CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

1- Phân tích các bên hữu quan
2- Phân tích bên ngoài
3- Phân tích nội bộ
MỤC TIÊU HỌC TẬP

• Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:

 Hiểu rõ sự liên quan của nhận thức tình huống và ý nghĩa chiến lược
 Xác định các bên liên quan chính của một công ty và xác định mức độ phù hợp chiến lược của họ
 Mô tả các lớp phân tích chiến lược khác nhau và xây dựng một khuôn khổ cụ thể cho công ty
 Tiến hành phân tích môi trường vĩ mô và đưa ra các kịch bản
 Xác định một thị trường liên quan, áp dụng mô hình năm lực lượng và hiểu động lực của nó
 Mô tả các yếu tố chính trong đấu trường cạnh tranh của một công ty và cách phân tích chúng
 Phân biệt và phân tích nhu cầu, mong muốn, nhu cầu và yêu cầu của khách hàng
 Phác thảo cơ sở lý luận và tiền đề chính của quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực
 Phân biệt giữa các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của một công ty
 Phát triển hồ sơ điểm mạnh và điểm yếu
 Tiến hành phân tích chuỗi giá trị
 Áp dụng mô hình VRIO để đánh giá ý nghĩa cạnh tranh của năng lực của một công ty
 Hợp nhất những hiểu biết chính từ phân tích chiến lược với khung SWOT
 Xác định các đầu mối để xây dựng chiến lược với ma trận TOWS
TÌM HIỂU TÌNH THẾ CHIẾN LƯỢC BAN ĐẦU

• Mục đích nhằm tạo ra những Nhận thức tình thế và ý thức về chiến
lược
Nhận thức- là tạo ra một số mức độ khách quan, mạch lạc và trật tự nỗ lực
làm rõ sự đa dạng khó hiểu của "thực tế".
Nhận thức chiến lược sự hiểu biết chung về tình huống chiến lược/ các vấn đề
chiến lược và xác định cách giải quyết khi ra quyết định chiến lược.
• Phân tích tình hình chiến lược ban đầu bao gồm:
Nhận thức về các bên hữ quan
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích nội bộ.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

• Thuật ngữ “môi trường” theo nghĩa rộng để mô tả mọi thứ và mọi người bên ngoài tổ chức.
• Mục tiêu phân tích môi trường là phát triển sự hiểu biết vững chắc về vị trí chiến lược của công ty hiện tại, dự
đoán những thay đổi môi trường có thể có trong tương lai và cách công ty định vị để tận dụng những thay đổi
đó.
• Các yếu tố bên ngoài và bên trong có liên quan ảnh hưởng đến chiến lược và lợi thế cạnh tranh cần được xác
định cùng với kỳ vọng của các bên liên quan chính.
• Quá trình này thường sẽ dẫn đến nhiều thông tin đầu vào. Với môi trường VUCAD (Biến động, Không chắc
chắn, thay đổi, Không rõ ràng, năng động), một số thông tin này có thể không rõ ràng, không đầy đủ, mâu
thuẫn, gây hiểu nhầm hoặc hoàn toàn sai.
• Các yếu tố “Môi trường” ảnh hưởng đến chiến lược và lợi thế cạnh tranh được xem xét theo từng lĩnh vực kinh
doanh.
• Mỗi lĩnh vực kinh doanh chiến lược bên ngoài có thể xem là các thị trường con hoặc phân khúc thị trường, mà
doanh nghiệp phục vụ.
• Trong một công ty, đa dạng hoạt động kinh doanh, có nhiều lĩnh vực bên ngoài khác nhau, theo đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU- Strategic Business Units) cụ thể.
• Cần phân biệt giữa phân tích chiến lược ở cấp độ công ty và cấp độ đơn vị kinh doanh chiến lược.
CÁC BÊN LIÊN QUAN
CÁC BÊN LIÊN QUAN

• Cách tiếp cận quản trị chiến lược truyền thống, - quan điểm công cụ.
• Chú ý tác động của các bên liên quan có quyền lực nhất ảnh hưởng chiến lược nhằm
tránh các hành động có thể gây hại cho các bên liên quan và tận dụng sự hỗ trợ của
họ cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh.
• Trọng tâm là tìm "sự đánh đổi", khi các mục tiêu xung đột với các nhóm bên liên
quan khác nhau này.
• Tiếp cận quy chuẩn dựa trên các biện minh về tinh thần, dụng với với các
bên liên quan hướng đến trách nhiệm xã hội.
• Cách tiếp cận tích hợp là tập trung vào việc đồng tạo ra giá trị cho (lý tưởng
nhất) tất cả các nhóm bên liên quan dựa trên các yếu tố từ các lý thuyết bên
liên quan khác nhau, như bao gồm các phương pháp tiếp cận công cụ và qui
chuẩn.
 PHÂN TÍCH CÁC BÊN LIÊN QUAN

• Phân tích các bên liên quan, bao gồm bốn

bước:
Bước 1.Nhận diện các nhóm bên liên quan
có liên quan:
• Các nhóm bên liên quan dự kiến sẽ ảnh hưởng
mạnh mẽ đến hiệu suất hoạt động của công ty
được xác định và liệt kê.
• Nhóm tổ chức hoặc xã hội có khả năng khởi
xướng các hành động trực tiếp hoặc gián tiếp
ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược hữu hiệu
• Các tổ chức phi chính phủ hoặc các nhóm hành
động thu hút sự quan tâm và chú ý của công
chúng cũng cần được liên kết để biến một chiến
lược thành hiện thực.
 PHÂN TÍCH CÁC BÊN LIÊN QUAN

Phân tích các bên liên quan, bao gồm bốn bước:
Bước 2. Ưu tiên các bên liên quan:
 bên liên quan nào mà công ty nên dành sự quan tâm và nguồn lực quản trị cụ
thể.
Bước 3. Nắm bắt các kỳ vọng chính của các bên liên quan và đưa ra các đề xuất giá
trị:
 Xác định các kỳ vọng hoặc yêu cầu chính của các nhóm bên liên quan có liên
quan—tức là có mức độ ưu tiên cao
Bước 4. Tích hợp thông tin chi tiết về các bên liên quan vào chiến lược :
 Tích hợp thông tin chi tiết từ phân tích các bên liên quan trong các hướng dẫn
chiến lược của công ty
 xác định tổng quát hơn về các cân nhắc chiến lược quan trọng, cần được giải
thích thêm trong quá trình xây dựng chiến lược.
CHIẾN LƯỢC MỞ

