CHƯƠNG 10:

CHIẾN LƯỢC + CSR

NHÓM 1 GVHD: LÊ TRƯƠNG THẢO NGUYÊN

 THÀNH VIÊN NHÓM
TRIỆU NHÂN ÁI NGUYỄN SƠN NAM
HẠP TIẾN CƯỜNG TRẦN MINH THƠ
LÊ XUÂN HÀNH NGUYỄN MINH TRIỀU
ĐỖ THANH HUYỀN LÊ THỊ HOÀNG YẾN

2
 Chiến lược + CSR
• Trong khi các bên liên quan phụ thuộc vào giá trị DN tạo ra,
doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn lực của các bên liên quan
→ mối quan hệ cộng sinh

• Bằng cách tích hợp chiến lược với CSR => DN phải chuẩn bị
tốt để đáp ứng nhu cầu các bên liên quan => chiến lược của
DN sẽ hiệu quả và lâu dài

3
 1
CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ ?
“
Đề cập đến chiến lược dài hạn phải đề cập đầy đủ
các thành phần sau :
 Tầm nhìn (Vision)
 Sứ mệnh (Mission)
 Chiến lược (Strategy)
 Chiến thuật (Tactics)

5
  TẦM NHÌN
● Tầm nhình trả lời cho câu hỏi tại
sao tổ chức tồn tại. Nó xác định Tầm nhìn
các nhu cầu mà công ty mong muốn
giải quyết cho những người khác Sứ mệnh
 SỨ MỆNH Chiến lược
● Sứ mệnh nói lên những gì tổ chức
sẽ làm để đạt được tầm nhìn của
Chiến thuật
mình. Nó đề cập đến các hình thức
hoạt động mà công ty tìm cách để
thực hiện
6
 CHIẾN LƯỢC
● Chiến lược xác định cách tổ
chức sẽ thực hiện sứ mệnh
Tầm nhìn
của mình. Nó đặt ra những cách
thức sẽ thỏa thuận với môi Sứ mệnh
trường cạnh tranh của nó đạt
đượcc một lợi thế bền vững. Chiến lược
● Chiến lược của một công ty giải
thích cách tổ chức dự định đạt Chiến thuật
được tầm nhìn và sứ mệnh của
mình.
7
 CHIẾN THUẬT
● Là những quyết định Tầm nhìn
quản lý hằng ngày được
Sứ mệnh
thực hiện để thực thi
chiến lược của công ty Chiến lược

Chiến thuật

8
QUAN ĐIỂM CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Giải thích cách các công ty xây dựng lợi thế cạnh tranh và duy
trì lợi thế đó theo thời gian, lĩnh vực chiến lược bao gồm một tập hợp
các công cụ và khái niệm phức tạp.

Quan điểm truyền thống

Quan điểm ngành

4 quan điểm:
Quan điểm nguồn lực

Quan điểm các đối tượng hữu quan

Quan điểm truyền thống:

Ma trận
SWOT
Quan điểm nguồn lực:
Quan điểm của C. K. Prahalad
và Gary Hamel

Doanh nghiệp xây Doanh nghiệp xây

dựng xung quanh các dựng xung quanh
đơn vị kinh doanh năng lực lõi
(Business unit) (Core Competencies)
Quan điểm nguồn lực:
Mô hình VRIO:
• Tài nguyên / nguồn lực có giá trị không?
• Là tài nguyên / nguồn lực gì?
• Có tốn kém tài nguyên / nguồn lực để bắt chước không?
• Công ty có được tổ chức để nắm bắt giá trị tiềm năng này
không?
Khi tất cả 4 điều kiện được áp dụng, công ty sẽ có lợi
thế cạnh tranh tốt và có thể duy trì được theo thời gian.
Mô hình VRIO (Jay Barney)
Hạn chế của quan điểm nguồn lực:
- Chỉ tập trung chủ yếu vào các đặc điểm bên trong của
công, chú trọng bối cảnh bên ngoài.
- Quan điểm nguồn lực cung cấp một mô tả về công ty
rất cân nhắc và hợp lý
Hai hạn chế này gợi ý rằng, mặc dù có giá trị, nhưng
chỉ riêng quan điểm về nguồn lực đã cung cấp một sự
hiểu biết không đầy đủ về chiến lược của công ty.
Quan điểm ngành:

