Hân (370 – 373, 384)

CSR như một bộ lọc chiến lược

Có ba loại tổ chức: phi lợi nhuận, chính phủ và vì lợi nhuận. Mỗi tồn tại để đáp ứng nhu
cầu khác nhau trong xã hội. Những nhu cầu đó có thể mang tính vị tha trong trường hợp
của một tổ chức phi lợi nhuận (ví dụ: cung cấp thực phẩm cho người nghèo), chúng có
thể mang tính công dân trong trường hợp các cơ quan chính phủ (ví dụ: cung cấp sự an
toàn và an ninh cho công chúng), hoặc chúng có thể chủ yếu mang tính kinh tế trong
trường hợp kinh doanh (ví dụ: kết hợp các nguồn lực để mang lại lợi nhuận). Trong một
xã hội tự do, tất cả các tổ chức tồn tại để đáp ứng nhu cầu xã hội dưới một hình thức nào
đó, hoặc cuối cùng chúng sẽ biến mất. Đã trình bày lại, ban đầu không có công ty giao
dịch công khai, chính phủ hoặc tổ chức phi lợi nhuận nào có ý đồ gây hại. Tuy nhiên, như
đã được chứng minh qua nhiều ví dụ trong cuốn sách này, tác hại chắc chắn là một kết
quả có thể xảy ra của các hành động hàng ngày. Trong trường hợp các công ty vì lợi
nhuận, những hậu quả không lường trước này thường không xuất phát từ mục tiêu của
công ty mà từ các phương pháp hoặc chiến lược được triển khai để theo đuổi các mục
tiêu đó. Do đó, điều quan trọng là phải hiểu bối cảnh chiến lược của CSR.
Để hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn của mình, các tổ chức phải đối mặt với những hạn
chế về phương pháp và kết quả của mình. Ví dụ, nền kinh tế sinh tồn yêu cầu mỗi thực
thể phải tạo ra kết quả tạo ra thu nhập mà nó cần để hoạt động - quyên góp cho các tổ
chức phi lợi nhuận, thuế cho chính phủ hoặc lợi nhuận cho các công ty. Đồng thời, những
kết quả này phải đạt được bằng các phương pháp được các bên liên quan chấp nhận và
được định nghĩa rộng rãi. Các nhà lãnh đạo của mọi tổ chức luôn phải vật lộn với sự cân
bằng giữa phương pháp và kết quả. Khi những vấn đề này liên quan đến lợi nhuận, quan
điểm CSR sẽ giúp cân bằng các phương pháp được sử dụng với kết quả tìm kiếm. Nó
thực hiện điều này bằng cách đảm bảo rằng các doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận lập kế
hoạch và hoạt động vì lợi ích của nhiều bên liên quan.
Vấn đề mà những người ra quyết định phải đối mặt rất đơn giản: Những bên liên quan
nào và những vấn đề nào quan trọng dưới tiêu đề rộng hơn về trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp liên quan đến tổ chức của chúng ta? Câu trả lời đơn giản là: Nó phụ thuộc
vào chiến lược của công ty. Và bởi vì những chiến lược này rất khác nhau nên sự kết hợp
lý tưởng sẽ khác nhau giữa các hãng và giữa các ngành. Nó cũng sẽ phát triển theo thời
gian khi các công ty điều chỉnh cả chiến lược và cách thực thi của mình cho phù hợp với
môi trường hoạt động ngày càng hỗn loạn. Kết quả là, các vấn đề chính xác mà bất kỳ
công ty nào có thể gặp phải tại bất kỳ thời điểm nào đều không thể dự đoán được. Tuy
nhiên, điều không đổi và có thể áp dụng cho bất kỳ công ty nào trong mọi tình huống là
lăng kính chiến lược cung cấp công cụ tốt nhất để xem CSR.
Bộ lọc CSR
Chiến lược hiệu quả mang lại cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, để điều
này được duy trì, các chiến thuật được sử dụng để thực hiện chiến lược phải được tập thể
các bên liên quan của công ty chấp nhận. Nếu chúng không được chấp nhận, bất kỳ bên
liên quan nào cũng có thể trả thù công ty vì đe dọa khả năng hoạt động của công ty,
chẳng hạn như khi chính phủ áp dụng các biện pháp trừng phạt pháp lý và quy định đối
với việc gây ô nhiễm không khí và nước hoặc nhân viên của công ty đình công để đạt
được mức lương và công việc tốt hơn. điều kiện.
Do đó, cả CSR và chiến lược đều quan tâm chủ yếu đến công ty và bối cảnh mà công ty
hoạt động. Trong khi chiến lược đề cập đến cách công ty cạnh tranh trên thị trường thì
CSR xem xét tác động của công ty đối với các bên liên quan. CSR chiến lược đại diện
cho sự giao thoa của cả hai. Vì vậy, để thực hiện quan điểm CSR chiến lược trong suốt
quá trình hoạt động, điều cần thiết là các nhà điều hành phải hiểu được mối quan hệ phụ
thuộc lẫn nhau giữa công ty, chiến lược của công ty và các bên liên quan xác định môi
trường của công ty và hạn chế năng lực hành động của công ty.
Như được minh họa trong Hình 11.1, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược và chiến thuật của
một công ty bị hạn chế rộng rãi theo ba cách—hạn chế về nguồn lực, hạn chế về chính
sách và hạn chế về môi trường.
Đầu tiên, một hạn chế đáng kể đối với năng lực hành động của công ty là khả năng tiếp
cận các nguồn lực và năng lực - vốn con người, xã hội và tài chính quyết định các thông
số sản xuất của công ty. Rào cản thứ hai là các chính sách nội bộ của công ty, hình thành
nên văn hóa của công ty bằng cách yêu cầu và ngăn cấm các hành động cụ thể. Tuy
nhiên, do các chính sách này được thực thi nội bộ nên ban quản lý có thể thay đổi tương
đối dễ dàng (sự linh hoạt được biểu thị trong Hình 11.1 bằng đường đứt nét). Cuối cùng,
những hạn chế về môi trường bên ngoài của một công ty được tạo ra bởi sự tương tác
phức tạp của các yếu tố văn hóa xã hội, pháp lý và các yếu tố bên ngoài khác, chẳng hạn
như ảnh hưởng của thị trường và công nghệ. Những yếu tố này hạn chế hơn nữa quyền tự
do hành động của công ty bằng cách định hình bối cảnh trong đó công ty thực hiện các
chiến thuật để theo đuổi các mục tiêu chiến lược của mình, từ đó, cho phép công ty thực
hiện sứ mệnh và phấn đấu hướng tới tầm nhìn của mình. Do đó, sự phức tạp của việc tích
hợp CSR vào các mối liên kết tầm nhìn – sứ mệnh – chiến lược – chiến thuật là những kỳ
vọng luôn thay đổi của xã hội.
