CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

1.1. Những khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Định nghĩa chiến lược
Theo Kenneth L.Andrews (1971), chiến lược là những gì mà một tổ chức phải
dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả
những mối de dọa.
Theo Alfred D.Chandler (1962), giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức và phương
hướng hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực thiết yếu để đặt được những mục
tiêu ấy.
Theo Michael E.Porter (1980), chiến lược để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết
hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện
các mục tiêu.
Trong luận văn của mình, tác giả xin sử dụng khái niệm chiến lược phổ biến nhất
hiện nay của Alfred D.Chandler thuộc trường đại học Harvard làm tiền đề nghiên cứu
các nội dung tiếp theo, theo đó: Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ
các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy trong khái niệm của mình,
tác giả đã chỉ rõ rằng chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm
bảo về nguồn lực (tài nguyên) để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu
cần tuân theo (về cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng các nguồn lực này
(Kenneth L.Andrews, 1982).
1.1.2. Định nghĩa hoạch định chiến lược
Là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc xác định các chiến lược kinh
doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty. Việc xây dựng chiến lược
cho một công ty là một nội dung rất quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của công
ty. Có bốn lý do chủ yếu để giải thích cho vấn đề này:
- Chiến lược giúp công ty đương đầu một cách linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh
của môi trường (Bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài).
- Chiến lược giúp cho công ty phân bổ nguồn tài nguyên một cách có hiệu quả
nhất.
- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh
hiệu quả và đo lường những kết quả đó.
- Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi,
kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược (Alfred D.Chandler, 1962).
1.2. Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược marketing khách sạn
1.2.1. Khái niệm về marketing, chiến lược marketing
Có nhiều định nghĩa về marketing, tựu chung lại có ba khái niệm marketing
chính phổ biến sau:
Khái niệm của viện nghiên cứu Anh: “Marketing là chức năng quản lý Công Ty
về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh, từ việc phát hiện và biến
sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc
đưa hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng đảm bảo cho Công Ty thu được lợi nhuận
dự kiến”.
Theo Hiệp hội marketing Hoa Kỳ: “Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực
hiện nội dung sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối cho sản phẩm, dịch vụ và tư
tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức'".
Còn theo Philip Kotler, marketing được định nghĩa như sau: “Marketing là hoạt
động của con người hướng tới thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua quá trình
trao đổi”.
Như vậy Marketing là quá trình tổ chức, quản lý và điều khiển các hoạt động
nhằm tạo ra khả năng và đạt được mục tiêu tiêu thụ có hiệu quả nhất sản phẩm của một
tổ chức trên cơ sở thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của nhà sản xuất, nhà thương mại
và người tiêu thụ.
Theo Philip Kolter, Chiến lược marketing là sự lý luận (logic) marketing nhờ đó
một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược
marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu,
marketing - mix và ngân sách marketing. Chiến lược marketing có thể hợp nhất các công
cụ marketing gồm 4P và các quyết định của phối thức marketing phải được thực hiện
nhằm tác động lên các kênh thương mại cũng như lên các khách hàng cuối cùng nhằm
đạt mục tiêu lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp.
Căn cứ khi xây dựng chiến lược marketing: Do chịu tác động của nhiều yếu tố,
nên khi xây dựng chiến lược Marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ. Có ba căn cứ chủ
yếu mà người ta gọi là tam giác chiến lược đó là: Căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào
khả năng của doanh nghiệp, căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Hay còn gọi là chiến lược 3C
vì ba chủ thể này trong tiếng Anh bắt đầu bằng chữ C (Company, Customer, Competitor).
Ý nghĩa cơ bản ở đây là: Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải quan
tâm đến việc dùng thực lực của mình để thoả mãn tốt nhu cầu thị trường, đồng thời vừa
phải hết sức làm cho bản thân mình có sự khác biệt một cách hữu hiệu với đối thủ cạnh
tranh. Khách hàng là cơ sở cho mọi chiến lược.
1.2.2 Khái niệm marketing và hoạch định chiến lược marketing khách sạn
Có rất nhiều định nghĩa về Marketing khách sạn du lịch, nhưng tựu chung lại
trọng tâm của hoạt động Marketing hiệu quả là hướng về người tiêu dùng. Các doanh
nghiệp khách sạn du lịch nghiên cứu tìm hiểu những gì mà khách cần sau đó cung cấp
các sản phẩm hoặc dịch vụ có thể thoả mãn nhu cầu này. Theo WTO (Tổ chức du lịch
thế giới): Marketing khách sạn - du lịch là một loạt phương pháp và kỹ thuật được hỗ trợ
bằng một tinh thần đặc biệt và có phương pháp nhằm thoả mãn các nhu cầu không nói
ra của khách hàng, có thể là mục đích tiêu khiển hoặc những mục đích khác.
Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển và
duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của doanh
nghiệp, và bên kia là các cơ hội marketing đầy biến động. Nó dựa vào triển khai một ý
định kinh doanh vững chắc, mục tiêu marketing phù hợp, trên cơ sở phân tích môi trường
marketing (Sản phẩm, thị trường và cạnh tranh), thiết lập những chiến lược hoạt động có
tính chất liên kết.
Trên cơ sở các khái niệm riêng biệt bên trên, ta có thể hiểu, hoạch định chiến lược
marketing khách sạn là một quá trình ấn định các mục tiêu và xác định, thực hiện - giám
sát các biện pháp tốt nhất đối với thị trường khách hàng sử dụng dịch vụ khách sạn của
chủ doanh nghiệp, trên cơ sở nghiên cứu thâm nhập thị trường, vạch ra các phân khúc
thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định dạng các nguồn lực của mình trong môi
trường thay đổi, để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tại khách sạn và tối đa hóa lợi
nhuận cho doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn nhất định và về lâu dài.

Hình 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược Marketing (Kotler, 2007)

Trong hoạch định này chỉ rõ từ trước phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào
làm và ai sẽ làm việc đó. Hay nói cách khác, hoạch định chính là phương thức xử lý và
giải quyết các vấn đề marketing khách hàng sử dụng dịch vụ tại khách sạn có kế hoạch
cụ thể từ trước có tính đến yếu tố thay đổi của môi trường.
1.2.3. Vai trò và yêu cầu của hoạch định chiến lược marketing khách sạn
1.2.3.1. Vai trò của hoạch định chiến lược marketing khách sạn
Xu hướng trên thế giới, các khách sạn độc lập thường là một bộ phận của chuỗi
khách sạn lớn, do đó một số quyết định mang tính chiến lược đã được các bộ phận tham
mưu ở cấp tập đoàn đưa ra. Ở Việt Nam chúng ta thời gian gần đây một số khách sạn
lớn cũng chịu sự khống chế của các tập đoàn ngoại quốc, bên cạnh đó các khách sạn
Nhà nước thường chịu sự quản lý của tổng cục hay tổng công ty.
1.2.3.2. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược marketing khách sạn
* Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy đủ, chính
xác và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì chiến lược càng đáng tin cậy và Chiến
lược marketing không gì khác là phương pháp nhằm cạnh tranh của doanh nghiệp trong
quá trình kinh doanh, theo tác phẩm Quản lý khách sạn (Trường Đào tạo nghiệp vụ Du
lịch Sài Gòn - 1999) thì việc hoạch định chiến lược marketing được coi như " Một tập
hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm
đạt được mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp". Coi như bản thiết kế mà khách sạn tuân
thủ để cạnh tranh trong quá trình kinh doanh.
Việc hoạch định chiến lược marketing trong khách sạn giúp cho việc trả lời 3 câu
hỏi cơ bản: Chúng ta làm gì và làm cho ai? Chúng ta muốn đạt mục đích gì? Chúng ta sẽ
quản lý các hoạt động của khách sạn như thế nào để đạt được mục đích đề ra? Trả lời ba
câu hỏi này là kim chỉ nam cho hoạt động vững chắc của khách sạn sau này.
* Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho nhau đối với cùng
một đối tượng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích, không sử
dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp,...
* Về con người: Những người tham gia quá trình phân tích, hoạch định chiến
lược marketing phải là người am hiểu, có trình độ thực sự, có khả năng thu thập và xử lý
thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ có sản
phẩm - chiến lược marketing có độ tin cậy cao.
* Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược marketing cho
một công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để trong nền kinh
tế thị trường. Mặt khác do việc hoạch định chiến lược marketing là tập trung vào ban
lãnh đạo cao nhất của công ty hay người đứng đầu công ty nên cần đảm bảo nguyên tắc
tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước.
1.2.4 Các đặc thù cơ bản của kinh doanh khách sạn ảnh hưởng đến công tác hoạch
định chiến lược marketing
* Kinh doanh khách sạn cũng được coi là đơn vị sản xuất hàng hoá, đó là những
sản phẩm dịch vụ. Kinh doanh khách sạn du lịch là hướng vào dịch vụ. Do đó các sản
phẩm dịch vụ là vô hình. Vì vậy, các dịch vụ được cung cấp bởi một khu nghỉ mát mang
tính trừu tượng cao.
* Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn, về vốn cố định (xây
dựng nhà cửa, tiền thuê quyền sử dụng đất, trang thiết bị...) trong cơ cấu vốn. Mặt khác
thời gian thu hồi vốn lâu nên đòi hỏi công tác hoạch định chiến lược phải chú trọng đến
việc đưa ra những chiến lược sử dụng hiệu quả nguồn vốn đẩy nhanh tiến độ thu hồi.
* Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí kiến trúc cũng
như cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần vào quyết định thứ hạng và sức hấp dẫn của khách
sạn. Mặt khác nó quyết định sự phân bổ kinh doanh khách sạn. Trong việc lựa chọn chiến
lược kinh doanh phải xác định thấy đối thủ cạnh tranh bằng cái gì, điều này đặc biệt cần
quan tâm khi tiến hành mở rộng đầu tư kinh doanh khách sạn, nâng cấp,...
Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ nên sử dụng hàm lượng
lao động (con người) lớn và luôn là yếu tố hàng đầu. Quyết định sự thành công của khách
sạn vì con người quyết định chất lượng dịch vụ, làm cho dịch vụ hoàn hảo hơn.
Cung trong kinh doanh khách sạn có độ ổn định tương đối còn cầu về khách sạn
luôn biến động. Mặt khác cung thì tương đối cố định và tập trung trong khi cầu lại rải
rác, phân tán, cung dịch vụ của khách sạn đơn lẻ, trong khi đó cầu lại mang tính tổng
hợp cao,...Vì vậy, cung phụ thuộc cầu hay khách sạn luôn phụ thuộc vào khách du lịch,
đặc biệt là trong điều kiện hiện nay.
Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn thường chịu ảnh
hưởng của mùa du lịch, vào giữa vụ (chính vụ) thì số lượng khách đến đông, ngược lại
vào trái vụ, điều này thể hiện rõ hơn đối với các khách sạn nghỉ biển, núi nên việc đưa
ra chiến lược và chính sách marketing luôn phải chú trọng đến yếu tố này.
Tính chu kỳ của sản phẩm du lịch: Một khi sản phẩm du lịch hay thị hiếu tiêu
dùng của khách du lịch thay đổi thì doanh nghiệp cần có biện pháp đổi đối phó với tình
hình thị trường mới, đặc biệt là sản phẩm.
Tính không đồng nhất được thể hiện rất rõ, đó là khách hàng có tính chất quyết
định vào việc tạo ra sản phẩm dịch vụ. Chẳng hạn, hai khách hàng cùng nghỉ ở cùng một
khách sạn, hạng phòng như nhau, tiêu chuẩn phục vụ như nhau, nhưng họ có ý kiến đánh
giá hoàn toàn khác nhau về dịch vụ, nó hoàn toàn phụ thuộc vào kinh nghiệm của bản
thân và tâm lý của khách du lịch.
Tính dễ hư hỏng và không cất giữ được là do tính đồng thời vừa sản xuất và vừa
tiêu dùng dịch vụ cho nên có không giống như hàng hoá có thể đem cất, lưu kho khi chưa
bán được mà nó sẽ mất đi ngay sau đó. Trong kinh doanh khách sạn cũng vậy, phòng
khách sạn khi bị bỏ phí một đêm nó không thể bán lại được, và hàng loạt các chi phí
khác cũng mất. Tương tự như vậy, thời gian của các nhân viên phục vụ du lịch không
thể để dành lúc cao điểm, phòng khách sạn cũng không thể để dành phục vụ lúc đông
khách.
Thời gian tiếp cận với các dịch vụ ngắn, khách chỉ đến nhà hàng hay khách sạn
để ăn uống, dự hội nghị, tiệc, lưu trá,.. .và khách không hài lòng thì khách cũng không
thể trả lại hoặc đổi lại dịch vụ khác.
Đa dạng và nhiều loại kênh phân phối hơn. Trong kinh doanh khách sạn du lịch
thay vì hệ thống phân phối dày đặc như hàng hoá: Từ sản xuất -> các đại lý cấp một ->
đại lý cấp hai -> cửa hàng bán lẻ. Ngành khách sạn du lịch có một hệ thống đặc trưng
các trung gian môi giới về lữ hành gồm các đại lý lữ hành và các công ty cùng đưa ra
các chương trình nghỉ trọn gói, tác động lên những gì khách sẽ mua.
Sự phụ thuộc nhiều hơn vào dịch vụ bổ trợ. Một dịch vụ du lịch có thể bắt đầu
từ khi khách hàng nhìn thấy quảng cáo về một điểm du lịch cụ thể. Khi đó khách hàng
có thể đến công ty lữ hành để có thêm thông tin chi tiết và lời khuyên. Trong chuyến
đi, khách không chỉ đơn thuần là ăn, uống, lưu trú mà họ còn tham gia vào rất nhiều
các dịch vụ khác nhau để làm cho chuyến đi hấp dẫn hơn, thú vị hơn. Vì vậy buộc phải
có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cơ sở dịch vụ khác nhau để đáp ứng nhu cầu đa dạng
của khách như dịch vụ : Mua vé máy bay, đi mua sắm, ăn thử ở một vài cửa hàng, thuê
ô tô.
Việc sao chép các dịch vụ dễ dàng hơn. Hầu hết các dịch vụ lữ hành và khách sạn
đều dễ bị sao chép, chẳng hạn như công thức một món ăn, phong cách phục vụ, hay một
sản phẩm dịch vụ mới,. vì không thể cấm khách hàng, các đối thủ cạnh tranh vào nơi mà
có dịch vụ được tiêu dùng giống như nơi sản xuất hàng hoá của đơn vị sản xuất, vì tại
nơi sản xuất để giữ được bí mật sản xuất, các đối thủ cạnh tranh có thể không được vào
nhà máy, các xí nghiệp.
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược marketing khách sạn
1.3.1. Phân tích môi trường marketing
1.3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Doanh nghiệp luôn chịu tác động của rất nhiều yếu tố của môi trường marketing
theo nhiều mức độ khác nhau. Những yếu tố đó chi phối các hoạt động sản xuất kinh
doanh một cách liên tục, chính vì thế việc nhìn nhận và đánh giá được những tác động
đó một cách khoa học sẽ giúp cho công ty ứng biến được trước những thay đổi của môi
trường và đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Có thể chia môi trường marketing
thành hai loại: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế: Bao gồm các tác nhân tác động đến sức mua của khách hàng
và cách thức tiêu dùng. Thị trường là nơi người bán và người mua gặp nhau, chịu sự tác
động của quy luật về giá cả, lạm phát, tiết kiệm và tiêu dùng. Những người làm marketing
cần phải nhạy bén trước các xu hướng thay đổi thu nhập dẫn đến thay đổi hành vi tiêu
dùng của khách hàng. Các chính sách kinh kế vĩ mô cũng góp phần rất lớn vào sự thay
đổi môi trường. Chẳng hạn sự thay đổi trong luật tiền lương cơ bản, thuế thu nhập, lãi
suất cơ bản,... cũng tác động đến tổng cầu của nền kinh tế. Các yếu tố kinh tế chi phối
trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của khách sạn. Có 5 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan
trọng nhất tác động một cách sâu sắc nhất, quyết định nhất đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp đó là: Tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát
và chính sách kinh tế.
 Môi trường công nghệ: Công nghệ đã và đang biến đổi từng ngày, mang lại cuộc
sống với nhiều tiến bộ vượt bậc cho hàng tỷ người trên thế giới. Với doanh nghiệp cụ
thể, thì sự tiến bộ của công nghệ là kết quả của các cuộc nghiên cứu và thử nghiệm công
nghệ sản xuất mới và sản phẩm mới với những ưu thế vượt trội được cải tiến. Đầu tư vào
nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp luôn tự làm mới mình để không bị tụt hậu,
đón đầu thị trường.
Môi trường xã hội: Mỗi nước, vùng lãnh thổ hay từng địa phương thường mang
những đặc trưng riêng về giá trị văn hóa, những yếu tố đó quyết định nên đặc điểm của
người tiêu dùng. Các đặc điểm này chính là điều mà công tác nghiên cứu thị trường phải
lưu ý để có sự phân khúc khách hàng cũng như tiếp thị hợp lý.
Môi trường dân số và lao động: Là nhân tố rất quan trọng góp phần tạo nên doanh
số và thu nhập cho doanh nghiệp. Quy mô dân số và chất lượng dân số của từng vùng
miền, địa phương là rất khác nhau. Chiến lược marketing phải có sự rạch ròi trong cách
thức thực hiện để đạt được hiệu quả mong muốn.
Môi trường chính trị/ luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn tới tất cả
hoạt động sản xuất kinh doanh trên một vùng lãnh thổ, một quốc gia nhất định. Điều đó
đồng nghĩa với việc để có thể phát triển thì doanh nghiệp cần phải nắm rõ được những
yếu tố thể chế luật pháp sở tại. Đây là các yếu tố làm nền tảng để hình thành môi trường
kinh doanh của doanh nghiệp. Thể chế chính trị ổn định, đường lối chính trị là rõ ràng
và rộng mở thì tạo điều kiện cho đầu tư, sản xuất, kinh doanh và giao lưu kinh tế với các
nước.
Môi trường tự nhiên: Đã tạo ra những khó khăn, thuận lợi ban đầu cho kinh doanh
của doanh nghiệp hay ngành thậm chí là cả quốc gia.
b. Phân tích môi trường ngành
Phân tích môi trường ngành sử dụng mô hình 5 tác lực của Michael Porter.
Michael Porter là giáo sư kinh tế nổi tiếng của đại học Havard. Ông được coi là cha đẻ
của chiến lược cạnh tranh, là tác giả của nhiều công trình khoa học nổi tiếng được ứng
dụng rộng rãi trong thực tế, trong đó có mô hình 5 tác lực cạnh tranh.
 Sức mạnh mặc cả
của người mua

