CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH BÊN NGOÀI:

CƠ CẤU NGÀNH, LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH VÀ NHÓM
CHIẾN LƯỢC

1
ĐỀ CƯƠNG CHƯƠNG
3.1 Khung PESTEL
 Các yếu tố chính trị
 Những yếu tố kinh tế
 Các yếu tố văn hóa xã hội
 Yếu tố công nghệ
 Các yếu tố sinh thái
 Yếu tố pháp lý
3.2 Cơ cấu ngành và chiến lược doanh nghiệp: Mô hình năm lực lượng
 Tác động của ngành so với doanh nghiệp trong việc xác định hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp
 Cạnh tranh trong mô hình năm lực lượng
 Mối đe dọa nhập cảnh
 Sức mạnh của các nhà cung cấp
 Sức mạnh của người mua
 Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế
 Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại
 Áp dụng Mô hình Năm Lực lượng cho Ngành Hàng không Hoa Kỳ
 Lực lượng thứ sáu: Vai trò chiến lược của sự bổ sung
3.3 Thay đổi theo thời gian: Lựa chọn đầu vào và Động lực ngành
 Lựa chọn đầu vào
 Động lực học ngành
3.4 Sự khác biệt về hiệu suất trong cùng một ngành: Các nhóm chiến lược
 Mô hình nhóm chiến lược
 Rào cản di động
3.5 Hàm ý cho các nhà lãnh đạo chiến lược

MỤC TIÊU HỌC TẬP

Sau khi học chương này, bạn sẽ có thể:
LO 3-1 Tạo phân tích PESTEL để đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối
với doanh nghiệp.
LO 3-2 Phân biệt vai trò của hiệu ứng doanh nghiệp và hiệu ứng ngành trong việc
xác định hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp.
LO 3-3 Áp dụng năm lực lượng cạnh tranh của Porter để giải thích tiềm năng lợi
nhuận của các ngành khác nhau.
LO 3-4 Xem xét cấu trúc ngành cạnh tranh hình thành sự cạnh tranh giữa các đối
thủ như thế nào.
LO 3-5 Mô tả vai trò chiến lược của các bổ sung trong việc tạo ra sự hợp tác tích
cực.
LO 3-6 Giải thích năm lựa chọn cần thiết để gia nhập thị trường.
LO 3-7 Đánh giá vai trò của động lực ngành và sự hội tụ của ngành trong việc
định hình môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
LO 3-8 Tạo ra một mô hình nhóm chiến lược để tiết lộ sự khác biệt về hiệu suất
giữa các nhóm doanh nghiệp trong cùng một ngành.

1
LÀM THẾ NÀO MỘT DOANH NGHIỆP KHỞI NGHIỆP INTERNET như AIR
BNBdựa trên ý tưởng chia sẻ nhà đã phá vỡ ngành công nghiệp khách sạn toàn cầu,
vốn được thống trị từ lâu bởi các tập đoàn khổng lồ như Marriott, Hilton và
Intercontinental? Một lý do là Airbnb, hiện là nhà cung cấp chỗ ở lớn nhất thế giới,
không sở hữu bất động sản nào. Thay vào đó, nó sử dụng đổi mới mô hình kinh
doanh để phá vỡ các rào cản gia nhập truyền thống vào ngành khách sạn. Cũng
giống như Uber, Facebook hoặc Amazon, Airbnb cung cấp nền tảng trực tuyến cho
người bán (máy chủ) và người mua (người cho thuê) kết nối và giao dịch. Trong
khi các chuỗi khách sạn truyền thống cần nhiều năm và hàng triệu đô la đầu tư vào
bất động sản để tăng thêm năng lực (tìm tài sản, xây dựng khách sạn, bố trí nhân
viên và vận hành chúng, v.v.), hàng tồn kho của Airbnb về cơ bản là không giới
hạn miễn là nó có thể đăng ký cho người dùng phòng trống. thuê. Quan trọng hơn,
Airbnb không cần phải huy động vốn hàng triệu đô la để mua và quản trị tài sản vật
chất hoặc quản trị một lượng lớn nhân viên. Ví dụ: Marriott có gần 250.000 nhân
viên, trong khi số người đứng đầu của Airbnb là khoảng 2.500 nhân viên (chỉ 1%
của Marriott). Do đó, Airbnb có thể phát triển nhanh hơn nhiều và đáp ứng nhanh
hơn nhiều với các hoàn cảnh địa phương ảnh hưởng đến nhu cầu và nguồn cung
cấp chỗ ở. Cường độ cạnh tranh trong ngành khách sạn có khả năng gia tăng, đặc
biệt là ở các thành phố đô thị có lưu lượng truy cập cao như New York, Paris, Dubai
và Seoul.
Trong chương này, chúng ta trình bày một tập hợp các khuôn khổ để phân tích môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp — nghĩa là, ngành mà doanh nghiệp hoạt động
và các lực lượng cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp từ bên ngoài. Chúng ta chuyển
từ quan điểm vĩ mô hơn sang hiểu biết vi mô hơn về cách môi trường bên ngoài
ảnh hưởng đến hành trình tìm kiếm lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Chúng
ta bắt đầu với khung PESTEL, cho phép chúng ta quét, theo dõi và đánh giá những
thay đổi và xu hướng trong môi trường vĩ mô của doanh nghiệp. Tiếp theo, chúng
ta nghiên cứu mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, mô hình này giúp
chúng ta xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Tùy thuộc vào vị trí chiến
lược của doanh nghiệp, những lực lượng này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp tốt hay xấu. Chúng ta cũng xem xét kỹ hơn các lựa chọn
mà các doanh nghiệp phải thực hiện khi cân nhắc gia nhập một ngành. Sau đó,
chúng ta chuyển từ phân tích tĩnh về môi trường ngành của một doanh nghiệp sang
hiểu biết năng động về cách các ngành và cạnh tranh thay đổi theo thời gian. Chúng
ta cũng thảo luận về cách suy nghĩ thông qua các lựa chọn đầu vào khi một ngành
hấp dẫn đã được xác định. Tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét mô hình nhóm chiến lược
để hiểu sự khác biệt về hiệu suất giữa các nhóm doanh nghiệp trong cùng một
ngành. Mô hình PESTEL
LO 3-1 Phân tích PESTEL để đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối
với doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài doanh
nghiệp có thể ảnh hưởng đến tiềm năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Bằng cách phân tích các yếu tố trong môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo chiến lược có thể giảm thiểu các mối đe dọa và tận
dụng các cơ hội. Một cách tiếp cận phổ biến để hiểu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng
đến doanh nghiệp như thế nào là xem xét nguồn gốc hoặc vùng lân cận của các yếu
tố này. Ví dụ: các yếu tố bên ngoài trong môi trường chung của doanh nghiệp là
những yếu tố mà các nhà lãnh đạo chiến lược có ít ảnh hưởng trực tiếp, chẳng hạn

2
như các yếu tố kinh tế vĩ mô (ví dụ: lãi suất hoặc tỷ giá hối đoái). Ngược lại, các
yếu tố bên ngoài trong môi trường nhiệm vụ của doanh nghiệp là những yếu tố mà
các nhà lãnh đạo chiến lược thực sự có ảnh hưởng nhất định, chẳng hạn như thành
phần của các nhóm chiến lược của họ (tập hợp các đối thủ gần gũi) hoặc cấu trúc
của ngành. Bây giờ chúng ta sẽ xem xét chi tiết từng lớp môi trường này, chuyển
từ môi trường chung của một doanh nghiệp sang môi trường nhiệm vụ của nó. Tiếp
theo trong Hình 3.1, chúng ta sẽ làm việc từ vòng ngoài đến vòng trong.
Hình 3.1 Doanh nghiệp trong Nhóm chiến lược, ngành và môi trường bên ngoài
của mình, phụ thuộc vào các yếu tố PESTEL

Mô hình PESTEL nhóm các yếu tố trong môi trường chung của doanh nghiệp thành
sáu phân đoạn:
 Chính trị(Political)
 Kinh tế (Economic)
 Văn hóa xã hội (Sociocultural)
 Công nghệ(Technological)
 Sinh thái(Ecological)
 Luật pháp(Legal)
Chúng kết hợp với nhau tạo thành từ viết tắt PESTEL. Mô hình PESTEL cung cấp
một cách tương đối đơn giản để Rà soát, Theo dõi và Đánh giá các yếu tố và xu
hướng bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp. Những yếu
tố như vậy tạo ra cả Cơ hội và Đe dọa.
Mô hình PESTEL
Một khuôn khổ phân loại và phân tích một loạt các yếu tố bên ngoài quan trọng
(chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, công nghệ, sinh thái và luật pháp) có thể ảnh
hưởng đến một doanh nghiệp. Những yếu tố này có thể tạo ra cả cơ hội và mối đe
dọa cho doanh nghiệp.

3
CÁC YẾU TỐ CHÍNH TRỊ
Các yếu tố chính trị là kết quả của các quá trình và hành động của các cơ quan chính
phủ có thể ảnh hưởng đến các quyết định và hành vi của các doanh nghiệp.1
Mặc dù các yếu tố chính trị nằm trong môi trường chung của doanh nghiệp, nơi các
doanh nghiệp theo truyền thống ít có ảnh hưởng, tuy nhiên, các doanh nghiệp ngày
càng nỗ lực để định hình và ảnh hưởng đến lĩnh vực này. Họ làm như vậy bằng
cách áp dụng bằng cách theo đuổi chiến lược phi thị trường - nghĩa là thông qua
vận động hành lang, quan hệ công chúng, đóng góp, kiện tụng, v.v. - theo những
cách có lợi cho doanh nghiệp.2 Ví dụ, các chuỗi khách sạn và chủ sở hữu khu nghỉ
dưỡng đã thách thức Airbnb trong các tòa án và chính quyền địa phương đã vận
động hành lang, một số đã thông qua các quy định để hạn chế hoặc cấm cho thuê
nhà ngắn hạn. Cư dân địa phương ở New York, San Francisco, Berlin, Paris và
nhiều thành phố khác cũng đang gây sức ép buộc chính quyền địa phương ban hành
các quy định mạnh tay hơn cấm cho thuê nhà ngắn hạn vì họ cho rằng các doanh
nghiệp như Airbnb góp phần gây ra tình trạng thiếu nhà ở giá rẻ bằng cách chuyển
toàn bộ các khu chung cư thành khách sạn hoặc biến các khu gia đình yên tĩnh thành
các điểm nóng tiệc tùng thâu đêm suốt sáng.
Chiến lược phi thị trường (nonmarket strategy)
Các hoạt động của các nhà lãnh đạo chiến lược bên ngoài sàn giao dịch thị trường,
nơi các doanh nghiệp bán sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ để tác động đến môi
trường chung của doanh nghiệp, ví dụ: vận động hành lang, quan hệ công chúng,
đóng góp và kiện tụng theo những cách có lợi cho doanh nghiệp.
Các yếu tố chính trị và luật pháp có liên quan chặt chẽ với nhau, vì áp lực chính trị
thường dẫn đến những thay đổi trong luật pháp và quy định (chúng ta sẽ thảo luận
về các yếu tố pháp lý ở phần sau của chương này). Ví dụ, tác động vĩ mô của cuộc
chiến thương mại Mỹ - Trung (từ năm 2016) có tác động trực tiếp đến một số doanh
nghiệp. Các nhà xuất khẩu của Hoa Kỳ, chẳng hạn như nông dân trồng đậu tương,
phải đối mặt với mức thuế cao hơn ở Trung Quốc, vì vậy sản phẩm của họ đắt hơn.
Các doanh nghiệp điện tử Trung Quốc, chẳng hạn như Huawei, ZTE và những
doanh nghiệp khác, được coi là mối đe dọa đối với an ninh quốc gia của Hoa Kỳ,
do đó ít nhiều bị cấm kinh doanh tại Hoa Kỳ.
NHỮNG YẾU TỐ KINH TẾ
Các yếu tố kinh tế trong môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp phần lớn là
kinh tế vĩ mô, ảnh hưởng đến các hiện tượng toàn nền kinh tế. Các nhà lãnh đạo
chiến lược cần xem xét 5 yếu tố kinh tế vĩ mô sau đây có thể ảnh hưởng như thế
nào đến chiến lược doanh nghiệp:
 Tốc độ tăng trưởng.
 Mức độ việc làm.
 Lãi suất.
 Ổn định giá cả (lạm phát và giảm phát).
 Tỷ giá hối đoái tiền tệ.
TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG. Tốc độ tăng trưởng kinh tế tổng thể là thước đo sự thay
đổi về lượng hàng hóa và dịch vụ được sản xuất bởi nền kinh tế của một quốc gia.
Các nhà lãnh đạo chiến lược nhìn vào tốc độ tăng trưởng thực, điều chỉnh theo lạm
phát. Tỷ lệ tăng trưởng thực tế này cho biết chu kỳ kinh doanh hiện tại của nền kinh
tế - tức là hoạt động kinh doanh đang mở rộng hay thu hẹp lại. Trong thời kỳ nền
kinh tế mở rộng, nhu cầu của người tiêu dùng và doanh nghiệp ngày càng cao, và

4
sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thường xuyên giảm xuống. Trong thời kỳ bùng
nổ kinh tế, các doanh nghiệp mở rộng hoạt động để thỏa mãn nhu cầu và có nhiều
khả năng sinh lời. Điều ngược lại thường đúng đối với các giai đoạn suy thoái, mặc
dù một số doanh nghiệp tập trung vào các giải pháp chi phí thấp có thể được hưởng
lợi từ sự suy giảm kinh tế do nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ của họ tăng lên
trong những thời điểm đó. Đối với khách hàng, chi tiêu cho các sản phẩm xa xỉ
thường được cắt giảm đầu tiên trong thời kỳ suy thoái. Ví dụ: bạn có thể chuyển từ
một ly cà phê venti trị giá 5 đô la ở Starbucks sang một món thay thế 1 đô la từ
McDonald’s.
Đôi khi, giai đoạn bùng nổ có thể quá nóng và dẫn đến bong bóng tài sản đầu cơ.
Vào đầu những năm 2000, Hoa Kỳ đã trải qua bong bóng tài sản trong lĩnh vực bất
động sản.3 Tín dụng dễ dàng, được thực hiện nhờ có các khoản thế chấp dưới chuẩn
và các đổi mới tài chính khác, thúc đẩy nhu cầu chưa từng có về nhà ở. Bất động
sản, chứ không phải chứng khoán, đã trở thành phương tiện đầu tư được nhiều
người Mỹ lựa chọn, được thúc đẩy bởi niềm tin phổ biến rằng giá nhà chỉ có thể
tăng lên. Khi bong bóng nhà đất vỡ, cuộc suy thoái kinh tế sâu sắc năm 2008–2009
bắt đầu, tác động theo một cách nào đó đến gần như tất cả các doanh nghiệp ở Hoa
Kỳ và trên toàn thế giới.
MỨC ĐỘ TẠO VIỆC LÀM. Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ
việc làm. Trong thời kỳ bùng nổ, tỷ lệ thất nghiệp có xu hướng thấp, và nguồn nhân
lực có kỹ năng trở thành nguồn lực khan hiếm và đắt đỏ hơn. Khi giá nhân công
tăng, các doanh nghiệp có động cơ đầu tư nhiều hơn vào tư liệu sản xuất như thiết
bị tiên tiến hoặc trí tuệ nhân tạo (AI).4 Trong suy thoái kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp gia
tăng. Khi nhiều người tìm kiếm việc làm hơn, vốn nhân lực có kỹ năng dồi dào hơn
và mức lương thường giảm xuống.
LÃI SUẤT. Một biến số kinh tế vĩ mô quan trọng khác để các nhà lãnh đạo chiến
lược theo dõi là lãi suất thực - số tiền mà các chủ nợ được trả để sử dụng tiền của
họ và số tiền mà con nợ phải trả cho việc sử dụng đó, được điều chỉnh theo lạm
phát. Ví dụ, sự bùng nổ kinh tế trong những năm đầu của thế kỷ 21, được thúc đẩy
bởi tín dụng giá rẻ. Lãi suất thực tế thấp ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu của người
tiêu dùng. Khi tín dụng rẻ vì lãi suất thấp, người tiêu dùng mua nhà, căn hộ, ô tô,
máy tính, điện thoại thông minh và kỳ nghỉ bằng tín dụng; đến lượt nó, tất cả nhu
cầu này thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Trong thời kỳ lãi suất thực tế thấp, các doanh
nghiệp có thể dễ dàng vay tiền để tài trợ cho tăng trưởng. Việc đi vay với lãi suất
thực tế thấp hơn làm giảm chi phí vốn và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, những tác động này sẽ đảo ngược khi lãi suất thực đang tăng
lên. Nhu cầu của người tiêu dùng chậm lại, tín dụng khó đến và các doanh nghiệp
khó vay tiền hơn để hỗ trợ hoạt động, có thể là trì hoãn các khoản đầu tư.
ỔN ĐỊNH GIÁ CẢ. Sự ổn định về giá — hiếm khi thay đổi mức giá của hàng hoá
và dịch vụ —. Do đó, các doanh nghiệp thường sẽ phải đối phó với việc thay đổi
mức giá, đây là một hàm của lượng tiền trong bất kỳ nền kinh tế nào. Khi có quá
nhiều tiền trong nền kinh tế, chúng ta có xu hướng thấy giá cả tăng lên - lạm phát.
Thật vậy, một định nghĩa kinh tế phổ biến về lạm phát là quá nhiều tiền theo đuổi
quá ít hàng hóa và dịch vụ.5 Lạm phát có xu hướng đi kèm với tăng trưởng kinh tế
thấp hơn. Các quốc gia như Argentina, Brazil, Mexico, Ba Lan và Venezuela đã
trải qua thời kỳ siêu lạm phát trong quá khứ gần đây.
Giảm phát mô tả sự giảm mức giá chung. Nhu cầu giảm đột ngột và rõ rệt thường
gây ra giảm phát, do đó buộc người bán phải hạ giá để thúc đẩy người mua. Vì
nhiều người tự động nghĩ về giá thấp hơn theo quan điểm của người mua nên mức

