File Tổng Hợp Scm - Tiếng Việt

Machine Translated by Google
GIẢI PHÓNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CHUỖI CUNG ỨNG

SỰ QUẢN LÝ
SCMA430709
GVHD: Ths. Chu Thị Huệ
Nguồn hình ảnh: medium.com

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2022
NỘI DUNG CHÍNH
• Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng 1.1. Giới
thiệu tổng quát 1.2. Khái niệm và vai trò 1.3.
Quá trình phát triển 1.4. Phương thức hoạt động
của chuỗi cung ứng 1.5. Các thành viên tham gia
chuỗi cung ứng 1.6. Cấu trúc của chuỗi cung ứng 1.7.
Chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh • Chương 2: Hoạt
động điều hành chuỗi cung ứng: Lập kế hoạch và tìm nguồn
cung ứng • Chương 3: Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng:
Sản xuất và phân phối • Chương 4: Giá trị thông tin trong chuỗi cung
ứng • Chương 5: Hợp đồng cung ứng và liên minh chiến lược • Chương 6:
Tính bền và quản trị chuỗi cung ứng
MẤT TIÊU CỦA CHƯƠNG
• Xác định khái niệm quản trị chuỗi cung ứng và vai trò
• Xác định phương thức hoạt động của chuỗi cung ứng và các
đối tác trong chuỗi, vai trò của từng đối tác tham gia
chuỗi • Xác định cấu trúc của chuỗi cung cấp, sự đáp ứng
của chuỗi với chiến lược kinh doanh và các thuật toán
REF THAM KHẢO

• McGraw-Hill (2007), Quản lý hậu cần chuỗi cung ứng, Lần thứ hai
Phiên bản
• STC-Group (Hà Lan), Vận hành Cảng Container

Quản lý, phiên bản. 2009, 2012
• Michael H.Hugos (2011), Yếu tố cần thiết của quản lý chuỗi cung ứng,
Ấn bản thứ ba
• Giáo sư Robert Nondonfaz (2010) - Đại học Liege, Logistics

Sự quản lý
• Sunil Chopra (2013, 2019), Chiến lược quản lý chuỗi cung ứng,
Lập kế hoạch và Vận hành, Phiên bản thứ năm và thứ bảy
1.1. Giới thiệu tổng quan về chuỗi cung ứng
• Cách đây mấy trăm năm, Napoléon đã có nhận xét “ Quân đội hành quân
bằng dạ dày”. Napoléon là một chiến lược gia bậc thầy và một vị tướng
tài ba và nhận xét này cho thấy rằng ông hiểu rõ tầm quan trọng của
cái mà ngày nay chúng ta gọi là chuỗi cung ứng hiệu quả.
• Tương tự như vậy, có một câu nói khác là “Kẻ nghiệp dư nói chiến
lược và chuyên gia nói chuyện hậu cần”.
Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các bên liên quan, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong
việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản
xuất và nhà cung cấp, mà còn cả nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và thậm chí
cả chính khách hàng . Trong mỗi tổ chức, chẳng hạn như nhà sản xuất, chuỗi cung
ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc tiếp nhận và đáp ứng yêu cầu
của khách hàng. Các chức năng này bao gồm, nhưng không giới hạn, phát triển sản
phẩm mới, tiếp thị, vận hành, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng.
Ví dụ 1:
Hãy xem xét một khách hàng bước vào cửa hàng Wal-Mart để mua chất tẩy rửa. Chuỗi cung
ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu của họ về chất tẩy rửa. Giai đoạn tiếp theo của
chuỗi cung ứng này là cửa hàng bán lẻ Wal-Mart mà khách hàng ghé thăm. Wal Mart dự trữ
các kệ của mình bằng cách sử dụng hàng tồn kho có thể đã được cung cấp từ kho thành
phẩm hoặc nhà phân phối sử dụng xe tải do bên thứ ba cung cấp.
Đến lượt mình, nhà phân phối được dự trữ bởi nhà sản xuất (chẳng hạn như Procter &
Gamble [P&G] trong trường hợp này). Nhà máy sản xuất của P&G nhận nguyên liệu thô từ
nhiều nhà cung cấp khác nhau, những nhà cung cấp này có thể đã được cung cấp bởi các
nhà cung cấp cấp thấp hơn. Ví dụ: vật liệu đóng gói có thể đến từ Pactiv Corporation
(trước đây là Tenneco Packaging) trong khi Pactiv nhận nguyên liệu thô để sản xuất bao
bì từ các nhà cung cấp khác. Chuỗi cung ứng này được minh họa trong Hình 1-1, với các
mũi tên tương ứng với hướng của dòng sản phẩm vật chất.
Nguồn: Sunil Chopra (2013), Chiến lược, Lập kế hoạch và Vận hành Quản lý chuỗi cung ứng, Phiên bản thứ năm
Một chuỗi cung ứng là động và liên quan đến dòng thông tin, sản phẩm và tiền liên tục
giữa các giai đoạn khác nhau. Trong ví dụ của chúng ta, Wal-Mart cung cấp sản phẩm, cũng
như thông tin về giá cả và tình trạng sẵn có, cho khách hàng. Khách hàng chuyển tiền cho
Wal-Mart. Wal-Mart truyền dữ liệu về điểm bán hàng cũng như các đơn đặt hàng bổ sung cho
nhà kho hoặc nhà phân phối, những người này chuyển đơn đặt hàng bổ sung qua xe tải trở
lại cửa hàng. Wal-Mart chuyển tiền cho nhà phân phối sau khi bổ sung. Nhà phân phối cũng
cung cấp thông tin về giá cả và gửi lịch giao hàng cho Wal-Mart. Wal-Mart có thể gửi lại
vật liệu đóng gói để tái chế. Các luồng thông tin, nguyên vật liệu và quỹ tương tự diễn
ra trên toàn bộ chuỗi cung ứng.
Ví dụ 2:
Hãy xem xét một khách hàng bước vào đại lý Toyota để mua một chiếc ô tô mới. Chuỗi cung
ứng bắt đầu với khách hàng và nhu cầu của họ về một chiếc ô tô. Giai đoạn tiếp theo của
chuỗi cung ứng này là đại lý mà khách hàng ghé thăm. Đại lý có một số ô tô trong kho có
thể đã được cung cấp từ nhà máy lắp ráp sử dụng xe tải do bên thứ ba cung cấp. Nhà máy
lắp ráp, nhận các mô-đun khác nhau như thiết bị điện tử và hệ thống truyền động từ nhiều
nhà cung cấp Cấp 1. Mỗi nhà cung cấp Cấp 1 nhận nguyên liệu từ một số nhà cung cấp Cấp
2. Ví dụ: nhà cung cấp thiết bị điện tử nhận camera từ nhà cung cấp camera và màn hình
bảng điều khiển từ nhà cung cấp khác. Mỗi nhà cung cấp này nhận nguyên liệu thô từ các
nhà cung cấp cấp thấp hơn. Chuỗi cung ứng này được minh họa trong Hình 1-1, với các mũi
tên tương ứng với hướng của dòng sản phẩm vật chất.
Nguồn: Sunil Chopra (2019), Chiến lược, Lập kế hoạch và Vận hành Quản lý chuỗi cung ứng, Phiên bản thứ bảy
Một chuỗi cung ứng là một chuỗi năng động và liên quan đến dòng thông tin, sản phẩm và
tiền liên tục giữa các giai đoạn khác nhau. Trong ví dụ của chúng ta, ………………….. cung cấp
sản phẩm, cũng như thông tin về giá cả và tình trạng sẵn có, cho khách hàng. Khách hàng
chuyển khoản cho……………... . ………………….. truyền dữ liệu về điểm bán hàng cũng như các đơn
đặt hàng bổ sung đến nhà máy lắp ráp, nơi sẽ gửi ô tô trở lại đại lý trên một chiếc xe
tải. ……………… chuyển tiền cho nhà sản xuất ô tô sau khi bổ sung. Nhà sản xuất cũng cung
cấp thông tin về giá cả và gửi lịch trình giao hàng cho từng…………….. Các luồng thông tin,
nguyên vật liệu và quỹ tương tự diễn ra trên toàn bộ chuỗi cung ứng.
Ví dụ 3:
Trong một ví dụ khác, khi một khách hàng mua hàng trực tuyến từ Amazon, chuỗi cung ứng
bao gồm, trong số những người khác, khách hàng, trang web của Amazon , nhà kho của
Amazon, nhà vận chuyển giao các gói hàng cho khách hàng và tất cả các nhà cung cấp của
Amazon cũng như của họ các nhà cung cấp. Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về
giá cả, chủng loại sản phẩm và tình trạng sẵn có của sản phẩm. Sau khi lựa chọn sản
phẩm, khách hàng nhập thông tin đặt hàng và thanh toán sản phẩm. Sau đó, sản phẩm được
chọn và vận chuyển từ kho hàng của Amazon. Khi hàng tồn kho của nó giảm đi, nhà kho sẽ
đặt hàng bổ sung với các nhà cung cấp.
Bài tập nhóm:

Sinh viên nghiên cứu chuỗi cung ứng của một số công ty Việt Nam hoặc công ty nước ngoài
có kinh doanh tại Việt Nam (ý nghĩa: Vinamilk, Dalat hasfarm, Unilever, Coopmart,…)
Một chuỗi cung ứng điển hình có thể bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau bao gồm khách hàng, nhà
bán lẻ, nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà sản xuất và nhà cung cấp.
Một điểm quan trọng cần lưu ý là khách hàng là một phần không thể thiếu của bất kỳ chuỗi cung
ứng nào. Trên thực tế, mục đích chính của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là đáp ứng nhu cầu của khách
hàng và, trong quá trình đó, tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Hoạt động của chuỗi cung ứng liên
quan đến ba luồng chính – thông tin, sản phẩm/nguyên liệu và quỹ/dòng tài chính.
Mục tiêu khi thiết kế chuỗi cung ứng là cấu trúc ba luồng theo cách đáp ứng nhu cầu của khách
hàng với chi phí hiệu quả.
1.2. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ VAI TRÒ
Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện vào cuối những năm 1980 và được sử dụng
rộng rãi vào những năm 1990. Trước thời điểm đó, các doanh nghiệp sử dụng các thuật
ngữ như “hậu cần” và “quản lý hoạt động” để thay thế. Dưới đây là một số định nghĩa về
chuỗi cung ứng: • “Chuỗi cung ứng là sự liên kết của các công ty đưa sản phẩm hoặc
dịch vụ ra thị trường.” — từ Lambert, Stock, và Ellram. (Lambert, Douglas M., James R.
Stock, và Lisa M. Ellram, 1998, Nguyên tắc cơ bản của quản lý hậu cần, Boston, MA:
Irwin/McGraw-Hill, Chương 14).
• “Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạn liên quan, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong
việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và
nhà cung cấp, mà còn cả nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và chính khách hàng.” — từ
Chopra và Meindl (Chopra, Sunil, và Peter Meindl, 2003, Chuỗi cung ứng, Phiên bản thứ
hai, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc., Chương 1).
• “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các phương tiện và lựa chọn phân phối thực hiện các chức năng
thu mua nguyên vật liệu, chuyển đổi những nguyên vật liệu này thành sản phẩm trung gian và thành
phẩm, và phân phối những thành phẩm này đến khách hàng.” — từ Ganeshan và Harrison (Ganeshan,
Ram, and Terry P. Harrison, 1995, “An Introduction to Supply Chain Management,” Department of
Management Sciences and Information Systems, 303 Beam Business Building, Penn State University,
University Park, Pennsylvania).
• “Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển giữa những người
tham gia chuỗi cung ứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả cho
thị trường được phục vụ.” – từ Michael H.Hugos (Michael H.Hugos (2011), Essentials of Supply
Chain Management, Third Edition)
• “Quản lý chuỗi cung ứng là sự tích hợp các yêu cầu hậu cần của nhà cung cấp, nhà phân phối và
khách hàng vào một quy trình gắn kết bao gồm lập kế hoạch nhu cầu, dự báo, yêu cầu nguyên vật
liệu, xử lý đơn đặt hàng, phân bổ hàng tồn kho, lập hóa đơn và thanh toán. Ngoài ra, việc quản
lý và kiểm soát tất cả nguyên liệu, quỹ và thông tin liên quan trong quy trình hậu cần từ việc
mua nguyên liệu thô đến giao thành phẩm cho người dùng cuối.” – từ Coyle (Coyle et al, The
management of Business Logistics, p.689)
1.2. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ VAI TRÒ
LOGISTICS vs CHUỖI CUNG ỨNG
Quản lý hậu cần là một phần của quy trình SC,

lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát luồng và
lưu trữ hiệu quả, hiệu quả hàng hóa, dịch vụ
và thông tin liên quan từ điểm xuất phát đến
điểm tiêu thụ nhằm đáp ứng yêu cầu của khách
hàng.
Quản lý chuỗi cung ứng là sự tích hợp các quy

trình kinh doanh chính từ người dùng cuối thông
qua các nhà cung cấp ban đầu cung cấp sản phẩm,
dịch vụ và thông tin nhằm gia tăng giá trị cho
khách hàng và các bên liên quan khác. (lập kế
Nguồn: GS. Robert Nondonfaz - Đại học Liege, Quản lý hậu cần, 2010
hoạch và quản lý tất cả các hoạt động liên quan
đến tìm nguồn cung ứng, thu mua, chuyển đổi và
tất cả các hoạt động quản lý hậu cần)
(Hội đồng Chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng

- The Council of Supply Chain Management Professionals)
1.2. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VAI TRÒ
VAI TRÒ CỦA SCM
• Nắm bắt và quản lý các hoạt động khác cần thiết cho việc điều phối lưu lượng
và sản phẩm Thúc đẩy khách hàng cuối cùng được tốt nhất • Cải thiện hiệu quả
hoạt động của tổ chức (nhằm nâng cao hiệu suất và hiệu quả) • Gia đình tăng thị
phần (giúp tăng thị phần) • Đáp ứng nhu cầu và cách thức cạnh tranh của doanh
nghiệp (chiến lược kinh doanh) (để đáp ứng bối cảnh kinh doanh đang thay đổi)
CLKD: phục vụ số đông (mass market)

CLKD: phục vụ một phân khúc thị trường, cạnh tranh (dịch vụ, sự thuận tiện
cho khách hàng) => SC phải nhanh nhạy
1.3. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN
Phân tầng mức độ thực hiện logistics
Nguồn: matlakleasing.com
1.3. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN
Nguồn: transportgeography.org
1.4. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
Sơ đồ: Năm động lực chính của chuỗi cung ứng
1. 2.
SẢN XUẤT Sản xuất HÀNG TỒN KHO
cái gì, như thế Bao nhiêu để làm và
nào và khi nào bao nhiêu để lưu trữ
5.
THÔNG TIN Cơ sở
để đưa ra các
quyết định này
4. 3.
VẬN CHUYỂN Cách thức và VỊ TRÍ Nơi
thời điểm di chuyển tốt nhất để làm gì hoạt
sản phẩm động
Nguồn: Michael H.Hugos (2011), Essentials of Supply Chain Management, Third Edition
1.4. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 1. SẢN XUẤT –
SẢN XUẤT
- Hàng hóa
- Dòng sản phẩm xuất
- Đơn vị hàng hóa lưu kho - SKU

- Diện tích lưu trữ
- Crossdocking
Nguồn hình ảnh: flaticon.com, Shutterstock.com

1.4. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 2. KHO – TỒN
KHO
Kho chu kỳ An TOÀN Tồn tại

