BÀI GIẢNG

SUPPLY CHAIN
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG MANAGEMENT
SCMA430709

GVHD: Ths. Chu Thị Huệ

Nguồn hình ảnh: medium.com

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2022
 NỘI DUNG CHÍNH
• Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng
• Chương 2: Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng: Lập kế hoạch và tìm nguồn cung ứng
• Chương 3: Hoạt động điều hành chuỗi cung ứng: Sản xuất và phân phối

• Chương 4: Giá trị thông tin trong chuỗi cung ứng

4.1. Hiệu ứng “BullWhip Effect”
4.2. Hệ thống đẩy và hệ thống kéo
4.3. Công nghệ thông tin và chuỗi cung ứng
4.4. Beer Game
• Chương 5: Hợp đồng cung ứng và liên minh chiến lược
• Chương 6: Tính bền vững và quản trị chuỗi cung ứng
 4.1. HIỆU ỨNG BULLWHIP EFFECT
• Hiệu ứng Bullwhip là gì:
Hiệu ứng Bullwhip là hiện tượng thông tin về nhu cầu thị trường cho một
sản phẩm bị bóp méo hay khuếch đại lên qua các khâu chuỗi cung ứng,
dẫn đến sự dư thừa tồn kho, ảnh hưởng đến chính sách giá và tạo ra
phản ánh không chính xác trong nhu cầu thị trường. Hiệu ứng Bullwhip
được phát hiện đầu tiên bởi tiến sỹ Ray Forrester vào năm 1961.

Nguồn hình ảnh: logistics4vn.com

 4.1. HIỆU ỨNG BULLWHIP EFFECT

• Bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip:

1. Việc cập nhật dự báo nhu cầu
2. Dung lượng đơn hàng theo gói/ lô (order batching)
3. Sự biến động về giá cả (price fluctuation): nhà sản xuất tăng công suất nhưng giá
lại giảm => dư thừa hàng hóa (VD hàng công nghệ vòng đời ngắn, nhanh lỗi thời, do
đó cần sản xuất nhiều, nhanh dù giá thành giảm => dư thừa
4. Sự hạn chế và thiếu hụt (rationing and shortage gaming): hàng thiếu => nhu cầu ảo
về hàng hóa
 4.1. HIỆU ỨNG BULLWHIP EFFECT

