Ba19006 05

Môn học:
Quản trị chuỗi cung ứng

Phân bổ thời gian
Lý thuyết: 30 tiết
Thực hành : 15 tiết
CÁC YÊU CẦU CHUNG
Dự lớp: 80% số tiết học
 Tiểu luận nhóm + chuyên cần: 30% điểm số

 Thi giữa kỳ: 20% điểm số
 Thi cuối kỳ: 50% điểm số

Tài liệu học tập và tham khảo
 Joel D. Wisner, Keah-Choon Tan, and G. Keong Leong (2019),
Principles of Supply Chain Management: A Balanced
Approach, 5th Edition, Cengage.
 David Simchi Levi, Philip Kaminsky & Edith Simchi-Levi
(2008), Designing and Managing the Supply Chain: Concepts,
Strategies ans Case Studies, 3ed, McGraw-Hill International
Edition
 Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply Chain

Management – Strategy, Planning and Operation, 3ed, Pearson
Prentice Hall.
Tài liệu học tập và tham khảo
 R. S. Russell & B. W. Taylor III (2009), Operations

Management: Along the supply chain, 6th, John Wiley &
Son, International Version.
 Các tài liệu bài giảng và các bài báo liên quan sẽ được giảng
viên gửi cho sinh viên trong quá trình giảng dạy
1
Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng

6/77
SAU KHI HỌC XONG CHƢƠNG NÀY, CHÚNG
TA CÓ THỂ:
1. Hiểu đƣợc các nguyên tố cấu thành nên chuỗi cung

ứng
2. Biết đƣơc những rủi ro trong vận hành chuỗi cung
ứng
3. Nắm đƣợc các vấn đề cần xem xét trong quản trị
chuỗi cung ứng.
NỘI DUNG
1. KHÁI QUÁT CHUỖI CUNG ỨNG VÀ QUẢN TRỊ
CHUỖI CUNG ỨNG
2. VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
3. PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG VÀ TỐI ƢU
TOÀN CỤC
4. QUẢN LÝ RỦI RO VÀ BẤT ỔN TRONG CHUỖI
CUNG ỨNG
5. NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH TRONG CHUỖI CUNG
ỨNG
1. TỔNG QUAN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG
Một số ĐN về chuỗi cung ứng:

David et al. (2000), Oliver and Weber (1992), Burt (1984): “Một
chuỗi cung ứng đặc trưng là một chuỗi các hoạt động bao
gồm: thu mua NVL, sản xuất sản phẩm, chuyển vào hệ
thống kho, và cuối cùng chuyển đến các đại lý và khách
hàng”
Thu mua Sản xuất Bán hàng

Kho chứa/ Nhà bán
Nhà cung Nguyên
Nhà máy lẻ/Khách
cấp vật liệu Nhà kho
hàng
Biểu đồ 1: Chuỗi cung ứng điển hình


 Khái niệm “SCM” rộng hơn “Logistic”!
“Một hệ thống chuỗi cung ứng tích hợp tất cả các hoạt
động và các phòng ban xuyên suốt từ: Nhà cung cấp,
vận hành nội bộ, sản xuất chính, vận hành bên ngoài,
kinh doanh tiếp thị, và khách hàng” Felix et al. (2003)

“Stadtler (2002, 2005) đã tạo nên mô hình QL chuỗi cung ứng
và đồng thời cũng đề cập đến ma trận hoạch định chuỗi
cung ứng bao gồm: Việc thu mua, sản xuất, vận chuyển và
phân phối, và kinh doanh”
Năng lực cạnh tranh
DV khách hàng
Hội nhập: Phối hợp:
Chọn lựa đối tác Sử dụng công nghệ

thông tin và kỹ thuật
Tổ chức mạng lưới và giao tiếp
phối hợp nội bộ
Định hướng quy trình
Lãnh đạo Lập kế hoạch nâng cao
Thiết lập:
Logistics, marketing, hoạt động nghiên cứu, lý thuyết tổ
chức, thu mua và cung cấp hàng hoá…
Thu mua Sản xuất Phân phối Bán lẻ
long-term
Kế hoạch mạng lưới chiến lược
mid-term
Kế hoạch tổng thể Kế hoạch
Kế hoạch Kế hoạch nhu cầu

sản xuất phân phối
Kế hoạch thu
short-term mua NVL đầu Hoàn thành
vào Lên lịch Kế hoạch yêu cầu
vận chuyển
Figure 3: Ma trận hoạch định chuỗi cung ứng


“Trong thị trường cạnh tranh toàn cầu khốc liệt ngày nay, việc giới
thiệu sản phẩm có vòng đời ngắn và nhu cầu tiêu dùng cao của khách
hàng khiến các doanh nghiệp phải đầu tư và chú trọng đến chuỗi cung
ứng của chính các doanh nghiệp đó. (David Simchi-Levi et al., 2000).
Do đó, ngày nay, quản trị chuỗi cung ứng là một hoạt động kinh doanh
cực kỳ quan trọng!
Nhấn mạnh vai trò vô cùng quan trọng của SCM!

Chuỗi cung ứng là gì?

- Nhà cung cấp: cung cấp NVL, bán thành phẩm,…
- Mua hàng: NVL, BTP, Chi tiết,…
- Sản xuất: BTP, TP,…
- Tồn kho: BTP, SP, chi tiết
- Trung tâm phân phối (DCs): phân phối SP…
- Đại lý: đáp ứng nhu cầu của khách hàng…
Khách hàng:
Nhà máy Tổng kho Đại lý nhu cầu
Cung ứng
Chi phí bảo

quản
Chi phí sản Chi phí vận Chi phí vận
xuất / mua chuyển Chi phí chuyển
bảo quản
© Copyright 1999 D. Simchi-Levi, P. Kaminshy & E. Simchi-Levi
Chuỗi cung ứng là gì?

1. Tích hợp một cách hiệu quả từ nhà cung cấp, việc sản
xuất, tồn kho, và cung cấp sản phẩm đến khách hàng theo
3 tiêu chí:
- Đúng số lượng yêu cầu
- Đúng nơi quy định
- Đúng thời gian cần thiết
2. Cực tiểu hóa tổng chi phí của hệ thống
(thỏa mãn yêu cầu của khách hàng!)
Kiểm soát hệ thống:

1. Tất cả nguồn lực đều tham gia và ảnh hưởng đến chi
phí chung.
2. Áp dụng cho toàn công ty (hệ thống) để có thể giảm
chi phí
3. Tích hợp các nguồn lực là chìa khóa thành công.
Tầm quan trọng của SCM: (theo kết quả điều tra của
691 (SC managers) từ các c. ty ở Châu Âu, Mỹ, và Á) [ở
Mỹ: 21%, TB chung: 15% nhấn mạnh SCM]
SCM đứng thứ 3 trong đổi mới trong kinh doanh hiện đại
(sau TQM-total quality management, và PE-process
Engineering)
 Điểm nhấn là SCM là quá trình xuyên suốt, trong khi

TQM và PE thì thiên về nội bộ!!!
Chuỗi cung ứng là một chuỗi năng động:

Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng làm gia tăng áp
lực lên các đại lý và các nhà cung cấp về đa dạng chủng
loại, chất lượng, số lượng, giá cả…
 Gia tăng tính năng động của tất cả các thành tố trong
hệ thống SC…
Tính năng động của chuỗi cung ứng
Production Plan Distributor Orders
Retailer Orders
Order Size
Customer
demand
Time
Source: Tom McGuffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
Thông tin thực tế cho những nhà quản lý
Production Plan
Order Size
Customer
demand
Time
Kế hoạch cần đạt của những nhà quản lý
Order Size
Customer
demand
Production Plan
Time
2. THÀNH PHẦN VÀ HOẠT ĐỘNG
Khách hàng:
Cung ứng

1. Nhà cung cấp (Suppliers): cung cấp NVL từ đầu

của quá trình SX, CC chi tiết trong quá trình SX,
CC sản phẩm trực tiếp khách hàng
Suppliers Suppliers
Manufacturing Khách
Suppliers
Plants hàng
2. Nhà sản xuất (Manufacturers): thực hiện một

phần hay toàn bộ quá trình tạo ra sản phẩm đáp
ứng đơn đặt hàng của các nhà PP trong chuỗi
Trong chuỗi c/ứng hiện đại khái niệm nhà CC và nhà SX
đôi khi không phân biệt (nhà CC trong chuỗi này có thể là
nhà SX trong chuỗi khác và ngược lại)
 Khái niệm nhà SX nếu nhà SX QL, điều khiển chuỗi
c/ứng.
3. Nhà phân phối (Distributors): QL và điều hành

các tổng kho đáp ứng nhu cầu khách hàng, và các
đại lý trong chuỗi cho từng vùng/khu vực.
Dự báo nhu cầu SF, đặt hàng nhà SX, dự trữ, và cung cấp
đáp ứng nhu cầu
4. Nhà bán lẻ - đại lý (Retailers): dự trữ, đáp ứng

nhu cầu của khách hàng địa phương
Dự báo, nắm bắt nhu cầu SF, đặt hàng nhà SX/nhà phân
phối, dự trữ, và cung cấp đáp ứng nhu cầu khu vực nhỏ.
 Đối với một số hệ thống chuỗi c/ứng thì nhà bán lẻ là
khách hàng của hệ thống.
5. Khách hàng (Customers/end-users): là những

người/tổ chức có nhu cầu đối với SF của hệ thống
Nắm bắt nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng về SF

và mức độ phục vụ của hệ thống là nhiệm vụ quan
trọng của những nhà điều hành hệ thống (tổ chức
hội nghị khách hàng, khách hàng thân thiện,
khuyến mãi,…)
Hoạt động (QL và VH) của chuỗi cung ứng: phức tạp
theo kiểu mạng lưới gồm nhiều thành phần.
Một số hoạt động trong chuỗi cung ứng:
- Xác định nhu cầu khách hàng của hệ thống, phương
thức nắm bắt thông tin toàn hệ thống
- Xác định nguồn cung (vị trí của DCs và Retailers)
- Xác định phương thức vận chuyển, vận tải
- Xác định mức độ, phương thức tồn kho
- Xác định phương thức sản xuất
3. PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG
Phát triển chuỗi cung ứng:

- Product architechture
Plan/Design - Make/buy
- Early supplier involvement
- Strategic partnerships
Source - Supplier (vendor) selection
- Supply contracts
Supply Produce Distribute Sell

3. PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG
Cấu trúc chuỗi cung ứng:
Nhà Khách
Nhà Công Khách
cung cấp hàng cuối
cung cấp ty hàng
cuối cùng cùng
Nhà cung cấp

dịch vụ
© Copyright 2006 Nguyễn Kim Anh

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
So sánh 2 chuỗi siêu thị lớn của Việt nam

Co-opmart Big C
Diện tích Trung bình Lớn
Định vị Nội thành/dân cư Ngoại thành/cửa ngõ
Khách hàng Thuận tiện Chiết khấu
Đặc tính Đáp ứng nhanh Đáp ứng giá
 Tùy theo khách hàng mục tiêu và thế mạnh của chuỗi!!!
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
3 bước để chuỗi cung ứng phù hợp với công ty:
B1. Tìm hiểu thị trường: khách hàng mục tiêu, thị trường
mục tiêu, giá cả, chất lượng, mức độ đáp ứng, mức độ
phục vụ,…
B2. Năng lực cạnh tranh cốt lõi: vai trò của c.ty trong
chuỗi là gì, những c.ty khác, thế mạnh của công ty…
(VD: c.ty viễn thông, nước giải khát)
B3. Phát triển và ổn định: khi định vị được bản thân trong
chuỗi, từng bước phát triển và ổn định thông qua các hoạt
động của chuỗi (SX, tồn kho, vận chuyển, thông tin…)
MỘT VÀI VÍ DỤ VỀ SCM:
+ Trong vòng 10 năm, Wal-Mart đã tự thay đổi hệ

thống Logistic để đáp ứng nhu cầu khách hàng
 Doanh số tăng, vòng quay tồn kho nhanh, hoạt

động hiệu quả của hầu hết những cửa hàng bán lẻ
Laura Ashley có vòng quay tồn kho 10 lần trong một
năm, nhanh hơn gấp 5 lần so với 3 năm trước đây
bằng cách:
- Xây dựng hệ thống thông tin mới hiệu quả
- Tập trung vào các nhà kho
Công ty (Dệt và hóa chất) Milliken sử dụng hệ thống

thông tin kiểm soát thời gian thực làm giảm thời gian
cung ứng từ phân xưởng dệt đến kho thành phẩm chỉ
còn 3 tuần (thay vì 18 tuần)
Công ty máy tính Dell, trong vòng 8 năm đã làm
tăng 30 lần giá trị cổ phần (88-96). Cty xây dựng
dựng chiến lược tích hợp ảo, làm mờ ranh giới giữa
các nhà cung cấp, các nhà sản xuất và khách hàng.
C. ty bán đồ gỗ qua mạng Furniture.com (1/1999).

Trong 9 tháng đầu năm 2000 có doanh số $22 triệu.
Vấn đề về vận chuyển (logistic problem) đã làm
giảm doanh số của c.ty. Cuối cùng c.ty phải liên
minh với 6 nhà phân phối địa phương.
6 NGUYÊN TẮC CỦA NHÀ QL LOGISTICS
Những nguyên tắc này phải được đảm bảo

1- of the right product / đúng sản phẩm
2- in the right quantity / đúng số lượng yêu cầu
3- the right condition / đúng điều kiện yêu cầu
4- at the right price / đúng giá cam kết
5- the right customer / đúng khách hàng
6- at the right cost / chi phí hợp lý
7 KEY STRATEGIES FOR SC SUCCESS
1. Shorter, more predictable supply chains
(chuỗi ngắn, dễ nắm bắt thông tin)
2. Add final value to product closer to customer

(tạo giá trị cho sản phẩm gần với khách hàng hơn)
3. Move inventory upstream and out of supply chain

(tồn kho hoạch định ngược và tách ra khỏi chuỗi)
4. Greater collaboration among supply chain firms
(tăng cường hợp tác giữa các thành viên)
5. Move to strategic sourcing and supply management
(chuyển sang hoạch định nguồn lực chiến lược và QL
cung ứng)
6. Increased outsourcing of logistics services
(gia tăng thuê ngoài đối với dịch vụ vận tải)
7. Leveraging information technology
(công nghệ thông tin làm đòn bẩy cho đổi mới, tốc độ
thông tin…)
4. QUẢN LÝ RỦI RO
+ Chiến lược thuê ngoài và gia công ngoài làm cho chuỗi cung
ứng đa dạng về địa điểm đồng thời tiềm ẩn nhiều rủi ro.
+ Xu hướng tiết giảm chi phí, SX tinh gọn và JIT làm cho chuỗi
cung ứng duy trì mức TK thấp trong vận hành  Nếu gặp thảm
họa thiên tai, có thể làm gián đoạn SX do thiếu NVL, linh kiện
tồn kho.
Những yếu tố tác động đến rủi ro (factors impacting exposure to risks)
+ Phản ứng của khách hàng (customer reactions)
+ Phản ứng đối thủ cạnh tranh (competitor reactions)
+ Phản ứng nhà cung cấp (supplier reactions)
+ Phản ứng của chính phủ (government reactions)

2.1. Nguồn gốc của rủi ro (resources of risks)
Sơ đồ 6.1: Nguồn gốc và đặc tính của rủi ro

2.2. Quản lý và kiểm soát bất định (managing the unknown-unknown)

2.2.1. Cần có kế hoạch dự phòng (invest in redundancy)
- Đối phó với sự cố bất ngờ (respond to unforeseen events)

- Phân tích cụ thể đánh đổi giữa chi phí dự phòng và chi phí rủi ro
trong chuỗi cung ứng (careful analysis of SC trade-offs)
Ví dụ: - Công ty CPG với 40 cơ sở trên toàn thế giới
- Phân tích ban đầu để giảm chi phí là $ 40 triệu/năm:
 Đóng cửa 17 cơ sở SX hiện tại của mình.
 Để lại 23 nhà máy hoạt động.
 Đáp ứng nhu cầu thị trường trên toàn thế giới.

+ Rủi ro trong quyết định (decision was risky)

Ví dụ: quyết định TK mới: không đặt nhà máy ở Bắc Mỹ hay châu Âu
 Thời gian CC dài và biến động
 Mức tồn kho cao hơn.
 Tận dụng tối đa những cơ sở SX còn lại ở châu Á và Mỹ Latinh
 Bất kỳ sự gián đoạn nguồn cung từ các nước này, do dịch bệnh
hoặc các vấn đề địa chính trị, sẽ làm cho nó không thể đáp ứng nhiều
thị trường

+ Rủi ro trong quyết định (decision was risky)
- Vấn đề là làm thế nào để thiết kế chuỗi cung ứng có tính đến các
vấn đề rất khó để định lượng, như bệnh dịch hoặc các vấn đề về địa
lý chính trị?
 Phân tích đánh đổi giữa các loại chi phí.


+ Phân tích đánh đổi giữa các loại chi phí (trade-off)
Sơ đồ 6.2:
phân tích
đánh đổi chi
phí trong
thiết kế chuỗi
cung ứng

+ Phân tích đánh đổi giữa các loại chi phí (trade-off)
- Việc đóng cửa 17 nhà máy và để lại 23 nhà máy sẽ giảm thiểu chi phí
chuỗi cung ứng.
- Tổng chi phí là khá cân bằng xung quanh lời giải tối ưu.
- Sau đó, tăng số lượng các nhà máy vận hành từ 23 lên 30.
 tăng tổng chi phí nhưng ít hơn $ 2.5 triệu.
 đồng thời, tăng chi phí dự phòng đáng kể.

2.2.2. Tăng khả năng nhận diện, và giải pháp đáp ứng với thay đổi
(increase velocity in sensing & responding)
+ Khả năng nhận diện và phản ứng với thay đổi có thể giúp công ty xử
lý được những vấn đề bất ngờ trong cung ứng.
+ Nếu chậm trễ có thể dẫn đến:
- Thất bại trong việc đối phó với những thay đổi trong cung ứng.
- Nguy hiểm hơn, có thể làm cho c.ty rút khỏi thị trường đang vận
hành.

Ví dụ: những phản ứng khác nhau của Nokia và Ericsson trước vụ cháy xảy tại một
trong những cơ sở của NCC, là Philips Semiconductors ở Albuquerque, New Mexico.
Đối với Nokia:
+ Thay đổi TK SP: tìm các nguồn CC linh kiện từ NCC khác.
+ Đối với những chi tiết mà không tìm được nguồn CC, Nokia làm việc với Philips
để tìm nguồn CC từ các nhà máy của Philips ở Trung Quốc và Hà Lan.
 Tất cả những giao dịch này được thực hiện trong khoảng 5 ngày.

Ví dụ: những phản ứng khác nhau của Nokia và Ericsson trước vụ cháy xảy tại một
trong những cơ sở của NCC, là Philips Semiconductors ở Albuquerque, New Mexico.
Đối với Ericsson: kinh nghiệm của Ericsson là hoàn toàn khác
- Mất 4 tuần cho những thông tin đến QL cấp trên
- Nhận ra mức độ nghiêm trọng của tình hình sau 5 tuần xảy ra đám cháy.
- Vào thời điểm đó, Nokia đã thực hiện được việc cung ứng thay thế các chip

Thiệt hại đối với Ericsson (devastating impact on Ericsson)

- $ 400 triệu doanh số bán hàng tiềm năng đã bị mất,
- Tuy nhiên, một phần của sự mất mát đã được bảo hiểm.
- Dẫn đến tình trạng thiếu linh kiện SX
 Sai chủng loại sản phẩm và các vấn đề tiếp thị,
 $ 1.68 tỷ thiệt hại cho bộ phận điện thoại di động Ericsson năm 2000,
 làm cho Ericsson phải thoát khỏi thị trường điện thoại di động

2.2.3. Xây dựng chuỗi cung ứng có thể thích ứng với những biến động
(tìm đối tác thích ứng tốt - create an adaptive SC community)
+ Là cách thức QL rủi ro khó khăn nhất để thực hiện có hiệu quả.
+ Yêu cầu tất cả các thành phần trong chuỗi chia sẻ văn hóa DN, cùng
hướng tới mục tiêu chung và hưởng lợi từ lợi nhuận tài chính.
+ Cần một cộng đồng các đối tác trong chuỗi thay đổi dần và tổ chức
lại để đối phó tốt hơn với khủng hoảng bất ngờ.

Ví dụ: năm 1997, Aisin Seiki NCC duy nhất, 98% các loại van cân đối dầu phanh
(proportioning valves) cho Toyota.
Loại van này không đắt lắm (khoảng $7/cái) nhưng quan trọng trong việc lắp ráp bất
kỳ loại xe nào.
Tuy nhiên vào T7, 1 tháng 2, 1997: một đám cháy làm gián đoạn SX nhà máy chính
của Aisin trong khu công nghiệp thuộc Kariya.
- Việc tái SX cần hai tuần, và việc phục hồi hoàn toàn sau sáu tháng
- Toyota sản xuất gần 15.500 xe mỗi ngày.
- Trong khi JIT cho phép cung ứng tồn kho chỉ trong 2-3 ngày

+ Bản thiết kế chi tiết các van được PP giữa các NCC của Toyota
+ Các kỹ sư từ Aisin và Toyota đến hỗ trợ SX tại các NCC, như nhà SX Brother,
+ Máy móc TB hiện có được hiệu chỉnh để SX các van theo thông số KT ban đầu
+ Máy móc TB mới: mua ở thị trường giao ngay
+ Chỉ trong vài ngày, các c.ty có ít kinh nghiệm với P-van đã SX được và CC các
linh kiện cho Aisin
- Aisin lắp ráp và kiểm tra van trước khi giao hàng cho Toyota
- Khoảng 200 NCC của Toyota đã tham gia.
Sơ đồ 6.3: Sản
lượng xe sản xuất
và mức tồn kho
p-van

Hệ quả (out-come): chi phí ban đầu của vụ tai nạn:

- 7.8 tỷ Yên ($ 65 triệu) đối với Aisin
- 160 tỷ Yên (hoặc $ 1.3 tỷ) đối với Toyota
Thiệt hại giảm xuống còn 30 tỷ Yên ($ 250 triệu) do có tăng ca và làm
thêm giờ.
Toyota đã hỗ trợ $ 100 triệu để cám ơn NCC, như một món quà đánh
giá cao cho sự hợp tác của các NCC với Toyota.

+ Tìm nguồn cung ứng duy nhất tiềm ẩn nhiều rủi ro (single sourcing is risky)
- Đạt được quy mô kinh tế, linh kiện chất lượng cao với chi phí thấp
+ Cách vận hành JIT tạo ra kiểu văn hóa:
- SX với mức tồn kho thấp
- Có khả năng xác định và khắc phục vấn đề một cách nhanh chóng,
- Toàn bộ chuỗi cung ứng sẽ đình trệ một khi hỏa hoạn xảy ra,
- Thúc đẩy các c.ty trong chuỗi cung ứng đối phó với các thách thức.
3. Quản lý rủi ro toàn cầu (managing global risks)
3.1. Chiến lược đầu cơ (speculative strategy)
+ Một c.ty có thể đánh cược vào một dự án cụ thể

 Kết quả sẽ tuyệt với nếu dự án thành công
 Kết quả sẽ khó khăn, nếu ngược lại.
Ví dụ: cuối thập niên 70 và đầu thập niên 80, SX ô tô Nhật Bản đánh
cược vào lợi ích tỷ giá hối đoái, việc tăng NS lao động sẽ bù đắp chi
phí lao động cao.
 kế hoạch thay đổi khi quyết định trên không còn phù hợp  đã xây
dựng nhà máy ở nước ngoài.
3.2. Chiến lược đa dạng (hedge strategy)
+ Thiệt hại một phần trong chuỗi cung ứng sẽ được bù đắp bởi lợi
nhuận từ những phần khác
Ví dụ:
- XD nhiều nhà máy Volkswagen ở các nước khác nhau,
- Một số nhà máy có lợi nhuận nhiều hơn so với những nhà máy khác
ở cùng thời điểm,
- Chuyển đổi kế hoạch SX giữa các nhà máy để đạt thành công tổng
thể.
3.3. Chiến lược linh hoạt (flexible strategy)
+ Cho phép một c.ty tận dụng lợi thế từ nhiều dự án khác nhau.
+ Kết hợp nhiều NCC và tận dụng năng lực SX dư thừa ở các nước
khác nhau,
+ Nhà máy được thiết kế để vận hành linh hoạt,
 SP có thể được di chuyển với chi phí tối thiểu giữa các công
đoạn,…

+ Các yếu tố để xem xét (factors to consider)
- Khả năng đa dạng trong hệ thống có đủ để minh chứng cho việc sử
dụng chiến lược linh hoạt?
- Những lợi ích của việc SX dàn trải trên nhiều địa điểm khác nhau
có bù đắp chi phí?
- Công ty có cơ chế quản lý và phối hợp thích hợp?

+ Cách tiếp cận (approaches to flexible strategy)
- Chuyển dịch SX (production shifting)
Những nhà máy SX linh hoạt, năng lực dư thừa, và các NCC làm
cơ sở để chuyển kế hoạch SX từ địa điểm này sang địa điểm khác
(tỷ giá, chi phí lao động,… có thể tái định vị nhà máy).

- Chia sẻ thông tin (information sharing)
Việc SX và cung ứng ở nhiều khu vực và thị trường đòi hỏi mức
độ sẵn sàng của thông tin cao  dùng để dự đoán thay đổi thị
trường / tìm kiếm cơ hội mới.

- Hợp tác toàn cầu (global coordination)
Việc vận hành nhiều nơi trên toàn thế giới giúp tạo ra đòn bẩy thị
trường lớn hơn. Tuy nhiên, tính đa dạng của pháp luật quốc tế, áp
lực chính trị có thể hạn chế đòn bẩy thị trường này.

