CÁC TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN HỌC PHẦN KINH DOANH QUỐC TẾ

MÃ LỚP HP: 2219ITOM1311 - TMU

TÌNH HUỐNG 1. Uber – công ty khởi nghiệp toàn cầu

Uber là nền tảng kỹ thuật số cho phép kết nối giữa các cá nhân muốn cung cấp dịch vụ vận tải
và khách hàng muốn sử dụng các dịch vụ thuê xe để di chuyển. Doanh nghiệp này ra đời năm
2009 có trụ sở San Francisco và ngay sau khi thành lập đã nhanh chóng mở rộng hoạt động
kinh doanh khắp toàn cầu. Chiến lược của Uber là tập trung vào các thành phố lớn đông dân
ở khắp thế giới. Thực hiện chiến lược này, Uber đã triển khai cung cấp dịch vụ ở hơn 600
thành phố tại 80 quốc gia. Công ty tư nhân này được cho là tạo ra doanh thu hàng năm lên
khoảng 10 tỷ USD.
Cốt lõi kinh doanh của Uber là cung cấp ứng dụng trên điện thoại di động cho phép khách
hàng đặt xe ô tô để di chuyển từ bất kỳ địa điểm nào trong thành phố. Ứng dụng cho phép
khách hàng có thể nhận diện được các xe ô tô trong khu vực, báo cho họ khi chiếc xe đang di
chuyển trên đường đến điểm đón dựa trên công nghệ định vị GPS. Khách đi xe sẽ sử dụng thẻ
tín dụng để thanh toán cho chuyến đi thông qua ứng dụng của Uber. Tỷ lệ chia doanh thu giữa
người lái xe và Uber lần lượt là 80 và 20. Giá cước của từng chuyến đi cụ thể được ứng dụng
của Uber tính toán dựa trên quãng đường di chuyển thực tế và số lượng xe có thể cung cấp
dịch vụ ở thời điểm khách hàng đặt xe qua ứng dụng. Theo đó vào giờ cao điểm hoặc khi điều
kiện thời tiết khắc nghiệt thì cước xe sẽ đắt hơn do nhu cầu về xe tăng cao, ngươc lại, vào
khung giờ thấp điểm cước xe sẽ rẻ đi. Thực tế là Ubers không sở hữu bất kỳ chiếc xe ô tô nào
để phục vụ việc vận chuyển. Những lái xe tham gia kinh doanh vận tải đều được coi là đối tác
độc lập của Uber. Có thể coi Uber là phiên bản hiện đại ở thế kỷ 21 của các hãng taxi truyền
thống thời xưa khi việc điều hành đón trả khách thông qua sóng radio. Điều thú vị là những
người sáng lập ra Uber nảy sinh ra ý tưởng xây dựng và phát triển ứng dụng này khi họ không
thể bắt được taxi truyền thống trong một đêm đầy tuyết ở thành phố Paris.
Dịch vụ taxi truyền thống trên thực tế luôn phải chịu rất nhiều quy định phức tạp do chính
quyền các thành phố đưa ra. Các quy định này thương bao gồm (1) giới hạn số lượng các xe
taxi được phép kinh doanh để khuyến khích người dân lựa chọn các phương thức vận tải công
cộng khác như xe bus hay tàu điện ngầm, (2) giới hạn số lượng xe taxi để tránh tắc nghẽn giao
thông, (3) đảm bảo sự an toàn cho hành khách khi chỉ những lái xe đã được đào tạo bài bản
và cấp phép mới được tham gia cung cấp dịch vụ, (4) đảm bảo rằng giá cước dịch vụ công
bằng, và (5) đảm bảo tỷ lệ ăn chia hợp lý về lợi nhuận cho lái xe và doanh nghiệp taxi.
Trong thực tế, những quy định chặt chẽ của chính quyền ở nhiều thành phố lớn dẫn tới tình
trạng số lượng xe taxi truyền thống được phép hoạt động không đủ đáp ứng nhu cầu thực tế
của người dân địa phương cũng như khách du lịch ở các thành phố đó, đặc biệt là trong
khoảng thời gian cao điểm hàng ngày. Nhu ở thành phố New York, số lượng taxi được cấp
phép tăng rất chậm từ 11.787 xe năm 1945 lên 13.587 xe vào năm 2017, trong khi dân số của
thành phố này tăng lên rất nhiều. Ở Paris, số lượng xe được cấp phép năm 1937 là 14.000 xe
và đến năm 2017 con số này mới chỉ tăng lê là 17,137 chiếc. Số lượng xe taxi tại thành phố