• Chiến lược mở khi việc lập chiến lược diễn ra với "sự minh bạch bên
trong và bên ngoài tổ chức hơn, đồng thời bao gồm nhiều hơn các tác
nhân khác nhau bên trong và bên ngoài"
• Đặc biệt có giá trị trong môi trường VUCAD và trong việc xử lý các
vấn đề nghiêm trọng mà một tổ chức không thể giải quyết được.
• Lập chiến lược mở giúp
xác định các cơ hội và mối đe dọa chiến lược,
thúc đẩy các quan điểm khác nhau,
thúc đẩy sự tương tác chéo của các ý tưởng và
tạo điều kiện thực hiện chiến lược hữu hiệu.
KHUNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

• CÁC LỚP PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

• Đi từ bên trong công ty ra ngoài, Môi trường chiến lược bao gồm các
lớp :
• Bản thân công ty với các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của nó. Đây
là trọng tâm của phân tích chiến lược nội bộ, trong đó điểm mạnh và điểm yếu
của công ty được xác định.
• Lớp bên ngoài, lớp trực tiếp nhất bao quanh doanh nghiệp là đấu trường cạnh
tranh.
• Lớp thứ hai xa hơn, là cấu trúc ngành và động lực của nó,.
• Lớp thứ ba và cấp độ phân tích cao nhất là môi trường vĩ mô.
KHUNG PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI
Môi trường vĩ mô
• Khung phân tích PESTEL:
• Các yếu tố chính trị (Political Factors)- có liên quan đến sự phát triển do các thể chế chính trị gây
ra, chẳng hạn như sự ổn định của chính phủ, các quy định ngoại thương và khu vực thương mại tự
do, ..
• Các yếu tố kinh tế (Economic factors)- liên quan đến sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế và có tác
động rõ ràng đến các hoạt động kinh doanh.
• Các yếu tố văn hóa xã hội (Social factors) ảnh hưởng đến phần lớn khách hàng hiện tại hoặc khách
hàng tiềm năng. Chúng bao gồm thái độ, giá trị, chuẩn mực và thay đổi lối sống trong xã hội.
• Các yếu tố công nghệ (Technological factors)- như công nghệ đột phá có thể tạo ra những cơ hội
mới nhưng cũng đặt ra những mối đe dọa đáng kể.
• Các yếu tố sinh thái (Environmental factors)- các vấn đề môi trường rộng lớn như sự nóng lên toàn
cầu, suy thoái môi trường và những hậu quả có thể xảy ra đối với an ninh con người, sự bất ổn và
xung đột toàn cầu..
• Các yếu tố pháp lý (Legal factors )- tác động của pháp luật đối với các công ty và toàn bộ ngành,
PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI
Môi trường vĩ mô
• Khung phân tích PESTEL:
• Thiết lập phạm vi, khung thời gian của phân tích PESTEL
• Là bước quan trọng đầu tiên trước khi tiến hành phân tích môi trường vĩ mô
• Phạm vi có thể đề cập ở cấp độ toàn cầu, khu vực địa lý nhất định hoặc thị
trường quốc gia cụ thể.
• Khoảng thời gian của phân tích cần phải được xác định, ở một mức độ nhất
định, phụ thuộc vào động lực của ngành.

• Xác định các động lực chính cho sự thay đổi và mức độ phù hợp về
thời gian của chúng đối với chiến lược của công ty
PHÂN TÍCH NGÀNH

• Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm có thể
thay thế gần gũi cho nhau.
• Mục tiêu là xác định mức độ hấp dẫn của một ngành dựa trên sự hiểu
biết về các lực lượng cạnh tranh xung quanh một công ty và tiềm năng
sinh lợi liên quan.
• Lưu ý:
• Xác định ranh giới ngành
 ngành quá rộng sẽ che khuất sự khác biệt giữa các sản phẩm, khách hàng hoặc khu vực địa
lý quan trọng đối với cạnh tranh, định vị chiến lược và lợi nhuận.
 Ngành quá hẹp sẽ bỏ qua những điểm chung và mối liên kết giữa các sản phẩm liên quan
hoặc thị trường địa lý rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh.
 Nhạy cảm với khả năng ranh giới ngành có thể thay đổi.
PHÂN TÍCH NGÀNH

• Phân tích ngành được tách biệt khỏi phân tích thị trường được tiến hành như một yếu tố
trong đấu trường cạnh tranh.
• Cơ sở của phân biệt giữa hai lớp này là:
• Thứ nhất, thị trường liên quan rộng hơn (nghĩa là quan điểm ngành) có thể bắt nguồn từ việc phân
khúc lĩnh vực kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp.
• Thứ hai, các thị trường bộ phận tinh tế hơn (nghĩa là quan điểm đấu trường cạnh tranh) dựa trên thị
trường và phân khúc khách hàng được thực hiện trong thị trường hoặc ngành liên quan tương ứng.
• Các tiêu chí phổ biến để xây dựng các lĩnh vực kinh doanh chiến lược và xác định thị
trường liên quan, bao gồm :
• Sản phẩm/dịch vụ: Cạnh tranh trên những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
• Nhu cầu/mong muốn của khách hàng: Cạnh tranh để đáp ứng những nhu cầu/mong muốn nào của
khách hàng?
• Các nhóm khách hàng/phân khúc thị trường: Cạnh tranh cho những nhóm khách hàng nào?
• Công nghệ: Cạnh tranh dựa trên công nghệ nào?
• Khu vực địa lý: Cạnh tranh ở khu vực nào?
PHÂN TÍCH NGÀNH

Các tiêu chí để xác định thị trường liên

quan.
• Theo cách tiếp cận từ trong ra ngoài,
sản phẩm hiện có của công ty được sử
dụng làm điểm khởi đầu.
Các sản phẩm và dịch vụ hiện có thường
được kết hợp với các phân khúc thị
trường hoặc nhóm khách hàng khác nhau
Tạo thành hững kết hợp sản phẩm-thị
trường
PHÂN TÍCH NGÀNH

