TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

KHOA VẬN TẢI KINH TẾ

TIỂU LUẬN GIỮA KÌ HỌC PHẦN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Đề tài: Nội dung và các loại chiến lược đa dạng hóa? Để phát huy hết tác
dụng của chiến lược đa dạng hóa các doanh nghiệp cần tập trung giải quyết
những vấn đề gì? Tại sao? Lấy ví dụ minh họa.

Giảng viên : ThS Trần Văn Giang

Nhóm sinh viên thực : Nhóm 3
hiện

Hà Nội, tháng 10 năm 2022

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

KHOA VẬN TẢI KINH TẾ

TIỂU LUẬN GIỮA KÌ HỌC PHẦN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Họ và tên Mã sinh viên Nhiệm vụ

Đỗ Quỳnh Hoa 213242645 Làm PowerPoint,
(nhóm trưởng) word, tổng hợp nội
dung, kết luận
Nguyễn Hồ Chương 213204345 Để phát huy hết tác
dụng của chiến lược
đa dạng hóa các
doanh nghiệp cần tập
trung giải quyết
những vấn đề
Nguyễn Thị Mai Anh 213234380 Nội dung và các loại
chiến lược đa dạng
hóa
Nguyễn Văn Thành 213232486 Phân tích ví dụ phần
2
Hoàng Khang Minh 213201915 Phân tích ví dụ phần
3
 MỤC LỤC
1. ĐA DẠNG HÓA..............................................................................................5
2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA..............................................5
2.1. Đa dạng hóa theo chiều ngang..................................................................5
2.2. Đa dạng hóa đồng tâm..............................................................................6
2.3. Đa dạng hóa tập đoàn...............................................................................6
2.4. Đa dạng hóa tích hợp theo chiều dọc........................................................7
3. ĐỂ PHÁT HUY ĐƯỢC CÁC CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA TRONG
DOANH NGHIỆP THÌ DOANH NGHIỆP CẦN PHẢI CHÚ Ý VẤN ĐỀ...8
3.1 Đồng bộ những lĩnh vực liên quan.............................................................8
3.2 Cách chọn con đường để tiếp cận..............................................................9
3.3. Giảm thiểu khả năng tiếp xúc với sự biến động và thất bại của thị trường
........................................................................................................................10
3.4. Bù đắp bằng lợi nhuận............................................................................11
4. KẾT LUẬN....................................................................................................12

3
1. ĐA DẠNG HÓA
Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng liên quan đến việc tham gia vào
một thị trường hoặc ngành mới - một ngành mà doanh nghiệp của bạn hiện
không hoạt động - đồng thời tạo ra một sản phẩm mới cho thị trường mới đó.

2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

2.1. Đa dạng hóa theo chiều ngang
Đa dạng hóa theo chiều ngang có thể hiểu là phương pháp nhằm bổ sung
các sản phẩm mới vào dây chuyền sản xuất của công ty nhằm phục vụ tối đa
nhu cầu của khách hàng hiện tại. Khi một công ty quyết định sử dụng chiến
lược này, họ có thể thêm các sản phẩm vào một trong các dòng sản phẩm hiện
tại của họ mà không liên quan đến những sản phẩm khác trong dòng.
Đa dạng hóa theo chiều ngang cho phép sản phẩm mới thu hút những
khách hàng đã mua tại một doanh nghiệp bằng cách đưa ra cách thức mới để
đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Ngoài ra, phương pháp này cũng liên quan
trực tiếp đến việc tạo ra các dòng sản phẩm mới, cung cấp hàng hóa khác với
dòng sản phẩm đã có trước đó.
Hiện nay các siêu thị lớn thường sử dụng đa dạng hóa theo chiều ngang
và đạt được những thành công nhất định khi họ không chỉ cung cấp thực phẩm
mà còn bán hàng tiêu dùng gia đình, quần áo, dịch vụ ngân hàng,…
Ví dụ về công ty Masan
Từ năm 2000 đến năm 2011, công ty chỉ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
và thương mại nước mắm, nước tương và tương ớt.
Cuối năm 2011, Masan Consumer đã bỏ ra hơn 50 triệu USD để mua lại
cổ phần chi phối của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa. Đây là bước đi đánh
dấu sự mở rộng của công ty ra ngoài lĩnh vực thực phẩm.
Cuối năm 2015, Masan ký kết đối tác chiến lược với Singha Asia Holdings
Pte.,Ltd (Thái Lan), tuyên bố sẽ mở rộng thị trường kinh doanh thực phẩm và
đồ uống ra các nước ASEAN.
Cuối năm 2018, thịt lợn mát mang thương hiệu ‘MEATDeli’ ra đời. 2
năm liền 2019 và 2020, MEATDeli xuất sắc nằm trong Top 10 thương hiệu -
sản phẩm được tin dùng Việt Nam theo kết quả bình chọn của Thời Báo Kinh tế
Việt Nam. Năm 2020, Masan MEATLife được Forbes Vietnam vinh danh trong
Top 50 Thương hiệu giá trị Việt Nam. Masan MEATLife hiện đang dẫn đầu
ngành sản phẩm nông nghiệp với thương hiệu được định giá ở mức 34,5 triệu
USD.