- Đòn bẩy chính trị (political leverage)
Lợi thế đòn bẩy chính trị cao hơn đối với hoạt động ở nước ngoài,
3.4. Thực hiện tích hợp toàn cầu (global integration implementation)
+ Phát triển sản phẩm (product development)

- Thiết kế SP có thể hiệu chỉnh dễ dàng cho các thị trường chính,
- SP có thể dễ dàng SX tại các cơ sở khác nhau,
- Có thể TK một SP ban đầu, có thể dễ dàng hiệu chỉnh cho nhiều thị
trường khác nhau
 cần một đội ngũ thiết kế quốc tế.
+ Mua hàng (purchasing)

- Nên mua NVL quan trọng từ nhiều NCC trên toàn thế giới,
- Việc lựa chọn giữa chất lượng và giao hàng từ các NCC phải tương
thích,
- Đội ngũ mua hàng chuyên nghiệp nên so sánh giá cả của các NCC
khác nhau,
- Yêu cầu NCC có khả năng CC trong khu vực khác nhau để đảm bảo
tính linh hoạt.
+ Sản xuất (production)

- Năng lực SX dư thừa và các nhà máy ở nhiều khu vực là rất cần thiết,
- Xây dựng hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả,
- QL theo kiểu tập quyền là cần thiết,
- XD hệ thống thông tin liên lạc giữa các nhà máy,
- QL theo kiểu tập quyền nên làm cho mỗi nhà máy nhận biết tình
trạng của hệ thống.
+ Quản lý nhu cầu (demand managemnt)

- Xây dựng kế hoạch tiếp thị và bán hàng dựa trên nhu cầu dự
kiến và sản phẩm có sẵn cho từng khu vực,
- Để QL tốt nhu cầu cần phải có ít nhất một số thành phần chủ yếu:
Thông tin thị trường nhạy cảm nên tốt nhất được cung cấp bởi các
nhà phân tích trong từng khu vực,
Truyền thông là thành phần quan trọng góp phần vào thành công
+ Thực hiện đơn hàng (order fulfillment)

- Nên sử dụng hệ thống tập quyền,
- Khách hàng có thể nhận hàng từ các chuỗi cung ứng toàn cầu hiệu
quả tương tự như họ nhận được từ các chuỗi cung ứng địa phương
hoặc trong khu vực.
5. NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG
1. Cấu hình mạng lưới phân phối
2. Kiểm soát hàng tồn kho
3. Nguồn nguyên liệu sản xuất
4. Hợp đồng cung ứng
5. Chiến lược phân phối

5. NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH TRONG QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG
6. Tích hợp chuỗi cung ứng và hợp tác chiến lược
7. Thuê ngoài và chiến lược bù đắp
8. Thiết kế sản phẩm
9. Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định
10. Giá trị khách hàng
11. Chính sách giá thông minh

Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng 75
NỘI DUNG
1. CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU VÀ CÁI NHÌN MỚI VỀ NĂNG
SUẤT
2. NĂNG SUẤT VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
3. ĐO LƯỜNG NĂNG SUẤT, HIỆU SUẤT VÀ HIỆU QUẢ
4. MÔ HÌNH LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM
5. LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM THEO TỌA ĐỘ MỘT CHIỀU VÀ HAI
CHIỀU
6. BÀI TOÁN VẬN TẢI
1. CHUỖI CUNG ỨNG TOÀN CẦU VÀ CÁI NHÌN MỚI VỀ NĂNG SUẤT
Một chiếc Iphone được hình thành như thế nào?
SUẤT
Ngày nay, nhu cầu ngày càng cao của khách hàng buộc các công ty tìm kiếm nguồn
lực bên ngoài quốc gia -> kiếm lợi thế về chi phí lao động, tiếp cận thị trường quốc tế,
giúp phản ứng nhanh với nhu cầu thay đổi, xây dựng nguồn cung đáng tin cậy…
Chi phí lao động trong

1 giờ tại các nước
Source: Bureau of Labor

Statistic, International
Comaprisons of Hourly
Compensation Cost in
Manufacturing 2007,
Washington, DC.: March
26,2009,p.23
SUẤT
Cụ thể tại Mỹ, bắt đầu từ những năm 1980:

-1/5 lượng thành phẩm của U.S được sản xuất tại nước ngoài
-¼ lượng hàng nhập khẩu của U.S là giữa các chi nhánh ở ngoại
nước và công ty mẹ.
-½ các công ty tại Mỹ mở rộng hoạt động tại ngày càng nhiều
quốc gia trên thế giới
-> Chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng trên phạm vi nhiều quốc gia
SUẤT
Mỗi công ty có cách xây dựng chuỗi cung ứng riêng phù hợp với mục tiêu và chiến lược của
họ, nhưng nhìn chung, chúng ta có thể nhận thấy có 4 loại giao diện cơ bản của chuỗi:
1. Hệ thống phân phối quốc tế (international distribution system): nhà máy sản xuất được
đặt ở trong nước nhưng phân phối và tiếp thị thực hiện ở nước ngoài
2. Các nhà cung cấp quốc tế (international suplliers): nguyên liệu thô và linh kiện được
cung cấp từ các công ty nước ngoài. Phần lắp ráp thực hiện trong nước, dôi khi thành
phẩm có thể xuất khẩu
SUẤT
3. Sản xuất ở nước ngoài (offshore manufacturing): sản phẩm có nguồn

gốc và sản xuất tại 1 nước nào đó, sau đó được nhập về kho hàng trong
nước để bán và phân phối
4. Tích hợp đầy đủ cung ứng toàn cầu (fully intergrated global supply
chain): Sản phẩm có nguồn gốc nguyên liệu, sản xuất và phân phối từ nhiều
nước trên thế giới
SUẤT
Các yếu tố ảnh hưởng đến xu hướng toàn cầu hóa:

a) Tác động của thị trường thế giới (global market forces)
+ Áp lực được tạo ra bởi đối thủ cạnh tranh nước ngoài, đồng thời cơ hội
được tạo ra bởi các khách hàng nước ngoài.
+ Đối thủ cạnh tranh nước ngoài tại thị trường nội địa có thể ảnh hưởng
đáng kể đến hoạt động KD.
+ Phần lớn sự tăng trưởng nhu cầu cho các c.ty là từ các thị trường nước
ngoài và từ các thị trường mới.
+ Gia tăng nhu cầu đối với các SP trên toàn thế giới thông qua sự phát triển
thông tin toàn cầu.
SUẤT

a) Tác động của thị trường thế giới (global market forces)
+ Trong một số lĩnh vực, những thị trường đặc thù thường dẫn đầu trong
việc cải tiến công nghệ.
+ Các c.ty buộc phải phát triển và nâng cấp CN và SP  SP này có thể
được sử dụng để mở rộng / duy trì thị trường tại các khu vực khác hoặc khu
vực mà thị trường không có tính cạnh tranh
SUẤT

b) Tác động của công nghệ (technological forces)
+ Liên quan đến loại sản phẩm
+ Nhiều linh kiện và CN sẵn có ở các khu vực, địa điểm khác nhau.
+ Những DN thường sử dụng nguồn lực nhanh chóng và hiệu quả.
+ Cần bố trí địa điểm nghiên cứu, thiết kế, và TB SX gần khu vực SX này.
SUẤT

b) Tác động của công nghệ (technological forces)
+ Thường xuyên phối hợp, cũng như nên đặt thiết bị liên kết gần những đối
tác.
+ Việc định vị địa điểm cho các cơ sở R&D tùy thuộc hai lý do chính:
- Khi chu kỳ SP ngắn, nên định vị các cơ sở NC gần nơi SX.
- Chuyên môn kỹ thuật cụ thể nên sẵn sàng trong khu vực định vị.
SUẤT

c) Tác động của chi phí toàn cầu (global cost forces)
+ Thường ảnh hưởng đến quyết định định vị toàn cầu
+ CP lao động phổ thông giá rẻ sẽ bù đắp gia tăng các chi phí khác liên quan
đến vận hành tại các địa điểm xa.
+ Đôi khi, lao động giá rẻ ủng hộ cho việc SX ở nước ngoài.
+ Một áp lực CP toàn cầu khác trở nên quan trọng hơn đó là: lao động lành
nghề giá rẻ ngày càng thu hút các công ty nước ngoài.
SUẤT

e) Tác động của chính trị và kinh tế (political and economic forces
+ Biến động tỷ giá (exchange rate fluctuation)
+ Hiệp định thương mại khu vực (regional trade agreements)
+ Hệ thống thuế quan (tariff system)
+ Cơ chế bảo hộ thương mại (trade protection mechanisms)
+ Nhiều điều lệ (more subtle regulations):
ー Yêu cầu nội địa hóa (local content requirements)
ー Hạn chế xuất khẩu tự nguyện (voluntary export restrictions)
ー Chính sách mua sắm của chính phủ (gov. procurement policies)
SUẤT
Cùng với những lợi ích đạt được từ chuỗi cung ứng toàn cầu, doanh nghiệp muốn thực hiện
tối ưu hóa năng suất của chuỗi phải đối diện với các vấn đề cơ bản sau:
+ Chuỗi cung ứng là một mạng lưới phức tạp với cơ sở vật chất được phân tán ra nhiều
vùng lãnh thỗ
+ Sự khác biệt về mục tiêu giữa các thành phần trong choỗi cung ứng:
Vd: nhà cung cấp muốn bán nguyên liệu cho nhà sản xuất với số lượng lớn, nhưng nhà sản
xuất không thể sản xuất số lượng lớn do thị hiếu khách hàng luôn thay đổi.
SUẤT
+ Chuỗi cung ứng là hệ thống năng động luôn thay đổi theo thời gian
Vd: khi quyền lực khách hàng tang, họ gây sức ép lên nhà sản xuất và nhà cung cấp để tăng
chất lượng sản phẩm hay hạ giá thành sản phẩm.
+ Hệ thống các tác động đến chỗi luôn thay đổi
Vd: sự biến động theo mùa của nhu cầu khách hàng và chi phí nguyên vật liệu, xu hướng,
quảng cáo và khuyến mãi, chiến lược giá của đối thủ….
Có thể tính được năng suất:

- yếu tố đơn (single –
factor)
- Đa yếu tố (multifactor)
- Dạng tổng quát (total
factor)
Năng lực cốt lõi (Core Competency) là những gì một công ty làm tốt hơn bất
kỳ ai khác.
- Một công ty vững chắc năng lực cốt lõi có thể là dịch vụ đặc biệt, chất lượng cao hơn,
giao hàng nhanh hơn hoặc chi phí thấp hơn.
- Một công ty có thể phấn đấu để trở thành người đầu tiên trên thị trường với các thiết kế
sáng tạo, trong khi một công ty khác có thể cho thành công đến sau nhưng với chất
lượng tốt hơn.
- Dựa trên kinh nghiệm, kiến thức và bí quyết, năng lực cốt lõi thể hiện sự bền vững lợi
thế cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh về chi phí

- Các công ty cạnh tranh về chi phí không ngừng theo đuổi việc loại bỏ sự phung phí.
- Cải thiện năng suất bằng cách ổn định quá trình sản xuất, thắt chặt tiêu chuẩn năng suất
và đầu tư vào tự động hóa.
- Sản xuất và tự động hóa khối lượng lớn có thể hoặc không thể cung cấp giải pháp thay
thế hiệu quả nhất về chi phí.
- Một hệ thống sản xuất tinh gọn cung cấp chi phí thấp thông qua các hoạt động có kỷ
luật.
Năng lực cạnh tranh về tốc độ

- Các tổ chức dịch vụ như McDonald, LensCrafters và Federal Express luôn cạnh tranh về
tốc độ.
- Xây dựng theo đơn đặt hàng sản xuất và chuỗi cung ứng hiệu quả.
Năng lực cạnh tranh về chất lượng

- Hầu hết các công ty tiếp cận cách cạnh trạnh qua chất lượng sản phẩm luôn trong chế độ
phòng thủ hoặc phản ứng;
- Chỉ tiêu chất lượng được đưa ra để giảm thiểu tỷ lệ lỗi hoặc tuân thủ các thông số kỹ
thuật thiết kế. Để cạnh tranh về chất lượng, các công ty phải xem nó như một cơ hội để làm
hài lòng khách hàng, không chỉ là một cách để tránh các vấn đề hoặc giảm bớt
chi phí làm lại.
- Để làm hài lòng khách hàng, trước tiên người ta phải hiểu thái độ và mong đợi của khách
hàng đối với chất lượng
Năng lực cạnh tranh về sự linh hoạt

- Các khả năng sản xuất để đáp ứng với sự thay đổi đã mở ra một cấp độ cạnh tranh mới.
Uyển chuyển đã trở thành một vũ khí cạnh tranh. Nó bao gồm khả năng sản xuất nhiều loại
sản phẩm, để giới thiệu sản phẩm mới và sửa đổi những sản phẩm hiện có một cách nhanh
chóng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
3. ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT, HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
Các chỉ số KPI (Key performance Indicators) hoặc số liệu, đo lường hiệu suất
chuỗi cung ứng chính được sử dụng rộng rãi là vòng quay hàng tồn kho, ngày
tồn kho của nguồn cung và tỷ lệ lấp đầy.
1. Vòng quay hàng tồn kho (inventory turnover):

Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán/ Giá trị tổng
hợp trung bình của hàng tồn kho
2. Số ngày cung ứng (days of supply): Đây là thước đo của

bao nhiêu ngày (hoặc tuần) của hàng tồn kho có sẵn tại bất kỳ thời
điểm nào
Số ngày cung ứng= Giá trị tổng hợp trung bình của hàng tồn
kho/ (Giá vốn hàng bán/365 ngày)
2. Chỉ số lắp đầy (fill rate): tỷ lệ đơn đặt hàng được điền bởi
trung tâm phân phối trong một cụ thể khoảng thời gian
Tỷ lệ lấp đầy cao cho thấy hàng tồn kho đang chuyển từ nhà
cung cấp sang khách hàng với tốc độ nhanh hơn, từ đó giảm
hàng tồn kho tại trung tâm phân phối
Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng:
1. Cơ sở vật chất (facilities): vị trí, khả năng, sự linh hoạt của các csvc
2. Tồn kho (inventory): chính sách tồn kho nguyên vật liệu, thành phẩm- > tồn
kho càng nhiều thì hiệu quả càng giảm.
3. Năng lực vận tải (transportation)
4. Thông tin (information) về lượng hàng tồn, tình trạng csvc, giá cả, khách
hàng…
5. Nguồn cung cấp (sourcing): ảnh hưởng đến sx, vận tải, quản lý thông tin…
6. Giá (pricing) ảnh hưởng đến hành vi và nhu cầu của người mua.
Các quyết định liên quan đến nơi đặt cơ sở kinh doanh hoặc
nhà máy không được đưa ra thường xuyên, nhưng họ có xu
hướng rất quan trọng về khả năng sinh lời của công ty và
khả năng tồn tại lâu dài .
Thành công trong kinh doanh thường là được đặt đúng chỗ
vào đúng thời điểm.
Một số yếu tố mà các công ty đa quốc gia phải xem xét khi
định vị ở nước ngoài bao gồm những điều sau đây:
- Sự ổn định của chính phủ - Tỷ giá hối đoái

- Nguyên liệu sẵn có - Công nghệ có sẵn
- Quy định của chính phủ - Văn hóa
- Số lượng và sự gần gũi của các nhà - Du lịch thương mại
cung cấp
- Khí hậu
- Hệ thống chính trị và kinh tế
- Chuyên môn kỹ thuật
- Hệ thống giao thông và phân phối
- Quy định xuất nhập khẩu, nhiệm vụ,
- Ổn định và tăng trưởng kinh tế
- Quy định thương mại xuyên biên giới
- Chi phí nhân lực và giáo dục
và thuế quan
- Các hiệp định thương mại nhóm
Các yếu tố được xem xét khi lựa chọn một phần của đất nước để xây dựng cơ
sở:
Du lịch thương mại
Lao động (sẵn có, giáo dục, chi phí, Chi phí vận chuyển
Môi trường kinh doanh Khí hậu
và đoàn thể) Chính quyền cộng đồng Cơ sở hạ tầng (ví dụ: đường,
Dịch vụ cộng đồng nước, cống rãnh)
Gần khách hàng Quy định kinh doanh tại địa phương
Gói ưu đãi Chất lượng cuộc sống
Số lượng khách hàng Dịch vụ chính phủ
Quy định của chính phủ Thuế
Chi phí xây dựng / cho thuê Tính khả dụng của các trang web
Quy định môi trường Dịch vụ tài chính
Chi phí đất Gần nhà cung cấp
Nguyên liệu thô Cộng đồng
Phương thức và chất lượng vận chuyển Hệ thống giáo dục
Quyết định vị trí dựa trên nhiều loại thông tin đầu vào khác nhau.
Không có một mô hình hoặc kỹ thuật duy nhất để chọn lựa địa
điểm. Tuy nhiên, một số kỹ thuật có thể giúp tổ chức có thông tin
điểm bắt đầu để so sánh:
Đánh giá yếu tố vị trí: một phương pháp để xác định và đánh giá
vị trí quan trọng các nhân tố qua các trọng số.
VD: Công ty sản xuất Dynaco sẽ xây dựng một nhà máy mới để sản xuất vòng bi (được sử
dụng trong ô tô và xe tải). Nhóm nghiên cứu đã đưa ra các địa điểm cũng như các yếu tố
quan trọng như sau. Họ muốn sử dụng những xếp hạng này để so sánh các địa điểm:
5. LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỂM THEO TỌA ĐỘ MỘT CHIỀU VÀ
HAI CHIỀU
1. Kỹ thuật theo tọa độ một chiều (Center of Gravity technique)
: trung tâm vận chuyển được đặt dựa trên cơ sở trọng số của yếu
tố giao thông và khoản cách
Các tọa độ cho vị trí của cơ sở mới được tính bằng các
công thức sau:
x, y = tọa độ của cơ sở mới tại trọng tâm

xi, yi = tọa độ của cơ sở hiện tại i
Wi = trọng lượng hàng năm được vận chuyển từ cơ sở i
HAI CHIỀU
2. Kỹ thuật tải khoảng cách (load- distance technique): một
phương pháp đánh giá các địa điểm khác nhau dựa trên lượng tải
và khoảng cách
Đối với một vị trí tiềm năng duy nhất, giá trị khoảng cách tải được tính như sau:
LD : giá trị khoảng cách tải

Li: tải trọng được biểu thị bằng trọng lượng, số chuyến đi,
hoặc các đơn vị được vận chuyển từ vị trí đề xuất đến vị
trí i
di : khoảng cách giữa vị trí đề xuất và vị trí i
HAI CHIỀU
HAI CHIỀU
2. Kỹ thuật tải khoảng cách (load- distance technique): một
phương pháp đánh giá các địa điểm khác nhau dựa trên lượng tải
và khoảng cách
Đối với một vị trí tiềm năng duy nhất, giá trị khoảng cách tải được tính như sau:
LD : giá trị khoảng cách tải

Li: tải trọng được biểu thị bằng trọng lượng, số chuyến đi,
hoặc các đơn vị được vận chuyển từ vị trí đề xuất đến vị
trí i
di : khoảng cách giữa vị trí đề xuất và vị trí i
3
1/70
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, CHÚNG TA
CÓ THỂ TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI SAU:
1. Làm cách nào để tăng lƣợng tồn kho của các đại lý
trong giao dich?
2. Làm cách nào để tăng lƣợng hàng bán tại các đại lý?
3. Hợp đồng nên nhƣ thế nào nếu thiếu thông tin dự
báo?
NỘI DUNG
1. HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG ĐỐI VỚI CÁC CHI TIẾT

CHIẾN LƯỢC
2. HỢP ĐỒNG CHO CHUỖI CUNG ỨNG LÀM THEO

ĐƠN HÀNG (MTO) VÀ LÀM ĐỂ DỰ TRỮ (MTS)
3. HỢP ĐỒNG KHI THÔNG TIN KHÔNG CÂN ĐỐI

GIỚI THIỆU
Phù hợp với chiến lƣợc thuê (mua) ngoài ngày càng phát
triển,
Hiện nay, có nhiều nhà sản xuất linh kiện sẵn sàng hợp tác
(OEMs – original equipment manufacturers)  cơ hội lựa
chọn nhà cung cấp (giá, chất lượng, thời gian,…),
Chức năng mua hàng (quan trọng) của hệ thống >< OMEs
 cần xây dựng các bảng ghi nhớ và hợp đồng rõ ràng
(Memo/contracts),
1. HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG ĐỐI VỚI CÁC CHI
TIẾT CHIẾN LƢỢC
Supply Supply Supply
contract contract contract
items, items,
Raw materials,
components components
components
Distibution Retailers/
Suppliers Factories
centers customers
Typical Supply Chain

