GV: Trịnh Huỳnh Quang Cảnh – canhthq@ueh.edu.

vn
Introduction
SCOR model: Plan  Source  Make  Deliver  Return ( Plan)
 Planning – processes needed to operate an existing supply chain
 Sourcing – selection of suppliers that will deliver the goods and services needed to
create the firm’s product
 Making – producing the major product or service
 Delivering – logistics processes such as selecting carriers, coordinating the
movement of goods and information, and collecting payments from customers
 Returning – receiving worn – out, excess, and/ or defective products back from
customers (preference, quantity & demographic data)
 Continuously Improvement
Goods: Tangible, Less interaction with the customers, Often homogeneous, Not
perishable – can be inventoried (pure goods/ core goods)
Service: Intangible, Interaction with customers required, Inherently heterogeneous,
Perishable/ time dependent, Defined and evaluated as a package of features (pure service/
core service)
DOWN TIME:
 D = Defects: Những lỗi nhỏ trong sản xuất không ảnh hưởng đến sản phẩm cuối
 O = Over production: Sản xuất dư thừa
 W = Waiting: Không hoạt động nhưng vẫn phải chi trả chi phí
 N = Non utilized Talent: Nhân lực không được tận dụng hay làm theo nguyện
vọng
 T = Transportation: Ảnh hưởng bởi cơ sở hạ tầng
 I = Inventory: Tồn kho
 M = Motion: Chuyển động nhỏ ảnh hưởng quá trình sản xuất
 E = Extra processing:
Chương 1:
Chiến lược, qui trình và phân luận (analytics)
 Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng có liên quan đến: Thiết kế sản phẩm, Thu
mua, Sản xuất, Vận hành dịch vụ, Logistics, Phân phối
 Thành công tùy thuộc vào: Chiến lược, Các qui trình để phân phối sản phẩm và
dịch vụ, Phân tích để hỗ trợ các quyết định cần thiết để quản lý doanh nghiệp
Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng là gì
 Tổ hợp hoạt động thiết kế, vận hành và cải tiến hệ thống tạo ra và phân phối các
sản phẩm và dịch vụ chủ đạo của công ty
 Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng (OSCM) là:
o Một chức năng của kinh doanh
o Liên quan đến quản trị toàn bộ hệ thống sản xuất và phân phối
Quy trình vận hành và chuỗi cung ứng
 Vận hành: Quy trình sản xuất và dịch vụ được dùng để chuyển hóa tài nguyên
thành sản phẩm
 Chuỗi cung ứng: Các quy trình dịch chuyển thông tin và vật liệu đến và đi từ công
ty
Các quy trình vận hành và chuỗi cung ứng: Plan  Source  Make  Deliver 
Return ( Plan) (SCOR model)
1. Hoạch định (Plan) – Các quy trình cần thiết để vận hành một chuỗi cung ứng hiện
tại
2. Tìm nguồn (Source) – Lựa chọn các nhà cung cấp để phân phối sản phẩm và dịch
vụ cần thiết để tạo ra sản phẩm của công ty
3. Làm ra (Make) – Sản xuất các sản phẩm và dịch vụ chủ lực
4. Phân phối (Deliver) – Các quy trình logistics như lựa chọn nhà vận chuyển, phối
hợp dịch chuyển thông tin với hàng hóa và thu nhận thanh toán từ khách hàng
5. Nhận hàng trả lại (Return) – tiếp nhận hàng bị sai sót, dư thừa, có khuyết điểm
ngược về từ khách hàng
SẢN PHẨM HÀNG HÓA so với DỊCH VỤ
 SẢN PHẨM: Hữu hình (Ít tương tác với khách hàng, Thường đồng nhất, Có thể
tồn trữ được)
 DỊCH VỤ: Vô hình (Cần phải tương tác với khách hàng, Thường rất dị biệt,
Không tồn trữ được và phụ thuộc vào thời gian, Được định nghĩa và đánh giá như
một gói các tính năng)
Lịch sử phát triển của quản trị vận hành và chuỗi cung ứng

Các vấn đề hiện nay của OSCM

 Mối quan hệ cộng tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng
 Tối ưu hóa hệ thống toàn cầu của nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối
 Quản trị các điểm tiếp xúc khách hàng
 Tăng nhận thức về OSCM như một vũ khí cạnh tranh
 Tính bền vững và bộ 3 cốt lõi
Tính hiệu năng, hiệu quả và giá trị
 Hiệu năng (Efficiency): làm ra sản phẩm với chi phí thấp nhất có thể
 Hiệu quả (Effectiveness): làm ra đúng thứ cần làm để tạo giá trị cao nhất cho
khách hàng
 Giá trị (Value): Tính hấp dẫn của 1 sản phẩm tương đối so với chi phí của nó
Chương 2: Chiến lược
Niềm đam mê của công ty có thể vượt trên nhu cầu lợi nhuận
Niềm đam mê của Cliff Bar (một ví dụ)
1. Tạo sự bền vững cho hành tinh chúng ta – giữ các tác động đến hành tinh là nhỏ,
ngay cả khi chúng ta tăng trưởng
2. Tạo sự bền vững cho cộng đồng của chúng ta – là hàng xóm tốt. Cho ngược lại
cộng đồng
3. Tạo sự bền vững cho con người – tạo một môi trường mà ở đó con người có thể
sống cuộc sống một cách đầy đủ nhất
4. Tạo sự bền vững cho kinh doanh – Tăng trưởng chậm hơn, tốt hơn và cho mục
tiêu dài hạn
5. Tạo sự bền vững cho nhãn hiệu – Làm ra những gì con người cần. Đừng bao giờ
thảo hiệp về chất lượng
Chiến lược bền vững
 Chiến lược của công ty mô tả cách thức nó tạo ra và duy trì bền vững giá trị cho cổ
đông của mình
o Cổ đông – các cá nhân hay công ty sở hữu một hay nhiều cổ phiếu của công
ty
o Bên có liên quan – các cá nhân hay tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hay gián
tiếp bởi các hành động của công ty
 Thêm yêu cầu về tính bền vững có nghĩa là đáp ứng mục tiêu giá trị mà không cần
phải thỏa hiệp về khả năng của thế hệ tương lai trong việc đáp ứng yêu cầu cảu họ
 Ba điều cơ bản – đánh giá công ty về các tiêu chí xã hội, kinh tế và môi trường
Chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng
 Đưa ra những chính sách về kế hoạch rộng rãi để sử dụng tài nguyên của công ty –
cần phải tích hợp với chiến lược công ty
o Chiến lược công ty cung cấp định hướng chung và phối hợp các mục tiêu
vận hành với các mục tiêu của tổ chức
 Tính hiệu quả của vận hành – thực hiện các hoạt động theo cách có thể triển khai
tốt nhất các ưu tiên chiến lược với chi phí thấp nhất
Xây dựng chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng
1. Develop/ Refine the Strategy (Yearly)
 Define vision, mission, and objectives
 Conduct strategic analysis
 Define strategic competitive priorities
2. Translate the Strategy to Operations and Supply Chain Initiatives (Quarterly)
 Product design/ revision initiatives
 Sourcing/ location of facilities initialization
3. Major Focus Points and Projects
 Major operations initiatives
 Major logistics/ distribution initiatives
Các phương cạnh tranh
 Giá cả - Làm và phân phối SP, DV rẻ
 Chất lượng – Làm ra SP và DV chất lượng tuyệt hảo
 Tốc độ phân phối – Làm và phân phối SP, DV nhanh chóng
 Tin cậy về phân phối – Phân phối theo cam kết
 Theo kịp các thay đổi về nhu cầu
 Thay đổi khối lượng
 Tốc độ giới thiệu SP mới uyển chuyển và nhanh chóng
Đánh đổi
 Ban quản trị phải quyết định các tham số nào của thành quả là quan trọng và tập
trung nguồn lực vào các đặc tính đó
 Bành trướng – tìm kiếm cách thức để đối đầu với cạnh tranh bằng cách đưa thêm
tính năng, dịch vụ hay công nghệ vào các hoạt động hiện nay
o Thường là chiến lược rủi ro
Tiêu chí thắng đơn hàng và tiêu chí thỏa mãn đơn hàng
  Tiêu chí thỏa mãn đơn hàng (Order qualifiers) là các số đo cần thiết để SP của
công ty được khách hàng xem xét để mua
o Khiến khách hàng khó lòng bỏ đi
 Tiêu chí thắng đơn hàng được dùng bởi khách hàng để khác biệt hóa SP và dịch vụ
của một công ty này với SP & dịch vụ của công ty khác
o Cho phép khách hàng sử dụng để xác định SP nào là nên mua
Đánh giá các rủi ro có liên quan đến chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng
 Tất cả chiến lược đều có một mức độ rủi ro nào đó
o Các bấp bênh về môi trường có thể khiến các nhà hoạch định chuỗi cung
ứng đánh giá các mức độ rủi ro tương đối của chiến lược của họ
 Các rủi ro chuỗi cung ứng là khả năng xảy ra gián đoạn có thể gây ảnh hưởng đến
khả năng mà một công ty có thể duy trì sự liên tục hoạt động SX và kinh doanh
của mình
o Các rủi ro phối hợp chuỗi cung ứng có liên hệ với cách điều hành hàng
ngày của việc quản trị chuỗi cung ứng
o Các rủi ro gián đoạn có nguyên nhân từ các thảm họa thiên nhiên hoặc do
con người làm ra
Các cách thức giảm nhẹ rủi ro
1. Xác định nguồn gốc của các gián đoạn tiềm năng và đánh giá các loại tổn thất nếu
xảy ra
 Nhắm vào các sự kiện ít có khả năng nhất nhưng có thể tạo ra sự gián đoạn đáng
kể đối với vận hành bình thường
2. Đánh giá các ảnh hưởng tiềm năng của rủi ro. Ở đây, mục tiêu là tính toán xác suất
và ảnh hưởng tiềm năng của rủi ro
 Có thể dựa vào các ảnh hưởng tài chính, môi trường, sự biến đổi của môi trường
hoạt động kinh doanh,…
 Hình ảnh và danh tiếng của nhãn hiệu, cuộc sống của con người…
3. Phát triển kế hoạch để giảm rủi ro. Một chiến lược chi tiết để tối thiểu hóa ảnh
hưởng của rủi ro có thể bao gồm nhiều thức khác nhau, tùy thuộc vào tính chất của
vấn đề
Chiến lược giảm rủi ro
Risks Risk Mitigation Strategy
Natural disaster Contingency planning, Insurance
Country risks Hedge currency, produce/ source locally
Supplier failures Use multiple suppliers
Network provider failure Support redundant digital networks
Regulatory risk Up-front and continuing research; good legal advice,
compliance
Commodity price risks Multisource, commodity hedging
Logistics failure Safety stock, detailed tracking and alternate suppliers
Inventory risks Pool inventory, safety stock
Major quality failure Carefully select and monitor suppliers
Loss of customers Service/ product innovation
Theft and vandalism Insurance, security precautions, knowledge of likely risks,
patent protection, etc.

Đo lường năng suất

 Năng suất là số đo tỉ lệ mà tài nguyên được sử dụng tốt như thế nào
 Năng suất = Outputs/ Inputs
 Năng suất là số đo tương đối – cần phải so sánh với một thứ gì đó có ý nghĩa
o Các bộ máy vận hành/ công ty có thể so sánh với nhau
 Các số đo năng suất từng phần so sánh đầu ra với đầu vào
 Các số đó nắng suất nhiều yếu tố so sánh đầu ra với một nhóm các yếu tố đầu vào
 Tổng số đo năng suất so sánh đầu ra với toàn thể các yếu tố đầu vào
Chương 4: Quản trị dự án
Dự án là một chuỗi các công việc có liên hệ với nhau, thường là các công việc hướng về
một đầu ra chủ lực và đòi hỏi một lượng thời gian đáng kể để hoàn thành
Quản trị dự án là hoạch đinh, chỉ đạo, kiểm soát tài nguyên để đáp ứng các ràng buộc về
kỹ thuật, chi phí và thời gian của dự án
Ở cấp độ cao nhất của một tổ chức, quản trị thường liên quan đến việc duy trì một số
lượng dự án nhất định  Quan trọng
Các loại dự án phát triển
More Change Less
Breakthrough Platform Projects Derivative Projects
Projects (đột phá) (nền) (cải tiến)
Product Change New core product Additional to Product
product family enhancement
Process Change New core process Process upgrade Incremental change
Research & New core Technology Incremental change
Development technology upgrade
Alliance & Outsource major Select new partner Incremental change
Partnership activity
Cấu trúc dự án
 Dự án thuần túy/ độc lập (pure project): Một nhóm tự quản làm việc toàn thời gian
cho dự án
 Dự án chức năng (functional project): Trách nhiệm đối với dự án nằm trong phạm
vi một chức năng nào đó của công ty. Nhân viên từ khu vực đó làm việc cho dự
án, nhưng thường là dưới dạng bán thời gian
 Dự án ma trận (matrix project): Một kiểu cấu trúc pha trộn giữa dự án thuần túy và
dự án chức năng – con người từ các khu vực chức năng khác nhau cùng làm chung
dự án, có thể là bán thời gian
Cấu trúc dự án thuần túy
 Thuận lợi
o Giám đốc dự án có toàn quyền
o Các thành viên của nhóm báo cáo cho một sếp
o Cắt ngắn các con đường thông tin từ trên xuống và từ dưới lên
o Tinh thần đội nhóm, động lực và cam kết là rất cao
 Bất lợi
o Trùng lặp tài nguyên
o Các mục tiêu tổ chức và chính sách bị bỏ qua
 o Thiếu sự chuyển giao công nghệ
o Các thành viên nhóm không có vùng nghỉ trong khu chức năng của mình
Cấu trúc dự án chức năng
 Thuận lợi
o Một thành viên nhóm có thể làm việc cùng lúc với vài dự án
o Kiến thức kỹ thuật vẫn được duy trì ở khu vực chức năng
o Khu vực chức năng là nơi trú ngụ sau khi hoàn thành dự án
o Có số lượng lớn các kiến thức chuyên hóa
 Bất lợi
o Các khía cạnh của dự án mà không liên quan trực tiếp đến các khu vực
chức năng thường sẽ bị loại bớt
o Động lực của các thành viên nhóm thường yếu
o Đòi hỏi của khách hàng là thứ cấp và thường được đáp ứng chậm chạp
Cấu trúc dự án ma trận
 Thuận lợi
o Giao tiếp tốt hơn giữa các khu vực chức năng
o Giám đốc dự án chịu trách nhiệm cho sự thành công của dự án
o Hạn chế việc trùng lắp tài nguyên
o Có vùng trú khu vực chức năng cho các thành viên nhóm
o Các chính sách của công ty mẹ được theo đuổi
 Bất lợi
o Có quá nhiều sếp
o Tùy thuộc khá nhiều vào kỹ năng thương lượng của giám đốc dự án
o Có khả năng làm dưới mức tối ưu
Định nghĩa dự án
 Đặc tả dự án: Mô tả các mục tiêu cần đạt
 Đầu việc (task): Một sự phân chia nhỏ hơn của 1 dự án – thường là ngắn hơn được
thực hiện bởi một nhóm nhỏ
 Gói việc (work package): Một nhóm các hoạt động được phân cho một đơn vị tổ
chức
 Cột mốc dự án (Project Milestone): Những sự kiện cụ thể trong vòng đời của dự
án
 Cấu trúc phân rã công việc (Breakdown Structure): Định nghĩa bậc thang của các
đầu việc của dự án, đầu việc phụ và các gói công việc
 Hoạt động: Các phần công việc đòi hỏi thời gian
Mô hình hoạch định mạng lưới
 Một dự án được hình thành bởi một trật tự các hoạt động làm hình thành một
mạng lưới thể hiện dự án đó
 Con đường có thời gian dài nhất trong mạng lưới các công việc thì được gọi là
đường căng “Critical path”
 Đường căng cung cấp rất nhiều thông tin về thời biểu cần thiết cho quản trị dự án
 Phương pháp đường căng (CPM) giúp xác định các đường căng trong mạng lưới
của dự án
Chi phí trực tiếp: xúc tiến các hoạt động (CP làm thêm giờ, thêm nhân công,…)
Chi phí gián tiếp: duy trì dự án (Phương tiện sản xuất, CP sử dụng nhân lực,…)
Phương pháp đường căng (CPM)
 Xác định mỗi hoạt động cần được thực hiện và ước lượng thời gian mà nó cần
 Xác định trình tự cần thiết và vẽ sơ đồ mạng lưới
 Xác định đường căng
 Xác định các việc bắt đầu/ kết thúc sớm và bắt đầu/ kết thúc trễ