4
 Ngày 15/1/2022, Công ty CP thương mại dịch vụ tổng hợp VinCommerce
(thành viên Tập đoàn Masan) đã tổ chức công bố chuyển đổi thương hiệu hệ
thống bán lẻ VinMart thành WinMart để phát triển các ngành nghề, lĩnh vực có
chung cơ sở khách hàng là người tiêu dùng phổ thông.
2.2. Đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là cách tăng trưởng thông qua việc tham
gia vào những hoạt động mới, có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp về marketing, sản xuất, quản lý vật tư, công nghệ. Người ta còn gọi đây
là đa dạng hóa có liên quan. Điểm quan trọng của chiến lược này đó là tận dụng
được một trong các lợi thế hiện có của doanh nghiệp.
Lúc này các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt
động sản xuất chính của công ty về công nghệ, khách hàng, phân phối,… Ngoài
ra doanh nghiệp cũng có thể sử dụng những sản phẩm đã được tiêu thụ mạnh
trên thị trường nhờ những kinh nghiệm thương mại để bán sản phẩm mới.
Một trong những điều cần nhớ đó là ngay cả khi doanh nghiệp có điểm
chung vẫn có thể tồn tại nhiều điểm khác biệt, đòi hỏi cần phát triển kỹ năng và
bổ sung kiến thức để hoạt động kinh doanh mới hiệu quả và thành công.
Vietjet: Ban đầu là đơn thuần chỉ là về kinh doanh máy bay, vận tải hành
khách, sau cung cấp cả dịch vụ hỗ trợ liên quan đến vận chuyển hàng hóa, tổ
chức các chuyến du lịch và các dịch vụ liên quan khác.
2.3. Đa dạng hóa tập đoàn
Với chiến lược này, việc kinh doanh mới hoàn toàn sẽ không liên quan
đến công ty mẹ, đồng thời việc mở rộng kinh doanh không liên quan đến bất kỳ
yếu tố năng lực hay công nghệ nào. Lý do phổ biến đó là nhằm mục đích giảm
nguy cơ rủi ro, tăng lợi nhuận, tiếp cận nguồn vốn mới, thu hút khách hàng và
chiến lĩnh thị phần.
Một số người cho rằng không phải doanh nghiệp mà chính nhà đầu tư
chịu trách nhiệm cho sự đa dạng hóa của họ bằng cách đầu tư vào nhiều ngành
kinh doanh và công nghệ. Họ lập luận rằng các tập đoàn nên tập trung tối đa hóa
giá trị cổ đông thông qua việc sử dụng tài sản hiện tại và năng lực cốt lõi của
họ, tức là tiếp tục làm những việc họ vẫn làm từ trước đến nay. Nếu như rời xa
năng lực cốt lõi có thể dẫn đến sai lầm và những rủi ro không đáng có.
Có thể thấy chiến lược đa dạng hóa hiện nay được rất nhiều công ty áp
dụng và thành công, tuy nhiên cần dựa vào những nền tảng cơ bản chung là
nguồn lực dư thừa và tận dụng được lợi thế kinh doanh.