Hợp đồng cung ứng đối với các chi tiết/linh kiện chiến lƣợc
(strategic components) có thể xem xét theo những thông số
(điều khoản) sau:
- Giá cả, mức sản lƣợng giảm giá,
- Kích thƣớc lô hàng (min >< max),
- Thời gian cung ứng,
- Chất lƣợng sản phẩm, linh kiện,
- Chính sách trả hàng (product return policy),
Hợp đồng cung ứng liên quan đến 2 đối tác bên mua và bên
cung cấp (2 – stage sequential SC),
+ Công việc của bên mua (buyer’s activities)
- Dự báo nhu cầu (càng chính xác càng tốt),
- Xác định kích thƣớc lô hàng (sản lượng đặt hàng) sao cho
có lợi nhất về chi phí,
- Hoạch định mua hàng dựa trên nhu cầu,…
+ Công việc của bên cung cấp (supplier’s activities)
- Đáp ứng các đơn hàng cho bên mua,
- Có thể dùng chính sách đáp ứng theo đơn đặt hàng (MTO),
Ví dụ về SP áo bơi (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu cầu,
nhà SX sản xuất sản phẩm và cấp cho đại lý.
+ Thông tin của đại lý:
- Mùa hè mỗi SP áo bơi bán đƣợc với giá $125 / 1 SP,
- Giá cung cấp từ nhà SX là $80 / 1 SP,
- Hết mùa hè giá chỉ còn lại $20 / 1 SP,
+ Thông tin của nhà sản xuất:
- Chi phí cố định là $100.000,
- Chi phí biến đổi đơn vị $35 / 1 SP.
Ví dụ về SP áo bơi (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu cầu,
nhà SX sản xuất sản phẩm và cấp cho đại lý.
Sản lƣợng tiêu thụ 8000 10000 12000 14000 16000 18000
Xác suất bán hết hàng (%) 11 11 28 22 18 10
+ Thông tin của đại lý:
- Lãi: $45 / 1 SP, lỗ: $60 / 1 SP.
- Nếu đặt hàng 12,000 SP  lợi nhuận TB: $470,700
- Lãi: $45 / 1 SP
- Lợi nhuận: 12,000x45 – 100,000 = $440,000.
1. Quan điểm chia sẻ rủi ro:
- Ngƣời mua (đại lý) chịu hoàn toàn rủi ro khi không bán
đƣợc hàng (tồn kho nhiều hơn sản lƣợng bán ra).
- Ngƣời mua sẽ giới hạn sản lƣợng đặt hàng  rủi ro thiếu
hụt hàng,
- Ngƣời bán (nhà cung cấp) không chịu rủi ro khi không bán
hết hàng,
- Ngƣời bán muốn ngƣời mua đặt hàng càng nhiều càng tốt,
1. Quan điểm chia sẻ rủi ro:
+ Ngƣời bán chấp nhận chia sẻ rủi ro với ngƣời mua:
- Ngƣời mua đặt hàng nhiều hơn
- Giảm thiểu khả năng thiếu hụt hàng,
 Gia tăng lợi nhuận cho cả 2 đối tác
 Hợp đồng cung ứng nên xem xét việc chia sẻ rủi ro này.
2. Hợp đồng cung ứng với điều khoản mua lại (buy-back):
- Ngƣời bán chấp nhận mua lại hàng hóa bị “ế” với mức giá
thỏa thuận trƣớc,
- Ngƣời mua đƣợc khuyến khích đặt hàng nhiều hơn,
- Ngƣời bán chấp nhận gia tăng rủi ro,
 Giảm thiểu khả năng thiếu hụt hàng, gia tăng rủi ro cho
ngƣời bán ( quy định về giá mua lại!!!)
 Loại hợp đồng này có lợi cho cả hai khi ngƣời bán dự
báo chính xác xu hƣớng tiêu thụ tăng hoặc xác suất của nhu
cầu sản lƣợng lớn là lớn!!!
2. Hợp đồng cung ứng với điều khoản mua lại (buy-back):
Xét lại VD trƣớc: giả sử nhà sản xuất đề nghị sẽ mua lại
những sản phẩm không bán đƣợc với giá là $55 / 1 SP.
Đại lý có thể tăng lƣợng đặt hàng lên 14,000 SP.
Lợi nhuận trung bình của đại lý: $513,800 (>< $470,700 ).
Lợi nhuận TB của nhà sản xuất: $471,900 (>< $440,000 ).
Tổng lợi nhuận cả hai đối tác là: $985,700 (>< $910,700).
3. HĐ cung ứng chia sẻ lợi nhuận (revenue-sharing)
- Ngƣời mua chấp nhận chia sẻ lợi nhuận của họ cho ngƣời
bán (tỷ lệ % lợi nhuận đối với mỗi sản phẩm bán được)
- Điều kiện của loại HĐ này là bên mua sẽ đƣợc mua hàng
với giá ƣu đãi (thấp hơn giá bình thường)
- Ngƣời mua đƣợc khuyến khích đặt hàng nhiều hơn,
 Giảm thiểu khả năng thiếu hụt hàng, đôi bên cùng có lợi
khi nhu cầu gia tăng ( quy định về tỷ lệ lợi nhuận!!!)
+ Nhà cung cấp: quy định giá mua, giá bán cho đại lý, chia
lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm tiêu thụ!!!
3. HĐ cung ứng chia sẻ lợi nhuận (revenue-sharing)
Xét lại VD trƣớc: giả sử nhà sản xuất đề nghị giảm giá lô
hàng cho đại lý từ $80 xuống $70 mỗi SP, với điều khoản
đại lý phải chia lại cho nhà SX 15% lợi nhuận thu đƣợc cho
mỗi SP tiêu thụ.
Nếu đại lý tăng lƣợng đặt hàng lên 14,000 SP.
Lợi nhuận trung bình của đại lý: $493,895 (>< $470,700 ).
Lợi nhuận TB của nhà sản xuất: $491,805 (>< $440,000 ).
4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types)
+ HĐ cho phép thay đổi số lƣợng đặt hàng (quantity-
flexibility contracts): HĐ này cho phép ngƣời mua gửi trả
lại hàng hóa không bán đƣợc (hàng ế) với điều kiện không
đƣợc vƣợt quá một mức cho phép và nhận lại đủ tiền (hoặc
trừ vào hợp đồng lần sau)
Ví dụ: Giả sử ngƣời mua đƣợc phép gửi trả hàng không vƣợt quá 10%
(được phép thay đổi số lượng không quá 10%). Nếu ngƣời mua đặt
1000 SP, đƣợc phép gửi trả lại không quá 100SP “ế” và nhận lại đủ
tiền của những SP trả lại
 Ngƣời bán được phép thay đổi sản lượng trong hạn mức cho phép
(10%) mà không vi phạm điều khoản hợp đồng.
+ HĐ tăng chiết khấu theo doanh số (sales-rebate
contracts): HĐ này cho phép ngƣời mua đƣợc hƣởng thêm
huê hồng sau khi tiêu thụ đủ sản lƣợng theo yêu cầu  kích
thích ngƣời mua gia tăng doanh số bán.
Ví dụ: Giả sử ngƣời mua với giá $80/1SP. Tuy nhiên, giá
này chỉ áp dụng cho 1000SP đầu tiên/1 tháng, từ SP thứ
1001 trở lên, mỗi SP ngƣời mua sẽ đƣợc thƣởng $5/1SP từ
ngƣời bán.
 Ngƣời bán tăng sản lƣợng bán (doanh số) có thể họ sẽ
giảm giá bán lẻ để gia tăng sản lƣợng tiêu thụ.
+ Chiến lƣợc tối ƣu chung (global-optimization): về lý
thuyết có thể áp dụng nhiều dạng hợp đồng khác nhau, với
nhiều điều kiện khác nhau  cả hai bên cùng nhận những
khoản lợi nhuận gia tăng, đặc biệt trong trƣờng hợp tổng lợi
nhuận sẽ gia tăng, nhƣng một trong hai bên có thể bị giảm.
Điều này dễ đạt hơn khi cả hai bên kết hợp thành một doanh
nghiệp (hệ thống).
Ví dụ: dịch vụ cho thuê phim, Blockbuster (bên mua) mua
đĩa phim từ Movie studios (bên bán) để làm dịch vụ cho
thuê với giá $3/1 phim, giá mua là $65/1 phim. Với giá đầu
tƣ cao nhƣ thế nên Blockbuster chỉ đáp ứng 80% mức độ
phục vụ (không đáp ứng được 20% khách hàng).
Movie studios đề nghị một hợp đồng chia sẻ lợi nhuận nhƣ
sau: giá bán chỉ $8/1 phim, nhƣng Blockbuster phải chia lợi
nhuận 35 – 40% từ tiền cho thuê phim  Blockbuster nâng
mức đáp ứng lên 100%  HĐ chia sẻ lợi nhuận đƣợc áp
dụng rộng rãi trong các dịch vụ cho thuê phim,…
5. Một số hạn chế (limitations)
Các dạng hợp đồng trên đều có một số hạn chế nhất định
trong thực tế áp dụng.
- HĐ với điều khoản mua lại (buy-back) đòi hỏi bên bán
phải có hệ thống dự trữ hỗ trợ hiệu quả (effective reverse
logistics) gia tăng chi phí vận hành (logistics cost). Ngoài
ra, bên mua có thể sẽ ƣu tiên bán những mặt hàng khác
không có điều khoản mua lại (vì những mặt hàng rủi ro hơn
nếu không bán được!)
5. Một số hạn chế (limitations)
Các dạng hợp đồng trên đều có một số hạn chế nhất định
trong thực tế áp dụng.
- HĐ chia sẻ lợi nhuận (revenue sharing) yêu cầu bên bán
phải có hệ thống giám sát lợi nhuận (doanh số) bên mua 
gia tăng chi phí quản lý và giám sát (administrative cost).
Ngoài ra, bên mua có thể sẽ ƣu tiên bán những mặt hàng
khác không phải chia sẻ lợi nhuận (nếu lợi nhuận đơn vị cao
hơn!)
2. HĐ CHO CCU LÀM THEO ĐƠN HÀNG (MTO)
VÀ LÀM ĐỂ DỰ TRỮ (MTS)
Các dạng HĐ trên bên bán đáp ứng đơn hàng trực tiếp
(make to order – MTO)  trƣờng hợp này thƣờng rủi ro cho
bên mua nhiều hơn,…
Trong thực tế, rất nhiều trƣờng hợp ngƣời bán sẽ SX trƣớc
dự trữ vào kho và đáp ứng đơn hàng từ hệ thống nhà kho
của bên bán (make to stock – MTS), sản phẩm không bán
đƣợc sẽ tồn kho bên bán  trƣờng hợp này thƣờng rủi ro
cho bên bán nhiều hơn,…
Ví dụ về SP áo Jacket (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu
cầu, nhà SX sản xuất sản phẩm và cấp cho đại lý.
+ Thông tin của nhà phân phối (bên mua):
- Mùa đông (T9-T12) bán đƣợc với giá $125 / 1 áo jacket,
(giá bán cho đại lý – bên mua của nhà phân phối)
- Giá cung cấp từ nhà SX là $80 / 1 áo jacket,
+ Thông tin của nhà sản xuất (bên bán – SX trƣớc):
- Chi phí cố định là $100.000 (cho mỗi lô)
- Chi phí biến đổi đơn vị $55 / 1 áo jacket.
- SP không bán đƣợc (tồn kho) giá chỉ còn lại $20 / 1 áo,
Nhà cung cấp (bên mua) sẽ đặt hàng cho nhà SX (bên bán)
vào mùa đông (theo nhu cầu từ các đại lý) nhƣ sau:
Sản lƣợng tiêu thụ 8000 10000 12000 14000 16000 18000
Xác suất bán hết hàng (%) 11 11 28 22 18 10
- Lãi: $25 / 1 SP, lỗ: $35 / 1 SP.
- Nếu nhà PP đặt hàng 12,000 SP  lợi nhuận: $160,400.
+ Thông tin của nhà phân phối:
- Lãi: $45 / 1 SP
- Lợi nhuận TB: $510,300
+ Hợp đồng cung ứng với điều khoản mua lại (buy-back):
Xét lại VD trƣớc: nếu nhà phân phối (bên mua) đề nghị sẽ
trả cho mỗi SP tồn kho của nhà SX là $18 / 1 áo jacket.
Mức lỗ cho mỗi SP không bán đƣợc cho nhà phân phối là 55
– 20 – 18 = $17,  nhà SX có thể tăng lƣợng SX lên 14,000
áo jacket.
Lợi nhuận TB của nhà CC: $525,420 (>< $510,300).
Lợi nhuận TB của nhà sản xuất: $180,280 (>< $160,400).
+ HĐ cung ứng chia sẻ chi phí (cost-sharing)
Yêu cầu nhà SX phải chia sẻ thông tin về chi phí sản xuất
với nhà PP.
Thƣờng thì nhà PP sẽ mua một (hoặc một vài) chi tiết theo
yêu cầu SX của nhà SX, nhƣ vậy nhà PP sẽ chi trả cho tất cả
các chi tiết, kể cả các chi tiết mà nhà PP không đặt hàng!!!
 Khuyến khích nhà SX tăng sản lƣợng sản xuất lên.
+ HĐ cung ứng chia sẻ chi phí (cost-sharing)
Xét lại VD trƣớc: giả sử nhà PP đề nghị giảm giá lô hàng từ
$80 xuống $62 mỗi SP, với điều khoản nhà PP sẽ chịu 33%
chi phí SX đối với mỗi lô hàng cho nhà SX.
Nếu nhà SX tăng lƣợng SX lên 14,000 SP.
Lợi nhuận TB của nhà PP: $523,320 (>< $510,300).
Lợi nhuận TB của nhà sản xuất: $182,380 (>< $160,400).
+ Chiến lƣợc tối ƣu chung (global-optimization)
Trong trƣờng hợp xét nhà SX và nhà cung cấp là một khối,
ngƣời ta quan tâm đến tổng lợi nhuận (giá bán không có
nghĩa trong trường hợp này vì là giá nội bộ).
Thông tin của hệ thống: lợi nhuận $70 (= 125 – 55), lỗ $35
(= 55 – 20)  muốn cung cấp nhiều hơn nhu cầu trung bình
cho đại lý (khách hàng của hệ thống).
Số lƣợng tối ƣu là 14,000 áo jacket
Tổng lợi nhuận của hệ thống (cả hai đối tác): $705,700
3. HĐ KHI THÔNG TIN KHÔNG CÂN ĐỐI
+ Với những nội dung trƣớc, chúng ta mặc định bên bán và
bên mua chia sẻ thông tin dự báo  điều này có thể không
hoàn toàn đúng trên thực tế.
+ Ngoài ra, trƣờng hợp ngƣời mua đứng cửa giữa (là bên
bán của một HĐ và bên mua của một HĐ khác)
Ví dụ: Ericsson bán TB mạng viễn thông cho AT&T, nhƣng
Ericsson lại mua một số chi tiết để SX từ Flextronics  nếu
Ericsson dự báo lạc quan sẽ gây khó khăn cho Flextronics!
+ Thực tế thì bên mua thƣờng dự báo lạc quan  gia tăng
nhu cầu trên hệ thống.
+ Xây dựng HĐ cung ứng dựa trên những thông tin của đối
tác có thể tin tƣởng đƣợc, hay nói cách khác là hạn chế dự
báo quá lạc quan của bên mua (ví dụ Ericsson)!
 Chúng ta có thể phải xây dựng HĐ cung ứng mà thiếu
thông tin / thông tin dự báo không tin cậy từ đối tác (thông
tin không cân đối – asymmetric information)
1. HĐ theo mức sản lƣợng đặt trƣớc (capacity reservation)

- Bên mua phải trả trƣớc cho một mức sản lƣợng sản xuất
nhất định (certain level of capacity) đối với bên bán,
- Giá của từng mức này sẽ đƣợc bên bán cung cấp,
- Bên mua phải quyết định mức đặt hàng cụ thể (có trách
nhiệm với việc dự báo)  dự báo chính xác hơn!!!
Ví dụ: Ericsson phải cẩn thận hơn khi đặt hàng cho
Flextronics, mỗi một mức sản lƣợng sản xuất của
Flextronics mà Ericsson chọn có một chi phí nhất định, và
Flextronics không chịu trách nhiệm hàng thừa!!!
2. HĐ mua trƣớc (advance purchase)

- Bên bán sẽ đƣa ra mức giá hấp dẫn cho bên mua nếu đặt
hàng trƣớc, mức giá sẽ thay đổi (tăng) đối với nhu cầu đặt
hàng thêm của bên mua.
- Tƣơng tự nhƣ HĐ trƣớc, bên mua phải quyết định mức
mua trƣớc cụ thể (có trách nhiệm với việc dự báo), nếu mua
dƣ sẽ tốn chi phí hàng thừa, nếu mua thiếu sẽ chịu chi phí
gia tăng (giá mới)  dự báo chính xác hơn!!!.
 Cả hai loại HĐ đều khuyến khích ngƣời mua dự báo
chính xác hơn đối với nhu cầu thật sự của từng loại mặt
hàng.
HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG
Đối với SP thƣờng (non-strategic components) là một nhóm

SP / chi tiết ít quan trọng, có một số đặc điểm sau:
- Đa dạng (nhiều) nhà cung cấp có thể đáp ứng nhu cầu,
- Giá quyết định bởi điều kiện thị trƣờng,
- Bên mua nhất thiết lựa chọn nhà cung cấp và có thể thay
đổi khi cần,
- Xu hƣớng hiện nay là HĐ với những điều khoản linh hoạt:
đƣa ra nhiều mức giá, nhiều lựa chọn khi thiếu hụt hàng,…
- Một số rủi ro: tồn kho, thiếu hụt hàng, tài chính (giá thay
đổi trên thị trƣờng)
1. HĐ dài hạn / cố định (long-term / fixed-commitment)

HĐ với những điều khoản cố định về sản lƣợng cung cấp tại
những thời điểm định trƣớc ở tƣơng lai,
Giá cả và sản lƣợng cũng đƣợc thống nhất trƣớc,
Bên mua ít bị ảnh hƣởng bởi rủi ro về tài chính, nhƣng có
thể chịu rủi ro về tồn kho do: nhu cầu có thể thay đổi, khó
thay đổi sản lƣợng đặt hàng vì ràng buộc HĐ.
2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option)

HĐ bên mua sẽ trả trƣớc một tỷ lệ nhỏ sản lƣợng đặt hàng
theo giá định trƣớc (để ưu đãi về giá), bên bán sẽ ƣu tiên
nguồn lực để đảm bảo cung cấp đủ sản lƣợng đặt hàng cho
bên mua,
Nếu bên mua không thực hiện tiếp hợp đồng, coi nhƣ phần
trả trƣớc sẽ bị mất.
Bên mua có thể mua bất kỳ mức sản lƣợng nào theo những
mức sản lƣợng thỏa thuận trƣớc (khi ký HĐ): trả giá cao
hơn, tổng chi phí trong HĐ này thƣờng cao hơn HĐ dài hạn.
2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option)

Bên mua chủ động điều chỉnh lƣợng nhận hàng thực tế cho
phù hợp với nhu cầu thực  giảm lƣợng tồn kho, giảm rủi
ro trong tồn kho.
Bên bán sẽ chịu rủi ro hơn ảnh hƣởng bởi nhu cầu của bên
mua.
HĐ loại này chia sẻ rủi ro giữa 2 đối tác (tài chính từ bên
bán  bên mua, và tồn kho thì ngược lại), mức sản lƣợng
đặt hàng (tự do hơn do không bị ràng buộc trả trƣớc) đƣợc
xác định khi HĐ đƣợc ký.
3. HĐ thanh toán ngay (spot purchase)

Bên mua chủ động mua sản lƣợng nhỏ và thanh toán ngay
 cơ hội tìm kiếm nhà cung cấp khác trên thị trƣờng tự do.
Bên mua có lựa chọn những nhà cung cấp khác nhau trên
mạng (e-markets) / hoặc trên thị trƣờng tự do truyền thống
 khuyến khích cạnh tranh giá (giảm) giữa các nhà cung
cấp.
HĐ loại này sẽ giảm rủi ro cho bên mua, tuy nhiên chỉ áp
dụng đƣợc với những SP/chi tiết sẵn có trên thị trƣờng hoặc
có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn.
4. Lựa chọn tập HĐ (portfolio contract)

Cùng một thời điểm, bên mua chủ động ký nhiều loại HĐ
khác nhau  có lợi nhất về lợi nhuận và tối thiểu rủi ro về
tồn kho và thiếu hụt hàng.
Những HĐ này tƣơng ứng với nhiều mức sản lƣợng đặt
hàng và nhiều mức giá  bên mua giảm thiểu rủi ro tồn
kho, thiếu hụt hàng, và giá tăng.
Với những sản phẩm mua trực tiếp trên thị trƣờng  gia
tăng rủi ro về tồn kho cho nhà cung cấp.

Việc lựa chọn tỷ lệ SP cho từng loại HĐ tƣơng ứng là quyết
định của bên mua.
- Bao nhiêu (%) ký HĐ dài hạn (base commitment level)
- Bao nhiêu (%) ký HĐ theo nhiều mức sản lƣợng (option
level)
- Bao nhiêu (%) ký HĐ thanh toán ngay khi nhu cầu gia tăng
(nhà cung cấp thiếu hàng) (spot market)

Ví dụ: Công ty Hewlett-packard (HP) quyết định mua linh
kiện điện tử và bộ nhớ theo tập HĐ nhƣ sau:
- 50% sản lƣợng theo HĐ dài hạn,
- 35% sản lƣợng theo HĐ linh động (lựa chọn),
- Còn lại mua trên thị trƣờng tự do (spot market) khi nhu cầu
tăng,
Việc lựa chọn tỷ lệ trong tập HĐ dựa trên việc cân nhắc
mức độ rủi ro giá tăng, rủi ro tồn kho, rủi ro thiếu hụt hàng.
41
Chương 3
MÔ HÌNH TỒN KHO

& DỰ TRỮ AN TOÀN
(Inventory models & Safety stocks)
NỘI DUNG
1. Tổng quan
2. Mô hình tồn kho
3. Lượng dự trữ an toàn
4. Điểm tái đặt hàng
5. Xác định mức tồn kho theo điểm tái đặt hàng
6. Xác định mức tồn kho theo thời gian cung ứng
1. Tổng quan
Hàng tồn kho cho SX: hàng hóa được bảo quản
trong kho nhằm đáp ứng nhu cầu cho SX hay
cho khách hàng.
+ Trả lời được 2 câu hỏi:
 Lượng đặt hàng là bao nhiêu mỗi lần đặt
hàng?
(chi phí tồn kho là ít nhất)
 Khi nào thì tiến hành đặt hàng?
(lúc nào đặt hàng, và bao lâu thì tái đặt hàng)
1. Tổng quan
1.1. Các loại hàng tồn kho:

a. Tồn kho nguyên vật liệu
Dự trữ NVL đầu vào (thường được cung cấp từ nhà thầu
phụ ví dụ: hóa chất, cao su, vải…)
 Quản lý: Bộ phận Vật tư.
b. Tồn kho bán thành phẩm
Kho trung gian, dự trữ BTF dùng cho khâu SX tiếp theo
(được cung cấp từ các bộ phận trong nội bộ nhà máy ví
dụ: quai, đế,…)
 Quản lý: Bộ phận Sản xuất.
1. Tổng quan
1.1. Các loại hàng tồn kho:

c. Tồn kho thành phẩm
Dữ trữ TF để cung cấp cho khách hàng (ví dụ: dép
thành phẩm, tấm đế cung cấp cho các công ty khác,…)
 Quản lý: Bộ phận bán hàng, Tiếp thị.
d. Tồn kho các mặt hàng linh tinh khác
Dự trữ các công cụ phục vụ cho quá trình SX,…
 Quản lý: Bộ phận Kỹ thuật, Bảo trì.
1. Tổng quan
1.2. Chức năng của tồn kho:

a. Duy trì sự độc lập của các công đoạn
(giảm bớt sự lệ thuộc giữa khâu trước và khâu
sau, khắc phục được sự trì hoãn của các khâu
do sự cố…)
b. Đáp ứng sự thay đổi nhu cầu SX
(khi nhu cầu thay đổi thì đủ thời gian cho các
khâu điều chỉnh tốc độ SX phù hợp…)
1. Tổng quan
1.2. Chức năng của tồn kho:

c. Tạo sự linh hoạt cho điều độ SX
(không bị động trong quá trình lập điều độ SX
do có hàng dự trữ sẵn sàng…)
d. Tạo an toàn khi thay đổi th/g cung ứng NVL
(đủ NVL phục vụ cho SX khi nhà thầu phụ cung
cấp trễ, hoặc khâu trước bị sự cố,…)
1. Tổng quan
1.3. Chi phí tồn kho:
a. Chi phí vốn (Capital cost)
(chi phí cho việc mua hàng tồn kho)
b. Chi phí tồn trữ (Holding cost)
(chi phí bảo quản, lưu trữ hàng trong kho)
c. Chi phí đặt hàng (Ordering cost)
(cho phí cho việc phát đơn đặt hàng)
d. Chi phí do thiếu hụt (Shortage cost)
(chi phí phải bồi hoàn do không đủ hàng cung
cấp cho khách hàng khi đã nhận hợp đồng)
1. Tổng quan
1.4. Hệ thống kiểm soát tồn kho:
1. Hệ thống KS liên tục 1. Hệ thống KS định kỳ

Lượng đặt hàng cố định Lượng đặt hàng thay đổi
Mức dự trữ tồn kho thấp Mức dự trữ cao hơn
Chi phí phục vụ giám sát Chi phí phục vụ giám sát
cao thấp hơn
2.1. Mô hình tối ưu cơ bản (EOQ):
Mức
tồn kho Độ dốc = -d
Hàng TK đang
Q được sử dụng
Q/2
Tái cung cấp
0 Thời gian
T T T
Chu kỳ đặt hàng theo mô hình EOQ

Chi phí hàng năm, ($)
Độ dốc =0
Tổng chi
Phí tồn trữ
Tổng chi phí
tối thiểu
Phí đặt hàng
Q* Lượng đặt hàng, Q

Chi phí theo mô hình EOQ
Một số giả thiết:
a. Nhu cầu là liên tục với cùng một mức tỷ lệ.
b. Quá trình cũng liên tục
c. Không có ràng buộc về số lượng đặt hàng, sức chứa kho bãi,
nguồn vốn…
d. Lượng đặt hàng Q chỉ nhận một lần cho mỗi lần đặt hàng.
e. Tất cả chi phí không đổi.
f. Không cho phép hụt hàng.
g. Không được giảm giá trên lượng đặt hàng.
Một số ký hiệu:
- p: giá mua đơn vị (đồng/đơn vị)
- D: nhu cầu hàng năm (đơn vị/năm)
- H (Ch): chi phí tồn trữ đơn vị (đồng/đơn
vị/năm)
- S (Co): chi phí đặt hàng (đồng/đơn hàng)
- Q: số lượng đặt hàng (đơn vị/đơn hàng)
- TC: tổng chi phí (đồng/năm)
Ví dụ
C.ty có nhu cầu sử dụng 80.000 kiện hàng mỗi
năm. Với các chi phí sau đây:
(giá đơn vị) p = $0.40 / kiện hàng
(phí tồn kho đơn vị) H = $0.10 / kiện hàng /
năm
(phí đặt hàng) S = $80 / lần đặt
Biết C.ty làm việc 220 ngày trong 1 năm.
Giải: Số lượng đặt hàng tối ưu/ lần đặt hàng
2SD (2)(80)(80.000)
Q*    11314 Kiện hàng
H 0.1
Số đơn hàng/ năm (Số lần đặt hàng/ năm)

D 80.000
N  # 7, 07 Lần đặt hàng
Q * 11.314
Thời gian giữa hai lần đặt hàng
220
T   27, 5 ngày
8
Tổng chi phí hàng tồn kho:
SD HQ *
TC    pD  $33.131, 4
Q* 2
2.2. Mô hình theo sản lượng SX (POQ):
Mức
tồn kho Độ dốc = (p – d)
Q
Độ dốc = (– d)
Imax
0
Tc Tp Thời gian
T
Chu kỳ đặt hàng theo mô hình POQ
- Thay đổi giả thiết d trong mô hình EOQ:
 d’ hàng được cấp liên tục từ khi đặt hàng
cho đến khi lượng hàng tích lũy đạt đến sản
lượng Q đặt hàng.
 T = Q/d (ngày). Nếu Tp: th/gian SX Q đơn vị
 Tp = Q/p.
Tc: th/gian mà không có SF nào được SX
 T c + Tp = T
Mức tồn kho tối đa theo POQ là:
 pd 
I max  Q 
 p 
Sản lượng tối ưu theo POQ là:
2SD p
Q*  x
H pd
Ví dụ
Nhu cầu hàng năm: D = 40.000 thú nhồi bông
Mức độ cấp trung bình: p = 2.000 đvsp/ngày.
Chi phí đặt hàng: S = 350 USD/ lần.
Công ty hoạt động: 200 ngày/năm.
Chi phí sản xuất: 0.9 USD/ đơn vị sp
Chi phí tồn trữ (HxImax/2) = 20% chi phí SX
Giải
Mức nhu cầu/ngày (d) = D/200 = 40.000/200
= 200 đvsp/ngày
Lượng đặt hàng tối ưu:
2SD p 2($350)(40.000) 2000

Q*  x  x  13.146
H pd (0.2)($0.9) 2000  200
Số lần cấp trong năm
D 40.000
n   3 Lần
Q * 13.146
Mức tồn kho lớn nhất là
 pd 
I max  Q   11.831
 p 
Thời gian không cấp thêm
I max 11831
Tc    59,16 ngày
d 200
Thời gian có cấp thêm
Q 13.146
Tp    6,57 ngày
p 2.000
Khoảng thời gian giữa 2 lần cấp
T = Tc + Tp = 59.16 + 6.57 = 65.73 ngày
Phần trăm thời gian tiêu thụ thực tế
Tc 59,16
  0.90  90%thời gian
T 65, 73
Lượng dự trữ an toàn phụ thuộc rất nhiều vào

