Câu 1:

Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn nhằm đạt
được lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định và phân bổ nguồn lực hiện có trong môi
trường kinh doanh xác định từ đó nâng cao hiệu quả chiến lược.
Mục đích:
1. Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một
cách bền vững
2. Chiếm ưu thế so với đối thủ trên thương trường?
3. Phân phối sử dụng hợp lý các nguồn lực (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết
công nghệ,..) để đạt được mục tiêu.
4. Tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài, phòng ngừa rủi ro?
Vai trò:
● Xác định rõ mục đích hướng đi của DN
● Nắm bắt, tận dụng cơ hội
● Hạn chế và giảm thiểu nguy cơ
● Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực
● Tăng cường vị thế cạnh tranh
● Cơ sở đề ra chính sách và biện pháp
● phù hợp với môi trường
● Được ví như bánh lái của con thuyền
Các cấp chiến lược

1. Chiến lược cấp công ty

Là những chiến lược hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn mang tầm ảnh hưởng đến cả
công ty. Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là khả năng phát triển về lâu dài và tạo ra
lợi nhuận lớn nhất.
● Các quyết định xác định mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn của doanh nghiệp, xác định
lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp sẽ tham gia và đó là những lĩnh vực gì?
● Tìm kiếm và huy động các nguồn lực cần thiết để triển khai hoạt động sản xuất kinh
doanh nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
● Phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh để đảm bảo việc mục tiêu được thực
hiện đồng đều giữa các bộ phận.
2. Chiến lược cấp kinh doanh (Business-level strategy)
● Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh), liên quan đến
cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể.
● Bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược khác nhau có thể sử dụng
trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.
3. Chiến lược cấp chức năng (Functional-level strategy)
● Chiến lược cấp chức năng là cấp độ nhỏ hơn trong chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh, là chiến lược của các bộ phận chức năng.
● Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi
công ty và và nâng cao khả năng cạnh tranh đối với đối thủ trực tiếp hay gián tiếp
giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu
4. Chiến lược toàn cầu
Là chiến lược để công ty xâm nhập và cạnh tranh với thị trường toàn cầu. Không phải là
một chiến lược dựa trên đặc điểm đặc biệt của bản thổ. Mà còn là đối với toàn bộ người
dùng trên thế giới.
Các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược đa quốc gia
Chiến lược quốc tế
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược xuyên quốc gia
Cạnh tranh và bản chất của cạnh tranh
cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trên thị trường nhằm mục
đích lôi kéo về phía mình ngày càng nhiều khách hàng. Cạnh tranh có thể xuất hiện giữa
những người bán hàng và cũng có thể xuất hiện giữa những người mua hàng nhưng cạnh
tranh giữa những người bán hàng là phổ biến.

Bản chất
Bản chất của cạnh tranh là sự đua nhau giữa các đối tác để đạt được lợi ích cá nhân hoặc
tập thể trong một môi trường cụ thể, thường là thị trường kinh tế.
- Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trên thị trường để giành giật
khách hàng
- Quá trình cạnh tranh giữa các đối thủ diễn ra trên thị trường
- Cạnh tranh chỉ diễn ra trong điều kiện của cơ chế thị trường
-
Câu 2. Căn cứ hình thành chiến lược.

Bản thân doanh nghiệp:

● Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh
nghiệp để khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng
có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc
kinh doanh.
● Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế trên thị
trường. Và khi đã phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà
quản lí cần phải xác định rõ mục tiêu và nhiệm vụ ban đầu của mình.
Khách hàng:

Là người quyết định sự thành/bại của mỗi chiến lược, nên mỗi hoạt động chính sách của
doanh nghiệp đầu tiên phải hướng đến lợi ích của khách hàng chứ không phải cổ đông.
Có hai cách phân chia thị trường:
● Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong việc sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
● Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: dựa vào khả năng và nguồn lực của
doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình.
Đối thủ cạnh tranh:

