CHƯƠNG 6

CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

03/18/22 BMCS 1
 MỤC TIÊU CHƯƠNG 6

 Mô tả khái niệm chiến lược cấp doanh nghiệp

 So sánh chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh.
 Giải thích các hiến lược cấp doanh nghiệp theo quan
điểm của Fred David.
 Giải thích các chiến lược cấp doanh nghiệp theo
McKinsey.
 So sánh chiến lược đai dương xanh và chiến lược đại
dương đỏ

03/18/22 BMCS 2
 NỘI DUNG CHƯƠNG 6

6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

CẤP DOANH NGHIỆP
6.2. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP
THEO FRED DAVID
6.3. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP THEO
MC. KINSEY
6.4. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH.

03/18/22 BMCS 3
I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ

1. KHÁI NIỆM
Chiến lược cấp DN bao hàm định hướng chung của DN
về vấn đề tăng trưởng quản lý các DN thành viên, phân
bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa
những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu
mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực
kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác
định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành
cần được kinh doanh như thế nào
03/18/22 BMCS 4
I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ

2. VAI TRÒ
-Giúp doanh nghiệp tìm ra được những cách thức hiệu
quả nhất để vượt qua được những khó khăn và đối mặt
với những thách thức
-Giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn
chế.
-Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng chỉ ra những biện
pháp nhằm quản trị sự thay đổi

03/18/22 BMCS 5
 3. SO SÁNH GIỮA CL DN & CL CẤP KINH DOANH

Thời gian xây

Dài hạn Trung hạn
dựng

Loại quyết
Định hướng Hỗn hợp
định

Mức độ rủi ro Cao Thấp

Mức độ tác
Trọng đại Lớn
động
Khả năng thu
Cao Trung bình
lợi nhuận
03/18/22 BMCS 6
II. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP DN THEO FRED DAVID

1. Các phương án chiến lược cấp công ty

Thông thường, một DN có 3 định hướng:
- Tập trung vào ngành hiện tại: Xâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm
- Mở rộng thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD mới: Đa
dạng hóa hàng dọc, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa đồng
tâm
-Thu hẹp các hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị KD: Thu hẹp quy
mô, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý

03/18/22
03/18/22 BMCS 7
II. CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP DN THEO FRED DAVID

Tương ứng với các định hướng này là các nhóm chiến
lược cấp công ty:
- Các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược
chuyên sâu) (GĐ 1)
- Các chiến lược kết hợp – chiến lược hội nhập (GĐ 2)
- Các chiến lược đa dạng hóa (mở rộng hoạt động) (GĐ
3)
- Các chiến lược suy giảm. (GĐ 4)

03/18/22 BMCS 8
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.1. KHÁI NIỆM

Chiến lược phát triển tập trung là công ty tập trung vào
một lĩnh vực, một ngành hàng thậm chí một dãy sản
phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho
doanh nghiệp

03/18/22 BMCS 9
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.2. ĐẶC ĐIỂM

Thực hiện sự tăng trưởng tập trung trong một ngành
1.3. ƯU ĐIỂM
Tập trung nguồn lực, tăng vị thế cạnh tranh
1.4. NHƯỢC ĐIỂM
Rủi ro cao, đặc biệt là ngành tăng trưởng không chắc
chắn
VD: Trường Đại học Y Dược, công ty tư vấn Luật
Nguyễn Gia

03/18/22 Chiến lược cấp Công ty

BMCS 10
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.5. CÁC PHƯƠNG ÁN

(1) Thâm nhập thị trường
-Đẩy mạnh việc bán những SP hiện tại vào các phân khúc
thị trường hiện tại.
-Biện pháp: khuyến mại, quảng cáo, truyền thông…
VD: Công ty Honda VN tăng doanh thu dòng xe honda
Lead ở thị trường VN lên 20% so với cùng thời kỳ năm
trước.

