CHƯƠNG 4: TRANSPORTATION

Vai trò trong chuỗi cung ứng

Vận tải di chuyển sản phẩm giữa các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng và tác động đến cả khả
năng đáp ứng và hiệu quả. Vận chuyển nhanh hơn cho phép chuỗi cung ứng phản ứng nhanh hơn nhưng
làm giảm hiệu quả của nó. Loại hình vận chuyển mà công ty sử dụng cũng ảnh hưởng đến vị trí tồn kho
và cơ sở vật chất trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, Dell vận chuyển một số linh kiện từ châu Á vì làm như vậy
cho phép công ty giảm mức tồn kho mà họ nắm giữ. Rõ ràng, cách làm như vậy cũng làm tăng khả năng
đáp ứng nhưng lại làm giảm hiệu quả vận chuyển vì nó tốn kém hơn so với việc vận chuyển các bộ phận
bằng tàu.

Vai trò trong chiến lược cạnh tranh

Vận tải cho phép một công ty điều chỉnh vị trí của cơ sở vật chất và hàng tồn kho để tìm ra sự cân bằng
phù hợp giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả. Một công ty bán các mặt hàng có giá trị cao như máy điều
hòa nhịp tim có thể sử dụng phương tiện vận chuyển nhanh để đáp ứng trong khi tập trung cơ sở vật
chất và hàng tồn kho của mình để giảm chi phí. Ngược lại, một công ty bán các mặt hàng có giá trị thấp,
nhu cầu cao như bóng đèn có thể vận chuyển một lượng hàng tồn kho khá lớn đến gần khách hàng
nhưng sau đó sử dụng phương tiện vận chuyển chi phí thấp như đường biển, đường sắt và xe tải chở
đầy hàng để bổ sung lượng hàng tồn kho này từ các nhà máy ở đó. ở các nước có chi phí thấp.

VÍ DỤ: Sông Nile xanh

Blue Nile là nhà bán lẻ kim cương trực tuyến đã sử dụng phương thức vận chuyển đáp ứng với FedEx để
vận chuyển kim cương cho khách hàng ở Hoa Kỳ, Canada và một số quốc gia ở Châu Âu và Châu Á. Với
giá trị kim cương cao, Blue Nile cung cấp dịch vụ vận chuyển miễn phí cho giao hàng qua đêm. Tuy
nhiên, việc vận chuyển đáp ứng cho phép Blue Nile tập trung kho kim cương của mình và cũng loại bỏ
nhu cầu về mặt tiền cửa hàng đắt tiền. Mặc dù chi phí vận chuyển cao, Blue Nile có chi phí rất thấp so
với các nhà bán lẻ truyền thống vì chi phí cơ sở vật chất và hàng tồn kho thấp. Do đó, Blue Nile có thể
đưa ra mức giá thấp hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh truyền thống.

Các thành phần của quyết định vận chuyển

Bây giờ chúng tôi xác định các thành phần chính của vận tải mà các công ty phải phân tích khi thiết kế và
vận hành chuỗi cung ứng.

THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI VẬN CHUYỂN

Mạng lưới vận tải là tập hợp các phương thức, địa điểm và tuyến đường vận chuyển mà sản phẩm có
thể được vận chuyển. Công ty phải quyết định liệu việc vận chuyển từ nguồn cung cấp sẽ đi thẳng đến
điểm cầu hay sẽ đi qua các điểm tập kết trung gian. Các quyết định thiết kế cũng bao gồm việc có hay
không đưa nhiều điểm cung hoặc cầu vào một lần chạy.

LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC VẬN CHUYỂN

Phương thức vận chuyển là cách thức mà sản phẩm được di chuyển từ một địa điểm trong mạng lưới
chuỗi cung ứng đến một địa điểm khác. Các công ty có thể lựa chọn giữa đường hàng không, xe tải,
đường sắt, đường biển và đường ống làm phương thức vận chuyển sản phẩm. Ngày nay, hàng hóa
thông tin cũng có thể được gửi qua Internet. Mỗi phương thức có những đặc điểm khác nhau về tốc độ,
quy mô của lô hàng (từ bưu kiện riêng lẻ đến pallet đến xe tải đầy đủ cho toàn bộ tàu), chi phí vận
chuyển và tính linh hoạt khiến các công ty chọn một phương thức cụ thể hơn các phương thức khác.

CÁC ĐỐI TƯỢNG LIÊN QUAN ĐẾN VẬN CHUYỂN

Các quyết định vận chuyển trong nước ảnh hưởng đến giá vốn hàng bán trong khi chi phí vận chuyển ra
nước ngoài là một phần của chi phí bán hàng, chi phí chung và chi phí hành chính. Vì vậy, chi phí vận
chuyển ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận. Người quản lý nên theo dõi các số liệu liên quan đến vận tải
sau đây có ảnh hưởng đến hiệu suất chuỗi cung ứng:

• Chi phí vận chuyển nội địa trung bình thường đo lường chi phí đưa sản phẩm vào cơ sở theo phần
trăm doanh thu hoặc giá vốn hàng bán (COGS). Lý tưởng nhất là chi phí này nên được tính trên mỗi đơn
vị sản phẩm được đưa vào, nhưng điều này có thể khó khăn. Chi phí vận chuyển trong nước thường
được bao gồm trong giá vốn hàng bán. Sẽ rất hữu ích nếu tách chi phí này theo nhà cung cấp.

• Kích thước lô hàng đến trung bình đo lường số lượng đơn vị hoặc đô la trung bình trong mỗi lô hàng
đến tại một cơ sở

• Chi phí vận chuyển về trung bình trên mỗi lô hàng đo lường chi phí vận chuyển trung bình của mỗi lần
giao hàng đến. Cùng với quy mô lô hàng đến, số liệu này xác định các cơ hội để đạt được hiệu quả kinh
tế nhờ quy mô lớn hơn trong vận tải nội địa.

• Chi phí vận chuyển đi trung bình đo lường chi phí vận chuyển sản phẩm từ cơ sở đến khách hàng. Lý
tưởng nhất là chi phí này nên được tính trên mỗi đơn vị được vận chuyển, nhưng nó thường được tính
bằng phần trăm doanh thu. Sẽ rất hữu ích khi tách số liệu này theo khách hàng.

• Kích thước lô hàng xuất đi trung bình đo lường số lượng đơn vị hoặc đô la trung bình trên mỗi lô hàng
xuất đi tại một cơ sở.

• Chi phí vận chuyển đi trung bình trên mỗi lô hàng đo lường chi phí vận chuyển trung bình của mỗi lần
giao hàng đi. Cùng với quy mô lô hàng gửi đi, số liệu này xác định các cơ hội để đạt được hiệu quả kinh
tế nhờ quy mô lớn hơn trong vận chuyển đi.

• Tỷ lệ vận chuyển theo phương thức đo lường tỷ lệ vận chuyển (tính bằng đơn vị hoặc đô la) sử dụng
từng phương thức vận tải. Số liệu này có thể được sử dụng để ước tính xem một số chế độ nhất định có
bị lạm dụng hoặc sử dụng không đúng mức hay không.

SỰ ĐÁNH GIÁ TỔNG THỂ: TRÁCH NHIỆM VÀ HIỆU QUẢ

Sự đánh đổi cơ bản trong vận chuyển là giữa chi phí vận chuyển một sản phẩm nhất định (hiệu quả) và
tốc độ vận chuyển sản phẩm đó (khả năng đáp ứng). Sử dụng các phương thức vận tải nhanh làm tăng
khả năng đáp ứng và chi phí vận chuyển nhưng làm giảm chi phí lưu giữ hàng tồn kho.

CHƯƠNG 5: DISTRIBUTION
1. VAI TRÒ CỦA PHÂN PHỐI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Phân phối đề cập đến các bước được thực hiện để di chuyển và lưu trữ sản phẩm từ giai
đoạn nhà cung cấp đến giai đoạn khách hàng trong chuỗi cung ứng. Phân phối xảy ra
giữa mỗi cặp giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Nguyên liệu thô và linh kiện được chuyển
từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, trong khi thành phẩm được chuyển từ nhà sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng. Phân phối là yếu tố chính thúc đẩy lợi nhuận chung của
một công ty vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến cả chi phí của chuỗi cung ứng và giá trị của
khách hàng. Trong ngành bán lẻ quần áo, tác động của hoạt động phân phối (bao gồm
cả ảnh hưởng của nó đến việc giảm giá và mất doanh thu) khoảng 35% doanh thu. Ở Ấn
Độ, chi phí phân phối xi măng ra nước ngoài chiếm khoảng 30% chi phí sản xuất và
bán xi măng.
Sẽ không quá lời khi nói rằng hai trong số những công ty có lợi nhuận cao nhất thế giới,
Wal-Mart và Seven-Eleven Nhật Bản, đã xây dựng được thành công cho toàn bộ hoạt
động kinh doanh của mình nhờ vào thiết kế và vận hành phân phối xuất sắc. Trong
trường hợp của Wal-Mart, hoạt động phân phối cho phép công ty cung cấp mức độ sẵn
có cao của các sản phẩm tương đối phổ biến với chi phí rất thấp. Trong trường hợp của
Seven-Eleven Nhật Bản, hệ thống phân phối hiệu quả mang lại mức độ đáp ứng khách
hàng rất cao với chi phí hợp lý.
Quá trình thiết kế mạng lưới phân phối có hai giai đoạn chính. Trong giai đoạn đầu tiên,
cấu trúc rộng lớn của mạng lưới chuỗi cung ứng được hình dung. Giai đoạn này bao gồm
các quyết định như sản phẩm sẽ được bán trực tiếp hay thông qua trung gian. Giai đoạn
thứ hai sau đó sử dụng cấu trúc rộng và chuyển đổi nó thành các vị trí cụ thể cũng như
khả năng, năng lực và phân bổ nhu cầu của chúng. Chương này tập trung vào các vấn đề
ảnh hưởng đến việc thiết kế mạng lưới phân phối rộng khắp. Chương 5 và 6 tập trung
vào giai đoạn thứ hai bắt đầu với mạng lưới rộng khắp và tạo ra một mạng lưới chuỗi
cung ứng cụ thể
Mạng lưới phân phối phù hợp có thể được sử dụng để đạt được nhiều mục tiêu khác
nhau của chuỗi cung ứng, từ chi phí thấp đến khả năng đáp ứng cao. Kết quả là các công
ty trong cùng một ngành thường lựa chọn các mạng lưới phân phối khác nhau. Tiếp
theo, chúng ta thảo luận về các ví dụ trong ngành làm nổi bật sự đa dạng của các lựa
chọn mạng lưới phân phối và các vấn đề phát sinh khi lựa chọn trong số các lựa chọn
này.
Cho đến năm 2007, Dell phân phối PC trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng, trong khi
các công ty như HP phân phối thông qua các đại lý. Khách hàng của Dell phải đợi vài
ngày để nhận được PC, trong khi khách hàng có thể lấy máy tính HP từ đại lý. Bắt đầu từ
tháng 6 năm 2007, Dell cũng bắt đầu bán PC của mình thông qua các nhà bán lẻ như
Wal-Mart. Vào cuối những năm 1990, Gateway đã mở các cửa hàng Gateway Country,
tại đó khách hàng có thể kiểm tra sản phẩm và nhờ nhân viên bán hàng giúp họ cấu hình
một chiếc PC phù hợp với nhu cầu của họ. Tuy nhiên, Gateway đã chọn không bán sản
phẩm tại các cửa hàng; tất cả các PC đều được vận chuyển trực tiếp từ nhà máy đến
khách hàng. Đến tháng 4 năm 2004, Gateway đóng cửa tất cả các cửa hàng của mình vì
hoạt động tài chính kém. Ngược lại, Apple Computer đã mở nhiều cửa hàng bán lẻ máy
tính. Các công ty PC này đã chọn các mô hình phân phối khác nhau. Làm thế nào chúng
ta có thể đánh giá được phạm vi lựa chọn phân phối rộng rãi này? Những cái nào phục
vụ các công ty và khách hàng của họ tốt hơn?
P&G đã chọn phân phối trực tiếp cho các chuỗi siêu thị lớn đồng thời buộc những người
chơi nhỏ hơn phải mua sản phẩm của P&G từ các nhà phân phối. Sản phẩm chuyển trực
tiếp từ P&G đến các chuỗi lớn hơn nhưng lại chuyển qua một giai đoạn bổ sung khi đến
các siêu thị nhỏ hơn. Texas Instruments, trước đây chỉ sử dụng hình thức bán hàng trực
tiếp, giờ đây bán khoảng 30% sản lượng của mình cho 98% khách hàng thông qua các
nhà phân phối, đồng thời phục vụ 2% khách hàng còn lại với 70% sản lượng trực tiếp.1
Những nhà phân phối này mang lại giá trị gì ? Khi nào mạng lưới phân phối nên bao gồm
một giai đoạn bổ sung như nhà phân phối? Các nhà phân phối đóng vai trò quan trọng
hơn nhiều trong việc phân phối hàng tiêu dùng ở một quốc gia như Ấn Độ so với Hoa Kỳ.
Tại sao điều này có thể là trường hợp?
W.W. Grainger dự trữ khoảng 200.000 SKU có thể được gửi cho khách hàng trong vòng
một ngày kể từ khi đặt hàng. Các sản phẩm di chuyển chậm hơn còn lại không được dự
trữ mà thay vào đó được vận chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất khi khách hàng đặt hàng.
Trong trường hợp này, khách hàng phải mất vài ngày mới nhận được sản phẩm. Những
lựa chọn phân phối này có phù hợp không? Làm thế nào họ có thể được biện minh?
Như các ví dụ trước minh họa, doanh nghiệp có thể đưa ra nhiều lựa chọn khi thiết kế
mạng lưới phân phối của mình. Một mạng lưới không phù hợp có thể có tác động tiêu
cực đáng kể đến lợi nhuận của công ty, thể hiện rõ qua sự thất bại của các công ty như
Blockbuster và Webvan. Việc lựa chọn mạng lưới phân phối phù hợp sẽ làm tăng thặng
dư của chuỗi cung ứng bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất
có thể.
Trong phần tiếp theo, chúng tôi xác định các thước đo hiệu suất cần được xem xét khi
thiết kế mạng lưới phân phối

2. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI THIẾT KẾ MẠNG PHÂN PHỐI

Ở cấp độ cao nhất, hiệu suất của mạng lưới phân phối cần được đánh giá theo hai khía
cạnh:
1. Nhu cầu của khách hàng được đáp ứng
2. Chi phí đáp ứng nhu cầu khách hàng
Vì vậy, một công ty phải đánh giá tác động đến dịch vụ khách hàng và chi phí khi so sánh
các lựa chọn mạng lưới phân phối khác nhau. Nhu cầu của khách hàng được đáp ứng sẽ
ảnh hưởng đến doanh thu của công ty, cùng với chi phí sẽ quyết định lợi nhuận của
mạng lưới giao hàng.
Mặc dù giá trị khách hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố nhưng chúng tôi tập trung vào
những thước đo chịu ảnh hưởng của cấu trúc mạng lưới phân phối:
• Thời gian đáp ứng
• Sản phẩm đa dạng
• Sản phẩm có sẵn
• Trải nghiệm khách hàng
• Đến giờ đi chợ
• Hiển thị đơn hàng
• Khả năng hoàn trả
Thời gian phản hồi là khoảng thời gian cần thiết để khách hàng nhận được đơn đặt
hàng. Sự đa dạng của sản phẩm là số lượng sản phẩm/cấu hình khác nhau được cung
cấp bởi mạng lưới phân phối. Tính sẵn có của sản phẩm là xác suất có sản phẩm trong
kho khi có đơn đặt hàng của khách hàng. Trải nghiệm của khách hàng bao gồm sự dễ
dàng mà khách hàng có thể đặt và nhận đơn đặt hàng cũng như mức độ trải nghiệm này
được tùy chỉnh. Nó cũng bao gồm các khía cạnh trải nghiệm thuần túy, chẳng hạn như
khả năng nhận được một tách cà phê và giá trị mà nhân viên bán hàng mang lại. Thời
gian đưa sản phẩm mới ra thị trường là thời gian cần thiết để đưa một sản phẩm mới ra
thị trường. Khả năng hiển thị đơn hàng là khả năng khách hàng có thể theo dõi đơn đặt
hàng của họ từ vị trí đến giao hàng. Khả năng trả lại là sự dễ dàng mà khách hàng có thể
trả lại hàng hóa không đạt yêu cầu và khả năng của mạng lưới trong việc xử lý những
khoản trả lại đó.
Lúc đầu, có vẻ như khách hàng luôn mong muốn mức hiệu suất cao nhất trên tất cả các
khía cạnh này. Tuy nhiên, trong thực tế, đây không phải là trường hợp. Khách hàng đặt
mua sách tại Amazon sẵn sàng chờ đợi lâu hơn những người lái xe đến cửa hàng Barnes
& Noble gần đó để mua cuốn sách tương tự. Ngược lại, khách hàng có thể tìm thấy
nhiều loại sách hơn ở Amazon so với cửa hàng Barnes & Noble. Do đó, khách hàng của
Amazon đánh đổi thời gian phản hồi nhanh để lấy mức độ đa dạng cao.
Các công ty nhắm đến những khách hàng có thể chịu đựng được thời gian phản hồi lâu
chỉ yêu cầu một số địa điểm có thể ở xa khách hàng. Các công ty này có thể tập trung
vào việc tăng công suất của từng địa điểm. Ngược lại, các công ty nhắm đến những
khách hàng coi trọng thời gian phản hồi ngắn cần đặt cơ sở gần họ. Các công ty này phải
có nhiều cơ sở, mỗi cơ sở đều có công suất thấp. Do đó, việc giảm thời gian phản hồi mà
khách hàng mong muốn sẽ làm tăng số lượng cơ sở vật chất cần thiết trong mạng, như
trong Hình 4-1. Ví dụ: Barnes & Noble cung cấp sách cho khách hàng trong cùng một
ngày nhưng yêu cầu hàng trăm cửa hàng để đạt được mục tiêu này ở hầu hết nước Mỹ.
Ngược lại, Amazon mất vài ngày để giao sách cho khách hàng Mỹ nhưng họ sử dụng
khoảng 20 địa điểm để lưu trữ sách của mình.
Việc thay đổi thiết kế mạng lưới phân phối sẽ ảnh hưởng đến chi phí chuỗi cung ứng sau
đây (lưu ý rằng đây là bốn trong số sáu yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng mà chúng ta đã
thảo luận trước đó):
• Hàng tồn kho
• Vận tải
• Cơ sở vật chất và cách xử lý
• Thông tin
Hai động lực còn lại, tìm nguồn cung ứng và định giá, cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn
hệ thống phân phối; liên kết sẽ được thảo luận khi có liên quan. Khi số lượng cơ sở vật
chất trong chuỗi cung ứng tăng lên, hàng tồn kho và chi phí tồn kho cũng tăng theo.
Để giảm chi phí tồn kho, các công ty cố gắng củng cố và hạn chế số lượng cơ sở trong
mạng lưới chuỗi cung ứng của mình. Ví dụ, với ít cơ sở hơn, Amazon có thể quay vòng
hàng tồn kho khoảng 10 lần một năm, trong khi Barnes & Noble, với hàng trăm cơ sở,
chỉ đạt được khoảng 3 vòng mỗi năm.
Chi phí vận chuyển trong nước là chi phí phát sinh trong việc đưa nguyên liệu vào cơ sở.
Chi phí vận chuyển ra nước ngoài là chi phí vận chuyển nguyên vật liệu ra khỏi cơ sở. Chi
phí vận chuyển đi trên mỗi đơn vị có xu hướng cao hơn chi phí gửi vào vì kích thước lô
hàng nhập vào thường lớn hơn. Ví dụ: một kho hàng của Amazon nhận được các lô hàng
sách đầy xe tải ở phía nhập hàng, nhưng lại vận chuyển các gói nhỏ chỉ có một vài cuốn
sách cho mỗi khách hàng ở phía gửi đi. Việc tăng số lượng vị trí kho sẽ làm giảm khoảng
cách xuất đi trung bình tới khách hàng và làm cho khoảng cách vận chuyển đi ra ngoài
trở thành một phần nhỏ hơn trong tổng khoảng cách mà sản phẩm di chuyển. Do đó,
miễn là duy trì tính kinh tế theo quy mô của vận tải nội địa thì việc tăng số lượng cơ sở
sẽ làm giảm tổng chi phí vận tải, như trong Hình 4-3. Nếu số lượng cơ sở tăng lên đến
mức quy mô lô hàng nhập vào cũng rất nhỏ và dẫn đến mất đi đáng kể lợi thế kinh tế
theo quy mô trong vận tải nội địa, thì việc tăng số lượng cơ sở sẽ làm tăng tổng chi phí
vận chuyển
Chi phí cơ sở vật chất giảm khi số lượng cơ sở giảm, như trong Hình 4-4, bởi vì việc hợp
nhất các cơ sở cho phép một công ty khai thác tính kinh tế theo quy mô. Trong khi
Amazon đạt được doanh thu tài sản, nhà máy và thiết bị (PPET) là 19 trong năm 2009 thì
Barnes & Noble có PPET chỉ hơn 7.
Tổng chi phí hậu cần là tổng chi phí tồn kho, vận chuyển và cơ sở vật chất cho mạng lưới
chuỗi cung ứng. Khi số lượng cơ sở vật chất tăng lên, tổng chi phí logistics trước tiên sẽ
giảm và sau đó tăng như trong Hình 4-5. Mỗi công ty nên có ít nhất số lượng cơ sở vật
chất để giảm thiểu tổng chi phí hậu cần. Amazon có nhiều hơn một kho hàng chủ yếu để
giảm chi phí hậu cần (và cải thiện thời gian phản hồi). Nếu một công ty muốn giảm thời
gian đáp ứng khách hàng hơn nữa, công ty đó có thể phải tăng số lượng cơ sở vượt quá
mức có thể giảm thiểu chi phí hậu cần. Một công ty chỉ nên bổ sung cơ sở vật chất vượt
quá điểm tối thiểu hóa chi phí nếu các nhà quản lý tin tưởng rằng mức tăng doanh thu
do khả năng đáp ứng tốt hơn sẽ lớn hơn mức tăng chi phí do cơ sở vật chất bổ sung.
Dịch vụ khách hàng và các thành phần chi phí được liệt kê trước đó là những thước đo
chính được sử dụng để đánh giá các thiết kế mạng lưới phân phối khác nhau. Nói chung,
không có mạng lưới phân phối nào vượt trội hơn các mạng lưới khác về mọi mặt. Vì vậy,
điều quan trọng là phải đảm bảo rằng điểm mạnh của mạng lưới phân phối phù hợp với
vị trí chiến lược của công ty.
Trong phần tiếp theo, chúng ta thảo luận về các mạng lưới phân phối khác nhau cũng
như điểm mạnh và điểm yếu tương đối của chúng.
3. CÁC LỰA CHỌN THIẾT KẾ CHO MẠNG PHÂN PHỐI
Trong phần này, chúng ta thảo luận về các lựa chọn mạng lưới phân phối từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Khi xem xét phân phối giữa bất kỳ cặp giai đoạn nào
khác, chẳng hạn như nhà cung cấp đến nhà sản xuất hoặc thậm chí một công ty dịch vụ
phục vụ khách hàng của mình thông qua mạng lưới phân phối, nhiều lựa chọn tương tự
vẫn được áp dụng. Người quản lý phải đưa ra hai quyết định quan trọng khi thiết kế
mạng lưới phân phối:
1. Sản phẩm sẽ được giao đến địa điểm của khách hàng hay được nhận tại địa điểm đã
sắp xếp trước?
2. Sản phẩm có được chuyển qua một trung gian (hoặc địa điểm trung gian) không?
Dựa trên ngành của công ty và câu trả lời cho hai câu hỏi này, một trong sáu thiết kế
mạng lưới phân phối riêng biệt có thể được sử dụng để chuyển sản phẩm từ nhà máy
đến khách hàng. Những thiết kế này được phân loại như sau:
1. Lưu kho của nhà sản xuất và vận chuyển trực tiếp
2. Lưu kho của nhà sản xuất với việc vận chuyển trực tiếp và hợp nhất trong quá trình
vận chuyển
3. Lưu trữ nhà phân phối với giao hàng của hãng vận chuyển
4. Lưu trữ nhà phân phối với giao hàng chặng cuối
5. Lưu trữ nhà sản xuất/nhà phân phối khi nhận hàng của khách hàng
6. Kho bán lẻ có nhận hàng của khách hàng
Lưu trữ của nhà sản xuất với vận chuyển trực tiếp
Trong tùy chọn này, sản phẩm được vận chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách
hàng cuối, bỏ qua nhà bán lẻ (người nhận đơn đặt hàng và bắt đầu yêu cầu giao hàng).
Tùy chọn này còn được gọi là thả vận chuyển. Nhà bán lẻ không có hàng tồn kho. Thông
tin đi từ khách hàng, thông qua nhà bán lẻ, đến nhà sản xuất và sản phẩm được vận
chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng như trong Hình 4-6. Các nhà bán lẻ
trực tuyến như eBags và Nordstrom.com sử dụng hình thức vận chuyển thả để giao
hàng đến tay người tiêu dùng cuối cùng. eBags chứa vài túi trong kho. Nordstrom lưu
trữ một số sản phẩm trong kho và sử dụng mô hình drop-ship cho giày dép di chuyển
chậm. W.W. Grainger cũng sử dụng hình thức drop-shipping để giao những mặt hàng
vận chuyển chậm cho khách hàng.
Ưu điểm lớn nhất của drop-shipping là khả năng tập trung hàng tồn kho tại nhà sản
xuất, nơi có thể tổng hợp nhu cầu trên tất cả các nhà bán lẻ mà họ cung cấp. Kết quả là
chuỗi cung ứng có thể cung cấp mức độ sẵn có của sản phẩm cao với mức tồn kho thấp
hơn. Một vấn đề quan trọng liên quan đến drop-shipping là cơ cấu quyền sở hữu hàng
tồn kho tại nhà sản xuất. Nếu các phần hàng tồn kho cụ thể tại nhà sản xuất được phân
bổ cho các nhà bán lẻ riêng lẻ thì việc tổng hợp sẽ mang lại rất ít lợi ích mặc dù hàng tồn
kho được tổng hợp về mặt vật lý. Lợi ích của việc tổng hợp chỉ đạt được nếu nhà sản
xuất có thể phân bổ ít nhất một phần hàng tồn kho sẵn có cho các nhà bán lẻ trên cơ sở
khi cần thiết. Lợi ích từ việc tập trung hóa là cao nhất đối với các mặt hàng có giá trị cao,
nhu cầu thấp và nhu cầu không thể đoán trước. Quyết định của Nordstrom thả những
đôi giày có nhu cầu thấp đáp ứng các tiêu chí này. Tương tự, túi được bán bởi eBags có
xu hướng có giá trị cao và nhu cầu tương đối thấp trên mỗi SKU. Lợi ích của việc tổng
hợp hàng tồn kho là rất nhỏ đối với các mặt hàng có nhu cầu dự đoán được và có giá trị
thấp. Do đó, drop-shipping không mang lại lợi thế đáng kể về hàng tồn kho cho người
bán tạp hóa trực tuyến bán mặt hàng chủ yếu như chất tẩy rửa. Đối với các mặt hàng
luân chuyển chậm, vòng quay hàng tồn kho có thể tăng theo hệ số sáu hoặc cao hơn
nếu sử dụng hình thức vận chuyển thả thay vì lưu trữ tại các cửa hàng bán lẻ.
Drop-shipping cũng mang lại cho nhà sản xuất cơ hội trì hoãn việc tùy chỉnh cho đến khi
khách hàng đã đặt hàng. Việc trì hoãn, nếu được thực hiện, sẽ làm giảm hơn nữa hàng
tồn kho bằng cách tổng hợp đến cấp thành phần. Đối với các máy tùy chỉnh của mình,
Dell giữ hàng tồn kho như những bộ phận thông thường và trì hoãn việc tùy chỉnh sản
phẩm, do đó làm giảm mức tồn kho được thực hiện.
Mặc dù chi phí tồn kho khi áp dụng hình thức drop-shipping thường thấp, nhưng chi phí
vận chuyển lại cao vì khoảng cách trung bình từ bên ngoài đến người tiêu dùng cuối
cùng là lớn và các hãng vận chuyển gói hàng được sử dụng để vận chuyển sản phẩm.
Các hãng vận tải trọn gói có chi phí vận chuyển trên mỗi đơn vị cao so với các hãng vận
chuyển có tải trọng xe tải hoặc các hãng vận tải nhỏ hơn tải trọng xe tải. Với phương
thức drop-shipping, đơn đặt hàng của khách hàng bao gồm các mặt hàng
từ một số nhà sản xuất sẽ liên quan đến nhiều chuyến hàng đến khách hàng. Sự mất
mát trong tổng hợp vận chuyển đi làm tăng chi phí.
Chuỗi cung ứng tiết kiệm chi phí cố định của cơ sở vật chất khi sử dụng hình thức vận
chuyển thả vì tất cả hàng tồn kho đều tập trung tại nhà sản xuất. Điều này giúp loại bỏ
nhu cầu về không gian lưu kho khác trong chuỗi cung ứng. Cũng có thể tiết kiệm được
một số chi phí xử lý vì việc chuyển từ nhà sản xuất sang nhà bán lẻ không còn xảy ra
nữa. Việc tiết kiệm chi phí xử lý phải được đánh giá
Tuy nhiên, hãy cẩn thận vì nhà sản xuất hiện phải chuyển các mặt hàng nguyên kiện vào
kho của nhà máy và sau đó vận chuyển ra khỏi kho theo từng đơn vị. Việc nhà sản xuất
không có khả năng phát triển khả năng giao hàng đơn lẻ có thể có tác động tiêu cực
đáng kể đến chi phí xử lý và thời gian phản hồi. Chi phí xử lý có thể giảm đáng kể nếu
nhà sản xuất có khả năng giao đơn đặt hàng trực tiếp từ dây chuyền sản xuất.
Cần có cơ sở hạ tầng thông tin tốt giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất để nhà bán lẻ có thể
cung cấp thông tin về tình trạng còn hàng của sản phẩm cho khách hàng, ngay cả khi
hàng tồn kho được đặt tại nhà sản xuất. Khách hàng cũng cần có cái nhìn rõ ràng về quá
trình xử lý đơn hàng tại nhà sản xuất, ngay cả khi đơn hàng được đặt với nhà bán lẻ.
Drop-shipping thường đòi hỏi đầu tư đáng kể vào cơ sở hạ tầng thông tin. Yêu cầu về hạ
tầng thông tin có phần đơn giản hơn đối với những người bán hàng trực tiếp như Dell vì
không cần phải tích hợp hai khâu (nhà bán lẻ và nhà sản xuất).
Thời gian phản hồi có xu hướng dài khi sử dụng hình thức drop-shipping vì đơn hàng
phải được truyền từ nhà bán lẻ đến nhà sản xuất và khoảng cách vận chuyển thường dài
hơn từ địa điểm tập trung của nhà sản xuất. Ví dụ: eBags tuyên bố rằng việc xử lý đơn
hàng có thể mất từ 1 đến 5 ngày và vận chuyển đường bộ sau đó có thể mất từ 3 đến 11
ngày làm việc. Điều này ngụ ý rằng thời gian phản hồi của khách hàng tại eBags sẽ từ 4
đến 16 ngày nếu sử dụng phương tiện vận chuyển đường bộ và vận chuyển thả hàng.
Một vấn đề khác là thời gian phản hồi không nhất thiết phải giống nhau đối với mọi nhà
sản xuất tham gia đơn đặt hàng của khách hàng. Với một đơn đặt hàng có chứa sản
phẩm từ nhiều nguồn, khách hàng sẽ nhận được nhiều lô hàng từng phần theo thời
gian, khiến việc nhận hàng trở nên phức tạp hơn đối với khách hàng.
Kho lưu trữ của nhà sản xuất cho phép cung cấp mức độ đa dạng sản phẩm cao cho
khách hàng. Với mô hình drop-shipping, mọi sản phẩm tại nhà sản xuất đều có thể được
cung cấp cho khách hàng mà không có bất kỳ giới hạn nào về không gian kệ hàng. W.W.
Grainger có thể cung cấp hàng trăm nghìn mặt hàng vận chuyển chậm từ hàng nghìn
nhà sản xuất bằng cách sử dụng hình thức vận chuyển thả. Điều này sẽ không thể xảy ra
nếu mỗi sản phẩm phải được W.W. Grainger. Vận chuyển thả cho phép một sản phẩm
mới có mặt trên thị trường vào ngày đơn vị đầu tiên được sản xuất.
Drop-shipping mang lại trải nghiệm tốt cho khách hàng dưới hình thức giao hàng đến
địa điểm của khách hàng. Tuy nhiên, trải nghiệm này sẽ gặp khó khăn khi một đơn hàng
có chứa sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất được giao theo lô hàng từng phần.
Khả năng hiển thị đơn hàng rất quan trọng trong bối cảnh lưu trữ của nhà sản xuất, bởi
vì hai giai đoạn trong chuỗi cung ứng liên quan đến mọi đơn đặt hàng của khách hàng.
Việc không cung cấp khả năng này có thể có tác động tiêu cực đáng kể đến sự hài lòng
của khách hàng. Tuy nhiên, việc theo dõi đơn hàng trở nên khó thực hiện hơn trong hệ
thống drop-ship vì nó yêu cầu tích hợp hoàn toàn hệ thống thông tin ở cả nhà bán lẻ và
nhà sản xuất. Đối với những người bán hàng trực tiếp như Dell, khả năng hiển thị đơn
hàng sẽ đơn giản hơn.
Mạng lưới lưu trữ của nhà sản xuất có thể gặp khó khăn trong việc xử lý hàng trả lại, làm
ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Việc xử lý hàng trả lại sẽ tốn kém hơn khi áp
dụng hình thức thả hàng vì mỗi đơn hàng có thể liên quan đến việc vận chuyển từ nhiều
nhà sản xuất. Việc trả lại có thể được xử lý theo hai cách. Một là để khách hàng trả lại
sản phẩm trực tiếp cho nhà sản xuất. Cách tiếp cận thứ hai là nhà bán lẻ thiết lập một cơ
sở riêng biệt (trên tất cả các nhà sản xuất) để xử lý hàng trả lại. Cách tiếp cận đầu tiên
phải chịu chi phí vận chuyển và điều phối cao, trong khi cách tiếp cận thứ hai yêu cầu
đầu tư vào cơ sở vật chất để xử lý hàng trả lại.
Với đặc điểm hiệu quả của nó, việc lưu trữ của nhà sản xuất với vận chuyển trực tiếp là
phù hợp nhất cho nhiều loại mặt hàng có nhu cầu thấp, giá trị cao mà khách hàng sẵn
sàng chờ giao hàng và chấp nhận một số lô hàng từng phần. Việc lưu trữ của nhà sản
xuất cũng phù hợp nếu nó cho phép nhà sản xuất trì hoãn việc tùy chỉnh, do đó giảm
lượng hàng tồn kho. Do đó, nó lý tưởng cho những người bán hàng trực tiếp có thể sản
xuất theo đơn đặt hàng. Để hình thức drop-shipping có hiệu quả, cần có ít địa điểm tìm
nguồn cung ứng cho mỗi đơn hàng.
Lưu trữ của nhà sản xuất với vận chuyển trực tiếp và hợp nhất trong quá trình vận
chuyển
Không giống như hình thức vận chuyển thả đơn thuần, trong đó mỗi sản phẩm trong
đơn đặt hàng được gửi trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối, việc hợp nhất
trong quá trình kết hợp các phần của đơn đặt hàng đến từ các địa điểm khác nhau để
khách hàng nhận được một lần giao hàng duy nhất. Các luồng thông tin và sản phẩm
cho mạng hợp nhất đang chuyển tiếp được hiển thị trong Hình 4-7. Hợp nhất trong quá
trình vận chuyển đã được Dell sử dụng và có thể được sử dụng bởi các công ty triển khai
hình thức vận chuyển thả. Khi khách hàng đặt mua PC từ Dell cùng với màn hình Sony,
nhà cung cấp dịch vụ trọn gói sẽ nhận PC từ nhà máy Dell và màn hình từ nhà máy Sony;
sau đó nó sẽ hợp nhất cả hai tại một trung tâm trước khi thực hiện một chuyến giao
hàng duy nhất cho khách hàng.
Giống như phương thức drop-shipping, khả năng tổng hợp hàng tồn kho và trì hoãn việc
tùy chỉnh sản phẩm là một lợi thế đáng kể của việc hợp nhất trong quá trình vận chuyển.
Hợp nhất trong quá trình vận chuyển cho phép Dell và Sony giữ tất cả hàng tồn kho của
họ tại nhà máy. Cách tiếp cận này mang lại lợi ích lớn nhất cho các sản phẩm có giá trị
cao mà nhu cầu khó dự báo, đặc biệt nếu việc tùy chỉnh sản phẩm có thể bị trì hoãn.
Mặc dù cần phải tăng cường phối hợp, việc kết hợp trong quá trình vận chuyển sẽ giảm
chi phí vận chuyển so với việc vận chuyển bằng cách tổng hợp lần giao hàng cuối cùng.
Chi phí cơ sở vật chất và xử lý đối với nhà sản xuất và nhà bán lẻ cũng tương tự như chi
phí vận chuyển. Bên thực hiện việc hợp nhất trong quá trình vận chuyển có chi phí cơ sở
vật chất cao hơn do yêu cầu về khả năng hợp nhất. Chi phí nhận hàng tại khách hàng
thấp hơn vì chỉ nhận được một lần giao hàng. Tổng thể cơ sở vật chất của chuỗi cung
ứng và chi phí xử lý cao hơn một chút so với phương thức vận chuyển thả.
Cần có một cơ sở hạ tầng thông tin phức tạp để cho phép hợp nhất trong quá trình vận
chuyển. Ngoài thông tin, hoạt động tại nhà bán lẻ, nhà sản xuất và nhà vận chuyển phải
được phối hợp. Đầu tư vào cơ sở hạ tầng thông tin cao hơn so với drop-shipping.
Thời gian phản hồi, sự đa dạng của sản phẩm, tính sẵn có và thời gian đưa ra thị trường
cũng tương tự như dropshipping. Thời gian phản hồi có thể cao hơn một chút do cần
phải thực hiện hợp nhất. Trải nghiệm của khách hàng có thể sẽ tốt hơn so với hình thức
drop-shipping, vì khách hàng chỉ nhận được một lần giao hàng cho một đơn hàng thay vì
nhiều lần giao hàng từng phần. Khả năng hiển thị đơn hàng là một yêu cầu quan trọng.
Mặc dù việc thiết lập ban đầu gặp khó khăn vì nó yêu cầu sự tích hợp của nhà sản xuất,
nhà cung cấp dịch vụ và nhà bán lẻ, việc theo dõi sẽ trở nên dễ dàng hơn nhờ sự hợp
nhất diễn ra tại trung tâm nhà cung cấp dịch vụ.
Khả năng trả lại cũng tương tự như với dịch vụ vận chuyển thả. Có thể xảy ra các vấn đề
trong việc xử lý hàng trả lại và chuỗi cung ứng ngược sẽ tiếp tục tốn kém và khó thực
hiện, như vớivận chuyển thả.
Hiệu suất của việc lưu trữ tại nhà máy với việc hợp nhất trong quá trình vận chuyển
được so sánh với hiệu suất của việc vận chuyển thả trong Bảng 4-2. Ưu điểm chính của
việc hợp nhất trong quá trình vận chuyển so với thả vận chuyển là chi phí vận chuyển
thấp hơn và trải nghiệm của khách hàng được cải thiện. Nhược điểm chính là nỗ lực bổ
sung trong quá trình hợp nhất. Với đặc điểm hiệu suất của nó, việc lưu trữ của nhà sản
xuất với tính năng hợp nhất trong quá trình vận chuyển là phù hợp nhất cho các mặt
hàng có giá trị cao, nhu cầu thấp đến trung bình mà nhà bán lẻ đang tìm nguồn cung
ứng từ một số nhà sản xuất hạn chế. So với drop-shipping, việc hợp nhất trong quá trình
đòi hỏi nhu cầu cao hơn từ mỗi nhà sản xuất (không nhất thiết là từng sản phẩm) để có
hiệu quả. Khi có quá nhiều nguồn, việc hợp nhất trong quá trình chuyển tiếp có thể khó
điều phối và triển khai. Việc hợp nhất trong quá trình vận chuyển được triển khai tốt
nhất nếu không có quá bốn hoặc năm địa điểm tìm nguồn cung ứng. Việc hợp nhất