3 yếu tố chính sau:
- độ biến động của nhu cầu,
- độ tin cậy của cung ứng,
- độ độc lập của công tác vận tải,
Ghi nhận và thống kê dữ liệu hoạt động trong
quá khứ  để kiểm soát các yếu tố trên.
Lý do để dự trữ an toàn
- Cung ứng trễ,
- Vận chuyển không kịp tiến độ,
- Thông tin sai lệch,
- Nguồn lực/dịch vụ hỗ trợ chậm trễ,
- Sự gia tăng sản xuất
Lý do để dự trữ an toàn
Mức Độ dốc = -d
tồn kho
Q
Tái cung cấp
SS
0 Thời gian
4. Điểm tái đặt hàng ROP
Đảm bảo lượng hàng nhận đúng lúc.
Mức Độ dốc = -d
tồn kho
Q
R Tái cung cấp
SS
L
0 Thời gian
1. Điểm tái đặt hàng (ROP) theo nhu cầu (d)
và thời gian giao hàng (L) ổn định
ROP = L x d
Ví dụ: nhu cầu hàng ngày của nguyên vật liệu
B11 là 200 đơn vị, thời gian giao hàng từ nhà
cung cấp là 4 ngày. Xác định ROP?
ROP = 4 (ngày) x 200 (đơn vị) = 800 (đơn vị)
Đặt hàng nguyên vật liệu B11 khi mức tồn kho
còn 800 đơn vị.
và thời gian giao hàng (L) thay đổi
Khi đó điểm tái đặt hàng ROP được xác định
theo công thức tổng quát như sau:
ROP = (nhu cầu trung bình trong khoảng thời
gian đặt hàng) + lượng dự trữ an toàn
Hay ROP = dTB + SS
Ví dụ: nhu cầu trung bình trong khoảng thời
gian đặt hàng là 200 đơn vị, lượng dự trữ an
toàn là 30 đơn vị  ROP = 230 đơn vị.
a. Khi lượng dự trữ an toàn phụ thuộc vào mức
độ phục vụ (giả thiết mức độ phục vụ tuân theo phân bố chuẩn)
ROP = dTB + z x σδ(LT)
Trong đó: z: giá trị độ lệch tra theo phân bố
chuẩn chuẩn hóa
σδ(LT): độ lệch chuẩn của nhu cầu trong thời
gian đặt hàng
Ví dụ: nhu cầu trung bình trong suốt thời gian
đặt hàng của B11 là 500 Kg, với độ lệch chuẩn
tương ứng là 30 Kg, mức độ thiếu hụt hàng
chấp nhận được không quá 3%. Hãy xác định:
- Giá trị z, lượng dự trữ an toàn,
- ROP
Hướng dẫn: mức độ phục vụ 97%, tra bảng ta có z =
1.88,  SS = z x σδ(LT) = 1.88x30 = 56.4 Kg
ROP = dTB + z x σδ(LT) = 500 + 56.4 = 556.4 Kg
b. Khi cả nhu cầu và thời gian đặt hàng thay
đổi (giả thiết mức độ phục vụ tuân theo phân bố chuẩn)
2
ROP  d  LT  z LT  d  LT
2 2
d
Trong đó:
d Nhu cầu trung bình
LT Thời gian đặt hàng trung bình

2
  (LT)  LT  d  LT
2
d
2
Độ lệch chuẩn của nhu cầu & thời gian đặt hàng
b1. Khi chỉ có nhu cầu thay đổi (giả thiết mức độ phục
vụ tuân theo phân bố chuẩn)
ROP  d  LT  z d LT
b2. Khi chỉ có thời gian đặt hàng thay đổi (giả
thiết mức độ phục vụ tuân theo phân bố chuẩn)
ROP  d  LT  zd LT
b1. Khi chỉ có nhu cầu thay đổi (giả thiết mức độ phục
vụ tuân theo phân bố chuẩn)
b2. Khi chỉ có thời gian đặt hàng thay đổi (giả
thiết mức độ phục vụ tuân theo phân bố chuẩn)
ROP  d  LT  zd LT
Ví dụ: Một nhà hàng trung bình sử dụng 50 chai hương liệu trong
chế biến thực phẩm, có độ lệch chuẩn là 3 chai, người quản lý không
muốn thiếu hụt hương liệu này quá 10% trong khoảng thời gian đặt
hàng là 2 tuần. Giả thiết mức độ phục vụ tuân theo phân bố chuẩn.
Hỏi:
a. Công thức nào được sử dụng trong trường hợp này, tại sao ?
b. Xác định giá trị z ?
c. Xác định giá trị ROP ?
Tóm tắt: Thời gian đặt hàng LT = 2 tuần.
Thiếu hụt hàng 10%  mức độ phục vụ: (1 – 10%) = 90%.
d  50 chai  d  3 chai
Chỉ có nhu cầu thay đổi, sử dụng công thức b1.
Mức độ phục vụ 90%  S = 0.9 từ bảng tra  z = 1.28
ROP  50  2  1.28  3  2
ROP = 50 x 2 + 1.28 x 3 x 1.414 = 100 + 5.43 = 105.43 # 106 chai.
Bài tập: Một cửa hàng đang xem xét chính sách đặt hàng sản phẩm
cây Noel cho mùa giáng sinh. Nhu cầu trung bình hàng ngày là 30
cây Noel, có độ lệch chuẩn là 4 cây. Người chủ cửa hàng nói rằng
mức độ phục vụ của cửa hàng lên đến 98%, ứng với khoảng thời gian
đặt hàng là 3 ngày. Giả thiết mức độ phục vụ tuân theo phân bố
chuẩn. Hỏi:
d. Giả sử nhu cầu trung bình hàng ngày 30 cây Noel là không đổi,
nhưng thời gian đặt hàng có độ lệch là 1 ngày, xác định giá trị ROP?
QUẢN TRỊ TỒN KHO
VÀ CHIA SẺ RỦI RO
1/38
NỘI DUNG
1. VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ TỒN KHO

2. PHÂN LOẠI HÀNG TỒN KHO THEO ABC
3. MÔ HÌNH TỒN KHO VÀ ĐIỂM TÁI ĐẶT HÀNG
4. HIỆU ỨNG LỢI THẾ TỒN KHO – RISK POOLING
5. QUẢN LÝ HÀNG HÓA THỰC TẾ
1. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TỒN KHO
+ Nắm được tầm quan trọng của công việc quản lý và vận
hành hệ thống kho.
+ Nắm bắt nhu cầu hàng hóa và hoạch định mức tồn kho
tương ứng trong hệ thống.
+ Biết được vai trò, trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn của
người làm công tác trong kho.
+ Xác định rõ mối quan hệ (hỗ trợ) với các bộ phận khác
trong hệ thống đang vận hành.
Giám đốc Sản Xuất GĐ Kinh Doanh
Cung Ứng Sản Xuất Kinh Doanh
Nhà Nguyên Phân xưởng Thành Khách

cung
vật liệu sản xuất phẩm hàng
cấp
Sơ đồ 1: Tổng quan về hoạt động và các chức năng (sản xuất)

Khách hàng:
Tồn kho Tồn kho
Cung ứng
Chi phí bảo

quản
Chi phí sản Chi phí vận Chi phí vận
xuất / mua chuyển Chi phí chuyển
bảo quản
 Được xem xét như là “phần đệm” trong vận hành của
toàn hệ thống;
 Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu cho SX;
 Đảm bảo cung cấp Sản phẩm cho khách hàng (theo mức
độ phục vụ);
 Đảm bảo lượng hàng dự trữ cần thiết theo yêu cầu của
vận hành/kinh doanh.
 Điều tiết kế hoạch SX / đáp ứng đơn hàng;

+ Các mối quan hệ hỗ trợ
 Quan hệ “mật thiết” với Cung ứng thông qua kế hoạch
nhập hàng;
 Biết rõ NCC tương ứng với từng mặt hàng
 Biết rõ “Nhà thầu phụ” ứng với từng mặt hàng
 Quan hệ “mật thiết” với Sản xuất thông qua kế hoạch
xuất NVL
 Quan hệ “mật thiết” với Kinh doanh thông qua kế hoạch
xuất hàng
Vai trò kho bãi rất quan trọng

Liên quan đến nhiều phòng ban trong DN
Kiểm soát tồn kho trong DN: Kiểm Soát TK đáp ứng
nhu cầu (từ mua NVL, SX, vận chuyển, đến đáp ứng nhu
cầu…)
 Kiểm Soát tốt: giải quyết bài toán mức tồn kho với việc
đáp ứng nhu cầu (inventory control keeps balancing confliting requirements)
 Có thể chấp nhận mức tồn kho cao ứng với mức đáp ứng
cao (do not confuse high stock with good availability)
Vốn lưu động tăng giảm theo mức tồn kho (thay đổi
khoản phải thu, khoản phải trả, lượng hàng tồn kho)
2. PHÂN LOẠI HÀNG HÓA THEO ABC
2.1 Nguyên tắc Pareto hàng tồn kho:

+ Hàng hóa đa dạng chủng loại
+ Nhóm SP giá trị cao, nhóm SP giá trị thấp,
 Kiểm soát tốn thời gian, và chi phí,…
 Kiểm soát có chọn lọc, tập trung vào nhóm SP có giá trị
cao
 Nguyên tắc cơ bản của Paréto (Paréto’s law) luật 80 /
20: 20% SP đóng góp 80% giá trị chung!
100%
90%
80%
70%
Mức ảnh hưởng
60%
50%
Paréto
40%
30%
20%
Luật “80/20”
10%
0%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Mức sản lượng
2.1 Nguyên tắc Pareto hàng tồn kho:

+ theo Paréto:
- Kiểm soát chặt chẽ HH có giá trị cao (80%)
- Kiểm soát định kỳ đối với HH có giá trị thấp (20%)
 KS những HH quan trọng theo mục tiêu tồn kho
Ví dụ: Một kho hàng chứa loại SP khác nhau với tổng giá trị
$800.000. Theo thống kê trong đó có 2.400 loại SP có giá trị
$640.000 [trong đó 600 loại SP (5%) trị giá $440.000 (55%)], phần
còn lại 9.600 loại SP chỉ có giá trị $160.000.
Loại sản phẩm Tổng giá trị
12.000 $800.000
2.400 $640.000 – 80%
600 – 5% $440.000 – 55%

1800 – 15% $200.000 – 25%
9.600 $160.000 – 20%

2.2 Phân loại hàng hóa theo ABC:

Theo nguyên tắc Paréto  phân biệt HH theo luật 80/20.
Tuy nhiên, HH chậm xoay vòng có thể có giá trị lớn trong
HH tồn kho  không phù hợp.
 Chi phí trung bình hàng năm của HH:
CPi = (nhu cầu hàng năm)i x (chi phí đơn vị)i.
 Dùng giá trị CP để phân loại HH  ABC.

Phân loại ABC như sau:
1. Loại A: chiếm 10% HH, 65% tổng giá trị HH
2. Loại B: chiếm 20% HH, 25% tổng giá trị HH
3. Loại C: chiếm 70% HH, 10% tổng giá trị HH
100%
90%
80%
70%
Mức ảnh hưởng
60%
50% C
40%
30%
B Phân loại ABC.
20%
10% A
0%
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Mức sản lượng

Mục tiêu của ABC không những xác định mức dịch vụ
tương ứng, mà còn cách thức kiểm soát HH của từng loại.
1. Loại A: chủng loại ít, kiểm soát chặt chẽ
2. Loại B: chủng loại vừa phải, mức độ KS vừa phải, có
thể sử dụng software để QL
3. Loại C: chủng loại nhiều, nhưng giá trị nhỏ, KS đơn
giản / định kỳ
Phân loại Chính sách Phương pháp

A Kiểm soát chặt chẽ Giám sát thường xuyên
Ít chủng loại Phân công trách nhiệm Ghi nhận chính xác
Giá trị lớn KS Chú ý dự báo
KS lượng tồn kho an toàn Giữ mức dịch vụ cao
B KS theo Lean Xác định kỹ lượng tồn
Chủng loại quan trọng KS nhanh, cổ điển kho
Giá trị vừa phải Mức KS chấp nhận được Software để KS
C KS tối thiểu Đơn giản
Chủng loại đa số Đặt hàng lô lớn (có thể Tránh thiếu hụt/thừa HH
Giá trị nhỏ được) Đặt hàng không thường
xuyên
Sản Nhu cầu Chi phí Giá trị Tỷ lệ Xếp
phẩm hàng năm đơn vị theo giá trị (%) hạng
A12 21 7 147 2,1 5

B23 105 11 1155 16,3 2
C34 2 15 30 0,4 10
D45 50 5 250 3,5 4
E56 9 14 126 1,8 6
F67 394 12 4728 66,6 1
G78 5 8 40 0,6 9
H89 500 1 500 7,0 3
I90 11 4 44 0,6 8
J01 3 25 75 1,1 7
Tổng 7095 100
Sản Giá trị Tỷ lệ Tỷ lệ Phân loại Xếp hạng

phẩm theo giá trị (%) tích lũy
F67 4728 66,6 66,6 A 1
B23 1155 16,3 82,9 B 2
H89 500 7,0 89,9 B 3
D45 250 3,5 93,4 C 4
A12 147 2,1 95,5 C 5
E56 126 1,8 97,3 C 6
J01 75 1,1 98,4 C 7
I90 44 0,6 99,0 C 8
G78 40 0,6 99,6 C 9
C34 30 0,4 100,0 C 10
Phân loại Tỷ lệ % theo Tỷ lệ % theo Giá trị từng loại

sản phẩm giá trị
A 10,0 66,6 4728

B 20,0 23,3 1655
C 70,0 10,1 712
Tổng 100,0 100,0 7095
+ Giảm thời gian (saving time):

Sử dụng Paréto, và ABC giúp cân đối hàng tồn kho, mức
độ sẵn sàng của HH, và nguồn lực bị giới hạn đối với từng
loại sản phẩm
 Kiểm soát HH tồn kho có trọng điểm hơn
 Giảm thời gian và nguồn lực, vẫn duy trì được hiệu quả
công tác quản lý hàng tồn kho
+ Sử dụng ABC trong thực tế:

Tiết kiệm thời gian, nguồn lực, và giảm khối lượng công việc cho
nhân viên làm việc trong khu vực kho, vận dụng ABC theo tầm quan
trọng của HH:
1. Chú ý nhóm sản phẩm loại A
2. Giảm việc KS đối với nhóm SP loại D
3. Giảm việc KS đối với nhóm SP chậm quay vòng O
4. Những HH không ảnh hưởng đến việc SX, vận hành
5. Những HH thuộc diện không xem xét tồn kho
1. Nhóm sản phẩm loại A

Do yêu cầu KS thường xuyên (hàng ngày hoặc trong tuần)
 không nên xem xét nhóm HH loại A quá nhiều chủng
loại (#300 loại)
2. Giảm KS nhóm sản phẩm loại D (dumped class)

Nhóm HH chiếm số lượng nhưng đóng góp rất nhỏ về giá
trị  ABCD
Phân loại Tỷ lệ % Tỷ lệ %
theo sản lượng theo giá trị (doanh số)
A 5 45
B 10 30
C 35 22
D 50 3
3. Nhóm sản phẩm chậm quay vòng- loại O (non-movers)

Nhóm HH chậm quay vòng (nhu cầu rất nhỏ, hết vòng đời,
lạc hậu,…)  giảm tồn kho và giảm lượng đặt hàng.
4. Nhóm sản phẩm không ảnh hưởng đến SX - loại F

(fixed classification)
Những HH không tham gia vào quá trình SX ra sản phẩm,
được xếp vào nhóm cố định (quần áo đồng phục, dụng cụ,
dao cắt, đồ gá,…)
5. Nhóm sản phẩm không xem xét tồn kho -loại Z (non-
stock items)
Nhóm HH thuộc nhóm nhu cầu ngẫu nhiên, tùy thuộc vào
chính sách tồn kho hoặc điều kiện thị trường.
Khách hàng không coi nhóm HH được đáp ứng từ kho, khi có
nhu cầu loại HH này thì phụ thuộc vào thời gian cấp của nhà
cung cấp (vì HH không có sẵn)
HH này được đặt hàng khi có nhu cầu mà hàng trong kho đã
hết.
Nguyên tắc cơ bản là hàng tồn kho giảm bằng hiệu lượng
hàng xuất (đáp ứng - output) với lượng hàng nhập về kho
(input)
 để giảm hàng tồn kho: gia tăng lượng hàng đáp ứng,
giảm lượng hàng nhập về kho tương ứng.
Thường người ta kiểm soát theo giá trị từng mặt hàng như
sau: (giá đơn vị) x (lượng tồn kho trung bình)
3. MÔ HÌNH TỒN KHO VÀ ĐIỂM TÁI ĐẶT
HÀNG
Supplemental reading at home

4. HIỆU ỨNG LỢI THẾ TỒN KHO – RISK
POOLING
1. Hiệu ứng lợi thế tồn kho – risk pooling: công cụ hiệu quả
đối phó với độ thay đổi nhu cầu trong cung ứng hàng hóa.
Hiệu ứng này giúp tiết giảm độ biến động hàng hóa bằng
cách đáp ứng tổng hợp nhu cầu từ nhiều đại lý.
 Không phát huy tác dụng nếu số lượng đại lý nhỏ
 Sự biến động nhu cầu (tăng) của đại lý này sẽ được bù
trừ (giảm) từ những đại lý khác
 Không nhất thiết phải gia tăng mức tồn kho của hệ thống
để đáp ứng nhu cầu (mức độ phục vụ).
POOLING
Hiệu ứng lợi thế tồn kho – risk pooling giúp tiết giảm mức
dự trữ an toàn hàng hóa tương ứng  giảm mức tồn kho
trung bình trong hệ thống;
Việc đáp ứng nhu cầu hàng hóa từ tổng kho đến các đại lý
theo mức độ biến động nhu cầu của đại lý, người ta sử dụng
hệ số biến thiên để diễn tả hiệu ứng này (Simchi-Levy).
Standard deviation
Coefficient of variaton =
Average demand
Độ lệch chuẩn
Hệ số biến thiên =
Nhu cầu trung bình
POOLING
Từ công thức xác định hệ số biến thiên đo lường độ biến
động của nhu cầu từ các đại lý.
Khi xét riêng sự biến động của nhu cầu từng đại lý, có thể
độ biến thiên sẽ lớn. Tuy nhiên, khi xét chung trong hệ
thống những biến động được bù trừ (âm và dương) nên hệ
thống biến thiên tổng sẽ nhỏ, ổn định và dễ kiểm soát
 đây chính là lợi thế tồn kho của hiệu ứng
POOLING
2. Quản lý hàng hóa theo kiểu Tập quyền và Phân quyền –
centralized vs decentralized systems:
+ Tập quyền: quyết định được thực hiện tại một nơi (Tổng
hành dinh – đầu não – Central) chuyển xuống các đại lý,
giảm tổng phí của hệ thống (đảm bảo mức độ phục vụ), đảm
bảo tối ưu toàn cục (toàn hệ thống)  thông tin phải được
chia sẻ trong hệ thống.
+ Phân quyền: mỗi đơn vị tự thực hiện các chiến lược và
quyết định riêng biệt, tối ưu từng đơn vị.
POOLING
2. Quản lý hàng hóa theo kiểu Tập quyền và Phân quyền:
Tập quyền Phân quyền
+ Dự trữ an toàn: thấp cao
(nhờ hiệu ứng lợi thế tồn kho)
+ Chi phí chung: thấp cao

(nhờ lợi thế quy mô kinh tế)
POOLING
2. Quản lý hàng hóa theo kiểu Tập quyền và Phân quyền:
Tập quyền Phân quyền
+ Mức độ phục vụ: cao thấp
(đáp ứng về số lượng) (đáp ứng về thời gian)
+ Thời gian cung ứng: Dài ngắn

(gần khách hàng)
+ Phí vận chuyển: theo tình hình thực tế

(lợi thế về chi phí inbound) (lợi thế về outbound)
5. QUẢN LÝ HÀNG HÓA THỰC TẾ – PRACTICAL
ISSUES
1. Thực hiện chính sách kiểm soát định kỳ hàng hóa:
Nên thực hiện chính sách kiểm soát định kỳ ứng với từng
loại hàng hóa, và quyết định lượng đặt hàng cũng như
mức tồn kho tương ứng.
2. Quản lý chặt chẽ mức tiêu thụ hàng hóa, thời gian cung
ứng và lượng dự trữ an toàn:
Đây là yêu cầu cụ thể trong quản lý, thông tin quan trọng
của từng loại hàng hóa trong hệ thống.
ISSUES
3. Tiết giảm lượng dự trữ an toàn:
Hạn chế lượng hàng gia tăng trong hệ thống của từng mặt
hàng cụ thể. Việc tiết giảm này có thể kết hợp với việc
tiết giảm thời gian cung ứng hàng hóa, lợi thế tồn kho
nếu có, quản lý hàng hóa theo ABC,…
4. Xác định thời gian kiểm đếm định kỳ thực tế:
Việc theo dõi số lượng hàng hóa thực tế và hạn sử dụng

tại kho là thực sự cần thiết cho những nhà quản lý
ISSUES
5. Kiểm soát hàng hóa theo ABC:
Công cụ ABC rất hữu hiệu trong việc theo dõi và cập
nhật tình trạng hàng hóa trong hệ thống (tham khảo thêm
trong phần 2 của chương này)
6. Xác định lượng đặt hàng thực tế:
Xác định lượng đặt hàng để tiết giảm tổng phí tồn kho
hàng hóa trong kho (cân bằng giữa phí tồn kho và phí
đặt hàng)
ISSUES
7. Ký gửi hàng tồn kho cho nhà cung cấp:
Nếu có thể nên chuyển bớt một phần hàng tồn kho cho
nhà cung cấp (dạng ký gửi, hoặc hợp đồng mua nhưng
chưa nhận hàng/nhận hàng theo yêu cầu). Đây cũng là
một dạng “mượn tạm” kho của các nhà cung cấp  giảm
áp lực kho bãi trong hệ thống.
GIÁ TRỊ CỦA
THÔNG TIN
1/43
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, CHÚNG TA CÓ
THỂ TRẢ LỜI ĐƯỢC CÁC CÂU HỎI SAU:
1. Nguyên nhân nào dẫn đến sự biến đổi trong chuỗi cung
ứng?
2. Tác động của sự trao đổi thông tin về nhu cầu của khách
hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào?
3. Làm thế nào để chuỗi cung ứng có thể đáp ứng các mục
tiêu phức tạp của nhiều đối tác khác nhau với cơ sở vật
chất khác nhau?
NỘI DUNG
1. GIỚI THIỆU
2. HIỆU ỨNG LƯỢNG DƯ TỒN KHO (BULLWHIP
EFFECT)
3. CHIA SẺ HỆ THỐNG THÔNG TIN
4. DỰ BÁO HIỆU QUẢ
5. THÔNG TIN CHO SỰ PHỐI HỢP CÁC HỆ THỐNG
6. GIẢM THỜI GIAN CHỜ
1. GIỚI THIỆU
- Sự đa dạng của các thành phần chuỗi cung ứng

- Sự phức tạp trong các mối quan hệ trong chuỗi
- Sự bất định (thay đổi) của nhu cầu sản phẩm
- Sự tích hợp giữa các thành phần đáp ứng nhu cầu
- Việc ra quyết định liên quan đến hệ thống đại lý,
nhà kho, nhà máy, và các nhà cung cấp…
 Thông tin trong chuỗi là vô cùng quan trọng
trong việc quản lý và điều hành chuỗi hiệu quả!
1. GIỚI THIỆU
 Thông tin có thể làm thay đổi phương thức quản

lý và điều hành chuỗi (VD: giảm lượng hàng tồn
kho)
 Những thông tin thu thập được giúp cho việc xây
dựng và vận hành chuỗi một cách hiệu quả và có
năng suất!
1. GIỚI THIỆU
Thông tin hiệu quả:

 Giúp giảm sự biến động trong chuỗi
 Giúp nhà cung cấp dự báo tốt hơn, hoạch định ngân sách khuyến
mãi và thay đổi thị trường
 Giúp tích hợp chiến lược sản xuất và phân phối
 Giúp cho đại lý phản ứng và hiệu chỉnh vấn đề cung cấp nhanh hơn
 Giúp giảm thời gian cung ứng của hệ thống

2. HIỆU ỨNG LƯỢNG DƯ TỒN KHO – BULLWHIP
EFFECT
Hiệu ứng Bullwhip thể hiện sự thay đổi nhu cầu trong toàn hệ thống
(theo hướng gia tăng) theo thông tin nhu cầu từ đầu chuỗi (đại lý) đi
ngược vào chuỗi đến các DCs, nhà SX và nhà cung cấp.
Hiệu ứng Bullwhip có thể gây ra hậu quả xấu:
 Gia tăng tồn kho, ngân sách hoạch định, nguồn lực sử dụng,…
2. HIỆU ỨNG LƯỢNG DƯ TỒN KHO – Bullwhip E
 Hệ thống sẽ kém hiệu quả trong vận hành
 Huy động nguồn lực lớn để đáp ứng nhu cầu nhỏ
 Ảnh hưởng đến những ngành SX và phân phối mà nhu

cầu tăng nhanh đột biến (cung nhỏ hơn cầu)  huy động
nguồn lực  dư thừa sản phẩm  ngân sách của hệ thống
gia tăng!
2. HIỆU ỨNG LƯỢNG DƯ TỒN KHO – BULLWHIP
E
External demand
Retailers
Order lead time Delivery lead time
Wholesalers
Distributors
Manufacturers
(Manufacturing lead time)
© Copyright 2008 Simchi – Levy

Nhà bán lẻ
Nhà kho / Nhà phân phối
Nhà sản xuất
© Copyright 2006 Nguyễn Kim Anh

Ví dụ: Nhu cầu bán lẻ của sản phẩm Pamper không biến
động nhiều.
Nhưng, C.ty P&G nhận được đơn đặt hàng từ các nhà phân
phối tăng hơn nhiều so với nhu cầu bán lẻ.
Kết quả, P&G đặt hàng đến nhà cung cấp với lượng dư lớn.
Lượng hóa giá trị hiệu ứng đơn giản (lượng hóa giá trị gia
tăng của nhu cầu)
Giả thiết:
- Chuỗi cung ứng gồm 2 giai đoạn
- GĐ1: đại lý tiếp nhận nhu cầu khách hàng
- GĐ2: nhà SX nhận đơn đặt hàng từ các đại lý
- Đại lý sử dụng PP TB dịch chuyển để dự báo.
Đặt Var(Q) phương sai của đơn đặt hàng từ đại lý đến nhà
SX (variance).
Đặt Var(D) phương sai của nhu cầu khách hàng đối với đại
lý.
Tỷ số phương sai theo công thức sau:
2
Var(Q) 2L 2L
 1  2
Var( D) P P
Trong đó: L lead time
p số dữ liệu gần nhất trong PP TB dịch chuyển
Đo mức độ sai lệch giữa lượng đặt hàng (nhà SX nhận