• Case study: Cisco

A few years ago, Cisco Systems Inc. had a royal doozy of a glitch, centered
squarely on the failure of its supply chain plan. As the leading manufacturer of
networking routers and switches, Cisco was one of the most influential companies
driving the dot-com boom of the late 1990s. In the spring of 2001, Cisco was riding
as high as any high-tech company had ever ridden, having reported a profit for 40
quarters in a row. With a culture that literally knew nothing but growth, naturally
enough Cisco’s planning systems—which were considered state of the art—kept
forecasting more of the same.
Unfortunately, the inevitable bursting of the dot-com bubble happened to coincide
with a severe slump in the telecom industry, both of which had a direct impact on
Cisco’s business. The decade-long uptick had finally peaked, and demand for
Cisco’s products began to slow. Problem was, the company’s supply chain didn’t
seem to recognize “make less this month than we did last month” as a viable plan.
Instead, the planners kept following the system’s advice to “make more.”
 Think about what kind of havoc that can play, not only on Cisco’s system
inventory but on that of its suppliers as well. Cisco had helped popularize the
concept of virtual manufacturing, meaning that outsourced (or contract) suppliers
were building the routers and switches and then shipping them direct to Cisco’s
customers. Now, all of a sudden, Cisco’s customers didn’t want or need any more
networking equipment—in fact, they already had too much. But Cisco’s supply chain
plan kept steadily insisting, “make more.” The most important test of a supply chain
plan is accuracy, and it became clear that Cisco was flunking that test.
Cisco’s supply chain planning suffered from a common malady that afflicts many
companies—bias. It’s a pattern of behavior within a company where different
departments focus on their own individual priorities, often disregarding the overall
health of the company in favor of propping up their own fiefdoms. A good supply
chain plan will fail every time, for instance, if employees are being given incentives
to avoid stock-outs, and as a result keep building up the safety stock. Because
employees are not being penalized for making too much—in some companies, the
only unpardonable sin is to be caught short—the importance of the overall supply
chain plan ends up taking a backseat to the size of one’s weekly paycheck. When it
comes to protecting and keeping their jobs, employees learned long ago that
management will rarely punish those who tell them what they want to hear.
 In Cisco’s case, forecasting growth had been the right answer for more than 10 years, so it seemed
the most natural thing in the world to keep going forward, even when it started to look like the boom
days were over.
“There’s a growth bias built into the business of forecasting,” explains Ajay Shah, a former director
of Solectron Corp., one of Cisco’s major suppliers and one of the companies that got caught up in the
undertow when too many unwanted electronics products started to flood the marketplace. “People see
a shortage and intuitively they forecast higher.” That kind of growth bias leads to the unwritten rule of
forecasting demand that says, “Err on the side of needing more, not less.”
Forecasts need to make sense, adds Si Gutierrez, vice president of central planning and
production control with chipmaker National Semiconductor Corp. A big part of forecasting at National
involves an analysis of general economic conditions. He uses the cell phone industry as an example:
“If the forecast says we’ll need 20 percent more chips, we ask, ‘Does that make sense, given current
market conditions?’ Everyone can agree that’s a reasonable expectation for total market growth. The
challenge comes in meeting with major players in the industry. Everyone wants to win and everyone’s
planning for success, so they add 30 percent. But not everyone wins. If you add up all the players in
the industry, you might double a realistic forecast,” he explains.
Ultimately, in the wake of the economic downturn in 2001, Cisco ended up with far more products
than it could ever sell. How much more? The company wrote off $2.2 billion worth of unsaleable,
unusable inventory and reported a $2.6 billion quarterly loss. Although Cisco had gained the reputation
of being the supply chain poster child for the New Economy, it reacted to the supply chain glitch in a
typically Old Economy fashion: The company laid off 8,500 employees
 4.2. HỆ THỐNG ĐẨY VÀ HỆ THỐNG KÉO
Hệ thống PUSH: mô hình sản xuất truyền thống: lưu kho nhiều, thiếu thông tin
Push đơn hàng Push đơn hàng Push đơn hàng
Nhà cung cấp
Hệ thống bán Công ty nguyên liệu, phụ
Nhà sản xuất
sỉ và lẻ thương mại tùng
Giao hàng Giao hàng Giao hàng

Gia tăng tồn

kho Gia tăng tồn Gia tăng tồn Gia tăng tồn
kho kho kho

Không thỏa mãn Chi phí lưu kho bãi

nhu cầu khách hàng tăng cao
Hệ thống PULL: khai thác tốt dòng thông tin, giảm thiểu chi phí, tồn kho hàng hóa

Pull đơn hàng

Pull đơn hàng
Pull đơn hàng & dự báo
& dự báo
& dự báo Nhà cung cấp
Hệ thống bán Công ty nguyên liệu, phụ
Nhà sản xuất
sỉ và lẻ thương mại tùng
Cập nhật đơn
hàng Cập nhật đơn Cập nhật đơn
hàng hàng

Giảm thiểu
Giảm thiểu Giảm thiểu Giảm thiểu
tồn kho
tồn kho tồn kho tồn kho

Chi phí sản xuất, chi

Thỏa mãn nhu cầu
phí lưu kho bãi
khách hàng
thấp
 4.3. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ CHUỖI CUNG ỨNG

Hệ thống thông tin hỗ trợ chuỗi cung ứng:

• Thu thập và giao tiếp dữ liệu
• Lưu trữ và phục hồi dữ liệu
• Xử lý và báo cáo dữ liệu
 4.3. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ CHUỖI CUNG ỨNG

Kết nối bằng ngôn

ngữ mở rộng XML Kết nối internet

Trao đổi dữ liệu điện tử EDI Kết nối bằng băng thông rộng -
broadband
 4.3. BEER GAME

Một ví dụ minh họa cho hiệu ứng Bullwhip chính là trò chơi nổi tiếng
Beer (Beer-game). Trong trò chơi này, người chơi sẽ đóng vai người
tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ và nhà cung cấp một nhãn hiệu
bia phổ thông. Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự
đưa ra quyết định dựa trên đơn hàng của người có liên quan trực
tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Khi chơi, người ta
phát hiện ra rằng càng đi ngược sâu vào chuỗi cung ứng thì mức độ
biến động đơn hàng càng lớn.