Quan điểm
cạnh tranh của
Michael Porter
Quan điểm ngành:
Porter hình dung sự cạnh tranh như một
trò chơi có tổng bằng không giữa năm
lực lượng và công ty đầu mối. Sức mạnh
của mỗi lực lượng được đo lường tương
đối so với sức mạnh của công ty đầu
mối.
Ví dụ: Xem xét cấu trúc cạnh tranh của
hai ngành công nghiệp liên quan - sản
xuất máy bay và hãng hàng không chở
khách.
Phân tích ngành của Porter:

Nghành Ngành 1: Sản xuất Ngành 2: Hàng

máy bay ( Boeing không hành
5 áp lực và Airbus ) khách

Quyền lực của nhà cung cấp Trung binh Cao

Quyền lực của người mua Yếu Thấp

Mối đe dọa của những người Thấp Cao

mới tham gia
Đe dọa của sản phẩm thay Thấp Thấp
thế
Cạnh tranh trong ngành Trung bình Cao
Ngành 1: Sản xuất máy bay
( Boeing và Airbus )
- Quyền lực của nhà cung cấp: Trung bình. Vì các yếu tố đầu vào để chế tạo máy
bay khác nhau về mức độ hiếm có.
- Quyền lực của người mua: Yếu. Các hãng hàng không có nhiều lựa chọn ngoài việc
mua máy bay họ cần từ Boeing và Airbus
- Mối đe dọa của những người mới tham gia: Thấp. Do các rào cản gia nhập.
- Đe dọa của sản phẩm thay thế: Thấp. trên thực tế, số lượng hành khách đi máy bay
không ngừng tang. Do đó, sẽ luôn có nhu cầu về máy bay chở khách.
- Sự cạnh tranh trong ngành: Trung bình. Do sự hỗ trợ từ chính phủ nên Boeing và
Airbus không cần cạnh tranh quá gây gắt vẫn thu về lợi nhuận lớn.
=> Kết quả của cấu trúc cạnh tranh này là ngành sản xuất máy bay cực kỳ thuận lợi cho
Boeing và Airbus.
Ngành 2: Hàng không hành khách
- Quyền lực của nhà cung cấp: Cao. Không có nhiều nguồn đầu vào để thay thế.
- Quyền lực của người mua: Thấp.
- Mối đe dọa của những người mới tham gia: Cao. Các hãng hàng không mới tham
gia vào ngành này là điều tương đối phổ biến.
- Đe dọa của sản phẩm thay thế: Thấp.
- Cạnh tranh trong ngành: Cao.
=> Do cấu trúc ngành này, môi trường cạnh tranh không thuận lợi cho hành khách đi
máy bay. Ngành có nhu cầu cao và ít lựa chọn thay thế nhưng dường như không thể
tạo ra lợi nhuận bền vững.
Quan điểm các đối tượng hữu quan:

Thay vì chỉ tập trung lợi ích của một số ít các đối tượng
hữu quan trực tiếp, doanh nghiệp cần quan tâm thỏa mãn
đồng thời lợi ích và mục đích của tất cả các đối tượng hữu
quan.
MỐI QUAN HỆ GIỮA
CHIẾN LƯỢC VÀ CSR
Mối quan hệ giữa chiến lược

CSR

first second third

TÍCH HỢP KẾT HỢP LÀM THẾ NÀO

Chiến lược và CSR Quan điểm nguồn lực và quan điểm Ngành Tích hợp CSR vào hoạt động của công ty

22
Tích hợp
Chiến lược & CSR
Nguồn lực và Đặc trưng ngành là những công cụ có giá trị, cung cấp cái
nhìn sâu sắc về tổng quan doanh nghiệp, hoàn cảnh mà doanh nghiệp
hoạt động và tiềm năng xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

23
có hai thành tố chủ chốt của
chiến lược

1 2

NGUỒN LỰC ĐẶC TRƯNG NGÀNH

( Môi trường bên trong ) ( Môi trường ngành )

24
Những hạn chế khi phân tích theo

NGUỒN LỰC
● KHÔNG đánh giá đủ tác động môi trường ngoại cảnh mà công ty hoạt
động
● Cung cấp mô tả chưa đầy đủ về quá trình sản sinh và phát triển của năng
lực cốt lõi
● Mô tả về nguồn lực thận trọng và lí trí NHƯNG thiếu sự rõ ràng
● CHƯA đánh giá những yếu tố khác có thể tác động đến việc thực hiện
MỤC TIÊU

25
Những hạn chế khi phân tích theo

NGÀNH
● Kinh doanh như một sự theo đuổi một cuộc chiến – một trò chơi có tổng
bằng không -> các công ty cần đánh bại các bên liên quan của mình trong
một thị trường
● Đánh giá thiếu một số bên liên quan hỗ trợ cho hoạt động của công ty
( Chính phủ, địa phương, phương tiện truyền thông .v.v )
● KHÔNG mô tả đầy đủ sự khác biệt về đặt điểm giữa các công ty

