HLH - QTCL - Chương 2-1

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

KINH DOANH
Giảng viên: Ths. Hoàng Lệ Huyền

Khoa Kinh tế & Kinh doanh – Trường ĐH Phenikaa
SĐT: 0989.611188
Email: huyen.hoangle@phenikaa-uni.edu.vn
Phân tích môi trường kinh doanh
 Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm

lên hoạt động kinh doanh của DN trong nền kinh
tế. Nó bao gồm tổng thế các yếu tố khách quan
và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của DN.
- Môi trường bên ngoài của một hệ thống là tất cả các yếu tố
không thuộc hệ thống nhưng tác động lên hoặc chịu sự tác động
của hệ thống đó.
- Môi trường bên trong hệ thống là tất cả các yếu tố thuộc về hệ
thống, có ảnh hưởng tới sự vận hành của hệ thống đó.
Điểm mạnh
Phân tích nội bộ
DN
Điểm
§iÓm yếu
yÕu
CHIẾN
LƯỢC
Cơ hội
Phân tích môi
trường bên
Thách thức
ngoài
Ý nghĩa của việc phân tích môi trường KD
 Giúp DN xác định các cơ hội hoặc các đe dọa,

điểm mạnh và điểm yếu của DN
 Dựa trên việc phân tích môi trường, có những
thông tin, dữ liệu của phân tích cung cấp, nhà
quản trị sẽ đưa ra những phán đoán để có cơ sở ra
các quyết định.
Ý nghĩa của việc phân tích môi trường KD
Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Mục đích:
Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường

kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của DN
từ đó xác định các cơ hội và thách thức (đe dọa) mà DN
sẽ gặp phải.
Môi trường bên ngoài: Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành
3.3. Phân tích môi trường vĩ mô: phân tích
PESTEL
Mục đích:
 Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô là một yêu cầu
không thể thiếu trong công tác hoạch định chiến lược
 Giúp nhà hoạch định chiến lược nhận thức được cơ hội và
đồng thời cả các thách thức mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ
gặp phải trong quá trình hoạt động
Theo IDC – một hãng nghiên cứu tư nhân – thì số nhân viên Mỹ làm việc
ngoài văn phòng (đi công tác) tăng lên 40% năm 2014 và tăng tới 66% vào
cuối năm 2016. Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh, số liệu thống kê sơ bộ
này có thể gợi lên một số vấn đề đối với doanh nghiệp:
 Hàng triệu nhân viên này sẽ di chuyển bằng phương tiện nào?
 Buổi tối họ sẽ ở đâu và địa điểm đặc biệt nào sẽ làm cho những buổi đi
chơi tối trở nên dễ chịu hơn?
 Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đình, đồng nghiệp và khách
hàng của họ trong thời gian đi công tác?
 Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều?
 Có thể làm gì để chuyển thời gian lãng phí do việc di chuyển thành
thời gian có ích?
Đây là những loại câu hỏi mà các nhà chiến lược trong ngành du lịch, nhà
hàng, khách sạn, viễn thông, … nên tìm câu trả lời. Những câu trả lời này sẽ
bộc lộ mối đe dọa cho người này cũng như cơ hội cho người khác. Chẳng
hạn, dự báo của IDC về việc đi công tác ngày càng tăng là tin tốt lành cho
ngành hàng không và khách sạn vì họ phục vụ cho phân khúc đối tượng
khách hàng này. Nhưng đây cũng là cơ hội cho những doanh nghiệp cung
cấp các dịch vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác như internet hay dịch
vụ hội thảo trực tuyến. Nhưng sự thành công của các dịch vụ thay thế này lại
là mối đe dọa trực tiếp cho ngành hàng không và khách sạn.
PHÂN TÍCH PESTEL
Kinh tế
Chính trị
E - Economy
P -Politic
DOANH
Luật pháp Xã hội
L - Law NGHIỆP
§èi thñ S - Society
c¹nh tranh
Tự nhiên/sinh thái Công nghệ