Hình 11.1 Ràng buộc chiến lược và Bộ lọc CSR

Do sự phức tạp này, việc tập trung duy nhất vào mối liên kết giữa tầm nhìn, sứ mệnh,
chiến lược và chiến thuật là không đủ để đạt được các mục tiêu của công ty. Sự tập trung
hạn hẹp như vậy không những chưa đủ mà còn tiềm ẩn nguy cơ. Với các lợi ích đặt ra,
bất kỳ hành động mang tính chiến thuật và chiến lược nào cần thiết để đạt được sứ mệnh
(và do đó, tầm nhìn) trước tiên phải được thông qua bộ lọc CSR. Bộ lọc CSR đánh giá
các hành động được lên kế hoạch của ban quản lý bằng cách xem xét tác động của chúng
đối với nhiều thành phần của công ty. Một quyết định mang tính chiến thuật hoặc chiến
lược đi ngược lại lợi ích của các bên liên quan có thể làm suy yếu lợi thế cạnh tranh bền
vững của công ty. Ở mức độ cao nhất, những vi phạm như vậy có thể buộc công ty phá
sản (như đã xảy ra với Malden Mills và Enron) hoặc đe dọa sự tồn tại của công ty (như đã
xảy ra với BP và VW).
Việc xây dựng chiến lược liên kết các điểm mạnh của công ty với các cơ hội trong môi
trường của nó. Tuy nhiên, quá trình ra quyết định chiến lược gặp phải những hạn chế.
Mặc dù những thứ này xuất hiện trong Hình 11.1 nhưng chúng được thể hiện dưới dạng
các danh mục rộng. Cụ thể, việc xây dựng chiến lược công ty diễn ra hiệu quả nhất khi nó
được thực hiện thông qua bộ lọc CSR.
Đầu tiên, một chiến lược khả thi bị giới hạn bởi tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, được
xác định bởi ban lãnh đạo. Một nhà sản xuất máy bay như Boeing hay Airbus khó có thể
sản xuất ô tô, xe tải vì những hoạt động này không đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của họ
là chế tạo máy bay chạy bằng động cơ phản lực. Thứ hai, chiến lược này còn bị hạn chế
hơn nữa bởi cơ cấu và năng lực của công ty – các đặc điểm tổ chức và các hoạt động cạnh
tranh giúp hỗ trợ công ty và khiến công ty khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ,
Boeing và Airbus, chắc chắn có thể sản xuất ô tô và xe tải nếu họ muốn, lại thiếu các
nguồn lực khác, chẳng hạn như mạng lưới đại lý cần thiết để bán ô tô và xe tải trên toàn
quốc. Thứ ba, bất kỳ chiến lược nào công ty phát triển, nó đều được tăng cường bởi bộ
lọc CSR, bộ lọc này đánh giá tác động của các hoạt động của công ty đối với các bộ phận
khác nhau của nó. Trên hết, Boeing và Airbus phải chế tạo máy bay theo cách không gây
tổn hại cho các bên liên quan chính của họ - cơ quan quản lý, nhân viên, hành khách và
những người khác. Nói cách khác, trước khi có thể triển khai chiến lược dựa trên năng
lực, chiến lược đó phải được phát triển trong những hạn chế và được đánh giá thông qua
bộ lọc CSR để đánh giá tác động của nó đối với những nhóm cần thiết để chiến lược
thành công.
Có một mối quan hệ lặp đi lặp lại giữa chiến lược đạt được và thiết kế tổ chức. Mặc dù
chiến lược định hình việc thiết kế, nhưng cũng đúng là cơ cấu, vai trò và các mối quan hệ
báo cáo của công ty cần được cấu hình để hỗ trợ chiến lược. Cơ cấu tổ chức lý tưởng là
một thiết kế hỗ trợ tốt nhất cho việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả. Đối với
nhiều công ty, điều đó có nghĩa là một hệ thống cấp bậc phòng ban được tổ chức xung
quanh các đơn vị kinh doanh. Do đó, về mặt lồng ghép quan điểm CSR trong suốt chiến
lược và hoạt động, cấu trúc này mang lại cơ hội bổ sung để phổ biến các quyết định được
đưa ra ở cấp cao nhất (với bộ lọc CSR) trong toàn tổ chức.
Mối liên hệ giữa sức mạnh bên trong của một công ty và các cơ hội bên ngoài được thúc
đẩy bởi tiên đề chiến lược rằng thành công phụ thuộc vào việc cạnh tranh từ vị thế mạnh.
Để nhà chiến lược kết nối điểm mạnh với cơ hội đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về cả yếu tố
bên trong và bên ngoài. Do đó, để duy trì tính cạnh tranh, điều cần thiết là các công ty
phải sử dụng bộ lọc CSR trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược của mình. Hình
11.1 minh họa quá trình này diễn ra như thế nào. Tuy nhiên, để hiểu rõ hơn về vai trò của
bộ lọc CSR đối với sự thành công của công ty, chúng ta phải điều tra mối tương tác phức
tạp giữa cấu trúc, năng lực và chiến lược của công ty liên quan đến bộ lọc CSR và môi
trường hoạt động.
BÀI DỊCH CHƯƠNG 11
Trang số 374-378
Thực hiện: Nguyễn Hữu Bảo Anh

KẾT CẤU
Cơ cấu (thiết kế tổ chức) tồn tại để hỗ trợ chiến lược. Những gì kiến trúc sư nói về một
tòa nhà, những nhà thiết kế tổ chức nói về cấu trúc của công ty – hình thức đi theo chức
năng. Vì vậy, cấu trúc phù hợp là cấu trúc hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược. Bởi vì thiết kế
tối ưu mang tính đặc thù của từng công ty, do đó, cơ cấu sẽ khác nhau giữa các ngành,
cũng như giữa các công ty trong một ngành. Ví dụ, khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp,
chuyên môn thường tập trung vào thiết kế tổ chức chức năng, trong đó vị trí địa điểm,
giám sát xây dựng, hệ thống thông tin, kho bãi, phân phối, vận hành cửa hàng và các hoạt
động tương tự khác được nhóm lại với nhau theo chức năng chung của chúng thành các
phòng chuyên môn. Thiết kế chức năng này nhằm mục đích nâng cao các lĩnh vực
chuyên môn cụ thể và có thể mở rộng khi công ty phát triển.
