CHƯƠNG 4

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH (tiếp)

CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT
MỤC ĐÍCH BÀI HỌC
Sau khi nghiên cứu và học tập bài học này, sinh viên cần nắm được:
- Nội dung chiến lược chi phí thấp
- Nội dung chiến lược khác biệt hóa
- Nội dung chiến lược tập trung
4.2.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh trong dài hạn
sẽ phụ thuộc vào khả năng định vị hay khả năng tạo lập được một lợi thế cạnh tranh bền
vững hay không? Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách
khái quát có thể sử dụng cách tiếp cận cơ bản của M. Porter trong việc xác định loại hình
chiến lược cạnh tranh, bao gồm 3 loại: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
và chiến lược tập trung. M. Porter gọi 3 loại hình chiến lược cạnh tranh này là các chiến
lược tổng quát vì chúng có thể áp dụng cho tất cả các hoạt động hay ngành kinh doanh
khác nhau.
M. Porter đã lập luận rằng: cho dù doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều điểm mạnh,
yếu trước các đối thủ khác nhau, nhưng tựu trung lại có 2 nguồn lợi thế cạnh tranh chủ
yếu: lợi thế bằng chi phí thấp hoặc lợi thế do khác biệt hóa về sản phẩm/ dịch vụ. Hai loại
lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo
đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến
lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung (M. Porter, 1986). Chiến lược tập trung lại có
2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa.
Nguồn lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp Khác biệt hóa
Rộng

Phạm vi cạnh tranh

Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa
Hẹp

Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung bằng

bằng chi phí khác biệt hóa
 Hình 4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Nguồn: M. Porter, 1986
Ý tưởng làm nền tảng cho khái niệm về các chiến lược cạnh tranh tổng quát là: lợi
thế cạnh tranh là tâm điểm cho mọi chiến lược và để đạt được lợi thế doanh nghiệp cần
phải lựa chọn lợi thế nào và trong phạm vi nào? Chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa
tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong phạm virộng của ngành hoặc phân khúc ngành kinh
doanh. Trong khi đó, chiến lược tập trung lại hướng tới lợi thế cạnh tranh trong những
phân khúc hẹp của ngành kinh doanh.
Mỗi một chiến lược cạnh tranh tổng quát là kết quả của sự lựa chọn nhất quán của
doanh nghiệp về loại sản phẩm cung ứng, phạm vi thị trường cung ứng và đặc biệt các
khả năng tạo ra sự khác biệt. Việc lựa chọn và triển khai một chiến lược cạnh tranh sẽ
phải cân nhắc sự khác biệt giữa các ngành và thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Sau
đâysẽ nghiên cứu lần lượt các chiến lược này.
4.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp
a. Khái niệm
Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra
sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm
được thị phần lớn.
Chiến lược chi phí thấp hướng tới mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi thế
chi phí so với các đối thủ sẽ tạo ra sự hấp dẫn khách hàng và cho phép doanh nghiệp
giành được thị phần lớn hơn và sẽ có mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Trong
trường hợp doanh nghiệp hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc ngành, chiến lược
chi phí thấp sẽ đem lại cho doanh nghiệp lợi nhuận trên mức trung bình của ngành mặc
dù trong ngành ấy đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Nguồn gốc
về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh
của ngành đó. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chi phí thấp có thể đạt được các lợi thế
cạnh tranh sau:
- Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như
nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao
hơn.
- Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh
về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn
các doanh nghiệp khác.
Chiến lược chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều doanh nghiệp.
b. Các điều kiện áp dụng
Chiến lược chi phí thấp đòi hỏi các điều kiện để triển khai thành công, cụ thể là:
- Thị phần lớn: Chiến lược chi phí thấp đỏi hỏi phải có một thị trường tương đối
lớn. Vì khi đó sẽ cho phép doanh nghiệp tiết kiệm trong mua hàng với số lượng lớn, trở
thành khách hàng chính đối với nhà cung ứng. Do đó, dẫn tới gia tăng quyền lực lên bên
bán và điều này sẽ giúp giảm phí tổn thêm một lần nữa, do tận dụng được lợi thế theo quy
mô.
- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp: tạo sự khác biệt thường rất tốn kém, nếu
doanh nghiệp đầu tư cho việc tạo sự khác biệt sẽ làm tăng chi phí. Doanh nghiệp lựa chọn
chiến lược này nên duy trì mức chi phí sao cho mức độ khác biệt không thấp hơn quá
nhiều so với các đối thủ tạo ra sự khác biệt. Thực chất, doanh nghiệp sẽ chỉ đáp ứng thị
trường các đặc tính khi mà khách hàng đã thực sự cần.
- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn: vì kinh doanh trên một thị trường lớn, nên khối
lượng sản phẩm bán ra phải lớn, vì vậy cần phải có năng lực sản xuất tương ứng để đáp
ứng được điều này. Để làm được điều đó, các doanh nghiệp khi thực thi chiến lược này
cần phải liên tục đầu tư lớn vào công nghệ, dây chuyển, sản xuất, nhà xưởng.
- Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ: do mục tiêu chủ yếu
của chiến lược chi phí thấp là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc về chi phí, cho nên để có thể
thi hành tốt chiến lược này cần phải có năng lực quản trị sản xuất cũng như tổ chức kỹ
thuật công nghệ tốt, biết khi nào thay đổi trang thiết bị, biết bố trí và sử dụng nguồn nhân
lực hiệu quả để giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất.
- Chính sách giá linh hoạt: do phạm vi cạnh tranh lớn, nên chính sách giá của
doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với các tác động cạnh tranh liên tục của thị
trường. Dựa trên cơ sở chi phí ban đầu của mình, kết hợp với việc phân tích đối thủ khác,
doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những mức giá khác nhau tại những thời điểm
điểm khác nhau. Lúc này, doanh nghiệp phải chủ động định giá và chấp nhận những lỗ
lãi ban đầu để xây dựng thị phần.
c. Nội dung
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở
mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập
trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp
chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến
lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo
sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường
và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình vì đáp ứng các nhu cầu
khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn
thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng
hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong
quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong
sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung
vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu
của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng
lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép
khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm
chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ
thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng
nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản
xuất.
d. Lợi thế và rủi ro từ chiến lược chi phí thấp
- Lợi thế từ chiến lược:
+ Nếu xảy ra chiến tranh về giá, doanh nghiệp có cấu trúc chi phí thấp sẽ chịu
đựng tốt hơn: khi các doanh nghiệp giành giật khác hàng của nhau bằng cách giảm giá
bán sản phẩm, dịch vụ thì rõ ràng các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ chịu đựng việc này
tốt hơn, do có chi phí sản xuất tốt hơn, vì vậy giá bán ra của họ sẽ thấp hơn so với các đối
thủ cạnh tranh. Khi cuộc chiến xảy ra thì thiệt hại của nó gây ra đối với các đối thủ của
doanh nghiệp sẽ lớn hơn so với các doanh nghiệp chi phi thấp. Tuy nhiên không có doanh
nghiệp nào muốn có một cuộc chiến tranh về giá cả, vì lúc đó người thắng cũng chịu
nhiều tổn thất. Về phía khách hàng thì lâu dài họ cũng sẽ là người chịu thiệt.
+ Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân
phối: với chi phí thấp của mình, cũng như phạm vi thị trường rộng cho nên khi các nhà
cung cấp và phân phối gia tăng sức ép đòi tăng giá thì các doanh nghiệp này cũng dễ
dàng thương lượng hơn với các nhà cung cấp vì tỉ lệ gia tăng giá thành của sản phẩm sẽ
không quá lớn so với mặt bằng chung.
+ Tạo rào cản gia nhập: vì khách hàng là những người rất nhạy cảm với giá nên
với giá bán thấp của mình, các doanh nghiệp thi hành chiến lược giá thấp đã tạo nên một
rào cản đối với các đối thủ khác định xâm nhập vào thị trường này khi khó khăn trong
việc lôi kéo khách hàng và lượng vốn đầu tư vào sản xuất.