5
 Tập Đoàn Hòa Phát
Năm 1992: Thành lập Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát – Công
ty đầu tiên mang thương hiệu Hòa Phát.
Năm 2015: Ra mắt Công ty TNHH MTV Thương mại và sản xuất thức ăn
chăn nuôi Hòa Phát nay là Công ty TNHH Thức ăn chăn nuôi Hòa Phát Hưng
Yên, đánh dấu bước phát triển mới trong lịch sử Tập đoàn khi đầu tư vào lĩnh
vực nông nghiệp
2.4. Đa dạng hóa tích hợp theo chiều dọc
Trong chiến lược đa dạng hóa theo chiều dọc, toàn bộ mạng lưới kinh
doanh, từ việc mua nguyên vật liệu thô đến hoạt động bán thành phẩm có thể
được liên kết trong cùng công ty mẹ. Đây chính là kiểu bổ sung thêm hoạt động
kinh doanh không liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp. Những loại hình cụ thể của chiến lược này bao gồm:
- Đa dạng hóa sản phẩm phụ.
- Đa dạng hóa liên kết.
- Ưu điểm của chiến lược đa dạng hóa theo chiều dọc:
- Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp, tổ chức.
- Tạo điểm khác biệt so với đối thủ trên thị trường.
- Dễ dàng kiểm soát được công nghệ bổ sung.
- Cắt giảm chi phí không thực sự cần thiết cho doanh nghiệp
Tập Đoàn Dầu Khí Việt Nam (Petrovietnam): Với bản thân công ty mẹ là
1 tập đoàn dầu khí, các công ty con, công ty liên doanh, công ty liên kết được
sinh là là lẽ tất yếu.
Có thể kể đến như:
- Cty TNHH Lọc Hóa Dầu Bình Sơn
- Cty TNHH MTV Tổng Công Ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam
- Cty TNHH MTV Công Nghiệp Tàu Thủy Dung Quất
- Cty TNHH Nhà Nước MTV – Tổng Cty Thăm Dò Khai Thác Dầu Khí
- CTCP Xơ Sợi và Hóa Dầu Dầu Khí
- CTCP - Tổng Cty Bảo Dưỡng Sửa Chữa công Trình Dầu Khí
- Tổng Cty Vận Tải Dầu Khí
- CTCP - Tổng Cty Phân Bón Và Hóa Chất Dầu Khí

