CHIẾN LƯỢC

Chương 2
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2014 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Mục tiêu học tập
 LO2–1: Nhận biết chiến lược bền vững là gì và làm sao
liên hệ nó với quản trị vận hành và chuỗi cung ứng.
 LO2–2: Xác định chiến lược vận hành và chuỗi cung
ứng.
 LO2–3: Giải thích cách thức mà các chiến lược vận
hành và chuỗi cung ứng được triển khai.
 LO2–4: Hiểu tại sao chiến lược chịu một phần rủi ro
kinh doanh.
 LO2–5: Đánh giá năng suất trong quản trị vận hành và
chuỗi cung ứng.

2-2
Những chiến lược cho một tiêu
chuẩn mới
 Đọc sách 2 trích đoạn
 “Mission Statements with Aspiration beyond
Making A Profit” (v.2014) và
 “Alphabet (Google) Operations Strategy”
(v.2020)

2-3
Cliff Bar

2-4
 Niềm đam mê của công ty có thể vượt trên nhu
cầu lợi nhuận

Niềm đam mê của Cliff Bar (một ví dụ)

 1. Tạo sự bền vững cho hành tinh chúng ta – giữ các tác

động đến hành tinh là nhỏ, ngay cả khi chúng ta tăng trưởng.
 2. Tạo sự bền vững cho cộng đồng của chúng ta—Là hàng

xóm tốt. Cho ngược lại cộng đồng.

 3. Tạo sự bền vững cho con người— tạo một môi trường

mà ở đó con người có thể sống cuộc sống một cách đầy đủ

nhất.
 4. Tạo sự bền vững cho kinh doanh—Tăng trưởng chậm

hơn, tốt hơn và cho mục tiêu dài hạn.

 5. Tạo sự bền vững cho nhãn hiệu—Làm ra những gì con

người cần. Đừng bao giờ thỏa hiệp về chất lượng.

2-5
4As (theo prof. Hau Lee, Đại học
Standford)

Linh hoạt Thích ứng

Agile Adaptable

Phù hợp Kiến tạo

Aligned Architected
2-6
 4Rs (theo prof. Martin Christopher)

Phản ứng nhanh (Responsive)

Tính đàn hồi (Resilient)

Đáng tin cậy (Reliable)

Hướng tới các mối quan hệ (Relationship-

driven)
2-7
 Tương ứng
Phản ứng nhanh Linh hoạt (Agile)
(Resposive)

Tính đàn hồi (Resillient) Thích ứng (Adaptable)

Đáng tin cậy (Reliable) Phù hợp (Aligned)

Hướng tới các mối Kiến tạo (Architected)
quan hệ (Relationship-
driven)
2-8
 Chiến lược bền vững
Chiến lược của công ty mô tả cách thức nó tạo ra và duy trì
bền vững giá trị cho cổ đông của mình.
• Cổ đông – các cá nhân hay công ty sở hữu một hay nhiều cổ phiếu trong
công ty
• Bên có liên quan – các cá nhân hay tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hay
gián tiếp bởi các hành động của công ty
Thêm yêu cầu về tính bền vững có nghĩa là đáp ứng mục tiêu
giá trị mà không cần phải thỏa hiệp về khả năng của thế hệ
tương lai trong viêc đáp ứng yêu cầu của họ.

Ba điều cơ bản – đánh giá công ty về các tiêu chí xã hội,

kinh tế và môi trường.
2-9
Ba điều cơ bản để bền vững

2-10
Chiến lược vận hành và chuỗi cung ứng

 Đưa ra những chính sách và kế hoạch rộng

rãi để sử dụng tài nguyên của công ty –
cần phải tích hợp với chiến lược công ty.
 Chiến lược công ty cung cấp định hướng chung
và phối hợp các mục tiêu vận hành với các mục
tiêu của tổ chức.

 Tính hiệu quả của vận hành – thực hiện các

hoạt động theo cách có thể triển khai tốt nhất
các ưu tiên chiến lược với chi phí thấp nhất.
2-11
Xây dựng chiến lược vận hành và chuỗi cung
ứng

1. Phát triển/ điều chỉnh chiến lược (hàng năm)

Xác định tầm nhìn, sứ mạng & các mục tiêu
Thực hiện phân tích chiến lược
Xác định các ưu tiên cạnh tranh chiến lược

2. Chuyển chiến lược thành các giải pháp vận hành & chuỗi cung ứng
(hàng qúy)
Giải pháp thiết kế/ điều chỉnh sp
Nguồn cung ứng/ vị trí thiết bị lắp đặt ban đầu

3. Các điểm tập trung chính và dự án

Các giải pháp vận hành chính
Các giải pháp logistics/ phân phối chính
2-12
 Các yếu tố cạnh tranh
Giá cả
• Làm và phân phối SP, DV rẻ

Chất lượng
• Làm ra SP và DV chất lượng tuyệt hảo

Tốc độ phân phối

• Làm và phân phối SP, DV nhanh chóng

Tin cậy về phân phối

• Phân phối theo cam kết

Theo kịp các thay đổi về nhu cầu

Thay đổi khối lượng

Tốc độ giới thiệu SP mới uyển chuyển và nhanh chóng

• Sp mới, khác, đa dạng hóa
2-13
TÍNH BỀN VỮNG VÀ LỢI THẾ CẠNH
TRANH TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
 Đọc bài báo Toàn & Trịnh (2018)

2-14
Đánh đổi (trade-off)