Là những doanh nghiệp có cùng đối tượng khách hàng mục tiêu, chủng loại sản phẩm/dịch
vụ hoặc kinh doanh cùng lĩnh vực, ngành hàng; có những sản phẩm thay thế có khả năng
sẽ chiếm lĩnh thị trường trong tương lai.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là tìm hiểu thật kỹ về các đặc điểm, điểm
mạnh, điểm yếu của các đối thủ để đưa ra những giải pháp tạo nên sự khác biệt và hiệu
quả cho doanh nghiệp.
Có 3 loại đối thủ cạnh tranh:
● Đối thủ trực tiếp: đối tượng mục tiêu của họ chính là khách hàng của chúng ta. Họ có
cùng một chủng loại sản phẩm, phân khúc thị trường, chiến lược kinh doanh tương
đồng.
● Đối thủ gián tiếp: Những đối thủ có thể hoạt động cùng lĩnh vực với chúng ta nhưng
có những sản phẩm và chiến lược kinh doanh khác nhau.
● Đối thủ tiềm ẩn: là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoặc mới xuất
hiện nhưng chưa cung cấp bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ nào cho thị trường.
CÂU 3.
Quản trị chiến lược (Strategic Management) là quá trình lên kế hoạch, triển khai, đánh giá
và quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp.
Hoạt động này nhằm đảm bảo doanh nghiệp đáp ứng được những biến động liên tục của thị
trường kinh doanh, tổ chức các hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu dài hạn.

Vai trò của QTCL?

-QTCL nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức: QTCL giúp thấy rõ các mục
tiêu của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu
chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng
ban.
-QTCL quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan: NVHQ là những tổ chức, cá
nhân có liên quan đến tổ chức như: khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động,
những người chủ sở hữu,... Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau,
có thể mâu thuẫn với nhau. Vì vậy quan tâm và giải quyết hài hòa các nhu cầu và lợi ích của
các nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của tổ chức hiện nay.

Mô hình quản trị chiến lược

1. Lập Kế Hoạch Chiến Lược:

- Tập trung vào việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng, và định hình chiến lược
chung.
- Thực hiện phân tích SWOT để hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của tổ
chức.
- xác định rõ mục tiêu dài hạn, xây dựng kế hoạch chiến lược dựa trên thông tin thu thập
được, liên quan đến tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tổ chức.

2. Triển Khai Chiến Lược:

- Chuyển đổi kế hoạch thành hành động cụ thể và phân công trách nhiệm cho các bộ
phận.
- Thực hiện các hoạt động chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra.
 - Quản lý tài nguyên và thiết lập các hệ thống để hỗ trợ triển khai hiệu quả.

3. Đánh Giá và Điều Chỉnh Chiến Lược:

- Theo dõi và đánh giá kết quả của chiến lược sử dụng các chỉ số hiệu suất và đánh giá
định kỳ.
- Tích hợp thông tin phản hồi để hiểu rõ về hiệu quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
- Điều chỉnh chiến lược dựa trên học hỏi và biến động trong môi trường kinh doanh.

Câu 4:
Tầm nhìn:
Tầm nhìn chiến lược như là một tấm bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát
triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà
công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lí cho việc đi đến đó.
Sứ mạng
- Sứ mạng là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích
ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng đối với doanh nghiệp như là la bàn đối với nhà
thám hiểm. Nó là cái khung để đưa ra các quyết định khó khăn, hay ranh giới bạn cần để
kiên định con đường phải đi tương lai của mình.
Sứ mạng là Mô tả những gì mà công ty làm, là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn, là những
hoạt động của công ty. Là mục đích chính của công ty nhằm phân biệt đặc trưng của công
ty này với công ty kahác trong cùng ngành.
VD: Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) tuyên bố sứ mệnh doanh nghiệp trên trang
điện tử là “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao
cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống
con người và xã hội”.