1
Milan thì không đổi suốt trong giai đoạn 1974 đến năm 2014, bất chấp thực tế đây là thành
phố có tỷ lệ số xe taxi bình quân tính theo đầu người thấp nhất trong số các thành phố lớn
trên thế giới. Điều này là bởi cứ mỗi khi chính quyền ở các thành phố lớn có ý định tăng số
lượng xe taxi được cấp phép lên thì họ lại gặp phải sự phản đối quyết liệt từ các hãng taxi
đang hoạt động trên địa bàn thành phố đó bởi các doanh nghiệp này cho rằng việc tăng số
lượng xe sẽ làm giảm sút đáng kể thu nhập của người lao động. Năm 2007 khi Chính phủ Pháp
có ý định tăng số lượng xe taxi tại Paris, một cuộc đình công quy mô lớn do lao động trong
ngành vận tải đã diễn ra khiến cho giao thông vận tải hành khách ở thành phố này tê liệt một
thời gian. Và điều này đã buộc Chính phủ Pháp phải rút lại ý định của mình.
Chiến lược của Uber là phá bỏ những quy định giới hạn về số lượng xe taxi được phép hoạt
động của do chính quyền các thành phố lớn đưa ra. Doanh nghiệp này quyết định phát triển
ứng dụng và tổ chức triển khai kinh doanh ở các thành phố trước sau đó mới tiến hành các
nỗ lực pháp lý cần thiết để chống lại các quyết định cấm dịch vụ mà Uber cung cấp do chính
quyền nhiều thành phố lớn đưa ra. Để theo đuổi chiến lược này, Uber thường sử dụng các
mạng xã hội để kêu gọi khách hàng và các đối tác là những người lái xe cho Uber ủng hộ doanh
nghiệp này, từ đó gây sức ép lên các chính quyền địa phương nhằm buộc phải thay đổi các
luật lệ để cho phép Uber được quyền tiếp tục cung cấp dịch vụ. Ở nhiều thành phố lớn, chiến
thuật này đã thu được kết quả bất chấp sự phản đối kịch liệt đến từ các hãng taxi truyền
thống đang hoạt động tại đó. Chẳng hạn như ở London, khi các lái xe taxi truyền thống đồng
loạt đình công để phản đối Uber thì người ta nhận thấy có sự gia tăng đột biến số lượng người
dân ở thành phố này đã tải ứng dụng này về điện thoại để sử dụng dịch vụ do Uber cung cấp.
Tuy nhiên, chiến lược này không phải lúc nào cũng phát huy hiệu quả ở tất cả các thị trường
mà Uber nhắm tới. Chính quyền thành phố Vancouver, Canada, đã trừng phạt hoạt động kinh
doanh không được cấp phép của Uber ở thành phố này bằng cách cấm vĩnh viễn hoạt động
của Uber tại đây. Điều tương tự cũng xảy ra ở Brussels Bỉ, Delhi Ấn Độ, và một số thành phố
khác trên thế giới. Ở Paris, chính phủ Pháp cũng đa tìm cách giới hạn hoạt động của Uber bằng
cách ban hành một loạt các quy định chặt chẽ nhằm khiến cho Uber gặp khó khăn khi kinh
doanh tại đây. Hoạt động kinh doanh của Uber tại Pháp càng trở nên phức tạp hơn khi nhiều
lái xe là đối tác của Uber tại thị trường này đã tập hợp nhau lại để thành lập công đoàn lao
động – điều mà các lái xe của Uber tại Mỹ không thể làm được do họ ký hợp đồng đối tác độc
lập với doanh nghiệp này. Các lái xe của Uber tại Pháp đã tổ chức các cuộc đình công khi Uber
cố gắng giảm giá cước nhằm tăng sức cạnh tranh. Những cuộc đình công tương tự do lái xe là
đối tác của Uber tổ chức cũng đã diễn ra ở một số thành phố khác. Điều này cho thấy chiến
lược kinh doanh bằng cách bất chấp các quy định của chính quyền địa phương và coi nhẹ
phong tục tập quán của các thị trường bản địa không phải lúc nào cũng hiệu quả.
Uber cũng phải chứng kiến sự nổi lên của nhiều đối thủ cạnh địa phương ở một số quốc gia,
chẳng hạn như ở Ấn độ và Trung Quốc, nơi mà các start-up sử dụng các công nghệ và mô hình
kinh doanh tương tự như Uber để cung cấp các dịch vụ cho khách hàng bản địa. Như ở Trung
Quốc có Didi Kuaidi đã kêu gọi được vốn đầu tư lên tới 4 tỷ USD và tuyên bố sẽ cung cấp dịch
vụ ở hơn 400 thành phố của quốc gia này. Didi đã chiếm được hơn 90% thị phần ở Bắc Kinh
và cung cấp được bình quân hơn 1 triệu chuyến xe mỗ ngày tại thành phố này.

2
Câu hỏi thảo luận:
1. Phân tích các nguồn lực mà Uber có để có thể cạnh tranh trên thị trường quốc tế với các
hãng taxi truyền thống cũng như các nền tảng ứng dụng đặt xe trực tuyến khác?
2. Những tác động gì từ môi trường kinh doanh tại Việt Nam khiến Uber phải rút lui khỏi thị
trường này vào tháng 8/2018?
3. Với vai trò là nhà tư vấn, anh chị sẽ đưa ra những lời khuyên gì để giúp Uber duy trì được
sự tăng trưởng trên phạm vi toàn cầu trong bối cảnh hiện nay?
4. Nếu có dư nguồn lực về tài chính, thời điểm năm 2009 bạn có đầu tư tiền vào một doanh
nghiệp như Uber hay không? Tại sao?

