BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA MARKETING

ĐỀ TÀI:
CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA
UNILEVER

Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Hoàng Chi.

Nhóm thực hiện : Nhóm 3
Lớp : DB_14MA3
 BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
KHOA MARKETING

ĐỀ TÀI:
CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA
UNILEVER

Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Hoàng Chi.

Lớp : DB_14MA3
Nhóm thực hiện : Nhóm 3
Nguyễn Thị Hồng Thắm
Nguyễn Liễu Điền
Phan Như Hảo
  Câu hỏi lý thuyết:
1. Tiến trình hoạch định chiến lược marketing.
Tiến trình hoạch định chiến lược marketing được thực thi qua 4 giai đoạn:
- Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và cơ hội)
- Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược marketing)
- Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
- Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.
Giai đoạn 1: Phân tích và tổng hợp (phân tích tình huống, các thách thức và
cơ hội)
Giai đoạn này bao gồm 2 hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình huống (phân
tích tổng hợp hay phân tích từng phần nhỏ riêng biệt) và khái quát hay tổng hợp
(kết hợp tất cả các phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đó đưa ra được vấn đề cần
giải quyết và các cơ hội mà công ty có được.
Phân tích tình huống
Môi trường bên ngoài bao gồm 2 phần: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
Môi trường vĩ mô
Cũng như mỗi cá nhân, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
lên đời sống và tương lai phát triển của nó. Có 5 yếu tố thay đổi ở cấp độ vĩ mô
như sau:
1- Kinh tế
2- Xã hội
3- Chính trị - Luật pháp
4- Kỹ thuật
5- Môi trường tự nhiên
Mỗi yếu tố chứa đựng các cơ hội và đe doạ đến mỗi tổ chức cụ thể. Vì vậy, nhiệm
vụ đầu tiên của các nhà hoạch định chiến lược marketing là xác định các thay đổi
có thể xảy ra trong tương lai, sau đó xác định tác động của các thay đổi này lên tổ
chức, các thị trường mà tổ chức đang hoạt động và cạnh tranh (bao gồm các khách
hàng và đối thủ cạnh tranh) dưới dạng các cơ hội và đe doạ.
Môi trường ngành

1
Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến sự thành
công hoặc thất bại của một tổ chức. Nhiệm vụ của người hoạch định chiến lược
marketing là xác định được bản chất và cường độ tác động của từng yếu tố ngành,
đồng thời chỉ ra được tác động của các yếu tố ngành lên tổ chức trong tương lai
dưới dạng các cơ hội và đe doạ.
Khi phân tích môi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ 5 yếu tố sau:
1. Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát triển
của ngành, các đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành(các phân khúc thị
trường hiện tại và mới)
2. Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về bản chất và cường độ cạnh
tranh)
3. Các kênh phân phối và người mua (làm rõ cấu trúc của kênh phân phối bao gồm
nhu cầu và sở thích của các khách hàng trung gian, xác định sức mạnh của các
kênh trung gian khác nhau)
4. Khách hàng (xác định khách hàng cuối cùng của thị trường mục tiêu bao gồm
nhu cầu và sở thích của các khách hàng hiện tại và tương lai)
5. Nhà cung cấp (sức mạnh của nhà cung cấp và tính sẵn có của nguồn lực đầu
vào)
Xem xét nguồn lực bên trong
Việc xem xét môi trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức xác định được các thách thức
mà nó có thể gặp phải. Hơn thế nữa, việc xác định rõ các yếu tố có thể tác động
đến sự thành công của chiến lược sẽ giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt hơn. Bước tiếp
theo là đánh giá năng lực của tổ chức trong việc đối đầu với các đe dọa. Việc đánh
giá sẽ được thực hiện (1) đối với những bộ phận bên trong tổ chức và năng lực của
các bộ phận (vị thế tài chính, quản lý và lãnh đạo, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát
triển và vị thế cạnh tranh); (2) đối với năng lực marketing của tổ chức (quản lý
marketing, chiến lược marketing, thực hiện chiến lược). Trong giai đoạn này các
năng lực của tổ chức cần được làm rõ.
Xác định các đe doạ và cơ hội
Việc phân tích tình huống bao gồm phân tích chi tiết các nhân tố bên trong và bên
ngoài. Trong giai đoạn này của tiến trình hoạch định chiến lược marketing, cần cẩn
thận đối với việc việc quá tải về thông tin hay nhầm lẫn về kích cỡ và cấu trúc của
thị trường. Vì vậy, bước tiếp theo là một phần trong tiến trình tổng hợp: liên kết tất
cả những phân tích nhỏ lại, đánh dấu các mục quan trọng sẽ được đặt vào giai đoạn
xác định chiến lược.
Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing và chiến lược
marketing)
Đây là giai đoạn hình thành và phát triển chiến lược. Thuật ngữ "công thức hoá"
không nên được sử dụng ở giai đoạn này do cần đề cao tính sáng tạo trong việc
hoạch định chiến lược, nói cách khác tiến trình này không phải là một hoạt động
máy móc được công thức hoá. Như Mintzberg đã chỉ ra, sức mạnh của trí tuệ, nắm
bắt thông tin, sự liên kết, sự tưởng tượng và khả năng tổng hợp là những yếu tố cần
thiết của tiến trình phát triển chiến lược. Quá trình phát triển chiến lược marketing
là một tiến trình tuần hoàn của việc thiết lập các mục tiêu marketing và đánh giá
đúng chiến lược marketing nhằm đạt được các mục tiêu này.
Các mục tiêu và chiến lược marketing
Mục tiêu là đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược chính là cách thức để
đạt tới đích đến đó. Các mục tiêu marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt được
trong quá trình hoạt động của tổ chức trong một thời gian cụ thể của chiến lược
marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt động
hằng năm). Mục tiêu marketing cần cân bằng các yếu tố đầu vào từ trên xuống và
từ dưới lên đối với quá trình hoạch định chiến lược marketing. Trong rất nhiều
trường hợp, ban quản trị thiết lập các mục tiêu và kế hoạch cho quản trị cấp thấp
thực hiện. Lúc nào cũng vậy, những mục tiêu đưa ra cho từng đơn vị kinh doanh
hay từng đơn vị hoạch định marketing trong đơn vị kinh doanh đều được đặt trong
mối quan hệ với các mục tiêu tài chính. Tuy nhiên, những mục tiêu không phải bao
giờ cũng có thể đạt được hay được xác định chắc chắn. Dù thế nào đi nữa, vẫn cần
phải kiểm tra thực tế bao gồm cả chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược
marketing. Đầu tiên là việc phân tích về tình hình cạnh tranh hiện tại, mức độ hấp
dẫn, vị trị của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hoạch định trên thị trường. Việc phân
tích cũng chỉ ra rằng đôi khi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nên yếu
đi nhằm đạt được các mục tiêu của cả đơn vị kinh doanh trong dài hạn. Thứ hai, là
việc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định sẽ đạt được các mục
tiêu về lợi nhuận dựa trên các sản phẩm hiện tại và tiềm năng hay dựa trên các thị
trường mới, các phân khúc thị trường hiện tại/ tiềm năng mà nó đang cạnh tranh.