Ban quản trị phải quyết định các tham số nào

của thành quả là quan trọng và tập trung nguồn
lực vào các đặc tính đó.
• VD: một công ty nhắm vào sản xuất chi phí thấp có thể
không có khả năng đưa SP ra thị trường nhanh chóng.
Bành trướng – tìm kiếm cách thức để đối đầu
với cạnh tranh bằng cách đưa thêm tính năng,
dịch vụ hay công nghệ vào các hoạt động hiện
nay
• Thường là chiến lược rủi ro

2-15
Tiêu chí thắng đơn hàng và tiêu chí thỏa mãn
đơn hàng

 Tiêu chí thỏa mãn đơn hàng (Order

qualifiers) là các số đo cần thiết để SP của
công ty được khách hàng xem xét để mua
 Khiến khách hàng khó lòng bỏ đi
 Tiêu chí thắng đơn hàng (order winners)
được dùng bởi khách hàng để khác biệt hóa
SP và dịch vụ của một công ty này với SP &
dịch vụ của công ty khác
 Cho phép khách hàng sử dụng để xác định SP
nào là nên mua
2-16
Chiến lược của IKEA
 Đọc sách trích đoạn
 “Strategies Are Implemented Using Operations
and Supply Chain Activities—IKEA’S Strategy”

2-17
Rủi ro chuỗi cung ứng

2-18
 Ví dụ về rủi ro chuỗi cung ứng
Sóng thần của Nhật vào tháng 3 năm 2011.

Vào năm 1996 General Motors gặp sự đình công trong 18

ngày tại nhà máy làm thắng xe.

Cuộc đình công này làm tê liệt hoạt động của công nhân ở 26
nhà máy lắp ráp khác của công ty và dẫn đến sự giảm thu
nhập $900 triệu.
Vào năm 1997 các nhà cung cấp của Boeing không cung ứng
kịp các phụ tùng trọng yếu khiến công ty bị lỗ $2.6 tỉ.

2-19
 Đánh giá các rủi ro có liên quan đến chiến
lược vận hành và chuỗi cung ứng.
 Tất cả chiến lược đều có một mức độ rủi ro nào đó
 Các bấp bênh về môi trường có thể khiến các nhà hoạch
định chuỗi cung ứng đánh giá các mức rủi ro tương đối của
chiến lược của họ.
 Các rủi ro chuỗi cung ứng là khả năng xảy ra gián đoạn có thể
gây ảnh hưởng đến khả năng mà một công ty có thể duy trì sự
liên tục hoạt động SX và kinh doanh của mình.
 Các rủi ro phối hợp chuỗi cung ứng có liên hệ với cách điều
hành hằng ngày của việc quản trị chuỗi cung ứng
 Các rủi ro gián đoạn có nguyên nhân từ các thảm họa thiên
nhiên hoặc do con người làm ra.

2-20
 Các cách thức giảm nhẹ rủi ro
 1. Xác định nguồn gốc của các gián đoạn tiềm năng và đánh
giá các loại tổn thất nếu xảy ra.
 Nhắm vào các sự kiện ít có khả năng nhất nhưng có thể tạo
ra sự gián đoạn đáng kể đối với vận hành bình thường.
 2. Đánh giá các ảnh hưởng tiềm năng của rủi ro. Ở đây, mục
tiêu là tính toán xác suất và ảnh hưởng tiềm năng của rủi ro
 Có thể dựa vào các ảnh hưởng tài chính, môi trường, sự
biến động của hoạt động kinh doanh,
 Hình ảnh và danh tiếng của nhãn hiệu, cuộc sống của con
người….
 3. Phát triển kế hoạch để giảm rủi ro. Một chiến lược chi tiết để
tối thiểu hóa ảnh hưởng của rủi ro có thể bao gồm nhiều hình
thức khác nhau, tùy thuộc vào tính chất của vấn đề. 2-21
Chiến lược giảm rủi ro (Hình 2.4)

2-22
Đo lường năng suất
 Năng suất là số đo tỉ lệ mà tài nguyên được sử dụng tốt
như thế nào
 Năng suất =
 Năng suất là số đo tương đối
 Cần phải so sánh với một thứ gì đó có ý nghĩa
 Các bộ máy vận hành có thể được so sánh với nhau
 Các công ty có thể so sánh với nhau

 Các số đo năng suất từng phần so sánh đầu ra với một đầu
vào
 Các số đo năng suất nhiều yếu tố so sánh đầu ra với một
nhóm các yếu tố đầu vào.
 Tổng số đo năng suất so sánh đầu ra với toàn thể các yếu
tố đầu vào.
2-23
Tính toán năng suất (Hình 2.5)

2-24
Tính toán năng suất (Hình 2.5)

2-25
Tính toán năng suất (Hình 2.5)

2-26
Tính toán năng suất (Hình 2.5)

2-27
Các dạng đo lường năng suất
 Nhiều yếu tố đầu ra so với một yếu tố đầu vào
 chỉ tiêu năng suất từng phần
 Một số yếu tố đầu ra so với nhóm yếu tố đầu

vào
 chỉ tiêu năng suất đa nhân tố
 Tất cả yếu tố đầu ra so với tất cả yếu tố đầu

vào
 chỉ tiêu năng suất tổng các nhân tố

2-28
 Bài toán ví dụ

Một công ty sx đồ gỗ có bảng số liệu sau đây (đv

tính 1,000$). So sánh lực lượng lao động, nguyên
liệu thô & tổng năng suất của 2 năm gần đây.
Năm trước $ Năm nay $
Yếu tố đầu ra Doanh thu của 22,000 35,000
sp
Yếu tố đầu vào Lao động 10,000 15,000
NVL & vật tư 8,000 12,500
Khấu hao máy 700 1,200
móc
Khác 2,200 4,800
2-29
Tính toán năng suất (Hình 2.5)

Hãy chia sẻ ví dụ bạn tìm được

2-30