược có liên
10
quan đến nhau có thể thấy trong thực tiễn quản trị cũng như trong khoa
học. Hiểu và tích hợp các quan điểm khác nhau sẽ giảm bớt một số nhầm
lẫn đi kèm với thuật ngữ chiến lược và thiết lập một khung thuật ngữ cơ
bản sẽ được áp dụng trong cuốn sách này:
 Hầu hết người thực hành đều có thể định nghĩa chiến lược là một
kế hoạch - Plan- chỉ rõ những gì công ty dự định làm và làm khi
nào. Nó được thực hiện có chủ ý trước các hành động mà nó áp
dụng.
 Những người khác có thể hiểu chiến lược như là một động thái
cạnh tranh cụ thể hoặc mưu đồ -Ploy -để ngăn chặn phản ứng
của đối thủ trong một tình huống cạnh tranh trực diện. Theo cách
hiểu này, đó cũng là một kế hoạch nhưng mang ý nghĩa vượt trội
hơn đối thủ trong bối cảnh kinh doanh.
 Một cách hiểu khác về chiến lược có liên quan cụ thể đến vị trí -
Position - trong môi trường cho phép một tổ chức tạo ra đủ “tiền
tô -rent”. Thực tế, môi trường này có thể là một ngành cụ thể
hoặc sự kết hợp thị trường-sản phẩm hứa hẹn nhất về mặt tài
chính trong đấu trường cạnh tranh mà một công ty tập trung
nguồn lực của mình vào.
 Trong khi vị trí ở bên ngoài tổ chức, sự hiểu biết về chiến lược
cũng có thể dựa trên quan điểm nội bộ hơn. Ở đây, chiến lược
được coi là một quan điểm -Perspective - tập thể trong tâm trí
mọi người. Đó là một loại mô hình tinh thần chia sẻ nhằm xây
dựng định hướng chiến lược của công ty.
 Sự hiểu biết cuối cùng về chiến lược như một mô thức -Pattern
- không liên quan đến ý định của mọi người mà liên quan đến
hành vi kết quả của một tổ chức. Điều quan trọng ở đây là tính
nhất quán trong hành vi, cho dù có dự định hay không. Các chiến
lược được thực hiện thành công không phải lúc nào cũng được
lên kế hoạch trước và các chiến lược được lên kế hoạch không
phải lúc nào cũng được thực hiện.

Tích hợp 5 P của chiến lược

Hình 1-3 cung cấp một nỗ lực để tích hợp các quan điểm khác nhau về
chiến lược theo thứ tự thứ bậc tuân theo logic lập kế hoạch chiến lược
của tài liệu này.
Các hướng dẫn hay kim chỉ nam chiến lược được thiết lập bởi viễn cảnh,
sứ mệnh và giá trị của công ty. Chúng cung cấp một định hướng quy
phạm cấp cao và bối cảnh chiến lược. Đây là chính là cách xem chiến
lược như quan điểm.
Được đóng khung bởi các kim chỉ nam chiến lược, công ty phải quyết
định xem mình muốn cạnh tranh ở đâu và như thế nào dựa trên sức hấp
dẫn và động lực của ngành và thị trường cũng như các nguồn lực và khả
năng của chính mình. Đây là cốt lõi của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh, doanh nghiệp và phản ánh quan điểm coi chiến lược là vị thế.
Sau khi các phương án chiến lược nhất định đã được quyết định và chiến
lược đã được thiết lập, nó sẽ được hoàn thiện với các mục tiêu chiến
lược, được định lượng bằng các số liệu và mục tiêu, đồng thời được
chuyển thành các chương trình hành động chiến lược cũng như các ngân
sách và ưu đãi tương ứng. Điều này liên quan đến quan điểm xem chiến
lược là kế hoạch.
Một số mục tiêu hoặc hành động đó có thể nắm bắt các động thái nhất
định để đánh lừa đối thủ hoặc chống lại các mối đe dọa cạnh tranh, đó

11
là xem chiến lược là mưu đồ.
Cuối cùng, chiến lược là những gì thực sự xảy ra. Hành vi chiến lược
của một tổ chức có thể đã được lên kế hoạch theo quy trình được mô tả
hoặc nó có thể xuất hiện ngoài kế hoạch thông qua học hỏi và thử và sai.
Trong mọi trường hợp, đó là một dòng hành động và quyết định nhất
quán. Đây là chiến lược như mô thức.

Hình 1-3: 5 P của chiến lược và logic lập kế hoạch chiến lược
1.1.2 Định nghĩa chiến lược với sáu nguyên tắc
Chiến lược là một hiện tượng đa diện về cách cạnh tranh.
Chiến lược là một hiện tượng đa diện khó có thể mô tả bằng một định
nghĩa duy nhất. 5P là sự hợp nhất thực tế và được sử dụng thường xuyên
của các quan điểm khác nhau về chiến lược. Chủ đề phổ biến có thể tìm
thấy trong hầu hết các định nghĩa về chiến lược là ý tưởng về cạnh
tranh. Do đó, chiến lược có thể được coi là một cách tiếp cận về cách
thức cạnh tranh.
Thay vì cố gắng định nghĩa chính thức chiến lược là gì, những yếu tố
này được sử dụng để rút ra sáu nguyên tắc được thể hiện trong hình 1-4.
Chúng có nhiệm vụ làm sắc nét khái niệm chiến lược phù hợp để tiến
lên phía trước và sẽ được giải thích tiếp theo.

Hình 1-4: Sáu nguyên tắc của chiến lược

12
1.1.2.1 Đòi hỏi lợi thế cạnh tranh
Chiến lược là đạt được, duy trì và đổi mới lợi thế cạnh tranh
Hầu hết mọi người đồng ý rằng chiến lược tạo ra sự khác biệt lớn giữa
chiến thắng và thất bại trong bất kỳ tình huống cạnh tranh nào cho dù đó
là trong kinh doanh, thể thao, chính trị hay những lĩnh vực khác. Trong
kinh doanh, nó giúp một doanh nghiệp thiết lập một số loại lợi thế so
với các đối thủ cạnh tranh, điều cốt yếu là để vượt trội hơn họ. Như
được minh họa trong hình 1-5, chiến lược mà một doanh nghiệp theo
đuổi có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh, và do đó cuối cùng là đạt được
thành tích vượt trội trong một đấu trường cạnh tranh nhất định.

Hình 1-5: Mối quan hệ giữa chiến lược, lợi thế cạnh tranh và hiệu suất
Chiến lược là đạt được, duy trì và đổi mới lợi thế cạnh tranh làm cơ sở
cho hiệu suất vượt trội.
Đạt được lợi thế cạnh tranh—tam giác chiến lược. Các công ty có khả
năng cung cấp cho khách hàng hàng hóa và dịch vụ tốt hơn, rẻ hơn hoặc
giao hàng nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh thường có nhiều khả năng
vượt trội hơn đối thủ và giành chiến thắng trên thị trường. Họ thực hiện
các chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh như vậy, và do đó, cuối
cùng là hiệu suất vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc so với mức trung bình của ngành. Lợi thế cạnh tranh mà một công
ty muốn đạt được luôn cần được đánh giá so với các công ty khác đang
cạnh tranh trong cùng một đấu trường hoặc thị trường cạnh tranh được
xác định rõ ràng và liên quan đến nhu cầu và mong muốn của khách
hàng. Nói một cách đơn giản, lợi thế cạnh tranh có thể được tạo ra khi
các công ty có thể sử dụng các nguồn lực và khả năng của mình để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng và mang lại giá trị cho khách hàng theo
cách mà đối thủ cạnh tranh của họ không thể làm được, trong bối cảnh
cụ thể mà họ cạnh tranh. Đây cũng có thể được gọi là "điểm hấp dẫn
chiến lược-Strategic Sweet Spot"

Hình 1-6: Điểm hấp hẫn chiến lược

13
Duy trì lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp thường cố gắng duy trì lợi
thế của họ so với các đối thủ trong một khoảng thời gian dài. Trong
những trường hợp đó, họ sẽ có lợi thế cạnh tranh bền vững. Điều này có
thể được theo đuổi, bằng cách làm cho lợi thế trở nên khó hiểu và khó
bắt chước đối với các đối thủ thông qua, chẳng hạn như mô hình kinh
doanh độc đáo hoặc bằng cách bảo vệ nó khỏi bị bắt chước, chẳng hạn
bởi bằng sáng chế. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp thường chỉ có thể duy
trì lợi thế cạnh tranh của mình trong một khoảng thời gian nhất định.
Khi các đối thủ nỗ lực bắt chước và vô hiệu hóa nó, sự bảo vệ có thể chỉ
tồn tại trong một thời gian rồi hết hiệu lực. Hơn nữa, những thay đổi và
sự đột phá trong môi trường chẳng hạn như bước nhảy vọt về công nghệ
có thể làm xói mòn lợi thế.
Đổi mới lợi thế cạnh tranh. Với môi trường năng động và biến động
mạnh ngày nay, các doanh nghiệp có thể không có khả năng hoặc không
cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh trong một thời gian dài. Họ tập trung
vào việc liên tục xây dựng lợi thế cạnh tranh tạm thời- đó là lợi thế cạnh
tranh chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian rất ngắn—dựa trên tốc độ,
sự linh hoạt của tổ chức và sự đổi mới. Hầu hết các công ty phải làm
việc chăm chỉ để liên tục thiết lập lợi thế tạm thời dựa trên sự đổi mới
gia tăng hay còn gọi là đổi mới, chẳng hạn như những thay đổi nhỏ về
hương vị, đóng gói hoặc kích cỡ. Ngoài ra, một số công ty tìm kiếm các
sản phẩm hoặc công nghệ mới thông qua các chiến lược mua lại vì họ
thiếu khả năng phát triển các bước đột phá thực sự. Thậm chí, các công
ty có thể cố tình tránh lợi thế cạnh tranh lâu dài hoặc thay đổi lợi thế
cạnh tranh của họ sau một thời gian. Họ không cố gắng duy trì lợi thế
cạnh tranh vì điều đó khiến họ dễ đoán trước và dễ bị tổn thương trước
quan điểm của các đối thủ cạnh tranh hung hãn. Tốt hơn cả là các công
ty cần có những chiến lược theo đuổi hướng tới việc liên tục đổi mới lợi
thế cạnh tranh của họ.
1.1.2.2 Sự phù hợp của thị trường và nguồn lực
Từ ngoài vào trong & từ trong ra ngoài. Trong cuộc tìm kiếm lợi thế
cạnh tranh, doanh nghiệp có hai lựa chọn chính để xây dựng chiến lược.
 Thứ nhất, nó có thể có quan điểm từ bên ngoài và cố gắng xác
định các nguồn lợi thế cạnh tranh trong ngành hoặc thị trường.
Do đó, thị trường mà doanh nghiệp quyết định cạnh tranh và vị
trí chiến lược của nó trong đấu trường cạnh tranh này được coi
là những yếu tố quyết định chính cho sự thành công.
 Thứ hai, doanh nghiệp có thể tập trung vào các nguồn lực của
mình và phát triển các chiến lược theo quan điểm từ trong ra
ngoài. Bằng cách này, các động lực chính của thành công được
nhìn thấy trong các nguồn lực, khả năng và năng lực của công
ty.
Hai quan điểm này được thể hiện trong quan điểm chiến lược dựa trên
thị trường và quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực. Theo truyền
thống, chúng được sử dụng để giải thích sự khác biệt về lợi thế cạnh
tranh và do đó, khác biệt về hiệu suất cuối cùng của các công ty.
Quan điểm chiến lược dựa trên thị trường (MBV-Market-Based View)
Quan điểm chiến lược dựa trên thị trường bắt nguồn từ những năm 1980
và gắn liền với công trình của Michael Porter. Về mặt lý thuyết, nó dựa
trên nền tảng kinh tế ngành. Theo mô hình cấu trúc-hành vi-hiệu suất
(SCP-Structure-Conduct-Performance paradigm), sự thành công của
một công ty (hiệu suất-Performance) chủ yếu được xác định hoặc giới
hạn bởi các đặc điểm của ngành (cấu trúc-Structure), thứ quyết định

14
mạnh mẽ đến hành vi (hành vi-Conduct) của công ty. Theo quan điểm
chiến lược dựa trên thị trường, yếu tố được coi là quan trọng nhất để đạt
được lợi thế cạnh tranh, và do đó đến, hiệu suất vượt trội chính là môi
trường hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp nên xác định
và tập trung các hoạt động kinh doanh của mình vào các ngành và thị
trường hấp dẫn nhất. Hơn nữa, nó cần phải có một vị trí vững chắc trong
những ngành đó để đạt được lợi nhuận trên mức bình thường. Vị trí này
có thể được phân tích và đo lường tương đối với các lực lượng cạnh
tranh được sử dụng để mô tả ngành: quyền thương lượng của người mua,
quyền thương lượng của nhà cung cấp, mối đe dọa của những người mới
tham gia, mối đe dọa của sản phẩm thay thế và sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp đã thành lập (đối thủ cạnh tranh). Dựa trên đánh giá về các
lực lượng này, doanh nghiệp quyết định ở lại hoặc gia nhập một ngành.
Nếu doanh nghiệp là một phần của ngành, nó sẽ tận dụng các chiến lược
cạnh tranh để thiết lập một lá chắn tối ưu chống lại các lực lượng cạnh
tranh đó làm nền tảng để nhận ra lợi thế cạnh tranh. Một số doanh nghiệp
có thể ở vị trí có thể ảnh hưởng và định hình cấu trúc ngành theo cách
đem lại cho họ những nguồn lợi thế cạnh tranh mới. Dẫn đạo chi phí, tạo
sự khác biệt hoặc tập trung vào các thị trường ngách là những ví dụ về
các chiến lược chung để định vị một doanh nghiệp trong một ngành hoặc
thị trường cụ thể và nhận ra lợi thế cạnh tranh.
Mặc dù quan điểm dựa trên thị trường cung cấp nhiều hiểu biết sâu sắc
và hướng dẫn xây dựng chiến lược, nhưng nó cũng có những hạn chế:
 Thu hẹp quan điểm về chỉ ba bên liên quan: Chỉ tập trung vào
khách hàng (người mua), nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp. Thực tế, có nhiều bên liên quan khác có thể ảnh
hưởng đến môi trường cạnh tranh và có thể làm giảm hiệu suất
của một doanh nghiệp. Vì vậy, các yêu cầu và quyền lực tương
đối của các bên liên quan khác như chính phủ, tổ chức phi chính
phủ (NGO), cộng đồng địa phương, đoàn thể, chủ nợ, v.v. cũng
cần được xem xét thấu đáo.
 Quan điểm đối đầu về mối quan hệ của các bên liên quan: Mối
quan hệ chung với người mua và nhà cung cấp đặc biệt được coi
là mang tính đối kháng. Để đạt được lợi thế cạnh tranh và tồn tại,
doanh nghiệp cần phân tích sức mạnh của người mua và nhà
cung cấp và cuối cùng là "đánh bại" các bên liên quan của mình.
Trên thực tế, cách tiếp cận này có thể đã bỏ qua, các cách tiếp
cận chiến lược mang tính hợp tác hơn như hợp tác giữa các đối
thủ kinh doanh (coopetition) hoặc tạo ra giá trị chung với các nhà
cung cấp.
 Bỏ qua các đặc điểm tổ chức nội bộ của doanh nghiệp: với việc
coi hiệu suất chủ yếu liên quan đến cấu trúc ngành bên ngoài
doanh nghiệp có thể không chú ý đến các nguồn lực và khả năng
nội bộ, điều mà thể góp phần lớn vào khả năng cạnh tranh.
 Ngoài ra, các giả định của kinh tế học tân cổ điển về quan điểm
dựa trên thị trường với các khái niệm cốt lõi của nó như Mô hình
Năm Lực lượng) hoặc Phân tích Chuỗi trị đều đã và đang bị
thách thức. Đặc biệt, quan điểm hệ thống khép kín với các ranh
giới ngành được xác định rõ ràng chỉ cung cấp những bức tranh
hẹp và tĩnh về thực tế kinh doanh hiện tại và tương lai, trong đó
bối cảnh xã hội và sinh thái đã trở nên rất phù hợp với chiến
lược.
Quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực (RBV-Resource-Based
View)

15
Quan điểm này về chiến lược nhấn mạnh vai trò của các nguồn lực, khả
năng và năng lực của một doanh nghiệp riêng lẻ để đạt được và duy trì
lợi thế cạnh tranh. Nói một cách khái quát, trong khi quan điểm dựa trên
thị trường gợi ý thiết lập một vị trí trên thị trường, và do đó, trả lời câu
hỏi "ở đâu", thì quan điểm dựa trên nguồn lực gợi ý tận dụng các nguồn
lực và khả năng, và do đó, trả lời câu hỏi "trở thành cái gì". Điều này
không có nghĩa là tầm quan trọng của việc hiểu ngành bị bỏ qua trong
quan điểm dựa trên nguồn lực. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong một
ngành nên khai thác các nguồn lực và khả năng riêng của họ—hoặc năng
lực cốt lõi- để tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh khi so sánh với các
doanh nghiệp khác. Theo quan điểm này, không phải sự sẵn có chung
của các nguồn lực và khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh mà là sự kết
hợp của chúng theo cách trở thành sức mạnh hoặc năng lực cụ thể so với
các đối thủ. Để mang lại lợi thế cạnh tranh như vậy trong thời gian dài,
năng lực của một doanh nghiệp (nghĩa là sự kết hợp giữa các nguồn lực
và khả năng) cần đáp ứng các tiêu chí sau:
 Đáng giá-Value: Nó phải cho phép một doanh nghiệp khai thác
cơ hội hoặc vô hiệu hóa mối đe dọa trong môi trường của nó.
 Hiếm-Rarity: Nó phải có sẵn và chỉ được kiểm soát bởi một số
ít đối thủ cạnh tranh.
 Khó bắt chước-Imitability: Nó phải đắt và là một bất lợi về chi
phí đối với một doanh nghiệp khác đang thiếu và muốn có được
nó.
 Không có khả năng thay thế-Substitutability: Không được có
sẵn sự tương đương chiến lược, nghĩa là không có năng lực thay
thế cho phép thực hiện các chiến lược tương tự.
 Tổ chức-Organization: Tổ chức của doanh nghiệp phải được
thiết kế theo cách cho phép khai thác các nguồn lực và khả năng
để tạo lợi thế cạnh tranh.
Theo quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp có thể
mong đợi đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có các nguồn lực
và khả năng cụ thể có giá trị, hiếm, không thể bắt chước và không thể
thay thế, và khi nó được tổ chức theo cách để khai thác các tài nguyên
này.
Khi áp dụng quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực vào thực tiễn
doanh nghiệp, cần lưu ý rằng cũng có một số hạn chế cơ bản:
 Bỏ qua môi trường hoạt động của một doanh nghiệp: Lợi thế
cạnh tranh chủ yếu liên quan đến sự kết hợp độc đáo giữa các
nguồn lực và khả năng cũng như giá trị kinh tế và khách hàng
thu được. Các điều kiện thay đổi của ngành và động lực thị
trường chủ yếu bị bỏ qua mặc dù chúng có khả năng tác động
mạnh đến khả năng phát triển và khai thác năng lực của doanh
nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh. Một quan điểm mang tính tình
huống hơn nhấn mạnh vai trò của bối cảnh doanh nghiệp cụ thể
đối với hiệu suất và đề xuất sự "phù hợp" cơ bản giữa cấu hình
bên trong của doanh nghiệp và môi trường bên ngoài.
 Thiếu năng lực cốt lõi: Trong thực tiễn doanh nghiệp, rất khó
tìm được sự kết hợp các nguồn lực và khả năng đáp ứng tất cả
các tiêu chí để trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối
với nhiều doanh nghiệp, đơn giản là không thể phát triển các
năng lực có giá trị, hiếm có, không thể bắt chước và không thể
thay thế. Họ không thể kết hợp các nguồn lực và khả năng của
mình theo cách khó tái tạo.

16
Quan điểm dựa trên tài nguyên thiên nhiên (NRBV- Natural-Resource-
Based View) của doanh nghiệp đã cung cấp một góc nhìn bổ sung về
RBV, trong đó mối quan hệ của một doanh nghiệp với môi trường tự
nhiên của nó được xem xét rõ ràng. Theo đó, năng lực của doanh nghiệp
hỗ trợ phát triển bền vững thông qua, ví dụ, giảm phát thải hoặc chất thải
và quản trị vòng đời sản phẩm, rõ ràng được coi là phương tiện để thúc
đẩy lợi thế cạnh tranh.
Tích hợp thị trường và quan điểm dựa trên nguồn lực
Về mặt khái niệm, các quan điểm chiến lược dựa trên thị trường và dựa
trên nguồn lực đang cạnh tranh nhau. Tuy nhiên, trong thực tế của doanh
nghiệp, chúng là một câu hỏi về trình tự trong quá trình lập kế hoạch
chiến lược hơn là câu hỏi nên tuân theo phương pháp nào và không nên
theo phương pháp nào. Cả hai quan điểm đều cung cấp một cách nhìn
có giá trị về chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp, và do đó, cần
được xem xét trong quá trình quản trị chiến lược. Điều này có thể đạt
được trên thực tế bằng cách tận dụng khung SWOT. Bằng cách này, môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp được phân tích để xác định các cơ
hội và mối đe dọa, có thể liên quan đến quan điểm chiến lược dựa trên
thị trường. Các kết quả được kết hợp với quan điểm nội bộ thể hiện quan
điểm dựa trên nguồn lực trong đó điểm mạnh và điểm yếu được phân
tích. Để mở rộng quy trình lên ý tưởng chiến lược vượt ra ngoài ranh
giới của môi trường hoạt động ngày nay (ví dụ: các ngành và sự kết hợp
sản phẩm/thị trường), nên bổ sung việc xác định điểm mạnh và điểm yếu
bằng phân tích cụ thể về năng lực (cốt lõi) cùng với các tiêu chí được
cung cấp bởi quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực. Các công cụ để
xây dựng các lựa chọn phương án chiến lược dựa trên các cơ hội, mối
đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu đã xác định như ma trận TOWS về cơ
bản dựa trên ý tưởng tích hợp quan điểm dựa trên thị trường với quan
điểm dựa trên tài nguyên về chiến lược. Để tích hợp các quan điểm khác
nhau về chiến lược, hai khái niệm mới hơn đặc biệt phù hợp, đó là khả
năng động và sự khéo léo của tổ chức.
Khả năng động và phụ thuộc đường dẫn
Các năng lực hiện tại có thể trở nên ít phù hợp hơn trong tương lai nếu
các yêu cầu của thị trường đang thay đổi và các doanh nghiệp có thể cần
phát triển các năng lực mới để tồn tại và phát triển trong dài hạn. Nói
cách khác, sự tích hợp hoặc "sự phù hợp" giữa cấu hình bên trong của
doanh nghiệp và môi trường của nó phải được quản trị theo cách năng
động và tiến hóa để đảm bảo sự tồn tại trong cạnh tranh, điều này đặc
biệt phù hợp trong các thị trường thay đổi nhanh chóng. Đây chính là
quan điểm về năng lực động - Năng lực động- Dynamic Capability-
được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và cấu hình lại các
năng lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để giải quyết các
môi trường thay đổi nhanh chóng. Bị thúc đẩy bởi sự tìm kiếm tăng
trưởng, các doanh nghiệp sẽ tìm kiếm các lĩnh vực kinh doanh mới khi
thị trường truyền thống của họ mất đi sức hấp dẫn. Trên thực tế đây
không phải là một công việc dễ dàng vì các tổ chức thành công thường
sẽ gặp khó khăn trong việc thay đổi cấu hình khả năng, nguồn lực và
năng lực của họ cũng như để thích ứng với các điều kiện mới trong môi
trường của họ do các lựa chọn, quyết định và sự kiện trong quá khứ của
doanh nghiệp. Điều này được gọi là "sự phụ thuộc vào đường dẫn- Path
Dependency ". Sự phát triển của một hướng chiến lược mới hoặc là phụ
thuộc vào con đường, tức là, bị hạn chế bởi các lựa chọn chiến lược trong
quá khứ, và do đó, khá tĩnh tại và chỉ mang tính gia tăng, hoặc tạo ra con
đường mới, khá năng động triệt để do cơ quan quản trị thúc đẩy. Năng

17
lực động phát triển từ ba năng lực quản trị:
 Cảm biến- Sensing: nhận ra các cơ hội chiến lược và dự đoán
các mối đe dọa cạnh tranh.
 Nắm bắt- Seizing: tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các mối đe
dọa đang phát triển.
 Cấu hình lại- Reconfiguring: đảm bảo chiến lược “phù hợp”
giữa các điều kiện môi trường đang thay đổi và tài sản của tổ
chức.

