Bài 5

XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 1

Mục tiêu bài 5
Kết thúc bài 5, sinh viên có thể nắm bắt được:
 Quy trình xây dựng chiến lược
 Cách xây dựng mục tiêu dài hạn
 Các phương án chiến lược cấp công ty
- Các chiến lược kết hợp;
- Các chiến lược chuyên sâu;
- Các chiến lược mở rộng hoạt động (đa dạng hóa);
- Các chiến lược thu hẹp hoạt động.
 Các công cụ hình thành chiến lược cấp công ty
- Ma trận SWOT
- Ma trận SPACE.
- Ma trận ANSOFF.
- Ma trận BCG hoặc GE
 Cách lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM
Thiết lập mục tiêu dài hạn
 Tuyên bố kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong
giai đoạn cụ thể, thường là 3-5 năm.
 Các khía cạnh của mục tiêu dài hạn bao gồm
1. Lợi nhuận: EBIT, ROA, ROE, …
2. Năng suất: gia tăng qua từng năm.
3. Vị thế cạnh tranh.
4. Phát triển nguồn nhân lực
5. Các mối quan hệ lao động: an toàn lao động, công đoàn, lòng trung
thành của nhân viên, …
6. Dẩn đầu công nghệ.
7. Trách nhiệm xã hội.
GIỚI THIỆU

 Nhiệm vụ: Trả lời câu hỏi chúng ta hoạt động trong những
ngành nghề KD nào và phân bổ nguồn lực cho chúng như
thế nào?
 Nội dung
1) Quy trình xây dựng chiến lược
2) Hình thành chiến lược cấp Công ty
3) Lựa chọn chiến lược cấp Công ty

4
1. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

HÌNH THÀNH
PHÂN TÍCH & CHỌN CHIẾN
PHƯƠNG ÁN
NHẬP THÔNG TIN LƯỢC
CHIẾN LƯỢC

Nhận dạng và phân tích Kết hợp thông tin để Lựa chọn chiến lược
các yếu tố chính ảnh hình thành phương án phù hợp và ra quyết
hưởng đến chiến lược chiến lược định

22-Oct-20 5 Tổng quan

2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
2.1. Các phương án chiến lược cấp công ty
Thông thường, một DN có 3 định hướng: Tập trung phát triển
chuyên sâu vào các hoạt động KD hiện tại; Mở rộng thêm hoạt
động, lĩnh vực hay đơn vị KD mới; Thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực
hay đơn vị KD. Tương ứng với các định hướng này là các nhóm
chiến lược cấp công ty:
- Các chiến lược kết hợp;
- Các chiến lược chuyên sâu;
- Các chiến lược mở rộng hoạt động (đa dạng hóa);
- Các chiến lược thu hẹp hoạt động.

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 6

 2.1. Các phương án chiến lược cấp công ty
◆ Tấn công
Chiến lược chung ◆ Thận trọng
(tổng quát) ◆ Cạnh tranh
◆ Phòng thủ

Tập trung Mở rộng hoạt động

Chiến lược cấp công ty

Cắt giảm
vào lĩnh Về phía Sang các và thay đổi
vực kinh Sang các nếu mở
khách lĩnh vực có
lĩnh vực mới
doanh hiện hàng, nhà không có rông thất
tại liên quan liên quan bại
cung cấp

Tăng Đa dạng Đa dạng Đa dạng Chiến

trưởng tập hóa chiều hóa đồng hóa hàng lược suy
trung dọc tâm ngang giảm

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 7

Các chiến lược tăng trưởng tập trung

 Đặc điểm: thực hiện sự tăng trưởng tập trung trong một
ngành
 Các phương án
 Thâm nhập thị trường
 Phát triển thị trường
 Phát triển sản phẩm
 Ưu điểm: Tập trung nguồn lực, tăng vị thế cạnh tranh
 Hạn chế: Rủi ro cao, đặc biệt là ngành tăng trưởng không
chắc chắn