Hình 1.3: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (2009)
1.3.1.2. Phân tích môi trường bên trong
Mục tiêu của bước phân tích môi trường bên trong là nghiên cứu những gì thuộc
về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh
doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường gọi là những điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp. Mục đích là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến
lược, những nhân tố được phân tích trong bước này nằm trong tầm hoạt động cũng như
kiểm soát của doanh nghiệp. Từ đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng mặt,
lĩnh vực làm tiền đề cho bước phân tích đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường nội
bộ doanh nghiệp. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong bước phân tích môi trường bên
trong doanh nghiệp, đó là: (1) Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các nguồn lực cơ bản
của doanh nghiệp; (2) Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng quản trị doanh
nghiệp (hoạch định, tổ chức, phối hợp và kiểm tra); (3) Phân tích nội bộ doanh nghiệp
tiếp cận theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (lĩnh vực sản xuất, hậu cần, nhân sự,
tàichính, công nghệ); (4) Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo tiếp cận chuỗi giá trị; (5)
Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo cách tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Trong khuôn khổ của đề tài, tác giả kết hợp một số cách tiếp cận trong bước phân
tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp theo chức năng quản trị doanh nghiệp, theo các
nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp và tiếp cận năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1.3.2. Thiết lập các mục tiêu marketing
Mục tiêu marketing là những kết quả cụ thể của chiến lược marketing. Dựa vào
cơ sở là việc xác định những cơ hội của thị trường từ việc phân tích môi trường bên
ngoài, phân tích khả năng bản thân doanh nghiệp, các mục tiêu marketing có thể được
thiết lập. Mục tiêu marketing được cần đáp ứng những tiêu chuẩn S.M.A.R.T như sau:
S: Specific: Cụ thể, rõ ràng, mục tiêu marketing phải thật cụ thể.
M: Measurement: Có thể đo đếm được, định lượng được.
A: Achievement: Có thể đạt được, mục tiêu đặt ra cần vừa đủ độ thách thức để
có thể khai thác hết tiềm năng thị trường.
 R: Realistic: Thực tế, mục tiêu đặt ra phải sát với nguồn lực thực tế của doanh
nghiệp.
T: Timed: Có hạn mức thời gian. Điều này có nghĩa là mục tiêu cần phải đạt được
sau một khoảng thời gian nhất định.
Hệ thống mục tiêu là cơ sở chính trong công tác hoạch định chiến lược, theo nghĩa
hẹp, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng. Theo nghĩa rộng, là những thành quả mà nhà
quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình. Hệ thống mục tiêu xem như là
hệ thống có tính lại, vừa là tiến trình có tính năng động, do vậy mục tiêu vừa là các mối
định hướng cố định vừa là linh hoạt phát triển với kỳ vọng ngày càng cao hơn.
1.3.3 Phát triển các chiến lược marketing
1.3.3.1. Nghiên cứu nhu cầu khách hàng
Các thị trường đều gồm những người mua khác nhau ở một hay nhiều mặt. Họ
có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua
sắm. Bất cứ biến nào trong những biến vừa nêu cũng có thể dùng để phân khúc thị trường.
Thông qua đó, doanh nghiệp có thể làm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng mục tiêu
của mình.
Giai đoạn khảo sát: Người nghiên cứu tiến hành phỏng vấn thăm dò và tập trung
vào các nhóm để hiểu sâu hơn những động cơ, thái độ và hành vi của người tiêu dùng.
Sử dụng những kết quả thu được, người nghiên cứu soạn thảo một mẫu phiếu câu hỏi để
thu thập những số liệu về.
□ Tính chất và xếp hạng tầm quan trọng của tính chất đó.
□ Mức độ biết đến nhãn hiệu và xếp hạng nhãn hiệu.
□ Các dạng sử dụng sản phẩm.
□ Thái độ đối với những loại sản phẩm.
□ Những số liệu về nhân khẩu học, tâm lý và phương tiện truyền thông ưa thích
của những người trả lời.
Giai đoạn phân tích: Người nghiên cứu áp dụng các cách phân tích chủ yếu đối
với các số liệu để loại bỏ những biến có liên quan chặt chẽ. Sau đó tiến hành phân tích
cụm để tạo ra một số nhất định những khúc thị trường khác nhau nhiều nhất.
Thái độ xác định đặc điểm: Mỗi cụm được xác định đặc điểm phân biệt về thái
độ, hành vi, nhân khẩu học, tâm lý và thói quen sử dụng phương tiện truyền thông. Mỗi
khúc thị trường có thể được đặt tên dựa theo những đặc điểm khác biệt nổi bật nhất.
1.3.3.2. Phân khúc, lựa chọn thị trường mục tiêu
a. Phân khúc thị trường
Quy trình phân khúc thị trường phải được lặp lại định kỳ bởi vì các khúc thị
trường thay đổi. Có nhiều cơ sở để phân khúc thị trường người tiêu dùng, như: (1) Phân
khúc thị trường theo yếu tố địa lý; (2) Phân khúc theo yếu tố nhân khẩu học; (3) Phân
khúc thị trường theo yếu tố tâm lý; (4) Phân khúc thị trường theo hành vi.
b. Đánh giá mức hấp dẫn của thị trường
Dù có nhiều cách để phân khúc thị trường nhưng không phải tất cả các cách đều
hiệu quả. Trong từng trường hợp, để đảm bảo tính hữu ích tối đa, các khúc thị trường
phải có các đặc điểm sau:
Đo lường được: Quy mô, sức mua và các đặc điểm của thị trường đều đo được.
Khá lớn: Những khúc thị trường này phải khá lớn và sinh lời xứng đáng để phục
vụ. Khúc thị trường phải là một nhóm lớn nhất và đông nhất, xứng đáng thực hiện một
chương trình marketing riêng.
Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải được tiếp cận và phục vụ có hiệu
quả.
Có thể phân biệt được: Các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và
đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố marketing - mix và chương trình marketing khác
nhau.
Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả để thu
hút và phục vụ những khúc thị trường đó.
c. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Khi đánh giá các khúc thị trường cần phải xem xét ba yếu tố là quy mô, mức tăng
trưởng của khúc thị trường và mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, những mục
tiêu và tài nguyên của công ty.
Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định
nên phục vụ bao nhiêu và phục vụ những khúc thị trường nào. Có các cách lựa chọn thị
trường mục tiêu sau:
□ Tập trung vào một phân khúc.
□ Chuyên môn hóa chọn lọc.
□ Chuyên môn hóa thị trường.
□ Chuyên môn hóa sản phẩm.
□ Phục hồi toàn bộ thị trường.
1.3.4. Định vị thị trường mục tiêu
Định vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu là thiết kế sản phẩm và hình ảnh
của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm
trí khách hàng mục tiêu.
Doanh nghiệp cần phải tiến hành định vị để xác định các lợi thế cạnh tranh về sản
phẩm so với đối thủ, nhằm xây dựng chiến lược marketing có khả năng tạo ra nhiều lợi
thế hơn cho doanh nghiệp, trong việc thõa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng,
cũng như góp phần thành đạt các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp một cách hiệu
quả hơn. Doanh nghiệp cần xác định vị trí nhãn hiệu sản phẩm so với các nhãn hiệu cạnh
tranh, có nghĩa là tạo ra sự đánh giá, nhìn nhận và phân biệt rõ ràng của khách hàng về
nhãn hiệu của doanh nghiệp, những lợi thế của sản phẩm trong việc thỏa mãn nhu cầu
khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện
pháp để đảm bảo rằng sản phẩm của mình chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc một số
thuộc tính nào đó trong tâm trí khách hàng ở phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp
muốn hướng đến.
1.3.5. Thiết kế và lựa chọn chiến lược marketing
Việc thiết kế và lựa chọn chiến lược marketing cấn dựa trên:
 Nguồn lực của doanh nghiệp: Chiến lược là một chuỗi những hoạt động kết hợp
của mọi người trong doanh nghiệp để đến một đích dài hạn. Chính vì thế một chiến lược
khi được thực thi đòi hỏi chất xám, thời gian, kỹ thuật. Dẫu vậy nguồn lực doanh nghiệp
luôn có hạn, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải biết cách phân bổ và kết hợp nguồn lực có
hạn của mình để vận hành hoạt động nói chung và thực thi chiến lược nói riêng. Nói một
cách khác, giữa mục tiêu chiến lược và nguồn lực tổ chức cần phải có sự cân bằng để
chiến lược mang tính khả thi.
Sự đa dạng hóa của sản phẩm kinh doanh: Số lượng dòng sản phẩm càng nhiều
thì càng đòi hỏi sự khác biệt trong quá trình sản xuất. Mỗi dòng sản phẩm tập trung vào
một phân khúc khách hàng riêng biệt.
1.3.6. Các chính sách thực thi chiến lược marketing
Phát triển chiến lược mix: Theo quan điểm truyền thống, chiến lược phát triển
mix gồm 4 P. Marketing Mix (4P) thường được dùng để triển khai cụ thể chiến lược
marketing vào từng (phân khúc) thị trường thông qua sản phẩm, kênh, truyền thông và
giá. Chìa khóa thành công của các doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược
marketing dựa trên bộ khung 4Ps là họ phải nhận ra rằng khách hàng là trọng tâm, thị
trường mục tiêu (Target market) là trọng tâm trong khi 4Ps xoay quanh nó.
Hiện nay đang phát triển theo hướng mới 9 P bao gồm: People (Con người),
Process (quá trình), Performance (Hiệu suất), Productivity (Năng suất), Product (sản
phẩm), Promotion (truyền thông), Pricing (giá), Profitability (khả năng sinh lời),
Property (Tài sản)
1.3.6.1. Chiến lược sản phẩm
Một chiến lược marketing được xây dựng trên bộ khung 4Ps sẽ bắt đầu từ chính
sách về sản phẩm. Đây là một điều hợp lý vì điều thiết yếu nhất của một doanh nghiệp
là phải có một sản phẩm hoặc dịch vụ để đưa ra thị trường. Nội dung cụ thể của chiến
lược sản phẩm bao gồm: Xác định khối lượng, danh mục những sản phẩm đưa vào tiêu
thụ trên thị trường, nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới.
1.3.6.2. Chiến lược giá
Giá cả là một trong bốn tham số Marketing hỗn hợp cơ bản. Trong kinh doanh
giá cả là một công cụ có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp cần sử dụng một cách khoa
học để thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh. Giá cả có tầm quan trọng rất lớn. Sau
khi lựa chọn mục tiêu cho chiến lược giá doanh nghiệp phải lựa chọn chính sách giá phù
hợp. Tùy theo từng điều kiện hoàn cảnh của thị trường cũng như của doanh nghiệp mà
có các chính sách định giá khác nhau.
1.3.6.3. Chiến lược xúc tiến và phân phối
Phân phối là toàn bộ công việc để đưa một sản phẩm/dịch vụ từ nơi sản xuất đến
tận tay người tiêu dùng có nhu cầu, bảo đảm về thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu
dáng, màu sắc, chất lượng,... mà người tiêu dùng mong muốn. Phân phối là cầu nối giúp
nhà sản xuất cung cấp sản phẩm cho khách hàng: Đúng sản phẩm, thời điểm, địa điểm,
đúng kênh, luồng hàng. Doanh nghiệp tập trung sản phẩm, tổ chức điều hành vận chuyển
tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro thiệt hại. Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp
quan tâm đến phân phối như là một trong những biến số Marketing tạo nên lợi thế cạnh
tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp tổ chức và hoạt động
phân phối thông qua các kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
1.3.6.4 Chiến lược truyền thông
Ngoài việc phát triển sản phẩm thích hợp, đặt giá hấp dẫn, thông qua kênh tiêu
thụ thông suốt để đến khách hàng mục tiêu, các doanh nghiệp phải tạo được thương hiệu
trên thị trường, thiết kế và truyền bá hình ảnh tạo được hình ảnh đặc sắc về điều kiện
mua bán và có thể đưa đến cho khách hàng những thông tin lợi ích khác, giúp cho hoạt
động tiêu thụ đảm bảo thành công. Trong quá trình xúc tiến tiêu thụ trên thị trường, ngày
càng có tác dụng quan trọng, bởi vì chiến lược Marketing thành công hay thất bại cuối
cùng phải thể hiện qua tiêu thụ đồng thời thương hiệu doanh nghiệp xây dựng dược có
tốt hay không cũng quyết định thành công của sách lược xúc tiến. Hình 1.4 Hệ thống cổ
động mô tả chi tiết các công cụ xúc tiến chiến lược truyền thông như sau:
1.3.6.5. Chiến lược con người
Chiến lược Nhân sự ở mỗi khách sạn cần phải được nhìn nhận dưới góc độ
Marketing. Ngày càng có nhiều các phương pháp tiếp thị định hướng con người.
PR được vận dụng triệt để ngay từ những năm đầu họat động được phân tách bởi
PR đối ngoại và PR đối nội. PR đối ngoại (External PR) nhắm đến việc xây dựng và duy
trì các mối quan hệ và hệ thống chăm sóc khách hàng (CRM) đối với Nhà phân phối,
giới Báo chí; các Liên đoàn thể thao và các đơn vị sở hữu Truyền thông. PR đối nội
(Internal PR) nhắm đến việc chăm sóc từng cá nhân và gia đình nhân viên làm việc cho
công ty ở mọi cấp bậc công việc. Khách sạn có những chính sách đãi ngộ và hiếu hỉ cho
từng nhân viên và giá đình tùy theo quá trình công hiến của họ, những nhân viên làm
việc gắn bó với công ty được khen thưởng theo nấc thâm niên mà họ đã gắn bó với khách
sạn. Đặc biệt Ngày hội Gia đình hàng năm của toàn thể cán bộ nhân viên khách sạn được
tổ chức hết sức ấn tượng tạo ra không khí đoàn kết thân mật,... tất cả tạo ra niềm kiêu
hãnh của nhân viên và gia đình họ đối với những người xung quanh.
Nói theo ngôn ngữ brand marketing thì mỗi cá nhân và gia đình Nhân viên cũng
được “gắn nhãn” với thương hiệu chung của khách sạn cũng như các thương hiệu sản
phẩm mà họ đang nỗ lực gầy dựng từng ngày ở mọi nơi mọi lúc.
1.3.7. Thực hiện các chiến lược marketing
Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lược marketing bao gồm:
- Xây dựng các chương trình hành động cụ thể.
- Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của
doanh nghiệp.
- Phát triển hệ thống khen thưởng và quyết định.
- Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực
của nhân viên trong việc thành đạt mục tiêu.
- Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng đề thực hiện các chương trình marketing
đã thiết kế.
 Đây là giai đoạn quan trọng làm tiền đề cho việc thực thi chiến lược sau này.
Tuy nhiên, hoạt động của khách sạn thường diễn ra theo trình tự lập lại. Do
đó, phần quan trọng trong việc quản lý khách sạn là sự thiết lập kế hoạch hoạt động
hàng năm, từ đó đề ra mục tiêu từng ngày, từng tháng cho việc quản lý doanh nghiệp.
- Kế hoạch hoạt động của các bộ phận chức năng và việc phát triển các ngân
sách hoạt động thường niên sẽ giúp cho việc thực hiện thành công kế hoạch hành động
và hướng tới, hướng dần các bộ phận khác trong khách sạn hoạt động.
- Kế hoạch lâu dài (Kế hoạch dự trù) phải được cập nhật để đảm bảo việc xử
lý đồng bộ cho các vấn đề hàng ngày. Kế hoạch này có thể được chia nhỏ ra thành các
chính sách, nội quy, quy định và các bước hoạt động chuẩn.
Việc thực hiện công việc theo kế hoạch sẽ đảm bảo được chất lượng, dễ theo
dõi và điều chỉnh các phát sinh một cách khoa học.
1.3.8. Giám sát và kiểm tra đánh giá các chiến lược marketing khách sạn
Bước cuối cùng của hoạch định chiến lược là kiểm tra và đánh giá. Việc kiểm
tra sẽ dễ dàng nếu các bước trước thực hiện nghiêm túc: Mục tiêu hợp lý, chiến lược
được lựa chọn kỹ, thực hiện tốt và ngân sách được chuẩn bị đầy đủ.
Tuy nhiên, chiến lược được thiết lập dựa trên sự cạnh tranh trên thị trường đã được xác
định. Vì vậy, việc kiểm tra liên quan đến việc giám sát tác động của môi trường cả bên
ngoài lẫn bên trong và những thử nghiệm của doanh nghiệp nhằm thực thi chiến lược.
Trong khách sạn, các cấp điều hành thường phải chú ý đến các chỉ tiêu như: Tỷ
lệ phòng có khách ở, trung bình giá, tỷ lệ khách muốn phòng đôi, chi phí lao động và
thực phẩm. Cần theo dõi các con số thống kê và tỉ suất hoạt động như tổng doanh thu
của nhà hàng và quầy uống tính trên tỷ lệ phòng có khách và lợi tức trước khi đưa ra
những thay đổi về kế hoạch nếu cần
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI KHÁCH SẠN SHERATON
NHA TRANG
2.1. Giới thiệu về khách sạn Sheraton Nha Trang
2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ khách sạn Sheraton
Nha Trang
*Lịch sử hình thành

Hotels and Resorts

Starwood Lodging ban đầu được thành lập bởi doanh nghiệp đầu tư bất động sản
của Mỹ Starwood Capital. Chuỗi khách sạn này chỉ có một số khách sạn ở Mỹ nhưng
đều mang những thương hiệu khác nhau. Từ năm 2005, tập đoàn đã tập trung nhiều cho
kinh doanh khách sạn. Hiện nay tập đoàn đã sở hữu một loạt các thương hiệu như Westin,
Sheraton, Aloft, Element, Le Meridien, Four Points By Sheraton, the Luxury Collection,
W Hotels và St. Regis. Trong đó, căn phòng Royal Penthouse Suite tại khách sạn Hotel
President Wilson ở Geneva, Thụy Sỹ được coi là một trong những căn phòng có giá đắt
nhất với 65.000 USD/ đêm. Giá trị tài sản và thương hiệu của tập đoàn Starwood tính
đến nay là khoảng 14 tỷ USD, đứng thứ 5/10 tập đoàn lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh
khách sạn.
Tập đoàn Starwood vào Việt Nam từ năm 2003. Khách sạn Sheraton Nha Trang
là 1 trong những khách sạn 5 sao thuộc tập đoàn. Starwood là 1 trong 10 tập đoàn kinh
tế lớn và nổi tiếng nhất thế giới về kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn. Tại Việt Nam,
tập đoàn Starwood đã được biết tới nhiều nhờ 2 khách sạn 5 sao Sheraton ở Hà Nội và
thành phố Hồ Chí Minh. Tại thành phố Nha Trang xinh đẹp (Tỉnh Khánh Hòa), khách
sạn 5 sao Sheraton Nha Trang đã bắt đầu đón khách vào ngày 19/02/2010 và đã làm lễ
khai trương chính thức vào cuối tháng 4/2010. Do công ty Cổ Phần Địa ồc - Du Lịch
Đông Hải là chủ đầu tư và do ông Kelly Yin Hon Wong làm tổng giám đốc.
 Địa chỉ: Sheraton Nha Trang Hotel & Spa - Số 26-28 Trần Phú, Phường Lộc Thọ,
thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa
Điện thoại: +84 58 388 0000
Email: sheraton.nhatrang@sheraton.com
Website:www. sheraton. com/nhatrang
Sheraton Nha Trang là khách sạn thứ 3 mang thương hiệu này của tập đoàn
Starwood tại Việt Nam được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế 5 sao. Đây là một trong
những khách sạn được dự đoán sẽ trở thành khách sạn hàng đầu tại Việt Nam trong thời
gian tới.

Hình 2.1: Khách sạn Sheraton Nha Trang

Sheraton Nha Trang Hotel & Spa là một khách sạn liên hoàn gồm hệ thống phòng
ở, phòng họp, khu Spa, nhà hàng và dịch vụ thể thao,... với các trang thiết bị nội thất hiện
đại và cực kỳ sang trọng, bảo đảm đáp ứng mọi nhu cầu của khách lưu trú. Bước vào
tiền sảnh, Sheraton Nha Trang đã mang lại ấn tượng với một đàn chim bằng pha lê trong
vắt “bay lượn” trên trần chào đón khách. Điểm nổi bật nhất của Sheraton Nha Trang đó
là nằm ở một vị trí đắc địa trên đường Trần Phú và những nhà thiết kế đã khai thác tối
đa lợi thế này cho khách sạn. Toàn bộ 284 phòng ngủ của
Sheraton Nha Trang đều có hướng nhìn ra biển tuyệt đẹp. Kiểu kiến trúc mở với
những tấm kính trong suốt cộng với hiệu ứng ánh sáng đã giúp công trình kết nối với
môi trường bên ngoài thật hoàn hảo, khiến khách có cảm giác như đang bồng bềnh giữa
biển trời. Cảm giác này còn rõ ràng hơn khi đứng bên hồ bơi duy nhất của khách sạn trên
tầng 7. Hồ bơi được thiết kế theo kiểu tràn bờ, ghế tắm nắng được đặt ngay trên hồ nước
tạo cảm giác vô tận cho hồ bơi và đem biển lại thật gần cho khách.
 Khách sạn có 9 phòng họp với tổng diện tích 1.600m2 sẽ đáp ứng cho nhu cầu
của các đoàn khách MICE - một trong những đối tượng khách mà Sheraton Nha Trang
đang hướng đến.
Hệ thống nhà hàng của khách sạn gồm 6 nhà hàng sang trọng và hiện đại, được
xây dựng trên những ý tưởng mới mẻ nhất của tập đoàn Starwood. Đặc biệt là Steam
n’Spice - nhà hàng mang phong cách Á châu chuyên phục vụ những món ăn Dimsum
độc đáo duy nhất tại Nha Trang.
Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu thư giãn cho doanh nhân và khách lưu trú, khách
sạn còn cung cấp dịch vụ Spa trọn gói với 9 phòng trị liệu đặc biệt và 1 phòng tập Yoga
tại khu vực Shine Spa.
Bên cạnh đó, phòng tập thể dục đa năng với các trang thiết bị được xem là hiện
đại nhất Việt Nam thời điểm hiện nay chắc chắn sẽ trở thành một trong những trung tâm
chăm sóc sức khỏe đẳng cấp tại Nha Trang.
Một điểm đặc biệt khác là khách sạn có những phòng đôi với giường rộng, có thể
sử dụng cho gia đình có trẻ em và tất cả các phòng ngủ đều được trang bị một loại nệm
đặc biệt của riêng hệ thống Sheraton trên toàn thế giới, giúp tạo giấc ngủ êm ái. Ngoài
việc được sử dụng cơ sở hạ tầng hiện đại, dịch vụ khách sạn cao cấp, khách còn được
hưởng nhiều dịch vụ tiện ích hấp dẫn khác, nhất là các dịch vụ về công nghệ thông tin
với hệ thống Internet đường truyền tốc độ cao. Đặc biệt là dịch vụ kết nối cộng đồng tại
Link@ Sheraton cho phép khách làm việc, kết nối với gia đình và bạn bè trong suốt
chuyến đi.
* Chức năng hoat đông: Khách sạn Sheraton Nha Trang có chức năng hoạt động chính
là kinh doanh và cung cấp dịch vụ lưu trú ăn uống, cùng các dịch vụ bổ sung như dịch
vụ giặt là, phương tiện vận chuyển, massage, tổ chức hội nghị hội thảo.
- Sản xuất và cung ứng những sản phẩm và dịch vụ du lịch cho khách du lịch,
thỏa mãn những nhu cầu của khách ngày càng đa dạng, phong phú hơn.
- Phân phối sản phẩm và dịch vụ của mình qua các kênh, luồng đến khách du lịch
một cách hiệu quả nhất. Phân phối công bằng và hợp lý kết quả đạt được.
- Thực hiện chức năng xã hội vừa tiến hành sản xuất kinh doanh vừa bảo đảm lợi
ích kinh tế xã hội và những ràng buộc của xã hội.
+ Nhiệm vụ:
- Xây dựng, thực hiện kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính, kế hoạch lao động,
và các kế hoạch khác liên quan.
- Nghiên cứu nhu cầu của khách du lịch trong và ngoài nước để xây dựng và thực
hiện phương án kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức khai thác và triển khai các loại dịch vụ
đa dạng, phong phú phù hợp với nhu cầu của du khách.
- Mở rộng hợp tác kinh doanh với các đơn vị kinh doanh trong và ngoài ngành.
 - Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả và đúng nguyên tắc chế độ của
Nhà nước quy định. Chấp hành đầy đủ các chính sách, chế độ và luật pháp của Nhà nước
và chấp hành mọi quy định của Tổng cục du lịch.
* Trách nhiệm: Kinh doanh theo đúng chức năng, nhiệm vụ, và ngành nghề đã đăng ký,
thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của Nhà nước và cấp trên.
- Quản lý và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, hàng hóa, trang thiết bị,...của chủ
đầu tư giao một cách chặt chẽ, đảm bảo và có hiệu quả.
- Quản lý và sử dụng lao động của Công ty, thực hiện tiền lương, tiền thưởng theo
đúng chế độ Nhà nước và cấp trên.
- Bảo vệ tốt cơ sở vật chất kỹ thuật của đơn vị, bảo vệ tài sản, giữ gin an ninh
chính trị, trật tự an toàn xã hội, thực hiện tốt các chính sách của địa phương, địa bàn hoạt
động kinh doanh.
- Quản lý hợp đồng giao nhận, đưa đón khách du lịch, đầu tư kinh doanh,... với
các tổ chức lữ hành trong và ngoài nước cũng như các đơn vị kinh doanh trong và ngoài
ngành theo đúng luật định của Nhà nước.

