QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

ThS. ĐINH THU QUỲNH

1
 NỘI DUNG
• Khung tiếp cận chiến lược để hiểu về chuỗi cung
ứng
• Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
• Nhu cầu và cung ứng trong chuỗi cung ứng
• Hàng tồn kho
• Quản trị phương tiện vận chuyển
• Ứng dụng công nghệ thông tin

2
 NỘI DUNG
• 45 tiết
• Chuyên cần: 10%, nhóm: 20%, giữa kỳ: 20%
• Cuối kỳ: 50%
• Tài liệu tham khảo:
– Quản lý chuỗi cung ứng – Nguyễn Công Bình, NXB
Thống kê
– Slide bài giảng

3
 CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ
CHUỖI CUNG ỨNG
VÀ
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

4
 NỘI DUNG
• Mục tiêu và vai trò của chuỗi cung ứng
• 3 quyết định quan trọng trong quản trị chuỗi cung
ứng

5
 KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG
• Chuỗi cung ứng (supply chain) bao gồm tất cả các
bên có liên quan (liên quan trực tiếp hay gián tiếp)
đến việc thực hiện (thỏa mãn) yêu cầu của khách
hàng
• Ngay cả khách hàng cũng được tính vào chuỗi cung
ứng
• Tại một doanh nghiệp, chuỗi cung ứng bao gồm tất
cả các chức năng liên quan đến việc nhận và hoàn
thành yêu cầu của khách hàng
6
 KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG
• Chuỗi cung ứng là khái niệm động bao gồm các
dòng chảy ổn định của thông tin, sản phẩm và các
dòng ngân quỹ (funds) giữa các mắt xích của chuỗi
(stage)
• Thuật ngữ:
– Chuỗi cung ứng (supply chain)
– Mạng lưới cung ứng (supply network/ supply web)

7
8
 KHÁI NIỆM CHUỖI CUNG ỨNG
• Xét về mặt tổng quát, một chuỗi cung ứng thường
bao gồm các thành phần sau:
– Khách hàng
– Nhà bán lẻ
– Nhà bán buôn/ nhà phân phối
– Nhà sản xuất
– Nhà cung cấp nguyên liệu thô hoặc linh kiện

9
 MỤC TIÊU CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
• Tối đa hóa giá trị được tạo thành
• Giá trị được tạo thành trong chuỗi cung ứng (value
hoặc supply chain surplus) được xác định bằng
chênh lệch giữa:
– Giá trị của sản phẩm cuối cùng trong nhận thức của
khách hàng
– Chi phí phát sinh trong toàn bộ chuỗi để thực hiện yêu
cầu của khách hàng

10
 TẦM QUAN TRỌNG
• Các quyết định liên quan đến việc thiết kế, lập kế
hoạch và vận hành chuỗi cung ứng đóng vai trò
sống còn đối với thành công của một doanh nghiệp
• Để duy trì lợi thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng cần
thích nghi được với sự thay đổi đến từ công nghệ
và sự kỳ vọng của khách hàng

11
 BA NHÓM QUYẾT ĐỊNH
• Xây dựng chiến lược/ thiết kế chuỗi cung ứng
• Lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng
• Vận hành chuỗi cung ứng

12
 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC/ THIẾT KẾ
CHUỖI CUNG ỨNG
• Doanh nghiệp cần xác định cấu trúc/ cách thiết kế chuỗi
cung ứng trong vòng vài năm sắp tới
• Các quyết định cụ thể:
– Cấu hình cụ thể của chuỗi
– Cách phân bổ các nguồn lực
– Các qui trình trong mỗi nhóm quyết định
– Thuê ngoài hay tự sản xuất
– Địa điểm sản xuất, các kho hàng
– Phương tiện vận chuyển
–…

13
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC/ THIẾT KẾ
CHUỖI CUNG ỨNG
• Các thông số của chuỗi cung ứng cần đảm bảo phù
hợp với các mục tiêu chiến lược và tạo ra thặng dư
• Các quyết định trong giai đoạn này có ảnh hưởng
trong dài hạn và rất tốn kém để thay đổi
• Doanh nghiệp cần dự trù những biến cố bất ngờ
của môi trường sẽ diễn ra trong tương lai

14
 LẬP KẾ HOẠCH CHUỖI CUNG ỨNG
• Xác định một chuỗi các quyết định, chính sách liên
quan đến các hoạt động ngắn hạn
• Bị chi phối bởi các quyết định của giai đoạn trước
(bước xây dựng chiến lược)
• Khởi đầu bằng việc dự đoán nhu cầu của năm kế
tiếp

15
 LẬP KẾ HOẠCH CHUỖI CUNG ỨNG
• Các quyết định chính:
– Các thị trường cụ thể sẽ được cung ứng từ các địa điểm
nào
– Các quyết định xây dựng nơi trữ hàng hóa
– Tìm kiếm các nhà thầu phụ, các địa điểm dự phòng
– Các chính sách liên quan đến hàng tồn kho
– Thời điểm và quy mô thưc hiện khuyến mãi cho từng
thị trường

16
 LẬP KẾ HOẠCH CHUỖI CUNG ỨNG
• Cần xem xét đến các yếu tố:
– Sự biến động bất ngờ của sức cầu
– Tỷ giá hôi đoái
– Đối thủ cạnh tranh