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 8

Các chiến lược tăng trưởng tập trung

◼ Công cụ hỗ trợ - Ma trận Ansoff

Sản phẩm
Hiện hữu Mới
Hiện hữu

Thâm nhập Phát triển

Thị trường

thị trường sản phẩm

Phát triển Đa dạng

Mới

thị trường hóa

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 9

Đổi mới
 Các thị trường sản phẩm công nghiệp, tiêu dùng và công
nghệ luôn đỏi hòi sự thay đổi cũng như những cải tiến về
sản phẩm.
 Chiến lược đổi mới là việc tạo ra một chu kỳ sống mới
cho sản phẩm mới và làm cho những sản phẩm hiện hữu
trở nên lỗi thời.
 VD: Iphone của Apple.
 Ưu điểm
 Sản phẩm mới, tăng trưởng mạnh, vòng đời mới.
 Hạn chế:
 Đầu tư R&D cao, rủi ro sản phẩm mới không được đón nhận.
Đa dạng hóa chiều dọc

 Hội nhập dọc phía trước

 Đặc điểm: đầu tư KD những hoạt động của khách hàng
 Ví dụ
 Ưu điểm
 Giảm được áp lực của khách hàng
 Đạt được những lợi ích trong công tác marketing.
 Hạn chế: Nguồn lực bị dàn trải.

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 11

Đa dạng hóa chiều dọc

 Hội nhập dọc phía sau

 Đặc điểm: Đầu tư KD các hoạt động của nhà cung cấp
 Ví dụ
Ưu điểm
▪ Phối hợp các hoạt động đầu vào, vận hành tốt hơn.
▪ Giảm áp lực của nhà cung ứng, giữ bí mật về công nghệ
 Hạn chế
▪ Mất cơ hội lựa chọn nếu xuất hiện nhà cung ứng tốt
▪ Nguồn lực bị dàn trải

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 12

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
 Đặc điểm: Đầu tư sang những công ty khác trong cùng
một ngành.
 Ví dụ
 Ưu điểm: Thu được nguồn lực thiết yếu để cải thiện lợi
thế cạnh tranh.
 Hạn chế
 Tập trung nguồn lực vào một ngành  Rủi ro cao
 Nguồn lực dàn trải ở nhiều công ty trong cùng một ngành.

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 13

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
 Đặc điểm: đầu tư vào những ngành có liên quan với
những hoạt động kinh doanh hiện tại
 Ví dụ
 Ưu điểm
 Lợi thế đường cong kinh nghiệm, sản phẩm hỗ trợ
 Rủi ro thấp.
 Hạn chế
 Phạm vi hạn chế
 Nguồn lực dàn trải

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 14

Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp
 Đặc điểm: Đầu tư sang những ngành không liên quan gì
với ngành kinh doanh hiện tại.
 Ví dụ
 Ưu điểm: Tận dụng được cơ hội đầu tư vào những ngành
đang tăng trưởng cao.
 Hạn chế
 Khả năng kiểm soát được các ngành nghề mới  Rủi ro cao
 Nguồn lực dàn trải

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 15

Những chiến lược chuyển hướng/ suy giảm
 Các nguyên nhân dẫn đến suy giảm
 Quản trị kém, cạnh tranh khốc liệt
 Mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát.
 Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường.
 Ngành kinh doanh hoặc nền kinh tế đang suy thoái.
 Ví dụ: Vinashin

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 16

Những chiến lược suy giảm
 Các chiến lược lựa chọn
 Thu hẹp hoạt động: cắt giảm chi phí và tài sản có.
 Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một số chi nhánh hay một phần
công ty,
 Thu hoạch: không đầu tư khôi phục và mở rộng, khai thác tối
đa nguồn lực hiện có.
 Phá sản/ Thanh lý: tuyên bố phá sản, bán tất cả tài sản và thanh
lý công ty.

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 17

Những chiến lược liên doanh
 Các chiến lược lựa chọn
 Liên doanh: đồng sở hữu (joint ownership).
 Các liên minh chiến lược: các đối tác sẽ đóng góp kĩ năng và
chuyên môn trong 1 dự án hợp tác thông qua hợp đồng cho thuê
(licensing agreement) hay thuê ngoài (outsourcing)
 Tập đoàn: tập hợp các doanh nghiệp trong cùng 1 ngành. Tại
Nhật gọi là Keiretsus hay ở Hàn là Chaebols.