5
giá giảm thoạt nhìn có vẻ hấp dẫn. Tuy nhiên, giảm phát thực sự là một mối đe dọa
nghiêm trọng đối với tăng trưởng kinh tế vì nó làm sai lệch kỳ vọng về tương lai.6
Ví dụ, một khi mức giá bắt đầu giảm, các doanh nghiệp sẽ không đầu tư vào năng
lực sản xuất hoặc đổi mới vì họ cho rằng giá sẽ tiếp tục giảm. Trong những thập kỷ
gần đây, nền kinh tế Nhật Bản rơi vào tình trạng giảm phát.
TỶ GIÁ HỐI ĐOÁI TIỀN TỆ. Tỷ giá hối đoái xác định bao nhiêu đô la người ta
phải trả cho một đơn vị ngoại tệ. Đây là một biến số quan trọng đối với bất kỳ doanh
nghiệp nào mua hoặc bán các sản phẩm và dịch vụ xuyên biên giới quốc gia. Ví dụ:
nếu đồng đô la Mỹ tăng giá so với đồng euro và do đó giá trị thực tăng lên, các
doanh nghiệp cần nhiều euro hơn để mua một đô la. Điều này làm cho các mặt hàng
xuất khẩu của Hoa Kỳ như máy bay Boeing, chip Intel, máy kéo John Deere hoặc
đậu nành Mỹ trở nên đắt hơn đối với người mua châu Âu và làm giảm nhu cầu đối
với hàng xuất khẩu của Hoa Kỳ nói chung. Quá trình này đảo ngược khi đồng đô
la giảm giá (giảm giá trị thực) so với đồng euro. Trong trường hợp này, sẽ phải mất
nhiều đô la hơn để mua một euro và các mặt hàng nhập khẩu từ châu Âu như phụ
kiện sang trọng của LVMH hoặc ô tô Porsche trở nên đắt hơn đối với người mua ở
Mỹ.
Tương tự, nếu đồng nhân dân tệ của Trung Quốc tăng giá, hàng hóa Trung Quốc
nhập khẩu vào Hoa Kỳ sẽ trở nên đắt hơn tương đối. Đồng thời, sức mua của Trung
Quốc tăng lên, do đó cho phép các doanh nghiệp của họ mua nhiều hàng hóa tư bản
của Mỹ hơn như máy móc tinh vi và các công nghệ tiên tiến khác. Điều ngược lại
đúng nếu đồng nhân dân tệ của Trung Quốc giảm giá trị.
Tóm lại, các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp là thường trực và hiếm khi
tĩnh. Các nhà lãnh đạo chiến lược cần đánh giá đầy đủ sức mạnh của những yếu tố
này, ở cả thị trường trong nước và thị trường toàn cầu, để đánh giá ảnh hưởng của
chúng đối với hoạt động của doanh nghiệp.
CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA XÃ HỘI
Các yếu tố văn hóa xã hội liên quan đến các nền văn hóa, chuẩn mực và giá trị của
xã hội. Bởi vì các yếu tố văn hóa xã hội không chỉ thay đổi liên tục mà còn khác
nhau giữa các nhóm, các nhà lãnh đạo chiến lược cần theo dõi chặt chẽ các xu
hướng đó và xem xét các tác động đối với chiến lược doanh nghiệp. Ví dụ, trong
những năm gần đây, ngày càng nhiều người tiêu dùng Hoa Kỳ trở nên quan tâm
hơn đến sức khỏe về những gì họ ăn. Xu hướng này dẫn đến sự bùng nổ của các
doanh nghiệp như Chipotle, Subway và Whole Foods. Đồng thời, các doanh nghiệp
thức ăn nhanh truyền thống McDonald’s và Burger King, cùng với các chuỗi cửa
hàng tạp hóa như Albertsons và Kroger, đều phải tranh giành để cung cấp các lựa
chọn lành mạnh hơn trong các sản phẩm của họ.
Xu hướng nhân khẩu học cũng là các yếu tố văn hóa xã hội quan trọng. Những xu
hướng này nắm bắt các đặc điểm dân số liên quan đến tuổi, giới tính, quy mô gia
đình, dân tộc, khuynh hướng tình dục, tôn giáo và tầng lớp kinh tế xã hội. Giống
như các yếu tố văn hóa xã hội khác, xu hướng nhân khẩu học mang đến những cơ
hội nhưng cũng có thể gây ra những mối đe dọa. Dữ liệu điều tra dân số gần đây
của Hoa Kỳ cho thấy 59 triệu người Mỹ (18,1% tổng dân số) là người gốc Tây Ban
Nha. Hiện đây là nhóm thiểu số lớn nhất ở Hoa Kỳ và đang phát triển nhanh chóng.
Trung bình, người gốc Tây Ban Nha cũng trẻ hơn và thu nhập của họ đang tăng
nhanh. Xu hướng này không bị mất đối với các doanh nghiệp đang cố gắng hưởng
lợi từ cơ hội này. Ví dụ, MundoFox và ESPN Deportes (chuyên về bóng đá) đã
tham gia cùng Univision và NBC’s Telemundo trong thị trường truyền hình nói
tiếng Tây Ban Nha. Tại Hoa Kỳ, Univision hiện là mạng phổ biến thứ năm về tổng

6
thể, chỉ sau bốn mạng lớn nói tiếng Anh (ABC, NBC, CBS và Fox). Tương tự như
vậy, các nhà quảng cáo đang đổ đô la vào các mạng nói tiếng Tây Ban Nha để
quảng bá sản phẩm và dịch vụ của họ.7
CÁC YẾU TỐ CÔNG NGHỆ
Yếu tố công nghệ nắm bắt việc ứng dụng kiến thức để tạo ra các quy trình và sản
phẩm mới. Những đổi mới chính trong công nghệ quy trình bao gồm sản xuất tinh
gọn, chất lượng Six Sigma và công nghệ sinh học. Cuộc cách mạng công nghệ nano,
mới bắt đầu, hứa hẹn sẽ có những biến động đáng kể cho một loạt các ngành công
nghiệp từ các thiết bị y tế nhỏ bé đến các vật liệu thời đại mới cho các tòa nhà chống
động đất.8 Cải tiến sản phẩm gần đây bao gồm điện thoại thông minh, thiết bị đeo
được như đồng hồ thông minh và ô tô điện hiệu suất cao như Tesla Model S.
Những tiến bộ liên tục trong trí tuệ nhân tạo (AI) và học máy hứa hẹn sẽ thay đổi
cơ bản cách chúng ta làm việc và sống.9 Mặc dù chúng ta đã quen thuộc với các
ứng dụng AI ban đầu như Alexa của Amazon, Siri của Apple và Trợ lý của Google,
nhưng tương lai sẽ mang lại những thay đổi đáng kể hơn nhiều , bao gồm cả lái xe
tự hành cũng như Internet vạn vật. Ngành giao thông vận tải đang nhận thấy những
dấu hiệu sớm của sự đột phá với các loại xe tự hành và xe tải, có thể tự lái từ bờ
biển này sang bờ biển khác, 24/7 mà người lái không cần nghỉ (ngoại trừ việc sạc
lại hoặc đổi bộ pin). Các thành phố của chúng ta sẽ chật kín các xe taxi tự hành, đã
có mặt trên đường ở một số nơi ở Hoa Kỳ. Internet vạn vật sẽ kết nối tất cả các loại
thiết bị như xe cộ, máy bay, thiết bị gia dụng, máy tính, cơ sở sản xuất, lưới điện,
v.v. để trao đổi dữ liệu và quản trị hệ thống theo cách tổng thể hơn và thông minh
hơn để giảm thiểu, ví dụ: tiêu thụ năng lượng hoặc cho người dùng biết khi hệ thống
cần được bảo trì trước khi hệ thống bị hỏng.
Như đã thảo luận trong Tình huống của chương, Airbnb đã khởi động một đổi mới
quy trình cung cấp và cho thuê phòng dựa trên mô hình kinh doanh tận dụng nền
kinh tế chia sẻ. Nếu một điều có vẻ chắc chắn, tiến bộ công nghệ là không ngừng
và dường như đang tăng tốc.10 Không ngạc nhiên khi những thay đổi trong môi
trường công nghệ mang lại cả cơ hội và mối đe dọa cho các doanh nghiệp.
CÁC YẾU TỐ SINH THÁI
Các yếu tố sinh thái liên quan đến các vấn đề môi trường rộng lớn như môi trường
tự nhiên, sự nóng lên toàn cầu và tăng trưởng kinh tế bền vững. Các tổ chức và môi
trường tự nhiên cùng tồn tại trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Quản trị các
mối quan hệ này một cách có trách nhiệm và bền vững ảnh hưởng trực tiếp đến sự
tồn tại liên tục của xã hội loài người và các tổ chức mà chúng ta tạo ra. Các nhà
lãnh đạo chiến lược không còn có thể tách biệt thế giới tự nhiên và thế giới kinh
doanh; chúng liên kết chặt chẽ với nhau.11
Đáng tiếc, nhiều tổ chức kinh doanh đã góp phần gây ra ô nhiễm không khí, nước
và đất, cũng như làm cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên của thế giới. Một ví dụ nổi
tiếng dễ dàng xuất hiện trong tâm trí là vụ tràn dầu BP năm 2010 ở Vịnh Mexico.
Vụ tràn đã phá hủy hệ động và thực vật dọc theo bờ biển Hoa Kỳ từ Texas đến
Florida. Nó dẫn đến sự sụt giảm số lượng cá và động vật hoang dã, gây ra sự suy
giảm trong ngành đánh bắt cá và du lịch, đồng thời đe dọa sinh kế của hàng nghìn
người. Nó cũng tiêu tốn của BP hơn 50 tỷ đô la và một nửa giá trị thị trường của
nó.
Tuy nhiên, mối quan hệ giữa các tổ chức và môi trường tự nhiên không cần phải là
đối nghịch. Các yếu tố sinh thái cũng có thể mang lại cơ hội kinh doanh. Như chúng
ta đã thấy trong Chương 1, Tesla đang giải quyết những lo ngại về môi trường liên

7
quan đến lượng khí thải carbon của ô tô chạy bằng xăng bằng cách chế tạo các loại
xe chạy bằng pin không phát thải. Để tạo ra năng lượng cần thiết để sạc pin một
cách bền vững, Tesla đã mua lại SolarCity để cung cấp các dịch vụ năng lượng tích
hợp, công nghệ sạch cho khách hàng của mình, bao gồm sản xuất và lưu trữ năng
lượng mặt trời phi tập trung thông qua Powerwall.
CÁC YẾU TỐ PHÁP LÝ
Các yếu tố pháp lý bao gồm các kết quả chính thức của các quá trình chính trị được
thể hiện trong luật, nhiệm vụ, quy định và quyết định của tòa án — tất cả đều có
thể ảnh hưởng trực tiếp đến tiềm năng lợi nhuận của một doanh nghiệp. Trên thực
tế, những thay đổi về quy định có xu hướng ảnh hưởng đến toàn bộ các ngành cùng
một lúc. Nhiều ngành công nghiệp ở Hoa Kỳ đã bị bãi bỏ quy định trong vài thập
kỷ qua, bao gồm hàng không, viễn thông, năng lượng và vận tải đường bộ, trong số
những ngành khác.
Như đã đề cập trước đó, các yếu tố pháp lý thường cùng tồn tại hoặc là kết quả của
ý chí chính trị. Đặc biệt, các chính phủ có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động
của doanh nghiệp bằng cách gây áp lực cả về chính trị và các biện pháp trừng phạt
pháp lý, bao gồm các phán quyết của tòa án và các quy định của ngành. Hãy xem
xét cách một số quốc gia châu Âu và Liên minh châu Âu (EU) áp dụng áp lực chính
trị và pháp lý đối với các doanh nghiệp công nghệ của Hoa Kỳ. Các mục tiêu của
châu Âu bao gồm Apple, Amazon, Facebook, Google và Microsoft — năm doanh
nghiệp công nghệ lớn nhất của Hoa Kỳ — mà còn cả các doanh nghiệp khởi nghiệp
như Uber. Các nhà hoạch định chính sách của Châu Âu tìm cách duy trì quyền kiểm
soát đối với các ngành công nghiệp quan trọng, bao gồm cả giao thông vận tải và
internet, để đảm bảo rằng lợi nhuận mà các doanh nghiệp ở Thung lũng Silicon
kiếm được ở Châu Âu sẽ bị đánh thuế tại địa phương. Nghị viện Châu Âu thậm chí
còn đề xuất luật phá bỏ các "độc quyền kỹ thuật số" như Google. Đề xuất này sẽ
yêu cầu Google cung cấp các dịch vụ tìm kiếm một cách độc lập với tư cách là một
doanh nghiệp độc lập với các dịch vụ trực tuyến khác của mình, bao gồm Google
Drive, dịch vụ đồng bộ hóa và lưu trữ tệp dựa trên đám mây.
Nhưng sự cảnh giác của EU còn vượt ra ngoài doanh thu thuế: EU có các yêu cầu
pháp lý và kỳ vọng văn hóa mạnh mẽ hơn nhiều liên quan đến quyền riêng tư của
dữ liệu. Ví dụ: vào năm 2018, Liên minh Châu Âu đã triển khai Quy định chung về
bảo vệ dữ liệu (GDPR), cho phép các cá nhân kiểm soát toàn diện dữ liệu cá nhân
của họ cũng như bảo vệ an toàn cho những dữ liệu này. Dữ liệu cá nhân bao gồm
bất kỳ thông tin nào liên quan đến một người như tên, địa chỉ nhà, địa chỉ e-mail,
số điện thoại, chi tiết vị trí, ảnh, video, bài đăng trên mạng xã hội, địa chỉ IP máy
tính, v.v. GDPR cấp cho tất cả các cư dân Liên minh Châu Âu các quyền liên quan
đến dữ liệu cá nhân của họ, bao gồm quyền truy cập, quyền bị lãng quên, quyền
khả năng di chuyển dữ liệu giữa các nhà cung cấp, quyền được thông báo, v.v. Tất
cả các doanh nghiệp Hoa Kỳ như Google và Facebook đã phải thay đổi chính sách
của họ để tuân thủ GDPR và do đó được phép tiếp tục kinh doanh ở Châu Âu. Các
quy định về quyền riêng tư và bảo vệ dữ liệu mà các doanh nghiệp internet phải đối
mặt ở EU hiện nghiêm ngặt hơn nhiều so với các quy định ở Hoa Kỳ, một khía cạnh
nổi lên trong cuộc khủng hoảng Facebook liên quan đến cáo buộc nước ngoài can
thiệp vào các cuộc bầu cử ở Hoa Kỳ và bòn rút dữ liệu cá nhân cho việc sử dụng
trái phép bởi các bên thứ ba (xem Chương 2).
Tổng hợp lại, các yếu tố chính trị / luật pháp, cùng với các yếu tố PESTEL khác,
có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp — hãy xem xét việc
triển khai các phương tiện tự hành cho mục đích thương mại và tư nhân. Các doanh

8
nghiệp như Uber, Waymo (một đơn vị của Alphabet, doanh nghiệp mẹ của Google)
và Tesla đã sẵn sàng triển khai các phương tiện tự hành, nhưng các yếu tố chính trị
và luật pháp đang đưa ra những thách thức nghiêm trọng và đang trì hoãn việc sử
dụng rộng rãi chúng.

CƠ CẤU NGÀNH VÀ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP: MÔ HÌNH

NĂM LỰC LƯỢNG
LO 3-2 Phân biệt vai trò của hiệu ứng doanh nghiệp và hiệu ứng ngành
trong việc xác định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

CÁC TÁC ĐỘNG CỦA NGÀNH VỚI DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC XÁC
ĐỊNH HIỆU SUẤT CỦA DOANH NGHIỆP
Hiệu suất của doanh nghiệp được xác định chủ yếu bởi hai yếu tố: các hiệu ứng
ngành và hiệu ứng của doanh nghiệp. Hiệu ứng ngành mô tả cơ cấu kinh tế cơ bản
của ngành. Chúng giải thích hiệu suất của doanh nghiệp bởi ngành mà doanh nghiệp
cạnh tranh. Cấu trúc của một ngành được xác định bởi các yếu tố chung cho tất cả
các ngành, chẳng hạn như các rào cản gia nhập và xuất cảnh, số lượng và quy mô
của các doanh nghiệp cũng như các loại sản phẩm và dịch vụ được cung cấp. Tác
động của doanh nghiệp quy kết quả hoạt động của doanh nghiệp trực tiếp đến các
hành động mà các nhà lãnh đạo chiến lược thực hiện.
Hiệu ứng ngành- Industry effects
Hiệu suất của doanh nghiệp do cấu trúc của ngành mà doanh nghiệp cạnh tranh.
Hiệu ứng doanh nghiệp- Firm effects
Hiệu suất của doanh nghiệp được quy cho các hành động mà các nhà lãnh đạo
chiến lược thực hiện.

Trong một loạt các nghiên cứu thực nghiệm, các nhà nghiên cứu học thuật chỉ ra
rằng các tác động của ngành giải thích khoảng 20% hiệu suất tổng thể của doanh
nghiệp, trong khi tác động của doanh nghiệp (tức là các hành động cụ thể của quản
trị) giải thích khoảng 55%. Trong Chương 4, chúng ta tìm hiểu bên trong doanh
nghiệp để hiểu tại sao các doanh nghiệp trong cùng ngành lại khác nhau và sự khác

9
biệt giữa các doanh nghiệp có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh như thế nào. Hiện tại,
điểm quan trọng là các yếu tố bên ngoài và bên trong kết hợp giải thích khoảng
75% hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp. 25% còn lại liên quan một phần
đến chu kỳ kinh doanh và các ảnh hưởng khác.12 Hình 3.2 cho thấy những phát hiện
này.

Để hiểu rõ hơn về cách các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược và hiệu suất
của doanh nghiệp cũng như những gì mà các nhà lãnh đạo chiến lược có thể làm
với điều đó, chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn trong chương này về cấu trúc cơ bản của
một ngành. Như vậy, giờ đây chúng ta tiến một bước gần hơn đến doanh nghiệp và
đến với ngành mà doanh nghiệp đó cạnh tranh.
Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp đương nhiệm ít nhiều phải đối mặt với
cùng một nhóm nhà cung cấp và người mua. Các doanh nghiệp cạnh tranh trong
cùng một ngành có
Ngành - industry
Một nhóm các doanh nghiệp đương nhiệm ít nhiều phải đối mặt với cùng một nhóm
nhà cung cấp và người mua.
xu hướng cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự để đáp ứng các nhu cầu cụ
thể của khách hàng. Mặc dù khuôn khổ PESTEL cho phép chúng ta rà soát, theo
dõi và đánh giá môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và mối đe dọa, nhưng
phân tích ngành cung cấp cơ sở chặt chẽ hơn không chỉ để xác định tiềm năng lợi
nhuận của ngành — mức lợi nhuận có thể mong đợi đối với doanh nghiệp trung
bình —Nhưng cũng để tìm ra các hàm ý đối với vị trí chiến lược của một doanh
nghiệp trong một ngành. Vị trí chiến lược của một doanh nghiệp liên quan đến khả
năng tạo ra giá trị cho khách hàng (V) trong khi vẫn chứa đựng chi phí để đạt được
điều đó (C). Lợi thế cạnh tranh chảy đến doanh nghiệp có khả năng tạo ra khoảng
cách càng lớn càng tốt giữa giá trị mà sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp tạo
ra và chi phí cần thiết để sản xuất ra nó (V - C).
Phân tích ngành- industry analysis
Một phương pháp để (1) xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành và (2) tạo ra
các hàm ý đối với vị trí chiến lược của một doanh nghiệp trong một ngành.
Vị trí chiến lược- strategic position
Diện mạo chiến lược của một doanh nghiệp dựa trên sự khác biệt giữa việc tạo ra
giá trị và chi phí (V - C).
CẠNH TRANH TRONG MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG
LO 3-3 Áp dụng năm lực lượng cạnh tranh của Porter để giải thích tiềm
năng lợi nhuận của các ngành khác nhau.
Michael Porter đã phát triển mô hình năm lực lượng có ảnh hưởng lớn để giúp các
nhà lãnh đạo chiến lược hiểu tiềm năng lợi nhuận của các ngành khác nhau và cách
họ có thể định vị các doanh nghiệp tương ứng của mình để đạt được và duy trì lợi
thế cạnh tranh.13 Bằng cách kết hợp lý thuyết từ kinh tế học tổ chức công nghiệp
với các nghiên cứu điển hình chi tiết, Porter dẫn chứng hai hiểu biết quan trọng làm
nền tảng cho mô hình năm lực lượng danh nghĩa của ông:
1. Cạnh tranh được nhìn nhận rộng hơn trong mô hình năm lực lượng. Thay
vì xác định cạnh tranh một cách hẹp là đối thủ cạnh tranh gần nhất của
doanh nghiệp để giải thích và dự đoán hoạt động của doanh nghiệp, cạnh
tranh phải được nhìn nhận rộng hơn để bao gồm các lực lượng khác trong
một ngành: người mua, nhà cung cấp, sự gia nhập tiềm năng mới của các

10
 doanh nghiệp khác và mối đe dọa của các sản phẩm thay thế .
2. Tiềm năng lợi nhuận là một hàm của năm lực lượng cạnh tranh. Tiềm năng
lợi nhuận của một ngành không ngẫu nhiên cũng không hoàn toàn được xác
định bởi các yếu tố cụ thể của ngành. Đúng hơn, nó là một chức năng của
năm lực lượng hình thành sự cạnh tranh: mối đe dọa gia nhập, quyền lực
của nhà cung cấp, quyền lực của người mua, mối đe dọa của sản phẩm thay
thế và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại..
Mô hình năm lực lượng- five forces model
Một khuôn khổ xác định năm lực lượng xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành
và định hình chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
CẠNH TRANH ĐỊNH NGHĨA RỘNG. Theo mô hình của Porter, chúng ta bắt đầu
với khái niệm cạnh tranh được định nghĩa rộng hơn bao gồm các lực lượng khác
trong ngành: người mua, nhà cung cấp, sự gia nhập tiềm năng mới của các doanh
nghiệp khác và mối đe dọa của các sản phẩm thay thế. Chiến lược giải quyết câu
hỏi làm thế nào để đối phó với cạnh tranh. Trong mô hình năm lực lượng, bất kỳ
lực lượng nào trong số đó đều được coi là đối thủ cạnh tranh tiềm năng đang cố
gắng lấy giá trị từ ngành. Cụ thể là, cạnh tranh mô tả cuộc đấu tranh giữa các lực
lượng này để giành được càng nhiều giá trị kinh tế được tạo ra trong một ngành
công nghiệp càng tốt. Do đó, các nhà lãnh đạo chiến lược của một doanh nghiệp
không chỉ phải quan tâm đến cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp (ví dụ: Nike với Under Armour, The Home Depot so với Lowe's, Merck với
Pfizer, v.v.), mà còn với sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh khác đang cố gắng
bòn rút một phần hoặc toàn bộ giá trị kinh tế mà doanh nghiệp tạo ra.
Chúng ta biết rằng các doanh nghiệp tạo ra giá trị kinh tế bằng cách mở rộng càng
nhiều càng tốt khoảng cách giữa giá trị cảm nhận (V) mà sản phẩm hoặc dịch vụ
của doanh nghiệp tạo ra và chi phí (C) để sản xuất ra nó. Do đó, giá trị kinh tế bằng
(V - C). Để thành công, tạo ra giá trị là chưa đủ. Các doanh nghiệp cũng phải có
khả năng nắm bắt một phần đáng kể giá trị được tạo ra để đạt được và duy trì lợi
thế cạnh tranh. Khi đối mặt với sự cạnh tranh theo nghĩa rộng hơn này, chiến lược
giải thích cách một doanh nghiệp nên định vị bản thân để nâng cao cơ hội đạt được
hiệu quả hoạt động vượt trội.
TIỀM NĂNG LỢI NHUẬN. Mô hình năm lực lượng cho phép các nhà lãnh đạo
chiến lược không chỉ hiểu được môi trường ngành của doanh nghiệp mà còn có thể
định hình chiến lược của doanh nghiệp. Theo quy luật chung, năm lực lượng càng
mạnh thì tiềm năng lợi nhuận của ngành càng thấp — làm cho ngành kém hấp dẫn
hơn đối với các đối thủ cạnh tranh. Điều ngược lại cũng đúng: năm lực lượng càng
yếu thì tiềm năng lợi nhuận của ngành càng lớn — làm cho ngành trở nên hấp dẫn
hơn. Do đó, từ quan điểm của một nhà lãnh đạo chiến lược của một doanh nghiệp
hiện có đang cạnh tranh để giành lợi thế trong một ngành đã có tên tuổi, doanh
nghiệp nên được định vị theo cách nới lỏng những ràng buộc của lực lượng mạnh
và đòn bẩy của lực lượng yếu. Tất nhiên, mục tiêu của việc xây dựng một vị trí
chiến lược là để cải thiện khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Như Hình 3.3 cho thấy, mô hình của Porter xác định năm lực lượng cạnh tranh
chính mà các nhà lãnh đạo chiến lược cần xem xét khi phân tích môi trường ngành
và xây dựng chiến lược cạnh tranh:
1. Mối đe dọa của nhập cảnh.
2. Quyền lực của nhà cung cấp.