được) so với nhu cầu của khách hàng (từ đại lý)
Tỷ lệ thuận với số thời đoạn cần dự báo, tỷ lệ nghịch với số

dữ liệu sử dụng trong PP dự báo.
Để giảm mức độ sai lệch  giảm số thời đoạn dự báo, tăng

số dữ liệu sử dụng trong PP dự báo
Ví dụ: p = 4 (dữ liệu gần nhất),

L = 1 thời đoạn
Var (Q) 2 2
 1   1.625
Var ( D) 4 16
Mức độ biến động của đơn đặt hàng đến nhà SX lớn hơn
62.5% so với mức độ biến động của nhu cầu của các đại lý
nhận được từ khách hàng.
Đối phó với hiệu ứng Bullwhip:
1. Tập trung thông tin nhu cầu: hệ thống công khai thông
tin nhu cầu tại mỗi “mắc xích” trong chuỗi  giảm
thông tin “nhiễu -uncertainty”  mỗi bộ phận sẽ hiệu
chỉnh lượng dư cấp cho hệ thống.
2. Chính sách nhất quán về giá cả (consistent pricing) 
Every day low price (EDLP) rather than price
promotions  nhu cầu giả!
3. Giảm thời gian cung ứng: giảm thời gian đặt hàng (SX –
đại lý), có thể áp dụng cross-docking của Wall-mart
(chia nhỏ số lượng của từng loại sản phẩm, sau đó kết
hợp nhiều sản phẩm để đủ lot-size  phân phối); tăng
tốc độ xử lý đơn đặt hàng (hỗ trợ bằng máy tính và
inetrnet và công nghệ thông tin)
4. Hợp tác chiến lược (Strategic partnerships): QL (biết –

kiểm soát) hệ thống kho của nhà cung cấp, đồng thời áp
dụng công khai thông tin nhu cầu
Ví dụ: Phản hồi nhanh tại công ty Benetton

- Benetton là công ty sản xuất quần áo thể thao của Ý
được thành lập 1964
- 1975 Benetton có 200 cửa hàng trên khắp nước Ý
- Mười năm sau đó, họ mở rộng choỗi cửa hàng sang Mỹ,
Nhật Bản, Đông Âu
- Doanh số bán hàng vào 1991 đạt 2000 tỷ USD
- Thành công của họ nhờ vào sự đóng góp của giao tiếp và
hệ thống công nghệ thông tin
- Benetton sử dụng hệ thống phản hồi nhanh, trong đó các nhà máy,
nhà kho, đội ngũ bán hàng và đại lý được liên kết chặt chẽ với
nhau.
- Trong chiến lược này, các đại lý bán hàng của Benetton đặt trước
lượng sản phẩm thông qua đường dẫn kết nối với máy tính lớn
của công ty (mainframe)
- Thông qua chiến lược này, Benetton co khả năng giao hàng trong
vòng 4 tuần, nhanh hơn rất nhiều tuần so với hầu hết các đồi thủ
cạnh tranh khác
Ví dụ: Quick Response at Benetton
1. Tích hợp hệ thống thông tin

- Hệ thống trao đổi dữ liệu toàn cầu (Global EDI -
electronic data interchange) có khả năng kết nối các đại
lý với nhà máy sản xuất và hệ thống kho hàng
- EDI truyền lệnh đặt hàng đến trụ sở (Head Quarter)
- EDI kết nối với nhà vận chuyển hàng không
- Dữ liệu được kết nối với nhà máy sản xuất
Ví dụ: Quick Response at Benetton
2. Kế hoạch cộng tác

- Việc xem xét đánh giá thường xuyên cho phép công ty
có phản ứng nhanh
- Sử dụng chiến lược phân phối tích hợp
3. CHIA SẺ HỆ THỐNG THÔNG TIN
Hiệu ứng Bullwhip ảnh hưởng đến vận hành của toàn hệ
thống chia sẻ thông tin trong hệ thống là thực sự cần
thiết!
Tích hợp nguồn lực trong toàn hệ thống.
Thông tin trong hệ thống được chuyển đi nhanh và chính
xác đến đúng phòng ban chức năng.
Gia tăng hiệu quả của dự báo nhu cầu (PP dự báo tin cậy
hơn)
Một số PP dự báo (tham khảo môn Thống kê trong kinh doanh):
- Moving average (Trung bình dịch chuyển - đơn giản nhất)
- Exponential smoothing (làm trơn hàm số mũ)
- Correcting for trend (theo khuynh hướng)
- Correcting for trend & seasonality (theo khuynh hướng và mùa vụ)
- Time series analysis (phân tích chuỗi thời gian)
- Regression (hồi quy)

Hiệu quả Quản lý và Vận hành của chuỗi cung ứng phụ
thuộc vào hiệu quả của công tác dự báo nhu cầu của hệ
thống;
Thông tin nhu cầu từ những đại lý là thật sự cần thiết trong
điều hành hệ thống, giảm thiệt hại do hiệu ứng bullwhip 
Dự báo nhu cầu từ các đại lý là quan trọng!
Những chính sách về giá cả, khuyến mãi, hay giới thiệu
những sản phẩm mới có thể ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu
của từng đại lý.
Bên cạnh đó, dữ liệu nhu cầu từ của hệ thống (nhà phân
phối, sản xuất) cũng rất quan trọng cho những quyết định
vận hành (sản xuất, đặt hàng, phân phối), giảm tác động xấu
do hiệu ứng bullwhip  Dự báo nhu cầu trong hệ thống
cũng rất quan trọng!
Ngày nay, với việc ứng dụng những công nghệ mới
(softwares, internet), thông tin từ những điểm bán hàng POS
đã hỗ trợ cho những nhà điều hành có đầy đủ thông tin về
nhu cầu (tin cậy) để ra quyết định vận hành  giảm thiểu
thiệt hại do dự báo không chính xác!
Tồn kho sản phẩm phổ biến theo thời điểm –

locating desired products:
Ưu tiên sản phẩm được nhiều khách hàng lựa chọn (desired
products) được tồn kho theo thời điểm. Với chính sách này,
tổng hàng hóa tồn kho trong hệ thống sẽ giảm đáng kể 
giảm tác hại của hiệu ứng bullwhip.
Với những dòng sản phẩm khác, khi khách hàng lựa chọn,
hoặc đặt hàng sẽ được đề nghị giao hàng tận nơi (có thể liên
hệ trực tiếp với các nhà cung cấp)  đảm bảo mức độ phục
vụ.
(
Chúng ta phải nhận thấy rằng việc điều hành hệ thống hoạt
động chuỗi cung ứng luôn phải đối diện với những đánh đổi
phức tạp:
Ví dụ:
- Một nhà máy hoạt động hiệu quả phải cân bằng giữa chi
phí hoạt động và chi phí tồn kho, nguyên vật liệu thô
- Mức độ tồn kho phụ thuộc vào sự cân bằng của chi phí
bảo quản và mức độ dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
- Xem xét sự cân bằng trong chi phí tồn kho và chi phí vận
chuyển
(
Tuy nhiên, mỗi phần trên đều liên kết với nhau trong hoạt
động của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đầu ra của hệ thống này
là đầu vào của hệ thống tiếp theo.
=> Tìm sự đánh đổi tốt nhất trong mỗi hệ thống hoạt động
là chưa đủ cho một chuỗi cung ứng tối ưu -> chúng ta phải
xem xét toàn bộ hệ thống và phối hợp các quyết định với
nhau
(
- Để thực hiện, thông tin phải đầy đủ và được chia sẻ: tình
trạng hàng hóa, khi nào thì đội ngũ giao hàng sẵng sàng,
số lượng chiết khấu, chi phí tồn kho, lượng tồn kho, nhu
cầu của khách hàng….
6. GIẢM THỜI GIAN CHỜ (
Thời gian cung ứng ảnh hưởng đến kế hoạch đặt hàng của
các đại lý trong hệ thống.
Với những dòng hàng có thời gian cung ứng dài thường các
đại lý gia tăng sản lượng đặt hàng (lot size)  gia tăng
lượng hàng hóa trên hệ thống  gia tăng tác hại của hiệu
ứng bullwhip.
 thời gian cung ứng càng tiết giảm càng tốt!

6. GIẢM THỜI GIAN CHỜ (
Lợi ích của việc tiết giảm thời gian cung ứng:
1. Tăng cường khả năng đáp ứng nhanh các đơn hàng;
2. Giảm tác hại của hiệu ứng bullwhip;
3. Gia tăng mức độ chính xác của dự báo do không cần dự

báo dài;
4. Giảm mức tồn kho hàng hóa tương ứng;

CHI PHÍ THÔNG TIN VÀ HIỆU
QUẢ VẬN HÀNH
CHI PHÍ THÔNG TIN VÀ HIỆU QUẢ VẬN HÀNH
Giữa thông tin hữu dụng và hiệu quả trong vận hành có
tương quan nhất định.
Rất nhiều thông tin liên quan đến vận hành cần được chuyển
tải và xử lý kịp thời: đơn hàng, cấp hàng, mâu thuẫn nội bộ,
hàng hóa tồn kho, kế hoạch đặt hàng, chia sẻ nguồn lực của
hệ thống, thông tin về nhà cung cấp, thị trường, giá cả,…
 Cần có những công cụ, quy trình hiệu quả để hỗ trợ vận
hành kịp thời.
1. Giải quyết các mục tiêu mâu thuẫn – conflicting

objectives:
+ Đối với các nhà cung cấp nguyên vật liệu thì muốn nhận
được những đơn đặt hàng ổn định (sản lượng và thời gian),
trong khi lại muốn giao hàng linh hoạt, để họ có thể kết hợp
nhiều đơn đặt hàng;
+ NCC còn muốn nhận những đơn đặt hàng số lượng lớn để
họ có thể hưởng lợi về quy mô kinh tế;
1 . Giải quyết các mục tiêu mâu thuẫn – conflicting

objectives:
+ Đối với khu vực sản xuất muốn nhiều mục tiêu: năng suất
cao, chất lượng cao, hiệu quả cao, chi phí thấp,…  tiết
giảm lượng tồn kho, đặt hàng theo yêu cầu sản xuất  mâu
thuẫn về lượng đặt hàng và thời gian nhận hàng;
+ Đối với bộ phận mua hàng, cung ứng nội bộ, vận tải muốn
tiết giảm chi phí vận tải, giảm mức tồn kho, gọi hàng nhanh;
+ Đối với các đại lý muốn thời gian đáp ứng nhanh, đầy đủ
về số lượng,…
2. Xây dựng chuỗi cung ứng với các mục tiêu mâu thuẫn –
designing the SC for conflicting goals:
Thực tế vận hành của các chuỗi cung ứng thì các mục tiêu
của từng bộ phận/thành phần trong chuỗi có nhiều mâu
thuẫn  rất khó để thỏa hiệp các mục tiêu này trước khi
thiết kế một hệ thống hoàn chỉnh;
 Chúng ta phải đánh đổi những mục tiêu này  thỏa mãn
mục tiêu này, hy sinh những mục tiêu khác và ngược lại;
2.1 Cân nhắc giữa sản lượng sản xuất và mức tồn kho – the
lot size – inventory trade off:
SX muốn những hợp đồng sản lượng lớn, ổn định, ít chủng
loại  tiết giảm chi phí, có lợi thế quy mô kinh tế  gia
tăng mức tồn kho trong hệ thống (tổng kho và đại lý).
Tổng kho và ĐL muốn giảm mức tồn kho hàng hóa, và cải
thiện khả năng đáp ứng  thời gian đáp ứng từ SX càng
nhỏ càng tốt, sản phẩm càng đa chủng loại càng tốt  khó
khăn cho sản xuất  TK và ĐL muốn nắm tình trạng tồn
kho của SX để ước lượng thời gian đáp ứng đơn hàng.
2.2 Cân nhắc giữa chi phí tồn kho và chi phí vận chuyển –
the inventory – transportation cost trade off:
Hệ thống luôn cân nhắc giữa chi phí vận chuyển và hàng tồn
kho.
Để tiết giảm chi phí vận chuyển trong hệ thống, sản lượng
vận chuyển bằng tải trọng xe tải tương ứng (bội số). Tuy
nhiên, nhu cầu thường rất nhỏ hơn mức tải trọng này, có thể
làm gia tăng mức tồn kho trong hệ thống.
Cross-docking có thể hỗ trợ tiết giảm mâu thuẫn này!
2.3 Cân nhắc giữa thời gian giao hàng và chi phí vận chuyển
– the lead time – transportation cost trade off:
Hệ thống luôn cân nhắc giữa thời gian đáp ứng và chi phí
vận chuyển.
Việc giao hàng ngay khi có đơn hàng sẽ giúp tiết giảm thời
gian đáp ứng cho khách hàng, tuy nhiên, có thể thiếu sản
lượng để đáp ứng về tải trọng của các xe tải tương ứng 
gia tăng chi phí.
Cần cải thiện thông tin và dự báo  tăng khả năng xử lý
đơn hàng  có thể làm giảm ảnh hưởng này!
2.4 Cân nhắc giữa đa dạng hàng hóa và lượng tồn kho – the
product variety – inventory trade off:
Đa dạng hàng hóa làm cho hệ thống thêm phức tạp.
SX cũng kém hiệu quả khi sản xuất nhiều chủng loại sản
phẩm (do chia nhỏ sản lượng).
Tổng kho và ĐL dự trữ nhiều loại hàng hóa hơn để đáp ứng
nhu cầu (duy trì mức độ phục vụ)  gia tăng tồn kho  gia
tăng chi phí!
Nhiều lô nhỏ hàng hóa khác nhau được đặt + duy trì tồn kho
nhiều loại hàng hóa  gia tăng phí vận chuyển cũng như
phí tồn kho!
Để giảm ảnh hưởng của đa dạng HH, trong thiết kế người ta
cố gắng chuẩn hóa nhiều chi tiết chính, và một số chi tiết
cho phép đa dạng theo yêu cầu của khách hàng, có thể thực
hiện tại đầu cuối của chuỗi (các đại lý)  kỹ thuật này được
gọi là trì hoãn sự khác biệt – delayed differentiation.
Trì hoãn sự khác biệt – delayed differentiation cho phép tạo
ra sự da dạng sản phẩm cho khách hàng lựa chọn bằng thay
đổi một vài linh kiện (có thể tạo sự khác biệt về màu sắc,
kiểu dáng, kích thước,…). Ví dụ nhu các loại xe.
Ý tưởng cho kỹ thuật này là tạo ra phần chung của sản phẩm
được sản xuất trước, và phần riêng thì được thực hiện khi
khách hàng yêu cầu, hoặc tạo ra một số nhóm sản phẩm để
khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn hơn!
2.5 Cân nhắc giữa chi phí và dịch vụ khách hàng – the cost –
customer service trade off:
Chi phí và dịch vụ khách hàng nhận được luôn là vấn đề cần
lưu ý  chi phí ít nhất, dịch vụ cao nhất!
Hệ thống muốn giảm chi phí tồn kho, giảm chi phí sản xuất,
giảm chi phí vận chuyển, nhưng tăng mức độ đáp ứng cho
khách hàng  vấn đề khi vận hành!
Có thể dùng chính sách tập quyền trong tồn kho hàng hóa để
gia tăng mức độ phục vụ, hàng hóa có thể được giao đến tận
nơi cho khách hàng từ các tổng kho (thay vì đại lý).
2.5 Cân nhắc giữa chi phí và dịch vụ khách hàng – the cost –
customer service trade off:
Cải thiện hệ thống thông tin, ghi nhận xử lý và truyền tải
thông tin nhanh chóng và chính xác là thật sự cần thiết để
tiết giảm thời gian chờ đợi của khách hàng.
Tận dụng tối đa cơ hội phát huy lợi thế hiệu ứng tồn kho
(risk pooling) khi có thể để tiết giảm chi phí.
1/42
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, CHÚNG TA CÓ
THỂ TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI SAU:
1. Chiến lược kéo, chiến lược đẩy là gì? Khi nào thì
doanh nghiệp nên sử dụng chiến lược kéo, đẩy?
2. Điều kiện để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược
trên là gì?
3. Internet tác động như thế nào đến chiến lược chuỗi
cung ứng
NỘI DUNG
1. GIỚI THIỆU
2. HỆ THỐNG ĐẨY, HT KÉO VÀ KẾT HỢP
3. ẢNH HƯỞNG CỦA THỜI GIAN CUNG ỨNG
4. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THEO NHU CẦU
5. ẢNH HƯỞNG CỦA INTERNET ĐẾN CHIẾN
LƯỢC
1. GIỚI THIỆU
Bản chất của bài toán cung ứng: kết hợp những “nguồn cung”
để đáp ứng cho những “nguồn cầu”,
Những nhà điều hành phải sắp xếp lựa chọn những nguồn
cầu thích hợp  hiệu quả trong vận hành,
Thực tế đối với các chuỗi là đa dạng, nhiều thành phần: nhà
cung cấp, sản xuất, tổng kho, và đại lý,… tạo nên mối quan
hệ mạng lưới kinh doanh phức tạp,
1. GIỚI THIỆU
Mục tiêu của các chiến lược vận hành: cải thiện hiệu quả
vận hành  tiết giảm chi phí, gia tăng mức độ phục vụ,
giảm tác hại của hiệu ứng bullwhip, khai thác nguồn lực tốt
hơn, phản ứng kịp thời khi thị trường thay đổi,…
 Đòi hỏi nắm rõ thông tin về nguồn lực của hệ thống 

tích hợp nguồn lực để phát huy hiệu quả,..
Trong thực tế vận hành, nhiều chiến lược có thể áp dụng cho
hệ thống cung ứng  phụ thuộc vào nhiều yếu tố: loại sản
phẩm, thị trường, thời điểm,…
Các chiến lược vận hành có thể triển khai áp dụng cho từng
đơn vị kinh doanh ở những thời điểm cụ thể, và có thể thay
đổi tùy theo tình hình thực tế.
2.1 Chiến lược đẩy (push-based SC):
Áp dụng cho những SP ổn định trên thị trường, không cần

chiết khấu cao, tốc độ sản xuất tương đối cao  công tác dự
báo nhu cầu phải chính xác,
Đối với những dòng sản phẩm này việc sản xuất và phân
phối thường dựa vào thông tin dự báo dài hạn (do SP ổn
định)
Việc dự báo nhu cầu thường dựa trên thông tin đặt hàng từ
các đại lý (trong quá khứ).
Thường kế hoạch sản xuất và phân phối được hoạch định

trước (số lượng lớn), nên những SP này thích nghi chậm với
sự thay đổi của thị trường.

 Những SP áp dụng chiến lược đẩy có thể:
- Thiếu khả năng thích nghi với dạng nhu cầu thị trường
thay đổi,
- Đặc biệt trường hợp dòng SP nào đó không còn bán được
trên thị trường, với việc SX và dự trữ trước sẽ dẫn đến
SP đó bị “lạc hậu/hết hạn sử dụng”,
Sự sai lệch tăng của nhu cầu nhận được từ đại lý  dòng SP
dùng chiến lược này dễ bị ảnh hưởng bởi “hiệu ứng
bullwhip”,
Việc SX và dự trữ của những dòng SP này có thể nhiều hơn

độ biến động của nhu cầu từ các đại lý.
Việc gia tăng dự trữ SP loại này trong hệ thống có thể dẫn
đến:
- Lượng tồn kho lớn để đảm bảo cho lượng dự trữ an toàn,
- Sản lượng sản xuất lớn và thay đổi đa dạng,

Việc gia tăng dự trữ SP loại này trong hệ thống có thể dẫn
đến:
- Mức độ phục vụ hàng hóa loại này cao, khó chấp nhận
được trong hệ thống,
- Sản phẩm có thể lạc hậu hoặc quá hạn sử dụng,


Tóm lại: khi sử dụng chiến lược này chúng ta phải chú ý
một số vấn đề sau:
- Tăng cường độ tin cậy của dự báo,
- Có chính sách phản ứng nhanh với sự thay đổi,
- Quyết định mức SX và vận chuyển phù hợp cho từng
thời đoạn tương ứng (tận dụng nguồn lực, cắt giảm chi
phí SX và chi phí vận chuyển,…)
2.2 Chiến lược kéo (pull-based SC - demand feeding

process): SP chưa thâm nhập thị trường tốt (mới, chưa ổn
định), dùng chiết khấu để kích thích nhu cầu  phân biệt
nhu cầu thực >< giả.
Thường những dòng SP áp dụng chính sách này có kế hoạch

SX và phân phối theo đơn đặt hàng (yêu cầu của khách
hàng) hơn là theo dự báo
2.2 Chiến lược kéo (pull-based SC):
Đối với những dòng SP này hệ thống không ưu tiên tồn kho
mà chỉ SX khi có nhu cầu  hệ thống cần nắm bắt thông tin
nhu cầu nhanh chóng và chính xác (thông qua các điểm bán
hàng – POS), phản ứng nhanh của SX và phân phối ( có
thể áp dụng cho tất cả SP).
Đối với chiến lược này, hệ thống có những đặc trưng:
- Giảm thời gian cung ứng thông qua khả năng nắm bắt
thông tin nhu cầu tốt hơn từ các đại lý,
- Giảm mức tồn kho hàng hóa tại các đại lý nhờ thời gian
cung ứng giảm,
Đối với chiến lược này, hệ thống có những đặc trưng:
- Giảm sự biến động hàng hóa trong hệ thống, thông

thường các nhà SX sẽ giải quyết những biến động này,
- Giảm mức tồn kho hàng hóa tại các nhà máy do hệ thống
giảm sự biến động,
Tóm lại: chiến lược kéo làm giảm lượng tồn kho hàng hóa
chung trong hệ thống. Tuy nhiên, nó chỉ thuận lợi với SP mà
thời gian cung ứng ngắn, phản ứng nhanh  rất khó khả thi
trong thực tế vận hành.
Hơn nữa, thông tin nhu cầu từ các đại lý cần nhanh và chính
xác cũng là một thách thức khi triển khai.
2.3 Chiến lược kết hợp (push-pull SC):
Các chiến lược đẩy/kéo thuần túy cũng có những ưu nhược

điểm riêng khi triển khai thực tế. Như vậy, khi áp dụng từng
chiến lược riêng biệt có thể làm cho hệ thống kém hiệu quả
và gia tăng chi phí,…
 Có thể kết hợp sử dụng đồng thời cả 2 chiến lược trong

hệ thống để phát huy hiệu quả.
Hiện nay, việc kết hợp có thể theo hai cách:
i/. Áp dụng riêng cho từng dòng SP thích hợp
ii/. Áp dụng chung cho toàn hệ thống.

i/. Khi áp dụng riêng cho từng dòng sản phẩm:
+ Vai trò của người điều hành là quan trọng trong việc quyết
định áp dụng chiến lược nào cho từng dòng SP thích hợp,
+ Phân nhóm SP theo đặc tính riêng của từng chiến lược 
quyết định lựa chọn  phát huy hiệu quả!
ii/. Khi áp dụng chung cho toàn hệ thống:
+ Phân chia phạm vi áp dụng là quan trọng trong hệ thống

kết hợp: thông thường những giai đoạn đầu chuỗi (NVL,
SX,…) dùng chiến lược đẩy, trong khi những giai đoạn cuối
(gần khách hàng) dùng chiến lược kéo,
Sơ đồ 4.1 mô tả hệ thống kết hợp chung cho toàn hệ thống.
Push-pull
boundary
Push strategy Pull strategy

Raw End
materials customer
Simchi-Levy
Việc phân chia phạm vi áp dụng (ranh giới) tùy thuộc vào hệ
thống cụ thể.
 Có thể chọn chiến lược đẩy cho SX những chi tiết chung
ở những giai đoạn đầu, chiến lược kéo ở giai đoạn lắp ráp
SP cụ thể theo yêu cầu của khách hàng.
2.4 Xác định chiến lược hợp lý cho hệ thống:

Việc lựa chọn chiến lược phù hợp phụ thuộc vào SP cụ thể
(sơ đồ 4.2).
Demand
uncertainty
Pull H
I II
Computer Furniture
IV III
Push
Books & CDs Grocery Economies
L
L H of scale
Pull Push
Simchi-Levy
Ô I: phù hợp với những SP có nhu cầu khó xác định, và việc
SX không nhất thiết yêu cầu theo quy mô kinh tế  SP công
nghiệp như máy tính  phù hợp với chiến lược kéo.
Ô II: phù hợp với những SP có nhu cầu khó xác định, nhưng
nhất thiết tận dụng kinh tế về quy mô khi SX như SP đồ nội
thất  phù hợp chiến lược kết hợp.
Việc SX, lắp ráp theo yêu cầu: chiến lược kéo; trong khi đó
kết hợp kế hoạch phân phối nhờ quy mô để giảm chi phí:
chiến lược đẩy.
Ô III: phù hợp với những SP có nhu cầu dễ xác định, nhưng
nhất thiết tận dụng kinh tế về quy mô khi SX như SP thực
phẩm, hàng tạp hóa (ổn định)  phù hợp chiến lược đẩy.
Việc SX, và phân phối nhờ quy mô để giảm chi phí: chiến
lược đẩy.
Ô IV: phù hợp với những SP có nhu cầu dễ xác định, nhưng
không nhất thiết tận dụng kinh tế về quy mô khi SX như SP
văn phòng phẩm, sách  phù hợp chiến lược kết hợp.
Việc lựa chọn phạm vi của các chiến lược tùy theo SP cụ thể
và tình hình thị trường.
2.5 Triển khai chiến lược kết hợp trong hệ thống:
Việc lựa chọn chiến lược đã đề cập trong phần trước. Tuy
nhiên việc triển khai thực tế các chiến lược còn phụ thuộc
vào nhiều yếu tố: mức độ phức tạp của sản phẩm, thời gian
SX, mối quan hệ KD giữa các nhà cung cấp, SX và phân
phối,...
Bên cạnh đó phạm vi áp dụng của các chiến lược cũng ảnh
hưởng đến việc triển khai thực tế (sơ đồ 4.1)
2.5 Triển khai chiến lược kết hợp trong hệ thống:
Bảng 4.1 đặc tính của phạm vi áp dụng chiến lược đẩy-kéo
trong chuỗi cung ứng
Đặc điểm \ chiến lược Đẩy Kéo