17
 VẬN HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG
• Được thực hiện hàng ngày hoặc hàng tuần
• Các quyết định có liên quan đến từng đơn đặt hàng
cụ thể
• Đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động
• Khá ổn định, ít biến động bất ngờ

18
 Decision Phases in a Supply Chain
TIME FRAME TYPE TYPICAL DECISIONS
•Supply chain network design (How many plants?
Location and capacities of plants and warehouses?)
years
Strategic •Supply chain strategies (Sell direct or through
retailers? Outsource or in-house? Focus on cost or
customer service?)
•Product mix at each plant
•Workforce & Production planning
Tactical •Inventory policies (safety stock level)
3 mo.- 1year •Which locations supply which markets
•Transportation strategies

•Production scheduling
daily Operational •Decisions regarding individual orders
•Place replenishment orders
 CÁC VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý
• Đạt được sự phù hợp về mặt chiến lược (strategic
fit)
• Chiến lược là gì:
– Chiến lược là đường hướng và phạm vi hoạt động mang
tính dài hạn
– Giúp doanh nghiệp xây dựng lợi thế thông qua việc
phân bổ nguồn lực nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị
trường và thực hiện kỳ vọng của các bên có liên quan
(fulfill stakeholder expectations)

20
 CÁC VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý
• Chiến lược cạnh tranh (competitive strategy)
– Được xác định bằng một tập hợp các nhu cầu của khách
hàng mà doanh nghiệp nhắm đến để thỏa mãn
– Việc xác định cần đặt trên cơ sở so sánh với các đối thủ
cạnh tranh
– Thường được xác định dựa trên việc khách hàng xếp
thứ tự ưu tiên đối với các yếu tố như chi phí mua sản
phẩm, thời gian giao hàng, sự đa dạng và chất lượng
của sản phẩm

21
 CÁC VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý
• Chiến lược cạnh tranh:
• Walmart:
– Everyday low prices
• Dell:
– Custom-made computer systems at reasonable cost

22
 CÁC VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý
• Chiến lược của doanh nghiệp được xác định trong
sứ mệnh của doanh nghiệp (mission statement)
• Chiến lược cạnh tranh: được xây dựng và phát
triển bởi những người làm marketing

23
 CÁC VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý
• Để thực hiện chiến lược cạnh tranh tổng quát của
doanh nghiệp, các bộ phận chức năng thực hiện
việc xây dựng chiến lược cho riêng mình
• Để đảm bảo sự thành công, chiến lược của chuỗi
cung ứng cần phù hợp (fit) với chiến lược cạnh
tranh

24
 CÁC VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý
• Walmart:
– Everyday low prices
– Owns its infrastructure and distribution network
• Dell:
– Custom-made computer systems at a reasonable cost
– Online ordering, no middle man

25
BÁNH MÌ NHƯ LAN

26
 LÀM SAO ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC
STRATEGIC FIT?
• 3 nội dung:
– Hiểu rõ sự không chắc chắn (uncertainty) trong nhu cầu
của khách hàng và chuỗi cung ứng
– Hiểu rõ khả năng của chuỗi cung ứng
– Xây dựng strategic fit

27
 SỰ KHÔNG CHẮC CHẮN TRONG
NHU CẦU
• Nhu cầu của khách hàng thay đổi do sự thay đổi
đối với các yếu tố như:
– Số lượng sản phẩm
– Thời gian phản hồi
– Sự đa dạng của sản phẩm
– Số lượng kênh phân phối của sản phẩm
– Tốc độ đổi mới
– Yêu cầu về chất lượng dịch vụ

28
 SỰ KHÔNG CHẮC CHẮN TRONG
HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG
• Chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các giai đoạn trong
chu kỳ sống của sản phẩm
• Phụ thuộc vào:
– Tần suất xảy ra sự cố
– Chất lượng của chuỗi cung ứng nói chung
– Sự linh hoạt của chuỗi cung ứng
– Quy trình sản xuất
–…

29
 LƯU Ý VỀ SỰ KHÔNG CHẮC CHẮN
• Tập trung vào hoạt động dự báo không phải là giải
pháp hiệu quả
• Sự không chắc chắn còn xảy ra ở nhiều lĩnh vực
khác ngoài nhu cầu
• Các xu hướng làm gia tăng sự không chắc chắn
– Lean manufacturing
– Outsourcing
– Off-shoring

30
KHẢ NĂNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG
• Khả năng/ năng lực (capacity) của chuỗi cung ứng
được xác định bởi:
– Mức độ phản hồi (responsiveness)
– Hiệu quả/chi phí của chuỗi

31
Understanding the Supply Chain Capabilities

Responsiveness

High

Low
Cost
High Low
 CÁC THÁCH THỨC ĐỐI VỚI VIỆC
ĐẠT ĐƯỢC STRATEGIC FIT
• Doanh nghiệp bán nhiều sản phẩm khác nhau cho
những phân khúc khác nhau
• Chu kỳ sống của sản phẩm nhìn chung ngày càng ngắn
• Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao
• Sở hữu (ownership) trong chuỗi cung ứng ngày càng bị
chia nhỏ
• Xu hướng toàn cầu hóa và sự thay đổi trong cạnh tranh