Bản tuyên bố sứ mệnh:

TBSM là sự công bố về lí do tồn tại của doanh nghiệp
Nhiệm vụ: Lý do tồn tại và mục đích hoạt động của DN.
+ Ngành kinh doanh: Khách hàng, Sản phẩm/dịch vụ, Thị trường, Công nghệ
Mục tiêu chiến lược: Mong muốn của DN
trong tương lai.
+ Mục tiêu kinh doanh: Mục tiêu chiến lược, Mức sinh lời, Tồn tại và phát triển
Triết lý kinh doanh: Giá trị, niềm tin, quan điểm, tư tưởng cốt lõi.
+ Tư tưởng chủ đạo:Triết lý kinh doanh, Mối quan tâm đối với nhân viên, Mối quan tâm
đối với cộng đồng
Tính chất nội đúng của bản tuyên bố sứ mệnh:
● Xác định vị thế của công ty: Tuyên bố sứ mệnh thường phản ánh vị thế đặc biệt của
công ty trong ngành và thị trường. Nó giúp xác định những đặc điểm và giá trị cốt lõi
làm nổi bật công ty so với các đối thủ khác
● Phân biệt công ty với các đối thủ: Bằng cách mô tả mục đích và giá trị cốt lõi, tuyên
bố sứ mệnh giúp tạo ra sự phân biệt độc đáo, làm nổi bật điểm mạnh và sự khác biệt
của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
● Khung đánh giá các hoạt động: Tuyên bố sứ mệnh thường cung cấp một cơ sở để
đánh giá hiệu suất và tính hợp nhất của các hoạt động của công ty. Nó có thể được
sử dụng như một tiêu chí để định hình chiến lược và đánh giá xem công ty có đang
đạt được mục tiêu chiến lược không
Câu 5:
Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để theo đuổi tầm nhìn và thực hiện
thành công hân tuyên bố về sứ mạng của công ty. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào
những điều kiện bên ngoài và bên trong của công ty trong mỗi giai đoạn và thống nhất với
bản tuyên bố sứ mạng của công ty. Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức quan trọng đối
với các công ty.

Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tại những thời điểm xác
định trong tương lai. Mục tiêu mang tính định lượng, gắn liền với tính thời gian và là những
kết quả cụ thể.
Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu

Mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mạng của công ty, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của những điều kiện bên trong và
bên ngoài. Vì vậy, trong quá trình soạn thảo mục tiêu cho công ty các nhà quản trị cần phải
phân tích và nhận định một cách chính xác các điều kiện bên trong và bên ngoài, hiện tại và
tiềm năng. Trên cơ sở đó lựa chọn hệ thống mục tiêu cho phù hợp.

- Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong: Các khả năng về nguồn nhân lực và vật lực
của công ty: Các yếu tố nhân tài và vật lực mà công ty có khả năng huy động sẽ quyết định
tính khả thi của các mục tiêu. Việc định ra một mục tiêu quá cao vượt ra khỏi khả năng của
công ty hay ngược lại đề ra mục tiêu quá thấp không phát huy hết tiềm năng của công ty
trong khi các yếu tố thuận lợi đều gây ra tổn thất đối với công ty.

- Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Những quan điểm, thái độ, nguyện vọng
của các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức chẳng hạn như chủ tịch hội đồng quản trị, các ủy
viên, tổng giám đốc sẽ ảnh hưởng trong việc công ty quyết định lựa chọn mục tiêu của tổ
chức. Triết lý kinh doanh, xu hướng đối với rủi ro, định hướng kinh doanh của các lãnh đạo
cấp cao có ảnh hưởng rất mạnh đến việc hình thành các mục tiêu của công ty và sự ưu tiên
trong hệ thống các mục tiêu.

- Hoạt động và thành tích của công ty trong quá khứ. Trong nhiều trường hợp việc hoạch
định mục tiêu của công ty hiện tại thường phụ thuộc vào kết quả và thành tích của nó trong
quá khứ, việc kế thừa những kinh nghiệm và thành tựu trong quá khứ càng tạo thuận lợi
trong quá trình thực hiện mục tiêu thành công.

- Các đối tượng hữu quan bên trong: Đó là những người chủ sở hữu cụ thể là những cổ
đông và tập thể công nhân viên chức trong công ty.