Mục tiêu Cực tiểu chi phí Cực đại mức độ phục vụ
Độ phức tạp Cao Thấp
Độ ưu tiên/tập trung Phân bổ nguồn lực Đáp ứng
Thời gian cung ứng Dài Ngắn
Quy trình thực hiện Lập kế hoạch cung ứng Đáp ứng đơn hàng
Thời gian cung ứng ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn
và triển khai các chiến lược cụ thể: chiến lược đẩy (thời gian
cung ứng dài), chiến lược kéo (ngắn).
Demand
uncertainty
Pull H
Điểm tồn kho
Pull
A D
Bổ sung liên tục
Push
Push L C B
Lead time
Short Long
Simchi-Levy Pull Push

Ô A: phù hợp với những SP có nhu cầu khó xác định, và

thời gian cung ứng ngắn  SP công nghiệp như máy tính
 phù hợp với chiến lược kéo.
Ô B: phù hợp với những SP có nhu cầu dễ xác định, và thời

gian cung ứng dài  Hàng tiêu dùng, thực phẩm,…  phù
hợp với chiến lược đẩy.
Ô C: phù hợp với những SP có nhu cầu dễ xác định, và thời

gian cung ứng ngắn  SP có thời hạn sử dụng ngắn: thực
phẩm hàng ngày, SP dùng trong ngày  phù hợp với chiến
lược kết hợp.
Thường khu vực SX và phân phối dùng chiến lược kéo,

trong khi khu vực bán lẻ dùng chiến lược đẩy
Ô D: phù hợp với những SP có nhu cầu khó xác định, và

thời gian cung ứng dài  SP Ô–tô, xe tải,…  phù hợp với
chiến lược kết hợp.
Những nhóm SP thuộc ô này khó xác định chính xác phạm
vi áp dụng chiến lược cụ thể. Một số sản phẩm/linh kiện tồn
kho theo chiến lược đẩy, một số khác thì theo chiến lược kéo.
Thông tin nhu cầu là quan trọng trong việc quyết định lựa
chọn chiến lược vận hành cho hệ thống. Thông tin nhu cầu
thông qua 2 quá trình:
- Nhu cầu dự báo: dựa vào dữ liệu quá khứ để ước lượng
nhu cầu hiện tại và tương lai (gần);
- Dạng nhu cầu: thông qua sự tác động của các chính sách
chiêu thị: khuyến mãi, giảm giá;
Kết hợp thông tin về dự báo và dạng nhu cầu để “hy vọng”
có được thông tin nhu cầu chính xác hơn.
Sai số của thông tin dự báo về nhu cầu có thể làm cho hệ
thống kém hiệu quả, gia tăng tồn kho hàng hóa, sử dụng
nguồn lực kém, có thể lựa chọn “sai“ chiến lược.
Việc lựa chọn chiến lược có thể phụ thuộc vào cách thức
tổng hợp nhu cầu:
- Nhu cầu tổng hợp theo nhiều sản phẩm;
- Nhu cầu tổng hợp theo vùng, khu vực địa lý;
- Nhu cầu tổng hợp theo thời gian;
Khi nhu cầu có được từ tổng hợp thì “hy vọng” sẽ chính xác
hơn!
Một số giải pháp tăng cường độ chính xác của nhu cầu:
- Phân tích thị trường, nhân khẩu, xu hướng phát triển của
nền kinh tế;
- Lựa chọn SP để tồn kho tối ưu (theo đơn vi hàng hóa lưu
kho – SKU) theo thuộc tính hàng hóa;
- Hợp tác hoạch định nhu cầu với khách hàng;

Kết thúc quá trình hoạch định nhu cầu là quá trình cân bằng
giữa cung ứng và nhu cầu.
Đây là bài toán hiệu quả khi thông tin nhu cầu là tin cậy.
Việc cân đối giữa cung ứng và nhu cầu dựa trên nền cực tiêu
chi phí (SX, vận chuyển, lưu kho) hay cực đại lợi nhuận.
Khi làm tốt hoạch định nhu cầu:
- Giải pháp tốt để giải quyết bài toán phân bổ ngân sách thị
trường và nguồn lực sử dụng;
- Xác định mức độ ảnh hưởng từ sai lệch của nhu cầu dự
báo;
- Xác định mức độ ảnh hưởng từ việc thay đổi thời gian
cung ứng;
- Xác định mức độ ảnh hưởng từ những hoạt động chiêu
thị của đối thủ cạnh tranh đến nhu cầu và chiến lược
cung ứng;
LƯỢC
Internet và thương mại điện tử làm thay đổi xu hướng kinh

tế và hoạt động kinh doanh,
Internet và các phần mềm hỗ trợ làm thay đổi chuỗi cung
ứng truyền thống  việc thay đổi xảy ra một cách nhanh
chóng.
Chiến lược kinh doanh điện tử (e-business strategy)  phát

triển nhiều mô hình kinh doanh mới!
LƯỢC
+ Mô hình kinh doanh điện tử (e-business)
+ Ngành công nghiệp tạp hóa (the grocery industry)
+ Ngành công nghiệp xuất bản và kinh doanh sách (the book
industry)
+ Ngành công nghiệp bán lẻ (the retail industry)
+ Ảnh hưởng đến vận tải và đáp ứng hàng hóa

1/33
CÓ THỂ:
- Thực hiện xây dựng các chiến lược phân phối
- Tái cấu trúc hệ thống phân phối
- Hiểu được những lợi ích và bất lợi của đối tác thứ 3
trong chuỗi cung ứng.
- Hiểu được mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà bán lẻ
trong chuỗi cung ứng
NỘI DUNG
1. GIỚI THIỆU
2. ĐỐI TÁC THỨ BA – 3PL
3. MỐI QUAN HỆ GIỮA NHÀ BÁN LẺ VÀ NHÀ

CUNG CẤP
4. CÁC HÌNH THỨC LIÊN KẾT NHÀ PHÂN PHỐI
5. CÁC CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI

1. GIỚI THIỆU
Môi trường vận hành chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp,
Nguồn lực yêu cầu ngày càng cao tạo nên áp lực đối với
những nhà quản lý chuỗi,
Nhiều chức năng trong vận hành chuỗi cần thiết phải thuê
ngoài.
Những công việc, yêu cầu phải đảm bảo được hoàn thành có
thể không phải nguồn lực thuộc sở hữu của doanh nghiệp,
 Cần thiết phải có liên minh chiến lược (strategic

alliances)
1. GIỚI THIỆU
Để đảm bảo cho công việc vận hành được hoàn thành tốt,
công ty nên tập trung vào những công tác sau:
- Những hoạt động nội bộ (internal activities): đây là những

hoạt động chính tạo nên hiệu quả trong vận hành của toàn
bộ doanh nghiệp, có thể kiểm soát và tác động.
- Giao khoán (acquisition): nếu công ty không có khả năng

thực hiện tốt một công đoạn (nhiệm vụ, dự án) thì có thể
giao khoán cho công ty khác thực hiện.
1. GIỚI THIỆU
Một số đặc điểm:
• Công ty nhận khoán sẽ kiểm soát toàn bộ hoạt động họ
thực hiện.
• Những công ty uy tín thường khó ký hợp đồng và giá
cao.
• Các công ty nhận khoán có thể mâu thuẫn khi nhận
hợp đồng mới hoặc cạnh tranh với những công ty đã
nhận trước  các công ty uy tín có thể bị “đồng hóa”,
chọn những quy trình thực hiện giống những công ty
còn lại…
 hình thức này khiến chất lượng hậu cần giảm
1. GIỚI THIỆU
Giao dịch dạng sang tay (arm’s length transactions): phần

lớn giao dịch kinh doanh theo dạng này, khi một công ty cần
SP / dịch vụ cụ thể (dịch vụ bảo trì, thiết kế và lắp đặt phần
mềm, mua bán SP, dịch vụ)  nhờ một công ty khác thực
hiện hoàn toàn phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên, có thể bên
công ty nhận dịch vụ (SP) có thể không thỏa mãn  dạng
này chỉ phù hợp với chiến lược ngắn hạn hơn.
1. GIỚI THIỆU
Liên minh chiến lược (strategic alliances): phù hợp với

chiến lược đa mục tiêu, hợp tác dài hạn theo nghĩa chia sẻ
rủi ro kinh doanh và lợi nhuận giữa các đối tác, trường hợp
này có thể khắc phục được nhược điểm của giao dịch sang
tay do có nhiều nguồn lực để lựa chọn đáp ứng.
- Tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm (adding value to product)
Việc hợp tác theo nghĩa gia tăng giá trị cho SP khi đến
khách hàng: thời gian giao hàng, phân phối, thời gian sửa
chữa nhanh hơn,…
- Hỗ trợ thâm nhập thị trường (improving market access)
Hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu thâm nhập kênh phân phối mới,
thị trường mới (có thể thông qua các đại lý chính)…
- Tăng cường hỗ trợ vận hành (strengthening operations)
Cải thiện chi phí, thời gian sản xuất, chia sẻ nguồn lực hiệu
quả, (ví dụ: các doanh nghiệp SX theo mùa có thể tận dụng
nguồn lực của mình quanh năm),…
- Gia tăng thế mạnh công nghệ (adding technological

strength)
Chia sẻ thế mạnh CN, kỹ năng vận hành  đầu tư công

nghệ hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnh tranh cho liên minh.
- Gia tăng chiến lược phát triển (enhancing strategic growth)
Có nhiều cơ hội, và nguồn lực để vượt qua các rào cản mà

hoạt động độc lập các doanh nghiệp khó vượt qua,…
- Gia tăng kỹ năng hoạt động (enhancing organizational

skills)
Chia sẻ kinh nghiệm tổ chức vận hành, kỹ năng hoạt động

giữa các đối tác,…
- Gia tăng sức mạnh tài chính (building financial strength)
Có nhiều cơ hội hợp tác, hỗ trợ xây dựng một nền tài chính
mạnh, đầu tư tài chính hiệu quả hơn,…
Trong phần này chúng ta xem xét 3 nhóm liên minh chiến
lược gồm: đối tác thứ ba (3PL), hợp tác giữa đại lý nhà
cung cấp (RSP), hợp tác giữa các nhà phân phối (DI).
2. ĐỐI TÁC THỨ BA (THIRD-PARTY LOGISTICS – 3PL)
Thường là công ty bên ngoài hợp đồng thực hiện các công
việc liên quan đến quản lý cung cấp nguyên vật liệu, phân
phối sản phẩm (logistics)… 3PL thường hợp tác theo dạng
dài hạn, đa chức năng, quy trình,…
Nhà Nhà Nhà Đại

Cung cấp Sản xuất Phân phối lý
Đối tác thứ ba – 3PL

Các công ty 3PLs không sở hữu tài sản (xe tải, nhà kho,…)
để thực hiện trực tiếp các hợp đồng  nhờ công ty khác
thực hiện  được gọi là công ty 4PLs.
+ Ưu điểm của 3PLs:
- Hợp tác để phát huy thế mạnh chủ lực để cạnh tranh (core
competencies)
- Có cơ hội đa dạng hóa công nghệ (Tech. flexibility), phát

huy hiệu quả đầu tư và chi phí vận hành, mở rộng thị trường
tiềm năng.
- Đa dạng hóa giải pháp thực hiện (other flexibilities), địa

điểm, dịch vụ, và nguồn lực đa dạng dễ đáp ứng khách hàng
hơn.
+ Nhược điểm của 3PLs:
- Mất kiểm soát những chức năng cụ thể khi thuê ngoài,
công ty vận tải (outbound-logistics) có thể ảnh hưởng đến
khách hàng của doanh nghiệp, logo của công ty trên xe tải,
đồng phục cho nhân viên,
- Khó tìm được công ty hợp tác phù hợp để thực hiện công
việc logistics nếu logistics là thế mạnh cạnh tranh của mình
(ví dụ: wal-mart, công ty dược,…)
+ Đặc điểm của 3PLs:

- Chi phí và theo yêu cầu khách hàng: biết rõ CP vận hành
của mình và so sánh với CP thuê ngoài, nắm rõ khả năng,
cũng như thế mạnh của từng c.ty thuê ngoài và hướng vào
phục vụ nhu cầu khách hàng, độ tin cậy, và mức động linh
động của từng công ty cũng được xem xét.
- Các c.ty 3PLs sẽ được đánh giá theo lĩnh vực chuyên môn
mà công ty đó cung cấp, một công ty có thể chuyên nhiều
lĩnh vực, và chọn lĩnh vực mạnh để cung cấp dịch vụ,…
+ Đặc điểm của 3PLs:
- Các công ty 3PLs có thể đầu tư tài sản, nguồn lực để cung
cấp dịch vụ (chủ động trong ký kết hợp đồng, nhưng ít linh
động,…) ngoài ra, còn dạng công ty ít đầu tư nguồn lực
(4PLs) (nguồn lực bị giới hạn, thuê lại, linh động hơn, tự do
hơn trong việc ký kết hợp đồng,…)
+ Thực hiện 3PLs:

- Các c.ty sử dụng (thuê) 3PLs: dành thời gian xem xét,
đánh giá, lựa chọn; phải xác định yêu cầu càng cụ thể càng
tốt; thống nhất tiêu chí đánh giá rõ ràng và yêu cầu cụ thể
đến 3PLs.
- Các c.ty 3PLs: phải xem xét những yêu cầu và thảo luận
cụ thể trước khi hợp tác,…
- Cả 2 đối tác phải xác định rõ thời gian, mức ảnh hưởng của
mối quan hệ, liên minh trên cơ sở lợi nhuận đôi bên; không
ép đối tác bằng chi phí các giao dịch hợp tác,…
+ Thực hiện 3PLs:
- Những yêu cầu khác: dữ liệu về 3PLs và các dịch vụ tương

ứng phải đủ độ tin cậy cần thiết; những tiêu chí đánh giá, đo
lường đặc biệt phải được thảo luận trước; những yêu cầu
cần thảo luận trước khi đưa vào hợp đồng; điều khoản hủy
hợp đồng cần đàm phán trước và đưa vào hợp đồng; cách
thức để đảm thực hiện và hoàn thành hợp đồng cũng được
xem xét trước,…
CUNG CẤP RETAILER-SUPPLIER PARTNERSHIPS
(] )
Hợp tác để đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhà cung cấp biết
thời gian giao hàng và năng lực cung cấp, NBL biết nhu
cầu khách hàng cụ thể từng giai đoạn,
Phù hợp chiến lược đáp ứng nhanh: NCC sẽ nhận thông tin
về điểm bán hàng (POS data) từ ĐL, thông tin này giúp cho
NCC phản ứng đồng bộ nhờ kế hoạch SX và tồn kho, ngoài
ra, NCC dùng thông tin này để hiệu chỉnh dự báo và lịch
trình, giảm thời gian giao hàng, trong khi ĐL vẫn đặt theo
từng đơn hàng riêng.
(] )
Phù hợp với chiến lược cấp hàng liên tục (cấp hàng nhanh):
từ thông tin POS, NCC lên lịch giao hàng, và họ sẽ giám sát
mức tồn kho cụ thể, sự phối hợp này giúp hệ thống (NCC)
có thể giảm mức tồn kho nhưng vẫn đáp ứng mức độ phục
vụ yêu cầu.
NCC quản lý tồn kho / cấp hàng (vendor managed inventory

/replenishment): NCC sẽ quyết định mức tồn kho phù hợp
và XD chính sách cho việc duy trì mức tồn kho này (phải
được ĐL chấp nhận); giảm việc đặt hàng quá nhiều từ ĐL
(] )
+ Yêu cầu của RSP:
- Phải có hệ thống thông tin tương đối hiện đại đảm bảo trao
đổi thông tin tốt,
- Những nhà QL cấp cao phải cam kết trong việc hợp tác,
chia sẻ thông tin cho đối tác,
- Mức độ chia sẻ trong việc hợp tác: NCC kiểm soát tồn kho
của ĐL, ĐL cung cấp thông tin bán hàng, giảm lượng tồn
kho chung trên hệ thống.
(] )
+ Đặc điểm của RSP:

- NCC được ủy thác để quyết định mức tồn kho và việc bổ
sung hàng hóa, QL hàng hóa trong kho đến khi nó được bán
cho khách hàng.
- NBL sẽ giảm chi phí tồn kho, nhưng NCC sẽ tăng vì hàng
hóa lưu trữ lâu hơn,
- NCC quản lý tồn kho hiệu quả hơn, và cấp hàng từ kho,
 Nhắm đến việc lợi nhuận của (hệ thống) sự hợp tác,
không trên quan điểm cá nhân,
(] )
+ Thực hiện RSP:
- Xây dựng các tiêu chí đo lường hệ thống (các thông số vận
hành và tài chính).
- Trao đổi và hợp tác là những công việc đầu tiên.
- Công nghệ, và khả năng sản xuất, cấp hàng của NCC cũng
được xem xét (đáp ứng nhanh trong trường hợp khẩn cấp, và
trường hợp thay đổi của ĐL)
(] )
+ Thực hiện RSP:
- Thảo luận, xây dựng những điều khoản: QL tồn kho, thuật
ngữ thống nhất, trách nhiệm đặt hàng, đo lường thông số hệ
thống,…
- Thực hiện cụ thể: xây dựng hệ thống tích hợp thông tin;
phát triển và lựa chọn mô hình dự báo phù hợp; xây dựng
các công cụ hỗ trợ trong việc hợp tác tồn kho và chính sách
vận chuyển hàng hóa,…
(] )
+ Ưu điểm của RSP:

- NCC biết rõ hơn về số lượng đặt hàng  giúp kiểm soát
hiệu ứng lượng dư tồn kho (bullwhip effect)
- Đa dạng hóa lợi nhuận của các bên đối tác: dễ dàng thay
đổi hoặc làm mới mối quan hệ RSP, giảm thiểu các đơn
hàng dư thừa, tự động hóa các công việc thủ công, tái sắp
xếp công việc cho hiệu quả hơn, kiểm soát và giảm thiểu các
công việc không hiệu quả, chi trả, quay vòng vốn nhanh
hơn, …
(] )
+ Nhược điểm của RSP:

- Cần thiết phải đầu tư, thuê mướn thiết bị hiện đại  tăng
đầu tư nguồn lực, tài chính,…
- Xây dựng mối quan hệ một cách tin tưởng giữa các đối
tác trong RSP.
- Vai trò cũng như công việc của NCC nhiều hơn nên cần
nhiều nhân sự hơn  gia tăng chi phí vận hành, chi phí
QL,…
- NCC sẽ gia tăng chi phí trong việc kiểm soát tồn kho của
hệ thống.
4. HỢP TÁC CÁC NHÀ PHÂN PHỐI (DISTRIBUTOR
INTEGRATION)
NPP giữ vai trò quan trọng trong hệ thống phân phối
NPP có thông tin đầy đủ, phong phú về nhu cầu khách
hàng, những thông tin này cần thiết khi phát triển SP
mới, dây chuyền sản xuất mới,…
Theo truyền thống, NPP sẽ dựa vào các nhà SX để cung

cấp các linh kiện, SP cần thiết.
INTEGRATION)
+ Thay đổi quan điểm đối với NPP:
Mạng lưới PP mạnh và hiệu quả cũng rất khó đáp ứng nhu
cầu thay đổi: đặc biệt các đơn hàng khẩn, hoặc nhu cầu đặc
biệt theo khách hành rất khó đáp ứng từ hệ thống nhà kho.
Theo cách vận hành truyền thống, hàng hóa phân phối được
xác định theo địa chỉ nhà kho và nhân viên tương ứng.
INTEGRATION)
+ Các hình thức của DI:
1. QL cụ thể hàng hóa tồn kho và các dịch vụ tương ứng:

lợi thế về hàng tồn kho trong hệ thống phân phối; mỗi
NPP kiểm tra HH tồn kho của các NPP khác khi cần chi
tiết/SP; đàm phán hợp đồng cấp hàng theo những điều
kiện cụ thể thỏa thuận trước (chi phí, mức độ phục vụ)
2. Chuyển nhu cầu cụ thể của khách hàng đến NPP tương
ứng: chuyển những nhu cầu đặc biệt cho những NPP cụ
thể đáp ứng một cách tốt nhất,
INTEGRATION)
+ Đặc điểm của DI:
Các NPP có thể nghi ngờ về lợi nhuận mà họ nhận được từ

hệ thống.
Các NPP trong hệ thống phải dựa vào nhau với mục tiêu
đáp ứng dịch vụ / nhu cầu khách hàng tốt hơn.
Do xu hướng sử dụng một số NPP cụ thể để đáp ứng nhu

cầu, mà không chú ý đến những NPP khác  làm giảm kỹ
năng, và khả năng cần thiết của họ.
INTEGRATION)
+ Yêu cầu đối với DI:
Cần những cam kết cụ thể về nguồn lực và năng lực đối với
những nhà sản xuất.
Cần một liên minh, hợp tác dài hạn.
Tin tưởng lẫn nhau giữa các đối tác.
Cần đảm bảo những cam kết liên minh từ các nhà SX đến
các NPP.
4. CÁC CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI (DISTRIBUTOR STRATEGIES)
Tùy thuộc vào từng trường hợp riêng biệt mà mỗi doanh
nghiệp sẽ chọn cho mình chiến lược phân phối đề tối ưu hóa
hiệu suất hoạt động.
Về cơ bản, có 2 chiên lược phân phối chính: chiến lược phân

phối trực tiếp và chiến lược phân phối qua kho trung gian.
Doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố sau để lựa chọn chiến
lược phân phối phù hợp:
- Lượng hàng tồn kho an toàn (safety stock)
- Loại hình dịch vụ (service)
- Chi phí vận chuyển ( transportation costs)
- Kinh tế theo quy mô (economic of scale)
- Địa điểm của nhu cầu (customer location)

4.1 Chiến lược phân phối trực tiếp (direct shipment):

Hảng hóa được đưa trực tiếp từ nhà cung cấp đến các nhà
bán lẻ mà không đi qua các nhà kho.
- Tối ưu khi các nhà bán lẻ đặt hàng số lượng ít nhất là 1

xe tải nhỏ
- Thường được áp dụng trong ngành hàng tiêu dùng nhanh

(grocery industry)
4.1 Chiến lược phân phối trực tiếp (direct shipment):
Ưu điềm: Giảm thời gian giao hàng (lead time), không tốn
chi phí lưu kho
Nhược điểm: Chi phí vận chuyển tăng do sử dụng xe tải nhỏ
đến nhiều địa điểm, bỏ qua hiệu ứng risk- pooling
(centralized)
4.1 Chiến lược phân phối qua kho trung gian

(intermediate inventory storage point strategies):
Nhà kho truyền thống: được quản lý theo kiểu tập quyền và
phân quyền
+ Tập quyền: quyết định được đưa ra tại một nơi (trung
tâm) chuyển xuống các đại lý, giảm chi phí của hệ thống,
đảm bảo mức độ phục vụ, đảm bảo tối ứu trên toàn bộ hệ
thống -> thông tin phải được chia sẻ trên toàn hệ thống

Nhà kho truyền thống
+ Phân quyền: Mỗi đơn vị tự thực hiện các chiến lược và

quyết định riêng biệt, tối ưu từng đơn vị
Tổng Kho Kho theo khu
vực
Dự trữ an toàn Thấp Cao
Chi phí chung Thấp Cao
Quy mô kinh tế Thấp Cao
Thời gian cung dài Ngắn

ứng
Mức độ phục Đáp ứng số Đáp ứng thời
vụ lượng gian
Chi phí vận Thấp cao
chuyển

Hệ thống phân phối nhanh (cross-docking):
- Đây là hệ thống giúp tạo nên sự thành công của Wal-mart
- Vai trò của nhà kho như là nơi hỗ trợ giao hàng chứ không chứa
hàng (nhà SX- kho- cửa hàng bán lẻ)
- Việc giao hàng từ kho đến nhà bán lẻ được thực hiện nhanh chóng,
càng nhanh càng tốt

- Xây dựng hệ thống đáp ứng nhanh trong vận chuyển là

cần thiết cho hệ thống này
- Dự báo và chia sẻ thông tin là điểm mấu chốt quan trọng


Điều kiện:
- Phải có hệ thống phân phối lớn, đội xe chuyên nghiệp trong việc
lấy hàng và đưa đến các đại lý
- Đảm bảo nhu cầu hàng ngày đủ đơn hàng(order size) từ nhà cung
cấp đến kho
Hệ thống hợp tác tồn kho (inventory pooling):

Được ứng dụng bởi General motor, hiệu xe Cadillac
- Cùng mức tồn kho thì hệ thống tập quyền có mức phục
vụ tốt hơn phân quyền
- Chia sẻ thông tin tồn kho của các đại lý trong hệ thống ->
các đại lý có thể bán hàng lẫn nhau -> mức độ phục vụ
cao hơn (lợi thế risk- pooling)
Hệ thống hợp tác bán hàng (transshipment):