Các tiêu chí để xác định thị

trường liên quan.
• Tiếp cận từ ngoài vào trong
Nhu cầu hoặc mong muốn của
khách hàng được sử dụng như
một tiêu chí để xác định thị
trường, kết hợp với một hoặc
hai tiêu chí khác như nhóm
khách hàng và công nghệ thay
thế để đáp ứng nhu cầu.
PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích khả năng sinh lời của ngành và các lực lượng cạnh
tranh
• Mô hình cấu trúc-hành vi-hiệu suất (SCP)
• Sức hấp dẫn của một thị trường liên quan—được đo bằng khả năng sinh lời dài hạn của
công ty trung bình theo "thu nhập từ vốn đầu tư (ROIC)"—được xác định chủ yếu bởi
năm lực lượng cạnh tranh.
a) Mô hình năm lực lượng cạnh tranh:
• Mối đe dọa của những người mới
• Mối đe dọa của sản phẩm thay thế
• Quyền thương lượng của người mua
• Quyền thương lượng của nhà cung cấp
• Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành
b)Đánh giá sức mạnh tương đối của năm lực lượng cạnh tranh
Doanh nghiệp định vị một cách hữu hiệu trong ngành của mình bằng cách tác động và kiểm soát các lực lượng đó
để tạo lợi thế .
c) Cạnh tranh nên được coi là nhóm các cách khác nhau để khách hàng có thể đạt được kết quả
mong muốn.
PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích khả năng sinh lời của ngành và các lực lượng cạnh
tranh
PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích khả năng sinh lời của ngành và các lực lượng cạnh
tranh
Mối đe dọa của gia nhập của đối thủ mới tiềm tàng
làm cường độ cạnh tranh trong ngành tăng lên.
mang lại nguồn lực đáng kể cho ngành và chiếm được thị phần đáng kể.
Làm giảm mức giá mà người tiêu dùng phải trả nhìn chung sẽ giảm.
Làm sụt giảm doanh thu và lợi nhuận với nhiều công ty trong ngành.
Mức độ độ đe dọa bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố: rào cản gia nhập và các phản
ứng dự kiến từ—các công ty hiện tại trong ngành.
PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích khả năng sinh lời của ngành và các lực lượng cạnh
tranh
Mối đe dọa của gia nhập của đối thủ mới tiềm tàng
• Rào cản gia nhập
Gây khó khăn hoặc quá tốn kém và khiến những người gia nhập tiềm năng gặp bất
lợi trong cạnh tranh.
Tám yếu của các rào cản gia nhập:
1. Tính kinh tế theo quy mô.
2. Khác biệt sản phẩm
3. Yêu cầu về vốn
4. Chi phí chuyển đổi
5. Tiếp cận các kênh phân phối
6. Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô
7. Chính sách của Chính phủ
8. Sự trả đũa dự kiến
PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích khả năng sinh lời của ngành và các lực lượng cạnh
tranh
Năng lực thương lượng của người mua
Các nhóm người mua có quyền lực tương đối so với các doanh nghiệp cạnh tranh
trong ngành khi:
Số lượng nhỏ người mua, họ mua một phần lớn tổng sản lượng của ngành cung ứng.
Sản phẩm của nhà cung cấp không được phân biệt hoặc được tiêu chuẩn hóa. Dễ bị thay thế
Sản phẩm đã mua chiếm tỷ lệ cao trong chi phí của người mua (ví dụ: người mua được thúc
đẩy và khuyến khích đi mua sắm xung quanh)
Người mua hoạt động trong một thị trường cạnh tranh cao dẫn đến lợi nhuận thấp, và do đó,
làm cho nó rất nhạy cảm với chi phí và sự khác biệt về dịch vụ
Người mua có khả năng hội nhập dọc ngược chiều theo chiều dọc và do đó, có thể quyết
định tự sản xuất sản phẩm được yêu cầu và trở thành nhà cung cấp của chính mình
Sản phẩm đã mua không đáng kể đối với chất lượng và giá cuối cùng của sản phẩm hoặc
dịch vụ của người mua và do đó có thể dễ dàng thay thế.
PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích khả năng sinh lời của ngành và các lực lượng cạnh
tranh