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 18

 2.2.Các công cụ hình thành chiến lược cấp công
ty
Có thể sử dụng nhiều công cụ hay còn gọi là ma trận hình
thành chiến lược. Một số công cụ hay ma trận thường được
sử dụng:
- Ma trận SWOT
- Ma trận SPACE.
- Ma trận ANSOFF.
- Ma trận BCG hoặc GE…..
 Ma trận SWOT

Những cơ hội (O) Những mối đe dọa (T)

SWOT
- -
- -
- -
… …
Điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
-
-
Sử dụng điểm mạnh để tận Sử dụng điểm mạnh để tránh
-
… dụng cơ hội các mối đe dọa
Điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
-
- Khắc phục đểm yếu và tận Biết điểm yếu để né tránh các
-
… dụng cơ hội mối đe dọa

CL tổng thể: “Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và
hạn chế những mối đe dọa”

22-Oct-20 20
 Ma trận SWOT

 - S/O: sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

 - S/T: sử dụng điểm mạnh để tránh khỏi mối đe
dọa
 - W/O: cải thiện điểm yếu bằng cách tận dụng cơ
hội
 - W/T: làm giảm điểm yếu và tránh khỏi mối đe
dọa
Lưới thay đổi chiến lược

◼ Mục đích: Hình thành phương án chiến lược từ phân tích

môi trường
◼ Phương án chiến lược có thể thay đổi theo nhiều yếu tố.
PACL = f (MT, Sản phẩm, Thị trường, Ngành nghề, Trình
độ sản xuất, Quy trình công nghệ,...)
◼ Lưới thay đổi chiến lược

SWOT Ngành
Sản phẩm Thị trường sản Trình độ Quy trình
xuất sản xuất công nghệ
Phương án chiến Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
lược hoặc mới hoặc mới hoặc mới hoặc mới hoặc mới

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 22

Lưới thay đổi chiến lược

 Các phương án chiến lược

Ngành Trình độ Quy trình

Sản phẩm Thị trường Chiến lược hình thành
sản xuất Sản xuất công nghệ
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Xâm nhập thị trường
Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển thị trường
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Phát triển sản phẩm
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Hội nhập dọc
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Đa dạng hóa đồng
Mới Mới
hoặc mới hoặc mới hoặc mới tâm
Hiện tại Đa dạng hóa hàng
Mới Mới Mới Mới
hoặc mới ngang

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 23

Ma trận SPACE

 Phương pháp thực hiện

 Chọn nhóm các biến cho FS, CA, ES, IS
 Đánh giá các mức độ của các biến (theo thang đo đồng nhất):
 Biến FS và IS: 1 (xấu nhất)  5 (tốt nhất)
 Biến CA và ES: -5 (xấu nhất)  -1 (tốt nhất)
 Tính điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS
 Cộng điểm FS với ES trên trục Y và CA với IS trên trục X
 Xác định tọa độ và vẽ vector

22-Oct-20 24 Tổng quan

Ma trận SPACE

 Các chiến lược tổng quát thực hiện

FS

Tấn
Thận công
trọng

CA IS

Phòng
thủ
Cạnh
tranh
ES
22-Oct-20 25 Tổng quan
Ví dụ về ma trận SPACE

Vị trí bên trong Vị trí bên ngoài

Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Chất lượng sản phẩm -2 Mức tăng trưởng TT 3
Trục tung (X)

Thị phần -2 Tính độc quyền 4

Hình ảnh và thương -3 Rào cản nhập ngành 5
hiệu Yêu cầu về vốn 3
Điểm trung bình 3,75
Điểm trung bình -2,33
Tổng điểm trên trục hoành (X): 1,42
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường(ES)
Khả năng sinh lợi GDP, lạm phát
Trục hoành (Y)

4 -2
(ROA) Công nghệ -1
Tiềm lực về vốn 4 Chính sách thuế -2
Các khoản công nợ 4 Chính trị - pháp luật -2
Dòng tiền 5 Điểm trung bình -1,75
Điểm trung bình 4,25trên trục tung (Y): 2,5
Tổng điểm

22-Oct-20 26 Chiến lược cấp công ty

Ví dụ về ma trận SPACE

FS

+5

+2,5

CA IS
-5 +1,5 +5

-5
ES
22-Oct-20 27 Tổng quan
Ứng dụng của ma trận SPACE
- Véctơ ở góc tấn công: các chiến lược chuyên sâu, kết hợp,
đa dạng hóa
- Véctơ ở góc thận trọng: DN không nên liều lĩnh quá. Các
chiến lược chuyên sâu
- Véctơ ở góc cạnh tranh: các chiến lược kết hợp, chuyên
sâu, liên doanh
- Véctơ ở góc phòng thủ: các chiến lược suy giảm

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 28

Ma trận BCG
 Hoạt động kinh doanh chiến lược
 Là hoạt động kinh doanh có tiềm năng, tạo ra một phần lợi
nhuận đáng kể cho công ty.