Trong trường hợp của Walmart, các bộ phận khác nhau của công ty có thể theo đuổi
những thiết kế cơ cấu khác nhau. Ví dụ, các hoạt động hỗ trợ như kế toán hoặc tài chính
có thể được nhóm theo chức năng tại trụ sở công ty. Đồng thời, do Walmart trải rộng trên
một khu vực địa lý rộng nên hệ thống phân phối và giám sát quản lý có thể được tổ chức
tương tự, chẳng hạn như bộ phận kho hàng phía đông bắc. Tại Nike, CSR là một yếu tố
chiến lược quan trọng đến mức nó được xây dựng trong cấu trúc của công ty dưới dạng
một bộ phận riêng biệt.Phòng Trách nhiệm doanh nghiệp do một phó chủ tịch đứng đầu.
NĂNG LỰC
Để tạo điều kiện hiểu biết về khả năng của công ty trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh
bền vững, cần có sự phân biệt rõ ràng giữa khả năng, năng lực, nguồn lực cốt lõi và năng
lực cốt lõi.
Năng lực, Năng lực, Nguồn lực cốt lõi và Năng lực cốt lõi
Khả năng là những hành động mà một công ty có thể thực hiện, chẳng hạn như thanh
toán hóa đơn, theo những cách làm tăng thêm giá trị cho quá trình sản xuất.
Năng lực là những hành động mà một công ty có thể làm rất tốt.
Nguồn lực cốt lõi là tài sản duy nhất của công ty và khó tái tạo.
Năng lực cốt lõi là những quá trình mà công ty không chỉ thực hiện rất tốt mà còn thực
hiện vượt trội đến mức các công ty khác khó có thể sánh kịp với hiệu suất của nó.
Đó là sự kết hợp giữa năng lực cốt lõi của một công ty (các quy trình có giá trị, chẳng hạn
như hoạt động hậu cần hiệu quả) với các nguồn lực cốt lõi của nó (tài sản có giá trị, như
con người, vốn hoặc công nghệ) tạo thành nền tảng cho khả năng cạnh tranh bền vững,
lâu dài của công ty. lợi thế. Nguồn gốc của sự thành công lâu dài của Southwest trong
lĩnh vực, Ví dụ, ngành hàng không hành khách, khi hầu hết các hãng hàng không khác
đang thua lỗ số tiền đáng kể, là sự kết hợp giữa văn hóa tổ chức (nguồn lực cốt lõi) với
khả năng vận hành máy bay của mình trên cơ sở tiết kiệm chi phí hơn đáng kể nhờ những
đổi mới như thời gian quay vòng nhanh chóng (năng lực cốt lõi). Tương tự, hãy xem xét
cách Walmart có thể quản lý luồng hàng hóa từ nhà cung cấp, qua cửa hàng và đến khách
hàng của mình—thường được gọi là quản lý chuỗi cung ứng.
Quản lý chuỗi cung ứng của Walmart
Walmart có khả năng tuyển dụng nhân viên; nó có khả năng xác định vị trí các cửa hàng
nơi họ sẽ thành công; nó có một nguồn tài nguyên cốt lõi trong hệ thống phân phối của
nó, bao gồm mạng lưới vệ tinh tư nhân lớn nhất thế giới; và nó có năng lực cốt lõi là
duy trì và phân phối hàng tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng. Trên thực tế, Walmart rất
giỏi trong việc quản lý chuỗi cung ứng của mình đến mức giảm thiểu cả lượng hàng tồn
kho mang theo và số lần các mặt hàng hết hàng trong các cửa hàng của mình. Các công
ty khác có khả năng duy trì hàng tồn kho của họ; một số thậm chí còn có năng lực làm
việc đó. Tuy nhiên, không đối thủ cạnh tranh nào của Walmart có thể sánh được với sự
kết hợp giữa các nguồn lực cốt lõi và năng lực cốt lõi phù hợp với khả năng quản lý
chuỗi cung ứng bậc thầy của công ty.

CHIẾN LƯỢC
Tầm nhìn của Walmart là mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng trong hoạt động bán lẻ,
điều này làm nảy sinh sứ mệnh cung cấp hàng tạp hóa và các sản phẩm tiêu dùng khác
một cách hiệu quả. Tầm nhìn và sứ mệnh đó đạt được nhờ chiến lược tiết kiệm chi phí
cho khách hàng bằng cách liên tục tìm cách giảm “mức giá thấp hàng ngày” của công ty.
Đổi lại, chiến lược đó được xây dựng dựa trên các nguồn lực cốt lõi và năng lực cốt lõi,
vốn là vũ khí cạnh tranh mà Walmart dùng để cạnh tranh. Cuối cùng, cách Walmart kết
hợp các nguồn lực và năng lực của mình vào một chiến lược sẽ quyết định mức độ mà
các bên liên quan xem công ty như một đối tác có giá trị và một công ty có trách nhiệm
với xã hội.
Chắc chắn, một công ty như Walmart phải quảng cáo và thực hiện hàng trăm, thậm chí
hàng nghìn hoạt động khác. Nhưng lợi thế cạnh tranh của nó đến từ mạng lưới các địa
điểm cửa hàng, được hỗ trợ bởi khả năng quản lý và phân phối hàng tồn kho theo những
cách tối ưu chưa từng có. Để đạt được mục tiêu này, các nguồn lực và năng lực của công
ty tương tác với nhau, củng cố lẫn nhau theo thời gian vì kinh nghiệm cho phép công ty
cải tiến các hoạt động hàng ngày của mình. Nếu không có hệ thống quản lý chuỗi cung
ứng hiệu quả và đặc biệt hiệu quả, Walmart sẽ không thể là nhà cung cấp sản phẩm giá rẻ
tạp hóa và hàng hóa khác. Nhưng với những nguồn lực và năng lực này hỗ trợ cho chiến
lược của mình, nó tạo ra một vòng tuần hoàn trong đó giá bán thấp hơn của công ty sẽ thu
hút được nhiều khách hàng hơn. Ngược lại, nhiều khách hàng hơn có nghĩa là khối lượng
lớn hơn, dẫn đến tăng tính kinh tế nhờ quy mô trong hoạt động và khả năng yêu cầu giảm
giá từ các nhà cung cấp lớn hơn. Kết quả là chi phí thậm chí còn thấp hơn, điều mà
Walmart chuyển giao dưới dạng giá thấp hơn, sau đó tiếp tục chu kỳ có lợi bằng cách thu
hút nhiều khách hàng hơn. Do đó, giống như tất cả các công ty, chiến lược cấp kinh
doanh của Walmart dựa trên việc kết hợp các nguồn lực và năng lực cốt lõi theo những
cách hỗ trợ sứ mệnh và tầm nhìn của công ty.
Như đã lưu ý trong Chương 10, Walmart sử dụng chiến lược kinh doanh chi phí thấp để
cạnh tranh. Mặt khác, Mercedes-Benz không tìm cách sản xuất những chiếc xe có giá
thấp nhất. Thay vào đó, nó cạnh tranh dựa trên chiến lược kinh doanh khác biệt hóa.