11
 3. Quyền lực của người mua.
4. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế.
5. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Hình 3.3 Mô hình năm lực lượng của Porter

Nguồn: M. E. Porter (2008, tháng 1). “Năm lực lượng cạnh tranh định hình chiến lược,” Harvard Business
Review.
ĐE DỌA GIA NHẬP
Mối đe dọa gia nhập mô tả rủi ro của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng tham gia vào

ngành. Khả năng gia nhập mới làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành theo hai
cách chính:
1. Làm giảm tiềm năng lợi nhuận tổng thể của ngành. Với mối đe dọa về khả
năng bổ sung vào một ngành, các doanh nghiệp đương nhiệm có thể giảm
giá để làm cho việc gia nhập có vẻ kém hấp dẫn hơn đối với các đối thủ
cạnh tranh tiềm năng mới, do đó sẽ làm giảm tiềm năng lợi nhuận chung
của ngành, đặc biệt là trong các ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc
không có nhu cầu. Xem xét thị trường cho lò vi sóng mới. Nhu cầu bao gồm
tỷ lệ thay thế các mô hình cũ hơn và tạo ra các hộ gia đình mới. Do thị
trường này phát triển chậm nên nếu có thêm bất kỳ sự gia nhập nào đều có
khả năng dẫn đến dư thừa công suất và giảm giá nói chung.
2. Tăng chi tiêu giữa các doanh nghiệp đương nhiệm. Mối đe dọa gia nhập
của các đối thủ cạnh tranh khác có thể buộc các doanh nghiệp đương nhiệm
phải chi nhiều hơn để đáp ứng các khách hàng hiện tại của họ. Chi tiêu này .

12
 làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành, đặc biệt nếu các doanh nghiệp
không thể tăng giá. Hãy xem xét cách Starbucks đã chọn để liên tục nâng
cấp và làm mới các cửa hàng cũng như dịch vụ của mình. Starbucks có hơn
14.000 cửa hàng tại Hoa Kỳ và hơn 28.000 địa điểm toàn cầu. Bằng cách
nâng cao giá trị của sản phẩm mà mình cung cấp trong mắt người tiêu dùng,
nó sẽ làm chậm quá trình gia nhập ngành hoặc mở rộng nhanh chóng của
những người khác. Điều này cho phép Starbucks vượt mặt cả các đối thủ
cạnh tranh nhỏ hơn trong khu vực, chẳng hạn như Peet’s Coffee & Tea với
ít hơn 200 cửa hàng chủ yếu ở Bờ Tây và các chuỗi quốc gia nhỏ hơn, chẳng
hạn như Caribou Coffee, với 415 cửa hàng trên toàn quốc. Starbucks sẵn
sàng chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn để duy trì thị phần.
Mối đe dọa gia nhập- threat of entry
Rủi ro mà các đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ gia nhập một ngành

Tất nhiên, một ngành càng sinh lời nhiều thì càng hấp dẫn các đối thủ mới gia nhập.
Tuy nhiên, một số rào cản quan trọng tồn tại có thể làm giảm mối đe dọa đó. Các
rào cản gia nhập, vốn có lợi cho các doanh nghiệp đương nhiệm, là những trở ngại
quyết định mức độ dễ dàng để một doanh nghiệp có thể tham gia vào một ngành.
Các doanh nghiệp đương nhiệm có thể hưởng lợi từ một số nguồn rào cản gia nhập
quan trọng:
 Tính kinh tế theo quy mô.
 Hiệu ứng mạng.
 Chi phí chuyển đổi của khách hàng.
 Yêu cầu về vốn.
 Ưu điểm không phụ thuộc vào kích thước.
 Chính sách của chính phủ.
 Đe doạ trả đũa đáng tin cậy.
Rào cản thâm nhập- entry barriers
Những trở ngại quyết định mức độ dễ dàng của một doanh nghiệp có thể tham gia
vào một ngành và thường dự đoán đáng kể tiềm năng lợi nhuận của ngành
KINH TẾ THEO QUY MÔ- Economies of scale. Lợi thế về quy mô là lợi thế về chi
phí tích lũy cho các doanh nghiệp có sản lượng lớn hơn vì họ có thể phân bổ chi
phí cố định trên nhiều đơn vị hơn, sử dụng công nghệ hiệu quả hơn, hưởng lợi từ
sự phân công lao động chuyên biệt hơn và yêu cầu các điều khoản tốt hơn từ các
nhà cung cấp của họ. Những yếu tố này sẽ làm giảm chi phí trên một đơn vị, cho
phép các doanh nghiệp lớn đương nhiệm có được lợi thế về chi phí so với những
doanh nghiệp mới gia nhập không thể tập hợp quy mô như vậy.
Chúng ta đã thấy mối quan hệ quan trọng giữa quy mô và chi phí sản xuất
với Tesla. Thông thường, những người tham gia vào ngành công nghiệp ô
tô rộng lớn cần sản xuất quy mô lớn để đạt hiệu quả. Tesla đã tận dụng công
nghệ mới để vượt qua rào cản gia nhập này. Tuy nhiên, việc đạt đủ quy mô
sản xuất để cạnh tranh về chi phí là rất quan trọng đối với Tesla khi nó tiến
sâu hơn vào thị trường đại chúng.
Để hưởng lợi từ quy mô kinh tế, Tesla dần dần giới thiệu các loại xe mới để
thu hút nhiều hơn thị trường đại chúng. Chiếc xe đầu tiên của hãng, Roadster
(giá hơn 110.000 USD) ít nhiều là một nguyên mẫu để chứng minh khả năng
tồn tại của một chiếc xe chạy hoàn toàn bằng điện có thể vượt trội hơn những

13
 chiếc xe thể thao truyền thống hiệu suất cao. Đối với người tiêu dùng, nó đã
tạo ra một suy nghĩ mới về những gì xe điện có thể làm được. Tesla đã kết
thúc việc sản xuất Roadster để tập trung toàn lực hơn vào mẫu xe tiếp theo
của mình: mẫu sedan gia đình Model S (với giá cơ bản là 70.000 USD). Với
mẫu xe này, quy mô sản xuất của Tesla đã tăng hơn 50 lần, từ 2.500 chiếc
Roadster lên 125.000 chiếc Model S. Tesla hiện đang hy vọng thu hút khách
hàng rộng rãi hơn nữa với Model 3, một chiếc xe nhỏ hơn và giá thấp hơn
(bắt đầu từ 35.000 USD) sẽ cho phép doanh nghiệp thâm nhập vào thị
trường đại chúng và sản xuất nhiều xe hơn. Việc giới thiệu sản phẩm của
Tesla theo thời gian được thúc đẩy bởi nỗ lực thu được lợi ích tích lũy từ
quy mô kinh tế. Để thu được lợi ích từ quy mô kinh tế, bao gồm cả chi phí
đơn vị thấp hơn, Elon Musk hy vọng Tesla có thể tăng sản lượng sản xuất
lên 1 triệu xe mỗi năm vào năm 2020 (tăng thêm 20, từ 50.000 xe Tesla sản
xuất năm 2015).
HIỆU ỨNG MẠNG- Network effects. Hiệu ứng mạng mô tả tác động tích cực mà
một người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ có được đối với giá trị của sản phẩm
hoặc dịch vụ đó đối với những người dùng khác. Khi có hiệu ứng mạng, giá trị của
sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ tăng lên theo số lượng người dùng. Đây là một ví dụ về
ngoại cảnh tích cực. Nguy cơ xâm nhập tiềm ẩn được giảm bớt khi có hiệu ứng
mạng.
Hiệu ứng mạng- network effects
Giá trị của một sản phẩm hoặc dịch vụ đối với một người dùng riêng lẻ sẽ tăng lên
theo số lượng người dùng tổng thể.
Ví dụ, Facebook, với hơn 2 tỷ người dùng tích cực trên toàn thế giới, có
hiệu ứng mạng to lớn, khiến các doanh nghiệp truyền thông xã hội khác như
Twitter hay Snap khó cạnh tranh hiệu quả. Tương tự như vậy, Brian Chesky,
Giám đốc điều hành của Airbnb, cho rằng Airbnb có thể hưởng lợi từ các
hiệu ứng mạng toàn cầu vì danh sách tại 81.000 thành phố trên toàn cầu ở
tất cả các mức giá khác nhau, kết hợp với khoảng 5 triệu ngôi nhà và căn
hộ. Hiệu ứng mạng toàn cầu này chỉ phát triển mạnh mẽ hơn khi ngày càng
có nhiều khách sử dụng dịch vụ và trở thành chủ nhà.
Giám đốc điều hành Facebook Mark Zuckerberg nói về Graph Search, một
thành phần quan trọng trong việc tìm kiếm thông tin từ bên trong mạng lưới
bạn bè của người dùng. Với hơn 2 tỷ người dùng hoạt động hàng tháng,
Facebook được hưởng lợi từ các hiệu ứng mạng chiến thắng và do đó thường
được mô tả như một doanh nghiệp độc quyền kỹ thuật số.
CHI PHÍ CHUYỂN ĐỔI KHÁCH HÀNG -Switching costs. Chi phí chuyển đổi phát
sinh khi chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Việc thay đổi nhà
cung cấp có thể yêu cầu người mua thay đổi thông số kỹ thuật của sản phẩm, đào
tạo lại nhân viên và / hoặc sửa đổi các quy trình hiện có. Chi phí chuyển đổi là chi
phí chìm một lần, có thể khá đáng kể và là một rào cản đáng kể để gia nhập. Ví dụ,
một doanh nghiệp đã sử dụng phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)
của SAP trong nhiều năm sẽ phải chịu chi phí chuyển đổi đáng kể khi triển khai hệ
thống ERP mới của Oracle.
YÊU CẦU VỐN- Capital requirements. Yêu cầu về vốn mô tả “giá của tấm vé gia
nhập” vào một ngành mới. Cần bao nhiêu vốn để cạnh tranh trong ngành này, và
những doanh nghiệp nào sẵn sàng và có thể đầu tư như vậy? Thường liên quan đến
tính kinh tế theo quy mô, các yêu cầu về vốn có thể bao gồm các khoản đầu tư để
thiết lập các nhà máy với máy móc chuyên dụng, vận hành quy trình sản xuất và bù

14
đắp các khoản lỗ khi khởi nghiệp.
Tesla đã đầu tư số vốn khá lớn khoảng 150 triệu USD khi mua nhà máy sản
xuất Fremont, California của Toyota, sau đó được nâng cấp với quy trình
sản xuất tự động sử dụng robot để sản xuất ô tô chất lượng cao ở quy mô
lớn.14 Sau đó, hãng đầu tư thêm một doanh nghiệp khác 5 tỷ đô la trong nhà
máy pin ở Nevada.15 Với nhà máy mới này, Tesla không chỉ có thể đảm bảo
nguồn cung cấp pin lithium-ion, thành phần quan trọng và đắt tiền nhất của
một chiếc ô tô chạy hoàn toàn bằng điện, mà còn có khả năng sản xuất tới
1 triệu xe mỗi năm.16 Tuy nhiên, bất kỳ doanh nghiệp mới tiềm năng nào
cũng phải cân nhắc cẩn thận các khoản đầu tư vốn cần thiết, chi phí vốn và
lợi tức đầu tư dự kiến.
Tổng hợp lại, mối đe dọa gia nhập là cao khi yêu cầu về vốn thấp so với lợi nhuận
kỳ vọng. Nếu một ngành đủ hấp dẫn, thị trường vốn hiệu quả có khả năng cung cấp
nguồn vốn cần thiết để gia nhập một ngành. Vốn, không giống như công nghệ độc
quyền và bí quyết cụ thể của ngành, là một nguồn tài nguyên có thể thay thế được
và có thể tương đối dễ dàng có được khi mang lại lợi nhuận hấp dẫn.
CÁC LỢI THẾ ĐỘC LẬP CỦA QUI MÔ- ADVANTAGES INDEPENDENT OF
SIZE. Các hãng đương nhiệm thường sở hữu lợi thế về giá thành và chất lượng
không phụ thuộc vào quy mô. Những lợi thế này có thể dựa trên sự trung thành với
thương hiệu, công nghệ độc quyền, khả năng tiếp cận ưu đãi đối với nguyên liệu và
kênh phân phối, vị trí địa lý thuận lợi, hiệu ứng học tập và kinh nghiệm tích lũy.
Mức độ trung thành với thương hiệu- Brand Loyalty. Những khách hàng trung
thành của Tesla củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và giảm bớt mối đe
dọa thâm nhập vào phân khúc ô tô chạy hoàn toàn bằng điện, ít nhất là bởi các
doanh nghiệp mới thành lập khác.17 Không giống như GM hay Ford, những doanh
nghiệp chi hàng tỷ USD mỗi năm cho quảng cáo, Tesla không có một ngân sách
tiếp thị lớn. Đúng hơn, nó dựa vào truyền miệng. Giống như Apple trong những
ngày đầu thành lập, Tesla có “yếu tố tuyệt vời” của riêng mình, bằng chứng là
những chiếc xe có thiết kế đẹp mắt, chất lượng hàng đầu. Trên thực tế, khi
Consumer Reports thử nghiệm Model S, tạp chí thường kết luận rằng: “Tesla Model
S là chiếc xe tốt nhất mà Chúng ta từng thử nghiệm.”18 Ngoài ra, nhiều chủ sở hữu
Tesla cảm thấy có mối liên hệ tình cảm với doanh nghiệp vì họ tin tưởng sâu sắc
vào tầm nhìn của doanh nghiệp “đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của thế giới sang
năng lượng bền vững.”
Quyền tiếp cận ưu đãi- Preferential Access. Khả năng tiếp cận ưu đãi đối với
nguyên liệu thô và các thành phần chính có thể mang lại lợi thế tuyệt đối về chi phí.
Ví dụ, pin lithium-ion rất quan trọng đối với các loại xe chạy điện không chỉ là
thành phần đắt tiền nhất mà còn đang thiếu hụt. Tuy nhiên, với pin gigafactory mới
của mình, Tesla có thể đủ khả năng độc lập khỏi một số nhà cung cấp trên toàn thế
giới (chẳng hạn như Panasonic) và cũng được hưởng lợi thế chi phí tuyệt đối.19
Điều này sẽ làm giảm hơn nữa mối đe dọa về sự gia nhập mới trong phân khúc xe
chạy hoàn toàn bằng điện, giả sử là không Dự kiến sẽ có những thay đổi công nghệ
triệt để trong công nghệ tế bào pin trong vài năm tới.
Vị trí thuận lợi -Favorable Locations. Những vị trí thuận lợi, chẳng hạn như Thung
lũng Silicon dành cho Tesla, thường mang lại những lợi thế mà các địa phương
khác không thể dễ dàng sánh kịp, bao gồm khả năng tiếp cận nguồn nhân lực và
vốn đầu tư mạo hiểm cũng như các tổ chức nghiên cứu và kỹ thuật đẳng cấp thế
giới.
Học hỏi và Kinh nghiệm tích lũy- Cumulative Learning and Experience. Cuối cùng,

15
các doanh nghiệp đương nhiệm thường được hưởng lợi từ hiệu ứng học tập và kinh
nghiệm tích lũy được tích lũy trong thời gian dài. Tesla hiện đã có hơn chục năm
kinh nghiệm trong việc thiết kế và chế tạo các loại xe chạy hoàn toàn bằng điện
hiệu suất cao với chất lượng và thiết kế vượt trội. Việc cố gắng có được những kiến
thức sâu rộng như vậy trong một mô hình thời gian ngắn hơn thường rất tốn kém,
nếu không muốn nói là không thể do những bất lợi về nén thời gian, điều này tạo
thành một rào cản ghê gớm đối với việc gia nhập.
CHÍNH SÁCH CỦA CHÍNH PHỦ- GOVERNMENT POLICY. Các chính sách của
chính phủ thường hạn chế hoặc ngăn cản những người mới tham gia. Cho đến gần
đây, Ấn Độ đã không cho phép các nhà bán lẻ nước ngoài như Walmart hoặc IKEA
sở hữu các cửa hàng và cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước để bảo vệ hàng
triệu nhà bán buôn và nhà bán buôn nhỏ của đất nước. Trung Quốc thường xuyên
yêu cầu các doanh nghiệp nước ngoài liên doanh với các doanh nghiệp trong nước
và chia sẻ công nghệ.
Ngược lại, việc bãi bỏ quy định trong các ngành như hàng không, viễn thông và
vận tải đường bộ đã tạo ra những mục mới đáng kể. Do đó, nguy cơ gia nhập là cao
khi các chính sách hạn chế của chính phủ không tồn tại hoặc khi các ngành công
nghiệp bị bãi bỏ quy định.
ĐE DỌA TRẢ ĐŨA- CREDIBLE THREAT OF RETALIATION. Những người mới
tham gia tiềm năng cũng phải đoán trước được các doanh nghiệp đương nhiệm sẽ
phản ứng như thế nào. Một mối đe dọa trả đũa đáng tin cậy của các doanh nghiệp
đương nhiệm thường cản trở việc gia nhập. Tuy nhiên, nếu sự gia nhập vẫn xảy ra,
những người đương nhiệm có thể trả đũa nhanh chóng, ví dụ như bắt đầu một cuộc
chiến giá cả. Trong trường hợp này, tiềm năng lợi nhuận của ngành có thể dễ dàng
giảm xuống dưới giá vốn. Những người đương nhiệm có túi tiền sâu hơn những
người mới tham gia có thể chịu được sự cạnh tranh về giá trong một thời gian dài
hơn và đợi những người mới tham gia rời khỏi ngành - sau đó tăng giá trở lại. Các
vũ khí trả đũa khác bao gồm tăng cường đổi mới sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo,
khuyến mại và kiện tụng.
Những người mới tham gia tiềm năng nên mong đợi một phản ứng mạnh mẽ và
mạnh mẽ ngoài sự cạnh tranh về giá của các doanh nghiệp đương nhiệm trong một
số trường hợp. Nếu các đối thủ cạnh tranh hiện tại có túi tiền sâu, công suất dư thừa
chưa được sử dụng, ảnh hưởng uy tín với các nhà cung cấp và người mua trong
ngành, lịch sử trả đũa mạnh mẽ trong các nỗ lực gia nhập trước đó hoặc đầu tư
nhiều vào các nguồn lực cụ thể cho ngành cốt lõi và không phù hợp để sử dụng
thích ứng, thì họ có khả năng nhấn những lợi thế này. Hơn nữa, nếu tốc độ tăng
trưởng của ngành chậm lại hoặc trì trệ, các doanh nghiệp đương nhiệm có nhiều
khả năng trả đũa những doanh nghiệp mới gia nhập để bảo vệ thị phần của họ, họ
thường bắt đầu một cuộc chiến về giá với mục tiêu loại bỏ những doanh nghiệp mới
gia nhập này.
Ví dụ, ở đông nam Hoa Kỳ, doanh nghiệp truyền hình cáp Comcast đã tham
gia vào thị trường dịch vụ điện thoại dân dụng và thương mại và kết nối
internet (với tư cách là ISP, nhà cung cấp dịch vụ internet), nổi lên như một
đối thủ cạnh tranh trực tiếp của AT&T. Comcast cũng mua lại NBC
Universal, kết hợp giữa phân phối và nội dung. AT&T đã đối phó với mối
đe dọa của Comcast bằng cách giới thiệu U-Verse, một sản phẩm kết hợp
truy cập internet tốc độ cao với truyền hình cáp và dịch vụ điện thoại, tất cả
đều được cung cấp qua mạng cáp quang nhanh của hãng. Để kết hợp nội
dung đa phương tiện với khả năng phân phối, AT&T đã mua lại