Sau khi chiến lược marketing cấp cao hơn đã được thông qua, việc tiếp theo của
tiến trình phát triển chiến lược marketing là xác định chiến lược marketing mix.
Quá trình này bao gồm các công việc sau:
(1) Xác định và hướng đến các khúc thị trường mới và thị trường hiện tại
(2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dưới dạng các sản phẩm/nhãn hiệu hiện
tại/mới nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khúc thị trường mục tiêu.
(3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng sẽ
nhận thức được sản phẩm/nhãn hiệu)
(4) Phát triển các chiến lược 4P/7P một cách đúng đắn (các chiến lược liên quan
đến từng yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho từng khúc
thị trường mục tiêu.
Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn và thực hiện
Các chiến lược marketing cần đáp ứng một số chức năng quan trọng. Chúng chính
là phương tiện để đưa ra các đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ các nguồn lực
cho các SBU, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của các SBU này. Giai đoạn
tiếp theo của tiến trình hoạch định chiến lược marketing là cung cấp các chi tiết
liên quan đến nguồn lực đã được đề cập. Ngân sách cần được hoạch định rõ ràng
bao gồm các dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi nhuận và thu hồi trên vốn đầu
tư. Sau khi ngân sách được thông qua, bước công việc tiếp theo là thực hiện chiến
lược. Đây chính là giai đoạn mà hoạch định chiến lược marketing trở thành quản
trị chiến lược marketing. Cho dù một chiến lược marketing được xây dựng cẩn
thận đến đâu, nó có thể là đồ bỏ nếu không được thực hiện một cách hiệu quả. Các
chiến lược marketing cần quan tâm đến sự thích ứng về tổ chức,tức khả năng của
SBU trong việc thực hiện một cách hiệu quả công việc theo chiến lược marketing
đã vạch ra. Để thực hiện chiến lược một cách hiệu quả cần xác định rõ nhân sự,
trách nhiệm và thời gian thực hiện công việc. Ngoài ra, một vấn đề quan trọng của
tiến trình này đó là marketing nội bộ - sự thừa nhận các nhân viên và những cá
nhân khác thuộc về tổ chức. Ví dụ, các đối tác liên minh chiến lược cần được
hướng đến các hoạt động marketing đặc biệt là truyền thông của tổ chức. Các dịch
vụ khách hàng cũng là khía cạnh quan trọng của quá trình thực hiện hiệu quả
marketing.
Giai đoạn 4: Đánh giá, phản hồi và kiểm soát.
Một trong những vai trò quan trọng của việc phát sinh thông tin là sự góp nhặt các
thông tin có giá trị và kịp thời. Đây là điều rất quan trọng trong tiến trình xây dựng
kế hoạch marketing cũng như lường trước được các thay đổi có thể xảy ra đối với
môi trường bên ngoài. Khi phát hiện thấy sự sai lệch trong việc thực hiện công việc
hay cần thiết phải thay đổi các mục tiêu marketing, các biện pháp đúng đắn cần
được đưa ra nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước đó. Một hệ
thống kiểm soát có tính thích nghi cao (adaptive control system)sẽ nhận ra được
rằng các chiến lược được xây dựng dựa trên nền tảng là các dự đoán trong tương
lai. Thông thường, việc dự đoán không được chính xác vì vậy cần thiết phải đưa ra
một hệ thống phản hồi nhằm đưa ra các điều chỉnh trên cơ sở các thông tin được
thu thập gần nhất.
2. Định dạng chiến lược marketing
2.1 Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại
a/ Phương pháp ma trận thị phần tăng trưởng BCG
Ma trận thị phần tăng trưởng BCG (Boston Consulting Group). Vấn đề mà BCG
đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU
(Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế
cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4
phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
SBU- Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh
và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả
năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất
cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên,
các SBU- ngôi sao đang h.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu
tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
SBU- Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối
thấp. Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi
nhuận và tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU –
ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rất
lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng
mức.
SBU- Con bò sữa
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và
hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao.
Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành
thấp. Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi
nhuận đáng kể.
SBU – Con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng
trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng
vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như
thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận
này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
 Xây dựng (Build):Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp
tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi
nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp
dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
 Giữ (Hold):Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa
(Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền
 Gặt hái (Harvest):Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận
ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh
hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù
hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp
hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra,
 có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang
Ngôi sao hay Chó
 Loại bỏ (Divest):Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào
không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay
bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm
nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho
sản phẩm nằm trong phần Chó.
b/ Phương pháp mạng hoạch kinh doanh chiến lược GE:
Phương pháp ma trận GE (General Electric) này sử dụng một ma trận có hai chiều:
Trục tung đặc trưng cho tính hấp dẫn của ngành (attractiveness of the market), trục
hoành thể hiện sức mạnh cạnh tranh (competitive strength).
Tính hấp dẫn của ngành là chỉ tiêu tổng hợp những yếu tố:
- Quy mô thị trường
- Sự tăng trưởng của thị trường
- Tính sinh lời của ngành công nghiệp
- Sự phân khúc
- Các xu hướng về giá
- Sự cạnh tranh khốc liệt
- Nhu cầu đa dạng
- Tính khả thi của các nhà cung cấp
- Cơ cấu phân phối
- Các yếu tố môi trường
- Các cơ hội toàn cầu
Sức mạnh cạnh tranh là chỉ tiêu được xác định dựa trên các yếu tố:
- Thị phần tương đối
- Sự tăng trưởng thị phần
- Thế mạnh của các nguồn lực và các khả năng
- Tính công bằng của nhãn hàng
- Sự trung thành của khách hàng
- Vị thế chi phí tương đối
- Vị thế giá tương đối
- Biên lợi nhuận tương đối
- Dịch vụ
- Các xu hướng thị trường
- Thế mạnh phân phối
- Năng suất
- Công nghệ và cải tiến
- Khả năng sử dụng các nguồn tài chính
Bốn vòng tròn tiêu biểu cho 4 SBU của doanh nghiệp. Diện tích vòng tròn tỷ lệ với
độ lớn của ngành mà trong đó các SBU này đang đua tranh. Các lát cắt hình rẽ quạt
tượng trưng cho thị phần của mỗi SBU.

Chiến lược:
- Đầu tư phát triển đối với các SBU ở ba ô ở trên và bên trái
- Chọn lọc và giữ vững thị phần đối với các SBU ở vùng ba ô ở bên dưới, phải
c/ Phương pháp phân tích ma trận SWOT:
Kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công
ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để
từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của Công ty và tình hình
môi trường.
 Điểm mạnh là những gì mà công ty đã làm tốt làm tốt hơn so với công ty
khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh.
 Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu/ không có hay thực hiện còn
kém / chưa tốt khi so với công ty khác hoặc những điều làm cho công ty mất
lợi thế cạnh tranh.
 Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho công
ty.
  Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi cho
công ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí trên thị trường
của công ty.
 Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức
độ quan trọng vào các ô tương ứng.
 Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố, xác định các phương án
chiến lược cần xem xét:
o Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm
mạnh và khai thác cơ hội.
o Phối hợp W-O: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm
yếu và khai thác được cơ hội.
o Phối hợp S-T: Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm
mạnh và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ.
o Phối hợp W-T: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm
yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ.
2.2 Các chiến lược phát triển
a/ Chiến lược phát triển tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị
trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ
hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị
trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà
họ đang tiến hành.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp
doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác
triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược
tăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ không thích mua lại các
doanh nghiệp cùng ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả
năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải
tiến và/ hoặc đa dạng hoá mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại
- Thâm nhập thị trường:
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.
* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:
- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng
Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn
và sử dụng nhiều hơn bằng cách: khác biệt hoá sản phẩm, cải tiến mẫu mã chất
lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các khâu
của công tác Marketing như về sản phẩm, về giá, khuyến mại, phát triển kênh tiêu
thu hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
* Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường
hợp sau:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành
tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí tiếp
thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển).
- Phát triển thị trường:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường
mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách
như:
- Tìm kiến các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về cơ hội,
đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại
từ đó phát hiện ra:
+ Liệu có rào cản nào hay không và
+ Chi phí để ra nhập như thế nào
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong công tác Marketing như
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng ...
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:
Nhiều sản phẩm có rất nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác và mỗi
công dụng mới đó có thể tạo ra thị trường hoàn toàn mới đồng thời giúp doanh
nghiệp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tìm khách hàng mục tiêu mới: Khi thiết kế sản phẩm ban đầu nhiều doanh
nghiệp chỉ hướng đến một hoặc vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá
trình phát triển các nhà quản trị Marketing, người bán hàng phát hiện ra những đối
tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua các cuộc khảo sát thị
trường có chủ đích hoặc tình cờ.
* Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường
hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả. - Khi vẫn còn các thị trường
mới chưa bão hoà.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.
- Phát triển sản phẩm:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ
mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập
trung vào các sản phẩm riền biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung thay
thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các
tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có nghĩa là
tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách hàng có
nhu cầu khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
Thêm các mẫu mã mới
- Phát triển các danh mục sản phẩm
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã sản
xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các nhóm
khách hàng có thu nhập cao, có yêu câù cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa chọn
chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất lượng
thấp hơn, giá rẻ hơn.
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng
chất lượng cao hơn
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới
Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác biệt
với sản phẩm cũ 
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu dáng
hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
* Chiến lược này được áp dụng khi:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín
muồi của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát triển
công nghệ nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá
cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
b/ Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp
có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Có nhiều lý do để doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hoá
thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu
tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh
doanh.
* Các lý do khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là:
- Chu kỳ sống của một hay nhiều sản phẩm đang tiến tới điểm bão hoà hoặc suy
thoái.
- Doanh nghiệp có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao
hơn.
- Hạn chế rủi ro.
- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Có 2 chiến lược tăng trưởng
bằng cách đa dạng hoá.
- Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hoá liên quan là vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà có
liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại bằng sự tương đồng
về sản xuất, marketing, công nghệ...
a- Đa dạng hoá đồng tâm.
Đa dạng hoá đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường
mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với công nghệ, Marketing
hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu
thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp.
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp:
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có
tăng trưởng.
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt
doanh số sản phẩm hiện tại.
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao.
- Khi các sản phẩm của Doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời
sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
b- Đa dạng hoá theo chiều ngang:
Đa dạng hoá ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị
trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà
về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau.
Ví dụ: Ngành viễn thông có thể mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc
cung cấp các phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa... 
Lưu ý: Khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến
lược trong phương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu
cầu người sử dụng
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp:
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của Doanh nghiệp sẽ tăng lên
nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.
- Các kênh phân phối hiện tại của Doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp
những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có.
- Đa dạng hoá không liên quan:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm
mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp
đang sản xuất.
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên
một phần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu.
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp.
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công
trong ngành kinh doanh mới.
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với
ngành kinh doanh của Doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.
* Để hạn chế rủi ro của chiến lược đa dạng hoá, người ta có thể áp dụng 5
biện pháp sau:
- Phải đảm bảo chắc chắn là ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan trọng của chiến
lược này.
- Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu cần
thiết để đảm bảo thành công trong tình mới.
- Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động như: + Đánh giá quy mô
thị trường.
+ Lối vào thị trường.
+ Phản ứng của các khách hàng.
+ Các vấn đề liên quan đến sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ
- Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực.
- Phải đánh giá được các vấn đề tiềm năng về nhân sự và chiến lược có khả năng
ảnh hưởng như thế nào đối với danh tiếng của doanh nghiệp. 
c/ Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh
doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và
chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng
cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của
doanh nghiệp.
Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận
sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc
ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi
chiều)
Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể có
các cách phân loại khác nhau:
Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có
- Hội nhập dọc ngược chiều:
Đây là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền
kiểm soát đối với việc cung cấp các nguồn đầu vào
Ưu điểm :
- Đảm bảo cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía nhà cung cấp
- Chiến lược này có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào
thành hoạt động tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp
Nhược điểm:
- Phải có vốn lớn
- Việc quản lý phức tạp hơn. 
- Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản
xuất.
- Hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều: Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng
trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các
kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích như hệ thống bán và phân phối
hàng.
Căn cứ vào mức độ hội nhập: gồm có
- Hội nhập toàn diện: Là khi doanh nghiệp tự đứng ra sản xuất tất cả các đầu vào
đặc biệt cần thiết cho tiến trình sản xuất của nó hoặc khi doanh nghiệp tự đảm nhận
tất cả các đầu ra
- Hội nhập một phần (từng phần): Là khi doanh nghiệp chỉ chủ động tham gia 1
phần nào đó của đầu vào hoặc đầu ra của nó. Có nghĩa là doanh nghiệp vẫn mua
các yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp độc lập bên ngoài bổ xung cho khả năng tự
cung cấp 1 phần cho nhu cầu sản xuất của nó hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng
thông qua kênh phân phối của doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải nhờ đến các
kênh phân phối độc lập khác bán sản phẩm của nó.
Căn cứ vào phạm vi hội nhập
- Hội nhập trong nội bộ:
Là hội nhập bằng cách thành lập các công ty con tách ra từ các công ty gốc
- Hội nhập với bên ngoài:
Là hội nhập bằng cách tiếp quản hoặc mua đứt công ty khác để sát nhập vào hệ
thống quản lý của công ty mình.
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược hợp nhất
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản
xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức
mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để
hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng
mục đích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia
sẻ rủi ro và có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau.
Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia tăng các chi phí hành chính và phối hợp
các hoạt động. Các nhà quản trị chỉ nên chọn chiến lược này khi các lợi ích dự kiến
vượt trội các chi phí có khả năng phát sinh.
Chiến lược thôn tính 
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh
tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn
tính các doanh nghiệp nhỏ dể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn,
mạnh hơn.
Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt
khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sê gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố luật
pháp.
Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược):
Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị
trường.
Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách
pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng
thêm sức mạnh, tăng thì phần,...
Căn cứ vào cấu thành tổ chức, có thể có hai kiểu liên kết là liên kết có hình thể và
liên kết phi hình thể:
Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết
quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mời. Liên kết này tạo tổ chức phi
chính thức.
Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa
chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc
lập tương đối, có tư cách pháp nhân.
Các doanh nghiệp liên doanh liên kết cùng chia sẻ các chi phí, các rủi ro và các lợi
ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới trên thị
trường quốc gia, quốc tế và toàn cầu.
  THỰC HÀNH
3.Định dạng chiến lược kinh doanh của Unilever
3.1 Tình hình kinh doanh hiện tại của công ty
PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT
S (STRENGTHS)
- Thương hiệu mạnh, lâu đời
- Thị phần mạnh => chi phí thấp
- Mức giá cạnh tranh
- Danh mục sản phẩm rộng
- Hệ thống phân phối rộng, cả thành thị
và nông thôn
- Truyền thông mạnh
- Sở hữu nhiều điểm phân phối
- Nguồn nhân lực giỏi, quản lý tốt do hoạt
động lâu năm, nhiều kinh nghiệm
- Tình hình tài chính bền vững
W (OPPORTUNITIES)
W (WEAKNESSES)
- Quá nhiều mặt hàng, kiểm soát
khó khăn
- Trải dài nhiều mặt hàng trên từng
thị trường => có những mặt hàng
dư thừa, đem lại ít lợi nhuận cho
công ty
- Giá rẻ, chi phí quảng cáo cao nên
lợi nhuận không được tối ưu hóa
- Chưa tạo ra nhận diện thương
hiệu rõ ràng với “ông lớn” cùng
ngành P&G
- Những mặt hàng cốt lõi còn có
thiếu sót, chưa thật sự hoàn hảo
trong mắt NTD
T (THREATS)
 - Unilever đến Việt Nam khi thị trường
hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều
“đất” để kinh doanh
- Công nghệ ngày càng phát triển
- Chính trị Việt Nam ổn định
- Chính sách thuế, hỗ trợ của chính phủ
- Chi phí nhân công và nguyên liệu tại
VN rẻ
- Người tiêu dùng ngày càng quan tâm
đến chất lượng sản phẩm
- Mức sống người Việt Nam ngày càng
cao
- Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, đông
dân
- Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận
lợi trong khu vực.  được
- Việt Nam đang trong giai đoạn hội
nhập, gia nhập AEC, TPP
- Tài chính, tín dụng Việt Nam
chưa phát triển mạnh, thị trường
chứng khoán còn manh mún.
- Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không
phù hợp với một số sản phẩm có
xuất xứ từ công ty mẹ ở châu Âu,
hàng hóa dễ hư hỏng
- Tốc độ phát triển kinh tế Việt
Nam còn tương đối thấp
- Tỷ lệ lạm phát cao
- Nhiều đối thủ cạnh tranh, đăc biệt
ông lớn P&G
- Điều kiện công nghệ Viêt Nam
còn quá yếu kém, nhiều công
nghệ nước ngoài không áp dụng
- Phân bổ dân cư không đồng đều

3.2 Chiến lược phát triển của Unilever

 Chiến lược thâm nhập thị trường:
+ Về chiến lược phân phối: Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ
chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hoà. Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán
hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán
lẻ. Các sản phẩm của công ty được biết đến rộng khắp trên phạm vi cả nước và các chi
nhánh, đại lý phân phối bán buôn, bán lẻ mọc lên nhanh chóng với tốc độ thật đáng kinh
ngạc. Nếu năm 1996 khi công ty chỉ có khoảng hơn 30. 000 đại lý phân phối cả bán buôn
lẫn bán lẻ trên khắp cả nước thì chỉ trong vòng 5 năm con số này đã tăng gần gấp 5 lần
đạt tới con số 150.000 đơn vị đại lý phân phối, hình thành nên một mạng lưới phân bố
rộng khắp trên phạm vi quốc gia. Sản phẩm của công ty thực sự đã đến với tay người
tiêu dùng trên phạm vi cả nước, từ những nơi xa xôi hẻo lánh nhất người ta cũng biết tới
Omo như là một sản phẩm giặt tẩy số 1 Việt Nam, hay là Clear – dầu gội đầu trị gầu hàng
đầu Việt Nam,… Doanh số bán ra của các mặt hàng này cũng tăng lên không ngừng
(khoảng 30 – 45%/năm ) và tốc độ tăng trưởng thị phần của công ty cũng thật đáng nể
tăng trưởng thị phần trên 7%/năm.
 Nhà bán buôn, bán lẻ: hiện nay sản phẩm của Unilever Việt Nam đến với tay
người tiêu dùng qua hệ thống hơn 150000 đại lý bán buôn và bán lẻ. Trên thực tế
các nhà bán buôn tồn tại trên kênh với một tỷ lệ nhỏ, hàng hóa chủ yếu được đưa
từ nhà phân phối đến các đại lý bán lẻ như vậy kênh phân phối đơn giản và gọn
nhẹ hơn nhờ vậy hàng hóa của công ty đến tận tay người tiêu dùng ở khắp mọi nơi
 trên quốc gia. Công ty cho nhà bán lẻ hưởng chiết khấu 1% doanh thu chưa thuế
giúp đẩy mạnh tiêu thụ.
 Siêu thị, đại siêu thị: qua kênh phân phối này các sản phẩm của Unilever nhanh
chóng đến với người tiêu dùng, đặc biệt khu vực thành thị. Công ty đã cho các siêu
thị hưởng mức chiết khấu 3% doanh thu chưa thuế để sản phẩm của mình có được
vị trí trưng bày thuận lợi trên các kệ hàng của các siêu thị.
+ Về chiến lược giá: Thực hiện chiến lược giá ngày càng giảm để lôi kéo và thu hút nhiều
hơn các khách hàng về phía mình ( Cụ thể là việc giảm giá hàng loạt các sản phẩm trong
đó đáng kể nhất là OMO ). Với mục tiêu là tiếp cận đại đa số người tiêu dùng người Việt
Nam và chiếm lĩnh càng nhiều càng tốt về thị phần của các dòng sản phẩm chăm sóc cá
nhân và gia đình trên thị trường, kể từ khi hoạt động cho đến nay công ty đã thực thi
chính sách giá cả một cách linh hoạt theo sự biến động của thị trường, theo chiến lược giá
của đối thủ cạnh tranh và theo hướng giá ngày càng giảm. Theo thống kê không chính
thức của công ty thì trung bình hàng năm giá cả của các sản phẩm chăm sóc cá nhân và
gia đình của công ty giảm xuống khoảng 7-9% và có những lúc cá biệt công ty giảm giá
tới 30% giá cả của một loại sản phẩm để cạnh tranh và thu hút ngày càng nhiều khách
hàng về phía công ty mình và cũng góp phần đánh bật các đối thủ cạnh tranh khác là các
doanh nghiệp Việt Nam trong việc sản xuất các sản phẩm này.
 Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu nhập
thấp, Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại
mức giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ
địa phương để tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu;
điều này vừa giảm được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít hơn. Ngoài
ra, công ty cũng phân bố việc sản xuất, đóng gói cho các vệ tinh tại các khu vực
Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi. Unilever cũng đã thực
hiện chính sách hỗ trợ tài chính giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp
trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kỹ thuật, tổ chức các chương trình huấn luyện
sản xuất. Thực tế thì ở Việt Nam sản phẩm nổi tiếng thế giới Omo do người Việt
Nam sản xuất. Omo đã đánh đúng nhu cầu người tiêu dùng ở thời điểm đó: Người
tiêu dùng cần một loại bột giặt chất lượng tốt , đặc biệt khả năng giặt tẩy rất tốt, và
giá vừa phải.
 Omo đã sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường . Trong khoảng 5 năm đầu,
công ty vẫn giữ giá bán và chất lượng không thay đổi dù giá các loại sản phẩm
khác cùng loại tăng do ảnh hưởng của giá nguyên liệu, giá xăng dầu tăng. Các biện
pháp này giúp Omo dần dần giành lấy thị phần cao. Bột giặt Omo và Tide đang
chiếm lĩnh thị trường và cạnh tranh gay gắt . Kinh nghiệm của Unilever trong môi
trường cạnh tranh với đối thủ truyền kiếp P&G: “nếu 2 đối thủ cạnh tranh có thị
phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào tăng thị phần có thể giành sự khác biệt cả
về doanh số và chi phí và do đó đưa đến lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ”. Không có lý
do gì để bị mất thị phần. Vì việc mất thị phần luôn đi kèm với giảm lợi thế cạnh
tranh, giảm lợi nhuận, chi phí cao hơn, và là mối đe dọa mất luôn thị trường. Vì
thế, năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến khốc liệt về giá giữa OMO và
Tide nhằm mục đích nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường. chiến lược hạ giá được
 khởi xướng hồi đầu tháng 8/2002 giữa P&G và Unilever. Cuộc chiến này được mở
đầu khi P&G giảm giá mặt hàng bột giặt Tide từ 8.000đ xuống 6.000đ/gói 400gr.
Unilever phản công ngay tức thì bằng cách giảm giá bột giặt Omo từ 7.500đ
xuống 5.500đ/gói 500gr. P&G tiếp tục khiêu chiến với việc giảm giá từ 6.000đ
xuống còn 4.500đ sản phẳm tide loại 400gr.Unilever đưa ra chiêu mới khi khuyến
dụ các đại lí: bày 1 gói Omo sẽ nhận được 1.000đ, đồng thời tăng giá bằng cách
giảm trọng lượng, gói Omo 500gr giá 5.500đ chỉ còn 400gr.Tại các cửa hàng tạp
hoá ,các siêu thị nhãn hiệu Omo tràn ngập thị trường ,nhiều tháp Omo cao hàng
chục mét trong các siêu thị lớn.Giá của bột giặt Tide của P&G giảm 30% so với
trước đây còn giá Omo cũng giảm khoảng 26% và người hưởng lợi đầu tiên là
người tiêu dùng .Khi giá giảm đến mức sàn, nhắm không gồng nổi nữa họ bèn rủ
nhau tăng giá. Cuộc chiến phải ngã ngủ giá cả trở về như cũ. Lúc này người tiêu
dùng đã quen thuộc với thương hiệu Omo nên dù có tăng giá đôi chút họ vẫn sẵn
sàng móc hầu bao ra trả, Omo bảo vệ được thị phần. Sau khoảng 6 tháng so kè, hai
thương hiệu này bắt tay nhau, rồi cứ thế mà cùng nhau tăng giá đến ngày hôm nay.
Tính ra, từ năm 2002 đến nay, giá bột giặt Omo và Tide đã tăng khoảng 10.000
đồng/kg.
+ Về chiến lược chiêu thị: Trong các biện pháp kể trên biện pháp mà công ty kỳ vọng và
tốn nhiều công sức và tiền của nhất đó là việc thực hiện các chiến dịch tuyên truyền
quảng cáo cho các nhãn hiệu của công ty. Công ty đã hướng gần như toàn bộ hoạt động
của phòng Marketing của công ty vào thực hiện công tác này, coi công tác này là trọng
tâm của phòng Marketing trong những năm đầu công ty thâm nhập vào thị trường Việt
Nam.
 Công tác quảng cáo các sản phẩm của doanh nghiệp trên các phương tiện thông thi
đại chúng. Có thể nói rằng đây là mặt thành công nhất, đạt được hiệu quả cao nhất
và cũng gây được ấn tượng mạnh mẽ nhất trong tâm trí những người tiêu dùng
Việt Nam. Việc quảng cáo các sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình của công ty
được tiến hành trên tất cả các phương tiện thông tin đại chúng. Từ việc in các
panô, áp phích, phát các tờ rơi, thư ngỏ của công ty đến các khách hàng của mình
thông qua một đội ngũ các cộng tác viên và nhân viên nhiệt tình. Tần suất của việc
in các tờ rơi kể từ khi công ty hoạt động tại Việt Nam là trung bình khoảng 2 tháng
công ty thực hiện việc làm này trên phạm vi tất cả các thành phố trên toàn quốc.
Một con số rất lớn, chứng tỏ được tiềm lực tài chính cũng như là các nỗ lực của
công ty. Để quảng bá các sản phẩm của mình công ty Unilever Việt Nam còn tiến
hành thực hiện công tác quảng cáo trên báo đài, ti vi với tần suất cao, gần như là
liên tục. Chúng ta có thể thấy rõ điều này vì nếu như cầm trên tay một cuốn tạp chí
hay báo nào nói về tiêu dùng thì trên đó chắc chắn có quảng cáo của công ty
Unilever về một mặt hàng nào đó trong nhóm sản phẩm này. Hay như trên truyền
hình trọng tâm trong quảng cáo của công ty Unilever chia ra làm 2 mảng hoạt
động chính. Thứ nhất là thực hiện quảng cáo với tần suất cao các sản phẩm của
mình trong các kênh truyền hình của Việt Nam và các kênh truyền hình các địa
phương. Bất cứ một chương trình phim truyện và giải trí nào hay thì dứt khoát
trước, sau, hoặc trong khi xem truyền hình khán giả sẽ được xem các đoạn phim
 quảng cáo đầy công phu, tươi vui và đi vào lòng người xem một cách nhẹ nhàng
của công ty Unilever Việt Nam cho các sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình
của mình.