 Các hoạt động kinh doanh chiến lược

 Lĩnh vực kinh doanh chiến lược – SBF

 Đơn vị kinh doanh chiến lược – SBU

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 29

Ma trận BCG
 Nhóm lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược

Công ty

SBF Lĩnh vực KD 1 Lĩnh vực KD 2 Lĩnh vực KD...

SBU ĐVKD 1 ĐVKD 2 ĐVKD ...

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 30

Ma trận BCG
 Ví dụ: Lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược

HAGL

SBF Khai thác gỗ KS, Resort Bất động sản...

SBU Quy
Đà lạt Playku ...
nhơn

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 31

 Ma trận BCG
 Biến số quan tâm
 Thị phần tương đối: % doanh số của SBU hoặc SBF so với đối
thủ dẫn đầu hoặc tiếp theo
 Tốc độ tăng trưởng của thị trường
 Các giả định
 Lợi thế theo quy mô là quan trọng và quyết định vị thế của
SBU
 Ngành có tốc độ tăng trưởng thị trường cao  cạnh tranh mạnh

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 32

Ma trận BCG

 Sơ đồ ma trận BCG
Tăng trưởng thị
trường
Cao
Nhu cầu đầu tư

Dấu hỏi Ngôi sao

X%
Thấp

Con chó Bò sữa

Thị phần
Thấp 1 Cao tương đối
Khả năng tạo dòng tiền
22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 33
Ma trận BCG

 Tóm tắt chiến lược chuẩn

Tăng trưởng thị trường

Đầu tư tăng trưởng thị

Cao

phần nếu có tiềm Đầu tư duy trì thị

năng; hoặc loại bỏ nếu phần
không có triển vọng
X%

Duy trì thị phần

Thấp

Loại bỏ

Thị phần
Thấp 1 Cao tương đối

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 34

Ví dụ về lập Ma trận BCG

Giả sử công ty có 5 đơn vị kinh doanh với số liệu dưới đây. Hãy
dùng phương pháp BCG đề xuất cấu trúc kinh doanh

Doanh số Số đối Doanh số của 3 đơn vị dẫn Tăng thị

Đơn vị
(Tr.USD) thủ đầu (Tr. USD) trường
A 50 8 70 70 50 15%
B 160 22 160 160 100 18%
C 180 14 180 120 100 7%
D 50 10 250 180 170 4%
E 320 5 320 80 70 5%
Tổng 760
22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 35
Tầm quan trọng và thị phần tương đối của các SBU

SBU % đóng góp Thị phần tương đối

X

A: 50 / 760 = 6,6% 50 / 70 = 0,7

B: 160 / 760 = 21% 160 / 160 = 1

C: 180 / 760 = 23,6% 180 / 120 = 1,5

D: 50 / 760 = 6,6% 50 / 250 = 0,2

E: 320 / 760 = 42,1% 320 / 80 = 4

 Vị trí của các SBU trên ma trận BCG
Tăng trưởng thị trường
X%
18
B

15 A

10%

7 C
5 E
4 D

Y%
0,2 0,7 1 1,5 4 Thị phần tương đối
Đánh giá tổ hợp kinh doanh
 Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền dương từ nguồn
thu của đơn vị C và E lớn hơn nhu cầu đầu tư cho đơn vị
A và B
 Cần đầu tư vào đơn vị B để giữ vững thị phần và nuôi
dưỡng đơn vị A có triển vọng trở thành SBU ngôi sao.
 Duy trì thị phần của đơn vị C và E
 Thu hẹp, cắt bớt hoạt động hoặc thu hoạch đối với đơn vị
D
 Ma trận BCG
 Ưu điểm
 Đơn giản, dễ áp dụng
 Đánh giá được dòng tiền, tạo cơ sở xác lập cấu trúc kinh doanh
cân bằng.
 Phê phán: Những gỉa định không hoàn toàn đúng.
 Vận dụng: Không nên quá máy móc mà cần xem xét tình
hình cụ thể của các SBU & SBF