3
TÌNH HUỐNG 2, Mc Donald’s ở Ấn Độ
Năm 1938, Ray Kroc đã lập nên công ty Prince Castle Sales. Công ty này phát minh ra và chuyên
bán máy Multi-mixers, là loại máy cho phép các nhà hàng trộn 5 loại sữa lắc cùng một lúc.
Năm 1954, Kroc đích thân đến San Bernadio ở California để tìm hiểu tại sao ở đó có một nhà
hàng nhỏ lại đặt mua tận 5 máy multi-mixers và có thể khai thác hết công suất của những
chiếc máy này. Nhà hàng đang sử dụng 5 chiếc máy multi-mixers đó chính là nhà hàng Mc
Donald’s đầu tiên do hai anh em Dick và Mac Mc Donal sở hữu và điều hành. Anh em nhà Mc
Donald ban đầu đã mở một nhà hàng có tên là Mc Donal’s Bar-B-Q vào năm 1940 nhưng đã
cải tiến mô hình kinh doanh của họ vào năm 1948. Theo đó, Dick và Mac Mc Donald là những
người đã tiên phong đưa ra mô hình đồ ăn nhanh (fastfood) dựa trên ý tưởng cung cấp menu
với danh mục các món để chọn có giới hạn, chế biến với số lượng lớn theo quy mô công
nghiệp, giá bán thấp, và dịch vụ nhanh chóng. Mô hình kinh doanh này đã có sự khởi đầu
thành công khiến Ray Kroc bị thu hút và muốn đầu tư mở rộng chuỗi cửa hàng. Kroc đã ký
thỏa thuận hợp tác với anh em nhà Donald theo đó để Kroc trở thành đơn vị được nhượng
quyền thương mại duy nhất để mở chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh và vẫn lấy tên gọi là Mc
Donald’s.
Năm 1995, cửa hàng được nhượng quyền thương mại đầu tiên của Mc Donald’s được khai
trương ở Des Plaines, Illinois. Đế chế Mc Donald’s dựa trên bốn giá trị cốt lõi cung cấp cho
khách hàng bao gồm chất lượng, dịch vụ, sự sạch sẽ, và giá trị. Kroc tin rằng việc kiên định
theo đuổi các giá trị cốt lõi này sẽ giúp cho Mc Donald’s xây dựng được thương hiệu mạnh
trên khắp nước Mỹ. Kết quả là Mc Donald’s đã thành công như mong đợi và đến thời điểm
năm 1963 Mc Donald’s bán được bình quân 1 triệu chiếc hamburger mỗi ngày.
Thị trường quốc tế đầu tiên mà Mc Donald’s triển khai hoạt động kinh doanh là tại Canada
vào năm 1967. Doanh nghiêp này tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế sang Nhật
Bản, Đức, úc, Pháp, và Anh quốc vào những năm 1970. Tiếp đến là chuỗi các cửa hàng được
khai trương ở các nước Mỹ Latin, Trung Đông, Trung và Đông Âu, Nga, và Trung Quốc. Động
lực thúc đẩy việc mở rộng kinh doanh quốc tế của Mc Donald’s là bởi hãng này sớm nhận thấy
doanh thu tiềm năng ở các thị trường ngoài nước Mỹ. Ngay từ năm 1954, Kroc đã nhận xét
rằng “ý tưởng kinh doanh tuyệt vời này có thể bán được ở bất kỳ đâu”. Kroc đã dốc sức và nỗ
lực để đẩy nhanh tốc độ mở rộng thị trường quốc tế của Mc Donald’s trong suốt những năm
1970. Kết quả là đến giờ Mc Donald’s đã có cửa hàng ở 119 quốc gia và khoảng 60% tổng lợi
nhuận đến từ các thị trường nước ngoài. Tính trung bình cứ mỗi 5 tiếng đồng hồ Mc Donald’s
lại khai trương một cửa hàng mới ở một nơi nào đó trên thế giới.
Trước thời điểm năm 1996, Mc Donald’s không có cửa hàng nào tại thị trường Ấn Độ. Với dân
số hơn 1 tỷ người thì Ấn Độ được xem là thị trường thực sự tiềm năng. Tuy nhiên, thị trường
Ấn Độ đặt ra thử thách vô cùng lớn cho Mc Donald’s khi phần lớn người dân quốc gia này
không thể ăn món chính được coi là cốt lõi trong menu – đó là hamburger thịt bò. Hơn 80%
dân số Ấn Độ là theo đạo Hindu và tôn giáo này cấm các tín đồ sử dụng các sản phẩm liên
quan đến bò. Bên cạnh đó, có khoảng 40% dân số ăn chay trường và tuyệt đối không sử dụng
các thực phẩm liên quan đến thịt. Trong phần còn lại của dân số Ấn Độ thì cũng có một lượng
lớn người dân theo đạo Hồi nên không sử dụng các sản phẩm liên quan đến thịt lợn.

4
Về mặt chính trị thì Ấn Độ là một nước cộng hòa dân chủ liên bang và dành được độc lập từ
nước Anh vào năm 1947. Sau nhiều năm bị cai trị bởi nước Anh, Mahatma Gandhi đã lãnh
đạo cuộc giải phóng để dành độc lập. Từ năm 1991, Chính phủ Ấn Độ đã bắt đầu thực hiện
nhiều thay đổi trong các chính sách như cắt giảm thuế nhập khẩu, xóa bỏ các rào cản phi thuế,
và nới lỏng các biện pháp hạn chế đầu tư nước ngoài. Những điều chỉnh này giúp cho các
dòng vốn đầu tư nước ngoài vào quốc gia này được dễ dàng hơn.
Thời điểm đầu những năm 1990, Ấn Độ vẫn bị xem là quốc gia nghèo và là thị trường đầy khó
khăn trong mắt các nhà đầu tư phương Tây. Nhiều người dân vẫn sống ở mức nghèo khổ với
mức chi tiêu 1 USD mỗi ngày. Sau thời điểm năm 1991 với những thay đổi lớn về chính sách,
nền kinh tế Ấn Độ đã tăng trưởng nhanh và giúp nhiều người dân thoát khỏi sự nghèo khó.
Đây là quốc gia có 18 thứ ngôn ngữ được sử dụng trong đó tiếng Hindi được nhiều người nói
nhất. Tiếng Anh cũng rất phổ biến nhất là ở khu vực thành thị và ở tầng lớp thượng lưu và
trung lưu những người vốn được hưởng sự giáo dục bài bản. Ở quốc gia này vẫn tồn tại xung
đột giữa các tôn giáo lớn giữa những người theo đạo Hindu, Thiên Chúa giáo, và Hồi giáo. Có
thể nói Ấn Độ là quốc gia vẫn có sự chia rẽ về ngôn ngữ, tôn giáo, và tầng lớp xã hội.
Về thị trường ăn uống, thì vào thời điểm giữa những năm 1990, ước tính có khoảng 22,000
nhà hàng được đăng ký kinh doanh ở Ấn Độ. Cùng với đó là khoảng hơn 100,000 các cửa hàng
nhỏ bên đường bán các món ăn truyền thống của người dân quốc gia này. Năm 1998, ở Ấn
Độ có khoảng 1,568 khách sạn đang hoạt động và mỗi khách sạn này cũng mở các nhà hàng
riêng của mình. Ngoài ra, thời điểm đó cũng có rất nhiều các cateen quy mô nhỏ và vừa phục
vụ đồ ăn cho người dân ở các nơi công cộng như trường học, bệnh viện, nhà ga, sân bay, các
cơ quan chính phủ.
Năm 1996, Mc Donald’s đã mở nhà hàng đầu tiên ở Ấn Độ. Nhà hàng đầu tiên này được đặt
ở Vasant Vihar, một khu dân cư đông đúc ở New Delhi, và là nhà hàng duy nhất của Mc
Donald’s trên toàn thế giới không cung cấp món thịt bò trong menu. Do những quy định vô
cùng hà khắc liên quan đến tôn giáo, Mc Donald’s đã có những ý tưởng sáng tạo trong việc
xây dựng thực đơn phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng bản địa. Do không được cung
cấp các món ăn có thịt lợn và thịt bò, Mc Donald’s đã đưa ra burger thịt cừu và burger rau củ.
Loại bánh Big Mac truyền thống được đặt lại tên là Maharaja Mac và dùng thịt cừu thay thế
cho thịt bò. Nhà hàng thứ hai của Mc Donald’s tại Ấn Độ được mở ở Mubai. Với số vốn đầu
tư lên đến 14 triệu USD, thời điểm đó Mc Donald’s vẫn chưa hoàn toàn chắc chắn về mức độ
tiềm năng của thị trường Ấn Độ. Mặc dù hoạt động kinh doanh được triển khai thuận lợi ở cả
hai nhà hàng, song một số vấn đề cũng đã bắt đầu nảy sinh.
Một số khách hàng đã phàn nàn rằng hương vị của các món ăn quá nhẹ. Do người Ấn Độ có
thói quen dùng rất nhiều loại gia vị và hương liệu trong chế biến thực phẩm nên một số khách
hàng cho rằng các món ăn của Mc Donald’s cho cảm giác mùi hương không thực sự hấp dẫn
và dậy mùi. Bên cạnh đó, cũng có những lo ngại về mức độ ổn định của môi trường chính trị
và việc Mc Donald’s liệu có được chấp nhận trong dài hạn ở thị trường này hay không. Trên
thực tế, giai đoạn đó Chính phủ Ấn Độ không ủng hộ việc đầu tư của Mc Donald’s vào thị
trường này, đồng thời cũng có nhiều người dân Ấn Độ phản đối sự hiện diện của công ty đa
quốc gia đến từ Hoa Kỳ. Trước đó thì nhiều cửa hàng theo hình thức nhượng quyền thương
mại cũng đã trở thành mục tiêu bị phá hoại ở Ấn Độ. KFC, Dominos Pizza, và Pizza Hut đều có