(Đi xe đạp (Sự an toàn
Hàng tồn kho) Hàng tồn kho)
Tồn kho theo mùa

(theo mùa
Hàng tồn kho)
1.4. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 3. VỊ TRÍ
– VỊ TRÍ
Yếu tố ảnh hưởng đến

quyết định lựa chọn vị trí
• Chi phí xây dựng

• Giá nhân công •
Kỹ năng người lao động •
Điều kiện khu vực • Thuế
và phí
Nguồn: https://welearnindia.wordpress.com/2014/01/06/various-stages-of-supply-chain-man Quản lý/

1.4. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 4. VẬN
TẢI – VẬN TẢI
Gây xúc động mạnh
Chuỗi
Người giao hàng người nhận hàng

giao nhận giao nhận
vận chuyển nội địa vận chuyển nội địa
thủ kho thủ kho
Phong tục Phong tục
công nhân bốc xếp công nhân bốc xếp
Hải cảng, Vận chuyển, Hải cảng
Nguồn: STC-Group (The Netherland), Container Terminal Operation Management, ver. 2009, 2012
1.4. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 4. VẬN TẢI – VẬN
TẢI
Chuỗi vận chuyển
Ví dụ về vận chuyển container Cửa/Cửa
1 .Triển khai tàu biển
Hoạt động cảng/bến cảng

4 . S to ra geat steved o re's p rem ises
Vận chuyển trước và vận chuyển bằng xe tải: 7. Cảng/Cảng vận chuyển
1. Xếp container tại rdnhà máy 2.
L oad ing onboa
6 .
đường biển 8. Dỡ hàng khỏi

Vận tải đường bộ ra cảng biển 3.
Vận tải biển tàu biển 9. Lưu kho tại bến
Dỡ hàng Cảng biển 4. Lưu kho bãi 5.
10. Từ kho lên xe tải 11. Xếp
Từ kho ra tàu biểnD isch
6. aXếp
rg in g from m sea
hàng lên -đi trong g tàu
7 .
lên xe tải 9. Lưu kho tại bãi

tàu biển bốc xếp 12.
Vận chuyển bằng đường bộ đến nơi nhận
1 2 .T ra n sp to bu ye r
Nguồn: STC-Group (The Netherland), Container Terminal Operation Management, ver. 2009, 2012
1.4. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG 5. THÔNG
TIN – THÔNG TIN
Thông tin được sử dụng với 2 mục đích

chính trong chuỗi cung ứng: • Phối hợp
hoạt động với các phương thức khác nhau
trong chuỗi: sản xuất, tồn kho, vị
trí và tải tải • Dự báo và lập kế
hoạch để đáp ứng yêu cầu cầu
Nguồn: Habib Lejmi (2002), Tích hợp thực thi chuỗi cung ứng trên thị
trường B2B - Kinh nghiệm cho mạng lưới vừa và nhỏ
Enterprises, Published in ECIS 2002, Corpus ID: 6229027
1.5. CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA Cấu trúc chuỗi cung ứng
CHUỖI CUNG ỨNG
Chuỗi cung ứng đơn giản
• Thành viên chính: là công ty hoặc tổ chức
thực hiện hoạt động quản lý hoặc khai thác
trong quá trình kinh doanh Nhằm tạo ra hàng
hóa công cụ có thể cung cấp cho khách hàng
hoặc thị trường • Thành viên hỗ trợ (phụ):
là công ty, tổ chức
chức năng có vai trò cung cấp nguồn lực, kiến
thức hoặc tài sản cho hoạt động của các thành Các nhà cung cấp dịch vụ
trong khu vực như:

•
viên chính trong SC. •
hậu cần
Tài chính
• Nghiên cứu thị trường
VD: Ngân hàng, tư vấn luật… •

•
Thiết kế sản phẩm
công nghệ thông tin
Cụ thể:
• Nhà sản xuất (Nhà sản xuất)
• Nhà phân phối (Nhà phân phối) •
Nhà bán lẻ (Nhà bán lẻ) • Khách
hàng (Khách hàng) • Nhà cung cấp
dịch vụ (Nhà cung cấp dịch vụ): vận tải, hậu
cần, lưu kho,…
1.5. CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA CHUỖI CUNG ỨNG
Các thành viên tham gia chuỗi cung ứng thực hiện 04 hoạt động điều
hành chuỗi cung ứng (Supply Chain Operations):
• Lập kế hoạch (Planning)

• Tìm nguồn cung ứng/ thu mua (Sourcing) •
Sản xuất (Making/ Manufacturing/ Production) •
Phân phối (Delivery/ Distribution)
Để vận hành 3 dòng vật chất, thông tin và tài chính xuyên suốt, đảm bảo
tính bền vững cho chuỗi
Nghiên cứu
tình huống: Jahan
Brothers Jahan Brothers sản xuất hàng may mặc để bán ở Hoa Kỳ và Châu Âu. Quá trình sản xuất bắt đầu khi trung tâm
phát triển của họ ở Ấn Độ có ý tưởng về một sản phẩm mới. Điều này được gửi đến các thị trường lớn để thử nghiệm
và hoàn thiện thiết kế. Kết quả được gửi trở lại các hoạt động sản xuất ở Bangladesh, với các phần của quy trình
được thực hiện ở Pakistan, Indonesia, Philippines và Việt Nam. Sản xuất mang nguyên liệu từ Ấn Độ, Indonesia và 12
quốc gia khác; nút, khóa kéo và dây buộc có xuất xứ từ Trung Quốc và 10 quốc gia khác; các bộ phận khác được đưa
vào từ các quốc gia trên khắp Đông Nam Á. Sau đó, quần áo thành phẩm được gửi đến 48 quốc gia khác nhau, với phản
ứng của khách hàng được phân tích và gửi lại cho trung tâm phát triển. Chuỗi cung ứng của Jahan Brothers trải dài
khắp thế giới và điều này có thể kéo dài thời gian sản xuất trước khi sản phẩm đến tay khách hàng cuối cùng. Điều
này có nghĩa là họ chỉ có thể sản xuất các mặt hàng tiêu chuẩn có vòng đời dài hơn thay vì các mặt hàng thời trang
có tuổi thọ ngắn. Chuỗi cung ứng chính cho một sản phẩm điển hình có các yếu tố sau, từ đầu chuỗi cung ứng, với
chất xơ có sẵn trên thị trường hàng hóa mở, đến cuối chuỗi cung ứng, khi khách hàng mua hàng may mặc từ một cửa
hàng:
Bảo quản xơ sợi trong kho hàng hóa 107 ngày

Bán sợi và chuyển sang kéo sợi 11 ngày Xuất khẩu ra thị trường và lưu trữ tại trung tâm
Tại nhà máy kéo phân phối khu vực 53 ngày

sợi: – bảo quản xơ 27 ngày 9 Giao hàng cho nhà bán buôn địa phương và cửa hàng 13 ngày
thô – kéo thành sợi – ngày 23 Giao hàng đến cửa hàng bán lẻ và cửa hàng 11 ngày
bảo quản sợi thành phẩm ngày 14
Bán sợi và chuyển sang thợ đan ngày
Tại nhà máy
dệt kim: – lưu sợi 21 ngày – đan thành vải 7 ngày – lưu sản phẩm
dở dang thành kho xám 14 ngày – nhuộm màu tiêu chuẩn và vải
hoàn7 thiện
ngày
– lưu vải thành phẩm 10 ngày
Bán vải và chuyển sang sản xuất 7 ngày
Tại nơi sản xuất: –

lưu trữ vải – cắt thành 13 ngày 6
các bộ phận – lưu trữ các bộ phận ngày 9
– may các bộ phận để tạo thành ngày 8
quần áo – lưu trữ quần áo như thành phẩm ngày 20 ngày
• Vẽ chuỗi cung ứng của Jahan Brothers • Liệt kê các

hoạt động của chuỗi, tính số ngày cho từng hoạt động • Xác định phương thức tải nguyên
liệu và phân phối vận tải của chuỗi
Nghiên cứu trường hợp:
Gateway và Apple: Hai hành trình khác nhau vào lĩnh vực bán lẻ
Gateway được thành lập vào năm 1985 với tư cách là nhà sản xuất PC bán hàng trực tiếp không
có cơ sở bán lẻ . Năm 1996, Gateway là một trong những nhà sản xuất PC đầu tiên bắt đầu bán
PC trực tuyến. Sau nhiều năm bán PC mà không có cơ sở hạ tầng bán lẻ, Gateway đã đưa ra một
chiến lược tích cực là mở các cửa hàng bán lẻ Gateway trên khắp Hoa Kỳ vào cuối những năm
1990. Các cửa hàng của nó không có hàng tồn kho thành phẩm và chủ yếu tập trung vào việc giúp
khách hàng chọn cấu hình phù hợp để mua. Tất cả các PC được sản xuất theo đơn đặt hàng và vận
chuyển đến khách hàng từ một trong các nhà máy lắp ráp.
Ban đầu, các nhà đầu tư thưởng cho Gateway vì chiến lược này và nâng giá cổ phiếu lên hơn 80
USD/cổ phiếu vào cuối năm 1999. Tuy nhiên, thành công này không kéo dài. Đến tháng 11 năm
2002, cổ phiếu của Gateway đã giảm xuống dưới 4 đô la và Gateway đã mất một số tiền đáng kể.
Đến tháng 4 năm 2004, Gateway đã đóng cửa tất cả các cửa hàng bán lẻ và giảm số lượng cấu
hình cung cấp cho khách hàng. Vào tháng 8 năm 2007, Gateway đã được Acer của Đài Loan mua với
giá 710 triệu USD. Đến năm 2010, máy tính Gateway đã được bán thông qua hơn 20 cửa hàng bán
lẻ khác nhau bao gồm Best Buy và Costco. Như bạn có thể tưởng tượng, đây là một quá trình
chuyển đổi hoàn toàn để công ty trải nghiệm. Ngược lại, Apple đã đạt được thành công vang dội
kể từ khi mở cửa hàng bán lẻ đầu tiên vào năm 2001.
Đến năm 2010, Apple đã có hơn 300 cửa hàng trên toàn thế giới và doanh số bán lẻ
chiếm khoảng 15% tổng doanh thu thuần của công ty. Không giống như Gateway, Apple
luôn tồn kho sản phẩm tại các cửa hàng của mình. Với các thiết kế sản phẩm của
mình, Apple có tương đối ít sự đa dạng trong các cửa hàng của mình. Mỗi cửa hàng
của hãng đều có mức doanh thu tương đối cao với cửa hàng Regent Street ở London
đạt doanh số 2.000 pound/foot vuông vào năm 2009. Trong báo cáo thường niên năm
2010, Apple đã liệt kê tổng doanh thu bán lẻ đạt gần 10 tỷ USD, tăng trưởng tương
đối 47%. sang năm trước. Các câu hỏi sau nêu bật các quyết định của chuỗi cung
ứng có ảnh hưởng đến sự khác biệt giữa hiệu suất của Apple và Gateway:
1. Tại sao Gateway chọn không lưu kho thành phẩm tại các cửa hàng bán lẻ của mình?
Tại sao Apple chọn mang hàng tồn kho tại các cửa hàng của mình?
2. Một công ty đầu tư vào các cửa hàng bán lẻ có nên tồn kho thành phẩm không? Các đặc điểm của sản phẩm phù
hợp nhất để được lưu giữ trong kho thành phẩm là gì? Điều gì đặc trưng cho các sản phẩm được sản xuất tốt nhất
theo đơn đặt hàng?
3. Sự đa dạng của sản phẩm ảnh hưởng như thế nào đến mức tồn kho mà một cửa hàng bán lẻ phải có?
4. Có phải chuỗi cung ứng bán hàng trực tiếp không có cửa hàng bán lẻ luôn rẻ hơn chuỗi cung ứng có cửa hàng
bán lẻ?
5. Yếu tố nào giải thích sự thành công của hệ thống bán lẻ Apple và sự thất bại của các cửa hàng Gateway ở quốc gia này?
Zara: Sản xuất và Bán lẻ Trang phục
Zara là chuỗi cửa hàng thời trang thuộc sở hữu của Inditex, nhà sản xuất và bán lẻ hàng may mặc lớn
nhất Tây Ban Nha. Năm 2009, Inditex báo cáo doanh thu khoảng 11 tỷ euro từ hơn 4.700 cửa hàng bán
lẻ ở khoảng 76 quốc gia. Trong một ngành mà nhu cầu của khách hàng hay thay đổi, Zara đã phát triển
nhanh chóng với chiến lược đáp ứng cao các xu hướng thay đổi với giá cả phải chăng. Trong khi thời
gian chu kỳ từ thiết kế đến bán hàng trong ngành may mặc thường kéo dài trung bình hơn sáu tháng,
thì Zara đã đạt được thời gian chu kỳ từ bốn đến sáu tuần. Tốc độ này cho phép Zara giới thiệu các
thiết kế mới mỗi tuần và thay đổi 75% cách trưng bày hàng hóa của họ cứ sau 3 đến 4 tuần. Do đó,
các sản phẩm của Zara được trưng bày phù hợp với sở thích của khách hàng hơn nhiều so với đối thủ
cạnh tranh. Kết quả là Zara bán hầu hết các sản phẩm của mình với giá gốc và giảm giá khoảng một
nửa trong các cửa hàng của mình so với đối thủ cạnh tranh. Zara sản xuất trang phục của mình bằng
cách sử dụng kết hợp các nguồn linh hoạt và nhanh chóng ở Châu Âu (chủ yếu là Bồ Đào Nha và Tây Ban
Nha) và các nguồn chi phí thấp ở Châu Á. Điều này trái ngược với hầu hết các nhà sản xuất hàng may
mặc, những người đã chuyển phần lớn hoạt động sản xuất của họ sang châu Á. Khoảng 40% năng lực sản
xuất thuộc sở hữu của Inditex, phần còn lại thuê ngoài. Các sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn cao
có nguồn gốc từ Châu Âu, trong khi các sản phẩm dễ đoán hơn có nguồn gốc từ các địa điểm ở Châu Á.
Hơn 40% giao dịch mua thành phẩm và hầu hết hoạt động sản xuất nội bộ của công ty diễn ra sau khi
mùa bán hàng bắt đầu. Điều này so với mức sản xuất dưới 20% sau khi bắt đầu mùa bán hàng của một
nhà bán lẻ điển hình.
Khả năng đáp ứng này và việc trì hoãn các quyết định cho đến sau khi các xu hướng được biết đến cho phép Zara
giảm lượng hàng tồn kho và sai số dự đoán. Zara cũng đã đầu tư rất nhiều vào công nghệ thông tin để đảm bảo luôn
có sẵn dữ liệu bán hàng mới nhất để đưa ra các quyết định bổ sung và sản xuất. Năm 2009, Inditex phân phối đến
các cửa hàng trên toàn thế giới từ tám trung tâm phân phối đặt tại Tây Ban Nha. Nhóm tuyên bố thời gian giao hàng
trung bình là 24 giờ đối với các cửa hàng ở Châu Âu và tối đa là 48 giờ đối với các cửa hàng ở Châu Mỹ hoặc Châu
Á kể từ khi nhận được đơn đặt hàng tại trung tâm phân phối (DC) cho đến khi đơn hàng được giao đến các cửa hàng. .
Các chuyến hàng từ các DC đến các cửa hàng được thực hiện vài lần một tuần. Điều này cho phép hàng tồn kho của
cửa hàng phù hợp chặt chẽ với nhu cầu của khách hàng. Những câu hỏi sau đây đặt ra các vấn đề về chuỗi cung ứng
vốn là trọng tâm trong chiến lược và thành công của Zara:
1. Zara có được lợi thế gì so với đối thủ nhờ có chuỗi cung ứng rất nhạy bén?
2. Tại sao Inditex chọn cả sản xuất nội bộ và sản xuất thuê ngoài?
Tại sao Inditex duy trì năng lực sản xuất ở châu Âu mặc dù sản xuất ở châu Á rẻ hơn nhiều?
3. Tại sao Zara tìm nguồn cung ứng các sản phẩm có nhu cầu không chắc chắn từ các nhà sản xuất địa phương và
các sản phẩm có nhu cầu dự đoán từ các nhà sản xuất châu Á?
4. Zara thu được lợi ích gì từ việc bổ sung hàng cho các cửa hàng của mình nhiều lần trong tuần so với lịch
trình ít thường xuyên hơn? Làm thế nào để tần suất bổ sung ảnh hưởng đến việc thiết kế hệ thống phân phối
của nó?
5. Bạn có nghĩ rằng cơ sở hạ tầng bổ sung đáp ứng của Zara phù hợp hơn cho bán hàng trực tuyến hoặc bán lẻ?
Amazon: Bán hàng trực tuyến
Amazon bán sách, âm nhạc và nhiều mặt hàng khác qua Internet và là một trong những công ty tiên phong về bán hàng
tiêu dùng trực tuyến. Amazon, có trụ sở tại Seattle, Washington, bắt đầu bằng cách lấp đầy tất cả các đơn đặt hàng
bằng cách sử dụng sách mua từ nhà phân phối để đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng. Khi nó phát triển, công
ty đã bổ sung thêm các nhà kho, cho phép nó phản ứng nhanh hơn với các đơn đặt hàng của khách hàng. Năm 2009,
Amazon có khoảng 20 nhà kho ở Hoa Kỳ và 30 nhà kho khác ở các nơi khác trên thế giới. Nó sử dụng Dịch vụ Bưu chính
Hoa Kỳ và các hãng vận chuyển trọn gói khác như UPS và FedEx để gửi sản phẩm cho khách hàng.
Chi phí liên quan đến vận chuyển ra nước ngoài tại Amazon trong năm 2009 là gần 2 tỷ USD. Với Kindle, Amazon đã nỗ lực để tăng doanh số
bán sách kỹ thuật số. Tính đến năm 2009, Amazon đã cung cấp hơn 460.000 cuốn sách ở dạng kỹ thuật số. Công ty cũng đã bổ sung một lượng
đáng kể nội dung âm thanh và video để bán ở dạng kỹ thuật số.
Amazon đã tiếp tục mở rộng bộ sản phẩm bán trực tuyến. Bên cạnh sách và âm nhạc, Amazon đã bổ sung thêm nhiều danh mục sản phẩm như đồ
chơi, quần áo, đồ điện tử, đồ trang sức và giày dép. Năm 2009, một trong những thương vụ mua lại lớn nhất của nó là Zappos, công ty dẫn
đầu về bán giày trực tuyến. Việc mua lại này đã bổ sung rất nhiều loại sản phẩm. Theo báo cáo hàng năm của Amazon, điều này yêu cầu tạo
ra 121.000 mô tả sản phẩm và tải hơn 2,2 triệu hình ảnh lên trang Web ! Năm 2010, một thương vụ mua lại thú vị khác của Amazon là tã
giấy.com. Không giống như Zappos, việc mua lại này đã bổ sung thêm ít sự đa dạng nhưng khối lượng vận chuyển đáng kể.
Một số câu hỏi đặt ra liên quan đến cách Amazon được cấu trúc và các danh mục sản phẩm mà nó tiếp tục bổ
sung:
1. Tại sao Amazon xây dựng nhiều kho hàng hơn khi nó phát triển? Nó nên có bao nhiêu nhà kho và chúng
nên được đặt ở đâu?
2. Bán sách qua Internet có lợi thế gì so với hiệu sách truyền thống?
Có bất kỳ nhược điểm nào khi bán hàng qua Internet không?
3. Amazon có nên dự trữ mọi sản phẩm mà họ bán không?
4. Người chơi truyền thống có thể nhận được lợi ích gì từ việc thiết lập một kênh trực tuyến?
Họ nên sử dụng hai kênh như thế nào để đạt được lợi thế tối đa?
5. Kênh trực tuyến có lợi thế/bất lợi gì trong việc bán giày /tã so với cửa hàng bán lẻ?
6. Đối với những sản phẩm nào thì kênh trực tuyến mang lại lợi thế lớn hơn so với các cửa hàng bán lẻ?
Điều gì đặc trưng cho những sản phẩm này?
1.6. CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG
Nguồn hình ảnh: researchgate.net