- Rủi ro từ chiến lược:
+ Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn: khi các đối thủ đã quen dần với
việc doanh nghiệp thực thi chiến lược chi phí thấp thì họ sẽ có những điều chỉnh để cạnh
tranh hiệu quả hơn theo 2 hướng:Cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại hơn
để có thể hạ thấp dần cấu trúc chi phí hoặc nhắm đến một phân đoạn thị trường nhỏ hơn
và triển khai chiến lược tập trung bằng chi phí hay khác biệt hóa.
+ Thay đổi về công nghệ: làm cho những đầu tư lớn hoặc những kinh nghiệm học
hỏi không còn ý nghĩa hay giá trị nữa. Khi những công nghệ mà doanh nghiệp mới đầu tư
đã trở nên lạc hậu, tuy nhiên doanh nghiệp lại không thể ngay lập tức nâng cấp, vì giá trị
của những công nghệ trước lớn cho nên việc cắt giảm chi phí dựa vào công nghệ không
thực sự hiệu quả.
+ Doanh nghiệp bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi về thị hiếu của khách
hàng: vì quá tập trung chủ yếu đến việc kiểm soát chi phí cho nên doanh nghiệp sẽ gặp
nhiều khó khăn trong việc nhận dạng được những thay đổi về sản phẩm hoặc marketing
cần có để thỏa mãn được thị hiếu của khách hàng.
4.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
a. Khái niệm
Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra
sản phẩm, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của
họ.Chiến lược này tìm kiếm cơ hội trở thành người duy nhất trong một ngành kinh doanh
theo đánh giá của khách hàng về một vài đặc tính quan trọng nào đó. Chiến lược nhấn
mạnh sự lựa chọn một hoặc một vài thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ mà người mua
đánh giá cao, tiếp đó định vị là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hướng tới việc có được lợi thế cạnh tranh bằng
cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính
chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của
doanh nghiệp. Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc
tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.Đặc tính khác biệt của sản
phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản
phẩm,….
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng
theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá
cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải
là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép
doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn
trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của
doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn lòng trả vì
họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá
bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu
đựng được.
Khác biệt hóa, nếu làm được là một chiến lược cạnh tranh cho phép doanh nghiệp
đứng vững được trên thị trường và đem lại lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành bởi
nó tạo ra được một vị thế phòng vệ tốt, từ đó giúp doanh nghiệp đối phó với tác động của
các lực lượng cạnh tranh trên thị trường, mặc dù theo một cách khác với cách của chiến
lược chi phí thấp. Khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi sự đối
đầu cạnh tranh nhờ vào sự tín nhiệm, trung thành với nhãn hiệu/ thương hiệu sản phẩm và
doanh nghiệp của khách hàng và nhờ đó khách hàng không đặt nặng vấn đề giá cả (giá
của các sản phẩm có tính khác biệt cũng sẽ cao hơn so với mức giá trung bình trong
ngành).
Không thể xác định rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể,
nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp mà
doanh nghiệp tác động đến người mua. Nói cách khác, khác biệt hóa phải xuất phát từ
trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hầu như mọi hoạt động giá trị đều có thể là nguồn
gốc, tiềm năng cho sự khác biệt hóa. Thu mua các nguyên phụ liệu và những yếu tố đầu
vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa.Ngay cả với
những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược cũng có thể khai thác các cơ hội để
làm sản phẩm trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc tính sản phẩm có thể như nhau,
những vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ.
b. Các điều kiện áp dụng
- Năng lực marketing và R&D mạnh: để thực hiện được chiến lược khác biệt hóa
thì doanh nghiệp cần phải có năng lực marketing và R&D mạnh để nghiên cứu, phát triển
và giới thiệu, truyền thông, quảng cáo cho khách hàng của mình biết và chú ý đến sự
khác biệt đó của sản phẩmtừ đó kích thích nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm.
- Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động: muốn giữ được sự khác biệt của sản
phẩm, cũng như không ngừng gia tăng các điểm khác biệt của sản phẩm, các dòng sản
phẩm mới thì khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động của doanh nghiệp phải liên tục
được phát huy, duy trì.
c. Nội dung
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác
biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể
đáp ứng nhu cầu cả thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân
khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.