33
 Complexity: The Magnitude
• U.S. companies spend more than $1 trillion in supply-
related activities (10-15% of Gross Domestic Product)
– Transportation 58%
– Inventory 38%
– Management 4%
• The grocery industry could save $30 billion (10% of
operating cost) by using effective logistics strategies
• A typical box of cereal spends 104 days getting from
factory to supermarket.
• A typical new car spends 15 days traveling from the
factory to the dealership.
 Complexity: The Magnitude
• Compaq computer’s loss of $500 million to $1 billion in sales in one
year
– Laptops and desktops were not available when and where customers
were ready to buy them
• Boeing’s forced announcement of write-downs of $2.6b
– Raw material shortages, internal and supplier parts shortages….
• Cisco’s multi-billion ($2.2b) dollar write-off of inventories in 2001-
2002
• Customers balked on orders due to market meltdown
 Transactional Complexity
National Semiconductors:
• Production:
– Produces chips in six different locations: four in the US, one in Britain
and one in Israel
– Chips are shipped to seven assembly locations in Southeast Asia.
• Distribution
– The final product is shipped to hundreds of facilities all over the
world
– 20,000 different routes
– 12 different airlines are involved
– 95% of the products are delivered within 45 days
– 5% are delivered within 90 days.
 PC Value Chain
Performance of Traditional PC Manufacturer
PC Value Chain: Focus on Cost Reduction
Performance of Dell Computers
Magnitude of Supply Chain Costs
Cost Elements of a Typical Trade Book
 Magnitude of Supply Chain Costs
Example: The Apparel Industry

Cost per Percent

Shirt Saving

Manufacturer Distributor Retailer Customer

$52.72 0%

Manufacturer Retailer Customer

Distributor $41.34 28%

Manufacturer Distributor Retailer Customer $20.45 62%

 Supply Chain: The Potential
• P&G’s estimated savings to retail customers of $65 million
through logistics gains

• Dell Computer’s outperforming of the competition in terms of

shareholder value growth over more than two decades by over
3,000% using:
– Direct business model
– Build-to-order strategy
• Wal-Mart transformation into the world’s largest retailer by
changing its logistics system:
– highest sales per square foot, inventory turnover and operating
profit of any discount retailer
The SCM Network
TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG
• Customer value
• Vai trò lớn nhất của quản trị chuỗi cung ứng là đáp
ứng (respond) nhu cầu (các yêu cầu) của khách
hàng, cụ thể như việc giao hàng, tiến độ sản xuất,
…
• SCM tác động đến giá bán của sản phẩm thông qua
chi phí
• Giá trị mà khách hàng mong muốn xác định chuỗi
cung ứng
43
TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG
• Sự phù hợp (tương thích) với nhu cầu của khách
hàng
• Số lượng các lựa chọn (chủng loại sản phẩm)
• Giá bán và thương hiệu
• Các dịch vụ giá trị gia tăng
• Các mối quan hệ và trải nghiệm

44
 SỰ TƯƠNG THÍCH
• Tăng hiệu quả (theo hướng rút ngắn) chuỗi truyền
thông giữa các bên
• Các thành viên trong chuỗi hoạt động nhịp nhàng
(tương thích về mặt tốc độ)
• Ưu tiên đầu tư để tăng tính linh hoạt của chuỗi

45
 SỐ LƯỢNG CÁC LỰA CHỌN
• Gia tăng số lượng các lựa chọn hoặc giảm các lựa
chọn
• Đa dạng hóa đồng nghĩa với khó khăn trong việc
quản trị nguồn cung ứng và dự đoán nhu cầu
• Yêu cầu về sự đa dạng tùy thuộc vào loại hàng hóa

46
 SỐ LƯỢNG CÁC LỰA CHỌN
• 3 xu hướng:
– Chuyên cung ứng một chủng loại sản phẩm (Starbucks)
– Mega store và one-stop shopping (Walmart)
– Mega store tập trung vào một lĩnh vực (Home Depot)

47
 GIÁ BÁN VÀ THƯƠNG HIỆU
• Ở một số địa phương, quốc gia, đối với một số sản
phẩm không thể dùng giá để tạo sự khác biệt
• Thương hiệu trở thành một sự bảo chứng cho chất
lượng