Nhu cầu của khách hàng có thể được đáp ứng từ các đại lý
khác (nếu hàng hóa không có sẵn tại đại lý mà khách hàng
tới)
Chia sẻ thông tin tồn kho của các đại lý trong khu vực ->
các đại lý có thể bán hàng lẫn nhau.
Có sự phụ thuộc về chi phí vận chuyển từ đại lý khác đến
khách hàng.
CHƯƠNG 7
CÁC CHIẾN LƯỢC MUA
& THUÊ NGOÀI
1/44
CÓ THỂ TRẢ LỜI ĐƯỢC CÁC CÂU HỎI SAU:
- Vai trò của thuê ngoài và thu mua trong chuỗi cung
ứng là gì? Đâu là rủi ro và lợi ích khi thuê ngoài
nhiều hoạt động của công ty?
- Chiến lược thu mua nào được áp dụng cho các sản
phầm cá nhân?
- Internet tác động thế nào đến quá trình thu mua?
NỘI DUNG
1. GIỚI THIỆU
2. LỢI ÍCH VÀ RỦI RO CỦA THUÊ NGOÀI
3. MÔ HÌNH CHO QUYẾT ĐỊNH MUA HAY
SẢN XUẤT
4. CHIẾN LƯỢC MUA HÀNG VÀ LỰA CHỌN
NHÀ CUNG CẤP
1. GIỚI THIỆU
+ Chiến lược gia công (mua) ngoài phát triển trong

nhiều năm trở lại đây, và trở thành chiến lược quan
trọng.
+ Hiện nay, các nhà sản xuất linh kiện (original

equipment manufacturers–OEMs) trở nên phổ biến, hỗ
trợ cho chiến lược thuê ngoài.
1. GIỚI THIỆU
+ Nhiều ngành công nghiệp sản xuất chọn gia công chi
tiết bên ngoài như là giải pháp tranh thủ về mặt thời
gian.
Ví dụ: thời trang (Nike tất cả SX được thuê ngoài);

điện tử (Apple hơn 70% linh kiện được mua ngoài,
Cisco có rất nhiều nhà cung cấp trên toàn thế giới).
1. GIỚI THIỆU
+ Nhiều công đoạn có thể gia công ngoài như thiết kế,…
Nhiều công ty của Đài Loan thiết kế và SX gia công

laptop; nhiều thương hiệu lớn (Hewlett-Packard,
PalmOne) hợp tác với một số nhà cung cấp ở châu Á về
thiết kế bộ hỗ trợ xử lý kỹ thuật số cá nhân (personal
digital assistants – PDAs)
1. GIỚI THIỆU
+ Những câu hỏi liên quan đến thuê ngoài:
- Tại sao nhiều công ty hiện đại lại chọn chiến lược thuê
ngoài (kể cả đổi mới) đến các nhà SX ở châu Á?
- Những rủi ro liên quan?
- Việc thuê ngoài có phụ thuộc vào đặc tính của SP, việc
phụ thuộc này như thế nào?
1. GIỚI THIỆU
+ Những điểm mấu chốt trong chiến lược thuê ngoài (để
trả lời các câu hỏi trên):
- Quyết định mua hay sản xuất: xác định những thuận lợi
cũng như rủi ro liên quan đến thuê ngoài, đồng thời xác
định quy trình cho quyết định mua hay SX.
- Chiến lược mua hàng hiệu quả: xác định quy trình xây
dựng chiến lược mua hàng phù hợp, kết nối chiến lược
mua hàng và chiến lược thuê ngoài,…
1. GIỚI THIỆU
+ Những điểm mấu chốt trong chiến lược thuê ngoài (để trả
lời các câu hỏi trên):
- Quy trình mua hàng: phong phú và đa dạng (nhiều NCC),

từ khi hình thức mua hàng online được sử dụng  quy trình
mua hàng đã thay đổi và cập nhật bằng nhiều hình thức mua
hàng trên mạng (mạng công cộng, tư nhân, hợp tác,…),
công tác mua hàng cũng mở ra nhiều cơ hội, và thách thức
khi có nhiều NCC sẵn sàng hợp tác bán hàng,…
+ Lợi ích
- Lợi ích về quy mô (economies of scale):
Nếu kết hợp được nhiều lô hàng (kể cả thu mua và SX) sẽ
giảm được chi phí,…
- Hiệu ứng lợi thế tồn kho (risk pooling):
Nhu cầu bất định sẽ được chuyển cho bên cung cấp
(contract equipment manufacturers–CEMs)  bên cung cấp
sẽ lợi dụng hiệu ứng lợi thế tồn kho (dự trữ hàng hóa) cung
cấp cho nhiều nhà SX  tiết giảm lượng dự trữ nhưng vẫn
đáp ứng được nhu cầu SX.
+ Lợi ích
- Giảm chi phí đầu tư (reduce capital investment):
Việc đầu tư sẽ được tiết giảm khi chuyển các đơn hàng sang
CEMs. Mặt khác, các CEMs cũng có lợi về đầu tư khi cung
cấp nhiều đơn hàng hơn cho nhiều khách hàng (quy mô)
- Tập trung vào năng lực chính (focus on core competency):
Bên mua có thể sẽ tập trung vào thế mạnh để cạnh tranh 
tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ.
+ Lợi ích
- Gia tăng sự linh hoạt (increased flexibility):
Có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn;
Tận dụng tốt kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm về công
nghệ của nhà cung cấp, SX và phát triển SP nhanh hơn;
Có khả năng đánh giá và tiếp quản tốt công nghệ và đổi
mới;
Đánh giá tốt những ngành công nghiệp cụ thể về khả năng
công nghệ thay đổi, cũng như chu kỳ sống của sản phẩm.
+ Rủi ro
- Mất bí mật cạnh tranh (loss of competitive knowledge):
Nếu gia công ngoài những chi tiết quan trọng có thể tạo cơ
hội cho đối thủ biết bí mật của SP;
Có thể doanh nghiệp mất cơ hội tự giới thiệu thiết kế mới,
mà có thể phải kết hợp với các nhà cung cấp;
Nếu gia công ngoài quá nhiều chi tiết từ nhiều NCC khác
nhau sẽ đánh mất cơ hội phát triển đổi mới và những giải
pháp vận hành đòi hỏi đa chức năng phối hợp,…
+ Rủi ro
- Mâu thuẫn giữa các mục tiêu (conflicting objectives):
Vấn đề về nhu cầu: khi nhu cầu cao (kinh tế thuận lợi) bên
mua sẵn sàng ký kết những hợp đồng dài hạn, nhưng khi bất
lợi về kinh tế  nhu cầu giảm, những hợp đồng dài hạn có
thể gây ra rủi ro về tài chính nghiêm trọng,…
Vấn đề về thiết kế: bên mua muốn linh hoạt đối với SP và
tích cực trong thiết kế mới, trong khi đó bên cung cấp tập
trung vào việc tiết giảm chi phí nên có thể làm chậm quá
trình thiết kế mới,…
Ví dụ: về bài toán thuê ngoài của IBM
- Quyết định thâm nhập thị trường PC cuối năm 1981
- Thiếu nền tảng trong thiết kết và SX PC  gia công ngoài

nhiều cụm chi tiết quan trọng để tranh thủ thời gian,
- Chiếm 40% thị phần PC năm 1985 (cạnh tranh với Apple –
nhà SX máy tính hàng đầu lúc đó),
- Vấn đề xảy ra khi hãng Compaq nhảy vào cạnh tranh thị
phần PC, và sử dụng chung các nhà cung cấp với IBM,
Ví dụ: về bài toán thuê ngoài của IBM
- Trong vòng 10 năm sau, IBM cố gắng kiểm soát và lấy lại
thị phần.
- IBM giới thiệu một thế hệ máy tính mới PS/2, với độc
quyền về thiết kế và một hệ thống vận hành gọi là OS/2,
những công ty khác không hưởng ứng theo thế hệ PC mới
này  nên IBM vẫn vượt trội trên thị trường về thế hệ PC
này, nhưng thiếu nhà cung cấp  1995 thị phần của IBM
chỉ còn dưới 8% (kém Compaq)
Ví dụ: về bài toán thuê ngoài của Cisco
- Vào năm 2000, Cisco buộc thông báo có 2 tỷ USD hàng

tồn kho lỗi thời và sa thải 8500 nhân viên.
- Hậu quả trên là do Cisco không thích ứng kịp khi nhu cầu
về hạ tầng viễn thông giảm,
- Cisco sử dụng mạng cung ứng toàn cầu (thuê ngoài) với
thời gian cung ứng dài, sử dụng hợp đồng dài hạn, không
kịp thích ứng khi nhu cầu giảm nhanh
3. MÔ HÌNH QUYẾT ĐỊNH MUA HAY SX
Công ty quyết định linh kiện nào nên được SX và linh kiện
nào nên thuê ngoài  quyết định chiến lược, vận hành,…
Tập trung vào năng lực cạnh tranh quan trọng: công ty phải
xác định được đâu là năng lực chính, và khi nào thì thuê
ngoài,…
+ Hai nguyên nhân chính cho vấn đề thuê ngoài:

- Việc phụ thuộc vào năng lực SX (dependency on capacity):
Công ty phải có kiến thức và những kỹ năng cần thiết để SX
các linh kiện, tất nhiên, có nhiều lý do không thể đảm bảo
được việc SX thì dùng chính sách thuê ngoài.
- Việc phụ thuộc vào con người (dependency on knowledge):
Khi công ty không có đủ những con người cần thiết (kỹ
năng, kiến thức yêu cầu) để SX, thuê ngoài để cải thiện
những kỹ năng và kiến thức liên quan,…
Quyết định thuê ngoài tại Toyota:

- Khoảng 30% linh kiện SX tại chỗ
- Động cơ: công ty đủ khả năng, 100% động cơ SX tại chỗ,
- Chuyển giao: công ty đủ khả năng kiểm soát, thiết kế tất cả
các chi tiết, phụ thuộc vào năng lực của những nhà cung cấp
khi thuê ngoài, 70% linh kiện thuê ngoài,
- Hệ thống điện: được các NCC thiết kế và SX, tất nhiên
công ty có khả năng kiểm soát và hoàn toàn có thể SX khi
cần thiết,…
Quyết định thuê ngoài tại Toyota:
- Công ty muốn đa dạng hóa việc thuê ngoài tùy theo vai trò
chiến lược của các linh kiện, hoặc nhóm linh kiện, thiết bị,
- Linh kiện nào công ty càng ít kiểm soát, hoặc năng lực SX
kém thì công ty càng có xu hướng thuê ngoài,..
a. Cấu trúc và thiết kế sản phẩm:
- Theo dạng độc lập (modular product): SP được lắp ráp từ

nhiều linh kiện khác nhau; mỗi linh kiện nên độc lập với
những linh kiện khác; linh kiện có thể thay thế, lắp lẫn; sử
dụng tiêu chuẩn hóa; định dạng SP theo yêu cầu khách hàng;
 Nếu thuê phần SX thì có thể giảm thiểu chi phí, nhưng
nếu công ty thuê luôn cả phần thiết kế thì có thể ẩn chứa
nhiều rủi ro (có thể đối thủ cạnh tranh sẽ lấy được thông tin
sản phẩm)
a. Cấu trúc và thiết kế sản phẩm:
- Theo dạng tích hợp (integral product): cụm linh kiện được
thiết kế tích hợp theo chức năng: công ty nên biết cả về thiết
kế lẫn sản xuất, sản xuất tại chỗ là phù hợp đối với những
linh kiện dạng này, nếu công ty thiếu cả 2 chức năng này thì
công ty chọn nhầm lĩnh vực kinh doanh
 Thuê ngoài có rủi ro rất lớn, chưa hẳn có lợi về mặt chi
phí, công ty nên tự thiết kế, sản xuất.
b. Mô hình mua hay SX dạng thứ bậc (hierarhical model):

- Theo mức độ quan trọng của khách hàng (customer
importance): đánh giá mức độ quan trọng của linh kiện đối
với khách hàng, mức độ tác động của linh kiện đến khách
hàng, việc lựa chọn của khách hàng.
- Theo tốc độ thay đổi (component clockspeed): mức độ thay
đổi về mặt công nghệ của linh kiện này đối với những linh
kiện khác.
b. Mô hình mua hay SX dạng thứ bậc (hierarhical model):

- Theo mức độ độ cạnh tranh (competitive position): công ty
mình có ưu thế về SX nhóm linh kiện này không.
- Theo khả năng của những nhà cung cấp (capable
suppliers): khả năng của những nhà cung cấp hiện có đối với
các nhóm linh kiện này.
- Theo mức độ thiết kế và cấu trúc sản phẩm (architecture):
mức độ thiết kế và cấu trúc tổng thể của sản phẩm theo dạng
độc lập hay tích hợp.
NHÀ CUNG CẤP
+ Giới thiệu:
- Việc mua hàng và lựa chọn nhà cung cấp phù hợp có ảnh
hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh.
- Ngày nay, hiệu quả của nó là vũ khí cạnh tranh quan trọng
của những doanh nghiệp trong cùng ngành công nghiệp.
NHÀ CUNG CẤP
+ Giới thiệu:
- Ví dụ: xét lợi nhuận ròng cận biên (net profit margin) của 3
công ty Pfizer (24%), Dell (5%), Boeing (2,8%), điều này
đạt được khi chi phí mua hàng giảm đúng 1%.
- Người ta đánh giá thông số tỷ lệ phần trăm điểm giữa chi
phí tiết giảm từ việc mua hàng với lợi nhuận ròng  Pfizer
(4,17% = 0.01/0.24), Dell (20%), Boeing (35,7%).
- Mức độ tập trung vào việc giảm chi phí mua hàng quan
trọng khi lợi nhuận cận biên càng nhỏ.
4. CHIẾN LƯỢC MUA HÀNG VÀ LỰA CHỌN NHÀ
CUNG CẤP
MÔ HÌNH KRALJIC
- Mô hình trở nên nổi tiếng sau khi xuất hiện trên Havard Business
Review năm 1983
- Được phát triển như một công cụ nội bộ giúp quản lý nhiều nhà
cung cấp khác nhau bằng cách phân loại các hạng mục cung cấp
trong một ma trận
Ý tưởng chủ đạo của mô hình chính là giảm thiểu nhược điểm trong
hoạt động cung cấp và tối đa năng lực hạng mục mua tiềm năng.
4. CHIẾN LƯỢC MUA HÀNG VÀ LỰA CHỌN NHÀ
CUNG CẤP
MÔ HÌNH KRALJIC
NHÀ CUNG CẤP
+ Chiến lược mua hàng phù hợp:
- Chiến lược mua hàng phụ thuộc vào loại SP/linh kiện công
ty đang mua, mức độ rủi ro và mức độ bất định của nhu cầu
và những yếu tố liên quan khác.
- Lưu ý: làm thế nào để doanh nghiệp xây dựng chiến lược
mua hàng hiệu quả? Những năng lực cần thiết cho chức
năng mua hàng thành công? Những yếu tố hướng đến chiến
lược mua hàng hiệu quả? Làm thế nào để doanh nghiệp đảm
bảo việc cấp NVL liên tục và không gia tăng rủi ro?...
NHÀ CUNG CẤP
+ Chiến lược mua hàng:
- Sản phẩm chức năng: tập trung vào việc chi phí vận hành
(chi phí đơn vị, vận chuyển, tồn kho, bảo quản, thuế, chi phí
sử dụng vốn)…
 Nên tìm nguồn chi phí thấp (châu Á, Trung Quốc,…)
- Sản phẩm đổi mới: tập trung vào việc giảm thời gian cung
ứng và linh hoạt trong cung ứng,
 Nên tìm nguồn gần thị trường tiêu thụ, có thể dùng vận
chuyển bằng đường hàng không,…
NHÀ CUNG CẤP
+ Chiến lược mua hàng:
Những yếu tố nên xem xét khi xây dựng chiến lược mua
hàng phù hợp:
- Độ chính xác của dự báo nhu cầu của linh kiện,
- Mức độ rủi ro của cung ứng,
- Mức độ tác động của tài chính,
- Mức độ thay đổi của công nghệ, sản phẩm,…
MUA HÀNG TRÊN MẠNG
Việc mua hàng và giao dịch trên mạng (e-procurement) ngày

càng trở nên phổ biến, và hiệu quả hơn (chi phí, thời
gian,…).
Từ giữa thập niên 90, (business-to-business) B2B được xem
xét như là xu hướng phát triển của phương thức giao dịch
mới, hiện đại và hiệu quả,… cho chuỗi cung ứng.
Những năm 1998 – 2000: nhiều ngành công nghiệp phát
triển thị trường và giao dịch trên mạng (e-market)  gia
tăng tốc độ giao dịch, giảm chi phí mua hàng, giảm giao
dịch giấy tờ,… ($150/đơn hàng  $5/đơn hàng!!!)
+ Môi trường kinh doanh trong thập niên 90:

- Nhiều nhà SX mạo hiểm thuê nguồn lực bên ngoài thực
hiện chức năng mua hàng,
- Quy trình thu mua thường phức tạp, đòi hỏi tư vấn từ
những chuyên gia, và chi phí cao,
- B2B như là giải pháp hiệu quả cho việc này (nhiều nhà
cung cấp tham gia, và cạnh tranh, và đưa nhiều sản phẩm
tương tự,…)
- Cơ hội và thách thức: giảm chi phí mua hàng, đòi hỏi phải
có chuyên gia hỗ trợ,
+ Cơ hội đối với thị trường:
- Cơ hội xây dựng thị trường độc lập trên mạng:
 Có thể thực hiện việc giao dịch theo cùng ngành, và các
quy trình hoặc các chức năng kinh doanh
 Công ty có thể đưa quy trình mua hàng hiệu quả nhờ các
chuyên gia và có lợi thế từ việc nhiều nhà cung cấp cạnh
tranh với nhau trên mạng
+ Lợi ích đối với bên mua hàng:
- Thị trường mạng được xem như là người môi giới (trung
gian) trong giao dịch của bên mua và bên bán.
- Có cơ hội gia tăng người tham gia đấu thầu khi cần thiết,
và kiểm soát việc đấu thầu.
- Xác định, đánh giá và tìm kiếm sự hỗ trợ từ nhà cung cấp,..
+ Kết quả:
- Giảm chi phí mua hàng từ 15 – 40%.
- Người mua thường chọn hình thức mua đứt bán đoạn cho
từng hợp đồng (spot).
- Quan hệ kinh doanh lâu dài không quan trọng.
- Giá trị lợi ích mà các NCC nhận được là không rõ ràng.
+ Lợi ích đối với những nhà cung cấp:
- Những nhà cung cấp nhỏ có thể mở rộng hoạt động của
mình trên mạng.
- Có thể tham gia vào thị trường thanh toán ngay (spot
market), có lợi thế giảm chi phí tiếp thị và chi phí bán hàng,
tăng năng lực cạnh tranh,…
- Cho phép những nhà cung cấp sử dụng tốt năng lực sẵn có
và hệ thống nhà kho,…
+ Giá trị gia tăng của mạng công cộng (value-added

independent public e-markets):
- Có thể gia tăng giá trị cho thị trường bằng cách thêm dịch
vụ: quản lý kho, kế hoạch cung ứng, dịch vụ tài chính,…
- Ví dụ: instill.com tập trung vào dịch vụ thức ăn công
nghiệp, cung cấp hạ tầng để các nhà cung cấp liên kết với
nhau, thêm các dịch vụ và các công cụ hỗ trợ cho dự báo,
hợp tác và cấp hàng,…
- Ví dụ: Pefa.com phục vụ cá tươi cho thị trường châu Âu,
cho phép khách hàng thâm nhập vào thị trường cá, cung cấp
giá cả tại các cảng, cung cấp thông tin về chất lượng cá,…
+ Thị trường mạng công ty (private e-markets):

- Công ty có thể xây dựng địa chỉ mạng riêng
- Hoạt động chính: hoạt động bán hàng và giao dịch trực
tuyến
- Ví dụ: subway restaurant franchise có khoảng 160,000
thành viên trên 70 quốc gia, cho phép các nhà hàng khác
nhau có thể mua nguyên liệu từ hơn 100 nhà cung cấp khác
nhau,…
- Ví dụ: motorola áp dụng software hỗ trợ đàm phán, cho
phép công ty có thể đấu thầu, đàm phán và chọn những nhà
cung cấp một cách hiệu quả,…
+ Thị trường mạng liên kết (consortia-based e-markets):

- Tương tự mạng công cộng, có thể hình thành từ một vài
công ty trong cùng ngành công nghiệp
- Ví dụ: mạng Convisint của ngành công nghiệp xe hơi,
Exostar ngành công nghiệp hàng không, Trade-Ranger
ngành công nghiệp dầu khí, Converge & E2Open ngành
công nghiệp điện tử,…
- Cung cấp cho các nhà cung cấp hệ thống chuẩn để liên kết
với các bên mua
+ Thị trường mạng hàng hóa (content-based e-markets):

- Có 2 dạng thị trường mạng: i/ Tập trung duy tu, sửa chữa,
vận hành thông tin hàng hóa; và ii/. Tập trung vào SP công
nghiệp cụ thể,
- Thị trường mạng dạng này tập trung vào việc tổng hợp các
catalog từ nhiều nhà cung cấp, hợp nhất các catalog này và
cung cấp các công cụ tìm kiếm và so sánh SP từ các nhà
cung cấp,
THIẾT KẾ CHUỖI CUNG
ỨNG KẾT HỢP XEM XÉT
SẢN PHẨM
1/43
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, CHÚNG TA CÓ THỂ
TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI SAU:
 Các mô hình, công cụ, khái niệm nào mà các công

ty có thể sử dụng trong quá trình sản suất và ảnh
hưởng của chúng đến hiệu suất của chuỗi cung
ứng?
 Công tác hậu cần của công ty được thiết kế như thế
nào để giảm thiểu chi phí và làm cho chuỗi cung
ứng hoạt động hiệu quả hơn?
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, CHÚNG TA CÓ THỂ
TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI SAU:
 Khi nào thì nhà cung cấp ảnh hưởng đến quá trình
phát triển sản phẩm mới?
 Định hướng khách hàng đại chúng (mass
customization) là gì? Quản trị chuỗi cung ứng có vai
trò như thế nào trong định hướng này?
NỘI DUNG
1. KHÁI QUÁT VỀ THIẾT KẾ CHUỖI CUNG ỨNG
2. THIẾT KẾ HỆ THỐNG LOGISTIC (DESIGN FOR
LOGISTICS)
3. TÍCH HỢP NHÀ CUNG CẤP TRONG VIỆC
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI (SUPPLIER
INTEGRATION INTO NEW PRODUCT DEVELOPMENT)
1. KHÁI QUÁT VỀ THIẾT KẾ CHUỖI CUNG ỨNG
 Tử 1980s, các nhà quản lý bắt đầu nhận ra vai trò của
việc thiết kế tốt quy trình trong sản xuất sản phẩm sẽ
mang đến những lợi ích từ tiết kiệm chi phí. DFM
(design for management) ra đời từ đó.
 Những năm gần đây, việc tích hợp giữa thiết kế sản
phẩm, sản xuất cùng với chuỗi cung ứng sẽ mang lại hiệu
quả vượt trội trong hoạt động của chuỗi cung ứng.
MÔ HÌNH CHUNG (A GENERAL FRAMEWORK)
 Nhìn chung, vai trò chuỗi cung ứng là cung ứng hàng
hóa. Do vậy, việc phát triển, quản lý và vận hành thường
gắn liền với sản phẩm đi trong hệ thống;
 Có hai nhóm sản phẩm đi trong hệ thống:
i/ sản phẩm ổn định/hiện hữu (cũ); và
ii/ nhóm sản phẩm mới chuẩn bị giới thiệu vào hệ thống;
=> Do vậy, trong DN, người ta quan tâm và xem xét 2 loại
chuỗi cung ứng hàng hóa như sau:
Chuỗi cung ứng ổn định (The supply chain): cung ứng

hàng hóa cụ thể từ nhà cung cấp – sản xuất – tổng kho – các
đại lý. Chuỗi này cung cấp những nhóm hàng hóa hiện hữu,
theo quy luật chung của thị trường.
Chuỗi cung ứng phát triển (the development chain): phát

triển việc cung ứng nhóm hàng hóa mới, liên quan đến một
số quyết định cụ thể như phát triển sản phẩm – quyết định
mua hay sản xuất – lựa chọn nhà cung cấp – chiến lược hợp
tác – thay đổi nhà cung cấp – các hợp đồng cung ứng;
 Chúng ta dễ dàng nhận thấy: ảnh hưởng của những quyết