Sự khéo léo trong tổ chức: Khai thác và thăm dò

Một doanh nghiệp đương nhiệm thường sẽ bắt đầu phân tích chiến lược
của mình bằng cách xem xét các xu hướng môi trường vĩ mô và ngành,
thị trường, khách hàng, v.v. mà họ hiện đang hoạt động hoặc phục vụ.
Tuy nhiên, do thị trường ngày càng năng động và biến động, các kết hợp
sản phẩm/thị trường đã được khai thác thành công khi doanh nghiệp tận
dụng năng lực của mình có thể mất đi tính phù hợp chiến lược trong
tương lai. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải thực hiện ở hiện
tại và thích ứng với tương lai, điều này đòi hỏi nó phải có thể thay đổi
hoặc nâng cấp các nguồn lực và khả năng của mình đồng thời với việc
khai thác các nguồn lực và khả năng hiện có. Đây chính là khái niệm về
sự khéo léo hai bên của tổ chức đề cập đến việc quản trị sự kết hợp hoặc
cân bằng giữa khai thác và thăm dò để cải thiện hiệu suất trong dài hạn.
Khái niệm khéo léo hai bên này có nghĩa là phù hợp về mặt chiến lược
và hữu hiệu đối với hoạt động kinh doanh hiện tại đồng thời nhanh nhẹn
và linh hoạt về mặt chiến lược đối với các cơ hội trong tương lai.
Chúng ta đã biết rằng, thành tích trong quá khứ không đảm bảo cho
thành công trong tương lai. Do đó, khả năng của một doanh nghiệp đối
với sự khéo léo trong tổ chức có thể được coi là chìa khóa để quản trị sự
thay đổi và chuyển đổi để tồn tại trong môi trường kinh doanh năng
động. Khai thác và thăm dò có thể được quản trị tuần tự hoặc đồng thời
theo cấu trúc, theo bối cảnh hoặc dựa trên lãnh đạo.
Bên cạnh quan điểm chiến lược dựa trên thị trường, dựa trên tài nguyên
và năng lực động, còn có nhiều quan điểm khác như quan điểm dựa trên
tri thức- Knowledge-Based View, quan điểm dựa trên giá trị - Value-
Based View, quan điểm dựa trên tính bền vững - Sustainability-Based
View, quan điểm phi thị trường về chiến lược- Nonmarket View Of
Strategy và nhiều quan điểm khác.
1.1.2.3 Gây Khác biệt và Đưa ra Lựa chọn
Làm đúng đắn mọi thứ - Làm những điều đúng - Doing things right—
doing the right things
Có lẽ một trong những nguyên tắc mọi thời đại được viện dẫn nhiều nhất
dành cho các nhà quản trị là phân biệt giữa làm đúng- Doing things right,
nghĩa là hiệu quả - Efficiency và làm những điều đúng - Doing The Right
Things, nghĩa là hữu hiệu Effectiveness (Drucker 1966).
Cơ sở lý luận cơ bản này cũng có thể vận dụng để nâng cao hiểu biết về
chiến lược là gì. Hiệu quả xuất sắc - Excellent efficiency có nghĩa là thực
hiện các hoạt động tương tự tốt hơn đối thủ. Trong khi, chiến lược có
nghĩa là thực hiện các hoạt động khác biệt so với đối thủ- điều này đòi
hỏi phải có sự định vị và lựa chọn chiến lược rõ ràng. Chiến lược là trở
nên khác biệt và đưa ra lựa chọn về những gì nên làm và không nên làm.
Sự xuất sắc điều hành - Operational excellence
Khi được hỏi làm thế nào để vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, nhiều

18
người hành nghề kinh doanh, đặc biệt là trong các lĩnh vực chức năng,
sẽ đề cập đến việc cải thiện hiệu quả trong các hoạt động điều hành của
họ. Họ liên tục tối ưu hóa các quy trình để giảm tỷ lệ lỗi và khiếu nại
của khách hàng, tăng năng suất và cắt giảm các hoạt động không tạo ra
giá trị gia tăng, giảm thời gian giao hàng và vốn lưu động, loại bỏ lãng
phí, v.v. chuỗi cung ứng để vượt trội so với các đối thủ và đạt được lợi
thế cạnh tranh, đặc biệt khi nói đến chi phí và giá cả. Các công cụ cải
tiến hiệu suất tương ứng để loại bỏ sự kém hiệu quả có thể bắt nguồn từ
các khái niệm quản trị nổi tiếng như Six Sigma, Quản trị tinh gọn, Quản
trị chất lượng toàn diện, Tối ưu hóa quy trình kinh doanh, Định chuẩn,
v.v. Các doanh nghiệp tận dụng những kỹ thuật đó thực ra đang cố gắng
cải thiện hiệu quả, nói chung, liên quan đến tỷ lệ đầu ra so với đầu vào.
Họ muốn đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách thực hiện các hoạt động
chuỗi giá trị giống hoặc tương tự với các đối thủ của họ những tốt hơn.
Tất cả những cách tiếp cận đó có thể được tóm tắt dưới cái tên “Sự xuất
sắc hoạt động - Operational Excellence " còn được gọi là "hữu hiệu hoạt
động Operational Effectiveness ".
Biên giới năng suất- Productivity frontier
Các doanh nghiệp đạt được sự xuất sắc trong hoạt động, đó là các quy
trình hoạt động tốt nhất trong một lớp, có khả năng được hưởng lợi từ vị
trí chi phí tương đối của họ như một nguồn lợi thế cạnh tranh và lợi
nhuận tại một thời điểm nhất định. Tuy nhiên, có một nhược điểm của
phương pháp này, đó là, kiến thức về các phương pháp và kỹ thuật tốt
nhất để loại bỏ sự kém hiệu quả có thể được phổ biến rộng rãi và có thể
được áp dụng bởi tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành dẫn đến
sự hội tụ cạnh tranh trong hoạt động xuất sắc. Càng nhiều doanh nghiệp
chấp nhận và thực hiện các nguyên tắc định chuẩn, Six Sigma hoặc tinh
gọn, v.v., họ càng trở nên khó phân biệt với nhau về quy trình hoạt động
của mình. Hình 1-7 minh họa ý tưởng này với đường giới hạn năng suất.
Giả sử có sự đánh đổi giữa chi phí và chất lượng, giới hạn năng suất thể
hiện giá trị tối đa mà một doanh nghiệp có khả năng mang lại với một
mức chi phí nhất định, tận dụng tất cả các phương pháp hay nhất hiện
có trong các quy trình hoạt động. Nó có thể được áp dụng cho một số
hoạt động tác nghiệp riêng lẻ, một nhóm hoạt động hoặc toàn bộ khuôn
khổ hoạt động. Càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành áp dụng các
phương pháp hay nhất và phấn đấu để đạt được sự xuất sắc, thì họ càng
tiến tới biên giới năng suất cao hơn. Trạng thái tối đa của phương pháp
hay nhất này chuyển dịch ra bên ngoài với những cải tiến về công nghệ,
trình độ kỹ năng tổng thể hoặc phương pháp quản trị cho phép các doanh
nghiệp trong một ngành đồng thời cải thiện giá trị và giảm chi phí. Đó
đó, các doanh nghiệp đang trở nên cùng tốt hơn với các đối thủ cạnh
tranh của họ. Với sự dịch chuyển ra bên ngoài của ranh giới, áp lực cạnh
tranh đối với hoạt động xuất sắc của các doanh nghiệp riêng lẻ tăng lên,
điển hình là vì lợi ích của khách hàng.

19
Hình 1-7: Đường giới hạn năng suất
Định vị chiến lược- Strategic positioning
Thay vì tập trung vào việc vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh dựa
trên sự xuất sắc trong hoạt động, cốt lõi của chiến lược là thiết lập một
vị trí độc đáo trong một đấu trường cạnh tranh thông qua việc thực hiện
các hoạt động khác biệt với các đối thủ. Theo cách hiểu này, thay vì chỉ
trở nên tốt hơn, chiến lược là việc trở nên khác biệt một cách có chủ ý
như một nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững hơn.
Theo đó, vị trí chiến lược mong muốn xuất phát từ giá trị khách hàng
độc đáo mà doanh nghiệp có thể tạo ra và nắm bắt bằng các sản phẩm,
dịch vụ hoặc—quan trọng nhất—mô hình kinh doanh của mình. Lợi thế
cạnh tranh dựa trên nỗ lực của doanh nghiệp tạo ra và duy trì những gì
khác biệt, đó là vị trí chiến lược khác biệt của nó trong đấu trường cạnh
tranh. Điều này đòi hỏi sự lựa chọn. Chiến lược là một tập hợp các lựa
chọn tổng thể giúp định vị doanh nghiệp một cách độc đáo trong ngành
của mình để tạo ra lợi thế bền vững và giá trị vượt trội so với đối thủ
cạnh tranh. Các nguyên tắc chính làm cơ sở cho việc định vị chiến lược
là:
 Tạo ra một tập hợp các hoạt động tích hợp độc đáo khác với
các đối thủ. Do đó, sự khác biệt có thể đến từ bản thân các hoạt
động hoặc từ cách chúng tương tác và củng cố lẫn nhau - “sự phù
hợp”. Nguyên tắc định vị chiến lược dựa trên một hệ thống hoạt
động độc đáo có liên quan mật thiết đến ý tưởng về một mô hình
kinh doanh. Doanh nghiệp có thể định vị mình bằng cách phục
vụ một số nhu cầu và mong muốn của nhiều khách hàng khác
với các đối thủ, bằng cách phục vụ nhu cầu và mong muốn rộng
rãi của một số ít khách hàng, hoặc bằng cách đáp ứng nhu cầu và
mong muốn rộng rãi của nhiều khách hàng nhưng trong một thị
trường hẹp.
 Lựa chọn những gì cần làm một cách chiến lược và những gì
không nên làm. Chiến lược là tạo ra sự đánh đổi trong cạnh
tranh. Bản chất của chiến lược là lựa chọn những gì không làm.
Nếu không có sự đánh đổi, sẽ không cần lựa chọn và do đó không
cần chiến lược. Đối với một số giám đốc điều hành, việc đưa ra
lựa chọn thay vì làm việc với các định hướng chiến lược rất rộng
và chung chung có thể đáng sợ vì nó đi kèm với nguy cơ bị đổ
lỗi cho một sự lựa chọn tồi. Hơn nữa, sự lựa chọn chiến lược với
sự đánh đổi có thể được coi là một hạn chế để nắm bắt các cơ hội
tăng trưởng.
Hiệu suất vượt trội đòi hỏi cả chiến lược và hoạt động xuất sắc.
Hiệu suất vượt trội - Superior Performance - về cơ bản đòi hỏi một cách
tiếp cận kết hợp cả chiến lược và hoạt động xuất sắc, mặc dù hai yếu tố
hoạt động theo những cách khác nhau.
Đầu tiên, lợi thế cạnh tranh có thể đến từ các quy trình hoạt động tốt
nhất trong nhóm. Nhìn vào khoản tiết kiệm hàng năm mà các doanh
nghiệp thường xuyên báo cáo dưới dạng phần trăm doanh thu của họ sau
khi họ hoàn thành các chương trình cải thiện hiệu quả cho thấy rõ ràng
rằng hoạt động xuất sắc góp phần tạo nên hiệu suất vượt trội. Hơn nữa,
những khoản tiết kiệm chi phí đó cung cấp các nguồn tài chính bổ sung
có thể được đầu tư vào các chủ đề chiến lược như đổi mới, tăng trưởng
quốc tế hoặc các chủ đề khác. Để theo kịp sự cạnh tranh, hoạt động xuất
sắc có xu hướng đặc biệt phù hợp trong các ngành mà chiến lược của

20
những người chơi trên thị trường không có sự khác biệt đáng kể.
Trên thực tế, các chiến lược độc đáo là mong muốn nhưng rất hiếm. Điều
này có nghĩa là lợi thế cạnh tranh đồng thời đòi hỏi hoạt động hiệu quả
và cơ hội để khác biệt hóa chiến lược. Nó cũng có nghĩa là ngoài kỹ
năng xây dựng một chiến lược hữu hiệu, các doanh nghiệp có thể đạt
được lợi thế cạnh tranh bằng cách thực thi xuất sắc. Lưu ý rằng sự hiểu
biết này không nhất thiết liên quan đến sự xuất sắc trong hoạt động mà
liên quan đến hiệu lực của một chiến lược được xác định tốt như thế nào.
Sự hiểu biết này không nhất thiết liên quan đến sự xuất sắc trong hoạt
động mà liên quan cả đến sự hữu hiệu của việc một chiến lược đã xác
định được thực hiện tốt như thế nào.
Hoạt động xuất sắc không thay thế chiến lược.
Ở những thị trường mà quy mô đóng vai trò quan trọng để đạt được lợi
thế cạnh tranh, hoạt động xuất sắc có thể đặc biệt hữu hiệu. Tuy nhiên,
dù nó có thể hỗ trợ tốt cho nỗ lực thiết lập một vị trí chiến lược duy nhất,
nhưng nó không thể thay thế cho chiến lược. Hơn nữa, chỉ cạnh tranh
dựa trên sự xuất sắc trong hoạt động có thể là một công việc rủi ro vì nó
dẫn đến một con đường khá hủy diệt của các cuộc chạy đua cạnh tranh
theo định hướng hiệu quả của các doanh nghiệp bị cám dỗ để sao chép
các đối thủ cạnh tranh hơn là tạo sự khác biệt với họ. Doanh nghiệp chỉ
có thể vượt trội so với các đối thủ của mình trong dài hạn khi nó có thể
tạo ra sự khác biệt mà nó có thể duy trì miễn là các điều kiện của ngành
cho phép và thiết lập các vị trí chiến lược mới trong trường hợp có những
thay đổi lớn trong môi trường. Nếu doanh nghiệp cố gắng trở thành tất
cả đối với mọi người có thể sẽ chẳng là gì đối với bất kỳ ai. Tuy nhiên,
các doanh nghiệp chỉ dựa vào chiến lược của họ có thể trở nên dễ bị tổn
thương về hoạt động xuất sắc và có thể bị vượt trội về tính linh hoạt, tốc
độ hoặc chi phí. Như được mô tả bên dưới và được minh họa trong hình
1-8, việc phân biệt rõ ràng một chương trình quản trị về hoạt động xuất
sắc với chiến lược nhưng kết hợp cả hai yếu tố dường như là công thức
hứa hẹn nhất để đạt được hiệu suất vượt trội bền vững:
 Chương trình quản trị 1: Hoạt động xuất sắc- Management
agenda 1: Operational excellence
 Thúc đẩy nỗ lực không ngừng để đạt được các phương pháp hay
nhất, tốt hơn các đối thủ và thậm chí có thể thay đổi giới hạn
năng suất khi nói đến các quy trình vận hành.
 Chương trình quản trị 2: Chiến lược- Management agenda 2:
Strategy
 Thiết lập một vị trí chiến lược duy nhất với những lựa chọn rõ
ràng về những việc cần làm và những sự đánh đổi nào cần áp
dụng, dẫn đến một hệ thống hoạt động tích hợp hoặc mô hình
kinh doanh độc đáo.

21
Hình 1-8: Hiệu suất vượt trội dựa trên cả chiến lược và hoạt động xuất
sắc
1.1.2.4 Đường dẫn đến đích- Path to a Destination
Chiến lược là một phương tiện để đến đích thông qua kỹ thuật ngược
dự báo
Doanh nghiệp thường có một ý tưởng khát vọng rõ ràng hoặc tiềm ẩn về
vị trí mà họ muốn đạt được trong thời gian dài. Bức tranh mong muốn
về tương lai của doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng dưới dạng
viễn cảnh. Khát vọng có thể bắt nguồn từ nhiều yếu tố khác nhau như
kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận và tăng trưởng, mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp đối với các bên liên quan như khách hàng, nhân viên hoặc
xã hội, nguyện vọng cá nhân của Giám đốc điều hành để chuyển đổi tổ
chức hoặc mở rộng nó theo hướng mức hiệu suất nhất định, "giấc mơ"
của doanh nhân về tương lai hoặc mong muốn đảm bảo sự tồn tại lâu dài
của doanh nghiệp và truyền lại từ thế hệ này sang thế hệ khác trong
trường hợp doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình.
Một chiến lược có thể được coi là một con đường hoặc con đường từ
hôm nay (nghĩa là “Đường cơ sở”) đến đích dài hạn (tức là “Viễn cảnh”).
Con đường này được bắt nguồn thông qua dự báo ngược- backcasting -
từ bức tranh mong muốn về tương lai (hình 1-9). Theo cách hiểu này,
chiến lược đại diện cho một phương tiện để đạt được mục đích, đó là
một quá trình hành động trong tương lai. Nói một cách hình tượng,
"bước đệm" trên con đường này rất năng động và thường sẽ phát triển
theo thời gian, tức là một số hiện có sẽ giảm đi và một số mới sẽ xuất
hiện trong các khoảng thời gian khác nhau. Đối với một tổ chức, điều
này đòi hỏi một quá trình học hỏi và thích nghi liên tục.
Viễn cảnh hướng dẫn xây dựng chiến lược- Vision guides strategy
formulation.
Khi bắt đầu mỗi hoạt động kinh doanh, một ý tưởng về những gì doanh
nghiệp muốn đạt được trong tương lai, đó là một viễn cảnh, mặc dù nó
có thể không được trình bày rõ ràng. Dựa trên sự hiểu biết này, một
trạng thái hoặc viễn cảnh mong muốn trong tương lai hoặc “ngôi sao bắc
đẩu” phải được xác định trước khi có thể xây dựng chiến lược (hình 1-
22
9). Viễn cảnh tạo nên bức tranh về điểm đến. Chiến lược xác định logic
về cách đạt được viễn cảnh này. Viễn cảnh và chiến lược là những bổ
sung thiết yếu. Nó thường bao gồm các yếu tố khai thác (nghĩa là tận
dụng năng lực và hoạt động kinh doanh hiện có) cũng như khám phá
(tức là khám phá những năng lực mới cho hoạt động kinh doanh trong
tương lai), được đề cập đến như sự khéo léo cả hai tay của tổ chức.
Cùng với sứ mệnh, mục đích và các giá trị của doanh nghiệp, viễn cảnh
đại diện cho một kim chỉ nam chiến lược mang tính quy chuẩn được cho
là để định hình hoặc xây dựng chiến lược. Trong khi viễn cảnh nêu rõ
những gì doanh nghiệp cuối cùng muốn đạt được trong dài hạn, thì sứ
mệnh mô tả lý do tại sao doanh nghiệp tồn tại vì khách hàng và những
gì doanh nghiệp thực sự làm, và mục đích nêu rõ lý do tại sao doanh
nghiệp tồn tại vì xã hội. Các giá trị thể hiện các chuẩn mực và tiêu chuẩn
đạo đức chi phối hành vi của các cá nhân.
Khát vọng dài hạn & mục tiêu chiến lược- Long-term aspiration
versus strategic goals
Thực tế, chiến lược không phải là sự khớp nối của một khát vọng dài
hạn liên quan đến việc dẫn đầu thị trường, đạt được ngưỡng tăng trưởng
hoặc lợi nhuận nhất định hoặc các mục tiêu dài hạn cơ bản khác mà là
cách tiếp cận cơ bản hoặc sự kết hợp của các cách tiếp cận để biến chúng
thành hiện thực. Do vậy, không được nhầm lẫn với việc phát triển các
mục tiêu chiến lược được cho là nhằm tinh chỉnh và mô tả một chiến
lược sau khi nó đã được phát triển để tập trung sự chú ý và nguồn lực
của ban quản trị vào các ưu tiên chiến lược quan trọng nhất. Các mục
tiêu chiến lược cùng với các số liệu và mục tiêu thực hiện cũng như các
chương trình hành động chiến lược là các yếu tố thực thi chiến lược.
Chúng ở vị trí để mô tả và vận hành chiến lược để biến nó thành hiện
thực chứ không phải để hình thành chiến lược.

Hình 1-9: Chiến lược là con đường từ hôm nay đến viễn cảnh
1.1.2.5 Nhất quán về hành vi- Consistency in Behavior
Ý định chiến lược so với những gì thực sự xảy ra trong thực tế
Có thể được làm sắc nét định nghĩa chiến lược hơn nữa bằng cách đặt
câu hỏi: chiến lược thực sự cấu thành cái gì: ý định hay sự thực hiện?
Một mặt, chiến lược có thể được coi là một ý định hoặc kế hoạch, có
nghĩa là nó hình thành trước khi hành động (ex ante). Mặt khác, chiến
lược cũng có thể được xem như một cái gì đó cấu thành một khi nó xảy
ra (ex post). Để phản ánh và hiểu rõ hơn về thực tế của chiến lược, sẽ rất

23
hữu ích nếu phân biệt giữa các loại hình hoạch định chiến lược khác
nhau, được Mintzberg minh họa trong hình 1-10:
Chiến lược dự định hoặc được thực hiện hoặc không được thực hiện.
Một kế hoạch chiến lược phản ánh một chiến lược dự kiến. Nó thường
là kết quả của một quá trình phát triển hợp lý và có cấu trúc dựa trên
phân tích bên ngoài và bên trong và các quyết định điều hành cấp cao
nhất về quá trình hành động mà tổ chức theo đuổi. Các trường kinh
doanh và tài liệu về quản trị chiến lược có sở thích chung là giảng dạy
mô hình lập kế hoạch hợp lý như vậy. Trong trường hợp ý định hoặc kế
hoạch chiến lược được thực hiện đầy đủ, nó có thể được gọi là chiến
lược có chủ ý- Deliberate Strategy. Tuy nhiên, trên thực tế, điều này
không thường xuyên xảy ra. Trong thực tế kinh doanh, chỉ một phần nhỏ
các chiến lược được hoạch định một cách hữu hiệu cũng được thực hiện
hữu hiệu bởi một số lý do, chẳng hạn như các sự kiện bất ngờ có ý nghĩa
quan trọng đối với doanh nghiệp và khiến các ý định chiến lược trở nên
lỗi thời hoặc việc thực thi chiến lược không hiệu quả. Ý định chiến lược
không thành hiện thực có thể gọi là chiến lược chưa thực hiện được-
Unrealized Strategy.
Các chiến lược được thực hiện là sự kết hợp giữa ý định và sự phát
sinh
Bằng cách nhìn lại hành vi chiến lược của một doanh nghiệp cho thấy
một số loại mô hình nhất quán, có thể được xác định một chiến lược đã
thực hiện- realized strategy
Một mô hình chiến lược được thực hiện hoặc hành vi chiến lược nhất
quán không được dự định rõ ràng được gọi là chiến lược mới nổi (phát
sinh)- Emergent Strategy. Nó phát triển từ các sáng kiến chiến lược
không có kế hoạch tự chủ được thực hiện bởi các nhân viên theo mong
muốn và sự lựa chọn của riêng họ, hội tụ kịp thời trong một số loại hành
vi chiến lược nhất quán của tổ chức.
Để hiểu đúng về chiến lược, điều quan trọng là phải chấp nhận rằng một
chiến lược được thực hiện thường dựa trên các yếu tố cả chiến lược dự
định và chiến lược mới nổi. Theo Mintzberg: “Thế giới thực chắc chắn
liên quan đến một số tư duy đi trước thời hạn cũng như một số sự thích
ứng trên đường đi.” Do đó, không phải chiến lược dự định hay chiến
lược phát sinh nào cũng có thể được coi là tốt hay xấu chỉ vì kiểu hình
thành của chúng.