trong quá trình vận chuyển PC Dell với màn hình Sony là phù hợp vì tính đa dạng của sản
phẩm cao, nhưng có rất ít địa điểm tìm nguồn cung ứng với tổng nhu cầu tương đối lớn
từ mỗi địa điểm tìm nguồn cung ứng.
Lưu trữ của nhà phân phối với giao hàng của nhà cung cấp dịch vụ
Theo phương án này, hàng tồn kho không được nhà sản xuất giữ tại nhà máy mà được
nhà phân phối/nhà bán lẻ giữ trong các kho trung gian và các phương tiện vận chuyển
trọn gói được sử dụng để vận chuyển sản phẩm từ địa điểm trung gian đến khách hàng
cuối cùng. Amazon và các nhà phân phối công nghiệp như W.W. Grainger và McMaster-
Carr đã sử dụng phương pháp này kết hợp với việc vận chuyển từ nhà sản xuất (hoặc
nhà phân phối). Thông tin và luồng sản phẩm khi sử dụng kho lưu trữ của nhà phân phối
với việc giao hàng bởi nhà vận chuyển trọn gói được thể hiện trong Hình 4-8.
So với việc lưu trữ của nhà sản xuất, lưu trữ của nhà phân phối yêu cầu mức tồn kho cao
hơn do mất tập hợp. Từ góc độ tồn kho, việc lưu trữ của nhà phân phối có ý nghĩa đối
với những sản phẩm có nhu cầu cao hơn một chút. Điều này được thấy rõ trong hoạt
động của cả Amazon và W.W. Grainger. Họ chỉ dự trữ những mặt hàng chuyển động
chậm đến nhanh tại kho của mình, còn những mặt hàng chuyển động rất chậm được lưu
trữ ở thượng nguồn. Trong một số trường hợp, việc trì hoãn việc khác biệt hóa sản
phẩm có thể được thực hiện bằng việc lưu kho của nhà phân phối, nhưng nó đòi hỏi nhà
kho phải phát triển một số khả năng lắp ráp. Tuy nhiên, việc lưu trữ của nhà phân phối
yêu cầu ít hàng tồn kho hơn nhiều so với mạng lưới bán lẻ. Amazon đạt được khoảng 10
lượt hàng tồn kho hàng năm bằng cách sử dụng kho lưu trữ, trong khi Barnes & Noble
đạt được khoảng 3 lượt bằng cách sử dụng các cửa hàng bán lẻ.
Chi phí vận chuyển đối với việc lưu kho của nhà phân phối thấp hơn một chút so với lưu
kho của nhà sản xuất vì phương thức vận chuyển kinh tế (ví dụ: xe tải) có thể được sử
dụng cho các lô hàng gửi đến kho gần khách hàng hơn. Không giống như việc lưu trữ của
nhà sản xuất, theo đó nhiều lô hàng có thể cần được gửi đi cho một đơn đặt hàng của
khách hàng với nhiều mặt hàng, việc lưu trữ của nhà phân phối cho phép gộp các đơn
hàng gửi đến khách hàng thành một lô hàng, giúp giảm hơn nữa chi phí vận chuyển. Kho
lưu trữ của nhà phân phối giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển các mặt hàng di chuyển
nhanh hơn so với lưu trữ của nhà sản xuất.
So với việc lưu trữ của nhà sản xuất, chi phí cơ sở vật chất (lưu kho) cao hơn một chút so
với việc lưu trữ của nhà phân phối do mất tập hợp. Chi phí xử lý và xử lý tương đương
với chi phí lưu kho của nhà sản xuất trừ khi nhà máy có thể vận chuyển trực tiếp đến
khách hàng cuối từ dây chuyền sản xuất. Trong trường hợp đó, việc lưu trữ của nhà
phân phối có chi phí xử lý cao hơn. Từ góc độ chi phí cơ sở vật chất, việc lưu kho của
nhà phân phối không phù hợp với những mặt hàng có tốc độ di chuyển cực kỳ chậm.
Cơ sở hạ tầng thông tin cần thiết cho việc lưu trữ của nhà phân phối ít phức tạp hơn
đáng kể so với cơ sở lưu trữ của nhà sản xuất. Kho của nhà phân phối đóng vai trò là
vùng đệm giữa khách hàng và nhà sản xuất, làm giảm nhu cầu phối hợp hoàn toàn giữa
hai bên. Cần có khả năng hiển thị thời gian thực giữa khách hàng và kho hàng, trong khi
khả năng hiển thị thời gian thực giữa khách hàng và nhà sản xuất thì không. Khả năng
hiển thị giữa kho của nhà phân phối và nhà sản xuất có thể đạt được với chi phí thấp
hơn nhiều so với khả năng hiển thị theo thời gian thực giữa khách hàng và nhà sản xuất.
Thời gian phản hồi trong kho của nhà phân phối tốt hơn so với kho của nhà sản xuất vì
nhìn chung, kho của nhà phân phối gần khách hàng hơn và toàn bộ đơn hàng được tập
hợp tại kho trước khi vận chuyển. Ví dụ: Amazon xử lý hầu hết các mặt hàng được lưu
trữ trong kho trong vòng một ngày và sau đó phải mất từ ba đến năm ngày làm việc
bằng cách sử dụng phương tiện vận chuyển đường bộ để đơn hàng đến tay khách hàng.
W.W. Grainger xử lý các đơn đặt hàng của khách hàng trong cùng ngày và có đủ kho để
giao hầu hết các đơn đặt hàng vào ngày hôm sau bằng phương tiện vận chuyển đường
bộ. Việc lưu trữ trong kho hạn chế ở một mức độ nào đó sự đa dạng của các sản phẩm
có thể được cung cấp. W.W. Grainger không lưu trữ những mặt hàng có nhu cầu rất
thấp tại kho của mình mà dựa vào việc nhà sản xuất vận chuyển những sản phẩm đó
đến tay khách hàng. Sự thuận tiện của khách hàng rất cao khi lưu trữ tại nhà phân phối
vì một lô hàng sẽ đến tay khách hàng theo đơn đặt hàng. Thời gian đưa ra thị trường
dưới điều kiện lưu trữ của nhà phân phối cao hơn một chút so với lưu trữ của nhà sản
xuất do nhu cầu dự trữ ở một giai đoạn khác trong chuỗi cung ứng. Khả năng hiển thị
đơn hàng trở nên dễ dàng hơn so với việc lưu trữ của nhà sản xuất vì chỉ có một lô hàng
duy nhất từ kho đến khách hàng và chỉ một giai đoạn trong chuỗi cung ứng liên quan
trực tiếp đến việc thực hiện đơn đặt hàng của khách hàng. Khả năng trả lại tốt hơn so
với lưu trữ của nhà sản xuất vì tất cả hàng trả lại có thể được xử lý ngay tại kho. Khách
hàng cũng chỉ phải trả lại một gói hàng, ngay cả khi các mặt hàng đó đến từ nhiều nhà
sản xuất
Việc lưu trữ của nhà phân phối cũng có ý nghĩa khi khách hàng muốn giao hàng nhanh
hơn mức lưu trữ mà nhà sản xuất cung cấp nhưng không cần ngay lập tức. Kho lưu trữ
của nhà phân phối có thể xử lý mức độ đa dạng thấp hơn một chút so với lưu trữ của
nhà sản xuất nhưng có thể xử lý mức độ đa dạng cao hơn nhiều so với một chuỗi cửa
hàng bán lẻ.
Kho lưu trữ của nhà phân phối với giao hàng chặng cuối
Giao hàng chặng cuối đề cập đến việc nhà phân phối/nhà bán lẻ giao sản phẩm đến nhà
khách hàng thay vì sử dụng hãng vận chuyển trọn gói. Webvan, Peapod và Albertsons đã
sử dụng dịch vụ giao hàng chặng cuối trong ngành tạp hóa. Amazon đã triển khai dịch vụ
chuyển phát nhanh địa phương để cung cấp dịch vụ giao hàng trong ngày cho khách
hàng. Các công ty như Kozmo và Urbanfetch đã cố gắng thiết lập mạng lưới giao hàng
tận nhà cho nhiều loại sản phẩm nhưng không tồn tại được. Ngành công nghiệp phụ
tùng ô tô là một ngành trong đó mô hình lưu trữ của nhà phân phối với giao hàng chặng
cuối là mô hình thống trị. Việc các đại lý mang theo tất cả các phụ tùng thay thế trong
kho là quá đắt. Do đó, các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) có xu hướng vận chuyển hầu
hết các phụ tùng thay thế tại một trung tâm phân phối địa phương thường nằm cách đại
lý của họ không quá vài giờ lái xe và thường do bên thứ ba quản lý. Trung tâm phân phối
địa phương chịu trách nhiệm giao các bộ phận cần thiết cho một nhóm đại lý và thực
hiện giao hàng nhiều lần mỗi ngày. Không giống như giao hàng trọn gói, giao hàng chặng
cuối yêu cầu kho của nhà phân phối phải gần khách hàng hơn nhiều. Do bán kính hạn
chế có thể được phục vụ bằng hình thức giao hàng chặng cuối nên cần nhiều kho hơn so
với khi sử dụng hình thức giao hàng trọn gói. Kho lưu trữ với mạng lưới giao hàng chặng
cuối được minh họa trong Hình 4-9.
Lưu trữ của nhà phân phối với giao hàng chặng cuối yêu cầu mức tồn kho cao hơn các
lựa chọn khác (ngoại trừ các cửa hàng bán lẻ) vì nó có mức tổng hợp thấp hơn. Từ góc
độ tồn kho, việc lưu kho trong kho với giao hàng chặng cuối phù hợp với các mặt hàng
vận chuyển tương đối nhanh, cần nhanh chóng và ở mức độ tổng hợp nào đó sẽ có lợi.
Phụ tùng ô tô mà các đại lý ô tô yêu cầu phù hợp với mô tả này
Trong số tất cả các mạng lưới phân phối, chi phí vận chuyển đối với giao hàng chặng
cuối là cao nhất, đặc biệt là khi giao hàng cho cá nhân. Điều này là do các hãng vận tải
trọn gói tổng hợp việc giao hàng qua nhiều nhà bán lẻ và có thể đạt được hiệu quả kinh
tế theo quy mô tốt hơn so với khả năng có được của nhà phân phối/nhà bán lẻ đang cố
gắng giao hàng chặng cuối. Chi phí giao hàng (bao gồm vận chuyển và xử lý) có thể cao
hơn 20 USD cho mỗi lần giao hàng tận nhà trong ngành tạp hóa. Giao hàng chặng cuối
có thể ít tốn kém hơn ở các thành phố lớn, đông đúc. Chi phí vận chuyển cũng có thể
hợp lý đối với những sản phẩm cồng kềnh mà khách hàng sẵn sàng trả để giao hàng tận
nhà. Việc giao nước và bao gạo lớn tận nhà tỏ ra khá thành công ở Trung Quốc, nơi mật
độ dân số cao đã giúp giảm chi phí giao hàng. Chi phí vận chuyển của giao hàng chặng
cuối được hợp lý nhất ở những nơi khách hàng mua với số lượng lớn. Điều này hiếm khi
xảy ra đối với khách hàng cá nhân, nhưng các doanh nghiệp như đại lý ô tô mua số
lượng lớn phụ tùng hàng ngày và do đó có thể biện minh cho việc giao hàng hàng ngày.
Việc giao hàng tận nhà cho khách hàng cá nhân có thể được chấp nhận đối với những
mặt hàng cồng kềnh như bình nước 5 gallon ở Hoa Kỳ và những bao gạo lớn ở Trung
Quốc. Trong mỗi trường hợp, giao hàng chặng cuối sẽ rẻ hơn và thuận tiện hơn so với
việc khách hàng tự lấy chai hoặc túi của mình.
Sử dụng tùy chọn này, chi phí cơ sở vật chất sẽ thấp hơn một chút so với mạng lưới có
các cửa hàng bán lẻ nhưng cao hơn nhiều so với lưu trữ của nhà sản xuất hoặc lưu trữ
của nhà phân phối với việc giao hàng bằng hãng vận chuyển trọn gói. Tuy nhiên, chi phí
xử lý cao hơn nhiều so với mạng lưới cửa hàng bán lẻ vì tất cả sự tham gia của khách
hàng đều bị loại bỏ. Một cửa hàng tạp hóa sử dụng dịch vụ giao hàng chặng cuối sẽ thực
hiện tất cả quy trình xử lý cho đến khi sản phẩm được giao đến nhà khách hàng, không
giống như siêu thị, nơi khách hàng phải làm nhiều việc hơn.
Cơ sở hạ tầng thông tin với dịch vụ giao hàng chặng cuối cũng tương tự như cơ sở hạ
tầng thông tin dành cho việc lưu trữ của nhà phân phối với dịch vụ giao hàng của hãng
vận chuyển trọn gói. Tuy nhiên, nó đòi hỏi khả năng bổ sung về lập kế hoạch giao hàng.
Thời gian phản hồi nhanh hơn so với việc sử dụng các hãng vận chuyển gói hàng. Kozmo
và Urbanfetch đã cố gắng cung cấp dịch vụ giao hàng trong ngày, trong khi các cửa hàng
tạp hóa trực tuyến thường cung cấp dịch vụ giao hàng vào ngày hôm sau. Sự đa dạng
của sản phẩm nhìn chung thấp hơn so với việc lưu trữ của nhà phân phối và giao hàng
của hãng vận chuyển. Chi phí cung cấp tính sẵn có của sản phẩm cao hơn so với mọi lựa
chọn khác ngoài cửa hàng bán lẻ. Trải nghiệm của khách hàng có thể tốt khi sử dụng tùy
chọn này, đặc biệt đối với các mặt hàng cồng kềnh, khó mang theo. Thời gian đưa ra thị
trường thậm chí còn cao hơn so với thời gian lưu kho của nhà phân phối và giao hàng
bằng hãng vận chuyển trọn gói vì sản phẩm mới phải thâm nhập sâu hơn trước khi đến
tay khách hàng. Khả năng hiển thị đơn hàng ít gặp phải vấn đề hơn do việc giao hàng
được thực hiện trong vòng 24 giờ. Tính năng theo dõi đơn hàng trở nên quan trọng để
xử lý các trường hợp ngoại lệ trong trường hợp đơn hàng chưa hoàn thành hoặc chưa
được giao. Trong tất cả các lựa chọn được thảo luận, khả năng trả lại là tốt nhất với giao
hàng chặng cuối, bởi vì xe tải thực hiện giao hàng cũng có thể nhận hàng trả lại từ khách
hàng. Việc xử lý việc trả lại vẫn đắt hơn so với tại cửa hàng bán lẻ, nơi khách hàng có thể
mang sản phẩm trở lại.
Các đặc tính hiệu suất của việc lưu trữ nhà phân phối với giao hàng chặng cuối được
tóm tắt trong Bảng 4-4. Ở những khu vực có chi phí lao động cao, thật khó để biện minh
cho việc giao hàng chặng cuối cho người tiêu dùng cá nhân trên cơ sở hiệu quả hoặc lợi
nhuận được cải thiện. Điều này chỉ có thể hợp lý nếu có một phân khúc khách hàng đủ
lớn sẵn sàng trả tiền cho sự thuận tiện này. Trong trường hợp đó, cần nỗ lực kết hợp
việc giao hàng chặng cuối với mạng lưới phân phối hiện có để khai thác tính kinh tế theo
quy mô và cải thiện việc sử dụng. Một ví dụ là việc Albertsons sử dụng cơ sở vật chất và
nhân công của cửa hàng tạp hóa hiện có để cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà. Một
phần của cửa hàng tạp hóa đóng vai trò là trung tâm thực hiện các đơn đặt hàng trực
tuyến và là trung tâm bổ sung cho chính cửa hàng tạp hóa. Điều này giúp cải thiện việc
sử dụng và giảm chi phí cung cấp dịch vụ này. Việc giao hàng ở chặng cuối có thể hợp lý
nếu đơn đặt hàng của khách hàng đủ lớn để mang lại hiệu quả kinh tế nhờ quy mô và
khách hàng sẵn sàng trả tiền cho sự thuận tiện này. Peapod đã thay đổi chính sách giá
để phản ánh ý tưởng này. Kích thước đơn hàng tối thiểu là 60 USD (với phí giao hàng là
9,95 USD) và phí giao hàng giảm xuống còn 6,95 USD đối với các đơn hàng có tổng trị giá
trên 100 USD. Peapod cung cấp giảm giá cho việc giao hàng trong thời gian chậm hơn
dựa trên lịch trình của nó. Việc giao hàng chặng cuối sẽ dễ dàng hơn để biện minh khi
khách hàng là một doanh nghiệp như một đại lý ô tô mua số lượng lớn.
Kho lưu trữ của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối khi nhận hàng của khách hàng
Theo cách tiếp cận này, hàng tồn kho được lưu trữ tại kho của nhà sản xuất hoặc nhà
phân phối, nhưng khách hàng đặt hàng trực tuyến hoặc qua điện thoại, sau đó đi đến
các điểm nhận hàng được chỉ định để nhận hàng. Đơn đặt hàng được vận chuyển từ nơi
lưu trữ đến các điểm nhận hàng khi cần thiết. Ví dụ bao gồm 7dream.com và Otoriyose-
bin, do Seven-Eleven Nhật Bản điều hành, cho phép khách hàng nhận đơn đặt hàng trực
tuyến tại một cửa hàng được chỉ định. Một ví dụ giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp
(B2B) là W.W. Grainger, khách hàng của họ có thể nhận đơn đặt hàng tại một trong
những W.W. Cửa hàng bán lẻ Grainger. Một số mặt hàng được lưu trữ tại địa điểm nhận
hàng, trong khi những mặt hàng khác có thể được lưu trữ từ vị trí trung tâm. Trong
trường hợp của 7dream.com, đơn hàng được giao từ kho của nhà sản xuất hoặc nhà
phân phối đến địa điểm nhận hàng. Năm 2007, Wal-Mart tung ra dịch vụ “Từ địa điểm
đến cửa hàng” cho phép khách hàng đặt hàng nghìn sản phẩm trực tuyến tại
Walmart.com và có
chúng được vận chuyển miễn phí tới một cửa hàng Wal-Mart ở địa phương. Các mặt
hàng sẽ đến cửa hàng từ 7 đến 10 ngày làm việc sau khi đơn hàng được xử lý và khách
hàng sẽ nhận được thông báo qua email khi đơn hàng của họ đã sẵn sàng để nhận.
Các luồng thông tin và sản phẩm được trình bày trong Hình 4-10 tương tự như các luồng
trong mạng lưới Seven-Eleven Nhật Bản. Seven-Eleven có các trung tâm phân phối, nơi
sản phẩm từ các nhà sản xuất được chuyển đến các cửa hàng bán lẻ hàng ngày. Một nhà
bán lẻ trực tuyến giao đơn đặt hàng thông qua Seven-Eleven có thể được coi là một
trong những nhà sản xuất, với việc giao hàng được chuyển đến các cửa hàng Seven-
Eleven thích hợp. Hoạt động như một lối thoát cho các đơn đặt hàng trực tuyến cho
phép Seven-Eleven cải thiện việc sử dụng tài sản hậu cần hiện có của mình.
Chi phí tồn kho khi sử dụng phương pháp này có thể được giữ ở mức thấp, với kho lưu
trữ của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối để khai thác việc tổng hợp. W.W. Grainger lưu
kho các mặt hàng chuyển động nhanh tại các địa điểm nhận hàng, trong khi các mặt
hàng chuyển động chậm được lưu kho tại nhà kho trung tâm hoặc trong một số trường
hợp tại nhà sản xuất.
Chi phí vận chuyển thấp hơn so với bất kỳ giải pháp nào sử dụng hãng vận chuyển gói
hàng vì có thể tổng hợp đáng kể khi giao đơn hàng đến địa điểm nhận hàng. Điều này
cho phép sử dụng các hãng vận tải có tải trọng xe tải hoặc tải trọng nhỏ hơn xe tải để
vận chuyển đơn hàng đến địa điểm nhận hàng. Đối với một công ty như Seven-Eleven
Nhật Bản, mức tăng biên trong chi phí vận chuyển là nhỏ vì xe tải đã thực hiện giao hàng
đến các cửa hàng và việc sử dụng chúng có thể được cải thiện bằng cách bao gồm các
đơn đặt hàng trực tuyến. Nhờ đó, Seven-Eleven Nhật Bản cho phép khách hàng nhận
hàng mà không mất phí vận chuyển.
Chi phí cơ sở vật chất sẽ cao nếu phải xây dựng địa điểm lấy hàng mới. Giải pháp sử
dụng các cơ sở hiện có có thể giảm chi phí cơ sở vật chất bổ sung. Ví dụ, đây là trường
hợp của 7dream.com, Wal-Mart và W.W. Grainger, nơi đã có các cửa hàng. Chi phí xử lý
tại nhà sản xuất hoặc tại kho tương đương với các giải pháp khác. Chi phí xử lý tại địa
điểm nhận hàng cao vì mỗi đơn hàng phải được khớp với một khách hàng cụ thể khi họ
đến. Việc tạo ra khả năng này có thể làm tăng đáng kể chi phí xử lý nếu không cung cấp
hệ thống thông tin và lưu trữ phù hợp. Chi phí xử lý tăng cao và các lỗi tiềm ẩn tại địa
điểm nhận hàng là trở ngại lớn nhất cho sự thành công của phương pháp này.
Cần có cơ sở hạ tầng thông tin quan trọng để cung cấp khả năng hiển thị đơn hàng cho
đến khi khách hàng nhận. Cần có sự phối hợp tốt giữa nhà bán lẻ, địa điểm lưu kho và
địa điểm lấy hàng.
Trong trường hợp này, có thể đạt được thời gian phản hồi tương đương với thời gian sử
dụng phương tiện vận chuyển gói hàng. Có thể cung cấp sự đa dạng và sẵn có có thể so
sánh với bất kỳ tùy chọn lưu trữ nào của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối. Có một số
mất mát về trải nghiệm của khách hàng, vì không giống như các lựa chọn khác đã được
thảo luận, khách hàng phải tự nhận đơn đặt hàng của mình. Mặt khác, những khách
hàng không muốn thanh toán trực tuyến có thể thanh toán bằng tiền mặt bằng phương
án này. Ở những quốc gia như Nhật Bản, nơi Seven-Eleven có hơn 10.000 cửa hàng, có
thể lập luận rằng việc mất đi sự thuận tiện cho khách hàng là rất nhỏ, bởi vì hầu hết
khách hàng đều ở gần địa điểm nhận hàng và có thể nhận đơn hàng một cách thuận
tiện. Trong một số trường hợp, phương án này được coi là thuận tiện hơn vì không yêu
cầu khách hàng phải có mặt tại nhà vào thời điểm giao hàng. Thời gian đưa sản phẩm
mới ra thị trường có thể ngắn như thời gian lưu kho của nhà sản xuất.
Khả năng hiển thị đơn hàng là cực kỳ quan trọng đối với việc nhận hàng của khách hàng.
Khách hàng phải được thông báo khi đơn hàng đã đến và đơn hàng phải dễ dàng được
xác định khi khách hàng đến nhận. Hệ thống như vậy khó thực hiện vì nó đòi hỏi sự tích
hợp của nhiều giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Việc trả lại hàng có thể được xử lý tại địa
điểm nhận hàng, giúp khách hàng dễ dàng hơn. Từ góc độ vận tải, dòng hàng quay trở
lại có thể được xử lý bằng cách sử dụng xe tải giao hàng.
Các đặc tính hoạt động của việc lưu trữ của nhà sản xuất hoặc nhà phân phối với địa
điểm lấy hàng của người tiêu dùng được tóm tắt trong Bảng 4-5. Ưu điểm chính của
mạng lưới với các địa điểm lấy hàng của người tiêu dùng là nó có thể giảm chi phí giao
hàng và mở rộng nhóm sản phẩm được bán và khách hàng được phục vụ trực tuyến.
Rào cản lớn nhất là chi phí xử lý tăng lên và độ phức tạp tại địa điểm lấy hàng. Mạng
lưới như vậy có thể sẽ hiệu quả nhất nếu các địa điểm bán lẻ hiện tại được sử dụng làm
địa điểm nhận hàng vì loại mạng lưới này giúp cải thiện tính kinh tế từ cơ sở hạ tầng
hiện có.
Đặc biệt, mạng lưới như vậy có thể có hiệu quả đối với các công ty như Seven-Eleven
Japan, Wal-Mart và W.W. Grainger, có cả mạng lưới cửa hàng và kinh doanh trực tuyến.
Thật không may, như vậy các địa điểm bán lẻ thường được thiết kế để cho phép khách
hàng thực hiện việc lấy hàng và cần phát triển khả năng chọn đơn hàng cụ thể của khách
hàng.
Kho bán lẻ có nhận hàng của khách hàng
Trong tùy chọn này, thường được xem là loại chuỗi cung ứng truyền thống nhất, hàng
tồn kho được lưu trữ cục bộ tại các cửa hàng bán lẻ. Khách hàng bước vào cửa hàng bán
lẻ hoặc đặt hàng trực tuyến hoặc qua điện thoại và nhận hàng tại cửa hàng bán lẻ. Ví dụ
về các công ty cung cấp nhiều lựa chọn đặt hàng bao gồm Albertsons, sử dụng một phần
cơ sở làm cửa hàng tạp hóa và một phần làm trung tâm thực hiện đơn hàng trực tuyến.
Khách hàng có thể đến trực tiếp cửa hàng hoặc đặt hàng trực tuyến. Một ví dụ B2B là
W.W. Grainger: Khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến, qua điện thoại hoặc gặp trực
tiếp và nhận hàng tại một trong các W.W. Các cửa hàng bán lẻ của Grainger. Albertsons
giữ hàng tồn kho của mình tại địa điểm nhận hàng; W.W. Grainger lưu trữ một số mặt
hàng tại các địa điểm nhận hàng, trong khi những mặt hàng khác có thể đến từ địa điểm
trung tâm.
Lưu trữ cục bộ làm tăng chi phí tồn kho do thiếu tổng hợp. Tuy nhiên, đối với các mặt
hàng chuyển động nhanh đến rất nhanh, lượng hàng tồn kho sẽ tăng nhẹ ngay cả khi lưu
trữ tại địa phương. Albertsons sử dụng kho lưu trữ cục bộ vì hầu hết các sản phẩm của
họ đều được vận chuyển tương đối nhanh và được lưu kho tại siêu thị trong mọi trường
hợp. Tương tự, W.W. Grainger lưu kho các mặt hàng chuyển động nhanh tại các địa