- Các đối tượng hữu quan bên ngoài: Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, dân
cư, xã hội, Nhà nước, các cơ quan quản lý, chính quyền địa phương.
Câu 6.
*Môi trường vĩ mô: là môi trường tổng quát bao trùm lên mọi tổ chức hoạt động trong đó,
bao gồm các yếu tố tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.
Phân tích môi trường vĩ mô:
-Môi trường kinh tế (Economic): các yếu tố kinh tế chú trọng tới thu nhập, sức mua của
người tiêu dùng, lãi suất cao hay thấp của từng giai đoạn kinh tế để điều chỉnh hoạt động
đầu tư vay vốn, tỷ giá hối đoái để đầu tư kinh doanh với nước ngoài, lạm phát của đất nước
và tình trạng nền kinh tế đang phát triển theo xu hướng nào để tiếp thu và thích ứng tốt hơn.
Ví dụ: nếu thu nhập có xu hướng tăng thì nhu cầu muốn mua hàng và muốn được đáp ứng
nhu cầu sẽ tăng, từ đó dẫn đến mức cung hàng cũng sẽ tăng theo.

-Môi trường chính trị (Political) : quan tâm đến sự ổn định về chính trị là nền tảng để doanh
nghiệp phát triển, thái độ của các quan chức chính phủ đối với doanh nghiệp sẽ mở ra
những thuận lợi hơn, hệ thống pháp luật có những ưu tiên nào làm động lực cho doanh
nghiệp, chính sách thương mại áp dụng cho từng loại hình DN có gì đặc biệt để họ cố gắng
hoàn thiện và gia nhập thị trường mạnh hơn.
Ví dụ: chính trị - pháp luật thúc đẩy việc thực hiện pháp luật KD của DN và tăng cường các
yếu tố tích cực như lợi ích DN và DN sẽ tận dụng tối đa để được miễn giảm thuế, tăng
cường trách nhiệm với người lao động, bảo vệ môi trường.

-Môi trường văn hóa – xã hội (Social) : bao gồm dân số ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và
đầu ra của DN xác định quy mô thị trường, lối sống chi phối việc hình thành những nhu cầu
về chủng loại, chất lượng và hình dáng hàng hóa, văn hóa tác động hành vi ứng xử của
người mua – bán, gia đình ảnh hưởng năng suất, chất lượng hiệu quả làm việc, tôn giáo
xây dựng văn hóa đạo đức tư cách của mỗi người trong việc chấp nhận và thực thi các
quyết định. Các tác động mang tính lâu dài, tinh tế, khó nhận biết.
Ví dụ: Tùy thuộc dân số, lối sống, văn hóa từng khu vực, địa phương mà DN đưa ra các
sản phẩm cho phù hợp với đặc trưng của người dân, bên cạnh đó còn có thể tìm kiếm nhân
sự tạo công ăn việc làm.

-Môi trường tự nhiên (Environmental) như vị trí địa lý có thuận lợi và gần nơi tiêu thụ không.
Khí hậu khắc nghiệt quá cũng làm ảnh hưởng năng suất làm việc của công nhân, cảnh quan
thiên nhiên cũng tác động tích cực đến tinh thần làm việc, đất đai không nên bị ô nhiễm làm
hủy hoại môi trường và sức khỏe và đặc biệt với ngành trồng trọt nên xem xét kĩ loại đất,
nguồn nước phải sạch dùng cho nhu cầu con người và nguồn tài nguyên mang lại thuận lợi
cho các ngành khoáng sản, khai thác...
Ví dụ: nếu làm việc ở một nơi quá xa xôi, không thuận lợi mà điều kiện thời tiết còn khắc
nghiệt thì khó tạo nguồn nhân lực dồi dào. Cần gần thị trường tiêu thụ để tiết kiệm chi phí
vận chuyển và tăng năng lượng tiêu thụ hàng hóa trên.