6
3. ĐỂ PHÁT HUY ĐƯỢC CÁC CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA TRONG
DOANH NGHIỆP THÌ DOANH NGHIỆP CẦN PHẢI CHÚ Ý VẤN ĐỀ
3.1 Đồng bộ những lĩnh vực liên quan
Thay vì nhiều doanh nghiệp trong các lĩnh vực không liên quan, việc có
một danh mục các doanh nghiệp có liên quan hoặc liên kết với nhau sẽ rất hợp
lý. Logic là sự đa dạng hóa như vậy cho phép một tổ chức khai thác các mối
liên kết để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Tập đoàn Xiaomi là một tập đoàn hàng đầu của Trung Quốc, sau khi có
được doanh thu khổng lồ từ việc bán điện thoại thông minh, Xiaomi không đầu
tư dàn trải như nhiều tập đoàn công nghệ khác mà tập trung vào thị trường thiết
bị điện tử và đồ công nghệ, với đại diện tiêu biểu là các công ty con:
Redmi: Ngay ban đầu chỉ là một dòng điện thoại của Xiaomi nhưng sau
khi phát triển mạnh hơn đã được cho tách ra thành một hãng riêng phát triển về
điện thoại và phụ kiện liên quan, phân khúc thị trường mà Redmi nhắm đến là
tầng lớp thu nhập thấp đến trung bình. Sau này khi đã tạo được tiếng vang trên
thị trường điện thoại di động quốc tế smartphone giá rẻ và smart tầm trung,
Redmi cũng bắt đầu lấn sân sang điện thoại di động cao cấp. Redmi cũng được
xem là hãng điện thoại luôn trong top ở Trung Quốc và Ấn Độ.
Pocoe: Tương tự như Redmi thì trước khi được tách ra thành công ty con
thì nó là Pocophone và có chiếc điện thoại Pocophone F1 cực kỳ nổi đình nổi
đám khi ra mắt. Đây cũng là hãng điện thoại thông minh nhắm tới đối tượng
điện thoại mức giá rẻ tới trung.
Black Shark: Hãng điện thoại chơi game có ngoại hình hầm hố và cái tên
cực ấn tượng “Cá mập đen” chuyên cung những chiếc flagship chuyên chơi
game này cũng lại là một công ty con của Xiaomi. Hiện đang nổi đình nổi đám
với chiếc Black Shark 5 Pro.
Huami: Chuyên sản xuất các dòng đồng hồ thông minh và vòng tay thông
minh theo dõi sức khỏe.
ZMI: Hãng chuyên sản xuất các sản phẩm sạc dự phòng, cóc sạc và dây
sạc.
Viomi: Chuyên về robot hút bụi, máy hút bụi, sản phẩm về điện và nước
và lọc không khí thông minh.
Yeelight: Một trong những hãng làm về bóng đèn thông mình hàng đầu,
bán được trên 11 triệu sản phẩm tại hơn 100 quốc gia.
QIN: Chuyên về những mẫu điện thoại cho người già, màn hình to, chữ to,
phím bấm to,…
7
 Như vậy với việc tập trung vào thế mạnh của mình là các sản phẩm công
nghệ và thiết bị điện tử, Xiaomi đã đạt được những thành tưu như: Theo đó, nhà
sản xuất điện thoại thông minh Trung Quốc đạt mức doanh thu 85,58 tỷ nhân
dân tệ (13,45 tỷ USD) trong quý kết thúc vào ngày 31/12 năm ngoái, so 70,46 tỷ
nhân dân tệ cùng kỳ năm 2020.
Với phần lớn doanh thu đến từ mảng bán thiết bị di động, Xiaomi cho biết,
các lô hàng điện thoại thông minh xuất bán đã tăng 4,4% lên 44,1 triệu chiếc
trong quý, giúp hãng thu về khoản lợi nhuận ròng 4,47 tỷ nhân dân tệ, tăng
39,6% và cũng cao hơn kỳ vọng của các nhà phân tích. Báo cáo của Xiaomi
cũng cho thấy, doanh thu từ mảng điện thoại thông minh của hãng đã tăng
18,4% lên 50,5 tỷ nhân dân tệ (7,94 tỷ USD) trong quý IV năm ngoái. Tính cả
năm 2021, Xiaomi báo cáo doanh thu tăng 33,5%, đạt 328,3 tỷ nhân dân tệ
(51,59 tỷ USD), cao hơn so với ước tính trung bình của các nhà phân tích là
325,862 tỷ nhân dân tệ.
3.2 Cách chọn con đường để tiếp cận
Một công ty cần phải chọn một con đường hoặc cách tiếp cận để đa dạng
hóa hoạt động kinh doanh của mình. Nó có thể chọn cách tiếp cận đa dạng hóa
có liên quan hoặc cách tiếp cận đa dạng hóa không liên quan hoặc kết hợp cả
hai, tùy thuộc vào hoàn cảnh. Sự khác biệt cơ bản giữa hai yếu tố này là đa dạng
hóa có liên quan nhấn mạnh một số điểm chung về thị trường, sản phẩm và
công nghệ, trong khi đa dạng hóa không liên quan chủ yếu dựa trên cân nhắc lợi
nhuận. Các nhà chiến lược phải xem xét thực tế của các tình huống để lựa chọn
cách tiếp cận phù hợp để đa dạng hóa.
Apple là ví dụ tiêu biểu cho việc chọn con đường để tiếp cận 1 cách đúng
đắn. Apple Inc là một tập đoàn công nghệ đa quốc gia của Mỹ có trụ sở chính
tại Cupertino, California, chuyên thiết kế, phát triển và bán thiết bị điện tử tiêu
dùng, phần mềm máy tính và các dịch vụ trực tuyến. Nó được coi là một trong
năm công ty công nghệ thông tin lớn nhất Hoa Kỳ, cùng với Amazon, Google,
Microsoft và Meta. Apple đã chọn cách tiếp cận đa dạng hoá có liên quan khi
bán ra các loại sản phẩm công nghệ và các loại dịch vụ có liên quan tạo ra một
hệ sinh thái riêng cho mình. Các dòng sản phẩm phần cứng của hãng bao gồm
điện thoại thông minh iPhone, máy tính bảng iPad, máy tính xách tay Macbook,
máy tính cá nhân Mac, máy nghe nhạc di động iPod, đồng hồ thông minh Apple
Watch, máy phát đa phương tiện kỹ thuật số Apple TV, tai nghe không dây
AirPods, tai nghe AirPods Max và loa thông minh HomePod. Phần mềm của
Apple bao gồm hệ điều hành macOS, iOS, iPadOS, watchOS và tvOS, trình
phát đa phương tiện iTunes, trình duyệt web Safari, mã nhận dạng nhạc
Shazam, gói làm việc năng suất và sáng tạo iLife và iWork, cũng như các ứng