 Mảng thứ hai khi tiến hành pr trên truyền hình của công ty là tài trợ cho các
chương trình vui chơi giải trí trên truyền hình với kinh phí lên tới gần 30 tỷ VND,
các chương trình liveshows hiện tại đang nổi tiếng nhất tại Việt Nam có sự tài trợ
của công ty phải kể đến : “ Ôm – áo trắng ngời sáng tương lai” , Các chương trình
ca nhạc của Việt Nam, chương trình “ học hỏi điều hay, ngại gì vết bẩn”… Một
điệp khúc mà chúng ta luôn cảm thấy quen thuộc khi xem các chương trình này là
“ …chương trình do Pond, Omo, Clear đồng tài trợ…”. Điều này cho thấy sự
thành công của công ty trong việc thực hiện công tác quảng cáo và là một trong
những động lực chủ yếu giúp công ty đạt được tốc độ tăng trưởng về thị phần và
khiến cho người tiêu dùng ngày càng đánh giá cao các sản phẩm của công ty…
Ngoài ra công ty cũng rất thành công khi ngày càng lôi kéo các khách hàng về
phía mình bằng cách cho họ có cơ hội dùng thử thông qua các hoạt động phát quà
miễn phí trên phạm vi tất cả các thành phố lớn toàn quốc. Các chương trình này
được công ty tiến hành một cách đều đặn thường là ngay sau khi tung ra các sản
phẩm mới và được cải tiến của công ty.
 Các hoạt động khuyến mãi của Omo như: bốc thăm trúng thưởng, cào trúng
thưởng vàng, giảm giá…cũng mang lại hiệu quả cao. Bằng chứng cho sự thành
công của những hành động đó là “90% các hộ gia đình đã từng sử dụng bột giặt
Omo ít nhất một lần”. Nếu hỏi một người nội trợ Việt nam bất kỳ nào dù có sử
dụng Omo hay không đều biết đến tên nhãn hiệu Omo.
 Omo cũng sử dụng những hoạt động marketing trực tiếp: qua kênh trực tuyến để
thu nhận ý kiến khách hàng, các trung tâm chăm sóc khách hàng để tư vấn cung
cấp thêm thông tin về các chương trình khuyến mãi.
 Phát triển sản phẩm: về sản phẩm Sự thành công của công ty cũng là không thể
không kể đến. Để thực hiện các mục tiêu của mình công ty đã luôn đổi mới sản
phẩm luôn cho ra đời những chủng loại sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm liên
tục. Nếu như người Việt Nam chưa kịp thích nghi với việc dùng Sunsilk trong
những ngày đầu công ty mới vào Việt Nam thì chỉ trong một thời gian ngắn sau đó
hãng đã tung ra một loạt các chủng loại sản phẩm khác như Clear, organics, sau đó
là Dove và Lux… khiến cho nhiều người Việt Nam lầm tưởng rằng mỗi một nhãn
hiệu sản phẩm nói trên là do nhiều công ty làm ra và như vậy nếu không thích loại
sản phẩm này khách hàng có thể chuyển sang dùng loại sản phẩm khác của công
ty mà không thắc mắc gì. Còn nhắc đến các sản phẩm của Unilever Việt Nam thì
trong đầu mọi người Việt Nam chắc thật chỉ có biết chữ “ Mới” bởi vì sự cải tiến
trong các sản phẩm của công ty thật đáng kinh ngạc lúc nào cũng thấy mới, cũng
thấy cải tiến. Nếu như trên truyền hình Việt Nam vừa phát quảng cáo về một loại
bột giặt có tên là OMO mới chưa được lâu thì chỉ khoảng 1 tháng sau đó lại có
thêm quảng cáo về một loại OMO được cải tiến với các công thức độc đáo và “
chất lượng ngày càng tốt hơn” , điều này càng ngày càng kích thích ngưòi tiêu
dùng dùng thử các sản phẩm của Unilever và tiêu dùng chúng với tốc độ kinh
 ngạc. Nếu so sánh với loại bột giặt của đối thủ cạnh tranh chính của công ty là
Tide thì có thể thấy rõ được điều này, có lẽ chỉ có một số bộ phận, không nhiều
người dân tiêu dùng sản phẩm Tide của P&G vì hầu hết những người tại thành thị
khi được hỏi tiêu dùng loại bột giặt gì, 60% trong số họ trả lời là OMO. Đối với
các chủng loại sản phẩm khác của công ty cũng vậy. Clear với các chủng loại quá
đa dạng từ Clear Bạc hà, Clear thư giãn mới, Clear suôm mềm, Đen óng ả … hay
như bộ sưu tập Sunsilk với Sunsilk bồ kết, Sunsilk bổ xung dưỡng chất với tinh
dầu Oliu, … Tất cả điều đó đều chứng tỏ những nỗ lực không biết mệt mỏi của
Unilever Việt Nam trong việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của mình. Một
ví dụ khác để thích nghi các sản phẩm của mình với điều kiện về cả văn hoá, kinh
tế của Việt Nam Unilever đã cho ra đời những gói dầu gội chỉ với giá 1000 VND
phù hợp với những người có thu nhập trung bình và thấp ở Việt Nam. Ngoài ra
công ty cũng nhận thấy phụ nữ Việt Nam hay dùng bồ kết để gội đầu và hương
nhu một loại lá thơm phổ biến tại Việt Nam dùng để tắm hoặc xông hơi… công ty
đã cho ra đời những sản phẩm có sự kết hợp của Bồ kết là Sunsilk bồ kết, hay như
Clear thư giãn với thành phần chính có hương nhu… Một sự kết hợp tuyệt vời
giữa các sản phẩm truyền thống và mạnh của công ty với văn hoá sống của người
Việt.
 Phát triển thị trường: Sở hữu thị phần rộng lớn tại Việt Nam, Unilever chủ yếu
chú trọng đến các dòng sản phẩm dành cho phái nữ nhưng khi thị trường bắt đầu
xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh để có thể giữ được thị phần của công ty, điều
này thúc đẩy Unilever phải tìm kiếm, phát hiện ra các phân khúc thị trường mới
mà các đối thủ bỏ quên để đa dạng hóa thị phần cho công ty. Từ đó các dòng sản
phẩm dành cho nam giới đã được công ty nghiên cứu và tung ra thị trường như:
Clear man, dove man... đáp ứng được nhu cầu cho nhiều phân khúc khác nhau đã
mang đến cho Unilever một thị phần rộng lớn đưa vị thế của công ty lên hàng đầu
tại Việt Nam.