CPM với ước lượng thời gian

 Khi thời gian công việc thay đổi, ước lượng thời gian đơn có thể không còn đáng
tin cậy
o Thay vào đó, ước lượng 3 giá trị
  Tối thiểu
 Tối đa
 Có khả năng nhất
 Điều này cho phép tính toán một ước lượng xác suất về thời gian hoàn thành
 Đây chính là phương pháp PERT
PERT (Program Estimation and Review Technique): Cách tính
 Tín

h xác suất hoàn tất sớm

Các mô hình chi phí – thời gian và rút gọn dự án
 Mô hình chi phí-thời gian (time-cost model) là sự mở rộng mô hình CPM để cân
nhắc sự đánh đổi giữa thời gian đòi hỏi để hoàn tất một công việc và tổng chi phí
của dự án
o Cân nhắc chi phí hoạt động trực tiếp, gián tiếp của dự án và thời gian hoàn
tất công việc
 Nó thường được gọi là rút gọn dự án “crashing” để giảm tổng thời gian
Rút gọn dự án
 Thiết lập sơ đồ tìm đường căng CPM
 Xác định chi phí trên mỗi đơn vị thời gian để thực hiện mỗi công việc
 Tính đường căng
 Rút gọn đường căng tại điểm mà chi phí là thấp nhất
 Vẽ đường cong chi phí trực tiếp, gián tiếp và tổng phí để tìm chi phí thấp nhất
 NC: Normal cost – NT: Normal time
 CC: Crash cost – CT: Crash time
Quản trị tài nguyên
 Phần mềm có thể được sử dụng để phát hiện các nơi bố trí dư tài nguyên
 Khi tài nguyên bị bố trí dư, hoặc là nhiều tài nguyên hơn được đòi hỏi hoặc tái
thiết lập thời biểu là cần thiết
o Tận dụng các khoảng xê dịch công việc (slack) thì có thể giải phóng một số
tài nguyên
Biểu đồ kiểm soát dự án
 Lược đồ cung cấp một cách trực quan hình ảnh các tiến trình giúp dễ nhận ra tình
hình
 Phần mềm có thể được sử dụng để tạo ra lược đồ
 Lược đồ Gantt cho thấy, theo cách đồ họa, lượng thời gian cần thiết và trình tự
công việc. Lược đồ đó thường gọi là bar chart
Quản trị giá trị thu được (EVM)
 Một kỹ thuật để đo lường tiến độc của dự án một cách khách quan
 Có khả năng kết hợp với các số đo về quy mô, lịch trình và chi phí của dự án
 Cung cấp 1 phương pháp để đánh giá các thành công tương đối của 1 dự án tại một
thời điểm
Earned Value Management – Essential Features
 Một kế hoạch dự án xác định các công việc cần được hoàn thành
 Đánh giá mỗi công việc
 Các quy tắc tiền xác định thu nhập và chi phí để lượng hóa mức độ hoàn thành
 BCWS: Budget Cost of Work Scheduled
 BCWP: Budget Cost of Work Performed
 AC: Actual Cost
 Pivot point
Theo dõi dự án mà không cần EVM
Theo dõi dự án có dùng EVM

Đo lường thành quả

 Schedule Variance: SV = BCWP – BCWS (Chênh lệch chi phí do thay đổi tiến
độ)
 Schedule Performance Index: SPI = BCWP/BCWS
 Cost Variance: CV = BCWP – AC
 Cost Performance Index: CPI = BCWP/AC
Các chỉ số thành quả
 CPI <1 nghĩa là chi phí cao hơn dự toán
 CPI =1 nghĩa là chi phí bằng dự toán
 CPI >1 nghĩa là chi phí thấp hơn dự toán
Chương 7: Quy trình sản xuất
Quy trình sản xuất được sử dụng để làm ra sản phẩm
 Bước 1 – Tìm các phụ tùng cần thiết
 Bước 2 – Làm ra sản phẩm
 Bước 3 – Phân phối sản phẩm
Các thuật ngữ
 Lead time (Thời gian chờ) – Thời gian cần thiết để đáp ứng đơn hàng của khách
 Customer order decoupling point (điểm tách biệt đơn hàng) – Khi mà tồn kho cho
phép các tổ chức trong chuỗi cung ứng hoạt động độc lập với nhau
 Lean manufacturing (SX tinh gọn) – một cách để đạt các mức độ cao về dịch vụ
khách hàng với đầu tư tối thiểu về tồn kho
Điểm tách biệt đơn hàng (CODP): Điểm trên chuỗi cung ứng của quy trình sản xuất
hàng loạt mà ở đó khách hàng là người kích hoạt cho các hoạt động SX
 Các hoạt động trước điểm này được thực hiện là dựa vào nghiên cứu thị trường và
hoạch định
 Điểm này còn được gọi là điểm đóng băng freeze point hay điểm thâm nhập đơn
hàng order penetration point
o Nó là điểm chia cắt giữa quy trình sản xuất phụ thuộc vào khách hàng và
không phụ thuộc vào khách hàng
Các loại công ty
 Make-to-Stock: Phục vụ khách hàng bằng hàng tồn kho (TV, quần áo, thực phẩm
đóng hộp,…)
o Vấn đề cốt lõi trong thỏa mãn khách hàng là cân bằng mức tồn kho so với
mức dịch vụ khách hàng
 Rất dễ với tồn kho không giới hạn, những tồn kho thì gây tốn kém
 Sự đánh đổi giữa chi phí tồn kho và mức dịch vụ khách hàng cần
được thực hiện
o Sử dựng phương pháp SX tinh gọn để đạt mức độ dịch vụ cao hơn ứng với
một mức đầu tư tồn kho nào đó
 Assemble-to-Order: Kết hợp một số các module được lắp ráp trước để đáp ứng
quy cách của khách hàng
o Công việc hàng đầu là xác định đơn hàng của khách hàng về phương diện
phụ kiện khả năng vì chúng cần được tồn trữ (Chẳng hạn Dell Computer
cũng cần tồn kho để SX Desktop computer)
 o Một khả năng được đòi hỏi là sự thiết kế giúp tạo ra sự linh hoạt để kết hợp
các linh kiện
o Có nhiều lợi thế từ việc dịch chuyển điểm tách đơn hàng từ thành phẩm đến
phụ kiện
 Make-to-Order: Làm SP cho khách hàng từ nguyên liệu, phụ tùng và linh kiện
 Engineer-to-Order: Làm việc với khách hàng để thiết kế và sau đó là SX SP
o Điểm tách biệt đơn hàng có thể là nguyên vật liệu tại nơi SX hoặc là mức
tồn trữ của nhà cung cấp
o Tùy vào mức độ tương tự của SP, có trường hợp đặt trước phụ tùng là
không thể
Tổ chức quy trình sản xuất
 Dự án (Project): SP nằm trong 1 vị trí cố định
 Trung khu SX (workcenter (job shop)): các thiết bị và chức năng tương tự được
nhóm lại với nhau
 Cụm SX (manufacturing cell): là khu vực dành riêng nơi mà SP giống nhau về yêu
cầu chế biến được SX
 Dây chuyền lắp ráp (Assembly line): quy trình làm việc được sắp xếp theo các
bước tăng dần để cuối cùng là hoàn tất
 Quy trình liên tục (Continuous process): dây chuyền SX mà dòng chảy của SP là
liên tục

Thiết kế hệ thống SX
 Bố cục dự án
 o SP nằm ở vị trí cố định
o Mức độ đặt lệnh công việc là cao
o Bố cục dự án có thể được phát triển bằng cách sắp xếp vật liệu theo ưu tiên
lắp ráp
 Trung khu SX
o Phần lớn cách tiếp cận chung là sắp xếp các trung khu làm việc theo cách
tối ưu hóa sự dịch chuyển của vật liệu
o Tối ưu hóa vị trí có nghĩa là đặt các trung khu sao cho tiếp cận tốt nhất
luồng lưu thông với nhau
o Thỉnh thoảng được xem như là một các tổ chức của một kiểu vận hàng
riêng biệt
 Cụm SX: Được hình thành bằng cách bố trí các máy móc khác nhau vào các cụm
được thiết kế để làm trên những SP tương tự (về hình thức, quy trình,…)
 Dây chuyền lắp ráp và bố cục liên tục: Được thiết kế cho các mục tiêu chuyên biệt
để làm ra SP bằng cách thực hiện một số bước tăng cường dần
Phân tích hòa vốn
 Được định nghĩa như một cách tiếp cận tiêu chuẩn để chon ra các quy trình hay
thiết bị khác nhau
 Mô hình tìm kiếm cách xác định một điểm về số lượng SP cần SX để bắt đầu tạo
ra lợi nhuận cho quy trình
 Mô hình tìm kiếm điểm mà ở đó doanh thu = chi phí
Purchase cost of process∨equipment
 Breakeven Demand = Price per unit−Cost per unit
=
Total ¿ costs of process∨equipment ¿ customer−Variable cost per unit ¿
Unit price ¿

Thiết kế dòng chảy quy trình SX

 Một phương pháp đánh giá các quy trình cụ thể mà vật liệu dịch chuyển xuyên
suốt nhà máy
 Tiêu điểm nên nhắm vào việc xác định các hoạt động cần được tối thiểu hóa hoặc
hạn chế
o Di chuyển và tồn trữ
o Càng ít di chuyển, chậm trễ và tồn kho thì dòng chảy quy trình càng tốt
Lược đồ
 Vẽ lắp ráp (Assembly drawing): Là các thể hiện SP mà cho thấy các thành phần
của nó
 Sơ đồ lắp ráp (Assembly chart): xác định cách thức mà các thành phần được gắn
với nhau, trình tự lắp ráp và quy trình chung
 Bảng vận hành và lưu chuyển (Operation and route sheet): Xác định cách vận
hành và đường dẫn quy trình
 Lưu đồ quy trình (Process flowchart): cho thấy những gì xảy ra khi có diễn tiến
thông qua phương tiện SX
Chương 9: Quy trình dịch vụ
Bản chất của dịch vụ
 Khách hàng là tâm điểm của mọi quyết định và hành động
 Tổ chức tồn tại là để phục vụ khách hàng
 Vận hành chịu trách nhiệm về hệ thống dịch vụ
 Vận hành cũng chịu trách nhiệm quản lý công việc của lực lượng phục vụ
Tam giác dịch vụ

Gói dịch vụ
1. Phương tiện hỗ trợ: Các tài nguyên vật lý cần phải có trước khi tiến hành dịch vụ
2. SP hỗ trợ: Vật liệu được mua bởi khách hàng hoặc các thứ được cung cấp cho
khách hàng
3. Thông tin: Dữ liệu được cung cấp bởi khách hàng
4. Các dịch vụ nhìn thấy được: Các lợi ích có thể quan sát được bằng các giác quan
của con người
5. Các dịch vụ không nhìn thấy được: Các lợi ích tâm lý mà khách hàng có thể cảm
nhận được
Phân loại dịch vụ
 Liên hệ khách hàng: Sự tồn tại vật lý của khách hàng trong hệ thống
o Mức độ tiếp xúc: % thời gian mà khách hàng cần phải có trong hệ thống so
với thời gian dịch vụ
 Sự tạo ra dịch vụ: Quy trình công việc liên quan đến việc cung cấp dịch vụ
Thiết kế các tổ chức dịch vụ
  Không thể tồn trữ dịch vụ: Phải đáp ứng nhu cầu khi nó phát sinh
 Năng lực dịch vụ là vấn đề chi phối then chốt
 Marketing có thể điều chỉnh nhu cầu
 Không thể tách biệt chức năng quản trị vận hàng khỏi marketing trong dịch vụ
 Hàng chờ có thể giúp giải quyết vấn đề năng lực
Sự khách nhau giữa thiết kế dịch vụ và thiết kế SP
1. Quy trình và SP cần được phát triển một cách gắn liền với nhau
2. Vận hành dịch vụ không có các cơ chế pháp lý bảo vệ giống như SP
3. Các gói dịch vụ làm hình thành nên đầu ra của quy trình phát triển
4. Nhiều phần của gói dịch vụ được xác định bởi người tiếp nhận
5. Nhiều tổ chức dịch vụ có thể thay đổi những gì họ cung ứng một cách nhanh
chóng
Cấu trúc cách đáp ứng dịch vụ: Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ
 Sự đáp ứng dịch vụ có thể được cấu hình theo một số cách
1. Tiếp xúc qua thư
2. Internet và công nghệ tại chỗ
3. Tiếp xúc qua điện thoại
4. Tiếp xúc mặt đối mặt một cách gần gũi
5. Tiếp xúc mặt đối mặt sơ bộ
6. Tiếp xúc mặt đối mặt một cách riêng biệt
 Hiệu năng SX giảm gần khi tăng sự tiếp xúc với khách hàng
 Tiếp xúc thấp cho phép hệ thống làm việc hiệu năng hơn
Đặc tính tương đối so với mức độ tiếp xúc khách hàng/ dịch vụ