48
 CÂU HỎI THẢO LUẬN
• Các giải pháp về chuỗi cung ứng để nâng cao giá
trị cho khách hàng (customer value)?

49
 5 LĨNH VỰC CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG
• Các doanh nghiệp tham gia một chuỗi cung ứng bất
kỳ đều phải đưa ra quyết định với tư cách cá nhân
và tập thể liên quan đến hoạt động của mình trong 5
lĩnh vực sau:
– Sản xuất
– Hàng hóa lưu kho
– Địa điểm
– Vận tải
– Thông tin
 SẢN XUẤT
• Sản xuất đề cập đến công suất chế tạo ra và dự trữ
sản phẩm của chuỗi cung ứng
• Phương tiện sản xuất bao gồm các nhà máy và kho
chứa
• Câu hỏi: làm sao để cân bằng tối đa giữa khả năng
phản ứng linh hoạt và hiệu quả sản xuất
 SẢN XUẤT
• Các nhà máy được xây dựng nhằm phục vụ một trong
hai mục đích sản xuất:
– Tập trung vào sản phẩm
– Tập trung vào chức năng
• Các kho chứa hàng được xây dựng theo 3 hướng tiếp
cận:
– Theo đơn vị phân loại hàng tồn kho
– Phân lô theo tính chất công việc
– Crossdocking (Walmart)
 HÀNG HÓA LƯU KHO
• Hàng hóa lưu kho giúp doanh nghiệp hoặc toàn bộ
chuỗi có thể phản ứng linh hoạt với những biến động
của thị trường
• Để đảm bảo tính hiệu quả, chi phí lưu kho cần đạt
mức thấp nhất có thể
• 3 quyết định lưu kho:
– Lưu kho theo chu kỳ (giữa các lần mua hàng)
– Lưu kho chú trọng độ an toàn
– Lưu kho theo mùa
 ĐỊA ĐIỂM
• Là khu vực địa lý được chọn để đặt các nhà máy, địa
điểm phân phối của chuỗi cung ứng
• Những quyết định về địa điểm đều mang tính chiến
lược vì ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và doanh
thu, chi phí và hiệu suất của chuỗi cung ứng
• Sau khi xác định được kích thước, số lượng và địa
điểm của các nhà máy, điểm phân phối, doanh nghiệp
sẽ xác định được các tuyến đường để vận
chuyển/chuyển giao sản phẩm
 VẬN TẢI
• Vận tải chỉ việc vận chuyển mọi thứ từ nguyên liệu
thô cho đến thành phẩm giữa các địa điểm khác nhau
trong một chuỗi cung ứng
• Tính linh hoạt và năng suất phụ thuộc và phương tiện
vận tải lựa chọn
• 6 phương tiện vận tải cơ bản:
– Tàu biển - Xe tải
– Đường sắt - Máy bay
– Đường ống - Phương tiện vận tải điện tử
 THÔNG TIN
• Thông tin là nền tảng để đưa ra các quyết định liên
quan đến bốn động cơ chi phối chuỗi cung ứng
• Thông tin được sử dụng nhằm hai mục đích sau:
– Phối hợp các hoạt động thường ngày
– Dự đoán và lên kế hoạch
 THÔNG TIN
• Trong phạm vi một công ty riêng lẻ:
– Cân nhắc lợi ích của một thông tin và chi phí để
có được nó
• Trong phạm vi chuỗi:
– Một doanh nghiệp cân quyết định xem cần chia sẻ và
giữ lại cho riêng mình những thông tin nào
ĐIỀU CHỈNH CHUỖI CUNG ỨNG
• Để điều chỉnh chuỗi cung ứng cho phù hợp với
chiến lược kinh doanh, công ty cần thực hiện 3 nội
dung:
– Am hiểu thị trường mà doanh nghiệp đang tham gia
– Xác định chức năng trọng tâm của doanh nghiệp
– Phát triển những năng lực cần thiết của chuỗi cung ứng
 AM HIỂU THỊ TRƯỜNG
• Đặt câu hỏi về khách hàng mục tiêu và nhu cầu của
họ giúp doanh nghiệp ra những quyết định như:
– Số lượng sản phẩm trong mỗi lô hàng
– Quỹ thời gian của khách hàng
– Mức độ đa dạng của sản phẩm
– Mức độ dịch vụ
– Giá bán
– Tốc độ cải tiến sản phẩm
XÁC ĐỊNH CHỨC NĂNG TRỌNG TÂM
CỦA DOANH NGHIỆP
• Xác định vai trò thích hợp nhất của doanh nghiệp
trong từng chuỗi cung ứng
• Một doanh nghiệp có thể phục vụ đồng thời nhiều
thị trường/ khúc thị trường khác nhau
• Khi phục vụ đa phân khúc/đa thị trường, doanh
nghiệp cần tìm kiếm cách để thúc đẩy năng lực cốt
lõi của mình
 PHÁT TRIỂN NHỮNG NĂNG LỰC
CẦN THIẾT CỦA CHUỖI
• Phát triển những năng lực cần thiết để hỗ trợ cho 2
bước trên
• Quy trình phát triển này được định hướng bởi các
quyết định liên quan đến 5 nội dung cơ bản của chuỗi
cung ứng
• Mỗi nội dung có thể được tập trung xây dựng theo
hướng chú trọng vào độ nhanh nhạy (linh hoạt) hay
hiệu suất tùy thuộc vào từng hiệu quả của quá trình
kinh doanh
 CHƯƠNG 2
CÁC QUY TRÌNH CỦA CHUỖI CUNG ỨNG:

HOẠCH ĐỊNH
VÀ THU MUA
 GHI CHÚ
• 5 thành phần -- Quyết định mô hình và năng lực
của chuỗi cung ứng
• Trong phạm vi ảnh hưởng của 5 yếu tố này, chuỗi
cung ứng thực hiện nhiệm vụ của mình bằng việc
tiến hành các hoạt động mang tính thường nhật
• Sử dụng mô hình SCOR (mô hình tham chiếu hoạt
động chuỗi cung ứng đơn giản hóa)
 MÔ HÌNH SCOR
• Bao gồm 4 quy trình:
– Hoạch định
– Tìm kiếm nguồn hàng (thu mua)
– Sản xuất
– Phân phối
DỰ BÁO NHU CẦU VÀ LẬP KẾ HOẠCH