Hình 1-10: Chiến lược hiện thực hóa là kết quả của các chiến lược có
chủ ý và đột xuất

24
 Chiến lược như một phát sinh được hoạch định- Strategy as planned
emergence
Hậu quả thực tế của sự khác biệt được mô tả của các chiến lược là gì?
Các nhà quản trị nên biết rằng cách tiếp cận lập kế hoạch - thường là từ
trên xuống - chỉ là một cách để cố gắng kiểm soát hành vi chiến lược
của doanh nghiệp. Họ cũng phải nhạy cảm với các sáng kiến chiến lược
đang phát sinh—thường là từ dưới lên—phải được xác định, đánh giá
và, nếu có triển vọng, được tích hợp vào các chu kỳ lập kế hoạch chiến
lược sắp tới. Thông qua khả năng lãnh đạo chiến lược của mình, các
giám đốc điều hành có thể tạo ra một môi trường hữu hiệu cho các chiến
lược phát sinh, ví dụ, bằng cách khuyến khích tinh thần kinh doanh và ý
tưởng chiến lược ở nhiều cấp quản lý và cung cấp bối cảnh chiến lược
và định hướng cơ bản dành không gian cho các cơ chế tự kiểm soát thay
vì các kế hoạch chiến lược chi tiết phải được thực hiện nghiêm ngặt.
Cách tiếp cận cố ý kết hợp một số loại lập kế hoạch chiến lược từ trên
xuống với không gian cho các chiến lược từ dưới lên xuất hiện có thể
được gọi là phát sinh được hoạch định - planned emergence. Một số
công ty theo đuổi "cái có thể được gọi là chiến lược bao trùm- umbrella
strategies: các phác thảo bao quát được cân nhắc kỹ lưỡng trong khi các
chi tiết được phép phát sinh bên trong chúng." Các chiến lược hữu hiệu
kết hợp những đặc điểm này theo cách phản ánh các điều kiện hiện tại,
đáng chú ý là khả năng dự đoán cũng như nhu cầu phản ứng với các sự
kiện bất ngờ.”
1.1.2.6 Định hướng nhiều cấp độ và chủ đề
Các chiến lược ở các cấp khác nhau của công ty giải quyết các chủ đề
khác nhau.
Không phải chỉ có một chiến lược trong một tổ chức. Trong khi đội ngũ
lãnh đạo điều hành cao nhất của một công ty phải xây dựng chiến lược
của công ty, thì Giám đốc điều hành của một đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU) làm việc với các chiến lược và mô hình kinh doanh cạnh
tranh, các nhà lãnh đạo của các khu vực chức năng phát triển các chiến
lược chức năng tương ứng của họ để hỗ trợ các chiến lược của công ty
và các doanh nghiệp. Một nhóm quản trị khu vực được thúc đẩy bởi
chiến lược khu vực của họ và tổng giám đốc của các công ty con quốc
tế thường tuân theo chiến lược quốc gia. Cuối cùng, các nhà quản trị sản
phẩm phải đưa ra các chiến lược sản phẩm hoặc dịch vụ thường dựa trên
một số loại marketing mix. Tùy thuộc vào lĩnh vực tổ chức, mỗi loại
chiến lược phải giải quyết các câu hỏi khác nhau và thường giải quyết
các chủ đề chiến lược khác nhau.
 Chiến lược công ty- Corporate strategy- chủ yếu là về việc lựa
chọn hướng đi chung của toàn bộ công ty. Điều này bao gồm
việc lựa chọn các ngành và lĩnh vực kinh doanh mà công ty muốn
cạnh tranh (bộ phận và danh mục đầu tư kinh doanh) và câu hỏi
liên quan giữa tập trung và đa dạng hóa. Trong các công ty nhiều
hoạt động kinh doanh, trụ sở chính của công ty đang quản trị các
đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau một cách cổ điển theo
cách mà họ cùng nhau mang lại nhiều giá trị hơn dưới sự quản
trị của công ty so với khi họ hành động một mình. Chiến lược
công ty cũng bao gồm các quyết định liên quan đến các hoạt động
tạo ra giá trị mà công ty nên thực hiện trong các hoạt động kinh
doanh đó (tích hợp hoặc giải thể). Hơn nữa, trong các doanh
nghiệp đa quốc gia, nó liên quan đến các quyết định về hội nhập
địa phương và khả năng đáp ứng toàn cầu và các tư thế chiến
lược tương ứng như chiến lược toàn cầu, quốc tế, đa quốc gia

25
 hoặc xuyên quốc gia. Ví dụ, các công ty theo chiến lược xuyên
quốc gia đồng thời đáp ứng nhu cầu địa phương, nhu cầu toàn
cầu cũng như các cơ hội học tập xuyên biên giới và do đó quản
trị các công ty con quốc tế của họ như một mạng tích hợp. Trong
các công ty lớn, các bộ phận ở cấp quản trị thứ hai thường rất lớn
và bao gồm nhiều doanh nghiệp, chức năng, v.v. Do đó, những
tư duy chiến lược chung của chiến lược công ty cũng áp dụng
cho chiến lược bộ phận.
 Chiến lược kinh doanh- Business strategy - liên quan đến cách
định vị các đơn vị kinh doanh (chiến lược) của công ty trong lĩnh
vực cạnh tranh cụ thể của họ (ví dụ: ngành hoặc phân khúc thị
trường). Trong khi chiến lược công ty hỏi công ty nên kinh
doanh lĩnh vực gì và cường độ như thế nào liên quan đến nguồn
lực và năng lực quản trị của công ty, thì chiến lược kinh doanh
hỏi doanh nghiệp nên cạnh tranh như thế nào. Đó là về việc lựa
chọn các chiến lược cạnh tranh chung như dẫn đạo chi phí, khác
biệt hóa hoặc vượt xa và cũng có thể bao gồm các phương pháp
hợp tác như liên minh chiến lược với các doanh nghiệp khác
trong ngành để đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Cốt lõi của chiến lược kinh doanh là một mô hình kinh doanh đại
diện cho các cơ chế dự đoán làm thế nào để doanh nghiệp thành
công trong đấu trường cạnh tranh. Nó có thể được coi là sự sàng
lọc của một chiến lược chung ở cấp độ kinh doanh bằng cách mô
tả nguyên tắc cơ bản về cách tạo ra và phân phối sản phẩm và
dịch vụ cho các khách hàng mục tiêu nhất định (đề xuất giá trị)
(tạo ra và phân phối giá trị) dẫn đến lợi ích kinh tế cho kinh doanh
của doanh nghiệp (nắm bắt giá trị). (Wunder 2013)
 Chiến lược hệ sinh thái(mạng lưới) kinh doanh - Business
ecosystem (network) strategy - liên quan đến các câu hỏi liệu và
làm thế nào để định vị công ty trong hệ sinh thái kinh doanh hay
liệu công ty có thể xây dựng hệ sinh thái của riêng mình hay
không. Một hệ sinh thái trong bối cảnh kinh doanh thường đề cập
đến một nhóm các công ty tương tác và độc lập theo thứ bậc
thuộc các loại hình và quy mô khác nhau, phụ thuộc vào hoạt
động của nhau để tạo ra một đề xuất giá trị cụ thể. Ví dụ: cần
phải làm rõ loại hệ sinh thái nào mà một công ty muốn tham gia
(ví dụ: nền tảng hoặc hệ sinh thái đổi mới). Một câu hỏi khác là
vai trò mà một công ty muốn đóng trong hệ sinh thái và cách nó
nắm bắt các phần giá trị được tạo ra (ví dụ: với tư cách là người
điều phối và điều phối viên hoặc người tham gia để kích hoạt
hoặc hiện thực hóa hệ sinh thái). Để liên kết chiến lược, cần phải
tạo ra sự "phù hợp" giữa mô hình kinh doanh của công ty với hệ
sinh thái của công ty để đảm bảo sự gắn kết với định vị chiến
lược của công ty và cấu trúc bên trong của công ty.
 Chiến lược chức năng - Functional strategy là cách tiếp cận
chiến lược của một khu vực chức năng trong tổ chức để hỗ trợ
đạt được các chiến lược kinh doanh và công ty với sự cân nhắc
thích đáng về hiệu quả tài nguyên hoặc năng suất. Điều này bao
gồm các chiến lược của các lĩnh vực chức năng cốt lõi như R&D,
Marketing, Quản trị chuỗi cung ứng hoặc Sản xuất cũng như các
chức năng hỗ trợ như Nhân sự, Tài chính hoặc CNTT, v.v. Trong
mỗi lĩnh vực đó, có nhiều tùy chọn chiến lược khác nhau để lựa
chọn nhằm hỗ trợ lực đẩy chiến lược của một hoặc một số đơn
vị kinh doanh. Nhìn chung, các nguồn lực và khả năng của các
khu vực chức năng là nền tảng quan trọng để công ty và các hoạt

26
 động kinh doanh của doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi thế cạnh
tranh. Do đó, định hướng chiến lược của một khu vực chức năng
phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp nuôi dạy con cái của công
ty, chẳng hạn như tận dụng các nguồn lực và khả năng chức năng
giữa các doanh nghiệp khác nhau để tạo ra sức mạnh tổng hợp
hoặc để tham gia vào các doanh nghiệp mới dựa trên năng lực
cốt lõi hoặc năng lực khác biệt của công ty. Điều này có thể dẫn
đến nền tảng của các trung tâm xuất sắc, nơi các chức năng trong
một số công ty con nhất định có nhiệm vụ chiến lược toàn cầu
dựa trên các thông lệ tốt nhất của địa phương. Hơn nữa, các quy
định về nội dung địa phương ở một số quốc gia có thể dẫn đến
các chiến lược sản xuất địa phương nhằm tiếp cận thị trường khu
vực được nhắm mục tiêu bởi chiến lược kinh doanh của công ty
hoặc doanh nghiệp.
 Chiến lược khu vực và chiến lược quốc gia - Regional strategy
and country strategy -giải quyết các chiến lược kinh doanh cạnh
tranh hoặc chiến lược chức năng thay đổi như thế nào giữa một
khu vực hoặc quốc gia này với khu vực hoặc quốc gia khác. Từ
góc độ bán hàng, đấu trường cạnh tranh giữa các khu vực và quốc
gia có thể khác nhau đáng kể dựa trên các tiêu chí như mức độ
trưởng thành của thị trường (thị trường khu vực mới nổi so với
thị trường trưởng thành), sở thích và sức mua của người tiêu
dùng, môi trường cạnh tranh địa phương, quy định của chính
phủ, cơ sở hạ tầng địa phương, v.v. Như kết quả là các công ty
có thể cần phải điều chỉnh chiến lược cạnh tranh của họ từ quốc
gia này sang quốc gia khác. Từ góc độ chức năng, các hoạt động
của chuỗi giá trị có thể cần thay đổi theo từng khu vực để đạt
được lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, một số công ty đặt các hoạt động
R&D của họ ở một số quốc gia nhất định để khai thác tài nguyên
và cơ sở hạ tầng địa phương, các công ty khác tập trung các cơ
sở sản xuất toàn cầu ở một số quốc gia để tận dụng chênh lệch
chi phí nhân tố và đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Marketing phải tư duy về việc thiết lập các thương hiệu (sức
mạnh) toàn cầu hoặc thương hiệu địa phương hoặc cả hai. Các
công ty con quốc tế khác nhau có thể thực hiện các vai trò chiến
lược khác nhau để thực hiện các chiến lược kinh doanh hoặc
công ty có tính đến sức mạnh tài nguyên địa phương cũng như
tầm quan trọng của thị trường địa phương. (Bartlett/Goshal
2002: 121–128)
 Chiến lược sản phẩm hoặc chiến lược dịch vụ - Product
strategy or service strategy - chủ yếu liên quan đến thiết kế và
cấu trúc của Marketing Mix. Điều này bao gồm các câu hỏi về
khái niệm sản phẩm hoặc dịch vụ, chiều rộng và chiều sâu của
phạm vi sản phẩm, đổi mới sản phẩm triệt để và gia tăng, chiến
lược xây dựng thương hiệu cũng như các quyết định về chiến
lược định giá, truyền thông và bán hàng. Trong trường hợp dịch
vụ, Marketing Mix cổ điển được bổ sung thêm ba thành phần bổ
sung là quyết định nhân sự (ví dụ: năng lực, động lực, lòng trung
thành và định hướng khách hàng của nhân viên), quyết định về
môi trường vật chất (yếu tố hữu hình của cơ sở hạ tầng dịch vụ)
cũng như quy trình dịch vụ quyết định để đảm bảo mức độ dịch
vụ chất lượng cao. (Homburg/Kuester/Krohmer 2013: 82 và 375
f.)
Định hướng chiến lược- Strategy alignment

27
Chuyển đổi sự đa dạng chiến lược được minh họa xuất phát từ nhiều lĩnh
vực tổ chức và nhiều chủ đề chiến lược thành một số loại hành vi chiến
lược nhất quán của toàn bộ tổ chức đòi hỏi sự liên kết chiến lược. Tùy
thuộc vào logic chỉ đạo của công ty, các loại chiến lược khác nhau sẽ
xây dựng một hệ thống phân cấp các ưu tiên chiến lược phải được định
hướng để hữu hiệu. Cuối cùng, tất cả các chiến lược khác nhau phải bổ
sung và hỗ trợ lẫn nhau hết mức có thể và theo mong muốn của cách tiếp
cận chiến lược tổng thể.

Hình 1-11: Chiến lược là kết quả của sự liên kết đa cấp độ và đa chủ đề
1.1.3 Đo lường lợi thế cạnh tranh và hiệu suất hoạt động
của công ty- Measuring Competitive Advantage and
Company Performance
Hiệu suất vượt trội- Superior performance
Làm thế nào một công ty có thể đo lường liệu chiến lược của mình có
hữu hiệu hay không và liệu nó có lợi thế cạnh tranh hay không?
Chúng ta biết rằng, lợi thế cạnh tranh được phản ánh trong hoạt động
vượt trội của công ty. Trong khi việc xác định "người chiến thắng-
winner " hoặc "người vượt trội- outperformer " trong một sự kiện thể
thao là tương đối dễ dàng, thì việc này lại trở nên phức tạp hơn một chút
trong kinh doanh. Đối với một công ty, nó cần được xác định cách đo
lường hiệu suất hoạt động, điều gì được coi là “vượt trội” và liệu nó có
liên quan đến đối thủ cạnh tranh hoặc các bên liên quan khác hay không.
Hiệu suất của một công ty có thể được đánh giá bằng cách xem xét các
loại dữ liệu hiệu suất khác nhau, dẫn đến các cách khác nhau để đo lường
lợi thế cạnh tranh:
 Giá trị kinh tế- Economic value: Một công ty có lợi thế cạnh
tranh khi nó tạo ra và thu được nhiều giá trị kinh tế hơn—bắt
nguồn từ giá trị khách hàng mà nó tạo ra—so với các đối thủ.
 Hiệu suất hoạt động kế toán- Economic value: Một công ty có
lợi thế cạnh tranh khi các tỷ suất sinh lời được lựa chọn từ kế
toán lớn hơn mức trung bình của ngành.
 Giá trị cổ đông- Shareholder value: công ty có thu nhập trên chi
phí vốn đang thực hiện hiệu suất trên mức bình thường và thường
được cho là có lợi thế cạnh tranh.
 Hiệu suất bền vững của công ty -Corporate sustainability

28
 performance : công ty có lợi thế cạnh tranh khi hiệu quả tổng
hợp về kinh tế, sinh thái và xã hội (“ba điểm mấu chốt- Triple
Bottom Line”) lớn hơn hiệu suất của các đối thủ hoặc mức trung
bình của ngành.
1.1.3.1 Giá trị kinh tế- Economic Value

Thu được nhiều giá trị kinh tế hơn các đối thủ- Capturing more
economic value than rivals
Câu hỏi về cách thức hoạt động của một công ty dựa trên lợi thế cạnh
tranh có thể được nhìn nhận từ góc độ của một sản phẩm hoặc dịch vụ
riêng lẻ. Ở cấp độ cơ bản nhất, lợi nhuận của một doanh nghiệp phụ
thuộc vào giá trị, giá cả và chi phí như được minh họa trong hình 1-12.
Giá trị (V-Value) mà khách hàng đặt vào sản phẩm hoặc dịch vụ của
công ty phản ánh sự hài lòng hoặc hạnh phúc mà khách hàng nhận được
từ nó và do đó còn được gọi là tiện ích-Utility. Nó cho biết khách hàng
sẵn sàng trả bao nhiêu cho nó ở mức tối đa. Tiện ích này là lợi ích nhận
thức cá nhân mà khách hàng thu được khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ
của công ty. Với một định nghĩa chung về sản phẩm, lợi ích này có thể
được tạo ra bởi các thuộc tính khác nhau, chẳng hạn như:
 Các tính năng cốt lõi của sản phẩm- Core Product Features (ví
dụ: số lượng túi khí trong ô tô) và các tính năng bổ sung tạo ra
lợi ích (ví dụ: hệ thống âm thanh của ô tô)
 Đóng gói-The Packaging - liên quan đến chức năng hoặc thiết
kế của nó (ví dụ: 10 miếng sô cô la 10 g được đóng gói riêng lẻ
thay vì một thanh 100 g) hoặc môi trường hữu hình—tức là
“đóng gói”—trong trường hợp dịch vụ (ví dụ: văn phòng chi
nhánh của ngân hàng hoặc phòng chờ và phòng điều trị tại một
nha sĩ)
 Các dịch vụ cơ bản-Basic Services- (ví dụ: trang web của công
ty nơi có thể tải xuống hướng dẫn sử dụng các sản phẩm hiện tại
và trước đây) và các dịch vụ giá trị gia tăng (ví dụ: tùy chọn tài
trợ 0% khi mua ô tô)
 Thương hiệu-The Brand- (ví dụ: Polo Ralph Lauren phản ánh
tính độc quyền, PUMA kể câu chuyện về sự sành điệu và thuộc
về, nước Fiji là một trong những nhãn hiệu nước đóng chai bán
chạy nhất ở Hoa Kỳ phản ánh sự tinh khiết, hoặc Patagonia phản
ánh quần áo và dụng cụ ngoài trời bền vững cũng như phong
cách sống sức khỏe và tính bền vững).
Nếu giá trị hoặc tiện ích này lớn hơn giá (P) đề nghị, thì khách hàng có
khả năng mua nó. Thông thường, chi phí (C) để sản xuất sản phẩm hoặc
dịch vụ không quan trọng đối với khách hàng mà rất quan trọng đối với
công ty sản xuất và bán sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Sự khác biệt giữa
tiện ích (hoặc giá trị) trong mắt khách hàng và chi phí của công ty để sản
xuất nó là giá trị kinh tế được tạo ra, được phân chia giữa hai bên. Một
số giá trị này được khách hàng nắm giữ dưới dạng thặng dư tiêu dùng.
Phần còn lại—cái mà các nhà kinh tế học gọi là thặng dư sản xuất và các
nhà quản trị gọi là lợi nhuận—được nắm giữ bởi công ty, công ty thường
cố gắng thu được càng nhiều càng tốt. Nếu một công ty có thể tạo ra và
thu được nhiều giá trị kinh tế hơn các đối thủ thì công ty đó có lợi thế
cạnh tranh.

Tiện ích so với giá thị trường-Utility versus market price

Tại sao các công ty không tính mức giá thể hiện mức sẵn lòng chi trả tối
đa của khách hàng (giá trị hoặc tiện ích)? Khách hàng có thể thu được

29
thặng dư tiêu dùng vì các công ty đang cạnh tranh với nhau về sản phẩm
và dịch vụ của họ, và do đó, phải tính giá thấp hơn so với trong tình trạng
độc quyền thuần túy. Hơn nữa, trên thực tế, các công ty không thể tính
cho mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đánh giá tiện ích của từng cá
nhân duy nhất vì giá trị cảm nhận thay đổi dựa trên thu nhập, thời gian
và nhiều yếu tố khác bao gồm các quá trình nhận thức hoặc tâm lý thần
kinh. Ngay cả việc xem xét thói quen mua hàng hoặc phân tích sở thích
của khách hàng ở cấp độ cá nhân bằng các kỹ thuật thống kê, chẳng hạn
như phân tích kết hợp, sẽ không giải quyết được hoàn toàn vấn đề này.

Hình 1-12: Tạo ra giá trị kinh tế trên mỗi đơn vị và lợi thế cạnh tranh

Cải thiện thặng dư sản xuất bằng cách tăng giá trị khách hàng hoặc
giảm chi phí
Nếu mục tiêu là thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận - nghĩa là tăng lợi nhuận
- thì công ty có thể cải thiện tình hình chi phí của mình, chẳng hạn thông
qua các kỹ thuật hiệu quả hoạt động như Quản trị tinh gọn hoặc Six
Sigma hoặc thay đổi cấu trúc chi phí và giảm C so với P, đây thường là
câu trả lời ban đầu của các kỹ sư khi được hỏi câu hỏi đó.
Một lựa chọn khác - có thể là câu trả lời đầu tiên của các nhà quản trị
sản phẩm hoặc nhà Marketing - là tăng cường tiện ích được cung cấp
bởi các sản phẩm và dịch vụ của mình, mang lại cho công ty nhiều lựa
chọn về giá. Thông thường, điều này ban đầu sẽ làm tăng chi phí (sản
xuất) vì công ty phải chi tiền cho một hoặc nhiều cơ chế gia tăng giá trị
như cải thiện chất lượng, dịch vụ giá trị gia tăng hoặc cảm hóa thương
hiệu như đã liệt kê ở trên. Do tiện ích gia tăng, một lựa chọn định giá là
tăng giá nhiều hơn mức tăng chi phí, điều này sẽ dẫn đến lợi nhuận trên
mỗi đơn vị cao hơn.
Một lựa chọn khác dựa trên một lý do rất khác. Mặc dù tiện ích gia tăng,
công ty đang giảm giá để khách hàng nhận ra rõ ràng rằng họ đang nhận
được một món hời lớn. Dựa trên nhu cầu gia tăng, khối lượng bán hàng
đơn vị mở rộng cho phép tính kinh tế theo quy mô. Kết quả là, chi phí
sản xuất đơn vị trung bình giảm và lợi nhuận trên mỗi đơn vị tăng lên.