16
 TimeWarner vào năm 2018, đưa các nhà cung cấp nội dung như Warner
Bros., HBO và Turner cạnh tranh hiệu quả hơn với Comcast và các hãng
khác.
Ngược lại, mối đe dọa gia nhập cao khi những người mới tham gia kỳ vọng rằng
những người đương nhiệm sẽ không hoặc không thể trả đũa.
SỨC MẠNH CỦA NHÀ CUNG CẤP
Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp nắm bắt được những áp lực mà các
nhà cung cấp trong ngành có thể gây ra đối với tiềm năng lợi nhuận của ngành. Lực
lượng này làm giảm khả năng của một doanh nghiệp trong việc đạt được hiệu suất
vượt trội vì hai lý do:
1. Các nhà cung cấp mạnh mẽ có thể tăng chi phí sản xuất bằng cách yêu cầu
giá cao hơn cho đầu vào của họ hoặc bằng cách giảm chất lượng của yếu tố
đầu vào hoặc mức độ dịch vụ được cung cấp.
2. Các nhà cung cấp mạnh mẽ là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp vì họ
làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách chiếm một phần giá trị
kinh tế được tạo ra.
Để cạnh tranh hiệu quả, các doanh nghiệp thường cần nhiều yếu tố đầu vào khác
nhau trong quá trình sản xuất, bao gồm nguyên liệu và linh kiện, lao động (thông
qua cá nhân hoặc liên đoàn lao động, khi ngành phải thương lượng tập thể) và dịch
vụ. Khả năng thương lượng tương đối của các nhà cung cấp cao khi
 Ngành của nhà cung cấp tập trung hơn so với ngành mà họ bán.
 Các nhà cung cấp không phụ thuộc nhiều vào ngành để chiếm một phần lớn
doanh thu của họ.
 Các doanh nghiệp đương nhiệm phải đối mặt với chi phí chuyển đổi đáng
kể khi thay đổi nhà cung cấp.
 Các nhà cung cấp cung cấp các sản phẩm khác biệt.
 Không có sẵn hàng thay thế cho các sản phẩm hoặc dịch vụ mà các nhà
cung cấp cung cấp.
 Các nhà cung cấp có thể đe dọa một cách đáng kể về việc hội nhập trong
tương lai vào ngành.
SỨC MẠNH CỦA NGƯỜI MUA
Theo nhiều cách, năng lực thương lượng của người mua là mặt trái của năng lực
thương lượng của các nhà cung cấp. Người mua là khách hàng của một ngành.
Quyền lực của người mua liên quan đến áp lực mà khách hàng của ngành có thể đặt
lên lợi nhuận của nhà sản xuất bằng cách yêu cầu giá thấp hơn hoặc chất lượng sản
phẩm cao hơn. Khi người mua nhận được chiết khấu giá thành công, điều đó sẽ làm
giảm lợi nhuận (doanh thu) của một doanh nghiệp. Khi người mua yêu cầu chất
lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn, nó thường làm tăng chi phí sản xuất. Do đó,
những người mua mạnh có thể làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành và lợi
nhuận của doanh nghiệp. Những người mua mạnh mẽ là mối đe dọa đối với các
doanh nghiệp sản xuất vì họ làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách
chiếm một phần giá trị kinh tế được tạo ra.
Cũng như đối với các nhà cung cấp, một ngành có thể phải đối mặt với nhiều loại
người mua khác nhau. Người mua sản phẩm hoặc dịch vụ của một ngành có thể là
người tiêu dùng cá nhân — như bạn hoặc tôi khi Chúng ta quyết định nhà cung cấp
nào Chúng ta muốn sử dụng cho các thiết bị không dây của mình. Trong nhiều lĩnh

17
vực, bạn có thể chọn giữa một số nhà cung cấp như AT&T, Verizon và T-Mobile
(đã hợp nhất với Sprint trong một thỏa thuận trị giá 26 tỷ đô la). Mặc dù Chúng ta
có thể tìm thấy một thỏa thuận tốt khi so sánh cẩn thận các gói dịch vụ cá nhân của
họ, với tư cách là người tiêu dùng cá nhân, Chúng ta thường không có sức mạnh
người mua đáng kể. Mặt khác, các tổ chức lớn như doanh nghiệp hoặc trường đại
học có quyền mua đáng kể khi quyết định sử dụng nhà cung cấp nào cho các dịch
vụ không dây của họ; điều này là do họ có thể đăng ký hoặc chuyển vài nghìn nhân
viên cùng một lúc.
CÁC YẾU TỐ LÀM TĂNG SỨC MẠNH CỦA NGƯỜI MUA- FACTORS THAT
INCREASE BUYER POWER. Quyền lực của người mua cao khi
 Có một vài người mua và mỗi người mua mua số lượng lớn so với quy mô
của một người bán duy nhất.
 Các sản phẩm của ngành là hàng hóa được tiêu chuẩn hóa hoặc chưa được
phân biệt hóa.
 Người mua phải đối mặt với chi phí chuyển đổi thấp hoặc không có.
 Người mua có thể đe dọa hội nhập ngược vào ngành một cách đáng tin cậy.
Gã khổng lồ bán lẻ Walmart có lẽ là ví dụ điển hình nhất về sức mạnh người mua
to lớn. Walmart không chỉ là nhà bán lẻ lớn nhất trên toàn thế giới (với 12.000 cửa
hàng và hơn 2 triệu nhân viên), mà còn là một trong những doanh nghiệp lớn nhất
thế giới (với doanh thu 530 tỷ USD vào năm 2019). Walmart là một trong số ít các
chuỗi bán lẻ toàn cầu có quy mô lớn và thường xuyên mua hàng với số lượng lớn
từ các nhà cung cấp của mình. Walmart tận dụng sức mạnh người mua bằng cách
gây áp lực to lớn lên các nhà cung cấp để giảm giá và tăng chất lượng hoặc có nguy
cơ mất khả năng tiếp cận không gian kệ tại nhà bán lẻ lớn nhất thế giới. Sức mạnh
người mua của Walmart mạnh đến mức nhiều nhà cung cấp đồng đặt văn phòng
bên cạnh trụ sở chính của Walmart ở Bentonville, Arkansas, bởi vì vị trí gần đó cho
phép các nhà lãnh đạo chiến lược của Walmart thử nghiệm các sản phẩm mới nhất
của nhà cung cấp và thương lượng giá cả.
Khả năng thương lượng của người mua cũng tăng lên khi chi phí chuyển đổi của
họ thấp. Việc có nhiều nhà cung cấp cùng một danh mục sản phẩm ở gần trụ sở
chính cho phép Walmart yêu cầu giảm giá hơn nữa và cải tiến chất lượng vì nó có
thể dễ dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp tiếp theo. Mối đe
dọa này thậm chí còn rõ ràng hơn nếu các sản phẩm là hàng hóa không có sự khác
biệt theo quan điểm của người tiêu dùng. Ví dụ: Walmart có thể dễ dàng chuyển từ
hộp nhựa Rubbermaid sang hộp chứa Sterlite bằng cách cung cấp thêm không gian
kệ cho nhà sản xuất để giảm giá hoặc cải thiện chất lượng tốt nhất.
Người mua cũng có quyền lực khi họ có thể đe dọa sự tích hợp ngược một cách
đáng tin cậy. Tích hợp ngược xảy ra khi người mua di chuyển ngược dòng trong
chuỗi giá trị ngành, vào hoạt động kinh doanh của người bán. Walmart đã giải quyết
mối đe dọa hội nhập ngược bằng cách sản xuất một số sản phẩm dưới dạng nhãn
hiệu riêng, chẳng hạn như các mặt hàng chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp Equate, thức
ăn cho chó Ol’Roy và các sản phẩm dành cho trẻ em của Parent’s Choice.
Những người mua quyền lực có khả năng trích xuất một lượng đáng kể giá trị được
tạo ra trong ngành, để lại ít hoặc không có gì cho người sản xuất. Ngoài ra, các nhà
lãnh đạo chiến lược cần phải nhận thức được các tình huống khi người mua đặc biệt
nhạy cảm về giá. Đây là trường hợp khi
 Mua hàng của người mua thể hiện một phần đáng kể cơ cấu chi phí hoặc

18
 ngân sách mua sắm của họ.
 Người mua kiếm được lợi nhuận thấp hoặc không có tiền mặt.
 Chất lượng (chi phí) của sản phẩm và dịch vụ của người mua không bị ảnh
hưởng nhiều bởi chất lượng (chi phí) đầu vào của họ.
CÁC BỐI CẢNH-PHỤ THUỘC VÀO QUYỀN LỰC CỦA NGƯỜI MUA-
CONTEXT-DEPENDENCIES ON BUYER POWER. Liên quan đến bất kỳ lực
lượng nào trong số năm lực lượng định hình sự cạnh tranh, điều quan trọng cần lưu
ý là sức mạnh tương đối của họ phụ thuộc vào bối cảnh. Ví dụ, CEMEX đa quốc
gia của Mexico, một trong những nhà sản xuất xi măng hàng đầu thế giới, phải đối
mặt với sức mạnh người mua ở Hoa Kỳ rất khác so với trong nước. Tại Hoa Kỳ,
những người mua xi măng bao gồm một số doanh nghiệp xây dựng lớn và mạnh,
chiếm một tỷ lệ đáng kể trong sản lượng của CEMEX. Kết quả? Lợi nhuận biên
mỏng như dao cạo. Ngược lại, phần lớn khách hàng của CEMEX tại thị trường nội
địa Mexico của nó là rất nhiều khách hàng cá nhân, nhỏ, đối mặt với một số nhà
cung cấp lớn, trong đó CEMEX là lớn nhất. CEMEX kiếm được tỷ suất lợi nhuận
cao tại thị trường nội địa của mình. Với cùng một sản phẩm không khác biệt,
CEMEX cạnh tranh trong hai kịch bản ngành khác nhau về sức mạnh của người
mua.
ĐE DỌA THAY THẾ- THE THREAT OF SUBSTITUTES
Sản phẩm thay thế đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách hàng giống như sản phẩm
của ngành nhưng theo một cách khác. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là ý
tưởng rằng các sản phẩm hoặc dịch vụ có sẵn từ bên ngoài ngành nhất định sẽ gần
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hiện tại.20
Ví dụ, nhiều sản phẩm phần mềm là sản phẩm thay thế cho các dịch vụ
chuyên nghiệp, ít nhất là ở cấp thấp hơn. Phần mềm khai thuế như Intuit’s
TurboTax là phần mềm thay thế cho các dịch vụ chuyên nghiệp do H&R
Block và những người khác cung cấp. LegalZoom, một dịch vụ cung cấp
tài liệu pháp lý trực tuyến, là một mối đe dọa đối với các doanh nghiệp luật
chuyên nghiệp. Các ví dụ khác về các sản phẩm thay thế là nước tăng lực
so với cà phê, hội nghị truyền hình so với đi công tác, e-mail so với chuyển
phát nhanh, xăng so với nhiên liệu sinh học và dịch vụ điện thoại không dây
so với các ứng dụng thoại và video có hỗ trợ internet như Skype, FaceTime
(Apple), WhatsApp (Facebook ) và WeChat (Tencent).
Mối đe dọa cao về các sản phẩm thay thế làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành
bằng cách giới hạn mức giá mà các đối thủ cạnh tranh trong ngành có thể tính cho
các sản phẩm và dịch vụ của họ. Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là cao khi
 Sản phẩm thay thế mang lại một sự đánh đổi hiệu quả về giá hấp dẫn.
 Chi phí chuyển sang sản phẩm thay thế của người mua thấp.
ĐÁNH ĐỔI GIÁ- HIỆU SUẤT- PRICE-PERFORMANCE TRADE-OF. Doanh
nghiệp cho thuê phim Redbox, sử dụng hơn 40.000 ki-ốt ở Hoa Kỳ để cung cấp
dịch vụ cho thuê phim chỉ với 2 đô la, thay thế cho việc mua DVD phim. Đối với
người mua, việc thuê video qua Redbox mang đến sự cân bằng về giá thành hấp
dẫn với chi phí chuyển đổi thấp so với sở hữu DVD. Hơn nữa, đối với những khách
hàng chỉ xem một vài bộ phim mỗi tháng, Redbox cũng là sản phẩm thay thế cho
dịch vụ phát trực tuyến phim trực tuyến theo yêu cầu cơ bản của Netflix, có giá
8,99 đô la một tháng. Tuy nhiên, thay vì thay thế, Redbox là đối thủ cạnh tranh trực
tiếp với doanh nghiệp cho thuê DVD của Netflix, nơi các gói có giá 7,99 đô la một

19
tháng (cho mỗi lần phát một DVD).
CHI PHÍ CHUYỂN ĐỔI THẤP- LOW-SWITCHING COSTS. Ngoài giá thấp hơn,
các sản phẩm thay thế cũng có thể trở nên hấp dẫn hơn bằng cách đưa ra đề xuất
giá trị cao hơn.21 Ở Tây Ban Nha, khoảng 6 triệu người đi du lịch hàng năm giữa
Madrid và Barcelona, cách nhau khoảng 400 dặm. Chuyến đi bằng ô tô hoặc tàu
hỏa mất phần lớn thời gian trong ngày và 90% du khách sẽ chọn đi máy bay, tạo ra
một hoạt động kinh doanh có lợi nhuận cao cho các hãng hàng không địa phương.
Tất cả đã thay đổi khi Alta Velocidad Española (AVE), một tàu cao tốc tối tân,
được hoàn thành vào năm 2008. Tính tổng thời gian, tàu cao tốc nhanh hơn các
chuyến bay đường ngắn. Hành khách đi lại thoải mái hơn so với hành khách đi máy
bay và đi từ trung tâm thành phố này đến trung tâm thành phố khác, chỉ với một
đoạn đi bộ ngắn hoặc đi taxi đến điểm đến cuối cùng của họ.
Ví dụ AVE nêu bật hai thông tin chi tiết cơ bản được cung cấp bởi mô hình
năm lực lượng của Porter. Đầu tiên, cạnh tranh phải được định nghĩa rộng
hơn để vượt ra khỏi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành. Trong
trường hợp này, thay vì xác định cạnh tranh một cách hạn hẹp là đối thủ
cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp, các giám đốc điều hành hãng hàng
không ở Tây Ban Nha phải nhìn xa hơn các hãng hàng không khác và xem
xét các dịch vụ thay thế như tàu cao tốc. Thứ hai, bất kỳ lực lượng nào trong
số năm lực lượng tự nó, nếu đủ mạnh, đều có thể lấy đi lợi nhuận của ngành.
Trong ví dụ AVE, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế đang hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của ngành hàng không. Với sự xuất hiện của AVE, thế độc
quyền của các hãng hàng không về vận chuyển nhanh giữa Madrid và
Barcelona đã biến mất, đồng thời mang lại lợi nhuận cao cho các hãng hàng
không. Mối đe dọa mạnh mẽ của các sản phẩm thay thế trong trường hợp
này đã làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành vận
tải hàng không Tây Ban Nha.
SỰ CẠNH TRANH GIỮA CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI
LO 3-4 Kiểm tra cấu trúc ngành cạnh tranh hình thành sự cạnh tranh
giữa các đối thủ như thế nào.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại mô tả cường độ mà các doanh
nghiệp trong cùng ngành giành được thị phần và lợi nhuận. Nó có thể bao gồm từ
genteel đến cắt cổ. Bốn lực lượng còn lại - mối đe dọa gia nhập, quyền lực của
người mua và nhà cung cấp, và mối đe dọa của các sản phẩm thay thế - tất cả đều
gây áp lực lên sự cạnh tranh này, như được chỉ ra bởi các mũi tên hướng vào trung
tâm trong Hình 3.3. Lực lượng càng mạnh thì cường độ cạnh tranh dự kiến càng
mạnh, do đó sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành.
Các đối thủ có thể hạ giá để thu hút khách hàng từ các đối thủ. Khi sự cạnh tranh
gay gắt giữa các đối thủ hiện tại dẫn đến việc giảm giá, lợi nhuận của ngành bị xói
mòn. Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng cạnh tranh phi giá để tạo ra
nhiều giá trị hơn về tính năng sản phẩm và thiết kế, chất lượng, chi tiêu khuyến mại
cũng như dịch vụ và hỗ trợ sau bán hàng. Khi cạnh tranh phi giá cả là cơ sở chính
của cạnh tranh, chi phí tăng lên, điều này cũng có thể có tác động tiêu cực đến lợi
nhuận của ngành. Tuy nhiên, khi những động thái này tạo ra các sản phẩm độc đáo
với các tính năng được điều chỉnh chặt chẽ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và
sự sẵn lòng chi trả, thì lợi nhuận trung bình của ngành có xu hướng tăng lên vì các
nhà sản xuất có thể tăng giá và do đó tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận.
Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại được xác định phần lớn bởi các yếu
tố sau:

20
  Cơ cấu ngành cạnh tranh.
 Tăng trưởng ngành.
 Các cam kết chiến lược.
 Rào cản rời ngành.
CẤU TRÚC NGÀNH CẠNH TRANH. Cấu trúc ngành cạnh tranh đề cập đến các
yếu tố và đặc điểm chung cho tất cả các ngành. Cấu trúc của một ngành phần lớn
được nắm bắt bởi
 Số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh.
 Mức độ quyền lực định giá của doanh nghiệp.
 Loại sản phẩm hoặc dịch vụ (hàng hóa hoặc sản phẩm khác biệt).
 Chiều cao của các rào cản gia nhập.22
Cấu trúc ngành cạnh tranh- competitive industry structure
Các yếu tố và đặc điểm chung cho tất cả các ngành, bao gồm số lượng và quy mô
của các đối thủ cạnh tranh, mức độ định giá của các doanh nghiệp, loại sản phẩm
hoặc dịch vụ được cung cấp và chiều cao của các rào cản gia nhập.
Hình 3.4 cho thấy các loại ngành khác nhau dọc theo một chuỗi liên tục từ cấu trúc
phân mảnh đến hợp nhất. Ở một khía cạnh nào đó, một ngành công nghiệp phân
mảnh bao gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ và có xu hướng tạo ra lợi nhuận thấp. Ở
đầu kia của quá trình liên tục, một ngành hợp nhất bị chi phối bởi một vài doanh
nghiệp, hoặc thậm chí chỉ một doanh nghiệp, và có tiềm năng sinh lời cao. Bốn cấu
trúc ngành cạnh tranh chính là
1. Cạnh tranh hoàn hảo- Perfect competition
2. Cạnh tranh độc quyền -Monopolistic competition
3. Độc quyền nhóm - Oligopoly
4. Độc quyền -Monopoly
HÌnh 3.4 Cơ cấu cạnh tranh trong ngành dọc theo giai đoạn liên tục từ manh mún
phân tán đến tập trung hợp nhất