1.7. CHUỖI CUNG ỨNG DỤNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Các bước thực hiện
Có ba bước để sử dụng trong việc điều chỉnh chuỗi cung ứng của bạn với chiến lược
kinh doanh của bạn. Bước đầu tiên là hiểu thị trường mà công ty bạn phục vụ. Bước
thứ hai là xác định điểm mạnh hoặc năng lực cốt lõi của công ty bạn và vai trò
mà công ty có thể hoặc có thể đóng trong việc phục vụ thị trường của mình. Bước
cuối cùng là phát triển các khả năng chuỗi cung ứng cần thiết để hỗ trợ các vai
trò mà công ty bạn đã chọn.
Bước 1: Tìm hiểu thị trường mà công ty bạn phục vụ
Số lượng sản phẩm cần thiết trong mỗi lô

Thời gian đáp ứng mà khách hàng sẵn sàng chấp nhận
Sự đa dạng của các sản phẩm cần thiết
Mức độ dịch vụ yêu cầu
Giá của sản phẩm
Tỷ lệ đổi mới mong muốn trong sản phẩm
Bước 2: Xác định năng lực cốt lõi của công ty bạn
Bước tiếp theo là xác định vai trò mà công ty của bạn đóng hoặc muốn đóng trong các
chuỗi cung ứng này. Công ty của bạn thuộc loại người tham gia chuỗi cung ứng nào? Công
ty của bạn là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay nhà cung cấp dịch vụ? Công ty
của bạn làm gì để kích hoạt chuỗi cung ứng mà nó là một phần? Năng lực cốt lõi của công
ty bạn là gì? Làm thế nào để công ty của bạn kiếm tiền? Câu trả lời cho những câu hỏi
này cho bạn biết vai trò nào trong chuỗi cung ứng sẽ phù hợp nhất với công ty của bạn.
Bước 3: Phát triển năng lực chuỗi cung ứng cần thiết
Sự phát triển này được hướng dẫn bởi các quyết định được đưa ra về năm tác nhân thúc đẩy chuỗi
cung ứng. Mỗi trình điều khiển này có thể được phát triển và quản lý để nhấn mạnh khả năng đáp ứng
hoặc hiệu quả tùy thuộc vào yêu cầu kinh doanh.
Chuỗi cung ứng của công ty đạt được sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng và hiệu quả hỗ trợ
tốt nhất cho chiến lược cạnh tranh của công ty.
trình điều khiển

khả năng đáp ứng Hiệu quả
1. Sản xuất công suất dư thừa Công suất thừa nhỏ
sản xuất linh hoạt Trọng tâm hẹp
Ít thực vật trung tâm
2. Hàng tồn kho Mức tồn kho cao Mức tồn kho thấp
Nhiều mặt hàng Ít mặt hàng hơn
3. Vị trí Nhiều địa điểm gần Vài địa điểm trung tâm phục vụ
khách hàng khu vực rộng
4. Giao thông vận tải lô hàng thường xuyên Lô hàng ít, số lượng lớn
Chế độ nhanh và linh hoạt Chế độ chậm, rẻ hơn
5. Thông tin Thu thập và chia sẻ dữ liệu Chi phí thông tin giảm trong
kịp thời, chính xác khi các chi phí khác tăng
Khả năng đáp ứng và hiệu quả của chuỗi cung ứng đến từ các quyết định về năm yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng.
trình điều khiển

khả năng đáp ứng Hiệu quả
1. Sản xuất công suất dư thừa Công suất thừa nhỏ
sản xuất linh hoạt Trọng tâm hẹp
Ít thực vật trung tâm
2. Hàng tồn kho Mức tồn kho cao Mức tồn kho thấp
Nhiều mặt hàng Ít mặt hàng hơn
3. Vị trí Nhiều địa điểm gần Vài địa điểm trung tâm phục vụ
khách hàng khu vực rộng
4. Giao thông vận tải lô hàng thường xuyên Lô hàng ít, số lượng lớn
Chế độ nhanh và linh hoạt Chế độ chậm, rẻ hơn
5. Thông tin Thu thập và chia sẻ dữ liệu Chi phí thông tin giảm trong
kịp thời, chính xác khi các chi phí khác tăng
Khả năng đáp ứng và hiệu quả của chuỗi cung ứng đến từ các quyết định về năm yếu tố thúc đẩy chuỗi cung ứng.
Các thức thức
• Gia tăng tính đa dạng của sản phẩm và thu hẹp vòng đời •
Toàn cầu hóa và gia tăng tính không chắc chắn • Phân chia
quyền sở hữu chuỗi cung ứng • Thay đổi công nghệ và môi
trường kinh doanh • Môi trường và tính bền vững
GIẢI PHÓNG
CHUỖI CUNG ỨNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG SỰ QUẢN LÝ
SCMA430709

NỘI DUNG CHÍNH
• Chương 1: Tổng quan về

chuỗi cung ứng • Chương 2: Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng: Lập kế hoạch và
tìm nguồn cung ứng 2.1. Tổng quan về hoạt động chuỗi cung ứng 2.2. Lập kế
hoạch cho hoạt động của chuỗi cung ứng 2.3. Find source cung cấp
• Chương 3: Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng: Sản xuất và phân phối •
Chương 4: Giá trị thông tin trong chuỗi cung ứng • Chương 5: Hợp đồng
cung ứng và liên minh chiến lược • Chương 6: Tính bền vững và chính quy
quản trị chuỗi cung ứng

MẤT TIÊU CỦA CHƯƠNG
• Xác định khái niệm đã được khái niệm của các hoạt động kinh doanh
trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào (Đạt được sự đánh giá khái niệm về các
hoạt động kinh doanh trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào)
• Áp dụng hiểu biết về hoạt động điều hành chuỗi cung ứng lập kế
hoạch và tìm nguồn cung ứng (Thực hiện hiểu biết cấp điều hành
về các hoạt động liên quan đến lập kế hoạch chuỗi cung ứng và
tìm nguồn cung ứng) • Đánh giá hiệu quả hoạt động của hoạt động
2 quy định lập kế hoạch và nguồn cung ứng trong doanh nghiệp (Bắt
đầu đánh giá xem các hoạt động này đang hoạt động tốt như thế
nào trong công ty của chính bạn)
2.1. TỔNG QUAN ĐANG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG
“Không phải là bạn biết gì, mà là bạn có thể nhớ được gì

khi cần”
Như một cách để hiểu rõ hơn về các hoạt động này và cách chúng liên quan với
nhau, chúng tôi sử dụng phiên bản đơn giản hóa của mô hình Tham chiếu Hoạt động
Chuỗi Cung ứng (SCOR) do Hội đồng Chuỗi Cung ứng (Supply Chain Council Inc.,
12320) phát triển Barker Cypress Rd, Suite 600, PMB 321, Cypress, TX 77429,
www.supply-chain.org). Độc giả có thể lấy thông tin về mô hình đầy đủ tại trang
web của họ. Mô hình đơn giản hóa của chúng tôi xác định năm loại hoạt động: 1.
Lập kế hoạch 2. Nguồn 3. Thực hiện 4. Cung cấp 5. Trả lại
“Hãy làm những gì bạn làm tốt nhất
Thuê ngoài phần còn lại”
MÔ HÌNH ĐIỂM
Nguồn: semanticscholar.org/paper/Systemic-Assessment-of-SCOR-for-Modeling-Supply-Kasi
Kiểu mẫu Khi đươ c AP du ng?
Làm cho - Hàng tiêu dùng

Kho hàng - Sản xuất hàng loạt, bán theo lô
- Một số hàng hóa tùy chọn

Làm cho
- Sản phẩm đã hoàn thành một phần và được lắp ráp
Trật tự
hoàn thiện sau khi nhận được đơn đặt hàng
Tập hợp
- Đa dạng sản phẩm và khác biệt hóa
để đặt hàng - Nhu cầu không thường xuyên, số lượng có hạn
Kĩ sư - Sản phẩm phức tạp

để đặt hàng - Nhu cầu đặc biệt
2.2. LẬP KẾ HOẠCH CHO HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG –PLANNING
2.2.1. Dự báo nhu cầu (Dự báo và lập kế hoạch nhu cầu)
Tất cả các dự báo đối phó với bốn biến số chính kết hợp để xác định điều
kiện thị trường sẽ như thế nào. Những biến số đó là: 1. Cung 2. Cầu 3. Đặc
điểm sản phẩm 4. Môi trường cạnh tranh
1. Nguồn
cung Nguồn cung được xác định bởi số lượng nhà sản xuất của một sản
phẩm và bởi thời gian giao hàng liên quan đến sản phẩm • Ít nhà cung
cấp / thời gian giao hàng dài không ổn định và khó cung cấp
dự báo
• Nhiều nhà cung cấp/thời gian giao hàng ngắn dễ dự báo