điểm nhận hàng, trong khi các mặt hàng chuyển động chậm được lưu kho tại trung tâm
kho.
Chi phí vận chuyển thấp hơn nhiều so với các giải pháp khác vì có thể sử dụng các
phương thức vận chuyển rẻ tiền để bổ sung sản phẩm tại cửa hàng bán lẻ. Chi phí cơ sở
vật chất cao vì cần có nhiều cơ sở vật chất ở địa phương. Cần có cơ sở hạ tầng thông tin
tối thiểu nếu khách hàng bước vào cửa hàng và đặt hàng. Tuy nhiên, đối với các đơn đặt
hàng trực tuyến, cần có cơ sở hạ tầng thông tin quan trọng để cung cấp khả năng hiển
thị đơn hàng cho đến khi khách hàng nhận nó.
Hệ thống này có thể đạt được thời gian phản hồi tốt nhờ khả năng lưu trữ cục bộ. Ví dụ,
cả Albertsons và W.W. Grainger cung cấp dịch vụ lấy hàng trong ngày từ các địa điểm
bán lẻ của họ. Sự đa dạng của sản phẩm được lưu trữ tại địa phương thấp hơn so với
các lựa chọn khác. Nó đắt hơn tất cả các tùy chọn khác để cung cấp mức độ sẵn có của
sản phẩm cao. Trải nghiệm của khách hàng phụ thuộc vào việc khách hàng có thích mua
sắm hay không. Thời gian đưa ra thị trường với phương án này là cao nhất vì sản phẩm
mới phải thâm nhập vào toàn bộ chuỗi cung ứng trước khi đến tay khách hàng. Khả
năng hiển thị đơn hàng là cực kỳ quan trọng đối với việc nhận hàng của khách hàng khi
đơn hàng được đặt trực tuyến hoặc qua điện thoại. Việc trả lại có thể được xử lý tại địa
điểm nhận hàng. Nhìn chung, khả năng trả lại khá tốt khi sử dụng tùy chọn này.
Các đặc tính hoạt động của mạng lưới có địa điểm đón khách hàng và kho bán lẻ địa
phương được tóm tắt trong Bảng 4-6. Ưu điểm chính của mạng có kho lưu trữ bán lẻ là
nó có thể giảm chi phí giao hàng và cung cấp phản hồi nhanh hơn các mạng khác. Nhược
điểm chính là tăng chi phí tồn kho và cơ sở vật chất. Mạng lưới như vậy phù hợp nhất
với những mặt hàng có tốc độ di chuyển nhanh hoặc những mặt hàng mà khách hàng
đánh giá cao sự phản hồi nhanh chóng.
Lựa chọn thiết kế mạng lưới phân phối
Người thiết kế mạng cần xem xét các đặc tính của sản phẩm cũng như các yêu cầu về
mạng khi quyết định mạng phân phối phù hợp. Các mạng khác nhau được xem xét trước
đó có điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Trong Bảng 4-7, các mạng lưới phân phối khác
nhau được xếp hạng tương đối với nhau theo các khía cạnh hiệu suất khác nhau. Xếp
hạng 1 cho thấy hiệu suất tốt nhất theo một khía cạnh nhất định; khi hiệu suất tương
đối xấu đi, số thứ hạng sẽ tăng lên.
Chỉ những công ty thích hợp mới sử dụng một mạng lưới phân phối duy nhất. Hầu hết
các công ty đều được phục vụ tốt nhất nhờ sự kết hợp của mạng lưới phân phối. Sự kết
hợp được sử dụng phụ thuộc vào đặc điểm sản phẩm và vị trí chiến lược mà công ty
đang nhắm tới. Sự phù hợp của các thiết kế phân phối khác nhau (từ góc độ chuỗi cung
ứng) trong các tình huống khác nhau được thể hiện trong Bảng 4-8.
Một ví dụ điển hình về mạng lai là mạng W.W. Grainger, kết hợp tất cả các tùy chọn nói
trên trong mạng lưới phân phối của mình. Tuy nhiên, mạng lưới được điều chỉnh để phù
hợp với đặc điểm của sản phẩm và nhu cầu của khách hàng. Các mặt hàng chuyển phát
nhanh và khẩn cấp được lưu trữ tại địa phương và khách hàng có thể đến lấy hoặc vận
chuyển, tùy thuộc vào mức độ khẩn cấp. Các mặt hàng di chuyển chậm hơn sẽ được lưu
kho tại DC toàn quốc và chuyển đến khách hàng trong vòng một hoặc hai ngày. Các mặt
hàng vận chuyển rất chậm thường được vận chuyển từ nhà sản xuất và có thời gian giao
hàng lâu hơn. Một mạng kết hợp khác được Amazon sử dụng, nơi dự trữ các mặt hàng
chuyển động nhanh ở hầu hết các kho của mình, các mặt hàng chuyển động chậm ở ít
kho hơn và các mặt hàng chuyển động rất chậm có thể được vận chuyển từ nhà phân
phối hoặc nhà xuất bản.
Bây giờ chúng ta có thể xem lại các ví dụ trong ngành công nghiệp máy tính đã thảo luận
ở đầu chương. Quyết định của Gateway nhằm tạo ra một mạng lưới các cửa hàng bán lẻ
mà không khai thác bất kỳ lợi thế nào của chuỗi cung ứng mà mạng lưới mang lại là sai
lầm. Để khai thác tối đa lợi ích của mạng bán lẻ, Gateway lẽ ra phải dự trữ các cấu hình
tiêu chuẩn (có thể có nhu cầu cao) tại các cửa hàng bán lẻ, còn tất cả các cấu hình khác
được vận chuyển từ nhà máy (có thể được nhận tại địa phương tại các cửa hàng bán lẻ
nếu điều đó là kinh tế). Thay vào đó, nó gửi tất cả các cấu hình từ nhà máy. Apple đã mở
một số cửa hàng bán lẻ và thực sự bán sản phẩm tại các cửa hàng này. Điều này có ý
nghĩa khi xét đến sự đa dạng thấp và nhu cầu cao đối với các sản phẩm của Apple. Trên
thực tế, Apple đã chứng kiến sự tăng trưởng nhất quán về doanh thu và lợi nhuận thông
qua các cửa hàng bán lẻ của mình.
4. BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN VÀ MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI
Trong phần này, chúng ta sử dụng những ý tưởng đã được thảo luận trước đó trong
chương để xem Internet đã ảnh hưởng như thế nào đến cấu trúc và hiệu suất của các
mạng phân phối khác nhau. Mục đích là để hiểu điều gì đã thúc đẩy việc triển khai bán
hàng trực tuyến thành công ở một số mạng chứ không phải ở các mạng khác và các
mạng này có khả năng phát triển như thế nào.
Tương tự như việc chúng tôi xem xét mạng lưới phân phối, chúng tôi xây dựng thẻ điểm
dựa trên mức độ ảnh hưởng của doanh số bán hàng trực tuyến đến khả năng đáp ứng
nhu cầu khách hàng của chuỗi cung ứng và chi phí để đáp ứng những nhu cầu đó. Bây
giờ chúng tôi trình bày chi tiết nội dung của từng danh mục thẻ điểm.
Tác động của bán hàng trực tuyến đến dịch vụ khách hàng
Giống như mạng lưới phân phối được xem xét trước đó, chúng tôi bắt đầu bằng cách
nghiên cứu cách bán hàng trực tuyến ảnh hưởng đến các yếu tố dịch vụ khách hàng như
thời gian phản hồi, sự đa dạng của sản phẩm, tính sẵn có, trải nghiệm của khách hàng,
thời gian tiếp thị, khả năng hiển thị và khả năng trả lại. Chúng tôi cũng xem xét các yếu
tố như bán hàng trực tiếp và khả năng đưa ra mức giá linh hoạt giúp các công ty bán
hàng trực tuyến.
THỜI GIAN TRẢ LỜI CHO KHÁCH HÀNG
Khi bán các sản phẩm vật lý không thể tải xuống, việc bán hàng trực tuyến sẽ mất nhiều
thời gian hơn để đáp ứng yêu cầu của khách hàng so với cửa hàng bán lẻ vì mất thời
gian vận chuyển. Vì vậy, những khách hàng yêu cầu thời gian phản hồi ngắn có thể
không sử dụng Internet để đặt mua sản phẩm. Tuy nhiên, không có sự chậm trễ như vậy
đối với hàng hóa thông tin. Internet đã tạo điều kiện cho việc truy cập gần như tức thời
vào phim, nhạc và sách ở dạng kỹ thuật số.
SẢN PHẨM ĐA DẠNG
Một công ty bán hàng trực tuyến nhận thấy việc cung cấp nhiều lựa chọn sản phẩm hơn
so với cửa hàng truyền thống sẽ dễ dàng hơn. Ví dụ: Netflix cung cấp nhiều lựa chọn
phim hơn bất kỳ cửa hàng cho thuê video nào. Cung cấp cùng một lựa chọn tại một cửa
hàng sẽ yêu cầu một vị trí lớn với số lượng hàng tồn kho lớn tương ứng.
SẢN PHẨM CÓ SẴN
Bằng cách tổng hợp hàng tồn kho của mình, một công ty bán hàng trực tuyến sẽ cải
thiện tính sẵn có của sản phẩm. Thông tin tốt hơn về sở thích của khách hàng cũng cho
phép các công ty bán hàng trực tuyến cải thiện tính sẵn có
TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG
Bán hàng trực tuyến ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng về khả năng truy cập,
tùy chỉnh và thuận tiện. Không giống như hầu hết các cửa hàng bán lẻ chỉ mở cửa trong
giờ làm việc, Internet cho phép khách hàng đặt hàng vào bất kỳ thời điểm thuận tiện
nào. Trên thực tế, W.W. Grainger đã nhận thấy số lượng đơn đặt hàng trực tuyến tăng
vọt sau khi các cửa hàng truyền thống của họ đóng cửa. Bán hàng trực tuyến cũng cho
phép một công ty tiếp cận những khách hàng ở xa về mặt địa lý. Bằng cách sử dụng
Internet, một cửa hàng bán lẻ đặc sản nhỏ nằm gần Chicago có thể tiếp cận khách hàng
trên khắp nước Mỹ hoặc thậm chí trên toàn thế giới. Việc tiếp cận bán hàng trực tuyến
chỉ bị giới hạn bởi khả năng truy cập Internet của khách hàng.
Internet mang đến cơ hội tạo ra trải nghiệm mua hàng được cá nhân hóa cho mỗi khách
hàng. Ví dụ: Amazon hiển thị các sản phẩm có liên quan đến những gì khách hàng đã
mua hoặc xem gần đây. Các công ty tập trung vào việc tùy chỉnh đại chúng có thể sử
dụng Internet để giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ. Ví
dụ: Dell cho phép khách hàng tùy chỉnh máy tính của họ bằng cách sử dụng các tùy chọn
có sẵn trên trang Web Dell.
Đối với cả người tiêu dùng và doanh nghiệp, bán hàng trực tuyến có thể làm tăng sự
thuận tiện trong kinh doanh. Khách hàng không cần phải rời khỏi nhà hoặc nơi làm việc
để mua hàng. Đối với nhiều công ty bán hàng trực tuyến, chẳng hạn như Peapod, thông
tin từ các giao dịch mua trước đây được sử dụng để tăng tốc đáng kể việc đặt hàng cho
khách hàng.
THỜI GIAN TIẾP THỊ NHANH HƠN
Một công ty có thể giới thiệu một sản phẩm mới trực tuyến nhanh hơn nhiều so với các
kênh truyền thống. Một công ty bán PC thông qua các kênh vật lý phải sản xuất đủ số
lượng để bày bán tại các nhà phân phối và bán lẻ trước khi bắt đầu thấy doanh thu từ
sản phẩm mới. Ngược lại, một công ty bán hàng trực tuyến sẽ cung cấp sản phẩm mới
ngay khi đơn vị đầu tiên sẵn sàng được sản xuất. Điều này được thể hiện rõ ràng tại
Walmart.com, nơi những chiếc TV mới lớn hơn được bán rất chạy trước khi chúng được
bán tại các cửa hàng Wal-Mart.
HIỂN THỊ ĐƠN HÀNG
Internet giúp cung cấp khả năng hiển thị trạng thái đơn hàng. Từ góc độ khách hàng,
điều quan trọng là cung cấp khả năng hiển thị này vì đơn đặt hàng trực tuyến không có
giá trị vật lý tương đương với việc khách hàng mua một mặt hàng tại cửa hàng bán lẻ.
KHẢ NĂNG HOÀN TRẢ
Khả năng hoàn trả khó khăn hơn với các đơn đặt hàng trực tuyến, thường đến từ một
địa điểm tập trung. Việc trả lại một sản phẩm đã mua tại cửa hàng bán lẻ sẽ dễ dàng
hơn nhiều. Tỷ lệ hoàn trả cũng có thể cao hơn nhiều đối với các đơn đặt hàng trực tuyến
vì khách hàng không thể chạm và cảm nhận sản phẩm trước khi mua. Lên mạng do đó
làm tăng chi phí của dòng chảy ngược.
BÁN TRỰC TIẾP CHO KHÁCH HÀNG
Internet cho phép các nhà sản xuất và các thành viên khác trong chuỗi cung ứng không
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng theo các kênh truyền thống để nhận phản hồi của
khách hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Các kênh mạng xã hội như
Facebook và Twitter cho phép các công ty trực tiếp giới thiệu sản phẩm và khuyến mãi
tới khách hàng.
GIÁ LINH HOẠT, DANH MỤC SẢN PHẨM VÀ KHUYẾN MÃI
Với sự dễ dàng thay đổi giá cả và chủng loại trực tuyến, Internet cho phép một công ty
bán hàng trực tuyến quản lý doanh thu từ danh mục sản phẩm có sẵn của mình hiệu quả
hơn nhiều so với các kênh truyền thống. Thông tin khuyến mãi có thể được truyền tải
tới khách hàng một cách nhanh chóng và không tốn kém bằng cách sử dụng Internet
miễn là doanh nghiệp có quyền truy cập vào mạng lưới khách hàng của mình. Groupon
là công ty đã sử dụng mạng xã hội trực tuyến để đẩy mạnh các chương trình khuyến mãi
tới khách hàng.
CHUYỂN TIỀN HIỆU QUẢ
Internet và điện thoại di động có thể nâng cao sự thuận tiện và giảm chi phí thu ngân
sách, đặc biệt là với số lượng nhỏ. Ví dụ, sau trận động đất ở Haiti năm 2010, Mercy
Corps đã tự động chuyển 40 USD vào tài khoản của mỗi người dân Haiti để họ có thể
mua thực phẩm tại các thương gia địa phương. Điều này hiệu quả hơn nhiều so với việc
giao tiền mặt hoặc chứng từ.
Tác động của bán hàng trực tuyến đến chi phí
Về mặt chi phí, bán hàng trực tuyến ảnh hưởng đến chi phí tồn kho, cơ sở vật chất, vận
chuyển và thông tin. Điều quan trọng cần lưu ý là tác động trong từng trường hợp không
nhất thiết là tích cực.
HÀNG TỒN KHO
Bán hàng trực tuyến có thể làm giảm mức tồn kho bằng cách tập hợp hàng tồn kho ở xa
khách hàng nếu hầu hết khách hàng sẵn sàng chờ giao hàng. Ví dụ: Amazon có thể tổng
hợp kho sách của mình tại một số nhà kho. Ngược lại, Barnes & Noble cần nhiều hàng
tồn kho hơn vì họ phải vận chuyển một phần đáng kể hàng tồn kho tại các cửa hàng bán
lẻ. Điểm quan trọng cần lưu ý là lợi ích tương đối của việc tổng hợp là nhỏ đối với các
mặt hàng có nhu cầu cao với độ biến động thấp nhưng lại lớn đối với các mặt hàng có
nhu cầu thấp với độ biến động cao.
Bán hàng trực tuyến có thể làm giảm lượng hàng tồn kho của công ty nếu công ty có thể
trì hoãn việc giới thiệu nhiều loại sản phẩm cho đến khi nhận được đơn đặt hàng của
khách hàng. Khoảng thời gian trễ giữa thời điểm khách hàng đặt hàng và thời điểm họ
dự kiến giao hàng sẽ mang lại cho công ty bán hàng trực tuyến cơ hội thực hiện việc trì
hoãn. Ví dụ, đối với hoạt động kinh doanh trực tuyến của mình, Dell lưu giữ hàng tồn
kho dưới dạng linh kiện và lắp ráp PC sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng.
Lượng tồn kho linh kiện cần thiết sẽ thấp hơn nhiều so với khi Dell duy trì tồn kho ở
dạng PC đã lắp ráp. Tương tự, Amazon in một số sách số lượng ít để đặt hàng, cho phép
giảm lượng tồn kho.
CƠ SỞ
Hai loại chi phí cơ sở vật chất cơ bản phải được đưa vào phân tích: (1) chi phí liên quan
đến số lượng và vị trí của các cơ sở trong mạng lưới và (2) chi phí liên quan đến các hoạt
động diễn ra trong các cơ sở này. Một công ty bán hàng trực tuyến có thể giảm chi phí
cơ sở vật chất mạng bằng cách tập trung hóa các hoạt động, từ đó giảm số lượng cơ sở
vật chất cần thiết. Ví dụ: Netflix có thể đáp ứng nhu cầu thuê DVD từ khoảng 50 kho
hàng, trong khi Blockbuster cần hàng nghìn cửa hàng bán lẻ để phục vụ khách hàng.
Liên quan đến chi phí hoạt động liên tục, sự tham gia của khách hàng vào việc lựa chọn
và đặt hàng cho phép một công ty bán hàng trực tuyến giảm chi phí nguồn lực so với
việc bố trí nhân sự cho một trung tâm cuộc gọi. Bán hàng trực tuyến cũng có thể giảm
chi phí thực hiện đơn hàng của công ty vì công ty không phải thực hiện đơn hàng ngay
khi hàng đến. Một cửa hàng bán lẻ hoặc siêu thị phải bố trí nhân viên quầy bán hàng để
có nhiều nhân viên thu ngân hơn khi có nhiều khách hàng mua sắm hơn. Do đó, các cửa
hàng này cần nhiều nhân sự hơn trong thời gian cao điểm. Với bán hàng trực tuyến, nếu
duy trì được bộ đệm hợp lý cho các đơn hàng chưa thực hiện, tốc độ thực hiện đơn
hàng có thể mượt mà hơn đáng kể so với tốc độ đơn hàng đến, giúp giảm tải cao điểm
cho việc thực hiện đơn hàng và do đó giảm yêu cầu về nguồn lực và chi phí.
Tuy nhiên, nhược điểm là đối với một số sản phẩm, chẳng hạn như cửa hàng tạp hóa,
bán hàng trực tuyến yêu cầu công ty phải thực hiện các nhiệm vụ mà khách hàng hiện
đang thực hiện tại các cửa hàng bán lẻ, ảnh hưởng đến cả chi phí xử lý và vận chuyển.
Trong những tình huống như vậy, các công ty bán hàng trực tuyến sẽ phải chịu chi phí
xử lý và giao hàng cao hơn so với cửa hàng bán lẻ. Ví dụ: trong khi khách hàng chọn các
mặt hàng cần thiết tại cửa hàng tạp hóa, người bán hàng trực tuyến như Peapod phải
chịu chi phí xử lý cao hơn vì nhân viên của họ phải chọn đơn đặt hàng của khách hàng từ
kệ kho và giao đến nhà khách hàng.
VẬN TẢI
Internet đã giảm đáng kể chi phí “vận chuyển” hàng hóa thông tin dưới dạng kỹ thuật số
như phim ảnh, âm nhạc và sách. Đối với các sản phẩm phi kỹ thuật số, việc tổng hợp
hàng tồn kho làm tăng lượng vận chuyển ra nước ngoài so với vận chuyển vào. So với
doanh nghiệp có nhiều cửa hàng bán lẻ, người bán hàng trực tuyến có hàng tồn kho
tổng hợp có xu hướng có chi phí vận chuyển cao hơn (trong toàn bộ chuỗi cung ứng)
trên mỗi đơn vị do chi phí đầu ra tăng lên.
THÔNG TIN
Người bán trực tuyến có thể chia sẻ thông tin nhu cầu trong toàn bộ chuỗi cung ứng của
mình để cải thiện khả năng hiển thị. Internet cũng có thể được sử dụng để chia sẻ thông
tin lập kế hoạch và dự báo trong chuỗi cung ứng, cải thiện hơn nữa sự phối hợp. Điều
này giúp giảm chi phí chuỗi cung ứng tổng thể và kết nối cung và cầu tốt hơn. Ở đây
chúng ta thấy rằng thông tin là yếu tố tạo nên nhiều lợi ích của việc bán hàng trực tuyến
đã được thảo luận cho đến nay.
Tuy nhiên, một công ty bán hàng trực tuyến phải chịu thêm chi phí thông tin để xây
dựng và duy trì cơ sở hạ tầng thông tin. Ví dụ, khi Amazon mua Zappos, họ phải thêm
khoảng 120.000 mô tả sản phẩm và hơn 2 triệu bức ảnh vào trang Web của mình.
Thẻ điểm bán hàng trực tuyến B2C trống được trình bày trong Bảng 4-9 có thể được
một công ty sử dụng để tóm tắt tác động của việc bán hàng trực tuyến đối với từng lĩnh
vực được xác định trước đó.
Giá trị của việc thiết lập bán hàng trực tuyến không giống nhau ở mọi ngành nghề. Trong
khi Amazon và Blue Nile đã thấy lợi nhuận của họ tăng lên sau khi kinh doanh trực tuyến
thì Webvan và nhiều cửa hàng tạp hóa trực tuyến khác đã phá sản. Thẻ điểm trong Bảng
4-9 có thể được sử dụng để hiểu doanh số bán hàng trực tuyến ảnh hưởng như thế nào
đến hiệu suất của các mạng lưới chuỗi cung ứng khác nhau. Trong phần tiếp theo, chúng
tôi áp dụng thẻ điểm bán hàng trực tuyến cho một số ví dụ.
Sử dụng Bán hàng Trực tuyến để Bán Phần cứng Máy tính: Dell
Kênh trực tuyến tỏ ra rất hiệu quả trong việc bán phần cứng máy tính và đến năm 2009
đã chiếm khoảng một nửa doanh số bán hàng của loại hình này. Sau hơn một thập kỷ
thành công vang dội
Chỉ bán PC trực tuyến, Dell bắt đầu bán PC thông qua các cửa hàng bán lẻ như Wal-Mart
vào năm 2007. Kể từ khoảng năm 2005, Apple đã đạt được thành công đáng kể khi bán
điện thoại và máy tính của mình thông qua các cửa hàng bán lẻ. Điều này đặt ra câu hỏi
về giá trị tương đối của kênh trực tuyến và các cửa hàng bán lẻ để bán phần cứng máy
tính.
Để thực hiện so sánh này, chúng tôi so sánh chuỗi cung ứng của Dell cho từng kênh.
Như được hiển thị trong Hình 4-11, khi sử dụng kênh trực tuyến, Dell thường bắt đầu
lắp ráp sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng (thể hiện qua thực tế là Dell ở
trên ranh giới đẩy/kéo). Ngược lại, đối với kênh bán lẻ, Dell lắp ráp PC trong giai đoạn
đẩy của chuỗi cung ứng thường rất sớm trước đợt bán hàng cuối cùng.
TÁC ĐỘNG CỦA BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN ĐẾN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG PHẦN CỨNG
MÁY TÍNH
Bất lợi chính của Dell khi bán phần cứng qua Internet là sự chậm trễ trong việc đáp ứng
yêu cầu của khách hàng. Trong khi thời gian phản hồi dài hơn không phải là điều tiêu
cực lớn đối với phần cứng tùy chỉnh, có giá trị cao, thì đó lại là một bất lợi cho Dell khi cố
gắng bán trực tuyến các cấu hình tiêu chuẩn hóa chi phí thấp của mình.
Dell có thể khai thác hầu hết các cơ hội nâng cao khả năng đáp ứng mà Internet mang lại
cho phần cứng tùy chỉnh. Công ty sử dụng Internet để cung cấp nhiều loại cấu hình PC
tùy chỉnh với bộ xử lý, bộ nhớ, ổ cứng và các thành phần khác mong muốn. Khả năng tùy
chỉnh cho phép Dell làm hài lòng khách hàng bằng cách cung cấp cho họ sản phẩm gần
với yêu cầu cụ thể của họ. Các tùy chọn tùy chỉnh dễ dàng hiển thị trên Internet, cho
phép Dell thu hút những khách hàng đánh giá cao sự lựa chọn này. Dell cũng sử dụng
các trang Web tùy chỉnh để cho phép các khách hàng doanh nghiệp lớn đặt hàng. Rõ
ràng, tất cả những khả năng này không có giá trị bằng các cấu hình tiêu chuẩn hóa.
Internet cho phép các công ty như Dell và Apple đưa sản phẩm mới ra thị trường một
cách nhanh chóng. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành công nghiệp máy tính và
điện thoại di động, nơi các sản phẩm có vòng đời ngắn vài tháng. Trong khi Internet cho
phép cung cấp một sản phẩm mới ngay khi nó được sản xuất thì kênh bán lẻ yêu cầu
toàn bộ chuỗi cung ứng phải được dự trữ trước khi khách hàng có thể tiếp cận sản
phẩm.
Kênh Internet đã cho phép các công ty như Dell thực hiện thay đổi giá một cách nhanh
chóng và hiệu quả dựa trên sự sẵn có và nhu cầu của sản phẩm. Bằng cách hoạt động cả
ngày, kênh trực tuyến cho phép Dell phục vụ khách hàng với chi phí thấp hơn nhiều so
với các cửa hàng bán lẻ.
Bán hàng trực tuyến cho phép Dell thu tiền thanh toán cho phần cứng của mình chỉ
trong vài ngày sau khi bán. Tuy nhiên, Dell thanh toán cho các nhà cung cấp của mình
theo lịch trình truyền thống hơn, trong đó thanh toán được thực hiện theo tuần (ví dụ:
30 ngày). Với mức tồn kho thấp, Dell có thể hoạt động kinh doanh với vốn lưu động âm
vì hãng nhận được khoản thanh toán cho phần cứng của mình khoảng 44 ngày trước khi
thanh toán cho các nhà cung cấp linh kiện của mình. Một chuỗi cung ứng phần cứng bao
gồm các nhà phân phối và bán lẻ không thể đạt được những kết quả này.
TÁC ĐỘNG CỦA BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN ĐẾN CHI PHÍ TRONG NGÀNH PC