Hình1: Tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn Sheraton Nha Trang
2.1.2 Kết quả kinh doanh đạt được từ năm 2014 đến năm 2016
Bảng 1: Kết quả kinh doanh của khách sạn Sheraton Nha Trang 2014 - 2016
(ĐVT: đồng)

Nội dung 2014 2015 2015 So sánh

15/14 16/15 BQ
1. Tổng doanh thu 160.885.621.693 186.007.102.194 231.267.822.174 115,61 124,33 119,89
2. Tông doanh thu chia theo đôi tượng phục
160.885.621.693 186.007.102.194 231.267.822.174 115,61 124,33 119,89
vụ chủ yếu

Trong đó:
* Doanh thu phục vụ khách quốc tế 115.105.844.908 134.556.647.337 171.899.131.341 116,90 127,75 122,20
* Doanh thu phục vụ khách trong nước 45.779.776.785 51.450.454.857 59.368.690.833 112,39 115,39 113,88
3. Tổng doanh thu chia theo loại hình DN 160.885.621.693 186.007.102.194 231.267.822.174 115,61 124,33 119,89
a. Doanh thu du lịch 111.445.124.890 131.159.010.462 168.768.086.742 117,69 128,67 123,06
* Doanh thu cho thuê buồng 98.103.348.933 116.634.058.173 153.326.727.389 118,89 131,46 125,02

* Doanh thu vận chuyển khách 1.171.629.394 1.261.216.354 1.462.107.280 107,65 115,93 111,71
* Doanh thu dịch vụ khác 12.170.146.563 13.263.735.935 13.979.252.073 108,99 105,39 107,18
b. Doanh thu bán hàng ăn uống 49.440.496.803 54.848.091.732 62.499.735.432 110,94 113,95 112,43
(Khách sạn Sheraton, 2017)
2.1.3 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược marketing tại khách sạn Sheraton
Nha Trang
2.1.3.1 Hiện trạng các nhân tố môi trường kinh doanh của khách sạn Sheraton
* Đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội của Khánh Hòa – Một số nét chung tỉnh Khánh Hòa
Khánh Hòa cách Hà Nội 1.280 km, cách thành phố Hồ Chí Minh 448 km, là tỉnh
nằm ở duyên hải Nam Trung Bộ của Việt Nam. Phía Bắc giáp tỉnh Phú Yên, Tây Bắc
giáp tỉnh Đắc Lắc, Tây Nam giáp tỉnh Lâm Đồng, phía Nam giáp tỉnh Ninh Thuận, và
phía Đông giáp Biển Đông. Tỉnh Khánh Hòa có 9 đơn vị hành chính, gồm 2 thành phố
trực thuộc tỉnh là Nha Trang và Cam Ranh, 1 thị xã Ninh Hòa và 6 huyện: Vạn Ninh,
Diên Khánh, Khánh Vĩnh, Khánh Sơn, Cam Lâm và huyện đảo Trường Sa. Tổng diện
tích 5.217,65 km2 trong đó diện tích đất nông nghiệp là 3.262,41km2, đất phi nông nghiệp
990,11km2. Dân số cuối năm 2013 là 1.192.462 người, trong đó dân số nông thôn là
661.974 người chiếm 55,5% dân số toàn tỉnh. Mật độ dân số 229 người/km2, cao nhất là
thành phố Nha Trang 1.579 người/km2 thấp nhất là Trường Sa. Hiện có 32 dân tộc đang
sinh sống trên địa bàn tỉnh (Kinh, Raglai, Hoa, Ê-đê, Cơ-ho, một nhóm nhỏ dân tộc Tày,
Nùng, Mường, Thái, Chăm, Khmer, Thổ...), dân tộc kinh chiếm đa số (khoảng 95%)
phần lớn sống ở vùng đồng bằng, đô thị còn đồng bào dân tộc thiểu số sống chủ yếu ở 2
huyện miền núi Khánh Sơn, Khánh Vĩnh.
Địa hình của Khánh Hoà tương đối phức tạp. Với chiều dài 200 km bờ biển khúc
khuỷu, thuận lợi để hình thành các cảng nước sâu, nhiều vùng đất rộng thuận lợi để lập
khu chế xuất, khu công nghiệp tập trung. Có 8 cửa lạch, 10 đầm, vịnh, 2 bán đảo và trên
200 hòn đảo lớn, nhỏ đa dạng hình thù. Nói đến Khánh Hòa phải nhắc đến phát triển
kinh tế ở vịnh Cam Ranh, Nha Trang, và Vân Phong.
Khí hậu ôn hoà, nhiệt độ trung bình năm là 260C. Do có những vùng núi cao trên
1000m như: Núi thuộc dãy Vọng Phu (Hòn Ngang cao 1128m, Hòn Giúp 1127m, Hòn
Giữ 1264m); Đỉnh Hòn Giao cao 2062m nên có các đặc trưng của khí hậu nhiệt đới vùng
núi cao, quanh năm mát mẻ. Lượng mưa trung bình khoảng 2.000 mm/năm, chia làm 2
mùa rõ rệt: Mùa mưa từ tháng 9-12, tập trung 70-80% lượng mưa cả năm. Gió với tần
suất khác nhau xuất hiện theo mọi hướng, gió tây khô nóng và gió tu bông thường xảy
ra bất lợi cho cây trồng.
- Tiềm năng, lợi thế đối với đầu tư trực tiếp nước ngoài ở Khánh Hòa
- Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên
+ Khánh Hoà có vị trí rất quan trọng về quốc phòng an ninh và phát triển kinh tế.
Có huyện đảo Trường Sa, cảng nước sâu Cam Ranh có vị trí chiến lược an ninh quốc
phòng của cả nước. Vịnh Nha Trang diện tích khoảng 400 km, được công nhận là một
trong các vịnh đẹp nhất thế giới. Vịnh Vân Phong là vịnh lớn với 70.000 ha đất liền, đảo
và 80.000 ha mặt nước, có độ sâu từ 20-30 m, tương đối kín gió. Trong tương lai (đến
2030) Vân Phong là cảng trung chuyển container quốc tế, công nghiệp lọc hóa dầu, trung
chuyển dầu mỏ và sản phẩm dầu mỏ giữ vai trò chủ đạo, kết hợp phát triển kinh tế du
lịch, dịch vụ, công nghiệp, nuôi trồng hải sản và các ngành kinh tế khác. Đồng thời là
trung tâm kinh tế của tỉnh có vai trò đầu tàu thu hút đầu tư và là động lực phát triển kinh
tế cho các vùng lân cận và cho cả nước. (theo Quyết định số 380/QĐ - TTg điều chỉnh
quy hoạch chung xây dựng khu kinh tế Vân Phong của Thủ tướng Chính Phủ).
+ Khánh Hòa là đầu nối giao thương, nằm trên trục giao thông nối liền Bắc- Nam
rất thuận lợi cả về đường sắt, đường bộ, đường thuỷ và đường hàng không của cả nước,
quốc tế. Khánh Hòa hiện có các khu công nghiệp như: Suối Dầu, Diên Phú, Đắc Lộc,
Vạn Ninh, Ninh Hòa, Cam Lâm, Cam Ranh. Trong những năm qua, công nghiệp chế
biến của Khánh Hòa về thủy sản đông lạnh, nước mắm, cà phê, hạt điều, yến sào, thuốc
lá điếu, hàng thủ công mỹ nghệ, da, trứng đà điểu, cá sấu,... đã trở thành thương hiệu nổi
tiếng được khách trong nước và thị trường quốc tế biết đến.
+ Khánh Hòa có tiềm năng về phát triển kinh tế du lịch, tài nguyên sinh thái sự đa
dạng cảnh quan có đồng bằng, núi rừng, biển đảo, trong đó đã xây dựng các khu nghĩ
mát bãi biển, khu nghĩ dưỡng cao cấp và khu vui chơi giải trí có tầm cỡ quốc gia, quốc
tế như đảo Bình Ba, Hòn Tằm, các khu nghĩ mát như Ninh Vân, Ana Mandara, Sheraton
Nha Trang, InterContinental, Novotel, khu vui chơi giải trí Vinpearl, ... Bên cạnh đó, với
hàng trăm di tích lịch sử văn hóa nổi tiếng như tháp Bà Ponagar, thành cổ Diên Khánh,
di tích của nhà bác học Alexandre Yersin,.. .cùng nhiều làng nghề thủ công truyền thống
như: Dệt chiếu, làm gốm, làm nem, tranh cát, . Những năm gần đây Khánh Hòa trở thành
điểm đến diễn ra nhiều sự kiện lớn của Việt Nam và thế giới như tổ chức các hoa hậu
Việt Nam, hoa hậu thế giới, Festival Biển Nha Trang đã tạo sự hấp dẫn cho du khách
trong và ngoài nước, góp phần quảng bá du lịch Khánh Hòa với bạn bè thế giới.
Với bờ biển chạy dài, nhiều đảo, vịnh vũng Khánh Hòa có tiềm năng lớn phát
triển kinh tế biển, cảng biển, ngành công nghiệp vận tải biển. Địa thế thuận lợi tạo cho
Khánh Hòa có nguồn lợi thủy sản phong phú, có khí hậu ôn hòa triển vọng cho nghiên
cứu, nuôi trồng, khai thác thủy hải sản chất lượng cao đẩy mạnh xuất khẩu.
- Về cơ sở hạ tầng kỹ thuật: Khánh Hòa có hệ thống giao thông phát triển khá
đồng bộ, gồm có đường sắt, đường thủy, đường bộ và đường hàng không.
+ Hệ thống đường bộ: Có quốc lộ 1A trục giao thông nối liền các tỉnh phía Bắc
và phía Nam; Quốc lộ 26 nối huyện Ninh Hòa với Đăk Lăk và các tỉnh Tây Nguyên;
Đường 723 rút ngắn khoảng cách Nha Trang đi Đà Lạt còn 140 km và dự án đường cao
tốc Bắc Nam đi qua Khánh Hòa. Năm 2013, toàn tỉnh có 3.590km đường giao thông,
trong đó có 2.907 km đường nhựa và bê tông nhựa (80,9%), 263 km đường cấp phối, và
420 km đường đất.
+ Hệ thống đường thủy: Có cảng Nha Trang là cảng đa chức năng phục vụ du
lịch, vận tải hành khách và chuyển tải hàng hóa, công suất bình quân hàng năm là 6.000
hành khách, có thể bốc dỡ 800.000 tấn/năm. Cảng Cam Ranh có thể tiếp nhận tàu có
trọng tải đến 30.000 DWT, có thể bốc dỡ hàng rời từ 4.000-5.000 tấn/ngày, hàng bao từ
2.000-2.500 tấn/ngày. Đặc biệt có cảng trung chuyển container quốc tế Vân Phong hiện
đang triển khai xây dựng có thể tiếp nhận tàu container 4.000 - 6.000 TEU cập bến, năng
lực thông quan khoảng 10 triệu tấn,...
+ Hệ thống đường hàng không: Có Cảng hàng không quốc tế Cam Ranh, có 4
đường băng dài 3.040m; Năm 2013 sân bay Cam Ranh đã đón 1.509.212 lượt khách (Sân
bay có số lượng hành khách thông quan đông thứ 4 trong các sân bay tại Việt Nam).
Trong đó khách từ các đường bay quốc nội là 1.143.015 lượt (Chiếm 75.74%) và khách
từ các đường bay quốc tế là 366.197 chiếm 24.26%. Dự kiến năm 2015 lượng khách
thông quan sân bay đạt 2,5 triệu lượt.
+ Hệ thống đường sắt: Có trục đường sắt Bắc - Nam chạy dọc tỉnh, qua thành phố
Nha Trang và hầu hết các huyện, thành, thị xã trong tỉnh, tạo điều kiện thuận lợi chuyên
chở hành khách và vận chuyển hàng hóa trong cả nước.
- Về hạ tầng xã hội
Hệ thống điện lưới đã phủ hết 9 huyện, thị xã, thành phố trong toàn tỉnh. Hệ thống
cấp nước của Thành phố Nha Trang có công suất 70.000m3 /ngày-đêm, thành phố Cam
Ranh 16.000m3/ngày-đêm, các huyện, thị xã đều có nhà máy nước đảm bảo cấp nước
đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội tỉnh. Bên cạnh đó, hệ thống thông tin liên lạc
được phát triển, 100% xã được phủ sóng điện thoại cố định, di động và mạng internet.
Hạ tầng dịch vụ, giáo dục, y tế được đảm bảo.
- Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
+ Về số lượng lao động: Tổng dân số Khánh Hòa năm 2010 là 1.164,65 nghìn
người, năm 2013 là 1.192,5 nghìn người, tăng gấp 1,02% so với 2010. Trong đó, nam
giới có khoảng 591,52 nghìn người chiếm 49,6%, nữ giới có khoảng 600,94 nghìn người
chiếm 50,4%, tỷ lệ tăng dân số của bình quân từ năm 1999-2013 là 1%. Dân số thành thị
là 530,48 nghìn người chiếm 44,4%, nông thôn là 661,97 nghìn người chiếm 55,5% của
cả tỉnh. Dân số từ 15 tuổi trở lên của Khánh Hòa năm 2010 là 857,6 nghìn người, năm
2013 là 906,22 nghìn người tăng 1,06 lần so với năm 2010. Lao động làm việc ở nông
thôn năm 2010 có khoảng 330,3 nghìn người, năm 2013 có khoảng 427,513 nghìn người,
tăng 1,28 lần so 2010. Tỷ lệ tham gia lao động năm 2010 là 81,7%, năm 2012 là 81,58%.
Có thể nói dân số Khánh Hòa đang trong thời kỳ cơ cấu dân số vàng (Dân số trong độ
tuổi lao động chiếm 76% tổng dân số).
+ Về chất lượng lao động: Khánh Hòa nơi tập trung nhiều trường đại học, cao
đẳng và nhiều viện nghiên cứu lớn. Trong đó có 07 trường đại học và học viện quân sự,
08 trường cao đẳng đào tạo sư phạm, y tế, cao đẳng nghề,... hàng năm đã đào tạo hàng
nghìn lao động có chuyên môn kỹ thuật, có tri thức đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế
xã hội. Ngoài ra, tỉnh có 11 viện nghiên cứu trong đó có thể kể đến viện nghiên cứu lớn
của cả nước đó là Viện Pasteur Nha Trang, Viện Hải dương học Nha Trang, Viện Vắc-
xin và Sinh phẩm Y tế, Trung tâm nghiên cứu Thủy sản III,. Có thể nói Khánh Hòa có
tiềm năng nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ trong lĩnh vực sinh chế phẩm,
nuôi trồng thủy hải sản phục vụ cho phát triển kinh tế tri thức tỉnh nhà và cả nước.
- Về quy mô và trình độ phát triển
Từ năm 1994-2013, tốc độ tăng trưởng GDP bình quân của Khánh Hòa đạt 9,7%,
năm 2014 ước đạt 8,55% (GDP cả nước ước đạt 5,8%). Thu nhập bình quân của người
lao động năm 2013 là 4,67 triệu đồng/người/tháng. Tổng thu ngân sách năm 2013 là
11.580,9 triệu đồng. Tổng kim ngạch xuất khẩu Khánh Hòa năm 2013 là 1.069,78 triệu
USD chiếm 1,01% so cả nước. Những mặt hàng xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn là tàu biển
trên 37.000 tấn, hải sản các loại, cà phê,...
* Tài nguyên, môi trường và nhân văn của Khánh Hòa
- Tiềm năng phát triển du lịch Khánh Hoà Tiềm năng về tài nguyên du lịch tự
nhiên
Tài nguyên du lịch biển, đảo: Vịnh Nha Trang, Vịnh Vân Phong, Bãi biển Dốc
Lết, Đầm Nha Phu, Vịnh và bãi biển Cam Ranh,...là những kỳ quan thiên nhiên đẹp với
khí hậu ôn hòa, bãi biển đẹp, cát mịn, núi đồi hùng vĩ, có thể phát triển nhiều loại hình
du lịch như: Tổ chức hội nghị, tắm biển, vui chơi, giải trí cao cấp,...
Tài nguyên hang, động, suối, thác: Suối Ba Hồ, Suối Hoa Lan, Suối Khoáng nóng,
Suối Tiên, Hòn Bà, Thác Yang Bay,... vẫn còn nét hoang sơ của thiên nhiên. Ngoài ra,
với diện tích rừng hiện có là 186,5 nghìn ha, là những điều kiện thích hợp để phát triển
du lịch sinh thái núi với các loại hình tham quan, nghiên cứu, nghỉ dưỡng, thể thao.
+ Tiềm năng về tài nguyên du lịch nhân văn
Các di tích lịch sử kiến trúc: Tháp Bà Pô Nagar, Chùa Long Sơn, Viện Hải dương
học, Bảo tàng tỉnh Khánh Hòa, Chợ Đầm, Khu tưởng niệm Bác sĩ Alexandre Yersin, Di
tích Am Chúa, Bộ Đàn đá Khánh Sơn,... Hệ thống các di tích này sẽ thích hợp với loại
hình tham quan như: Nghiên cứu, tìm hiểu.
Các lễ hội dân gian: Lễ hội nghinh Ông, lễ hội Tháp Bà Ponagar, lễ hội Am
Chúa,... đều được tổ chức gắn liền với các di tích lịch sử văn hóa, là những yếu tố thuận
lợi để phát triển các loại hình du lịch như tâm linh, tham quan, vãn cảnh.
Các sự kiện đặc biệt: Các sự kiện đã được tổ chức tại địa phương như: Hội nghị
tư vấn giữa kỳ các nhà tài trợ ODA cho Việt Nam, Hội nghị chuyên viên tài chính AFEC,
cuộc thi Hoa hậu Việt Nam, Duyên dáng Việt Nam 16 (2006), cuộc thi Hoa hậu thế giới
người Việt và cuộc thi Hoa hậu Trái đất lần thứ nhất (2007), vòng chung kết liên hoan
tiếng hát Truyền hình toàn quốc giải Sao Mai 2007, cuộc thi Hoa hậu Hoàn vũ thế giới
(2008) và cuộc thi Hoa hậu Trái đất lần thứ 2 (2010),. là những điều kiện thuận lợi để
thu hút khách, tạo động lực cho phát triển du lịch (UBND tỉnh Khánh Hòa, 2016).
 - Những lợi thế phát triển ngành du lịch Khánh Hòa
Lợi thế về cơ sở hạ tầng: Ở giữa hai thành phố lớn là thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng,
nằm trên tuyến Quốc lộ 1A và tuyến đường sắt Bắc - Nam, có nhiều cảng biển quan trọng, đường
hàng không quốc tế. Ngoài ra, còn có Vịnh Cam Ranh, Vịnh Vân Phong, sân bay Cam Ranh.
Lợi thế về các nhà cung cấp dịch vụ du lịch: Nhiều tập đoàn du lịch lớn trên thế giới như:
IHG với thương hiệu InterContinental, Accor với thương hiệu Novotel, Vinpearl, Ana Mandara,...và
đặc biệt là tập đoàn Khách sạn cao cấp Starwood của Mỹ đã có mặt ở Nha Trang - Khánh Hòa với
thương hiệu Sheraton nổi tiếng đã chứng minh rằng Khánh Hòa là một vùng đất đầy tiềm năng và
lợi thế để phát triển du lịch và cũng chính vì đó Khánh Hòa đã có nhiều lợi thế hơn so với các trung
tâm du lịch khác ở trong nước.
Lợi thế về vị trí địa lý: Khánh Hòa là một tỉnh nằm ở vùng duyên hải Nam Trung Bộ, có bờ
biển dài 385 km. Phong phú với đầy đủ các loại địa hình: Biển đảo, núi, đồng bằng,... vịnh Nha
Trang được công nhận là một trong những vịnh đẹp nhất thế giới. Biển Khánh Hòa có tài nguyên rất
phong phú. Khí hậu của Khánh Hòa tương đối ôn hòa nên rất thuận lợi cho phát triển du lịch nghỉ
dưỡng, du lịch núi, biển,...
Lợi thế về nguồn nhân lực: Có các Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha
Trang, Trường Cao đẳng nghề Nha Trang, Trường Đại học Nha Trang, Trường Cao Đẳng Nghề Du
lịch Nha Trang và Trung tâm Dạy nghề nghiệp vụ du lịch khách sạn quốc tế Yasaka - Sài Gòn - Nha
Trang, là nơi đào tạo hàng ngàn nhân lực du lịch cho tỉnh và các tỉnh trong khu vực. Hàng năm, số
lượng người học ra trường khoảng gần 1000 người (UBND tỉnh Khánh Hòa, 2016).
2.1.3.2 Tình hình phát triển du lịch Khánh Hòa
Năm 2010 toàn tỉnh Khánh Hoà có 148 doanh nghiệp, đến 2016 đã có hơn 1.000 doanh nghiệp
hoạt động trên lĩnh vực du lịch trong đó có 33 doanh nghiệp nhà nước, 8 doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài, 150 công ty cổ phần, 420 công ty trách nhiệm hữu hạn, 440 doanh nghiệp tư nhân,
90 chi nhánh và 18 đơn vị - tổ chức khác kinh doanh du lịch. Như vậy so với năm 2000, thì số lượng
doanh nghiệp kinh doanh du lịch hiện nay đã tăng hơn 7,8 lần. Mặc dù, có tăng trưởng về quy mô,
nhưng còn tồn tại một số doanh nghiệp chất lượng và năng lực kinh doanh chưa được hiệu quả. Vì
vậy, cần phải tiếp tục rà soát để sắp xếp lại các doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả, nhằm
hướng đến khi tăng trưởng về quy mô thì luôn đi kèm với chất lượng năng lực kinh doanh của các
doanh nghiệp (UBND tỉnh Khánh Hòa, 2016).
- Đặc điểm lưu trú của khách du lịch tại Khánh Hoà
Hệ số sử dụng chung phòng lưu trú (Số người bình quân trong 1 phòng lưu trú) hiện nay ở
Khánh Hoà là 1,6 đối với khách du lịch quốc tế và 1,9 đối với khách du lịch nội địa (2013). Tuy
nhiên, theo xu hướng chung thì hệ số này đang giảm dần nên hệ số sử dụng chung phòng đối với
khách du lịch quốc tế giảm xuống còn 1,5 và khách du lịch nội địa là 1,8 (2016).
Theo xu hướng đi du lịch hiện nay, một vấn đề khác cần được quan tâm là nên khuyến khích
xây dựng các khách sạn đủ tiêu chuẩn xếp hạng sao (Hiện có 3.728 phòng lưu trú trong số 6.335
phòng lưu trú của Khánh Hoà là thuộc các khách sạn được xếp hạng từ 1 - 5 sao) với các trang thiết
bị đồng bộ và hệ thống các dịch vụ đa dạng, tránh đầu tư cho những cơ sở lưu trú nhỏ lẻ, trang thiết
bị yếu kém, chỉ phục vụ dịch vụ lưu trú.
Bảng 2 : Một số chỉ tiêu về du lịch tại Khánh Hoà
STT Chỉ tiêu Đơn vị 2011 2012 2013 2014 2015 2016
1 Doanh thu du lịch Tỷ đồng 1.357 1.563 1.877 2.252 2.568 3.350

Số cơ sở lưu trú du
2 Cơ sở 397 409 455 503 511 565
lịch

3 Tổng số phòng Phòng 9.4 10.2 11.73 12.048 12.7 15.730

4 Tổng lượt khách Người 1.597.22 1.580.08 1.840.25 2.180.00 2.317.95 3.020.51
8 0 9 8 0 8
5 Lượt khách quốc tế Người 315.585 281.202 384.979 440.39 530.66 635.948

(Sở VH-TT-DL Khánh Hoà, 2017)