-Môi trường công nghệ (Technological) : phải có sự tiến bộ của KHKT, tránh sự lạc hậu để
tăng năng suất làm việc, ứng dụng công nghệ mới, hiện đại để thay thế bớt các công đoạn
thủ công ko cần thiết
Ví dụ: khi máy móc được thay thế cho con người thì năng suất tăng, tạo ra nhiều thành
phẩm hơn, rút ngắn thời gian và đôi khi tạo ra được sư mới lạ làm tăng nhu cầu mua hàng.

-Môi trường pháp lý (Legal): Những quy định pháp luật có ảnh hưởng, tác động trực tiếp đến
ngành và ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, cụ thể như sau: Các văn bản quy phạm
pháp luật như: Luật Hình sự, Luật Đầu tư, Luật Doanh nghiệp, Luật Lao động; Luật Sức
khỏe và an toàn lao động; Luật Điều chỉnh ô nhiễm môi trường; Luật Chống độc quyền; Luật
Phân biệt đối xử; Luật Bản quyền, bằng sáng chế/Luật Sở hữu trí tuệ; Thuế quan; Quy chế
cạnh tranh….
- Tầm quan trọng của việc phân tích môi trường vĩ mô: Việc phân tích môi trường vĩ mô
trong phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định các yếu tố tác động, hướng tác động
và cường độ tác động tới doanh nghiệp. Nói một cách chung nhất, đó là việc rà soát tất cả
các yếu tố từ môi trường vĩ mô từ đó chỉ ra những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp cần
phải đối mặt khi hoạch định và thực hiện chiến lược. Việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ
giúp DN trả lời cho câu hỏi Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Câu 7.
MÔI TRƯỜNG NGÀNH
Môi trường ngành (hay môi trường nhiệm vụ) là môi trường ngành kinh doanh (industry) mà
doanh nghiệp đang hoạt động trong đó; gồm tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến
doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ doanh nghiệp

NHÂN TỐ QUYẾT ĐỊNH TỚI MỨC ĐỘ CẠNH TRANH NGÀNH

môi trường ngành gồm nhiều yếu tố, bao gồm: khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ cạnh
tranh; cổ đông; nhà phân phối; tổ chức tín dụng; công đoàn; công chúng; nhóm quan tâm
đặc biệt. Trong đó, khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ cạnh tranh là những yếu tố ảnh
hưởng trực tiếp và mạnh nhất tới môi trường ngành của doanh nghiệp.
+ Khách hàng: là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp cung cấp. yếu tố khách hàng có ảnh hưởng rất lớn trong chiến lược thu hút kinh
doanh của từng doanh nghiệp. Nắm bắt được thị phần khách hàng riêng sẽ giúp doanh
nghiệp đứng vững.
+ Nhà cung cấp: là những cá nhân doanh nghiệp có khả năng sản xuất ra các yếu tố đầu
vào trong chu trình sản xuất và cung cấp dịch vụ của các doanh nghiệp. Số lượng, chất
lượng của các nhà cung cấp sẽ ảnh hưởng tới chất lượng và giá thành của sản phẩm làm
ra, từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Đối thủ cạnh tranh: đối thủ của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
hiện tại và các đối thủ tiềm tàng. Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp trong cùng
một mảng thị trường, đã có vị thế vững vàng tương đương. Số lượng, quy mô và sức mạnh
của các đối thủ cạnh tranh hiện tại có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Đối thủ tiềm tàng là các doanh nghiệp hiện chưa ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có
khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ tiềm tàng càng nhiều càng ảnh hưởng tới chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai.
RÀO CẢN NHẬP NHẬP NGÀNH
1. Lợi thế kinh tế nhờ qui mô: Doanh nghiệp hiện có có thể tận dụng ưu điểm về chi phí do
quy mô lớn, làm cho doanh nghiệp mới gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với giá.

2. Đặc trưng hoá sản phẩm nghĩa là các doanh nghiệp có đặc trưng thương hiệu và sự
trung thành của khách hàng nhờ quảng cáo, dịch vụ khách hàng, sự ưa chuộng sản phẩm
hoặc đơn giản chỉ do họ là doanh nghiệp đầu tiên trong ngành.