E - Ecological T - Tech
I. Phân tích môi trường vĩ mô
1. Môi trường kinh tế
 Tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng, suy thoái, khủng hoảng-> cơ
hội, thách thức đối với DN
 Tỷ lệ lạm phát:
+ DN: Tỷ lệ lạm phát cao-> Chi phí tăng-> DT, LN giảm-> nguy cơ
+ Người tiêu dùng: lạm phát cao-> sức mua giảm->nhu cầu tiêu dùng giảm-> nguy cơ
 Tỷ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của DN,
đến chi phí vốn
 Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước
với đồng tiền nước ngoài
+ Khi giá trị của đồng nội tệ giảm có cơ hội để tăng sản phẩm
xuất khẩu, kích thích sản xuất trong nước phát triển
+ Khi giá trị của đồng nội tệ tăng thì nguy cơ từ các công ty nước
ngoài tăng lên, hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài
2. Môi trường công nghệ
Nguy cơ:
 Tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa sản phẩm
truyền thống
 Đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường
khả năng cạnh tranh
 Làm tăng thêm áp lực rút ngắn thời gian khấu hao công nghệ so
với trước
Cơ hội:
 Sản phẩm được sản xuất với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng
hơn nên sản phẩm có khả năng cạnh tranh hơn.
 Tạo thị trường mới cho SP/DV của DN
 Việc phân tích môi trường khoa học công nghệ nhằm nhận
biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho DN trên thị trường.
 Việc đầu tư mạnh vào công nghiệp cần phải phân tích và dự
báo khả năng biến động của một công nghệ mới mà DN
muốn áp dụng đồng thời xem xét đến giới hạn tiềm năng
của công nghệ đó và khả năng thay thế cùng công nghệ
hiện đại khác.
3. Môi trường văn hóa – xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi 1 xã hội hoặc một nền văn
hóa cụ thể:
 Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề
nghiệp
 Phong tục, tập quán truyền thống, phong cách
sống
 Trình độ nhận thức, học vấn chung của XH

 Khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp cần phải
tính đến những yếu tố:
+ Thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tình trạng
sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống, tỷ lệ kết hôn và
sinh đẻ;
+ Vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia
đình;
+ Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập;
+ Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý
sống;
+ Điều kiện sống.
4. Môi trường tự nhiên

4. Môi trường tự nhiên/ sinh thái
Điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, nguồn tài
nguyên...
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu
cầu sau:
 Ưu tiên phát triển các hoạt động khai thác tốt điều kiện tự
nhiên trên cơ sở duy trì, tái tạo
 Tiếtkiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, chuyển
dần từ tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng vật liệu
nhân tạo
 Đẩy mạnh việc R&D công nghệ để bảo vệ môi trường, giảm
thiểu tối đa tác động gây ô nhiễm.
5. Môi trường chính trị, luật pháp

5. Môi trường chính trị, luật pháp

 Chính trị: đường lối chính sách của Đảng, môi trường
chính trị trong nước và quốc tế, các chiến lược và chính
sách phát triển kinh tế xã hội  mức độ tác động tới các
ngành khác nhau
 Luật pháp: Các quy định của chính phủ, các văn bản
pháp quy...tác động tương đối đa dạng tới hoạt động kinh
doanh của tất cả các DN, có những chính sách ảnh hưởng
chung hoặc có chính sách ảnh hưởng tới một số ít đối
tượng.
 Các chính sách liên quan tới từng ngành như:
 Ưu tiên hoặc hạn chế đầu tư
 Chính sách thuế
 Chính sách KHHGĐ
6. Môi trường toàn cầu

 Môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt
của môi trường chung bên ngoài DN
 Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh
hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội,
văn hóa, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế.....
6. Môi trường toàn cầu

 Các biến động về kinh tế, chính trị và xã hội tại các quốc gia, khu
vực và toàn thế giới
- Giá dầu mỏ, vàng, ngoại tệ mạnh, tốc độ tang trưởng kinh tế tại các
quốc gia và khu vực
- Các đại dịch H5N1, Covid…
- Chiến tranh, khủng bố…
 Các rào cản về thuế quan và văn hóa
 Các tác động của định chế tài chính quan trọng trên thế giới như
IMF,WB…
 Hình thành và phát triển các khu vực tự do thương mại AFTA…
 Ảnh hưởng của các tổ chức kinh tế lớn WTO, APEC…
KẾT LUẬN
Dn cần phân tích các yếu tố trong mô hình