Đến 2016, chỉ tiêu về số lao động bình quân/1 phòng lưu trú ở Khánh Hoà rất thấp (chỉ đạt
0,79 lao động/1 phòng khách sạn). Chỉ tiêu này có ảnh hưởng đến chất lượng các dịch vụ du lịch.
Dựa vào nhu cầu lao động tính bình quân cho một phòng khách sạn của cả nước và khu vực là 1,8 -
2,0 lao động trực tiếp, cũng như số lao động gián tiếp kèm theo (1 lao động trực tiếp kèm theo 2,0 -
2,2 lao động gián tiếp)
- Mục tiêu phát triển du lịch Khánh Hoà
+ Mục tiêu chung
Về kinh tế: Đến năm 2020 du lịch Khánh Hoà phát triển với mục tiêu thực sự trở thành ngành
kinh tế mũi nhọn, làm động lực thúc đẩy để phát huy sức mạnh của các thành phần kinh tế khác theo
tinh thần của Nghị quyết XIV và XV/NQ-TU tỉnh Khánh Hoà đã đề ra. Phấn đấu đưa Khánh Hoà
trở thành trung tâm du lịch biển tầm cỡ không chỉ của cả nước mà của khu vực.
Về văn hoá - xã hội: Phát triển du lịch nhằm góp phần bảo tồn và phát huy các giá trị bản sắc
văn hoá dân tộc, nâng cao vị thế du lịch Khánh Hoà đối với cả nước và trên trường quốc tế; cải tạo
cảnh quan môi trường; nâng cao trình độ dân trí; thúc đẩy tiêu dùng và phát triển nhiều dịch vụ, tạo
việc làm, góp phần xoá đói giảm nghèo ở các vùng nông thôn và vùng sâu, vùng xa còn nhiều khó
khăn.
Về môi trường: Phát triển du lịch Khánh Hoà giai đoạn từ nay đến năm 2020 gắn liền với phát
triển du lịch bền vững, vì vậy mục tiêu phát triển du lịch là góp phần gìn giữ, tôn tạo và phát triển
tài nguyên du lịch, môi trường tự nhiên và nhân văn.
Về an ninh quốc phòng, trât tự an toàn xã hội: Khánh Hoà là tỉnh duyên hải có vị trí quan
trọng đối với an ninh quốc phòng vùng biển đảo đối với khu vực và cả nước vì vậy phát triển du lịch
Khánh Hoà nhằm góp phần giữ vững an ninh quốc phòng, ổn định khu vực, tạo nên một điểm đến
an toàn và thân thiện.
+ Mục tiêu cụ thể
Khách du lịch: Tăng cường thu hút khách du lịch, phấn đấu năm 2020 đón được 3.400 ngàn
lượt khách trong đó có khoảng 1.400 ngàn lượt khách quốc tế.
Thu nhập từ du lịch: Nâng cao nguồn thu từ du lịch; phấn đấu năm 2020 đạt 10.700 tỷ VNĐ
(doanh thu du lịch đạt 7.000 tỷ); đưa tổng giá trị GDP du lịch năm 2020 đạt gần 5.000 tỷ VNĐ
(chiếm 11,53% tổng GDP của tỉnh).
Cơ sở vật chất kỹ thuật du lịch: Đầu tư xây dựng mới, nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kỹ
thuật du lịch; tăng cường đầu tư, xây dựng các khu du lịch tổng hợp và chuyên đề quốc gia trên địa
bàn, các khu du lịch có ý nghĩa vùng và địa phương (2 khu du lịch quốc gia và khoảng 18 - 20 khu
du lịch khác); nâng cấp các tuyến, điểm du lịch quốc gia và địa phương trên địa bàn; nâng cấp và
xây dựng mới các cơ sở lưu trú đảm bảo đến năm 2020 đạt gần 21.000 phòng với hơn 15.700 phòng
đạt tiêu chuẩn xếp hạng trong đó có 4.000 phòng đạt tiêu chuẩn 4 - 5 sao .
Lao động và việc làm: Tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội; phấn đấu đến năm năm 2020 có
hơn 113.000 lao động (trong đó có hơn 38.000 lao động trực tiếp).
Về cơ cấu chi tiêu của khách: Với đặc thù của Khánh Hoà, có thể dự kiến cơ cấu chi tiêu của
khách du lịch đến 2020 tổng chi 10.640 tỷ đồng.
Bảng 3: Dự báo cơ cấu chi tiêu của khách du lịch đến Khánh Hoà
Năm 2020
Loại dịch vụ Tỉ lệ Giá trị
(%) (Tỷ đồng)
Ăn uống 22,0 2.340,800
Lưu trú 32,0 3.404,800
Mua sắm 12,0 1.276,800
Vận chuyển du lịch 16,0 1.702,400
Dịch vụ khác 18,0 1.915,200
rp A 100,0 10.640,000
(Sở VH-TT-DL Khánh Hoà, 2017)
Tổng cộng
- Du lịch Nha Trang
Du lịch thành phố Nha Trang bao gồm phần lãnh thổ đất liền và phần biển đảo ven bờ với
TP. Nha Trang là trọng tâm. Phần ven biển trải dài từ phía nam TP. Nha Trang lên đến phía nam bán
đảo Hòn Khói (Một phần lãnh thổ thị xã Ninh Hoà). Phần lãnh thổ đất liền giáp khu vực phía tây
nam huyện Ninh Hoà (Phía nam QL 26) và lãnh thổ các huyện Khánh Vĩnh, Diên Khánh,...dọc theo
hành lang tỉnh lộ 2 tạo thành hành lang du lịch đông - tây ở khu vực trung tâm.
Đặc điểm tài nguyên: Khu vực Nha Trang nổi trội tài nguyên du lịch biển, đảo với vịnh Nha
Trang và quần thể các đảo trong lòng vịnh như: Hòn Tre, Hòn Mun, Đảo Yến, Hòn Tằm, Hòn Một,
Hòn Miểu, Hòn Mát,...là hạt nhân; khu vực đầm Nha Phu với đặc trưng riêng của tài nguyên biển
đảo của các đảo,...
- Hướng khai thác loại hình du lịch:
+ Du lịch sinh thái biển: Nghỉ mát, tắm biển, thể thao nước, tham quan đảo, lặn biển, câu
mực, câu cá,..
+ Du lịch văn hoá: Tham quan hệ thống di tích trên địa bàn như chùa Long Sơn, tháp bà
Ponagar, bảo tàng, viện Hải dương học,...; hành hương lễ hội.
+ Du lịch MICE: Thương mại, công vụ, hội chợ, hội thảo, festival, hội thao, khen thưởng,
hoặc kèm theo các sự kiện đặc biệt khác (Như đua thuyển buồm),...
+ Du lịch thăm thân: Phục vụ khách du lịch là người Việt ở nước ngoài.
+ Du lịch tàu biển: Kết hợp du lịch biển và tham quan các di tích lịch sử, thắng cảnh trên đất
liền khu vực thành phố Nha Trang.
+ Du lịch đồng quê: Kết hợp với các loại hình du lịch trên để khai thác đặc trưng các miền
quê vùng phụ cận thành phố Nha Trang.
Du lịch Nha Trang với các thế mạnh đặc biệt có khả năng thu hút khách cao và là cụm du lịch
và nghỉ dưỡng lớn của khu vực duyên hải Nam Trung Bộ.
- Dự báo các chỉ tiêu phát triển của du lịch Nha Trang
Bảng 4: Dự báo các chỉ tiêu của du lịch Nha Trang
Các chỉ tiêu 2020
- Khách du lịch (Ngàn lượt) 7.200
- Lượng phòng lưu trú (Phòng) 13.408
- Nhu cầu vốn đầu tư (Tỷ VNĐ) 8.362,224
(Sở VH-TT-DL Khánh Hoà, 2016)
Trong cuộc bầu chọn cuối năm 2015, Nha Trang là 1 trong 10 thành phố trên thế giới được
du khách bình chọn là điểm đến đang được quan tâm hàng đầu châu Á, với hơn 100.000 lượt du
khách đã trải nghiệm và chia sẻ trên website. 9 thành phố còn lại bao gồm: New Delhi, Bangalore
(Ản Độ); Khao Lak, Karon (Thái Lan); Colombo (Sri Lanka); Sanur (Bali); Yerevan (Armenia);
Phnom Penh (Campuchia) và Huế. Năm 2015, du lịch Nha Trang - Khánh Hòa đón hơn 4,1 triệu
lượt khách lưu trú (Tăng 16% so với cùng kỳ), trong đó khách quốc tế đạt khoảng 974.000 lượt.
Tổng doanh thu du lịch ước đạt 7.000 tỷ đồng (Tăng 16,8% so với cùng kỳ).
2.1.4 Thực trạng hoạt động marketing tại Khách sạn
2.1.4.1 Đánh giá các phân đoạn thị trường và thị trường mục tiêu
Thị trường chủ yếu của khách sạn Sheraton Nha Trang là những thương nhân nước ngoài
(Business man) đến Việt Nam công tác hoặc là những thương nhân sống và làm việc tại Việt Nam.
Họ thường là những người có khả năng chi trả cao, thường đi công tác và đi du lịch trong thời gian
tương đối dài và nhiều lần trong năm. Khách sạn Sheraton Nha Trang tập trung chủ yếu vào thị
trường khách Tây Âu như: Anh, Pháp, Đức, Nga, Bồ Đào Nha; thị trường châu Á như: Nhật, Hàn
Quốc; thị trường khách Úc và thị trường khách Mỹ.
Bảng 5: Số lượt khách và ngày khách tại Sheraton Nha Trang 2014- 2016
Nội dung ĐVT 2014 2015 2016 15/14 16/15 BQ
1. Tổng số lượt khách lượt khách 32.765 34.594 40.116 105,58 115,96 110,65
Trong đó khách quốc tế lượt khách 17.094 19.475 24.511 113,93 125,86 119,75
Tỷ lệ khách quốc tế % 52,17 56,30 61,10 - - -
2. Ngày khách ngày khách 98.839 114.099 134.808 115,44 118,15 116,79
Trong đó khách quốc tế ngày khách 72.945 81.867 99.727 112,23 121,82 116,93
Tỷ lệ khách quốc tế % 73,80 71,75 73,98 - - -
(Khách sạn Sheraton Nha Trang, 2017)
Thị trường khách của Khách sạn Sheraton được chia làm 3 bộ phận chính: Khách tự đặt trước
qua trang website thông tin, hệ thống tổng đài điện thoại của Khách sạn, khách do các công ty đối
tác (Thường là các công ty, đại lý lữ hành trong và ngoài nước) gửi và đặt trước và khách tự tìm đến
khách sạn (Song số lượng này rất ít).
Bảng 6: Thống kê quốc tịch quốc tế khách hàng các nước đến khách sạn Sheraton
Nha Trang 2014 - 2016
Chỉ tiêu Số lượt khách quốc tế Cơ cấu khách quốc tế So sánh (%)
2014 2015 2016 2014 2015 2016 15/14 16/15 BQ
Tổng số lượt khách 17.094 19.475 24.511 100 100 100 113,93 125,86 119,75
Quốc tế
1. Châu Á 5.329 6.925 8.201 31,17 40,51 47,98 129,95 118,43 124,05
- Trug Quốc 1.589 2.335 2.847 9,30 13,66 16,65 146,95 121,93 133,85
- Nhât Bản 882 937 1.613 5,16 5,48 9,44 106,24 172,15 135,23
- Hàn Quốc 1.375 1.925 2.506 8,04 11,26 14,66 140,00 130,18 135,00
- Singapore 544 398 513 3,18 2,33 3,00 73,16 128,89 97,11
- Hong kong 150 250 364 0,88 1,46 2,13 166,67 145,60 155,78
2. Châu Mỹ 1.738 2.486 3.214 10,17 14,54 18,80 143,04 129,28 135,99
- Mỹ 1.223 1.972 2.590 7,15 11,54 15,15 161,24 131,34 145,52
- Canada 515 514 624 3,01 3,01 3,65 99,81 121,40 110,07
3. Châu Đại Dương 2.891 3.289 4.243 16,91 19,24 24,82 113,77 129,01 121,15
- Úc (Australia) 2.789 3.206 4.124 16,32 18,76 24,13 114,95 128,63 121,60
-Niu-di-lân 102 83 119 0,60 0,49 0,70 81,37 143,37 108,01
(Newzealand)
4. Châu Âu 4.032 4.721 5.957 23,59 27,62 34,85 117,09 126,18 121,55
Trong đó: - Anh 883 1.140 1.309 5,17 6,67 7,66 129,11 114,82 121,76
- Pháp 742 659 461 4,34 3,86 2,70 88,81 69,95 78,82
- Đức 354 452 681 2,07 2,64 3,98 127,68 150,66 138,70
- Nga 1.780 2.200 2.856 10,41 12,87 16,71 123,60 129,82 126,67
5. Châu Phi 2 - 6 0,01 - 0,04 - - 173,21
-South Africa 2 - 6 0,01 - 0,04 - - 173,21
6. Khác 3.102 2.054 2.890 18,15 12,02 16,91 66,22 140,70 96,52
(Khách sạn Sheraton Nha Trang, 2017)
Các hoạt động marketing của khách sạn Sheraton Nha Trang chủ yếu hướng vào tập trung tại
phân đoạn thị trường mục tiêu đã lựa chọn, chủ yếu thực hiện các chương trình marketing ngắn hạn
theo mùa vụ, hiện tại khách sạn Sheraton chưa đề ra chiến lược marketing dài hạn.
2.1.4.2 Chiến lược định vị hiện tại của khách sạn Sheraton Nha Trang
Khách sạn Sheraton Nha Trang có lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt, thể hiện về “chất
lượng dịch vụ vượt trội và vị trí đắc địa” qui mô của khách sạn bao gồm 284 phòng (xếp thứ 2),
trong khi trung bình của khách sạn 5 sao tại Nha Trang chỉ 203 phòng. Bên cạnh đó, vị trị được xây
dựng và hoạt động thuận lợi, phía trước là bãi biển đẹp nhất Nha Trang, vị trí này các đối thủ cạnh
tranh không có được cùng địa bàn.
Bảng 7: Thống kê mẫu khách sạn 5 sao tại Nha Trang
Lao động Số phòng Chi phí biến đổi
STT Tên KS Doanh thu (đồng)
(người) (phòng) (đồng)

1 Ana Mandara (Evason Ana 328 78 64.120.817.089 158.009.778.714

Mandara Nha Trang)
2 Sheraton 309 284 135.918.477.345 231.267.822.174
3 Six Senses Hideaway Ninh Van 416 58 103.937.282.669 207.293.992.992
4 Bay
Sunrise Nha Trang 253 122 48.066.243.832 102.047.928.669
5 Nghỉ dưỡng Vinpearl Nha Trang 1.067 569 792.603.871.204 1.472.450.178.687
6 Mia Resort Nha Trang 209 105 51.178.741.073 86.336.737.228
Trung bình 430 203 199.304.238.869 376.234.406.411
Nhỏ nhất 209 58 48.066.243.832 86.336.737.228
Lớn nhất 1.067 569 792.603.871.204 1.472.450.178.687
Độ lệch chuẩn 319,74 196,64 292.645.080.803,3 540.015.937.639,9
Lao động của khách sạn 5 sao tại Nha Trang trung bình là 430 người,
3 nhỏ nhất là 209
9 người
(khách sạn Mia Resort Nha Trang), lớn nhất là 1.067 người (khách sạn Nghỉ dưỡng Vinpearl Nha
Trang), độ lệch chuẩn là 319,74.
Số phòng của khách sạn 5 sao tại Nha Trang trung bình là 203 phòng, nhỏ nhất là 58 phòng
(Khách sạn Six Senses Hideaway Ninh Van Bay), lớn nhất là 569 phòng (Khách sạn Nghỉ dưỡng
Vinpearl Nha Trang), độ lệch chuẩn là 196,64.
Chi phí biến đổi của khách sạn 5 sao tại Nha Trang trung bình là 199.304.238.869 đồng, nhỏ
nhất là 48.066.243.832 đồng (Khách sạn Sunrise Nha Trang), lớn nhất là 792.603.871.204 đồng
(Khách sạn Nghỉ dưỡng Vinpearl Nha Trang), độ lệch chuẩn là 292.645.080.803,33.
Các yếu tố đầu vào (Lao động, số phòng, chi phí biến đổi) của khách sạn 5 sao tại Nha Trang
có sự chênh lớn (Độ lệch chuẩn không cao; giá trị min gấp khoảng 1,17 lần giá trị trung bình, giá trị
max gấp khoảng 1,23 lần giá trị trung bình).
 Doanh thu của khách sạn 5 sao tại Nha Trang trung bình là 376.234.406.411 đồng, nhỏ nhất
là 86.336.737.228 đồng (Khách sạn Mia Resort Nha Trang), lớn nhất là 1.472.450.178.687 đồng
(Khách sạn Nghỉ dưỡng Vinpearl Nha Trang), độ lệch chuẩn là 540.015.937.639,99 đồng. Doanh
thu của khách sạn 5 sao tại Nha Trang chênh lệch lớn cho thấy dựa trên các yếu tố đầu vào có sẵn,
một số khách sạn đã tối đa hóa đầu ra, một số chưa làm tốt, có thể do tính kinh tế nhờ qui mô, kinh
nghiệm,... Doanh thu bao gồm doanh thu bộ phận phòng, dịch vụ nhà hàng và dịch vụ khác (Bao
gồm thu nhập từ trung tâm Spa, tiệc, hội nghị và dịch vụ trung tâm thông tin).
2.1.4.3 Tình hình sáng tạo giá trị
Khách sạn Sheraton Nha Trang có 284 phòng được trang bị với các tiện nghi dịch vụ hiện
đại. Khách sạn có bãi tắm đối diện, ngay trung tâm thành phố Nha Trang.
Khách sạn cung cấp nhiều loại dịch vụ, chỗ ở, dịch vụ phòng, ẩm thực và đồ uống, giặt là,
điện thoại, massage, spa,...các dịch vụ thực phẩm và đồ uống là đóng góp cao cho tổng doanh thu
(Chỉ xếp sau dịch vụ phòng ở). Tuy nhiên, Sheraton Nha Trang chưa xác định được những lợi ích
cốt lõi để phục vụ khách hàng và bán những lợi ích này, thay vào đó, khách sạn chỉ đơn thuần là bán
các tính năng của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm chính là dịch vụ phòng. Các sản phẩm hỗ trợ là
dịch vụ checkin và check-out, dịch vụ ẩm thực và đồ uống, dịch vụ điện thoại, dịch vụ giặt
ủi,...Những dịch vụ này cùng các sản phẩm phụ dóng góp thêm cho doanh thu bên cạnh các sản
phẩm chính đồng thời để tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Những dịch vụ hỗ trợ bao gồm
trung tâm kinh doanh, phòng họp và hội nghị, dịch vụ massage, y tế và spa,.
Sheraton Nha Trang chưa cố gắng tạo ra không gian giải trí và thư giãn tốt nhất với không gian riêng
tư cho khách hàng. Khách sạn có bar ở tầng 28, khách có thể ngắm toàn cảnh thành phố Nha Trang
xinh đẹp khi thưởng thức dịch vụ tại đây, ngoài ra khách sạn còn có bar ở tầng trệt. Trên cơ sở đó,
giá của Sheraton cũng được xác định khá cao so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Bảng 8: Bảng giá loại phòng của Ks Sheraton so với các đối thủ cạnh tranh
(ĐVT: đồng)

Sheraton Sunrise Intercontinental Mường Thanh Havana Novotel

Loại Phòng Mùa thấp Mùa cao Mùa thấp Mùa cao Mùa thấp Mùa cao Mùa thấp Mùa cao Mùa thấp Mùa cao Mùa thấp Mùa cao
điểm điểm điểm điểm điểm điểm điểm điểm điểm điểm điểm điểm

Deluxe Accessible 2,842,500 3,411,000 2,332,000 2,650,000 2,880,000 3,300,000 1,630,000 1,730,000 1,850,000 2,050,000 2,640,000 2,659,000

Deluxe Ocean View 2,842,500 3,411,000 2,544,000 2,862,000 3,300,000 3,730,000 1,850,000 1,950,000 2,000,000 2,200,000 2,640,000 2,659,000

Premium Delux Ocean View 2,842,500 3,411,000 2,862,000 3,180,000 3,300,000 3,960,000 2,125,000 2,225,000 2,000,000 2,200,000 2,640,000 2,659,000

Club Ocean View 3,944,000 4,732,800 3,075,000 3,392,000 4,370,000 4,800,000 2,950,000 3,050,000 3,000,000 3,200,000 2,982,000 2,996,000

Club Premium Ocean View 3,944,000 4,732,800 3,075,000 3,392,000 4,370,000 4,800,000 2,950,000 3,050,000 3,000,000 3,200,000 2,982,000 2,996,000

Junior Suite Ocean View 5,040,500 6,048,600 3,075,000 3,392,000 4,900,000 5,330,000 2,950,000 3,050,000 2,400,000 2,600,000 3,318,000 3,418,000

Executive Suite Ocean View 5,040,500 6,048,600 3,992,000 4,240,000 4,900,000 5,330,000 2,950,000 3,050,000 4,500,000 4,700,000 3,318,000 3,418,000

Bedroom Apartment 13,850,000 16,620,000

Presidential Suite 26,322,450 31,586,940

Bedroom Penthouse 31,785,600 38,142,720

(Khảo sát, 2017)

2.1.4.4 Tình hình cung ứng giá trị
Tùy thuộc vào thị trường mục tiêu và việc định vị thị trường, khách sạn Sheraton
Nha Trang có thể sử dụng các kênh phân phối như bán hàng trực tiếp, đại lý du lịch, công
ty lữ hành và văn phòng đại diện.
Kết luận từ cuộc khảo sát của khách sạn hằng năm cho thấy mục đích của chuyến
đi của khách chủ yếu là nghỉ ngơi và tìm hiểu những danh lam thắng cảnh tại địa phương,
khách muốn được tự do lựa chọn khu du lịch, đặt dịch vụ vận chuyển, đặt phòng,.. .khách
chủ yếu đặt dịch vụ qua các đại lý du lịch.
Khách sạn Sheraton Nha Trang có thể phân biệt sản phẩm của mình bằng sự khác
biệt về dịch vụ, sự khác biệt về vị trí và sự khác biệt về hình ảnh. Các dịch vụ được lên
kế hoạch để cố gắng cung cấp cho khách hàng một sự trải nghiệm thú vị và kỳ nghỉ thư
giãn trong một khung cảnh độc đáo.
Một lợi thế của khách sạn Sheraton Nha Trang là hình ảnh sự khác biệt. Ngay khi
chào hàng, khách hàng tiềm năng cũng nhận thức một sự khác biệt dựa trên hình ảnh của
khu nghỉ mát. Tên thương hiệu của khách sạn đã được xây dựng trên toàn thế giới. Để
sử dụng hình ảnh như là một trong những lợi thế cạnh tranh của nó, khách sạn Sheraton
Nha Trang đã đầu tư rất nhiều ngân sách và nỗ lự tiếp thị tại Việt Nam cũng như ở nước
ngoài. Những hình ảnh này được xây dựng trên cơ sở chất lượng dịch vụ cao nhất.
Khách sạn Sheraton Nha Trang được du khách biết đến vì có một vị trí tuyệt đẹp
nhìn ra Vịnh Nha Trang, từ đó bạn có thể ngắm toàn cảnh biển xanh và nên thơ thành
phố Nha Trang xinh đẹp. Phong cảnh nên thơ hữu tình cộng với khách sạn sang trọng đã
tạo nên một Sheraton đẹp như một bức tranh vẽ. Sang trọng, hiện đại và xa hoa, đó chính
là những ngôn từ để miêu tả về khách sạn Sheraton Nha Trang.

Hình 2: Nội thất tại khách sạn Sheraton Nha Trang

 Khách Sạn Sheraton là một khách sạn tiêu chuẩn 5 sao mang tiêu chuẩn quốc tế,
thương hiệu toàn cầu được nhiều khách hàng biết đến. Với một vị trí đẹp, du khách có
khoảng nhìn rộng toàn cảnh vịnh Nha Trang ngay từ phòng ngủ của riêng mình, và có
thể ngắm toàn cảnh nên thơ của thành phố Nha Trang xinh đẹp. Khách Sạn Sheraton đẹp
và sang trọng bởi được thiết kế đẳng cấp theo tiêu chuẩn Châu Âu, nhìn đẹp như một bức
tranh vẽ, lộng lẫy đến từng chi tiết nhỏ nhất.