• Hoạt động dự báo là nền tảng cho kế hoạch sản

xuất nội bộ và hợp tác của các doanh nghiệp nhằm
đáp ứng nhu cầu thị trường
• Bốn biến số chính cần phối hợp:
– Nguồn cung
– Lượng cầu
– Đặc điểm sản phẩm
– Môi trường cạnh tranh
 DỰ BÁO NHU CẦU VÀ LẬP KẾ HOẠCH

• Bốn phương pháp cơ bản:

– Định tính (trực giác, ý kiến chủ quan)
– Nhân quả
– Chuỗi thời gian
– Mô phỏng
• Lập kế hoạch:
– Kế hoạch tổng hợp (hoạch định tổng thể)
– Lập kế hoạch cụ thể (định giá sản phẩm, quản lý hàng tồn
kho,..)
 LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

• Mục đích: thỏa mãn nhu cầu thị trường theo hướng tối
đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp
• Kế hoạch tổng thể thiết lập những điều kiện tối ưu
cho sản xuất và lưu kho trong 3 đến 18 tháng tiếp theo
• 3 biến số cơ bản:
– Tổng công suất sản xuất
– Mức độ tối ưu hóa công suất sản xuất
– Tổng lượng hàng hóa lưu kho cần vận chuyển
 LẬP KẾ HOẠCH CỤ THỂ
• Định giá sản phẩm
– Các doanh nghiệp cùng toàn thể chuỗi cung ứng có thể
tác động đến nhu cầu bằng cách sử dụng công cụ giá
– Mối quan hệ giữa cơ cấu chi phí và việc định giá
 LẬP KẾ HOẠCH CỤ THỂ
• Quản lý hàng tồn kho
– Mục tiêu: giảm tối đa chi phí lưu kho trong khi vẫn duy
trì được mức độ dịch vụ mà khách hàng yêu cầu
– Nguồn thông tin chính là dự báo về nhu cầu và giá cả
của chúng
– 3 hình thức lưu kho:
• Lưu kho hàng hóa theo chu kỳ
• Lưu kho hàng hóa theo mùa
• Lưu kho hàng hóa chú trọng sự an toàn
TÌM KIẾM NGUỒN HÀNG - THU MUA
• Chức năng thu mua có thể được phân thành 5 công
đoạn chính:
– Mua hàng
– Quản lý việc tiêu dùng
– Tuyển chọn nhà cung cấp
– Đàm phán hợp đồng
– Quản lý hợp đồng
• Ngoài ra còn hoạt động tín dụng và thu nợ
 CHƯƠNG 3
CÁC QUY TRÌNH CỦA CHUỖI
CUNG ỨNG:
SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI
 SẢN XUẤT
• Thiết kế sản phẩm
• Lập trình sản xuất
• Quản trị nhà máy sản xuất
 THIẾT KẾ SẢN PHẨM
• Mục tiêu: thiết kế ra các sản phẩm có cơ cấu đơn
giản và được tạo thành từ những cụm bộ phận lắp ráp
giống nhau được phân phối bởi một nhóm nhà cung
cấp chuyên trách
• Hàng hóa lưu kho có thể được lưu trữ tại các địa
điểm thích hợp trong chuỗi cung ứng dưới hình thức
các cụm bộ phận lắp ráp đồng loại
• Doanh nghiệp thường không tích trữ thành phẩm
cồng kềnh trong kho
 THIẾT KẾ SẢN PHẨM
• Mỗi sản phẩm được tạo hình từ bản thiết kế đều
đòi hỏi phải có một chuỗi cung ứng thích hợp
• Thiết kế sản phẩm quyết định hình thức của chuỗi
cung ứng và ảnh hưởng đến chi phí và khả năng
sẵn có của sản phẩm
• 3 thành phần quan trọng: nhà thiết kế, người thu
mua và nhà sản xuất cần phối hợp trong quá trình
sản xuất (thiết kế) sản phẩm
 LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT
• Lịch trình sản xuất phân bổ nguồn lực sẵn có (trang
thiết bị, nhân công, nhà xưởng) để tiến hành công việc
• Là quá trình tìm kiếm sự cân bằng giữa nhiều mục
tiêu thay thế bao gồm:
– Tần suất hoạt động cao
– Mức lưu kho thấp
– Chất lượng dịch vụ khách hàng cao
• Môn “Quản trị vận hành”
 LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT
• Lập kế hoạch vận hành:
– Quyết định kích cỡ lô hàng đạt hiệu quả kinh tế nhất
cho từng đợt sản xuất của từng sản phẩm
– Thiết lập chuỗi các đợt sản xuất cho từng sản phẩm
– Kiểm tra số lượng hàng lưu kho so với nhu cầu thực tế
để điều chỉnh
 QUẢN TRỊ NHÀ MÁY SẢN XUẤT
• Phương pháp phổ biến nhất là sử dụng địa điểm sẵn
có và tập trung vào việc khai thác triệt để công suất
của nó do chi phí đóng cửa hay xây mới một nhà
máy là vô cùng tốn kém
• Bao gồm 3 quyết định:
– Vai trò của mỗi nhà máy sản xuất
– Phân bổ nguồn lực thế nào cho mỗi nhà máy sản xuất
– Phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho từng nhà máy
sản xuất
 PHÂN PHỐI
• Quản trị đơn đặt hàng
• Lập lịch trình giao hàng
• Quy trình trả hàng
 QUẢN TRỊ ĐƠN ĐẶT HÀNG
• Là quá trình chuyển tải thông tin đơn hàng từ khách
hàng đến chuỗi cung ứng, từ nhà bán lẻ đến nhà phân
phối để phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất
• Bao gồm việc truyền đi các thông tin về ngày giao
hàng theo đơn đặt hàng, các sản phẩm thay thế và
thông qua chuỗi cung ứng, trả lời đơn hàng của khách
hàng
• Phần lớn dựa trên việc sử dụng điện thoại và các
chứng từ giấy và điện tử
 QUẢN TRỊ ĐƠN ĐẶT HÀNG
• Một số nguyên tắc cơ bản:
– Nhập dữ liệu đơn hàng chỉ một lần duy nhất
– Tự động hóa công tác quản lý đơn hàng, hiển thị thông
tin về tình trạng đơn hàng rõ ràng cho khách hàng và
các đại lý dịch vụ
– Liên kết hệ thống quản lý đơn hàng với các hệ thống
khác có liên quan để duy trì tính toàn vẹn của dữ liệu
 LẬP LỊCH TRÌNH GIAO HÀNG
• Chịu ảnh hưởng trực tiếp của các quyết định liên
quan đến phương tiện vận chuyển và phương thức
vận tải
• Hai hình thức giao hàng:
– Giao hàng trực tiếp
– Giao hàng theo lộ trình định sẵn
 GIAO HÀNG TRỰC TIẾP
• Là phương thức giao hàng được thực hiện từ địa
điểm xuất phát đến địa điểm nhận hàng
• Chỉ cần chọn con đường ngắn nhất giữa hai vị trí
này làm tuyến đường
• Bao gồm: quyết định về số lượng hàng sẽ giao và
tần suất giao hàng ở từng địa điểm
 GIAO HÀNG THEO LỘ TRÌNH
ĐỊNH SẴN
• Là việc giao hàng được tiến hành nhằm mang sản
phẩm từ một địa điểm xuất phát duy nhất đến
nhiều địa điểm nhận hàng khác nhau
• hoặc từ nhiều địa điểm xuất phát khác nhau đến
một địa điểm nhận hàng duy nhất
• Phức tạp hơn
 CÁC QUYẾT ĐỊNH GIAO HÀNG
THEO LỘ TRÌNH ĐỊNH SẴN
• Số lượng hàng cần giao của các sản phẩm khác
nhau
• Tần suất giao hàng
• Lịch trình và tuần tự thu gom và giao hàng
 NGUỒN HÀNG PHÂN PHỐI
• Hàng được giao cho khách từ hai nguồn sau:
– Những địa điểm cung cấp sản phẩm riêng lẻ
– Các trung tâm phân phối
 QUY TRÌNH TRẢ HÀNG
• Tất cả chuỗi cung ứng đều phải xử lý trường hợp trả
hàng
• Đây là quy trình khó khăn và không hiệu quả
• Nguyên nhân phổ biến:
– Giao hàng không đúng
– Sản phẩm bị hư hỏng hoặc bị khiếm khuyết
– Giao hàng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng
– --> Đều phát sinh từ sự kém hiệu quả của chuỗi cung ứng
 CHƯƠNG 4