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 39

 Ma trận GE (Mc Kinsey)
 Biến quan tâm
 Độ hấp dẫn của ngành kinh doanh
 Quy mô và tốc độ thị trường
 Mức độ cạnh tranh
 Mức lợi nhuận trong ngành
 Vị thế cạnh tranh của hoạt động KD (SBF, SBU)
 Nguồn lực và khả năng
 Sản phẩm/dịch vụ (kiểu dáng, mẫu mã, CL, giá cả…)
 Thị phần, thương hiệu (tên tuổi, danh tiếng…)

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 40

 Ma trận GE
 Các tiêu chí đánh giá (Hill & Jones, 1992)
Độ hấp dẫn của ngành
1. Quy mô ngành
2. Tăng trưởng ngành
3. Mức lợi nhuận ngành
4. Mức vốn đầu tư
5. Tính ổn định của công nghệ
6. Cường độ cạnh tranh
7. Những tác động của môi trường
Vị thế cạnh tranh
1. Thị phần
2. Bí quyết công nghệ
3. Chất lượng sản phẩm
4. Dịch vụ hậu mãi
5. Sự cạnh tranh về giá
6. Các khoản phí hoạt động thấp
7. Năng suất

Kj: điểm theo trọng số của SBU thứ j (j=1,m )

Kj =CijVi
Cij: điểm số của tiêu thức thứ i của SBU thứ j
Vi: trọng số của tiêu thức thứ i (i=1,7); Vi=1

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 41

 Ma trận GE
 Phân loại các SBU

YẾU TRUNG BÌNH MẠNH

5
6 1
ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNH

CAO
2
SBU dấu chấm hỏi SBU mạnh nhất
3,67
5 TRUNG BÌNH
7 3
SBU trung bình
2,33
9
8 4 THẤP
SBU kém nhất SBU tạo lợi nhuận
1
2,33 3,67 5

22-Oct-20 VỊ THẾ CẠNH TRANH 42

 Ma trận GE
◼ Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh
Độ hấp dẫn của ngành

Chọn lựa Đầu tư và tăng trưởng

Hoặc: - Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích
Cao Theo chiến lược đầu tư cực
& tăng trưởng - Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh
- Gánh chịu dòng tiền tự do âm

Chọn lựa
Trung Hoặc:
Theo chiến lược thu
bình Thu hoạch hoặc loại bỏ hoạch hoặc loại bỏ
- Đầu tư tối thiểu
- Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương Duy trì và thu hoạch
- Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm - Đầu tư duy trì nguồn
lực, vị thế cạnh tranh
Thấp - Thu hoạch khi dòng
tiền tự do âm
Vị thế
cạnh tranh
Thấp Trung bình Cao
22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 43
 Ma trận GE
◼ Ví dụ mức hấp dẫn của ngành ◼ Ví dụ vị thế cạnh tranh
Tiêu chí đánh giá Đánh Tiêu chí đánh giá Đánh
giá giá
1. Quy mô ngành Nhỏ 1. Thị phần Thấp
2. Mức tăng trưởng của Cao 2. Bí quyết công nghệ Cao
ngành Cao 3. Chất lượng sản phẩm Tr/bình
3. Mức lợi nhuận của ngành T/bình 4. Dịch vụ hậu mãi Yếu
4. Mức vốn đầu tư Cao 5. Khả năng cạnh tranh về giá Yếu
5. Tính ổn định của công Thấp 6. Các khoản chi phí hoạt động Cao
nghệ thấp
Thuận Thấp
6. Cường độ cạnh tranh 7. Năng suất lao động
7. Những tác động môi
trường

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 44

 Ma trận GE
◼ Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành
Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm
1. Quy mô ngành 0.15 2 0.3
2. Mức tăng trưởng của ngành 0.15 4 0.6
3. Mức lợi nhuận của ngành 0.20 4 0.8
4. Mức vốn đầu tư 0.10 3 0.3
5. Tính ổn định của công nghệ 0.10 4 0.4
6. Cường độ cạnh tranh 0.20 2 0.4
7. Những tác động môi trường 0.10 4 0.4
Độ hấp dẫn tổng thể của ngành 1.00 3.2