26
 CSR

Tích hợp
chiến lược & CSR
Nguồn lực

Dựa vào hai quan điểm trên, cả Prahalad và

Ngành
Porter đều đã xuất bản công trình tạo nên từ
sự phát triển từ quan điểm ban đầu của họ

27
 “ Chiến lược kinh doanh tốt đơn giản là tham gia vào
các thị trường lớn, chưa khai thác, mang lại khách hang
mới, cơ hội tiết kiệm chi phí và khả năng tiếp cận tối đa
…“

Kết hợp quan điểm Prahalad

nguồn lực và đặc trưng

ngành
Cả Prahalad và M. Porter đều tiến gần
hơn đến việc kết hợp các nguồn lực và
đặc trưng ngành.
“ Đối với bất kì công ty, chiến lược phải vượt xa thông
lệ tốt nhất. Việc chọn một vị trí độc nhất, làm những
điều khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh theo cách
giảm chi phí và phục vụ tốt hơn một nhóm nhu cầu cũ
thể của khách hàng … “

M. Porter

28
 TÍCH HỢP
Làm thế nào để tích hợp CSR vào hoạt động của công ty ?
“ “ Những nỗ lực tìm kiếm giá trị chung trong thực tiễn hoạt
động và các khía cạnh xã hội của bối cảnh không những
có tiềm năng thúc đẩy phát triển kinh tế và xã hội mà còn
thay đổi cách các công ty và xã hội nghĩ về nhau …… “

Gía trị kinh tế và xã hội tiềm ẩn đối với quá trình ra

chiến lược - Porter

30
“ Ngưỡng CSR áp dụng & Thay đổi ở nhiều cấp phân tích

1. Thay đổi theo tùy Công ty

2. Thay đổi theo tùy Ngành

3. Thay đổi theo tùy Bối cảnh văn hóa

31
Ngưỡng CSR
● Quyết định về hành vi chiến lược nào là có trách nhiệm với xã hội
được kết hợp bởi địa điểm và cách thức thực hiện hành vi đó, chưa kể
ai sẽ giám sát quá trình.
● Nguồn lực của doanh nghiệp có hạn.
● Bối cảnh ngành càng phức tạp hơn do các giai đoạn chấp nhận CSR
khác nhau của các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
 Do đó, khi phụ thuộc vào nhiều yếu tố bao gồm thái độ của Giám đốc
điều hành đối với CSR, ngành của công ty và hành động của đối thủ
cạnh tranh, và môi trường văn hóa mà công ty đang hoạt động.

32
Các công ty có thể theo đuổi một chính sách CSR hiệu quả đối với một
trong hai hành vi:
● Cơ hội xã hội của công ty (Tấn công)
○ Cơ hội để sử dụng năng lực cốt lõi và xác định lợi thế cạnh tranh
mới.
● Bảo hiểm thương hiệu (Phòng thủ)
○ CSR vẫn có giá trị bằng cách bảo vệ danh tiếng của công ty—
tránh bị chỉ trích và thực hiện quản lý khủng hoảng hiệu quả

 Cả hai cách tiếp cận (tấn công hoặc phòng thủ) đều giả định một
khoản đầu tư trả trước dưới một hình thức nào đó.

33
Quá trình chiến lược phụ thuộc vào động lực đằng sau việc thực hiện nó
● Đối với những nhà quản lý bị thuyết phục về tiềm năng chiến lược của
CSR, không có thời điểm nào giống như hiện tại. Những ý tưởng và
chính sách đổi mới tạo ra cơ hội thị trường, giảm thiểu chi phí và tăng
năng suất có thể tạo ra lợi ích ngay lập tức.
● Đối với các nhà quản lý vẫn chưa bị thuyết phục bởi lập luận về CSR,
sự cám dỗ tồn tại là trì hoãn càng lâu càng tốt. Tồi tệ hơn, các nhà
quản lý hoài nghi có thể coi CSR là một hoạt động quan hệ công
chúng, cho rằng họ có thể trì hoãn các lựa chọn khó khăn về CSR và
tránh hoàn toàn chi phí.

