▪ Các cấp đô của hoạt định chiến lược

▪ Các thách thức trong thiết lập mục tiêu cung ứng và chiến
lược công ty
▪ Hoạch định chiến lược trong quản trị cung ứng.
▪ Quản trị rủi ro nguồn cung ứng
▪ Mô hình Krajic
▪ Corporate: Đưa ra các quyết định để trã lời các câu hỏi
doanh nghiệp sẻ như thế nào? Cách thức công ty phân bổ
nguồn lực.
▪ Business Unit: Những quyết định cấp độ này do một bộ
phận bộ phân kinh doanh cụ thể thực hiện
▪ Function: Các quyết định này liên quan đến một bộ phận
chức năng, sử dụng nguồn lực đã được phân bổ chỉ định
từng nhóm nhỏ hay các cá nhân
These plans are usually created by a select strategy group
such as the CEO and the top management.

Implementing this strategy level is only useful for

organizations with multiple business units

The Functional strategy, decisions made by

employees are often described as tactical decisions
 Supply Strategy Congruent
with Organizational Strategy
▪ Thực tế và nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giửa supply
strategy and corporate strategy is essential.
▪ Một trong các trở ngai cho phát triển chiến lược cung ứng
đó là những khó khăn cố hữu chuyển mục tiêu của doanh
nghiệp thành mục tiêu cung ứng.
▪ For example, Chiến lược của nguồn cung là nâng cao chất
lượng sản lượng sản phẩm sẻ mâu thuẩn với chiên lược của
giám đốc tài chính là giảm chi phí để tăng lợi nhuận.
▪ 1st: The supply manager is the effective interpretation of
corporate objectives and supply objectives (expand rapidly
vs “rock bottom” prices)
▪ 2st : The choice of the appropriate action strategy to
achieve the desired objectives (if supply assurance is vital, is it
single or dual sourcing, making in-house)
▪ 3st : The identification and feedback of supply issues to be
integrated into organizational objectives and strategies
(new technology access early through supply efforts, how can this
be exploited)
▪ Chiến lược cung ứng là một kế hoạch hành động được thiết
kế để đạt mục tiêu cho doanh nghiệp.
▪ Ngày nay, doanh nghiệp đối diện nhiều thách thức, mức độ
cạnh tranh khốc liệt và khó dự đoán.
▪ Do đó, khi hoạch định chiến lược nguồn cung cần phải
đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp:
social, economic, political, legal, and technological và
tìm cách hạn chế các tác động này
A supply strategy group into six major categories.
▪ Assurance-of-supply strategies: Đảm bảo nhu cầu trong
tương lai đáp ứng cả số lượng và chất lượng.
▪ Cost-reduction strategies: Được thiết kế để giảm chi phí,
với những thay đổi về môi trường, công nghệ có thể có
những giải pháp thay thế để giảm chi phí vận hành tổng thề
thông qua các thay đổi về nguyên vật liệu, phương pháp, và
mối quan hệ giửa người mua và bán
▪ Supply chain support strategies: Được thiết kế để tối đa
hóa khả năng đóng góp kiến thức và năng lực của thành
viên trong chuỗi cung ứng.
▪ Environmental-change strategies: Được thiết kế để dự
đoán và nhận biết sự thay đổi môi trường (economic, legal,
governmental regulations…).
▪ Competitive-edge strategies: Được thiết kế để khai thác
các cơ hội của thị trường và điểm mạnh của tổ chức nhằm
mang lại cho công ty (buying organization) những lợi thế
cạnh tranh đánh kể.
▪ Risk-management strategies: Nguồn cung ứng ngày càng
quốc tế hóa và mạng lưới cung ứng ngày càng tăng, vì vậy
quản trị rủi ro nguồn cung là một thách thức không nhỏ.
▪ Mọi quyết định kinh doanh điều tiềm ẩn rủi ro, và nguồn
cung ứng cũng không ngoại lệ (every business decision
involves risk, and supply is no exception)
▪ Risks trong nguồn cung ứng có thể phân thành 03 nhóm
chính:
• Operational risks: Rủi ro vận hành.

• Financial risks: Rủi ro tài chính.