Khả năng áp dụng hạn chế ở cấp độ doanh nghiệp

Biết các nguyên tắc tạo ra giá trị kinh tế và động lực cơ bản giữa các
thành phần của nó là một điểm khởi đầu tốt không chỉ để đo lường mà

30
còn để hiểu lợi thế cạnh tranh. Nó cung cấp cho các nhà quản trị một
khuôn khổ khái niệm cho đối thoại chiến lược và cuối cùng hỗ trợ việc
ra quyết định. Tuy nhiên, cố gắng vận hành lợi thế cạnh tranh theo cách
này ở cấp độ công ty sẽ yêu cầu ước tính và tính toán các thành phần
khác nhau cho tất cả các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Để có những
con số chính xác về tình hình hoạt động của một công ty, thông thường
người ta dựa vào số liệu kế toán.
1.1.3.2 Hiệu suất kế toán (Khả năng sinh lời)- Accounting
Performance (Profitability)
Lợi thế cạnh tranh cũng có thể được đánh giá bằng cách xem thông tin
từ báo cáo lãi lỗ (P&L) và bảng cân đối kế toán được công bố của công
ty. Dữ liệu thường có sẵn khi báo cáo tài chính của các công ty giao dịch
công khai được công khai và nhiều công ty tư nhân thường tiết lộ một
số thông tin về kết quả tài chính của họ. Điều này liên quan đến những
con số doanh thu và lợi nhuận đạt được trong một khung thời gian nhất
định, thường là một năm tài chính. Các nhà quản trị nói về "tăng trưởng
thu nhập" khi họ đề cập đến việc tăng doanh thu và cuối cùng là tăng
trưởng lợi nhuận. Cách hiểu thông thường về lợi thế cạnh tranh dựa trên
ý tưởng về lợi nhuận cao hơn bình thường, và do đó, liên quan đến lợi
nhuận vượt quá doanh thu so với chi phí. Các số liệu phổ biến về lợi
nhuận là thu nhập trước lãi vay và thuế (EBIT), thu nhập trước lãi vay,
thuế, khấu hao và khấu hao (EBITDA) hoặc Thu nhập ròng. Tuy nhiên,
vấn đề ẩn khi sử dụng các con số lợi nhuận để so sánh hiệu suất và hiểu
lợi thế cạnh tranh đó là chúng chỉ là giá trị tuyệt đối và không nói lên
điều gì về vốn được giao hoặc doanh thu cần thiết để thực hiện lợi nhuận
chẳng hạn. Hầu như không thể so sánh trực tiếp báo cáo tài chính của
hai công ty để đánh giá hiệu quả hoạt động của chúng do sự khác biệt về
quy mô.
Một cách để khắc phục các vấn đề liên quan khi so sánh các công ty có
quy mô khác nhau là tính toán và so sánh các tỷ số (thông số) tài chính.
Với phân tích thông số, mối quan hệ giữa các phần thông tin tài chính
khác nhau được điều tra. Các thông số sử dụng dữ liệu từ kế toán có thể
được nhóm thành các loại sau :
 Các thông số tập trung vào khả năng đáp ứng các nghĩa vụ tài
chính ngắn hạn của công ty (thông số thanh khoản hoặc khả năng
thanh toán ngắn hạn)
 Các thông số đề cập đến khả năng đáp ứng các nghĩa vụ dài hạn
của công ty hoặc đòn bẩy tài chính của công ty (thông số đòn
bẩy hoặc khả năng thanh toán dài hạn)
 Các thông số mô tả mức độ mạnh mẽ của một công ty sử dụng
tài sản của mình để tạo ra doanh thu (thông số quản trị tài sản,
doanh thu hoặc hoạt động)
 Các tỷ số tập trung vào điểm mấu chốt và đo lường mức độ hiệu
quả quản trị hoạt động kinh doanh, hoạt động và tài sản của mình
để tạo ra thu nhập (thông số sinh lời).
Các số liệu về khả năng sinh lời có lẽ là thông số tài chính được biết đến
nhiều nhất và được sử dụng rộng rãi nhất, đặc biệt khi đo lường lợi thế
cạnh tranh. Những con số này đại diện cho lợi nhuận (EBIT, EBITDA,
v.v.) tương ứng với thước đo như tài sản, vốn chủ sở hữu, vốn hoặc
doanh thu. Một số ví dụ về thước đo lợi nhuận được sử dụng phổ biến
nhất để so sánh hiệu suất trực tiếp của các công ty khác nhau là:
Tỷ suất lợi nhuận, lợi nhuận trên doanh thu (ROS) hoặc lợi nhuận trên
doanh thu (ROR) đo lường lợi nhuận kiếm được trên mỗi đơn vị của

31
doanh thu, Lợi nhuận trên tài sản (ROA) đo lường lợi nhuận kiếm được
trên mỗi đơn vị tổng tài sản
 Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đo lường thu nhập cho chủ
sở hữu hoặc lợi nhuận của các cổ đông trong năm
 Lợi tức đầu tư (ROI) hoặc lợi tức trên vốn đầu tư (ROIC) đo
lường lợi nhuận liên quan đến khoản đầu tư cần thiết để có được
lợi nhuận đó. Nó cho thấy công ty sử dụng vốn (sở hữu hoặc vốn
vay) đầu tư vào hoạt động của mình hiệu quả như thế nào. Với
cùng một rủi ro, nhà đầu tư muốn thu được lợi nhuận tối đa cho
bất kỳ lượng tài nguyên nhất định nào.
Nếu không so sánh, các thông số được liệt kê nói rất ít về hiệu suất của
một công ty. Chúng cần được so sánh với một số tiêu chuẩn, chẳng hạn
như thước đo của các đối thủ cạnh tranh chính, định chuẩn từ bên trong
hoặc bên ngoài ngành, hoặc với mức trung bình của các công ty khác
trong ngành. Sử dụng thông tin kế toán, công ty được cho là có lợi thế
cạnh tranh khi các tỷ suất sinh lợi được lựa chọn lớn hơn mức trung bình
của ngành. Khi so sánh những con số đó, điều quan trọng cần lưu ý là
các tỷ suất sinh lợi được liệt kê hiếm khi được các công ty khác nhau
tính toán theo cùng một cách. Khả năng sinh lời không có nghĩa giống
nhau đối với tất cả mọi người.
Việc sử dụng các tỷ suất sinh lợi từ kế toán để đo lường lợi thế cạnh
tranh có ưu điểm lớn là thông tin có sẵn rộng rãi và tương đối dễ tính
toán. Tuy nhiên, nó cũng có một số hạn chế đáng kể.
Các tỷ lệ sinh lời như ROA, ROE và ROI/ROIC được tính toán dựa trên
giá trị sổ sách thực tế. Điều này có nghĩa là giá trị sổ sách còn lại của
các khoản đầu tư giảm đi tương ứng với khả năng sinh lợi ngày càng
tăng mặc dù hiệu quả hoạt động của công ty có thể không thay đổi chút
nào. Hơn nữa, dữ liệu kế toán là lạc hậu, nghĩa là các tỷ lệ phản ánh kết
quả của các quyết định trong quá khứ và chúng không phải là chỉ số cho
thấy lợi thế cạnh tranh có thể bị ảnh hưởng như thế nào trong tương lai.
Một cạm bẫy lớn khác của việc sử dụng dữ liệu kế toán để đo lường lợi
thế cạnh tranh là việc bỏ qua chi phí vốn mà một công ty sử dụng để sản
xuất và bán sản phẩm của mình trong hầu hết các tỷ lệ kế toán.
1.1.3.3 Hiệu suất Kinh tế và Giá trị Cổ đông
Đối với một số trường phái tư duy, các thước đo kế toán đánh giá thấp
tầm quan trọng của các nhà cung cấp vốn cho công ty. Nếu vốn chủ sở
hữu và chủ nợ của công ty không nhận được lợi nhuận kỳ vọng như một
khoản bù đắp cho rủi ro của họ, thì giá trị sẽ bị mất và họ sẽ rút vốn để
tìm kiếm các lựa chọn đầu tư tốt hơn. Các công ty không chỉ muốn tránh
việc các cổ đông của họ chuyển các khoản đầu tư sang các công ty có
năng suất cao hơn mà còn thu hút nhiều vốn hơn để phát triển và mở
rộng kinh doanh. Với triết lý này, trọng tâm chuyển từ các số liệu truyền
thống như doanh thu, lợi nhuận và thông số hiệu suất kế toán sang giá
trị cổ đông. Thước đo cuối cùng cho sự thành công của một công ty là
khả năng làm giàu cho các cổ đông (giá trị gia tăng của cổ đông).
Để định lượng giá trị cổ đông tạo ra hiệu suất, công ty cần xem xét chi
phí vốn mà nó cần để hoạt động. Đây là tỷ suất sinh lợi của các nhà cung
cấp vốn—ví dụ, các ngân hàng và trái chủ (nợ) hoặc các cổ đông cá nhân
và thương mại (vốn chủ sở hữu)—kỳ vọng đối với các khoản đầu tư của
họ với một mức độ rủi ro nhất định. Trong khi chi phí nợ bằng với lãi
suất và phí tổn công ty phải chịu khi vay tiền từ chủ nợ, thì chi phí vốn
chủ sở hữu là tỷ lệ lợi nhuận mà chủ sở hữu vốn mong đợi để đầu tư vào

32
công ty có tính đến các yếu tố rủi ro cụ thể của công ty và thị trường. Cả
hai yếu tố được kết hợp trong cái gọi là chi phí vốn bình quân gia quyền
(WACC- Weighted Average Cost Of Capital), là bình quân có trọng số
của chi phí vốn chủ sở hữu và chi phí nợ sau thuế. Các công ty đo lường
lợi thế cạnh tranh theo cách này cần so sánh khả năng sinh lợi của họ
với chi phí vốn thay vì so sánh khả năng sinh lợi với các đối thủ cạnh
tranh chính hoặc khả năng sinh lợi trung bình của các công ty trong
ngành. Nếu khả năng sinh lợi cao hơn WACC, công ty tạo ra giá trị, nếu
bằng nhau, nó giữ nguyên giá trị và nếu lợi nhuận thấp hơn WACC, nó
sẽ giảm giá trị. Tăng giá trị có nghĩa là công ty có thể đạt được hiệu suất
kinh tế cao hơn bình thường. Nó có lợi thế cạnh tranh mà dựa vào đó nó
có thể mong đợi tiếp cận được với nguồn vốn giá rẻ để tiếp tục mở rộng
hoạt động kinh doanh của mình. Các công ty kiếm được chi phí vốn chỉ
đáp ứng mong đợi của chủ sở hữu vốn chủ sở hữu và nợ của họ. Dựa
trên sự ngang bằng cạnh tranh của họ, họ có quyền tiếp cận vốn cần thiết
để tồn tại nhưng chỉ có cơ hội tăng trưởng hạn chế.
Một cách khác để đo lường lợi thế cạnh tranh từ góc độ cổ đông là so
sánh tổng lợi nhuận của công ty dành cho cổ đông với mức trung bình
của ngành hoặc chỉ số thị trường rộng hơn. Một công ty có lợi thế cạnh
tranh nếu nó có thể cung cấp cho các cổ đông hoặc chủ sở hữu của mình
một "tiện ích" cao hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc thị trường. Theo
đó, tổng thu nhập cho cổ đông là những gì mà cổ đông nhận được cho
vốn rủi ro của họ trong một khoảng thời gian cụ thể. Nó bao gồm sự tăng
giá cổ phiếu cộng với cổ tức nhận được. Một mặt, đo lường hiệu suất
thông qua tổng thu nhập cho cổ đông được coi là một chỉ báo hiệu suất
bên ngoài khách quan thể hiện quan điểm thị trường chứng khoán có
tính đến tất cả thông tin có sẵn về hiệu suất trong quá khứ, hiện tại và
dự đoán trong tương lai của công ty, đặc biệt nhấn mạnh vào tăng trưởng.
Mặt khác, phép đo này có những hạn chế nghiêm trọng do tâm lý của
các nhà đầu tư phản ánh những kỳ vọng phi lý, tác động của các yếu tố
kinh tế vĩ mô lên giá cổ phiếu hơn là chiến lược của công ty và sự biến
động gia tăng trong môi trường của công ty khiến cho việc bán khống
trở nên đặc biệt khó khăn. hạn đánh giá hiệu suất dựa trên tổng lợi nhuận
cho các cổ đông khó khăn.
Tác động trực giác của biến đổi khí hậu, thiên tai sinh thái và xã hội
cũng như sự bất công của con người đã dẫn đến sự chỉ trích ngày càng
tăng đối với các hoạt động của công ty chỉ dựa trên các cân nhắc về hiệu
quả kinh tế. Mặc dù tối đa hóa giá trị cổ đông có thể là mục tiêu hàng
đầu trong việc phát triển chiến lược ở một số công ty để đáp ứng kỳ vọng
của các nhà đầu tư, nhưng ngày càng có nhiều công ty chấp nhận ý tưởng
không chỉ cải thiện khả năng sinh lời hoặc hiệu quả kinh tế mà còn cả
hiệu quả xã hội và sinh thái của họ. Điều này có thể được đạt được bằng
cách xem xét hiệu suất phát triển bền vững của công ty.
1.1.3.4 Hoạt động bền vững của doanh nghiệp
Tính bền vững ngày nay rất khác so với ý nghĩa của nó chỉ cách đây vài
năm. Những thách thức xã hội và sinh thái đa chiều như biến đổi khí
hậu, suy giảm đa dạng sinh học, mất an ninh lương thực, khan hiếm tài
nguyên, bất bình đẳng, xói mòn an ninh con người và xung đột, bất ổn
tài chính và di cư hàng loạt của con người dường như lớn hơn bao giờ
hết với tin tức gần như hàng ngày. Tiến hành kinh doanh trong kỷ
nguyên bền vững hoặc trong kỷ nguyên địa chất mới được gọi là
“Anthropocene” không phải là hiệu quả sinh thái và xã hội của ngày
hôm qua mà về cơ bản phải xem xét các kim chỉ nam mới như Ranh giới
hành tinh và Các Mục tiêu Phát triển Bền vững.

33
Doanh nghiệp có trách nhiệm và cơ hội lớn để thay đổi tiến trình của
nền văn minh thông qua việc xem xét xã hội lớn hơn và giới hạn của tự
nhiên khi xây dựng chiến lược, thiết kế mô hình kinh doanh và cuối cùng
là quyết định sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và phân phối ra sao.
Các nhà lập pháp lớn đang yêu cầu tiết lộ các tác động sinh thái xã hội
trong toàn bộ chuỗi giá trị, các nhà đầu tư và người cho vay đang yêu
cầu khách hàng của họ cam kết như vậy, và người tiêu dùng ngày càng
nhạy cảm với hiệu suất bền vững của sản phẩm và dịch vụ, và nhân viên
lo ngại về hành vi bền vững của người chủ của họ.
Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, một kỷ nguyên mới của sự thay
đổi và chuyển đổi đã bắt đầu: kỷ nguyên của sự bền vững. Ngoài giá trị
kinh tế, hiệu suất kế toán (lợi nhuận) và giá trị cổ đông, các công ty cũng
được kỳ vọng sẽ mang lại những đóng góp hữu hiệu để giải quyết những
thách thức lớn về sinh thái và xã hội của thời đại chúng ta. Điều này đòi
hỏi một định nghĩa tinh tế về hiệu suất vượt trội dựa trên nguyên tắc
“bền vững”. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần tư duy lại về cách tiếp
cận chiến lược và đo lường hiệu suất để đối phó hữu hiệu với bối cảnh
mới này hoặc đóng vai trò tích cực trong việc chuyển đổi thị trường
hướng tới một tương lai bền vững cho cả doanh nghiệp và xã hội. Hoạt
động theo các nguyên tắc phát triển bền vững, thiết lập các mô hình kinh
doanh linh hoạt hơn và theo đuổi các phương pháp tiếp cận mang tính
tái tạo đã trở thành những vấn đề chiến lược.
Các công ty đang ngày càng hoàn thiện và điều chỉnh mục đích của họ
với nhu cầu toàn cầu của xã hội. Việc xem xét các yếu tố phi kinh tế, phi
thị trường trong quản trị chiến lược không phải là một xu hướng mới mà
đã là một yếu tố không thể thiếu trong nhiều mô hình quản trị chiến lược.
Tuy nhiên, trách nhiệm xã hội hoặc tính bền vững của doanh nghiệp đã
vượt ra ngoài một hành vi chủ yếu dựa trên đạo đức hoặc định hướng
tuân thủ. Nó đã trở thành một chủ đề có mức độ liên quan chiến lược
cao đối với sự tồn tại lâu dài của một công ty, vì các lý do sau:
 Trong nhiều ngành, các bên liên quan quan trọng như khách
hàng, nhân viên hoặc tổ chức công đang ngày càng yêu cầu các
hoạt động kinh doanh bền vững và đưa ra các yêu cầu mới cho
các công ty.
 Các công ty đang ngày càng xác định tính bền vững là một nguồn
để đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ (ví dụ:
định vị thương hiệu, hình ảnh công ty, sự khác biệt của sản phẩm,
lợi thế về chi phí, v.v.).
 Chỉ phản ứng có thể dẫn đến bất lợi cạnh tranh nếu các đối thủ
cạnh tranh đang tận dụng các cơ hội thị trường liên quan đến tính
bền vững nhanh hơn.
 Việc thực hiện tính bền vững có tác động đến tất cả các lĩnh vực
trong công ty và đòi hỏi cách tư duy mới cũng như năng lực mới
trong toàn bộ tổ chức. Các công ty có thể đạt được “sự chuyển
đổi cao cấp” thông qua sự liên kết tổ chức hữu hiệu.
Một doanh nghiệp bền vững sẽ như thế nào khi bạn xem xét? Câu trả lời
cho câu hỏi này là cơ sở để đo lường hiệu suất phát triển bền vững của
công ty và việc hoạch định chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm
khoa học và mô hình tinh thần cá nhân, thế giới quan hoặc tư duy của
các nhà lãnh đạo công ty.
Ngày nay, các quan điểm về ý nghĩa của "tính bền vững" cũng phong
phú như các ấn phẩm, bài thuyết trình và bài đăng trên mạng xã hội về
chủ đề này. Đôi khi, ngay cả việc đạt được lợi nhuận trên mức trung bình

34
trong một thời gian dài cũng được gọi là "bền vững", liên quan đến ý
nghĩa ngữ nghĩa của chính từ này cũng như khái niệm lợi thế cạnh tranh
bền vững được sử dụng từ những năm 1980. Theo Ủy ban Thế giới về
Môi trường và Phát triển “Phát triển bền vững là sự phát triển đáp ứng
nhu cầu của hiện tại mà không ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu
của các thế hệ tương lai.” Áp dụng cho bối cảnh kinh doanh, “sự bền
vững của doanh nghiệp theo đó có thể được định nghĩa là đáp ứng nhu
cầu của các bên liên quan trực tiếp và gián tiếp của công ty (chẳng hạn
như cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhóm áp lực, cộng đồng, v.v.), mà
không ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan
trong tương lai”. Tuy nhiên, những định nghĩa này rất chung chung và
không cung cấp nhiều hướng dẫn cho những người ra quyết định của
công ty.
Trong những thập kỷ qua, ba tư duy về chiến lược liên kết và tính bền
vững đã phát triển, bao gồm từ quan điểm giá trị kinh tế thuần túy, đến
“đôi bên cùng có lợi” (tính toán khả năng sinh lợi dựa trên ba điểm mấu
chốt), và tư duy “khả năng tồn tại”. Những tư duy này được minh họa
bằng các vòng tròn trong hình 1-16 và sẽ được giải thích ngắn gọn sau
đây.

Hình 1-16: Tư duy phát triển về chiến lược liên kết và tính bền vững
Các công ty tồn tại để tạo ra giá trị. Tuy nhiên, câu hỏi quan trọng là
“giá trị” dành cho ai?
Quản trị giá trị cổ đông hoặc Quản trị dựa trên giá trị là một cách tiếp
cận đặt việc tạo ra giá trị cổ đông làm tâm điểm của tất cả các hoạt động
kinh tế trong một công ty. Theo triết lý này, các cổ đông không chỉ cung
cấp vốn rủi ro cần thiết để điều hành hoạt động của công ty mà còn là
chủ sở hữu hợp pháp của các công ty đại chúng, do đó, cần được đặc
biệt chú trọng. Các quyết định quản trị chiến lược liên quan đến R&D,
sản xuất, bán hàng, Marketing và các lĩnh vực khác được đánh giá rất
nhiều về các động lực chính tạo ra giá trị cho cổ đông, được gọi là "động
lực giá trị".
Theo quan điểm này, hiệu suất phát triển bền vững của công ty có liên
quan chặt chẽ đến tư duy của nhà đầu tư và câu hỏi tiêu chí môi trường,
xã hội, quản trị (ESG) sẽ có tác dụng giá trị và rủi ro tốt nhất để tối đa
hóa giá trị của cổ đông. Theo tư duy chiến lược dựa trên giá trị này, các
công ty tự nguyện giải quyết các vấn đề về môi trường hoặc xã hội nếu
điều này làm tăng giá trị cho cổ đông. Ngoại tác chỉ được xem xét nếu
chúng là một phần tử của cây động lực giá trị.
Trong những năm gần đây, việc dung hòa giữa việc tạo ra giá trị cho cổ
đông và định hướng phát triển bền vững đã được tiến hành. Một ví dụ
liên quan đến xã hội với tư cách là một bên liên quan chính là khuyến

35
nghị rằng các công ty không nên chỉ tập trung vào hiệu quả tài chính
ngắn hạn mà hãy tập trung vào giá trị được chia sẻ kết hợp việc tạo ra
giá trị cho cổ đông và xã hội: “Giải pháp nằm ở nguyên tắc giá trị được
chia sẻ, trong đó liên quan đến việc tạo ra giá trị kinh tế theo cách cũng
tạo ra giá trị cho xã hội bằng cách giải quyết các nhu cầu và thách thức
của nó. Doanh nghiệp phải kết nối lại thành công của công ty với tiến
bộ xã hội. Giá trị được chia sẻ không phải là trách nhiệm xã hội, hoạt
động từ thiện hay thậm chí là tính bền vững, mà là một cách mới để đạt
được thành công.”
Ngày nay, khái niệm giá trị được chia sẻ có liên quan chặt chẽ đến cái
gọi là khuôn khổ ba điều mấu chốt (TBL), được nhiều công ty chấp nhận.
Theo cách tiếp cận này, các thành tựu kinh tế, sinh thái và xã hội đồng
thời được xem xét và tích hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo nên một
quan điểm tổng thể về hiệu suất. Nó có thể được minh họa bằng các giao
điểm "đôi bên cùng có lợi" của các vòng tròn được hiển thị ở giữa hình.1-
16 (Kinh tế/Hành tinh/Xã hội, Kinh tế/Hành tinh, Kinh tế/Xã hội). Theo
quan điểm ba điểm mấu chốt, các công ty nên đánh giá hiệu suất tổng
thể của họ không chỉ bằng cách xem xét kết quả tài chính của họ, mà
còn xem xét hiệu suất sinh thái của họ (ví dụ: lượng khí thải carbon, sử
dụng vật liệu tái tạo và năng lượng, chất thải, v.v.) và hoạt động xã hội
của chúng (ví dụ: sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên, thương
mại công bằng, cơ hội bình đẳng, v.v.).
Từ góc độ bền vững của công ty, lợi thế cạnh tranh trong tư duy này
không chỉ liên quan đến ý tưởng định hướng thị trường là tạo ra giá trị
khách hàng lớn hơn đối thủ cạnh tranh và nắm bắt giá trị kinh tế tương
ứng vì lợi ích chính của các cổ đông mà còn liên quan đến việc tạo ra và
phân phối giá trị cho các bên liên quan khác nhau trong nghĩa rộng hơn.
Hơn một thập kỷ trước, Grant đã kết luận rằng "quan điểm quản trị chiến
lược tập thể phải trở nên rất dài hạn" và đã phát triển các cấu trúc và
phương thức phân tích mới nhằm giải quyết các điểm bùng phát sinh
thái mà xã hội phải đối mặt.
Tư duy giá trị cổ đông hoặc giá trị chia sẻ được giải thích trước đây
thường sẽ bỏ qua các vấn đề bền vững không bắt buộc của môi trường
tự nhiên hoặc các vấn đề xã hội trừ khi thị trường tạo ra các động cơ
ngắn hạn hoặc trung hạn cho nó. Tuy nhiên, có một mối quan hệ qua lại
giữa các vấn đề bền vững ở cấp độ vĩ mô và vi mô. Một mặt, các tác
động ở cấp độ công ty đối với môi trường, con người và nền kinh tế cuối
cùng sẽ được "quy tụ" lại ở cấp độ hệ thống. Mặt khác, các vấn đề bền
vững về sinh thái, xã hội và kinh tế toàn cầu sẽ dần dần hoặc nhanh
chóng trở thành vấn đề của doanh nghiệp. Bối cảnh này liên quan đến
một tư duy đang phát triển theo quan điểm dài hạn và có thể được gọi là
"quan điểm chiến lược dựa trên hệ thống”
Những người ra quyết định của công ty và các học giả theo đuổi tư duy
về giá trị tương lai (“khả năng tồn tại”) tuân theo sự hiểu biết về tính bền
vững coi nền kinh tế là một tập hợp con của xã hội và cả hai đều được
gắn vào sinh quyển khi xây dựng và thực hiện các chiến lược cũng như
đo lường hiệu suất bền vững của công ty. Họ nhận ra rằng chúng ta đã
vượt qua các ngưỡng sinh thái quan trọng và đang đối mặt với sự thiếu
hụt về nền tảng xã hội, điều này đòi hỏi các phương pháp tái tạo—và
chúng ta sắp vi phạm nhiều ngưỡng hơn nữa nếu chúng ta không chuyển
đổi hữu hiệu nền kinh tế và xã hội theo hướng bền vững càng sớm càng
tốt.
Dựa trên sự hiểu biết này và quay trở lại câu hỏi trước đó về tính bền