Cách sử dụng ma trận một cách chiến lược

1. Cho phép tích hợp một cách hệ thống giữa vận hành và chiến lược marketing
2. Làm rõ phần kết hợp nào của phân phối dịch vụ mà công ty cung cấp
3. Cho phép so sánh cách thức mà các công ty khác phân phối dịch vụ cụ thể
4. Chỉ ra các thay đổi về vòng đời khi công ty tăng trưởng
Dịch vụ ảo: Vai trò mới của khách hàng
 Khách hàng không chỉ tương tác với doanh nghiệp
 Tiếp xúc thuần túy ảo của KH: Khách hàng tương tác với một môi trường mở
(eBay, SecondLife,…)
 Tiếp xúc ảo pha trộn của KH: Khách hàng tương tác với nhau trong một môi
trường có điều tiết (Youtube, Wikipedia,…)
Dịch vụ không thể sai Poka – Yokes (Sự tiếp cận chủ động)
 Poka – Yokes: Quy trình giúp cô lập sai sót tránh khiếm khuyết của dịch vụ, phổ
biến ở nhà máy
 Có nhiều ứng dụng trong dịch vụ
o Các phương pháp cảnh báo
o Các phương pháp tiếp xúc vật lý hoặc ảo
o Ba chữ T
 Task to be done
 Treatment accorded to the customer
 Tangible features of the service
 Cần phải là các hành động ngăn ngừa sai sót cho khách hàng cũng như người cung
cấp dịch vụ
Ba kiểu thiết kế dịch vụ
1. Các tiếp cận kiểu dây chuyền SX (McDonald’s): Cung cấp dịch vụ được xem như
một dây chuyền SX
2. Cách tiếp cận kiểu tự phục vụ (máy ATM): Khách hàng đóng vai trò lớn hơn việc
tạo ra dịch vụ
3. Cách tiếp cận gây chú ý cá nhân (Ritz – Carlton Hotel Company)
Quản lý các bất thường do khách hàng mang lại
 Cách tiếp cận tiêu chuẩn là phải chấp nhận sự đánh đổi giữa chi phí và chất lượng
o Chấp nhận cao  chi phí cao
o Chấp nhận thấp  ít thỏa mãn
 Cách tiếp cận tiêu chuẩn có thể bỏ qua các cách để chấp nhận khách hàng
5 loại bất thường
1. Bất thường về việc đến: KH đến vào lúc mà không còn đủ người phục vụ
2. Yêu cầu các bất thường: Du khách đòi phòng có hướng nhìn ra biển trong khi
khách sạn không còn phòng trống loại này
 3. Bất thường về năng lực: Một bệnh nhân không thể giải thích được triệu chứng của
mình cho bác sĩ
4. Bất thường về nỗ lực: Người đi mua sắm không chịu lấy xe đẩy hàng
5. Thị hiếu chủ quan bất thường: Dịch vụ phiên dịch quá khác biệt
Các chiến lược để quản lý các bất thường do khách hàng mang lại
Classic Low-cost Classic reduction Uncompromised
accommodation accommodation reduction
Arrival Make sure plenty -Hire lower-cost -Require Create
of employees are labor reservations complementary
on hand -Automate tasks -Provide off-peak demand to
-Outsource pricing smooth arrivals
customer contact -Limit service without requiring
-Create self- availability customers to
service options change their
behaviors
Request -Make sure many -Hire lower-cost -Require -Limit service
employees with specialized labor customers to breadth
specialized skills -Automate tasks make reservations -Target
are on hand -Create self- for specific types customers on the
-Train employees service options of service basis of their
to handle many -Persuade requests
kinds of request customers to
compromise their
requests
-Limit service
breadth
Capability -Make sure -Hire lower-cost Require Target customers
employees are on labor customers to on the basis of
hand who can -Create self- increase their their capability
adapt to service options level of capability
customers’ that require no before they use
varied skill levels special skills the service
-Do work for
customers
Effort -Make sure -Hire lower-cost Use rewards and -Target
employees are on labor penalties to get customers on the
hand who can -Create self- customers to basis of
compensate for service options increase their motivation
customers’s lack with extensive effort -Use a normative
of effort automation approach to get
-Do work for customers to
 customers increase their
effort
Subjective Make sure Create self- Persuade Target customers
Preference employees are on service oprions customers to on the basis of
hand who can that permit adjust their their subjective
diagnose customization expectations to preferences
differences in match the value
expectations and proposition
adapt
accordingly
Áp dụng các khoa học hành vi vào việc đáp ứng dịch vụ
1. Các đáp ứng ở bộ phận tiền sảnh hay hậu trường không thể giống nhau
2. Chia tách niềm vui và kết hợp nỗi đau
3. Để cho khách hàng kiểm soát quy trình
4. Chú ý đến các quan niệm và tâm linh
5. Con người thường thích than phiền
6. Nên vận dụng pháp lý để có chính sách phạt nếu vi phạm
Bảo đảm dịch vụ là động lực thiết kế
1. Bất kỳ bảo đảm nào cũng tốt hơn là không bảo đảm
2. Lôi kéo khách hàng cũng như nhân viên vào việc thiết kế
3. Tránh sự phức tạp và các ngôn ngữ pháp lý
4. Đừng chỉ trích (quibble) hay dè bỉu (wriggle) khi khách hàng đòi một sự bảo đảm
5. Luôn tỏ ra hài lòng khi khách hàng đòi hỏi sự bảo đảm
Quy hoạch dịch vụ và chống sai sót
 Công cụ tiêu chuẩn đối với quy hoạch dịch vụ là lưu đồ flowchart
 Tính năng độc đáo là sụ khác biệt giữa sự tiếp xúc cao của dịch vụ so với các dịch
vụ có tiếp xúc thấp với khách hàng
o Phài làm “đường ranh nhìn thấy được”
Bảy tính chất của một hệ thống dịch vụ được thiết kế tốt
1. Mỗi thành phần của hệ thống dịch vụ nhất quán với tâm điểm vận hành của công
ty
2. Thân thiện với người sử dụng
3. Mạnh mẽ
4. Nó được cấu trúc sao cho mang lại sự đáp ứng nhất quán cho KH và hệ thống có
thể được bảo trì dễ dàng
5. Nó cung cấp các liên kết hiệu quả giữa bộ phận hậu phương và bộ phận tiền sảnh
6. Nó quản lý các bằng chứng về chất lượng dịch vụ và nhờ đó khách hàng nhìn thấy
giá trị của dịch vụ được cung cấp
7. Nó hiệu quả về chi phí
Chương 14: Chuỗi cung ứng tinh gọn
Sản xuất tinh gọn là các hoạt động tích hợp được thiết kế để đạt được sản lượng cao
bằng cách sử dụng tồn kho tối thiểu (vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm)
 Liên quan đến việc cắt giảm lãng phí trong nỗ lực sản xuất
 Liên quan đến thời gian tính của tài nguyên sản xuất (phụ tùng đến khâu SX kế
tiếp một cách “đúng thời hạn”)
Chuỗi giá trị - Mỗi bước trong chuỗi cung ứng nên tạo ra giá trị
 Nếu khâu nào không tạo ra giá trị thì nên được loại bỏ và nhường phần đó cho đơn
vị nào tạo ra giá trị
Giá trị khách hàng là cái gì đó mà khách hàng mong muốn thanh toán
Lãng phí là bất kỳ thứ gì không làm tăng giá trị theo quan điểm của KH
Sự hợp lý của tinh gọn
 Tính gọn dựa vào logic rằng không có gì cần phải làm ra cho đến khi nó được cần
đến
 Một hàng được bán ra sẽ đòi hỏi một món được làm ra trong hệ thống để thay thế
vị trí vừa trống
 Điều này làm nảy sinh đơn hàng cho dây chuyền SX của công ty
 Mỗi trạm đầu nguồn được yêu cầu sẽ kéo theo các trạm ngày trước đó cũng phải
chạy theo yêu cầu
Hệ thống kéo
Kaizen = Continuous improvement (loại bỏ 3 sự lãng phí)
 Muri: Overburden: quá tải  hậu quả có thể nhận thấy ngay lập tức
 Mura: Uneveness: thiếu cân bằng  hậu quả dây chuyền, nhưng không lập tức
 Muda: Waste: lãng phí  hậu quả lâu dài, khó nhìn ra
Hệ thống SX của Toyota
 Giảm lãng phí
1. Từ việc SX thừa
2. Từ thời gian thừa
3. Từ quá trình vận chuyển
4. Do tồn kho
5. Do chế biến
6. Từ sự dịch chuyển
7. Từ SP khuyết tật
 Tôn trọng con người
1. Tuyển dụng suốt đời cho một vị trí thường trực
2. Duy trì mức lương ngày cả khi doanh nghiệp gặp khó
3. Công đoàn công ty
4. Phúc lợi
5. Xem nhân viên là tài sản
Các thành phần của chuỗi cung ứng hướng đến tinh gọn
 Nhà cung ứng tinh gọn
o Có khả năng đáp ứng theo thay đổi
o Giá thấp hơn
o Chất lượng cao hơn
 Mua sắm tinh gọn
o Quan trọng là phải tự động hóa
o Nhà cung cấp cần thấy tổ chức vận hành của nhà máy và khách hàng cần
phải biết tổ chức vận hành của nhà cung cấp
 Tồn kho tinh gọn
o Giảm thiểu các bước không tạo ra giá trị và lãng phí trong giai đoạn tồn trữ
 Logistics tinh gọn
o Chọn lựa kiểu tối ưu và đơn hàng cần thiết
o Kết hợp vận chuyển nhiều trạng dùng
o Tối ưu hóa lộ trình
o Cross docking
o Quá trình vận chuyển cho NK/XK
 o Tối thiểu hóa việc phải chở về (backhaul)
 Khách tinh gọn
o Hiểu nhu cầu KD của họ
o Đề cao tốc độ và tính linh hoạt
o Thiết lập quan hệ đối tác hiệu quả với nhà cung cấp
Nguyên tắc thiết kế chuỗi cung ứng tinh gọn
 Bố cục tinh gọn
o Công nghệ theo nhóm
o Chất lượng từ nguồn
o Sản xuất đúng thời hạn (JIT)
 Lịch trình SX tinh gọn
o Nhà máy có bố cục đồng nhất
o Hệ thống kiểm soát SX Kanban
 Chuỗi cung ứng tinh gọn
o Nhà máy chuyên hóa
o Làm việc với nhà cung cấp
o Xây dựng chuỗi cung ứng tinh gọn
Khái niệm tinh gọn
 Bố cục nhà máy được thiết kế để bảo đảm duy trì sự cân bằng dòng chảy công việc
với mức tồn kho bán thành phẩm (WIP) thấp nhất
 Bảo trì ngăn ngừa được chú trọng nhằm tránh thời gian chết do hư máy
 Công nghệ theo nhóm: một triết lý mà theo đó các linh kiện tương tự được nhóm
lại thành 1 tập hợp
o Các quy trình làm ra các linh kiện được sắp xếp trong cùng tế bào SX
o Giảm sự di chuyển và thời gian chờ đợi giữa vận hành giảm tồn kho và
giảm nhân lực