ỨNG DỤNG
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
 NHỮNG KHUYNH HƯỚNG MỚI
• Bốn công nghệ mới được ứng dụng:
– Công nghệ nhận dạng tần số bằng sóng vô tuyến
(RFID)
– Quản trị quy trình kinh doanh (BPM)
– Giải pháp quản trị doanh nghiệp thông minh (BI)
– Mô hình mô phỏng
 KẾT HỢP CÁC CÔNG NGHỆ
• Tiềm năng thực sự của các công nghệ chỉ được
phát huy khi sử dụng kết hợp chúng với nhau (ứng
dụng tổ hợp khác nhau của bốn quy trình)
 KẾT HỢP CÁC CÔNG NGHỆ
• RFID tạo luồng dữ liệu ổn định để theo dõi từng món
hàng
• BPM kết hợp dữ liệu để tạo ra bức tranh toàn cảnh về
sự luân chuyển
• PM cập nhật thông tin tức thời
• BM và các phần mềm phân tích để khảo sát các tình
huống cụ thể
• Mô hình hóa những thay đổi bằng hệ thống mô phỏng
 ĐÁNH GIÁ NHU CẦU CÔNG NGHỆ
VÀ HỆ THỐNG
• Khi đánh giá những hệ thống khác nhau dùng để
hỗ trợ chuỗi cung ứng, điều quan trọng là phải ghi
nhớ mục đích và lý do sử dụng chúng
• --> Khách hàng muốn nhận được sản phẩm, dịch
vụ tốt với giá cả hợp lý
• Công nghệ tự nó chỉ là phương tiện hỗ trợ cho các
công ty trong việc cung cấp dịch vụ cho khách
hàng
 ĐÁNH GIÁ NHU CẦU CÔNG NGHỆ
VÀ HỆ THỐNG
• Công nghệ chỉ là phụ trợ, không được tách rời khỏi
mục đích và lý do sử dụng công nghệ
• Thay vì lúng túng với các công nghệ tinh vi, doanh
nghiệp nên học cách vận dụng thành thục những
công nghệ sẵn có, đơn giản
 KINH DOANH ĐIỆN TỬ VÀ SỰ TÍCH
HỢP CHUỖI CUNG ỨNG
• Sự bùng nổ của kinh doanh điện tử do việc các
doanh nghiệp có thể kết nối Internet dễ dàng với
chi phí không đáng bao nhiêu
• Khả năng chia sẻ dữ liệu rất hiệu quả cho dù sự
khác biệt trong hệ thống thông tin nội bộ của từng
doanh nghiệp
 KINH DOANH ĐIỆN TỬ VÀ SỰ TÍCH
HỢP CHUỖI CUNG ỨNG
• Bốn điểm tác động chính của thương mại điện tử
đối với khả năng tích hợp của chuỗi:
– Tích hợp thông tin
– Đồng bộ hóa quá trình hoạch định
– Điều phối dòng chảy công việc
– Những mô hình kinh doanh mới
 CHƯƠNG 5