1 = Hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = Không hấp dẫn,

3 = Trung bình, 4 = Hấp dẫn, 5 = Rất hấp dẫn

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 45

 Ma trận GE
◼ Đánh giá vị thế cạnh tranh
Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm
1. Thị phần 0.30 2 0.6
2. Bí quyết công nghệ 0.10 4 0.4
3. Chất lượng sản phẩm 0.10 3 0.3
4. Dịch vụ hậu mãi 0.10 2 0.2
5. Khả năng cạnh tranh về giá 0.20 2 0.4
6. Các khoản chi phí hoạt động thấp 0.10 2 0.2
7. Năng suất lao động 0.10 2 0.2
Vị thế cạnh tranh tổng thể 1.00 2.3
1 = Rất yếu, 2 = Yếu, 3 = Trung bình, 4 = Mạnh, 5 = Rất mạnh

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 46

 Ma trận GE
 Ví dụ ví trí của SBU

YẾU TRUNG BÌNH MẠNH

5
ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNH

CAO

3,2 7
TRUNG BÌNH

THẤP

1
2,3 5

22-Oct-20 VỊ THẾ CẠNH TRANH 47

 Ma trận GE
 Nhận xét:
Cần có sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh giữa các hoạt
động làm ra tiền và các hoạt động cần đầu tư (nhóm 1,2,3
& nhóm 4).
 Phê phán:
Việc xác định trọng số và điểm số mang tính chủ quan.

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 48

Ví dụ về lập ma trận GE

Giả sử Công ty hoạt động trong 3 ngành I, II, III với trọng số đánh
giá và các yếu tố tạo nên sự hấp dẫn của các ngành như sau:

Tiêu chí đánh giá Trọng số I II III

1. Quy mô ngành 0,15 Lớn Rất lớn Nhỏ
2. Mức tăng trưởng của ngành 0,15 Rất cao Cao Thấp
3. Mức lợi nhuận của ngành 0,20 Cao Trung bình Trung bình
4. Mức vốn đầu tư 0,10 Trung bình Rất lớn Nhỏ
5. Tính ổn định của công nghệ 0,10 Trung bình Ổn định Trung bình
6. Cường độ cạnh tranh 0,20 Trung bình Lớn Trung bình
Kh. thuận
7. Những tác động môi 0,10 Thuận lợi Thuận lợi
lợi

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 49

Ví dụ về lập ma trận GE

Công ty có 4 đơn vị kinh doanh (A hoạt động trong ngành I, B

ngành II; C và D trong ngành III). Các yếu tố tạo vị thế cạnh tranh:

Tiêu chí đánh giá Trọng số A B C D

Doanh số (triệu USD) 150 100 40 10
1. Thị phần tuyệt đối 0,30 Cao Thấp Thấp Rất thấp
2. Bí quyết công nghệ 0,05 Cao Trung bình Thấp Thấp
3. Chất lượng sản phẩm 0,15 Rất tốt Tốt Kém Kém
4. Dịch vụ hậu mãi 0,10 Tốt Trung bình Kém Kém
5. Khả năng cạnh tranh về giá 0,20 Tốt Tốt Trung bình Kém
6. Các khoản C.phí hoạt động 0,10 Rất Thấp Thấp Trung bình Cao
7. Năng suất lao động 0,10 Cao Cao Thấp Thấp

Hãy đánh giá và đề xuất tổ hợp ngành nghề Kinh doanh cho Công ty
22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 50
Tầm quan trọng của các SBU

SBU % doanh số trong công ty

A 150 / 300 = 50%
B 100 / 300 = 33,3%

C 40 / 300 = 13,3%

D 10 / 300 = 3,3%
Mức độ hấp dẫn của các ngành

Điểm đánh giá Điểm số

Tiêu chí đánh giá Trọng số
I II III I II III
1. Quy mô ngành 0.15 4 5 2 0.60 0.75 0.30
2. Mức tăng trưởng của ngành 0.15 5 4 2 0.75 0.60 0.30
3. Mức lợi nhuận của ngành 0.20 4 3 3 0.80 0.60 0.60
4. Mức vốn đầu tư 0.10 3 1 4 0.30 0.10 0.40
5. Tính ổn định của công nghệ 0.10 3 4 3 0.30 0.40 0.30
6. Cường độ cạnh tranh 0.20 3 2 3 0.60 0.40 0.60
7. Những tác động môi 0.10 4 4 2 0.40 0.40 0.20
Tổng số 1.00 3.75 3.25 2.70
Đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU

Trọng Điểm đánh giá Điểm số

Tiêu chí đánh giá
số A B C D A B C D
Doanh số (triệu USD) 150 100 40 10 1.2 0.6 0.6 0.3
1. Thị phần 0.30 4 2 2 1 0.2 0.15 0.1 0.1
2. Bí quyết công nghệ 0.05 4 3 2 2 0.75 0.6 0.3 0.3
3. Chất lượng sản phẩm 0.15 5 4 2 2 0.4 0.3 0.2 0.2
4. Dịch vụ hậu mãi 0.10 4 3 2 2 0.8 0.8 0.6 0.4
5. Khả năng cạnh tranh về giá 0.20 4 4 3 2 0.5 0.4 0.3 0.2
6. Các khoản C.phí hoạt động 0.10 5 4 3 2 0.4 0.4 0.2 0.2
7. Năng suất lao động 0.10 4 4 2 2 4.25 3.25 2.30 1.70
Tổng số 1.00
Vị trí của các SBU trên ma trận GE

YẾU TRUNG BÌNH MẠNH

5
ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNH

CAO

3,75 A
3,25 B
TRUNG BÌNH
2,7 D C

THẤP

1
1,7 2,25 3,25 4,25 5
VỊ THẾ CẠNH TRANH
Đánh giá tổ hợp kinh doanh

◼ Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và duy

trì vị thế cạnh tranh của đơn vị A
◼ Đầu tư khai thác xu hướng thị trường tích cực và tăng
cường vị thế cạnh tranh của đơn vị B
◼ Công ty có nhiều khả năng có dòng tiền âm do cần
đầu tư cho đơn vị A và B
◼ Có thể hợp nhất 2 đơn vị C và D cùng kinh doanh
trong ngành III nếu cùng 1 địa bàn để nâng cao vị thế
cạnh tranh
 Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
 Mục đích
 Xác định vị trí các yếu tố liên quan đến hoạt động của Công ty
hoặc từng SBU
 Gợi ý phương án chiến lược cho Công ty hoặc từng SBU
 Biến quan tâm
 Độ thuận lợi của môi trường bên ngoài (EFE matrix)
 Độ mạnh yếu của các yếu tố nội bộ (IFE matrix)

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 56

 Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
◼ Sơ đồ ma trận
YẾU TRUNG BÌNH MẠNH
5
Số điểm của ma trận EFE

2 1 CAO
6

3,67

7 5 3
TRUNG BÌNH
2,33

9 8 4 THẤP

1
2,33 3,67 5
Số điểm của ma trận IFE

22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 57

Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
◼ Các chiến lược chuẩn
Điểm của EFE

Cao

Trung
bình

Thấp
Điểm IFE
Thấp Trung bình Cao
22-Oct-20 Chiến lược cấp Công ty 58
Ma trận hấp dẫn của ngành
Sự hấp dẫn của ngành Sức mạnh của đơn vị KD
• Sự cạnh tranh trong ngành • Vị thế về chi phí
• Sức mặc cả của nhà cung cấp • Mức độ khác biệt hóa
và người tiêu dùng
• Đe dọa từ sản phẩm thay thế • Thời gian đáp ứng
và kẻ xâm nhập
• Các yếu tố kinh tế • Sức mạnh tài chính của DN
• Các yếu tố tài chính của • Tài sản con người
ngành
• Các yếu tố XH – chính trị • Sự chấp nhận của công
chúng
Ma trận hấp dẫn của ngành
Sự hấp dẫn Sức mạnh của đơn vị KD
của ngành
Mạnh Trung bình Yếu

Cao Cơ hội đầu tư tăng Đầu tư chọn lọc Bảo vệ/ tái tập
trưởng vào phân khúc trung

Trung bình Thách thức – đầu tư bù Đầu tư chọn lọc – Tái cấu trúc: tận
đắp điểm yếu chuẩn bị đối phó thu hay bán SBU
tình huống xầu

Thấp Tiếp cận cơ hội – đầu Duy trì để tận thu Tận thu hay bán
tư thị trường ngách SBU
Sự khác biệt giữa BCG, GE và IE
◼ Giống nhau
Công cụ định lượng xác định vị trí và hoạch định tổ hợp kinh
doanh
◼ Khác nhau
 Biến xác định vị trí, hoạch định chiến lược
 Mức độ cao, thấp
 Yêu cầu thông tin
 Phương pháp đo lường