Cạnh tranh hoàn hảo. Một ngành công nghiệp cạnh tranh hoàn hảo là phân mảnh
và có nhiều doanh nghiệp nhỏ, một sản phẩm hàng hóa, dễ gia nhập và rất ít hoặc

21
không có khả năng tăng giá của từng doanh nghiệp riêng lẻ. Các doanh nghiệp cạnh
tranh trong loại ngành này có quy mô và nguồn lực tương đương nhau. Người tiêu
dùng đưa ra quyết định mua hàng chỉ dựa trên giá cả, bởi vì sản phẩm hàng hóa
cung cấp ít nhiều giống hệt nhau. Kết quả hoạt động của ngành cho thấy khả năng
sinh lời thấp. Trong những điều kiện này, các doanh nghiệp trong cạnh tranh hoàn
hảo khó đạt được lợi thế cạnh tranh nhất thời, thậm chí chỉ có thể đạt được cạnh
tranh ngang bằng. Mặc dù cạnh tranh hoàn hảo là một cấu trúc ngành hiếm hoi ở
dạng thuần túy, nhưng các thị trường hàng hóa như khí đốt tự nhiên, đồng và sắt có
xu hướng tiếp cận cấu trúc này.
Các ngành công nghệ cao hiện đại cũng không tránh khỏi nguy cơ cạnh tranh hoàn
hảo. Nhiều doanh nhân Internet đã học được một cách khó khăn rằng rất khó để
đánh bại các lực lượng cạnh tranh hoàn hảo. Được thúc đẩy bởi các nhà đầu tư mạo
hiểm háo hức, khoảng 100 cửa hàng cung cấp vật nuôi trực tuyến như Petopia.com,
petopia.com và pet-store.com đã mọc lên vào năm 1999, ở đỉnh cao của bong bóng
internet.23 Cuộc cạnh tranh chặt chẽ xảy ra sau đó, với các nhà bán lẻ trực tuyến
bán sản phẩm dưới giá thành. Khi nhiều doanh nghiệp nhỏ đang cung cấp một sản
phẩm hàng hóa trong một ngành dễ gia nhập, thì không ai có thể tăng giá và tạo ra
lợi nhuận. Tệ hơn nữa, cùng lúc đó, những kẻ giết người như PetSmart và PetCo đã
mở rộng nhanh chóng, mở khoảng 2.000 cửa hàng truyền thống tại Hoa Kỳ và
Canada. Cuộc cạnh tranh về giá sau đó đã dẫn đến một sự rung chuyển trong ngành,
khiến các nhà bán lẻ trực tuyến chìm trong khói bụi. Nhìn vào cấu trúc ngành cạnh
tranh được mô tả trong Hình 3.4, Chúng ta có thể dự đoán rằng các cửa hàng cung
cấp vật nuôi trực tuyến không có khả năng sinh lời.
Cạnh tranh độc quyền. Một ngành cạnh tranh độc quyền có nhiều doanh nghiệp,
một sản phẩm khác biệt, một số trở ngại trong việc gia nhập, và khả năng tăng giá
đối với một sản phẩm tương đối độc đáo trong khi vẫn giữ được khách hàng. Chìa
khóa để hiểu cấu trúc ngành này là các doanh nghiệp hiện cung cấp các sản phẩm
hoặc dịch vụ với các tính năng độc đáo.
Ngành công nghiệp phần cứng máy tính cung cấp một ví dụ về cạnh tranh độc
quyền. Nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành này, và ngay cả những doanh
nghiệp lớn nhất trong số đó (Apple, ASUS, Dell, HP hoặc Lenovo) có thị phần chưa
đến 20%. Hơn nữa, trong khi các sản phẩm giữa các đối thủ cạnh tranh có xu hướng
tương tự nhau, chúng không có nghĩa là giống hệt nhau. Kết quả là, các doanh
nghiệp bán một sản phẩm với các tính năng độc đáo có xu hướng tăng giá. Khi một
doanh nghiệp có thể phân biệt các sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp của mình, thì
doanh nghiệp đó sẽ tạo ra một thị trường ngách trong đó nó có quyền lực độc quyền
ở một mức độ nào đó đối với việc định giá, do đó có tên là “cạnh tranh độc quyền”.
Các doanh nghiệp thường xuyên truyền đạt mức độ khác biệt của sản phẩm thông
qua quảng cáo.
Độc quyền nhóm. Một ngành độc tài được hợp nhất với một số doanh nghiệp lớn,
sản phẩm khác biệt, rào cản gia nhập cao và sức mạnh định giá ở một mức độ nào
đó. Mức độ của quyền lực định giá phụ thuộc vào mức độ khác biệt của sản phẩm
cũng như trong cạnh tranh độc quyền.
Đặc điểm chính của cơ chế độc quyền là các doanh nghiệp cạnh tranh phụ thuộc
lẫn nhau. Chỉ với một số ít đối thủ cạnh tranh, hành động của một doanh nghiệp
ảnh hưởng đến hành vi của những doanh nghiệp khác. Do đó, mỗi đối thủ cạnh
tranh trong một tổ chức độc quyền phải xem xét các hành động chiến lược của các
đối thủ cạnh tranh khác. Loại cấu trúc ngành này thường được phân tích bằng cách
sử dụng lý thuyết trò chơi, lý thuyết này cố gắng dự đoán các hành vi chiến lược

22
bằng cách giả định rằng các động thái và phản ứng của đối thủ cạnh tranh có thể
được dự đoán trước.24 Do sự phụ thuộc lẫn nhau trong chiến lược, các doanh nghiệp
độc quyền có động cơ phối hợp các hành động chiến lược của họ để tối đa hóa hiệu
suất chung. Mặc dù sự điều phối rõ ràng như ấn định giá là bất hợp pháp ở Hoa Kỳ,
sự điều phối ngầm như “một sự hiểu biết không thành văn” thì không.
Ngành chuyển phát nhanh là một ví dụ về sự độc quyền. Các đối thủ cạnh
tranh chính trong lĩnh vực này là FedEx và UPS. Bất kỳ quyết định chiến
lược nào của FedEx (ví dụ: mở rộng dịch vụ chuyển phát sang giao hàng
tận nơi các gói hàng có kích thước lớn hơn) đều ảnh hưởng trực tiếp đến
UPS; tương tự như vậy, bất kỳ quyết định nào của UPS (ví dụ: đảm bảo giao
hàng vào ngày hôm sau trước 8 giờ sáng) đều ảnh hưởng trực tiếp đến
FedEx. Các ví dụ khác về sự độc tài bao gồm ngành nước giải khát (Coca-
Cola so với Pepsi), kinh doanh sản xuất mô hình máy bay (Boeing so với
Airbus), bán lẻ cải tiến tại nhà (The Home Depot so với Lowe's), đồ chơi
và trò chơi (Hasbro so với Mattel) và chất tẩy rửa ( P&G so với Unilever).25
Các doanh nghiệp trong thế độc quyền có xu hướng có một số quyền lực định giá
nếu họ có thể phân biệt các sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp của họ với các sản
phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Do đó, cạnh tranh phi giá là phương thức
cạnh tranh được ưa chuộng. Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng cách cung cấp
các tính năng hoặc dịch vụ sản phẩm độc đáo hơn là cạnh tranh chỉ dựa trên giá cả.
Khi một doanh nghiệp trong thế độc quyền giảm giá để giành thị phần từ đối thủ
của mình, đối thủ cạnh tranh thường sẽ đáp trả bằng hiện vật và cũng giảm giá. Quá
trình này bắt đầu một cuộc chiến về giá, đặc biệt có thể gây bất lợi cho hoạt động
của doanh nghiệp nếu các sản phẩm là đối thủ gần nhau.
Ví dụ, trong những năm đầu của ngành nước giải khát, bất cứ khi nào
PepsiCo giảm giá, Coca-Cola cũng làm theo. Những hành động này chỉ dẫn
đến giảm lợi nhuận cho cả hai doanh nghiệp. Trong những thập kỷ gần đây,
cả Coca-Cola và PepsiCo đã nhiều lần chứng minh rằng họ đã học được bài
học này. Họ chuyển cơ sở cạnh tranh từ giảm giá sang giới thiệu sản phẩm
mới và quảng cáo phong cách sống. Mọi sự điều chỉnh giá chỉ đơn thuần là
khuyến mại ngắn hạn. Bằng cách tận dụng sự đổi mới và quảng cáo, Coca-
Cola và PepsiCo đã chuyển sang cạnh tranh phi giá, do đó cho phép họ tính
giá cao hơn và cải thiện lợi nhuận của ngành và doanh nghiệp.26
Độc quyền. Một ngành là độc quyền khi chỉ có một, thường là một doanh nghiệp
lớn cung cấp cho thị trường. Doanh nghiệp có thể cung cấp một sản phẩm độc đáo
và những thách thức khi tiến vào ngành có xu hướng cao. Nhà độc quyền có quyền
định giá đáng kể. Do đó, lợi nhuận của doanh nghiệp và do đó ngành có xu hướng
cao. Một doanh nghiệp là ngành công nghiệp.
Trong một số trường hợp, chính phủ sẽ cấp cho một doanh nghiệp quyền
trở thành nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất. Điều này thường
được thực hiện để khuyến khích một doanh nghiệp tham gia vào một liên
doanh sẽ không sinh lợi nếu có nhiều hơn một nhà cung cấp. Ví dụ, các tiện
ích công cộng phải chịu chi phí cố định rất lớn để xây dựng nhà máy và
cung cấp cho một khu vực địa lý nhất định. Các tiện ích công cộng cung cấp
nước, khí đốt và điện cho các doanh nghiệp và hộ gia đình thường là những
doanh nghiệp độc quyền. Georgia Power là nhà cung cấp điện duy nhất cho
khoảng 2,5 triệu khách hàng ở đông nam Hoa Kỳ. Philadelphia Gas Works
là nhà cung cấp khí đốt tự nhiên duy nhất ở thành phố Philadelphia, phục
vụ khoảng 500.000 khách hàng. Đây được gọi là những doanh nghiệp độc

23
 quyền tự nhiên.
Nếu không có chúng, các chính phủ liên quan tin rằng thị trường sẽ không
cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ này. Tuy nhiên, trong vài thập kỷ qua,
ngày càng có nhiều doanh nghiệp độc quyền tự nhiên này bị bãi bỏ quy định
tại Hoa Kỳ, bao gồm các hãng hàng không, viễn thông, đường sắt, vận tải
đường bộ và vận tải biển. Việc bãi bỏ quy định này đã cho phép xuất hiện
cạnh tranh, thường dẫn đến giá cả thấp hơn, dịch vụ tốt hơn và nhiều đổi
mới hơn.
Trong khi các doanh nghiệp độc quyền tự nhiên dường như đang biến mất khỏi bối
cảnh cạnh tranh, thì cái gọi là các doanh nghiệp độc quyền gần lại được các nhà
chiến lược quan tâm nhiều hơn.
Ví dụ, đây là những doanh nghiệp đã tích lũy được sức mạnh thị trường
đáng kể bằng cách sở hữu các bằng sáng chế có giá trị hoặc công nghệ độc
quyền. Trong quá trình này, họ đang thay đổi cơ cấu ngành theo hướng có
lợi cho họ, nói chung là từ cạnh tranh độc quyền hoặc độc quyền sang các
doanh nghiệp gần như độc quyền. Những doanh nghiệp gần như độc quyền
này là những doanh nghiệp đã hoàn thành sự khác biệt hóa sản phẩm ở một
mức độ mà họ tự đứng trong một đẳng cấp, giống như một doanh nghiệp
độc quyền. Ví dụ, Liên minh Châu Âu coi Google với 90% thị phần trong
lĩnh vực tìm kiếm trực tuyến là độc quyền kỹ thuật số.27 Đây là một vị trí
đáng ghen tị về khả năng thu lợi nhuận bằng cách tận dụng dữ liệu của mình
để cung cấp quảng cáo trực tuyến được nhắm mục tiêu và các dịch vụ tùy
chỉnh khác , miễn là Google có thể tránh xa các hành vi độc quyền, hành vi
có thể thu hút các cơ quan quản trị chống độc quyền và dẫn đến hậu quả
pháp lý.
TĂNG TRƯỞNG NGÀNH. Tăng trưởng của ngành ảnh hưởng trực tiếp đến cường
độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh. Trong thời kỳ tăng trưởng cao, nhu cầu
của người tiêu dùng tăng lên và sự cạnh tranh về giá giữa các doanh nghiệp thường
xuyên giảm xuống. Bởi vì miếng bánh đang mở rộng, các đối thủ tập trung vào việc
chiếm một phần của miếng bánh lớn hơn đó thay vì lấy thị phần và lợi nhuận của
nhau.
Ví dụ, nhu cầu thay thế đầu gối là một phân khúc đang phát triển nhanh
chóng trong ngành sản phẩm y tế. Tại Hoa Kỳ, nhu cầu mạnh mẽ được thúc
đẩy bởi nhu cầu thay thế đầu gối cho dân số già cũng như dân số ngày càng
béo phì. Các đối thủ cạnh tranh hàng đầu là Zimmer Biomet, DePuy và
Stryker, với một phần đáng kể do Smith & Nephew nắm giữ. Sự cạnh tranh
chủ yếu dựa trên thiết kế sáng tạo, vật liệu cấy ghép cải tiến và các sản phẩm
khác biệt như các giải pháp giới tính và một loạt các loại đầu gối có độ dẻo
cao. Với những cải tiến về vật liệu và quy trình, bệnh nhân trẻ tuổi cũng
ngày càng lựa chọn can thiệp phẫu thuật sớm. Các đối thủ cạnh tranh có thể
tránh cạnh tranh về giá và thay vào đó, tập trung vào sự khác biệt cho phép
định giá cao hơn.
Ngược lại, sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trở nên gay gắt trong thời kỳ
ngành tăng trưởng chậm hoặc thậm chí âm. Giảm giá, phát hành sản phẩm mới
thường xuyên với những sửa đổi nhỏ, các chiến dịch khuyến mại rầm rộ và các đối
thủ trả đũa nhanh chóng đều là những chiến thuật chỉ ra một ngành có tốc độ tăng
trưởng chậm hoặc tiêu cực. Cạnh tranh rất khốc liệt bởi vì các đối thủ chỉ có thể
giành được lợi nhuận bằng cách trả giá của những người khác; do đó, các doanh
nghiệp đang tập trung vào việc kinh doanh cách xa nhau.

24
 Nhu cầu đối với các nhà cung cấp thức ăn nhanh truyền thống như
McDonald’s, Burger King, Wendy’s đang giảm dần trong những năm gần
đây. Người tiêu dùng đã trở nên quan tâm hơn đến sức khỏe và nhu cầu đã
chuyển sang các nhà hàng thay thế như Subway, Chick-fil-A và Chipotle.
Các nỗ lực của McDonald’s, Burger King và Wendy’s để cướp khách hàng
của nhau bao gồm các chiến thuật giảm giá thường xuyên như thực đơn
bằng đô la. Các chiến thuật cạnh tranh như vậy là dấu hiệu của sự cạnh tranh
khốc liệt và tiềm năng lợi nhuận thấp trong ngành thức ăn nhanh hamburger
truyền thống.
Sự ganh đua cạnh tranh chỉ dựa trên việc cắt giảm giá đặc biệt phá hoại lợi nhuận
vì nó chuyển hầu hết, nếu không phải là tất cả, giá trị được tạo ra trong ngành cho
khách hàng - để lại rất ít, nếu có, cho các doanh nghiệp trong ngành. Mặc dù điều
này có vẻ hấp dẫn đối với khách hàng, nhưng các doanh nghiệp không có lợi nhuận
không thể thực hiện các khoản đầu tư cần thiết để nâng cấp sản phẩm hoặc dịch vụ
của họ để cung cấp giá trị cao hơn, và cuối cùng họ rời ngành. Cạnh tranh về giá
mang tính hủy diệt có thể dẫn đến sự lựa chọn hạn chế, chất lượng sản phẩm thấp
hơn và giá cao hơn cho người tiêu dùng về lâu dài nếu chỉ có một số doanh nghiệp
lớn tồn tại.
CÁC CAM KẾT CHIẾN LƯỢC. Nếu các doanh nghiệp đưa ra các cam kết chiến
lược để cạnh tranh trong một ngành, sự cạnh tranh giữa các đối thủ có thể sẽ gay
gắt hơn. Các cam kết chiến lược là những hành động chắc chắn, tốn kém, mang tính
định hướng lâu dài và khó đảo ngược. Các cam kết chiến lược đối với một ngành
cụ thể có thể xuất phát từ các yêu cầu lớn về chi phí cố định, nhưng cũng không
phải do các cân nhắc về kinh tế.28
Cam kết chiến lược- strategic commitments
Những hành động chắc chắn tốn kém, mang tính định hướng lâu dài và khó đảo
ngược.

RÀO CẢN RỜI NGÀNH. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng là một chức
năng của các rào cản rút lui của một ngành, những trở ngại xác định mức độ dễ
dàng mà một doanh nghiệp có thể rời khỏi ngành đó. Các rào cản xuất cảnh bao
gồm cả các yếu tố kinh tế và xã hội. Chúng bao gồm các chi phí cố định phải trả
bất kể doanh nghiệp có đang hoạt động trong ngành hay không. Một doanh nghiệp
rời khỏi một ngành vẫn có thể có các nghĩa vụ theo hợp đồng đối với các nhà cung
cấp, chẳng hạn như chăm sóc sức khỏe nhân viên, trợ cấp hưu trí và trợ cấp thôi
việc. Yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như tình cảm gắn bó với các vị trí địa lý
nhất định.
Ở Michigan, toàn bộ cộng đồng vẫn phụ thuộc vào GM, Ford và Chrysler.
Nếu bất kỳ nhà sản xuất ô tô nào trong số đó rời khỏi ngành, cộng đồng sẽ
phải gánh chịu hậu quả. Các yếu tố xã hội và kinh tế khác bao gồm hiệu ứng
gợn sóng thông qua chuỗi cung ứng. Khi một doanh nghiệp lớn trong ngành
đóng cửa, các nhà cung cấp của nó cũng bị ảnh hưởng bất lợi.
Rào cản rời ngành- exit barriers
Những trở ngại quyết định mức độ dễ dàng của một doanh nghiệp có thể rời bỏ
ngành.
Một ngành có hàng rào rút lui thấp sẽ hấp dẫn hơn vì nó cho phép các doanh nghiệp
kém hiệu quả thoát ra dễ dàng hơn. Việc rút lui như vậy làm giảm áp lực cạnh tranh
đối với các doanh nghiệp còn lại do công suất dư thừa bị loại bỏ. Ngược lại, một
ngành có rào cản rút lui cao sẽ làm giảm tiềm năng lợi nhuận do công suất dư thừa

25
vẫn còn.
Để tóm tắt cuộc thảo luận của chúng ta về mô hình năm lực lượng, Phụ lục 3.5 cung
cấp một danh sách kiểm tra mà bạn có thể áp dụng cho bất kỳ ngành nào khi đánh
giá các lực lượng cạnh tranh cơ bản định hình chiến lược. Điểm mấu chốt của mô
hình năm lực lượng là lực lượng càng mạnh thì khả năng thu được lợi nhuận trên
mức trung bình của ngành càng thấp và tương ứng, khả năng đạt được và duy trì
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng thấp. Ngược lại, lực lượng càng yếu thì
khả năng thu được lợi nhuận trên mức trung bình của ngành càng lớn và tương ứng,
khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn. Do đó,
các nhà lãnh đạo chiến lược cần phải xây dựng một vị trí chiến lược cho doanh
nghiệp của họ để tận dụng lực lượng yếu thành cơ hội và giảm thiểu lực lượng mạnh
vì họ là những mối đe dọa tiềm tàng đối với khả năng đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hình 3.5 Danh sách phân tích cạnh tranh năm lực lượng
Nguy cơ xâm nhập Cao khi
 Quy mô hiệu quả tối thiểu để cạnh tranh trong một ngành là thấp.
 Hiệu ứng mạng không có.
 Chi phí chuyển đổi của khách hàng thấp.
 Yêu cầu vốn thấp.
 Những người đương nhiệm không sở hữu:
o Lòng trung thành thương hiệu,
o Công nghệ độc quyền,
o Quyền tiếp cận ưu đãi đối với nguyên liệu thô,
o Ưu đãi tiếp cận các kênh phân phối,
o Vị trí địa lý thuận lợi,
o Hiệu ứng học tập và kinh nghiệm tích lũy.
 Các quy định hạn chế của chính phủ không tồn tại.
 Những người mới tham gia kỳ vọng rằng những người đương
nhiệm sẽ không hoặc không thể trả đũa.