Chi phí hàng tồn kho.
Việc bán hàng trực tuyến mang lại cho Dell khả năng giảm lượng hàng tồn kho bằng
cách tập hợp chúng ở một số vị trí địa lý, trong khi một chuỗi cửa hàng bán lẻ máy tính
phải có hàng tồn kho ở mỗi cửa hàng. Dell có thể tiếp tục giảm hàng tồn kho bằng cách
tận dụng khoảng thời gian trôi qua kể từ thời điểm đặt hàng trực tuyến đến thời điểm
nó phải được vận chuyển. Các sản phẩm và dây chuyền lắp ráp của Dell được thiết kế
sao cho tất cả các bộ phận mà khách hàng được cung cấp tùy chỉnh có thể được lắp ráp
trong một khoảng thời gian ngắn. Điều này cho phép Dell giữ hàng tồn kho linh kiện và
hoãn việc lắp ráp cho đến khi đơn đặt hàng của khách hàng được đặt. Việc trì hoãn và
tính phổ biến của các thành phần cho phép Dell giảm lượng hàng tồn kho đáng kể.
Quan sát rằng việc giảm hàng tồn kho thông qua việc tổng hợp và trì hoãn có ý nghĩa
quan trọng hơn nhiều đối với các cấu hình tùy chỉnh, có giá trị cao với nhu cầu thấp và
không thể đoán trước so với các cấu hình được tiêu chuẩn hóa, có giá trị thấp với nhu
cầu lớn và có thể dự đoán được.
Chi phí cơ sở vật chất.
Kênh trực tuyến cho phép chuỗi cung ứng của Dell giảm chi phí cơ sở vật chất so với
kênh bán lẻ vì Dell chỉ phải chịu chi phí về cơ sở sản xuất và không gian lưu kho cho các
bộ phận. Một chuỗi bán lẻ truyền thống cũng phải trả tiền cho các kho phân phối và cửa
hàng bán lẻ.
Dell cũng có thể tận dụng sự tham gia của khách hàng và tiết kiệm chi phí cho đại diện
trung tâm cuộc gọi vì khách hàng thực hiện tất cả công việc khi họ đặt hàng trực tuyến.
Chi phí vận chuyển.
Do bán hàng trực tuyến, tổng chi phí vận chuyển trong chuỗi cung ứng của Dell cao hơn
so với chuỗi cung ứng bán phần cứng thông qua nhà phân phối và nhà bán lẻ.
Dell gửi những chiếc PC riêng lẻ tới khách hàng từ các nhà máy của mình, trong khi một
nhà sản xuất bán hàng thông qua các nhà phân phối và nhà bán lẻ sẽ gửi những lô hàng
lớn bằng xe tải đến kho và tới nhà bán lẻ.
Do đó, chuỗi cung ứng của Dell có chi phí vận chuyển ra nước ngoài cao hơn. Chi phí vận
chuyển cao hơn cho chuỗi cung ứng tập trung của Dell chiếm tỷ trọng lớn hơn trong chi
phí dành cho các cấu hình tiêu chuẩn hóa, chi phí thấp so với các cấu hình tùy chỉnh, chi
phí cao.
Chi phí thông tin.
Mặc dù Dell đã đầu tư đáng kể vào công nghệ thông tin (CNTT) để triển khai mô hình
sản xuất theo đơn đặt hàng, phần lớn chi phí CNTT này sẽ phải gánh chịu bất kể tình
trạng bán hàng trực tuyến của Dell như thế nào. Do đó, doanh số bán hàng trực tuyến
làm tăng thêm chi phí thông tin của Dell, nhưng đây không phải là yếu tố quan trọng xét
đến lợi ích.
TÁC ĐỘNG CỦA BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN ĐẾN HIỆU SUẤT TẠI DELL
Như được tóm tắt trong bảng điểm bán hàng trực tuyến ở Bảng 4-10, doanh số bán
hàng trực tuyến cho phép Dell cải thiện đáng kể hiệu suất của mình đối với phần cứng
tùy chỉnh, có giá trị cao cả về khả năng đáp ứng và chi phí. Tuy nhiên, đối với phần cứng
được tiêu chuẩn hóa, chi phí thấp, kênh trực tuyến kém hấp dẫn hơn đáng kể vì điểm
mạnh chính của nó là giảm hàng tồn kho thông qua tổng hợp, không có giá trị bằng các
cấu hình được tiêu chuẩn hóa, chi phí thấp. Đồng thời, những điểm yếu của kênh trực
tuyến – khả năng đáp ứng kém hơn và chi phí vận chuyển cao hơn – trở nên nghiêm
trọng hơn đối với các cấu hình tiêu chuẩn hóa, chi phí thấp.
MẠNG LƯỚI CHUỖI CUNG ỨNG TÙY CHỈNH CHO PHẦN CỨNG SỬ DỤNG CÁC CỬA
HÀNG BÁN LẺ VÀ INTERNET
Thoạt nhìn có vẻ như việc bán phần cứng trực tuyến có những lợi thế đáng kể. Tuy
nhiên, một nghiên cứu cẩn thận chỉ ra rằng mô hình kết hợp giữa cửa hàng bán lẻ và
kênh trực tuyến có thể rất hiệu quả. Vấn đề này trở nên quan trọng hơn khi phần cứng
ngày càng trở thành một mặt hàng. Kênh trực tuyến hiệu quả nhất là bán các sản phẩm
mới hoặc cấu hình phần cứng tùy chỉnh có nhu cầu khó dự đoán còn kênh bán lẻ bán
cấu hình tiêu chuẩn, chi phí thấp có nhu cầu dễ dự báo hơn. Các nhà sản xuất nên giới
thiệu các mẫu mã mới trên Internet; khi nhu cầu về một số loại trong số đó tăng lên,
những mẫu này nên được thêm vào kênh bán lẻ. Một lựa chọn khác là giới thiệu cấu
hình được đề xuất của các mẫu máy mới tại các cửa hàng bán lẻ, đồng thời bán tất cả
các cấu hình tùy chỉnh trên Internet. Do đó, nhà sản xuất có thể giảm hàng tồn kho bằng
cách tổng hợp tất cả sản phẩm có tính biến động cao và đáp ứng nhu cầu đó trực tuyến.
Những mô hình này nên được xây dựng theo yêu cầu sử dụng càng nhiều thành phần
phổ biến càng tốt. Các mô hình tiêu chuẩn có thể được sản xuất bằng cách sử dụng
phương pháp chi phí thấp ngay cả khi nó đòi hỏi thời gian thực hiện lâu hơn. Việc bán
các mô hình tiêu chuẩn hóa thông qua các nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ cho phép
chuỗi cung ứng tiết kiệm chi phí vận chuyển, đây là phần chi phí cao hơn đối với các cấu
hình chi phí thấp này. Các nhà bán lẻ có thể được phép tham gia bán hàng trực tuyến
bằng cách có các ki-ốt nơi khách hàng có thể định cấu hình các mẫu mã mà họ lựa chọn
hoặc đặt hàng các mẫu tiêu chuẩn đã hết hàng.
Nhà sản xuất phần cứng có thể sử dụng phương pháp phù hợp đã nêu trước đó để tận
dụng thế mạnh của cả kênh bán hàng trực tuyến cũng như kênh phân phối và bán lẻ
truyền thống. Gateway đã thất bại trong nỗ lực với các cửa hàng bán lẻ vì nó không sử
dụng bất kỳ thế mạnh nào về chuỗi cung ứng của kênh truyền thống. Thay vì chỉ giúp đỡ
mọi người về cấu hình tại các cửa hàng bán lẻ của mình, Gateway sẽ phục vụ khách hàng
tốt hơn bằng cách đưa các cấu hình được đề xuất của PC đến các cửa hàng. Điều này sẽ
ngay lập tức làm hài lòng những khách hàng muốn có cấu hình được đề xuất, đồng thời
cho phép Gateway tạo ra các cấu hình tùy chỉnh hơn một cách hiệu quả.
Ngược lại, Apple lại rất thành công với kênh bán lẻ của mình vì hãng bán số lượng lớn
phần cứng tiêu chuẩn tương đối thấp tại các cửa hàng của mình. Dell cũng đã bắt đầu sử
dụng cách tiếp cận phù hợp với phần cứng tùy chỉnh có giá trị cao như máy chủ được
sản xuất theo đơn đặt hàng trong khi phần cứng tiêu chuẩn hóa có giá trị thấp được sản
xuất ở các nước có chi phí thấp và được bán thông qua các cửa hàng bán lẻ như Wal-
Mart. Về lâu dài, một cách tiếp cận phù hợp có thể sẽ chiếm ưu thế trong ngành phần
cứng máy tính và điện thoại di động.
Sử dụng Bán hàng Trực tuyến để Bán Sách: Amazon
Chuỗi cung ứng sách đã thay đổi nhờ sự ra đời của hình thức bán hàng trực tuyến và sự
ra mắt của Amazon.com vào tháng 7 năm 1995. Kể từ đó, Amazon đã bổ sung thêm
nhiều danh mục vào danh mục sản phẩm của mình, bao gồm âm nhạc, đồ chơi, đồ điện
tử, phần mềm và thiết bị cải thiện nhà cửa. Trong khi Internet mang lại một số lợi thế
cho Amazon trong việc bán sách giấy thì lợi thế này lại càng tăng lên cùng với sự phát
triển của sách điện tử (sách điện tử).
TÁC ĐỘNG CỦA BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN ĐẾN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG NGÀNH
SÁCH
Bán hàng trực tuyến đã không mang lại lợi nhuận cho sách truyền thống ở mức độ
tương tự như trong ngành PC tùy chỉnh.
Không giống như ngành công nghiệp PC, trong đó việc bán hàng trực tuyến tạo điều kiện
thuận lợi cho việc bán hàng trực tiếp của các nhà sản xuất, Internet đã không rút ngắn
chuỗi cung ứng trong ngành sách.
Đối với sách truyền thống, Amazon chỉ có thể thu hút được những khách hàng sẵn sàng
chờ vài ngày để có được sách. Amazon cũng không thể thu hút được những khách hàng
coi trọng khả năng đọc sách. Công ty cố gắng giải quyết vấn đề này bằng cách cung cấp
các bài đánh giá và thông tin khác về sách để cho phép khách hàng cảm nhận cuốn sách
trực tuyến.
Để khắc phục những hạn chế này, Amazon đã khai thác một số cơ hội trên Internet để
thu hút khách hàng và tăng doanh thu. Amazon thu hút nhiều khách hàng bằng cách
cung cấp tuyển tập hàng triệu cuốn sách. Khách hàng có thể tìm kiếm những cuốn sách
khó tìm hoặc những cuốn sách được quan tâm đặc biệt. Ngược lại, một hiệu sách lớn có
thể bán ít hơn một trăm nghìn đầu sách. Amazon cũng sử dụng Internet để giới thiệu
sách cho khách hàng dựa trên lịch sử mua hàng của họ.
Khách hàng được gửi e-mail thông báo về những tựa sách mới phù hợp với sở thích của
họ. Amazon cũng cung cấp các đánh giá và nhận xét từ những khách hàng khác về các
tựa sách có sẵn. Các đầu sách mới nhanh chóng được giới thiệu và cung cấp trực tuyến,
trong khi ở chuỗi hiệu sách truyền thống, tất cả các cửa hàng bán lẻ đều phải có hàng.
Amazon sử dụng Internet để cho phép khách hàng đặt mua sách bất kỳ lúc nào một cách
thoải mái tại nhà riêng của họ. Nếu khách hàng biết sách họ muốn, họ có thể đặt hàng
trực tuyến và sách sẽ được giao đến tận nhà. Không cần thiết phải ra khỏi nhà và dành
một hoặc hai giờ để đến hiệu sách thực tế. Thực tế này cho phép Amazon thu hút
những khách hàng coi trọng sự tiện lợi này và sẵn sàng chờ giao hàng
Đối với sách điện tử, Amazon có thể đạt được lợi thế lớn hơn khi sử dụng kênh trực
tuyến. Ví dụ: khách hàng có thể tải sách xuống trong vài giây mà không cần phải rời khỏi
nhà. Đối với những người coi trọng thời gian, trải nghiệm này vượt trội hơn so với việc
mua một cuốn sách truyền thống trực tuyến hoặc tại hiệu sách. Tính sẵn có của sản
phẩm không bao giờ là vấn đề với sách điện tử và sự đa dạng có thể được bổ sung với
chi phí cận biên thấp. Trên thực tế, Internet đã cho phép cung cấp những cuốn sách
không được đảm bảo với nhu cầu đủ cao để khiến chúng trở nên khả thi đối với các nhà
xuất bản truyền thống. Đối với những cuốn sách có số lượng rất thấp, không có kênh
nào tốt hơn trực tuyến như sách điện tử.
TÁC ĐỘNG CHI PHÍ CỦA BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TRÊN NGÀNH SÁCH
Amazon cũng sử dụng hình thức bán hàng trực tuyến để giảm lượng hàng tồn kho và
một số chi phí cơ sở vật chất. Đối với sách truyền thống, chi phí vận chuyển tăng do bán
sách trực tuyến. Tuy nhiên, đối với sách điện tử, chi phí vận chuyển không phải là yếu tố
quan trọng vì chúng có thể được tải xuống một cách hiệu quả trên Internet.
Chi phí hàng tồn kho.
Amazon có thể giảm hàng tồn kho bằng cách tổng hợp hàng tồn kho thực tế ở một số vị
trí địa lý. Ngược lại, một chuỗi cửa hàng sách có lượng hàng tồn kho cao hơn vì đầu sách
được bày bán ở mọi cửa hàng. Việc giảm hàng tồn kho từ việc tổng hợp là chủ yếu
có ý nghĩa quan trọng đối với những cuốn sách có nhu cầu thấp với sự không chắc chắn
về nhu cầu cao. Lợi ích ít đáng kể hơn đối với những sản phẩm bán chạy nhất có nhu cầu
dễ dự đoán hơn. Amazon cung cấp các đầu sách có nhu cầu từ trung bình đến cao trong
kho, trong khi họ mua các đầu sách có nhu cầu thấp từ các nhà xuất bản để đáp ứng
đơn đặt hàng của khách hàng. Trong một số trường hợp, Amazon cũng in các tựa sách
có số lượng rất thấp bằng công nghệ in theo yêu cầu. Điều này cho phép chuỗi cung ứng
của Amazon giảm thêm lượng hàng tồn kho của các tựa game có nhu cầu thấp. Đối với
sách điện tử, Amazon không phải chịu chi phí tồn kho vì chúng không cần phải được lưu
trữ vật lý.
Chi phí cơ sở vật chất.
Việc bán hàng trực tuyến của nó cho phép Amazon giảm chi phí cơ sở vật chất vì nó
không cần cơ sở hạ tầng bán lẻ mà một chuỗi cửa hàng sách như Barnes & Noble phải
có. Ban đầu, Amazon không có kho hàng, mua toàn bộ sách từ các nhà phân phối. Khi
lượng cầu thấp, nhà phân phối là địa điểm tốt hơn để lưu trữ hàng tồn kho vì nó tổng
hợp nhu cầu giữa các nhà bán sách khác ngoài Amazon. Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng lên,
Amazon đã mở kho riêng của mình để lưu trữ sách. Do đó, chi phí cơ sở vật chất tại
Amazon đang tăng lên, mặc dù chúng vẫn thấp hơn nhiều so với chi phí cơ sở vật chất
của một chuỗi cửa hàng sách. Đối với sách điện tử, Amazon cần dung lượng máy chủ để
đảm bảo tải xuống nhanh chóng, nhưng việc đầu tư vào dung lượng máy chủ có thể sẽ
rẻ hơn so với chi phí lưu kho cần thiết để phục vụ nhu cầu vật chất.
Chi phí vận chuyển.
Chuỗi cung ứng của Amazon phải chịu chi phí vận chuyển cao hơn chuỗi cửa hàng sách
bán hàng thông qua các cửa hàng bán lẻ. Các hiệu sách địa phương không có chi phí vận
chuyển sách riêng lẻ cho khách hàng. Ngược lại, Amazon phải chịu chi phí vận chuyển
sách từ kho tới khách hàng. Chi phí vận chuyển từ kho hàng của Amazon chiếm một
phần đáng kể chi phí của một cuốn sách (thậm chí có thể cao hơn 100% đối với một
cuốn sách rẻ tiền). Khi nhu cầu tăng lên, Amazon đã mở một số kho hàng nhằm nỗ lực
tiếp cận khách hàng gần hơn, giảm chi phí vận chuyển và cải thiện thời gian phản hồi.
Chi phí vận chuyển tại Amazon năm 2009 là hơn 1,77 tỷ USD; sau khi tính doanh thu vận
tải, khoản lỗ ròng từ hoạt động vận tải xuất khẩu là 849 triệu USD, một con số rất đáng
kể. Ngược lại, chi phí cung cấp sách điện tử và nội dung số khác cho khách hàng là không
đáng kể.
Chi phí thông tin.
Giống như Dell, việc thiết lập hoạt động bán hàng trực tuyến cần một số khoản đầu tư
bổ sung vào CNTT, nhưng khoản đầu tư này không đáng kể so với CNTT cần thiết để vận
hành một doanh nghiệp truyền thống. Do đó, chi phí CNTT cho việc bán hàng trực tuyến
có phần cao hơn nhưng không quá cao. Tuy nhiên, chi phí cơ sở hạ tầng CNTT để hỗ trợ
tải sách điện tử lại đắt hơn.
Tác động của việc bán hàng trực tuyến đến hiệu suất tại Amazon. Thẻ điểm bán hàng
trực tuyến của Amazon được tóm tắt trong Bảng 4-11. So sánh Bảng 4-10 và 4-11 cho
thấy bán hàng trực tuyến mang lại lợi thế lớn hơn nhiều khi bán phần cứng máy tính so
với khi bán sách giấy. Một số điểm khác biệt chính giữa hai sản phẩm là (1) sự khác biệt
hóa sản phẩm về phần cứng có thể bị trì hoãn cho đến sau khi khách hàng đặt hàng,
trong khi sách in hiện được xuất bản trước khi bán hàng và (2) chi phí vận chuyển cao
hơn nhiều. một phần chi phí của sách và một phần tương đối nhỏ của chi phí máy tính
cá nhân. Tuy nhiên, đối với sách điện tử, Internet mang lại lợi thế to lớn so với các hiệu
sách truyền thống. Amazon đã nỗ lực hết sức sau khi phát hành Kindle, thiết bị đọc sách
điện tử của hãng, để khuyến khích khách hàng mua sách trực tuyến. Nội dung kỹ thuật
số khác mà Amazon bán bao gồm phim, phần mềm và âm nhạc. Trong mỗi trường hợp,
kênh Internet mang lại lợi thế to lớn so với phân phối vật lý. Với sự phát triển của iTunes
tại Apple và doanh số bán hàng trực tuyến tại Amazon, các chuỗi bán lẻ được xây dựng
dựa trên việc bán các định dạng vật lý của âm nhạc đã gặp khó khăn trong việc tồn tại,
hầu hết đều đóng cửa vào năm 2010. Trong lĩnh vực kinh doanh phim ảnh, các nhà bán
lẻ DVD lớn như Wal-Mart vẫn tiếp tục làm như vậy. tốt, nhưng các định dạng bán lẻ nhỏ
hơn như Blockbuster đã không tồn tại được bằng việc bán và cho thuê đĩa DVD vật lý.
MẠNG CHUỖI CUNG ỨNG CHO SÁCH SỬ DỤNG CÁC CỬA HÀNG BÁN LẺ VÀ INTERNET
Vào những năm 1980, các chuỗi cửa hàng sách lớn như Borders và Barnes & Noble đã tự
thành lập trước các cửa hàng sách nhỏ lẻ chủ yếu thông qua việc tổng hợp. Cơ sở bán lẻ
lớn cho phép hai chuỗi bán nhiều loại sách hơn trong khi thường đạt được chi phí thấp
hơn so với các hiệu sách nhỏ. Cả Borders và Barnes & Noble đều tính giá đầy đủ cho
những cuốn sách có nhu cầu thấp, trong khi họ cung cấp nhiều loại sách hơn và giảm giá
cho những cuốn sách bán chạy nhất. Cách tiếp cận như vậy có hiệu quả cho đến khi
Amazon thiết lập được vị trí thống lĩnh. Amazon sử dụng Internet để bán sách số lượng
ít hiệu quả hơn nhiều so với cả hai chuỗi cửa hàng sách. Với sự tăng trưởng của sách
điện tử và các hình thức bán lẻ khác như Wal-Mart và Costco bán chạy nhất, các chuỗi
cửa hàng sách lớn bị mắc kẹt ở giữa mà không có bất kỳ khu vực thống trị nào. Các chuỗi
cửa hàng sách lớn có nguy cơ bị chèn ép từ cả hai đầu: các hình thức bán lẻ khác dành
cho sách bán chạy nhất và bán hàng trực tuyến cho các loại sách và sách điện tử có số
lượng thấp khác. Borders bị đóng cửa và thanh lý vào năm 2011 và Barnes & Noble đang
phải đối mặt với những thách thức đáng kể.
5. MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI TRONG THỰC HÀNH
1. Cơ cấu sở hữu của mạng lưới phân phối có thể có tác động lớn như loại hình mạng
lưới phân phối.
Phần lớn chương này đề cập đến các loại mạng vật lý khác nhau và các luồng tiếp theo
để phân phối sản phẩm thành công. Tuy nhiên, điều quan trọng không kém là ai là người
sở hữu từng khâu trong mạng lưới phân phối. Mạng phân phối có cùng một luồng vật lý
nhưng cơ cấu quyền sở hữu khác nhau có thể có hiệu suất rất khác nhau. Ví dụ: nhà sản
xuất sở hữu mạng lưới phân phối của mình có thể kiểm soát các hoạt động của mạng.
Tuy nhiên, nếu nhà sản xuất không sở hữu mạng lưới phân phối, như thường lệ, thì cần
phải tính đến nhiều vấn đề khác nhau để tối ưu hóa qua mạng. Rõ ràng, một nhà phân
phối độc lập muốn tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của chính mình chứ không nhất
thiết là toàn bộ chuỗi cung ứng. Cố gắng tối ưu hóa mạng lưới phân phối với nhiều
doanh nghiệp đòi hỏi kỹ năng tuyệt vời trong việc điều phối các động lực của từng người
tham gia và tạo ra các mối quan hệ phù hợp. Hãy chắc chắn xem xét tác động của cả
dòng vật chất và cơ cấu sở hữu khi thiết kế mạng lưới phân phối.
2. Điều quan trọng là phải có mạng lưới phân phối có khả năng thích ứng.
Mạng lưới phân phối phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ và môi
trường. Việc không có khả năng thích ứng có thể gây tổn hại rất lớn trong thời điểm
thay đổi nhanh chóng này. Ví dụ, Blockbuster trong lĩnh vực cho thuê phim và Borders
trong lĩnh vực bán sách đã thành công rực rỡ với mạng lưới các cửa hàng bán lẻ. Tuy
nhiên, việc họ không thể thích ứng với sự xuất hiện của Internet đã cho phép các đối thủ
cạnh tranh như Amazon và Netflix giành được thị phần bằng chi phí của họ. Nếu
Blockbuster hoặc Borders đã thích nghi để tận dụng Internet nhằm tạo ra một mạng lưới
phân phối phù hợp, thì có thể lập luận rằng họ có thể tiếp tục thống trị. Wal-Mart là một
ví dụ về một công ty đã thông qua thử nghiệm và điều chỉnh mạng lưới phân phối của
mình để tận dụng lợi thế của Internet cùng với mạng lưới cửa hàng bán lẻ hiện có của
mình.
3. Giá sản phẩm, tính phổ biến và mức độ quan trọng ảnh hưởng đến loại hệ thống
phân phối được khách hàng ưa thích.
Tương tác giữa người mua và người bán cần có thời gian và nguồn lực. Kết quả là, sẽ
thuận tiện hơn nhiều cho người mua khi giao dịch với một doanh nghiệp duy nhất có
thể cung cấp đầy đủ các dòng sản phẩm. Đối với các sản phẩm có giá trị cao, chuyên
dụng hoặc quan trọng, khách hàng sẵn sàng có mối quan hệ chỉ xoay quanh sản phẩm cụ
thể đó. Tuy nhiên, đối với các sản phẩm có giá trị thấp, thông dụng như đồ dùng văn
phòng, hầu hết khách hàng đều thích cửa hàng một cửa. Vì vậy, trong khi khách hàng
sẵn sàng đặt mua máy tính xách tay trực tiếp từ nhà sản xuất, họ lại thích giao dịch với
nhà cung cấp hoặc cửa hàng văn phòng phẩm hơn khi tìm mua bút, giấy hoặc kim bấm.
Trong khi Apple đã thành công với các cửa hàng chỉ bán sản phẩm của Apple, rất khó có
nhà sản xuất máy dập ghim nào có thể thành công nếu không phân phối qua các cửa
hàng văn phòng phẩm nói chung.
4. Tích hợp Internet với mạng vật lý hiện có.
Để thu được lợi ích tối đa từ kênh trực tuyến cho hàng hóa vật chất, các công ty nên tích
hợp kênh này với mạng lưới chuỗi cung ứng hiện có của mình. Việc tách hai mạng lưới
thường dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong chuỗi cung ứng. Sự kết hợp giữa kênh trực
tuyến với mạng vật lý hiện có này được gọi là “nhấp chuột và thực tế”.
Việc Albertsons sử dụng tài sản vật chất của mình để đáp ứng cả đơn đặt hàng trực
tuyến và những người muốn mua sắm trong siêu thị là sự tích hợp hiệu quả của hoạt
động bán hàng trực tuyến trong mạng lưới chuỗi cung ứng. Một ví dụ khác về chiến lược
nhấp chuột và thực tế hiệu quả là Wal-Mart, cho phép khách hàng nhận đơn đặt hàng
trực tuyến tại các cửa hàng bán lẻ của nó. Internet được sử dụng để mở rộng sự đa
dạng có sẵn cho khách hàng tại cửa hàng Wal-Mart. Các cửa hàng Wal-Mart dự trữ
những mặt hàng phổ biến, trong khi khách hàng có thể đặt hàng trực tuyến những màu
sắc hoặc kích cỡ có thể không có sẵn trong cửa hàng. Điều này cho phép Wal-Mart tập
trung các mặt hàng có nhu cầu thấp đồng thời tăng sự đa dạng sẵn có cho khách hàng
và thu được lợi ích tối đa từ việc tích hợp việc bán hàng trực tuyến với mạng lưới thực
tế của mình.