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế đáp ứng cùng một nhu cầu và mang lại lợi ích tương tự
cho khách hàng của các công ty trong ngành nhưng theo một cách khác.
Sản phẩm thay thế tạo ra trần giá
Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế lớn nhất khi:
Người mua hoặc khách hàng phải đối mặt với rất ít chi phí chuyển đổi, nếu có.
Giá của các sản phẩm thay thế thấp hơn.
Chất lượng và khả năng hoạt động của sản phẩm thay thế bằng/lớn hơn sản
phẩm của ngành.
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích khả năng sinh lời của ngành và các lực lượng cạnh
tranh
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Có thể hành động làm giảm khả năng sinh lợi nhuận của công ty trong ngành.
Thể hiện quyền lực của mình bằng cách tăng giá hoặc hạn chế số lượng và/hoặc chất
lượng hàng hóa sẵn có để bán.
Các nhà cung cấp có quyền lực so với các doanh nghiệp trong ngành khi:
 Nó bị chi phối bởi một vài công ty lớn và tập trung hơn.
 Các sản phẩm thay thế phù hợp không có sẵn.
 Các doanh nghiệp trong ngành không phải là nhóm khách hàng quan trọng đối với nhóm nhà
cung cấp.
 Hàng hóa của nhà cung cấp rất quan trọng đối với sự thành công trên thị trường của người mua.
 Hiệu quả của sản phẩm của nhà cung cấp đã tạo ra chi phí chuyển đổi cao cho người mua.
 Nó đặt ra một mối đe dọa đáng kể khi hội nhập vào ngành của người mua, đặc biệt khi các nhà
cung cấp có nguồn lực đáng kể và cung cấp các sản phẩm có tính khác biệt cao.
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích khả năng sinh lời của ngành và các lực lượng cạnh
tranh
Sự ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cường độ cạnh tranh là mức độ cạnh tranh với nhau để đạt được khả năng cạnh tranh
chiến lược và kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình
Cạnh tranh có thể dựa trên giá cả, chất lượng hoặc sự đổi mới.
Hành động được thực hiện bởi một đối thủ thường sẽ dẫn đến sự trả đũa của các đối thủ
cạnh tranh.
Ngoài ra cường độ cạnh tranh cũng là một hàm của số yếu tố khác.
 Nhiều đối thủ cạnh tranh hoặc cân bằng như nhau
 Ngành Tăng trưởng chậm
 Chi phí cố định cao hoặc chi phí lưu trữ cao
 Thiếu sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi thấp
 Dự phần chiến lược cao
 Rào cản thoát hiểm cao
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích khả năng sinh lời của ngành và các lực lượng cạnh
tranh
Các yếu tố bổ sung cho mô hình năm lực lượng
Các sản phẩm bổ sung làm tăng nhu cầu đối với các sản phẩm sơ cấp, và do đó, nâng cao tiềm năng lợi nhuận cho các
doanh nghiệp trong ngành sản phẩm sơ cấp
Các loại cấu trúc ngành
Năm lực lượng được giải thích ở trên bị ảnh hưởng bởi loại cấu trúc ngành, có thể được phân loại theo chuỗi liên tục từ
phân mảnh (ví dụ: cạnh tranh hoàn hảo) đến tập trung (ví dụ: độc quyền).
 cấu trúc ngành rất phân mảnh có xu hướng tạo ra mức lợi nhuận tương đối thấp.
 cấu trúc ngành tập trung có lợi nhuận cao. Họ bị chi phối bởi một vài hoặc chỉ một công ty có quyền định giá đáng kể,
sản phẩm có tính khác biệt cao và rào cản gia nhập cao.
Động lực của ngành: vòng đời của ngành và sự hội tụ của ngành
Các cấu trúc ngành thường biến đổi theo chu kỳ ngành, một khái niệm tương tự như khái niệm về vòng đời sản phẩm có
tác động đến năm lực lượng cạnh tranh.
Các ngành “bắt đầu với quy mô nhỏ trong giai đoạn phát triển, sau đó trải qua giai đoạn tăng trưởng nhanh (…), lên đến
đỉnh điểm là một khoảng thời gian ‘rũ bỏ- hay đột biến’. cuối cùng là giai đoạn tăng trưởng chậm hoặc thậm chí bằng
không (‘trưởng thành’), và sau đó là giai đoạn suy tàn cuối cùng (‘tuổi già’).
Năm lực lượng tác động khác nhau theo mỗi giai đoạn
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Đấu trường cạnh tranh

Thị trường và Khách hang

 Phân khúc thị trường: chia thị trường liên quan thành các thị trường con riêng biệt và đồng nhất
Các câu hỏi chính liên quan đến thị trường là:
 Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng là ai?
 Họ mua gì và khi nào?
 Ai chính xác thực hiện việc mua hàng?
 Tại sao và làm thế nào để họ mua hàng?
 Có thể có nhiều câu trả lời cho những câu hỏi đó, điều này khiến các công ty khó tiếp cận toàn bộ thị trường liên quan chỉ với một chiến lược chung.

Kích thước của phân tích thị trường

Một số khía cạnh được quan tâm để phân tích các thị trường con đã phân khúc:
 các phân khúc khách hàng mới đang nổi lên như nhóm khách hàng tâm lý mới với lối sống lành mạnh và bền vững (LOHAS)
 quy mô thị trường như dung lượng thị trường, tiềm năng, khối lượng và thị phần
 tăng trưởng thị trường (ví dụ: tốc độ tăng trưởng và động lực cạnh tranh dự kiến tương ứng)
 lợi nhuận thị trường
 hệ thống phân phối (ví dụ: độ rộng và độ sâu của kênh phân phối, kênh mới nổi)
 xu hướng thị trường và khách hàng (ví dụ: công nghệ, nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng, thuộc tính sản phẩm)
 các yếu tố thành công chính (ví dụ: nguồn lực, khả năng và năng lực cần thiết để thành công).
 Nhu cầu, mong muốn, đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng
.
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Đấu trường cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh và nhóm chiến lược

 Đối thủ cạnh tranh nào tạo ra các mối đe dọa hoặc cơ hội lớn nhất?
 Đối thủ cạnh tranh có liên quan đến việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ trong một phân khúc thị
trường nhất định.
 Mục tiêu của phân tích đối thủ cạnh tranh là để hiểu rõ hơn về cách các nhóm đối thủ cạnh tranh khác
nhau có thể tác động đến hoạt động của một công ty và do đó.
 Phân tích nên tập trung vào việc "xác định các mối đe dọa, cơ hội hoặc sự không chắc chắn chiến
lược được tạo ra bởi các động thái, điểm yếu hoặc điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh mới nổi hoặc
tiềm năng.
 Tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh có thể được tạo điều kiện bằng cách giải quyết ba lĩnh vực
chính:
 Xác định đối thủ cạnh tranh: Chúng ta sẽ cạnh tranh với ai?
 Đánh giá đối thủ cạnh tranh: Những mối đe dọa hoặc cơ hội nào được áp đặt bởi các đối thủ cạnh tranh của
chúng ta?
 Theo dõi đối thủ cạnh tranh: Những mối đe dọa hoặc cơ hội mới nào phát sinh từ đối thủ cạnh tranh?
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Đấu trường cạnh tranh

Xác định đối thủ cạnh tranh

Những hiểu biết quan trọng dựa trên quan điểm đối thủ cạnh tranh mở rộng
•Đối thủ cạnh tranh thường là các công ty khác trong cùng ngành cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự
cho cùng một khách hàng với mức giá tương tự.
•Hai cách phân loại cơ bản là :
 đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp
 đối thủ cạnh tranh dựa trên sản phẩm , đối thủ cạnh tranh dựa trên nhu cầu của khách hàng.
•Đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là đối thủ trong thị trường hoặc thị trường con có liên quan cung cấp các sản phẩm và dịch vụ giống nhau nhắm vào cùng một cơ sở khách hàng.
 Đối thủ cạnh tranh gián tiếp cung cấp cho khách hàng các lựa chọn thay thế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cùng nhu cầu và mang lại lợi ích tương tự nhưng theo một cách khác. Đôi
khi, họ còn được gọi là "đối thủ cạnh tranh thay thế".