- Về phương diện tiếp thị, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường đi đôi với
chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp
theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận
lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh
tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghiệp phụ thuộc
vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng
dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng...
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là
việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác
biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và
cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng
bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém
do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược
chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi
thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng chi trả.
Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi
nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát
chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự
khác biệt.
d. Lợi thế và rủi ro từ chiến lược khác biệt hóa
- Lợi thế từ chiến lược:
 + Khả năng đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh: do các sản phẩm của
doanh nghiệp có tính khác biệt hóa, và thu hút được một lượng lớn khách hàng trung
thành với các sản phẩm của mình. Nhờ đó, các khách hàng sẽ không đặt nặng vấn đề giá
cả đối với các nhãn hiệu sản phẩm yêu thích, điều này cho phép doanh nghiệp định giá
cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhờ vào tính khác biệt của sản phẩm.
+ Tạo ra sự trung thành của khách hàng: chính nhờ có sự khác biệt trong sản phẩm
của mình so với đối thủ khác, cho nên các khách hàng thỏa mãn với tính khác biệt trong
sản phẩm sẽ trở thành những khách hàng trung thành của doanh nghiệp.
+ Tạo ra rào cản gia nhập: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng
khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ thì họ đã tạo cho mình được hai lợi thế đó là sự trung
thành của khách hàng và tính duy nhất của sản phẩm trên thị trường. Đây chính là hai rào
cản rất khó vượt qua đối với bất kỳ một đối thủ nào khi muốn xâm nhập vào thị trường.
- Rủi ro từ chiến lược
+ Dễ bị đối thủ bắt chước: theo thời gian sự bắt chước, học hỏi của đối thủ cạnh
tranh sẽ thu hẹp sự khác biệt trong sản phẩm tung ra thị trường.
+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện: khi người mua trở nên tinh tế
và sành sỏi hơn trong việc tiêu dùng thì họ nhận thấy rằng các yếu tố làm nên sự khác
biệt của một sản phẩm không còn nhiều quan trọng và mặt bằng chất lượng của các sản
phẩm không ngừng được cải tiến do vậy họ tiến hành so sánh và sử dụng chuyển đổi giữa
các mặt hàng. Sản phẩm nào quảng cáo, giới thiệu tốt hơn thì rõ ràng họ sẽ để ý và thử
dùng nhiều hơn.
+ Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn: sự khác biệt về giá cả giữa những đối thủ
cạnh tranh đến mức khác biệt hóa ấy không đảm bảo sự trung thành với nhãn hiệu. Khi
ấy, người tiêu dùng sẽ hy sinh một số những đặc tính, dịch vụ, hoặc hình ảnh nào đó của
sản phẩm đã được khác biệt hóa kia để lựa chọn những sản phẩm khác và tiết kiệm được
một khoản tiền lớn.
4.2.2.3. Chiến lược tập trung
a. Khái niệm
Chiến lược tập trung là giải pháp tập trung vào việc tạo lập lợi thế cạnh tranh trên
cơ sở lựa chọn phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
tập trung sẽ lựa chọn một phân khúc hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh chiến lược
trong phạm vi đó mà không quan tâm đến các phân khúc khác.
Chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so
với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Chiến lược
tập trung chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân
định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm
đặc thù. Chẳng hạn, có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương hoặc chọn
ngách thị trường theo khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho
sinh viên.
Trong khi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa nhằm vào việc đạt
được mục tiêu lợi thế cạnh tranh trong phạm vi rộng thì chiến lược tập trung lại xoay
quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt, và từ đó mỗi chính sách chức năng
đều được xây dựng để nhằm đến mục tiêu ấy. Tiền đề cơ sở của chiến lược này là, với
cách làm này, doanh nghiệp sẽ có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình hiệu
quả hơn những đối thủ vốn đang bận cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát
hơn. Kết quả là, hoặc doanh nghiệp đạt được sự khác biệt hóa do phục vụ tốt hơn nhu cầu
của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện được việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này,
hoặc cả hai.