5
các cửa hàng ở một số thành phố của Ấn Độ, và nhiều trong số đó đã gặp những vấn đề khó
khăn về mặt chính trị. Mc Donald’s thậm chí còn ở vị thế bất ổn hơn khi tiến vào thị trường
này bởi món ăn nổi tiếng nhất và cũng được coi là đặc trưng của họ là burger thịt bò bị rất
nhiều người Ấn Độ phản đối bởi nó đi ngược lại tôn giáo và thói quen tiêu dùng của người
dân bản địa. Nhiều người phản đối khác thì cho rằng Mc Donald’s là đại diện tiêu biểu cho
việc các công ty đa quốc gia giàu có của Mỹ chuyên đi ‘hút máu’ các quốc gia nghèo. Năm
2005, Mc Donald’s đã phải dàn xếp một vụ kiện lên tới 10 triệu USD bởi những người ăn chay
ở Mỹ khi họ cáo buộc rằng Mc Donald’s đã quảng cáo không đúng gây sự nhầm lẫn. Mc
Donald’s đã sử dụng hương liệu vị thị bò trong món khoai tây chiên mà không cảnh báo trước
cho khách hàng. Tin tức về việc này gây nên làn sóng phẫn nộ ở Ấn Độ dẫn tới một số cửa
hàng của Mc Donald’s tại thị trường này đã bị tấn công, mặc dù, Mc Donald’s đã rất cẩn thận
không sử dụng hương liệu vị thịt bò tại Ấn Độ.
Mc Donald’s tại Ấn Độ được đầu tư theo hình thức liên doanh 50 – 50 giữa tập đoàn Mc
Donald’s và hai doanh nhân người bản địa. Mc Donald’s chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ công
ty Yum! Brands, là doanh nghiệp điều hành hoạt động của chuỗi KFC, Pizza Hut, và Taco Bell.
Yum có lợi thế là các món ăn trong thực đơn của họ tương đối phù hợp với các yêu cầu về ăn
kiêng của người Hindi. Hiện tại Mc Donald’s đã mở hơn 350 nhà hàng tại thị trường Ấn Độ và
doanh nghiệp này vẫn liên tục nghiên cứu và đưa ra các món ăn khác nhau để đáp ứng nhu
cầu và thị hiếu của người tiêu dùng bản địa. Chuỗi nhà hàng này cũng đã xây dựng ứng dụng
riêng trên điện thoại di động để khách hàng tiện tra cứu và đặt món.
Mặc dù phải đối mặt với nhiều khó khăn về sự chấp nhận của người tiêu dùng và bất ổn trong
môi trường chính trị ở nước sở tại, Mc Donald’s vẫn hy vọng rằng có thể thúc đẩy được thị
trường đang phát triển này trong những thập niên tới. Với sự tăng lên về quy mô dân số và
thu nhập, Mc Donald’s tin rằng nhiều người tiêu dùng Ấn Độ sẽ chấp nhận các thực đơn mà
chuỗi nhà hàng này xây dựng và điều này sẽ biến Ấn Độ trở thành thị trường có mức tăng
trưởng cao trong tương lai gần.

Câu hỏi thảo luận:

1. Ở thời điểm năm 1996, quyết định đầu tư vào thị trường Ấn Độ đem lại những cơ hội và
rủi ro tiềm ẩn gì?
2. Tìm hiểu và làm rõ trong thực tế Mc Donald’s đã lựa chọn phương thức kinh doanh quốc
tế nào để xâm nhập vào thị trường Ấn Độ? Phương thức kinh doanh đó tạo ra điều kiện thuận
lợi và hạn chế gì cho việc triển khai và mở rộng kinh doanh của Mc Donald’s tại thị trường
này?
3. Trong quá trình triển khai kinh doanh ở Ấn Độ, phân tích và làm rõ những nỗ lực mà Mc
Donald’s đã thực hiện để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người dân và làm hài lòng chính
quyền địa phương? Doanh nghiệp này đã tận dụng những năng lực cốt lõi nào của mình để
cạnh tranh với các chuỗi thức ăn nhanh khác cũng đang hoạt động trên thị trường Ấn Độ?
4. Cũng tương tự như ở Ấn Độ thì Việt Nam là quốc gia rất đa dạng về ẩm thực trong đó có
các món ăn đường phố. Mc Donald’s đã thực hiện chiến lược kinh doanh như thế nào đề thích
nghi và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại thị trường Việt Nam?