34
● Việc triển khai thực sự CSR, cho dù vì lý do tấn công hay phòng thủ,
đều tạo ra các lợi ích giống như bảo hiểm có thể làm giảm tác động
của các vi phạm tiếp theo.
● Bất kể động cơ là gì, có một ngưỡng CSR khác nhau đối với từng công
ty, ngành và văn hóa.
● Bản chất có thể thay đổi của ngưỡng này (cũng có thể tăng giảm theo
những thay đổi trong nhận thức của công chúng và chu kỳ tin tức
truyền thông) cho thấy lý do tại sao một số công ty nhận thấy CSR có
tầm quan trọng lớn hơn tại các thời điểm khác nhau.
 Tuy nhiên, tại sao lại tồn tại các ngưỡng khác nhau? Một phần quan
trọng của câu trả lời nằm ở chiến lược cấp kinh doanh của công ty.

35
 Sự thay đổi giữa các công ty
● Phân tích chiến lược cấp kinh doanh của công ty cho thấy cách thức
công ty phân biệt các sản phẩm của mình trên thị trường. Đề xuất giá
trị của nó được nắm bắt trong chiến lược của nó và thu hút các nhóm
liên quan, đặc biệt là khách hàng.
● Đổi lại, chiến lược của công ty có tác động trực tiếp đến ngưỡng CSR
cho công ty đó trong ngành của mình.

36
 Chiến lược cấp doanh nghiệp
● Chi phí thấp: Một chiến lược kinh doanh được các công ty sử dụng
để phân biệt sản phẩm của họ với sản phẩm của các công ty khác
trên cơ sở hoạt động hiệu quả hơn.
● Khác biệt hóa: Một chiến lược kinh doanh được các công ty sử dụng
để phân biệt sản phẩm của họ với sản phẩm của các công ty khác
trên cơ sở một số thành phần khác ngoài giá cả.
 Việc một công ty theo đuổi chiến lược dựa trên chi phí hay dựa trên
sự khác biệt sẽ định hình ngưỡng CSR của công ty—điểm mà tại đó
CSR trở thành một thành phần cần thiết của thành công chiến lược.

37
Ngưỡng CSR cấp doanh nghiệp
38
 SỰ KHÁC BIỆT
GIỮA CÁC NGÀNH CÔNG
NGHIỆP
 Các ngành công nghiệp khác nhau cũng gợi lên những cảm xúc
khác nhau của các bên liên quan
=> Ngưỡng CSR khác nhau

40
>
Ngưỡng CSR Ngưỡng CSR
ngành may mặc ngành tài chính
 Ví dụ: Ngành may mặc Ngưỡng CSR cao

Ngưỡng CSR thấp

- NOBRAND
LIFESTYLE - LOWCOST
Ví dụ: Ngành tài chính-ngân hàng

Ở đây, người tiêu dùng khó xác định nạn nhân hoặc định lượng chính
xác mức độ thiệt hại do bất kỳ hành vi nào gây ra vi phạm CSR. Trong
khi các công ty được hưởng lợi từ việc cố gắng đáp ứng nhu cầu và đòi
hỏi của các bên liên quan, nói chung và khách hàng của họ nói riêng,
thì mối quan hệ này dễ bị các công ty lạm dụng hơn, bán sản phẩm của
họ mà người tiêu dùng không hiểu đầy đủ. Nói cách khác, đối với lĩnh
vực tài chính ngân hàng, “logic của ngành thường phức tạp.” Và ngay
cả khi họ nhận thấy một ngân hàng đang hành động theo cách không
hỗ trợ, người tiêu dùng đôi khi tương đối bất lực để phản ứng.
 SỰ KHÁC BIỆT
GIỮA CÁC NỀN VĂN HÓA
 Địa lý

Quốc gia
Dân tộc
CSR

Nền kinh tế Tài nguyên,

thiên nhiên

Các ngưỡng CSR được thúc đẩy bởi các kỳ vọng về văn hóa khác
nhau càng làm phức tạp thêm môi trường hoạt động của các công ty.
 Ví dụ: Ngay cả giữa các nền kinh tế phát triển cũng có sự khác
biệt rõ rệt. Ví dụ, đó là hành động pháp lý ở Hoa Kỳ
Các tiểu bang đã xác định ngưỡng CSR cho ngành công nghiệp thuốc lá,
thức ăn nhanh và amiăng. Ở châu Âu, thay vì hoạt động theo định hướng
kiện tụng, hoạt động của tổ chức phi chính phủ và phi lợi nhuận phần lớn
đã thúc đẩy chương trình nghị sự CSR
 TOÀN CẦU HÓA VÀ CÁC LUỒNG
THÔNG TIN

GIẢM NGƯỠNG CSR CHUNG

Kh un

ản
ữ
oa g

Ph g d
d

i
ứn dộ
Cảm ơn mọi người đã theo dõi!