PESTEL, xác định nhân tố nào có tác động
mạnh nhất trong dài hạn (tùy thuộc từng ngành).
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1
Môi trường kinh doanh là:
A. các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
B. các yếu tố bên trong doanh nghiệp.
C. các yếu tố vĩ mô và vi mô.
D. các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp hoặc
gián tiếp đến hoạt động kinh doanh.
CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 2
Yếu tố nào sau đây ít liên quan nhất đến môi
trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp?
A. Sự thay đổi trong tỷ lệ sinh.
B. Kế hoạch phấn đấu của nhân viên mới.
C. Sự giao thoa văn hóa.
D. Cơ cấu chi tiêu của hộ gia đình.
II. Phân tích môi trường vi mô (ngành)
KN ngành KD:
Ngành kinh doanh là tập
hợp các DN cùng cung
cấp các SP/DV có thể
thay thế được cho nhau
nhằm thòa mãn một nhu
cầu nào đó của người
tiêu dùng.
  Phân tích môi trường
ngành: Mô hình 5 áp lực
cạnh tranh của M. Porter.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
của M. Porter
II. Phân tích môi trường ngành
1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những tổ chức hoặc cá nhân đã và
đang hoạt động trong ngành, có ảnh hưởng mạnh đến tình hình
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một
ngành
 (1) Cơ cấu ngành
 (2) Tình trạng ngành
 (3) Các rào cản rút lui khỏi ngành
(1) Cơ cấu ngành: Là sự phân bổ về số lượng các doanh
nghiệp có quy mô khác nhau trong cùng một ngành sản
xuất kinh doanh.
+ Ngành phân tán

+ Ngành tập trung
+ Ngành phân tán:
KN: là ngành bao gồm một số lượng lớn các DN, các
DN này có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ độc
lập với nhau và trong đó không có một doanh nghiệp
nào giữ vai trò chi phối toàn ngành.
+ Ngành tập trung.

KN: là ngành bao gồm một số lượng ít các doanh
nghiệp, các doanh nghiệp này phần lớn có quy mô lớn
và thậm chí có một doanh nghiệp giữ vai trò chi phối
toàn ngành.
 (2) Tình trạng ngành

 Cầu tăng cao  cơ hội hay nguy cơ cho DN?
 Cầu giảm  cơ hội hay nguy cơ ?

(3) Rào cản rút lui khỏi ngành
bao gồm:
 Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
 Những ràng buộc với người lao động
 Ràng buộc với chính phủ, tổ chức liên quan
 Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch
2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
 KN: là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một
ngành sản xuất kinh doanh nhưng có khả năng cạnh
tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
 Các rào cản gia nhập ngành:
 Rào cản gia nhập ngành là chi phí tối thiểu mà một
doanh nghiệp phải bỏ ra khi tiến hành hoạt động kinh
doanh trong một ngành nào đó.
 Nếu các rào cản gia nhập ngành cao thì sẽ là cơ hội
cho các DN hiện tại trong ngành.
 Nếu các rào cản này thấp thì sẽ tạo điều kiện cho
các đối thủ ngoài ngành gia nhập và cạnh tranh với các
DN hiện tại trong ngành.
 Các loại rào cản
 Căn cứ theo nguồn của rào cản
6 loại rào cản:
(1) Lợi thế kinh tế theo quy mô
(2) Sự khác biệt hoá sản phẩm
(3) Khả năng tiếp cận kênh phân phối
(4) Vốn đầu tư ban đầu
(5) Chi phí chuyển đổi
(6) Các bất lợi về chi phí khác.
 Căn cứ vào đặc điểm của rào cản
4 loại
(1) Rào cản tài chính
(2) Rào cản về công nghệ
(3) Rào cản về thương mại
(4) Các loại rào cản khác.
3. Phân tích sức ép của nhà cung ứng
KN: Là những doanh nghiệp hay
những người cung ứng vật tư,
nguyên vật liệu đầu vào cho DN
Áp lực từ phía các nhà cung cấp sẽ
tăng lên khi:
Số lượng nhà cung cấp ít
Sản phẩm của các nhà cung cấp có
tính khác biệt hoá cao
Sản phẩm của nhà cung cấp là sản
phẩm độc đáo duy nhất
Chi phí chuyển đổi quá lớn
3. Phân tích sức ép của nhà cung ứng
4. Khách hàng (Customers)
 Khách hàng là những người trả tiền để sử
dụng hàng hóa hoặc dịch vụ

 Là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm.
 Nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng
quan trọng đến các hoạt động chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp.
 Việc tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng là mục tiêu sống còn