Quyền lực của nhà cung cấp là cao khi

 Ngành của nhà cung cấp tập trung hơn so với ngành mà nhà cung
cấp bán.
 Các nhà cung cấp không phụ thuộc nhiều vào ngành về doanh thu
của họ.
 Các doanh nghiệp đương nhiệm phải đối mặt với chi phí chuyển
đổi đáng kể khi thay đổi nhà cung cấp.
 Các nhà cung cấp đưa ra những sản phẩm khác biệt.
 Không có sẵn sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế cho các sản phẩm
hoặc dịch vụ mà các nhà cung cấp cung cấp.
 Các nhà cung cấp có thể đe dọa một cách đáng tin cậy về việc hội
nhập trong tương lai vào ngành.
Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là cao khi
 Sản phẩm thay thế cung cấp một sự đánh đổi hiệu suất giá hấp dẫn.

26
  Chi phí chuyển sang sản phẩm thay thế của người mua thấp.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại là cao khi
 Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành.
 Các đối thủ cạnh tranh có quy mô tương đương.
 Ngành tăng trưởng chậm, bằng 0, thậm chí là âm.
 Rào cản rời ngành cao.
 Các doanh nghiệp đương nhiệm rất cam kết với công việc kinh
doanh.
 Các doanh nghiệp đương nhiệm không thể đọc hoặc hiểu rõ các
chiến lược của nhau.
 Sản phẩm và dịch vụ là sản phẩm thay thế trực tiếp.
 Chi phí cố định cao và chi phí cận biên thấp.
 Công suất dư thừa tồn tại trong ngành.
 Sản phẩm hoặc dịch vụ dễ hư hỏng.
Nguồn: Phỏng theo M.E. Porter (2008, tháng 1), “Năm lực lượng cạnh tranh định hình chiến lược,” Harvard Business
Review.
LỰC LƯỢNG THỨ SÁU: VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN PHẨM BỔ
SUNG
LO 3-5 Mô tả vai trò chiến lược của các bổ sung trong việc tạo ra sự hợp
tác tích cực.
Giá trị của mô hình năm lực lượng là để giải thích tiềm năng lợi nhuận và sức hấp
dẫn của các ngành, giá trị của mô hình năm lực lượng của Porter có thể được nâng
cao hơn nữa nếu người ta cũng xem xét sự sẵn có của các yếu tố bổ sung.29
Sản phẩm bổ sung là sản phẩm, dịch vụ hoặc năng lực làm tăng giá trị cho sản phẩm
ban đầu cung cấp khi cả hai sản phẩm này được sử dụng song song.30 Sản phẩm bổ
sung làm tăng nhu cầu đối với sản phẩm chính, do đó nâng cao tiềm năng lợi nhuận
cho ngành và doanh nghiệp. Doanh nghiệp là người bổ sung cho doanh nghiệp của
bạn nếu khách hàng đánh giá cao việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn hơn
khi họ có thể kết hợp nó với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp khác.31 Các
doanh nghiệp có thể chọn tự cung cấp các chất bổ sung hoặc làm việc với một doanh
nghiệp khác để thực hiện điều này.
Sản phẩm bổ sung- complement
Sản phẩm, dịch vụ hoặc năng lực làm tăng giá trị cho việc cung cấp sản phẩm ban
đầu khi cả hai được sử dụng song song.
Người bổ sung- complementor
Một doanh nghiệp cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ khiến khách hàng đánh giá cao
sản phẩm của doanh nghiệp bạn hơn khi cả hai được kết hợp với nhau.
Hợp tác- co-opetition
Hợp tác của các đối thủ cạnh tranh để đạt được mục tiêu chiến lược.
HỢP TÁC. Ví dụ, trong ngành điện thoại thông minh, Alphabet của Google bổ sung
cho Samsung. Điện thoại thông minh của doanh nghiệp công nghệ cao Hàn Quốc
có giá trị hơn khi chúng được cài đặt hệ điều hành di động Android của Google.
Đồng thời, Google và Samsung đang ngày càng trở thành đối thủ cạnh tranh của
nhau. Với việc Google mua lại Motorola Mobility, doanh nghiệp tìm kiếm trực
tuyến đã ra mắt dòng điện thoại thông minh và Chromebook của riêng mình. Sự
phát triển này minh họa quá trình hợp tác, là sự hợp tác của các đối thủ cạnh tranh
để đạt được mục tiêu chiến lược. Samsung và Google hợp tác với tư cách là những

27
người bổ sung để cạnh tranh với vị trí vững chắc của Apple trong ngành thiết bị di
động, đồng thời Samsung và Google đang ngày càng trở nên cạnh tranh với nhau.
Trong khi Google giữ lại các bằng sáng chế của Motorola để sử dụng cho việc phát
triển điện thoại trong tương lai và để tự bảo vệ mình trước các đối thủ cạnh tranh
như Samsung và Apple, Alphabet (doanh nghiệp mẹ của Google) đã bán chi nhánh
sản xuất của Motorola cho Lenovo, một nhà sản xuất máy tính và thiết bị di động
của Trung Quốc.
Vào năm 2017, Google đã mua lại tập đoàn kỹ thuật điện thoại thông minh của
HTC với giá 1,1 tỷ đô la. Nhà sản xuất điện thoại thông minh Đài Loan đã phát
triển điện thoại Google Pixel. Với việc mua lại này, Google đang thực hiện cam kết
sản xuất thiết bị cầm tay, không giống như trong thương vụ Motorola, vốn được
thúc đẩy nhiều hơn bởi các cân nhắc về sở hữu trí tuệ. Việc tích hợp đơn vị điện
thoại thông minh của HTC vào Google sẽ cho phép các kỹ sư tích hợp chặt chẽ hơn
phần cứng và phần mềm. Điều này sẽ cho phép Google phân biệt điện thoại Pixel
cao cấp của mình với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là iPhone của Apple và dòng
điện thoại Galaxy của Samsung.

28
 1. THAY ĐỔI THEO THỜI GIAN: LỰA CHỌN ĐẦU VÀO VÀ
ĐỘNG LỰC NGÀNH
LO 3-6 Giải thích năm lựa chọn cần thiết để gia nhập thị trường.
CÁC LỰA CHỌN GIA NHẬP NHẬP
Một trong những hiểu biết quan trọng của mô hình năm lực lượng là một ngành
càng sinh lời nhiều thì ngành đó càng trở nên hấp dẫn đối với các đối thủ cạnh tranh.
Giả sử các nhà lãnh đạo chiến lược của một doanh nghiệp nhận thức được các rào
cản tiềm năng đối với việc gia nhập (đã thảo luận trước đó), nhưng vẫn muốn xem
xét khả năng thâm nhập thị trường tiềm năng vì lợi nhuận của ngành cao và do đó
khá hấp dẫn. Hình 3.6 cho thấy một mô hình tích hợp có thể hướng dẫn các lựa
chọn đầu vào mà các doanh nghiệp đưa ra. Thay vì coi việc gia nhập của doanh
nghiệp là một sự kiện rời rạc (tức là đơn giản có hoặc không có quyết định) hoặc
một sự kiện rời rạc bao gồm năm phần, mô hình này gợi ý rằng các lựa chọn đầu
vào mà doanh nghiệp đưa ra tạo thành một quá trình chiến lược diễn ra theo thời
gian.
Hình 3.6 Lựa chọn gia nhập

Đặc biệt, để tăng xác suất vào cuộc thành công, các nhà lãnh đạo chiến lược cần
quan tâm đến 5 câu hỏi sau:32
Người chơi là ai? Dựa trên hiểu biết của Porter rằng cạnh tranh phải được nhìn
nhận theo nghĩa rộng hơn ngoài đối thủ cạnh tranh trực tiếp, câu hỏi người chơi là

29
ai cho phép các nhà lãnh đạo chiến lược không chỉ xác định đối thủ cạnh tranh trực
tiếp mà còn tập trung vào các bên liên quan bên ngoài và bên trong khác cần thiết
để cạnh tranh thành công trong một ngành, chẳng hạn với tư cách là khách hàng,
nhân viên, cơ quan quản trị và cộng đồng .
Gia nhập khi nào? Câu hỏi này liên quan đến thời điểm nhập cảnh. Cho rằng quan
điểm của chúng ta là của một doanh nghiệp đang cân nhắc khả năng thâm nhập vào
một ngành hiện có, bất kỳ lợi thế nào của người đi trước đều không có lợi. Tuy
nhiên, doanh nghiệp mới tham gia tiềm năng cần phải xem xét giai đoạn nào của
vòng đời ngành (giới thiệu, tăng trưởng, rũ bỏ, trưởng thành hoặc suy giảm) mà họ
nên tham gia.
Làm thế nào để gia nhập? Một trong những thách thức mà các nhà lãnh đạo chiến
lược phải đối mặt là thường những ngành hấp dẫn nhất về lợi nhuận cũng khó thâm
nhập nhất vì chúng được bảo vệ bởi các rào cản gia nhập. Vì vậy, cách nhập câu
hỏi đi vào trọng tâm của vấn đề này.
 Một lựa chọn là tận dụng các tài sản hiện có, đó là suy nghĩ về sự kết hợp
mới giữa các nguồn lực và khả năng mà các doanh nghiệp đã có và nếu cần,
kết hợp chúng với các nguồn lực của đối tác thông qua các liên minh chiến
lược. Mặc dù Circuit City đã phá sản với tư cách là một nhà bán lẻ đồ điện
tử, thua Best Buy và Amazon, một vài năm trước đó, doanh nghiệp này đã
kết hợp lại chuyên môn hiện có của mình trong lĩnh vực bán lẻ hộp lớn bao
gồm tối ưu hóa cung và cầu trong các khu vực địa lý cụ thể để tạo ra
CarMax, hiện được sử dụng nhiều nhất. - đại lý xe hơi ở Hoa Kỳ và một
doanh nghiệp nằm trong danh sách Fortune 500.
 Một lựa chọn khác là cấu hình lại chuỗi giá trị. Cách tiếp cận này cho phép
Skype gia nhập thị trường cho các cuộc gọi đường dài bằng cách kết hợp
các chuỗi giá trị khác nhau (cung cấp VoIP thay vì dựa vào cáp quang đắt
tiền hơn), và do đó cạnh tranh với các doanh nghiệp đương nhiệm như
AT&T.
 Lựa chọn thứ ba là thiết lập một thị trường ngách trong một ngành hiện có,
và sau đó sử dụng lợi thế này để phát triển hơn nữa. Đây là cách tiếp cận
mà nhà sản xuất Red Bull của Áo đã sử dụng khi thâm nhập thị trường nước
giải khát của Hoa Kỳ, nơi bị Coca-Cola và PepsiCo thống trị từ lâu. Nước
tăng lực của nó được cung cấp trong một lon nhỏ 8,4 ounce (250 ml), nhưng
có giá gấp bội so với Coke hoặc Pepsi. Điều này cho phép các nhà bán lẻ
dự trữ lon Red Bull trong những không gian nhỏ như gần quầy thanh toán.
Ngoài ra, Red Bull ban đầu sử dụng nhiều cửa hàng phi truyền thống làm
điểm bán hàng như hộp đêm và trạm xăng. Cách tiếp cận này đã tạo ra một
lượng khách hàng trung thành, từ đó nhà sản xuất nước tăng lực có thể mở
rộng sự xâm nhập của mình vào đồ uống có ga chính thống ở Hoa Kỳ và
các nơi khác. Thật vậy, nước tăng lực hiện là một trong những phân khúc
phát triển nhanh nhất trong ngành này.
Loại gia nhập? Câu hỏi đầu vào đề cập đến loại hình gia nhập về thị trường sản
phẩm (ví dụ: điện thoại thông minh), hoạt động chuỗi giá trị (ví dụ: R&D cho chip
điện thoại thông minh hoặc sản xuất điện thoại thông minh), địa lý (ví dụ: trong
nước và / hoặc quốc tế) và loại hình kinh doanh (ví dụ: trợ giá điện thoại thông
minh khi cung cấp dịch vụ). Tùy thuộc vào thị trường đang được xem xét để gia
nhập, các doanh nghiệp có thể phải đối mặt với những thách thức về thể chế và
cạnh tranh riêng. Ví dụ: hãng giảm giá Spirit Airlines tách nhóm dịch vụ của mình

30
bằng cách tính phí riêng cho khách hàng đối với các yếu tố như hành lý ký gửi, chỗ
ngồi được chỉ định, hành lý xách tay và các đặc quyền khác trên chuyến bay như
đồ uống đã vấp phải phản ứng dữ dội đáng kể vào năm 2007 khi được giới thiệu.
Tuy nhiên, điều này đánh dấu điểm khởi đầu trong định vị chiến lược của Spirit
Airlines như một hãng hàng không chi phí cực thấp và cho phép doanh nghiệp thêm
nhiều đường bay hấp dẫn, và do đó để thâm nhập vào các thị trường địa lý mà trước
đây họ không thể cạnh tranh được.
Gia nhập ở đâu? Sau khi quyết định loại gia nhập, câu hỏi nơi nhập đề cập đến các
khía cạnh được tinh chỉnh hơn của gia nhập như định vị sản phẩm (cao cấp so với
cấp thấp), chiến lược giá cả, đối tác tiềm năng, v.v.
ĐỘNG LỰC NGÀNH
LO 3-7 Đánh giá vai trò của động lực ngành và sự hội tụ của ngành trong
việc định hình môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
Mặc dù mô hình năm lực lượng cộng với bổ sung hữu ích trong việc hiểu tiềm năng
lợi nhuận của một ngành, nhưng nó chỉ cung cấp ảnh chụp nhanh theo thời điểm
của một mục tiêu di động. Với mô hình này (cũng như các mô hình tĩnh khác),
người ta không thể xác định được tốc độ thay đổi của một ngành hay tốc độ đổi
mới. Hạn chế này ngụ ý rằng các nhà lãnh đạo chiến lược phải lặp lại phân tích của
họ theo thời gian để tạo ra một bức tranh chính xác hơn về ngành của họ. Do đó,
điều quan trọng là các nhà lãnh đạo chiến lược phải xem xét các động lực của ngành.
Cơ cấu ngành không ổn định theo thời gian. Đúng hơn, chúng rất năng động. Vì
một ngành hợp nhất có xu hướng sinh lợi nhiều hơn một ngành bị phân tán (xem
Hình 3.4), các doanh nghiệp có xu hướng thay đổi cấu trúc ngành theo hướng có
lợi cho họ, làm cho nó được hợp nhất hơn thông qua các hoạt động mua bán và sáp
nhập theo chiều ngang. Có ít đối thủ cạnh tranh hơn thường đồng nghĩa với lợi
nhuận của ngành cao hơn. Do đó, các doanh nghiệp đương nhiệm trong ngành có
động lực để giảm số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành. Với ít đối thủ cạnh tranh
hơn nhưng lớn hơn, các doanh nghiệp đương nhiệm có thể giảm thiểu hiệu quả hơn
mối đe dọa từ các lực lượng cạnh tranh mạnh mẽ như sức mạnh của nhà cung cấp
hoặc người mua.
Ngành hàng không nội địa của Hoa Kỳ đã chứng kiến một số vụ hợp nhất
lớn, theo chiều ngang giữa các đối thủ cạnh tranh, bao gồm Delta và
Northwest, United và Continental, Southwest và AirTran, cũng như
American và U.S. Airways. Những động thái này cho phép các hãng vận tải
còn lại được hưởng một cấu trúc ngành lành tính hơn. Nó cũng cho phép họ
loại bỏ một số công suất dư thừa trong ngành khi các hãng hàng không hợp
nhất hợp nhất mạng lưới các đường bay của họ. Hoạt động sáp nhập trong
ngành hàng không cung cấp một ví dụ về cách các doanh nghiệp có thể chủ
động định hình lại cấu trúc ngành theo hướng có lợi cho họ. Một ngành hàng
không hợp nhất hơn có khả năng dẫn đến giá vé cao hơn và khách hàng có
ít sự lựa chọn hơn, nhưng các hãng hàng không cũng có lợi hơn.
Ngược lại, cấu trúc ngành hợp nhất cũng có thể bị phá vỡ và trở nên phân mảnh
hơn. Điều này thường xảy ra khi có những cú sốc bên ngoài đối với một ngành như
bãi bỏ quy định, luật mới, đổi mới công nghệ hoặc toàn cầu hóa. Ví dụ, việc sử
dụng rộng rãi internet đã chuyển hoạt động kinh doanh môi giới chứng khoán từ
một doanh nghiệp độc quyền được kiểm soát bởi các doanh nghiệp dịch vụ đầy đủ
như Merrill Lynch và Morgan Stanley sang cạnh tranh độc quyền với nhiều doanh
nghiệp môi giới trực tuyến chung như Ameritrade, E * Trade và Scottrade.
Một động lực khác cần được xem xét là hội tụ ngành, một quá trình theo đó các

31
ngành trước đây không liên quan bắt đầu thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách
hàng. Sự hội tụ trong ngành thường do những tiến bộ công nghệ mang lại. Trong
nhiều năm, nhiều người chơi trong ngành truyền thông đã hội tụ do tiến bộ công
nghệ trong AI, viễn thông và phương tiện kỹ thuật số. Sự hội tụ của phương tiện
truyền thông hợp nhất điện toán, truyền thông và nội dung, do đó gây ra sự biến
động đáng kể trong các ngành khác biệt trước đây. Các nhà cung cấp nội dung trong
các ngành như báo, tạp chí, TV, phim, đài và âm nhạc đều đang cố gắng thích ứng.
Nhiều tờ báo in độc lập đang đóng cửa cửa hàng, trong khi những tờ báo khác đang
cố gắng tìm cách cung cấp nội dung tin tức trực tuyến mà người tiêu dùng sẵn sàng
trả tiền.33 doanh nghiệp Internet như Google, Facebook, Instagram (được Facebook
mua lại), LinkedIn (được mua lại bởi Microsoft), Snapchat, Pinterest và Twitter
đang thay đổi cấu trúc ngành bằng cách liên tục thay đổi khả năng của họ và buộc
các doanh nghiệp truyền thông lâu đời như News Corp., Time Warner (hiện là một
phần của AT&T) và Disney phải thích ứng. Nhiều loại thiết bị di động, bao gồm
điện thoại thông minh, máy tính bảng và máy đọc sách điện tử, cung cấp một hình
thức phân phối nội dung mới có khả năng làm cho giấy in trở nên lỗi thời.
Hội tụ ngành- industry convergence
Một quá trình theo đó các ngành trước đây không liên quan bắt đầu thỏa mãn cùng
một nhu cầu của khách hàng.
Cuối cùng, sự hội tụ của các công nghệ khác nhau cũng có thể dẫn đến sự xuất hiện
của các ngành công nghiệp hoàn toàn mới.