•Cách tiếp cận dựa trên sản phẩm và nhu cầu của khách hàng
 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh dựa trên sản phẩm có liên quan chặt chẽ với ngành mà công ty đang hoạt động.
 Nhận dạng từ quan điểm dựa trên nhu cầu của khách hàng xác định đối thủ cạnh tranh của mình là đối thủ cạnh tranh đang cố gắng đáp ứng cùng nhu cầu và mong muốn của khách
hàng
 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
 Không chỉ Tập trung vào các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp hiện tại cần chú đến các đối thủ tiềm năng
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Đấu trường cạnh tranh

Tóm lại, điều quan trong trong phân tích cạnh tranh là biết đối thủ là ai. Họ có thể là:
 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: cùng cung cấp sản phẩm dịch vụ cho cùng khách hàng
 Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: cung cấp cho khách hàng các lựa chọn thay thế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng
cùng nhu cầu và mang lại lợi ích tương tự.
 Các đối thủ cung cấp các sản phẩm có liên quan
 Các đồi thủ đáp ứng cùng nhu cầu và mong muốn khác hàng
 Các đối thủ tiềm năng
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Đấu trường cạnh tranh

Cách tiếp cận nhóm chiến lược

Nhóm chiến lược là các đối thủ cạnh tranh
trong cùng ngành hoặc thị trường liên quan
có những điểm tương đồng trong chiến
lược.
Mục tiêu chính của phân tích nhóm chiến
lược là xác định sự khác biệt trong hoạt
động của công ty trong cùng một ngành
dựa trên nhóm chiến lược mà công ty
thuộc về.
Các nhóm chiến lược định vị trên biểu đồ
hai chiều, theo cặp đặc tính chiến lược
khác nhau- bản đồ nhóm.
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Đấu trường cạnh tranh

•Những hiểu biết chính có thể bắt nguồn từ mô hình nhóm chiến lược là:
 Thứ nhất, mỗi nhóm chiến lược đều có những rào cản di động khiến các công ty khó có thể
luân phiên giữa các nhóm chiến lược..
 Thứ hai, một công ty có thể muốn phân biệt môi trường cạnh tranh của mình khi tiến hành
phân tích đối thủ cạnh tranh: Một mặt, có sự cạnh tranh trong nhóm chiến lược mà nó thuộc
về (cạnh tranh nội bộ), nơi mà sự cạnh tranh có xu hướng mạnh mẽ. Mặt khác, có sự cạnh
tranh với các nhóm chiến lược khác..
• Thứ ba, một số nhóm chiến lược có nhiều lợi nhuận hơn những nhóm khác. Việc biết được
mức sinh lời của các nhóm chiến lược có thể được xem xét để thiết kế các chiến lược nhằm
vượt qua các rào cản di động và chuyển từ nhóm chiến lược này sang nhóm chiến lược khác
nhằm cải thiện khả năng sinh lời
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Đấu trường cạnh tranh
• Đánh giá đối thủ cạnh tranh
 Phân tích đối thủ cạnh tranh là một công cụ bổ trợ cần thiết để thực hiện phân tích ngành.
 Phân tích đối thủ cạnh tranh cuối cùng quan tâm đến việc phát triển hồ sơ về cách các đối thủ cạnh tranh có thể
phản ứng trước các bước đi chiến lược của công ty. Quá trình này bao gồm việc phát triển câu trả lời cho một
loạt câu hỏi về đối thủ cạnh tranh như:
 Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh
 Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh
 Giả định của đối thủ cạnh tranh về ngành
 Khả năng, được thể hiện qua điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh
Thông tin về đối thủ cạnh tranh rất quan trọng đối với việc phân tích đối thủ cạnh tranh vì nó giúp công ty hiểu
được ý định của đối thủ cạnh tranh và những tác động chiến lược do chúng mang lại.

Các thành phần phân tích đối thủ cạnh tranh cho thấy các thành phần phân tích đối thủ cạnh tranh giúp công ty
chuẩn bị hồ sơ phản ứng dự đoán cho từng đối thủ cạnh tranh như thế nào.

Các thành phần quan trọng khác là những yếu tố bổ sung cho sản phẩm và chiến lược của công ty. Đây là mạng
lưới các công ty bán hàng hóa và dịch vụ tương thích với sản phẩm hoặc dịch vụ của chính công ty.

Những người bổ sung có thể là một phần quan trọng của hệ sinh thái kinh doanh. Hệ sinh thái kinh doanh là một
mạng lưới phức tạp gồm các tổ chức được kết nối với nhau—nhà cung cấp, khách hàng, cơ quan chính phủ, nhà
cung cấp công nghệ, nhà tài trợ và các bên liên quan khác—có nỗ lực cạnh tranh và hợp tác gắn liền với việc đáp
ứng một đề xuất giá trị cụ thể (ví dụ: sản phẩm hoặc dịch vụ).
 PHÂN TÍCH NGÀNH
Đấu trường cạnh tranh