cho mỗi doanh nghiệp và hệ thống quản
trị.
4. Khách hàng (Customers)
4. Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng có thể gây sức ép thông qua đàm phán đối
với các DN về mặt giá cả và chất lượng  ảnh hưởng đến
khả năng tìm kiếm lợi nhuận của DN
Áp lực từ phía KH cao thì mức độ cạnh tranh tăng lên
 nguy cơ cho các DN trong ngành
Đánh giá quyền lực đàm phán của KH qua: số lượng
KH, tầm quan trọng của KH, chi phí chuyển đổi KH…
5. Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế
KN: Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại
nhu cầu của khách hàng như các sản phẩm của doanh
nghiệp.
Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các DN cạnh
tranh hiện tại ở các khía cạnh:
 Giá cả sản phẩm.
 Tính năng công dụng.
 Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới.
6. Các bên liên quan
 Cơ quan nhà nước
Các cơ quan thông tin
Xã hội
Cộng đồng dân cư
Công đoàn
Dư luận xã hội
Phân tích môi trường ngành
III. Phân tích nội bộ doanh nghiệp/ Môi
trường bên trong tổ chức
III. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
 Phân
tích nội bộ DN theo các nguồn lực cơ bản của
DN (nhân lực, tài chính, vật chất)
 Phân
tích nội bộ DN theo các chức năng quản trị
DN (Hoạch định, tổ chức, thực hiện, kiểm tra)
 Phântích nội bộ DN tiếp cận theo các lĩnh vực quản
trị DN (SX, nhân sự, tài chính, công nghệ..)
 Phân tích nội bộ DN tiếp cận theo chuỗi giá trị
 Phân tích nội bộ DN theo cách tiếp cận năng lực cốt
lõi và lợi thế cạnh tranh của DN
3.1. Phân tích nội bộ DN theo các nguồn lực cơ bản
của DN
-Đánh giá nguồn nhân lực của DN: Ban quản trị điều
hành, cán bộ quản lý và nhân viên
-Đánh giá khả năng tài chính của DN: khả năng huy
động vốn ngắn hạn, dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và cổ
phần, nguồn vốn, chi phí vốn, thuế, tình hình vay vốn…
-Đánh giá nguồn lực cơ sở vật chất của DN: trình độ kỹ
thuật – công nghệ, quy mô sản xuất…
của DN
của DN
của DN
của DN
của DN
của DN
của DN
của DN
3.2. Phân tích nội bộ DN theo các chức năng quản trị
DN
-Đánh giá khả năng hoạch định của DN
-Đánh giá năng lực tổ chức của DN
-Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển
-Đánh giá khả năng kiểm soát và hệ thống thông tin
DN
3.2.1. Đánh giá khả năng hoạch định của DN
 Vạch ra những bước công việc cần thực hiện để nâng
cao chất lượng các hoạt động tác nghiệp bên trong doanh
nghiệp.
Tạo ra những thế và lực mới giúp doanh nghiệp có thể
đứng vững và phát triển ở môi trường cạnh tranh khắc
nghiệt bên ngoài.
3.2. Phân tích nội bộ DN theo các chức năng quản trị DN
3.2.1. Đánh giá khả năng hoạch định của DN
Những hoạt động quan sát dự báo của doanh nghiệp đang là những
hoạt động nào?
Liệu những biến động về cung cầu trên thị trường khu vực và thế giới
doanh nghiệp đã có bộ phận theo dõi và xử lý thông tin hay chưa?
Mức độ quan tâm của công chúng và nhà đầu tư đối với ngành nghề
hoạt động cũng như đối doanh nghiệp có gì chuyển biến không?
Ngành công nghiệp nào trong thời gian qua đã trở nên cực kỳ hấp
dẫn?
Xu hướng tiêu dùng trong các bộ phận dân cư đang theo hướng nào?
Chính sách kinh tế của Chính phủ ngày nay đang đi theo hướng nào,
nó có và sẽ tạo ra một môi trường lành mạnh hay không?
DN
3.2.2. Đánh giá năng lực tổ chức của DN
 Sự trao quyền và phân quyền trong tổ chức
Chuyên môn hóa giải quyết các công việc trong DN,
tránh chồng chéo, trùng lặp
Lôi cuốn mọi người vào quá trình đạt tới mục tiêu
chung của tổ chức
3.2.3. Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển
 Nhiệm vụ: Là kiểm soát cân đối ở tầm cao, từ đó phát hiện ra
những tồn tại mà ở các cấp dưới không phát hiện ra và để đưa
ra những điều chỉnh kịp thời.
Phải xây dựng một hệ thống kiểm soát tài chính hiệu quả
Giám sát, điều khiển những hoạt động bán hàng và phân phối
hàng hoá
Điều khiển hệ thống quản lý trong kho
Kiểm soát và điều khiển quá trình sản xuất
Áp dụng những công nghệ máy tính trong hệ thống kiểm soát ở
doanh nghiệp
3.2.4. Đánh giá khả năng kiểm soát và hệ thống thông tin
 Xem xét sự đầy đủ, kịp thời, độ tin cậy của hệ thống
thông tin, tính tiên tiến của hệ thống.
 Các nhà quản trị có sử dụng hệ thống thông tin trong việc
ra quyết định quản trị không?
 Có cá nhân chịu trách nhiệm quản lý điều hành hệ thống
thông tin trong DN không?
 Hệ thống thông tin có tính cập nhật không? Có được xây
dựng nhằm mục tiêu cung cấp thông tin phục vụ cho các
nhu cầu về nó phát sinh trong nội bộ DN trong quá trình
HĐ ko?
3.3. Phân tích nội bộ DN theo các lĩnh vực quản trị
DN
-Đánh giá công tác marketing của DN
-Đánh giá công tác tài chính, kế toán
-Đánh giá thực trang công nghệ và kỹ thuật sản xuất
-Đánh giá công tác quản trị nhân sự
-Đánh giá cơ chế động viên khuyến khích
-Đánh giá công tác nghiên cứu phát triển
-Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ
3.3. Phân tích nội bộ DN theo các lĩnh vực
quản trị DN
3.3.1. Đánh giá công tác marketing của DN
-Đánh giá hệ thống Marketing:
+ đảm bảo đem lại những thông tin về thị trường, khách
hàng, phân phối, đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng…
+ Khi đánh giá thị trường, doanh nghiệp phải lựa chọn
phương pháp và mô hình đánh giá tốt nhất.
+ Doanh nghiệp thường phải lập ra những bảng báo cáo
chi tiết về lợi nhuận thu được tính trên mỗi chủng loại