4. Đề xuất chiến lược marketing cho bột giặt OMO – dòng sản phẩm then
chốt
4.1 Nâng cao chất lượng và cải thiện sản phẩm
4.1.1 Mẫu mã, bao bì
- Bao bì được xem là “người bán hàng thầm lặng” và theo xu thế tiêu dùng hiện
nay khách hàng rất chú trọng tới mẫu mã, bao bì sản phẩm, những sản phẩm thiết
kế đẹp mắt luôn nhận được sự quan tâm của khách hàng. Chính vì lẽ đó, doanh
nghiệp cần nghiên cứu thị trường để kịp thời bắt kịp các xu hướng chung để kịp
thời thay đổi mẫu mã bao bì, tránh gây nhàm chán.
- Đặc biệt để chuẩn bị mùa lễ Tết, cần chú ý đến các mẫu mã thiết kế, in ấn bao bì
cho sản phẩm OMO mới mang thông điệp, không khí xuân đến người tiêu dùng.
Với đa dạng các mẫu mã, bao bì bắt mắt, phù hợp với mọi đối tượng, giúp cho
khách hàng dễ dàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với mình và cũng đem lại thành
công cho doanh nghiệp. Trên sản phẩm cần in đầy đủ các thông tin một cách chính
xác để người tiêu dùng hiểu rõ hơn về sản phẩm, cho họ thấy được tính năng cộng
dụng của sản phảm so với các sản phẩm bột giặt khác.
- Ngoài ra, daonh nghiệp nên cải tiến công nghệ trong việc sản xuất bao bì sản
phẩm: chất liệu sản xuất bao bì phải thân thiện với môi trường nhưng vẫn giữ
được sản phẩm bên trong một cách tốt nhất để tiện cho vận chuyển và lưu kho.
- Trên thị trường hiện nay có rất nhiều công ty dựa vào uy tín của OMO để sản
xuất hàng giả. Để bảo vệ uy tín thương hiệu, tạo lòng tin cho khách hàng cũng như
quyền lợi của người tiêu dùng, ngoài việc đăng ký bảo hộ thương hiệu thì OMO
cần tạo cho mình một số kỹ thuật đặc biệt trên bao bì để người tiêu dùng có thể
phân biệt rõ ràng được với các sản phẩm khác. Điều đó sẽ làm cho người dân có
thể yên tâm khi mua hàng mà không mua phải hàng giả.
4.1.2 Đa dạng hóa và cải tiến chất lượng sản phẩm
- Sản phẩm của OMO rất đa dạng phong phú về chủng loại, nhưng cũng gây ra
một số khó khăn như công tác quản lý, bảo quản sản phẩm, phân phối sản phẩm,
…. Vì thế chúng ta cần chú trọng tới việc nâng cao chất lượng những sản phẩm
được tiêu dùng nhiều và loại bỏ những sản phẩm không được ưa chuộng.
- Một trong những yếu tố làm nên quyết định sự tồn tại của sản phẩm là chất
lượng. Người tiêu dùng luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm, nếu các sản phẩm
của OMO đều đã được kiểm định bởi tổ chức quốc tế thì nó sẽ dễ dàng nhận được
sự quan tâm của khách hàng. Việc này sẽ tạo ra được lòng tin đối với người sử
dụng khiến việc tiêu thụ sản phẩm trở nên nhanh hơn.
- Unilever cần đẩy mạnh các nghiên cứu đặc điểm môi trường như đất đai, nguồn
nước,… để xem thử sự tác động của bột giặt hiện tại đối với môi trường mà người
tiêu dùng sử dụng trong quá trình giặt giũ như thế nào từ đó nghiên cứu về thành
phần chất liệu bột giặt,với nguồn nước khác nhau thì bột giặt có những phản ứng
gì không để điều chỉnh thành phần cho hợp lý. Đồng thời công ty cũng nên xem
xét lại về thành phần chất tẩy trong bột giặt vì có một số khách hàng cho rằng
lương chất tẩy trong bột giặt quá nhiều gây hại da tay, vì thế nên giảm lượng chất
tẩy trong bột giặt, thay vào đó là các thành phần khác có công dụng làm cho bột
giặt tan hoàn toàn trong nước sẽ làm cho bột giặt thấm nhanh vào quần áo tiết
kiệm thời gian,công sức giặt giũ.
- OMO là sản phẩm tiên phong trong lĩnh vực bột giặt dành cho máy giặt, vì vậy
về chất lượng, OMO cần không ngừng nâng cao công nghệ sản xuất của mình về
chất lượng tấy trắng và mùi hương ….để sản phẩm luôn được cải tiến phù hợp với
thị hiếu người tiêu dùng.
- Trong môi trường cạnh trạnh gay gắt, khách hàng ngày càng mong chờ nhiều sản
phẩm mới và hoàn hảo hơn. Do đó để tăng doanh số và thị phần của mình trên thị
trường hiện nay thì công ty OMO phải thường xuyên chú trọng đến việc phát triển
sản phẩm mới, đa dạng hóa sản phẩm. Điều này có vai trò rất quan trọng vừa cấp
bách vừa thường xuyên. Nhiệm vụ này đòi hỏi sự đầu tư hơn về nhân lực và vật
lực mà trước tiên là chính sách nhất quán, đồng bộ từ lãnh đạo xuống các bộ phận,
phòng ban.
- Muốn cho việc phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm được hoàn thiện
thì công ty phải mạnh dạn dạn đầu tư hơn nữa, đổi mới công nghệ, tiếp thu những
trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ tiên tiến, thu hút đội ngũ lao động giỏi nhằm
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường trong và ngoài nước, tăng được
doanh số bán và thị phần trong tương lai.
4.1.3 Nghiên cứu thị trường
- Với những biến động của thị trường và xu hướng của nó có thể là cơ hội những
cũng có thể là nguy cơ của công ty. Nghiên cứu thị trường là việc nghiên cứu
khách hàng, hành vi mua sắm của họ, mức độ sẵn sàng của khách hàng khi mua
sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh, đặc biệt tập trung nghiên cứu phân
đoạn thị trường nông thôn, những người có thu nhập trung bình - thấp. tập trung
khai thác các thị trường mới, có tiềm năng như nông thôn.Vì vậy cần tổ chức tốt
khâu nghiên cứu thị trường ở khu vực này, phải tìm hiểu, nghiên cứu để thật sự
nắm bắt được nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng nông thôn để biết được
thu nhập của họ, sở thích, thói quen theo dõi các kênh truyền thông nào, mong ước
tiềm ẩn của họ là gì…
- Thực hiện tốt hoạt động nghiên cứu thị trường công ty sẽ khắc phục được những
trường hợp lãng phí về chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, tránh được lượng tồn
kho đáng kể từ đó không làm ứ đọng vốn của công ty gây khó khăn cho quá trình
giao dịch của công ty, giúp cho công ty có thể dự báo chính xác nhu cầu vật liệu
cần nhập khẩu cho năm sau. Hoạt động nghiên cứu thị trường phải đảm bảo các
yêu cầu sau: chính xác, đầy đủ và cập nhật. Nghiên cứu thị trường là phải nghiên
cứu một cách tổng hợp vì vậy thông tin phải đầy đủ, phải phản ánh tất cả những sự
việc, hiện tượng liên quan. Có thông tin đầy đủ chính xác nhưng thông tin đó đến
chậm làm lỡ mất thời cơ thì hoạt động nghiên cứu cũng không đem lại hiệu qua.