36
vững của doanh nghiệp, một doanh nghiệp bền vững đạt được thành
công về kinh tế mà không phá hủy hoặc thậm chí bằng cách tái tạo nền
tảng tự nhiên (hành tinh), xã hội (con người) và các hệ thống kinh tế mà
nó phụ thuộc vào. Nó chịu trách nhiệm về toàn bộ tác động sinh thái, xã
hội và kinh tế ngoài hoạt động của mình. Điều này đòi hỏi phải xây dựng
và thực hiện hữu hiệu các chiến lược để tích hợp đầy đủ và tận dụng các
cân nhắc về môi trường và xã hội trong toàn bộ chuỗi giá trị và mạng
lưới trong logic kinh doanh của mình.
Cách lập chiến lược này còn được gọi là sự phù hợp của cháu. Tư duy
được minh họa bằng các vòng tròn lồng nhau trong hình 1-16. Một công
ty hoặc doanh nghiệp sẽ là trung tâm của bức tranh này với tư cách là
một phần của nền kinh tế. Cơ sở hợp lý cơ bản có vẻ đơn giản và nói
rằng vòng tròn bên ngoài (hành tinh, tức là sinh quyển, môi trường tự
nhiên) có thể tồn tại mà không cần vòng tròn bên trong (xã hội và nền
kinh tế) chứ không phải ngược lại. Con người và doanh nghiệp trên hành
tinh của chúng ta không thể tồn tại nếu không có môi trường tự nhiên.
Hơn nữa, một nền kinh tế lành mạnh và các doanh nghiệp thịnh vượng
thường đòi hỏi một xã hội lành mạnh, điều này có thể thấy rõ trong thời
kỳ bất ổn và xung đột toàn cầu. Do đó, lợi ích của doanh nghiệp là thúc
đẩy sự thịnh vượng kinh tế đồng thời đảm bảo tính toàn vẹn sinh thái và
công bằng xã hội.
Các công ty theo tư duy giá trị tương lai (khả năng tồn tại) tìm kiếm các
chiến lược và mô hình kinh doanh có lợi nhuận phù hợp với các điều
kiện của hệ thống sinh thái và xã hội. Điều này có thể bao gồm việc tuân
thủ các ngưỡng và phân bổ sinh thái xã hội nhất định, chẳng hạn như do
Sáng kiến Mục tiêu Dựa trên Khoa học (SBTI) cung cấp cho khí thải
hoặc các ngưỡng khác. Họ coi tính bền vững của công ty là một cách
tiến hành kinh doanh không gây hại cho các hệ thống sinh thái (hành
tinh) và xã hội (con người) hỗ trợ sự sống của chúng ta mà tái tạo chúng,
với quan điểm khả thi kinh doanh lâu dài. Nói cách khác, các chiến lược
kinh doanh tương ứng được cho là nhằm thúc đẩy sự thịnh vượng kinh
tế, tính toàn vẹn sinh thái và công bằng xã hội. Các yếu tố bên ngoài
được nhúng hoàn toàn vào logic kinh doanh này.
Thay vì tập trung vào các kết quả kinh tế ngắn hạn, hiệu suất bền vững
của công ty dựa trên ý tưởng rằng hiệu quả kinh tế, sinh thái và xã hội
của một công ty được đo lường và quản trị theo cách tích hợp. Điều này
“không chỉ dừng lại ở việc giảm thiểu các kết quả có hại mà còn tích cực
tạo ra những kết quả tốt bằng cách tạo ra tác động tích cực”. Có sự khác
biệt rõ rệt giữa các khái niệm về giá trị và tác động. Khái niệm về tác
động đề cập đến "những thay đổi đối với các hệ thống đang được xem
xét (ví dụ: môi trường, xã hội)—dù là dự kiến hay ngoài ý muốn, tích
cực hay tiêu cực, trực tiếp hay gián tiếp—do hoạt động của một tổ chức
gây ra". Nói một cách đơn giản nhất, “tác động” là thước đo lợi ích hoặc
tác hại của một hành động đối với con người (xã hội) và thiên nhiên
(hành tinh).
Tùy thuộc vào mục tiêu và động cơ (ví dụ: cơ hội, rủi ro, tuân thủ), đo
lường tác động có thể liên quan đến các hoạt động kinh doanh bao trùm
toàn bộ chuỗi giá trị hoặc một dự án cam kết hoặc đầu tư xã hội hoặc
môi trường cụ thể. Để tiến hành đánh giá tác động, phạm vi phân tích
phải được xác định rõ ràng bao gồm các yếu tố tập trung vào các khía
cạnh môi trường hoặc xã hội cụ thể (ví dụ: biến đổi khí hậu, đa dạng
sinh học, sức khỏe), quy mô áp dụng (ví dụ: sản phẩm/dịch vụ, quy trình,
dự án, khu vực, địa điểm cụ thể, toàn bộ tổ chức hoặc nhóm), ranh giới
hệ thống, chẳng hạn như chỉ các hoạt động nội bộ (từ cổng đến cổng),
37
chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động nội bộ và thượng nguồn (từ nôi
đến cổng) hoặc chuỗi giá trị bao trùm từ thượng nguồn, hoạt động nội
bộ và hạ lưu.
Cuối cùng, cần phải xác định phương pháp và công cụ cụ thể nào được
sử dụng để đánh giá. Hiện tại không có cách tiếp cận tiêu chuẩn nào để
đo lường tính bền vững của doanh nghiệp đánh giá đồng thời cả ba khía
cạnh trong một chỉ số hoạt động tổng hợp. Một công việc như vậy cực
kỳ phức tạp với tất cả các số liệu có thể có trong ba chiều cần được nắm
bắt một cách khách quan bao gồm những người tham gia khác nhau
trong chuỗi giá trị của một công ty, để có thể so sánh và đánh giá giữa
các công ty và ngành.

Hình 1-19: Đo lường và đánh giá tác động

Hiệu suất bền vững của doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh
Đến nay, tư duy chiến lược về hiệu suất bền vững của công ty ngày càng
trở thành một yếu tố quan trọng khi phân tích lợi thế cạnh tranh và sự
tồn tại. Các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến hiệu suất của mình về
lợi nhuận tài chính hoặc giá trị cổ đông mà còn liên quan đến hành vi
sinh thái và xã hội của họ. Hơn nữa, triết lý giá trị của cổ đông đặc biệt
chú trọng đến vốn chủ sở hữu và chủ sở hữu nợ vì họ cung cấp vốn rủi
ro cần thiết để điều hành hoạt động của công ty đã nhiều lần bị thách
thức. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các công ty hoạt động tốt không chỉ
về kinh tế mà còn ở các hạng mục môi trường và xã hội có chi phí vốn
thấp hơn về cả nợ và vốn chủ sở hữu, nghĩa là họ có khả năng tiếp cận
vốn rủi ro tốt hơn so với các công ty có hoạt động bền vững thấp. Do đó,
việc tích hợp các khía cạnh kinh tế, sinh thái và xã hội vào hoạt động
phát triển bền vững của doanh nghiệp không chỉ là vấn đề về đạo đức và
tuân thủ, tạo ra các ranh giới cho chiến lược mà còn có thể được coi là
đòn bẩy của lợi thế cạnh tranh và các trụ cột chính cho hoạt động tài
chính và khả năng tồn tại của doanh nghiệp.

1.2 RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Các tình huống quyết định chiến lược chủ yếu không phải là các vấn đề
phân tích. Chiến lược là đưa ra các lựa chọn. Để hoàn thành nhiệm vụ
này, các cuộc hội thảo về quản trị chiến lược, các lớp học ở trường đại
học cũng như các tài liệu chính thống về quản trị chiến lược thường trình
bày các phương pháp và công cụ về cơ bản tuân theo các mô hình ra
quyết định hợp lý. Qua đây, các chuẩn mực logic và cách tiếp cận toán
học được coi là cơ sở để xác định các phán đoán có hợp lý hay không.
Các tình huống quyết định chiến lược thường được coi là các vấn đề
phân tích chủ yếu có thể được giải quyết tốt nhất bằng cách tiếp cận hợp

38
lý và máy móc phức tạp. Mặc dù các cách tiếp cận tương ứng được áp
dụng rộng rãi trong thực tiễn kinh doanh và dường như mang lại lợi ích
đáng kể cho việc giải quyết các vấn đề quản trị chiến lược, nhưng không
phải lúc nào chúng cũng là cách mọi người thực sự đưa ra quyết định.
Tầm quan trọng của trực giác hay "linh cảm" thường bị bỏ qua mặc dù
đây là một cơ chế mạnh mẽ, hữu hiệu, đặc biệt khi xử lý các vấn đề phức
tạp và môi trường không chắc chắn hoặc không thể đoán trước. Tuy
nhiên, "quy tắc ngón tay cái" cơ bản (heuristic) có thể dễ dàng trở thành
thành kiến đối với việc ra quyết định đúng đắn khi được áp dụng không
đúng cách.
Hầu hết các nhà quản trị hầu như không ý thức được tâm trí của họ giúp
họ đưa ra các lựa chọn chiến lược như thế nào. Nếu không có kiến thức
cơ bản về cách thức hoạt động của bộ não, các nhà quản trị không thể
lường trước được khi nào các quá trình nhận thức thường phục vụ tốt
cho họ có khả năng dẫn đến những sai lầm nghiêm trọng và có hệ thống
trong quá trình ra quyết định chiến lược.
1.2.1 Cơ sở của việc ra quyết định
Ra quyết định đòi hỏi các phương án lựa chọn. Nếu không có phương
lựa chọn nào để lựa chọn, thì không có quyết định nào để đưa ra. Lựa
chọn giữa các phương án không phải là một hành động đơn giản mà là
một quá trình ra quyết định toàn diện. Có nhiều mô hình khác nhau để
mô tả quá trình này sẽ được giải thích ngắn gọn tiếp theo.
1.2.1.1 Mô hình hợp lý

Quyết định khách quan và hợp lý cho kết quả tối ưu

Mô hình ra quyết định hợp lý giả định rằng mọi người đưa ra các quyết
định hoàn toàn khách quan và hợp lý dẫn đến một kết quả tối ưu. Khi
giải quyết một vấn đề xác định, “tối ưu” có nghĩa là có thể chứng minh
rằng không có giải pháp nào tốt hơn cho vấn đề này. Một người ra quyết
định hoàn toàn hợp lý sẽ làm theo sáu bước được minh họa trong hình
1-21 một cách tối ưu và có ý thức: Dựa trên một tuyên bố vấn đề rõ ràng,
các tiêu chí để đánh giá các phương án quyết định khác nhau được xác
định và cân nhắc theo đến tầm quan trọng tương đối của chúng. Mỗi
phương án giải pháp được tạo ra được xếp hạng cho từng tiêu chí. Sau
khi nhân tỷ lệ và trọng số, phương án có số điểm cao nhất được chọn vì
nó là phương án có giá trị hoặc tiện ích cao nhất. Mô hình này mang tính
quy định theo cách nó xác định cách các quyết định nên được đưa ra hơn
là mô tả chúng thực sự được đưa ra như thế nào. Trong bối cảnh kinh
doanh, mô hình hợp lý có thể được coi là quyết định nhất quán cho
phương án tối đa hóa một mục tiêu nhất định hoặc tiện ích mong đợi như
hiệu quả hoạt động của công ty trong các ràng buộc cụ thể như nguồn
lực sẵn có cũng như giá trị của người ra quyết định và sở thích rủi ro.

39
Hình 1-21: Các bước trong mô hình ra quyết định hợp lý

Giả định về việc ra quyết định hợp lý

Quyết định hợp lý có một số giả định. Nó giả định rằng các nhà quản trị
biết tiện ích của tất cả các tùy chọn có sẵn và có thể tính toán quyết định
tối ưu là gì. Hơn nữa, nó dựa trên các giả định như một tuyên bố vấn đề
rõ ràng và rõ ràng, một mục tiêu duy nhất được xác định chính xác cần
đạt được, thông tin đầy đủ về tất cả các lựa chọn thay thế có sẵn được
xác định một cách khách quan cũng như sự rõ ràng về sở thích của người
ra quyết định không thay đổi và ổn định.
1.2.1.2 Tính hợp lý có giới hạn

Quyết định hợp lý để đạt được kết quả (“đủ tốt”)

Không chắc rằng mọi người thực sự quyết định hoàn toàn hợp lý dựa
trên các giả định khá lạc quan về tính hợp lý hoàn hảo đã giải thích trước
đây. Herbert A. Simon người đoạt giải Nobel đã đặt ra thuật ngữ "tính
hợp lý có giới hạn" để giải thích sự bất lực cơ bản của con người trong
việc đưa ra quyết định tối ưu dựa trên tất cả các giả định đã giải thích
trước đó. Theo mô hình này, các cá nhân vẫn đang cố gắng có ý thức để
đưa ra các quyết định hợp lý. Tuy nhiên, một số hạn chế khiến họ không
thể tính toán chính xác quyết định tối ưu như:
 Hạn chế về thời gian và chi phí hạn chế số lượng và chất lượng
thông tin để xác định vấn đề, xác định tiêu chí, tạo ra tất cả các
phương án có sẵn và tiện ích của chúng, v.v.
 Những hạn chế về nhận thức của những người ra quyết định như
lượng thông tin có sẵn trong bộ nhớ khả dụng của họ, những hạn
chế về trí tuệ, lỗi nhận thức, v.v.
Các nhà quản trị là những người thỏa mãn chứ không phải những
người tối đa hóa.
Do tính hợp lý có giới hạn, các cá nhân tìm kiếm một giải pháp "đủ tốt"
để giải quyết vấn đề hơn là một giải pháp tối ưu. Giải pháp này thể hiện
cái gọi là sự lựa chọn thỏa mãn, có nghĩa là thỏa đáng và đủ. Trong thế
giới kinh doanh, các nhà quản trị có xu hướng hành xử trong phạm vi
của sự hợp lý có giới hạn. Họ phản ứng với một vấn đề phức tạp bằng
cách đơn giản nó xuống mức mà họ có thể hiểu được và xây dựng các
mô hình đơn giản hóa bắt nguồn từ các đặc điểm cơ bản của vấn đề. Một
vài phương án giải pháp dễ tìm phản ánh các tiêu chí quen thuộc được
xác định. Lý tưởng nhất là những giải pháp đó đã được thử và “chứng
minh” là hữu hiệu trước đây. Giải pháp đầu tiên đáp ứng mức hiệu suất
chấp nhận được sẽ được chọn và kết thúc tìm kiếm.

40
1.2.1.3 Trực giác
Trực giác thường được coi là cách đưa ra quyết định kém hợp lý nhất.
Các quyết định trực giác thực sự được đưa ra trong một quá trình vô
thức dựa trên kinh nghiệm, sự liên kết và tình cảm của người ra quyết
định. Nói cách khác, trực giác không phải là một loại giác quan thứ sáu
huyền bí nào đó mà là kết quả của kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, nhận
thức cá nhân và cảm xúc trong quá khứ của người ra quyết định. Đây là
lý do tại sao các chuyên gia có xu hướng đưa ra các quyết định trực giác
tốt thường xuyên hơn những người khác. Trực giác đến với tâm trí một
cách nhanh chóng, đủ mạnh để đưa ra quyết định, các cá nhân không
hoàn toàn nhận thức được trực giác của họ đến từ đâu và chúng dựa
trên hai nguyên tắc chính:
 Heuristics, đó là các quy tắc ngón tay cái đơn giản hoặc các lối
tắt phán đoán tận dụng thông tin quan trọng nhất và bỏ qua phần
còn lại, do đó, cho phép đưa ra các quyết định và hành động
nhanh chóng. Chúng được con người sử dụng để bù đắp cho khả
năng nhận thức hạn chế của họ để xử lý với môi trường phức tạp.
 Năng lực tiến hóa của bộ não, đó là những năng lực như khả năng
nhận thức và bản năng xã hội, khả năng tin tưởng và trải nghiệm
những cảm xúc đã phát triển qua hàng thiên niên kỷ, chúng kích
hoạt heuristic.
Các quyết định quản trị dựa trên kinh nghiệm không nhất thiết là sai và
cũng không tệ hơn. Theo nghĩa tích cực, những chiến lược ra quyết định
này có thể được coi là những kỹ thuật hữu hiệu để giải quyết vấn đề.
Không có chúng, sẽ không thể tìm ra giải pháp đối mặt với các tình
huống phức tạp và không có cấu trúc. Một ví dụ là kinh nghiệm sẵn có,
có thể rất hữu ích cho việc ra quyết định quản trị. Mọi người có xu hướng
đánh giá dựa trên thông tin sẵn có “có sẵn” trong trí nhớ của họ. Thông
tin liên quan đến các sự kiện có tần suất lớn hơn được nhớ lại dễ dàng
hơn so với các sự kiện hiếm gặp, đây thường là chỉ báo về mức độ liên
quan của chúng trong quá trình ra quyết định. Một ví dụ khác là heuristic
tính đại diện, thường đưa ra một phép tính gần đúng đầu tiên tốt. Cả hai
phương pháp phỏng đoán đều giúp cho các nhà quản trị bị áp lực về thời
gian có những cách hữu ích để đối phó với một thế giới phức tạp. Tuy
nhiên, cùng với các kinh nghiệm khác, chúng cũng có thể dẫn đến những
lỗi nghiêm trọng trong quá trình ra quyết định được nêu trong bảng 1-1.
Trực giác là một hình thức ra quyết định rất phức tạp không thay thế
cách tiếp cận hợp lý mà là bổ sung cho nó. Bối cảnh tình huống xác định
các phương pháp phỏng đoán và năng lực đã phát triển của chúng ta
đang hoạt động tốt như thế nào cũng như tầm quan trọng của trực giác
đối với việc đưa ra quyết định đúng đắn. Cuối cùng, chất lượng của việc
ra quyết định không chỉ là vấn đề xây dựng các ưu, nhược điểm hoặc
phân tích lợi ích chi phí.
Hình 1-22: Hai cách tư duy

41
Áp lực về thời gian và những nhà quản trị bận rộn với nhiều vấn đề trong
đầu có khả năng phụ thuộc nhiều hơn vào tư duy trực giác của Hệ thống
1. Không những hoạt động logic hơn của Hệ thống 2 không cần thiết cho
bất kỳ vấn đề quản trị nào, nó thậm chí có thể đưa ra những quyết định
tồi tệ hơn so với tư duy trực giác của Hệ thống 1 tùy thuộc vào tình
huống cụ thể. Nhiều nhà quản trị rất tin tưởng vào trực giác của họ. Tuy
nhiên, đôi khi tư duy Hệ thống 1 có thể dẫn đến những sai lầm nghiêm
trọng và có hệ thống trong việc ra quyết định do những thành kiến nhận
thức gây ra. Lý do chính là mọi người thường không biết rằng họ dựa
vào kinh nghiệm. Nếu không được kiểm soát, những thành kiến nhận
thức trong tiềm thức này có thể làm suy yếu quá trình ra quyết định chiến
lược quan trọng. Thách thức chính đối với các nhà quản trị là nhận thức
được những cạm bẫy đó và xác định các tình huống mà họ nên chuyển
từ tư duy Hệ thống 1 trực giác sang tư duy Hệ thống 2 logic hơn.
1.2.2 Các tình huống quyết định chiến lược
Các quá trình nhận thức phán đoán rất quan trọng trong quản trị chiến
lược.
Theo truyền thống, thường có sự nhấn mạnh vào phân tích hợp lý và ra
quyết định trong quản trị chiến lược. Dường như người ta giả định chung
rằng các công cụ và kỹ thuật phân tích chuẩn bị cho việc ra quyết định
càng phức tạp thì các quyết định chiến lược sẽ càng tốt hơn. Ngày nay,
các ngành phân tích xu hướng và dự đoán tương lai đang liên tục phát
triển các công cụ ngày càng tinh vi hơn, chủ yếu dựa trên loại phương
pháp tiếp cận này. Tuy nhiên, đôi khi người ta bỏ qua rằng quản trị chiến
lược không phải là một quy trình kỹ thuật thuần túy. Ngay cả những quy
trình và công cụ quản trị chiến lược "tốt nhất" đôi khi cũng thất bại. Vai
trò của trực giác và các quá trình nhận thức phán đoán trong quản trị
chiến lược đã thu hút được sự chú ý lớn trong những năm gần đây. Người
ta ngày càng nhận ra rằng phân tích hợp lý đã được nhấn mạnh quá mức
và việc dựa vào trực giác thực sự có thể cải thiện việc ra quyết định trong
một số trường hợp nhất định. Nhưng điều gì “đặc biệt” về các tình huống
quyết định chiến lược?
1.2.2.1 Đặc điểm của các tình huống quyết định chiến lược
Các tình huống quyết định chiến lược điển hình có xu hướng khác về cơ
bản so với các quyết định tác nghiệp nhưng cả hai đều cần phải thống
nhất với nhau (hình 1-23). Các quyết định chiến lược mang tính định
hướng với tác động lâu dài mang tính toàn diện hơn và toàn bộ tổ chức,
trong khi các định tác nghiệp giải quyết một vấn đề cục bộ trong một
khu vực nhỏ của tổ chức. Cơ sở ra quyết định liên quan nhiều hơn đến
môi trường chính trị hơn là kỹ thuật với việc giải quyết vấn đề thường
mới lạ hoặc hiếm gặp trong khi quản trị tác nghiệp theo thói quen hoặc
sao chép các phương pháp tiếp cận tiền lệ.
Các quyết định quản trị chiến lược yêu cầu về cách phân bổ và cam kết
tốt nhất các nguồn lực hạn chế trong tổ chức, các quyết định tác nghiệp
lại hướng tới cách sử dụng các nguồn lực về mặt năng suất.
Một trong những thách thức lớn nhất của quản trị chiến lược là sự mơ
hồ của các tình huống quyết định, trong khi quản trị vận hành, các quyết
định có xu hướng liên quan đến các tình huống khá xác định và rõ ràng
(ví dụ: dây chuyền sản xuất bị hỏng do máy móc ngừng hoạt động, khiếu
nại của khách hàng, v.v.). Trong quản trị chiến lược, tình huống thường
mơ hồ và không chắc chắn (ví dụ: nắm bắt xu hướng thị trường mới và
điều chỉnh mô hình kinh doanh). Trong khi việc ra quyết định vận hành

42
có thể yêu cầu một quy trình hợp lý liên quan nhiều hơn đến tư duy của
Hệ thống 2, cách tiếp cận này có thể không đủ để giải quyết các quyết
định chiến lược.