8
dụng chuyên nghiệp như Final Cut Pro, Logic Pro và Xcode. Các dịch vụ trực
tuyến của nó bao gồm iTunes Store, iOS App Store, Mac App Store, Apple
Arcade, Apple Music, Apple TV +, iMessage và iCloud. Các dịch vụ khác bao
gồm: Apple Store, Genius Bar, AppleCare, Apple Pay, Apple Pay Cash và
Apple Card.
3.3. Giảm thiểu khả năng tiếp xúc với sự biến động và thất bại của thị trường
Đầu tư sẽ dễ dàng nếu thị trường tăng theo đường thẳng. Thật không may,
đó là trường hợp hiếm khi xảy ra. Trong dài hạn, các tài sản như cổ phiếu và trái
phiếu có xu hướng tạo ra lợi nhuận tích cực, nhưng đã có một số biến động
trong quá trình này. Trong bất kỳ trường hợp nào, kết quả hoạt động đầu tư
trong quá khứ không thể được coi là kim chỉ nam cho kết quả hoạt động trong
tương lai của chúng. Một trong những cân nhắc quan trọng nhất là áp dụng các
nguyên tắc đa dạng hóa hoặc phân bổ tiền trên nhiều loại tài sản hơn là gắn bó
với một loại hình đầu tư. Bằng cách “không bỏ tất cả trứng vào một giỏ”, điều
này giúp giảm tác động của việc thua lỗ lên danh mục đầu tư tổng thể của mình.
Đầu tư vào các tài sản khác nhau, bao gồm cổ phiếu, trái phiếu, tài sản
hoặc tiền mặt, cải thiện hơn nữa mức độ đa dạng hóa trong danh mục đầu tư
tổng thể của bạn. Một số quỹ nắm giữ một loại tài sản duy nhất, chẳng hạn như
cổ phiếu, trong khi quỹ đa tài sản chứa một loạt các tài sản này trong một danh
mục đầu tư duy nhất được giám sát bởi người quản lý quỹ.
Ví dụ về tập đoàn Tesla
Bên cạnh việc một công ty của Mỹ chuyên thiết kế, sản xuất và phân phối
sản phẩm ô tô điện và linh kiện cho các phương tiện chạy điện, Tesla còn đầu tư
vào các tài sản khác nhau như bitcoin. Đầu năm 2021, Tesla đã tiết lộ khoản đầu
tư 1,5 tỷ USD vào Bitcoin trong báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm công bố
vào tháng 2 gửi Sở giao dịch chứng khoán.
Rất khó để biết chính xác Tesla đã trả bao nhiêu để mua Bitcoin thời điểm
đó nhưng mức giá loại tiền số này khi ấy ở quanh ngưỡng 33.000 USD/1
Bitcoin.
Tính ở mức giá cao khoảng 60.000 USD/1 Bitcoin, Tesla có lúc đã lãi
khoảng 1,2 tỷ USD nhờ giao dịch này. Với số tiền đó, họ có thể xây một nhà
máy mới sản xuất ra hàng trăm nghìn xe Tesla mỗi năm.
Tài sản Tesla cũng để dưới dạng cổ phiếu. Ông chủ tập đoàn Tesla Elon
Musk giàu lên nhanh chóng đến từ giá cổ phiếu Tesla, hãng xe điện mà tỷ phú
49 tuổi đang sở hữu, tăng mạnh. Theo Fortune, giá cổ phiếu Tesla chỉ tính riêng
năm 2020 đã tăng khoảng 490%.