sản phẩm, hay bảng báo cáo về mức độ hiệu quả tại mỗi
khúc thị trường, mỗi loại hình phân phối.
quản trị DN
-Đánh giá hiệu quả Marketing:
+ Lợi ích đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh
phân phối là bao nhiêu?
+ Liệu hình thức Marketing hiện tại có hiệu quả chưa? có cần
những thay đổi cần thiết nào không?
+ Sự lý giải về hiện tượng tăng lên hay giảm xuống của hàng hoá
trên các thị trường có thuyết phục hay không?
+ Đối thủ cạnh tranh thu được những kết quả như thế nào?
+ Liệu doanh nghiệp có nên xâm nhập vào thị trường mới hay
không?
+ Hoạt động Marketing liệu có cần thiết đến như vậy không? với
chi phí như vậy liệu có đắt đỏ không?
quản trị DN
-Đánh giá về Marketing bộ phận:
Doanh nghiệp cần xác định mở rộng (thu hẹp) dây chuyền hiện
có hơn hay xây mới dây chuyền sản xuất (rút lui khỏi hiện tại).
Xác định những sản phẩm nào doanh nghiệp cần bổ sung vào
danh mục sản phẩm và những sản phẩm nào nên loại ra khỏi danh
mục sản phẩm của doanh nghiệp.
Đánh giá nhận thức của khách hàng đối với những sản phẩm của
DNvà của các đối thủ cạnh tranh có trên thị trường. Xác định
được tâm lý của khách hàng đối với những sản phẩm thay thế,
những nhãn mác, bao bì của sản phẩm, chất lượng của sản phẩm...
quản trị DN
3.3.2. Đánh giá công tác tài chính, kế toán
Xác định rõ những chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính,
kế toán. Các chỉ tiêu này được xây dựng trên cơ sở nào,
phương pháp phân tích tính toán nào?
Xem xét chỉ tiêu Hệ thống thanh khoản, nó
thể hiện khả năng chuyển hoá các nguồn lực
tài chính thành các khoản tiền mạnh, có khả
năng sử dụng trong thanh toán trực tiếp.
Xem xét chỉ tiêu Đòn cân nợ của doanh
nghiệp
quản trị DN
3.3.3. Đánh giá thực trạng công nghệ và KT SX
-Quá trình sản xuất: việc bố trị thiết bị máy móc, thiết kế
máy móc, xác định loại hình sản xuất trong DN, giảm
bớt chi phí trong quá trình sản xuất…
-Công suất: sản lượng, quy mô SX, hệ thống kho, quy
trình công nghệ, công suất tối ưu, chi phí…
-Hàng lưu kho: chi phí vận chuyện, bốc dỡ, giao nhận
hàng, bảo quản hàng, kho, kiểm soát…
-Lực lượng lao động: công việc phù hợp, hiệu quả quản
lý
-Chất lượng: hệ thống QLCL, chi phí cho QLCL
quản trị DN
3.3.4. Đánh giá công tác quản trị nhân sự
Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động
hiện có;
Những chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm
nguồn nhân lực;
Chiến lược xây dựng nguồn nhân lực tiếp theo;
 Chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh
đạo tiếp theo.
quản trị DN
3.3.5. Đánh giá cơ chế động viên khuyến khích
-Những đóng góp sáng kiến vào quá trình sản xuất, những giải pháp cải tiến
quy trình làm việc,... Nó cũng có thể là sự chuyên cần trong lao động, tỷ lệ
vắng mặt thấp, mức năng suất lao động cao..
-Sựthoả mãn cao trong lao động chứng tỏ người lao động đã được chú ý đúng
mức.
-Sự động viên khuyến khích tập hợp các thành viên trong công ty thường dẫn
tới việc tăng cao doanh thu trong điều kiện môi trường không có biến động.
-Để có được sự động viên khuyến khích mọi người một cách liên tục và có hiệu
quả, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh.
quản trị DN
3.3.6. Đánh giá công tác nghiên cứu phát triển
Xem xét các hoạt động nghiên cứu phát triển trong
ngành mình;
Dành ngân sách là bao nhiêu cho hoạt động nghiên
cứu phát triển;
Thực hiện chính sách nhân sự hợp lý cho hoạt động
nghiên cứu phát triển;
Thực hiện trang bị những máy mãc thiết bị cho hoạt
động nghiên cứu phát triển.
quản trị DN
3.3.7. Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ
Doanh nghiệp đã sử dụng hệ thống tin nào
trong quá trình thu thập thông tin và ra các
quyết định quản trị
Phân công nhân viên phụ trách bộ phận này.
Hệ thống thông tin phải luôn được cập nhập
mới, thông tin phải đầy đủ và phong phú,
thông tin phải được bảo mật tốt nhất.
3.4. Phân tích nội bộ DN tiếp cận theo chuỗi giá trị
3.4.1. Chuỗi giá trị (value chain)
- KN:
Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của
DN tham gia vào việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ
 Giá trị cho khách hàng: giá trị DN tạo ra được đo bằng
giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch
vụ.
- Chuỗi giá trị mang lại bức tranh tổng thể về các hoạt động
cơ bản và hoạt động hỗ trợ của DN.
Chuỗi giá trị (value chain)
Cho phép DN xác định nguồn lợi thế tạo ra giá trị chiến lược
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Hoạt động bổ trợ Quản trị nhân lực
(Staff), giúp các hoạt
động tác nghiệp gia Nghiên cứu và phát triển (R&D)
LÃ
I
tăng giá trị Mua sắm
inputs
Cung
Cung Marketing
Ứng outputs
Ứng Sản xuất và Dịch vụ
Bên
Nội bộ Bán hàng
ngoài
I
LÃ
Hoạt động chính/ cơ bản(Line)
Tạo ra giá trị
a) Các hoạt động chính
 Cung ứng đầu vào (Inbound Logistics) nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố
đầu vào
 Sản xuất (Operation): chuyển các yếu tố đầu vào thành SP/DV cuối cùng
 Cung ứng đầu ra (Outbound Logistics): đưa SP/DV đã tạo ra đến với
khách hàng
 Marketing và bán hàng (MKT &Sales): sp, giá, phân phối, quảng cáo, xúc
tiến
 Dịch vụ (Services): hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán hàng
b) Các hoạt động bổ trợ
Cơ sở hạ tầng (Firm Infrastructure)
Quản trị nguồn nhân lực
(Human Resource Management)