Hình 1-23: Đặc điểm của các quyết định chiến lược và hoạt động tác
nghiệp
Các tình huống quyết định chiến lược ngày nay thường biến động, không
chắc chắn, phức tạp, mơ hồ và động có thể. Điều này có nghĩa là các
quyết định về tương lai cần được đưa ra trong một môi trường kinh
doanh đầy biến động, không chắc chắn, phức tạp, mơ hồ và năng động
được gọi là VUCAD. Có nhiều yếu tố phụ thuộc lẫn nhau và năng động
bên trong và bên ngoài tổ chức phải được xem xét, nếu một yếu tố bị
thay đổi, nó có thể ảnh hưởng đến những yếu tố khác. Hơn nữa, những
người ra quyết định chiến lược đang phải đối mặt với mức độ năng động
cao vì sự phát triển vẫn xảy ra khi họ không hành động—và việc cố gắng
thiết lập nhận thức về tình huống có thể dẫn đến nhiều sự mơ hồ khác
nhau. Điều này có nghĩa là ngay cả phân tích toàn diện nhất về tình trạng
ngày nay cũng không đủ vì bối cảnh cạnh tranh liên tục thay đổi. Hơn
nữa, các công ty phải đối phó với mức độ biến động ngày càng tăng.
Điều này có nghĩa là tần suất và mức độ thay đổi giữa tăng trưởng và
suy giảm trong nền kinh tế đang gia tăng, nó tác động lan rộng do các
thị trường chuyển động nhanh và liên kết với nhau trên toàn cầu.
Một đặc điểm khác là sự thiếu minh bạch, nghĩa là cả người lập kế hoạch
và người ra quyết định đều không được tiếp cận "tất cả" thông tin cần
thiết để xem xét. Một quyết định cần phải được thực hiện mặc dù không
bao giờ có thể hiểu được hoàn cảnh hiện tại, chứ đừng nói đến tương lai.
Hơn nữa, không có kiến thức "khách quan" về thực tế. Mọi người quyết
định dựa trên thế giới quan hoặc giả định rõ ràng hoặc tiềm ẩn được định
hình từ bộ não cá nhân. Hầu hết mọi người cố gắng đạt được sự chắc
chắn, điều này khiến họ không thể đối phó với khả năng các giả định của
họ có thể sai hoặc quan điểm của họ có thể không đầy đủ.
1.2.2.2 Xử lý các tình huống quyết định chiến lược
Thách thức của các tình huống chiến lược là các quyết định cần phải
được đưa ra trong một môi trường hết sức phức tạp ngày nay dựa trên
dự đoán về tương lai khó dự đoán. Chúng ta thường ngầm định rằng
những vấn đề phức tạp đòi hỏi những giải pháp phức tạp. Tìm giải pháp
"tối ưu" cho một tình huống quyết định chiến lược dựa trên các đặc điểm
được giải thích, các nhà quản trị có thể muốn sử dụng càng nhiều thông
tin càng tốt và đưa thông tin đó vào quy trình ra quyết định phân tích
phức tạp nhất. Tuy nhiên, việc tìm kiếm một giải pháp "tối ưu" trong
tình huống như vậy đòi hỏi hai điều kiện tiên quyết:
 Thứ nhất, thực sự có một giải pháp “tối ưu”

43
  Thứ hai, có một cách hợp lý để tìm thấy nó.
Do tính phức tạp, động, không ổn định, không minh bạch và sai sót trong
nhận thức về các tình huống chiến lược như vậy, rất khó có khả năng hai
điều kiện tiên quyết được thỏa mãn. Trong những tình huống rất phức
tạp và không chắc chắn như vậy, sự đơn giản và trực giác tốt trở nên
quan trọng để thành công. Tùy thuộc vào tình huống, chúng có thể mang
lại kết quả tốt hoặc thậm chí tốt hơn so với các quy trình ra quyết định
và giải quyết vấn đề hợp lý tốn nhiều thời gian.
Trong một tình huống quyết định chiến lược và các điều kiện phức tạp
và không chắc, các giám đốc điều hành không được trao những bản tóm
tắt toàn diện được chắt lọc một cách độc đáo về các tình huống mà họ
gặp phải. Thay vào đó, ‘những sự thật’ mà các giám đốc điều hành phải
đối mặt - nếu chúng có thể được gọi là những sự thật - thường mơ hồ,
mâu thuẫn và xa vời, và chúng bắt nguồn từ nhiều bên khác nhau có
động cơ riêng. Do đó, các tình huống mà các giám đốc điều hành phải
đối mặt là không thể biết được; chúng chỉ có thể được giải thích, sàng
lọc các sự kiện một cách cá nhân thông qua một mạng lưới các phẩm
chất cá nhân—bao gồm cả những gì người ta coi trọng và cách thức hoạt
động của tâm trí họ. Như vậy, hành động của một người phản ánh con
người nhiều hơn là hoàn cảnh. Các quyết định chiến lược không chỉ được
thúc đẩy bởi các yếu tố như khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ
hoặc nguồn lực của công ty, khả năng và năng lực mà bởi những người
đưa ra quyết định chiến lược ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức với
những thành kiến và khuynh hướng của họ. Họ cũng bị ảnh hưởng bởi
môi trường ra quyết định tại một công ty cụ thể, chẳng hạn thảo luận cởi
mở với những quan điểm bất đồng có được khuyến khích hay không
hoặc các nhà lãnh đạo cấp cao có khuynh hướng từ chối ý kiến đóng góp
và tìm kiếm sự khẳng định quan điểm của chính họ hay không.
1.2.2.3 Thành kiến nhận thức và cách chống lại chúng
Cách tiếp cận "đơn giản" và trực giác để ra quyết định chiến lược có
những cạm bẫy. Dựa quá nhiều vào kinh nghiệm, cảm giác ruột thịt và
các quy tắc ngón tay cái thuận tiện cũng có thể bóp méo tính hợp lý.
Heuristic đôi khi dẫn đến những lỗi nghiêm trọng và có hệ thống trong
quá trình ra quyết định. Lý do chính là mọi người thường không nhận ra
kinh nghiệm mà họ đưa ra quyết định. Bên cạnh những ảnh hưởng về
cảm xúc và động lực, điều này có thể dẫn đến những sai lầm trong phán
đoán trực giác do những thành kiến nhận thức trong tiềm thức.
Những thành kiến nhận thức đó gây ra thất bại và can thiệp vào giả định
lý tưởng về việc ra quyết định hợp lý làm cơ sở cho hầu hết các công cụ
chiến lược. Nếu không được kiểm soát, điều này không chỉ ảnh hưởng
mà còn làm suy yếu quá trình ra quyết định chiến lược quan trọng dẫn
đến tác động tiêu cực đến công ty. Giúp các tổ chức và đội ngũ quản trị
nhận thức được tác động bất lợi tiềm ẩn của việc sử dụng phương pháp
phỏng đoán gây ra những thành kiến nhận thức tương ứng có khả năng
cải thiện quy trình ra quyết định của họ và do đó, dẫn đến kết quả có lợi
hơn.
Thành kiến nhận thức là lỗi trong phán đoán trực giác. Chúng phải được
phân biệt với ngụy biện logic là lỗi trong lập luận logic. Những thành
kiến về nhận thức là do tư duy của Hệ thống 1 gây ra. Chúng vô tình làm
suy yếu hiệu lực các quyết định dựa trên kinh nghiệm. “Bởi vì Hệ thống
1 rất giỏi trong việc tạo ra các câu chuyện theo ngữ cảnh và chúng ta
không biết về hoạt động của nó nên nó có thể khiến chúng ta lạc lối.
Những câu chuyện mà nó tạo ra nói chung là chính xác, nhưng vẫn có

44
những trường hợp ngoại lệ. Những thành kiến về nhận thức là một ví dụ
chính, được ghi chép đầy đủ. Một đặc điểm ngấm ngầm của những thất
bại về nhận thức là chúng ta không có cách nào để biết rằng chúng đang
xảy ra: Chúng ta hầu như không bao giờ nhận ra mình đang mắc lỗi trực
giác. Kinh nghiệm không giúp chúng ta nhận ra chúng.
Trong quản trị chiến lược, những thành kiến nhận thức có thể xảy ra ảnh
hưởng đến các quyết định chiến lược quan trọng nhất được đưa ra bởi
ngay cả những giám đốc điều hành thông minh nhất trong các công ty
hàng đầu. Quyết định của họ có thể bị sai lệch theo những cách ảnh
hưởng nghiêm trọng đến chất lượng của họ. Các nhà quản trị khó có thể
loại bỏ những thành kiến của họ ở cấp độ cá nhân ngay cả khi họ biết họ
có chúng. Tuy nhiên, việc tạo ra nhận thức về các thành kiến và kết hợp
những hiểu biết sâu sắc đó vào quá trình ra quyết định chiến lược của
các nhóm lãnh đạo quản trị sẽ giúp “xóa bỏ thành kiến” các quyết định
chiến lược tập thể đó trong các tổ chức. Có rất nhiều hiện tượng hành vi
liên quan đến các thành kiến nhận thức.
Bảng 1-1 cung cấp tổng quan và giải thích ngắn gọn về 20 thành kiến
phổ biến trong quá trình ra quyết định theo thứ tự bảng chữ cái.
Sự thiên vị sẵn có Dựa vào kiến thức có sẵn trong đầu hơn là kiểm tra các
Availability bias nguồn thông tin bổ sung.
hiệu ứng neo - Anchoring Đưa ra trọng lượng và sự cố định không tương xứng với
effect thông tin ban đầu mà tâm trí nhận được mà không có sự
điều chỉnh thích hợp cho thông tin tiếp theo.
Xu hướng xác nhận- Chỉ tìm kiếm thông tin xác nhận các quan điểm đã có từ
Confirmation bias trước hoặc các lựa chọn trong quá khứ và bỏ qua thông
tin hỗ trợ cho các phán đoán thay thế.
thiên vị ích kỷ - Các quyết định bị ảnh hưởng bởi mục tiêu tối đa hóa lợi
Egocentric bias ích của chính mình. Ngoài ra, những đóng góp của bản
thân được coi là chịu trách nhiệm quá mức đối với kết
quả của các nhóm.
Gia tăng cam kết- Tăng cường cam kết và kiên định với quyết định trước
Escalation of đó ngay cả khi có bằng chứng rõ ràng rằng quyết định
commitment đó là sai.

ngụy biện liên hệ - Đánh giá quá cao khả năng xảy ra một kịch bản với
Conjunction fallacy nhiều chi tiết hơn là ít hơn. Các điều kiện cụ thể hơn
được coi là có thể xảy ra hơn những điều kiện chung.
Xu hướng đồng thuận Đánh giá quá cao mức độ mà những tư duy, ý kiến, niềm
sai- False consensus tin và kinh nghiệm của bản thân là phổ biến và được
bias chia sẻ bởi những người khác.

Hiệu ứng nhà kín - Các quyết định bị ảnh hưởng bởi cách thức hoặc cách
Framing effect diễn đạt về cách thức trình bày thông tin tương đương
về mặt logic (ví dụ: được hoặc mất).
tư duy theo nhóm- Sự đồng thuận của nhóm cho một lựa chọn hợp lý từ xa
Groupthink đầu tiên sẽ ghi đè lên đánh giá thực tế về các lựa chọn
thay thế và tham gia vào tư duy phản biện.
hiệu ứng hào quang - Vẽ ấn tượng tổng thể về một cái gì đó (ví dụ: người, sản
Halo effect phẩm, tình huống, v.v.) chỉ dựa trên một đặc điểm duy
nhất.
Xu hướng nhận thức Tin rằng một tình huống đã biết có thể đã được dự đoán
muộn- Hindsight bias chính xác và bác bỏ khả năng rằng nó có thể diễn ra theo
cách khác.
Gắn bó không phù hợp- Bóp méo các đánh giá bằng sự gắn bó tình cảm của
Inappropriate những người ra quyết định với mọi người, dự án, tổ
attachment chức hoặc những thứ khác.

Ảo tưởng về sự kiểm Đánh giá quá cao khả năng và sức mạnh để kiểm soát
soát- các sự kiện. Ảo tưởng tin rằng có ảnh hưởng đến những
Illusion of control thứ nằm ngoài tầm kiểm soát của một người.

45
 thiên vị quá tự tin- Đặt niềm tin quá mức vào kiến thức hoặc khả năng của
Overconfidence bias bản thân để giải quyết một tình huống nào đó ngoài
những thông số khách quan.
xu hướng lạc quan Tin rằng bản thân ít có nguy cơ gặp phải sự kiện tiêu
Optimism bias cực hoặc có nhiều khả năng thành công hơn so với
những người khác bỏ qua xác suất thực tế.
Xu hướng kết quả tích Đánh giá quá cao xác suất xảy ra những điều tốt đẹp
cực Positive outcome (“mơ tưởng”) và đánh giá thấp xác suất xảy ra các kết
bias quả không mong muốn.

thiên vị phản ứng - Đánh giá quá cao một thứ gì đó bị hạn chế hoặc bị lấy
Reactance bias đi (ví dụ: tùy chọn quyết định) như một phản ứng (phản
kháng) đối với những hạn chế được nhận thức về tự do.
Thiên vị tự phục vụ -Self- Cho rằng thành công là đóng góp cá nhân của chính
serving bias mình nhưng thất bại là kết quả của các yếu tố bên ngoài
và bác bỏ tính hợp lệ của phản hồi tiêu cực.
Xu hướng hiện trạng- Tránh mọi thay đổi so với đường cơ sở hiện tại (hiện
Status quo bias trạng), và do đó, đánh giá và quyết định theo cách mọi
thứ vẫn như cũ.
Ngụy biện chi phí chìm- Đánh giá các quyết định đầu tư không chỉ dựa trên giá
Sunk cost fallacy trị của họ mà còn xem xét các chi phí đã phát sinh và
không thể thu hồi được.
Bảng. 1-1: Những thành kiến phổ biến trong việc ra quyết định (Source:
Bazerman/Moore 2013: 14–59; Kahneman 2011; Klatt/Möller 2011; Weber/Schäffer 2011,
263–268; Dobelli 2011; Montier 2007, 19; Riesenhuber 2006, 69–134; Pohl 2012;
Robbins/Judge 2013: 211–216; Roxburgh 2003; Baron 2008)

Những hiểu biết sâu sắc về các phương thức ra quyết định chiến lược và
cách giải quyết tốt nhất các sai sót và thành kiến nguy hiểm phải được
xây dựng thành logic xây dựng của quy trình quản trị chiến lược. Nó có
thể được xem xét khi lựa chọn các công cụ và phương pháp để phân tích
chiến lược, xây dựng và thực hiện chiến lược, xác định các tiêu chuẩn
về các đề xuất quyết định chiến lược nên như thế nào, thành lập các
nhóm hoạch định chiến lược hoặc văn phòng quản trị chiến lược, xây
dựng các nhóm lãnh đạo quản trị để đưa ra các quyết định chiến lược
hoặc xác định tiêu chuẩn để đạt được sự đồng thuận.
Đầu tiên, các nhóm quản trị đưa ra các quyết định chiến lược nên xem
xét các quyết định trực giác từ các thành viên của họ một cách nghiêm
túc và bổ sung các phương pháp ra quyết định chiến lược hợp lý có ý
thức mà họ có thể tuân theo với những phán đoán trực giác đó. Do đó,
sẽ không có ý nghĩa gì khi yêu cầu một thành viên đã quyết định bằng
trực giác giải thích lý do cho phán đoán của mình vì những quyết định
đó thường được đưa ra trong một quá trình vô thức. Một số nhóm lãnh
đạo quản trị coi trọng các quyết định hoàn toàn trực giác. Đặc biệt khi
đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng, họ chấp nhận câu trả lời
kiểu như “Tôi không biết tại sao nhưng linh cảm mách bảo tôi rằng đó
là quyết định sai (hoặc đúng)” như quyền phủ quyết đối với kết luận của
đội ngũ quản trị mà không yêu cầu lý do hợp lý hơn.
Thứ hai, cố tình tìm kiếm hoặc yêu cầu thông tin không xác nhận niềm
tin của một người hoặc khuyến nghị chiến lược có thể giúp chống lại
nhiều thành kiến như quá tự tin, lạc quan hoặc nhận thức muộn. Đặt
những câu hỏi như “Những điều quan trọng nào có thể xảy ra sai sót?
Chúng có khả năng như thế nào?” có thể giúp xem xét mức độ kỹ lưỡng
của một đề xuất chiến lược và có thể tiết lộ những thành kiến tiềm ẩn
của nhóm đề xuất hoặc quyết định. Hình 1-25 cung cấp một danh sách
kiểm tra gồm 12 câu hỏi để giảm thiểu các sai sót và sai lệch nhận thức
khi đưa ra các quyết định chiến lược. Hầu hết các câu hỏi có thể liên
quan đến cả nhóm chuẩn bị quyết định chiến lược và đưa ra khuyến nghị
dựa trên phân tích sâu cũng như nhóm lãnh đạo quản trị, những người

46
phải đưa ra quyết định với ít thời gian hơn để phán đoán.

1.Có tư lợi nào trong nhóm 2.Những con số đến từ đâu?

không?
3.Có phải nhóm đã yêu một đề 4.Có thể có hiệu ứng HALO
xuất? không?
5.Có ý kiến bất đồng trong 6.Có phải chúng ta quá gắn bó
nhóm không? với các quyết định trong quá
khứ?
7.Có sự tương tự sai hoặc nổi 8.Là trường hợp cơ sở quá lạc
bật nào được sử dụng không? quan?
9.Các lựa chọn thay thế đáng 10.Là trường hợp xấu nhất đủ
tin cậy đã được xem xét chưa? tồi tệ?
11.Làm thế nào chúng ta sẽ 12.Là nhóm quá thận trọng?
quyết định trong thời gian một
năm?
Hình 1-25: 12 câu hỏi để giảm sai lệch và sai sót trong quá trình ra
quyết định chiến lược tập thể (theo Kahneman/Lovallo/Sibony 2011)

1.3 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Quản trị chiến lược là một lĩnh vực quản trị tích hợp liên quan đến các
quyết định và hành động quyết định hiệu suất lâu dài của một công ty.
Nó áp dụng rõ ràng quan điểm quản trị chung và quan điểm đa chức
năng, xây dựng các quyết định và chiến lược dưới ánh sáng của toàn bộ
công ty. Quản trị một tổ chức một cách chiến lược đòi hỏi phải tích hợp
kiến thức và quy trình của các lĩnh vực kinh doanh khác nhau như kiểm
soát tài chính và quản trị, Marketing, Sản xuất - điều hành, quản trị
nguồn nhân lực, hành vi của tổ chức và con người, lãnh đạo, v.v. Quản
trị chiến lược bao gồm phân tích chiến lược, xây dựng chiến lược ở các
cấp độ khác nhau trong tổ chức bao gồm mô hình hóa kinh doanh, cũng
như thực hiện chiến lược cùng với kiểm soát, thử nghiệm và điều chỉnh
chiến lược. Khung bánh xe chiến lược thể hiện quan điểm này với tất cả
các khía cạnh liên quan. Nó là một khuôn khổ tổng thể minh họa về quản
trị chiến lược có thể được sử dụng như một điểm tham chiếu.
1.3.1 Sự phát triển của quản trị chiến lược
Ngày nay, rất ít (nếu có) công ty hoạt động chỉ dựa trên kế hoạch tài
chính cơ bản chỉ tập trung vào ngân sách của năm sau. Một khi công ty
giải quyết câu hỏi làm thế nào để đảm bảo tương lai của mình sau năm
tới dựa trên một số loại phân tích có khả năng nó phải gắn với một loại
quy trình chiến lược nào đó. Các công ty có thể tiến hành điều này nhiều
hơn theo nghĩa lập kế hoạch dài hạn, vẫn có thể tập trung vào tài chính
nhưng với khoảng thời gian từ 3–5 năm. Bằng cách này, các quyết định
dựa trên thông tin bên ngoài, nội bộ, có sẵn và các xu hướng ngoại suy
tương ứng. Nó thường liên quan đến các dự án có thời hạn dài hơn một
năm. Các hoạt động lập kế hoạch dài hạn có thể được tìm thấy chủ yếu
ở các cấp quản trị từ trung bình đến thấp hơn. Mặt khác, hoạch định
chiến lược truyền thống dựa trên phân tích bên trong và bên ngoài có hệ
thống và chính thức hơn. Mục tiêu là tăng khả năng đáp ứng của tổ chức
đối với sự thay đổi cạnh tranh bằng các quy trình lập kế hoạch toàn diện
hơn. Quản trị cấp cao là cấp lập kế hoạch chính và được hỗ trợ bởi các
đơn vị tình báo thị trường và cạnh tranh hoặc các nhóm hoạch định chiến
lược. Việc thực hiện được giao cho các cấp quản trị thấp hơn.

47
Giống như lập kế hoạch chiến lược, quản trị chiến lược cũng dựa trên
phân tích nội bộ và bên ngoài có hệ thống hoặc thậm chí là giám sát liên
tục môi trường kinh doanh theo nghĩa viễn cảnh chiến lược. Khoảng thời
gian là 3–5 năm và hơn thế nữa. Một số công ty xây dựng các bức tranh
hoặc kịch bản tiềm năng trong tương lai với viễn cảnh thời gian 10, 20
hoặc thậm chí lâu hơn, đưa ra các chiến lược dự phòng và đưa ra quyết
định về vị trí mong muốn của họ trong một đấu trường cạnh tranh được
dự đoán trong tương lai.
Trái ngược với lập kế hoạch dài hạn hoặc chiến lược, quản trị chiến lược
không quá tập trung vào một cấp độ lập kế hoạch nhất định mà cố gắng
thu hút mọi người ở tất cả các cấp theo cách tương tác trong tư duy và
ý tưởng chiến lược đang diễn ra. Việc thực hiện chiến lược cũng như sự
linh hoạt và khả năng thích ứng chiến lược được coi là những yếu tố đặc
biệt quan trọng trong môi trường năng động và không ổn định ngày nay.
Ngoài ra, các khía cạnh hành vi như trực giác hoặc kinh nghiệm và các
thành kiến liên quan ngày càng được xây dựng chi tiết hơn trong quản
trị chiến lược để cải thiện quy trình ra quyết định chiến lược.
Trong thực tế của công ty, các thuật ngữ lập kế hoạch chiến lược và quản
trị chiến lược đôi khi được sử dụng đồng nghĩa, nghĩa là các công ty
chính thức tham gia vào "lập kế hoạch chiến lược" có thể thực hành quản
trị chiến lược và ngược lại.
1.3.2 Các trường phái tư tưởng và mô hình trong quản
trị chiến lược
Trong những năm qua, nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến
lược đã phát triển, đặc biệt khác nhau về câu hỏi chiến lược hình thành
như thế nào. Mỗi "trường phái" đó xuất hiện ở các giai đoạn khác nhau
trong quá trình phát triển của lĩnh vực này, có thể tìm thấy trong các loại
tài liệu được phân định khá rõ ràng và có ảnh hưởng đáng kể đến thực
tiễn kinh doanh và ngược lại. Hình 1-28 cung cấp một cái nhìn tổng quan
về các trường phái tư duy khác nhau trong quản trị chiến lược tận dụng
một tính từ duy nhất dường như nắm bắt quan điểm tốt nhất và liệt kê
một số nhà tư tưởng mẫu mực đã đóng góp đáng kể cho lĩnh vực này.
Các trường phái tư tưởng khác nhau có thể được nhóm lại thành các
trường phái mô tả và mô tả và được giải thích ngắn gọn sau đây
Các trường phái chiến lược qui định
Ba trường phái đầu tiên có bản chất là quy tắc, nghĩa là họ chủ yếu giải
quyết câu hỏi về cách thức phát triển các chiến lược và ít quan tâm đến
việc các chiến lược thực sự được hình thành như thế nào. Trường phái
đầu tiên - trường phái thiết kế (Design School) đề xuất việc hình thành
chiến lược là một quá trình thiết kế hoặc quan niệm ít nhiều mang tính
hình thức (hình 1-28). Liên quan chặt chẽ là trường phái hoạch định
(Planning School) nhấn mạnh một quy trình chính thức và có hệ thống
cao để hoạch định chiến lược (hình 1-26). So với hai quan điểm đầu tiên,
trường phái định vị (Positioning School) tập trung ít hơn vào quá trình
hoạch định chiến lược và tập trung nhiều hơn vào nội dung chiến lược,
ví dụ, vào việc lựa chọn "đúng" các vị trí chiến lược trong đấu trường
cạnh tranh để đạt được hiệu suất vượt trội. Các mô hình chiến lược quy
định được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn công ty, sách giáo khoa và
bài giảng đại học, hướng dẫn quản trị thực tế cũng như đào tạo điều
hành. Nói chung, các mô hình quản trị chiến lược theo quy tắc đề xuất
bắt đầu quá trình phát triển chiến lược bằng cách hiểu toàn diện về vị trí
hiện tại của một công ty và vị trí của nó trong tương lai nếu không có
thay đổi chiến lược nào được thực hiện. Chúng cung cấp hướng dẫn cho

48
việc xác định và lựa chọn các phương án chiến lược để tiến lên phía
trước và để thực hiện thành công các sáng kiến chiến lược.