Chất lượng từ nguồn: Làm đúng ngày từ lúc đầu và nếu có gì sai sót thì ngưng quy trình
này lập tức
  Công nhân chịu trách nhiệm cá nhân về chất lượng đầu ra của họ
 Công nhân trở thành những nhà giám sát của chính mình
 Công nhân được trao quyền làm các công việc bảo trì của họ
Sản xuất đúng thời hạn (JIT): Sản xuất những gì cần thiết, khi nào cần thiết và không
làm gì hơn
 Bất kỳ thứ gì vượt trên sự tối thiểu đều là lãng phí
 Thường áp dụng cho các quy trình sản xuất lặp đi lặp lại
 Lý tưởng khi số lô là 1
 Nhà cung cấp có thể giao hàng nhiều lần trong ngày
 JIT làm phơi bày các vấn đề mà các phương pháp khác sẽ giấu nó trong khâu tồn
kho
Tồn kho che giấu vấn đề
 Machine downtime
 Scrap
 Vendor delinquencies
 Work-in-process quếu
 Engineering desgin redundancies
 Change orders
 Inspection backlog
 Paperwork backlog
 Order entry backlog
 Decision backlog
Lịch trình sản xuất tinh gọn
 Lịch điều phối – kéo vật liệu vào phần lắp ráp cuối cùng với một tần suất cố định
 Cửa sổ đóng băng – giai đoạn thời gian mà ở đó lịch trình được cố định và không
có khả năng thay đổi nào khác
 Tính ngược – tính toán xem có bao nhiêu phần linh kiện được yêu cầu để sản xuất
số lượng thực tế thành phẩm
 Bố cục nhà máy đồng nhất – làm trơn tru hóa dòng sản xuất để tránh các thay đổi
về lịch trình
Hệ thống Kanban: Kanban có nghĩa là dấu hiệu hay thẻ chỉ dẫn trong tiếng Nhật. Các
thẻ hay khay chứa được sử dụng tạo ra hệ thống Kanban kéo
 Công nhân lấy linh kiện A đầu tiên trong khay chứa đang đầy
  Công nhân lấy phần kéo Kanban ra khỏi khay chứa và đưa thẻ đến khu vực tập kết
ở trung tâm máy
 Tại trung tâm máy, công nhân tìm khay chứa linh kiện A
 Công nhân lấy phần Kanban SX và thay bằng khay Kanban trống
 Hệ thống SX Kanban được đặt liên kề với trung tâm máy móc, cho phép SX với
nhóm vật liệu khác
 Các thẻ trên giá kẹp trở thành danh mục cần chuyển đến trung tâm máy
Các cách tiếp cận khác của Kanban
 Khuôn viên Kanban: Là khu vực được đánh dấu trên nền nhà để xác định nơi có
thể cất vật liệu
 Hệ thống thùng chứa (khay): Thùng chứa hay khay được dùng như một thiết bị tín
hiệu
 Các quả bóng golf màu: Một số quả bóng golf màu là tín hiệu cho SX
Thời gian thiết lập (Setup times):
 Cắt giảm thời gian thiết lập và chuyển đổi là cần thiết để đạt được sự liên tục của
dòng SX
 Kanban có thể giảm đáng kể chi phí thiết lập
 Tổ chức sẽ xác định kích cỡ của lô hàng
Chuỗi cung ứng tinh gọn
 Các nhà máy chuyên hóa: Các nhà máy chuyên hóa nhỏ (thay vì các nhà máy lớn)
tích hợp dọc các phương tiện SX. Có thể được XD và vận hành một các rẻ tiền
hơn
 Hợp tác với các nhà cung cấp:
o Là phần quan trọng của quy trình.
o Chia sẻ các dự báo với nhà cung cấp.
o Kết nối với nhà cung cấp qua kênh trực tuyến
 Xây dựng một chuỗi cung ứng tinh gọn:
o Các giá trị cần được định nghĩa trong cùng từng gia đình SP dựa theo nhận
thức của khách hàng
o Tất cả các công ty dọc theo dòng giá trị cần phải được sự hoàn vốn cần thiết
o Các công ty cần làm việc cùng nhau để tìm cách giảm lãng phí (muda)
o Khu mục tiêu chi phí được đạt, các công ty tiến hành các phân tích mới để
xác định các lãng phí hiện tại và đặt ra các mục tiêu mới
o Mỗi công ty tham gia có quyền kiểm tra mọi hoạt động có liên quan đến
dòng giá trị như một phần của việc tìm kiếm lý do của lãng phí
Đặc tả dòng giá trị: Value stream mapping là một loại công cụ đặc biệt để vẽ sơ đồ dòng
được sử dụng để phân tích tại nơi nào giá trị được tạo ra và nơi nào không trong suốt quá
trình vật liệu được dịch chuyển từ đầu vào cho đến đầu ra. Đòi hỏi một sự hiểu biết về
kinh doanh, bao gồm quy trình sản xuất, gồm 2 bước
 Đặc tả “tình trạng hiện nay” của quy trình
 Đặc tả cùng quy trình với các đề nghị cải tiến
Đặc tả “tình trạng tương lai” được tiến hàng bằng các nguyên tắc Kaizen đề nghị khu vực
cải tiến. Kaizen xác định các dự án ngắn hạn cụ thể mà cần tiến hành bởi nhóm công tác
nhằm áp dụng các thay đổi vào quy trình
 Takt Time = Available Time / Daily Demand
Lãng phí vận hành dịch vụ - Sự bấp bênh
 Sự bấp bênh về thời gian công việc
 Sự bấp bênh về nhu cầu
 Vai trò SX của khách hàng
Dịch vụ tinh gọn
 Tổ chức thành các nhóm giải quyết vấn đề
 Nâng cấp bộ phận “quản gia”
 Nâng cấp chất lượng
 Làm rõ dòng chảy của quy trình
 Thay đổi thiết bị và công nghệ quy trình
 Nâng cấp khả năng chịu đựng của phương tiện
 Hạn chế các hoạt động không cần thiết
 Tổ chức lại các thiết lập vật lý
 Đưa vào hệ thống lên thời biểu kiểu lôi kéo của nhu cầu
 Phát triển mạng lười các nhà cung cấp
Chương 15: Logistics, phân phối và vận chuyển
Logistics
 Logistics: nghệ thuật và khoa học để đạt được SX, và phân phối vật liệu và SP ở
những nơi thích hợp và với số lượng thích hợp. Logistics là tập hợp các hoạt động
nhằm đảm bảo cung cấp các thành phần cần thiết cho hoạt động sản xuất, kinh
doanh, tiêu dùng hàng hóa một cách kịp thời, hiệu quả
 International logistics: quản trị các chức năng trên khi các dịch chuyển diễn ra ở
quy mô toàn cầu
 Third-party logistics (3PL) company: là một công ty bên ngoài được dùng để quản
lý toàn phần hay một phần các chức năng logistics của công ty
Các quyết định logistics – Giải pháp đa phương thức là tiêu chuẩn
 Xe tải – Rất linh hoạt
 Tàu biển – Có khả năng chuyên chở cao, chi phí thấp nhưng chậm
 Máy bay – Nhanh nhưng đắt
 Xe lửa – Chi phí thấp nhưng chậm và hay có thay đổi
 Đường ống – Thường chuyên hóa rất cao và chỉ danh cho các chất lỏng, khí và
chất rắn trong trạng thái sền sệt
 Phân phối bằng tay – Thường áp dụng ở khâu cuối cùng của chuỗi cung ứng
Các hoạt động của kho
 Kho trung chuyển đa năng (Cross-docking): Chuyến hàng lớn được chia nhỏ ra
thành nhiều chuyến nhỏ để phân phối trong nội địa của một khu vực  Tối thiểu
hóa tồn kho
 Hệ thống hình hoa thị (Hub-and-spoke systems): Mục tiêu duy nhất của kho hub là
sàng lọc sản phẩm để phân loại, khi mỗi khu vực được thiết kế cho một loại
chuyến tàu đến một địa điểm cụ thể
Các vấn đề về vị trí phương tiện
 Gần với khách hàng – khiến việc phân phối nhanh, dễ dàng
 Môi trường kinh doanh – có thể bao gồm sự hiện diện của các doanh nghiệp có
kích cỡ tương tự, doanh nghiệp của cùng một ngành, và các công ty nước ngoài
khác
 Tổng chi phí – Mục tiêu là để tối thiểu hóa toàn bộ chi phí
 Cơ sở hạ tầng – có đủ hình thức vận tải đường bộ, đường sắt, hàng không và
đường biển cùng với năng lượng và truyền thông
 Chất lượng lao động – trình độ đào tạo và kỹ năng phải phù hợp với đòi hỏi
 Nhà cung cấp – bố trí gần các nhà cung cấp sẽ giúp thiết lập hệ thống SX tinh gọn
  Các phương tiện khác – vị trí của các phương tiện khác có thể ảnh hưởng đến
quyết định vị trí
Phương pháp chọn địa điểm
1. Hệ thống xếp hạng nhân tố
 Được sử dụng rộng rãi nhất
 Phát triển danh sách các yếu tố
 Một khoảng các điểm khả dĩ được bố trí cho mỗi nhân tố
 Mỗi vị trí được đánh giá dựa theo mỗi nhân tố này
 Tổng các điểm được cho ở mỗi vị trí được tính toán
 Vị trí có điểm cao nhất sẽ được chọn
2. Phương trình tuyến tính – Bài toán vận tải
 Phương pháp hay bài toán vận tải là một phương pháp lập trình đặc biệt
 Nó tìm kiếm cách thức tối thiểu hóa chi phí để chuyển vận n đơn vị đến m vị trí,
hoặc nó tìm cách tối đa hóa lợi nhuận để chuyển vận n đơn vị đến m vị trí
3. Phương pháp trọng tâm (Centroid)
 Được sử dụng để bố trí các phương tiện đơn lẻ có tính đến các phương tiện hiện
đang có, khoảng cách giữa chúng và khối lượng hàng hóa được vận chuyển giữa
chúng
o Giá sử chi phí vận chuyển ra và vào là bằng nhau
o Nó không bao gồm các chi phí vận chuyển đặc biệt do không chất đủ
chuyến
 Phương pháp này có liên quan đến công thức được sử dụng để tính tọa độ của một
điểm có 2 số đo nhằm đáp ứng tiêu chí cự ly và khối lượng đã được đề cập trước
đây
 Chương 16: Tìm nguồn cung ứng và mua hàng toàn cầu
Tìm nguồn cung ứng
 Tìm nguồn cung ứng: phát triển và quản lý các mối quan hệ với nhà cung cấp để
nhận hàng hóa và dịch vụ nhằm giúp thỏa mãn các nhu cầu tức thời của doanh
nghiệp
 Trước đây, việc tìm nguồn cung ứng (sourcing) là tên gọi khác của việc mua hàng
(purchasing)
 Do kết quả của toàn cầu hóa, việc tìm nguồn cung ứng có nghĩa là thực hiện quy
trình phức tạp hơn sao cho phù hợp với các sản phẩm quan trọng về mặt chiến
lược
 Tính đặc thù: đề cập đến mức độ phổ biến của mặt hàng và theo nghĩa tương đối
thì đó là số lượng mặt hàng thay thế có sẵn
 Đề nghị mời thầu (Request for propossal – RFP): được sử dụng để mua các mặt
hàng phức tạp hơn hoặc đắt tiền hơn và chào giá đến nơi có nhiều nhà cung cấp
tiềm năng
 Hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lí (Vendor-managed inventory): là khi khách
hàng thực sự cho phép nhà cung cấp quản lý một mặt hàng hoặc nhóm mặt hàng
thay cho họ
Kraljic Matrix
High
II.Leverage IV.Partner (Strategic)
 Leverage market power  Reconsider make/buy
Criticality of Item
 Supply base reduction  Partner with supplier
 Negotiate Aggressively  Long-term relationships
I.Non-Critical III.Minimize Risk (Bottleneck)
 Standardize where possible  Seek new suppliers
 Make purchasing process  Rengineer to substitute or
more efficient eliminate
 Emerging markets  Join risk reduction
Low High
Complexity of Supply
Thiết kế ma trận cho việc tìm nguồn cung ứng/ mua hàng
Hiệu ứng chiếc roi da (Bullwhip Effect)
 Hiệu ứng chiếc roi da: Hiện tượng khuếch đại khả năng biến đổi khi chúng ta
chuyển nhu cầu từ khách hàng sang nhà sản xuất trong chuỗi cung ứng
o Sự thay đổi nhỏ với doanh số bán hàng từ người tiêu dùng là sẽ bị giảm đi
khi các dao động bị khuếch đại ngược dòng
o Misinformation  Đứt gãy chuỗi cung ứng
 Bổ sung liên tục (Continuos replenishment): hàng tồn kho được thay thế thường
xuyên như một phần của quy trình tiếp diễn liên tục
Sản phẩm chức năng (MTO/ MTS tùy theo sản phẩm): bao gồm những mặt hàng chủ
lực được mọi người mua ở nhiều cửa hàng bán lẻ, chẳng hạn như tiệm tạp hóa và trạm
xăng
 Vòng đời sản phẩm thường kéo dài trên hai năm
 Tỷ lệ đóng góp từ 5 đến 20%
 Chỉ có 10 đến 20 phiên bản của sản phẩm
 Sai số dự báo trung bình chỉ ở mức 10%
 Thời gian sản xuất các sản phẩm làm theo đơn đặt hàng kéo dài từ sáu tháng đến
một năm
Sản phẩm cải tiến (thuần MTO)
 Sự đổi mới giúp một doanh nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn
 Tính mới mẻ của những sản phẩm cải tiến khiến chúng ta không thể đoán trước
nhu cầu đối với sản phẩm này
 Thông thường, những sản phẩm này chỉ có vòng đời vài tháng
 Vòng đời ngắn và sự đa dạng đặc trưng của những sản phẩm này càng làm tăng
thêm tính khó lường trước
Cơ cấu cung và cầu không ổn định
Sự bất ổn về cầu
Thấp (Sản phẩm chức năng) Cao (Sản phẩm cải tiến)
Sự Thấp (Quy Hàng tạp hóa, quần áo cơ bản,
Quần áo thời trang, máy tính,
bất trình ổn định) thực phẩm, dầu và khí đốt âm nhạc phổ biến
ổn Chuỗi cung ứng hiệu quả Chuỗi cung ứng mang tính
về đáp ứng
cung Cao (Quy Năng lượng thủy điện, một số Viễn thông, máy tính cao cấp,
trình phát loại sản phẩm thực phẩm thiết bị bán dẫn
triển) Chuỗi cung ứng phòng ngừa Chuỗi cung ứng có tính linh
rủi ro hoạt
Chiến lược chuỗi cung ứng
 Chuỗi cung ứng hiệu quả sử dụng chiến lược nhằm tạo ra hiệu quả chi phí cao nhất
 Chuỗi cung ứng phòng ngừa rủi ro sử dụng chiến lược nhằm tập hợp và san sẻ tài
nguyên trong chuỗi cung ứng để chia sẻ rủi ro
 Chuỗi cung ứng mang tính đáp ứng sử dụng chiến lược nhằm mục đích đáp ứng và
linh hoạt
 Chuỗi cung ứng có tính linh hoạt sử dụng chiến lược nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng một cách linh động và nhanh chóng
Thuê ngoài
  Chuyển giao một vài hoạt động nội bộ và trách nhiệm quyết định vốn thuộc công
ty cho các nhà cung cấp bên ngoài
 Hành động này giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh trong khi giảm chi phí
 Có thể thuê ngoài để thực hiện toàn bộ chức năng hoặc chỉ một vài yếu tố của hoạt
động, giữ lại phần còn lại để doanh nghiệp tự thực hiện
Lý do để thuê ngoài
 Tài chính
o Cải thiện tỉ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bằng cách giảm hàng tồn kho và
bán tài sản không cần thiết
o Tạo dòng tiền mặt bằng cách bán sản phẩm có lợi nhuận thấp
o Tiếp cận các thị trường mới, đặc biệt là ở các nước đang phát triển
o Giảm chi phí bằng cách cơ cấu chi phí thấp hơn
o Biến chi phí cố định thành chi phí biến đổi
 Phát triển
o Cải thiện chất lượng và năng suất
o Rút ngắn thời gian sản xuất cần thiết
o Lĩnh hội được kiến thức chuyên môn, kỹ năng và công nghệ không có sẵn
o Cải thiện khâu quản lý rủi ro
o Nâng cao uy tín và hình ảnh bằng cách hợp tác với những nhà cung ứng có
thâm niên
 Cơ cấu doanh nghiệp
o Nâng cao hiệu quả bằng cách tập trung vào những công ty thực hiện tốt
nhất
o Tăng tính linh hoạt để đáp ứng nhu cầu biến động về sản phẩm và dịch vụ
o Tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ bằng cách cải thiện việc đáp ứng nhu cầu
của khách hàng
Nguồn cung ứng xanh
 Có trách nhiệm với môi trường đã trở thành mệnh lệnh dành cho doanh nghiệp
 Nhiều công ty đang tìm kiếm chuỗi cung ứng của mình để mang đến được những
kết quả “xanh”
 Kết quả tài chính thường được cải thiện bằng việc áp dụng theo hướng “xanh”
 Nỗ lực tìm kiếm nguồn cung ứng xanh toàn diện cần đánh giá đường lối sử dụng
các mặt hàng được mua trong nội bộ công ty
 Giảm thiểu chất thải cũng rất quan trọng
1. Tiếp cận cơ hội – Đánh giá và ưu tiên các loại chi phí
2. Thu hút các đại lý chuyên gia công – Quyền sở hữu đa chức năng của quy trình
 3. Tiếp cận cơ sở cung ứng – Thu hút các nhà cung cấp trong quá trình này
4. Phát triển chiến lược thuê ngoài – Phát triển tiêu chí định lượng
5. Thực hiện chiến lược thuê ngoài – Lựa chọn các nhà cung ứng và hàng hóa dựa
trên tiêu chí
6. Thể chế hóa chiến lược thuê ngoài – Đánh giá và kiểm định để giám sát hiệu suất
Tổng chi phí sở hữu
 Tổng chi phí sở hữu (Total cost of ownership – TCO): là chi phí ước tính của một
mặt hàng bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến việc mua sắm và chi phí sử
dụng hàng hóa, bao gồm mọi chi phí liên quan đến việc thanh lý mặt hàng đó
 Có thể áp dụng cho chi phí nội bộ hoặc rộng hơn là cho chi phí xuyên suốt chuỗi
cung ứng
 Chi phí thu nạp khách hàng
o CP lên kế hoạch mua hàng
o CP chất lượng
o Thuế
o Giá mua hàng
o CP tài chính
 Chi phí sở hữu
o Phí tổn năng lượng
o Duy trì và sửa chữa
o Thuế
o Tài trợ
o CP chuỗi cung ứng/ mạng lưới cung ứng
 Chi phí hậu sở hữu
o Thanh lý
o CP môi trường
o CP bảo đảm
o CP trách nhiệm sản phẩm
o CP đo lường độ không hài lòng của khách hàng
Sourcing Performance Measures
 Vòng quay hàng tồn kho: Là tần suất của hàng tồn kho được thay thế trong năng
= Giá vốn hàng bán/ Giá trị hàng tồn kho trung bình
 Số tuần cung ứng: Số tuần được tính theo trị giá hàng tồn kho trong hệ thống tại
một thời điểm cụ thể
= Giá trị hàng tồn kho trung bình/ Giá vốn hàng bán x52
Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng đòi hỏi kiến thức liên quan đến những khâu: thiết
kế sản phẩm, thu mua, sản xuất, vận hành dịch vụ, logistics và phân phối.
Trọng tâm của OSCM là việc quản trị toàn bộ hệ thống liên quan đến hoạt động sản xuất
và phân phối sản phẩm.
Các hoạt động chính trong quy trình vận hành và chuỗi cung ứng bao gồm? Hoạch định
(Plan), Cung ứng vật tư (Source), Sản xuất (Make), Giao hàng (Deliver), Đổi trả sản
phẩm (Return)
Quy trình hoạch định bao gồm? Các quy trình cần thiết để vận hành chuỗi cung ứng hiện
có mang tính chiến lược.
Quy trình cung ứng vật tư bao gồm? Tiếp nhận hàng hoá, kiểm tra, vận chuyển tới nhà
máy sản xuất và xác nhận thanh toán đối với nhà cung cấp.
Quy trình sản xuất bao gồm? Giai đoạn sản xuất các sản phẩm chính hoặc cung cấp dịch
vụ.
Quy trình giao hàng bao gồm? Những quy trình về hậu cần, vận chuyển.
Quy trình đổi trả sản phẩm bao gồm? Quy trình nhận lại sản phẩm có lỗi, hỏng, hàng thừa
từ khách hàng hoặc hỗ trợ nếu khách hàng gặp vấn đề trong quá trình nhận hàng.
Sự khác biệt giữa hàng hoá và dịch vụ bao gồm bao nhiêu điểm? Trình bày cụ thể từng
điểm? Sự khác biệt giữa hàng hoá và dịch vụ bao gồm 5 điểm về hình thái, sự tương tác
với khách hàng, tính đồng nhất hay dị biệt, tính bền vững, phụ thuộc thời gian hay khả
năng lưu trữ, được đánh giá dựa trên một nhóm các tiêu chí.
Tại sao phần lớn các sản phẩm được cung cấp trên thị trường là sự kết hợp của hàng hoá
và dịch vụ đi kèm? Vì việc sản xuất hàng hoá đơn thuần hay cung cấp dịch vụ đơn thuần
không mang lại lợi nhuận cao.
Sản phẩm cốt lõi và dịch vụ cốt lõi là gì? Sản phẩm cốt lõi là sản phẩm có 80% giá trị đến
từ sản phẩm và 20% giá trị đến từ dịch vụ như thiết bị ô tô, đồ gia dụng, hệ thống lưu
trữ dữ liệu
Dịch vụ cốt lõi là dịch vụ có 80% có giá trị đến từ dịch vụ và 20% giá trị đến từ sản phẩm
như khách sạn, nhà hàng, nhà cung cấp dịch vụ viễn thông.
Tại sao chiến lược "Gói tích hợp hàng hoá - dịch vụ" không phải là chiến lược tốt nhất
đối với tất cả các công ty sản xuất? Vì mặc dù các doanh nghiệp cung cấp gói tương tác
liên tục của dịch vụ - hàng hoá có doanh thu cao song lợi nhuận của họ lại ở mức thấp
hơn so với các doanh nghiệp chỉ đơn thuần cung cấp hàng hoá hoặc dịch vụ. Nguyên
nhân cho sự khác biệt đó là do các công ty thường không có khả năng tạo ra đủ doanh thu
hoặc lợi nhuận để bù đắp khoản chi phí phát triển bổ sung dành cho các dịch vụ liên
quan.
Những thách thức trong Quản trị vận hành và Chuỗi cung ứng?
 Thách thức trong việc kết nối các mối quan hệ giữa các tổ chức riêng biệt
nhưng mang tính hỗ trợ lẫn nhau: Xu hướng thuê ngoài sản xuất linh kiện, cung
cấp dịch vụ, thực hiện những chức năng quan trọng --> đòi hỏi sự phối hợp nhuần
nhuyễn để hoạt động hiệu quả.
 Thách thức trong việc tối ưu hoá mạng lưới các nhà cung ứng, sản xuất và
phân phối toàn cầu: Đẩy mạnh sử dụng nguồn thông tin thu thập được nhằm đưa
ra các quyết định liên quan đến nguồn lực doanh nghiệp như lưu hàng, vận tải và
sản xuất.
 Thách thức trong quản lý những điểm tiếp xúc với khách hàng (customer
touch – point): Cắt giảm nhân sự cần thiết trong khâu dịch vụ hay quầy thanh
toán -> sự không hài lòng ở khách hàng -> phân bổ tài nguyên cần tính đến khả
năng mất khách tiềm ẩn song song với chi phí bố trí nhân sự.
 Thách thức cho các nhà quản trị cấp cao trong nhận thức được OSCM như
một vũ khí cạnh tranh đáng gờm: Sai lầm trong nhận thức khi xem nhẹ các vấn
đề trong OSCM.
 Thách thức trong việc phát triển bền vững và bộ ba cốt lõi (triple bottom
line): Khái niệm “phát triển bền vững” đề cập đến khả năng cân bằng các yếu tố
trong một hệ thống: yếu tố kinh tế, yếu tố xã hội và yếu tố môi trường -> bộ ba cốt
lõi là chiến lược kinh doanh thoả mãn ba yếu tố trên.
Yếu tố kinh tế yêu cầu những gì? Về kinh tế, doanh nghiệp phải đảm bảo việc sinh lời.
Yếu tố xã hội yêu cầu những gì? Về xã hội, doanh nghiệp phải đảm bảo đủ công ăn việc
làm, cung cấp các điều kiện lao động tốt và cơ hội phát triển cho nhân viên.
Yếu tố môi trường yêu cầu những gì? Về môi trường, doanh nghiệp cần giải quyết những
thách thức trong cải thiện quy trình sản xuất và cung cấp những sản phẩm không gây ô
nhiễm môi trường và không làm cạn kiết tài nguyên thiên nhiên.
Một nhóm các công cụ đánh giá tài chính mà các công ty phố Wall thường dùng để áp
dụng chuẩn đối sánh giữa các công ty được gọi là gì? Hệ số đo lường hiệu năng quản trị.
Những hệ số trong hệ số đo lường hiệu năng quản trị bao gồm?
 Thu nhập trên một lao động
 Doanh thu trên một lao động
 Vòng quay khoản phải thu
 Vòng quay hàng tồn kho
 Vòng quay tài sản