Bằng cách làm cho sản phẩm của mình vượt trội về mặt an toàn, uy tín và độ bền,
Mercedes-Benz (và các nhà sản xuất hàng xa xỉ khác) có thể tính phí cao hơn cho sự khác
biệt hóa (thực tế hoặc cảm nhận) mà người tiêu dùng đánh giá cao. Apple là một công ty
khác đang tìm cách tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình trên thị trường, dựa trên các
yếu tố khác ngoài giá cả – thiết kế sản phẩm và đổi mới công nghệ. Đối với The Body
Shop, điểm khác biệt không phải là chất lượng sản phẩm mà là các chương trình xã hội
và chiến dịch mà công ty theo đuổi. Người tiêu dùng các sản phẩm của The Body Shop
nhận được giá trị từ chương trình xã hội này, cho phép họ hỗ trợ các hoạt động phù hợp
với những giá trị mà họ mong muốn, bên cạnh giá trị chức năng mà họ có được từ các sản
phẩm của công ty (mỹ phẩm cá nhân và đồ vệ sinh cá nhân).
Các công ty có thể thiết lập được điểm khác biệt thì có thể xây dựng thương hiệu.
Thương hiệu có giá trị vì chúng khơi dậy lòng trung thành của khách hàng và cho phép
công ty tính giá cao cho sản phẩm của mình. Cho dù điểm khác biệt đó là thời trang,
phong cách sống, thiết kế, chất lượng kỹ thuật, chức năng sản phẩm hay trách nhiệm xã
hội thì chiến lược khác biệt hóa ở cấp độ doanh nghiệp có thể có giá trị vì nó làm tăng lợi
nhuận tiềm năng của công ty.
Cho dù các doanh nghiệp cạnh tranh về chi phí hay sự khác biệt hóa (hoặc kết hợp cả
hai), chiến lược đều tìm cách gia tăng giá trị cho khách hàng nhằm xây dựng lợi thế cạnh
tranh bền vững.
H.Anh
Bộ lọc CSR
Năng lực được đúc kết thành một chiến lược và được hỗ trợ bởi một cơ cấu hiệu quả là
điều kiện tối thiểu cần thiết để thành công - nhưng ngày càng cần nhiều hơn thế. Điều
quan trọng là các công ty cũng phải xem xét tác động của các bên liên quan trong chiến
lược và hoạt động của họ. Bộ lọc CSR là một màn hình khái niệm qua đó các quyết định
chiến lược và chiến thuật được đánh giá về tác động của chúng đối với các bên liên quan
khác nhau của công ty. Ở đây, mục đích là đưa ra một chiến lược khả thi và làm cho nó
trở nên tối ưu cho môi trường mà chiến lược phải được thực hiện - ngay cả những chiến
lược thông minh cũng có thể thất bại nếu chúng không đáp ứng được kỳ vọng của các
bên liên quan. Cùng với nhau, các bên liên quan này tạo thành bối cảnh lớn hơn trong đó
công ty hoạt động và tìm cách thực hiện các chiến thuật, chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn
của mình.
Bộ lọc CSR: Nike

Nike là một công ty được quản lý tốt với một thương hiệu cực kỳ có giá trị. Nike khai
thác giá trị thương hiệu của mình để có hiệu quả lớn trong việc bán các dòng giày, quần
áo và các sản phẩm khác. Tuy nhiên, mỗi dòng sản phẩm của hãng đều phải đối mặt với
sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty như Adidas, Puma và New Balance. Nếu chiến
lược sản xuất theo hợp đồng ở nước ngoài của Nike dẫn đến lạm dụng lao động trong
các nhà máy sản xuất mồ hôi (nhận thức hoặc thực tế), người tiêu dùng có thể chuyển
sở thích mua hàng của họ sang các đối thủ cạnh tranh của công ty. Ngay cả khi Nike
không sở hữu hoặc quản lý các nhà máy theo hợp đồng ở nước ngoài, bất kỳ sự công
khai tiêu cực nào cũng gây nguy hiểm cho chiến lược kinh doanh hiệu quả khác biệt
hóa sản phẩm của Nike.
Do đó, chiến lược tìm nguồn cung ứng ra nước ngoài của Nike phải được xem xét kỹ
lưỡng liên tục bằng cách sử dụng bộ lọc CSR. Làm như vậy cho phép công ty giữ được
tầm nhìn về những gì là cốt lõi cho thương hiệu của mình. Mặc dù sản xuất là một chức
năng ngoại vi đối với Nike, giá trị thương hiệu của nó nằm ở phong cách sống mà nó
thu hút trong số những người tiêu dùng sản phẩm của mình. Các báo cáo về vi phạm
nhân quyền, ví dụ: làm suy yếu các giá trị khát vọng của người tiêu dùng Nike. Như
vậy, đại diện cho một mối đe dọa trực tiếp. Chiến lược của Nike trước giữa những năm
1990 được xây dựng mà không có bộ lọc CSR. Ngày nay, công ty sử dụng bộ lọc CSR
làm cốt lõi trong chiến lược của mình.
Các ví dụ được trình bày trong sách giáo khoa này minh họa nhiều vấn đề được gói gọn
trong bộ lọc CSR. Cùng với nhau, những vấn đề này cung cấp cái nhìn sâu sắc về môi
trường hoạt động năng động mà các công ty phải đối mặt ngày nay được thúc đẩy bởi
những kỳ vọng xã hội luôn thay đổi. Mặc dù không phải tất cả các công ty đều có thể tạo
ra một mô hình kinh doanh có giá trị như các mô hình của Walmart và Nike, nhưng cuối
cùng, tất cả các chiến lược thành công đều dựa trên khả năng của một công ty để xây
dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường hoạt động của mình.
Môi trường
Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, kinh tế, công nghệ, chính phủ, các yếu tố văn hóa xã hội
và các lực lượng khác đều định hình môi trường hoạt động của công ty. Cùng với nhau,
sự kết hợp này xác định những chiến lược và hành động nào được coi là hiệu quả và được
xã hội chấp nhận. Khi môi trường đòi hỏi một sự thay đổi trong chiến lược, các nguồn lực
và năng lực hiện có của công ty có thể không còn đủ. Ví dụ, nếu Walmart bị coi là bóc lột
những người lao động được trả lương thấp, công khai tiêu cực đi kèm có thể làm tổn hại
đến hình ảnh của nó. Điều này có thể khiến các bên liên quan rút lại sự hỗ trợ của họ.
Như vậy, một môi trường năng động đòi hỏi sự đổi mới liên tục các nguồn lực và năng
lực cốt lõi của công ty trong các lĩnh vực như quan hệ công chúng, quảng cáo và quản lý
nguồn nhân lực để giảm thiểu khoảng cách giữa hành động và kỳ vọng.