Hình 1-28: Các trường phái tư tưởng trong quản trị chiến lược
Các trường phái chiến lược mô tả- Descriptive schools of strategy
Sáu trường phái chiến lược được dán nhãn mô tả ít gợi ý cách lập chiến
lược một cách lý tưởng mà thay vào đó mô tả cách các chiến lược được
hình thành trên thực tế. Hai trường phái đang cố gắng hiểu việc hình
thành chiến lược tập trung vào cá nhân. Theo đó, chiến lược được xem
là kết quả từ viễn cảnh của các nhà lãnh đạo vĩ đại (trường phái doanh
nhân- Entrepreneurial School ) hoặc từ quá trình nhận thức phức tạp vận
hành trong đầu một người (trường phái nhận thức- Cognitive School).
Loại thứ hai đã nhận được sự quan tâm lớn trong những năm gần đây do
nghiên cứu trong các lĩnh vực như chiến lược hành vi hoặc kiểm soát
hành vi. Bốn trường phái khác mở ra quan điểm về việc hình thành chiến
lược ngoài cá nhân và bao gồm các chủ thể khác. Theo trường phái học
tập(Learning School ) các chiến lược không thể được phát triển chỉ dựa
trên các kế hoạch hoặc tầm nhìn vì thế giới quá phức tạp. Thay vào đó,
các chiến lược xuất hiện và phát triển theo các bước tăng dần nhỏ khi tổ
chức thích nghi với môi trường của mình và “học hỏi” trong suốt quá
trình thích nghi. Trường phái quyền lực (Power School) coi chiến lược
là kết quả của việc sử dụng chính trị và quyền lực để đàm phán các chiến
lược có lợi cho những lợi ích cụ thể có thể vượt ra ngoài những cân nhắc
kinh tế thuần túy. Nó liên quan đến các quy trình tương ứng trong tổ
chức hoặc bởi chính các tổ chức. Đối với một nhóm học giả khác—
trường phái văn hóa (cultural school )chiến lược về cơ bản là kết quả
của một quá trình hợp tác và tập thể đã ăn sâu vào văn hóa của một tổ
chức. Trường phái môi trường (environmental school) được thúc đẩy
bởi những cân nhắc về lý thuyết ngẫu nhiên. Chiến lược được coi là liên
quan chặt chẽ đến bối cảnh của một công ty và là kết quả từ phản ứng
của tổ chức đối với các yếu tố chủ yếu bên ngoài. Nếu ban lãnh đạo
không đọc môi trường một cách chính xác và công ty không phản ứng
đúng với các lực lượng bên ngoài đó, thì sớm muộn gì công ty cũng sẽ
bị “chọn ra”. Trường phái cuối cùng -trường phái cấu hình-(
configuration school) cố gắng tích hợp các quan điểm khác nhau về hình
thành chiến lược. Nó coi chiến lược là một quá trình biến đổi trong đó
các khái niệm từ các trường phái chiến lược quy định cũng như những
hiểu biết sâu sắc từ các trường phái mô tả được tích hợp để quản trị sự
thay đổi chiến lược trong thực tế.

49
Hai mô hình khác nhau trong quản trị chiến lược
Mặc dù một số mô hình quản trị chiến lược theo quy tắc dường như được
sử dụng rộng rãi và hữu hiệu trong thực tiễn kinh doanh, điều quan trọng
cần lưu ý là chúng dựa trên một mô hình cụ thể. Theo nhà triết học khoa
học Thomas S. Kuhn, một mô hình là một quan điểm khái niệm về thế
giới. Đó là một cách tư duy hoặc khuôn khổ trí tuệ chung mà các thành
viên của một cộng đồng khoa học chia sẻ tại một thời điểm nhất định.
Nó cấu thành những giải pháp khoa học nào có thể chấp nhận được và
những câu hỏi khoa học nào có thể được đặt ra. Trong lĩnh vực quản trị
chiến lược, có thể phân biệt hai mô hình chính—cổ điển-duy lý và định
hướng nhận thức.

Mô hình quản trị chiến lược hợp lý - cổ điển

Trong mô hình duy lý cổ điển, người ta cho rằng thực tế là một cái gì đó
khách quan và nhận thức của con người là bản sao 1:1 của nó. Mọi
người quyết định và hành động hoàn toàn hợp lý và có ý thức để thực
hiện lợi ích kinh tế của mình. Các yếu tố ảnh hưởng bên trong cũng như
bên ngoài hoàn toàn có thể kiểm soát được (logic nhân quả). Sự phức
tạp và không chắc chắn của một tình huống chiến lược có thể được giảm
thiểu thông qua việc lập kế hoạch. Mô hình duy lý cổ điển dựa trên thế
giới quan cơ học-phân tích đó là:
 Ưu tiên lập kế hoạch: Các chiến lược được phát triển và thực
hiện dựa trên các quyết định có ý thức và hợp lý xuất phát từ
phân tích vững chắc (tư duy trước hành động trước kiểm tra).
 Quản trị chiến lược chủ yếu là một thách thức kỹ thuật. Với các
kỹ thuật, khái niệm và công cụ phù hợp, chúng ta có thể tìm và
triển khai các chiến lược phù hợp.
 Các thuật ngữ chính của mô hình này là: lập kế hoạch, phân tích
và kiểm soát.

Mô hình quản trị chiến lược định hướng nhận thức

Trong mô hình định hướng nhận thức, giả định rằng thực tế là một cấu
trúc trong bộ não con người dựa trên các nhận thức và yếu tố chủ quan.
Con người quyết định và hành động chịu ảnh hưởng của quá trình nhận
thức vô thức và những động cơ khác nhau. Các yếu tố ảnh hưởng bên
trong và bên ngoài không thể kiểm soát được (công ty = hệ thống xã
hội/chính trị). Sự phức tạp và không chắc chắn không thể lược giản.
Chúng ta chỉ có thể học cách đối phó với nó. Mô hình định hướng lĩnh
hội dựa trên thế giới quan hiện thực phê phán, đó là:
 Cơ chế cổ điển “sự khôn ngoan” của quản trị chiến lược về cơ
bản bị nghi ngờ.
 Các tổ chức được coi là hệ thống chính trị/xã hội phức tạp và
không phải là "cỗ máy" được thiết kế hợp lý.
 Ưu tiên hành động (hành động = hiện thực hóa/học hỏi) thay vì
lập kế hoạch: Các chiến lược xuất hiện dựa trên quá trình học
hỏi, thử nghiệm, đàm phán cũng như trực giác.
Các thuật ngữ chính của mô hình này là: quá trình, thích ứng, đổi mới,
học hỏi.

Phương pháp tiếp cận lý thuyết hệ thống hoặc tiến hóa và Chiến lược
như Thực tiễn
Các cách tiếp cận dựa nhiều hơn vào mô hình định hướng hiểu biết bao
gồm các mô hình quản trị chiến lược dựa trên lý thuyết hệ thống hoặc

50
các mô hình quản trị chiến lược tiến hóa cũng như lĩnh vực nghiên cứu
“ chiến lược như thực tiễn" nhấn mạnh vào tư duy chiến lược và cách
thức thực hiện chiến lược trong bối cảnh của các tổ chức xã hội như
doanh nghiệp kinh doanh. Thật khó để nói cách tiếp cận và mô hình quản
trị chiến lược nào là đúng hay sai bởi vì chúng dựa trên những giả định
rất khác nhau. Một mặt, sẽ là ảo tưởng khi tin rằng các quá trình xã hội
trong tổ chức hoàn toàn có thể được lên kế hoạch. Mặt khác, có những
lý do chính đáng để áp dụng “tính hợp lý” của các mô hình và công cụ
quản trị chiến lược phân tích để xây dựng một cách có hệ thống về tương
lai của công ty và các lựa chọn chiến lược tương ứng. Tuy nhiên, điều
quan trọng là phải hiểu những hạn chế của các phương pháp như vậy và
nhận thức được các khía cạnh hành vi và các khía cạnh khác ảnh hưởng
đến các quyết định chiến lược và việc thực hiện chúng. Những điều này
không chỉ cần được xem xét mà còn được tích hợp một cách lý tưởng
vào logic xây dựng của các cách tiếp cận hợp lý hơn.
1.3.3 Bánh xe về Chiến lược
Khuôn khổ bánh xe chiến lược (WOS- Wheel Of Strategy) nhằm mục
đích tạo ra một nguyên tắc tư duy chiến lược và thực hành chiến lược
trong một tổ chức. Đây là một mô hình phân tích và quy định về quản
trị chiến lược nắm bắt được các khía cạnh thiết yếu cần được xem xét
khi quản trị chiến lược của các tổ chức. Nó có thể giúp các công ty xây
dựng và thực hiện các chiến lược một cách hữu hiệu, và do đó, cuối cùng
là cải thiện hiệu suất. Khung bao gồm bốn thành phần cơ bản có thể
được minh họa bằng tham chiếu đến một bánh xe có ổ đỡ và trục (hình
1-30). Bánh xe chiến lược nhằm mục đích trở thành một mô hình đơn
giản để sử dụng nhưng toàn diện giúp định hình và cấu trúc quá trình tư
duy từ chiến lược đến hành động. Khuôn khổ nắm bắt quá trình chiến
lược thành phần, cấu trúc, văn hóa và lãnh đạo chiến lược với các
phương pháp và cách tiếp cận tương ứng cho từng thành phần. Ứng dụng
và sàng lọc dành riêng cho công ty của nó thường được hỗ trợ bởi các
bộ phận chức năng như Văn phòng Quản trị Chiến lược hoặc các bộ
phận Lập kế hoạch Chiến lược, Phát triển Công ty và Kiểm soát Chiến
lược.

Hình 1-30: Khung bánh xe chiến lược (WOS)

Bánh xe quay cần ổ trục được bôi trơn và trục chắc chắn
Nói một cách ẩn dụ, ở một số công ty, bánh xe quay rất nhanh để phản
ánh động lực trong đấu trường cạnh tranh của công ty và những điều

51
chỉnh chiến lược đang diễn ra tương ứng. Tốc độ cao đến mức các giao
diện giữa phân tích, lập chiến lược và thực thi giảm dần và hầu như
không thể nhận thấy được. Trong các ngành khác, sự chuyển động chậm
hơn của bánh xe có thể là đủ. Hơn nữa, ngay cả bánh xe tốt nhất cũng sẽ
không quay tốt nếu ổ trục thiếu chất bôi trơn. Về mặt kinh doanh, điều
này liên quan đến cấu trúc bên trong công ty—tổ chức, quy trình kinh
doanh, hệ thống và quản trị—và văn hóa công ty. Nếu cát hoặc sạn lọt
vào ổ trục và trộn lẫn với dầu mỡ, nó sẽ cản trở khả năng di chuyển và
dẫn đến tổn thất do ma sát giống như trường hợp xảy ra với các công ty
có thiết kế tổ chức không phù hợp với chiến lược. Để quản trị chiến lược
hữu hiệu, chiến lược, cấu trúc và văn hóa phải phù hợp với nhau. Lãnh
đạo chiến lược được coi là trục của bánh xe chiến lược. Đây là nơi mọi
thứ khác được xây dựng trên đó. Nó cần phải chắc chắn để ổn định ổ
trục, và do đó, cho phép bánh xe di chuyển. Trong thực tế kinh doanh,
các nhà lãnh đạo chiến lược và đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng
để quy trình chiến lược có hiệu lực. Về cơ bản, chúng ảnh hưởng đến
những chiến lược nào được theo đuổi và cách những chiến lược đó được
chuyển thành hành động và cuối cùng là hiệu suất của công ty trong "con
đường gập ghềnh" của môi trường VUCAD.
1.3.3.1 Quy trình chiến lược
Nhiệm vụ tích hợp: phân tích chiến lược, xây dựng chiến lược, thực thi
chiến lược. Thành phần WOS đầu tiên—lớp bên ngoài hoặc bánh xe—
là nơi "cao su tiếp xúc với mặt đường". Nó mô tả quy trình chiến lược
(hay quy trình quản trị chiến lược) với ba nhiệm vụ quản trị tổng hợp
của nó là phân tích chiến lược, xây dựng chiến lược và thực hiện chiến
lược. Trong quy trình chiến lược lặp đi lặp lại và khép kín này, môi
trường bên ngoài cũng như các nguồn lực và khả năng bên trong của tổ
chức được phân tích, các phương án chiến lược được phát triển, các lựa
chọn tốt nhất để tiến lên phía trước được quyết định và việc thực hiện
chúng được quản trị. Giao diện giữa ba nhiệm vụ này thường không rõ
ràng nhưng phụ thuộc lẫn nhau rất cao. Ví dụ, các hoạt động chính trong
xây dựng hoặc thực hiện chiến lược có thể dẫn đến các lĩnh vực trọng
tâm mới đòi hỏi phải điều tra thêm trong phân tích chiến lược. Xếp tầng
và sắp xếp các ưu tiên chiến lược của các đơn vị tổ chức và nhóm quản
trị khác nhau trong quá trình thực hiện chiến lược có thể dẫn đến những
hiểu biết mới đòi hỏi sự tinh chỉnh của định hướng chiến lược và do đó,
các hoạt động tiếp theo liên quan đến xây dựng chiến lược. Việc tạo ra
sự hiểu biết chung và cam kết về chiến lược trong toàn bộ tổ chức—
thường là một hoạt động chính trong quá trình thực hiện chiến lược—có
thể được tạo điều kiện thuận lợi bằng cách lôi kéo những người tương
ứng chịu trách nhiệm thực hiện vào các hoạt động xây dựng chiến lược
và do đó, biến họ trở thành "chủ sở hữu" của chiến lược. Trong mỗi
nhiệm vụ trong số ba nhiệm vụ lớn của quy trình chiến lược, các nhà
quản trị tập trung vào một số câu hỏi nhất định và sử dụng các khái niệm,
phương pháp và công cụ quản trị cụ thể để trả lời những câu hỏi đó. Các
câu hỏi điển hình trong ba lĩnh vực được liệt kê tiếp theo. Các khái niệm,
phương pháp và công cụ quản trị tương ứng được đề cập trong các
chương tiếp theo, như được chỉ ra trong ngoặc đơn.
Phân tích chiến lược: Điều gì đang xảy ra trong môi trường và chúng
ta đang đứng ở đâu?
 Làm thế nào để chúng ta nắm bắt được tình thế chiến lược ban
đầu của công ty?
 Những cơ hội và mối đe dọa chính nào đang phát triển bên ngoài
công ty?

52
  Điểm mạnh và điểm yếu chính trong công ty là gì?
 Đâu là những hiểu biết quan trọng về chiến lược mà chúng ta cần
xem xét để xây dựng chiến lược?
Xây dựng chiến lược: Chúng ta muốn trở thành cái gì và ở đâu và
chúng ta sẽ thành công như thế nào?
 Các hướng dẫn chiến lược phổ biến của công ty là gì?
 Chúng ta nên cạnh tranh ở đâu và như thế nào từ góc độ doanh
nghiệp?
 Chúng ta nên cạnh tranh ở đâu và như thế nào từ góc độ quốc tế?
 Chúng ta nên cạnh tranh ở đâu và như thế nào ở cấp độ kinh
doanh?
 Chúng ta theo đuổi (những) mô hình kinh doanh nào?
 Chúng ta nên tham gia vào hệ sinh thái kinh doanh ở đâu và như
thế nào?
 Các lựa chọn chiến lược tốt nhất để tiến về phía trước là gì?
Thực hiện chiến lược: Làm thế nào để chúng ta hoàn thành nó?
 Làm thế nào để chúng ta thực hiện trên các động lực chính để
thực hiện xuất sắc?
 Làm thế nào chúng ta có thể thiết kế tổ chức của mình để đưa
các chiến lược của chúng ta vào thực tế?
 Chúng ta cần hệ thống thực thi chiến lược nào để thực hiện các
chiến lược của mình?
1.3.3.2 Cơ cấu và Văn hóa Doanh nghiệp

Thiết kế tổ chức
Thành phần WOS thứ hai—tầng trung gian hoặc mang hai vòng của nó
(cấu trúc và văn hóa doanh nghiệp)—hỗ trợ một quy trình chiến lược
hữu hiệu. Cả cấu trúc và văn hóa doanh nghiệp đều là những yếu tố của
thiết kế tổ chức. Cấu trúc tóm tắt cơ cấu tổ chức, quy trình kinh doanh
và hệ thống quản trị cũng như cơ chế quản trị của công ty bao gồm cả
quy trình chiến lược. Tất cả cần phải được liên kết phù hợp để quản trị
chiến lược hữu hiệu. Tổ chức càng được thiết kế phù hợp và càng được
quản trị tinh vi, thì các nhà quản trị càng có thể hoàn thành hữu hiệu hơn
các nhiệm vụ tương ứng của họ là phân tích, xây dựng và thực hiện chiến
lược như đã mô tả ở trên.

Quản trị doanh nghiệp và quản trị quy trình chiến lược
Trong khuôn khổ WOS, quản trị được đề cập rõ ràng như một yếu tố cấu
trúc (hình 1-30). Nó bao gồm quản trị doanh nghiệp—các cơ chế chỉ đạo
và kiểm soát một công ty cả về mặt chiến lược và pháp lý—cũng như
các cơ chế quản trị của chính quy trình chiến lược, vốn được coi là yếu
tố thành công then chốt của việc xây dựng và thực hiện chiến lược một
cách hữu hiệu. Mặc dù quản trị sẽ không được trình bày chi tiết hơn
trong phạm vi của cuốn sách này, nhưng một số câu hỏi quan trọng cần
được làm rõ, đặc biệt liên quan đến quản trị quy trình chiến lược mong
muốn, đó là:

Nhóm
 Ai nên thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chiến
lược?
 Ai nên cung cấp thông tin và hiểu biết sâu sắc để phân tích chiến
lược?
 Ai nên là nhóm quản trị cốt lõi xây dựng các lựa chọn chiến lược?

53
  Mức độ tham gia phù hợp của tổ chức vào quá trình chiến lược
là gì?

Thời gian
 Điều gì kích hoạt các hoạt động của quy trình chiến lược (ví dụ:
lịch, các sự kiện hoặc sự cố lớn)?
 Tiến độ thực hiện chiến lược được báo cáo và xem xét thường
xuyên như thế nào?
 Bao lâu thì chiến lược cần được sửa đổi một cách toàn diện?
 Các hoạt động nhất định trong quy trình chiến lược nên được tiến
hành thường xuyên như thế nào?

Công cụ và kỹ thuật
 Tiêu chuẩn của các công cụ quản trị được sử dụng cho các nhiệm
vụ trong quy trình chiến lược là gì?
 Những phương pháp hoặc thủ tục nào được tuân theo cho các
nhiệm vụ khác nhau trong quy trình chiến lược?
 Những mẫu nào nên được sử dụng để ghi lại và truyền đạt kết
quả?
 Quá trình thay đổi và chuyển đổi tổ chức được quản trị như thế
nào?
 Loại hỗ trợ CNTT nào được áp dụng cho các nhiệm vụ khác nhau
của quy trình chiến lược?
1.3.3.3 Lãnh đạo chiến lược

Hành vi, phong cách và đặc điểm điều hành ảnh hưởng đến quản trị
chiến lược.
Lãnh đạo chiến lược là thành phần WOS thứ ba—cốt lõi hoặc trục—và
xây dựng nền tảng của khuôn khổ. Nó tóm tắt hành vi, phong cách và
đặc điểm của các giám đốc điều hành khi nói đến việc quản trị một tổ
chức một cách chiến lược. Cách các nhà lãnh đạo trong công ty hành xử
liên quan đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược được coi là một yếu
tố quan trọng để xác định hiệu quả của quy trình quản trị chiến lược. Các
nhà lãnh đạo chiến lược—nguyện vọng, kinh nghiệm và giá trị của họ—
có ảnh hưởng, ví dụ, công ty tham gia vào lĩnh vực cạnh tranh nào, mô
hình kinh doanh nào công ty áp dụng và các yếu tố nào công ty nhấn
mạnh (ví dụ: sản phẩm, thương hiệu, nhóm khách hàng, kênh, v.v.), cách
thức công ty đối phó với các đối thủ cạnh tranh, công ty muốn phát triển
nhanh như thế nào và vai trò của tính bền vững đối với chương trình
nghị sự chiến lược của công ty. Các quyết định hiện tại của họ bị hạn
chế bởi các quyết định trong quá khứ và các quyết định trong tương lai
của họ bị hạn chế bởi những quyết định hiện tại của họ. Do đó, các yếu
tố con người như thành kiến, cái tôi, kinh nghiệm, năng khiếu của các
nhà điều hành chủ chốt ảnh hưởng rất lớn đến những gì xảy ra trong
công ty. Lãnh đạo chiến lược trở nên rõ ràng trong các quyết định và
hành vi điều hành như:
 những vấn đề chiến lược mà các nhà lãnh đạo quan tâm và ở mức
độ chi tiết nào;
 những gì họ đo lường và kiểm soát thường xuyên;
 cách họ phản ứng với các sự cố nghiêm trọng hoặc các kỳ vọng
chiến lược chưa được đáp ứng;
 mức độ tập trung hoặc mơ hồ về mặt chiến lược của chúng;
 họ là người ích kỷ hay truyền cảm hứng cho những người khác
về tinh thần kinh doanh và ý tưởng chiến lược;

54
  họ khó chịu về điều gì;
 họ có khuyến khích thảo luận cởi mở với những quan điểm bất
đồng hay từ chối ý kiến đóng góp và chỉ tìm kiếm sự khẳng định
quan điểm của riêng họ;
 cách họ khen thưởng và trừng phạt;
 mức độ cởi mở và linh hoạt của họ đối với thay đổi chiến lược;
 cách họ nhấn mạnh phân tích hơn trực giác hoặc ngược lại;
 liệu họ có "cùng đi và nói chuyện" hay không.

Sự tương tác của các cấp ra quyết định như là "nơi sinh sản" chiến
lược
Khi chiến lược xảy ra ở các cấp độ và lĩnh vực khác nhau trong một tổ
chức, nhiều bên khác nhau phải chịu sự lãnh đạo chiến lược: thứ nhất,
các giám đốc điều hành cá nhân ở các cấp quản trị khác nhau, chẳng hạn
như Giám đốc điều hành và các CxO khác ở cấp cao nhất, cũng như các
tổng giám đốc lãnh đạo các bộ phận, đơn vị kinh doanh chiến lược, khu
vực hoặc quốc gia và các khu vực chức năng. Thứ hai, đội ngũ lãnh đạo
điều hành hoặc quản trị ở các cấp khác nhau trong tổ chức. Và thứ ba,
các cơ quan quản trị công ty khác như hội đồng quản trị, ban kiểm soát
hoặc chủ sở hữu. Lãnh đạo chiến lược cũng được phản ánh trong sự
tương tác giữa các cấp ra quyết định khác nhau trong tổ chức. Sự tương
tác này có thể được coi là "nơi sinh sản" cho các chiến lược và các cấp
ra quyết định là "các lớp" của nó. Các công ty muốn quản trị các hoạt
động của mình một cách chiến lược hơn cần xem xét sự tương tác này,
đồng thời xác định và giải quyết các thâm hụt tiềm ẩn (hình 1-31). Dưới
đây là một số vấn đề điển hình về lãnh đạo chiến lược có thể tìm thấy
trong thực tiễn công ty:

Hình 1-31: Vấn đề tương tác lãnh đạo chiến lược giữa các cấp
 Không nắm bắt thực tế và xa cách: cáo buộc kinh điển về việc
các cấp ra quyết định giữ khoảng cách xa với nhau. Đội ngũ lãnh
đạo dường như bị ngắt kết nối với các vấn đề chiến lược mà họ
cần phải quyết định. Khả năng nắm bắt thực tế kinh doanh hàng
ngày của các cấp dưới của họ bị nghi ngờ. Nếu không có sự
chuẩn bị đầy đủ và khách quan cho các quyết định chiến lược,
các giám đốc điều hành cũng như các cơ quan khác như ban kiểm
soát có thể đưa ra những phán quyết sai lầm mà không những thế
còn phải đối mặt với rủi ro trách nhiệm pháp lý nếu có sự cố xảy
ra.