6
TÌNH HUỐNG 3. Danone SA mở rộng thị trường toàn cầu
Tập đoàn Danone SA có trụ sở chính ở Paris là nhà doanh nghiệp lớn chuyên cung cấp các sản
phẩm sữa chua, đồ uống không cồn, thực phẩm trẻ em ra thị trường quốc tế. Tập đoàn này
có 102,000 nhân viên toàn cầu với doanh thu năm 2012 đạt mức 20,9 tỷ Euro, trong đó 90%
doanh thu đến từ các thị trường bên ngoài nước Pháp. Đây là nhà cung cấp lớn nhất thế giới
về các sản phẩm chế biến từ sữa tươi, và lớn thứ hai thế giới về sản phẩm nước đóng chai
cũng như thực phẩm dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh. Cũng giống như nhiều tập đoàn đa quốc gia
khác, Danone tin rằng thị trường các nước đang phát triển thực sự có nhiều tiềm năng để
phát triển bởi 1/3 doanh thu của Danone hiện đến từ các thị trường này. Danone đã thực
hiện chiến lược liên doanh với nhiều doanh nghiệp bản địa khác nhau ở các thị trường đang
phát triển với mong muốn thâm nhập sâu vào các thị trường này. Danone đóng góp nguồn
lực tài chính, công nghệ sản xuất, và kinh nghiệm quản trị marketing quốc tế vào các liên
doanh này. Ở chiều ngược lại, các doanh nghiệp địa phương đóng góp vào liên doanh bằng
cách chia sẻ kiến thức và sự am hiểu của họ về hệ thống pháp luật, thủ tục hành chính, môi
trường chính trị, kênh phân phối, và thói quen tiêu dùng của khách hàng địa phương.
Như ở Bangladesh, Danone đã thành lập công ty liên doanh với tập đoàn Grameen. Danone
xem Bangladesh với 164 triệu dân là thị trường nhiều tiềm năng chưa được khai phá. Trong
khi đó, Grameen tham gia liên doanh với hai mục tiêu. Một là nâng cao sức khỏe cho người
dân ở Bangladesh thông qua việc cung cấp các thực phẩm bổ sung dinh dưỡng. Hai là doanh
nghiệp này muốn giảm đói nghèo cho người dân địa phương bằng cách tạo ra thị trường mới
cho những người nông dân. Để đáp ưng những mục tiêu mà Grameen mong muốn đạt được,
Danone đã thực hiện một số điều chỉnh khác với cách thức triển khai hoạt động sản xuất kinh
doanh truyền thống mà họ thường thực hiện. chẳng hạn như các nhà máy của công ty liên
doanh sử dụng ít các công nghệ mang tính tự động hóa nhằm tạo tối đa số lượng việc làm cho
người lao động địa phương. Các nhà nghiên cứu của Danone cũng tinh chỉnh các công thức
sản phẩm để giảm sử dụng nguyên liệu đường, vốn là sản phẩm phải nhập khẩu vào
Bangladesh. Sản phẩm đầu tiên mà liên doanh Grameen Danone cung cấp ra thị trường là sữa
chua giá rẻ Shoktidoi (trong tiến Bengal có nghĩa là sữa chua làm bạn khỏe mạnh hơn). Sản
phẩm này có thêm một số loại vitamin nhằm bổ sung dinh dưỡng cho những bữa ăn đạm bạc
của trẻ em ở các vùng nông thôn. Sữa chua Shoktidol đươc làm từ sữa bò cung cấp bởi nông
dân địa phương và được tạo ngọt bởi một loại đường chiết xuất từ quả chà là cũng được sản
xuất ở quốc gia này.
Danone đã áp dụng chiến lược tương tự khi tiến vào thị trường Trung Quốc và Ấn Độ. Ở thị
trường Trung Quốc, Danone đã hợp tác với thương gia Zong Qinhou. Vào những năm 80 của
thế kỷ trước, doanh nhân này là người đã sáng lập ra tập đoàn Hangzhou Wahaha, một doanh
nghiệp chuyên sản xuất đồ uống và cũng là đơn vị sở hữu một trong những nhãn hiệu nổi
tiếng nhất ở Trung Quốc, Wahaha. Kể từ năm 1996, Danone đã hợp tác với tập đoàn Wahaha
thành lập một chuỗi gồm 38 công ty liên doanh chuyên sản xuất các đồ uống có ga, đồ uống
thể thao, trà, và nước đóng chai. Trong hầu hết các công ty liên doanh này, Danone nắm giữ
51% vốn sở hữu còn Wahaha chiếm giữ 49%.
Số liệu sổ sách cho thấy các công ty liên doanh này hoạt động khác hiệu quả khi hầu hết trong
số đó đều chiếm giữ thị phần lớn với tốc độ tăng trưởng đáng kể. Ví dụ như Wahaha là nhà