Công thức tính vòng quay khoản phải thu?

Hệ số vòng quay khoản phải thu cao hay hệ số vòng quay khoản phải thu thấp phản
ánh điều gì?
 Hệ số cao chứng tỏ công ty đó chủ yếu giao dịch bằng tiền mặt, hoặc hệ thống
các phương thức ghi nợ và thu hồi nợ của công ty là hiệu quả. Ngoài ra, hệ số cao
đồng nghĩa với việc thời gian giữa thời điểm bán hàng và thu tiền ngắn, còn nếu hệ
số thấp nghĩa là thời gian thu nợ kéo dài hơn. Hệ số này càng thấp, thời gian thu
tiền từ khách lại càng kéo dài và nguy cơ khách quỵt tiền sẽ càng tăng cao.
 Hệ số vòng quay khoản phải thu thấp chứng tỏ khả năng thu hồi nợ của doanh
nghiệp đó thấp, chính sách tín dụng không hiệu quả. Tình trạng nợ xấu của doanh
nghiệp tăng, khả năng kiểm soát dòng tiền khó. Khách hàng không có khả năng
thanh toán nợ nên khó có thể thực hiện các giao dịch mua bán, trao đổi sau này.
Làm thế nào để cải thiện hệ số vòng quay khoản phải thu? Nỗ lực thu nợ thay đổi,
doanh số bán hàng gia tăng, cắt giảm các khoản phải thu. Thay đổi tốc độ giao sản phẩm,
độ chính xác trong giải quyết các đơn hàng, và khối lượng kiểm tra mà khách hàng phải
thực thi. Các yếu tố như chất lượng lâu dài của sản phẩm và cách thức nhận đơn hàng từ
khách, cùng với những hoạt động giải quyết đơn hàng khác.

Công thức vòng quay hàng tồn kho?

Hệ số vòng quay tồn kho nên được duy trì cao hay thấp? Hệ số này cần phải được so
sánh với mặt bằng chung của ngành và duy trì cao hay thấp tuỳ vào những chiến lược
cũng doanh nghiệp cũng như tình hình kinh tế.
Hệ số vòng quay hàng tồn kho cao hay hệ số hàng tồn kho thấp phản ánh điều gì?
 Nếu hệ số này thấp thường là dấu hiệu của việc quản trị kém hiệu quả vì nhiều
hàng tồn được lưu trữ nghĩa là tiền của doanh nghiệp bị chôn tại chỗ và không thể
sinh lời. Điều này có nghĩa là việc bán hàng của công ty đang diễn ra chậm hoặc
công ty đang lưu trữ quá nhiều hàng vượt mức bán. Hệ số thấp còn thể hiện tốc độ
quay vòng hàng tồn chậm do trữ quá nhiều hàng hoặc hàng bị quá đát do trữ quá
lâu; tuy nhiên lý do có thể là công ty đang có kế hoạch trữ hàng nhằm đối phó với
nguy cơ khan hiếm nguyên vật liệu hoặc rủi ro giá thành nguyên vật liệu tăng
mạnh trong tương lai.
 Hệ số càng cao cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh, hoặc ngược lại có thể
doanh nghiệp đang áp dụng một chế độ mua hàng kém hiệu quả (khi chia nhỏ việc
mua hàng thành nhiều lần trong một giai đoạn với số lượng ít, khiến cho giá mua
cao hơn). Hệ số cao còn thể hiện cho các khâu sản xuất không đủ, gây thiệt hại
cho doanh nghiệp. Nhìn chung, công ty có hệ số cao hơn so với đối thủ của
mình là một điều tốt. Hệ số này chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi các quy trình
vận hành và chuỗi cung ứng.
Làm thế nào để thay đổi hệ số vòng quay hàng tồn kho? Hệ số này chịu sự kiểm soát
chặt chẽ bởi các quy trình vận hành và chuỗi cung ứng. Các yếu tố như thời gian đáp ứng
đơn hàng, chính sách mua hàng, số lượng hàng được lưu kho, số lượng đơn hàng và hàng
sản xuất có tác động trực tiếp lên hệ số.

Công thức vòng quay tài sản?