2. Nhu cầu
• Nhu cầu đề cập đến nhu cầu chung của thị trường tăng hoặc giảm đối với một nhóm sản
phẩm hoặc dịch vụ có liên quan (tốc độ tăng hoặc giảm hàng năm hoặc hàng quý)
• Nhiều sản phẩm có nhu cầu theo mùa vụ. Ví dụ, ván trượt tuyết và dầu sưởi có nhu
cầu nhiều hơn vào mùa đông, vợt tennis và kem chống nắng có nhu cầu nhiều hơn vào
mùa hè.
• Thị trường là một thị trường đang phát triển—các sản phẩm hoặc dịch vụ còn mới và
không có nhiều dữ liệu lịch sử về nhu cầu hoặc nhu cầu rất khác nhau vì khách hàng
mới vừa được giới thiệu sản phẩm.
Các thị trường có ít dữ liệu lịch sử và nhiều biến động là khó khăn nhất khi dự báo
nhu cầu.
3. Đặc điểm sản phẩm
• Đặc điểm sản phẩm bao gồm các tính năng của sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu của
khách hàng đối với sản phẩm. • Sản phẩm có mới và phát triển nhanh như nhiều sản
phẩm điện tử hay sản phẩm đã hoàn thiện và thay đổi chậm hay hoàn toàn không? Dự báo
cho các sản phẩm trưởng thành có thể bao gồm các khung thời gian dài hơn so với dự
báo cho các sản phẩm đang phát triển nhanh chóng. Điều quan trọng nữa là phải biết
liệu một sản phẩm có đánh cắp nhu cầu từ một sản phẩm khác hay không.
• Có thể thay thế bằng sản phẩm khác không? Hay việc sử dụng một sản phẩm sẽ thúc
đẩy việc sử dụng bổ sung một sản phẩm liên quan? Các sản phẩm cạnh tranh hoặc bổ
sung cho nhau nên được dự báo cùng nhau.
4. Môi trường cạnh tranh • Môi
trường cạnh tranh đề cập đến hành động của một công ty và các đối thủ cạnh tranh
(trực tiếp và gián tiếp). • Thị phần của một công ty là gì ? • Bất kể tổng quy mô
của một thị trường đang tăng lên hay đang thu hẹp lại, xu hướng thị phần của một
công ty riêng lẻ là gì? Nó đang tăng trưởng hay giảm sút?
• Xu hướng thị phần của đối thủ cạnh tranh là gì? Xu hướng thị phần có thể bị ảnh
hưởng bởi các chương trình khuyến mãi sản phẩm và cuộc chiến giá cả, do đó, các dự
báo nên tính đến các sự kiện được lên kế hoạch cho giai đoạn sắp tới. Các dự báo
cũng nên tính đến các chương trình khuyến mãi dự kiến và cuộc chiến giá cả do các
đối thủ cạnh tranh khởi xướng.
2.2.2. Cách thức dự báo nhu cầu (Forecasting Methods)
1. Định tính
• Phương pháp định tính dựa vào trực giác hoặc chủ quan của mỗi người
ý kiến về một thị trường.
• Những phương pháp này thích hợp nhất khi có ít dữ liệu lịch sử để làm việc.
Khi một dòng sản phẩm mới được giới thiệu, mọi người có thể đưa ra dự đoán
dựa trên so sánh với các sản phẩm hoặc tình huống khác mà họ cho là tương tự.
Mọi người có thể dự báo bằng cách sử dụng các đường cong áp dụng sản xuất mà
họ cảm thấy phản ánh những gì sẽ xảy ra trên thị trường.
2. Nhân quả
Các phương pháp dự báo nhân quả giả định rằng nhu cầu có liên quan chặt chẽ đến
nhu cầu môi trường cụ thể. Nếu hạ giá, nhu cầu có thể tăng lên và nếu tăng giá,
nhu cầu có thể giảm xuống. hoặc các yếu tố thị trường. Mối quan hệ nhân quả mạnh
mẽ tồn tại giữa giá cả và
Ví dụ: • Doanh
thu & chi phí; quảng cáo & lợi nhuận; giá & lương • Giá và cầu
vàng; nhu cầu vay và lãi suất • Giá xăng tăng, cước vận tải tăng
3. Chuỗi thời gian
• Phương pháp chuỗi thời gian là hình thức dự báo phổ biến nhất.
Chúng dựa trên giả định rằng các mô hình nhu cầu lịch sử là một chỉ báo tốt về nhu cầu
trong tương lai. Những phương pháp này là tốt nhất khi có một lượng dữ liệu lịch sử
đáng tin cậy và các thị trường được dự báo là ổn định và có các mẫu nhu cầu không thay
đổi nhiều từ năm này sang năm khác. • Các kỹ thuật toán học như đường trung bình động
và làm mịn hàm mũ được sử dụng để tạo dự báo dựa trên dữ liệu chuỗi thời gian. Những kỹ
thuật này được sử dụng bởi hầu hết các gói phần mềm dự báo.
4. Mô phỏng
Các phương pháp mô phỏng sử dụng kết hợp các phương pháp chuỗi thời gian và nhân quả để
bắt chước hành vi của người tiêu dùng trong các trường hợp khác nhau. Phương pháp này có
thể được sử dụng để trả lời các câu hỏi như điều gì sẽ xảy ra với doanh thu nếu giá của
một dòng sản phẩm được hạ xuống hoặc điều gì sẽ xảy ra với thị phần nếu đối thủ cạnh
tranh giới thiệu một sản phẩm cạnh tranh hoặc mở một cửa hàng gần đó.
Ghi chú:
• Dự báo thời hạn chính xác cao hơn (Dự báo ngắn hạn vốn đã nhiều hơn
chính xác hơn so với dự báo dài hạn).
• Sử dụng nhiều phương pháp dự báo cùng lúc (Hầu hết các công ty thực hiện một số dự báo bằng
nhiều phương pháp và sau đó kết hợp kết quả của các dự báo khác nhau này thành dự báo thực
tế mà họ sử dụng để lập kế hoạch kinh doanh).
• Dự báo tổng hợp chính xác hơn dự báo đơn lẻ ( Dự báo tổng hợp chính xác hơn dự
báo cho các sản phẩm riêng lẻ hoặc cho các phân khúc thị trường nhỏ. Ví dụ: dự
báo hàng năm về doanh số bán nước giải khát ở một khu vực đô thị nhất định là
khá chính xác nhưng khi những dự báo này được chia nhỏ để bán theo các quận
trong khu vực đô thị, chúng trở nên kém chính xác hơn). • Càng ít số liệu thì
độ chính xác của dự báo càng thấp (Dự báo càng tập trung hẹp hoặc càng cụ thể thì
càng có ít dữ liệu, độ chính xác càng giảm).
Ghi chú:
• Trong dự báo thường có sai số (Không có dự báo hoàn hảo và doanh nghiệp cần ấn định một số
mức độ sai số dự kiến cho mọi dự báo).
• Thường là +/- 5% so với dự báo chính xác (Dự báo chính xác có thể có một mức độ
sai số cộng hoặc trừ 5 phần trăm).
• Dự báo mang tính suy đoán sai số là +/- 20% (Dự báo mang tính suy đoán hơn có thể có sai
số cộng hoặc trừ 20 phần trăm). • Phải có kế hoạch dự phòng khi có sự cố xảy ra (Điều quan
trọng là phải biết mức độ sai sót vì doanh nghiệp phải có kế hoạch dự phòng để giải quyết
những kết quả đó). • Dự báo nhu cầu hoàn thành => tiến hành lập kế hoạch, mục tiêu là đáp
ứng nhu cầu Mục đích tối đa hóa lợi nhuận (Khi đã tạo ra dự báo nhu cầu, bước tiếp theo là
lập kế hoạch để công ty đáp ứng nhu cầu dự kiến nhu cầu. Đây được gọi là lập kế hoạch tổng
hợp, và mục đích của nó là đáp ứng nhu cầu theo cách tối đa hóa lợi nhuận cho công ty).
Tập thể dục:
Doanh số bán hàng tại một cửa hàng của công ty dường như thay đổi theo ngày trong tuần.
Doanh số đã được ghi nhận trong khoảng thời gian hơn bốn tuần như sau:
Thứ hai
Tuần thứ ba thứ năm thứ sáu
(Đơn vị)
1 84 51 57 48 63
2 76 55 60 46 65
3 65 56 62 50 68
4 80 56 63 49 69
- Vẽ biểu đồ chuỗi thời gian bán hàng tại cửa hàng này
- Đưa ra nhận xét về xu hướng bán hàng

2.2.3. Định giá sản phẩm (Product Pricing)
Xúc tiến sản phẩm và cơ cấu

chi phí công ty
Nguồn: Michael H.Hugos (2011), Essentials of

Supply Chain Management, Third Edition
2.2.4. Quản trị tồn kho (Inventory Management)
• Quản lý hàng tồn kho là một tập hợp các kỹ thuật được sử dụng để quản
lý mức hàng tồn kho trong các công ty khác nhau trong chuỗi cung ứng.
Mục đích là để giảm chi phí tồn kho càng nhiều càng tốt trong khi vẫn
duy trì mức độ dịch vụ mà khách hàng yêu cầu. • Quản lý hàng tồn kho
lấy đầu vào chính từ dự báo nhu cầu về sản phẩm và giá cả sản phẩm.
• Có ba loại hàng tồn kho: hàng tồn kho theo chu kỳ; tồn kho theo mùa;
và hàng tồn kho an toàn.
Hiệu ứng “BullWhip Effect”
• Biến động như yêu cầu thay đổi đột ngột => ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi
cung ứng
• Bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip: 1.

Việc cập nhật dự báo theo yêu cầu 2. Dung lượng đơn
hàng theo gói/lô (đặt hàng theo lô)
3. Sự biến động về giá cả (biến động giá): nhà sản xuất tăng công suất
nhưng giá giảm => dư thừa hàng hóa (VD hàng công nghệ vòng đời ngắn, lỗi
thời nhanh, do đó cần sản xuất nhiều, nhanh dù giá thành giảm => dư thừa
4. Sự cố hạn chế và thiếu hụt (phân phối và thiếu trò chơi): thiếu hàng =>
nhu cầu ảo về hàng hóa
Hệ thống PUSH: mô hình sản xuất truyền thống: lưu nhiều kho, thiếu thông tin
Đẩy đơn hàng Đẩy đơn hàng Đẩy đơn hàng

Nhà cung cấp
Hệ thống bán Công ty
Nhà sản xuất nguyên liệu, phụ
sỉ và lẻ thương mại
tùng
giao hàng giao hàng giao hàng
Gia tăng tồn

kho Gia tăng tồn Gia tăng tồn Gia tăng tồn
kho kho kho
Không thỏa mãn yêu Chi phí lưu kho tăng
cầu của khách hàng trưởng cao

Hệ thống PULL: khai thác tốt dòng thông tin, giảm thiểu chi phí, tồn kho hàng hóa
Kéo đơn hàng

Kéo đơn hàng
Kéo đơn hàng & dự báo
& dự báo
& dự báo Nhà cung cấp
tùng
Cập nhật menu
Cập nhật menu
hàng Cập nhật menu
hàng
hàng
Volume tồn
Volume tồn Volume tồn Volume tồn
tại
tại tại tại
Chi phí sản xuất, chi

Thỏa mãn nhu cầu
phí lưu kho thắng
khách hàng
thấp
Một ví dụ minh họa cho hiệu ứng Bullwhip chính là trò chơi Bia
nổi tiếng (Beer-game). Trong trò chơi này, người chơi sẽ đóng vai
người tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ và nhà cung cấp một
nhãn hiệu phổ thông. Người chơi không thể trao đổi với nhau và
phải tự đưa ra quyết định dựa trên đơn hàng của người có liên
quan trực tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Khi
chơi, người ta phát hiện ra rằng càng đi sâu vào chuỗi cung ứng
thì mức độ biến động của đơn hàng càng lớn.
2.3. TÌM NGƯỞNG CUNG ỨNG (SOURCING)
2.3.1. tìm nguồn cung ứng
• Tìm nguồn cung ứng là sự lựa chọn ai sẽ thực hiện một hoạt động chuỗi cung ứng cụ thể, chẳng hạn như
sản xuất, lưu trữ, vận chuyển hoặc quản lý thông tin. Tất cả các cấp độ giai đoạn, các quyết định
này xác định chức năng nào mà công ty thực hiện và chức năng nào mà công ty thuê ngoài. Các quyết
định tìm nguồn cung ứng ảnh hưởng đến cả khả năng đáp ứng và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
• Tìm nguồn cung ứng là tập hợp các quy trình kinh doanh cần thiết để mua hàng hóa và dịch vụ.
Các quyết định tìm nguồn cung ứng nên được thực hiện để tăng quy mô của tổng thặng dư được chia sẻ
trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
• Gia công phần mềm cho bên thứ ba có ý nghĩa nếu bên thứ ba làm tăng thặng dư chuỗi cung ứng nhiều
hơn khả năng của chính công ty. Ngược lại, một công ty nên giữ chức năng chuỗi cung ứng nội bộ nếu
bên thứ ba không thể tăng thặng dư chuỗi cung ứng hoặc nếu rủi ro liên quan đến gia công phần mềm là
đáng kể.
2.3.1. tìm nguồn cung ứng

• Ví dụ: Zara
Zara có một chiến lược tìm nguồn cung ứng thay đổi theo loại sản phẩm. Đối với những sản phẩm cơ bản
như áo phông trắng, Zara hướng đến sự hiệu quả vì nhu cầu có thể đoán trước được. Những sản phẩm này có
nguồn gốc từ các nhà cung cấp ở các nước có chi phí thấp. Ngược lại, đối với các sản phẩm hợp thời trang
mà nhu cầu không thể đoán trước, Zara lấy nguồn hàng từ các nhà máy thuộc sở hữu của công ty ở châu Âu.
Các nhà máy này có chi phí không thấp, nhưng chúng linh hoạt và đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh chóng
của thị trường thời thượng.
• Ví dụ: Cisco
Cisco đã thuê ngoài gần như toàn bộ hoạt động sản xuất của mình. Tuy nhiên, nó có một chiến lược tìm
nguồn cung ứng thay đổi theo loại sản phẩm. Đối với các sản phẩm cấp thấp như bộ định tuyến cho mạng
gia đình, Cisco hướng đến hiệu quả. Các bộ định tuyến này được sản xuất và đóng gói tại Trung Quốc và
vận chuyển với số lượng lớn để bán tại Hoa Kỳ. Cisco hướng tới vị trí sản xuất có chi phí thấp nhất và
tính kinh tế theo quy mô trong vận chuyển vì phân khúc thị trường mục tiêu coi trọng chi phí thấp. Ngược
lại, đối với các sản phẩm cao cấp, Cisco thuê ngoài các nhà sản xuất theo hợp đồng ở Hoa Kỳ. Những nhà
sản xuất này có chi phí không thấp, nhưng họ đáp ứng nhanh và có thể phục vụ nhu cầu phát triển nhanh
chóng của thị trường cao cấp.
2.3.2. Các thành phần của quyết định tìm nguồn cung ứng
• IN-HOUSE OR OUTSOURCE Quyết định tìm nguồn cung ứng quan trọng nhất đối với một công ty là nên tự thực hiện một nhiệm vụ
hay thuê bên thứ ba thuê ngoài. Trong một nhiệm vụ chẳng hạn như vận chuyển, các nhà quản lý phải quyết định thuê ngoài
tất cả, chỉ thuê ngoài thành phần đáp ứng hoặc chỉ thuê ngoài thành phần hiệu quả. Quyết định này nên được thúc đẩy một
phần bởi tác động của nó đối với tổng thặng dư chuỗi cung ứng. Tốt nhất là thuê ngoài nếu sự tăng trưởng trong tổng
thặng dư chuỗi cung ứng là đáng kể với ít rủi ro bổ sung.
• LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP Các nhà quản lý phải quyết định số lượng nhà cung cấp mà họ sẽ có cho một hoạt động cụ thể. Sau
đó, họ phải xác định các tiêu chí mà các nhà cung cấp sẽ được đánh giá và cách họ sẽ được lựa chọn.
• MUA SẮM Mua sắm là quá trình để có được hàng hóa và dịch vụ trong chuỗi cung ứng.
Các nhà quản lý phải cấu trúc hoạt động mua sắm với mục tiêu tăng thặng dư chuỗi cung ứng. Ví dụ, một công ty nên lập
kế hoạch thu mua nguyên vật liệu trực tiếp để đảm bảo sự phối hợp tốt giữa nhà cung cấp và người mua. Ngược lại, việc
mua sắm các sản phẩm MRO (bảo trì, sửa chữa và vận hành) nên được cấu trúc để đảm bảo rằng chi phí giao dịch thấp. Mua
hàng là hành động mua.