7
cung cấp nước đóng chai lớn nhất Trung Quốc và chiếm tới 39% thị phần ở thị trường đông
dân này. Liên doanh của Danone với Hangzhou Wahaha đã giúp cho Danone trở thành nhà
sản xuất đồ uống có ga lớn nhất ở Trung Quốc với 18% thị phần. Các sản phẩm đồ uống có ga
duy trì mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 10 đến 15% trong nhiều năm liền.
Bất chấp sự thành công của các công ty liên doanh tại thị trường Trung Quốc, mối quan hệ
giữa Danone và Hangzhou đã tan rã. Danone cáo buộc doanh nhân Zong Qinghou đã tự ý triển
khai riêng các hoạt động kinh doanh đồ uống có ga với doanh thu 1,46 tỷ USD không phù hợp
với các thỏa thuận liên doanh mà hai bên đã ký kết. Doanh nhân Zong thừa nhận ông có tự ý
thiết lập và triển khai các công ty đồ uống có ga của riêng mình cùng thời điểm vẫn đang liên
doanh với Danone. Ông ta cho rằng mình buộc phải làm vậy để bảo vệ quyền lợi của bản thân
đối với nhãn hiệu nổi tiếng Wahaha, nhãn hiệu mà ông đã dày công gây dựng. Zong cũng cho
rằng Danone đã không thực sự nhiệt tình và đẩy mạnh động tư vào các công ty liên doanh
như đã thỏa thuận. Đồng thời ông ta cũng cáo buộc Danone không đáng tin cậy khi cùng lúc
còn đầu tư sang một số công ty khác như công ty sữa Mengui và doanh nghiệp sản xuất nước
hoa quả Hui Yuan, khi đây là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với các công ty liên doanh
của Danone và Hangzhou Wahaha.
Theo quan điểm của Danone việc Zong Qinghou đầu tư song song vào các doanh nghiệp khác
cùng ngành không chỉ khiến ảnh hưởng đến lợi nhuận của các công ty liên doanh mà còn khó
xác định được xem liệu các sản phẩm do các công ty đó bán cho khách hàng có hợp pháp hay
không. Danone đã kiện Zong và Hangzhou Wahaha ra các tòa án ở Trung Quốc, Thụy Điển, và
Mỹ, với cáo buộc rằng bên bị đơn đã vi phạm các thỏa thuận trong hợp đồng liên doanh.
Danone cho rằng doanh nghiệp này có quyền sử dụng thương hiệu Wahaha. Tuy nhiên, khi
Hangzhou Wahaha đệ đơn lần đầu đề nghị cho phép chuyển đổi quyền sở hữu thương hiệu
Wahaha sang cho các công ty liên doanh với Danone thì các cấp có thẩm quyền của Trung
Quốc đã không thể chấp thuận. Sau đó, Hangzhou Wahaha không đệ đơn xin chuyển đổi thêm
lần nào nữa. Vì thế, tháng 12 năm 2007, ủy ban trọng tài thương mại Hangzhou đã phán quyết
rằng Danone đã phải đợi quá lâu để yêu cầu Hangzhou Wahaha chuyển giao quyền sở hữu
thương hiệu Wahaha cho các công ty liên doanh. Tuân thủ theo phán quyết đó, Danone đã
tạm dừng các vụ kiện pháp lý, với hy vọng rằng Chính phủ Trung Quốc sẽ nhận ra tầm quan
trọng của việc bảo vệ quyền lợi hợp pháp của nhà đầu tư nước ngoài, đồng thời hy vọng rằng
Chính phủ hai nước Trung Quốc và Pháp sẽ can thiệp để giải quyết xung đột này. Tuy nhiên,
hy vọng có được các giải pháp chính trị để giải quyết vấn đề của Danone đã trở nên vô vọng
khi không có động thái hỗ trợ nào từ phía chính phủ Trung Quốc. Cuối cùng năm 2009, Danone
đã chọn giải pháp rút lui khi quyết định bán lại 51% sở hữu đối với các công ty liên doanh cho
Wahaha với số tiền 300 triệu EUR để khép lại các tranh chấp.
Danone cũng gặp phải những rắc rối tương tự ở thị trường Ấn Độ. Theo đó, Danone và gia
đình Wadia mỗi bên cùng nắm giữ 25% cổ phần trong công ty liên doanh Britannia Industries
ở Ấn Độ. 50% còn lại của doanh nghiệp đó thuộc sở hữu công của Chính phủ Ấn Độ. Danone
đã rất háo hức mong muốn tung ra các sản phẩm mới ở thị trường này. Tuy nhiên không may
là, trong điều khoản thỏa thuận liên doanh với gia đình Wadia năm 1995 có đề cập đến việc
bất kỳ sản phẩm nào mới mà Danone muốn tung ra thị trường Ấn Độ đều phải được sự chấp
thuận của gia đình Wadia. Điều này cũng đã tạo ra nhiều sự bất đồng giữa hai bên trong quá

8
trình hợp tác. Vì thế, tương tự như trường hợp liên doanh với Wahaha ở Trung Quốc, năm
2009 Danone đã bán số cổ phần của mình ở Britania Industries cho gia đình Wadia để thu về
170 triệu USD.
Câu hỏi thảo luận:
1. Grameen Danone is công ty liên doanh gồm Grameen là doanh nghiệp phi lợi nhuận hoạt
động vì cộng đồng và tập đoàn Danone SA là một doanh nghiệp vì lợi nhuận. Hãy làm rõ và
phân tích những lợi ích mà công ty liên doanh có thể đem lại cho hai doanh nghiệp này? Lý do
nào thúc đẩy hai doanh nghiệp này hợp tác cùng nhau tại thị trường Bangladesh?
2. Vẫn trong trường hợp của Grameen Danone, tiếp cận theo quan điểm của từng doanh
nghiệp thì liệu có rủi ro gì có thể xảy ra gây bất lợi cho mỗi bên khi tham gia vào liên doanh?
3. Với trường hợp liên doanh của Danone tại thị trường Trung Quốc, hãy phân tích các lợi ích
mà các bên có thể thu được khi tham gia vào liên doanh này để làm rõ tại sao cả Danone và
Hangzhou Wahaha đêu đồng ý tham gia vào liên doanh?
4. Nếu được làm lại, anh chị sẽ tư vấn cho Danone cần làm gì để tránh những vấn đề có thể
nảy sinh như khi triển khai các công ty liên doanh tại thị trường Trung Quốc và Ấn Độ?