Những đặc điểm của hệ số vòng quay tài sản?
 Hệ số vòng quay tài sản dùng để đánh giá hiệu quả của việc sử dụng tài sản của
công ty để tăng thu nhập - hệ số càng cao càng tốt. Nó còn thể hiện chiến lược giá
của công ty: hệ số này lại ngược với lợi nhuận biên tế (profit margin - tỷ suất lợi
nhuận trên doanh thu thuần), có nghĩa là hệ số vòng quay tổng tài sản càng cao thì
lợi nhuận biên tế càng nhỏ và ngược lại.
 Doanh thu ròng (hay doanh thu thuần): Là tổng doanh thu của doanh nghiệp sau
khi trừ các khoản giảm trừ như: chiết khấu bán hàng, giảm giá hàng bán, hàng bán
bị trả lại…
 Total asset turnover is a ratio that represents how efficient a business is at
using its assets to make sales and generate revenue. To calculate total asset
turnover, divide the company's revenues by its average assets. The equation
used to represent the total asset turnover formula is:
 Total asset turnover = revenue / average assets
 As a business's total asset turnover ratio increases, its return on equity also
increases. Typically, a company's total asset turnover ratio inversely relates
to its net profit margin. This means the higher a company's net profit margin
is, the lower its asset turnover rate is and vice versa.
 This makes it possible for investors and financial decision-makers to
accurately compare a company that uses a high-profit, low-volume business
model to a similar company that uses a low-profit, high-volume business
model. They can then use their comparison to determine which company is
better at driving return on equity for its shareholders.
Làm thế nào để cải thiện hệ số vòng quay tài sản?
 Một doanh nghiệp có thể nâng cao tỷ lệ vòng quay tổng tài sản bằng cách dự trữ
các mặt hàng có khả năng bán được cao trên kệ của mình, chỉ bổ sung hàng
tồn kho khi cần thiết và tăng giờ hoạt động để tăng lưu lượng khách hàng
cũng như tăng doanh số bán hàng.
 Các doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp JIT (Just In Time). Đây là một triết
lý trong mô hình Quản trị tinh gọn (lean), nhằm mục đích giảm thiểu hàng tồn
kho, giảm lãng phí bằng việc đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng về sản phẩm,
chủng loại, số lượng, địa điểm và thời điểm. Ví dụ: Nếu một nhà máy lắp ráp ô
tô cần lắp đặt túi khí, họ sẽ không giữ một kho túi khí trên kệ của mình mà sẽ
nhận chúng khi những chiếc xe đó đi vào dây chuyền lắp ráp.
Việc chuyển hướng từ sản xuất hàng hoá và dịch vụ nội bộ sang thuê ngoài được đề cập
trong thách thức nào mà quản trị vận hành đang phải đối mặt ngày nay? Thách thức trong
việc kết nối các mối quan hệ giữa các tổ chức riêng biệt nhưng mang tính hỗ trợ lẫn nhau
Những yếu tố nào tác động lên sự trỗi dậy của OSCM hiện nay? Yếu tố kinh tế, yếu tố
môi trường và yếu tố xã hội
Khi mà lĩnh vực OSCM ngày càng phát triển, nhiều khái niệm mới được ứng dụng nhằm
hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh dưới nhiều hình thức khác nhau, bao gồm
việc tăng cường quảng cáo sản phẩm và dịch vụ của công ty. Một trong những chủ đề thu
hút sự quan tâm của các công ty là việc thúc đẩy phát triển bền vững. Thảo luận những
cách thức mà công ty có thể sử dụng ý tưởng phát triển bền vững để quảng bá hàng hoá
và dịch vụ của mình. TH True Milk quảng bá hình ảnh sản phẩm thông qua việc đổi
các hộp sữa đã qua sử dụng lấy những phần quà tại các cửa hàng TH True Mart

Rất nhiều người hay nhầm lẫn giữa khái niệm hiệu quả (effectiveness) và hiệu năng
(efficiency), mặc dù đây là hai khái niệm khác nhau. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa hai
niệm này là gì? Một doanh nghiệp có thể hiệu quả mà không hiệu năng chăng? Hoặc hiệu
năng mà không hiệu quả? Hoặc cả hai? Hoặc không đạt được yếu tố nào? Mối quan hệ
giữa hiệu quả và hiệu năng là cả hai đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thành
công của doanh nghiệp. Doanh nghiệp vận hành đạt hiệu năng (hoàn thành những nhiệm
vụ nhất định hiệu quả và giá trị nhất thông qua những phương pháp ít gây lãng phí nhất)
nhưng không có tính hiệu quả (làm đúng việc) thì kết quả cuối cùng vẫn là lãng phí. Tuy
nhiên, thường thì trong cùng một thời điểm, tối đa hoá tính hiệu quả và hiệu năng sẽ gây
ra mâu thuẫn trong mục đích của hai bên. Doanh nghiệp không thể có hiệu năng mà
không hiệu quả hoặc có hiệu quả mà không hiệu năng. Doanh nghiệp khi xây dựng chiến
lược vận hành và chuỗi cung ứng phải cân bằng được hai yếu tố này.
Hai trong số các hệ số được đề cập trong nội dung chương là Hệ số quay vòng các khoản
phải thu và Hệ số quay vòng hàng tồn kho. Tuy là hai công cụ đo lường khác nhau, chúng
vẫn có điểm tương đồng. Vậy điểm tương đồng ở đây là gì? Điểm tương đồng là hai hệ
số này chịu ảnh hưởng chặt chẽ bởi quản trị vận hành và chuỗi cung ứng. Những khía
cạnh như tốc độ giao sản phẩm, độ chính xác trong giải quyết các đơn hàng, khối lượng
kiểm tra mà khách hàng phải thực thi, chất lượng lâu dài của sản phẩm, cách thức nhận
đơn hàng từ khác, những hoạt động giải quyết đơn hành sẽ ảnh hưởng đến vòng quay các
khoản phải thu. Với hệ số vòng quay hàng tồn kho, thời gian đáp ứng đơn hàng, chính
sách mua hàng, số lượng hàng được lưu kho, số lượng đơn hàng và hàng sản xuất có tác
động trực tiếp lên hệ số.
Ba yếu tố cần tích hợp để việc quản trị vận hành và chuỗi cung ứng được thành công là
gì? Chiến lược, hệ thống quy trình, phân tích dữ liệu
OSCM quan tâm đến việc thiết kế và quản lý của toàn bộ hệ thống đảm trách chức năng
gì? Sản xuất và phân phối sản phẩm và dịch vụ chủ đạo của công ty
Khái niệm quan trọng nào của OSCM được định nghĩa như là một quy trình tích hợp các
hoạt động được thiết kế nhằm đạt đến việc sản xuất với số lượng lớn sử dụng tối thiểu
hàng tồn kho - nguyên vật liệu đến đúng nơi, đúng số lượng vào đúng thời điểm? Khái
niệm "sản xuất tức thời" JIT: Just In Time
Thách thức nào trong OSCM liên quan đến khả năng doanh nghiệp cân bằng ba yếu tố
cốt lõi: kinh tế, con người và môi trường? Thách thức cho việc phát triển bền vững và bộ
ba cốt lõi bền vững
Một công ty sản xuất vừa ký kết hợp đồng mới với một nhà cung ứng nguyên vật
liệu thô dùng trong dây chuyền sản xuất của mình. Theo hợp đồng mới, hai bên sẽ
áp dụng hệ thống "lưu kho do người bán quản lý" (vendor-managed inventory) -
nhà cung ứng sẽ chủ động quản lý số lượng hàng tồn trong nhà máy của bên mua,
và chỉ xuất hoá đơn khi bên mua bắt đầu sử dụng số nguyên vật liệu đó. Phương
thức này sẽ có tác động như thế nào lên Hệ số vòng quay hàng tồn kho của bên
mua? Phương thức này sẽ giúp Hệ số vòng quay hàng tồn kho của bên mua gỉam xuống.
Đồng thời, bên bán chỉ xuất hoá đơn khi bên mua bắt đầu sử dụng nguyên vật liệu đó
đồng nghĩa với việc dù hàng đã có trong kho nhưng chưa ghi nhận Giá vốn hàng bán.
Khái niệm đề cập đến việc nghiên cứu hệ thống quy trình hoạt động của một công ty khác
(hoặc ngành công nghiệp) đựa lựa chọn để so sánh, sau đó sử dụng thực tiễn của họ như
là chuẩn đổi so sánh để cố gắng phấn đầu phát triển bằng hoặc vượt qua họ? Áp dụng
chuẩn đổi so sánh
Một công ty mới áp dụng hệ thống quy trình xuất hoá đơn và thanh toán tự động trên
mạng cho tất cả những đơn hàng bán cho khách hàng. Kết quả là thời gian trung bình từ
lúc xuất hoá đơn đến lúc thanh toán được giảm đi khoảng 10 ngày. Phương thức này sẽ
có tác động như thế nào lên Hệ số quay vòng khoản phải thu của công ty? Việc giảm thời
gian trung bình từ lúc xuất hoá đơn đến lúc thanh toán được giảm đi 10 ngày giúp giảm
bình quân các khoản phải thu từ đó giảm Hệ số quay vòng khoản phải thu của công ty.
Chiến lược bền vững là gì?
 Chiến lược bền vững ngoài việc dự định tạo ra và duy trì giá trị cho cổ đông còn
phải đảm bảo và cân bằng:
 Tính bền vững: là khả năng để đáp ứng các nhu cầu về nguồn lực hiện tại mà
không làm ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của thế hệ tương lai.
 Bộ ba cốt lõi: đánh giá các doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí:
 o Xã hội: đem lại lợi ích cho nhân viên, cộng đồng và các thực thể xã hội
khác chịu ảnh hưởng bởi sự tồn tại của doanh nghiệp.
o Kinh tế: tạo lợi nhuận cho các cổ đông, thúc đẩy sự tăng trưởng, gia tăng
các giá trị dài hạn cho cổ đông theo lợi nhuận, đem lại lợi ích kinh tế lâu dài
cho xã hội.
o Môi trường: cần bảo vệ tốt môi trường – hoặc ít nhất không gây hại môi
trường.

Một doanh nghiệp doanh nghiệp có thể hoạt động tốt đồng thời ở tất cả các yếu tố cạnh
tranh hay không? Logic cơ bản là một hoạt động không thể tốt đồng thời ở tất cả các yếu
tố cạnh tranh. Do đó, ban quản trị phải quyết định những thông số nào là cần thiết cho
thành công của doanh nghiệp và sau đó tập trung những nguồn lực của doanh nghiệp vào
những đặc tính cụ thể này. Một vị thế chiến lươc không thể bền vững trừ khi có sự thoả
hiệp với những vị thế khác. Sự đánh đổi xảy ra khi các hoạt động không thể tương thích
với nhau, do đó khi cần nhiêu yếu tố này thì đòi hỏi phải giảm yếu tố khác. VD: một
doanh nghiệp muốn tập trung vào tập trung vào tốc độ giao hàng, nó không thể linh hoạt
trong khả năng cung cấp nhiều loại sản phẩm.
Xem xét một trường hợp mua laptop: Những tính năng như kích thước màn hình, cân
nặng, phiên bản hệ điều hành, và chi phí sẽ là những yếu tố gì? Tính năng để tạo ra khác
biệt khi cần những giữa những laptop với nhau như thời gian pin là yếu tố gì?
 Những tính năng như kích thước màn hình, cân nặng, phiên bản hệ điều hành, và
chi phí sẽ là những yếu tố sàng lọc.
 Tính năng để tạo ra khác biệt khi cần những giữa những laptop với nhau như thời
gian pin là yếu tố khác biệt.

Phân loại rủi ro - có thể xem những bất ổn vốn có liên quan đến quản trị vận hành chuỗi
cung ứng theo những yếu tố nào?
(1) Các rủi ro trong điều phối gắn với quản trị chuỗi cung ứng hằng ngày, thường giải
quyết các vấn đề như sử dụng hàng tồn kho an toàn, thời gian chờ an toàn, làm
ngoài giờ, và các vấn đề khác.
(2) Các rủi ro gián đoạn (disruption risks) gây ra bời thiên tai hoặc con người như
động đất, bão hay khủng bố.

Quy trình quản trị rủi ro gồm bao nhiêu bước? Quy trình quản trị rủi ro gồm ba bước:
• Xác định nguồn của các gián đoạn tiềm năng và đánh giá các loại tổn thất nếu xảy
ra: nhắm vào các sự kiện ít có khả năng nhất nhưng có thể tạo ra sự gián đoạn đáng kể
đối với vận hành bình thường.
• Đánh giá các tác động tiềm ẩn rủi ro: ở đây, mục tiêu là tính toán xác suất và ảnh
hưởng tiềm năng của rủi ro. Có thể dựa vào các ảnh hưởng tài chính, môi tường, sự biến
động của hoạt động kinh doanh, hình ảnh và danh tiếng của nhãn hiệu, cuộc sống của con
người,…
• Phát triển kế hoạch để giảm rủi ro: Một chiến lược chi tiết để tối thiểu hoá ảnh
hưởng của rủi ro có thể bao gồm nhiều hình thức khác nhau, tuỳ thuộc vào bản chất của
vấn đề.
Để năng suất là một chỉ tiêu có ý nghĩa thì doanh nghiệp cần làm gì? Năng suất là một chỉ
tiêu tương đối. Nói cách khác, để có ý nghĩa thì cần được so sánh với một đại lượng
khác:
• Thứ nhất, một công ty có thể so sánh với sự vận hành tương tự trong cùng ngành công
nghiệp, hoặc có thể sử dụng số liệu của ngành công nghiệp nếu có những dữ liệu này.
(VD: so sánh năng suất giữa các cửa hàng khác nhau trong chuỗi nhượng quyền)
• Thứ hai, đo lường năng suất theo thời gian trong cùng một hoạt động.
Có bao nhiêu chỉ tiêu đo lường năng suất?
(1) Đo lường năng suất từng phần
(2) Đo lường năng suất đa nhân tố
(3) Đo lường năng suất tổng nhân tố

Đối với chỉ tiêu đa nhân tố và từng phần, có nhất thiết phải sử dụng toàn bộ yếu tố đầu ra
để tính năng suất hay không? Lưu ý rằng, đối với chỉ tiêu đa nhân tố và từng phần, không
cần phải sử dụng toàn bố yếu tố đầu ra làm tử số. Thông thường, cần tạo ra nhiều
chỉ tiêu vì nó liên quan đến vài yếu tố đầu ra riêng biệt.
Trong một số trường hợp, bản quản trị có thể hiểu rõ thành tích hoạt động của doanh
nghiệp khi sử dụng số đơn vị sản phẩm hơn là giá trị? Trong trường hợp, chỉ có thể sử
dụng chỉ tiêu nào? Trong một số trường hợp, ban quản trị có thể hiểu rõ thành tích hoạt
động của doanh nghiệp khi sử dụng số đơn vị sản phẩm hơn là giá trị. Trong những
trường hợp này, chỉ có thể sử dụng chỉ tiêu năng suất từng phần. Bởi vì chúng ta không
thể kết hợp những yếu tố không tương đồng như giờ công lao động và khối lượng của
nguyên vật liệu.
Phương châm của công ty Shell là "Con người, Hành tinh và Lợi nhuận" là ứng dụng
thực tế của khái niệm quản trị vận hành và chuỗi cung ứng nào? Bộ ba cốt lõi
Chiến lược của một doanh nghiệp mô tả cách một doanh nghiệp dự định để tạo ra và duy
trì giá trị cho Cổ đông
Thuật ngữ nào dùng để mô tả những cá nhân hay tổ chức bị ảnh hưởng bởi các hoạt động
của doanh nghiệp? Các bên có quyền lợi liên quan
Bao lâu thì doanh nghiệp nên phát triển và điều chỉnh chiến lược vận hành và chuỗi cung
ứng một lần? 4 năm
Thuật ngữ nào dùng để mô tả các yếu tố thu hút khách hàng hiện tại và có thể sử dụng để
tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp? Các yếu tố cạnh tranh
Hai yếu tố cạnh tranh chính có liên quan đến việc giao hàng là gì? Tốc độ giao hàng và
Độ tin cậy khi giao hàng
Hai đặc điểm nào của sản phẩm hay dịch vụ xác định chất lượng? Chất lượng thiết kế và
Chất lượng quy trình
Một biểu đồ cho thấy chiến lược của một doanh nghiệp được thực hiện bằng một bộ các
hoạt động hỗ trợ gọi là Bản đồ hệ thống chiến lược
Trong thực hiện chiến lược cung ứng, một doanh nghiệp cần phải tối thiểu hoá tổng chi
phí nhưng không làm giảm các mong đợi của Khách hàng
Một sự gián đoạn ảnh hưởng đến khả năng cung cấp liên tục sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp được gọi là? Rủi ro chuỗi cung ứng
Các rủi ro gây ra bởi thiên nhiên hoặc con người, vì vậy không thể dự đoán chính xác
được gọi là Rủi ro gián đoạn
Sự đánh giá khả năng xảy ra các rủi ro tiêu cực để tránh sự tổn thất nghiêm trọng là Đánh
giá các tác động tiềm ẩn của rủi ro
Tiêu chí sàng lọc và tiêu chí khác biệt là gì? Tiêu chí khác biệt nào được lựa chọn cho lần
mua hàng gần nhất của bạn.
- Tiêu chí khác biệt (Order winners) là những số đo định hướng marketing cụ thể mà
phân biệt một cách rõ ràng một sản phẩm với những sản phẩm cạnh tranh khác à cho
phép khách hàng sử dụng để xác định sản phẩm nào là nên mua.
- Tiêu chí sàng lọc (Order qualifiers) là một số đo được sử dụng để sàng lọc sản phẩm
hay dịch vụ là một lựa chọn để mua

Xác định một sự gián đoạn của việc vận hành và chuỗi cung ứng có ảnh hưởng đến một
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải làm gì để giảm thiểu tối đa tác động này. Một sự
cố kĩ thuật tại nhà máy cần 5 ngày để khắc phục đã khiến doanh nghiệp không thể cung
ứng đủ hàng hoá cũng như không thể cung ứng đúng thời gian cam kết cho khách hàng.
Trước những rủi ro không lường trước như vậy, doanh nghiệp nên đầu tư vào tồn kho để
dự trữ sản phẩm.