Hình 3: Nội thất tại khách sạn Sheraton Nha Trang

Sheraton Nha Trang có hồ bơi rộng lớn (294m2) và được xếp vào loại đẹp nhất
hiện nay tại Nha trang, tọa lạc trên lầu 6 với tầm nhìn mở và toàn cảnh ra biển. Với sự
thiết kế độc đáo, khi bạn đang bơi trên hồ mà cảm giác cuối tầm nhìn ra biển như bồng
bềnh trên sóng nước vịnh Nha Trang. Các dịch vụ đầy đủ ngay tại khu vực hồ bơi và
luôn sẵn sàng phục vụ khách khi có yêu cầu, ngoài ra còn có bể jacuzzi, hồ bơi cho trẻ
em, ghế tắm nắng. Mang đến cho du khách một sự trải nghiệm hoàn toàn khác lạ và mới
mẻ.
Khu nhà hàng, Bar/Café với rất nhiều món ngon theo phong cách Âu, Á và không
thiếu các loại đồ uống như: Beer , rượu, cocktail,... luôn sẵn sàng đáp ứng mọi nhu cầu
của khách.
 Hình 4: Nội thất tại khách sạn Sheraton Nha Trang
Gym và phòng tập Yoga, Shine Spa được trang bị hiện đại, bao kính nên từ đây
khách có thể vừa tập luyện thư thái vừa ngắm cảnh biển. Khu vực bãi biển riêng hoàn
toàn dành cho khách sạn với ghế tắm nắng luôn sẵn sàng phục vụ nhu cầu của khách.
Tọa lạc ở vị trí trung tâm trên Đường Trần Phú, Sheraton Nha Trang, với 6 nhà
hàng mang những phong cách khác nhau sẽ cung cấp cho khách nhiều sự chọn lựa trong
cả kỳ nghỉ của mình tại khách sạn, ngoài ra với hồ bơi vô cực ngoài trời trên tầng 6 và
trường dạy nấu ăn trong khách sạn đầu tiên tại Nha Trang sẽ giúp khách hàng có được
những trải nghiệm không thể nào quên.
Toàn bộ các phòng nghỉ trang nhã của Sheraton đều có tầm nhìn ra biển. Các
phòng cũng có khu vực tiếp khách, truyền hình vệ tinh màn hình phẳng 37 - 42 inch và
minibar. Phòng tắm riêng được trang bị vòi sen và bồn tắm riêng biệt.
Khách hàng có thể rèn luyện sức khỏe tại phòng tập thể dục (Sheraton Fitness)
hoặc thư giãn với các liệu pháp massage ở Shine Spa sang trọng. Sheraton Nha Trang
cũng có CLB Phiêu lưu và có thể bố trí cho khách tham gia các hoạt động như lặn biển
cũng như lặn với ống thở tại cac khu vực đảo trên vịnh Nha Trang.
Altitude bar toạ lạc tại tầng 28 khách sạn Sheraton, với phông nền màu xanh làm
chủ đạo. Từ mọi góc bàn, khách có thể ngắm được toàn cảnh thành phố Nha Trang cũng
như vịnh Nha Trang.
2.1.4.5 Tình hình truyền thông giá trị
 Promotional mix bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng và bán
hàng trực tiếp. Tất cả những công cụ này giúp khách sạn đạt được mục tiêu tiếp thị và
quảng cáo của mình.
Khách sạn có chương trình dành cho khách hàng trung thành đối với khách thông
thường và khách hạng thương gia (SPG). Điểm đặc biệt ở đây là khách hàng tham gia
chương trình này được tích điểm kết nối toàn cầu. Khách được chia làm 7 cấp độ khác
nhau: Preferred guest, preferred guest plus, preferred business, corporate preferred, gold
preferred, platinum preferred và VIP preferred trong đó gold preferred, platinum
preferred và VIP preferred được check - in riêng tại khu vực Club Lounge (Tầng 25) của
khách sạn, được ở loại phòng cao hơn một cấp so với loại phòng khách đã đặt mà không
phải trả thêm chi phí, đồng thời khách được sử dụng miễn phí dịch vụ tại đây bao gồm
các loại thức ăn nhẹ, đồng uống các loại. Bên cạnh đó ban quản lý sẽ phân công một
người trong ban quản lý trực tiếp theo dõi, thăm hỏi và xử lý các yêu cầu của khách bất
cứ khi nào trong cả kỳ nghỉ tại khách sạn.
Khách có thể dùng điểm tích lũy được để qui đổi sang hình thức ở miễn phí tại
bất cứ khách sạn nào của Starwood trên toàn cầu hoặc đổi thành vé máy bay với các hãng
hàng không quốc tế mà tập đoàn có hợp đồng liên kết. Hiện ở Nha Trang chỉ có một đối
thủ duy nhất là InterContinental nhưng chương trình của Starwood ưu việt hơn.
Ngoài ra chương trình cũng áp dụng cho khách hàng mang hội nghị tới cho khách
sạn (Meeting planner) và khách có thể sử dụng điểm tích lũy được để quy đổi thành các
kỳ nghỉ miễn phí hoặc các dịch vụ tại bất cứ khách sạn nào trên toàn cầu của Starwood.
Để thu hút nhiều hơn nữa lượng khách hàng trung thành tại địa phương, khách sạn cũng
áp dụng chương trình thẻ VIP và Spa membership với nhiều chính sách giảm giá hấp dẫn
nhằm khuyến khích họ sử dụng dịch vụ nhiều hơn tại khách sạn.
- Giá của khách sạn được thay đổi hàng tuần/ hàng ngày, nếu khách hàng đặt
phòng qua các website trung gian thì giá hay thay đổi hơn so với giá khi khách đặt trực
tiếp tại khách sạn, tuy nhiên giá trên các website trung gian đều do khách sạn đưa lên và
quản lý.
- Giá dành cho các đại lý du lịch luôn được duy trì ở mức thấp hơn giá công bố
và được giữ ổn định cả năm theo thỏa thuận của hợp đồng kinh tế.
Khách sạn có chương trình khuyến mãi giảm giá hàng tuần/ hàng giờ, có điểm
nhấn mỗi lần. Nếu khách có thẻ VIP được giảm giá dịch vụ. Bên cạnh đó, khách sạn cũng
liên kết với các khách sạn khác trong tập đoàn (Tại Việt Nam) và một số đại lý du lịch
lớn ở nước ngoài để xây dựng các tour trọn gói. Khách chỉ cần trả tiền một lần trước khi
qua Việt Nam và được ở tại các khách sạn trong chuỗi liên kết trong suốt chuyến đi.
Trong đó, khách Úc là chủ yếu, mỗi năm trung bình đạt 3000 đêm.
 - PR qua kênh báo chí được khách sạn thực hiện thông qua tập đoàn, quảng cáo
trên các tạp chí nước ngoài tại các thị trường mục tiêu, trên các kênh truyền hình thế giới
như CNN,...
Khách sạn cũng thực hiện rất tốt các chương trình từ thiện. Khách sạn hiện đang
bảo trợ cho nhà nhân ái tại Cam Ranh. Bảo trợ bằng hình thức lâu dài: Hỗ trợ vật chất,
đào tạo nghề nghiệp, trẻ lớn đến tuổi lao động được nhận vào làm nếu đáp ứng được yêu
cầu của khách sạn. Bên cạnh đó, trẻ em của nhà nhân ái này tham gia vẽ tranh cũng được
trưng bày tại khách sạn và được bán đấu giá các bức tranh này để gây quỹ cho nhà trẻ.
Ngoài ra khách sạn cũng thực hiện chiến dịch bảo vệ môi trường như thay đèn
compax bằng đèn led, lắp đặt hệ thống pin năng lượng mặt trời, sử dụng các vật liệu tái
chế như giấy và hàng in ấn, tiết kiệm nước, xây dựng hệ thống xử lý nước thải trước khi
thải nước ra môi trường bên ngoài.
Khách sạn có đội ngũ PR chuyên trách, phụ trách quan hệ truyền thông. Bên cạnh
đó, khách sạn còn có quan hệ với các Trường đào tạo ngành du lịch (Đại học Nha Trang,
đại học Khánh Hòa, Trường Cao Đẳng Nghề Du lịch Nha Trang....) để tạo nguồn nhân
lực cho khách sạn (Thực tập, tuyển dụng,...). Phương tiện mạng xã hội cũng được khách
sạn sử dụng là kênh quảng bá thông thuộc.
Khách sạn cũng có một bộ phận xử lý khủng hoảng rủi ro. Khách sạn có người
chuyên trách hỏi lý do, có biện pháp xử lý để khách sạn hài lòng. Có hai kênh khách sạn
sử dụng đó là khách phản ánh trực tiếp thông qua trang web của tập đoàn; hoặc khách
phản ánh thông qua mạng xã hội, website du lịch,...Khi phát sinh vấn đề, tùy mức độ
quan trọng, khách sạn sẽ phân người xử lý (Từ tổng giám đốc đến nhân viên sales, lễ
tân,.). Hàng ngày phải xem xét đánh giá của khách, nếu khách khen gửi lời cảm ơn, khách
chê phải tìm hiểu nguyên nhân và tìm cách xử lý (Có thể giảm giá dịch vụ hoặc hoàn lại
tiền cho khách,.). Việc xử lý này có thể xử lý trực tiếp khi khách ở, nếu dịch vụ chưa đáp
ứng, đã có bảng phân công công việc rõ ràng người giải quyết. Tùy theo tầm quan trọng
của sự kiện mà cấp giải quyết khác nhau.
Hoạt động từ năm 2010, khách sạn Sheraton Nha Trang Hotel & Spa đã không
ngừng phát triển và mang đến những dịch vụ tiện nghi và chất lượng cho khách hàng.
Nhằm kết nối với khách hàng, khách sạn luôn có những chương trình khuyến mãi hấp
dẫn về phòng, ẩm thực hay các chương trình hội họp và tiệc cưới. Khách sạn Sheraton
Nha Trang Hotel & Spa vừa được vinh danh là 1 trong 25 khách sạn cao cấp nhất tại Việt
Nam tại giải Travellers’ Choice® 2014 của Trip Advisor và Gold Circle 2013 của Agoda.
2.1.5 Đánh giá chung về xây dựng và thực hiện chiến lược marketing tại khách sạn
Sheraton Nha Trang
Mặc dù được đánh giá tỷ suất sử dụng phòng của khách sạn Sheraton là cao so
với các khách sạn cùng loại, khách sạn cũng đã có một kế hoạch marketing chiến lược
còn nhiều hạn chế. Cần tăng cường số lượng các dịch vụ của khách sạn, làm phong phú
hơn thực đơn cho nhà hàng, cách thức quảng cáo chưa linh hoạt, hệ thống bán hàng trực
tiếp chưa hiệu quả, các nhân viên phụ trách tiếp thị không được đào tạo chuyên về lĩnh
vực này và cơ sở vật chất chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
Trong sự cạnh tranh gay gắt của khách sạn 5 sao tại Nha Trang, khách sạn
Sheraton Nha Trang cần chú ý nhiều về marketing chiến lược. Khách sạn đang trong giai
đoạn rất quan trọng cho sự phát triển bền vững: Mức lương cho nhân viên không mang
tính cạnh tranh so với các khách sạn khác nên nhiều nhân viên giỏi đã chuyển qua làm
việc cho các đối thủ cạnh tranh.
 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TẠI KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG
3.1 Giải pháp hoạch định chiến lược Marketing cho khách sạn Sheraton Nha Trang
3.1.1 Căn cứ tiền đề
3.1.1.1 Viễn cảnh và sứ mệnh
Với thị trường mục tiêu là hướng đến những khách hàng có khả năng chi trả cao,
trên mức trung bình thuộc tầng lớp trung lưu, phục vụ khách dự hội nghị, hội thảo. Khách
sạn Sheraton Nha Trang đã tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn như sau:
Viễn cảnh: We had a wonderful holiday and all in all a well run Hotel.
Sứ mệnh: Đem đến cho khách hàng cảm giác thanh bình, được hòa mình vào thiên
nhiên và đắm chìm trong cảnh đẹp của một trong những bờ biển đáng ghé thăm nhất trên
thế giới của vịnh Nha Trang với sự phục vụ chất lượng, tạo nguồn cảm hứng làm việc và
được nghỉ ngơi, thư giãn. Xứng đáng với đẳng cấp một trong những tập đoàn quản lý
hàng đầu thế giới. Đồng thời đảm bảo quyền lợi cho các nhân viên và cổ đông.
“Create a powerful brand platform for the future of Sheraton”
“Tạo một nền tảng vững mạnh cho tương lai của thương hiệu Sheraton”
Tầm nhìn: Du khách muốn lưu trú tại Nha Trang, Sheraton Nha Trang sẽ là một
trong các lựa chọn ưu tiên hàng đầu với ấn tượng về không gian và vị trí tuyệt vời bên
cạnh bờ biển Nha Trang và rất dễ dàng đi vào trung tâm sầm uất của thành phố Nha
Trang.
“Travel should open up my life, not interrupt it.”
“Việc đi lại mở mang cuộc sống của tôi, chứ không làm gián đoạn nó”
Phương Châm - Motto:
“Actions speak louder”
Ở Sheraton “ Hành động nói lên tất cả”
Giá trị cốt lõi - Core value:
Inspiration - Empowerment - Action
Truyền cảm hứng - Trao quyền - Hành động
COREVALUES
We believe in:
Inspiration Empowerment Action
 We inspire new We empower We champion a
experiences and associates to take culture of action
new ways of initiative and make and collaboration
thinking through decisions in the where everyone is
service, design and service of a smarter accountable.
local insight. stay.

3.1.1.2 Những định hướng phát triển khách sạn Sheraton Nha Trang
Khách sạn vẫn tiếp tục giữ vững vị thế hàng đầu trong kinh doanh dịch vụ khách
sạn đối với du khách thuộc tầng lớp trung lưu cả trong và ngoài nước tại Nha Trang.
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực toàn diện, chuyên nghiệp và chế độ đãi
ngộ công bằng. Phát huy tối đa nguồn nhân lực trong nước sau khi được đào tạo bởi đội
ngũ chuyên gia nước ngoài từ tập đoàn Starwood.
Xây dựng, phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp trên cơ
sở đôi bên cùng có lợi, hợp tác cùng phát triển.
Bảo tồn, xây dựng và phát triển bền vững môi trường, tài nguyên du lịch. Phát
huy truyền thống và nét đẹp dân tộc của người dân địa phương. Tổ chức nhiều hơn, quy
mô hơn các ngày lễ lớn trong năm.
Tham gia tích cực và thành công vào quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của
đất nước, các sản phẩm thân thiện, bảo vệ môi trường, hướng đến vẻ đẹp hoàn mỹ, hài
hòa với cộng đồng, góp phần đẩy mạnh nền kinh tế mũi nhọn tại địa phương.
3.1.1.3 Mục tiêu kinh doanh
- Mục tiêu dài hạn: Đạt doanh thu cao nhờ phục vụ tốt khách hàng. Trở thành
điểm đến ưa chuộng của du khách quốc tế và nội địa với kiến trúc sang trọng, ấm cúng
với nhiều sự lựa chọn cho du khách. Đồng thời phát triển và giữ vững ngôi vị hàng đầu
về quản lý khách sạn của tập đoàn Starwood.
- Mục tiêu ngắn hạn: Tiếp tục thâm nhập và phát triển thị trường, đạt sự ổn định
trong 1 - 2 năm tới, tập trung vào cung cấp dịch vụ với chất lượng cao. Khẳng định vị
thế khách sạn số 1 tại thành phố biển Nha Trang.
Mục tiêu cụ thể:
- Công suất phòng: Tiếp tục thâm nhập và nhanh chóng bắt kịp tốc độ phát triển
của thị trường sử dụng dịch vụ khách sạn. Phấn đấu đạt công suất phòng trung bình ổn
định khoảng 70%.
- Doanh thu, lợi nhuận: Phấn đấu tốc độ tăng trưởng doanh thu vào khoảng 10%/
năm từ sự tiêu dùng và sử dụng dịch vụ khách sạn của du khách, để khách hàng nhận
được những dịch vụ và lợi ích cao nhất mà khách sạn có thể đem tới.
 - Mục tiêu nhân sự: 95% đội ngũ nhân viên đã từng trải qua các khóa đào tạo từ
sơ cấp trở lên, luôn có thái độ nhiệt tình, lịch sự, niềm nở, chu đáo, ân cần với khách
hàng. Luôn đi làm đúng giờ, tình thần trách nhiệm cao, tác phong nhanh nhẹn, không
nghỉ phép quá 12 ngày/ năm. Chất lượng phục vụ luôn được đặt lên hàng đầu và tuân thủ
các nội quy, quy định của khách sạn.
Bên cạnh đó, khách sạn sẽ xây dựng được bộ máy quản lý chuyên nghiệp, có kiến
thức vững vàng, chuyên môn tốt, từng bước thay thế đội ngũ chuyên gia nước ngoài.
Điều này sẽ góp phần tăng lợi nhuận cho công ty Đông Hải và đảm bảo quyền lợi của
nhân viên là người trong nước.
- Mục tiêu tài chính: Nâng cao được chất lượng và sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực tài chính, nhất là nguồn vốn của khách sạn. Đây là chìa khóa quan trọng trong việc
nâng cao năng suất phục vụ và năng lực cạnh tranh, tăng cường hiệu quả, hiệu lực quản
lý và sử dụng các nguồn lực.
3.2 Phân tích môi trường marketing tại khách sạn Sheraton Nha Trang
3.2.1 Môi trường bên trong
- Tài chính: Nhìn chung, tình hình tài chính của Sheraton Nha Trang vững mạnh,
ổn định và tăng trưởng đều qua hàng năm.
Bảng 9: Hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào và khả năng sinh lời khách sạn 5 sao
tại Nha Trang

STT Tên KS Khả năng sinh lời

1 Ana Mandara (Evason Ana Mandara Nha Trang) 0,59

2 Sheraton 0,41
3 Six Senses Hideaway Ninh Van Bay 0,50
4 Sunrise Nha Trang 0,53
5 Nghỉ dưỡng Vinpearl Nha Trang 0,46
6 Mia Resort Nha Trang 0,41
Trung bình 0,48
Nhỏ nhất 0,41
Lớn nhất 0,59
Độ lệch chuẩn 0,07
Phân nhóm Tần số (%)
- Hệ số hiệu quả
+ Tốt: >0,9 50,00
+ Trung bình: 0,8-0,9 33,33
+ Báo động: < 0,8 16,67
- Khả năng sinh lời
+ Tốt: >0,5 50,00
+ Trung bình: 0,4 -0,5 50,00
+ Báo động: < 0,4 0
Khả năng sinh lời của khách sạn 5 sao tại Nha Trang trung bình là 0,48, nhỏ nhất
là 0,41 (Sheraton), lớn nhất là 0,59 (Ana Mandara - Evason Ana Mandara Nha Trang),
độ lệch chuẩn là 0,07.
Phân nhóm khả năng sinh lời khách sạn 5 sao tại Nha Trang cho thấy, khả năng
sinh lời nhỏ hơn 0,4 có 0 khách sạn, chiếm tỷ lệ 0%; hệ số từ 0,4 -0,5 có 3 khách sạn,
chiếm tỷ lệ 50%; hệ số lớn hơn 0,5 có 3 khách sạn, chiếm tỷ lệ 50%. Như vậy, trong lĩnh
vực khách sạn 5 sao tại Nha Trang, khoảng 50% số khách sạn có khả năng sinh lời tương
đối tốt (từ 50% trở lên, khách sạn Ana Mandara - Evason Ana Mandara Nha Trang, Six
Senses Hideaway Ninh Van Bay, Sunrise Nha Trang), còn lại khoảng 50% số khách sạn
có khả năng sinh lời trung bình (khách sạn Sheraton, Nghỉ dưỡng Vinpearl Nha Trang,
Mia Resort Nha Trang).
- Nhân sự
Hệ thống quản trị: Bộ máy tổ chức của Sheraton Nha Trang được thiết lập theo
cơ cấu quản lý trực tuyến - chức năng. Giám đốc chi nhánh sẽ là người quản lý chung và
chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo Sheraton Nha Trang về các hoạt động.
 Trưởng các phòng ban chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban mà mình đảm
nhiệm; Các phòng ban có trách nhiệm phối hợp đồng bộ, nhanh nhạy nhằm đáp ứng kịp
thời và hiệu quả nhu cầu của khách hàng. Ngoài đáp ứng chỉ tiêu từng phòng ban mà
Giám đốc chi nhánh đưa ra, các phòng ban còn phải chịu trách nhiệm đối với các chỉ tiêu
phối hợp liên bộ phận.
Bảng 10: Thống kê mẫu khách sạn 5 sao tại Nha Trang

STT Tên KS Lao động (người)

1 Ana Mandara (Evason Ana Mandara Nha Trang) 328

2 Sheraton 309
3 Six Senses Hideaway Ninh Van Bay 416
4 Sunrise Nha Trang 253
5 Nghỉ dưỡng Vinpearl Nha Trang 1.067
6 Mia Resort Nha Trang 209
Trung bình 430
Nhỏ nhất 209
Lớn nhất 1.067
Độ lệch chuẩn 319,74
Lao động của khách sạn 5 sao tại Nha Trang trung bình là 430 người, nhỏ nhất là
209 người (khách sạn Mia Resort Nha Trang), lớn nhất là 1.067 người (khách sạn Nghỉ
dưỡng Vinpearl Nha Trang), độ lệch chuẩn là 319,74.
- Văn hóa doanh nghiệp
Sheraton Nha Trang đã và đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày một bền
vững, mỗi cá nhân trong khách sạn đều được xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh
nhân và tạo dựng môi trường làm việc trẻ, năng động, tối đa hóa sức sáng tạo của từng
thành viên.
Ngay từ ngày đầu thành lập, Sheraton Nha Trang đã xác định rõ mục tiêu trở thành
một khách sạn hoạt động theo các chuẩn mực quốc tế, phát triển một thương hiệu mạnh
theo hướng gắn bó chặt chẽ với khách hàng. Trong những năm qua, Sheraton Nha Trang
đã không ngừng nỗ lực đạt được mục tiêu ấy.
Sheraton Nha Trang đã vận dụng chính sách xây dựng cộng đồng một cách linh
hoạt và hiệu quả ngay từ những ngày đầu đi vào hoạt động. Bên cạnh những thành quả
trong hoạt động về dịch vụ khách sạn, Sheraton Nha Trang luôn quan tâm thực hiện nhiều
hoạt động hướng về cộng đồng đa dạng và phong phú tại nhiều địa phương trên cả nước,
với mong muốn được góp phần vào sự nghiệp phát triển đời sống kinh tế, xã hội cho
người dân.
 - Khả năng áp dụng khoa học công nghệ
Một trong những mục tiêu quan trọng cũng được Sheraton Nha Trang đặt lên hàng
đầu trong lĩnh vực công nghệ khách sạn là thực hiện ứng dụng hiệu quả công nghệ của
Sheraton Nha Trang và đảm bảo an ninh công nghệ. Ngoài việc tiếp tục đẩy mạnh chuyển
giao năng lực và công nghệ từ Starwood, Sheraton Nha Trang thực hiện cải tiến rõ nét
dự án tuân thủ an ninh thông qua việc đưa ra các quy trình, chính sách, tiêu chuẩn mới:
Đảm bảo an toàn hệ thống, nâng cao công tác cảnh báo rủi ro, nỗ lực vượt trội
trong việc cung cấp và thay đổi tích cực giải pháp công nghệ. Sheraton Nha Trang được
coi là một trong những khách sạn có hệ thống công nghệ vượt trội tại Nha Trang hiện
nay.
- Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của khách sạn Sheraton Nha
Trang (IFE)

Mỗi ngành, mỗi tổ chức khác nhau thì có các yếu tố khác nhau. Trong lĩnh vực
khách sạn cũng vậy, các khách sạn đều có các lợi thế riêng của mình phụ thuộc vào nguồn
lực, đặc trưng riêng của khách sạn đó. Ban lãnh đạo của các khách sạn đều đã xác định
và xây dựng cho mình các yếu tố môi trường bên trong để đưa ra chiến lược, chính sách
hoạt động.
Dựa trên khung lý thuyết về các yếu tố tạo nên môi trường nội bộ, dựa vào các
báo cáo tổng kết của khách sạn Sheraton Nha Trang, dựa vào các nghiên cứu trước và
tính đặc thù của các các yếu tố bên trong của lĩnh vực khách sạn, tác giả đã định định
hình và thiết lập sơ bộ các chỉ tiêu đánh giá yếu tố môi trường bên trong cho khách sạn.
Để xác định được những yếu tố quan trọng mang tính quyết định một cách khách quan,
chính xác và đầy đủ, tác giả đã thảo luận cẩn thận với các chuyên gia về Bảng câu hỏi và
về Khung chỉ tiêu đánh giá các yếu tố môi trường bên trong cho khách sạn.

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm tập trung
phỏng vấn riêng lẻ. Mục đích của nghiên cứu này là nhằm mục tiêu khám phá các tiêu
chí của các yếu tố môi trường bên trong, điều chỉnh tiêu chí, hoàn thiện các câu hỏi điều
tra.

Nghiên cứu này vừa mang tính thăm dò, vừa mang tính xác định các tiêu chí thật
sự có thể là đo lường môi trường nội bộ của khách sạn Sheraton. Đối tượng được khảo
sát gồm 25 nhân viên (quản lý và nhân viên) của khách sạn Sheraton và 15 nhân viên
(quản lý và nhân viên) các khách sạn bên ngoài.

Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong giai đoạn này là dàn bài thảo
luận được chuẩn bị sẵn.

Các câu hỏi đặt ra đối với các đối tượng khảo sát trên là:

1. Với đặc thù trường khách sạn, theo Anh/chị, các tiêu chí nào thể hiện môi
trường bên trong của khách sạn?

2. Trong các tiêu chí sau, Anh/chị hãy cho biết tiêu chí nào được đánh giá là có
ảnh hưởng lớn nhất, có ảnh hưởng, không có ảnh hưởng của môi trường bên trong của
khách sạn?