9
TÌNH HUỐNG 4. Hệ thống siêu thị Tesco ở thị trường các nước
Tesco được thành lập năm 1919 bởi Jack Cohen khi ông này thực hiện việc mua các nhu yếu
phẩm thừa của binh sĩ để bán lại cho tầng lớp lao động. Năm 1924, ông Cohen Đến năm 1973
với việc thiết lập trụ sở chính ở ngoại ô thành phố London, Tesco chính thức được biết đến
với vai trò là doanh nghiệp bán lẻ ở thị trường Anh quốc. Với chiến lược bán sỉ hàng hóa với
giá rẻ cùng việc thiết lập mạng lưới các cửa hàng bán lẻ khắp các thành phố và thị trấn của
vương quốc Anh, Tesco trở thành nhà bán lẻ lớn nhất xứ sở sương mù với 28% thị phần nội
địa. Bên cạnh đó, Tesco cũng được biết đến là nhà bán lẻ lớn thứ hai trên thế giới và chỉ xếp
sau Walmart của Mỹ về doanh thu. Ngoài lĩnh vực bán lẻ hàng tiêu dùng, Tesco còn tham gia
vào mảng kinh doanh cung cấp dịch vụ tài chính và viễn thông. Do sự cạnh tranh khốc liệt
trong lĩnh vực bán lẻ và cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên năm 2014 lần đầu tiên chứng
kiến sự sụt giảm trong doanh thu và lợi nhuận của tập đoàn này. Tuy nhiên, từ thời điểm đó
đến nay kết quả kinh doanh của Tesco này đã có sự phục hồi đầy khả quan. Năm 2018, doanh
thu toàn cầu của Tesco đạt mức 55,7 tỷ GBP với lực lượng lao động lên đến 440.000 người
làm việc ở 6.800 cửa hàng ở 13 quốc gia.
Ở thị trường trong nước, danh tiếng của Tesco đến từ thế mạnh của công ty này trong việc
tiếp thị sản phẩm, thiết lập được mạng lưới cửa hàng ở các vị trí thuận tiện, quản lý hiệu quả
hoạt động logisitics và lưu chuyển hàng hóa, cũng như đưa ra thị trường các sản phẩm chất
lượng mang nhãn riêng của mình. Chính vì vậy, đến đầu những năm 90 của thế kỷ trước, Tesco
đã vươn lên chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trong số các doanh nghiệp bán lẻ của Anh. Với việc tạo
ra dòng tiền lớn, ban lãnh đạo của Tesco thời điểm đó quyết định dùng số tiền thu được từ
thị trường trong nước để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh sang thị trường nước ngoài.
Với tầm nhìn của mình, ban lãnh đạo của Tesco sớm nhận ra rằng việc đầu tư và cạnh tranh
ở các thị trường phát triển như Bắc Mỹ hay Tây Âu sẽ rất khó khăn bởi Tesco sẽ phải cạnh
tranh với rất nhiều doanh nghiệp lớn khác trong ngành đã và đang hoạt động thành công ở
các thị trường đó. Trong khi đó, ở các thị trường mới nổi như Đông Âu hay Châu Á, cơ hội sẽ
nhiều hơn bởi nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng ở các quốc gia này đang tăng nhanh
trong khi mới chỉ có một số ít các doanh nghiệp bán lẻ lớn tham gia vào. Chính vì thế, thị
trường nước ngoài đầu tiên mà Tesco hướng tới là Hungary khi vào năm 1995 công ty này
mua lại 51% cổ phần của Global, một doanh nghiệp địa phương thuộc sở hữu nhà nước với
chuỗi 43 cửa hàng bán lẻ. Đến năm 2017, Tesco là doanh nghiệp bán lẻ dẫn đầu thị trường
Hungary, với mạng lưới hơn 200 cửa hàng trên khắp quốc gia này.
Một năm sau khi mở rộng hoạt động kinh doanh sang Hungary, Tesco đã mua lại 31 cửa hàng
bán lẻ từ Stavia ở thị trường Ba Lan. Cũng trong năm 1996, Tesco đưa vào hoạt động 13 cửa
hàng mà công ty này mua lại từ Kmart ở thị trường cộng hòa Séc và Slovakia, trước khi tiến
vào thị trường cộng hòa Ireland năm 1997. Hiện nay Tesco đang có hơn 450 cửa hàng ở Ba
Lan, hơn 80 cửa hàng ở Cộng hòa Séc, hơn 120 cửa hàng ở Slovakia, và hơn 100 cửa hàng ở
Ireland.
Tesco bắt đầu tiến vào thị trường các nước châu Á từ năm 1998 với thị trường đầu tiên là Thái
Lan khi công ty này mua lại 75% cổ phần của Lotus, một doanh nghiệp địa phương chuyên
bán lẻ thực phẩm với chuỗi 13 cửa hàng. Từ cơ sở đó, tính đến năm 2018, Tesco đã có hơn

10
380 cửa hàng trên phạm vi toàn Thái Lan. Năm 1999, Tesco tiến vào thị trường Hàn Quốc
thông qua việc hợp tác với tập đoàn Samsung trong việc xây dựng một chuỗi các siêu thị lớn
ở quốc gia này. Trong những năm tiếp theo, Tesco liên tục mở rộng kinh doanh sang một loạt
các nước châu Á khác như vào thị trường Đài Loan năm 2000, Malaysia năm 2002, Nhật Bản
năm 2003. Theo đó năm 2002, Tesco đầu tư 250 triệu USD vào thị trường Myanmar và sử
dụng 14000 lao động bản địa thông qua thỏa thuận hợp tác liên doanh với một doanh nghiệp
Malaysia là Sime Darby BhD. Năm 2004, Tesco đầu tư vào thị trường Trung Quốc. Cũng giống
như nhiều doanh nghiệp bán lẻ lớn khác, Trung Quốc là điểm đầu tư hấp dẫn với Tesco bởi
quy mô và tiềm năng của thị trường này. Để tiến vào thị trường Trung Quốc, Tesco quyết định
liên doanh với Hymall, một chuỗi siêu thị lớn do tập đoàn Ting Hsin của Đài Loan quản lý.
Hymall đã có kinh nghiệm 6 năm tham gia thị trường bán lẻ ở Trung Quốc trước khi nhận lời
làm đối tác với Tesco. Với mong muốn phát triển lâu dài ở thị trường này, Tesco đã đầu tư
một lượng lớn vốn vào xây dựng hạ tầng cho các cửa hàng, thiết lập chuỗi cung ứng và các
công tác quản trị. Tesco tập trung mở các đại siêu thị ở các thành phố lớn và cố gắng thiết kế
cũng như bài trí các cửa hàng sao cho phù hợp với thẩm mỹ và thị hiếu mua hàng của người
Trung Quốc. Đến năm 2014, Tesco đã góp 131 cửa hàng của mình ở thị trường này vào liên
doanh với một doanh nghiệp nhà nước của Trung Quốc là CRE để đổi lấy tỷ lệ vốn góp là 20%.
Kết quả của việc mở rộng kinh doanh như vậy là năm 2018 doanh thu Tesco tạo ra được ở thị
trường nước ngoài đạt mức 14 tỷ GPB và giúp doanh nghiệp này trở thành tập đoàn bán lẻ
lớn thứ hai trên thế giới sau Walmart về doanh thu. Ban lãnh đạo của Tesco đã chỉ ra một số
yếu tố quan trọng để lý giải cho những thành công này. Trước tiên, Tesco luôn chú trọng đến
việc chuyển giao các năng lực cốt lõi trong hoạt động phân phối và bán lẻ của mình đến các
cửa hàng mới mở. Đồng thời, doanh nghiệp này luôn ưu tiên sử dụng đội ngũ quản lý là người
bản địa ở thị trường các nước thay vì cử nhân sự từ Anh sang. Nhờ tận dụng sự am hiểu nhu
cầu địa phương của đội ngũ quản lý người bản địa đã giúp doanh nghiệp này tiết kiệm được
chi phí mà vẫn tạo ra thêm giá trị gia tăng cho khách hàng. Yếu tố kế đến là việc Tesco đã thực
thi hiệu quả chiến lược liên kết với các đối tác ở thị trường Châu Á. Theo đó, công ty này đã
phát hiện và hợp tác hiệu quả với các doanh nghiệp địa phương có sự am hiểu sâu sắc về thị
trường sở tại nhưng lại đang thiếu nguồn hỗ trợ tài chính và năng lực trong lĩnh vực bán lẻ
như Tesco đang sở hữu. Thế mạnh của Tesco là khả năng ứng dụng và khai thác các công nghệ
hiện đại trong quản lý dữ liệu để từ đó có thể tối ưu hóa các hoạt động logistics và chuỗi cung
ứng của mình. Bên cạnh đó, doanh nghiệp này còn rất mạnh trong việc sử dụng công nghệ
quản trị dữ liệu để phân tích thói quen tiêu dùng của khách hàng ở các thị trường khác nhau.
Chính vì vậy sự hợp tác liên doanh giữa hai bên góp phần bổ sung lẫn nhau và tăng cơ hội
thành công khi tham gia vào lĩnh vực bán lẻ ở thị trường nước ngoài. Qua thời gian, Tesco
thường tăng dần tỷ lệ sở hữu và kiểm soát của mình trong các liên doanh ở nước ngoài này.
Chẳng hạn như đến năm 2009, Tesco đã sở hữu 100% chuỗi siêu thị lớn Homeplus ở thị trường
Hàn Quốc, so với mức 51% khi mới liên doanh với Samsung năm 1999. Người đem lại thành
công cho hoạt động của Tesco ở thị trường Hàn Quốc chính là Giám đốc điều hành Lee Seung-
han của phía Samsung khi ông đã giúp Tesco xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp với thói
quen chi tiêu và mua sắm của người tiêu dùng Hàn Quốc, điều mà các đối thủ nước ngoài lớn
như Carrefour hay Walmart đã không làm được. Yếu tố thứ ba là Tesco biết cân nhắc lựa chọn
những thị trường mục tiêu có tiềm năng tăng trưởng cao trong khi mức độ cạnh tranh từ các