Khi thay đổi là cần thiết, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với một quyết định làm hay mua.
Các năng lực cần thiết nên được phát triển nội bộ (làm) hoặc có được từ những người
khác bên ngoài công ty (mua)? Trong lịch sử, các doanh nghiệp lớn đã có các nguồn lực
để phát triển các năng lực cần thiết trong nội bộ thông qua tuyển dụng và đào tạo. Ngày
nay, môi trường bên ngoài đang thay đổi nhanh chóng đến mức các công ty thường mua
các kỹ năng cần thiết từ người khác vì tốc độ thực hiện là rất quan trọng. Nếu các nhà
quản lý quyết định mua các nguồn lực hoặc năng lực cần thiết, họ phải đối mặt với quyết
định thứ hai liệu có nên mang các kỹ năng cần thiết trong cơ cấu tổ chức hay thuê ngoài
chúng thông qua các mối quan hệ hợp đồng với các nhà cung cấp. Khi hoạt động được
coi là nguồn lực hoặc năng lực cốt lõi (ví dụ: quản lý hàng tồn kho tại Walmart hoặc thiết
kế sản phẩm tại các công ty như Apple hoặc Nike), hầu hết các công ty đều giữ quyền
kiểm soát hoạt động đó trong cấu trúc của công ty. Nếu hoạt động được coi là ngoại vi,
chẳng hạn như sản xuất hàng may mặc hoặc xử lý bảng lương, công ty thường sẽ thuê
ngoài nó để thuận tiện hoặc hiệu quả. Dù bằng cách nào, các công ty phải thích nghi khi
đối mặt với một môi trường năng động được thúc đẩy bởi những kỳ vọng xã hội không
ngừng phát triển.
 Trả lương bình đẳng

Theo thời gian, các hành động trước đây được coi là tùy ý hoặc có đạo đức có thể được
hệ thống hóa thành luật hoặc quy định và cuối cùng là nhu cầu kinh tế mà một công ty
phải tuân thủ để duy trì lợi thế cạnh tranh. 4 Ví dụ, nhiều công ty ở Hoa Kỳ đã từng
ngang nhiên trả lương cho phụ nữ ít hơn nam giới cho cùng một công việc (một sự
khác biệt vẫn tồn tại ở các mức độ khác nhau trong các ngành công nghiệp khác nhau).
Mặc dù bất kỳ biện minh nào đã được áp dụng, hành vi này là theo quyết định của công
ty. Tuy nhiên, dần dần sự phân biệt đối xử như vậy được coi là không công bằng, thậm
chí phi đạo đức. Để đối phó với sự thay đổi giá trị, chính phủ liên bang đã ban hành
Đạo luật trả lương bình đẳng vào năm 1963, cấm phân biệt đối xử trong trả lương dựa
trên giới tính của nhân viên. Luật này ngay lập tức phục vụ để hạn chế lĩnh vực ra
quyết định quản lý một lần tùy ý này. Ngày nay, sự đa dạng tại nơi làm việc được xem
là một mệnh lệnh kinh tế cho phép các công ty phản ánh tốt hơn kỳ vọng của các bên
liên quan.

Một khi xã hội xác định rằng một hình thức hành vi cụ thể đã trở nên không thể chấp
nhận được, sự lạm dụng nhận thức có thể dẫn đến một sự điều chỉnh bắt buộc về mặt
pháp lý, chẳng hạn như Đạo luật trả lương bình đẳng. Điều này buộc phải thay đổi trong
phạm vi các chính sách việc làm được xã hội chấp nhận được sử dụng để tạo điều kiện
thuận lợi cho các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thay đổi tương tự có
thể được xác định liên quan đến ô nhiễm môi trường, tiêu chuẩn an toàn sản phẩm, lưu
trữ hồ sơ tài chính và điểm số của các hành vi tùy ý khác trước đây. Một khi các vấn đề
tùy ý phát triển thành các ràng buộc pháp lý, việc đáp ứng kỳ vọng của xã hội trở thành
một yêu cầu tuyệt đối được thực thi bởi các biện pháp trừng phạt hình sự hoặc dân sự.
Khó xác định hơn là các vấn đề chưa được ủy quyền pháp lý nhưng vẫn có thể ảnh hưởng
đến công ty. Nếu các nhà lãnh đạo thực hiện quyền tùy ý để đạt được các mục đích kinh
tế, nhưng các hành động được coi là vô trách nhiệm xã hội (mặc dù chúng được pháp luật
cho phép), hậu quả có thể gây thiệt hại cho công ty. 5 Thiệt hại như vậy có thể trở nên rõ
ràng về doanh số bán hàng thấp hơn, giảm tuyển dụng và giữ chân nhân viên, bốc hơi hỗ
trợ tài chính từ các nhà đầu tư và thị trường, và tác động bất lợi đến một loạt các mối
quan hệ quan trọng khác. Một công ty nên làm gì?
CSR chiến lược kết nối tất cả các khía cạnh của quá trình tạo ra giá trị của công ty. Cuối
cùng, các bên liên quan có quyền xác định hành vi nào được chấp nhận của công ty.
Trong khi xã hội được hưởng lợi rất nhiều từ sự đổi mới mà các doanh nghiệp tạo ra để
theo đuổi lợi nhuận, các doanh nghiệp được kỳ vọng sẽ theo đuổi chiến lược của họ theo
những cách, ở mức tối thiểu, không gây hại cho người khác và ngày càng được kỳ vọng
sẽ giải quyết và giải quyết các vấn đề xã hội. Điều làm cho tính toán này trở nên khó
khăn là định nghĩa về tác hại xã hội thay đổi liên tục. Như vậy, lập luận làm cơ sở cho
CSR chiến lược giả định rằng rất ít là tùy ý nữa. Thay vào đó, các bên liên quan của công
ty sẽ xác định những gì được coi là hành vi có trách nhiệm. Quan điểm trong quá khứ của
các công ty như là động cơ lợi nhuận cho một lát cắt hẹp của xã hội đã bị thay đổi bởi
toàn cầu hóa và các xã hội kết nối giàu có ngày càng tăng có nhiều kiến thức hơn và
nhiều lựa chọn hơn, trong khi các xã hội giàu có hơn có nguồn lực để đòi hỏi nhiều hơn.
Cách các bên liên quan truyền đạt những gì họ đánh giá cao là thông qua các tương tác
của họ với công ty.
 Giá trị của bên liên quan: Walmart
Walmart là một công ty được quản lý tốt với mối quan hệ phức tạp với các bên liên quan.
Tuy nhiên, trái ngược với quan điểm chung cho rằng công ty phá hủy giá trị, có bằng
chứng đáng kể cho thấy Walmart tạo ra rất nhiều giá trị cho các bên liên quan. Khi “cứ
bốn đô la hàng tạp hóa thì có một đô la” ở Hoa Kỳ được chi tiêu tại Walmart, bạn biết
rằng công ty này đang gia tăng giá trị—không chỉ cho khách hàng mà còn cho nhân viên
của mình.