03/18/22 BMCS 11
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.5. CÁC PHƯƠNG ÁN

(2). Phát triển thị trường
- Phát triển thêm những phân khúc thị trường mới cho
các SP hiện tại.
- Biện pháp: nghiên cứu thị trường, tạo và kích thích
nhu cầu, truyền thông nâng cao nhận biết về SP trên
những phân khúc thị trường mới.
Công ty gọi xe Gojek (Indonesia) đã mở rộng sang thị
trường gọi xe ở VN

03/18/22 BMCS 12
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

1.5. CÁC PHƯƠNG ÁN

(3). Phát triển sản phẩm
- Cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc tung ra những sản
phẩm mới để bán vào những phân khúc thị trường hiện
tại.
- Biện pháp: nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải
tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới.
Mạng di động 3g, 4g, 5g của doanh nghiệp viễn thông
quân đội Vietel phục vụ cho thị trường VN

03/18/22 BMCS 13
1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG

 Công cụ hỗ trợ - Ma trận Ansoff

Sản phẩm
Hiện hữu Mới

Thâm nhập Phát triển

Hiện hữu
Thị trường

thị trường sản phẩm

Phát triển Đa dạng

Mới

thị trường hóa

03/18/22 BMCS 14
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

2.1. KHÁI NIỆM

Chiến lược phát triển hội nhập hay chiến lược tăng
trưởng ổn định hay chiến lược tích hợp là loại chiến
lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn
của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư
kiểm soát đối thủ và thị trường.

03/18/22 BMCS 15
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

Đối thủ cạnh tranh

Nhà phân phối Nhà cung cấp

Doanh
Nghiệp
Hội nhập thuận chiều Hội nhập ngược chiều

Đối thủ cạnh tranh

03/18/22 BMCS 16
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

4. Chiến lược kết hợp về phía trước (hội nhập dọc phía trước
– hội nhập thuận chiều)
- Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối
hoặc các nhà bán lẻ.
- Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà phân phối
hiện tại, phải chi phí cho các nhà phân phối hiện tại quá nhiều,
các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ đã thu được lợi nhuận cao,
DN có đủ nguồn lực để tự lập kênh phân phối cho mình.
- Biện pháp: Tự lập hệ thống phân phối hoặc mua cổ phần của
các nhà phân phối hiện hữu.

03/18/22 BMCS 17
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

4. Chiến lược kết hợp về phía trước (hội nhập dọc phía
trước – hội nhập thuận chiều)
Ví dụ:

03/18/22 BMCS 18
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

5. Chiến lược kết hợp về phía sau (hội nhập dọc phía sau –
hội nhập ngược chiều):
- Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp.
- Thực hiện khi: DN không đủ niềm tin vào các nhà cung
cấp hiện tại, số lượng nhà cung cấp hiện tại quá ít làm cho
DN rơi vào thế mặc cả bất lợi, DN có đủ nguồn lực để cung
cấp các yếu tố đầu vào, gia tăng lợi nhuận nếu tự cung cấp
- Biện pháp: Tự đầu tư SX hoặc mua cổ phần của các nhà
cung cấp hiện hữu.

03/18/22 BMCS 19
2. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

5. Chiến lược kết hợp về phía sau (hội nhập dọc phía
sau – hội nhập ngược chiều):
( ví dụ: TCTy Sông Đà: xây dựng nhà máy xi măng Tập
đoàn Hòa Phát: Mua mỏ sắt, xây dựng nhà máy luyện
kim..)

03/18/22 BMCS 20
3. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

6. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (hội nhập theo
chiều ngang)
- Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh
tranh.
- Thực hiện khi: tăng sự độc quyền trong một lĩnh
vực hay một khu vực nào đó, mang lại hiệu quả cao hơn
cho DN, do các đối thủ cạnh tranh trong ngành đang
gặp khó khăn..
- Biện pháp: Hợp nhất, mua lại, mua cổ phần

03/18/22 BMCS 21
3. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP (KẾT HỢP)

6. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (hội nhập theo
chiều ngang)
-( PV Oil – Mua một số DN kinh doanh xăng dầu tại
một số tỉnh miền Tây)

03/18/22 BMCS 22
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

3.1. KHÁI NIỆM

Chiến lược đa dạng hóa là loại chiến lược mà doanh
nghiệp đầu tư mở rộng dãy sản phẩm/ thị trường hay
đầu tư phát triển những ngành hàng mới. Những chiến
lược tăng trưởng đa dạng là chiến lược tăng trưởng dựa
trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh
doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới
cho doanh nghiệp.