R&D
Hoạt động mua sắm (Procurement)
C, Các bước phân tích chuỗi giá trị
 Nhậndiện các yếu tố liên quan bằng việc sử
dụng một sơ đồ chuỗi giá trị nội bộ doanh
nghiệp.
 Mô tả những gì mà DN làm tại mỗi hoạt động.
 Nhận diện cách thức gia tăng giá trị của mỗi
hoạt động về mặt lý thuyết và phân loại chúng
 Đánhgiá các hoạt động bằng việc so sánh tiêu
chuẩn với cách thức của đối thủ, của ngành hay
mô hình lý thuyết.
3.5. Phân tích nội bộ DN theo cách tiếp cận năng lực cốt
lõi và lợi thế cạnh tranh của DN
3.5.1. Năng lực cốt lõi của DN
- Khái niệm: Năng lực cốt lõi là những năng lực mà Dn có thể thực
hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty.
- Năng lực cốt lõi là nhân tố đặc biệt mà 1 DN nhìn nhận như là khả
năng cốt lõi của mình. Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn 3 tiêu chí
sau:
+ Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng
+ Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước
+ Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị
trường khác.
3.5.1. Năng lực cốt lõi của DN
Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn:
nguồn lực và khả năng tiềm tàng.
+ Nguồn lực:
. Nguồn lực hữu hình: có thể thấy được và định lượng được gồm
nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.
. Nguồn lực vô hình: trình độ/ năng lực của nhân sự (trí tuệ con
người – là nguồn lực quan trọng hơn cả), khả năng cải tiếng, thương
hiệu/danh tiếng…
+ Khả năng tiềm tàng: là khả năng của công ty sử dụng các nguồn
lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được mục tiêu
mong muốn như là liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả
năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các
nguồn lực vô hình và hữu hình.
3.5.2. Lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh
tranh của DN
 Năng lực cạnh tranh của DN
- là toàn bộ những khả năng, năng lực mà DN đó có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường
cạnh tranh một cách lâu dài.
- Bản chất của cạnh tranh là tạo ra và mang lại cho KH những giá trị gia tăng cao hơn hoặc
mới lạ hơn đối thủ để họ có tể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
 Lợi thế cạnh tranh của DN
- Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi
thế cạnh tranh.
+ Lợi thế cạnh tranh được coi là có được từ bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân
biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử
dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo ra Quyền lực thị trường.
+ Lợi thế cạnh tranh có được từ bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong
việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra
cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu.
tranh của DN
Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh
tranh bằng cách:
+ Chọn thị trường khác với đối thủ cạnh tranh;
+ Đầu tư giảm giá thành trong một nhà máy đại qui mô
cạnh tranh trong cùng một tuyến thị trường;
+ Kiểm soát hệ thống phân phối;
+ Đối đầu trực tiếp với đối phương (vươn tới và duy trì
lợi thế);
+ Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng
mà không phải chiến đấu).
tranh của DN
Những yêu cầu khi sử dụng lợi thế cạnh
tranh:
+ Phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh;
+ Phải lựa chọn khu vực kinh doanh và vũ khí cạnh
tranh cho phù hợp. Để lựa chọn vũ khí phải tính đến
+ Các loại vũ khí chủ yếu: Sản phẩm, Việc nghiên cứu
sản phẩm phải mạnh, thiết kế mầu mã phải phù hợp
với người tiêu dùng; Giá cả; Dịch vụ.
tranh của DN
 Các phương thức cạnh tranh
CẠNH TRANH BẰNG CẠNH TRANH VỀ GIÁ