Walmart kịch liệt phủ nhận rằng họ chỉ tạo ra những công việc lương thấp. Công ty lưu ý
rằng họ trả mức lương trên mức trung bình cho ngành của mình và “mức lương trung
bình mỗi giờ của họ vượt quá mức tối thiểu của tiểu bang, đôi khi là một số tiền đáng kể”.
Walmart nổi tiếng với việc thăng tiến từ bên trong và nhấn mạnh tỷ lệ cao các nhà quản lý
cấp cao đã thăng tiến qua các cấp bậc. Hơn nữa, nếu Walmart là một lựa chọn việc làm
kém hấp dẫn như đã được báo cáo, thì thật khó tin rằng nó sẽ thu hút nhiều sự quan tâm
từ những người tìm việc - chẳng hạn như khi công ty mở một cửa hàng ở Chicago,
“25.000 người đã nộp đơn cho 325 việc làm.”
Walmart thường bị chỉ trích vì cạnh tranh với các hãng khác (như thể đó là một điều tồi
tệ). Tác động của Siêu trung tâm Walmart đối với các doanh nghiệp địa phương hiện tại
thường được trích dẫn trong các cuộc biểu tình phản đối việc mở một cửa hàng mới. Mặc
dù Walmart mới chắc chắn sẽ khiến một số công ty nhỏ phá sản, nhưng điều này phải
được cân nhắc với những công việc có sẵn tại cửa hàng mới, mang lại tiềm năng thăng
tiến tốt hơn và sự nghiệp ổn định. Cũng đúng là khi một số doanh nghiệp đóng cửa, họ
vẫn tạo không gian cho các doanh nghiệp khác mở cửa.
Cần lưu ý rằng Walmart thành công chỉ vì người tiêu dùng chọn mua sắm ở đó. Cuối
cùng, “các nhà phê bình đã sai khi nói rằng Wal-Mart khiến rất ít người bị phá sản. Chúng
tôi (người tiêu dùng) đã loại bỏ một số ít người khỏi hoạt động kinh doanh. . . . Chúng tôi
bỏ phiếu bằng ví của mình và chúng tôi là những người chọn Wal-Mart thay vì các cửa
hàng địa phương.” Walmart là một tổ chức lớn và phức tạp bao gồm hàng triệu người đưa
ra quyết định mỗi ngày (nhiều điều tốt, một số điều xấu). Tuy nhiên, nếu chúng ta xác
định trách nhiệm xã hội là điều gì đó được xã hội coi trọng thì không có nhiều công ty
phục vụ xã hội hiệu quả hơn Walmart.
Trong thế giới toàn cầu hóa ngày nay, giá trị cổ đông chỉ có thể được tạo ra trong dài hạn
nếu một công ty quan tâm đến nhu cầu của các bên liên quan, được định nghĩa rộng rãi.
Việc làm hài lòng các bên liên quan đạt được hiệu quả nhất bằng cách tích hợp bộ lọc
CSR như một phần của cấu trúc, năng lực và chiến lược của công ty theo cách phù hợp
với các giá trị và mong đợi của môi trường hoạt động.
TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI
CHƯƠNG 11 (TRANG 385 – 386)
Thị trường cho CSR
Trọng tâm của lập luận chiến lược về CSR là quan điểm cho rằng các công ty đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của các đối tượng hữu quan ở thời điểm hiện tại và dự đoán những nhu cầu
đó sẽ phát triển như thế nào theo thời gian sẽ có xu hướng thành công hơn trên thị trường
trong trung và dài hạn. Tuy nhiên, nguyên tắc này dựa trên giả định rằng có một thị
trường cho CSR. Nghĩa là, nó giả định rằng các đối tượng hữu quan của công ty sẵn sàng
khen thưởng cho hành vi mà họ muốn thấy từ công ty (CSR giá cao cấp) và trừng phạt
hành vi không CSR khi bị phơi bày (lạm dụng thị trường CSR).
CSR giá cao cấp
Như đã trình bày trong Chương 8, Walmart đã nhận thấy rằng việc áp dụng CSR (đặc biệt
là về tính bền vững) không làm suy yếu mà thậm chí còn cải thiện mô hình kinh doanh
của công ty. Tuy nhiên, Chương 8 cũng cho thấy Walmart vẫn đang đi theo con đường ít
bị cản trở nhất trong giai đoạn đầu triển khai CSR:
“Chúng ta có cơ hội lớn để thúc đẩy việc thực hiện các giải pháp xanh,” [Rand
Waddoups, giám đốc cấp cao về chiến lược và bền vững của Wal-Mart] cho biết: “Chúng
ta thậm chí chưa đạt được những mục tiêu dễ nhất. Chúng ta vẫn đang tiếp tục cải thiện
từ các thất bại trước.”
Chiến lược kinh doanh của Walmart là giảm thiểu chi phí và chuyển những khoản đã tiết
kiệm được đó cho khách hàng. Do đó, có rất ít bằng chứng cho thấy Walmart sẽ chọn
thực hiện trách nhiệm với xã hội trong dài hạn khi quyết định đó sẽ dẫn đến sự gia tăng
chi phí trong ngắn hạn. Làm như vậy sẽ mâu thuẫn với việc tập trung vào chi phí mà các
giám đốc điều hành của Walmart đã dành nhiều thập kỷ để truyền đạt cho nhân viên của
công ty. Do đó, điều gì sẽ xảy ra khi CSR làm tăng chi phí và các công ty buộc phải
chuyển những khoản tăng đó sang cho khách hàng của họ dưới dạng giá cao hơn?
Như đã đề cập trước đó, các công ty chọn chiến lược khác biệt hóa cho sản phẩm của
mình dựa trên các tính năng khác ngoài chi phí thấp thường sẽ tính giá cho sản phẩm cao
hơn. Tuy nhiên, rõ ràng (như với hầu hết các sản phẩm theo chiến lược khác biệt hóa) là
thị trường cho những sản phẩm này có hạn. Thông qua các cuộc thăm dò dư luận và các
bài báo truyền thông về mức độ sẵn sàng trả tiền của người tiêu dùng cho các sản phẩm
khác biệt hóa trên cơ sở đạo đức hoặc môi trường cho thấy rằng, tại Hoa Kỳ, “35% người
cho biết họ sẵn sàng trả thêm tiền cho một sản phẩm xanh”. Tuy nhiên, các báo cáo ở nơi
khác cho thấy những kết quả đã bị thổi phồng. Ví dụ, một báo cáo ở Anh lưu ý rằng “chỉ
22% người tiêu dùng trên toàn thế giới sẽ trả nhiều tiền hơn cho các sản phẩm 'thân thiện
với môi trường' mặc dù 83% tin rằng 'việc một công ty có các chương trình môi trường là
rất quan trọng'”. Người tiêu dùng nói rằng họ mong đợi các công ty chịu trách nhiệm xã
hội, nhưng “họ không trả tiền cho trách nhiệm xã hội mà công ty thực hiện. Tuy nhiên, họ
sẵn sàng trừng phạt nếu công ty không có trách nhiệm xã hội.”