Tóm lại:
 Phân tích là ngành, còn được gọi là thị trường liên quan là một phân tích trọng yếu trong phân
tích bên ngoài.
 Mục đích để hiểu các lực lượng cạnh tranh hình thành tiềm năng lợi nhuận tương ứng. Các lực
lượng đó càng yếu thì ngành hoặc thị trường liên quan càng hấp dẫn. Các công ty có thể định
hình cấu trúc ngành mà họ ưa thích bằng các chiến lược tương ứng.
 Phân tích đấu trường cạnh tranh lien quan các bên liên quan chính như khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và các nhóm chiến lược, cũng như các bên liên quan bên ngoài có liên quan khác
phải được phân tích. Để có được những hiểu biết có giá trị về tình hình chiến lược bên ngoài
hiện tại, điều này có thể yêu cầu phân khúc thị trường liên quan thành các thị trường con
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
Quan điểm dựa trên nguồn lực và lợi thế cạnh tranh
•Lý thuyết này dựa trên hai giả định.
 Thứ nhất, sự không đồng nhất về nguồn lực. Các nguồn lực và khả năng khác nhau giữa các công ty khác nhau, ngay cả khi chúng
đang cạnh tranh trong cùng một ngành.
 Thứ hai, nguồn lực bất động. Các nguồn lực và khả năng khó chuyển từ công ty này sang công ty khác, và do đó, khó tái tạo (tức là).
•Theo quan điểm dựa trên nguồn lực "Các thành phần" chính cho chiến lược là các nguồn lực và khả năng
của công ty được đánh giá theo điểm mạnh (hoặc điểm yếu) và tác động của nó. Nếu những điểm mạnh này đáp
ứng các yêu cầu nhất định, chúng có thể được thể hiện dưới dạng năng lực cốt lõi.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
Phân tích Nguồn lực, Khả năng và Năng lực
Tài nguyên hữu hình và vô hình—” những gì chúng ta có
Nguồn lực là tài sản mà công ty có thể sử dụng khi xây dựng và thực hiện chiến lược. Có thể chia thành 2 loại nguồn
lực chính:
 Nguồn hữu hình là tài sản có thuộc tính vật lý và thường có thể nhìn thấy được. Chúng có thể liên quan đến các yếu
tố sản xuất như đất đai, lao động và vốn. Bản thân nguồn hữu hình cũng còn được phân loại theo bốn loại:
i.Nguồn lực tài chính, chẳng hạn như khả năng vay vốn
ii.Nguồn lực của tổ chức, chẳng hạn như cơ cấu tổ chức
iii.Các nguồn lực vật chất, chẳng hạn như nhà máy và thiết bị của công ty, cơ sở phân phối và hàng tồn kho sản phẩm
iv.Tài nguyên công nghệ, (chẳng hạn như bản quyền, bằng sáng chế, nhãn hiệu và bí mật thương mại)
 Nguồn vô hình là tài sản không có thuộc tính vật lý và do đó không nhìn thấy được. Nguồn lực vô hình là những tài
sản có nguồn gốc sâu xa trong lịch sử của công ty, được tích lũy theo thời gian và đối thủ cạnh tranh tương đối khó
phân tích và bắt chước.
Nguồn vô hình được phân loại theo một loại:
i.Nguồn nhân lực, chẳng hạn như kiến thức, sự tin cậy và khả năng cộng tác với người khác
ii.Nguồn lực đổi mới, như ý tưởng, năng lực khoa học và năng lực đổi mới
iii.Nguồn lực danh tiếng, chẳng hạn như thương hiệu; nhận thức về chất lượng, độ bền và độ tin cậy; và danh tiếng tích cực với các bên liên quan
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
Phân tích Nguồn lực, Khả năng và Năng lực
Khả năng—”những gì chúng ta làm”-
 Khả năng- là những kỹ năng quản trị và tổ chức, chúng vô hình được xây dựng theo thời gian cho phép một công ty
phối hợp và khai thác các nguồn lực của mình và triển khai chúng một cách chiến lược. Chúng bao gồm các quy trình
và thói quen tổ chức.
 Khả năng phản ánh mức độ hữu hiệu của công ty quản trị sự tương tác và phối hợp các nguồn lực để giải quyết vấn đề
và cuối cùng biến đầu vào thành đầu ra.
 Khả năng là nền tảng để xây dựng năng lực cốt lõi và hy vọng là lợi thế cạnh tranh, khả khả năng thường dựa trên việc
phát triển, thực hiện và trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực của công ty.
 Khả năng tổ chức bắt nguồn sâu xa trong lịch sử của công ty và tích lũy theo thời gian. Các khả năng của tổ chức liên
tục được điều chỉnh để phản ánh những thay đổi trong môi trường bên ngoài của công ty được gọi là các khả năng động.
Năng lực— “cách chúng ta tích hợp những gì chúng ta làm”
Điều làm nên thành công của một công ty thường không dựa trên khả năng riêng biệt mà dựa trên sự tích hợp và phối hợp
giữa các chức năng của các năng lực—được gọi là năng lực tổ chức.
Việc kết hợp hữu hiệu các khả năng (và nguồn lực) giữa các khu vực tổ chức và ranh giới bộ phận khác nhau sẽ tạo nên sự
khác biệt trên thị trường.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
Đánh giá Điểm mạnh và điểm yếu
1.Bước thứ nhất, Xác định và lựa chọn các tiêu chí đánh giá có liên quan.
 Cách tiếp cận thứ nhất các yếu tố chiến lược có khả năng tác động đến hoạt động của công ty (nghĩa là các yếu tố thành công) được xác định và lựa chọn.
Các yếu tố này khác nhau tùy theo ngành, nên chúng cần được xác định riêng cho doanh nghiệp cụ thể khi tiến hành phân tích nội bộ.
 Cách tiếp cận khác là tận dụng một danh sách chung mà từ đó mỗi yếu tố được đánh giá về mức độ phù hợp của nó đối với sự thành công của công ty và
được chọn để đánh giá nếu có mức độ phù hợp cao.
2.Bước thứ hai, Xác định quy trình đánh giá
 Các tiêu chí đánh giá đã chọn (bước 1) có nên được tính trọng số không?
 Trọng số nên như thế nào?
 Nên áp dụng thang đánh giá nào?
 Có nên đưa vào một khía cạnh "trung lập" trong thang đo để định vị các yếu tố không được coi là điểm mạnh hay điểm yếu không?
3.Bước thức ba, Đánh giá các yếu tố thành công
Đánh giá trên thang điểm so với các đối thủ cạnh tranh chính để xác định xem đó là điểm mạnh, trung lập hay điểm yếu. Lưu ý rằng việc xác định điểm mạnh và điểm yếu
luôn mang tính so sánh.
4.Bước thứ tư, Ưu tiên và củng cố các điểm mạnh và điểm yếu: Bước cuối cùng là thảo luận về các kết quả ngoại lệ tích cực và tiêu cực. Dựa trên những
hiểu biết chính thu được trong các cuộc thảo luận này, những điểm mạnh và điểm yếu dễ thấy nên được ưu tiên liên quan đến mức độ phù hợp của chúng đối
với việc xây dựng chiến lược. Chúng là những ứng cử viên để được đưa vào hợp nhất SWOT cuối cùng.
Lợi ích và bất lợi
Ưu điểm của việc phát triển hồ sơ điểm mạnh và điểm yếu là quy trình có hệ thống và dễ hiểu bằng trực giác cũng như sự phát triển toàn diện nhưng tùy
chỉnh các tiêu chí đánh giá.
Có một rủi ro là các điểm mạnh độc đáo hoặc năng lực cốt lõi có thể được tận dụng để mở rộng sang các hoạt động kinh doanh mới bên ngoài thị trường liên
quan lại bị bỏ quên
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
Phân tích chuỗi giá trị
Hệ thống giá trị: Hoạt động thượng nguồn và hạ nguồn
• Hệ thống Chuỗi giá trị là một tập hợp liên kết các hoạt động tạo ra
giá trị
Phía cung ứng của chuỗi giá trị thường được gọi là các hoạt
động thượng nguồn
Phía phân phối và bán hàng là các hoạt động hạ nguồn.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
Phân tích chuỗi giá trị
•Mô hình chuỗi giá trị nội bộ doanh nghiệp: hoạt
động chính, hoạt động hỗ trợ và tỷ suất lợi nhuận
 Mô hình phân biệt giữa các hoạt động chính
và phụ.
 Các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến
việc tạo ra và phân phối sản phẩm hoặc dịch
vụ và trực tiếp gia tăng giá trị khi chuyển đổi
đầu vào thành đầu ra.
 Các hoạt động hỗ trợ gia tăng giá trị một
cách gián tiếp vì chúng cần thiết để đảm bảo