55
 Thiếu độ tin cậy và uy tín: Nếu những thông điệp được truyền
đạt từ dưới lên từ các cấp quản trị thấp hơn bị từ chối hoặc loại
bỏ mạnh mẽ ở cấp cao nhất mà không có đủ lý do, thì điều đó sẽ
làm giảm độ tin cậy và uy tín của các nhà lãnh đạo chiến lược.
Điều này có thể dẫn đến bầu không khí mất lòng tin và sự tương
tác được thúc đẩy nhiều hơn bởi những ràng buộc chiến thuật
hơn là những cân nhắc chiến lược.
 Thường xuyên phá vỡ tính liên tục chiến lược: Các nhà lãnh
đạo thường xuyên thay đổi định hướng chiến lược của họ sẽ làm
suy yếu sự ổn định của các quy trình và mô hình kinh doanh
trong tổ chức của họ. Khi điều này được kích hoạt bởi sự đột phá
trong môi trường cạnh tranh của công ty thì đó không phải là vấn
đề mà là một lợi thế nếu công ty nhanh nhẹn và có khả năng thích
ứng chiến lược. Tuy nhiên, nếu sự phá vỡ liên tục là do các nhà
lãnh đạo quá lạc quan và liên tục bị cuốn theo thực tế kinh doanh
thì đó sẽ trở thành một vấn đề. Trong những tình huống như vậy,
tổ chức có thể nhận thấy những thay đổi chiến lược là kết quả
của chủ nghĩa hành động và sự vội vàng trong đội ngũ lãnh đạo
của họ và mất niềm tin vào những mục tiêu chiến lược mới.
 Thiếu sự rõ ràng và thực thi: Chiến lược rất dễ đi đến thống
nhất ở mức độ trình bày rất chung chung. Đối với các nhà lãnh
đạo chiến lược, những tình huống như vậy có lợi cho những thay
đổi theo hướng chiến lược ít cần giải thích hơn. Tuy nhiên, các
tuyên bố chiến lược mơ hồ và không rõ ràng đòi hỏi nhiều sự
giải thích và làm suy yếu trách nhiệm giải trình. Sự thiếu hụt
trong lãnh đạo chiến lược này trở thành một vấn đề cụ thể ở các
cấp dưới khi thực hiện chiến lược thiếu hiểu đầy đủ các ưu tiên
chiến lược. Việc thiếu hiểu biết chung và cam kết về chiến lược
dẫn đến việc phân bổ nguồn lực không hiệu quả. Hơn nữa, việc
thiếu thực thi khi mọi thứ trở nên không thống nhất cũng làm suy
yếu chiến lược. Mọi người có thể đồng ý với một định hướng
chiến lược trong một nhóm nhưng tuân theo các ưu tiên chiến
lược cá nhân của họ một khi được để lại cho các thiết bị của riêng
họ. Lãnh đạo chiến lược hữu hiệu thúc đẩy sự liên kết và trách
nhiệm giải trình.
 Khát vọng chiến lược bị phóng đại: Kỳ vọng của cổ đông hoặc
nguyện vọng cá nhân của các giám đốc điều hành hàng đầu có
thể dẫn đến tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận hoặc các mục tiêu
khác không thể đạt được nếu đánh giá thực tế. Tại sao các nhà
lãnh đạo chiến lược đưa ra các mục tiêu "kéo giãn" như vậy? Đôi
khi có thể muốn giải phóng tiềm năng hiệu suất bổ sung trong tổ
chức và khiến người quản trị của họ phải tư duy "lạc quan". Tuy
nhiên, đó là một ranh giới mỏng manh giữa những mục tiêu đầy
cảm hứng hoặc tham vọng và những khát vọng quá mức và gây
nản lòng. Theo đó, các mục tiêu tăng trưởng khá vừa phải trong
năm đầu tiên có thể được theo sau bằng cách tăng tốc độ tăng
trưởng trong những năm tiếp theo, điều này còn được gọi là "hiệu
ứng khúc côn cầu". Để đạt được các mục tiêu đầy tham vọng, chi
tiêu vốn được ký kết trong những năm đầu tiên. Nếu rõ ràng là
các mục tiêu tăng trưởng sẽ không đạt được thì không điều chỉnh
lại mà chuyển sang kỳ kế hoạch tiếp theo do đã phát sinh các
khoản chi tiêu. "Hiệu ứng chi phí chìm" này có thể dẫn đến mô
hình tăng trưởng định kỳ và "tự sản xuất"—còn được gọi là "cồn
cát lang thang"—không liên quan đến thực tế kinh tế và có thể
trở thành gánh nặng đối với tổ chức.

56
  Quản trị vi mô: Thông thường, các giám đốc điều hành cấp cao
thực hành lãnh đạo chiến lược đã thăng tiến lên vị trí của họ nhờ
thành tích xuất sắc từ các lĩnh vực hoạt động. Những nhà lãnh
đạo này có thể cảm thấy không thoải mái với thông tin chiến lược
tổng hợp và ủy quyền quyết định và có thể thích quan sát và kiểm
soát chặt chẽ mọi nhiệm vụ quản trị trong tổ chức. Có một rủi ro
là các nhà lãnh đạo chiến lược cố gắng đối phó với sự mơ hồ của
các tình huống quyết định chiến lược bằng cách tiếp cận quản trị
và lập kế hoạch chính xác một cách tỉ mỉ mang lại ảo giác về sự
kiểm soát. Điều này có thể dẫn đến các báo cáo hiệu suất chiến
lược rộng rãi và các nhà lãnh đạo đưa ra mệnh lệnh trực tiếp cho
các cấp quản trị thấp hơn mà không tuân theo chuỗi mệnh lệnh
và đường dây báo cáo trực tiếp của họ.

Lãnh đạo chiến lược phải phù hợp với khuôn khổ quản trị chiến lược
được áp dụng
Ngay cả những quy trình chiến lược tốt nhất với các công cụ và kỹ thuật
phức tạp nhất cũng có thể thất bại nếu chúng không hỗ trợ và phản ánh
sự lãnh đạo chiến lược được thực hiện bởi các giám đốc điều hành chủ
chốt, nhóm quản trị và các cơ quan ra quyết định khác trong một tổ chức.
Một khuôn khổ quản trị chiến lược như bánh xe chiến lược gợi ý chỉ có
thể hữu hiệu khi các nhà lãnh đạo chiến lược áp dụng nó. Ví dụ, một quy
trình chiến lược với mức độ tham gia cao của các nhà quản trị ở các cấp
khác nhau trong tổ chức có cấu trúc chặt chẽ và sử dụng nhiều công cụ
phân tích có thể phù hợp với một công ty nhưng lại bị coi là quá tốn thời
gian, quan liêu và phức tạp ở một công ty khác.Lãnh đạo chiến lược hữu
hiệu sẽ có nhiều khả năng phụ thuộc vào hoàn cảnh chiến lược cụ thể
của một công ty và cấu hình nội bộ của nó cũng như các kỹ năng chiến
lược và trực giác của các nhà quản trị khi chuẩn bị hoặc đưa ra các quyết
định chiến lược.
1.3.4 Làm cho Quản trị chiến lược hữu hiệu
Điều này bao gồm một số hướng dẫn chung để xem xét áp dụng quản trị
chiến lược, các lợi ích tương ứng mà các công ty có thể mong đợi từ
cách tiếp cận này và cả những lý do hoặc tình huống khi tham gia vào
quản trị chiến lược chính thức có thể không phù hợp:

Kim chỉ nam để thực hành quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược nói chung và các khuôn khổ tương ứng như bánh xe
chiến lược nói riêng đề xuất những gì một công ty nên làm trong quy
trình chiến lược của mình. Nó giả định rằng các công ty làm việc có hệ
thống, kỷ luật, siêng năng và liên tục hơn trong việc phân tích tình hình
chiến lược đang thay đổi mà họ hoạt động cũng như xây dựng và thực
hiện các chiến lược tương ứng có nhiều khả năng hoạt động tốt hơn
những công ty không làm như vậy. Để thực hiện quản trị chiến lược hữu
hiệu, các hướng dẫn sau đây được đề xuất:
 Lập chiến lược dựa trên bối cảnh: Vào thời điểm này của thế
kỷ 21, các chiến lược và mô hình kinh doanh cần được thiết kế
và thực hiện với sự cân nhắc kỹ lưỡng về tác động môi trường
và xã hội của chúng. Điều này bao gồm đánh giá tác động của
các loại chiến lược và mô hình kinh doanh truyền thống, các
chiến lược và mô hình kinh doanh bền vững và tái tạo mới, cũng
như các tiêu chuẩn cụ thể của công ty để diễn giải, quản trị và đo
lường hiệu suất thông qua lăng kính bền vững, tức là bối cảnh
kinh tế, sinh thái và xã hội cụ thể

57
  Quy trình con người: Các chiến lược không nên được phát triển
bởi “các nhà chiến lược” và sau đó bàn giao cho một nhóm lãnh
đạo hoặc quản trị trực tiếp để thực hiện. Quá trình chiến lược là
về đối thoại chiến lược, tương tác, hiểu biết, lên ý tưởng, cam
kết, học hỏi và điều chỉnh chiến lược liên tục, chứ không phải về
việc phát triển một tài liệu chiến lược có ràng buộc chặt chẽ. Nó
phải là một quy trình của con người hơn là một quy trình giấy tờ
liên quan đến những người bên trong cũng như bên ngoài tổ chức
(chiến lược mở).
 Học hỏi chiến lược liên tục: Có thể không có cảm giác cấp bách
đối với việc quản trị chiến lược bởi vì mọi thứ vẫn ổn khi chúng
đứng vững. Hiệu suất trong quá khứ không đảm bảo cho thành
công trong tương lai và thậm chí có thể mang lại ấn tượng sống
trong thiên đường của một kẻ ngốc. Với tư duy này, việc áp dụng
khuôn khổ quản trị chiến lược được đề xuất cần tạo điều kiện
thuận lợi cho quá trình học tập chiến lược liên tục hơn là sự kiện
diễn ra một lần hoặc 5 năm một lần.
 Sức mạnh của sự đơn giản: Cũng như nhiều khái niệm quản trị
được phát triển để ứng dụng thực tế, quy trình quản trị chiến lược
cũng như các phương pháp và công cụ của nó cần phải đơn giản
và thực dụng nhưng phải đủ toàn diện. Các công ty và các nhà
quản trị đang hoạt động trong một môi trường phức tạp và năng
động đến mức việc thêm một xẻng phức tạp khác với các quy
trình, phương pháp quản trị và công cụ thường dẫn đến thất bại
trong đời sống công ty. Điều này trở thành một vấn đề đặc biệt
trong trường hợp những người được cho là nhận được giá trị từ
các công cụ và phương pháp không hiểu đầy đủ về cách thức
hoạt động của chúng. Ấn tượng của người quản trị rằng khung
chiến lược được áp dụng trở thành một cơ chế quá chính thức và
quan liêu, đồng thời trở thành gánh nặng hơn là lợi ích là một
cạm bẫy lớn cần phải tránh.
 Phản ánh phân tích và trực giác: Không có phương pháp quản
trị chiến lược nào phải được coi là đơn thuốc sẵn sàng sử dụng
để thành công. Ví dụ, bánh xe của khung chiến lược được cho là
đặt ra các câu hỏi quan trọng và hỗ trợ các nhà quản trị tìm ra
câu trả lời bằng cách tích hợp các yếu tố hợp lý hoặc phản ánh
cũng như trực giác của quá trình ra quyết định chiến lược. Tuy
nhiên, khuôn khổ - giống như bất kỳ mô hình quản trị chiến lược
nào khác - không tự cung cấp các câu trả lời chiến lược. Đây
thường là nhiệm vụ của các nhóm lãnh đạo quản trị.
 Hỗ trợ của ban lãnh đạo cao nhất: Ban lãnh đạo cao nhất không
tích cực hỗ trợ quy trình chiến lược vì bất kỳ lý do gì là một cạm
bẫy khác, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị chiến lược, nơi bạn sẽ
đảm nhận mức độ cam kết cao của ban lãnh đạo. Ví dụ, sự hỗ trợ
tích cực có thể được phản ánh ở những nhà lãnh đạo hoan nghênh
sự công bằng và sáng suốt cũng như tinh thần khám phá, xem xét
kỹ lưỡng, thách thức, đề xuất và hướng tới tương lai từ mọi người
tham gia vào quá trình lập chiến lược. Chúng thúc đẩy mọi người
hình dung những gì có thể xảy ra và xác định hoặc tạo ra các cơ
hội chiến lược. Họ cũng đảm bảo rằng quy trình chiến lược
không bị lạm dụng cho các mục đích chính trị, chẳng hạn như để
giành quyền kiểm soát các nguồn lực.

Lợi ích của quản trị chiến lược

Các nhà quản trị sẽ có ý thức rõ ràng hơn về tình hình chiến lược hiện
58
tại của công ty và môi trường thay đổi của nó, và do đó, sẽ đưa ra các
quyết định sáng suốt hơn. Công ty chủ động hơn trong việc xác định các
cơ hội và mối đe dọa cũng như để định hình tương lai của mình. Ngoài
ra, các nhà quản trị sẽ khám phá các lựa chọn chiến lược về cách liên tục
nâng cao logic thành công của công ty một cách có hệ thống hơn và do
đó ít có nguy cơ bỏ lỡ những phát triển quan trọng trong môi trường của
công ty. Các lợi ích khác chủ yếu liên quan đến việc thực thi chiến lược
hiệu quả là:
 Quản trị cấp cao và trực tiếp sẽ có được sự hiểu biết chung và
đồng ý cho các ưu tiên chiến lược quan trọng nhất của công ty.
 Các quan điểm chiến lược chức năng và khu vực được liên kết
tốt hơn với các chiến lược kinh doanh và công ty để tối ưu hóa
kết quả tổng thể.
 Đội ngũ lãnh đạo quản trị có được cái nhìn tập trung, cân bằng,
nhất quán và đáng tin cậy về hiệu suất chiến lược của tổ chức.
 Các nguồn lực và ưu đãi được phân bổ cho các dự án chiến lược
có giá trị cao nhất để cải thiện tác động kinh doanh tổng thể.
 Cơ cấu tổ chức, quy trình kinh doanh và hệ thống phù hợp với
chiến lược.
 Mọi người trong toàn bộ tổ chức được thúc đẩy bởi vì họ có viễn
cảnh từ vai trò của họ đến chiến lược cuối cùng của công ty.

Lý do không tham gia vào quản trị chiến lược chính thức-
Với những lợi ích tiềm năng của quản trị chiến lược đã được giải thích
trước đây, vì sao các công ty không muốn tham gia vào quy trình quản
trị chiến lược chính thức và không áp dụng một khuôn khổ tương ứng?
Các công ty đang trong tình trạng khủng hoảng hiện nay cần tập trung
hơn vào các hoạt động chữa cháy với tác động ngắn hạn. Họ phải đảm
bảo sự tồn tại trước khi có thể hướng các nguồn lực và sự chú ý của ban
quản trị vào các quyết định chiến lược dài hạn. Ví dụ, nhiều công ty
trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008–2010 đang phải đối mặt
với việc giảm thu nhập đơn đặt hàng, doanh thu và tính thanh khoản. Ở
đây, trọng tâm rõ ràng là các biện pháp đảm bảo khả năng sinh lời và
thanh khoản ngắn hạn, chẳng hạn như các chương trình tiết kiệm chi phí
cũng như cải thiện quản trị vốn lưu động thông qua tối ưu hóa chuỗi
cung ứng và cải thiện quy trình đặt hàng thành tiền mặt và mua hàng
thành thanh toán. Tuy nhiên, một cuộc khủng hoảng cũng mang đến một
cơ hội duy nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Sau khi vượt qua giai
đoạn suy thoái thành công, một số công ty đã tận dụng quy trình quản
trị chiến lược của mình để chuẩn bị tốt hơn cho sự đi lên của nền kinh tế
so với các đối thủ cạnh tranh vẫn phải phục hồi sau tác động của cuộc
khủng hoảng (Wunder/Müller 2009). Một lý do khác khiến các công ty
có thể không muốn bắt đầu một quy trình chiến lược chính thức là khả
năng chống lại sự thay đổi chiến lược tiềm năng, đặc biệt là trong các
tình huống khi họ đầu tư lớn vào tài sản và nguồn lực có thể không phù
hợp với các xu hướng mới nổi trong môi trường kinh doanh (chi phí
chìm tác dụng).
Ngoài ra, các nhà lãnh đạo tự tin cao đã thành công dựa trên trực giác
kinh doanh của họ có xu hướng dựa nhiều vào trực giác hơn là các quy
trình quản trị chiến lược chính thức. Các lý do khác có thể là do thiếu
kiến thức hoặc kinh nghiệm với công việc chiến lược chính thức và nỗi
sợ thất bại hoặc mất kiểm soát tương ứng. Đôi khi, một quy trình quản
trị chiến lược chính thức hơn được coi là quá tốn kém và tốn nhiều công
sức và do đó bị loại bỏ do cân nhắc về ngân sách. Điều này đặc biệt đúng

59
ở các công ty nhỏ hoặc khi các nhà quản trị có liên quan trước đó đã có
kinh nghiệm tồi tệ với các cách tiếp cận quá hình thức, quan liêu và tốn
thời gian.

1.4 TÓM TẮT

Các công ty đang không ngừng tìm kiếm các kinh doanh có khả năng
tương lai trong đấu trường cạnh tranh của họ và hoạt động tốt trong một
khoảng thời gian dài. Họ theo đuổi các chiến lược để vượt trội so với
các đối thủ cạnh tranh và đảm bảo sự thành công và tồn tại lâu dài về
kinh tế. Các công ty cần nhận thức được bối cảnh chiến lược mới do tính
bền vững ngày càng phù hợp với các chiến lược và mô hình kinh doanh
của họ. Cả hai, sự gián đoạn về sinh thái xã hội cũng như công nghệ đều
có thể đòi hỏi một bước nhảy vọt lên một đường cong chữ S mới. Có
nhiều lý do khiến các công ty phải tư duy lại về định hướng chiến lược
của họ. Chúng bao gồm từ kỳ vọng kinh tế và các xu hướng mới đang
nổi lên trong môi trường của công ty đến nguyện vọng cá nhân của chủ
sở hữu hoặc lãnh đạo cấp cao và sự can thiệp từ các bên liên quan khác
như chính phủ, tổ chức phi chính phủ hoặc xã hội nói chung. Bắt nguồn
từ lịch sử quân sự, một "chiến lược" kinh doanh có thể được xem như
một kế hoạch, mưu đồ, vị trí, quan điểm hoặc mô thức. Đó là một hiện
tượng nhiều mặt khó có thể mô tả bằng một định nghĩa duy nhất. Theo
sáu đặc điểm chính, một chiến lược là về
 đạt được, duy trì và đổi mới lợi thế cạnh tranh
 tạo ra sự phù hợp giữa nguồn lực của công ty và môi trường của
nó
 khác biệt và đưa ra lựa chọn, đó là lựa chọn nên làm gì và không
nên làm gì
 xác định đường dẫn đến đích (tức là viễn cảnh)
 tạo sự nhất quán trong hành vi nắm bắt cả các sáng kiến chiến
lược dự định và mới nổi
 sắp xếp nhiều chủ đề và quan điểm chiến lược ở các cấp độ khác
nhau trong một tổ chức.
Với môi trường ngày càng biến động, không chắc chắn, phức tạp, không
rõ ràng và năng động -VUCAD- cũng như bối cảnh bền vững hiện tại,
hơn bao giờ hết, các doanh nghiệp cần phát triển các khả năng năng
động, đó là khả năng học hỏi, đổi mới và thích ứng. Điều này có thể đòi
hỏi phải vượt qua các lộ trình chiến lược trong quá khứ và tạo ra những
chiến lược mới thông qua, ví dụ, các hình thức đổi mới mô hình kinh
doanh triệt để hoặc thiết kế hệ sinh thái kinh doanh. Tuy nhiên, để đạt
được hiệu suất vượt trội và đảm bảo tương lai cho doanh nghiệp không
chỉ kêu gọi khám phá mà các công ty còn cần khai thác đồng thời các
nguồn lực và khả năng hiện có, năng lực cân bằng và hội nhập được gọi
là sự khéo léo của tổ chức.
Để xem liệu một chiến lược có hữu hiệu hay không, các công ty có thể
đo lường lợi thế cạnh tranh và hiệu suất bằng cách xem xét giá trị kinh
tế đạt được, hiệu suất kế toán (khả năng sinh lời), giá trị cổ đông hoặc
hiệu suất bền vững của công ty. Dựa trên sự phát triển của tư duy từ giá
trị cổ đông (giá trị kinh tế) và giá trị chung (ba điểm mấu chốt) sang giá
trị tương lai (khả năng tồn tại), các công ty “bền vững” đang cố gắng đạt
được thành công kinh tế mà không phá hủy hoặc thậm chí bằng cách tái
tạo nền tảng tự nhiên (hành tinh), xã hội (con người) và các hệ thống
kinh tế mà họ phụ thuộc vào.
Vì chiến lược liên quan đến việc đưa ra các lựa chọn nên hiệu lực của

60
chúng bị ảnh hưởng bởi cách thức đưa ra các quyết định, đó là tính hợp
lý, tính hợp lý có giới hạn và trực giác. Do đó, các tình huống ra quyết
định chiến lược khác với các tình huống tác nghiệp ở chỗ chúng rất mơ
hồ, phức tạp, năng động và hay thay đổi cũng như không minh bạch.
Điều này đòi hỏi phải đưa ra quyết định trực giác hơn dựa trên kinh
nghiệm, điều này làm tăng nguy cơ sai lệch nhận thức cần được xử lý
trong các nhiệm vụ khác nhau của quy trình chiến lược.
Quản trị chiến lược có thể được coi là một giai đoạn khác trong quá trình
tiến hóa từ hoạch định tài chính sang hoạch định dài hạn và hoạch định
chiến lược. Trái ngược với các trường phái quản trị chiến lược mô tả tập
trung vào cách các chiến lược hình thành trong thực tế, các phương pháp
tiếp cận theo quy tắc đề xuất cách thức thực hiện các chiến lược và về
cơ bản tuân theo mô hình quản trị chiến lược hợp lý cổ điển. Khung bánh
xe chiến lược là một mô hình liên kết các khía cạnh thiết yếu cần được
xem xét khi quản trị các tổ chức một cách chiến lược. Nó bao gồm bốn
thành phần liên quan đến nhau của quá trình chiến lược với các nhiệm
vụ phân tích chiến lược, xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược,
cấu trúc nắm bắt cơ cấu tổ chức, quy trình kinh doanh, hệ thống quản trị
và quản trị, văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo chiến lược. Để làm cho
việc quản trị chiến lược trở nên hiệu lực, nó cần phải là một quá trình
con người thúc đẩy việc học hỏi chiến lược liên tục theo một cách đơn
giản, tận dụng các phản ánh phân tích và trực giác, đồng thời nhận được
rất nhiều sự hỗ trợ của ban quản trị cấp cao. Nếu tránh được những cạm
bẫy tương ứng, các công ty có thể tận hưởng một số lợi ích từ quản trị
chiến lược, điều này cuối cùng dẫn đến một cách tiếp cận chủ động và
có hệ thống hơn để định hình tương lai của họ và đảm bảo sự tồn tại lâu
dài.

61