2.3.2. Các thành phần của quyết định tìm nguồn cung ứng
• CÁC ĐO LƯỜNG LIÊN QUAN ĐẾN NGUỒN LỰC ảnh hưởng trực tiếp đến giá vốn hàng bán và các khoản phải trả. Hiệu suất
của nguồn cũng ảnh hưởng đến chất lượng, hàng tồn kho và chi phí vận chuyển đầu vào với các chỉ số liên quan
đến nguồn cung ứng sau : Giá mua bình quân đo lường mức giá trung bình mà một hàng hóa hoặc dịch vụ được
mua trong thời gian
năm. Giá trung bình nên được tính theo số lượng mua ở mỗi mức giá.
Biên độ giá mua đo lường sự biến động của giá mua trong một khoảng thời gian xác định. mục tiêu là
để xác định xem số lượng đã mua có tương quan với giá hay không.
Số lượng mua trung bình đo lường số lượng mua trung bình trên mỗi đơn hàng. Mục tiêu là để xác định liệu mức
độ tổng hợp có đủ xảy ra ở các địa điểm hay không khi đặt hàng.
Chất lượng cung ứng đo lường chất lượng của sản phẩm được
cung cấp. Thời gian giao hàng đo lường thời gian trung bình từ khi đặt hàng đến khi sản phẩm đến tay khách
hàng. Thời gian giao hàng dài làm giảm khả năng đáp ứng và thêm vào hàng tồn kho mà chuỗi cung ứng phải mang
theo. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn đo lường tỷ lệ giao hàng đúng hạn từ nhà cung cấp.
Độ tin cậy của nhà cung cấp đo lường sự thay đổi về thời gian giao hàng của nhà cung cấp cũng như số lượng được giao
so với kế hoạch. Độ tin cậy của nhà cung cấp kém làm ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng và làm tăng lượng hàng tồn kho mà
chuỗi cung ứng phải mang theo.
2.3.2. Chiến lược tìm nguồn cung ứng

2.3.2. Chiến lược tìm nguồn cung ứng

Nghiên cứu điển hình: Telefon AB LM Ericsson
Vào ngày 17 tháng 3 năm 2000, có giông bão ở New Mexico và ánh sáng chiếu vào một thiết bị điện tử.
đường dây điện. Điều này đã gây ra hiện tượng tăng điện áp, gây ra một đám cháy nhỏ trong nhà máy sản xuất chip của Philips
ở Albuquerque. Hệ thống phun nước tự động đã dập tắt đám cháy này trong vòng 10 phút và thiệt hại do hỏa hoạn
đến tòa nhà là nhẹ. Thật không may, hàng nghìn con chip đang được xử lý đã bị
bị phá hủy. Nhưng quan trọng hơn, các vòi phun nước đã gây ra thiệt hại cho toàn bộ nhà máy
và các hạt khói xâm nhập vào khu vực vô trùng, làm ô nhiễm hàng triệu con chip được giữ trong kho.
Cách đó bốn nghìn dặm, Ericsson từng là công ty lớn nhất Thụy Điển với doanh thu hàng năm
30 tỷ USD, 30% trong số đó đến từ điện thoại di động. Trong nhiều năm, Ericsson
chuyển sang tìm nguồn cung ứng duy nhất như một cách để giảm chi phí và tăng tốc độ giao hàng. Bây giờ
Nhà máy Philips là nguồn duy nhất của nhiều chip tần số vô tuyến, bao gồm cả những chip được sử dụng trong
sản phẩm mới quan trọng.

Lúc đầu, Philips nghĩ rằng nhà máy sẽ hoạt động bình thường trở lại trong vòng một tuần, vì vậy Ericsson
không quá lo lắng khi nghe tin về đám cháy. Tuy nhiên, nó nhanh chóng trở nên rõ ràng rằng có
thiệt hại rộng hơn. Philips thực sự đã đóng cửa nhà máy hoàn toàn trong ba tuần, phải mất sáu
tháng để sản xuất trở lại một nửa mức trước đó và một số thiết bị phải mất nhiều năm để thay thế.
Ericsson không có nhà cung cấp thay thế, vào thời điểm doanh số bán hàng bùng nổ, hãng đã thiếu hàng triệu con chip.
Năm 2001, Ericsson cho biết việc sản xuất bị mất do hỏa hoạn đã tiêu tốn hơn 400 triệu USD. khi này
được công bố, giá cổ phiếu của nó đã giảm 14% trong vài giờ. Vì nhiều lý do,
bao gồm các vấn đề về cung cấp linh kiện, hỗn hợp tiếp thị, thiết kế và hậu quả của vụ cháy,
Bộ phận điện thoại di động của Ericsson lỗ 1,7 tỷ USD trong năm đó. Nó quyết định rút khỏi thiết bị cầm tay
sản xuất và gia công sản xuất cho Flextronics International. Nó cũng thay đổi cách tiếp cận của nó để
mua sắm, tránh xa việc tìm nguồn cung ứng duy nhất và đảm bảo rằng luôn có dự phòng
các nhà cung cấp. Và nó cũng giới thiệu các hệ thống quản lý rủi ro để tránh những vấn đề tương tự trong tương lai.
Nghiên cứu điển hình: Nokia
Vào thời điểm xảy ra vụ hỏa hoạn năm 2000 ở Albuquerque, Nokia là một nhà lãnh đạo khác trong
công nghiệp truyền thông, với doanh thu 20 tỷ đô la, hơn 70 phần trăm trong số đó
đến từ điện thoại di động. Nó cũng sử dụng nhà máy Philips làm nguồn cung cấp chip và
giữa họ, Ericsson và Nokia đã mua 40% sản lượng của nó.
Nhưng phản ứng của Nokia đối với vấn đề này nhanh hơn và tích cực hơn nhiều so với của Ericsson.
Vào những năm 1990, Nokia gặp phải tình trạng thiếu linh kiện khiến sản lượng bị hạn chế.
và tiêu tốn hàng triệu đô la doanh thu bị mất. Cần nhiều biện pháp để ngăn chặn điều này xảy ra
một lần nữa, bao gồm cả việc bổ nhiệm một “người khắc phục sự cố chuỗi cung ứng”, người đã xác định
vấn đề và sắp xếp chúng ra càng nhanh càng tốt. Và nó cẩn thận tránh đơn lẻ –
tìm nguồn cung ứng các thành phần chính.

Quản lý rủi ro chủ động của nó có nghĩa là Nokia không phải đợi cho đến khi Philips nói với nó về
lửa, nhưng “hệ thống quản lý sự kiện” của nó nhanh chóng nhận thấy một trục trặc. Công ty ngay lập tức
đã liên hệ với Philips và trong vòng vài giờ sau khi nghe tin về vụ cháy, họ đã tập hợp một nhóm để đánh giá
các vấn đề, tìm cách giải quyết chúng, theo dõi các điều kiện và cung cấp hỗ trợ kỹ thuật. Trực tiếp hơn, nó
gây áp lực buộc Philips phải chuyển công suất sang các nhà máy khác để duy trì nguồn cung cấp – và hãng đã thương lượng
với các nhà cung cấp khác, thiết kế lại chip để các công ty khác có thể sản xuất chúng và thiết kế lại
sản phẩm sử dụng chip hơi khác nhau. Nokia đã sử dụng ảnh hưởng đáng kể của mình để thu hút mọi người
sự hợp tác. Các nhà cung cấp thay thế của Nhật Bản và Hoa Kỳ đã giao chip mới trong vòng năm ngày và
10 triệu chip được cung cấp bởi các nhà máy khác của Philips ở Eindhoven, Hà Lan và
Thượng Hải, Trung Quốc. Do hành động của mình, việc sản xuất của Nokia hầu như không bị ảnh hưởng bởi vụ cháy.
2.3.2. Tạp vụ
Loại hình mua sắm
Nguồn: https://www.netsuite.com/portal/resource/articles/accounting/procurement.shtml
2.3.2. Tạp vụ
Quá trình hoàn lại
Thu mua
• Xác định nhu cầu • • Tiến hành đối sánh
Tạo yêu cầu mua hàng • ba chiều • Phê

• Thương lượng các điều
Đánh giá nhà cung cấp duyệt hóa đơn và sắp
khoản • Tạo đơn hàng
xếp thanh toán • Lưu
• Nhận và giữ hồ sơ
kiểm tra hàng hóa/
dịch vụ
tìm nguồn cung ứng
Sự chi trả
Nguồn: https://www.netsuite.com/portal/resource/articles/accounting/procurement.shtml
2.3.2. Tạp vụ
Quá trình hoàn lại
Nguồn: https://www.kissflow.com/procurement/procurement- process/

2.3.2. Tạp vụ
Một số yếu tố hỗ trợ ra quyết định mua hàng
• Sản phẩm: độ tin cậy của sản phẩm, chất lượng, đặc tính
kỹ thuật, tiêu chuẩn, giá cả cạnh tranh, lượng hàng có
sẵn,…
• Giao hàng: tiến độ, tỷ lệ giao hàng đúng hạn,…
• Dịch vụ: dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ sau mua

hàng ,…
• Nhà cung cấp/nhà cung cấp: độ tin cậy, sự thuận tiện

trong đặt hàng/giao tiếp, sự linh hoạt của nhà cung cấp
trong việc điều chỉnh theo nhu cầu của người mua, khả
năng giải quyết vấn đề khi giao hàng trễ và các sự kiện Nguồn: https://www.printerest.com
bất ngờ khác (kế hoạch dự phòng),…
• …
? Liệt kê một số chi phí khi mua hàng ở nước ngoài

2.3.2. Tạp vụ
Phương thức mua hàng
• Mua kỳ hạn
Ưu điểm: chiết khấu, thời hạn giao hàng, giảm thiểu rủi ro tăng chi phí nguyên vật liệu
và bảo vệ chống lại sự sẵn có trong tương lai
Nhược điểm: có thể bị lỗ trong kinh doanh khi giá giảm, phát sinh hàng tồn kho
chi phí
• Mua JIT
Sử dụng “hệ thống KÉO” để cân bằng sản xuất và nhu cầu
Người mua và nhà cung cấp/nhà cung cấp: thỏa thuận/hợp đồng lâu dài và ổn định. Sự
phối hợp chặt chẽ giữa người mua và nhà cung cấp/nhà cung cấp là yếu tố cần thiết.
2.3.2. Tạp vụ
? Thực hiện cuộc đàm phán thông qua thư tín
- Yêu cầu
- Ưu đãi
- Nghiệm thu
- Đặt hàng
GIẢI PHÓNG
CHUỖI CUNG ỨNG
SCMA430709

NỘI DUNG CHÍNH

• Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng
• Chương 2: Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng: Lập kế hoạch và tìm nguồn cung ứng •
Chương 3: Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng: Sản xuất và phân phối 3.1. Giới thiệu
chung 3.2. Sản xuất hoạt động
3.2.1. Thiết kế sản phẩm
3.2.2. Lập lịch sản xuất
3.2.3. Quản lý thiết bị, nhà máy sản xuất
3.3. Hoạt động phân phối
3.3.1. Quản lý đơn hàng
3.3.2. Lập lịch trình phân phối
3.3.3. Quy trình trả hàng
• Chương 4: Giá trị thông tin trong chuỗi cung
ứng • Chương 5: Hợp đồng cung ứng và liên minh chiến
lược • Chương 6: Tính bền vững và quản trị chuỗi cung ứng
3.1. GIỚI THIỆU CHUNG
Thực hiện và Cung cấp
Sản xuất hoạt động tạo ra giá trị thông qua việc chuyển
đổi từ nguyên liệu thành sản phẩm.
Đầu vào: Nguồn nhân lực, vốn, kỹ

Đầu ra: sản phẩm, dịch vụ, tiền
thuật, nguyên vật liệu, đất đai,
lương, tác động môi trường
năng lượng, thông tin
Nguồn: lean-manufacturing-janpan.com

Năng lực của nhà sản xuất có thể được xác định căn cứ vào các yếu tố sau: • Sức
mạnh thương hiệu: sức mạnh thương hiệu • Tính kinh tế theo quy mô (khối lượng):
năng lực của công ty (quy mô sản xuất) • Tính kinh tế theo phạm vi ( giống):
kết hợp các yếu tố đầu vào như nhân công, thiết bị, nguyên vật liệu để sản xuất
ra nhiều sản phẩm khác nhau • Ràng buộc (sự xuất hiện giữa khối lượng và
chủng loại): công suất – thiết bị
– thiết
lập • Yêu cầu về thời gian dẫn
Hoạt động giao hàng •

Quản lý đơn đặt hàng (quản lý đơn hàng): là quá trình chuyển tải thông tin từ khách hàng
đến nhà bán lẻ đến nhà phân phối để phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất.
• Lập lịch trình giao hàng (delivery schedule): là lập kế hoạch quy định giao hàng
căn cứ theo quyết định về việc sử dụng các phương tiện vận tải phương tiện vận
tải.
VD: Lập lịch giao hàng sữa tươi của công ty sữa Latte Milk từ trung tâm phân phối tại KCN
Đồng Nai 2 đến khách hàng là các khách sạn, siêu thị tại TPHCM. Biết rằng khách hàng sẽ
nhận hàng vào lúc 9h sáng hàng ngày.
Những yếu tố đầu vào nào cần được xem xét khi thiết lập lịch trình chuyển giao công trình?
3.2. HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
3.2.1. THIẾT KẾ SẢN PHẨM (PRODUCT DESIGN)
Mục tiêu của sản phẩm thiết kế mới là:

• Cẩu thiết kế những sản phẩm đơn giản hơn, được tạo ra từ những bộ cụm cụm
bộ phận lắp ráp nhanh giống nhau, được phân phối bởi 1 nhóm nhà phân phối
chuyên nghiệp.
• Hàng hóa lưu kho có thể được lưu trữ tại các địa điểm thích hợp trong
chuỗi cung ứng dưới dạng bán thành phẩm, được lắp ráp nhanh gọn nhẹ (hạn
chế thành phẩm hoàn chỉnh cồng kềnh).
• Không cần tồn tại một lượng lớn thành phẩm vì nhu cầu của khách hàng được
đáp ứng nhanh chóng thông qua việc lắp ráp nhanh các sản phẩm cuối cùng
từ nhiều đơn vị riêng lẻ khi có đơn hàng.
Thiết kế sản phẩm hiệu quả cần điều phối tốt 3 quy trình:
• Thiết kế • Thu mua • Sản xuất
Nghiên cứu
điển hình: Công ty Fantastic thiết kế một hệ thống giải trí gia đình mới tuyệt vời với TV màn hình rộng và âm thanh
vòm. Nó thực hiện các thông số kỹ thuật đòi hỏi khắt khe và mang lại kết quả ấn tượng. Nhưng các thiết bị điện tử
cung cấp năng lượng cho trung tâm giải trí được chế tạo bằng các bộ phận từ 12 nhà cung cấp khác nhau.
Nhu cầu cất cánh và công ty tăng cường sản xuất. Quản lý kiểm soát chất lượng và lịch trình giao hàng cho 12 nhà cung
cấp là một thách thức. Nhiều nhà quản lý mua sắm và nhân viên được thuê. Việc lắp ráp các bộ phận rất phức tạp và sự
chậm trễ trong việc cung cấp các bộ phận từ bất kỳ nhà cung cấp nào có thể làm chậm tốc độ sản xuất. Vì vậy, dự trữ
đệm của hàng hóa thành phẩm được giữ lại để bù đắp cho điều này. Một số nhà cung cấp mới được yêu cầu cung cấp các
thành phần sản phẩm được chỉ định. Một trong số họ có vấn đề về kiểm soát chất lượng và phải được thay thế và một nhà
cung cấp khác sau vài tháng quyết định ngừng sản xuất linh kiện mà họ cung cấp cho Công ty Fantastic. Họ đưa ra một
thành phần mới với các tính năng tương tự nhưng không phải là sự thay thế chính xác. Công ty Fantastic phải tạm dừng
sản xuất hệ thống giải trí gia đình trong khi một nhóm kỹ sư thiết kế lại bộ phận của hệ thống đã sử dụng bộ phận đã
ngừng sản xuất để có thể sử dụng bộ phận mới. Trong thời gian này, dự trữ đệm hết ở một số địa điểm và doanh số bán
hàng bị mất khi khách hàng chuyển đi nơi khác.
Một đối thủ tên là Nimble Company bị thu hút bởi sự thành công của Fantastic Company và tung ra một sản phẩm cạnh
tranh. Công ty Nimble đã thiết kế một sản phẩm có ít bộ phận hơn và chỉ sử dụng các bộ phận từ bốn nhà cung cấp. Chi
phí mua sắm thấp hơn nhiều vì họ chỉ phải điều phối bốn nhà cung cấp thay vì 12. Không có sự chậm trễ trong sản xuất
do thiếu các bộ phận cấu thành và việc lắp ráp sản phẩm dễ dàng hơn. Trong khi Công ty Fantastic, người tiên phong
trên thị trường, phải vật lộn với chuỗi cung ứng khó khăn, thì Công ty Nimble cung cấp cho thị trường chi phí thấp
hơn và nguồn cung cấp sản phẩm đáng tin cậy hơn.
Công ty Nimble với chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh và ít tốn kém đã lấy đi thị phần của Công ty Fantastic.
3.2.2. LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT (LÊN LỊCH SẢN XUẤT)
Mục tiêu của lập lịch trình sản

xuất: • Phân bổ hợp lý 3 nguồn lực: thiết bị – nhân lực – nhà
kho • Tạo sự cân bằng giữa các mục tiêu Mức sử dụng cao (tỷ
lệ sử dụng cao): vận hành sản xuất in long term, product export the file and
have many center center-phân phối. Đạt được hiệu quả nhờ quy mô.
Mức lưu kho thấp (mức tồn kho thấp): thời gian tiến hành sản xuất ngắn.
Tiến độ giao nguyên liệu thô theo JIT Quản lý khách hàng cao (mức độ
dịch vụ khách hàng cao): Thúc đẩy giao hàng nhanh chóng, không để hết hàng
tồn kho cho bất kỳ sản phẩm nào (hết hàng)
Quy trình lập lịch trình sản

xuất: • Đối chiếu với nhà máy sản xuất chỉ 1 loại
sản phẩm: Tổ chức hoạt động có hiệu quả Vận
hành phương tiện phù hợp với công suất cần thiết •
Đối chiếu với nhà máy sản xuất nhiều loại sản
phẩm : Bước 1: Quyết định khối lượng hàng cần sản xuất của từng sản phẩm (xác
định quy mô đơn hàng)
Phải cân nhắc giữa chi phí sản xuất và chi phí lưu kho 1 đơn vị sản phẩm:
Nếu hoạt động sản xuất thường xuyên, thực hiện theo những lô nhỏ thì chi phí sản
xuất sẽ cao và tồn tại kho thấp. Do đó, phải tổ chức có hiệu quả và phương tiện
vận hành phù hợp với công việc cần thiết. Nếu chi phí sản xuất thấp do hoạt
động sản xuất dài thì mức tồn kho sẽ cao và chi phí vận chuyển sản phẩm tồn kho
sẽ gia tăng. Doanh nghiệp phải xác định khối lượng hàng cần sản xuất cho từng
sản phẩm.
Quy trình lập lịch trình sản xuất:

