DHL xác định các mục tiêu chiến lược theo một quy trình toàn diện, trong

đó DHL
làm việc với các nhóm bên liên quan có liên quan bao gồm nhân viên, khách hàng, nhà
cung cấp và nhà đầu tư.
DHL xác định hiệu quả kinh doanh dài hạn phụ thuộc vào mức độ thành công bao gồm
cả tính bền vững trong mọi việc DHL thực hiện. Chỉ bằng cách đáp ứng nhu cầu của
khách hàng đồng thời giảm thiểu tác động đến Môi trường (E), tăng cường đóng góp
cho Xã hội (S) và hoạt động như một hình mẫu cho Quản trị (G) ở tất cả các quốc gia
và vùng lãnh thổ trên thế giới mà DHL hoạt động mới có thể giúp DHL tiếp tục thành
công với tư cách là một tổ chức có lợi nhuận và bền vững. Đó là lý do mà DHL tuân
thủ các nguyên tắc ESG nhằm mục đích giảm thiểu dấu ấn sinh thái, tạo ra một nơi
làm việc an toàn, hòa nhập và động viên cho nhân viên, đồng thời đảm bảo rằng các
hoạt động kinh doanh minh bạch và tuân thủ luật pháp.
Các bộ phận tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi có lợi nhuận – tập trung không
ngừng vào cốt lõi sinh lời của DHL. Khi làm như vậy, DHL đảm bảo rằng các dịch vụ
và giải pháp của DHL có thể được cung cấp một cách đáng tin cậy, ngay cả trong
những trường hợp bất thường.
Ngoài việc tập trung vào cốt lõi có lợi nhuận, DHL nhận thấy quá trình số hóa có hệ
thống xuyên suốt các hoạt động kinh doanh của mình như một đòn bẩy để đạt được
tiến bộ đáng kể. Tốc độ của kỹ thuật số sự chuyển đổi đã được kích hoạt trong DHL sẽ
được đẩy mạnh. Đại diện cho cơ hội lớn nhất để đạt được sức hút, chuyển đổi kỹ thuật
số đóng một vai trò quan trọng trong kế hoạch của DHL. DHL đầu tư vào các sáng
kiến được thiết kế để nâng cao cả trải nghiệm của khách hàng và sự tận tâm của nhân
viên, đồng thời cải thiện hiệu suất hoạt động. DHL sẽ hiện đại hóa toàn diện hệ thống
CNTT của mình, tích hợp công nghệ, cung cấp cho nhân viên của mình đào tạo nâng
cao để cho phép họ sử dụng các công nghệ này và do đó, cải tiến đều đặn các dịch vụ,
quy trình và tiêu chuẩn của mình từ nay đến năm 2025. Hiệu quả sẽ được cải thiện
bằng cách tự động hóa nhiều hơn và các quy trình giao dịch được cải thiện, chẳng hạn
như thông qua nhà kho chương trình tự động hóa và người máy. Từ nay đến năm
2025, chi tiêu cho chuyển đổi kỹ thuật số của DHL dự kiến sẽ đạt khoảng 2 tỷ Euro và
dự kiến sẽ đóng góp ít nhất 1,5 tỷ € hàng năm vào thu nhập vào năm 2025.
Xác định động lực chính cho sự tăng trưởng là thương mại điện tử. Các bộ phận được
hưởng lợi từ các cơ hội tăng trưởng năng động cho các giải pháp của họ dọc theo toàn
bộ chuỗi giá trị hậu cần, từ đầu vào hậu cần để thực hiện, giao hàng và trả lại
Với sự biến động ngày càng tăng rõ ràng trên thị trường và trong môi trường kinh tế vĩ
mô tổng thể, DHL sẽ sử dụng một quy trình linh hoạt hơn để xây dựng các mục tiêu tài
chính trung hạn

COVID-19 đã tác động khác nhau đến hoạt động kinh doanh của các bộ phận của
DHL. Khối lượng hàng hóa sụt giảm do giá cước cao hơn liên quan đến tình trạng
thiếu công suất. Các hạn chế kinh tế toàn cầu trong một số lĩnh vực nhất định do bộ
phận Chuỗi cung ứng phục vụ đã dẫn đến tổn thất doanh thu đáng kể và thu nhập giảm
xuống dưới mức của năm trước.
Các vụ đóng cửa mà chính phủ đã ban hành đã gây ra một số tổn hại cho hoạt động
sinh thái, trong một số trường hợp là một mức đáng kể.
 Khả năng phục hồi đó là kết quả của việc thực hiện có kỷ luật và nhất quán
chiến lược DHL, với mỗi và mọi yếu tố đều đóng vai trò then chốt.
Các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn DHL đang liên tục được điều chỉnh để giảm
thiểu các tác động tiềm ẩn của dịch Covid-19 gây ra. Là một công ty hoạt động trên
toàn cầu, các kịch bản rủi ro về dịch bệnh và đại dịch là một phần không thể thiếu
trong kế hoạch rủi ro liên tục của Tập đoàn . Tập đoàn tuân theo một quy trình quản lý
toàn diện cho phép các đơn vị kinh doanh của mình đảm bảo các hoạt động tốt nhất đẻ
phụ vụ khách hàng ngay cả những lúc khẩn cấp. DHL thường khuyến nghị các tùy
chọn giao hàng không tiếp xúc bất cứ khi nào có thể;họ chỉ định một Địa điểm phù
hợp nơi người giao hàng của họ có thể gửi bưu kiện của khách hoặc gửi bưu kiện trực
tiếp đến một Trạm đóng gói .
Đặt sự an toàn của nhân viên và khách hàng lên hàng đầu. Để giám sát và quản lý chặt
chẽ sự bùng phát của Coronavirus, một đội đặc nhiệm Coronavirus của Tập đoàn DHL
đã được thành lập. Lực lượng đặc nhiệm của Tập đoàn cũng phối hợp với các tổ chức
quốc tế (như WHO, CDC, ECDC và Robert Koch Institute) và cung cấp thông tin cần
thiết cho tất cả nhân viên và các hoạt động liên quan khác để chung tay phòng chống
dịch bệnh.
1) Lao động :
là tập trung vào dữ liệu có thể giúp mang lại hiểu biết sâu sắc hơn về các thuộc tính liên
quan đến sự luân chuyển của nhân viên. Sự hiểu biết này cho phép DHL đề xuất các thay đổi
chiến lược ở cấp độ cao và thậm chí trong các tình huống khác nhau để phân biệt những thay
đổi nào có thể đem lại hiệu quả nhất.

2.) Lập kế hoạch cao điểm

DHL Supply Chain đã tạo ra một mô hình máy móc học hỏi từ các mùa cao điểm trong quá
khứ và hiện tại để cho phép khách hàng đưa ra quyết định hiệu quả hơn về hàng tồn kho bên
trong nhà kho. Mô hình kết hợp nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài, chẳng hạn như mức tồn
kho, nhu cầu sản phẩm, tỷ lệ hàng tồn kho đến, mô hình mua, dự báo kinh tế và xu hướng tiêu
dùng để các công ty có thể định vị hàng tồn kho tốt hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
khi chúng thay đổi hoặc tăng cường.
4.) Giao thông vận tải xanh hơn
. Bằng cách chấm điểmcho các hãng vận tải về lượng khí thải và tác động môi trường của họ,
chương trình giúp các công ty xác định và lựa chọn các hãng vận chuyển hàng hóa, phương
thức vận tải, thiết bị và chiến lược hoạt động hiệu quả hơn để cải thiện tính bền vững của
chuỗi cung ứng và giảm chi phí.