• Reputational risk: Risk liên quan đến danh tiếng

▪ Operational risk liên quan đến gián đoạn và chậm trể
nguồn cung (interruptions and delays).
▪ For example:
• earthquakes, tornadoes, hurricanes, wars, floods, or fires
may disable a vital supplier.
• Strikes, weather, accidents on key roads, or any other short-
term factor affecting the supply and/or transport y
▪ Cận thận đánh giá supplier trước khi order purchasing để
giảm thiểu các rủi ro này.
▪ Đây là rủi ro liên quan trực tiếp đến giá hàng hóa dao
động (for example, giá tăng giá dầu, thay đổi tỷ giá)
▪ Mức độ rủi ro sẻ đặt vào người mua nhiều hay ít tùy thuộc
vào loại hợp đồng
• Hợp đồng giá cố định (Fixed price contract) →Risk passes
to supplier.
• Fixed Price with Economic Price Adjustment Contract
→Risk share buyer and seller.
• Reimbursement contract →Risk passes to buyer
▪ Rủi ro danh tiếng nghiêm trọng hơn 2 rủi ro trên vì nó có
thể là thảm họa đối với công ty.
▪ Cả vấn đề pháp luật và pháp lý ảnh hưởng danh tiếng, mức
độ tác động của nó rất nghiêm trọng trong thời đại công
nghệ số do hiệu ứng lan truyền không kiểm soát
▪ Case study: Foxconn Labour as the Dark Side of the
Information Age: Working Conditions at Apple’s Contract
Manufacturers in China
▪ Quản trị rủi ro nguồn cung ứng cần (managing supply
risks requires)
• (1) Nhận diện và phân loại (identification and classification
of the risks).
• (2) Đánh giá mức độ tác động (impact assessment)

• (3) Chiến lược đối phó (and a risk strategy)

▪ Nguồn cung ngày nay mang tính toàn cầu và rất phức tạp,
do vậy nhận diện rủi ro là rất khó.
▪ Đánh giá tác động rủi ro là xem mức tác động đến nguồn
cung ứng.
▪ Có 04 mức độ rủi ro (there are four levels of risks).
• High impact/high likelihood (tác động lớn/xác xuất cao)
• High impact/low likelihood (tác động lớn/xác xuất thấp)
• Low impact/high likelihood (tác động thấp/xác xuất cao)
• Low impact/low likelihood (tác động thấp/xác xuất thấp)
▪ Diversify supply sources
▪ Moving from outsourcing to nearshore.
▪ Selecting suppliers based on quality, response time not
lower price
▪ Supplier relationship management and supply chain
integration.
▪ Restructure, invest in information technology
▪ Build buffer for inventory
▪ Năm 1983, Kraljic đề xuất mô hình mua hàng (Kraljic
Purchasing Portfolio model) được xem là nền tảng căn bản
cho chiến lược purchasing của doanh nghiệp.
▪ Theo Kraljic không có cách tốt nhất để sử dụng cho mọi
tình huống nhưng Kraljic chỉ ra rằng ứng loại hàng hóa cụ
thể sẻ có một cách thức purchasing phù hợp
▪ Mô hình Kraljic dựa vào 02 mức độ tác động tài chính
(cao, thấp) và rủi ro (cao, thấp) đối với một hàng hóa →
matrix 2x2
▪ Đây là những sản phẩm có tác động tài chính lớn nhưng dễ
mua từ thị trường, có thể thay thế (low supply risk).
▪ For example: Gỗ dùng để sản xuất đồ nội thất phần lớn chi
phí đồ nội thấp đến từ gỗ, và gỗ cũng dễ mua trên thị
trường (trừ gỗ quý hiếm).
▪ Với nhóm sản phẩm này Kraljic đề xuất đấu thầu cạnh
tranh (competitive bidding)
▪ Đây là những nguyên vật liệu có tác động tài chính thấp và
cũng dễ mua trên thị trường (low final impact, low supply
impact).
▪ For example: Lò xo, ốc vít, keo dùng để sản xuất nội thất.
▪ Với nhóm sản phẩm này Kraljic đề xuất mua hàng theo
hợp đồng hệ thống kèm các giải pháp thương mại điện tử vì
đấu thầu cạnh tranh không cần thiết (đấu thầu tốn kém thời
gian và nguồn lực)
▪ Đây là những sản phẩm tác động tài chính và ảnh hưởng
đến lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp và không có sẳn trên
thị trường (high impact financial, high supply risk).
▪ For example: Chip, HĐH trên sản phẩm smartphone.
▪ Với nhóm sản phẩm này Kraljic đề xuất mua hàng dựa vào
việc thiết lập đối tác chiến lược lâu dài vì loại hàng hóa này
thường sản xuất theo yêu cầu cụ thể (không để lưu trữ).
▪ Tiêu chuẩn lựa chọn nhà thầu dựa trên năng lực không dựa
trên trên giá.
▪ Đây là những sản phẩm có mức tác động tài chính thấp
nhưng khó tiếp cận trên thị trường (low impact financial,
high supply risk)
▪ For example: Camera, đất hiếm để tạo bộ vi xử lý, thiết bị
điện tử.
▪ Với nhóm sản phẩm này Kraljic đề xuất tìm kiếm các giải
pháp thay thế và các sản phẩm thay thế, hoặc cũng có thể
tích trữ (chủ yếu ngắn hạn, ví dụ: Huawei tích trữ chip đủ
để sản xuất smartphone trong 18 tháng).