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG
CHUỖI CUNG ỨNG
 MÔ HÌNH CHO THỊ TRƯỜNG VÀ
CHUỖI CUNG ỨNG
• Chuỗi cung ứng được tạo ra nhằm mục tiêu nâng
đỡ thị trường mà nó phục vụ
• Để nhận diện được hiệu suất hoạt động của chuỗi
cung ứng, doanh nghiệp cần đánh giá được thị
trường mà nó phục vụ
• Dựa trên hai thành phần cơ bản là cung và cầu, thị
trường chia làm 4 loại cơ bản
ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG
CỦA THỊ TRƯỜNG
• Hai mục tiêu của chuỗi cung ứng:
– Khả năng đáp ứng nhanh
– Tính hiệu quả
• Đánh giá hiệu suất bằng 4 thước đo:
– Dịch vụ khách hàng
– Hiệu quả hoạt động nội bộ
– Khả năng phản ứng linh hoạt trước biến động cầu
– Phát triển sản phẩm
 DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
• Có hai hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng tùy
theo mục đích của công ty hay chuỗi cung ứng
– Sản xuất theo lượng hàng tồn kho (Build to Stock -
BTS)
– Sản xuất theo đơn đặt hàng (Build to Order - BTO)
SẢN XUẤT THEO LƯỢNG HÀNG LƯU
KHO (BTS)
• Các sản phẩm hàng hóa phổ biến được cung cấp
cho một nhóm khách hàng hoặc một thị trường có
quy mô rộng lớn
• Khách hàng mong muốn nhận được sản phẩm bất
cứ lúc nào mà họ cần
• Chuỗi cung ứng phải trữ đầy đủ hàng hóa trong
kho để có thể phục vụ khách hàng ngay lập tức
 SẢN XUẤT
THEO ĐƠN ĐẶT HÀNG (BTO)
• Sản phẩm được tạo ra và cung ứng theo yêu cầu cụ
thể của khách hàng
• Danh nghiệp cần theo dõi khoảng thời gian đáp
ứng yêu cầu khách hàng và tỷ lệ hoàn thành đúng
hạn
• Thời gian đáp ứng cần tương thích với tầm vóc.
chức năng hoạt động và chiến lược cạnh tranh của
công ty
 HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ
• là khả năng của một doanh nghiệp hay một chuỗi cung
ứng trong việc sử dụng tài sản của mình để tạo ra mức
lợi nhuận tối đa trong thời gian ngắn nhất có thể
• Tài sản là những giá trị hữu hình
• Một số thước đo phổ biến:
– Giá trị hàng tồn kho
– Vòng quay hàng tồn kho
– Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu
– Vòng quay tiền mặt
 KHẢ NĂNG PHẢN ỨNG LINH HOẠT
• Mô tả mức độ đáp ứng những yêu cầu mới về số
lượng và chủng loại sản phẩm một cách nhanh
chóng của doanh nghiệp
• Thang đo:
– Thời gian của chu kỳ hoạt động
– Khả năng gia tăng độ linh hoạt
– Tính linh hoạt bên ngoài (sản phẩm nằm ngoài nhóm
thường được cung cấp)
 CHƯƠNG 6

ĐIỀU PHỐI
CHUỖI CUNG ỨNG
KHẢ NĂNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
• Đo khả năng của một doanh nghiệp hay chuỗi
cung ứng trong việc thiết kế, phát triển và tạo ra
những sản phẩm mới phục vụ thị trường mục tiêu
trong bối cảnh các thị trường này biến đổi không
ngừng theo thời gian
• Doanh nghiệp và chuỗi cung ứng cần bắt kịp tốc
độ của thị trường mục tiêu, bám đuổi song song
với nhịp độ biến động của thị trường
 HIỆU ỨNG ROI DA - BULLWHIP
• Những thay đổi nhỏ (thường là tăng) về nhu cầu của
người tiêu dùng tại đầu vào của chuỗi cung ứng sẽ
bị diễn giải ngày càng sai lệch và ngày càng bị thổi
phồng khi đến với các doanh nghiệp ở sâu bên trong
chuỗi cung ứng
• Mỗi doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng phải đối
mặt với những tình huống riêng liên quan đến nhu
cầu của thị trường --> phá vỡ mối quan hệ hợp tác
giữa các bên trong chuỗi cung ứng
 HIỆU ỨNG ROI DA - BULLWHIP
• Các doanh nghiệp ứng phó theo nhiều cách, trước
hết sẽ tạo ra sự thiếu hụt hàng hóa và sau đó lại dẫn
đến tình trạng dư thừa nguồn cung sản phẩm
• Đặc biệt tác động đến các ngành công nghiệp hoạt
động trong thị trường đang phát triển và thị trường
tăng trưởng nơi mà nhu cầu có thể bất ngờ tăng cao
• Rất khó để các doanh nghiệp đơn lẻ nhận thấy
nguồn cung đã vượt cầu
 Bullwhip Effect
Figure 16.3