03/18/22 BMCS 23
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
7. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới nhưng có liên
quan đến công nghệ hiện tại.
- Thực hiện khi: SP mới làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận SP hiện
tại nhờ chia sẻ chi phí. SP hiện tại đang suy thoái. DN dư vốn, có
đội ngũ quản trị mạnh ...
- Biện pháp: mua lại, liên doanh, thành lập phân xưởng hay DN mới
cho các SP mới, tăng cường công tác R&D, nâng cao nghiệp vụ cho
nhân viên bán hàng, thực hiện các chiến dịch quảng cáo, tiếp thị…

03/18/22
03/18/22 BMCS 24
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

7. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Ví dụ: Ngân hàng (BIDV)
-Công ty chứng khoán
-Công ty bảo hiểm
-Công ty thuê mua tài chính..

03/18/22 BMCS 25
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

8. Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang

Hướng vào thị trường hiện tại với những SP mới không liên
hệ gì về công nghệ với SP đang SX.
- Thực hiện khi: hệ thống phân phối hiện tại của DN có thể sử
dụng để tiêu thụ SP mới cho những khách hàng hiện có, doanh
thu từ những SP hiện tại sẽ tăng lên do thêm vào những SP
mới. ...
- Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
Đài truyền hình phát hành tạp chí HTV

03/18/22
03/18/22 Chiến lược cấp Công ty
BMCS 26
3. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

9. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

- Hướng vào thị trường mới với những SP mới nhưng
không liên hệ gì về công nghệ với SP đang SX.
- Thực hiện khi: doanh thu và lợi nhuận suy giảm hoặc
thị trường SP hiện tại bị bão hòa ...
- Biện pháp: tương tự chiến lược đa dạng hóa đồng tâm,
chiều ngang
Ví dụ: Hoàng Anh Gia Lai

03/18/22 Chiến lược cấp Công ty

BMCS 27
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

4.1. KHÁI NIỆM

Chiến lược suy giảm là loại chiến lược tìm cách giảm
bớt tốc độ, quy mô để củng cố hay bảo vệ những phần
còn lại của mình trước những bất lợi của điều kiện cạnh
tranh. Chiến lược suy giảm có 3 mức độ: chiến lược thu
hẹp, chiến lược cắt giảm và chiến lược thanh lý.

03/18/22 BMCS 28
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

Các nguyên nhân dẫn đến suy giảm

Quản trị kém, cạnh tranh khốc liệt
Mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát.
Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường.
Ngành kinh doanh hoặc nền kinh tế đang suy thoái.

03/18/22
03/18/22 Chiến lược cấp Công ty
BMCS 29
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

10. Chiến lược thu hẹp hoạt động

- Cắt giảm quy mô hoạt động hiện có của doanh nghiệp.
- Thực hiện khi: thị trường suy thoái hay cạnh tranh
khốc liệt. ...
- Biện pháp: cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô…

03/18/22
03/18/22 Chiến lược cấp Công ty
BMCS 30
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

11. Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động

- Cắt giảm quy mô bằng việc bán đi một số công ty con, công
ty liên kết hay một số chi nhánh, đơn vị trực thuộc.
- Thực hiện khi: mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm soát;
nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường hay cạnh tranh quá
khốc liệt ...
- Biện pháp: cắt giảm bộ phận của doanh nghiệp…
Ví dụ: HAGL bán SBU xây dựng thủy điện để tập trung vào
mảng khác

03/18/22
03/18/22 Chiến lược cấp Công ty
BMCS 31
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

11. Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động

- Ví dụ: HAGL bán SBU xây dựng thủy điện để tập
trung vào mảng khác
- Vingroup …

03/18/22 BMCS 32
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

12. Chiến lược thu hoạch

- Không đầu tư khôi phục cũng như mở rộng mà khai
thác tối đa nguồn lực hiện có
- Thực hiện khi: DN không còn khả năng phát triển, chỉ
chờ để thanh lý...
- Biện pháp: Tối đa hóa lợi ích từ việc khai thác các
nguồn lực hiện có

03/18/22
03/18/22 Chiến lược cấp Công ty
BMCS 33
4. CÁC CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM

13. Chiến lược thanh lý

- Bán tất cả tài sản và thanh lý toàn bộ doanh nghiệp
hoặc giải thể theo luật phá sản
- Thực hiện khi: DN không còn cách nào khác
- Biện pháp: giải thể

03/18/22
03/18/22 BMCS 34
III. CHIẾN LƯỢC CẤP DN THEO Mc Kinsey

Quan điểm của MC.Kinsey

Doanh nghiệp nằm ở vùng tăng trưởng thì dùng chiến
lược tăng trưởng, nếu doanh nghiệp rơi vào vùng đèn
vàng thì nên ổn định và chẳng may ở vào vùng rút lui
thì cũng có chiến lược rút lui phù hợp

03/18/22
03/18/22 Chiến lược cấp Công ty
BMCS 35
 Ma trận GE

Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh

Độ hấp dẫn của ngành

Chọn lựa Đầu tư và tăng trưởng

Hoặc: - Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực
Cao Theo chiến lược đầu tư & - Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh
tăng trưởng - Gánh chịu dòng tiền tự do âm

Chọn lựa
Trung Hoặc:
Theo chiến lược thu
bình Thu hoạch hoặc loại bỏ hoạch hoặc loại bỏ
- Đầu tư tối thiểu
- Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương Duy trì và thu hoạch
- Đầu tư duy trì nguồn lực,
- Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm
vị thế cạnh tranh
Thấp - Thu hoạch khi dòng tiền
tự do âm
Vị thế
cạnh tranh
Thấp Trung bình Cao
03/18/22
03/18/22 Chiến lược cấp Công ty
BMCS 36
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trường tập trung là các chiến lược chủ
đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị
trường hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược tăng
trưởng tập trung vào ngành kinh doanh chủ lực của
doanh nghiệp

03/18/22 BMCS 37
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

a. Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng
trưởng tập trung vào các cơ hội thâm nhập thị trường,
tức là tìm cách tăng thị phần cho các loại sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện hành trong thị trường hiện có của doanh
nghiệp, bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác tiếp thị

03/18/22 BMCS 38
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

b. Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm mục đích tăng
trưởng bằng cách cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc
dịch vụ của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm thường
đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển cao, những đầu
tư lớn cho công nghệ

03/18/22 BMCS 39
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

b. Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm mục đích tăng
trưởng bằng cách cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc
dịch vụ của doanh nghiệp. Phát triển sản phẩm thường
đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển cao, những đầu
tư lớn cho công nghệ

03/18/22 BMCS 40
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

1.2. Các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập

Các chiến lược tăng trưởng qua hội nhập, liên kết với
các doanh nghiệp khác rất thích hợp khi cơ hội sẵn có
phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh
nghiệp. Nó cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh
tranh và phát huy được khả năng cũng như các nguồn
lực của doanh nghiệp

03/18/22 BMCS 41
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

a. Chiến lược tăng trưởng bằng sáp nhập

Tăng trưởng bằng sáp nhập là hình thức mà hai hay
nhiều hãng sáp nhập lại với nhau thành một công ty mới
để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành
được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh

03/18/22 BMCS 42
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

b. Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính

Chiến lược thôn tính là hình thức tăng trưởng bằng cách
tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu các doanh nghiệp
khác cùng cạnh tranh, thông qua việc mua lại công ty
khác, hoặc cơ sở kinh doanh khác để tăng thế lực cho
doanh nghiệp
Thôn tính có thể được tiến hành theo 2 cách: thôn tính
theo chiều ngang và thôn tính theo chiều dọc