Nói rằng năng suất là một chỉ tiêu tương đối nghĩa là gì? Nghĩa là để năng suất là một chỉ
tiêu có ý nghĩa thì cần thực hiện sự so sánh:
• Thứ nhất, một công ty có thể so sánh với sự vận hành tương tự trong cùng ngành công
nghiệp, hoặc có thể sử dụng số liệu của ngành công nghiệp nếu có những dữ liệu này.
(VD: so sánh năng suất giữa các cửa hàng khác nhau trong chuỗi nhượng quyền)
• Thứ hai, đo lường năng suất theo thời gian trong cùng một hoạt động.
Tại sao nếu bất kỳ hoạt động nào trong đường tới hạn bị trễ, đồng nghĩa là toàn bộ dự án
sẽ bị trễ? Vì đường giới hạn là một chuỗi hoạt động dài nhất vì vậy việc thực hiện các
hoạt động trong đường tới hạn đúng kế hoạch cũng đã đảm bảo đủ thời gian hoàn thành
cho những hoạt động không nằm trong đường tới hạn. Nếu một hoạt động trong đường
tới hạn bị trễ, sẽ làm chậm tiến độ của các hoạt động phía sau nó dẫn đến trễ dự án.
Tại sao chỉ những hoạt động nằm ngoài đường tới hạn mới có thời gian rỗi (slack time)?
Vì bất kỳ hoạt động nào trong đường tới hạn bị trễ, đồng nghĩa là toàn bộ dự án sẽ bị trễ.
Có thể phân loại dự án dựa trên những yếu tố nào? Phân loại dựa án có thể dựa trên:
• Loại thay đổi: thay đổi sản phẩm; thay đổi quy trình; thay đổi trong hoạt động
nghiên cứu và phát triển – R&D và thay đổi mối quan hệ liên minh và hợp tác.
• Mức độ thay đổi: cải tiến – derivative (thay đổi lợi nhuận ví dụ như đưa ra bao bì
mới hoặc tung ra phiên bản không tô điểm rườm rà cho sản phẩm), nền – platform (cải
tiến cơ bản trên sản phẩm hiện có) và đột phá – breakthough (những thay đổi chủ yếu để
tung sản phẩm ra cho một thị trường mới hoàn toàn).
Có bao nhiêu loại cơ cấu tổ chức nên được sử dụng để thành lập Ban dự án? Có 3 loại cơ
cấu tổ chức nên được sử dụng để thành lập Ban dự án: dự án độc lập (pure project), dự án
chức năng (functional project), dự án ma trận (matrix project)
Vì sao cấu trúc phân việc lại quan trọng? Cấu trúc phân việc là rất quan trọng trong việc
tổ chức thực hiện dự án bởi vì nó giúp chia nhỏ dự án thành các khoản mục nhỏ dễ quản
lý hơn.
Mức độ chi tiết và số lượng các cấp chia trong cấu trúc phân việc phụ thuộc vào những
yếu tố nào? Mức độ chi tiết và số lượng các cấp chia trong cấu trúc phân việc phụ thuộc
vào những yếu tố sau:
- Mức độ phân chia trách nhiệm và trách nhiệm giải trình cho việc hoàn thành gói công
việc của mỗi cá nhân hoặc tổ chức tham gia dự án.
- Mức chi ngân sách và mức kinh phí để thu thập dữ liệu trong quá trình thực hiện dự án.
Phương pháp đường găng/đường tới hạn (The Critical Path Method – CPM) được phát
triển dựa trên dự án nào? Phương pháp đường găng/đường tới hạn (The Critical Path
Method – CPM) được phát triển dựa trên việc lập chương trình bảo trì ngừng hoạt động
dự án sản xuất hoá chất của Du Pont
Kỹ thuật xem xét và đánh giá dự án (The Program Estimation and Review Technique –
PERT) được phát triển dựa trên dự án nào? Kỹ thuật xem xét và đánh giá dự án (The
Program Estimation and Review Technique – PERT) được phát triển để thực hiện dự án
tên lửa Navy’s Polaris của Mỹ
Một trong những động lực để tận dụng thời gian rỗi (slack time) là gì? Một động lực để
thúc đẩy việc sử dụng lịch trình này là tiết kiệm chi phí có thể có bằng cách trì hoãn việc
mua nguyên vật liệu, thuê mướn nhân công và các chi phí khác đến khi cần thiết.
Chênh lệch chi phí do thay đổi tiến độ (SV - Schedule Variance) là gì? Chênh lệch chi
phí do thay đổi tiến độ (SV – schedule variance): đây là sự khác biệt giữa mức dự toán
ngân quỹ chi phí công việc đã thực hiện (BCWP) với mức dự toán ngân quỹ chi phí công
việc theo tiến độ (BCWS): SV = BCWP – BCWS
Nếu SV lớn hơn 0 là kết quả tích cực.
Chỉ số hiệu quả tiến độ thực hiện (SPI - Schedule Performance Index) là gì? Chỉ số hiệu
quả tiến độ thực hiện (SPI – Schedule Performance Index): đây là tỷ số so sánh BCWP
với BCWS của dự án: SPI = BCWP/BCWS
Nếu kết quả này lớn hơn 1 là kết quả tích cực, nghĩa là dự án đang đi trước tiến độ (ahead
of schedule).
Chênh lệch chi phí (CV - Cost Variance) là gì? Chênh lệch chi phí (CV – Cost Variance):
đây là sự khác biệt giữa mức dự toán ngân quỹ chi phí cho công việc đã thực hiện với
mức chi phí thực của dự án: CV = BCWP – AC.
Nếu kết quả này lớn hơn 0 là kết quả tích cực, có nghĩa là dự án đang có mức chi phí thấp
hơn so với ước tính.
Chỉ số hiệu quả chi phí (Cost Performance Index) là gì? Chỉ số hiệu quả chi phí (Cost
Performance Index): đây là tỷ số giữa mức dự đoán ngân quỹ chi phí cho công việc đã
thực hiện với mức chi thực của dự án: CPI = BCWP/AC
Nếu kết quả này:
• < 1 có nghĩa là chi phí để hoàn thành dự án nhiều hơn mức chi phí ước tính, có
nghĩa là không tốt
• = 1 có nghĩa là chi phí để hoàn thành dự án chính bằng mức chi phí ước tính, có
nghĩa là ổn
• > 1 có nghĩa là chi phí để hoàn thành dự án thấp hơn mức chi phí ước tính, có nghĩa
là tốt
Những đặc tính cơ bản của bất kỳ hoạt động EVM bao gồm?
1. Một kế hoạch thực hiện dự án liệt kê cụ thể các hoạt động cần thực hiện.
2. Định giá mỗi hoạt động. Trường hợp dự án tạo nguồn thu, được gọi là giá trị dự
kiến (Planned Value PV) của hoạt động. Trong trường hợp dự án tạo nguồn thu,
được gọi là giá trị dự kiến (Planned Value PV) của hoạt động. Trong trường hợp
dự án là tốn chi phí, thì được gọi là dự toán ngân quỹ chi phí cho công việc theo
tiến độ (Budgeted Cost of Work Scheduled - BCWS).
3. Xác định nguyên tắc về chi phí và lợi nhuận (hay còn được gọi là các chuẩn đo) để
định lượng được mức độ hoàn thành công việc, được gọi là giá trị thu được
(earned value - EV) hoặc dự toán ngân quỹ chi phí cho công việc đã thực hiện
(Budgeted cost of work performed - BCWP).

Khi các hoạt động được lập kế hoạch tương ứng với mức thời gian có thể tiêu hao để
hoàn thành thì gọi là gì? Xác định các hoạt động cần thực hiện và ước lượng thời gian cần
thực hiện cho mỗi dự án
Quy trình được sử dụng để cắt giảm thời gian hoàn thành dự án thông qua việc cân đối
chi phí và thời gian hoàn thành dự án là gì? Mô hình thời gian - chi phí
Bảng liệt kê các mục tiêu, mục tiêu nhỉ và gói công việc của dự án là gì? Cấu trúc phân
việc
Các phần công việc nằm trong dự án có tiêu tốn thời gian để hoàn thành thì gọi là gì?
Hoạt động
Sự khác biệt giữa thời gian bắt đầu sớm và trễ của một hoạt động là gì? Thời gian rỗi
Một giả định quan trọng liên quan đến các nguồn lực cần dùng để hoàn thành dự án khi
sử dụng phương pháp đường tới hạn là gì? Nguồn lực có sẵn và đầy đủ để thực hiện các
hoạt động của dự án
Một số đặc tính chuyên biệt của dịch vụ?
-Không thể lưu kho dịch vụ mà phải đáp ứng nhu cầu khi nó phát sinh.
-Trong ngành dịch vụ, năng suất là một ưu thế vượt trội.
-Cung cấp một mức năng lực quá lớn sẽ đẫn đến vượt chi phí. Còn ngược lại, nếu năng
lực không đủ sẽ mất khách à marketing có thể điều chỉnh nhu cầu.
-Không thể tách biệt chức năng quản trị vận hành khỏi marketing trong dịch vụ.
-Hàng chờ có thể giải quyết vấn đề năng lực.
Phân biệt việc thiết kế và phát triển dịch vụ với việc phát triển sản xuất hữu hình?
-Quy trình và sản phẩm phải được phát triển đồng thời, thật vậy, trong các ngành dịch vụ,
quy trình cũng chính là sản phẩm.
-Hoạt động dịch vụ không thể đăng kí bản quyền.
-Gói dịch vụ, hơn là hàng hoá xác định, tạo thành đầu ra chủ yếu của quy trình phát triển.
-Nhiều phần của gói dịch vụ thường cũng bao gồm phần huấn luyện nhân viên trước khi
họ trở thành một phần của tổ chức dịch vụ.
-Nhiều tổ chức dịch vụ có thể chuyển đổi loại dịch vụ cung cấp chỉ qua một đêm.

Bốn chiến lược điều chỉnh cơ bản khi gặp biến động từ khách hàng là?
• Điều chỉnh cổ điển (classic accommodation): thêm nhân viên hoặc bổ sung kỹ năng cho
nhân viên để giải quyết những biến động khách hàng.
• Điều chỉnh giảm chi phí (low – cost accommodation): sử dụng nhân viên giá rẻ, thuê
ngoài và tự cung cấp dịch vụ để cắt giảm chi phí điều chỉnh.
• Cắt giảm cổ điển (classic reduction): yêu cầu khách hàng tham gia nhiều vào các dịch
vụ tự phục vụ, sử dụng hệ thống đặt chỗ trước hoặc điều chỉnh mong đợi của họ.
• Cắt giảm không thoả hiệp (uncompromise reduction): sử dụng kiến thức của khách hàng
để phát triển quy trình sản xuất nhằm tạo ra dịch vụ tốt, trong khi tối thiểu hoá ảnh hưởng
của các biến động đến hệ thống cung cấp dịch vụ.