định liên quan đến chuỗi phát triển sẽ ảnh hưởng đến
hiệu quả chuỗi ổn định khi nhóm mặt hàng này dần ổn
định trong hệ thống.
 Thông thường những nhà quản lý kỹ thuật sẽ chịu trách
nhiệm liên quan đến chuỗi phát triển (phát triển sản
phẩm)
 Trong khi đó, những nhà quản lý sản xuất sẽ chịu trách
nhiệm liên quan đến sản xuất hàng hóa cho chuỗi.
 Những nhà quản lý hệ thống và cung ứng sẽ chịu trách
nhiệm liên quan đến việc đáp ứng đơn hàng cho khách
hàng của hệ thống;
+ Việc phân chia trách nhiệm cụ thể có thể ảnh hưởng sai
lệch đến việc phát triển SP và các chiến lược cung ứng.
+ Những đặc trưng của chuỗi cung ứng ổn định:
- Nhu cầu là bất định và đa dạng (demand uncertainty &

variability): đây có thể là một trong những nguyên nhân gây ra hiệu
ứng lượng dư tồn kho (bullwhip);
- Tính kinh tế vì quy mô (economies of scale): cả trong sản xuất lẫn

vận chuyển nếu có cơ hội kết hợp thành những lô lớn hàng hóa;
- Thời gian cung ứng (lead time): ảnh hưởng đến vận hành, đáp ứng
các đơn hàng, các chiến lược lựa chọn, chính sách dự trữ hàng hóa,…;
MÔ HÌNH CHUNG (A GENERAL FRAMEWORK))
+ Những đặc trưng của chuỗi cung ứng phát triển:
- Tốc độ thay đổi công nghệ: ảnh hưởng đến vận hành, đáp ứng các
đơn hàng, các chiến lược lựa chọn, chính sách dự trữ hàng hóa,…; tốc
độ thay đổi công nghệ sẽ ảnh hưởng đến một số ngành công nghiệp cụ
thể, đặc biệt đối với những ngành công nghệ cao,...
- Quyết định mua hay sản xuất (make/buy decisions): liên quan đến
quyết định mua/gia công các linh kiện, sản phẩm, lựa chọn các nhà
cung cấp bên ngoài,...
- Cấu trúc sản phẩm (product structure): liên quan đến cấu trúc sản
phẩm khi thiết kế (mô đun hay tích hợp);
Mức độ ảnh hưởng của độ bất định của nhu cầu + tần suất giới thiệu
sản phẩm đến việc thiết kế SP mới lên chiến lược cung ứng:
Tần suất giới
thiệu SP
Cấu trúc SP
Mô-đun H - PC/fashion
- Cell phone engines
- Pull system
- Push system
C - Dynamic pricing B
- Pasta/diapers - Furniture/tires
- Push system - Push–pull
Tích hợp L A D
Nhu cầu bất
Chiến Lược định
Push Pull
Cung Ứng
Ô A: thể hiện nhóm SP có nhu cầu dễ dự báo, và tần suất

giới thiệu SP thấp  SP tiêu dùng như mì ống, tã giấy, súp
 phù hợp với chiến lược đẩy.
Ô B: thể hiện nhóm SP có nhu cầu khó xác định, và tốc độ

thay đổi nhanh  Hàng công nghệ cao như máy tính, máy
in, điện thoại, sản phẩm thời trang,…  phù hợp với chiến
lược kéo và chính sách giá linh hoạt.
Ô D: thể hiện nhóm SP có nhu cầu khó dự báo, và tốc độ

thay đổi chậm  SP đặc biệt (sử dụng chuyên biệt): như nội
thất, hóa chất,  phù hợp với chiến lược kết hợp.
Ô C: thể hiện nhóm SP có nhu cầu dễ xác định, và tốc độ

thay đổi nhanh  Nhóm linh kiện ít thay đổi của hàng công
nghệ cao như linh kiện điện thoại,…  phù hợp với chiến
lược đẩy.
2. THIẾT KẾ HỆ THỐNG CUNG ỨNG
2.1 Tổng quan (overview)

Bài toán cung ứng liên quan đến vấn đề vận tải và dự trữ
hàng hóa trong hệ thống  mục tiêu là tổng phí cung ứng là
thấp nhất có thể. Những thành phần chính trong bài toán
cung ứng hàng hóa:
+ Đóng gói và vận chuyển hiệu quả;
+ Quy trình đồng thời và song song;
+ Chuẩn hóa;
2. THIẾT KẾ HỆ THỐNG CUNG ỨNG (DESIGN FOR
LOGISTICS)
2.2 Đóng gói và vận chuyển hiệu quả (economic packaging

and transportation)
Đóng gói sản phẩm hiệu quả (tiết giảm kích thước) sẽ giảm
chi phí lưu kho và vận chuyển hàng hóa tương ứng;
Không gian, diện tích chiếm chỗ càng nhỏ càng có lợi trong
dự trữ và vận chuyển (kích thước khối  trọng lượng hàng
hóa)  giảm chi phí lưu kho và vận chuyển;
LOGISTICS)
2.3 Quy trình đồng thời và song song (concurrent and

parallel processing)
Liên quan đến việc hiệu chỉnh quy trình sản xuất, đóng gói
sản phẩm  giảm thời gian sản xuất;
Có thể hiệu chỉnh tại những khâu (công đoạn) ứ đọng bán
thành phẩm (bottle-neck) bằng cách dùng thêm máy (thêm
công nhân) – làm song song  giảm thời gian SX chung;
LOGISTICS)
2.3 Quy trình đồng thời và song song (concurrent and

parallel processing)
Mấu chốt của vấn đề là sản phẩm có thể tách riêng biệt với
nhau tại công đoạn nào đó, thì công đoạn đó có thể SX song
song;
M
M
M
LOGISTICS)
2.4 Chuẩn hóa (standardization)

Khi có cơ hội chúng ta chuẩn hóa linh kiện/sản phẩm để có
thể lắp lẫn, phát huy lợi thế hiệu ứng tồn kho;
Theo GS. Swaminathan chúng ta có nhiều cơ hội thực hiện
quá trình chuẩn hóa hơn nếu cấu trúc sản phẩm theo dạng
cụm (modular product – thiết kế sản phẩm theo nhiều mô
đun  lắp ráp các mô đun này thành SP); và cấu trúc quy
trình theo từng phần (modular process – chuẩn hóa từng
đoạn quy trình  tạo thành quy trình tổng thể khi cần);
LOGISTICS)

Theo GS. Swaminathan có 4 cách tiếp cận cho chuẩn hóa:
1/ Chuẩn hóa linh kiện (part standardization): nếu có cơ hội
chúng ta thiết kế linh kiện dùng chung cho nhiều sản phẩm,
hoặc ngược lại thiết kế sản phẩm dùng những linh kiện đã
chuẩn hóa sẵn có. Khi đó, chúng ta có thể có ưu thế của hiệu
ứng lợi thế tồn kho (risk pooling) cho những linh kiện dùng
chung này  tiết giảm chi phí.
LOGISTICS)

2/ Chuẩn hóa quy trình (process standardization): chúng ta
chuẩn hóa quy trình sản xuất (thực hiện) càng nhiều càng
tốt. Đặc biệt là quy trình có thể dùng cho nhiều loại sản
phẩm khác nhau càng tốt. Việc chuẩn hóa này có thể gặp
khó khăn trong thực tế. Chúng ta có thể chuẩn hóa ở giai
đoạn đầu của quy trình, tạo sự khác biệt ở đoạn cuối
(delayed differentiation)  tiết giảm chi phí.
LOGISTICS)

3/ Chuẩn hóa sản phẩm (product standardization): chúng ta có
thể giới thiệu nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau đến thị
trường (large variety). Tuy nhiên, việc này sẽ làm gia tăng tồn
kho, nên thực tế chúng ta dự trữ ít chủng loại sản phẩm hơn để
giảm chi phí.
2. THIẾT KẾ HỆ THỐNG CUNG ỨNG (DESIGN FOR LOGISTICS)
3/ Chuẩn hóa sản phẩm (product standardization):
Những sản phẩm dự trữ có thể dùng để thay thế tạm thời những
nhu cầu của khách hàng nếu chúng ta không thể đáp ứng kịp thời
 thay thế tạm thời (downward substitution). Thông thường
chúng ta có thể sử dụng những sản phẩm “cao hơn” thay thế cho
những sản phẩm “thấp hơn”
LOGISTICS)

3/ Chuẩn hóa sản phẩm (product standardization):
Ví dụ: chip tốc độ cao/nhiều tính năng có thể thay thế cho
chịp tốc độ thấp/ít tính năng hơn. Hoặc dịch vụ thuê xe tốc
độ cao, phòng cao cấp  thay thế cho xe bình thường và
phòng tiêu chuẩn thấp hơn.
 Khó triển khai thực tế hơn tiêu chuẩn hóa linh kiện!
LOGISTICS)

4/ Chuẩn hóa việc mua sắm thiết bị (procurement
standardization): liên quan đến việc chuẩn hóa thiết bị yêu
cầu và cách thức cho quy trình sản xuất (standardizing
processing equipment and approach).
Thường chúng ta sẽ tiến hành việc này nếu việc mua sắm
thiết bị quá đắt/đầu tư lớn  tìm kiếm thiết bị sẵn có có thể
sản xuất được.
LOGISTICS)
2.5 Lựa chọn chiến lược chuẩn hóa (selecting a

standardization strategy)
GS. Swaminathan đề nghị mô hình lựa chọn chiến lược
chuẩn hóa phù hợp theo sơ đồ sau:
Quy trình
Non-modular Modular
Chuẩn hóa linh Chuẩn hóa quy
Mô-đun kiện trình
Sản phẩm 2 3
Chuẩn hóa sản 1 4 Chuẩn hóa mua
Tích hợp phẩm sắm thiết bị
LOGISTICS)

+ Nếu cả quy trình và sản phẩm đều dạng mô-đun  chuẩn

hóa quy trình giúp tối đa hóa hiệu quả dự báo nhu cầu và tối
thiểu chi phí tồn kho (góc 3);
+ Nếu sản phẩm dạng mô-đun, còn quy trình tích hợp 
hiệu quả với chuẩn hóa linh kiện, áp dụng kỹ thuật trì hoãn
sự khác biệt – delayed differentiation (góc 2);
LOGISTICS)

+ Nếu quy trình dạng mô-đun và sản phẩm dạng tích hợp 
chuẩn hóa việc mua sắm thiết bị có thể giảm thiểu chi phí
đầu tư thiết bị (góc 4);
+ Nếu cả sản phẩm và quy trình đều có dạng tích hợp 

chuẩn hóa sản phẩm sẽ mang lại một số lợi ích nhất định
(góc 1);
LOGISTICS)
2.6 Một số cân nhắc quan trọng (important considerations)
+ Chi phí có thể gia tăng khi chuẩn hóa quy trình nên đòi
hỏi đầu tư thêm những công cụ hoặc thiết bị đắt tiền;
+ Việc sản xuất trên quy trình cải thiện (quy trình mới) có
thể làm gia tăng chi phí sản xuất;
LOGISTICS)
2.6 Một số cân nhắc quan trọng (important considerations)
+ Khi tái xây dựng trật tự gia công mới theo yêu cầu của
chuẩn hóa quy trình có thể giảm mức tồn kho trong quá
trình SX nhưng có thể sẽ gia tăng giá trị hàng tồn kho đơn
vị.
+ Chính sách thuế quan thường sẽ giảm đối với bán TP 

việc lắp ráp thành thành phẩm đặt tại nơi phân phối;
LOGISTICS)
2.7 Chiến lược kết hợp (the push-pull boundary)
+ Khi thiết kế hệ thống cung ứng các chiến lược thuần túy
thường có những nhược điểm nhất định  thường người ta
sử dụng chiến lược kết hợp. Như vậy, chúng ta phải xác định
phạm vi áp dụng của các chiến lược để đạt hiệu quả nhất
định trong toàn hệ thống;
LOGISTICS)
2.7 Chiến lược kết hợp (the push-pull boundary)
+ Khi đó chúng ta phải biết phát huy tác dụng/lợi thế của
từng chiến lược thuần túy trong từng phạm vi cụ thể của hệ
thống  khi cần phát huy tính kinh tế vì quy mô thì chúng
ta dùng hệ thống đẩy; khi cần tạo nên sự khác biệt cho nhu
cầu khách hàng chúng ta dùng hệ thống kéo.
3. TÍCH HỢP NCC TRONG PHÁT TRIỂN SP MỚI
+ Lựa chọn NCC phù hợp cho dòng linh kiện trong sản
phẩm mới cũng là một quyết định quan trọng,…
+ Theo cách truyền thống, sau khi xong thiết kế người ta

mới triển khai việc liên hệ lựa chọn NCC  chậm tiến trình;
+ Gần đây, người ta thấy rằng doanh nghiệp nên hợp tác với
các NCC trong suốt quá trình thiết kế  đảm bảo tiến độ và
tính khả thi sau thiết kế;
3.1 Phân loại việc tích hợp nhà cung cấp: người ta có thể
đánh giá mức độ tích hợp của NCC trong quá trình phát
triển sản phẩm mới của doanh nghiệp:
+ Không tích hợp (none): nhóm này không tham gia vào bất
cứ hoạt động nào trong quá trình thiết kế của doanh nghiệp;
+ Mức trắng (white box): nhóm này tham gia không thường
xuyên/không chính thức, được tư vấn khi thuận tiện  ít có
sự hợp tác chính thức  DN có kinh nghiệm thiết kế;
3.1 Phân loại việc tích hợp nhà cung cấp:
+ Mức xám (grey box): nhóm này tham gia thường xuyên/
chính thức hơn, có sự hợp tác giữa các nhóm kỹ sư của DN
và NCC  có thể có sự hợp tác trong thiết kế  DN có quá
trình thiết kế khó phân tách;
+ Mức đen (black box): nhóm này có thể thiết kế và phát
triển linh kiện độc lập theo đặc tính yêu cầu từ doanh nghiệp
 thiết kế theo đơn đặt hàng  nếu NCC là chuyên gia
trong lĩnh vực nào đó mà DN cần;
3.2 Chìa khóa cho việc tích hợp nhà cung cấp hiệu quả (keys
to effective supplier integration): việc lựa chọn NCC và mức
độ tích hợp ảnh hưởng rất lớn đến thành công của DN, cách
thức lựa chọn cụ thể như sau:
+ Lựa chọn những NCC tương ứng và xây dựng những mối
quan hệ hợp tác với họ;
+ Chính sách thay đổi đối với những NCC đã lựa chọn như
thế nào;
3.2 Chìa khóa cho việc tích hợp nhà cung cấp hiệu quả:
+ Khả năng tham gia vào quá trình thiết kế của NCC;
+ Mức độ sẵn lòng tham gia bao gồm cả năng lực đáp ứng
yêu cầu trên phương diện chuyên môn và đảm bảo bí mật
thiết kế;
+ Khả năng cam kết cả nhân lực và thời gian cần thiết vào
quá trình thiết kế của NCC (bao gồm hợp tác về nhân sự);
+ Cam kết đủ nguồn lực tham gia vào quá trình hợp tác/tích
hợp với DN;
3.3 Theo dõi sự thay đổi của công nghệ và NCC (A

“bookshelf” of technologies and suppliers): ý tưởng này như
sau: khi công nghệ mới được công bố coi như là 01 quyển
sách mới được đặt lên kệ và chúng ta có thể tham khảo nó
rồi mới đưa ra quyết định;
+ Chúng ta sẽ theo dõi thông tin về công nghệ mới và những

NCC đã áp dụng cho khách hàng của họ;
+ Khi đánh giá thấy hợp lý có thể đưa nó vào thiết kế;
3.3 Ý tưởng theo dõi sự thay đổi của công nghệ và NCC:
+ Không vội vàng áp dụng ngay công nghệ mới mà DN chờ

đợi những dấu hiệu từ NCC (thành công hay không) khi áp
dụng cho khách hàng của họ  giúp giảm thiệt hại/rủi ro;
+ Hợp tác thiết kế với những NCC có công nghệ mới này để
đưa công nghệ này vào sản phẩm và quá trình thiết kế;
ĐỊNH GIÁ TRONG
CHUỖI CUNG ỨNG
SAU KHI HỌC XONG CHƯƠNG NÀY, CHÚNG TA CÓ THỀ TRẢ
LỜI CÁC CÂU HỎI SAU:
1) Tại sao các công ty thường cố gắng phân biệt các khách hàng khác
nhau?
2) Công ty đạt được lợi ích gì khi các khách hàng khác nhau sẵng
sàng chi trả các mức giá khác nhau cho cùng một sản phẩm?
3) Các nhà sản xuất cố gắng đạt được điều gì thông qua chính sách
giảm giá (rebates)?
4) Các công ty đạt được lợi ích gì thông qua việc kiểm soát giá?
5) Chính sách giá sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu nguồn năng lực của
mình như thế nào?
NỘI DUNG
1. GIỚI THIỆU (INTRODUCTION)

2. GIÁ VÀ NHU CẦU (PRICE AND DEMAND)
3. CHUYỂN GIÁ THẤP (MARKDOWNS/SALE)
4. SỰ KHÁC BIỆT VỀ MỨC GIÁ (PRICE
DIFFERENCIATION)
5. ĐỊNH GIÁ THÔNG MINH (SMART PRICING)
6. SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA INTERNET
1. GIỚI THIỆU (INTRODUCTION)
Chuỗi cung ứng  cấp hàng  nhu cầu (demand)
Đôi khi nhu cầu vượt quá tầm kiểm soát của DN.
DN có thể dùng các công cụ quảng cáo, khuyến mãi

 tác động vào nhu cầu.
Định giá là công cụ hiệu quả trong việc tác động vào
nhu cầu của khách hàng  kiểm soát nhu cầu TT.
Các công ty hàng không, khách sạn, dịch vụ cho
thuê xe …là nhựng nhà tiên phong trong việc
định giá thông minh (smart pricing)
Sẽ không có gì ngạc nhiên khi trên cùng một chuyến bay, 2 hành
khách ngồi cạnh nhau nhưng giá vé lại khác nhau
Xét ví dụ giá bán lẻ của SP A: theo kinh nghiệm của DN

mối liên hệ giữa nhu cầu D và giá bán lẻ p như sau:
D = 1,000 – 0.5p.
Price Demand Revenue
$ 250 875 $218,750
$ 500 750 $375,000
$ 750 625 $468,750
$1,000 500 $500,000
$1,250 375 $468,750
$1,500 250 $375,000
Xét ví dụ giá bán lẻ của SP A: theo kinh nghiệm của DN

mối liên hệ giữa nhu cầu D và giá bán lẻ p như sau: D =
1,000 – 0.5p.
Price
p=1,000 R=$500,000
D=500 Number of items

Thông thường kết thúc một giai đoạn kinh doanh  DN còn
một số hàng hóa tồn kho;
 DN quyết định chuyển giá thấp (khuyến mãi)

[markdown/sale]  giải quyết hàng tồn;
Chúng ta có thể xem xét việc chuyển mức giá theo khái
niệm nhu cầu tổng hợp (aggreagate demand)
Mỗi khách hàng có thể trả một mức tối đa cho một loại sản
phẩm bất kỳ (liên quan đến khái niệm giá lựa chọn–
reservation price)
 Nhiều nhóm khách hàng  nhiều mức giá khác nhau!
 Theo quy luật cung cầu, giá và nhu cầu nghịch biến 
giải quyết tồn kho  giảm giá
Xét lại ví dụ trước: D = 1,000 – 0.5p.

Xét mức giá p=$600  nhu cầu D=700
Price
R=$500,000
p=1,000
R=$420,000
p=600
D=500 D=700 Number of items

4. SỰ KHÁC BIỆT VỀ MỨC GIÁ (PRICE DIFFERENCIATION)
Chuyển giá thấp chủ yếu giải quyết hàng tồn kho trong hệ
thống.
Tuy nhiên, trong thực tế bán hàng:
+ Có những khách hàng sẵn sàng trả giá cao để có được sản
phẩm trước (họ không thích chờ đợi!)
+ Có nhóm chờ đợi giảm giá để có được sản phẩm
 Nhóm SP thời trang, hàng công nghệ!
Do vậy, DN có thể bán hàng với nhiều mức giá khác nhau
(price differenciation)  gia tăng lợi nhuận tổng hợp.

$1,000 500 $500,000
$1,600 200 $320,000
$1,800 100 $180,000

$1,000 500 $500,000
$1,600 200 $320,000
$1,800 100 $180,000
Có sự khác biệt về giá và nhu cầu:

Trong 500 người  p=$1,000 có
200 người  p=$1,600 có
100 người  p=$1,800;
Price
p3=1800
p2=1600
p1=1,000 R=$500,000
100 200 D1=500 Number of items
Giá trị thu nhập:

R’ = 1800x100 + 1600x(200-100) + 1000x(500-200)
R’ = $ 640,000
+ Rất khó xác định mức giá khác nhau ntn;

+ Rất ít SP phù hợp: thời trang, hàng không, khách
sạn,…
5.1 Giá chênh lệch (differential pricing)

- Chính sách giá dành cho nhóm (Group pricing):
tiến hành chiết khấu hay giảm gí cho nhóm đối tượng
khách hàng phổ thông (sinh viên, phụ nữ…)
- Chính sách giá theo kênh (Channel pricing): Giá
khác nhau được bán theo các kênh khác nhau cho cùng
một mặt hàng.
5.1 Giá chênh lệch (differential pricing)

- Chính sách giá theo khu vực (Regional pricing)
- Chính sách giá dựa trên thời gian mua hàng (Time-based
diffenentiation): ví dụ amazon
- Chính sách giá theo phiên bản sản phẩm (Product
versioning): vd: sữa hộp và sữa bịt giấy
- Phiếu giảm giá và giảm giá (Coupons and rebates) : giành
cho đối tượng khách hàng có nhiều thời gian hoặc có khả năng
linh hoạt trong việc mua sản phẩm
5.2 Giá năng động (dynamic pricing)

- Giống như tác dụng của chuyển giá thấp
(markdowns), giá năng động được áp dụng để
thoát khỏi lượng thặng dư hàng tồn kho
5.2 Giá năng động (dynamic pricing)

- Loại chiến lược này không tập trung vào sự khác biệt
giữa khách hàng nhạy cảm về giá và không nhạy cảm,
thay vào đó, trọng tâm ở đây là điều chỉnh tổng cầu
theo từng giai đoạn khi tình hình trong chuỗi cung ứng
thay đổi.
- Ví dụ: các hãng tàu có chính sách giá thay đổi theo các
thời điểm trong năm.
6. ẢNH HƯỞNG CỦA INTERNET
Nhờ có Internet và thương mại điện tử, việc áp dụng
các chính sách giá thông minh (smart pricing) ngày
càng tiện lợi hơn:
- Chi phí thay đổi giá niêm yết rẻ hơn

- Người mua tham khảo giá với chi phí rẻ hơn
6. ẢNH HƯỞNG CỦA INTERNET
- Sự hiển thị thông tin: công ty có thể điều phối giá, lượng
hàng tồn kho, quyết định lượng hàng sản xuất
- Biết được phân khúc khách hàng nhờ dữ liệu mua bán
hiển thị trong quá khứ
- Có thể được sử dụng để test chiến lược giá mới do chi
phí giá niêm yết thấp

Ba19006 05

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ba19006 05

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Môn học:

Quản trị chuỗi cung ứng

Dự lớp: 80% số tiết học

 Tiểu luận nhóm + chuyên cần: 30% điểm số

 Thi cuối kỳ: 50% điểm số

 Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply Chain

 R. S. Russell & B. W. Taylor III (2009), Operations

Chương 1: Tổng quan về chuỗi cung ứng

1. Hiểu đƣợc các nguyên tố cấu thành nên chuỗi cung

Một số ĐN về chuỗi cung ứng:

Thu mua Sản xuất Bán hàng

Biểu đồ 1: Chuỗi cung ứng điển hình

Một số ĐN về chuỗi cung ứng:

Một số ĐN về chuỗi cung ứng:

Năng lực cạnh tranh

Chọn lựa đối tác Sử dụng công nghệ

Lãnh đạo Lập kế hoạch nâng cao

Thu mua Sản xuất Phân phối Bán lẻ

Kế hoạch Kế hoạch nhu cầu

Figure 3: Ma trận hoạch định chuỗi cung ứng

Một số ĐN về chuỗi cung ứng:

Nhấn mạnh vai trò vô cùng quan trọng của SCM!

Chuỗi cung ứng là gì?

Chi phí bảo

Chuỗi cung ứng là gì?

Kiểm soát hệ thống:

 Điểm nhấn là SCM là quá trình xuyên suốt, trong khi

Chuỗi cung ứng là một chuỗi năng động:

© Copyright 1999 D. Simchi-Levi, P. Kaminshy & E. Simchi-Levi

1. Nhà cung cấp (Suppliers): cung cấp NVL từ đầu

2. Nhà sản xuất (Manufacturers): thực hiện một

3. Nhà phân phối (Distributors): QL và điều hành

4. Nhà bán lẻ - đại lý (Retailers): dự trữ, đáp ứng

5. Khách hàng (Customers/end-users): là những

Nắm bắt nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng về SF

Phát triển chuỗi cung ứng:

Supply Produce Distribute Sell

© Copyright 2008 D. Simchi-Levi, P. Kaminshy & E. Simchi-Levi

Cấu trúc chuỗi cung ứng:

Nhà cung cấp

© Copyright 2006 Nguyễn Kim Anh

So sánh 2 chuỗi siêu thị lớn của Việt nam

Đặc tính Đáp ứng nhanh Đáp ứng giá

+ Trong vòng 10 năm, Wal-Mart đã tự thay đổi hệ

 Doanh số tăng, vòng quay tồn kho nhanh, hoạt

Công ty (Dệt và hóa chất) Milliken sử dụng hệ thống

C. ty bán đồ gỗ qua mạng Furniture.com (1/1999).

Những nguyên tắc này phải được đảm bảo

2. Add final value to product closer to customer

3. Move inventory upstream and out of supply chain

+ Phản ứng đối thủ cạnh tranh (competitor reactions)

+ Phản ứng nhà cung cấp (supplier reactions)

+ Phản ứng của chính phủ (government reactions)

2.1. Nguồn gốc của rủi ro (resources of risks)

Sơ đồ 6.1: Nguồn gốc và đặc tính của rủi ro

2.2. Quản lý và kiểm soát bất định (managing the unknown-unknown)

- Đối phó với sự cố bất ngờ (respond to unforeseen events)

2.2. Quản lý và kiểm soát bất định (managing the unknown-unknown)

+ Rủi ro trong quyết định (decision was risky)

2.2. Quản lý và kiểm soát bất định (managing the unknown-unknown)

+ Rủi ro trong quyết định (decision was risky)

 Phân tích đánh đổi giữa các loại chi phí.

2.2. Quản lý và kiểm soát bất định (managing the unknown-unknown)