2. SỰ KHÁC BIỆT VỀ HIỆU SUẤT TRONG CÙNG MỘT

NGÀNH: NHÓM CHIẾN LƯỢC
LO 3-8 Tạo ra một mô hình nhóm chiến lược để tiết lộ sự khác biệt về
hiệu suất giữa các nhóm doanh nghiệp trong cùng một ngành.
Khi phân tích sâu hơn về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để giải thích sự
khác biệt về hiệu suất, giờ đây chúng ta chuyển sang các doanh nghiệp trong cùng
ngành. Như đã đề cập trước đó trong chương, một doanh nghiệp chiếm một vị trí
trong một nhóm chiến lược, một tập hợp các doanh nghiệp theo đuổi một chiến
lược tương tự trong một ngành cụ thể nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh (xem Hình
3.1).34 Các nhóm chiến lược khác biệt với nhau. các khía cạnh quan trọng như chi
cho nghiên cứu và phát triển, công nghệ, khác biệt hóa sản phẩm, cung cấp sản
phẩm và dịch vụ, phân khúc thị trường, kênh phân phối và dịch vụ khách hàng.
Nhóm chiến lược- strategic group
Tập hợp các doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược tương tự trong một ngành cụ
thể.

Để giải thích sự khác biệt về hiệu suất của doanh nghiệp trong cùng một ngành, mô
hình nhóm chiến lược tập hợp các doanh nghiệp khác nhau thành các nhóm dựa
trên một số khía cạnh chiến lược chính.35 Ngay cả trong cùng một ngành, hoạt động
của doanh nghiệp cũng khác nhau tùy thuộc vào thành viên nhóm chiến lược. Một
số nhóm chiến lược có xu hướng sinh lợi nhiều hơn những nhóm khác. Sự khác biệt
này ngụ ý rằng hiệu suất của doanh nghiệp không chỉ được xác định bởi ngành mà
doanh nghiệp thuộc về, mà còn bởi tư cách thành viên nhóm chiến lược của nó.
Mô hình nhóm chiến lược- strategic group model
Một khuôn khổ giải thích sự khác biệt về hiệu suất của doanh nghiệp trong cùng
một ngành.

32
Sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm chiến lược phản ánh chiến lược kinh doanh mà
các doanh nghiệp theo đuổi. Các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược có
xu hướng thực hiện theo một chiến lược tương tự. Do đó, các doanh nghiệp trong
cùng một nhóm chiến lược là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược nói chung gay gắt hơn sự cạnh tranh
giữa các nhóm chiến lược: Sự cạnh tranh trong nội bộ nhóm vượt quá sự cạnh tranh
giữa các nhóm. Số lượng các chiến lược kinh doanh khác nhau được theo đuổi trong
một ngành quyết định số lượng các nhóm chiến lược trong ngành đó. Trong hầu hết
các ngành, các nhóm chiến lược có thể được xác định theo một số chiều khá nhỏ.
Trong nhiều trường hợp, hai nhóm chiến lược nằm trong một ngành dựa trên hai
chiến lược kinh doanh khác nhau: một nhóm theo đuổi chiến lược chi phí thấp và
nhóm thứ hai theo đuổi chiến lược khác biệt hóa (xem Hình 3.8). Chúng ta sẽ thảo
luận chi tiết về từng chiến lược kinh doanh chung này trong Chương 6.
Hình 3.8 Các Nhóm Chiến lược và Rào cản Di động trong Ngành Hàng không Nội
địa Hoa Kỳ

MÔ HÌNH NHÓM CHIẾN LƯỢC

Để hiểu hành vi cạnh tranh và hiệu suất trong một ngành, chúng ta có thể lập bản
đồ các đối thủ cạnh tranh trong ngành thành các nhóm chiến lược. Chúng ta làm
điều này bằng cách
 Xác định các khía cạnh chiến lược quan trọng nhất như chi tiêu cho nghiên
cứu và phát triển, công nghệ, khác biệt hóa sản phẩm, cung cấp sản phẩm
và dịch vụ, cấu trúc chi phí, phân khúc thị trường, kênh phân phối và dịch
vụ khách hàng. Các khía cạnh này là các cam kết chiến lược dựa trên các
hành động quản trị tốn kém và khó đảo ngược.
 Chọn hai kích thước chính cho trục ngang và trục dọc, điều này cho thấy sự
khác biệt quan trọng giữa các đối thủ cạnh tranh.
 Vẽ biểu đồ các doanh nghiệp trong nhóm chiến lược, cho biết thị phần của
mỗi doanh nghiệp theo quy mô của bong bóng mà nó được đại diện.36
Ngành hàng không nội địa của Hoa Kỳ cung cấp một ví dụ minh họa. Hình 3.8 bản
đồ các doanh nghiệp hoạt động trong ngành này. Hai khía cạnh chiến lược trên các

33
trục là cấu trúc chi phí và lộ trình. Kết quả của việc lập bản đồ này, hai nhóm chiến
lược trở nên rõ ràng, như được chỉ ra bởi các vòng tròn gạch ngang: Nhóm A, các
hãng hàng không điểm-điểm, chi phí thấp (Alaska Airlines, Frontier Airlines,
JetBlue, Southwest Airlines và Spirit Airlines), và Nhóm B, các hãng hàng không
khác biệt sử dụng hệ thống trung tâm và các chấu (American, Delta và United). Các
hãng hàng không giá rẻ, điểm - điểm tập trung ở góc dưới bên trái vì họ có xu hướng
có cơ cấu chi phí thấp hơn nhưng nhìn chung phục vụ ít đường bay hơn do hệ thống
điều hành điểm - điểm của họ.
Các hãng hàng không khác biệt trong Nhóm B, cung cấp các dịch vụ đầy đủ bằng
cách sử dụng hệ thống đường bay trung tâm và nói chuyện, bao gồm cái gọi là các
hãng vận chuyển kế thừa. Chúng được tập trung ở góc trên bên phải vì cấu trúc chi
phí thường cao hơn của chúng. Các hãng vận chuyển cũ thường cung cấp nhiều
tuyến đường hơn so với các hãng hàng không giá rẻ điểm-đến-điểm, được thực hiện
bằng cách sử dụng hệ thống trung tâm và các chấu, và do đó cung cấp nhiều điểm
đến khác nhau. Ví dụ: trung tâm chính của Delta là ở Atlanta, Georgia.37 Nếu bạn
định bay từ Seattle, Washington, đến Miami, Florida, bạn có thể sẽ dừng lại để đổi
máy bay ở trung tâm Delta’s Atlanta trên đường đi.
Việc lập bản đồ nhóm chiến lược trong Hình 3.8 cung cấp thêm thông tin chi tiết:
 Sự cạnh tranh gay gắt nhất giữa các doanh nghiệp trong cùng một nhóm
chiến lược. Các doanh nghiệp càng gần nhau trên bản đồ nhóm chiến lược,
chúng càng cạnh tranh trực tiếp và gay gắt hơn với nhau. Sau làn sóng sáp
nhập, các hãng hàng không lớn còn lại - American, Delta và United - đang
cạnh tranh trực tiếp, không chỉ ở thị trường nội địa Hoa Kỳ mà còn trên toàn
cầu. Họ có xu hướng giám sát chặt chẽ các hành động chiến lược của nhau.
Trong khi Delta phải đối mặt với sự cạnh tranh thứ cấp từ các hãng hàng
không giá rẻ như Southwest Airlines (SWA) trên một số đường bay nội địa,
thì các đối thủ cạnh tranh chính của hãng vẫn là các hãng hàng không kế
thừa khác. Điều này là do họ cạnh tranh nhiều hơn về việc cung cấp các
dịch vụ toàn cầu liền mạch trong các liên minh hàng không tương ứng của
họ (SkyTeam cho Delta, Oneworld cho American và Star Alliance cho
United) hơn là về giá vé máy bay giá rẻ cho các cặp thành phố cụ thể ở Hoa
Kỳ. Tuy nhiên, khi Delta phải đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp từ SWA
trên một tuyến đường nội địa cụ thể (ví dụ từ Atlanta đến Chicago), cả hai
đều có xu hướng cung cấp giá vé rẻ tương tự nhau.
 Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các nhóm chiến lược một cách khác
nhau. Ví dụ, trong thời kỳ kinh tế suy thoái, các hãng hàng không giá rẻ có
xu hướng giành thị phần khỏi các hãng hàng không kế thừa. Hơn nữa, với
cơ cấu chi phí nói chung cao hơn, các hãng vận tải cũ thường không thể duy
trì lợi nhuận trong thời kỳ suy thoái, ít nhất là trên các tuyến nội địa. Điều
này ngụ ý rằng các yếu tố bên ngoài như suy thoái hoặc giá dầu cao có lợi
cho các doanh nghiệp trong nhóm chiến lược chi phí thấp. Mặt khác, do một
số hạn chế của chính phủ đối với việc đi lại bằng đường hàng không quốc
tế, một số hãng hàng không có khả năng cạnh tranh trên toàn cầu thường
kiếm được lợi nhuận thấp trong phân khúc ngành cụ thể này.
 Năm lực lượng cạnh tranh ảnh hưởng khác nhau đến các nhóm chiến lược.
Ví dụ, rào cản gia nhập ở nhóm hàng không trung tâm và ngôn ngữ (phân
biệt) cao hơn so với nhóm hàng không điểm - điểm (giá rẻ). Sau khi bãi bỏ
quy định, nhiều hãng hàng không đã tham gia vào ngành, nhưng tất cả

34
 những hãng hàng không mới này đều sử dụng hệ thống tích điểm. Vì các
hãng hàng không trung tâm có thể cung cấp dịch vụ trên toàn thế giới và
được bảo vệ khỏi sự cạnh tranh của nước ngoài theo quy định ở một mức
độ nào đó, họ thường phải đối mặt với sức mạnh người mua yếu hơn, đặc
biệt là từ khách doanh nhân. Trong khi các hãng hàng không trung tâm cạnh
tranh trực diện với các hãng hàng không điểm-điểm khi họ bay cùng hoặc
các tuyến đường tương tự, thì mối đe dọa về các hãng hàng không thay thế
lại mạnh mẽ hơn đối với các hãng hàng không điểm-điểm. Điều này là do
họ có xu hướng tập trung vào khu vực và cạnh tranh với các sản phẩm thay
thế khả thi cho việc đi lại bằng ô tô, tàu hỏa hoặc xe buýt. Mối đe dọa về
quyền lực của nhà cung cấp có xu hướng mạnh hơn đối với các hãng hàng
không trong nhóm chiến lược chi phí thấp, điểm-tới vì họ nhỏ hơn nhiều và
do đó có sức mạnh đàm phán yếu hơn khi mua máy bay mới. Để giải quyết
vấn đề này, các hãng hàng không này thường mua máy bay đã qua sử dụng
từ các hãng hàng không cũ. Việc áp dụng ngắn gọn mô hình năm lực lượng
này khiến chúng ta kết luận rằng sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
trong nhóm chiến lược chi phí thấp, chi phí thấp có thể sẽ gay gắt hơn trong
nhóm chiến lược khác biệt, trung tâm và nói.
 Một số nhóm chiến lược có lợi nhuận cao hơn những nhóm khác. Trong lịch
sử, các hãng hàng không tập trung ở góc dưới bên trái có xu hướng có lợi
hơn khi chỉ xem xét thị trường nội địa Hoa Kỳ. Tại sao? Bởi vì họ tạo ra giá
trị tương tự, hoặc thậm chí cao hơn, cho khách hàng của họ về khởi hành và
đến đúng giờ, an toàn và ít hành lý bị thất lạc hơn, trong khi vẫn giữ cơ cấu
chi phí thấp hơn nhiều so với các hãng vận chuyển cũ. Các hãng hàng không
điểm-điểm thường có chi phí thấp hơn các hãng hàng không kế thừa vì họ
quay đầu máy bay nhanh hơn, giữ cho chúng bay lâu hơn, sử dụng ít mẫu
máy bay hơn và cũ hơn, tập trung vào các cặp thành phố năng suất cao và
buộc phải trả cho doanh nghiệp hiệu suất, trong số nhiều hoạt động khác,
tất cả đều hỗ trợ mô hình kinh doanh chi phí thấp của họ. Do đó, các hãng
hàng không điểm-điểm có thể cung cấp dịch vụ của họ với chi phí thấp hơn
và giá trị cảm nhận cao hơn, dẫn đến nhiều lựa chọn giá hơn và do đó tạo
cơ sở cho lợi thế cạnh tranh.
RÀO CẢN DI ĐỘNG
Mặc dù một số nhóm chiến lược có xu hướng sinh lợi nhiều hơn và do đó hấp dẫn
hơn những nhóm khác, nhưng các rào cản về tính di động hạn chế sự di chuyển
giữa các nhóm. Đây là những yếu tố đặc thù của ngành phân tách nhóm chiến lược
này với nhóm chiến lược khác.38 Các khía cạnh để xác định nhóm chiến lược là các
rào cản di chuyển, là các cam kết chiến lược. Đây là những hành động tốn kém và
không dễ dàng đảo ngược, chẳng hạn như cấu trúc chi phí cơ bản của doanh nghiệp
vì nó dựa trên các cam kết quản trị, dẫn đến các khoản đầu tư khó đảo ngược.
Rào cản di động- mobility barriers
Các yếu tố đặc thù của ngành phân tách nhóm chiến lược này với nhóm chiến lược
khác.

Hai nhóm được xác định trong Hình 3.8 được phân biệt bởi thực tế là việc cung cấp
các tuyến quốc tế cần thiết phải có mô hình trung tâm và nói. Thông thường, các
đường bay quốc tế có xu hướng là các đường bay có lợi nhuận còn lại cho các hãng
vận tải kế thừa; mặc dù các hãng vận tải khu vực Vịnh Ba Tư, đặc biệt là Emirates,

35
Etihad Airways và Qatar Airways, đang bắt đầu đe dọa khu bảo tồn lợi nhuận này.39
Thực tế kinh tế này ngụ ý rằng nếu các hãng vận tải ở cụm phía dưới bên trái muốn
cạnh tranh trên toàn cầu, họ có thể cần phải thay đổi mô hình hoạt động điểm-điểm
sang mô hình trung tâm và-chấu. Hoặc họ có thể chọn một số tuyến bay quốc tế có
lợi nhuận và đưa chúng vào hoạt động bằng các máy bay tầm xa như Boeing 787
hoặc Airbus A-380. Tuy nhiên, việc thêm dịch vụ quốc tế vào mô hình chi phí thấp
sẽ đòi hỏi các cam kết quản trị dẫn đến các khoản đầu tư vốn đáng kể và có khả
năng rời khỏi một mô hình kinh doanh đang hoạt động tốt. Các rào cản pháp lý bổ
sung củng cố các rào cản di chuyển này, chẳng hạn như khó khăn trong việc đảm
bảo các vị trí hạ cánh tại các sân bay quốc tế trên khắp thế giới.
Mặc dù sử dụng hệ điều hành điểm-điểm, SWA đã trải qua những thách thức này
và nhiều thách thức khác khi bắt đầu cung cấp các chuyến bay quốc tế đến các điểm
đến nghỉ dưỡng được chọn như Aruba, Cabo San Lucas, Cancun, Bahamas và
Jamaica: thay đổi đối với hệ thống đặt chỗ, bảo đảm hộ chiếu cho thuyền viên, đào
tạo nhận thức về văn hóa, học hướng dẫn bằng tiếng nước ngoài và thực hiện các
bài tập trong bể bơi về cách sơ tán hành khách lên bè cứu sinh. Tất cả các yêu cầu
bổ sung này dẫn đến chi phí SWA cao hơn một chút trong việc phục vụ các tuyến
quốc tế.40

HÀM Ý CHO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC

Khi bắt đầu quá trình quản trị chiến lược, điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo
chiến lược là tiến hành phân tích kỹ lưỡng môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
để xác định các mối đe dọa và cơ hội. Bước đầu tiên là áp dụng phân tích PESTEL
để quét, theo dõi và đánh giá các thay đổi và xu hướng trong môi trường vĩ mô của
doanh nghiệp. Khuôn khổ linh hoạt này cho phép các nhà lãnh đạo chiến lược theo
dõi các xu hướng và sự phát triển quan trọng dựa trên nguồn gốc của các yếu tố bên
ngoài: chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, công nghệ, sinh thái và luật pháp. Khi áp
dụng phân tích PESTEL, việc cân nhắc định hướng cho các nhà lãnh đạo chiến lược
phải là câu hỏi về cách các yếu tố bên ngoài được xác định ảnh hưởng đến môi
trường ngành của doanh nghiệp.
Hình 3.1 mô tả các yếu tố bên ngoài dựa trên mức độ gần gũi của các yếu tố bên
ngoài này bằng cách chuyển dần từ môi trường chung sang môi trường nhiệm vụ.
Lớp tiếp theo để các nhà lãnh đạo chiến lược hiểu là ngành. Việc áp dụng mô hình
năm lực lượng của Porter cho phép các nhà lãnh đạo chiến lược hiểu được tiềm
năng lợi nhuận của một ngành và có được manh mối về cách xác định vị trí chiến
lược giúp cho việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh có nhiều khả năng hơn.
Làm theo các bước sau để áp dụng mô hình năm lực lượng:41
1. Xác định ngành có liên quan- Define the relevant industry. Trong mô hình
năm lực lượng, ranh giới ngành được vẽ bằng cách xác định một nhóm các
doanh nghiệp đương nhiệm ít nhiều phải đối mặt với các nhà cung cấp và
người mua giống nhau. Nhóm đối thủ này có khả năng trở thành một ngành
nếu nó cũng có các rào cản gia nhập tương tự và mối đe dọa tương tự từ các
sản phẩm thay thế. Do đó, trong mô hình này, một ngành được xác định bởi
tính tương đồng và sự chồng chéo trong năm lực lượng cạnh tranh định hình
nên sự cạnh tranh.
2. Xác định những người chơi chính trong mỗi lực lượng trong số năm lực
lượng và cố gắng nhóm chúng thành các loại khác nhau. Bước này giúp
đánh giá sức mạnh tương đối của mỗi lực. Ví dụ, trong khi các nhà sản xuất

36
 động cơ phản lực (GE, Rolls-Royce, Pratt & Whitney) và các dịch vụ ăn
uống địa phương đều là nhà cung cấp cho các hãng hàng không, thế mạnh
của họ rất khác nhau. Việc phân chia những người chơi khác nhau trong
mỗi lực lượng cho phép bạn đánh giá từng lực lượng ở cấp độ chi tiết.
3. Xác định các động lực cơ bản của mỗi lực. Lực nào mạnh, lực nào yếu?
Và tại sao? Tiếp tục với ví dụ về hãng hàng không, tại sao nguồn cung cấp
của các nhà sản xuất động cơ phản lực lại mạnh? Bởi vì họ đang cung cấp
một sản phẩm quan trọng, mang tính khác biệt cao cho các hãng hàng
không. Hơn nữa, chỉ có một số nhà cung cấp động cơ phản lực trên toàn thế
giới và không có sản phẩm thay thế khả thi.
4. Đánh giá cơ cấu tổng thể ngành. Tiềm năng lợi nhuận của ngành là gì? Ở
đây bạn cần phải xác định các lực lượng ảnh hưởng trực tiếp đến tiềm năng
lợi nhuận của ngành, bởi vì không phải tất cả các lực lượng đều có khả năng
có tác động như nhau. Tập trung vào các lực lượng quan trọng nhất thúc đẩy
lợi nhuận của ngành.
Bước cuối cùng trong phân tích ngành là vẽ bản đồ nhóm chiến lược. Bước
này cho phép bạn khám phá và giải thích sự khác biệt về hiệu suất trong cùng
một ngành. Khi phân tích môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, điều
quan trọng là phải áp dụng ba khuôn khổ được giới thiệu trong chương này
(PESTEL, năm lực lượng của Porter và lập bản đồ nhóm chiến lược). Tổng hợp
lại, môi trường bên ngoài có thể xác định khoảng một nửa sự khác biệt về hiệu
suất giữa các doanh nghiệp
Mặc dù các mô hình khác nhau được thảo luận trong chương này là một bước quan
trọng trong quá trình quản trị chiến lược, nhưng chúng không phải là không có thiếu
sót. Đầu tiên, tất cả các mô hình được trình bày là tĩnh. Chúng cung cấp ảnh chụp
nhanh về những gì thực sự là một mục tiêu di động và không cho phép xem xét các
động lực của ngành. Tuy nhiên, những thay đổi của môi trường bên ngoài có thể
xuất hiện đột ngột, ví dụ như thông qua sự kiện thiên nga đen. Các ngành công
nghiệp có thể được cách mạng hóa bằng sự đổi mới. Các nhóm chiến lược có thể
trở nên lỗi thời thông qua bãi bỏ quy định hoặc tiến bộ công nghệ. Để khắc phục
khuyết điểm quan trọng này, các nhà lãnh đạo chiến lược phải tiến hành các phân
tích bên ngoài vào các thời điểm khác nhau kịp thời để hiểu được các động lực tiềm
ẩn. Tần suất mà các công cụ này cần được áp dụng là một hàm của tốc độ thay đổi
trong ngành. Ngành công nghiệp ứng dụng di động đang thay đổi cực kỳ nhanh
chóng, trong khi ngành đường sắt trải qua một môi trường ít biến động hơn.
Thứ hai, các mô hình được trình bày trong chương này không cho phép các nhà
lãnh đạo chiến lược hiểu đầy đủ tại sao lại có sự khác biệt về hiệu suất giữa các
doanh nghiệp trong cùng một ngành hoặc nhóm chiến lược. Để hiểu rõ hơn về sự
khác biệt trong hoạt động của doanh nghiệp, chúng ta phải nhìn vào bên trong doanh
nghiệp để nghiên cứu các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Chúng ta thực hiện điều này trong chương tiếp theo bằng cách chuyển từ phân tích
bên ngoài sang bên trong.