SẢN PHẨM
- Cạnh tranh về trình độ - Kinh doanh với chi phí
của SP thấp
- Cạnh tranh về chất lượng - Bán với mức giá hạ và
- Cạnh tranh về bao bì mức giá thấp
- Cạnh tranh về nhãn mác,
uy tín SP
- Canh tranh do khai thác
chu kỳ sống SP
tranh của DN
CẠNH TRANH VỀ PHÂN PHỐI CẠNH TRANH VỀ THỜI CƠ

VÀ BÁN HÀNG THỊ TRƯỜNG
- Khả năng đa dạng hóa các kênh + Do sự thay đổi của môi trường
và chọn kênh chủ lực công nghệ;
- Tìm được đại lý độc quyền + Do sự thay đổi chủ yếu của yếu
- Có hệ thống bán hàng phong phú tố dân cư, điều kiện tự nhiên;
- Có nhiều biện pháp kết dính các + Do các quan hệ tạo lập được của
kênh với nhau từng doanh nghiệp.
- Có khả năng hợp tác giữa những
người bán
- Có dịch vụ bán hàng và sau bán
hàng hợp lý
- Kết hợp giữa phương thức bán
và phương thức TT
tranh của DN
- Cạnh tranh về không gian và thời gian:
 Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện;
 Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện;
 Thủ tục thanh toán nhanh;
 Các hoạt động sau khi bán phong phú.
3.5.3. Tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho DN
 Các công cụ cạnh tranh
- Chất lượng hàng hóa
- Giá cả hàng hóa
- Áp dụng khoa học – kỹ thuật và quản lý hiện đại
- Lợi thế về thông tin
- Phương thức phục vụ và thanh toán trong sản xuất kinh
doanh của DN
- Tính độc đáo của SP
- Chữ tín
- Lợi thế của các yếu tố mới sáng tạo và sự mạo hiểm rủi ro
 Các thủ đoạn cạnh tranh

- Dùng tài chính để thao túng
- Sử dụng mối liên kết để thao túng thị trường
- Móc ngoặc với cơ quan chức năng nhà nước để lũng
đoạn thị trường
- Lợi dụng kẽ hở của pháp luật
- Sử dụng các thủ đoạn phi kinh tế khác
 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo dựng lợi thế cạnh tranh
- Bầu không khí trong nội bộ DN
- Sức sinh lời của vốn đầu tư
- Năng suất lao động
- Lợi thế về chi phí và khả năng hạ giá thành SP
- Chất lượng SP, dịch vụ
- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường
- Sự linh hoạt
- Vị trí cạnh tranh của DN
 Xây dựng lợi thế cạnh tranh