CHƯƠNG 6: COORDINATION
1. THIẾU ĐIỀU PHỐI CHUỖI CUNG ỨNG VÀ HIỆU QUẢ BULLWHIP
Sự phối hợp chuỗi cung ứng được cải thiện nếu tất cả các giai đoạn của chuỗi thực hiện
các hành động phù hợp và tăng tổng thặng dư của chuỗi cung ứng. Sự phối hợp chuỗi
cung ứng yêu cầu mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng phải chia sẻ thông tin và tính đến
tác động của các hành động của nó đối với các giai đoạn khác.
Sự thiếu phối hợp xảy ra do các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng có các mục tiêu
xung đột nhau hoặc do thông tin di chuyển giữa các giai đoạn bị trì hoãn và bị bóp méo.
Các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng có thể có các mục tiêu xung đột nhau nếu
mỗi giai đoạn có một chủ sở hữu khác nhau. Kết quả là, mỗi giai đoạn cố gắng tối đa hóa
lợi nhuận của mình, dẫn đến những hành động thường làm giảm tổng lợi nhuận của
chuỗi cung ứng (xem Chương 11, 13 và 15). Ngày nay, chuỗi cung ứng bao gồm nhiều
giai đoạn với các chủ sở hữu khác nhau. Ví dụ, Công ty Ford Motor có hàng nghìn nhà
cung cấp từ Goodyear đến Motorola, và mỗi nhà cung cấp này lần lượt có nhiều nhà
cung cấp. Thông tin bị bóp méo khi nó di chuyển khắp chuỗi cung ứng vì thông tin đầy
đủ không được chia sẻ giữa các giai đoạn. Sự bóp méo này bị phóng đại bởi thực tế là
các chuỗi cung ứng ngày nay sản xuất ra rất nhiều loại sản phẩm. Ford sản xuất nhiều
mẫu xe khác nhau với nhiều lựa chọn cho từng mẫu xe. Sự đa dạng ngày càng tăng khiến
Ford gặp khó khăn trong việc phối hợp trao đổi thông tin với hàng nghìn nhà cung cấp,
đại lý. Thách thức cơ bản hiện nay là các chuỗi cung ứng phải đạt được sự phối hợp mặc
dù có nhiều quyền sở hữu và sự đa dạng của sản phẩm ngày càng tăng.
Một kết quả của việc thiếu sự phối hợp trong chuỗi cung ứng là hiệu ứng bullwhip, trong
đó sự biến động trong đơn đặt hàng tăng lên khi chúng di chuyển lên chuỗi cung ứng từ
nhà bán lẻ đến nhà bán buôn, nhà sản xuất đến nhà cung cấp, như trong Hình 10-1. Hiệu
ứng roi da làm sai lệch thông tin về nhu cầu trong chuỗi cung ứng, với mỗi giai đoạn có
ước tính khác nhau về nhu cầu. Procter & Gamble (P&G) đã quan sát thấy hiệu ứng
bullwhip trong chuỗi cung ứng tã lót Pampers.1 Công ty nhận thấy rằng đơn đặt hàng
nguyên liệu thô từ P&G đến các nhà cung cấp của họ biến động đáng kể theo thời gian.
Ở sâu hơn trong chuỗi, khi nghiên cứu doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ,
những biến động hiện tại là rất nhỏ. Thật hợp lý khi cho rằng người tiêu dùng tã lót (trẻ
sơ sinh) ở giai đoạn cuối của chuỗi cung ứng đã sử dụng chúng với tốc độ ổn định. Mặc
dù mức tiêu thụ sản phẩm cuối cùng ổn định nhưng đơn đặt hàng nguyên liệu thô rất
biến động, làm tăng chi phí và gây khó khăn cho việc cân đối cung cầu.
HP cũng nhận thấy rằng sự biến động trong đơn đặt hàng tăng lên đáng kể khi họ
chuyển từ người bán lại lên chuỗi cung ứng tới bộ phận máy in rồi bộ phận mạch tích
hợp.2 Một lần nữa, trong khi nhu cầu sản phẩm có một số biến đổi thì các đơn đặt hàng
với bộ phận mạch tích hợp lại có nhiều thay đổi. biến đổi hơn. Điều này gây khó khăn
cho HP trong việc đáp ứng các đơn đặt hàng đúng thời hạn và làm tăng chi phí thực hiện
việc đó.
Các nghiên cứu về ngành may mặc và tạp hóa đã cho thấy một hiện tượng tương tự: Sự
biến động về đơn hàng tăng lên khi chúng ta di chuyển ngược dòng trong chuỗi cung
ứng từ bán lẻ sang sản xuất. Barilla, một nhà sản xuất mì ống của Ý, đã quan sát thấy
rằng các đơn đặt hàng hàng tuần do trung tâm phân phối địa phương đặt dao động lên
tới hệ số 70 trong năm, trong khi doanh số bán hàng hàng tuần tại trung tâm phân phối
(đại diện cho các đơn đặt hàng do siêu thị đặt) dao động theo tỷ lệ. Do đó, hệ số dưới
3,3 Barilla đang phải đối mặt với nhu cầu thay đổi nhiều hơn nhu cầu của khách hàng.
Điều này dẫn đến lượng hàng tồn kho tăng lên, lượng sản phẩm sẵn có kém hơn và lợi
nhuận giảm.
Một hiện tượng tương tự, trong một khoảng thời gian dài hơn, đã được quan sát thấy ở
một số ngành có xu hướng xảy ra chu kỳ “bùng nổ và phá sản”. Một ví dụ điển hình là
việc sản xuất chip nhớ cho máy tính cá nhân. Từ năm 1985 đến năm 1998, có ít nhất hai
chu kỳ xảy ra trong đó giá chip nhớ dao động với hệ số lớn hơn ba lần. Những biến động
lớn về giá này được thúc đẩy bởi sự thiếu hụt hoặc dư thừa công suất lớn. Tình trạng
thiếu hụt càng trở nên trầm trọng hơn do hoảng loạn mua sắm và đặt hàng quá mức,
sau đó là nhu cầu giảm đột ngột.
Trong phần tiếp theo, chúng ta xem xét việc thiếu phối hợp ảnh hưởng như thế nào đến
hiệu suất chuỗi cung ứng.
2. ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA VIỆC THIẾU PHỐI HỢP
Chuỗi cung ứng thiếu sự phối hợp nếu mỗi giai đoạn chỉ tối ưu hóa mục tiêu cục bộ mà
không xem xét tác động lên toàn bộ chuỗi. Do đó, tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng
thấp hơn những gì có thể đạt được thông qua sự phối hợp (xem Chương 11 và 13). Mỗi
giai đoạn của chuỗi cung ứng, khi cố gắng tối ưu hóa mục tiêu cục bộ của mình, sẽ thực
hiện các hành động làm tổn hại đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ chuỗi cung ứng.
Thiếu sự phối hợp cũng xảy ra nếu thông tin bị bóp méo trong chuỗi cung ứng. Hãy xem
xét hiệu ứng roi da mà P&G quan sát được trong chuỗi cung ứng tã lót. Do hiệu ứng roi
da, các đơn đặt hàng mà P&G nhận được từ các nhà phân phối của mình thay đổi nhiều
so với nhu cầu về tã lót tại các nhà bán lẻ. Chúng tôi thảo luận về tác động của việc thiếu
sự phối hợp trong chuỗi cung ứng đối với các thước đo hiệu suất khác nhau trong chuỗi
cung ứng tã lót.
Chi phí sản xuất
Việc thiếu sự phối hợp làm tăng chi phí sản xuất trong chuỗi cung ứng. Do hiệu ứng roi
da, P&G và các nhà cung cấp của nó phải đáp ứng một lượng đơn đặt hàng đa dạng hơn
nhiều so với nhu cầu của khách hàng. P&G có thể ứng phó với sự biến động ngày càng
tăng bằng cách xây dựng công suất dư thừa hoặc giữ hàng tồn kho dư thừa (xem
Chương 12), cả hai đều làm tăng chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản xuất.
Chi phí hàng tồn kho
Việc thiếu sự phối hợp làm tăng chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng. Để xử lý sự thay
đổi ngày càng tăng của nhu cầu, P&G phải duy trì mức tồn kho cao hơn mức cần thiết
nếu chuỗi cung ứng được phối hợp. Kết quả là chi phí tồn kho trong chuỗi cung ứng tăng
lên.
Mức tồn kho cao cũng làm tăng không gian lưu kho cần thiết và do đó phát sinh chi phí
lưu kho.
Thời gian nạp bổ sung
Thiếu sự phối hợp làm tăng thời gian bổ sung trong chuỗi cung ứng. Sự thay đổi ngày
càng tăng do hiệu ứng bullwhip khiến cho việc lập kế hoạch tại các nhà máy của P&G và
nhà cung cấp trở nên khó khăn hơn nhiều so với khi nhu cầu ở mức ổn định. Đôi khi
công suất sẵn có và hàng tồn kho không thể cung cấp cho các đơn hàng sắp tới. Điều này
dẫn đến thời gian bổ sung hàng cao hơn
Chi phí vận chuyển
Việc thiếu sự phối hợp làm tăng chi phí vận chuyển trong chuỗi cung ứng. Các yêu cầu
vận chuyển theo thời gian tại P&G và các nhà cung cấp của nó có mối tương quan với
các đơn hàng được thực hiện. Do hiệu ứng roi da, nhu cầu vận chuyển biến động đáng
kể theo thời gian.
Điều này làm tăng chi phí vận tải vì năng lực vận tải dư thừa cần được duy trì để đáp
ứng những giai đoạn có nhu cầu cao.
Chi phí nhân công cho việc vận chuyển và nhận hàng
Việc thiếu sự phối hợp làm tăng chi phí lao động liên quan đến vận chuyển và nhận hàng
trong chuỗi cung ứng. Yêu cầu về lao động vận chuyển tại P&G và các nhà cung cấp của
nó biến động theo đơn đặt hàng.
Sự biến động tương tự cũng xảy ra đối với yêu cầu lao động tiếp nhận tại các nhà phân
phối và bán lẻ.
Các giai đoạn khác nhau có thể lựa chọn sử dụng năng lực lao động dư thừa hoặc thay
đổi năng lực lao động để đáp ứng với sự biến động của đơn hàng. Cả hai lựa chọn đều
làm tăng tổng chi phí lao động.
Mức độ sẵn có của sản phẩm
Thiếu sự phối hợp làm ảnh hưởng đến mức độ sẵn có của sản phẩm và dẫn đến tình
trạng tồn kho nhiều hơn trong chuỗi cung ứng. Sự biến động lớn về đơn đặt hàng khiến
P&G khó có thể cung cấp đúng thời hạn cho tất cả các đơn đặt hàng của nhà phân phối
và nhà bán lẻ. Điều này làm tăng khả năng các nhà bán lẻ hết hàng, dẫn đến mất doanh
thu cho chuỗi cung ứng.
Mối quan hệ xuyên suốt chuỗi cung ứng
Thiếu sự phối hợp có tác động tiêu cực đến hiệu suất ở mọi giai đoạn và do đó làm tổn
hại đến mối quan hệ giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng. Có xu hướng đổ
lỗi cho các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng vì mỗi giai đoạn đều cho rằng mình đang
làm tốt nhất có thể. Do đó, việc thiếu sự phối hợp dẫn đến mất niềm tin giữa các giai
đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng và khiến mọi nỗ lực phối hợp tiềm năng trở nên khó
khăn hơn.
Từ cuộc thảo luận trước đó, có thể thấy rằng việc thiếu sự phối hợp có tác động tiêu cực
đáng kể đến hiệu suất của chuỗi cung ứng bằng cách tăng chi phí và giảm khả năng đáp
ứng. Tác động của việc thiếu phối hợp đối với các biện pháp thực hiện khác nhau được
tóm tắt trong Bảng 10-1.
Trong phần tiếp theo, chúng ta thảo luận về những trở ngại khác nhau để đạt được sự
phối hợp trong chuỗi cung ứng.
3. TRỞ LẠI PHỐI HỢP TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Bất kỳ yếu tố nào dẫn đến tối ưu hóa cục bộ ở các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung
ứng hoặc làm tăng độ trễ, biến dạng và biến đổi thông tin trong chuỗi cung ứng đều là
trở ngại cho sự phối hợp. Nếu các nhà quản lý trong chuỗi cung ứng có thể xác định
được những trở ngại chính thì họ có thể thực hiện các hành động phù hợp để đạt được
sự phối hợp. Chúng tôi chia những trở ngại chính thành năm loại:
• Rào cản khuyến khích
• Trở ngại xử lý thông tin
• Trở ngại hoạt động
• Trở ngại về giá
• Trở ngại về hành vi
Trở ngại khuyến khích
Các trở ngại về khuyến khích xảy ra trong các tình huống khi các khuyến khích được đưa
ra cho các giai đoạn khác nhau hoặc cho những người tham gia trong chuỗi cung ứng
dẫn đến các hành động làm tăng tính biến động và làm giảm tổng lợi nhuận của chuỗi
cung ứng.
TỐI ƯU HÓA ĐỊA PHƯƠNG TRONG CHỨC NĂNG HOẶC GIAI ĐOẠN CỦA CHUỖI CUNG
ỨNG
Các biện pháp khuyến khích chỉ tập trung vào tác động cục bộ của một hành động sẽ
dẫn đến các quyết định không tối đa hóa tổng thặng dư của chuỗi cung ứng. Ví dụ: nếu
thù lao của người quản lý vận tải tại một công ty có liên quan đến chi phí vận chuyển
trung bình trên mỗi đơn vị thì người quản lý đó có thể thực hiện các hành động làm
giảm chi phí vận chuyển ngay cả khi chúng làm tăng chi phí tồn kho hoặc ảnh hưởng đến
dịch vụ khách hàng. Điều tự nhiên là bất kỳ người tham gia nào trong chuỗi cung ứng
đều thực hiện các hành động nhằm tối ưu hóa các thước đo hiệu suất mà họ được đánh
giá. Ví dụ: các nhà quản lý tại một nhà bán lẻ như Kmart đưa ra tất cả các quyết định
mua hàng và tồn kho để tối đa hóa lợi nhuận của Kmart chứ không phải tổng lợi nhuận
của chuỗi cung ứng. Các quyết định mua dựa trên việc tối đa hóa lợi nhuận ở một giai
đoạn duy nhất của chuỗi cung ứng dẫn đến các chính sách đặt hàng không tối đa hóa lợi
nhuận của chuỗi cung ứng (xem Chương 11, 13 và 15).
ƯU ĐÃI LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Cơ cấu khuyến khích lực lượng bán hàng không hợp lý là trở ngại đáng kể cho việc phối
hợp trong chuỗi cung ứng. Ở nhiều công ty, các biện pháp khuyến khích lực lượng bán
hàng dựa trên số lượng lực lượng bán hàng bán được trong khoảng thời gian đánh giá là
một tháng hoặc một quý. Doanh số bán hàng thường được nhà sản xuất đo lường là số
lượng bán cho nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (bán vào), chứ không phải số lượng bán
cho khách hàng cuối cùng (bán hết). Việc đo lường hiệu suất dựa trên lượng hàng bán
vào thường được biện minh dựa trên cơ sở rằng lực lượng bán hàng của nhà sản xuất
không kiểm soát lượng hàng bán ra. Ví dụ, Barilla đưa ra các ưu đãi cho lực lượng bán
hàng dựa trên số lượng bán được cho các nhà phân phối trong thời gian khuyến mại kéo
dài từ 4 đến 6 tuần. Để tối đa hóa tiền thưởng của họ, lực lượng bán hàng của Barilla đã
kêu gọi các nhà phân phối mua thêm mì ống vào cuối thời gian đánh giá, ngay cả khi các
nhà phân phối
không bán được nhiều cho các nhà bán lẻ. Lực lượng bán hàng đưa ra các khoản giảm
giá mà họ kiểm soát để thúc đẩy doanh số bán hàng cuối kỳ. Điều này làm tăng sự thay
đổi trong mẫu đơn đặt hàng, với số lượng đơn đặt hàng tăng vọt vào cuối giai đoạn
đánh giá, sau đó là một vài đơn đặt hàng vào đầu giai đoạn đánh giá tiếp theo. Quy mô
đặt hàng từ nhà phân phối đến Barilla dao động theo hệ số lên tới 70 từ tuần này sang
tuần khác. Do đó, sự khuyến khích của lực lượng bán hàng dựa trên lượng hàng bán vào
sẽ dẫn đến sự thay đổi trong đơn đặt hàng lớn hơn sự thay đổi về nhu cầu của khách
hàng vì lực lượng bán hàng có xu hướng đẩy sản phẩm về cuối thời gian khuyến khích.
Rào cản xử lý thông tin
Những trở ngại trong xử lý thông tin xảy ra khi thông tin về nhu cầu bị bóp méo khi nó di
chuyển giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng, dẫn đến sự thay đổi ngày càng
tăng của các đơn đặt hàng trong chuỗi cung ứng.
DỰ BÁO DỰA TRÊN ĐƠN HÀNG CHỨ KHÔNG PHẢI NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG
Khi các giai đoạn trong chuỗi cung ứng đưa ra dự báo dựa trên đơn đặt hàng mà họ
nhận được, thì bất kỳ sự thay đổi nào về nhu cầu của khách hàng sẽ tăng lên khi các đơn
đặt hàng chuyển lên chuỗi cung ứng đến nhà sản xuất và nhà cung cấp. Trong chuỗi
cung ứng nơi phương tiện giao tiếp cơ bản giữa các giai đoạn khác nhau là đơn đặt
hàng, thông tin bị bóp méo khi di chuyển lên chuỗi cung ứng (xem Chen, Drezner, Ryan
và Simchi-Levi [2000] để có phân tích định lượng tốt) . Mỗi giai đoạn coi vai trò chính
của mình trong chuỗi cung ứng là thực hiện các đơn đặt hàng do đối tác hạ nguồn đặt.
Do đó, mỗi giai đoạn xem nhu cầu của mình như dòng đơn đặt hàng nhận được và đưa
ra dự báo dựa trên thông tin này.
Trong kịch bản như vậy, một thay đổi nhỏ trong nhu cầu của khách hàng sẽ trở nên lớn
hơn khi nó chuyển lên chuỗi cung ứng dưới dạng đơn đặt hàng của khách hàng. Hãy
xem xét tác động của sự gia tăng ngẫu nhiên về nhu cầu của khách hàng tại một nhà bán
lẻ. Nhà bán lẻ có thể giải thích một phần sự gia tăng ngẫu nhiên này là xu hướng tăng
trưởng. Cách giải thích này sẽ khiến nhà bán lẻ đặt hàng nhiều hơn mức tăng nhu cầu
quan sát được vì nhà bán lẻ kỳ vọng sự tăng trưởng sẽ tiếp tục trong tương lai và do đó
đặt hàng để bù đắp cho sự tăng trưởng dự kiến trong tương lai. Do đó, mức tăng đơn
đặt hàng với nhà bán buôn lớn hơn mức tăng nhu cầu quan sát được ở nhà bán lẻ. Một
phần của sự gia tăng là sự gia tăng một lần.
Tuy nhiên, người bán buôn không có cách nào giải thích mức tăng đơn hàng một cách
chính xác. Người bán buôn chỉ cần quan sát sự tăng vọt trong quy mô đặt hàng và suy ra
xu hướng tăng trưởng. Xu hướng tăng trưởng mà nhà bán buôn suy ra sẽ lớn hơn xu
hướng tăng trưởng mà nhà bán lẻ suy ra (hãy nhớ rằng nhà bán lẻ đã tăng quy mô đặt
hàng để tính đến sự tăng trưởng trong tương lai). Do đó, người bán buôn sẽ đặt một
đơn hàng lớn hơn với nhà sản xuất. Khi chúng ta tiến xa hơn trong chuỗi cung ứng, quy
mô đơn hàng sẽ tăng lên.
Bây giờ giả sử rằng các giai đoạn tăng ngẫu nhiên được theo sau bởi các giai đoạn nhu
cầu giảm ngẫu nhiên. Sử dụng logic dự báo tương tự như trước đó, nhà bán lẻ giờ đây
sẽ dự đoán xu hướng giảm và giảm quy mô đơn hàng. Mức giảm này cũng sẽ tăng lên
khi chúng tôi tiến lên chuỗi cung ứng.
THIẾU CHIA SẺ THÔNG TIN
Việc thiếu chia sẻ thông tin giữa các giai đoạn của chuỗi cung ứng làm tăng thêm sự bóp
méo thông tin. Một nhà bán lẻ như Wal-Mart có thể tăng quy mô của một đơn đặt hàng
cụ thể do chương trình khuyến mãi đã được lên kế hoạch. Nếu nhà sản xuất không biết
về kế hoạch khuyến mãi, họ có thể hiểu đơn đặt hàng lớn hơn là sự gia tăng thường
xuyên về nhu cầu và đặt hàng với các nhà cung cấp tương ứng. Do đó, nhà sản xuất và
nhà cung cấp có nhiều
hàng tồn kho ngay sau khi Wal-Mart kết thúc chương trình khuyến mãi. Với lượng hàng
tồn kho dư thừa, khi các đơn đặt hàng của Wal-Mart trong tương lai trở lại bình thường,
các đơn đặt hàng của nhà sản xuất sẽ ít hơn trước. Việc thiếu chia sẻ thông tin giữa nhà
bán lẻ và nhà sản xuất dẫn đến sự biến động lớn về đơn đặt hàng của nhà sản xuất.
Trở ngại hoạt động
Những trở ngại trong hoạt động xảy ra khi các hành động được thực hiện trong quá
trình đặt và thực hiện đơn hàng dẫn đến sự gia tăng tính biến động.
ĐẶT HÀNG LỚN LỚN
Khi một công ty đặt hàng với số lượng lớn hơn nhiều so với những nơi phát sinh nhu
cầu, sự thay đổi của đơn hàng sẽ tăng lên trong chuỗi cung ứng. Các công ty có thể đặt
hàng với số lượng lớn vì chi phí cố định đáng kể gắn liền với việc đặt, nhận hoặc vận
chuyển đơn hàng (xem Chương 11). Các lô hàng lớn cũng có thể xảy ra nếu nhà cung cấp
đưa ra chiết khấu theo số lượng dựa trên quy mô lô hàng (xem Chương 11). Hình 10-2
cho thấy cả nhu cầu và dòng đơn đặt hàng đối với một công ty đặt hàng 5 tuần một lần.
Hãy quan sát rằng luồng đơn đặt hàng thất thường hơn nhiều so với luồng nhu cầu.
Vì các đơn đặt hàng được thực hiện theo đợt và được đặt 5 tuần một lần nên chuỗi đơn
hàng có 4 tuần không có đơn đặt hàng, theo sau là một đơn đặt hàng lớn tương đương
với 5 tuần nhu cầu. Một nhà sản xuất cung cấp cho một số nhà bán lẻ theo đơn đặt hàng
theo đợt sẽ phải đối mặt với luồng đơn đặt hàng thay đổi nhiều hơn so với nhu cầu mà
nhà bán lẻ trải nghiệm. Nếu nhà sản xuất gửi đơn đặt hàng theo lô cho nhà cung cấp thì
hiệu ứng sẽ còn lớn hơn nữa. Trong nhiều trường hợp, có những khoảng thời gian trọng
điểm nhất định, chẳng hạn như tuần đầu tiên hoặc tuần cuối cùng của tháng, khi phần
lớn đơn đặt hàng đến. Sự tập trung các đơn đặt hàng này càng làm trầm trọng thêm tác
động của việc phân đợt.
THỜI GIAN BỔ SUNG LỚN
Thông tin sẽ bị bóp méo nếu thời gian bổ sung giữa các giai đoạn kéo dài. Hãy xem xét
tình huống trong đó một nhà bán lẻ đã hiểu sai sự gia tăng nhu cầu ngẫu nhiên là xu
hướng tăng trưởng. Nếu nhà bán lẻ phải đối mặt với thời gian giao hàng là hai tuần, họ
sẽ kết hợp mức tăng trưởng dự kiến trong hai tuần khi đặt hàng. Ngược lại, nếu nhà bán
lẻ phải đối mặt với thời gian giao hàng là hai tháng, họ sẽ đưa vào đơn đặt hàng của
mình mức tăng trưởng dự kiến trong hai tháng (sẽ lớn hơn nhiều). Điều tương tự cũng
áp dụng khi nhu cầu giảm ngẫu nhiên được hiểu là xu hướng giảm.
Khẩu phần và chơi game thiếu hụt
Các kế hoạch phân phối phân bổ số lượng sản xuất hạn chế tương ứng với đơn đặt hàng
của các nhà bán lẻ dẫn đến sự bóp méo thông tin tăng lên.
Điều này có thể xảy ra khi một sản phẩm có nhu cầu cao lại bị thiếu hụt. Trong tình
huống như vậy, các nhà sản xuất đưa ra nhiều cơ chế khác nhau để phân bổ nguồn cung
sản phẩm khan hiếm giữa các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ khác nhau. Một kế hoạch
phân phối thường được sử dụng là phân bổ nguồn cung sản phẩm sẵn có dựa trên các
đơn đặt hàng. Theo kế hoạch phân phối này, nếu nguồn cung sẵn có là 75% tổng số đơn
đặt hàng nhận được thì mỗi nhà bán lẻ sẽ nhận được 75% đơn hàng của mình.
Kế hoạch phân phối này dẫn đến một trò chơi trong đó các nhà bán lẻ cố gắng tăng quy
mô đơn đặt hàng để tăng số lượng cung cấp cho họ. Một nhà bán lẻ cần 75 đơn vị đặt
hàng 100 đơn vị với hy vọng nhận được 75 đơn vị. Tác động ròng của kế hoạch phân
phối này là làm tăng đơn đặt hàng cho sản phẩm một cách giả tạo. Ngoài ra, nhà bán lẻ
đặt hàng dựa trên những gì họ mong đợi sẽ bán được ít hơn và kết quả là mất doanh số
bán hàng, trong khi nhà bán lẻ tăng đơn đặt hàng của mình sẽ được khen thưởng.
Nếu nhà sản xuất sử dụng đơn đặt hàng để dự báo nhu cầu trong tương lai, họ sẽ hiểu
sự gia tăng đơn đặt hàng là sự gia tăng nhu cầu mặc dù nhu cầu của khách hàng không
thay đổi. Nhà sản xuất có thể đáp ứng bằng cách xây dựng đủ năng lực để có thể đáp
ứng tất cả các đơn đặt hàng nhận được. Khi có đủ năng lực, các đơn đặt hàng sẽ trở lại
mức bình thường vì chúng đã tăng cao để đáp ứng với kế hoạch phân phối. Nhà sản xuất
hiện đang dư thừa sản phẩm và công suất. Do đó, các chu kỳ bùng nổ và phá sản này có
xu hướng luân phiên nhau.
Hiện tượng này khá phổ biến trong ngành công nghiệp điện tử, trong đó người ta
thường quan sát thấy các giai đoạn thiếu hụt linh kiện xen kẽ nhau và sau đó là dư thừa
linh kiện. Đặc biệt, việc sản xuất chip nhớ đã trải qua một vài chu kỳ như vậy vào những
năm 1990.
Trở ngại về giá
Trở ngại về giá phát sinh khi chính sách giá cho một sản phẩm dẫn đến sự gia tăng tính
đa dạng của đơn đặt hàng.
GIẢM GIÁ THEO SỐ LƯỢNG DỰA TRÊN KÍCH THƯỚC LÔ
Chiết khấu theo số lượng dựa trên quy mô lô hàng làm tăng quy mô lô hàng được đặt
trong chuỗi cung ứng (xem Chương 11) vì giá thấp hơn được đưa ra cho các lô lớn hơn.
Như đã thảo luận trước đó, số lượng lớn thu được sẽ làm tăng hiệu ứng bullwhip trong
chuỗi cung ứng.
BIẾN ĐỘNG GIÁ CẢ
Khuyến mãi thương mại và các khoản chiết khấu ngắn hạn khác do nhà sản xuất đưa ra
dẫn đến việc mua kỳ hạn, theo đó nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ mua các lô lớn trong
thời gian chiết khấu để đáp ứng nhu cầu trong các giai đoạn tương lai. Mua kỳ hạn dẫn
đến các đơn hàng lớn trong thời gian khuyến mãi, sau đó là các đơn hàng rất nhỏ (xem
Chương 11), như minh họa trong Hình 10-3 đối với món phở gà.
Quan sát rằng các lô hàng trong thời kỳ cao điểm cao hơn doanh số bán hàng trong thời
kỳ cao điểm do có khuyến mãi. Sau giai đoạn vận chuyển cao điểm là giai đoạn có lượng
vận chuyển thấp từ nhà sản xuất, cho thấy việc mua hàng sắp tới của các nhà phân phối
là đáng kể. Do đó, chương trình khuyến mãi dẫn đến sự thay đổi trong lô hàng của nhà
sản xuất cao hơn đáng kể so với sự biến động trong doanh số bán lẻ.
Rào cản hành vi
Những trở ngại về hành vi là những vấn đề trong việc học tập trong các tổ chức góp
phần làm sai lệch thông tin. Những vấn đề này thường liên quan đến cách cấu trúc chuỗi
cung ứng và sự giao tiếp giữa các giai đoạn khác nhau. Một số trở ngại về hành vi như
sau:
1. Mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng xem xét các hành động của mình một cách cục bộ
và không thể thấy được tác động của các hành động đó lên các giai đoạn khác.
2. Các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng phản ứng với tình hình hiện tại của địa
phương thay vì cố gắng xác định nguyên nhân gốc rễ.
3. Dựa trên phân tích cục bộ, các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng đổ lỗi cho
nhau về những biến động, với các giai đoạn kế tiếp trong chuỗi cung ứng trở thành kẻ
thù hơn là đối tác.
4. Không có giai đoạn nào trong chuỗi cung ứng học được từ các hành động của mình
theo thời gian vì hậu quả quan trọng nhất của các hành động mà bất kỳ giai đoạn nào
thực hiện đều xảy ra ở nơi khác. Kết quả là một vòng luẩn quẩn trong đó các hành động
của một giai đoạn sẽ tạo ra chính những vấn đề mà giai đoạn này đổ lỗi cho người khác.
5. Sự thiếu tin tưởng giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng khiến họ trở nên cơ hội, gây
tổn hại đến hiệu quả hoạt động chung của chuỗi cung ứng. Sự thiếu tin tưởng cũng dẫn
đến sự trùng lặp nỗ lực đáng kể. Quan trọng hơn, thông tin có sẵn ở các giai đoạn khác
nhau không được chia sẻ hoặc bị bỏ qua vì không đáng tin cậy.