03/18/22 BMCS 43
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

c. Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh

Tăng trưởng bằng liên doanh là hình thức tăng trưởng mà
trong đó hai hay nhiều hãng liên doanh với nhau để cùng
chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợi nhuận trong việc khai thác
hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới

03/18/22 BMCS 44
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

d. Chiến lược liên minh và hợp tác

Các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ
hợp tác và liên minh với nhau nhằm thực hiện những
chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nói
về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa
sự phát triển của họ

03/18/22 BMCS 45
1. Các chiến lược doanh nghiệp ở vùng tăng trưởng

1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp có
thể thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Trong
thực tế, các hình thức đa dạng hóa có sự đan xen lẫn
nhau, nhưng chủ yếu tập trung dưới ba dạng sau: Đa
dạng hóa đồng tâm; Đa dạng hóa theo chiều ngang; và
Đa dạng hóa hỗn hợp (Đa dạng hóa “kết khối")

03/18/22 BMCS 46
2. Chiến lược ở vùng ổn định

Thông thường chiến lược ổn định được sử dụng trong

các tình huống sau:
Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển
chậm hoặc không phát triển;
Chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới
thâm nhập thị trường lớn và tốn kém hơn; và
DN nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hóa cao phục
vụ cho một thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

03/18/22 BMCS 47
3. Chiến lược ở vùng rút lui

Thông thường chiến lược rút lui được sử dụng trong các
tình huống sau:
Chuyển hướng sản xuất: Trong tình huống gặp khó
khăn khi kinh doanh
Cắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh
Giải thế doanh nghiệp.

03/18/22 BMCS 48
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Chúng ta hãy tưởng tượng một không gian thị trường

được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và
đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả
các ngành hiện tại đang tồn tại. Đây là khoảng thị
trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả
những ngành hiện chưa tồn tại do khoảng trống của thị
trường chưa được biết đến.

03/18/22 BMCS 49
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

- Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai
phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi
nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần
thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
- Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp
đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại
dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh
tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội
hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường đó. Khi đã có
nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra
nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống.

03/18/22 BMCS 50
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Thị trường = Đại dương đỏ + Đại dương xanh

03/18/22 BMCS 51
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

1.2 Khái niệm về chiến lược Đại dương xanh

Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư
Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp, chiến
lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển và
mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh
hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có
thể khám phá và khai thác .

03/18/22 BMCS 52
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

2. Phân biệt đại dương xanh, đại dương đỏ

CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC
ĐẠI DƯƠNG ĐỎ ĐẠI DƯƠNG XANH
(Tập trung vào các khách hàng hiện tại) (Tập trung vào đối tượng chưa phải là
khách hàng)
- Cạnh tranh trong khoảng thị trường - Tạo ra thị trường không có cạnh
đang tồn tại, đánh bại đối thủ cạnh tranh, làm cho cạnh tranh trở nên
tranh. không cần thiết.
- Khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. - Tạo ra và dành lấy các nhu cầu mới.
- Thực hiện cân bằng giá trị và chi phí. - Phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
- Đặt toàn bộ hoạt động của doanh - Đặt toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp trong việc theo đuổi sự khác biệt nghiệp ptrong chiến lược vừa theo đuổi
hoặc theo đuổi chi phía thấp. sự khác biệt, đồng thời theo đuổi chi
phí thấp.
03/18/22 BMCS 53
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Tóm lại: “Chiến lược đại dương xanh” chỉ ra một

cánh tiếp cận có hệ thống nằm khiến cho quá trình cạnh
tranh trở nên không cần thiết và vô nghĩa, đồng thời
định hình những nguyên tác và công cụ mà bất cứ
doanh nghiệp nào cũng có thể sử dụng để tạo nên và
chiếm giữa đại dương xanh.

03/18/22 BMCS 54
IV. CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Hết chương 6

03/18/22 BMCS 55