6 điểm cần chú ý trong ứng dụng khoa học hành vi vào tiếp xúc dịch vụ?
•Điểm đầu và điểm cuối của quá trình cung cấp dịch vụ được thiết kế không cân xứng
nhau: Trong khi đạt được mức độ thoả mãn cơ bản tại điểm bắt đầu là rất cần thiết để
khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ, một công ty nên tạo ra sự cân xứng với điểm đầu
kém hơn và một sự tiến bộ dần ở điểm cuối hơn là tạo ra điểm bắt đầu tốt và điểm cuối
tương tự như vậy. Điều này liên hệ chặt chẽ với hai kết luận quan trọng khác nhau của lý
thuyết quyết định hành vi: sự ưa thích hoạt động cải tiến và ảnh hưởng quan trọng của
điểm cuối của quá trình cung cấp dịch vụ khi khách hàng hồi tưởng lại.
•Phân đoạn hài lòng (pleasure); kết hợp với tổn thương (pain).
•Hãy để khách hàng kiểm soát quy trình: Cho phép mọi người kiểm soát cách quy trình
diễn ra sẽ giúp gia tăng mức độ thoả mãn của họ. Trong ngành y tế, cho phép khách hàng
lựa chọn sử dụng cánh tay nào để lấy mẫu xét nghiệm sẽ giúp giảm cơn đau của việc này.
•Hãy chú ý đến các quy tắc và các lễ nghi.
•Đổ lỗi cho con người dễ hơn rất nhiều so với việc đổ lỗi cho hệ thống.
•Hãy thiết lập các hình phạt cho việc vi phạm để khôi phục lại dịch vụ.
Một đặc điểm độc đáo của bảng thiết kế dịch vụ là? Bảng thiết kế dịch vụ để nhấn mạnh
vai trò quan trọng của thiết kế quy trình. Một đặc điểm độc đáo của bản thiết kế dịch vụ
là sự phân biệt giữa khía cạnh liên lạc khách hàng cao của dịch vụ (các phần của quy
trình mà khách hàng thấy) và những hoạt động mà khách hàng không thấy.
Ma trận thiết kế hệ thống dịch vụ phân chia mức độ liên lạc giữa khách hàng/nhà cung
cấp dịch vụ như thế nào? Vùng đệm lõi (the buffered core) tức là không có sự tham gia
của khách hàng; vùng chuyển tiếp (permeable system), tức là hệ thống có sự tham gia của
khách hàng thông qua điện thoại hoặc gặp mặt trực tiếp; và hệ thống tác nghiệp (reactive
system), tức là hệ thống có cả sự tham gia của khách hàng và thậm chí là tác động trở lại
đến các yêu cầu của khách hàng.
Một cuộc dạo chơi tại công viên giải trí là một ví dụ cụ thể về dịch vụ có sự liên hệ trực
tiếp giữa khách hàng với người cung cấp, nhưng lại có ít sự khác biệt trong quy trình dịch
vụ - không phải khách hàng lẫn người cung cấp dịch vụ có được sự chủ động trong việc
cung cấp dịch vụ. Như được nêu ra trong ma trận thiết kệ hệ thống dịch vụ, loại hình dịch
vụ nào được cung cấp? Liên hệ trực tiếp chặt chẽ với khách hàng
Khi mức độ liên hệ với khách hàng tăng trong hệ thống dịch vụ, điều gì xảy ra ảnh hưởng
đến hiệu quả hoạt động? Trong hệ thống liên lạc cao, khách hàng có thể tác động đến nhu
cầu về thời gian, bản chất của dịch vụ, chất lượng và chất lượng cảm nhận của dịch vụ
bởi vì khách hàng có tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ.
Khi mức độ liên hệ với khách hàng tăng trong hệ thống dịch vụ, những kỹ năng nào của
nhân viên sẽ trở nên quan trọng, kỹ năng chuyên môn hay khả năng suy đoán? Khi mức
độ liên hệ với khách hàng tăng trong hệ thống dịch vụ, kỹ năng suy đoán của nhân viên
phải tăng lên.
Lưu đồ là một kiểu thiết kế quy trình thông thường và là một công cụ phân tích được sử
dụng cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ. Đặc tính cơ bản nào trong lưu đồ được sử
dụng trong vận hành dịch vụ mà khác biệt giữa khía cạnh xử lý bên trong và tiếp xúc
khách hàng trong hệ thống? Đặc điểm được sử dụng trong vận hành dịch vụ mà khác biệt
giữa khía cạnh xử lý bên trong và tiếp xúc khách hàng trong hệ thống là giúp phân biệt
giữa khía cạnh liên hệ khách hàng cao của dịch vụ (các phần của quy trình mà khách
hàng thấy) và những hoạt động khác mà khách hàng không thấy
Ba chữ Ts nào liên quan đến phương pháo poka - yokes trong hệ thống dịch vụ? Three Ts
- The Task bao gồm:
- The Task: nhiệm vụ được thực hiện
- Treatment: xử lý theo yêu cầu của khách hàng
- Tangible (hữu hình) hoặc những đặc điểm về môi trường của phương tiện dịch vụ
Một nhà tâm lý điều trị cho bệnh nhân dựa trên nhu cầu của họ. Các bệnh nhân được điều
trị tại cùng một văn phòng với một lịch khám bệnh cụ thể. Cách chữa bệnh cho các bệnh
nhân được phát triển và thay đổi cho từng cá nhân và dựa trên sự đào tạo chuyên nghiệp
của nhà tâm lý trị liệu. Những thiết kế dịch vụ tương phản nào trong chương này miêu tả
tốt nhất dịch vụ điều trị này? Phương pháp chú trọng cá nhân
Gói dịch vụ tại trường ĐH của bạn là gì?
Thiết bị hỗ trợ: Phòng học
Hàng hoá/vật dụng: Giáo trình
Thông tin: Tên, tuổi, mục tiê
Dịch vụ hiện hữu: Chất lượng giảng dạy
Dịch vụ tiềm ẩn: Danh tiếng của trường ĐH

Một số ý kiến cho rằng sự mong đợi của KH là chìa khoá cho sự thành công dịch vụ. Từ
trải nghiệm của bản thân, bạn có ủng hộ hay phản đối ý kiến này? Sự mong đợi của KH
có thể là chìa khoá cho sự thành công của dịch vụ hoặc không. Tóm lại, sự mong đợi của
KH là con dao hai lưỡi. Nếu doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tốt hơn cả những gì KH
mong đợi sẽ làm gia tăng độ thoả mãn của KH và tạo ra thành công cho dịch vụ. Tuy
nhiên, trong trường hợp ngược lại, những gì doanh nghiệp cung cấp dưới mức mong đợi
của KH thì họ sẽ không thoả mãn và từ chối sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp trong
tương lai.
Một nhà sản xuất có thể có một sự đảm bảo dịch vụ bên cạnh một sự đảm bảo về sản
phẩm hay không? Một nhà sản xuất có thể có một sự đảm bảo dịch vụ bên cạnh một sự
đảm bảo về sản phẩm và họ cần làm như vậy. Vì nếu dịch vụ được đảm bảo nhưng sản
phẩm kèm theo không đảm bảo chất lượng thì không những không tạo ra giá trị tăng
thêm cho khách hàng mà còn khiến khách hàng có cảm nhận không tốt về dịch vụ. VD:
Khi bạn mở ra một tiệm cắt tóc với cam kết là luôn cắt tóc nhanh chóng giúp khách hàng
không tốn nhiều thời gian nhưng sau khi cắt thì tóc khách hàng trở nên mất thẩm mỹ thì
liệu như vậy có ổn hay không?
Giả sử rằng bạn là giám đốc của nhà hàng và bạn được thông báo lại rằng một cặp đôi ăn
tối tại nhà hàng đã nhìn thấy một con chuột. Bạn sẽ nói gì với họ? Làm cách nào để bạn
khôi phục lại danh tiếng cho nhà hàng? Cách xử lí tốt nhất là hãy trấn an khách hàng.
Hãy nói với khách hàng là nhà hàng đã tiếp nhận thông tin, sau đó xác minh và có biện
pháp xử lí cụ thể. Dù KH có nhầm lẫn hay không trong trường hợp này thì họ cũng đã có
một trải nghiệm không tốt với dịch vụ. Vì vậy hãy xin lỗi khách hàng và tặng cho họ các
phiếu miễn phí hay các dạng bồi thường hữu hình khác.
Các tổ chức sau sử dụng sử dụng chiến lược nào để quản lý sự biến động khách hàng?
a. eBay có thể sẽ phải đối diện với biến động năng lực khi có thể gặp những thành viên
nhỏ tuổi chưa đủ nhận thức tham gia mua bán và có những hành vi không chuẩn mực. Vì
vậy eBay sẽ sử dụng chiến lược cắt giảm cổ điển khi yêu cầu khách hàng phải tăng năng
lực trước khi sử dụng.
b. Khách sạn Ritz - Calton với những biến động lượng đến và biến động yêu cầu sẽ sử
dụng chiến lược điều chỉnh cổ điển và cắt giảm cổ điển. Với điều chỉnh cổ điển, khách
sạn Ritz - Calton sẽ đảm bảo có nhiều lao động có kỹ năng chuyên biệt và huấn luyện
nhân viên để giải quyết các loại yêu cầu khác nhau. Trong chiến lược cắt giảm cổ điển,
họ sẽ yêu cầu khách hàng phải đặt chỗ trước cho các loại dịch vụ đặc biệt.
c. Quy trình làm thủ tục lên máy bay mới với tình trạng xuất hiện một số khách hàng đến
muộn hay nói cách khác là không chủ động đến sớm để làm thủ tục dẫn đến phải đối mặt
với biến động nỗ lực. Trong trường hợp này, nhà cung cấp dịch vụ có thể sử dụng chiến
lược cắt giảm cổ điển bằng cách sử dụng hình thức thưởng phạt để gia tăng nỗ lực của
khách hàng hoặc áp dụng cắt giảm không thoả hiệp với việc sử dụng phương pháp động
viên để gia tăng nỗ lực của khách hàng.
Bố trí dự án là gì và những đặc điểm của bố trí dự án? Bố trí dự án là quy trình sản xuất
đối với những sản phẩm lớn hay đồ sộ được sản xuất tại một địa điểm nhất định, nhân
công, vật tư và thiết bị được đến chỗ sản phẩm thay vì ngược lại.
Những đặc điểm của bố trí dự án bao gồm:
- Sản phẩm (do đặc tính kích thước hay khối lượng) sẽ ở nguyên một địa điểm cố
định à các thiết bị sản xuất được đưa đến sản phẩm thay vì ngược lại.
- Mức độ đặt lệnh công việc là cao.
- Bố cục dự án có thể được phát triển bằng cách sắp xếp vật liệu theo ưu tiên lắp ráp.
- Ví dụ: Xây dựng cơ sở N (UEH).
Bố cục trung tâm công việc là gì và những đặc điểm của bố cục trung tâm công việc? Bố
cục trung tâm công việc là một qui trình linh hoạt để sản xuất nhiều loại sản phẩm,
thường ở mức số lượng thấp.
Những đặc điểm của bố cục trung tâm công việc là:
- Đôi khi được đề cập đến như là một phân xưởng sản xuất (job shop), nơi các thiết
bị cùng loại và chức năng được nhóm lại với nhau.
- Phần lớn cách tiếp cận chung là sắp xếp các trung tâm công việc theo cách tối ưu
hoá sự dịch chuyển của vật liệu.
- Tối ưu hoá vị trị có nghĩa là đặt các trung tâm công việc sao cho tiếp cận tốt nhất
luồn lưu thông với nhau.
- Thỉnh thoảng được xem như là một cách tổ chức của một kiểu vận hành riêng biệt.
- VD: Sản xuất cá hộp à dòng di chuyển của cá cho đến khi tạo ra thành phẩm là cá
hộp.
Khu sản xuất là gì và những đặc điểm của khu sản xuất? Khu sản xuất là một vùng
chuyên biệt sản xuất một nhóm các sản phẩm tương tự nhau.
Những đặc điểm của khu sản xuất là:
- Một vùng chuyên biệt nơi sản xuất các sản phẩm có yêu cầu gia công tương tự
nhau. Các đơn vị này được thiết kế để thực hiện một số quy trình nhất định và thường
chuyên về một loại sản phẩm giới hạn.
- Ví dụ: sản xuất kim loại, sản xuất bộ xử lý máy tính và các công việc lắp ráp.
Dây chuyền lắp ráp là gì và những đặc điểm của dây chuyền lắp ráp? Dây chuyền lắp ráp
là kiểu bố trí sản xuất bằng các trạm công việc theo một trình tự cố định, được thiết kế để
đạt được một tốc độ sản xuất nhất định.
Những đặc điểm của một dây chuyền lắp ráp là:
- Nơi các quy trình công việc được sắp xếp theo các bước tiến triển khi làm một sản
phẩm.
- Ví dụ: dây chuyền lắp ráp đồ chơi, thiết bị gia dụng và xe ô tô
Qui trình liên tiếp là gì và những đặc điểm của quy trình liên tiếp? Quy trình liên tiếp là
một qui trình liên tục chuyển đổi nguyên liệu thô ra thành phẩm.
Những đặc điểm của một quy trình liên tiếp là:
- Tương tự như một dây chuyền sản xuất, trong đó việc sản xuất tuân theo một trình tự
các bước được qui định, nhưng dòng chảy sẽ liên tiếp thay vì rời rạc, ví dụ như đối với
các loại chất lỏng.
- Các ví dụ điển hình là việc chuyển hoá và chế biến các nguyên liệu vô định hình như
xăng dầu, hoá chất và dược phẩm.
Thiết kế dòng chảy qui trình là gì? Thiết kế dòng chảy qui trình sản xuất – một phương
pháp đánh giá các qui trình cụ thể mà vật liệu dịch chuyển xuyên suốt nhà máy.
Tiêu điểm của thiết kế dòng chảy quy trình là gì? - Tiêu điểm nên nhắm vào việc xác
định các hoạt động cần được tối thiểu hoá hoặc hạn chế:
• Di chuyển và tồn trữ
• Càng ít di chuyển, chậm trễ và tồn kho thì dòng chảy qui trình càng tốt
Những công cụ quản lý sản xuất phổ biến nhất trong việc lên kế hoạch và thiết kế dòng
chảy qui trình bao gồm? Bản vẽ lắp ráp, biểu đồ lắp ráp, bảng hành trình và biểu đồ qui
trình dòng chảy
Logistics là cầu nối của quy trình nào? - Logistics đóng vai trò cầu nối trong quy trình
vận hành và chuỗi cung ứng bao gồm:
• Hoạch định (Plan)
• Cung ứng nguyên vật liệu (Source)
• Sản xuất (Make)
• Phân phối (Deliver)
• Đổi trả (Return)
Logistics bao gồm bao nhiêu mảng chính? - Logistics bao gồm 3 mảng chính:
• Vận tải (Transportation)
• Kho vận (Warehousing)
• Chứng từ (Documentation)
Nguyên tắc 7D trong Logistics bao gồm? - Logistics phải đảm bảo được nguyên tắc 7D
bao gồm:
• Đúng hàng hoá
• Đúng khách hàng
• Đúng số lượng
• Đúng thời gian
• Đúng mức giá
• Đúng điều kiện
• Đúng địa điểm
Việc lựa chọn phương thức vận tải bao gồm những yếu tố nào? - Việc lựa chọn phương
thức vận tải thường sẽ phụ thuộc vào 4 yếu tố: chi phí vận tải, tốc độ giao hàng, tính linh
hoạt, khối lượng hàng hoá.
Hai vấn đề xảy ra khi áp dụng phương pháp xác định vị trí Hệ thống đánh giá các nhân tố
là? - Có hai vấn đề khi sử dụng:
• Thang đo đánh giá do các công ty xây dựng à mang tính chủ quan.
• Không thể tính toán đối với các khoản chi phí lớn mà có thể xảy ra trong từng yếu tố.
Hai giả định quan trọng khi áp dụng phương pháp xác định vị trí qua Phương pháp trung
tâm là? • Giả sử chi phí vận chuyển ra và vào là bằng nhau.
• Nó không bao gồm các chi phí vận chuyển đặc biệt do không chất đầy hàng hoá.