3. Yêu cầu về vốn: Yêu cầu phải đầu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh tạo ra một
rào cản gia nhập ngành, đặc biệt là nguồn vốn đó cần dùng cho nhu cầu quảng cáo hoặc
nghiên cứu và phát triển đầy rủi ro và không thể thu hồi.
4. Chi phí chuyển đổi:nghĩa là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi
chuyển từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác. Chi phí chuyển đổi có thể bao
gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, chi phí những thiết bị phụ trợ mới, chi phí và thời gian
kiểm tra… có thể làm tăng rào cản cho doanh nghiệp mới.
5. Sự tiếp cận các kênh phân phối: Nếu các kênh phân phối đã được chiếm đóng bởi các
đối thủ hiện tại, việc tiếp cận chúng có thể là khó khăn.

6. Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào qui mô:Các doanh nghiệp hiện hữu có thể có lợi
thế chi phí mà những đối thủ gia nhập tiềm năng không thể có được, bất kể quy mô và lợi
thế kinh tế nhờ quy mô chúng có thể đạt được như thế nào
Những lợi thế quan trọng nhất là những yếu tố sau
● Công nghệ sản phẩm độc quyền
● Điều kiện tiếp cận đến nguồn nguyên liệu thuận lợi
● Vị trí địa lý thuận lợi
● Trợ cấp của chính phủ
7. Chính sách của chính phủ: Chính phủ có thể hạn chế hoặc thậm chí cấm tham gia vào
một số ngành bằng những công cụ kiểm soát như điều kiện cấp phép và giới hạn tiếp cận
đến nguồn nguyên liệu thô.

Câu 8. Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Áp lực 1: đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn —> nguy cơ đê dọa xâm nhập ngành
+ ĐTCT tiềm ẩn : các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ trờ
thành ĐTCT trong tương lai
+ Rào cản gia nhập ngành là nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn khi họ muốn gia nhập ngành và thậm chí khi họ có thể gia nhập, hõ sẽ bị đặt vào thế bất
lợi
● Rào cản gia nhập cao → khả năng ĐTTA giảm → cạnh tranh giảm
● Rào cản gia nhập thấp → khả năng ĐTTA cao → cạnh tranh cao
+ Lợi thế kinh tế theo qui mô: Tạo ra rào cản:
● Những công ty muốn xâm nhập vào một ngành nghề gặp nhiều khó khăn và trở ngại
vì họ buộc phải đầu tư một qui mô lớn và phải đối phó bởi những phản ánh mạnh mẽ từ
phía công ty đang làm ăn tròn lĩnh vực đó
● Hoặc đầu tư với qui mô nhỏ vfa chấp nhận những bất lợi về giá
+ Sự khác biệt của sản phẩm: nghĩa là các doanh nghiệp có đặc trưng thương hiệu và sự
trung thành của khách hàng.. Yếu tố này tạo ra rào cản đối với sự xâm nhập vào thị trường
bằng cách buộc những công ty nào muốn xâm nhập phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự
trung thành của khách hàng hiện tại với các công ty hiện tại đang hoạt động trong ngành ấy.
+ Các đòi hỏi về vốn: yêu cầu phải đầu tư một lượng tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo ra
một rào cản xâm nhập, đặc biệt nếu nguồn vốn ấy để chi tiêu cho những khoản có nguy có
cao hoặc không thể thu hồi được như quảng cáo hoặc nghiên cứu
+ Chi phí chuyển đổi: là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua
sản phẩm của người này sang mua sản phẩm của người khác, nghĩa là sự thay đổi về
nguồn cung ứng.
+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối: các kênh bán buôn và bán lẻ một sản phẩm càng hạn
chế và các đối thủ hiện tại càng phong tỏa các kênh phân phối này, việc gia nhập ngành sẽ
càng khó khăn hơn. Đôi khi rào cản này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây
dựng một hệ thống phân phối mới, làm tốn kém rất nhiêu thời gian và chi phí
+ Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô:
● Công nghệ sản phẩm độc quyền
● Được tiếp cận nguồn nguyên liệu
● Vị trí thuận lợi
 ● Những khoản hỗ trợ từ chính phủ
● Đường cong kinh nghiệm
● Chính sách của chính phủ
● Tính chất của các rào cản xâm nhập
Áp lực 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
+ Các ĐTCT đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhau
+ Tốc độ tăng trường của ngành chậm
+ Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
+ Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi
+ Ngành có năng lục dư thừa
+ Tính đa dạng của ngành? Những đối thủ cạnh tranh đa dạng
+ Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược
+ Rảo cản rút lui khỏi ngành cao
● Những tài sản chuyên môn hóa
● Những chi phí cố định khi rút lui khỏi ngành
● Những quan hệ chiến lược
● Những hàng rào tình cảm
● Những hạn chế của xã hội và hạn chế của chính phủ.