Như vậy, chiến lược tập trung có hai loại: chiến lược tập trung vào chi phí tìm
kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác
biệt hóa nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Trong phân khúc mục tiêu của
doanh nghiệp phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng hoặc quá trình sản xuất–
phân phối phải có sự khác biệt so với các phân phúc khác. Chiến lược tập trung vào chi
phí khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập trung vào khác biệt
hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong trong những phân khúc xác
định.
b. Các điều kiện áp dụng
- Phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung phải khác biệt so với
những phân khúc khác.
- Doanh nghiệp có khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm-thị
trường trên khúc thị trường đặc biệt đã chọn.
c. Nội dung
- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân
đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị
trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Do quy
mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản
phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thường biết rõ các nhóm khách hàng
nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có nhiều cơ hội thành
công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay
dẫn đầu về chi phí .
- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung thì sự khác biệt có thể là cao
hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác
biệt hóa
- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ
năng lực đặc biệt nào doanh nghiệp có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh, hoặc là sự khác
biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo
ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp
có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả
năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách
hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị
chi phí cao.
d. Lợi thế và rủi ro từ chiến lược tập trung
- Lợi thế từ chiến lược
+ Áp đặt mức giá cao hơn: doanh nghiệp chỉ tập trung vào thỏa mãn một đoạn thị
trường, vì vậy mức độ thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh, những doanh nghiệp theo đuổi phạm vi rộng
hơn. Vì vậy, doanh nghiệp có thể định giá một mức giá cao hơn so với các hãng khác.
+ Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng: khi đã tập trung vào một
đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể tập trung xây dựng được một vị thế, cũng như hệ
thống kênh phân phối của mình, giá, lượng vốn đầu tư. Đây là những rào cản đặt ra cho
những đối thủ tiềm năng muốn giành giật thị trường.
+ Tạo ra sự trung thành của một nhóm khách hàng: chiến lược tập trung luôn
nhằm vào phục vụ tốt nhất một nhóm khách hàng, do đó luôn có lợi thế hơn khi tạo ra
được sự trung thành của nhóm khách hàng đó với các sản phẩm của mình trong phân
đoạn thị trường đó.
+ Phát triển các năng lực có thế mạnh: vì chỉ tập trung trong một thị phần giới hạn
nên các nguồn lực của doanh nghiệp không bị phân bổ dàn trải, do vậy doanh nghiệp có
thể phát triển hiệu quả nhất các năng lực là thế mạnh của mình như công nghệ, chi phí,
hay sự khác biệt hóa.
+ Lợi thế theo quy mô và kinh nghiệm: chiến lược tập trung cũng tạo ra được lợi
thế theo quy mô và kinh nghiệm trong đoạn thị trường mà doanh nghiệp phục vụ.
- Rủi ro từ chiến lược
+ Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng: những khác biệt về những sản phẩm
hoặc dịch vụ người tiêu dùng mong ước giữa mục tiêu chiến lược và thị trường sẽ thu hẹp
dần về tổng thể.
+ Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất: do chỉ tập trung vào một đoạn thị
trường cho nên toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như
doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào đoạn thị trường này. Vì vậy,
khi mà sức mua của thị trường này giảm thì doanh thu và lợi nhuận cũng sẽ giảm. Khi đó,
doanh nghiệp sẽ phải một mặt kích cầu, một mặt phải tìm cách xâm nhập vào một thị
trường mới.
+ Cạnh tranh từ các đối thủ khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng: sự khác
biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục vụ thị trường đại trà và doanh nghiệp tập trung vào
một nhóm người mua sẽ ngày càng lớn mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về mặt giá cả
do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp hoặc cân bằng lại sự dị biệt hóa có được do kiểu chiến
lược tập trung.
+ Nếu phân khúc mục tiêu của hoạt động có chiến lược tập trung không khác biệt
so với những phân khúc khác thì việc áp dụng chiến lược này sẽ gặp nhiều rủi ro.
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN
Câu 1: Phân tích các đặc điểm, lợi thế và các rủi ro của các chiến lược cạnh tranh
tổng quát. Trên cơ sở đó hãy liên hệ thực tế các doanh nghiệp triển khai các chiến lược đó
mà anh (chị) biết?