3. Ngoài các tiêu chí trên, theo Anh/Chị cần chỉnh sửa, bổ sung những yếu tố nào
của môi trường bên trong của khách sạn?

Bản thân tác giả đã có 15 năm kinh nghiệm làm khách sạn nên có sự thuận lợi
trong quan sát, định dạng các tiêu chí đánh giá môi trường bên trong của khách sạn.

Các câu hỏi đặt ra với bản thân tác giả:

1. Các tiêu chí đánh giá của các nghiên cứu trước có phù hợp với khách sạn
không?
2. Là một nhân viên, bản thân xem xét các tiêu chí có phù hợp với khách sạn
Sheraton không?
Thông qua kết quả nghiên cứu ở bước này, tác giả đã xác định được 11 tiêu chí
đánh giá môi trường bên trong của khách sạn Sheraton Nha Trang.

Tuy nhiên, ứng với đặc thù tại khách sạn, nhất là khách sạn Sheraton Nha Trang,
để xác định mức độ quan trọng của từng nhân tố cần có sự đánh giá của các chuyên gia
để có sự khách quan và sát thực tế.

Sự đánh giá đòi hỏi phải đảm bảo khách quan và đúng đắn nên tác giả lựa chọn
các chuyên gia có sự am hiểu sâu trong lĩnh vực khách sạn. Các chuyên gia mà tác giả
lựa chọn để phỏng vấn là từ cấp chuyên viên đến quản lý cấp cao nên mức độ đánh giá
sẽ chính xác hơn. Từ những thông tin phân tích trên đây, có thể xây dựng được ma trận
đánh giá các yếu tố nội bộ của khách sạn như sau:
 Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) khách sạn Sheraton NT

Mức độ quan
STT Các yếu tố bên trong Trọng số Số điểm
trọng
Thương hiệu mạnh 0,120 4 0,480
1
2 Năng lực về vốn 0,090 2 0,180
Khả năng tiếp cận các dịch vụ đầu vào 3 0,360
3 0,120
thuận lợi, có chất lượng tốt
4 Dịch vụ có chất lượng và uy tín cao 0,075 2 0,150
5 Công tác hoạch định chưa tốt 0,15 4 0,600

6 Nhân viên có nhiều kinh nghiệm 0,070 4

0,280
7 Lãnh đạo có năng lực và uy tín 0,075 1 0,075
8 Cơ sở hạ tầng của khách sạn tốt 0,075 2 0,150
Quy trình kiểm soát chất lượng dịch vụ và 0,065 0,130
9 2
chăm sóc khách hàng tốt
10 Hoạt động nghiên cứu các sản phẩm dịch 0,070 2 0,140
vụ mới của khách sạn được chú trọng
Hoạt động 0,090
11 đúng mức marketing cần được chú trọng 2 0,180
hơn 1,000 2,725
Tổng cộng
(Từ kết quả điều tra của tác giả, 2016)

Nhận xét: Số điểm quan trọng là 2,725 cho thấy Sheraton Nha Trang chỉ hơn
mức trung bình (2,5) một chút về vị trí nội bộ.

3.2.2 Môi trường bên ngoài

3.2.2.1 Môi trường vĩ mô
- Môi trường văn hóa - xã hội
Môi trường Văn hoá - xã hội tại Việt Nam là tương đối ổn định, về cơ bản là đồng
đều giữa các vùng miền, giai đoạn. Sự phát triển dân số và sự di dân vào đô thị sẽ đưa
nền kinh tế tiêu dùng tại Việt Nam đạt đến những tầm cao mới. Dự báo sẽ xuất hiện một
tầng lớp mới có thu nhập cao ở Việt Nam vào năm 2016, chiếm ít nhất 10% tổng số dân.
Tầng lớp này sẽ là lực lượng thúc đẩy sự tăng trưởng các mặt hàng xa xỉ phẩm. Bên cạnh
đó, lượng khách quốc tế đến Việt Nam không ngừng tăng, trong đó có một phần nhỏ
khách tạm trú dài hạn và làm việc ở Việt Nam. Đây cũng là một thị trường tiềm năng để
phát triển các hoạt động du lịch nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức lớn về
việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm dịch vụ cũng như mạng lưới phân phối cho các
khách sạn.
Năm 2016, tổng doanh thu du lịch của tỉnh Khánh Hòa đã chạm con số 7.000 tỷ
đồng, tăng 16% so với năm 2015. Khánh Hòa đã đón 4,1 triệu lượt khách du lịch (Tăng
14% so với năm 2015). Lượng khách đến Khánh Hòa liên tục tăng trong giai đoạn 2011
- 2016 với tốc độ bình quân 18%/ năm. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển của
nghành du lịch Khánh Hòa là rất tốt.
- Môi trường chính trị - pháp luật
Trong giai đoạn từ nay đến 2020, trước yêu cầu phát triển kinh tế và xu hướng hội
nhập kinh tế quốc tế, tổng cục du lịch Việt Nam đã xây dựng một kế hoạch cụ thể tập
trung vào các nội dung cơ bản như sau:
Hình hành đồng bộ khung pháp lý minh bạch, công bằng nhằm thúc đẩy cạnh
tranh và bảo đảm an toàn hệ thống.
Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của Tổng cục du lịch; nâng cao năng lực xây
dựng và điều hành hoạt động du lịch; tăng cường năng lực thanh tra, giám sát của nhà
nước. Phát triển hệ thống các khách sạn tại Việt Nam theo hướng chuyên nghiệp, hiện
đại, hoạt động đa năng, đa dạng.
- Môi trường kinh tế
Một vài năm gần đây, kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng rơi
vào khủng hoảng. Tuy nhiên năm 2015, GDP Việt Nam đạt 6,68%, trong đó, quý I tăng
6,12%, quý II tăng 6,47% và quý III tăng 6,87%, quý IV tăng 7,01%. Đây là mức tăng
cao nhất trong vòng 5 năm qua. Nhìn lại tốc độ tăng trưởng kinh tế kể từ khi Việt Nam
gia nhập WTO năm 2007, GDP năm 2015 tăng đứng thứ 3 trong 8 năm qua, chỉ thấp hơn
các năm 2007 và 2010 và cao hơn so với các năm còn lại. (Trong đó, GDP năm 2007 đạt
8,5%; năm 2008: 6,23%; năm 2009 là 5,32%; năm 2010 là 6,78%; năm 2011 là 5,89%;
năm 2012 là 5,03%; năm 2013 là 5,4% và năm 2014 là 5,98%).
Xét theo từng khu vực, Tổng cục cho biết, khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản
tăng 2,4%, thấp hơn mức 3,49% của năm 2014, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng
mạnh nhất tới 9,64%, cao hơn nhiều so với mức tăng 6,42% của năm trước. Khu vực
dịch vụ chỉ tăng 5,96%, tương đương với mức tăng trưởng của năm 2014. Trong cơ cấu
kinh tế hiện nay, khu vực dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất là 43,38% trong GDP, khu vực
công nghiệp và xây dựng chiếm tỷ trọng cao thứ hai với tỷ trọng 38,5% và khu vực nông
lâm nghiệp, thuỷ sản chỉ còn chiếm 18,12%. Xét về góc độ sử dụng GDP, tiêu dùng cuối
cùng đã tăng 6,2% so với năm 2014, trong đó, tiêu dùng của dân cư tăng 6,12%, cao hơn
năm 2014 (5,18%), tích luỹ tài sản tăng 8,9%.
Cùng đó, lạm phát cũng đã được kiểm soát tốt. CPI năm nay chỉ tăng 0,63% so
với năm 2015, thấp hơn nhiều so với chỉ tiêu 5% do Quốc hội đặt ra, đây là mức thấp
nhất trong 13 năm trở lại đây. Trung bình mỗi tháng, CPI chỉ tăng 0,05%. Các chỉ số vĩ
mô trên đã cho thấy dấu hiệu tích cực của nền kinh tế trong năm nay. Nhiều ngành kinh
tế đã bắt đầu cải thiện, phục hồi như bất động sản, sản xuất công nghiệp. Giá cả được
kiềm chế ở mức thấp (Tổng cục thông kê Việt Nam, 2016)
- Môi trường nhân khẩu học
Khánh Hòa là một trong những tỉnh có nền kinh tế phát triển nhanh và vững của
Việt Nam. Năm 2016, tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) của tỉnh Khánh Hòa tăng 8,55%
so với năm 2015 (Nghị quyết HĐND tỉnh là 8,5-9%), trong đó: Công nghiệp- xây dựng
tăng 7,5%, dịch vụ - du lịch tăng 15% và nông - lâm-thủy sản tăng 1,73%, dịch vụ - du
lịch chiếm 41,6% cơ cấu kinh tế, công nghiệp - xây dựng là 46,3%, còn nông - lâm - thủy
sản chiếm 12,1%. GDP bình quân đầu người là 40,3 triệu đồng tương đương 2.000 USD
cao hơn mức bình quân chung của Việt Nam và là 1 trong 5 tỉnh, thành phố có thu nhập
bình quân đầu người cao nhất nước.
Khánh Hòa có số dân khoảng 1.170.000 người, 42% dân số trong độ tuổi lao động,
trên 2.1% tốt nghiệp cao đẳng, đại học trở lên. Có 3 trường đại học và cao đẳng, 4 trường
trung học chuyên nghiệp, 3 viện nghiên cứu quốc gia và hệ thống các loại hình đào tạo
dạy nghề, mặt bằng dân trí và hệ thống các trường đào tạo này là cơ sở đảm bảo nguồn
nhân lực cho phát triển trong tương lai (UBND tỉnh Khánh Hòa, 2016).
- Môi trường công nghệ
Trình độ cán bộ không theo kịp những yêu cầu phát triển công nghệ đã trở thành
một lực cản không nhỏ đối với nhiều khách sạn khi muốn hiện đại hóa các hoạt động của
mình. Các khách sạn vẫn chưa có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu chiến lược công
nghệ thông tin, trình độ thiết kế tổng thể còn yếu, hệ thống ứng dụng tiềm ẩn nhiều rủi
ro, đầu tư thiếu đồng bộ, thiếu định hướng dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, nhanh chóng
bị lạc hậu sau khi đưa vào hoạt động.
3.2.2.2 Môi trường vi mô
- Khách hàng
Thị trường chủ yếu của khách sạn Sheraton Nha Trang là những thương nhân
nước ngoài (Business man) đến Việt Nam công tác hoặc là những thương nhân sống và
làm việc tại Việt Nam. Họ thường là những người có khả năng chi trả cao, thường đi
công tác và đi du lịch trong thời gian tương đối dài và nhiều lần trong năm. Khách sạn
Sheraton Nha Trang tập trung chủ yếu vào thị trường khách Tây Âu: Anh, Pháp, Đức,
Nga, Bồ Đào Nha; thị trường khách châu Á: Nhật, Hàn Quốc và thị trường khách Mỹ.
Thị trường khách của Khách sạn Sheraton được chia làm 3 bộ phận chính: Khách
tự đặt trước qua trang website thông tin, hệ thống tổng đài điện thoại của Khách sạn,
khách do các công ty đối tác (Thường là các công ty, các đại lý lữ hành trong và ngoài
nước) gửi và đặt trước, ngoài ra còn một lượng khách tự tìm đến đến khách sạn (Walking
guest), tuy nhiên số lượng này rất ít.
- Nhà cung ứng
 Khái niệm nhà cung cấp trong khách sạn khá đa dạng. Họ có thể là những cổ đông
cung cấp vốn cho khách sạn hoạt động có thể là những cổ đông trong nước hoặc cổ đông
nước ngoài.
Họ có thể là những đơn vị chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì khách sạn,
các thiết bị hệ thống. Hiện tại ở Việt Nam các khách sạn thường tự đầu tư trang thiết bị
và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm
quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn
mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí
khá lớn vào đầu tư hệ thống, khách sạn sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn
kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Một nguồn cung ứng quan trọng khác là đội ngũ nhân viên. Quyền lực thương
lượng của họ với khách sạn là ngang nhau. Khách sạn yêu cầu họ phải có đủ năng lực
chuyên môn để đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra. Ngược lại, khách sạn nếu không có
chính sách thu hút và giữ chân người tài thì những nhân viên giỏi có kinh nghiệm sẽ
chuyển qua các khách sạn đối thủ đồng nghĩa một số lượng khách hàng hiện tại của
Sheraton Nha Trang sẽ chuyển theo qua các khách sạn khác.
- Sản phẩm thay thế
Đối với khách hàng mục tiêu: Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản
phẩm dịch vụ vượt trội (Có nghĩa là lỗi thuộc về bên đối tác) thì đối tượng khách này sẽ
chuyển sang sử dụng dịch vụ của một khách sạn khác hoặc một đơn vị tư vấn khác.
Sản phẩm thay thế trong lĩnh vực khách sạn rất đa dạng và phong phú, đều đáp
ứng mục đích giống nhau cho khách hàng. Chi phí để thay thế sản phẩm của khách hàng
là rất nhỏ nên khách hàng dễ dàng thay đổi khách sạn cung ứng dịch vụ. Việc khách hàng
có quyết định dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay không chủ yếu phụ thuộc vào
chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên khách sạn.
- Công chúng trực tiếp
Công chúng trực tiếp của Sheraton Nha Trang chính là các sở ban ngành tỉnh
Khánh Hòa, nhóm công chúng nhà nước sẽ theo dõi các hoạt động của Sheraton Nha
Trang để có những nhắc nhở hoặc những tác động theo chiều hướng tích cực đến các
hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Một nhóm công chúng tiếp trực tiếp nữa phải kể đến là nhóm báo giới truyền
thông như dài truyền hình tỉnh Khánh Hòa, báo Khánh Hòa,...họ sẽ đưa các bài viết hoặc
các phóng sự về hoạt động của Sheraton Nha Trang, Sheraton Nha Trang cần làm tốt
công tác quan hệ với báo giới để phát triển thương hiệu của mình.
 Nhóm công chúng tiếp theo đó chính là người dân sinh sống trên địa bàn tỉnh
Khánh Hòa, đây sẽ là nhóm khách hàng tiềm năng hoặc là khách hàng trung thành của
khách sạn. Các dịch vụ mà khách sạn cung cấp thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng
khiến họ hài lòng thì họ sẽ là một người phát ngôn có ảnh hưởng lớn đến tiến trình quyết
định mua của các khách hàng tiềm năng.
3.2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Mỗi ngành, mỗi tổ chức khác nhau thì có các yếu tố khác nhau. Trong lĩnh vực
khách sạn cũng vậy, các khách sạn đều có các lợi thế riêng của mình phụ thuộc vào
nguồn lực, đặc trưng riêng của khách sạn đó. Ban lãnh đạo của các khách sạn đều đã xác
định và xây dựng cho mình các yếu tố môi trường bên trong để đưa ra chiến lược, chính
sách hoạt động.
Dựa trên khung lý thuyết về các yếu tố tạo nên môi trường nội bộ, dựa vào các
báo cáo tổng kết của khách sạn Sheraton Nha Trang, dựa vào các nghiên cứu trước và
tính đặc thù của các các yếu tố bên trong của lĩnh vực khách sạn, tác giả đã định định
hình và thiết lập sơ bộ các chỉ tiêu đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài cho khách sạn.
Để xác định được những yếu tố quan trọng mang tính quyết định một cách khách quan,
chính xác và đầy đủ, tác giả đã thảo luận cẩn thận với các chuyên gia về Bảng câu hỏi và
về Khung chỉ tiêu đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho khách sạn.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp thảo luận nhóm tập trung
phỏng vấn riêng lẻ. Mục đích của nghiên cứu này là nhằm mục tiêu khám phá các tiêu
chí của các yếu tố môi trường bên ngoài, điều chỉnh tiêu chí, hoàn thiện các câu hỏi điều
tra.
Nghiên cứu này vừa mang tính thăm dò, vừa mang tính xác định các tiêu chí thật
sự có thể là đo lường môi trường bên ngoài của khách sạn Sheraton. Đối tượng được
khảo sát gồm 25 nhân viên (Quản lý và nhân viên) của khách sạn Sheraton và 15 nhân
viên (Quản lý và nhân viên) các khách sạn bên ngoài.
Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng trong giai đoạn này là dàn bài thảo
luận được chuẩn bị sẵn.
Các câu hỏi đặt ra đối với các đối tượng khảo sát trên là:
1. Với đặc thù trường khách sạn, theo Anh/chị, các tiêu chí nào thể hiện môi
trường bên ngoài của khách sạn?
2. Trong các tiêu chí sau, Anh/chị hãy cho biết tiêu chí nào được đánh giá là có
ảnh hưởng lớn nhất, có ảnh hưởng, không có ảnh hưởng của môi trường bên ngoài của
khách sạn?
3. Ngoài các tiêu chí trên, theo Anh/Chị cần chỉnh sửa, bổ sung những yếu tố
nào của môi trường bên ngoài của khách sạn?
Bản thân tác giả đã có hơn 10 năm kinh nghiệm làm khách sạn nên có sự thuận
lợi trong quan sát, định dạng các tiêu chí đánh giá môi trường bên ngoài của khách sạn.
 Các câu hỏi đặt ra với bản thân tác giả:
1. Các tiêu chí đánh giá của các nghiên cứu trước có phù hợp với khách sạn
không?
2. Là một nhân viên, bản thân xem xét các tiêu chí có phù hợp với khách sạn
Sheraton không?
Thông qua kết quả nghiên cứu ở bước này, tác giả đã xác định được 11 tiêu chí
đánh giá môi trường bên ngoài của khách sạn Sheraton Nha Trang.
Tuy nhiên, ứng với đặc thù tại khách sạn, nhất là khách sạn Sheraton Nha Trang
để xác định mức độ quan trọng của từng nhân tố cần có sự đánh giá của các chuyên gia
để có sự khách quan và sát thực tế.
Sự đánh giá đòi hỏi phải đảm bảo khách quan và đúng đắn nên tác giả lựa chọn
các chuyên gia có sự am hiểu sâu trong lĩnh vực khách sạn. Các chuyên gia mà tác giả
lựa chọn để phỏng vấn là từ cấp chuyên viên đến quản lý cấp cao nên mức độ đánh giá
sẽ chính xác hơn. Từ những thông tin phân tích trên đây, có thể xây dựng được ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn như bảng 3.4
Nhận xét: Số điểm quan trọng là 2,540 cho thấy Sheraton Nha Trang chỉ hơn mức
trung bình (2,5), cho thấy khả năng phản ứng của Sheraton Nha Trang chỉ dừng ở mức
trung bình đối với các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của khách sạn Sheraton
Nha Trang
Mức độ quan Trọng Số
STT
Các yêu to bên ngoài trọng điểm
GDP tăng, thu nhập của người dân trong nước ngày 0,130 4 0,520
1 càng tăng số
Thị trường mở cửa, du khách nước ngoài ngày càng 0,090 3 0,270
đông. Sự giao thoa văn hóa giữa các nước ngày càng
2
phong phú

3 Sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn 0,050 1 0,050
Nha Trang có bãi biển được đánh giá là một trong 0,050 2 0,100
4 các điểm đáng đến trong top 10 thế giới

Người tiêu dùng có nhu cầu nghỉ ngơi, du lịch, thư 0,125 3 0,375
5 giãn ngày càng cao

6 Nguy cơ đe dọa của đối thủ cạnh tranh mới 0,120 2 0,240
7 Trình độ văn hóa, ý thức dân cư 0,070 3 0,210
Chính sách hội nhập quốc tế của Việt Nam giúp tập 0,120 3 0,360
8 đoàn nước ngoài dễ dàng hoạt động
 Chính trị ổn định, đảm bảo cho sự phát triển bền 0,170 2 0,340
9 vững của khách sạn

Các sản phẩm dịch vụ thay thế đáp ứng nhu cầu đa 0,075 1 0,075
10 dạng của khách hàng

Tông cộng 1,000 2,540

(Từ kết quả điều tra của tác giả, 2016)