• Đối chiếu với nhà máy sản xuất nhiều loại sản phẩm:
Bước 2: Thiết lập các đợt sản xuất của từng loại sản phẩm, dựa trên
nguyên tắc:
Sản phẩm có lượng lưu kho thấp so với nhu cầu dự kiến (nhu cầu dự kiến ) thì
ưu tiên sản xuất trước. Lên lịch sản xuất dựa trên thời gian hết hàng của
sản phẩm (chạy
ngoài giờ)
Công thức tính thời gian hết hàng:

R = P / D
R: hết thời gian (hết thời gian)

P: số lượng sản phẩm xuất hiện có/ số lượng sản phẩm trong kho hiện
tại (số đơn vị sản phẩm có trong tay)
D: nhu cầu sản phẩm /ngày (/tuần) (nhu cầu sản phẩm tính theo đơn vị
ngày hoặc tuần)
Ví
dụ: • Lượt 1: R1 = 5 ngày, R2 = 10 ngày, R3 = 15 ngày
=> Lên kế hoạch sản xuất cho sản phẩm R1 trước
• Lượt 2: R1 = 15 ngày, R2 = 8 ngày, R3 = 10 ngày
=> Lên kế hoạch sản xuất cho sản phẩm R2 trước
=> Lên kế hoạch sản xuất cho sản phẩm có Rmin

Ví dụ:
Xác định R1, R2, R3 của 3 giai đoạn và xác định thứ tự thiết lập lịch trình sản xuất
của 3 sản phẩm sau:
Chỉ số Sản phẩm 1 Sản phẩm 2 Sản phẩm 3
P 1000 1500 2000
bỏ qua 1 Đ. 25 15 40
r
P 500 600 1000
bỏ qua 2 Đ. 50 20 50
r
P 200 300 600
bỏ qua 3 Đ. 40 100 100
r
3.2.2. LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT (LẬP TRÌNH SẢN XUẤT) Điều độ sản
xuất: • Khái niệm: là sự phân bổ nguồn lực theo thời gian để thực
hiện các công việc
product
output. • Hoạch định
năng lực: Dài hạn:
năm Quyết định nguồn lực sản xuất: máy móc, thiết
bị • Hoạch định sản xuất: Trung hạn: quý, tháng
Sử dụng máy móc, thiết bị, lao động • Lên lịch
sản xuất: Trung hạn: tuần Kế hoạch vật tư, kế
hoạch sản xuất • Điều độ sản xuất: Ngắn hạn:
ngày, giờ Thứ tự công việc, thời gian hoàn thành
Nguyên tắc ưu tiên:
• Come before doing before

(FCFS – Đến Trước Phục Vụ Trước)
• Vị trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất

(EDD – Ngày đáo hạn sớm nhất)
• Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất trước đó

(SPT – Thời gian xử lý ngắn nhất)
• CÔNG VIỆC CÓ THỜI GIAN THỰC HIỆN TRƯỚC NHẤT

(LPT – Thời gian xử lý dài nhất)
3.2.3. QUẢN LÝ NHÀ MÁY SẢN XUẤT (FACILITY MANAGEMENT)
Quản lý nhà máy đang xem xét các vị trí bố trí nhà máy và tập trung sử
dụng công việc hiệu quả nhất, cần xem xét 3 vấn đề sau đây:
• Vai trò của từng nhà máy sản xuất: xác định những hoạt động nào sẽ
thực hiện trong từng nhà, nhà máy sản xuất sản phẩm gì và sản xuất
bao nhiêu?
• Phân bổ nguồn lực cho mỗi nhà máy: giới hạn sử dụng thiết bị và nguồn
nhân công trong các nhà máy này. Phần bổ sung nguồn ảnh hưởng mạnh mẽ
đến chuỗi hoạt động cung ứng và khả năng sinh lợi nhuận. • Phân bổ các
nhà cung cấp và thị trường cho từng nhà máy: ảnh hưởng đến chi phí vận
chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy và từ nhà máy đến khách hàng, quyết
định này cũng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của
toàn bộ chuỗi cung ứng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc bố trí mặt bằng: •

Chi phí sản xuất/dịch vụ • Hiệu quả của hoạt động
• Khả năng thích ứng trong việc thay đổi sản phẩm/
dịch vụ • Chất lượng sản phẩm • An toàn cho người lao động
Lựa chọn địa điểm:

• Lựa chọn địa điểm theo điều kiện vĩ mô: Chính sách, công nghệ, phát triển
phát triển kinh tế, thuế,
chính trị. • Lựa chọn địa điểm theo điều kiện vi mô: môi trường cạnh tranh
Về phương pháp có 2 loại:

• Phương pháp định tính •
Phương pháp định lượng
Phương pháp định tính: Factor Rating Là
kỹ thuật định giá các địa điểm liên quan đến số lượng và chất lượng đầu vào. Giá trị
của Factor Rating là cơ sở để định giá các lựa chọn được lựa chọn bằng cách tạo nên
giá trị tổng hợp, tóm tắt tất cả các nhân tố liên quan. Factor Rating cho phép người
ta ra quyết định dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa ý kiến cá nhân và thông tin số lượng.
Các bước thực hiện Factor Rating:
- Xác định các nhân tố liên quan (VD: địa điểm của thị trường, nguồn cung cấp
nước, bãi đậu xe,…)
- Mounting number to each kernel, các quan trọng sẽ cho biết mức độ quan trọng của
nhân tố đó so với các nhân tố còn lại. Tổng các số quan trọng là
1,00 - Chọn điểm từng lựa chọn địa điểm - Nhân số quan trọng với
điểm mỗi nhân tố và cộng kết quả lại cho mỗi lựa chọn chọn địa điểm - Chọn các lựa chọn
có điểm tổng hợp cao nhất.
Phương pháp định tính: Factor Rating
Các nhân tố Cân TPHCM (Điểm) Bình Dương (Điểm)

Chi phí xây dựng 0,3 4 3
chi phí đất đai 0,25 2 4
Chi phí vận chuyển 0,15 4 3
phạm vi địa lý 0,2 3 4

tuyển dụng nhân sự 0,05 2 4
chính sách địa phương 0,05 2 4
Tổng số (Cân nặng x Điểm số) 1 3.1 3,55

Phương pháp định lượng: xác định điểm hòa vốn (Phương pháp điểm hòa vốn)
Phương trình xác định điểm hòa vốn:

- Y1= ax: Phương trình tổng doanh thu – TR (1)
- Y2= bx + c: Phương trình tổng chi phí – TC (2)
- Tại điểm hòa vốn: TR = TC hay Y1 = Y2
a: giá bán 1 sản phẩm (đ/cái) b: biến phí
cho 1 sản phẩm (đ/cái) c: định phí cho 1
năm (đ/năm) ) x: số lượng sản phẩm bán ra
trong 1 năm (cái/năm)
Lựa chọn địa điểm doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của hai yếu tố định phí và
biến phí, sử dụng phương pháp (2) để xác định địa điểm.
Phương pháp định lượng: xác định điểm hòa vốn (Phương pháp điểm hòa vốn)
Là kỹ thuật định giá các lựa chọn lựa chọn địa điểm theo đơn vị kinh tế, kỹ
thuật, có thể được thực hiện bằng phương pháp toán học hoặc phương pháp đồ thị.
Các giả định của kỹ

thuật: • Những chi phí cố định là không biến đổi khi thay đổi sản
lượng đầu ra • Hàm chi phí biến đổi là hàm tuyến tính • Sản lượng đầu
ra có thể ước lượng được • Chỉ 1 loại sản phẩm được sản xuất
Các bước thực hiện:

• Xác định chi phí cố định, chi phí biến đổi liên quan đến từng địa điểm
• Vẽ đường chi phí tổng cộng trên cùng 1 đồ thị • Xác định địa điểm nào
có chi phí tổng cộng thấp nhất cho định lượng
mong muốn
Phương pháp định lượng: Phiên bản

Phương pháp đưa ra quyết định trong điều kiện rủi ro
Công ty máy tính Sunview dự kiến lựa chọn địa điểm để thiết kế nhà máy mới và hệ thống phân phối.
Quyết định này dựa trên các thông số về chi phí cơ sở hạ tầng (triệu USD) theo các trạng thái về điều kiện kinh
tế khác nhau theo số liệu có thể hiện ở bảng sau:
Quốc gia Tăng trưởng Sự ổn định Trầm cảm
Việt Nam 20 16 15
nước Thái Lan 21 18 16
Korea 22 19 18
Mexico 25 20 16
Tổng cộng
LỰA CHỌN
Phương pháp Minimin: chọn địa điểm có chi phí tối thiểu trong cột tối thiểu
Minimax: chọn điểm có chi phí tối thiểu trong cột tối đa
Đồng đều giá trị: cộng chi phí (tăng trưởng + ổn định + suy thoái)/3 => Chọn bé nhất
Phương pháp định lượng: PP tọa độ (Center of Gravity)

Phương pháp đối chiếu 1 chiều được sử
dụng trong trường hợp các cơ sở cũ và mới cùng nằm trên 1 mạng. Giả sử doanh nghiệp đã có sẵn
một số cơ sở tương đối đối lập trên bất kỳ bộ phận nào, được xác định là dọc theo một quốc lộ.
Bây giờ cần chọn một địa điểm để xây dựng một cơ sở mới. Vì cần phải phối hợp tốt với các cơ sở
hiện có nên cơ sở mới có mũ cũng nằm trên các bộ phận đó. Lúc này có thể sử dụng phương pháp tọa
độ để đánh giá sự chuyển đổi cơ sở hạ tầng tương ứng giữa cơ sở cũ và cơ sở mới. The new speed
of the new base verify by the formula:
Trong đó:
L: The new engine (Km); Wi:
Lượng vận chuyển đến cơ sở i (i=1,2,..n)
Ví dụ: tỷ lệ cơ sở i (Km) so với một điểm nào đó lấy gốc (so với nhà máy)
W: Vận tải tổng hợp chuyển đến cơ sở.
Phương pháp định lượng: PP tọa độ (Center of Gravity)

Phương pháp đối lập 2 chiều Trường
hợp các cơ sở cũ không nằm trên một trục mà phân tán nhiều nơi thì để xác định địa điểm
cơ sở mới của ta nên sử dụng phương pháp trục hai chiều có kiểm tra tương quan vận
chuyển hàng hóa. The new speed of the new property theo công thức:
Trong đó:
Cx: trục tốc độ x của cơ sở
mới Cy: Tỷ lệ y của cơ sở mới
dix: Tỷ lệ x của cơ sở tôi hiện có, lấy theo bản đồ
tự làm: Tỷ lệ y của cơ sở tôi hiện có, lấy theo bản
đồ Wi: Lượng vận chuyển đến cơ sở i(i=1,2,..n)
W: Vận tải tổng được chuyển đến cơ sở
3.3. PHÂN PHỐI HOẠT ĐỘNG
3.3.1. QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG (QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG)
• Quản lý đơn hàng là quá trình chuyển thông tin đơn

hàng từ khách hàng trở lại chuỗi cung ứng từ nhà
bán lẻ đến nhà phân phối đến nhà cung cấp dịch vụ
và nhà sản xuất. • Quá trình này cũng bao gồm việc
chuyển thông tin về ngày giao hàng của đơn đặt hàng,
sản phẩm thay thế và chuyển tiếp đơn đặt hàng trở
lại thông qua chuỗi cung ứng cho khách hàng.
• Quá trình này từ lâu đã dựa vào việc sử dụng điện

thoại và các tài liệu giấy như đơn đặt hàng, đơn
đặt hàng, thay đổi đơn đặt hàng, lấy vé, danh sách
Nguồn: slideshare.net
đóng gói và hóa đơn
Lộ trình của 1 menu

3.3.2. LẬP LỊCH TRÌNH PHÂN PHỐI (LÊN LỊCH GIAO HÀNG)
Lập lịch trình phân phối: chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi phương thức tải xuống
lựa chọn
- Giao hàng trực tiếp (giao hàng trực tiếp)
- Giao hàng theo lộ trình sẵn (giao sữa)
GIAO HÀNG TRỰC TIẾP • Tuyến

đơn: A=>B: chọn đường ngắn nhất • Lô hàng: 1 lô
hàng đi từ A=>B • Cần cân nhắc số lượng hàng giao
mỗi lần và tần số giao hàng.
Nếu số lượng hàng giao lớn thì tần suất giao hàng thưa và ngược lại • Ưu
điểm: đơn giản trong vận hành và điều phối • Nhược điểm: không kết hợp các lô
hàng của các tuyến khác nhau
(dẫn đến lãng phí)
3.3.2. LẬP LỊCH TRÌNH PHÂN PHỐI (LÊN LỊCH GIAO HÀNG)
GIAO HÀNG THEO LỘ TRÌNH ĐỊNH SẴN

Có 2 khả năng xảy ra:
• Giao hàng từ một điểm phát phát đến nhiều điểm nhận hàng • Giao
hàng từ nhiều điểm phát phát khác nhau và giao đến 1 điểm nhận hàng Cần đưa ra
quyết định về lượng hàng cần giao của các điểm sản phẩm khác nhau, tần suất
giao hàng và lịch trình, trình tự thu gom và giao hàng
• Ưu điểm: có thể kết hợp các lô hàng nhỏ của các loại sản phẩm khác nhau, tiết kiệm điện năng
chi phí
• Nhược điểm: phức tạp về vận hành và điều phối hơn giao hàng trực tiếp
• Phương pháp sử dụng:

PP ma trận tiết kiệm chi phí
PP phân tích tổng
Phương pháp ma trận tiết kiệm chi phí •