4. Đòn bẩy quản lý để đạt được sự phối hợp

Sau khi xác định được những trở ngại trong việc phối hợp, giờ đây chúng tôi tập trung
vào các hành động mà người quản lý có thể thực hiện để giúp vượt qua những trở ngại
và đạt được sự phối hợp trong chuỗi cung ứng. Các hành động quản lý sau đây làm tăng
tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng và hạn chế sự bóp méo thông tin:
• Thống nhất các mục tiêu và ưu đãi
• Cải thiện khả năng hiển thị và độ chính xác của thông tin
• Cải thiện hiệu suất hoạt động
• Thiết kế chiến lược giá để ổn định đơn hàng
• Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và niềm tin
Liên kết các mục tiêu và ưu đãi
Các nhà quản lý có thể cải thiện sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bằng cách điều chỉnh
các mục tiêu và biện pháp khuyến khích để mọi người tham gia vào hoạt động của chuỗi
cung ứng đều nỗ lực tối đa hóa tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng.
ĐIỀU CHỈNH MỤC TIÊU TRÊN CHUỖI CUNG ỨNG
Sự phối hợp đòi hỏi mọi giai đoạn của chuỗi cung ứng phải tập trung vào thặng dư chuỗi
cung ứng hoặc tổng quy mô của chiếc bánh thay vì chỉ chia sẻ riêng lẻ. Nếu không có
cách tiếp cận như vậy, mọi chuỗi cung ứng đều để lại tiền. Các ví dụ được thảo luận
trong Chương 11 và 15 chỉ ra tổng thặng dư của chuỗi cung ứng giảm như thế nào khi
mỗi giai đoạn chỉ tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận của chính mình. Việc tập trung
vào thặng dư chuỗi cung ứng khó có thể xuất hiện cho đến khi các hành động và khuyến
khích trong toàn chuỗi cung ứng phù hợp với mục tiêu này. Ví dụ, như đã thảo luận
trong Chương 15, điều quan trọng là các giai đoạn mạnh mẽ trong chuỗi cung ứng phải
nhận ra rằng việc đẩy mọi rủi ro sang giai đoạn yếu nhất cuối cùng sẽ làm tổn hại đến lợi
nhuận của chính họ. Chìa khóa của sự phối hợp là đưa ra các cơ chế cho phép tạo ra
một kịch bản đôi bên cùng có lợi, trong đó thặng dư chuỗi cung ứng tăng lên cùng với lợi
nhuận cho tất cả các giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Một số cơ chế này sẽ được thảo
luận chi tiết hơn ở Chương 15.
ĐIỀU CHỈNH ƯU ĐÃI TRÊN CÁC CHỨC NĂNG
Một điểm mấu chốt của các quyết định phối hợp trong một công ty là đảm bảo rằng
mục tiêu mà bất kỳ bộ phận chức năng nào sử dụng để đánh giá một quyết định đều
phù hợp với mục tiêu chung của công ty. Tất cả các quyết định về cơ sở vật chất, vận
chuyển và tồn kho phải được đánh giá dựa trên ảnh hưởng của chúng đến lợi nhuận chứ
không phải tổng chi phí hoặc thậm chí tệ hơn là chỉ chi phí địa phương. Điều này giúp
tránh các tình huống như người quản lý vận tải đưa ra quyết định giảm chi phí vận
chuyển nhưng lại làm tăng chi phí chung của chuỗi cung ứng (xem Chương 14).
BÁO GIÁ PHỐI HỢP
Nhà sản xuất có thể sử dụng chiết khấu số lượng dựa trên quy mô lô để đạt được sự
phối hợp cho các sản phẩm hàng hóa nếu nhà sản xuất có chi phí cố định lớn liên quan
đến mỗi lô (xem Chương 11 để thảo luận chi tiết). Đối với những sản phẩm mà công ty
có sức mạnh thị trường, người quản lý có thể sử dụng hai phần thuế quan và chiết khấu
theo số lượng để giúp đạt được sự phối hợp (xem Chương 11 để thảo luận chi tiết). Do
nhu cầu không chắc chắn, các nhà sản xuất có thể sử dụng các hợp đồng mua lại, chia sẻ
doanh thu và linh hoạt về số lượng để thúc đẩy các nhà bán lẻ cung cấp mức độ sẵn có
của sản phẩm nhằm tối đa hóa tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng (xem Chương 15 để
thảo luận chi tiết). Hợp đồng mua lại đã được sử dụng trong ngành xuất bản để tăng
tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Hợp đồng linh hoạt về số lượng đã giúp Benetton
tăng lợi nhuận của chuỗi cung ứng.
THAY ĐỔI ƯU ĐÃI LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TỪ BÁN VÀO sang BÁN QUA
Bất kỳ thay đổi nào làm giảm động cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng đẩy sản phẩm đến
nhà bán lẻ sẽ làm giảm hiệu ứng roi da. Các nhà quản lý nên liên kết các biện pháp
khuyến khích nhân viên bán hàng bán hàng qua nhà bán lẻ thay vì bán hàng cho nhà bán
lẻ. Hành động này sẽ loại bỏ bất kỳ động lực nào mà nhân viên bán hàng có thể có để
khuyến khích mua hàng kỳ hạn. Việc loại bỏ việc mua kỳ hạn giúp giảm sự biến động
trong dòng đơn hàng. Nếu các biện pháp khuyến khích lực lượng bán hàng dựa trên
doanh số bán hàng trong một khoảng thời gian nhất định thì động lực đẩy mạnh sản
phẩm sẽ giảm hơn nữa. Điều này giúp giảm việc mua kỳ hạn và sự biến động trong đơn
đặt hàng.
Cải thiện khả năng hiển thị và độ chính xác của thông tin
Người quản lý có thể đạt được sự phối hợp bằng cách cải thiện khả năng hiển thị và độ
chính xác của thông tin có sẵn cho các giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng.
CHIA SẺ DỮ LIỆU ĐIỂM BÁN
Chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng (POS) trong chuỗi cung ứng có thể giúp giảm hiệu ứng roi
da. Nguyên nhân chính gây ra sự bóp méo thông tin là do mỗi giai đoạn của chuỗi cung
ứng sử dụng đơn đặt hàng để dự báo nhu cầu trong tương lai. Do các đơn hàng nhận
được ở các giai đoạn khác nhau là khác nhau nên dự báo ở các giai đoạn khác nhau cũng
khác nhau. Trên thực tế, nhu cầu duy nhất mà chuỗi cung ứng cần đáp ứng là từ khách
hàng cuối cùng. Nếu các nhà bán lẻ chia sẻ dữ liệu POS với các giai đoạn khác trong
chuỗi cung ứng thì tất cả các giai đoạn trong chuỗi cung ứng đều có thể dự báo nhu cầu
trong tương lai dựa trên nhu cầu của khách hàng. Việc chia sẻ dữ liệu POS giúp giảm
thiểu sự bóp méo thông tin vì hiện tại tất cả các giai đoạn đều phản ứng trước sự thay
đổi giống nhau về nhu cầu của khách hàng. Lưu ý rằng việc chia sẻ dữ liệu POS tổng hợp
là đủ để giảm bớt sự biến dạng thông tin. Không cần thiết phải chia sẻ dữ liệu POS chi
tiết. Việc sử dụng các hệ thống thông tin phù hợp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc
chia sẻ dữ liệu đó (xem Chương 17).
Wal-Mart thường xuyên chia sẻ dữ liệu POS của mình với các nhà cung cấp. Dell chia sẻ
dữ liệu về nhu cầu cũng như tình trạng tồn kho hiện tại của các linh kiện với nhiều nhà
cung cấp của mình thông qua Internet, từ đó giúp tránh những biến động không cần
thiết về nguồn cung và đơn đặt hàng. P&G đã thuyết phục nhiều nhà bán lẻ chia sẻ dữ
liệu về nhu cầu. Ngược lại, P&G chia sẻ dữ liệu với các nhà cung cấp của mình, cải thiện
sự phối hợp trong chuỗi cung ứng.
HỢP TÁC DỰ BÁO VÀ QUY HOẠCH
Sau khi dữ liệu điểm bán hàng được chia sẻ, các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng
phải cùng nhau dự báo và lập kế hoạch nếu muốn đạt được sự phối hợp hoàn chỉnh.
Nếu không có kế hoạch hợp tác, việc chia sẻ dữ liệu POS không đảm bảo sự phối hợp.
Một nhà bán lẻ có thể nhận thấy nhu cầu lớn trong tháng 1 vì họ đang thực hiện chương
trình khuyến mãi. Nếu không có chương trình khuyến mãi nào được lên kế hoạch vào
tháng 1 sắp tới, dự báo của nhà bán lẻ sẽ khác với dự báo của nhà sản xuất ngay cả khi
cả hai đều có dữ liệu POS trong quá khứ. Nhà sản xuất phải nắm rõ kế hoạch khuyến mại
của nhà bán lẻ để đạt được sự phối hợp. Điều quan trọng là đảm bảo rằng toàn bộ chuỗi
cung ứng đang hoạt động theo một dự báo chung. Để tạo điều kiện thuận lợi cho kiểu
phối hợp này trong môi trường chuỗi cung ứng, Hiệp hội Tiêu chuẩn Thương mại Liên
ngành Tự nguyện (VICS) đã thành lập ủy ban Lập kế hoạch, Dự báo và Bổ sung Hợp tác
(CPFR) để xác định các phương pháp hay nhất và hướng dẫn thiết kế cho việc lập kế
hoạch và dự báo hợp tác. Những thực hành này sẽ được trình bày chi tiết ở phần sau
của chương.
THIẾT KẾ KIỂM SOÁT BỔ SUNG MỘT GIAI ĐOẠN
Thiết kế chuỗi cung ứng trong đó một giai đoạn duy nhất kiểm soát các quyết định bổ
sung cho toàn bộ chuỗi cung ứng có thể giúp giảm thiểu sự bóp méo thông tin. Như
chúng tôi đã đề cập trước đó, nguyên nhân chính gây ra sự bóp méo thông tin là do mỗi
giai đoạn của chuỗi cung ứng sử dụng các đơn đặt hàng từ giai đoạn trước làm nhu cầu
lịch sử của nó. Kết quả là, mỗi giai đoạn coi vai trò của mình là một trong những đơn đặt
hàng bổ sung được đặt ra bởi giai đoạn tiếp theo. Trên thực tế, nguồn bổ sung quan
trọng nhất là ở nhà bán lẻ vì đó là nơi khách hàng cuối cùng mua hàng. Khi một giai
đoạn duy nhất kiểm soát các quyết định bổ sung cho toàn bộ chuỗi, vấn đề về nhiều dự
báo sẽ được loại bỏ và sự phối hợp trong chuỗi cung ứng sẽ diễn ra. Một số thông lệ
trong ngành, chẳng hạn như các chương trình bổ sung liên tục (CRP) và hàng tồn kho do
nhà cung cấp quản lý (VMI) được trình bày chi tiết ở phần sau của chương, cung cấp khả
năng kiểm soát một điểm duy nhất đối với việc bổ sung. Wal-Mart thường chỉ định một
trong những nhà cung cấp của mình làm người đứng đầu cho từng loại sản phẩm chính
để quản lý việc bổ sung ở cấp độ cửa hàng. Điều này mang lại cho nhà cung cấp cái nhìn
rõ ràng về doanh số bán hàng và là người đưa ra quyết định duy nhất cho các quyết định
bổ sung.
Cải thiện hiệu suất hoạt động
Các nhà quản lý có thể giúp giảm bớt sự biến dạng thông tin bằng cách cải thiện hiệu
suất hoạt động và thiết kế các kế hoạch phân phối sản phẩm phù hợp trong trường hợp
thiếu hụt.
GIẢM THỜI GIAN BỔ SUNG
Bằng cách giảm thời gian thực hiện bổ sung, các nhà quản lý có thể giảm bớt sự không
chắc chắn về nhu cầu trong thời gian thực hiện (xem Chương 12). Việc giảm thời gian
giao hàng đặc biệt có lợi cho các mặt hàng theo mùa vì nó cho phép đặt nhiều đơn hàng
với độ chính xác của dự báo tăng đáng kể (xem Chương 13). Do đó, việc giảm thời gian
thực hiện bổ sung giúp giảm bớt sự biến dạng thông tin bằng cách giảm sự không chắc
chắn về nhu cầu.
Người quản lý có thể thực hiện nhiều hành động khác nhau ở các giai đoạn khác nhau
của chuỗi cung ứng để giúp giảm thời gian bổ sung. Đặt hàng điện tử, trực tuyến hoặc
thông qua trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), có thể cắt giảm đáng kể thời gian giao hàng liên
quan đến việc đặt hàng và truyền thông tin. Tại các nhà máy sản xuất, việc tăng cường
tính linh hoạt và sản xuất theo mô hình tế bào có thể được sử dụng để giảm đáng kể
thời gian sản xuất. Việc giảm bớt sự biến dạng của thông tin còn làm giảm thời gian thực
hiện do nhu cầu ổn định và do đó, việc lập kế hoạch được cải thiện. Điều này đặc biệt
đúng khi sản xuất tạo ra nhiều loại sản phẩm. Thông báo trước của tàu (ASN) có thể
được sử dụng để giảm thời gian giao hàng cũng như nỗ lực liên quan đến việc nhận
hàng. Cross-docking có thể được sử dụng để giảm thời gian thực hiện liên quan đến việc
di chuyển sản phẩm giữa các giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Wal-Mart đã sử dụng
nhiều phương pháp tiếp cận này để giảm đáng kể thời gian giao hàng trong chuỗi cung
ứng của mình.
GIẢM KÍCH THƯỚC LÔ
Người quản lý có thể giảm sự biến dạng thông tin bằng cách thực hiện các cải tiến hoạt
động nhằm giảm quy mô lô hàng. Việc giảm quy mô lô hàng sẽ làm giảm mức độ biến
động có thể tích lũy giữa bất kỳ cặp giai đoạn nào của chuỗi cung ứng, do đó làm giảm
sự biến dạng. Để giảm quy mô lô hàng, người quản lý phải thực hiện các hành động giúp
giảm chi phí cố định liên quan đến việc đặt hàng, vận chuyển và nhận từng lô hàng (xem
Chương 11). Wal-Mart và Seven-Eleven Nhật Bản đã rất thành công trong việc giảm quy
mô lô hàng bổ sung bằng cách tổng hợp việc giao hàng trên nhiều sản phẩm và nhà cung
cấp.
Đặt hàng được hỗ trợ bằng máy tính (CAO) đề cập đến việc thay thế thông qua công
nghệ các chức năng của nhân viên đặt hàng bán lẻ thông qua việc sử dụng máy tính tích
hợp thông tin về doanh số bán sản phẩm, các yếu tố thị trường ảnh hưởng đến nhu cầu,
mức tồn kho, số lượng sản phẩm nhận được và mức độ dịch vụ mong muốn. CAO và EDI
giúp giảm chi phí cố định liên quan đến việc đặt từng đơn hàng. Ngày nay, việc các công
ty như W.W. Grainger và McMaster-Carr đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc đặt hàng
với số lượng nhỏ nhờ giảm chi phí đặt hàng cho khách hàng và giảm chi phí thực hiện
đơn hàng cho chính các công ty. Trong một số trường hợp, người quản lý có thể đơn
giản hóa việc đặt hàng bằng cách loại bỏ việc sử dụng đơn đặt hàng. Trong ngành công
nghiệp ô tô, một số nhà cung cấp được thanh toán dựa trên số lượng ô tô được sản
xuất, loại bỏ nhu cầu đặt hàng riêng lẻ. Điều này giúp loại bỏ chi phí xử lý đơn hàng liên
quan đến mỗi đơn hàng bổ sung. Hệ thống thông tin còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc
giải quyết các giao dịch tài chính, loại bỏ chi phí liên quan đến các đơn đặt hàng riêng lẻ.
Khoảng cách lớn về giá vận chuyển xe tải (TL) và vận chuyển ít hơn xe tải (LTL) khuyến
khích vận chuyển với số lượng TL. Trên thực tế, với nỗ lực giảm chi phí xử lý đơn hàng,
chi phí vận chuyển hiện là rào cản lớn đối với các lô hàng nhỏ hơn trong hầu hết các
chuỗi cung ứng. Người quản lý có thể giảm quy mô lô hàng mà không làm tăng chi phí
vận chuyển bằng cách chất đầy một xe tải sử dụng lô hàng nhỏ hơn từ nhiều loại sản
phẩm khác nhau (xem Chương 11). Ví dụ: P&G yêu cầu tất cả các đơn đặt hàng từ nhà
bán lẻ phải là TL đầy đủ. Tuy nhiên, TL có thể được xây dựng từ bất kỳ sự kết hợp sản
phẩm nào. Do đó, nhà bán lẻ có thể đặt hàng các lô nhỏ cho mỗi sản phẩm miễn là mỗi
xe tải có đủ loại sản phẩm đủ lớn. Seven-Eleven Nhật Bản đã sử dụng chiến lược này với
xe tải kết hợp, trong đó sự phân tách được thực hiện bằng nhiệt độ duy trì xe tải. Tất cả
các sản phẩm được vận chuyển ở nhiệt độ cụ thể đều được xếp trên cùng một xe tải.
Điều này đã cho phép Seven-Eleven Nhật Bản giảm số lượng xe tải gửi đến các cửa hàng
bán lẻ trong khi vẫn duy trì mức độ đa dạng của sản phẩm ở mức cao. Một số công ty
trong ngành tạp hóa sử dụng xe tải có nhiều ngăn khác nhau, mỗi ngăn có nhiệt độ khác
nhau và chở nhiều loại sản phẩm khác nhau, để giúp giảm kích thước lô hàng.
Người quản lý cũng có thể giảm quy mô lô hàng bằng cách sử dụng các đợt vận chuyển
sữa kết hợp các lô hàng cho một số nhà bán lẻ trên một xe tải, như đã thảo luận trong
Chương 14. Trong nhiều trường hợp, các nhà vận chuyển bên thứ ba kết hợp các lô
hàng đến các cửa hàng bán lẻ cạnh tranh trên một xe tải. Điều này làm giảm chi phí vận
chuyển cố định cho mỗi nhà bán lẻ và cho phép mỗi nhà bán lẻ đặt hàng với số lượng
nhỏ hơn. Tại Nhật Bản, Toyota sử dụng một chiếc xe tải duy nhất từ một nhà cung cấp
để cung cấp cho nhiều nhà máy lắp ráp, điều này cho phép các nhà quản lý giảm quy mô
lô hàng mà bất kỳ nhà máy nào nhận được. Người quản lý cũng có thể giảm quy mô lô
hàng bằng cách kết hợp các lô hàng từ nhiều nhà cung cấp trên một xe tải. Tại Hoa Kỳ,
Toyota sử dụng phương pháp này để giảm quy mô lô hàng nhận được từ bất kỳ nhà
cung cấp nào.
Khi các lô hàng nhỏ hơn được đặt hàng và giao hàng, cả áp lực và chi phí tiếp nhận có
thể tăng lên đáng kể. Vì vậy, các nhà quản lý phải triển khai các công nghệ giúp đơn giản
hóa quy trình tiếp nhận và giảm chi phí liên quan đến việc tiếp nhận. Ví dụ: ASN xác định
nội dung, số lượng và thời gian giao hàng của lô hàng bằng điện tử, đồng thời giúp giảm
thời gian dỡ hàng và tăng hiệu quả chuyển hàng chéo. ASN có thể được sử dụng để cập
nhật hồ sơ hàng tồn kho bằng điện tử, do đó giảm chi phí tiếp nhận. Mã vạch của pallet
cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhận và giao hàng. Việc sử dụng nhận dạng tần số
vô tuyến (RFID) có thể đơn giản hóa việc thu nhận hơn nữa.
Mỗi công nghệ này đều có tác dụng đơn giản hóa công việc vận chuyển, vận chuyển và
nhận các đơn hàng phức tạp với số lượng nhỏ, nhiều sản phẩm. Điều này tạo điều kiện
cho việc giảm kích thước lô.
Một cách đơn giản khác để giảm thiểu tác động của việc bán hàng theo đợt là khuyến
khích các khách hàng khác nhau đặt hàng theo cách sao cho nhu cầu được phân bổ đều
theo thời gian. Thông thường, những khách hàng đặt hàng mỗi tuần một lần có xu
hướng đặt hàng vào Thứ Hai hoặc Thứ Sáu. Khách hàng đặt hàng mỗi tháng một lần có
xu hướng thực hiện vào đầu hoặc cuối tháng. Trong những tình huống như vậy, tốt hơn
là nên phân bổ đều khách hàng đặt hàng mỗi tuần một lần cho tất cả các ngày trong
tuần và khách hàng đặt hàng mỗi tháng một lần cho tất cả các ngày trong tháng. Trên
thực tế, ngày đặt hàng thông thường có thể được lên lịch trước cho mỗi khách hàng.
Điều này thường không ảnh hưởng đến các nhà bán lẻ nhưng nó làm cân bằng dòng đơn
đặt hàng đến nhà sản xuất, do đó làm giảm sự biến dạng thông tin.
CHIA SẺ DỰA TRÊN DOANH THU TRƯỚC ĐÂY VÀ CHIA SẺ THÔNG TIN ĐỂ HẠN CHẾ
CHƠI GAME
Để giảm bớt sự bóp méo thông tin, các nhà quản lý có thể thiết kế các kế hoạch phân
phối nhằm ngăn cản các nhà bán lẻ tăng đơn đặt hàng một cách giả tạo trong trường
hợp thiếu hụt. Một cách tiếp cận, được gọi là quay vòng và kiếm tiền, là phân bổ nguồn
cung sẵn có dựa trên doanh số bán hàng của nhà bán lẻ trong quá khứ thay vì đơn đặt
hàng của nhà bán lẻ hiện tại. Việc ràng buộc phân bổ vào doanh số bán hàng trong quá
khứ sẽ loại bỏ bất kỳ động cơ nào mà nhà bán lẻ có thể có để tăng số lượng đơn đặt
hàng. Trên thực tế, trong thời kỳ nhu cầu thấp, phương pháp quay vòng và kiếm tiền
thúc đẩy các nhà bán lẻ cố gắng bán nhiều hơn để tăng lượng phân bổ mà họ nhận được
trong thời gian thiếu hụt. Một số công ty, bao gồm cả General Motors, trước đây đã sử
dụng cơ chế đổi trả để phân phối sản phẩm sẵn có trong trường hợp thiếu hụt. Những
công ty khác, chẳng hạn như HP, trước đây phân bổ dựa trên đơn đặt hàng của nhà bán
lẻ nhưng hiện đang chuyển sang sử dụng doanh số bán hàng trước đây.
Các công ty khác đã cố gắng chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng để giảm thiểu tình
trạng thiếu hụt. Các công ty như Sport Obermeyer đưa ra ưu đãi cho những khách hàng
lớn đặt hàng trước ít nhất một phần đơn hàng hàng năm của họ. Thông tin này cho
phép Sport Obermeyer cải thiện độ chính xác của dự báo của mình và phân bổ năng lực
sản xuất phù hợp. Khi năng lực đã được phân bổ hợp lý cho các sản phẩm khác nhau, sẽ
ít có khả năng xảy ra tình trạng thiếu hụt, do đó làm giảm lạm phát đơn hàng. Sự sẵn có
của năng lực linh hoạt cũng có thể giúp ích trong vấn đề này, bởi vì năng lực linh hoạt có
thể dễ dàng chuyển từ sản phẩm có nhu cầu thấp hơn dự kiến sang sản phẩm có nhu
cầu cao hơn dự kiến.
Thiết kế chiến lược giá để ổn định đơn hàng
Các nhà quản lý có thể giảm thiểu sự bóp méo thông tin bằng cách đưa ra các chiến lược
định giá nhằm khuyến khích các nhà bán lẻ đặt hàng với số lượng nhỏ hơn và giảm việc
mua hàng trước.
CHUYỂN TỪ KÍCH THƯỚC LÔ DỰA TRÊN GIẢM GIÁ DỰA TRÊN SỐ LƯỢNG
Nhờ chiết khấu theo số lượng dựa trên quy mô lô hàng, các nhà bán lẻ tăng quy mô lô
hàng của mình để tận dụng tối đa chiết khấu. Việc đưa ra chiết khấu theo số lượng sẽ
loại bỏ khuyến khích tăng quy mô của một lô vì chiết khấu dựa trên số lượng xem xét
tổng số lần mua trong một khoảng thời gian xác định (chẳng hạn như một năm) thay vì
mua trong một lô (xem Chương 11). Giảm giá theo số lượng dẫn đến kích thước lô nhỏ
hơn, do đó làm giảm sự biến động của đơn hàng trong chuỗi cung ứng. Chiết khấu dựa
trên số lượng với ngày kết thúc cố định mà tại đó chiết khấu sẽ được đánh giá có thể
dẫn đến số lượng lớn gần đến ngày kết thúc. Việc đưa ra các khoản giảm giá trong một
khoảng thời gian nhất định sẽ giúp làm giảm hiệu ứng này. HP đang thử nghiệm chuyển
từ chiết khấu dựa trên quy mô lô hàng sang chiết khấu dựa trên số lượng.
ỔN ĐỊNH GIÁ
Các nhà quản lý có thể làm giảm hiệu ứng roi da bằng cách loại bỏ các chương trình
khuyến mãi và tính giá thấp hàng ngày (EDLP). Việc loại bỏ các chương trình khuyến mãi
sẽ loại bỏ việc mua hàng trước của các nhà bán lẻ và dẫn đến các đơn đặt hàng phù hợp
với nhu cầu của khách hàng. P&G, Campbell Soup và một số nhà sản xuất khác đã triển
khai EDLP để làm giảm hiệu ứng roi da.
Người quản lý có thể đặt giới hạn về số lượng có thể mua trong thời gian khuyến mãi để
giảm lượng mua kỳ hạn. Giới hạn này phải dành riêng cho nhà bán lẻ và liên quan đến
doanh số bán hàng trước đây của nhà bán lẻ. Một cách tiếp cận khác là gắn số tiền
khuyến mại trả cho nhà bán lẻ với số lượng hàng bán ra thay vì số tiền mà nhà bán lẻ
mua. Kết quả là, các nhà bán lẻ không thu được lợi ích gì từ việc mua kỳ hạn và chỉ mua
nhiều hơn nếu họ có thể bán được nhiều hơn. Khuyến mãi dựa trên lượng hàng đã bán
làm giảm đáng kể sự bóp méo thông tin. Sự hiện diện của các hệ thống thông tin cụ thể
tạo điều kiện thuận lợi cho việc gắn kết các chương trình khuyến mãi trực tiếp với việc
bán hàng của khách hàng.
Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và niềm tin
Các nhà quản lý thấy dễ dàng hơn khi sử dụng các đòn bẩy đã thảo luận trước đó để đạt
được sự phối hợp nếu niềm tin và quan hệ đối tác chiến lược được xây dựng trong
chuỗi cung ứng. Việc chia sẻ thông tin chính xác được mọi giai đoạn tin cậy sẽ mang lại
sự kết hợp cung cầu tốt hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng và chi phí thấp hơn. Mối
quan hệ tốt hơn cũng có xu hướng giảm chi phí giao dịch giữa các giai đoạn trong chuỗi
cung ứng. Ví dụ: nhà cung cấp có thể loại bỏ nỗ lực dự báo nếu họ tin tưởng vào đơn
đặt hàng và thông tin dự báo nhận được từ nhà bán lẻ. Tương tự, nhà bán lẻ có thể
giảm bớt nỗ lực tiếp nhận bằng cách giảm việc kiểm đếm và kiểm tra nếu tin tưởng vào
chất lượng và giao hàng của nhà cung cấp. Nhìn chung, các giai đoạn trong chuỗi cung
ứng có thể loại bỏ những nỗ lực trùng lặp trên cơ sở cải thiện niềm tin và mối quan hệ
tốt hơn. Việc giảm chi phí giao dịch cùng với thông tin được chia sẻ chính xác giúp cải
thiện sự phối hợp. Wal-Mart và P&G đang cố gắng xây dựng mối quan hệ đối tác chiến
lược để phối hợp hành động tốt hơn và cùng có lợi.
Nghiên cứu của Kumar (1996) cho thấy rằng các nhà bán lẻ càng tin tưởng nhà cung cấp
của họ thì họ càng ít có khả năng phát triển các nguồn thay thế đồng thời tăng đáng kể
doanh số bán sản phẩm của mình. Nhìn chung, mức độ tin cậy cao cho phép chuỗi cung
ứng phản ứng nhanh hơn với chi phí thấp hơn. Các hành động như chia sẻ thông tin,
thay đổi ưu đãi, cải tiến hoạt động và ổn định giá cả thường giúp cải thiện mức độ tin
cậy. Việc nâng cao mức độ hợp tác và tin cậy trong chuỗi cung ứng đòi hỏi phải xác định
rõ ràng vai trò và quyền quyết định của tất cả các bên, hợp đồng hiệu quả và cơ chế giải
quyết xung đột tốt.
5. BỔ SUNG LIÊN TỤC VÀ HÀNG TỒN KHO DO NGƯỜI BÁN QUẢN LÝ
Sự bóp méo thông tin có thể được giảm bớt bằng cách giao trách nhiệm bổ sung trong
toàn bộ chuỗi cung ứng cho một thực thể duy nhất. Một điểm duy nhất đưa ra các
quyết định bổ sung đảm bảo khả năng hiển thị và dự báo chung thúc đẩy các đơn đặt
hàng trên toàn chuỗi cung ứng. Hai thông lệ phổ biến trong ngành quy định một điểm
chịu trách nhiệm duy nhất là các chương trình bổ sung liên tục và hàng tồn kho do nhà
cung cấp quản lý.
Trong các chương trình bổ sung liên tục (CRP), nhà bán buôn hoặc nhà sản xuất bổ sung
thường xuyên cho nhà bán lẻ dựa trên dữ liệu POS. CRP có thể được nhà cung cấp, nhà
phân phối hoặc bên thứ ba quản lý. Trong hầu hết các trường hợp, hệ thống CRP được
điều khiển bởi việc rút hàng tồn kho thực tế từ kho của nhà bán lẻ thay vì dữ liệu POS ở
cấp độ nhà bán lẻ. Việc buộc hệ thống CRP vào việc rút tiền tại kho dễ thực hiện hơn và
các nhà bán lẻ thường thoải mái hơn khi chia sẻ dữ liệu ở cấp độ này. Các hệ thống
CNTT được liên kết xuyên suốt chuỗi cung ứng cung cấp cơ sở hạ tầng thông tin tốt làm
cơ sở cho chương trình bổ sung liên tục. Trong CRP, hàng tồn kho tại nhà bán lẻ thuộc
sở hữu của nhà bán lẻ.
Với hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý (VMI), nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp chịu
trách nhiệm về mọi quyết định liên quan đến hàng tồn kho sản phẩm tại nhà bán lẻ. Kết
quả là, quyền kiểm soát quyết định bổ sung hàng sẽ chuyển sang nhà sản xuất thay vì
nhà bán lẻ. Trong nhiều trường hợp của VMI, hàng tồn kho thuộc sở hữu của nhà cung
cấp cho đến khi được nhà bán lẻ bán. VMI yêu cầu nhà bán lẻ chia sẻ thông tin về nhu
cầu với nhà sản xuất để cho phép họ đưa ra quyết định bổ sung hàng tồn kho. VMI có
thể cho phép nhà sản xuất tăng lợi nhuận cũng như lợi nhuận cho toàn bộ chuỗi cung
ứng nếu lợi nhuận của cả nhà bán lẻ và nhà sản xuất đều được xem xét khi đưa ra quyết
định về hàng tồn kho. VMI cũng hỗ trợ bằng cách truyền tải dữ liệu về nhu cầu của
khách hàng đến nhà sản xuất, sau đó nhà sản xuất có thể lập kế hoạch sản xuất phù
hợp. Điều này giúp cải thiện dự báo của nhà sản xuất và kết nối tốt hơn hoạt động sản
xuất của nhà sản xuất với nhu cầu của khách hàng.
VMI đã được triển khai với thành công đáng kể bởi Kmart (với khoảng 50 nhà cung cấp)
và Fred Meyer. Kmart chứng kiến lượng hàng tồn kho đối với các mặt hàng theo mùa
tăng từ 3 đến từ 9 đến 11, và đối với các mặt hàng không theo mùa từ 12 đến 15 đến 17
đến 20. Fred Meyer chứng kiến lượng hàng tồn kho giảm từ 30 đến 40% trong khi tỷ lệ
lấp đầy tăng lên 98%. Các công ty khác triển khai thành công bao gồm Campbell Soup,
Frito-Lay và Procter & Gamble.
Một nhược điểm của VMI phát sinh do các nhà bán lẻ thường bán sản phẩm từ các nhà
sản xuất cạnh tranh là sản phẩm thay thế trong tâm trí khách hàng. Ví dụ: khách hàng có
thể thay thế chất tẩy rửa do Procter & Gamble sản xuất bằng chất tẩy rửa do Lever
Brothers sản xuất. Nếu nhà bán lẻ có thỏa thuận VMI với cả hai nhà sản xuất thì mỗi nhà
sản xuất sẽ bỏ qua tác động của việc thay thế khi đưa ra quyết định về hàng tồn kho của
mình. Kết quả là lượng hàng tồn kho tại nhà bán lẻ sẽ cao hơn mức tối ưu. Trong bối
cảnh như vậy, nhà bán lẻ có thể ở vị trí tốt hơn để quyết định chính sách bổ sung. Một
khả năng khác là dành cho nhà bán lẻ để xác định người dẫn đầu danh mục trong số các
nhà cung cấp và yêu cầu người lãnh đạo danh mục quản lý các quyết định bổ sung cho
tất cả các nhà cung cấp trong danh mục. Wal-Mart tuân theo thông lệ như vậy và chỉ
định người đứng đầu danh mục cho hầu hết các sản phẩm của mình. Wal-Mart đặt ra
mức mục tiêu sẵn có của sản phẩm cho tất cả các sản phẩm và người dẫn đầu danh mục
thiết kế các chính sách bổ sung để đạt được các mức này. Điều này đảm bảo rằng người
dẫn đầu danh mục không thiên vị sản phẩm của bất kỳ nhà cung cấp nào hơn sản phẩm
của nhà cung cấp khác. Ví dụ: HP là công ty dẫn đầu danh mục máy in của Wal-Mart và
quản lý tất cả việc bổ sung máy in.