các hoạt động chính có hiệu lực và hiệu quả.
 Tất cả các hoạt động của chuỗi giá trị được
cho là trực tiếp hoặc gián tiếp gia tăng giá trị,
và do đó, đang thúc đẩy tỷ suất lợi nhuận.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
Áp dụng mô hình chuỗi giá trị để xác định điểm mạnh và điểm yếu
•Mô hình chuỗi giá trị xác định điểm mạnh và điểm yếu trong từng hoạt động giá trị hoặc giữa các hoạt động giá trị khác nhau.
•Phân tích chuoix giá trị gồm các bước sau:
 Mô tả chuỗi giá trị-
• mô tả chuỗi giá trị của một công ty, đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc dòng sản phẩm.
• xác định. các hoạt động chính và hỗ trợ khác nhau liên quan đến các quy trình gia tăng giá trị trực tiếp và gián tiếp
 Kiểm tra, xem xét các hoạt động riêng lẻ của chuỗi giá trị:
• hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ nào được coi là điểm mạnh hoặc điểm yếu.
• Cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính,.
 Kiểm tra các mối liên kết trong một chuỗi giá trị
• đánh giá việc tích hợp hoặc kết hợp các hoạt động của chuỗi giá trị.
• Nhận ra điểm mạnh hoặc điểm yếu và cả năng lực cốt lõi làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh bền vững.
 Kiểm tra sức mạnh tổng hợp giữa các chuỗi giá trị của các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc dòng sản phẩm khác nhau
• điểm mạnh và điểm yếu của công ty xét về lợi thế kinh tế theo quy mô và lợi thế theo phạm vi.
• Lợi ích và bất lợi
•Ưu điểm
 khuyến khích các nhà quản trị nghĩ về một tổ chức dưới dạng một tập hợp các hoạt động hoặc quy trình gia tăng giá trị.
 Xác định một cách có hệ thống và tổng thể các nguồn lợi thế cạnh tranh mới dựa trên sự khác biệt, chi phí thấp hoặc cả hai.
•Nhược điểm.
•Cần xác định chuỗi giá trị riêng cho doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc dòng sản phẩm.
•Phân bổ chi phí cho các hoạt động phức tạp
•Thiếu thông tin chi tiết về chuỗi giá trị của đối thủ cạnh tranh.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
Mạng giá trị, hệ sinh thái và nền kinh tế tuần hoàn
•Việc tạo ra giá trị cũng có thể được tổ chức dưới dạng cấu trúc mạng trong đó những người tham
gia khác nhau được liên kết để cùng tạo ra đề xuất giá trị.
•Mô hình chuỗi giá trị thông thường không bao gồm khái niệm về tính tuần hoàn trong logic cốt lõi
của nó.
•Quá trình chuyển đổi sang mô hình kinh doanh tuần hoàn gây ra tác động đến hành vi của người
tiêu dùng và đảo ngược chuỗi cung ứng, cần được đưa vào logic chuỗi giá trị truyền thống.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
Mô hình 7-S
Mô hình 7-S cho rằng có 7 yếu tố cứng và mềm
 Chiến lược, cấu trúc và hệ thống được coi là những yếu tố cứng.
 giá trị, kỹ năng, nhân viên và phong cách được chia sẻ là những yếu tố mềm hỗ trợ các yếu tố cứng.
•Mô hình được áp dụng theo hai bước.
 Thứ nhất, đánh giá riêng lẻ từng yếu tố, Thông qua thảo luận và trả lời những câu hỏi để xác định điểm mạnh và điểm
yếu.
 Thứ hai, xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố, bằng cách phát triển một ma trận trong đó từng yếu tố đơn lẻ được so sánh
một cách có hệ thống với tất cả các yếu tố khác, nhằm xá định sự "phù hợp" giữa các yếu tố .
• Lợi ích và bất lợi
 Lợi ích.
 Xác định rõ các yếu tố cứng , và mềm có thể có tác động mạnh mẽ đến hiệu suất.
 Nhấn mạnh mối tương quan của các yếu tố.
 Nhược điểm: Danh mục câu hỏi chung chung và cấp cao, khó để có được một bức tranh toàn diện về tất cả các yếu tố.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh
•Xác định năng lực cốt lõi
 Năng lực cốt lõi có thể được coi là điều mà doanh nghiệp có thể làm cực kỳ tốt và vượt trội.
 Năng lực cốt lõi kết hợp độc đáo giữa các nguồn lực và khả năng (nghĩa là năng lực), sẽ tạo ra sự khác biệt đáng kể trên thị trường.
•Xác định năng lực cốt lõi: Khung VRIO
• Mô hình VRIO (còn được gọi là mô hình VRIN hoặc mô hình VRINO) cung cấp một khuôn khổ để phân tích năng lực.
• Theo mô hình này, một năng lực cần được đánh giá bằng một bộ tiêu chí thiết yếu:
 Có giá trị - có nghĩa là năng lực có thể giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị cảm nhận của sản phẩm và dịch vụ của mình trong
mắt khách hàng.
 Hiếm - có nghĩa là năng lực là duy nhất, nghĩa là chỉ một số doanh nghiệp sở hữu năng lực giống như vậy, nếu không thì sẽ
không thể có sự khác biệt hóa trên thị trường.
 Khó bắt chước- có nghĩa là năng lực không thể được phát triển hoặc mua lại một cách dễ dàng (nghĩa là chỉ với nỗ lực và chi phí
đáng kể) bởi các doanh nghiệp khác vì nếu không thì lợi thế có thể bị pha loãng nhanh chóng. Điều này bao gồm cả việc bắt
chước gián tiếp (nghĩa là thay thế), có nghĩa là năng lực này khó bị thay thế bởi các đối thủ có năng lực khác cung cấp một đề
xuất giá trị tương tự cho khách hàng.
 Được tổ chức để nắm bắt giá trị - có nghĩa là tổ chức của doanh nghiệp được thiết kế theo cách cho phép doanh nghiệp nắm bắt
và khai thác triệt để giá trị của năng lực (ví dụ: cơ cấu tổ chức, quy trình kinh doanh, cơ sở hạ tầng quản trị và văn hóa tổ chức).
• Một năng lực được coi là năng lực cốt lõi, và do đó, là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững nếu nó có
giá trị, hiếm, khó bắt chước và thay thế.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Tích hợp hiểu biết quan trọng về chiến lược
Khung tham chiếu cho kết quả phân tích chiến lược: phương pháp SWOT
•SWOT thể hiện tóm tắttình hình chiến lược hai khía cạnh khác nhau:
 Các cơ hội (O- Opportunities) và các Đe dọa (T- Threats) bắt nguồn từ môi trường bên ngoài
 Các điểm mạnh (S- Strengths) và điểm yếu (W Weaknesses) bắt nguồn từ việc thiết lập nội bộ của công ty,
•Mục tiêu là cô đọng và tổng hợp tất cả các thông tin có sẵn làm nổi bật những hiểu biết chính về
tình hình chiến lược hiện tại và các tiêu điểm cho việc xây dựng chiến lược.
•Cách tiếp cận SWOT có vẻ trực quan và đơn giản
•Nhược điểm.
1. không được coi là một “công cụ” phân tích mà là một khung để cấu trúc và hợp nhất.
2. Thứ hai, thuần túy mang tính mô tả.
3. Thứ ba, quan điểm bên ngoài (cơ hội và nguy cơ) và quan điểm bên trong (điểm mạnh và điểm
yếu) của phân tích SWOT chưa phân biệt thứ tự ưu tiên.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Tích hợp hiểu biết quan trọng về chiến lược
• Đầu mối xây dựng chiến lược
Ma trận TOWS- kết hợp các yếu tố chiến lược bên ngoài và bên trong bằng cách cách kết hợp
kết quả từ phân tích chiến lược bên ngoài (cơ hội và mối đe dọa) với những hiểu biết sâu sắc từ
phân tích chiến lược bên trong (điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cốt lõi).
•Qua các phương án nằm bốn phần tử ma trận:
 Các chiến lược SO xem xét sử dụng điểm mạnh để tận dụng các cơ hội trong môi trường bên ngoài.
 Các chiến lược WO Cần thiết phải khắc phục những điểm yếu bên trong ngăn cản một công ty nắm bắt các cơ hội từ
môi trường bên ngoài..
 Các chiến lược ST : Sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để giảm tác động của các mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài.
 Chiến lược WT các chiến lược phòng thủ để bảo vệ công ty chống lại các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài bằng
cách khắc phục hoặc giảm thiểu các điểm yếu bên trong.