22-Oct-20 61 Tổng quan

CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÂN TÍCH KẾT HỢP LỰA CHỌN

EFE SWOT QSPM
IFE SPACE
Vị thế cạnh tranh BCG, GE, IE
ANSOFT

62 22-Oct-20
 3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

 Lý do
 Có nhiều phương án chiến lược được hình thành
 Nguồn lực hạn chế
 Căn cứ lựa chọn
 Có độ hấp dẫn, có hiệu quả
 Phù hợp với môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ
 Hạn chế rủi ro

Môi trường bên ngoài 63

 Ma trận QSPM

 Phương pháp
 Liệt kê điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa
 Phân loại - Mức độ tác động
 Xác định các chiến lược có thể thay thế
 Xác định điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược (AS)
 Tính điểm hấp dẫn (TAS) và tổng số điểm hấp dẫn
 Đánh giá: So sánh tổng số điểm của các chiến lược

Môi trường bên ngoài 64

 Ví dụ về ma trận QSPM
Các CL thay thế
Phân Mua DN Mua DN Cơ sở
Các yếu tố quan trọng loại tài chính thựcphẩm của số điểm hấp dẫn
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong:
- Ban quản trị có 15 năm kinh 3 4 12 2 6 - 15 năm kinh nghiệm
nghiệm. trong DN ty tài chính.
- DN thừa 40 tỷ vốn luân 4 2 8 3 12 - Trị giá công ty thực
chuyển. phẩm gần 40 tỷ.
- Các nhà máy của DN đặt ở 1 2 2 4 4 - DN thực phẩm đặt tại
phía Bắc. phía Bắc.
- Phòng R&D của DN có khả 3 - - - - - Không ảnh hưởng đến
năng lựa chọn chiến lược.
-Tỷ số doanh lợi đầu tư (ROI) 1 2 2 3 3 - ROI của DN thực phẩm
thấp nhất trong ngành cao hơn DN tài chính
 Ví dụ về ma trận QSPM
Các CL thay thế
Phân Mua DN Mua DN Cơ sở
Các yếu tố quan trọng loại tài chính thựcphẩm của số điểm hấp dẫn
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên ngoài:
- Lãi suất có thể tăng đến 2 3 6 4 8 - Có hại cho DN tài chính
15% trong năm tới
- Dân số phía nam đang tăng 3 4 12 2 6 - Xây dựng nhà cửa và
cơ học mạnh căn hộ tăng
- Ngành tài chính đang và 4 4 16 2 8 - Có lợi cho DN tài chính
tiếp tục tăng trưởng mạnh
- Hai đối thủ cạnh tranh lớn - DN thực phẩm không bị
của nước ngoài đang gia 1 1 1 3 3
ảnh hưởng
nhập ngành
1 - - - - - Không ảnh hưởng đến
- CP có thể điều chỉnh ngành lựa chọn chiến lược
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 59 50
Vận dụng các ma trận hoạch định chiến lược

PHÂN TÍCH KẾT HỢP LỰA CHỌN

EFE SPACE QSPM
IFE BCG, GE, IE
Vị thế cạnh tranh SWOT
Lưới CL

◼ Căn cứ kết quả phân tích, quy mô, tính chất hoạt
động
◆ EFE + IFE  SWOT, SPACE, Lưới CL…  QSPM
◆ EFE + IFE + Vị thế cạnh tranh  BCG, GE, IE…
22-Oct-20 67 Tổng quan
 Tài liệu tham khảo
 David A.Aaker, Triển khai chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Trẻ,
2003.
 Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống
kê, 2006.
 Trần Đăng Khoa, Hoàng Lâm Tịnh (2017), Tài liệu học tập học phần
Quản trị chiến lược, UEH.
 Garry Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thành
phố HCM, 1994.
 John A. Pearce II and Richard B. Robinson Jr. (2013), Strategic
Management – Planning for Domestic & Globle Competition, 13rd
Edition, McGraw Hill International.
 Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất
bản Thống kê, 1997.
 Trương Quang Dũng, Nguyễn Hải Quang, Nguyễn Đại Lương, Nguyễn
Mai Duy (2014). Tài liệu học tập học phần Quản trị chiến lược, Hutech.

68