 Có 4 cách giành lợi thế cạnh tranh
- CLKD tập trung vào những nhân tố then chốt để giành
thắng lợi
- CLKD dựa vào việc phát huy ưu thế tương đối
- CLKD dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo và khám phá
ra vấn đề mới
- CLKD xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt
 Xây dựng lợi thế cạnh tranh

 Để có được lợi thế cạnh tranh, DN phải hoạt động tốt
trên 4 phương diện:
- Hiệu quả cao hơn
- Chất lượng cao hơn
- Đổi mới nhanh hơn
- Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy
 Lựa chọn và sử dụng lợi thế cạnh tranh
Số cách
tạo được Nhiều Vụn vặt Chuyên biệt
lợi thế
Ít Bí thế Khối lượng lớn
Nhỏ Lớn
Quy mô của lợi thế
 Lựa chọn và sử dụng lợi thế cạnh tranh

- Ngành khối lượng lớn: Tức là doanh nghiệp chỉ giành
được một số ít lợi thế, nhưng lãi lớn.
- Ngành bí thế: Tức là trong đó chỉ có rất ít lợi thế tiềm ẩn
và các lợi thế đều nhỏĐổi mới nhanh hơn
- Ngành vụn vặt: Tức là doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để
tạo đặc điểm khác biệt, nhưng mỗi cơ hội đều nhỏ
- Ngành chuyên biệt: Tức là doanh nghiệp có rất nhiều cơ
hội tạo đặc điểm khác biệt và mỗi đặc điểm khác biệt có
thể đem lại hiệu quả lớn.
IV. Mô hình phân tích tổng hợp các yếu tố từ môi trường
kinh doanh bên ngoài và nội bộ DN
(SWOT – Strengths Weakness
Opportunities Threats).
4.1 Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt
Cơ hội chủ yếu
Nguy cơ chủ yếu
Điểm mạnh then chốt
Điểm yếu cốt lõi
Lưu ý
4. Mô hình phân tích tổng hợp các yếu tố từ môi trường
4.2 Liên kết điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

then chốt
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ then chốt vào các ô trong ma trận SWOT.
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp
IV. Mô hình phân tích tổng hợp các yếu tố từ môi trường
Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp

S + O DN có xu hướng tăng trưởng và phát triển hoạt
động mới
S + T DN tạo dựng các rào cản
W + O  DN có xu hướng hợp tác
W + T  DN thu hẹp đầu tư, rút lui
Bảng phân tích SWOT
Phân tích nội bộ

Phân tích Điểm mạnh Điểm yếu
cạnh tranh
S1 S2 ... W1 W2 ...
A B
O1
Cơ hội S1 + O2 => P1
O2
C D
T1
Đe dọa
T2

HLH - QTCL - Chương 2-1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

HLH - QTCL - Chương 2-1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Giảng viên: Ths. Hoàng Lệ Huyền

 Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm

 Giúp DN xác định các cơ hội hoặc các đe dọa,

Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường

Môi trường bên ngoài: Môi trường vĩ mô

Tự nhiên/sinh thái Công nghệ

3. Môi trường văn hóa – xã hội

3. Môi trường văn hóa – xã hội

4. Môi trường tự nhiên

5. Môi trường chính trị, luật pháp

5. Môi trường chính trị, luật pháp

6. Môi trường toàn cầu

6. Môi trường toàn cầu

Dn cần phân tích các yếu tố trong mô hình

+ Ngành phân tán

+ Ngành tập trung.

 (2) Tình trạng ngành

 Cầu giảm  cơ hội hay nguy cơ ?

dụng hàng hóa hoặc dịch vụ

 Nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng

quan trọng đến các hoạt động chiến lược

hiếu của khách hàng là mục tiêu sống còn

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

(Human Resource Management)

CẠNH TRANH BẰNG CẠNH TRANH VỀ GIÁ

CẠNH TRANH VỀ PHÂN PHỐI CẠNH TRANH VỀ THỜI CƠ

 Các thủ đoạn cạnh tranh

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh

 Lựa chọn và sử dụng lợi thế cạnh tranh

Ít Bí thế Khối lượng lớn

 Lựa chọn và sử dụng lợi thế cạnh tranh

4.2 Liên kết điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp

Phân tích nội bộ

You might also like