Chỉ định loại phương tiện, thiết kế lộ trình căn cứ vào thời gian
giao hàng và những yêu cầu khác (lập ra ma trận) • Ưu điểm: Đơn
giản, có thể điều chỉnh cho phù hợp hợp để trả lời các yếu tố chi
phí khác, sử dụng khi có quá nhiều yếu tố chi phí phân phối đến
việc lập lịch giao hàng
• Nhược điểm: không đưa ra được các giải pháp hiệu quả về chi phí
Phương pháp phân tích tổng quát •

Phương pháp này tương đối phức tạp nhưng tốt hơn phương pháp 1 khi
chỉ phụ thuộc vào năng lực chuyên dụng của phương tiện • Nhược
điểm: chỉ áp dụng khi lịch trình giao hàng không có ràng buộc nào
outside performance of the tiện ích

Phân biệt kho hàng truyền thống và trung tâm phân phối
Tìm hiểu cấu hình của kênh phân phối liên kết theo chiều dọc
3.3.3. QUY TRÌNH TRẢ HÀNG (TRẢ LẠI)

Các lý do trả
hàng: • Giao hàng không
đúng • Sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển vận
chuyển hay bị thiếu sót khi sản xuất • Giao hàng nhiều hơn
nhu cầu của khách hàng
=> Các công ty cần theo dõi:

• Những nhóm hàng hay bị trả •
Tần suất và tỷ lệ hàng bị trả
=> Tìm ra giải pháp điều chỉnh

• Tái tạo sản phẩm, tạo ra giá trị giao tăng cho chuỗi
cung ứng
• Tái sử dụng, tiết
kiệm • Tiêu hủy sản phẩm chú ý đến vấn đề môi trường
GIẢI PHÓNG
CHUỖI CUNG ỨNG
SCMA430709

NỘI DUNG CHÍNH

• Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng
• Chương 2: Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng: Lập kế hoạch và tìm nguồn cung ứng
• Chương 3: Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng: Sản xuất và phân phối
• Chương 4: Giá trị thông tin trong chuỗi cung ứng

4.1. Hiệu ứng “BullWhip Effect”
4.2. Hệ thống dẫn và hệ thống kéo
4.3. Công nghệ thông tin và chuỗi cung ứng
4.4. trò chơi bia
• Chương 5: Hợp đồng cung ứng và liên minh chiến lược
• Chương 6: Tính bền vững và quản trị chuỗi cung ứng
4.1. ỨNG DỤNG BULLWHIP EFFECT
• Hiệu ứng Bullwhip là

gì: Hiệu ứng Bullwhip là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị
trường cho một sản phẩm bị bóp méo hay trưng bày qua các khâu
chuỗi cung ứng, dẫn đến dư thừa tồn kho, ảnh hưởng đến chính the
value and create a counter effect in the field request. Hiệu ứng
Bullwhip được phát triển đầu tiên bởi tiến sĩ Ray Forrester vào năm 1961.
Nguồn hình ảnh: logistics4vn.com

• Bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip: 1.

Việc cập nhật dự báo theo yêu cầu 2. Dung lượng đơn
hàng theo gói/lô (đặt hàng theo lô)
3. Sự biến động về giá cả (biến động giá): nhà sản xuất tăng công suất nhưng giá
giảm => dư thừa hàng hóa (VD hàng công nghệ vòng đời ngắn, lỗi thời nhanh, do đó
cần sản xuất nhiều, nhanh dù giá thành giảm => dư thừa 4. Sự cố hạn chế và thiếu
hụt (phân phối và thiếu hụt trò chơi): hàng thiếu => nhu cầu ảo về hàng hóa
• Nghiên cứu điển hình: Cisco
Một vài năm trước, Cisco Systems Inc. đã gặp phải một trục trặc đáng kinh ngạc, chủ yếu là do kế hoạch chuỗi cung ứng
của họ bị thất bại. Là nhà sản xuất bộ định tuyến và chuyển mạch mạng hàng đầu, Cisco là một trong những công ty có ảnh
hưởng nhất thúc đẩy sự bùng nổ dot-com vào cuối những năm 1990. Vào mùa xuân năm 2001, Cisco đã đạt mức cao nhất mà bất
kỳ công ty công nghệ cao nào từng đạt được, đã báo cáo có lãi trong 40 quý liên tiếp. Với một nền văn hóa thực sự không
biết gì ngoài tăng trưởng, đương nhiên là các hệ thống lập kế hoạch của Cisco—được coi là hiện đại nhất—tiếp tục dự
đoán nhiều hơn những điều tương tự.
Thật không may, sự bùng nổ không thể tránh khỏi của bong bóng dot-com lại xảy ra đồng thời với sự sụt giảm nghiêm trọng
của ngành viễn thông, cả hai đều có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Cisco. Sự gia tăng kéo dài một thập
kỷ cuối cùng đã đạt đến đỉnh điểm và nhu cầu đối với các sản phẩm của Cisco bắt đầu chậm lại. Vấn đề là, chuỗi cung ứng
của công ty dường như không coi “tháng này kiếm ít hơn tháng trước” là một kế hoạch khả thi.
Thay vào đó, những người lập kế hoạch tiếp tục làm theo lời khuyên của hệ thống để “kiếm nhiều tiền hơn”.
Hãy suy nghĩ về loại tàn phá nào có thể gây ra, không chỉ đối với kho lưu trữ hệ thống
của Cisco mà còn đối với kho lưu trữ của các nhà cung cấp của nó. Cisco đã giúp phổ biến khái
niệm sản xuất ảo, nghĩa là các nhà cung cấp (hoặc hợp đồng) thuê ngoài đang xây dựng bộ định
tuyến và chuyển mạch, sau đó vận chuyển chúng trực tiếp đến khách hàng của Cisco. Giờ đây,
đột nhiên, khách hàng của Cisco không muốn hoặc không cần thêm bất kỳ thiết bị mạng nào nữa—
thực tế là họ đã có quá nhiều. Nhưng kế hoạch chuỗi cung ứng của Cisco vẫn kiên định khẳng
định, “làm nhiều hơn nữa”. Bài kiểm tra quan trọng nhất của kế hoạch chuỗi cung ứng là tính
chính xác và rõ ràng là Cisco đã bỏ qua bài kiểm tra đó.
Việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng của Cisco mắc phải một căn bệnh phổ biến ảnh hưởng đến
nhiều công ty - sự thiên vị. Đó là một mô hình hành vi trong một công ty nơi các bộ phận khác
nhau tập trung vào các ưu tiên cá nhân của riêng họ, thường bỏ qua sức khỏe tổng thể của công
ty để hỗ trợ cho các lãnh thổ của riêng họ. Chẳng hạn, một kế hoạch chuỗi cung ứng tốt sẽ
thất bại mọi lúc, nếu nhân viên được khuyến khích để tránh hết hàng và kết quả là tiếp tục
xây dựng kho dự trữ an toàn. Bởi vì nhân viên không bị trừng phạt vì kiếm được quá nhiều - ở
một số công ty, tội lỗi duy nhất không thể tha thứ là bị thiếu hụt - tầm quan trọng của kế
hoạch chuỗi cung ứng tổng thể cuối cùng lại bị ảnh hưởng bởi quy mô tiền lương hàng tuần của
một người. Khi nói đến việc bảo vệ và duy trì công việc của họ, nhân viên đã học được từ lâu
rằng cấp quản lý sẽ hiếm khi trừng phạt những người nói với họ những gì họ muốn nghe.
Trong trường hợp của Cisco, dự báo tăng trưởng đã là câu trả lời đúng trong hơn 10 năm, vì vậy có vẻ như điều
tự nhiên nhất trên thế giới là tiếp tục phát triển, ngay cả khi có vẻ như thời kỳ bùng nổ đã kết thúc.
Ajay Shah, cựu giám đốc của Solectron Corp., một trong những nhà cung cấp chính của Cisco và là một trong
những công ty bị cuốn vào cuộc đua khi có quá nhiều sản phẩm điện tử không mong muốn bắt đầu phát triển. tràn
ngập thị trường. “Mọi người nhìn thấy sự thiếu hụt và theo trực giác, họ dự báo cao hơn.” Kiểu thiên vị tăng
trưởng đó dẫn đến quy tắc bất thành văn về dự báo nhu cầu nói rằng, “Lỗi ở khía cạnh cần nhiều hơn chứ không phải
ít hơn.”
Si Gutierrez, phó chủ tịch kế hoạch tập trung và kiểm soát sản xuất của nhà sản xuất chip National
Semiconductor Corp, cho biết thêm rằng các dự báo cần phải có ý nghĩa. Một phần lớn của dự báo tại National liên
quan đến việc phân tích các điều kiện kinh tế chung. Ông lấy ngành công nghiệp điện thoại di động làm ví dụ: “Nếu
dự báo nói rằng chúng tôi sẽ cần thêm 20% chip, chúng tôi sẽ hỏi, 'Điều đó có hợp lý không, với điều kiện thị
trường hiện tại?' Mọi người có thể đồng ý rằng đó là một kỳ vọng hợp lý cho sự tăng trưởng của thị trường. Thách
thức đến khi gặp gỡ những người chơi lớn trong ngành. Mọi người đều muốn giành chiến thắng và mọi người đều lên
kế hoạch để thành công, vì vậy họ cộng thêm 30 phần trăm. Nhưng không phải ai cũng thắng. Nếu bạn cộng tất cả
những người chơi trong ngành, bạn có thể nhân đôi một dự báo thực tế,” anh ấy giải thích.
Cuối cùng, sau cuộc suy thoái kinh tế năm 2001, Cisco đã kết thúc với nhiều sản phẩm hơn mức có
thể bán. Bao nhiêu nữa? Công ty đã xóa bỏ hàng tồn kho không thể bán được, không sử dụng được trị
giá 2,2 tỷ đô la và báo cáo khoản lỗ hàng quý 2,6 tỷ đô la. Mặc dù Cisco đã nổi tiếng là đứa con
đầu lòng của chuỗi cung ứng cho Nền kinh tế mới, nhưng nó đã phản ứng với trục trặc của chuỗi cung
ứng theo kiểu Nền kinh tế cũ điển hình: Công ty sa thải 8.500 nhân viên
4.2. PHỐNG ĐẨY VÀ THỐNG KÉO
Hệ thống PUSH: mô hình sản xuất truyền thống: lưu nhiều kho, thiếu thông tin
Đẩy đơn hàng Đẩy đơn hàng Đẩy đơn hàng

Nhà cung cấp
tùng
giao hàng giao hàng giao hàng
Gia tăng tồn

kho Gia tăng tồn Gia tăng tồn Gia tăng tồn
kho kho kho
Không thỏa mãn yêu Chi phí lưu kho tăng
cầu của khách hàng trưởng cao

Hệ thống PULL: khai thác tốt dòng thông tin, giảm thiểu chi phí, tồn kho hàng hóa
Kéo đơn hàng

Kéo đơn hàng
Kéo đơn hàng & dự báo
& dự báo
& dự báo Nhà cung cấp
tùng
Cập nhật menu
Cập nhật menu
hàng Cập nhật menu
hàng
hàng
Volume tồn
Volume tồn Volume tồn Volume tồn
tại
tại tại tại
Chi phí sản xuất, chi

Thỏa mãn nhu cầu
phí lưu kho thắng
khách hàng
thấp
4.3. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
Hệ thống thông tin hỗ trợ chuỗi cung ứng:
• Thu thập và giao tiếp dữ liệu • Lưu trữ
và phục hồi dữ liệu
• Xử lý và báo cáo dữ liệu

4.3. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
Connected by XML
Internet connection
extension language
Chuyển đổi dữ liệu điện tử EDI Kết nối bằng băng thông rộng -
băng thông rộng
4.3. TRÒ CHƠI BIA
Một ví dụ minh họa cho hiệu ứng Bullwhip chính là trò chơi Bia nổi
tiếng ( Beer-game). Trong trò chơi này, người chơi sẽ đóng vai người
tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ và nhà cung cấp một nhãn hiệu phổ
thông. Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết
định dựa trên đơn hàng của người có liên quan trực tiếp đang đóng vai
trò là khách hàng của mình. Khi chơi, người ta phát hiện ra rằng càng
đi sâu vào chuỗi cung ứng thì mức độ biến động của đơn hàng càng lớn.
GIẢI PHÓNG
CHUỖI CUNG ỨNG
SCMA430709

NỘI DUNG CHÍNH

• Chương 1: Tổng quan về Chuỗi cung
ứng • Chương 2: Hoạt động điều hành Chuỗi cung ứng: Lập kế hoạch và tìm nguồn
cung ứng • Chương 3: Hoạt động điều hành Chuỗi cung ứng: Sản xuất và phân
phối • Chương 4 : Giá trị thông tin trong chuỗi cung ứng • Chương 5: Hợp đồng
cung ứng và liên minh chiến lược • Chương 6: Tính bền vững và quản trị chuỗi
cung ứng 6.1. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng 6.2. Mô hình điều
hành chuỗi cung ứng (Supply Chain Operation Reference – SCOR)

6.1. MỘT SỐ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CẢ QUÁ CHUỖI CUNG ỨNG
Yêu cầu về các tiêu chí đánh giá
Bao gồm đầu ra & đầu vào: các tiêu đề ra phải

1 6
Là định lượng: đo lường được bao hàm được cả đầu vào và đầu ra
2 Dễ hiểu: dễ hiểu
7 Chỉ đo lường những gì quan trọng: các tiêu chí
đưa ra phải phản ánh những chỉ số quan trọng
Khuyến khích hành vi phù hợp: khuyến

3
khích hành vi phù hợp
số 8 Là đa chiều: các tiêu chí đưa ra phải đa dạng,
đa chiều
4 Is visible: nhìn thấy được
9 Sử dụng tiết kiệm nỗ lực: hiệu quả của công

sức bỏ ra
Được định nghĩa và hiểu lẫn nhau: các
5 đối tác trong chuỗi đều cùng hiểu các 10 Tạo điều kiện tin tưởng: các tiêu chí được đưa
tiêu chí này và hiểu nhau
ra phải tạo ra sự tin cậy giữa các đối tác,
thành viên trong chuỗi
Danh mục đánh giá hoạt động hậu cần và chuỗi cung ứng theo Coyle
• Chất lượng: chất
lượng • Chi phí: miễn
phí • Thời gian: thời
gian • Biện pháp hỗ trợ: các biện pháp hỗ trợ

• Sự hài lòng chung của khách hàng •

Phẩm chất
Độ chính xác của quá trình xử lý •
Thực hiện đơn hàng hoàn hảo Giao
hàng đúng hạn (OTD) = Đơn hàng được vận chuyển đúng hạn hoặc sớm ÷
Tổng số đơn hàng đã vận
chuyển Đơn hàng hoàn
chỉnh Lựa chọn sản phẩm chính
xác Không hư hỏng Hóa đơn
chính xác Dự báo chính xác •
Lập kế hoạch chính xác
Ngân sách và kế hoạch hoạt động

Tuân thủ lịch trình: lịch trình có sự giám sát chặt chẽ
about face time
• Vòng quay tồn kho thành phẩm • Số

Trị giá
ngày bán hàng tồn đọng
• Chi phí phục vụ
• Thời gian quay vòng tiền mặt
• Tổng chi phí giao hàng
Chi phí hàng hóa
Chi phí vận chuyển Chi
phí vận chuyển hàng tồn kho
Chi phí xử lý vật liệu
• Tất cả các chi
phí khác Hệ thống thông

tin Hành chính
• Chi phí thừa công suất •
Chi phí thiếu hụt công suất

Thời gian • Thời gian chu kỳ đặt hàng = (Thời gian khách hàng nhận
được đơn hàng – Thời gian đơn hàng được đặt) ÷ Tổng số
lượng đơn hàng đã vận chuyển
• Giao/nhận đúng hạn • Thời
gian chu kỳ đặt hàng thay đổi •
Thời gian phản hồi • Thời gian
chu kỳ dự báo/lập kế hoạch