Áp lực 3: Áp lực từ các sản phẩm thay thế: các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh
tranh với các doanh nghiệp ở ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của
ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách
đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. →
Tạo áp lực đặt giá trần các sản phẩm mà doanh nghiệp trong ngành có thể bán

Áp lực 4: Áp lực từ phía khách hàng: Khách hàng được phân làm 2 nhóm là khách hàng lẻ
và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả ( đòi hỏi giảm
giá, mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn). Áp lực từ khách hàng xuất hiện khi có các
điều kiện sau:
+ Khi số lượng mua lớn so với doanh số của người bán
+ Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỉ trọng lớn trong chi phsi hay tổng thu mua của
khách hàng
+ Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đjăc
trưng khác biệt
+ Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi
+ Khách hàng có lợi nhuận thấp
+ Khách hàng đe dọa tích hợp ngược
+ Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của
khách hàng
+ Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Áp lực 5: Áp lực từ các nhà cung ứng: Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của
họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó họ
chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực nhà cung ứng là:
+ Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành
khách hàng
+ Không bị buộc phải cạnh tranh với sản phâm thay thế
+ Ngành mua hàng không phải là khách hàng quan trọng của một nhóm nhà cung cấp
+ Sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngàng khách hàng
+ Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí
chuyển đổi
+ Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng.
- Áp lực thứ sáu : một số chuyên gia cho rằng áp lực thứ 6 tác động đến ngành đó
chính là áp lực của các công ty bán sản phẩm bổ sung hay bổ trợ. Các công ty bán sản
phầm bổ sung bán những sản phẩm làm tăng giá trị cho những sản phẩm khác ( Ví dụ:
phần mềm và máy tính, xăng dầu sản phẩm bổ sung của xe máy, oto)

Ví dụ mô hình 5 áp lực cạnh tranh của sàn thương mại Shopee tại Việt Nam
- Cạnh tranh trong ngành: Shopee có rất nhiều đối thủ trong ngành, lớn nhất là Lazada, rồi
đến nhiều đối thủ đến từ Trung Quốc như 1688, Shein, Taobao… Hiện nay, giới trẻ am hiểu
công nghệ nên việc sử dụng ứng dụng/app mua sắm của nước ngoài đã quá quen thuộc.
- Đối thủ mới gia nhập: Xu hướng kinh doanh trên thương mại điện tử hiện nay rất được ưa
chuộng, cho nên rất nhiều doanh nhân đang tìm cách gia nhập vào ngành này. Có thể kể
đến hiện nay, đối thủ mới tiềm năng của Shopee chính là Tiktok Shop, với lượng người
dùng lớn và dễ tiếp cận khách hàng, số lượng người mua hàng của bên Tik Tok Shop đang
gia tăng một cách chóng mặt.
- Sức mạnh của nhà cung cấp: Với những thương hiệu mang tính quốc tế như Shopee thì
khả năng thương lượng giữa Shopee và nhà cung cấp sẽ hạn chế, do họ có rất nhiều nhà
cung cấp trên phạm vi các Châu lục, mất người này thì sẽ có người khác đền bù vào.
Chẳng hạn như Tập đoàn Volkswagen luôn có ít nhất từ 1 đến 2 nhà cung cấp dự phòng
cho mỗi bộ phận hay dự phòng cho việc thay đổi nhu cầu. Như vậy, đối với họ, không có
nhà cung cấp này thì còn nhà cung cấp khác, quyền lực và sức mạnh của nhà cung cấp bị
giảm đi.
- Sức mạnh của khách hàng: Để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành, Shopee buộc phải
tung ra nhiều mã giảm giá cho khách hàng hơn các bên khác, để có thể thu hút được khách
hàng về hơn.
- Sản phẩm thay thế: Các hãng quần áo mang thương hiệu nổi tiếng trong nước và ngoài
nước đều đã tự tạo trang web cho mình và app, đồng thời có nhiều chế độ khuyến mãi, để
khách hàng mua sản phẩm của mình luôn thay vì thông qua Shopee phải trả phí hoa hồng.
Bên cạnh đó, thế giới di động, điện máy xanh, FPT Shop… cũng đều có web riêng và chính
sách khuyến mãi riêng, không áp dụng chung với chính sách trên Shopee.