3.3 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của khách sạn Sheraton Nha
Trang
3.3.1 Phân tích cơ hội và thách thức khách sạn Sheraton Nha Trang
- Cơ hội
Việt Nam là quốc gia có nhiều tiềm năng du lịch với nhiều cảnh quan tự nhiên
đẹp, phong phú và đa dạng trên khắp mọi miền đất nước, có sức hấp dẫn đối với du
khách. Hơn nữa Việt Nam đã từng trải qua các cuộc kháng chiến nên để lại cho lịch sử
dân tộc những dấu ấn hào hung có sức lôi cuốn du khách muốn tìm hiểu về lịch sử Việt
Nam. Đặc biệt dân tộc Việt Nam có truyền thống hiếu khách - đây là một trong những
yếu tố gây hứng thú đối với du khách.
Hiện nay chính quyền Việt Nam luôn quan tâm tới việc tạo môi trường đầu tư
thông thoáng, tạo điều kiện thuận lợi và khuyến khích các thành phần kinh tế có thể tham
gia đầu tư vào lĩnh vực du lịch, cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng trước pháp luật.
Chính quyền Việt Nam đã và đang quan tâm tới phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế,
xã hội, trong đó đặc biệt là hạ tầng giao thông vận tải, thông tin, dịch vụ du lịch, nơi vui
chơi giải trí, văn hóa,... đây chính là sự quan tâm tạo những điều kiện cần thiết để phát
triển du lịch.
Sự cạnh tranh trong hội nhập là cơ hội để các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
du lịch vươn lên tự khẳng định và hoàn thiện, phải có ý thức nâng cao hơn nữa chất lượng
dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm du lịch nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước và quốc tế.
Hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để Việt Nam có thể tiếp cận được với các nước
trên thế giới về đào tạo nguồn nhân lực du lịch có trình độ quốc tế, đáp ứng ngày càng
tốt hơn yêu cầu của thị trường trong nước và theo kịp trình độ quốc tế về du lịch.
Tình hình chính trị tiếp tục không ổn định tại Thái Lan, khủng bố tại các quốc gia
trong khu vực và thế giới,.. .khách sẽ có xu hướng chuyển hướng vào Việt Nam nếu Việt
Nam có chính sách kích cầu hợp lý. Việt Nam liên tục đăng cai, tham gia các hội chợ du
lịch quốc tế, là cơ hội tốt để quảng bá du lịch Việt Nam ra thế giới.
Các nhà làm phim hàng đầu thế giới đang tiến hành quay nhiều cảnh phim tại các
danh lam, thắng cảnh Việt Nam, đây là cơ hội tuyệt vời để quảng bá du lịch ra nước
ngoài mà không tốn bất cứ khoản chi phí nào.
 - Thách thức
Số lượng khách sạn 5 sao tại Nha Trang ngày càng tăng, làm cho sự cạnh tranh
ngày càng trở nên gay gắt. Những đối thủ ngày có đầy đủ cơ sở vật chất hiện đại và sang
trọng, tạo lợi thế cạnh tranh riêng của họ đối với Sheraton Nha Trang.
Việc xây dựng ngày càng nhiều khu nghỉ dưỡng cao cấp ở Nha Trang đồng nghĩ
với việc thiếu hụt nhân viên có kinh nghiệm và tay nghề cao, đặc biệt là trong thời gian
ngắn. Vì vậy nhân viên của Sheraton Nha Trang có thể bị thu hút đến nơi có lương cao
với điều kiện làm việc tốt hơn.
3.3.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn Sheraton Nha Trang
- Điểm mạnh
Phòng họp hội nghị lớn theo tiêu chuẩn quốc tế, có 8 phòng, với 2 phòng lớn có
thể tách ra, nghĩa là tất cả có thể được 10 phòng. Hiện tại khách sạn InterContinental
Nha Trang (Đối thủ chính của khách sạn Sheraton Nha Trang) chỉ có 1 phòng.
Giường ngủ của khách sạn được thiết kế riêng cho toàn tập đoàn, chỉ khách sạn
mới có, điều này sẽ tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Trường dậy nấu ăn (Cooking school) dành cho khách duy nhất tại Nha Trang cũng
là một trong những điểm nhấn quan trọng tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ.
Khách sạn luôn đặt nhân viên ở vị trí trung tâm trong mọi chính sách của mình vì
chỉ khi nhân viên hạnh phúc, làm việc hăng say mới có thể làm khách hàng hài lòng.
Thương hiệu lớn: Tuy được thành lập 2010 tại Nha Trang, tuy nhiên, Sheraton đã
là thương hiệu uy tín, đẳng cấp thế giới. Sheraton Nha Trang thuận lợi trong việc chia sẻ
kinh nghiệm quản lý và tình hình khách hàng lưu trú với hệ thống. Đây có thể xem là lợi
thế trong tích lũy kinh nghiệm quản lý trong hoạt động cũng như thương hiệu đã tạo
dựng được.
Vị trí địa lý thuận lợi: Với vị trí được đánh giá cao, trước mặt là trung tâm thành
phố Nha Trang, nên khách sạn có tìm năng phát triển lớn. Nếu biết tận dụng ưu thế này,
Sheraton Nha Trang có thể thiết kế các dịch vụ kèm theo hấp dẫn để cung cấp cho khách.
Qui mô lớn, trang thiết bị hiện đại: Với số phòng và lao động lớn, khách sạn có
thể đáp ứng một lượng khách lớn, nhất là mùa cao điểm.
Đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm nhiều năm: Ban lãnh đạo khách sạn
là những người có năng lực, giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn, do
vậy họ luôn đưa ra những phương án, quyết sách hợp lý trong hoạt động kinh doanh.
Phần lớn đội ngũ nhân viên của khách sạn đều có trình độ, có kinh nghiệm, nhiệt tình,
thân thiện. Với nguồn nhân lực trên, khách sạn Sheraton Nha Trang có đủ năng lực quản
lý và phục vụ tốt, đảm bảo cung cấp chất lượng dịch vụ cao, đáp ứng tốt yêu cầu của
khách hàng.
 Thương hiệu đang được xây dựng đi lên: Là khách sạn có thương hiệu lâu năm,
thương hiệu Sheraton Nha Trang tạo lập được một hệ thống các công ty lữ hành, các đại
lý du lịch, xây dựng được chỗ đứng thị trường trong nước và khu vực, từng bước mở
rộng ra thị trường khu vực và quốc tế.
- Điểm yếu
Giá cao hơn đối thủ tại Nha Trang, khách sạn do tập đoàn nước ngoài quản lý nên
chi phí quản lý cao và đối tượng khách hàng là tầng lớp trung lưu trở lên. Khách sạn có
quản lý thị phần khách, trong đó chính là khách Tây Âu, Úc, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc. Khách
Trung Quốc và khách Nga luôn được khống chế ở một tỷ lệ nhất định nhằm không ảnh
hưởng đến lượng khách hàng truyền thống của khách sạn, chính việc coi nhẹ thị trường
khách Trung Quốc và Nga đã làm giảm đi cơ hội tăng trưởng doanh thu cao của khách
sạn trong ngắn hạn cũng trong dài hạn.
Chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng yêu cầu cao của khách hàng: Mặc dù khách sạn
có thương hiệu lớn, tuy nhiên, một số dịch vụ, một số bộ phận vẫn được đáp ứng được
yêu cầu của khách hàng, khách hàng vẫn còn than phiền nhiều nơi, nhiều chỗ.
Tính chuyên nghiệp của dịch vụ chưa cao: Dịch vụ của khách sạn tuy đa dạng
nhưng tính chuyên nghiệp chưa cao, thể hiện ở quá trình cung cấp dịch vụ và quan hệ
với khách hàng. Một số biểu hiện trong quá trình cung cấp dịch vụ là để khách hàng chờ
lâu, cung cách phục vụ của một số bộ phận vẫn còn mang tính chủ quan, phân biệt đối
xử với khách hàng, chưa xem trọng lợi ích của khách hàng. Nói cách khác, quan điểm
định hướng khách hàng vẫn chưa được thể hiện thông suốt trong qua trình cung cấp dịch
vụ.
Nguồn nhân lực còn một số hạn chế: Mặc dù có một số điểm mạnh nhưng nguồn
nhân lực của khách sạn vẫn không tránh khỏi một số điểm chưa phù hợp trong điều kiện
hiện nay. Một số nhân viên của khách sạn chưa linh hoạt trong công việc, một số triển
khai còn chậm. Bên cạnh đó, một số kỹ năng ngoại ngữ, tin học còn hạn chế.
Áp lực về chiết khấu, lãi vay, chênh lệch tỷ giá: Nguồn khách của khách sạn được
cung cấp chủ yếu bởi công ty lữ hành và đại lý du lịch. Vì vậy, việc chi trả cho họ một
khoảng chiết khấu cũng làm ảnh hưởng dến lợi nhuận của khách sạn. Đồng thời, trong
tình trạng khủng hoảng kinh tế như hiện nay, lãi suất ngân hàng tăng cũng là một trong
những vấn đề khách sạn phải đối mặt.
Mục tiêu chiến lược marketing trong thời gian tới: Khách sạn Sheraton Nha Trang
cần phải bảo vệ thị phần hiện có, đề phòng các đối thủ khách sạn 5 sao tại Nha Trang
bám theo, đồng thời tổ chức giành lại thêm thị phần từ các đối thủ, bằng các giải pháp
tạo sự khác biệt về chất lượng dịch vụ, tăng cường mạnh mẽ hơn nữa hệ thống phân phối
và xúcc tiến, tạo hình ảnh tốt của khách sạn trong tâm trí du khách để tấn công vào các
đổi thủ nhằm giành được lợi thế cạnh tranh.
Từ điểm mạnh của khách sạn Sheraton, xác định được 4 giá trị cốt lõi:
+ Khách sạn có trường dạy nấu ăn cho khách duy nhất tại Nha Trang. Nghĩa là
khách được tự đi chợ mua nguyên liệu chế biến dưới sự hướng dẫn của đầu bếp. Khách
sẽ tự chế biến, tự thưởng thức món ăn do bản thân nấu dưới sự hướng dẫn của các đầu
bếp.
+ Khách có thể kết nối với bên ngoài thông qua máy tính, ti vi, internet, in
ấn,...bằng một khu vực làm việc riêng (Link@sheraton).
+ Có khu vực dành riêng cho khách trung thành (SPG) tùy theo từng cấp độ (VIP
preferred, gold prefereed, platinum preferred, ...). Khách được check - in ngay tại khu
vực này và được dùng miễn phí các dịch vụ tại đây trong suốt kỳ nghỉ của mình như:
Các loại đồ ăn nhẹ, các loại đồ uống, dịch vụ internet, ...
+ Khách sạn có phòng tập theo tiêu chuẩn Mỹ ( Sheraton Fitness) với các loại máy
móc, thiết bị phòng tập hàng đầu tại Nha Trang hiện nay. Khu vực này khách của khách
sạn được dùng miễn phí, khách từ bên ngoài thì được bán theo quý, theo năm dưới dạng
thẻ hội viên (Membership). Khu vực này đặc biệt ở chỗ là khách tập xong có phòng xông
hơi và phòng Jacuzzi để lấy lại cảm giác thoải mái và giảm sự mệt mỏi sau khi tập .
3.4 Mục tiêu và các định hướng xây dựng chiến lược marketing
3.4.1 Mục tiêu marketing
Cung cấp dịch vụ nghỉ dưỡng đẳng cấp chất lượng quốc tế đến các khách hàng
trong nước và quốc tế.
3.4.2 Các định hướng xây dựng chiến lược marketing của khách sạn
3.4.2.1 Phân đoạn thị trường và chọn thị trường mục tiêu
+ Phân đoạn thị trường
Để tiến hành hoạt động này, trước hết khách sạn phải tiền hành xác định đối tượng nghiên
cứu, đánh giá sơ bộ và tổ chức nghiên cứu chính thức (Nghiên cứu chính những khách
hàng hiện tại của khách sạn). Sau đó thu thập thông tin về những khách hàng này, tiến
hành phân tích, đánh giá thông tin để nhận biết được nhu cầu của nhóm khách hàng này,
từ đó xây dựng hệ thống marketing phù hợp với từng đối tượng
Tiêu thức phân đoạn thị trường chủ yếu là phân theo vùng địa lý, bao gồm thị trường
khách quốc tế và thị trường khách nội địa, kết hợp với các tiêu thức nhân khẩu học và
hành vi trong thị trường.
+ Đánh giá sức hấp dẫn của từng phân đoạn thị trường
Lựa chọn các tiêu thức đánh giá: Ba tiêu thức lựa chọn để đánh giá mức độ hấp dẫn của
thị trường khách của khách sạn Sheraton Nha Trang:
Qui mô của thị trường: Số lượng khách quốc tế đến Nha Trang càng nhiều thì cơ hội thu
hút khách của khách sạn càng lớn.
Mức tăng trưởng của thị trường: Mức độ tăng trưởng cao sẽ có sức hấp dẫn càng lớn,
chính nó quyết định đến mức tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận của khách sạn.
Khả năng đáp ứng của khách sạn: Khả năng phù hợp về nguồn lực của khách sạn. Đối
với từng phân đoạn mà khách sạn không có đủ nguồn lực cần thiết đảm bảo thành công
thì phân đoạn thị trường đó sẽ không được lựa chọn.
+ Lựa chọn thị trường mục tiêu
Căn cứ vào đánh giá sức hấp dẫn của thị trường, thị trường mục tiêu của khách sạn
Sheraton Nha Trang cần tập trung khai thác là các đoạn thị trường có điểm số cao, gồm
các đoạn thị trường Tây Âu - Bắc Âu, Các thị trường khác như: Đông Bắc Á, Úc,...là các
thị trường tiềm năng cần đẩy mạnh các hoạt động marketing để khai thác trong tương
lai. Ngoài ra trong tình hình hiện nay ban quản lý khách sạn cần thay đổi quan điểm của
mình đối với thị trường khách Nga và Trung Quốc bởi sự tăng trưởng nhanh của hai thị
trường này trong thời gian qua.
Khách sạn Sheraton Nha Trang cần phải hiểu rõ thị trường khách của mình vì mỗi thị
trường đều có những đặc điểm khác nhau, nhằm đáp ứng nhu cầu và thỏa mãn mong
muốn của khách.
3.4.2.2 Định vị hình ảnh khách sạn Sheraton Nha Trang
Khách sạn Sheraton Nha Trang có thể có lợi thế hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.
Lợi thế thương hiệu của khách sạn được khách quốc tế quan tâm từ lâu, đặc biệt
là thái độ phục vụ nhiệt tình và kinh nghiệm lâu năm của đội ngũ nhân viên. Sự tiếp đón
nhiệt tình, thân thiện và thái độ phục vụ chu đáp của nhân viên khách sạn gây được sự
hài lòng đối với du khách. Bên cạnh đó, qui mô của khách sạn lớn hơn các đối thủ cạnh
tranh, thương hiệu kinh doanh trải qua nhiều năm, thuận lợi về vị trí địa lý khi tọa lạc
ngay tại trung tâm thành phố, thuận tiện cho các hoạt động vui chơi ven biển, thuẩn lợi
cho việc sử dụng các dịch vụ cần thiết. Nghỉ ngơi tại khách sạn sẽ mang lại cho khách
hàng cảm giác an toàn và yên tĩnh. Với những phân tích trên, khách sạn Sheraton Nha
Trang sang trọng, thân thiện, thuận tiện. Đó là giá trị mà khách sạn Sheraton Nha Trang
mang lại cho họ.
Sự tuyên bố định vị này sẽ rất thuận lợi cho khách sạn Sheraton Nha Trang đưa
ra các chiến lược sau: Chiến lược tạo sự khác biệt, đây chính là chiến lược cấp kinh
doanh, sẽ định hướng cho các hoạt động marketing của khách sạn Sheraton Nha Trang.
Chiến lược tạo sự khác biệt được thể hiện qua việc khách sạn Sheraton Nha Trang có thể
phân biệt sản phẩm của mình bằng sự khác biệt dịch vụ, khác biệt vị trí và sự khác biệt
hình ảnh.
3.4.2.3 Tạo lập giá trị khách hàng
Xu hướng marketing ngày nay chuyển từ việc chú trọng đến sản phẩm sang chú
trọng đến quyền lợi của người tiêu dùng; xu hướng chuyển từ cạnh tranh giành thị phần
sang cạnh tranh giành khách hàng; từ nỗ lực thu hút khách hàng mới sang việc giữ chân
họ; xu hướng từ chú tâm vào tài sản vật chất sáng chú trọng vào xây dựng thương hiệu
và làm giàu, phát triển thương hiệu đó.
Khách sạn Sheraton Nha Trang được khách lựa chọn với vị trí thuận lợi, các hoạt
động thể thao giải trí phong phú và công tác vệ sinh phòng tốt, đây là nhân tố quan trọng
và có tác động mạnh đến lựa chọn của khách hàng đối với các dịch vụ của khách sạn.
Qua đó khách sạn đã cung cấp các dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách sạn vượt trội hơn
so với các khách sạn khác cùng loại khiến khách lựa chọn. Cùng với sự ảnh hưởng của
tập đoàn, khách sạn Sheraton Nha Trang cũng đã tạo dựng được uy tín rất lớn khi có gần
30% doanh thu đến từ lượng khách hàng trung thành (SPG member). Sở hữu đội ngũ
nhân viên giàu kinh nghiệm góp phần gia tăng khả năng phục vụ chuyên nghiệp hơn.
Khách sạn Sheraton Nha Trang cần phải được phát triển giá trị cho khách hàng,
chuyển giao giá trị bằng cách phát triển các sản phẩm, dịch vụ, định giá và định giá giá
trị, thực hiện hệ thống phân phối, liên kết và hợp tác với các đối tác của doanh nghiệp,
cụ thể:
+ Sản phẩm: Hình thành các phòng hạng sang, thiết kế nội ngoại thất theo chủ đề.
Trang thiết bị phục vụ trong phòng phải đồng bộ, sạch đẹp, thường xuyên được sửa chữa,
nâng cấp, tránh sự lạc hậu. Cần có sự đầu tư để đổi mới trang thiết bị trong phòng cho
hiện đại và tiện nghi và tạo ra sự khác biệt cho từng loại phòng. Trang thiết bị trang bị là
loại hàng đầu của thế giới, được thiết kế riêng cho tập đoàn.
Sự phục vụ nhiệt tình và chuyên nghiệp của nhân viên. Cải tiến và phát triển các
dịch vụ bổ sung thêm phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng. Toàn bộ hàng hóa được
cung ứng cho khách sạn được thống nhất theo chuẩn toàn cầu của tập đoàn. Hàng năm,
hội đồng quản lý chất lượng của khách sạn sẽ tới kiểm tra trực tiếp cơ sở nhà xưởng, kho
bãi của hệ thống các nhà cung cấp và chỉ những nhà cung cấp đáp ứng được các tiêu
chuẩn toàn cầu tập đoàn mới được tham gia vào chuỗi cung ứng của khách sạn.
Quầy bar (Altitude) ở tầng 28 của khách sạn có thể được dùng để ngắm cảnh và
chụp ảnh toàn cảnh Nha Trang từ trên cao, đây cũng là điểm khác biệt mang tính lợi thế
so với các đối thủ cạnh tranh khác.
+ Giá: Để lập được mức giá bán tối ưu, cần tăng sức thu hút khách hàng, cần tính
toán được tổng mức chi phí, xem xét mức giá của các đối thủ cạnh tranh và giá cả thị
trường. Rồi sau đó xác định được vùng giá chấp nhận được cho khách sạn mình. Từ đó
phân tích, đánh giá điểm hòa vốn và mức lãi dự kiến; xác lập cơ cấu kinh doanh và định
mức giá bán tối ưu.
3.4.2.3 Cung ứng giá trị
Đối với khách quốc tế: Khách sạn hiện tại có hai kênh phân phối chính là kênh
trực tiếp và kênh gián tiếp để thu hút khách quốc tế. Cần tập trung vào hai kênh này. Mối
quan hệ của khách sạn với khách hàng hiện tại thực hiện thông qua 3 cách: Bán trực tiếp
từ khách sạn, thông qua đại lý du lịch, thông qua các trang web đặt phòng trung gian
như: booking.com, tripAvisor,... (Những trang trung gian này không phải do khách sạn
quản lý).
3.4.2.4Truyền thông giá trị
Giá trị mà khách sạn Sheraton Nha Trang đưa ra là sang trọng, thuận tiện và thân
thiện cần phải được truyền thông mạnh mẽ, đầy đủ đến khách hàng, đặc biệt là khách
hàng mục tiêu của khách sạn.
Khách sạn có chương trình dành cho khách hàng trung thành đối với khách thông
thường và khách hạng thương gia (SPG) với 7 cấp độ khác nhau: Preferred guest,
preferred guest plus, preferred business, corporate preferred, gold preferred, platinum
preferred và VIP preferred. Đối với khách ở cấp độ gold preferred, platinum preferred
và VIP preferred sẽ được ưu tiên làm thủ tục check - in tại khu vực riêng tại Club Lounge
(Tầng 25 của khách sạn), khách được ở phòng cao hơn 1 cấp so với loại phòng khách đã
đặt mà không phải trả thêm tiền, đồng thời cũng được sử dụng miễn phí mọi dịch vụ tại
khu vực Club Lounge như: Đồ ăn nhẹ, các loại đồ uống, internet, ... Ngoài ra khách sẽ
được một người trong ban quản lý khách sạn trực tiếp thăm hỏi hàng ngày và hộ trợ mọi
yêu cầu của khách trong cả kỳ nghỉ tại khách sạn. Khách hàng có thể dùng điểm thưởng
tích luỹ được để quy đổi thành các kỳ nghỉ miễn phí tại bất cứ khách sạn nào của
Starwood trên toàn thế giới hoặc cũng có thể dùng điểm để quy đổi thành vé máy bay
của các hãng hàng không quốc tế mà tập đoàn liên kết. Hiện nay ở Nha Trang chỉ có một
đối thủ duy nhất là InterContinental nhưng chương trình SPG của tập đoàn Starwood ưu
việt hơn.
Chương trình này cũng áp dụng cho khách mang hội nghị tới khách sạn (Meeting
planner) và điểm tích luỹ được cũng được dùng để quy đổi thành các dịch vụ miễn phí
tại bất cứ khách sạn nào của tập đoàn Starwood.
Ngoài ra nhằm thu hút thêm lượng khách hàng trung thành tại địa phương, khách sạn
cũng triển khai chương trình thẻ VIP, Spa membership với rất nhiều ưu đãi nhằm tạo
thêm nguồn khách hàng ổn định tại địa phương.
Giá của khách sạn được thay đổi hàng tuần/ hàng ngày, nếu khách hàng đặt đặt
phòng qua các website trung gian thì giá thường hay có sự thay đổi hơn so với giá của
khách sạn, tuy nhiên giá đều do giá khách sạn đưa lên.
Giá của đại lý thường thấp hơn giá khách sạn công bố và được giữ ổn định cả năm
theo các hợp đồng kinh tế.
Khách sạn có chương trình khuyến mãi giảm giá hàng tuần/ hàng giờ, có điểm
nhấn mỗi lần. Nếu khách có thẻ VIP được giảm giá dịch vụ. Bên cạnh đó, khách sạn
cũng liên kết với các khách sạn trong tập đoàn (Tại Việt Nam) để thiết kế các tour trọn
gói. Khách trả tiền một lần trước khi qua Việt Nam và được sử dụng dịch vụ tại các
khách sạn trong chuỗi liên kết khi tới Việt Nam. Trong đó, khách Úc là chủ yếu, mỗi
năm trung bình đạt 3.000 đêm.
 PR qua kênh báo chí được khách sạn thực hiện thông qua tập đoàn, quảng cáo
trên tạp chí nước ngoài tại các thị trường mục tiêu, trên các kênh truyền hình thế giới
như CNN,...
Khách sạn cũng thực hiện rất tốt các chương trình từ thiện. Khách sạn hiện đang
bảo trợ cho nhà nhân ái tại Cam Ranh. Bảo trợ bằng hình thức lâu dài: hỗ trợ vật chất,
đào tạo nghề nghiệp, trẻ lớn đến tuổi lao động được nhận vào làm nếu đáp ứng được yêu
cầu của khách sạn. Bên cạnh đó, trẻ của nhà nhân ái này tham gia vẽ tranh cũng được
trưng bày tại khách sạn và được bán đấu giá các bức tranh này để gây quỹ cho nhà trẻ.
Ngoài ra khách sạn cũng thực hiện chiến dịch bảo vệ môi trường như thay đèn
compax bằng đèn led, lắp đặt hệ thống pin năng lượng mặt trời, sử dụng các vật liệu tái
chế như giấy và hàng in ấn, tiết kiệm nước, xây dựng hệ thống xử lý nước thải trước khi
thải nước ra môi trường bên ngoài.
Khách sạn có đội ngũ PR chuyên trách, phụ trách quan hệ truyền thông,.. .Bên
cạnh đó, khách sạn còn có quan hệ với Trường đào tạo ngành du lịch (Đại học Nha Trang,
đại học Khánh Hòa,.) để tạo nguồn nhân lực cho khách sạn (Thực tập, tuyển dụng,...).
Phương tiện mạng xã hội cũng được khách sạn sử dụng là kênh quảng bá thông thuộc.
Khách sạn cũng có một bộ phận xử lý khủng hoảng rủi ro. Khách sạn có người chuyên
trách hỏi lý do, có biện pháp xử lý để khách sạn hài lòng. Có hai kênh khách sạn sử dụng
đó là khách phản ánh trực tiếp thông qua trang web của tập đoàn; hoặc khách phản ánh
thông qua mạng xã hội, các website du lịch,...Khi phát sinh vấn đề, tùy mức độ quan
trọng, khách sạn sẽ phân người xử lý (Từ tổng giám đốc đến nhân viên sales, lễ tân,.).
Hàng ngày phải xem xét đánh giá của khách, nếu khách khen gửi lời cảm ơn, khách chê
phải tìm hiểu, xử lý (Có thể là giảm giá dịch vụ hoặc hoàn trả lại
chi phí cho khách,...). Việc xử lý này có thể xử lý trực tiếp khi khách ở, nếu dịch vụ chưa
đáp ứng, đã có bảng phân công công việc rõ ràng người giải quyết. Tùy theo tầm quan
trọng của sự kiện mà cấp giải quyết khác nhau.
3 .5 Một số giải pháp hoạch định chiến lược Marketing tại khách sạn Sheraton Nha
Trang đến 2020
3.5.1 Giải pháp về sản phẩm dịch vụ
Lĩnh vực dịch vụ khách sạn cung cấp sản phẩm chính của mình là lưu trú và ăn
uống. Tuy nhiên, bên cạnh đấy khách sạn còn kinh doanh rất nhiều các dịch vụ bổ sung
khác như: Tổ chức các tour du lịch trong và ngoài nước, dịch vụ giặt là, bể bơi, sân
tennis, quầy hàng lưu niệm, tổ chức các loại tiệc, hội thảo hội nghị. Các dịch vụ này
nhằm bổ sung làm phong phú thêm cho các dịch vụ của khách sạn.
Chất lượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ khách sạn nói riêng đóng một
vai trò quyết định tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, tới việc khẳng định vị
trí, chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, thông qua uy tín, lòng tin đối với khách
hàng và nhờ đó tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là
phải làm gì và phải làm như thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách
sạn? Đây không chỉ là câu hỏi đặt ra đối với bộ phận marketing mà còn liên quan đến sự
sống còn của cả doanh nghiệp.
Sau đây là một số ý kiến đóng góp cho chiến lược hoàn thiện và phát triển sản
phẩm mới của khách sạn Sheraton Nha Trang.
Đối với phong cách phục vụ: Không ngừng đổi mới và nâng cao trình độ của đội
ngũ nhân viên, đi từ kỹ thuật phục vụ thành nghệ thuật phục vụ. Ngoài ra còn đặc biệt
chú ý đến trang phục của người phục vụ vì đây là yếu tố khá quan trọng cho món ăn thêm
phần hấp dẫn. Có thể là trang phục kiểu Âu hoặc dân tộc, tuỳ theo loại món ăn và ý nghĩa
của bữa tiệc. Bên cạnh đó trong các bữa tiệc dành cho các đoàn khách lớn, khách sạn nên
tổ chức các hình thức sinh hoạt văn hoá khác như ca múa nhạc dân tộc, các trò vui chơi
có thưởng,.
Một vấn đề khác cần phải đưa ra đối với các sản phẩm dịch vụ ăn uống của khách
sạn Sheraton Nha Trang ở đây là cần phải có một chiến lược riêng hướng vào dân cư
trong khu vực, khuyến khích các tầng lớp trung lưu các nhà doanh nghiệp sử dụng dịch
vụ ăn uống của khách sạn. Ví dụ như: Đặt tiệc liên hoan, hội nghị tổng kết cuối năm của
các cơ quan, Công ty hay tiệc chiêu đãi, tiệc cưới. Điều quan trọng là nếu khách bên
ngoài đến ăn trong khách sạn thì khách của khách sạn cũng sẽ ăn trong khách sạn, như
vậy vừa có thêm khách lại vừa giữ được khách.
Đối với dịch vụ bổ sung: Để sản phẩm dịch vụ chung của khách sạn có sức hấp
dẫn cao, thì không thể dựa vào chất lượng các dịch vụ cơ bản mà nó còn dựa vào số
lượng chủng loại bổ xung khác nhằm thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của khách
hàng. Đối với khách du lịch, nhu cầu vui chơi giải trí và tham gia các hoạt động văn hoá
xã hội là rất cần thiết. Vì vậy khách sạn nên đầu tư thêm cho chiến lược phát triển và mở
rộng chủng loại các sản phẩm dịch vụ như: Sân tennis, sàn nhẩy, phòng tập thẩm mỹ,...
và đặc biệt để tạo cho khách sạn một không gian lý tưởng thì cần phải xây dựng khuôn
viên cây xảnh, vừa tách biệt môi trường khách sạn ra khỏi môi trường dân cư đông đúc
xung quanh, vừa giảm khói bụi và ô nhiễm tiếng ồn, lại vừa là nơi khách có thể tản bộ
ngắm cảnh.
Trong tương lai, khi có đủ tiềm lực khách sạn có thể mở rộng quy mô theo chiều
sâu, tăng số lượng buồng phòng, tăng các loại dịch vụ bổ xung, nâng cấp để khách sạn
trở thành một trung tâm nghỉ ngơi, vui chơi giải trí lớn ở Nha Trang.
3.5.2 Giải pháp về thiết lập chương trình và tạo sản phẩm trọn gói
Thường khách sạn kết họp với các công ty du lịch để tạo sản phẩm trọn gói cho
khách sạn, khách sạn tham gia vào một công đoạn trong quá trình tạo sản phẩm trọn gói.
Khách sạn sẽ cung cấp dịch vụ lưu trú và một số dịch vụ bổ sung cho khách du lịch trong
thời gian khách ở Nha Trang.
Khách sạn cũng có thể tự tạo ra sản phẩm trọn gói khi khách hàng có yêu cầu.
Khách sạn đưa ra chương trình trọn gói cho khách với mức giá thấp hơn tổng mức giá
của từng dịch vụ riêng lẻ cộng lại. Khi lưu trú tại khách sạn, khách hàng phải trả một
khoản tiền trọn gói nhất định cho các dịch vụ như: Lưu trú, ăn uống 3 bữa, dịch vụ tắm
hơi, thể dục, giặt là,.. .đấy chính là sản phẩm trọn gói của khách sạn.
3.5.3 Giải pháp hoạch định chiến lược giá
Ngày nay các khách sạn có xu hướng cạnh tranh nhau bằng chất lượng sản phẩm
dịch vụ, sự khác biệt hoá sản phẩm nhưng chính sách giá vẫn còn đóng vai trò rất quan
trọng đối với những thị trường rất nhạy cảm về giá. Cho nên ngoài việc thu hút khách
bằng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường hoạt động quảng cáo thì khách sạn còn
sử dụng giá như một công cụ đắc lực để cạnh tranh và tăng cường thu hút khách.
Trên cơ sở như vậy, khách sạn đưa ra nhiều mức giá khác nhau cho các sản phẩm
dịch vụ của mình và nhìn chung thì giá cả của khách sạn là tương đối phù họp với nhu
cầu cũng như khả năng chi trả của các đối tượng khách.
Theo quan điểm của khách sạn là kết hợp chặt chẽ giữa chính sách sản phẩm và
chính sách giá cả, giữ giá ở mức vừa phải, kết hợp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ một cách tối đa có thể. Khách hàng sẽ không bỏ khách sạn chỉ vì một vài USD, không
vì giảm giá mà làm ảnh hưởng đến văn minh phục vụ.
Đứng trước tình hình cạnh tranh phá giá thì giá thuê phòng của khách sạn hàng
năm cũng giảm từ 10% đến 20%. Tuy nhiên mức giá hiện tại của khách sạn tương đối
cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác cùng loại hạng như: Sunrise, Havana,
InterContinental,...Để đưa ra một mức giá cao hơn giá thị trường thì trước hết Sheraton
Nha Trang cần phải đảm bảo vấn đề chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng phải cao hơn.
Sau đó để tăng sức cạnh tranh của giá khác sạn không nhất thiết phải giảm giá, không
nên xem giá cả như một thứ vũ khí lợi hại. Vì nếu như giảm giá sẽ làm cho chất lượng
dịch vụ có nguy cơ giảm xuống, một số dịch vụ trong khách sạn bị cắt giảm. Mặt khác,
việc giảm giá quá thấp sẽ tạo cho khách hàng một tâm lý không chắc chắn tin tưởng vào
chất lượng dịch vụ, làm cho uy tín của khách sạn bị ảnh hưởng. Thay vì giảm giá khách
sạn có thể dùng các hình thức khác như khuyến mại bằng cách tăng số lượng dịch vụ
thêm, tức là cùng một mức giá như cũ khách hàng vẫn có thể tiêu dùng thêm một số dịch
vụ bổ xung khác mà không phải trả tiền.
Để thiết lập một chiến lược định giá hợp lý, phải dựa trên những cơ sở những
phân tích về sản phẩm, về thị trường tình hình cạnh tranh, vị trí của khách sạn trên thị
trường, thị trường mục tiêu, chi phí và mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp.
Khách sạn cần phải áp dụng một chiến lược giá phân biệt (Giá cả khác nhau cho
những đối tượng khách hàng khác nhau). Nên áp dụng giá đặc biệt cho các tổ chức mang
lại nguồn khách hàng lớn cho khách sạn, có sự ưu đãi một số tiện nghi và dịch vụ trong
khách sạn đối với khách hàng quen đã nhiều lần đến nghỉ tại khách sạn hay sự giảm giá
đối với khách đặt phòng sớm. Chiến lược giá phân biệt còn được áp dụng cho khoảng
thời gian như: Đối với khách lưu trú dài ngày khách sạn nên có mức giá thoả đáng. Hoặc
trong thời vụ kinh doanh khi lượng khách tăng lên khách sạn có thể nâng giá cao hơn
đồng thời đưa ra hình thức khuyến mại như cứ ba lần họ đến nghỉ tại khách sạn thì được
thưởng một lần nghỉ miễn phí hoặc được giảm một nửa ở lần thứ hai. Ngoài ra sự mềm
dẻo linh động của chiến lược giá được thể hiện ở hình thức thanh toán của khách hàng:
Thanh toán nhanh, thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt có thể được triết khấu. Thanh toán
nhanh, thanh toán gián tiếp hay được cơ quan tài trợ thì giữ nguyên giá có triết khấu.
Nói tóm lại: Trong chiến lược marketing-mix thì chiến lược giá cả đóng một vai trò vô
cùng quan trọng, tác động trực tiếp từ kết quả kinh doanh, quyết định sự lỗ lãi của doanh
nghiệp. Khi đưa ra một quyết định về giá cho từng đối tượng khách hàng, doanh nghiệp
phải cực kỳ thận trọng và nhạy bén với mức giá chung trên thị trường, sao cho mức giá
không quá thấp vì sẽ ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ và làm suy giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Đồng thời cũng không được quá cao sẽ gây nên sự bất mãn cho khách
hàng và làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Nhất lại là đối với đối tượng khách
du lịch Châu Âu, nếu đưa ra một mức giá cao chắc chắn sức thu hút cạnh tranh sẽ giảm.
Mặt khác các doanh nghiệp du lịch, lữ hành phân phối khách đến cho khách sạn thường
đòi hỏi phần trăm hoa hồng khá cao. Vì vậy đối với chiến lược định giá của khách sạn
Sheraton Nha Trang cần phải giải quyết hài hoà các vấn đề sao cho đạt được mục tiêu
marketing thu hút được khách hàng đạt được lợi thế cạnh tranh.
3.5.4 Giải pháp về quan hệ đối tác
Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ, quan hệ đối tác là một vấn đề mà các doanh
nghiệp cần chú trọng. Công ty xây dựng mối quan hệ tương đối tốt với các bạn hàng.
Các đối tác lâu năm này hiện vẫn đang cung cấp một số lượng khách tương đối cho khách
sạn. Đối với khách sạn bạn, khách sạn thiết lập mối quan hệ lâu dài để cùng phối hợp
phục vụ khách hàng vì khách sạn không có đầy đủ tất cả các dịch vụ bổ sung hoặc hai
bên sẽ trao đổi giới thiệu khách cho nhau nếu bên kia đã hết khả năng phục vụ.
Marketing quan hệ và liên minh chiến lược được thiết lập và ngày càng mở rộng
cho nên với khách sạn thì các công ty du lịch là các đối tác hết sức quan trọng. Khách du
lịch đến Nha Trang hầu hết thông qua các công ty du lịch. Việc lưu trú trong khách sạn
là điều hiển nhiên. Khách sạn phải liên hệ với công ty du lịch và nhờ họ giới thiệu cho
khách du lịch biết đến sản phẩm của khách sạn mình và lúc này đường nhiên khách sạn
phải trả một lượng tiền hoa hồng nhất định cho công ty du lịch khi họ dẫn khách đến.
Còn khi khách trong khách sạn có nhu cầu đi du lịch thì khách sạn lại giới thiệu lại cho
các công ty du lịch mà khách sạn có quan hệ từ trước.
Ngoài mối quan hệ với các đại lý du lịch thì khách sạn còn có quan hệ với các văn
phòng đại diện công ty nước ngoài, các đại sứ quán, các hãng xe taxi, các hãng hàng
không,...
Kinh tế thị trường càng phát triển cao thì càng tạo ra môi trường thuận lợi cho các
tổ chức môi giới trung gian phát triển theo. Đối với ngành kinh doanh khách sạn du lịch
cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng
nhanh các sản phẩm dịch vụ bán ra trên thị trường thì mỗi doanh nghiệp cần phải biết
lựa chọn và quyết định cho mình các chính sách và chiến lược phân bố một cách hợp lý
nhất. Đặc biệt là trong tình hình khó khăn như hiện nay thì vai trò của các tổ chức trung
gian phân phối khách lại càng được khẳng định rõ ràng hơn. Nó được thể hiện qua sự chi
phối của các Công ty du lịch, các hãng lữ hành và các tổ chức đặt phòng đối với các
doanh nghiệp kinh doanh lưu trú.
Tuy nhiên thực tế hiện nay cho thấy: Do nhận thức được sự lệ thuộc của các doanh
nghiệp khách sạn vào mình cho nên Công ty du lịch và lữ hành, thường đòi hỏi mức hoa
hồng tương đối cao, dẫn đến tình trạng ép giá như đã nói ở trên đây. Để chủ động hơn
trong việc phân phối hay việc ấn định các giá cả sản phẩm dịch vụ của mình, khách sạn
không chỉ dừng lại ở mức ký kết các hợp đồng hợp tác thoả thuận phân phối khách, mà
cần phải phát triển mạnh hơn các mối quan hệ đó trở nên gắn bó mật thiết hơn. Dựa trên
cơ sở đôi bên cùng có lợi, khách sạn nên kết hợp với các Công ty du lịch và lữ hành thiết
kế các tour du lịch chọn gói với chất lượng cao, đem đến cho du khách sự thoải mái và
sảng khoái khi tận hưởng các sản phẩm dịch vụ đó. Từ đó không chỉ nâng cao uy tín của
khách sạn mà còn nâng cao uy tín của doanh nghiệp du lịch và lữ hành.
Khách sạn có thể liên kết, liên doanh hoặc thuê văn phòng tư vấn du lịch (Đang
hoạt động trên thị trường mục tiêu của khách sạn) làm đại diện cho mình. Thông qua đó
có nghĩa vụ quảng cáo, giới thiệu bán các sản phẩm dịch vụ khách sạn. Mặt khác khách
sạn còn nên tham gia vào các hiệp hội du lịch, các tổ chức đăng ký đặt phòng cả ở trong
và ngoài nước. Từ tất tất cả những mối quan hệ này doanh nghiệp có thể lựa chọn cho
mình các kênh phân phối có hiệu quả nhất.
3.5.5 Giải pháp về nguồn nhân lực
Con người là nhân tố rất quan trọng trong việc hoàn thành nên sản phẩm dịch vụ
trong khách sạn chính vì thế cho nên khách sạn có sự phân bố chức năng và nhiệm vụ
chính đến từng bộ phận một cách rõ ràng. Tuy nhiên mỗi người trong khách sạn đều phải
hiểu biết về công việc của khách sạn để có thể trả lời khách hàng về bất cứ vấn đề gì mà
khách hàng cần biết. Công tác điều hành phải được các nhân viên thực hiện tương đối
chặt chẽ, chính xác và theo sát chương trình.
3.5.6 Giải pháp về tổ chức hoạt động Marketing
Để công tác marketing được tiến hành một cách khoa học, có quy củ, khách sạn
cần có một phòng hoặc ban chuyên trách về Marketing độc lập để tiến hành các công
việc như:
- Dự báo thị trường: Khách sạn cần phân tích, dự báo quy mô, cơ cấu và sự vận
động của thị trường để giải đáp các vấn đề quan trọng như đâu là thị trường có triển vọng
nhất đối với lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách sạn. Bên cạnh đó, có chính sách
giá cho những khách hàng truyền thống để giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài. Mặt khác,
đôi khi khách sạn cũng phải đặt mình vào trường họp là khách hàng để lựa chọn dịch vụ
của khách sạn hay của các đơn vị khác mà từ đó có những chính sách ưu đãi hơn cho
khách hàng tiềm năng.
 - Công tác chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi đối với khách hàng sử dụng
các sản phẩm dịch vụ cũng cần được chú trọng. Lập phiếu theo dõi, thu thập đầy đủ các
thông tin về khách hàng, định kỳ hàng quý, hàng tháng tổ chức khảo sát mức độ hài lòng
của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp. Kịp thời giải quyết
những khiếu nại, những thắc mắc của khách hàng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách
hàng. Làm tốt công tác này chính là việc nâng cao giá trị của khách sạn Sheraton Nha
Trang.
Đa số du khách đồng ý rằng nếu họ phàn nàn về sự không hài lòng của họ cho các
tổ chức cung cấp dịch vụ du lịch ở khách sạn Sheraton Nha Trang, khách sạn Sheraton
Nha Trang sẽ có những hành động thích hợp để cung cấp các các dịch vụ tốt hơn trong
tương lai, điều này sẽ có lợi cho những du khách khác. Hành vi phàn nàn của du khách
rất có lợi cho khách sạn Sheraton Nha Trang vì khách sạn có cơ hội để cải thiện chất
lượng dịch vụ. Tuy nhiên, du khách chỉ tăng cường phàn nàn khi họ nhận thấy rằng họ
thành công trong việc phàn nàn. Vì thế, khách sạn Sheraton Nha Trang cần xem xét:
+ Khi du khách có những phàn nàn không chính xác về chất lượng dịch vụ, nhân
viên hay quản trị viên các cấp có nhiệm vụ giải thích cho họ hiểu về đặc điểm chất lượng
dịch vụ.
+ Nếu du khách phàn nàn đúng về chất lượng dịch vụ khi họ đang sử dụng dịch
vụ thì khách sạn Sheraton Nha Trang ngay lập tức cải thiện chất lượng dịch vụ bằng
những hành động thích hợp để họ nhận thấy rằng họ đã thành công trong việc phàn nàn.
Điều này có lợi cho khách sạn Sheraton Nha Trang: Thứ nhất, sẽ làm tăng sự hài lòng
của du khách khi chất lượng dịch vụ được cải thiện, thứ hai họ sẵn sàng có những hành
vi phàn nàn trong tương lai nếu chất lượng dịch vụ bị lỗi.
+ Nếu du khách phàn nàn đúng về chất lượng dịch vụ khi họ đã sử dụng xong
dịch vụ thì khách sạn Sheraton Nha Trang nên có những phản hồi tích cực với họ qua
các phương tiện: Xin lỗi trực tiếp, xin lỗi qua điện thoại, email, hoặc có những hành động
bồi thường cho chất lượng dịch vụ bị lỗi,... Nếu thực hiện tốt việc này, khách sạn
Sheraton Nha Trang sẽ kích thích được du khách thực hiện được hành vi phàn nàn của
mình khi sử dụng các dịch vụ; đồng thời du khách sẵn sàng tái sử dụng dịch vụ lần sau.
Đôi khi, các du khách có những phàn nàn về chất lượng dịch vụ không phải để cải thiện
chất lượng dịch vụ cho riêng họ. Vì họ nhận thức rằng những hành vi phàn nàn của họ
có thể giúp khách sạn Sheraton Nha Trang cải thiện chất lượng dịch vụ để mang lại
những lợi ích cho du khách khác. Vì thế, trong bất cứ trường hợp nào, nếu du khách phàn
nàn về chất lượng dịch vụ chính xác, khách sạn Sheraton Nha Trang nên cải thiện chất
lượng dịch vụ để du khách thấy rằng hành vi phàn nàn của họ là thành công.
3.6 Giải pháp hỗ trợ
- Thu hút nhân tài:
Khách sạn cần có chính sách đặc biệt trong việc đãi ngộ đối với những người tài,
nhằm thu hút lực lượng này từ bên ngoài vào, đồng thời khuyến khích những người có
năng lực bên trong phát huy tiềm năng của họ trong việc cống hiến sức mình vào sự phát
triển của Khách sạn.
+ Chính sách giữ người tài:
Cần có những chính sách ưu đãi cụ thế đối với những người này, chẳng hạn như
trả mức lương cao, bố trí vào những vị trí quan trọng, cử đi học tập nâng cao trình độ
chuyên môn ở nước ngoài hoặc các khách sạn khác trong cùng tập đoàn.
+ Đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ:
Khách sạn cần có chính sách bồi dưỡng cán bộ công nhân viên đế tạo ra cho mình
đội ngũ nhân viên tài năng, cụ thế:
Đào tạo kỹ năng quản lý, nghiệp vụ, ngoại ngữ cho từng vị trí lãnh đạo
Mạnh dạn cho một số nhân viên có tâm huyết, có năng lực, yêu nghề đi học đế
nâng cao trình độ, tay nghề về phục vụ lâu dài.
+ Phát triến các dịch vụ và phục vụ khách hàng:
Phối hợp với các sự kiện về lễ hội và hội thi của quốc tế cũng như của địa phương,
tố chức nhiều sự kiện hơn nửa nhằm tăng tính hấp dẫn và thu hút khách hàng.
Tố chức thêm một số dịch vụ mới trong dịch vụ thế thao như bóng bàn,
bida,
Phát triến thêm nhiều mặt hàng lưu niệm mang đậm đà bản chất địa phương.
Phát triến thêm các phòng dịch vụ internet tốc độ cao đế phục vụ nhu cầu truy
cập, liên lạc của du khách,...
Cần hoàn chỉnh hơn về quy trình dịch vụ, một yếu tố phản ánh cao về quy trình
là tính văn hóa doanh nghiệp của Khách sạn.
3.7 Kết luận
Mục tiêu của bài thu hoạch đạt được là: Xây dựng khung phân tích để đánh giá
công tác hoạch định chiến lược marketing trong khách sạn; Xác định những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh và marketing tại Sheraton
Nha Trang; Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược marketing đối với
Sheraton Nha Trang trong thời gian tới.
Bài thu hoạch sử dụng nhiều phương pháp phân tích khác nhau như: Tổng hợp và
phân tích tài liệu, phương pháp thống kê so sánh.
Kết quả phân tích rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với khách sạn
Sheraton Nha Trang hiện tại và trong tương lai.
Phân tích SWOT cho thấy cơ hội chủ yếu của khách sạn Sheraton Nha Trang là
hội nhập kinh tế quốc tế, chính trị ổn định; thách thức chủ yếu là số lượng khách sạn 5
sao tại Nha Trang ngày càng tăng, thiếu hụt nhân viên kinh nghiệm và tay nghề cao;
điểm mạnh chủ yếu là phòng họp hội nghị lớn theo tiêu chuẩn quốc tế, giường ngủ của
khách sạn được thiết kế riêng cho toàn tập đoàn, chỉ khách sạn mới có, điều này sẽ tạo
ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh; điểm yếu chủ yếu là giá cao hơn đối thủ tại
Nha Trang, nguồn nhân lực còn một số hạn chế.
Từ phân tích SWOT, nghiên cứu đưa ra được một số giải pháp chính góp phần
nâng cao công tác hoạch định chiến lược Marketing cho khách sạn Sheraton Nha Trang:
giải pháp về sản phẩm dịch vụ, giải pháp về marketing, giải pháp về thiết lập chương
trình và tạo sản phẩm trọn gói, giải pháp hoạch định chiến lược con người, quá trình,
hiệu suất, năng suất, khả năng sinh lời của chiến lược marketing khách sạn.
4. Kiến nghị