11
doanh nghiệp bản địa không quá lớn. Điều này cũng góp phần cho sự thành công của Tesco
trên thị trường quốc tế.
Tuy nhiên, sau hơn 6 năm vật lộn với cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái trầm trọng bắt
nguồn từ sự đổ vỡ bong bóng bất động sản ở Hoa Kỳ năm 2008, cũng như nhiều doanh nghiệp
bán lẻ khác Tesco đã gặp nhiều khó khăn về tài chính do sự sụt giảm đối với nhu cầu chi tiêu
mua sắm của khách hàng toàn cầu. Đến năm 2015, Tesco đã buộc phải bán chuỗi cửa hàng
Homeplus ở Hàn Quốc cho một nhóm các nhà đầu tư quốc tế do quỹ đầu tư MBK đứng đầu
để thu về khoản tiền 6,1 tỷ USD. Quyết định này của ban lãnh đạo Tesco nhằm gom tiền để
cứu vãn hoạt động kinh doanh của mình tại thị trường Anh, nơi doanh nghiệp này đang thất
thế so với hai nhà bán lẻ đến từ Đức là Aldi và Lidl.
Câu hỏi thảo luận:
1. Phân tích quyết định của ban lãnh đạo Tesco khi lựa chọn các nước đang phát triển ở Đông
Âu và Châu Á làm thị trường mục tiêu khi bắt đầu tiến ra thị trường quốc tế?
2. Đánh giá về những phương thức thâm nhập thị trường mà Tesco đã sử dụng khi mở rộng
hoạt động kinh doanh ra thị trường quốc tế?
3. Ở một số thị trường Châu Á trong đó có Hàn Quốc, ban lãnh đạo của Tesco đã lựa chọn
phương thức liên doanh với các doanh nghiệp ở nước sở tại. Lựa chọn như vậy có thể đem
lại những lợi ích và rủi ro gì cho doanh nghiệp? Tesco có thể làm gì để giảm thiểu những nguy
cơ xảy ra các rủi ro như vậy?
4. Năm 2011, trong một buổi thuyết trình về chiến lược kinh doanh của tập đoàn, Tesco từng
coi Việt Nam là một thị trường tiềm năng. Giả sử sau đúng 10 năm, đến thời điểm hiện tại
Tesco mong muốn cụ thể hóa ý định đầu tư vào thị trường Việt Nam. Với vị trí là chuyên gia
tư vấn, anh/chị sẽ gợi ý cho Tesco nên lựa chọn hình thức đầu tư như thế nào để triển khai
hoạt động cho phù hợp với môi trường kinh doanh và thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam?
Hãy làm rõ nội dung anh chị sẽ tư vấn cho Tesco.

12
Phân công chuẩn bị nội dung các tình huống:
Nhóm 1 và 3: Tình huống 1
Nhóm 2 và 4: Tình huống 2
Nhóm 5 và 7: Tình huống 3
Nhóm 6: Tình huống 4

Phân công phản biện:

Trình bày bởi nhóm 1: phản biện bởi nhóm 3 và nhóm 6
Trình bày bởi nhóm 3: phản biện bởi nhóm 1 và nhóm 6
Trình bày bởi nhóm 2: phản biện bởi nhóm 4 và nhóm 5
Trình bày bởi nhóm 4: phản biện bởi nhóm 2 và nhóm 7
Trình bày bởi nhóm 5: phản biện bởi nhóm 7 và nhóm 4
Trình bày bởi nhóm 6: phản biện bởi nhóm 1 và nhóm 3
Trình bày bởi nhóm 7: phản biện bởi nhóm 5 và nhóm 2

Dự kiến thời gian tổ chức thảo luận vào các ngày 20, 27 tháng 4 và ngày 4 tháng 5 năm 2022.
Nội dung thảo luận sẽ lần lượt theo thứ tự các tình huống từ 1 đến 4.

13