Vì vậy, thông tin phải cập nhật, nhanh chóng đến với ban lãnh đạo công ty để từ
đó có những quyết sách phù hơp, chớp được thời cơ và ngăn ngừa tổn thất. để
hoàn thành tốt công việc nghiên cứu thị trường thì công ty cần có một bộ phận
riêng chuyên nghiên cứu về thị trường, như thế công tác nghiên cứu sẽ được thực
hiện một cách chính xác hơn.
4.2 Đề xuất chiến lược giá
4.2.1 Xây dựng một chiến lược giá phù hợp
- Mặc dù ban đầu Omo đã sử dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường, nhưng sau
khi kết thúc “cuộc chiến” với Tide thì giá OMO bắt đàu tăng lên. Vì thế, nhiều
người tiêu dùng các cùng nông thôn thì giá sản phẩm OMO còn cao,vì vậy việc
tiêu dùng sản phẩm này một cách rộng rãi ở các thị trường nông thôn thì thật là
khó nếu như Unilever không có chính sách mới mẻ về giá cho dòng sản phẩm
được ưa chuộng của mình.
 Chiến lược giá phải phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty - đây là
yêu cầu bất biến của việc định giá.
 Phân tích khách hàng đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế phải được thực
hiện nghiêm túc và khách quan nhất.
 Cập nhật biến động thị trường, sức cạnh tranh để có chiến lược giá phù hợp.
 Liên tục đo lường biến động doanh số, sức mua, mức độ chi trả, thỏa mãn
của khách hàng sau mỗi đợt điều chính giá để có chiến lược phù hợp.
  Điều chỉnh giá cho từng kênh phân phối.
Đối với từng kênh bán lẻ: Unilever có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc
tính kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng
được thỏa mãn nhất.
Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của
công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa
hồng,sản phẩm.
4.2.2 Chính sách giá đối với sản phẩm mới
Khi xác định giá cho một sản phẩm mới, cần xem xét nên áp dụng chính sách giá
hớt váng thị trường hay giá thâm nhập thị trường. Trong chính sách đối với sản
phẩm mới, Unilever có thể theo đuổi những mục tiêu cơ bản sau đây: để tối đa hoá
lợi nhuận, để tăng thị phần, để dẫn đầu về chất lượng, các mục tiêu khác.
4.3 Đề xuất chiến lược phân phối
- Xét về hệ thống phân phối thì Unilever đã có một hệ thống rộng lớn và khá hoàn
chỉnh nhưng công ty cần xây dựng một kênh phân phối và thiết lập các điểm bán
hàng một cách hoàn chỉnh hơn bởi lẽ muốn tăng doanh số và giữ vững thị trường
công ty cần phải có mạng lưới phân bố rộng khắp, không bỏ lỡ những đoạn thị
trường nằm trong khả năng của công ty. Công ty cần phải tổ chức các kênh phân
phối hợp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm một cách
thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm của công
ty trên thị trường nhằm hạn chế đến mức thấp nhất lượng hàng tồn kho của công ty
trong các năm tiếp theo.
- Các điểm bán lẻ phải được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian trong
cửa hàng của họ và thể hiện được tính bắt mắt của sản phẩm. Xây dựng đội ngũ
nhân viên tiếp thị tốt, đến giới thiệu sản phẩm đến các đại lý, nhà bán sỉ và chú
trọng phân phối ở các nơi xa xôi.
- Đồng thời cần linh hoạt hơn trong việc vận chuyển hàng hóa tới các cửa hàng xa
xôi. Công ty cần hỗ trợ thêm chi phí vận chuyển đối với các cửa hàng, đại lý thuộc
khu vực này.
4.4 Đề xuất chiến lược truyền thông
- Quảng cáo và xúc tiến khuếch trương:
 Các trung gian muốn được công ty giúp đỡ trong việc xúc tiến. Một kế
họach quảng cáo khuyến mãi sẽ là một trong những lôi cuốn có ảnh hưởng
nhất định đến các trung gian bán lẻ.
 Có thể nói quảng cáo của OMO rất đa dạng,phong phú về cách thức. Song
để làm được tốt hơn, Unilever cần nghiên cứu quảng cáo phù hợp hơn với
phong cách người Á Đông:tiết kiệm, mang tính dân tộc, ngắn gọn, dễ hiểu
, dễ nhớ,….
-Khuyến mại Theo điều tra thì có lượng lớn khách hàng không dùng OMO là vì
OMO ít chương trình khuyến mãi. Vì thế, điều đầu tiên cần có những chương trình
khuyến mãi kích thích nhu cầu của người tiêu dùng và cần thông báo trên các
phương tiê ̣n truyền thông để khách hàng biết đến
  Chi nhánh nên tăng cường các hoạt đông hỗ trợ xúc tiến bán hàng: hỗ trợ
thực hiện các chương trình khuyến mãi như bốc thăm trúng thưởng, mua
sản phẩm kèm quà tặng nhân các dịp đặc biệt...
 Thực hiện chính sách giảm giá theo sản lượng một cách hiệu quả. Chính
sách này phải hấp dẫn đối với khách hàng, làm cho họ nổ lực bán hàng để
từ đó nhận được một khoản chiết khấu như mong muốn. Unilever chưa thực
sự quan tâm đến vấn đề này, vì các chương trình khuyến mãi của Omo chưa
thực sự kích thích được nhu cầu tiêu dùng. Vì vậy trong thời gian tới,
Unilever cần có thêm nhiều chính sách khuyến mại không chỉ cho riêng sản
phẩm OMO,để tạo cho người tiêu dùng có những nhìn nhận mới mẻ hơn về
sản phẩm.
- Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà OMO có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các
đô thị nhỏ.
- Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp
- Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu
quả phòng ban thì khi đó chiến lược Marketing mới thực sự đem lại hiệu quả. 3.2.
Đánh giá So với tiềm lực của Unilever, thì cách làm thương hiệu lẫn các chiến
dịch tiếp thị của công ty đưa ra còn chưa rộng, còn thiếu sót những điểm tưởng
chừng như nhỏ nhặt nhưng là yếu tố tạo cơ hội cho Unilever chiếm lấy thị phần.
Do hội nhập ngày càng sâu, đối thủ ngày càng mạnh, một công ty với thương hiệu
mạnh như Unilever, với nguồn vốn được đầu tư từ nước cần phải đề ra những kế
hoạch, chiến lược cho sản phẩm để nâng cao thị phần và xứng tầm với một doanh
nghiệp đa quốc gia.