Demand

Initial Final Customer

Supplier

Inventory oscillations become progressively

larger looking backward through the supply chain
11-108
 5 NGUYÊN NHÂN CỦA BULLWHIP
• Các yếu tố này tương tác trong các tổ hợp khác
nhau tùy theo từng chuỗi cung ứng
• Tác động cuối cùng là gây ra những xáo trộn trong
nhu cầu và khiến cho việc vận hành một chuỗi
cung ứng hiệu quả trở nên vô cùng khó khăn
 5 NGUYÊN NHÂN CỦA BULLWHIP
• Dự báo nhu cầu
• Đặt hàng theo lô
• Phân bổ sản phẩm
• Định giá sản phẩm
• Động lực gia tăng năng suất
 DỰ BÁO NHU CẦU
• Dự báo nhu cầu dựa trên những đơn đặt hàng thay
vì số liệu về lượng cầu của người sử dụng cuối
cùng sẽ cho ra những kết quả có độ chính xác giảm
dần khi tiến sâu vào chuỗi cung ứng
• Các công ty bị tách khỏi mối liên hệ với người tiêu
dùng cuối cùng có thể mất khả năng nhận thức về
nhu cầu thực sự của thị trường nếu như chỉ thực
hiện đơn hàng cho những khách hàng trực tiếp
 DỰ BÁO NHU CẦU
• Giải pháp:
– Các doanh nghiệp chia sẻ với nhau một tập hợp thống
nhất các số liệu về nhu cầu được sử dụng cho việc thực
hiện dự báo
– Nguồn số liệu chính xác nhất là thành viên có quan hệ
gần nhất với người tiêu dùng cuối cùng
– Chia sẻ số liệu thu được tại điểm bán hàng (POS-Point
of Sales)
 ĐẶT HÀNG THEO LÔ
• Dành cho các doanh nghiệp thường xuyên đặt
hàng theo chu kỳ nhằm mục đích giảm thiểu chi
phí thực hiện quy trình đặt hàng và chi phí vận
chuyển
• Vì đặt hàng theo lô, những đơn hàng này rất chênh
lệch so với nhu cầu thực tế và biến số này bị thổi
phồng khi đi sâu vào chuỗi cung ứng
 ĐẶT HÀNG THEO LÔ
• Giải pháp:
– Kích cỡ lô được thu nhỏ
– Các đơn hàng được gửi đến thường xuyên hơn
– Sử dụng công nghệ điện tử để cắt giảm chi phí đặt hàng
– Sử dụng bên logistic thứ ba để tiết kiệm chi phí vận tải
(gom nhiều chuyến hàng nhỏ từ các nhà cung cấp khác
nhau rồi phân phối những đơn hàng nhỏ cho nhiều
khách hàng)
 PHÂN BỔ SẢN PHẨM
• Đây là giải pháp các nhà sản xuất lựa chọn khi đối mặt
với lượng cầu cao hơn khả năng đáp ứng của mình
• Doanh nghiệp phân bổ nguồn cung sản phẩm sẵn có
đồng đều (theo một tỷ lệ % nhất định) cho tất cả các
đơn hàng nhận được
--> Các nhà phân phối và bán lẻ giả vờ tăng số lượng
đặt hàng để nhận được nhiều sản phẩm hơn
--> Phóng đại quá mức lượng cầu sản phẩm
 PHÂN BỔ SẢN PHẨM
• Giải pháp:
– Phân bổ lượng hàng cung ứng dựa trên lượng hàng mẫu
đã đặt trong quá khứ chứ không quan tâm đến đơn hàng
hiện tại
– Doanh nghiệp nên cảnh báo trước cho khách hàng của
mình khi nhận thấy lượng cầu vượt xa cung
---> để khách hàng không bất ngờ trước tình trạng khan
hiếm sản phẩm để hoạt động mua hàng bớt hỗn loạn
 ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM
• Việc định giá sản phẩm làm cho giá cả sản phẩm
biến động dẫn đến những méo mó trong lượng cầu
sản phẩm
• Những đợt bán hàng đặc biệt và giảm giá sản
phẩm khiến khách hàng mua sản phẩm sớm hơn và
nhiều hơn, khi giá cả quay về mức bình thường,
nhu cầu sẽ sụt giảm
 ĐỊNH GIÁ SẢN PHẨM
• Giải pháp:
– Xoay quanh khái niệm “giá rẻ mỗi ngày”
– --> Khách hàng mua hàng dựa trên nhu cầu thực sự mà
không cân nhắc bất cứ yếu tố nào khác
 ĐỘNG LỰC GIA TĂNG NĂNG SUẤT
• Các doanh nghiệp thường có cơ cấu khuyến khích
lực lượng bán hàng dựa trên doanh số bán hàng
hàng tháng hoặc hàng quý
• --> Nhiều sản phẩm không có nhu cầu thực sự bị
đưa vào chuỗi cung ứng