TÓM TẮT CHƯƠNG

Chương này trình bày các phương pháp tiếp cận khác nhau để phân tích môi trường
bên ngoài của doanh nghiệp, như được tóm tắt bởi các mục tiêu học tập sau đây và
các khái niệm mang đi liên quan.
LO 3-1 / Tạo phân tích PESTEL để đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối

37
với doanh nghiệp.
 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố chính trị, kinh
tế, văn hóa xã hội, công nghệ, sinh thái và luật pháp (PESTEL) có thể ảnh
hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và ngành. Các yếu tố bên ngoài này
có cả khía cạnh trong nước và toàn cầu.
 Các yếu tố chính trị mô tả ảnh hưởng của các cơ quan chính phủ đối với các
doanh nghiệp.
 Các yếu tố kinh tế được xem xét là tốc độ tăng trưởng, lãi suất, mức độ việc
làm, sự ổn định giá cả (lạm phát và giảm phát), và tỷ giá hối đoái.
 Các yếu tố văn hóa xã hội nắm bắt các nền văn hóa, chuẩn mực và giá trị
của xã hội.
 Yếu tố công nghệ nắm bắt việc ứng dụng kiến thức để tạo ra các quy trình
và sản phẩm mới.
 Các yếu tố sinh thái liên quan đến vấn đề môi trường của doanh nghiệp như
môi trường tự nhiên, sự nóng lên toàn cầu và tăng trưởng kinh tế bền vững.
 Các yếu tố pháp lý nắm bắt các kết quả chính thức của các quá trình chính
trị thể hiện trong luật, nhiệm vụ, quy định và quyết định của tòa án.
LO 3-2 / Phân biệt vai trò của hiệu ứng doanh nghiệp và hiệu ứng ngành trong việc
xác định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
 Hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp liên quan chặt chẽ đến hành động
của các nhà quản trị (tác động của doanh nghiệp) hơn là với hoàn cảnh bên
ngoài xung quanh nó (tác động của ngành).
 Tuy nhiên, tác động của doanh nghiệp và ngành phụ thuộc lẫn nhau. Cả hai
đều có liên quan trong việc xác định hiệu suất của doanh nghiệp .
LO 3-3 / Áp dụng năm lực lượng cạnh tranh của Porter để giải thích tiềm năng lợi
nhuận của các ngành khác nhau.
 Tiềm năng lợi nhuận của một ngành là hàm của năm lực định hình sự cạnh
tranh: (1) mối đe dọa gia nhập, (2) quyền lực của nhà cung cấp, (3) quyền
lực của người mua, (4) mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, và (5) sự cạnh
tranh giữa các đối thủ hiện tại.
 Lực lượng cạnh tranh càng mạnh thì mối đe dọa mà nó đại diện càng lớn.
Lực lượng cạnh tranh càng yếu thì cơ hội thể hiện càng lớn.
 Một doanh nghiệp có thể định hình cấu trúc của một ngành có lợi cho mình
thông qua chiến lược của mình.
LO 3-4 / Kiểm tra cấu trúc ngành cạnh tranh hình thành sự cạnh tranh giữa các đối
thủ như thế nào.
 Cấu trúc cạnh tranh của một ngành phần lớn được xác định bởi số lượng và
quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong một ngành, liệu các doanh nghiệp
có quyền định giá ở một mức độ nào đó hay không, loại sản phẩm hoặc dịch
vụ mà ngành cung cấp (hàng hóa hoặc sản phẩm khác biệt) và chiều cao của
các rào cản gia nhập.
 Một ngành cạnh tranh hoàn hảo được đặc trưng bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ,
một sản phẩm hàng hóa, hàng rào gia nhập thấp và không có quyền định giá
đối với các doanh nghiệp riêng lẻ.
 Đặc điểm của một ngành độc quyền là có nhiều doanh nghiệp, một sản phẩm

38
 khác biệt, các rào cản gia nhập trung bình và một số quyền lực định giá.
 Ngành độc tài có đặc điểm là có ít doanh nghiệp (lớn), sản phẩm khác biệt,
rào cản gia nhập cao và sức mạnh định giá ở một mức độ nào đó.
 Độc quyền tồn tại khi chỉ có một doanh nghiệp (lớn) cung cấp trên thị
trường. Trong những trường hợp như vậy, doanh nghiệp có thể cung cấp
một sản phẩm độc nhất, các rào cản gia nhập có thể cao và nhà độc quyền
thường có quyền định giá đáng kể.
LO 3-5 / Mô tả vai trò chiến lược của các bổ sung trong việc tạo ra sự hợp tác tích
cực.
 Sự hợp tác (hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh) có thể tạo ra một trò chơi
tổng tích cực, dẫn đến một miếng bánh lớn hơn cho tất cả mọi người tham
gia.
 Bổ sung làm tăng nhu cầu đối với sản phẩm chính, nâng cao tiềm năng lợi
nhuận cho ngành và doanh nghiệp.
 Các ngành hấp dẫn để hợp tác được đặc trưng bởi hàng rào gia nhập cao,
hàng rào rút lui thấp, quyền lực của người mua và nhà cung cấp thấp, mối
đe dọa thấp về các sản phẩm thay thế và sự sẵn có của các sản phẩm bổ
sung.
LO 3-6 / Giải thích năm lựa chọn cần thiết để gia nhập thị trường.
 Một ngành càng có lợi nhuận, thì ngành đó càng trở nên hấp dẫn đối với các
đối thủ cạnh tranh, những người phải cân nhắc xem ai, khi nào, như thế nào,
cái gì và nơi thâm nhập.
 Năm sự lựa chọn cấu thành nhiều phần của một điểm quyết định; sự cân
nhắc của họ tạo thành một quá trình chiến lược diễn ra theo thời gian. Mỗi
lựa chọn liên quan đến nhiều quyết định bao gồm nhiều chiều.
 Ai đưa ra các câu hỏi về đầy đủ các bên liên quan, và không chỉ các đối thủ
cạnh tranh; khi nào, câu hỏi về vòng đời của ngành; làm thế nào, về việc
vượt qua các rào cản gia nhập; những gì, về các lựa chọn giữa thị trường
sản phẩm, chuỗi giá trị, địa lý và mô hình kinh doanh; và ở đâu, về định vị
sản phẩm, chiến lược giá cả và các đối tác tiềm năng.
LO 3-7 / Đánh giá vai trò của động lực ngành và sự hội tụ của ngành trong việc
định hình môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
 Các ngành rất năng động — chúng thay đổi theo thời gian.
 Các điều kiện khác nhau chiếm ưu thế trong các ngành khác nhau, ảnh
hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành này và lợi
nhuận của họ.
 Trong sự hội tụ ngành, các ngành không liên quan trước đây bắt đầu thỏa
mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Sự hội tụ như vậy thường do những
tiến bộ công nghệ mang lại.
LO 3-8 / Tạo ra một mô hình nhóm chiến lược để chỉ ra sự khác biệt về hiệu suất
giữa các nhóm doanh nghiệp trong cùng một ngành.
 Nhóm chiến lược là một tập hợp các doanh nghiệp trong một ngành cụ thể
theo đuổi một chiến lược tương tự để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh.
 Nói chung, có hai nhóm chiến lược trong một ngành dựa trên hai chiến lược

39
 kinh doanh khác nhau: một nhóm theo đuổi chiến lược chi phí thấp và nhóm
thứ hai theo đuổi chiến lược khác biệt hóa.
 Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược gay
gắt hơn sự cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược: sự cạnh tranh trong nội bộ
nhóm vượt quá sự cạnh tranh giữa các nhóm.
 Các nhóm chiến lược bị ảnh hưởng khác nhau bởi môi trường bên ngoài và
năm lực lượng cạnh tranh.
 Một số nhóm chiến lược có lợi nhuận cao hơn những nhóm khác.
 Sự di chuyển giữa các nhóm chiến lược bị hạn chế bởi các rào cản di chuyển
— các yếu tố đặc thù của ngành ngăn cách nhóm chiến lược này với nhóm
chiến lược khác.

1
For a detailed treatise on how institutions shape the economic climate and with it firm performance, see: North, D.C.
(1990), Institutions, Institutional Change, and Economic Performance (New York: Random House).
2
De Figueireo, R.J.P., and G. Edwards (2007), “Does private money buy public policy? Campaign contributions and
regulatory outcomes in telecommunications,” Journal of Economics & Management Strategy 16: 547–576; and
Hillman, A.J., G. D. Keim, and D. Schuler (2004), “Corporate political activity: A review and research agenda,”
Journal of Management 30: 837–857.
3
Lowenstein, R. (2010), The End of Wall Street (New York: Penguin Press).
4
Brynjolfsson, E., and A. McAfee (2014), The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant
Technologies (New York: Norton).
5
“Professor Emeritus Milton Friedman dies at 94,” University of Chicago press release (2006, Nov. 16).
6
Lucas, R. (1972), “Expectations and the neutrality of money,” Journal of Economic Theory 4: 103–124.
7
U.S. Census Bureau (2017, Jul. 1), “Population estimates,” www.census.gov/quickfacts/fact/table/US/PST045217; “Media
companies are piling into the Hispanic market. But will it pay off?” The Economist (2012, Dec. 15).
8
Woolley, J.L., and R. M. Rottner (2008), “Innovation policy and nanotech entrepreneurship,” Entrepreneurship Theory
and Practice 32: 791–811; and Rothaermel, F.T., and M. Thursby (2007), “The nanotech vs. the biotech revolution:
Sources of incumbent productivity in research,” Research Policy 36: 832–849.
9
See for example: Brynjolfsson, E., and A. McAfee (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in
a Time of Brilliant Technologies (New York: W. W. Norton & Co.); and McAfee, A., and E. Brynjolfsson (2017).
Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future 1st ed., Kindle edition (New York: W. W. Norton & Co.).
10
Afuah, A. (2009), Strategic Innovation: New Game Strategies for Competitive Advantage (New York: Routledge); Hill,
C.W.L., and F.T. Rothaermel (2003), “The performance of incumbent firms in the face of radical technological
innovation,” Academy of Management Review 28: 257–274; and Bettis, R., and M.A. Hitt (1995), “The new
competitive landscape,” Strategic Management Journal 16 (Special Issue): 7–19.
11
Academy of Management, ONE Division, 2013 domain statement; Anderson, R.C. (2009), Confessions of a Radical
Industrialist: Profits, People, Purpose—Doing Business by Respecting the Earth (New York: St. Martin’s Press); and
Esty, D.C., and A.S. Winston (2009), Green to Gold: How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate,
Create Value, and Build Competitive Advantage, revised and updated (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons).
12
This interesting debate unfolds in the following articles, among others: Misangyi, V.F., H. Elms, T. Greckhamer, and
J.A. Lepine (2006), “A new perspective on a fundamental debate: A multilevel approach to industry, corporate, and
business unit effects,” Strategic Management Journal 27: 571–590; Hawawini, G., V. Subramanian, and P. Verdin
(2003), “Is performance driven by industry- or firm-specific factors? A new look at the evidence,” Strategic
Management Journal 24: 1–16; McGahan, A.M., and M.E. Porter (1997), “How much does industry matter, really?”
Strategic Management Journal 18: 15–30; Rumelt, R.P. (1991), “How much does industry matter?” Strategic
Management Journal 12: 167–185; and Hansen, G.S., and B. Wernerfelt (1989), “Determinants of firm performance:
The relative importance of economic and organizational factors,” Strategic Management Journal 10: 399–411.
13
The discussion in this section is based on: Magretta, J. (2012), Understanding Michael Porter: The Essential Guide to
Competition and Strategy (Boston: Harvard Business Review Press); Porter, M.E. (2008, January), “The five
competitive forces that shape strategy,” Harvard Business Review; Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press); and Porter, M.E. (1979, March–April),
“How competitive forces shape strategy,” Harvard Business Review: 137–145.
14
Hull, D. (2014, Jul. 22), “Tesla idles Fremont production line for Model X upgrade,” San Jose Mercury News; and
Vance, A. (2013, Jul. 18), “Why everybody loves Tesla,” Bloomberg Businessweek.
15
Ramsey, M. (2014, Sept. 3), “Tesla to choose Nevada for battery factory,” The Wall Street Journal.
16
Ramsey, M. (2014, Feb. 26), “Tesla plans $5 billion battery factory,” The Wall Street Journal.
17
Walsh, T. (2014, Sept. 2), “The cult of Tesla Motors Inc: Why this automaker has the most loyal customers,” The Motley
Fool.
18
“Tesla Model S road test,” Consumer Reports, www.consumerreports.org/cro/tesla/model-s/road-test.htm.
19
Wang, U. (2013, Nov. 5), “Tesla considers building the world’s biggest lithium-ion battery factory,” Forbes.
20
Whether a product is a substitute (complement) can be estimated by the cross-elasticity of demand. The cross-elasticity
estimates the percentage change in the quantity demanded of good X resulting from a 1 percent change in the price of
good Y. If the cross-elasticity of demand is greater (less) than zero, the products are substitutes (complements). For a

40
 detailed discussion, see: Allen, W.B., K. Weigelt, N. Doherty, and E. Mansfield (2009), Managerial Economics
Theory, Application, and Cases, 7th ed. (New York: Norton).
21
This example, as with some others in the section on the five forces, is drawn from: Magretta, J. (2012), Understanding
Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy (Boston: Harvard Business Review Press).
22
Because the threat of entry is one of the five forces explicitly recognized in Porter’s model, we discuss barriers to entry
when introducing the threat of entry above. The competitive industry structure framework is frequently referred to as
the structure-conduct-performance (SCP) model. For a detailed discussion, see: Allen, W.B., K. Weigelt, N. Doherty,
and E. Mansfield (2009), Managerial Economics Theory, Application, and Cases, 7th ed. (New York: Norton);
Carlton, D.W., and J.M. Perloff (2000), Modern Industrial Organization, 3rd ed. (Reading, MA: Addison-Wesley);
Scherer, F.M., and D. Ross (1990), Industrial Market Structure and Economic Performance, 3rd ed. (Boston:
Houghton Mifflin); and Bain, J.S. (1968), Industrial Organization (New York: John Wiley & Sons).
23
Besanko, D., E. Dranove, M. Hanley, and S. Schaefer (2010), The Economics of Strategy, 5th ed. (Hoboken, NJ: John
Wiley & Sons).
24
Dixit, A., S. Skeath, and D.H. Reiley (2009), Games of Strategy, 3rd ed. (New York: Norton).
25
When there are only two main competitors, it’s called a duopoly and is a special case of oligopoly.
26
Yoffie, D.B., and R. Kim (2011, June), “Coca-Cola in 2011: In Search of a New Model,” Harvard Business School Case
711-504 (revised August 2012). See also: Yoffie, D.B., and Y. Wang (2002, January), “Cola Wars Continue: Coke and
Pepsi in the Twenty-First Century,” Harvard Business School Case 702-442 (revised January 2004, et seq).
27
“Trustbusting in the internet age: Should digital monopolies be broken up?” The Economist (2014, Nov. 29); and
“Internet monopolies: Everybody wants to rule the world,” The Economist (2014, Nov. 29).
28
See: Chang, S-J., and B. Wu (2013), “Institutional barriers and industry dynamics,” Strategic Management Journal 35:
1103–1123. Discussion of this new and insightful research offers an opportunity to link the PESTEL analysis to the
five forces analysis. The study focuses on the competitive interaction between incumbents and new entrants as a driver
of industry evolution. It investigates the impact of institutional characteristics (political, legal, and sociocultural norms
in PESTEL analysis) unique to China on productivity and exit hazards of incumbents versus new entrants. China’s
environment created a divergence between productivity and survival that shaped industry evolution. It also offers an
illustration of the role that liability of newness plays in new entrant survival.
29
Brandenburger, A.M., and B. Nalebuff (1996), Co-opetition (New York: Currency Doubleday); and Grove, A.S. (1999),
Only the Paranoid Survive (New York: Time Warner).
30
Milgrom, P., and J. Roberts (1995), “Complementarities and fit strategy, structure, and organizational change in
manufacturing,” Journal of Accounting and Economics 19, no. 2-3: 179–208; and Brandenburger, A.M., and B.
Nalebuff (1996), Co-opetition (New York: Currency Doubleday).
31
In this recent treatise, Porter also highlights positive-sum competition. See: Porter, M.E. (2008, January), “The five
competitive forces that shape strategy,” Harvard Business Review.
32
This discussion is based on: Zachary, M.A., P.T. Gianiodis, G. Tyge Payne, and G.D. Markman (2014), “Entry timing:
Enduring lessons and future directions,” Journal of Management 41: 1388–1415; and Bryce, D.J., and J.H. Dyer
(2007, May), “Strategies to crack well-guarded markets,” Harvard Business Review: 84-92. I also gratefully
acknowledge the additional input received by Professors Zachary, Gianiodis, Tyge Payne, and Markman.
33
“Reading between the lines,” The Economist (2009, Mar. 26); and “New York Times is near web charges,” The Wall
Street Journal (2010, Jan. 19).
34
Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free
Press); Hatten, K.J., and D.E. Schendel (1977), “Heterogeneity within an industry: Firm conduct in the U.S. brewing
industry,” Journal of Industrial Economics 26: 97–113; and Hunt, M.S. (1972), Competition in the Major Home
Appliance Industry, 1960–1970, unpublished doctoral dissertation, Harvard University.
35
This discussion is based on: McNamara, G., D.L. Deephouse, and R. Luce (2003), Page 115“Competitive positioning
within and across a strategic group structure: The performance of core, secondary, and solitary firms,” Strategic
Management Journal 24: 161–181; Nair, A., and S. Kotha (2001), “Does group membership matter? Evidence from
the Japanese steel industry,” Strategic Management Journal 22: 221–235; Cool, K., and D. Schendel (1988),
“Performance differences among strategic group members,” Strategic Management Journal 9: 207–223; Hunt, M.S.
(1972), Competition in the Major Home Appliance Industry, 1960–1970, unpublished doctoral dissertation, Harvard
University; Hatten, K.J., and D.E. Schendel (1977), “Heterogeneity within an industry: Firm conduct in the U.S.
brewing industry,” Journal of Industrial Economics 26: 97–113; and Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press), 102.
36
In Exhibit 3.8, United Airlines is the biggest bubble because it merged with Continental in 2010, creating the largest
airline in the United States. Delta is the second-biggest airline in the United States after merging with Northwest
Airlines in 2008.
37
American’s hub is at Dallas-Fort Worth; Continental’s is at Newark, New Jersey; United’s is at Chicago; and U.S.
Airways’ is at Charlotte, North Carolina.
38
Caves, R.E., and M.E. Porter (1977), “From entry barriers to mobility barriers,” Quarterly Journal of Economics 91:
241–262.
39
Carey, S. (2015, Mar. 16.), “U.S. airlines battling gulf carriers cite others’ experience,” The Wall Street Journal.
40
Carey, S. (2014, Oct. 14), “Steep learning curve for Southwest Airlines as it flies overseas,” The Wall Street Journal.
41
Porter, M.E. (2008, January), “The five competitive forces that shape strategy,” Harvard Business Review; and Magretta,
J. (2012), Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy (Boston: Harvard
Business Review Press): 56–57.

41