6. HỢP TÁC LẬP KẾ HOẠCH, DỰ BÁO VÀ BỔ SUNG

Hiệp hội Tiêu chuẩn Thương mại Liên ngành Tự nguyện (VICS) đã định nghĩa CPFR là
“một hoạt động kinh doanh kết hợp trí tuệ của nhiều đối tác trong việc lập kế hoạch và
đáp ứng nhu cầu của khách hàng”. Theo VICS, kể từ năm 1998, “hơn 300 công ty đã
thực hiện quy trình này”. Trong phần này, chúng tôi mô tả CPFR và một số triển khai
thành công. Điều quan trọng là phải hiểu rằng CPFR thành công chỉ có thể được xây
dựng trên nền tảng mà hai bên đã đồng bộ hóa dữ liệu của mình và thiết lập các tiêu
chuẩn để trao đổi thông tin. Phần lớn tài liệu trong phần này được phỏng theo tài liệu
từ trang web VICS, www.vics.org/committees/cpfr.
Người bán và người mua trong chuỗi cung ứng có thể hợp tác thực hiện bất kỳ hoặc tất
cả bốn hoạt động sau của chuỗi cung ứng:
1. Chiến lược và quy hoạch. Các đối tác xác định phạm vi hợp tác và phân công vai trò,
trách nhiệm cũng như các điểm kiểm tra rõ ràng. Sau đó, trong một kế hoạch kinh
doanh chung, họ xác định các sự kiện quan trọng như khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm
mới, mở/đóng cửa cửa hàng và những thay đổi trong chính sách tồn kho ảnh hưởng đến
cung và cầu.
2. Quản lý cung cầu. Dự báo doanh số cộng tác đưa ra ước tính tốt nhất về nhu cầu tiêu
dùng của đối tác tại điểm bán hàng. Sau đó, điều này được chuyển đổi thành kế hoạch
đặt hàng hợp tác nhằm xác định các yêu cầu giao hàng và đơn đặt hàng trong tương lai
dựa trên dự báo doanh số, vị trí tồn kho và thời gian thực hiện bổ sung.
3. Thi hành. Khi các dự báo trở nên vững chắc, chúng sẽ được chuyển đổi thành các đơn
đặt hàng thực tế. Việc thực hiện các đơn đặt hàng này sau đó liên quan đến việc sản
xuất, vận chuyển, nhận và lưu kho sản phẩm.
4. Phân tích. Nhiệm vụ phân tích chính tập trung vào việc xác định các trường hợp ngoại
lệ và đánh giá các số liệu được sử dụng để đánh giá hiệu suất hoặc xác định xu hướng.
Khía cạnh cơ bản của sự hợp tác thành công là việc xác định và giải quyết các trường
hợp ngoại lệ. Các trường hợp ngoại lệ đề cập đến khoảng cách giữa các dự báo của hai
bên hoặc một số khác
chỉ số hiệu suất đang giảm hoặc có khả năng nằm ngoài giới hạn có thể chấp nhận được.
Các số liệu này có thể bao gồm hàng tồn kho vượt quá mục tiêu hoặc tính sẵn có của sản
phẩm thấp hơn mục tiêu.
Để CPFR thành công, điều quan trọng là phải có sẵn một quy trình cho phép hai bên giải
quyết các trường hợp ngoại lệ. Các quy trình chi tiết để xác định và giải quyết các trường
hợp ngoại lệ được thảo luận trong Hướng dẫn tự nguyện VICS CPFR V 2.0 (2002).
Một đợt triển khai CPFR thành công có sự tham gia của Henkel, nhà sản xuất chất tẩy
rửa của Đức và Eroski, nhà bán lẻ thực phẩm của Tây Ban Nha. Trước CPFR, Eroski
thường xuyên chứng kiến tình trạng hết hàng các sản phẩm của Henkel, đặc biệt là trong
các đợt khuyến mãi. Khi CPFR bắt đầu vào tháng 12 năm 1999, 70% dự báo doanh thu
có sai số trung bình trên 50% và chỉ có 5%.
trong số các dự báo có sai số nhỏ hơn 20%. Tuy nhiên, trong vòng bốn tháng kể từ khi
triển khai CPFR, 70% dự báo doanh số có sai số dưới 20% và chỉ 5% có sai số trên 50%.
CPFR mang lại mức độ dịch vụ khách hàng đạt 98% và thời gian tồn kho trung bình chỉ
trong 5 ngày. Điều này đã được thực hiện mặc dù có 15 đến 20 sản phẩm được quảng
cáo mỗi tháng.
Một triển khai thành công khác có sự tham gia của Johnson & Johnson và Superdrug,
một chuỗi cửa hàng ở Vương quốc Anh. Trong thời gian thử nghiệm kéo dài ba tháng
bắt đầu từ tháng 4 năm 2000, Superdrug nhận thấy mức tồn kho tại các trung tâm phân
phối giảm 13%, trong khi lượng sản phẩm sẵn có tại các trung tâm phân phối tăng 1,6%.
Theo báo cáo của Steerman (2003), Sears cũng nhận thấy những lợi ích đáng kể từ sáng
kiến CPFR của họ với Michelin vào năm 2001. Lượng hàng tồn kho tại Sears được cải
thiện 4,3%, tỷ lệ lấp đầy từ DC đến cửa hàng được cải thiện 10,7% và mức tồn kho tổng
thể giảm bằng 25 phần trăm.
VICS đã xác định bốn tình huống trong Bảng 10-2 là những lĩnh vực phổ biến nhất nơi
việc triển khai CPFR quy mô lớn đã diễn ra giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất.
Tiếp theo, chúng tôi mô tả từng kịch bản trong số bốn kịch bản.
Hợp tác sự kiện bán lẻ
Trong nhiều môi trường bán lẻ, chẳng hạn như siêu thị, các chương trình khuyến mãi và
các sự kiện bán lẻ khác có tác động đáng kể đến nhu cầu. Tình trạng hết hàng, tồn kho
dư thừa và chi phí hậu cần ngoài dự kiến trong những sự kiện này ảnh hưởng đến hiệu
quả tài chính của cả nhà bán lẻ và nhà sản xuất.
Trong bối cảnh như vậy, sự hợp tác giữa các nhà bán lẻ và nhà cung cấp để lập kế hoạch,
dự báo và bổ sung các chương trình khuyến mãi sẽ có hiệu quả. Hợp tác sự kiện bán lẻ
yêu cầu hai bên xác định thương hiệu và SKU cụ thể được đưa vào cộng tác. Thông tin
chi tiết về sự kiện như thời gian, thời lượng, mức giá, chiến thuật quảng cáo và hiển thị
đều được chia sẻ. Điều quan trọng là nhà bán lẻ phải cập nhật thông tin này khi có thay
đổi. Sau đó, các dự báo dành riêng cho sự kiện sẽ được tạo và chia sẻ. Những dự báo
này sau đó được chuyển đổi thành các đơn đặt hàng và giao hàng theo kế hoạch. Khi sự
kiện diễn ra, doanh số bán hàng sẽ được theo dõi để xác định mọi thay đổi hoặc ngoại
lệ, được giải quyết thông qua quy trình lặp lại giữa hai bên. P&G đã triển khai một số
hình thức cộng tác tổ chức sự kiện bán lẻ với nhiều đối tác khác nhau, bao gồm cả Wal-
Mart.
Hợp tác bổ sung DC
Cộng tác bổ sung DC có lẽ là hình thức cộng tác phổ biến nhất được thấy trong thực tế
và cũng là hình thức cộng tác đơn giản nhất để thực hiện. Trong kịch bản này, hai đối tác
thương mại hợp tác dự báo lượng rút DC hoặc nhu cầu dự đoán từ DC tới nhà sản xuất.
Những dự báo này được chuyển đổi thành một luồng đơn đặt hàng từ DC đến nhà sản
xuất đã được cam kết hoặc bị khóa trong một khoảng thời gian xác định. Thông tin này
cho phép nhà sản xuất xây dựng các đơn đặt hàng dự kiến vào kế hoạch sản xuất trong
tương lai và xây dựng các đơn đặt hàng đã cam kết theo yêu cầu. Kết quả là giảm chi phí
sản xuất tại nhà sản xuất và giảm hàng tồn kho tại nhà bán lẻ.
Hợp tác bổ sung DC tương đối dễ thực hiện vì nó yêu cầu cộng tác về dự báo tổng hợp
và không yêu cầu chia sẻ dữ liệu chi tiết về điểm bán hàng.
Do đó, đây thường là kịch bản tốt nhất để bắt đầu cộng tác. Theo thời gian, hình thức
hợp tác này có thể được mở rộng để bao gồm tất cả các điểm lưu trữ trong chuỗi cung
ứng từ kệ bán lẻ đến kho nguyên liệu thô. Theo Hammond (1994), Barilla đã thực hiện
hình thức hợp tác này với các nhà phân phối của mình.
Cộng tác bổ sung cửa hàng
Trong cộng tác bổ sung hàng tại cửa hàng, các đối tác thương mại cộng tác về dự báo
điểm bán hàng ở cấp độ cửa hàng. Sau đó, những dự báo này được chuyển đổi thành
một loạt đơn đặt hàng ở cấp độ cửa hàng, với các đơn đặt hàng được cam kết trong
một khoảng thời gian nhất định. Hình thức cộng tác này khó thực hiện hơn nhiều so với
hình thức cộng tác cấp DC, đặc biệt nếu các cửa hàng có quy mô nhỏ. Việc cộng tác bổ
sung hàng tại cửa hàng trở nên dễ dàng hơn đối với các cửa hàng lớn như Costco và
Home Depot. Lợi ích của việc cộng tác ở cấp độ cửa hàng bao gồm khả năng hiển thị
doanh số bán hàng lớn hơn cho nhà sản xuất, độ chính xác bổ sung được cải thiện, tính
sẵn có của sản phẩm được cải thiện và giảm hàng tồn kho. Hình thức hợp tác này có lợi
cho các sản phẩm và chương trình khuyến mãi mới. Các nhà sản xuất và nhà cung cấp
của họ có thể sử dụng thông tin này để cải thiện việc thực hiện hoạt động.
Lập kế hoạch phân loại hợp tác
Quần áo thời trang và các hàng hóa theo mùa khác tuân theo mô hình nhu cầu theo
mùa. Do đó, việc lập kế hoạch hợp tác trong các hạng mục này có tầm nhìn chỉ trong
một mùa và được thực hiện theo các khoảng thời gian theo mùa. Do tính chất theo
mùa, các dự báo ít dựa vào dữ liệu lịch sử mà dựa nhiều hơn vào việc giải thích hợp tác
các xu hướng của ngành, các yếu tố kinh tế vĩ mô và thị hiếu của khách hàng. Trong hình
thức hợp tác này, các đối tác thương mại cùng nhau phát triển một kế hoạch phân loại.
Đầu ra là một đơn đặt hàng theo kế hoạch ở cấp độ kiểu dáng/màu sắc/kích thước. Đơn
đặt hàng theo kế hoạch sẽ được chia sẻ dưới dạng điện tử trước buổi triển lãm, tại đó
các sản phẩm mẫu sẽ được xem và đưa ra quyết định bán hàng cuối cùng. Các đơn đặt
hàng theo kế hoạch giúp nhà sản xuất mua được nguyên liệu thô có thời hạn sử dụng
lâu dài và công suất dự kiến. Hình thức hợp tác này hữu ích nhất nếu năng lực đủ linh
hoạt để đáp ứng nhiều loại sản phẩm khác nhau và nguyên liệu thô có một số điểm
chung giữa các sản phẩm cuối cùng.
Yêu cầu về tổ chức và công nghệ để CPFR thành công
Việc triển khai CPFR thành công đòi hỏi phải có những thay đổi trong cơ cấu tổ chức và
để có thể mở rộng, cần phải triển khai công nghệ phù hợp. Sự hợp tác hiệu quả đòi hỏi
các nhà sản xuất phải thành lập các nhóm đa chức năng, dành riêng cho khách hàng,
bao gồm bán hàng, lập kế hoạch nhu cầu và hậu cần, ít nhất là cho các khách hàng lớn.
Sự tập trung như vậy đã trở nên khả thi với việc hợp nhất trong lĩnh vực bán lẻ. Đối với
những khách hàng nhỏ hơn, các nhóm như vậy có thể được tập trung theo khu vực địa
lý hoặc kênh bán hàng. Các nhà bán lẻ cũng nên cố gắng tổ chức việc lập kế hoạch, mua
hàng và bổ sung hàng hóa cho các nhóm xung quanh các nhà cung cấp. Điều này có thể
khó khăn do số lượng lớn các nhà cung cấp mà các nhà bán lẻ hợp nhất có. Sau đó, họ
có thể tổ chức các nhóm theo danh mục bao gồm nhiều nhà cung cấp. Đối với các nhà
bán lẻ có nhiều cấp độ tồn kho như DC và cửa hàng bán lẻ, điều quan trọng là phải kết
hợp các nhóm bổ sung ở hai cấp độ. Không có quản lý hàng tồn kho hợp tác ở hai cấp
độ, việc trùng lặp hàng tồn kho là phổ biến.
Cơ cấu tổ chức đề xuất được minh họa trong Hình 10-4. Quá trình CPFR không phụ
thuộc vào công nghệ mà đòi hỏi công nghệ phải có khả năng mở rộng. Công nghệ CPFR
đã được phát triển để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chia sẻ dự báo và thông tin lịch
sử, đánh giá các điều kiện ngoại lệ và cho phép sửa đổi. Các giải pháp này phải được tích
hợp với hệ thống doanh nghiệp ghi lại tất cả các giao dịch trong chuỗi cung ứng.
Rủi ro và trở ngại khi thực hiện CPFR
Điều quan trọng là phải nhận ra rằng có những rủi ro và trở ngại để thực hiện CPFR
thành công. Do việc chia sẻ thông tin trên quy mô lớn nên có nguy cơ lạm dụng thông
tin. Thông thường một hoặc cả hai đối tác CPFR đều có mối quan hệ với các đối thủ cạnh
tranh của đối tác đó. Một rủi ro khác là nếu một trong các đối tác thay đổi quy mô hoặc
công nghệ thì đối tác kia buộc phải làm theo hoặc đánh mất mối quan hệ hợp tác. Cuối
cùng, việc triển khai CPFR và giải quyết các trường hợp ngoại lệ đòi hỏi sự tương tác
chặt chẽ giữa hai thực thể có nền văn hóa rất khác nhau.
Việc không thể thúc đẩy văn hóa hợp tác giữa các tổ chức đối tác có thể là trở ngại lớn
cho sự thành công của CPFR. Một trong những trở ngại lớn nhất để thành công thường
là việc các đối tác cố gắng hợp tác ở cấp độ cửa hàng, vốn đòi hỏi đầu tư về tổ chức và
công nghệ cao hơn. Thông thường, tốt nhất là nên bắt đầu bằng sự cộng tác ở cấp độ sự
kiện hoặc cấp DC, điều này tập trung hơn và dễ dàng cộng tác hơn. Tuy nhiên, một trong
những trở ngại lớn nhất để CPFR thành công là thông tin về nhu cầu được chia sẻ với các
đối tác thường không được sử dụng trong tổ chức một cách tích hợp. Điều quan trọng là
phải có nhu cầu, cung cấp, hậu cần và lập kế hoạch doanh nghiệp tích hợp trong tổ chức
để tối đa hóa lợi ích của nỗ lực CPFR với đối tác.

7. ĐẠT ĐƯỢC PHỐI HỢP TRONG THỰC HÀNH

1. Định lượng hiệu ứng roi da.
Các công ty thường không biết rằng hiệu ứng roi da đóng vai trò quan trọng trong chuỗi
cung ứng của họ. Các nhà quản lý nên bắt đầu bằng cách so sánh sự thay đổi trong đơn
đặt hàng họ nhận được từ khách hàng với sự thay đổi trong đơn đặt hàng họ đặt với
nhà cung cấp. Điều này giúp công ty định lượng được sự đóng góp của chính mình vào
hiệu ứng roi da. Một khi sự đóng góp của nó được nhìn thấy rõ ràng, công ty sẽ dễ dàng
chấp nhận thực tế là tất cả các giai đoạn trong chuỗi cung ứng đều góp phần tạo ra hiệu
ứng roi da, dẫn đến tổn thất đáng kể về lợi nhuận. Khi thiếu thông tin cụ thể này, các
công ty sẽ cố gắng phản ứng tốt hơn với sự biến động thay vì loại bỏ chính sự biến động
đó. Điều này khiến các công ty đầu tư số tiền đáng kể vào hệ thống lập kế hoạch và quản
lý hàng tồn kho nhưng chỉ nhận được rất ít sự cải thiện về hiệu suất hoặc lợi nhuận.
Bằng chứng về quy mô của hiệu ứng roi da có hiệu quả trong việc khiến các giai đoạn
khác nhau của chuỗi cung ứng tập trung vào nỗ lực đạt được sự phối hợp và loại bỏ sự
biến đổi được tạo ra trong chuỗi cung ứng.
2. Nhận được cam kết phối hợp của lãnh đạo cấp cao.
Hơn bất kỳ khía cạnh nào khác của quản lý chuỗi cung ứng, sự phối hợp chỉ có thể thành
công khi có cam kết của ban lãnh đạo cấp cao. Sự phối hợp đòi hỏi các nhà quản lý ở tất
cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng phải đặt lợi ích địa phương của họ phụ thuộc vào lợi
ích lớn hơn của công ty và thậm chí cả chuỗi cung ứng. Sự phối hợp thường yêu cầu giải
quyết các vấn đề đánh đổi theo cách đòi hỏi nhiều chức năng trong chuỗi cung ứng phải
thay đổi các hoạt động truyền thống của họ. Những thay đổi này thường đi ngược lại với
những cách tiếp cận được áp dụng khi mỗi chức năng chỉ tập trung vào mục tiêu cục bộ
của nó. Những thay đổi như vậy trong chuỗi cung ứng không thể được thực hiện nếu
không có sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo cấp cao. Cam kết của ban quản lý cấp cao là
yếu tố then chốt giúp Wal-Mart và P&G thành lập các nhóm dự báo và bổ sung hợp tác.
3. Dành nguồn lực cho việc điều phối.
Sự phối hợp không thể đạt được nếu tất cả các bên liên quan dành nguồn lực quản lý
đáng kể cho nỗ lực này. Các công ty thường không dành nguồn lực cho việc phối hợp vì
họ cho rằng việc thiếu phối hợp là điều họ phải chấp nhận hoặc họ hy vọng rằng sự phối
hợp sẽ tự diễn ra. Vấn đề với cách tiếp cận này là nó khiến tất cả các nhà quản lý có liên
quan chỉ có những lĩnh vực riêng biệt mà họ kiểm soát, trong khi không ai chịu trách
nhiệm nêu bật tác động mà hành động của một người quản lý gây ra đối với các phần
khác của chuỗi cung ứng. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề phối hợp
là thông qua các nhóm gồm các thành viên từ các công ty khác nhau trong toàn bộ chuỗi
cung ứng. Các nhóm này phải chịu trách nhiệm phối hợp và được trao quyền để thực
hiện những thay đổi cần thiết. Việc thành lập một nhóm điều phối sẽ không có kết quả
trừ khi nhóm đó có quyền hành động vì nhóm sẽ xung đột với các nhà quản lý chức
năng hiện đang tối đa hóa các mục tiêu địa phương. Các nhóm điều phối chỉ có thể hoạt
động hiệu quả khi có đủ mức độ tin cậy được xây dựng giữa các thành viên từ các công
ty khác nhau. Nếu chúng được sử dụng hợp lý, các nhóm điều phối có thể mang lại lợi
ích đáng kể, như đã xảy ra với các nhóm cộng tác dự báo và bổ sung do Wal-Mart và
P&G thành lập.
4. Tập trung giao tiếp với các giai đoạn khác.
Giao tiếp tốt với các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng thường tạo ra những tình huống
làm nổi bật giá trị của sự phối hợp cho cả hai bên. Các công ty thường không liên lạc với
các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng và không sẵn sàng chia sẻ thông tin. Tuy nhiên,
thông thường tất cả các công ty trong chuỗi cung ứng đều cảm thấy thất vọng vì thiếu
sự phối hợp và sẵn sàng chia sẻ thông tin nếu điều đó giúp chuỗi cung ứng hoạt động
hiệu quả hơn. Việc trao đổi thông tin thường xuyên giữa các bên liên quan sẽ tạo điều
kiện thuận lợi cho sự thay đổi trong bối cảnh đó. Ví dụ, một công ty PC lớn đã đặt hàng
bộ vi xử lý của mình theo lô sản xuất trong vài tuần. Nó đang cố gắng chuyển sang môi
trường sản xuất theo đơn đặt hàng, trong đó nó sẽ đặt hàng bộ vi xử lý hàng ngày. Công
ty PC cho rằng nhà cung cấp bộ vi xử lý sẽ miễn cưỡng thực hiện phương pháp này. Tuy
nhiên, khi mối quan hệ được mở ra với nhà cung cấp thì điều ngược lại lại xảy ra. Nhà
cung cấp cũng muốn giảm quy mô lô hàng và tăng tần suất đặt hàng. Họ chỉ giả định
rằng nhà sản xuất PC muốn mua số lượng lớn và do đó không bao giờ yêu cầu thay đổi.
Giao tiếp thường xuyên giúp các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng chia sẻ mục
tiêu của họ và xác định các mục tiêu chung cũng như các hành động cùng có lợi nhằm
cải thiện sự phối hợp.
5. Cố gắng đạt được sự phối hợp trong toàn bộ mạng lưới chuỗi cung ứng.
Lợi ích đầy đủ của sự phối hợp chỉ đạt được khi toàn bộ mạng lưới chuỗi cung ứng được
phối hợp. Việc phối hợp hai giai đoạn trong chuỗi cung ứng là chưa đủ. Bên có quyền lực
nhất trong chuỗi cung ứng nên nỗ lực đạt được sự phối hợp trong toàn bộ mạng lưới.
Toyota đã hoạt động rất hiệu quả trong việc đạt được sự chia sẻ và phối hợp kiến thức
trong toàn bộ mạng lưới của mình.
6. Sử dụng công nghệ để cải thiện khả năng kết nối trong chuỗi cung ứng.
Internet và nhiều hệ thống phần mềm khác nhau có thể được sử dụng để tăng khả năng
hiển thị thông tin trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Cho đến nay, hầu hết việc triển khai
CNTT chỉ đạt được khả năng hiển thị thông tin trong một công ty. Tầm nhìn xuyên suốt
chuỗi cung ứng vẫn đòi hỏi nỗ lực bổ sung trong hầu hết các trường hợp.
Từ cuộc thảo luận trong chương này, có thể thấy rõ rằng những lợi ích chính của hệ
thống CNTT chỉ có thể được hiện thực hóa nếu hệ thống giúp tăng cường khả năng hiển
thị trong toàn bộ chuỗi cung ứng và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp. Nếu các
công ty muốn nhận ra toàn bộ lợi ích của khoản đầu tư khổng lồ mà họ thực hiện vào
các hệ thống CNTT hiện tại, đặc biệt là hệ thống ERP, thì điều quan trọng là họ phải nỗ
lực nhiều hơn để sử dụng các hệ thống này nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế
hoạch và dự báo hợp tác trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Internet nên được sử dụng để
chia sẻ thông tin và tăng tính kết nối trong chuỗi cung ứng
7. Chia sẻ lợi ích của việc phối hợp một cách công bằng. Rào cản lớn nhất đối với sự phối
hợp trong chuỗi cung ứng là niềm tin của bất kỳ giai đoạn nào rằng lợi ích của sự phối
hợp không được chia sẻ một cách công bằng. Các nhà quản lý của bên mạnh hơn trong
mối quan hệ chuỗi cung ứng phải nhạy cảm với thực tế này và đảm bảo rằng tất cả các
bên đều nhận thức được rằng cách chia sẻ lợi ích là công bằng.