Câu 9:
Lợi thế cạnh tranh:
Là những yếu tố giúp một doanh nghiệp/công ty trở nên vượt trội, nổi bật hơn các doanh
nghiệp khác hoạt động cùng ngành. Khi sở hữu lợi thế này, doanh nghiệp có thể sở hữu
một chỗ đứng vững chắc trong lòng người tiêu dùng đồng thời giúp doanh nghiệp hoạt động
thu được nhiều lợi nhuận hơn.
Là khả năng sinh lợi của một công ty lớn hơn mức sinh lợi bình quân của toàn bộ công ty
trong ngành
Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh

Đổi mới cao ( vượt trội)

Là hoạt động tạo ra sản phẩm hoặc quy trình mới
Đổi mới sản phẩm : tạo ra sản phẩm mà khách hàng cảm nhận là có giá trị cao hơn, làm
tăng các lựa chọn về giá của công ty hơn.
Đổi mới quy trình:
+ Tạo ra giá trị bằng cách giảm chi phí sản xuất
+ Quy trình này là nền tảng quan trọng nhất của khả năng lợi thế cạnh tranh
Sự đổi mới có thể bị sao chép =>> Đổi mới liên tục

Đáp ứng khách hàng cao (Customer Responsiveness)

- Làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc xác định và đáp ứng nhu cầu của khách hàng về
chất lượng vượt trội và sự đổi mới là không thể thiếu để đáp ứng khách hàng vượt trội. Tùy
chỉnh hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng hoặc nhóm khách
hàng.
- Các nguồn nâng cao khả năng đáp ứng khách hàng: thời gian đáp ứng khách hàng, thiết
kế, dịch vụ, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ.
- Tạo sự khác biệt cho một công ty/ sản phẩm của công ty, dẫn đến lòng trung thành với
thương hiệu và giá cả cao cấp.

Hiệu suất vượt trội

- Hiệu quả được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để tạo ra 1 đơn vị đầu ra nhất định
- Tạo nên năng suất hiệu quả cao hơn và chi phí thấp hơn như là năng suất của nhân viên,
năng suất vốn
=>> Hiệu quả cao (vượt trội) giúp DN đạt được LTCT thông qua việc giảm cấu trúc chi phí,

Chất lượng cao (vượt trội)

Chất lượng vượt trội ở đây là sự nhận thức của khách hàng về giá trị lớn hơn các thuộc
tính của sản phẩm cụ thể: hình thức, tính năng, hiệu suất, độ bền, độ tin cậy, kiểu dáng...

- Sản phẩm chất lượng là sản phẩm có hàng hóa và dịch vụ đáng tin cậy và được phân biệt
bởi các thuộc tính mà KH nhận thấy có giá trị cao hơn.

- Tác động của chất lượng đến lợi thế cạnh tranh: sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá
trị (tạo sự khác biệt) của sản phẩm trong mắt khách hàng. Hiệu quả cao hơn và chi phí đơn
vị thấp hơn sẽ gắn liền với sản phẩm đáng tin cậy.