•Đầu mối ban đầu cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc công ty.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC NỘI BỘ
Tóm tắt
1. Phân tích chiến lược là nỗ lực cố gắng nâng cao nhận thức về tình huống và tạo ra sự hiểu biết chung về các vấn đề chiến lược liên
trong quá trình hoạch định chiến lược.
2. Xác định và hiểu biết về các bên liên quan là nền tảng để phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của một công ty liên quan hiệu
suất hoạt động của công ty.
3. Khung phân tích chiến lược cần được định hình và áp dụng bao gồm nhiều lớp khác nhau với các mức độ gần gũi khác nhau đối với
công ty.
4. Lớp xa nhất là môi trường vĩ mô trong đó các yếu tố chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, công nghệ, sinh thái và pháp lý cũng như các xu
hướng lớn được xác định có tác động đến hoạt động của công ty và do đó, cần được giải quyết trong quá trình xây dựng chiến lược.
5. Lớp Phân tích tiếp theo là ngành, còn được gọi là thị trường liên quan nhằm đánh giá tính hấp dẫn ngành trên cơ sở các lực lượng cạnh
tranh hình thành tiềm năng lợi nhuận tương ứng. Các lực lượng đó càng yếu thì ngành hoặc thị trường liên quan càng hấp dẫn. Các
công ty có thể định hình cấu trúc ngành mà họ ưa thích bằng các chiến lược tương ứng.
6. Lớp thứ ba trong môi trường bên ngoài của công ty là đấu trường cạnh tranh trong đó các bên liên quan chính như khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và các nhóm chiến lược, cũng như các bên liên quan bên ngoài có liên quan khác phải được phân tích.
7. Các công ty cũng cần hiểu môi trường nội bộ của mình để xác định các yếu tố chiến lược thể hiện điểm mạnh hay điểm yếu, phản ánh
tầng sát nhất trong khung phân tích chiến lược được đề xuất.
8. Phân tích bên trong bắt đầu từ các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của công ty. Theo quan điểm chiến lược dựa trên nguồn lực,
những yếu tố đó phản ánh các nguồn chính của lợi thế cạnh tranh, có thể được đánh giá bằng cách áp dụng mô hình VRIO.
9. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu có thể bằng phương pháp lập hồ sơ điểm mạnh và điểm yếu, mô hình chuỗi giá trị và mô hình 7-S,
và một số mô hình khác có thể được áp dụng riêng lẻ hoặc theo cách tích hợp.
10. Tất cả các phân tích chiến lược khác nhau của cung cấp nhiều hiểu biết sâu sắc về cơ hội và mối đe dọa cũng như điểm mạnh và điểm
yếu. Chúng cần được ưu tiên và hợp nhất để hiểu được tình huống chiến lược ban đầu và có giá trị và dễ quản trị để xây dựng chiến
lược. Điều này có thể được hỗ trợ bằng cách áp dụng khung SWOT hoặc đánh giá tình huống dựa trên danh mục đầu tư. Bằng cách kết
hợp các kết quả chính từ phân tích bên ngoài và bên trong trong ma trận TOWS.