Khác/hỗ trợ • Phê duyệt các ngoại lệ đối với tiêu
chuẩn Số lượng đặt hàng tối thiểu
Thay đổi thời gian đặt hàng • Tính
sẵn có của thông tin

Danh mục đánh giá hoạt động hậu cần và chuỗi cung ứng theo Lambert
• Sự hài lòng của khách hàng: sự hài lòng của khách hàng •
Giá trị gia tăng của khách hàng: giá trị gia tăng cho khách
hàng • Phân tích tổng chi phí: phân tích tổng chi phí • Phân
tích khả năng sinh lời, bao gồm các cân nhắc về doanh thu: phân chia lợi
nhuận, kể cả doanh thu • Mô hình lợi nhuận chiến lược: các số tài chính
duy nhất • Giá trị cổ đông: giá trị thu được của cổ đông
Danh mục đánh giá hoạt động hậu cần và chuỗi cung ứng theo Michael Hugos
• Dịch vụ khách hàng: dịch vụ khách

hàng • Hiệu quả nội bộ: hiệu quả hoạt động
nội bộ • Nhu cầu linh hoạt: khả năng phản ứng linh hoạt với
nhu cầu • Phát triển sản phẩm: phát triển sản phẩm
Tình hình thị trường ảnh ảnh hưởng đến thước đo thực tế
Đo lường từ dịch vụ khách hàng
• Quản lý khách hàng đo lường chuỗi khả năng cung cấp câu trả
lời cho những mong đợi của khách hàng. • Bất kể thị trường
nào đang được phục vụ, chuỗi cung ứng phải trả lời những mong
đợi của khách hàng trong thị trường đó.
• Khách hàng sẵn sàng chi trả cao để có sản phẩm mong muốn =>
SC cần quan tốc độ đáp ứng • Khách hàng sẵn sàng chờ đợi
sản phẩm => SC cần giảm chi
phí (tải xuống, lưu kho...)
BTS (Build To Stock): SX theo lượng hàng BTO (Build To Order): SX theo đơn đặt hàng
tồn kho
- Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng - Thời gian phản hồi của khách hàng
- Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn - Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn
- Giá trị của tổng số đơn đặt hàng trở lại - Giá trị đơn đặt hàng trễ và số lượng đơn
và số lượng đơn đặt hàng trở lại đặt hàng trễ
- Tần suất và thời gian của các đơn đặt - Tần suất và thời gian của các đơn đặt
hàng trở lại hàng trễ
- Tỷ suất lợi nhuận - Số lần trả lại bảo hành và sửa chữa
Danh mục đánh giá hoạt động hậu cần và chuỗi cung ứng theo Michael Hugos Đo lường kết
quả hiệu quả nội bộ • Đánh giá qua khả năng hoạt động của chuỗi cung ứng có
thể mang lại lợi nhuận thích hợp dựa trên tài sản của chủ sở hữu hình thành
• Đối mặt với điều kiện thị trường khác nhau: dịch vụ khách hàng và
lợi nhuận sẽ khác nhau trong từng loại thị trường • Hiệu quả nội bộ
là khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng sử dụng tài sản để tạo ra
lợi nhuận ngay khi có thể.
• Một số thước đo hiệu quả nội bộ phổ biến là: Giá
trị hàng tồn kho: giá trị hàng tồn kho Vòng
quay hàng tồn kho: vòng quay hàng tồn kho Lợi
nhuận bán hàng: Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu – ROS Cash-
to- thời gian chu kỳ tiền mặt: vòng quay tiền mặt
Danh mục đánh giá hoạt động hậu cần và chuỗi cung ứng theo Michael Hugos Đo
lường hiệu quả nội bộ
Tại sao công ty vẫn phải có hàng tồn kho và cần theo nguyên
tắc nào? Thời điểm nào của thị trường, công ty cần gia tăng
hàng tồn kho dù phải trả phí?
Giá trị hàng tồn

kho: • Tài sản chính liên quan đến chuỗi cung ứng là hàng tồn
kho được lưu trữ trong suốt chiều dài của chuỗi • Cố gắng cân
nhắc lượng hàng tồn sẵn có (mức cung) với việc bán hàng (mức
cầu) and does not have a row store too
Vòng quay hàng tồn kho:

• Vòng quay hàng tồn kho là phương pháp đo lường khả năng sinh
lợi của hàng hóa trong kho bằng cách theo dõi tốc độ hàng hóa
bán ra hoặc xoay vòng hàng hóa trong thời gian 1 năm
Danh mục đánh giá hoạt động hậu cần và chuỗi cung ứng theo Michael Hugos Đo lường hiệu
quả nội bộ
Vòng quay = Chi phí bán hàng hàng năm / Giá trị hàng tồn kho trung bình hàng năm
In which:
Lượt quay: vòng quay
Chi phí bán hàng hàng năm: giá vốn hàng bán trong năm
Giá trị tồn kho trung bình hàng năm: giá trị tồn kho trung bình hàng năm
Bảng: Vòng quay hàng tồn kho ảnh hưởng đến vốn đầu tư cho hàng tồn kho của công ty
Trung bình Mang theo hàng tồn kho Tiết kiệm ngày càng tăng trong chi phí vận chuyển Tiết kiệm tích lũy trong việc thực hiện
rẽ Hàng tồn kho Trị giá (tiết kiệm tăng dần) chi phí (tiết kiệm tăng dần)
Number times (1) Giá trị Giá trị

= VND đồng (3) = (2) Giá trị VND (4) = (3)i - (3)(i+1) Giá trị đồng (5) = (5)i + (4)(i+1)
(2) x 30% -
150000000 45000000 22500000 22500000 22500000
75000000
tôi 50000000
1 37500000
2 30000000
3 25000000
4 21428571
5 18750000
6 7 8 9 10 16666667 15000000
Return On Sales – Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu – ROS
ROS là một hệ thống đo lường rõ ràng về các hoạt động đang được vận hành. ROS đo
lường việc quản lý chi phí cố định, chi phí biến đổi và lợi nhuận ròng theo mức
doanh thu.
Lợi tức bán hàng = Thu nhập trước lãi suất & thuế / Doanh thu
ROS càng cao càng tốt

Tuy nhiên có những thời điểm công ty cố ý giảm ROS (giảm số lượng đơn hàng).
Mục đích:
• Gối củng cố thị phần: công ty chấp nhận giảm LN, tăng DT • Đừng
đầu tư cho các lĩnh vực khác: giảm sản lượng, giảm DT
Vòng quay tiền mặt – Thời gian chu kỳ tiền mặt
Đây là khoảng thời gian công ty trả tiền nguyên vật liệu cho nhà
cung cấp cho đến khi công ty nhận được thanh toán từ khách hàng
của mình
Thời gian luân chuyển tiền mặt = Số ngày cung cấp hàng tồn kho + Số ngày bán hàng
Dư nợ – Thời gian thanh toán trung bình khi mua hàng
Công ty có vòng quay tiền Mặt dài tức là công ty có nhiều khoản
nợ xấu: việc sử dụng vốn không hiệu quả
Vòng quay tiền mặt càng ngắn càng tốt
Vòng quay hàng tồn kho =
Giá trị tổng hợp trung bình của hàng tồn kho = (hàng tồn kho trung bình cho mặt hàng
i) x (giá trị đơn vị mặt hàng i)
Số ngày cung cấp =

365
Ví
dụ: 1. Giá vốn hàng bán: 425.000.000 USD 2.

Nguyên vật liệu và bộ phận sản xuất: 4.629.000 USD 3.
Sản phẩm dở dang: 17.465.000 USD 4. Thành phẩm:
12.322.000 USD 5. Tổng giá trị hàng tồn kho tổng hợp
bình quân = (2)+ (3)+(4) = 34.416.000 USD Xác định số vòng quay
hàng tồn kho và số ngày cung ứng
Mức độ linh hoạt – Nhu cầu linh hoạt
• Tiêu chí này đo lường khả năng đáp ứng nhanh trước sự thay đổi về nhu
cầu sản phẩm. • Công ty hay chuỗi cung ứng có thể xử lý tốc độ gia
tăng hơn so với nhu cầu hiện tại. • Đáp ứng nhu cầu hoạt động thường
xuyên được yêu cầu nhiều trong
thị trường tăng trưởng.

• Sự biến động về nhu cầu xảy ra thường xuyên thay đổi về danh mục sản
phẩm: trong thị trường bão hòa
VD: Ti vi CRT => LED => cong
• Những biến động của dòng sản phẩm tiềm năng => thị trường
tăng trưởng
Một số thước đo về nhu cầu linh hoạt: •

Thời gian chu kỳ hoạt động: thời gian chu kỳ hoạt
động • Tính linh hoạt ngược: khả năng gia tăng tốc độ linh
hoạt • Nhu cầu bên ngoài Tính linh hoạt: năng hoạt động bên ngoài
Thời gian chu kỳ hoạt động: chu kỳ hoạt động •

Tiêu chí này đo lường khoảng thời gian thực hiện hoạt động 1
Chuỗi cung ứng
• Chu kỳ hoàn thành đơn hàng cho khách hàng cuối cùng mà toàn bộ
chuỗi cung ứng dịch vụ Upside Linh hoạt: khả năng gia tăng tốc
độ linh hoạt • Đó là khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng đáp
ứng nhanh chóng. khối lượng đơn hàng tăng thêm • Vd: khối lượng
đặt hàng thông thường là 100sp/tuần, nếu khối lượng tăng lên
125sp/tuần thì công ty có đáp ứng được hay không?
Nhu cầu bên ngoài Tính linh hoạt: tính linh hoạt bên
ngoài • Đây là khả năng cung cấp nhanh chóng cho khách hàng những
sản phẩm bổ sung mà những sản phẩm này không thuộc nhóm sản
phẩm thường được cung cấp • Vd: khả năng cung cấp sản phẩm bổ
sung hỗ trợ => thu hút khách hàng mới, cung cấp nhiều/đa dạng sản
phẩm cho khách hàng hiện tại
Phát triển sản phẩm – Product Development
Hệ thống đo lường phát triển sản phẩm: • Hệ

thống này đo lường khả năng phát triển của công ty hay chuỗi cung ứng về
thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm mới để phục vụ thị trường
• Khả năng giữ tốc độ phát triển với thị trường có thể đo lường được
ước tính:
Tỷ lệ phần trăm trên tổng số sản phẩm đã bán được giới thiệu trong
năm qua: phần trăm tổng sản phẩm bán ra là sản phẩm mới Tỷ lệ phần
trăm trên tổng doanh số từ sản phẩm được giới thiệu trong năm trước:
phần trăm tổng doanh số bán ra từ sản phẩm sản phẩm mới Chu kỳ thời
gian để phát triển và cung cấp một sản phẩm mới: thời gian chu kỳ
kỳ để phát triển và giới thiệu 1 sản phẩm mới
6.2. MÔ HÌNH ĐIỂM
SCOR (www.supply-chain.org) • Kiểm

soát quy trình Được sử dụng
để theo dõi và kiểm soát bất kỳ quy trình nào trong chuỗi cung ứng •
Tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR) Thiết lập các mục tiêu để
đạt được hiệu suất “tốt nhất trong loại”
Chiến lược: Nhóm đo lường cấp độ 1 (áp dụng lý thuyết về
Michael Hugos hoặc các tác giả khác)
Chiến thuật, tác nghiệp: Nhóm đo lường cấp 2, 3 (SCOR)
4P của SCOR
• Performance Metrics: thước đo tiêu chuẩn để đo lường hiệu suất của quy
trình
• Quy trình mô tả tiêu chuẩn quy trình quản lý và khung quan hệ quy trình
• Thực hành – thực hành quản lý tạo ra hiệu suất tốt nhất trong lớp
• Con người: yêu cầu đào tạo và kỹ năng phù hợp với quy trình, thực tiễn
tốt nhất và số liệu
ĐIỂM HIỆU SUẤT
• Cách đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng (dịch vụ khách hàng): •
Độ tin cậy • Khả năng đáp ứng • Nhanh nhẹn
• Đánh giá hiệu quả nội bộ của SC
• Chi
phí • Hiệu quả quản lý tài sản

Số liệu SCOR: 3 cấp độ
• Mức 1: sức khỏe tổng thể của SC
Chỉ số chiến lược và KPI
• Cấp độ 2: Nguyên nhân gốc rễ hoặc các nguyên nhân
dẫn đến chênh lệch hiệu suất đối với chỉ số cấp độ 1
• Cấp độ 3: đánh giá các chỉ tiêu của

cấp độ 2
QUY TRÌNH CHẤM





File Tổng Hợp Scm - Tiếng Việt

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

File Tổng Hợp Scm - Tiếng Việt

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CHUỖI CUNG ỨNG

GVHD: Ths. Chu Thị Huệ

Nguồn hình ảnh: medium.com

NỘI DUNG CHÍNH

• Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng 1.1. Giới

thiệu tổng quát 1.2. Khái niệm và vai trò 1.3.

Quá trình phát triển 1.4. Phương thức hoạt động

Chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh • Chương 2: Hoạt

MẤT TIÊU CỦA CHƯƠNG

REF THAM KHẢO

• STC-Group (Hà Lan), Vận hành Cảng Container

• Giáo sư Robert Nondonfaz (2010) - Đại học Liege, Logistics

1.1. Giới thiệu tổng quan về chuỗi cung ứng

Bài tập nhóm:

LOGISTICS vs CHUỖI CUNG ỨNG

Quản lý hậu cần là một phần của quy trình SC,

Quản lý chuỗi cung ứng là sự tích hợp các quy

(Hội đồng Chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng

VAI TRÒ CỦA SCM

CLKD: phục vụ số đông (mass market)

1.3. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN

Phân tầng mức độ thực hiện logistics

1.3. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN

1.4. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG

Sơ đồ: Năm động lực chính của chuỗi cung ứng

cái gì, như thế Bao nhiêu để làm và

nào và khi nào bao nhiêu để lưu trữ

- Đơn vị hàng hóa lưu kho - SKU

Nguồn hình ảnh: flaticon.com, Shutterstock.com

Kho chu kỳ An TOÀN Tồn tại

Hàng tồn kho) Hàng tồn kho)

Tồn kho theo mùa

Yếu tố ảnh hưởng đến

• Chi phí xây dựng

Nguồn: https://welearnindia.wordpress.com/2014/01/06/various-stages-of-supply-chain-man Quản lý/

TẢI – VẬN TẢI

Gây xúc động mạnh

Người giao hàng người nhận hàng

Hải cảng, Vận chuyển, Hải cảng

1 .Triển khai tàu biển

Hoạt động cảng/bến cảng

đường biển 8. Dỡ hàng khỏi

lên xe tải 9. Lưu kho tại bãi

Thông tin được sử dụng với 2 mục đích

trong khu vực như:

VD: Ngân hàng, tư vấn luật… •

1.5. CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA CHUỖI CUNG ỨNG

• Lập kế hoạch (Planning)

Bảo quản xơ sợi trong kho hàng hóa 107 ngày

Tại nhà máy kéo phân phối khu vực 53 ngày

Bán vải và chuyển sang sản xuất 7 ngày

Tại nơi sản xuất: –

• Vẽ chuỗi cung ứng của Jahan Brothers • Liệt kê các

Nghiên cứu trường hợp:

theo đơn đặt hàng?

Zara: Sản xuất và Bán lẻ Trang phục

Amazon: Bán hàng trực tuyến

đáng kể nội dung âm thanh và video để bán ở dạng kỹ thuật số.

3. Amazon có nên dự trữ mọi sản phẩm mà họ bán không?

1.6. CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG

Nguồn hình ảnh: researchgate.net

1.6. CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG

1.6. CẤU TRÚC CHUỖI CUNG ỨNG