- Khách sạn nên mời một số đại diện của công ty du lịch trong nước và ngoài
nước và các quan chức đại sứ quán các quốc gia trong thị trường mục tiêu sẽ ở tại Khách
sạn miễn phí.
- Trong mùa du lịch ít, đế thu hút khách nhiều hơn, Sheraton Nha Trang cần phải
có chương trình phiếu giảm giá.
- Với cổ đông, khách sạn nên khuyến khích sử dụng thẻ hội viên (Thẻ ưu đãi
VIP).
- Hàng năm vào tháng 12, Sheraton Nha Trang nên tố chức "Party" và mời đại
diện các đại lý du lịch, nhà điều hành tour du lịch, các hãng hàng không, các cố đông và
khách hàng tiềm năng khác.
- Cần đầu tư nâng cấp các phòng ốc và các cơ sở hạ tầng của mình.

- Sự khác biệt về địa điếm, chất lượng và hình ảnh nên được sử dụng đế phát huy
lợi thế cạnh tranh cho khách sạn Sheraton Nha Trang.
- Cần tuyến dụng một người quản lý về quan hệ công chúng (Thông thạo tiếng
Anh và Pháp) phối hợp với các đại lý quảng cáo ở nước ngoài và làm việc với các nhà
báo của các tạp chí chuyên ngành du lịch các nhà báo về tour khảo sát tìm ra tuyến điếm
du lịch mới, hoặc nhà cung ứng du lịch mới.