Các công ty nên rút ra hai bài học từ sự thay đổi kỳ vọng của thị trường về CSR. Đầu
tiên, các công ty nên đảm bảo rằng họ hiểu rõ giá trị mà hoạt động CSR mang lại . Có sự
khác biệt rất lớn giữa những công ty coi CSR là một loại chi phí và những công ty coi đó
là cơ hội. Trừ khi một doanh nghiệp hiểu CSR là cơ hội để tăng thêm giá trị hoạt động
nhiều hơn bất kỳ mức tăng doanh thu ngắn hạn tiềm năng nào khác, nếu không họ sẽ có
rất ít cơ hội thực hiện thành công CSR trong suốt quá trình hoạt động.
Thứ hai, một phần lý do khiến người tiêu dùng hoài nghi về giá trị của CSR là do việc
lạm dụng CSR của công ty khi tiếp thị các hoạt động CSR trong quá khứ. Bao bì của
nhãn hàng đưa những thông tin về CSR nhằm giúp khách hàng hiểu rõ hơn về CSR của
doanh nghiệp nhưng lại phản tác dụng và chỉ khiến khách hàng khó hiểu, do đó họ do dự
khi chi trả cho các hoá đơn liên quan.
Thực hiện: Lư Hoàng Nhật Thoại
Lạm dụng thị trường CSR
Các bên liên quan nói chung và người tiêu dùng nói riêng cần hết sức cảnh giác. Có một
khoảng cách giữa thông tin về một sản phẩm mà công ty biết đến và thông tin mà người
tiêu dùng sẵn sàng và có thể tiếp cận - nói cách khác, “sự bất cân xứng thông tin giữa nhà
sản xuất và công chúng mua hàng về xã hội thực sự, sức khỏe, và tác động môi trường
của hàng tiêu dùng.”
Khi số lượng các nhóm và cá nhân quan tâm đến CSR tăng lên thì lượng thông tin được
phân phối bởi các công ty đang tìm cách tận dụng xu hướng và thiện cảm của người tiêu
dùng cũng tăng theo. Một số thông tin này sẽ chính xác, trong khi một số thông tin khác
sẽ gây hiểu nhầm; một số thông tin sai lệch sẽ bị nhầm lẫn như vậy, trong khi một số sẽ
cố tình lừa đảo. Dù bằng cách nào, sự phổ biến của thông tin đều gây nhầm lẫn cho các
bên liên quan của công ty. Trước sự cản trở như vậy, hầu hết người tiêu dùng đều rút lui.
Do đó, dù cố ý hay vô tình, hiệu quả đều là tiêu cực. Khi CSR trở nên sinh lợi hơn, tiềm
năng cho việc rửa xanh sẽ tăng lên.
Greenwash đo lường mức độ mà các công ty sẵn sàng nhảy vào phong trào CSR và đánh
lừa người tiêu dùng với hy vọng thu được lợi ích tài chính. Nghiên cứu cho thấy rằng một
tỷ lệ đáng kể các tuyên bố tiếp thị sản phẩm CSR là sai hoặc gây hiểu nhầm. Ví dụ, vào
năm 2010, tổ chức tiếp thị môi trường Terrachoice đã kiểm tra tính xác thực của 12.061
tuyên bố về môi trường trên nhãn của 5.296 sản phẩm tiêu dùng và phát hiện ra rằng “hơn
95% sản phẩm tiêu dùng tuyên bố là xanh đã vi phạm ít nhất một trong số đó”. 'Tội tẩy
xanh.'” Tổng cộng có “bảy tội lỗi” mà các công ty mắc phải khi tiếp thị các thành phần
CSR trong sản phẩm của họ: Tội buôn bán ngầm, Tội không có bằng chứng, Tội của Sự
mơ hồ, Tội không liên quan, Tội nhỏ hơn hai điều ác, Tội nói dối và Tội thờ cúng những
nhãn hiệu giả. Tổng hợp lại, chúng cho thấy “cả người tiêu dùng cá nhân đã bị lừa và lợi
ích môi trường tiềm tàng của việc mua hàng của họ đã bị lãng phí”. Lời buộc tội là các
công ty nói những điều đúng nhưng không nhất thiết phải thay đổi cách họ kinh doanh.
Như báo cáo của Terrachoice chỉ ra, có rất nhiều ví dụ để lựa chọn, từ giấy vệ sinh đến ô
tô hybrid cho đến Thế vận hội:
McDonald's có thể hỗ trợ nghề cá bền vững, nhưng hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ
vẫn là bán Big Mac. Các công ty dầu mỏ lớn có thể nói tất cả những gì họ muốn về việc
giảm lượng khí thải nhà kính, nhưng họ vẫn đang khoan tìm hydrocarbon.
Hơn nữa, khi các nhóm khác nhau tìm cách thiết lập xếp hạng, chứng nhận hoặc chính
sách CSR của họ làm tiêu chuẩn, CSR có ý nghĩa khác nhau đối với những người khác
nhau. Và bởi vì cần có thời gian để thông tin và thực tiễn trở thành tiêu chuẩn nên nguy
cơ nhầm lẫn sẽ tăng lên. Đặc biệt, người tiêu dùng sẽ chịu thiệt khi các chuyên gia tự
xưng khác cung cấp nhiều thông tin hơn cho họ, dẫn đến sự gia tăng của tiếng ồn xanh,
“tĩnh gây ra bởi thông tin khẩn cấp, đôi khi gây khó chịu hoặc thậm chí mâu thuẫn [về
môi trường] được phát ở mức quá cao. âm lượng quá dài”
Một người tiêu dùng quan tâm đến môi trường sẽ tự hỏi: Bóng đèn huỳnh quang compact
năng lượng thấp có tốt hơn bóng đèn sợi đốt tiêu chuẩn hay không, ngay cả khi chúng có
chứa dấu vết thủy ngân? Món salad nào thân thiện với trái đất hơn, món salad được làm
bằng rau trộn hữu cơ được vận chuyển từ cách xa hàng ngàn dặm, hay món salad được
trồng ở các trang trại công nghiệp gần đó? Họ có nên ủng hộ năng lượng hạt nhân như
một giải pháp thay thế sạch cho than đá không?
Tác động của tình trạng quá tải thông tin này đối với hành vi của người tiêu dùng là làm
giảm niềm tin của người tiêu dùng đối với các công ty và khơi dậy sự nghi ngờ về các
tuyên bố CSR. Mặc dù, ở một mức độ nào đó, sự nhầm lẫn này là không thể tránh khỏi
(CSR rất phức tạp), nhưng kết quả của quá nhiều thông tin sẽ dẫn đến tình trạng tê liệt -
những quyết định không hiệu quả, tồi tệ hoặc không có quyết định. Ở đây, CSR là nạn
nhân của sự thành công của chính nó. Nếu không có sự phổ biến và chấp nhận ngày càng
tăng của nó, vấn đề thông tin ngày càng trái ngược và mâu thuẫn sẽ không tồn tại và cũng
không còn quan trọng nữa. Tuy nhiên, mục tiêu của bất kỳ công ty nào nghiêm túc về
CSR đều phải có một cuộc trò chuyện trung thực và chân thật với các bên liên quan về
những nỗ lực của mình—một cuộc trò chuyện mà Unilever đang tìm kiếm thông qua
“năm đòn bẩy đơn giản”: Làm cho mọi việc được hiểu, Làm cho nó dễ dàng, Làm cho nó
được mong muốn, Làm cho nó trở nên bổ ích và biến nó thành thói quen.
Quan điểm chiến lược CSR đòi hỏi “các giải pháp mà bạn có thể đưa khách hàng đi cùng
mình. Bạn có thể đi trước họ một bước và đưa họ đi cùng bạn. Nhưng nếu bạn đi trước ba
bước, bạn sẽ đánh mất chúng.” Hiểu biết về thị trường CSR (tức là khi các bên liên quan
sẵn sàng trả phí CSR đồng thời trừng phạt việc rửa sạch) đảm bảo rằng các giám đốc điều
hành được trang bị tốt hơn nhiều để đối phó với môi trường phức tạp mà hoạt động kinh
doanh được tiến hành ngày nay. Sự hiểu biết này có được bằng cách áp dụng bộ lọc CSR
vào kế hoạch chiến lược và hoạt động hàng ngày của công ty.
Tiên
Bộ lọc CSR đang hoạt động
Mô hình xây dựng chiến lược được trình bày trong Hình 11.2 tóm tắt mối quan hệ giữa
CSR và chiến lược. Thành công của doanh nghiệp giả định rằng chiến lược phù hợp với
năng lực nội bộ với môi trường bên ngoài, trong giới hạn của sứ mệnh và tầm nhìn. Tuy
nhiên, việc thực hiện chiến lược còn phụ thuộc vào việc hoạt động của công ty có thành
công hay không. Tài chính, kế toán, nhân sự và các lĩnh vực chức năng khác phải được
thực hiện một cách hiệu quả nếu muốn chiến lược thành công trong việc kết hợp năng lực
với các cơ hội thị trường. Do đó, để cải thiện hiệu suất tổng thể, các nhà lãnh đạo tạo ra
các mục tiêu chiến lược nhằm tăng cường các hoạt động này của công ty. Ví dụ, để đảm
bảo đủ nguồn tài chính, mục tiêu chiến lược có thể được đặt ra cho bộ phận kế toán là đẩy
nhanh việc thu hồi các khoản phải thu. Hoặc, hoạt động tiếp thị có thể được giao nhiệm
vụ với mục tiêu chiến lược là giành được 5% thị phần. Tuy nhiên, những mục tiêu chiến
lược này phải được coi là mệnh lệnh chiến lược nhằm nâng cao các mục tiêu CSR của
công ty; nếu không, các chiến thuật và chiến lược có thể gây ra sự phản kháng giữa các
bên liên quan. Để đạt được các mục tiêu chiến lược đáp ứng các yêu cầu chiến lược của
công ty, những người chơi chủ chốt phải thực hiện các sáng kiến chiến lược dưới dạng
các dự án định hướng hành động. Ví dụ, người đứng đầu bộ phận kế toán có thể thành lập
một đội đặc nhiệm phụ trách một dự án nhằm xác định và theo dõi những khách hàng
chậm thanh toán hóa đơn. Một lực lượng đặc nhiệm định hướng hành động tương tự cũng
có thể được thành lập trong lĩnh vực tiếp thị để đánh giá quảng cáo của công ty như bước
đầu tiên để giành được thị phần. Tuy nhiên, các dự án định hướng tác nhân này thực hiện
như thế nào thì chúng phải làm như vậy bằng cách đạt được các mục tiêu chiến lược theo
những cách phù hợp với các mệnh lệnh chiến lược của công ty; mặt khác, những mối đe
dọa lớn hơn đối với khả năng tồn tại của công ty sẽ xuất hiện. Như vậy, quan điểm chiến
lược của công ty được bao quanh bởi bộ lọc CSR.
Các công ty hiểu giá trị của việc được coi là công dân doanh nghiệp tốt. Tuy nhiên, cho
đến nay, các nhà quản lý phần lớn chỉ giới hạn mối quan tâm này trong phạm vi bộ phận
quan hệ công chúng vì họ có thể kiểm soát thông tin hình thành bộ mặt công chúng của
tập đoàn. Hình 2.1, 2.2 và 2.3 trong Chương 2 minh họa tại sao tình trạng này đang thay
đổi khi quyền lực chuyển từ các công ty sang các nhóm cấu thành khác nhau của chúng.
Khi toàn cầu hóa tiến triển, công nghệ truyền thông sẽ tiếp tục dân chủ hóa và thúc đẩy
việc trao đổi thông tin trong tất cả các xã hội tự do. Bộ lọc CSR cho phép các công ty
nắm bắt những xu hướng này trong kế hoạch chiến lược của họ theo cách phản ánh tốt
hơn các ưu tiên của các bên liên quan và do đó làm tăng khả năng thành công trên thị
trường.
Tuy nhiên, điều quan trọng là các công ty phải phản ánh mối quan tâm của các bên liên
quan thông qua sự tham gia thực sự. Lý tưởng nhất là các công ty tiến bộ luôn tìm cách
đón đầu những giá trị đang phát triển này và đáp ứng những nhu cầu mới khi chúng phát
sinh. Để điều này xảy ra, các lãnh đạo doanh nghiệp phải được thuyết phục rằng CSR
mang lại giá trị chiến lược cho công ty. CSR chiến lược, được hỗ trợ bởi lý thuyết các bên
liên quan, mang lại những kết quả này. Nó là một phương tiện cho phép các công ty phân
tích môi trường kinh doanh tổng thể và xây dựng phản ứng chiến lược phù hợp. Nó có thể
bảo vệ công ty và tài sản của nó, đồng thời mang lại điểm khác biệt về mặt cạnh tranh -
đó là con đường dẫn đến thành công trong kinh doanh ngày nay.