9
3.4. Bù đắp bằng lợi nhuận
Khi các tài sản này được nắm giữ cùng nhau trong một danh mục đầu tư đa
dạng, các khoản lỗ ở một phần của danh mục đầu tư có khả năng được bù đắp
bằng lãi ở những nơi khác.
Ngoài ra còn phải tuân thủ các nguyên tắc khác như hướng tới những sản
phẩm, hàng hóa, dịch vụ đáp ứng thị yếu, nhu cầu của khách hàng từ giá cả,
chất lượng,…. Đảm bảo cân bằng giữa lợi ích của công ty và cả khách hàng.
Yếu tố tiên quyết trong kinh doanh dù là đa dạng hay không đa dạng đó chính là
tìm được thị trường khách hàng ổn định rồi mới nghĩ đến vấn đề cạnh tranh với
các đối thủ. Tận dụng thời cơ vào những thị trường đang phát triển để mở rộng
và chiếm lĩnh thị trường. Không ngừng đầu tư vào các nguồn lực của doanh
nghiệp như con người, máy móc nhằm không ngừng nghỉ phát triển hàng hóa,
dịch vụ,…
Tiêu biểu là tập đoàn Vingroup.
Đây vốn là tập đoàn về bất động sản hàng đầu ở nước ta với chủ tịch tập
đoàn là tỉ phú số 1 Việt. Lần lượt vào các năm 2017,2018, Vingroup bắt đầu lấn
sân sang các lĩnh vực ô tô (Vinfast) và điện thoại di động (Vsmart) với khát
vọng làm ra ô tô và smartphone “ made in Vietnam”, đồng thời muốn tạo ra
nguồn doanh thu cho tập đoàn bởi đây là 2 thị trường đầy tiềm năng ở Việt
Nam.
Để tiếp cận được đến tay người tiêu dùng Việt Nam và tạo ra tính cạnh
tranh với các thương hiệu điện thoai và điện thoại di động nước ngoài vốn đang
chiếm thị phần khá lớn ở Việt Nam, Vingroup đã chấp nhận bán lỗ các sản
phẩm điện thoại thông minh và ô tô của mình. Để có tiền tiếp tục cuộc chơi ở
mảng smartphone và ô tô, Vingroup đã phải lấy lợi nhuận từ việc kinh doanh
bất động sản, cụ thể là Vinhomes - vốn là xương sống và tạo ra nguồn thu chính
cho Vingroup. Năm 2019, Vinhomes đạt doanh thu thuần 51.826 tỷ đồng và lợi
nhuận 24.206 tỷ đồng. Đây là kết quả kinh doanh cao kỷ lục của doanh nghiệp
bất động sản thuộc tập đoàn Vingroup. Lơị nhuận của Vinhomes dùng để duy trì
sự sống cho mảng sản xuất điện thoại thông minh và ô tô vốn dĩ lỗ gần 10000 tỷ
vào năm 2019. Tuy không tạo được doanh thu cho tập đoàn Vingroup nhưng
điện thoại thông minh Vsmart và ô tô Vinfast vẫn khẳng định vị thế của mình
tại thị trường nước ta, tạo tiếng vang và tiền đề cho các sản phẩm của tập đoàn
Vingroup sau này. Chỉ sau 2 năm ra mắt, Vsmart đã chiếm 15.2% thị phần và
vươn lên trở thành hãng smartphone lớn thứ 3 tại Việt Nam (số liệu cập nhật
ngày 20/10/2020).

10
 Về mảng xe hơi, tổng kết cả năm 2021, VinFast đã bán được tổng cộng
35.723 xe ô tô, bao gồm 24.128 xe Fadil, 6.330 xe Lux A2.0, 5.180 xe Lux
SA2.0 và 85 xe VF e34. Mức tăng trưởng 21,2% trong bối cảnh dịch bệnh
Covid-19 gây ảnh hưởng nặng nề đến toàn bộ hoạt động sản xuất, kinh doanh
của ngành ô tô Việt Năm trong năm 2021 là kết quả đáng khích lệ dành cho
những nỗ lực không ngừng của VinFast trong năm qua.
Mặc dù hiện nay Vingroup đã cho khai tử Vsmart và rút khỏi thị trường
điện thoại thông minh nhưng Vsmart đã để lại ấn tượng khá tốt trong lòng người
tiêu dùng Việt. Về mảng ô tô thì Vinfast đã ngừng sản xuất ô tô xăng để chuyển
sang ô tô điện và được nhận được sự ủng hộ và đánh giá cao của người dân
trong nước.

4. KẾT LUẬN
Nhìn chung, chiến lược đa dạng cũng cần phải dựa trên những nền tảng cơ
bản chung là những nguồn lực dư thừa và có khả năng tận dụng vào kinh doanh;
khả năng quản lí ở các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đa dạng hóa.
Tạo ra lợi nhuận – đôi khi các khoản đầu tư không phải lúc nào cũng hoạt
động như mong đợi, bằng cách đa dạng hóa, doanh nghiệp không chỉ dựa vào
một nguồn để thu nhập.
Mọi nền kinh tế đều trải qua một chu kỳ. Trong một chu kỳ, thị trường đi
lên, trở nên trì trệ, đi xuống và đi lên một lần nữa. Với việc đa dạng hóa danh
mục đầu tư, doanh nghiệp có thể vượt qua các chu kỳ thị trường tốt hơn và thu
được lợi nhuận từ đợt tăng giá của nó. Ngoài ra, sau sự cố, khi thị trường đi lên,
nó sẽ giúp doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận từ đợt phục hồi. Tuy nhiên, điều
này không đúng với một danh mục đầu tư không đa dạng, chỉ tập trung vào một
loại tài sản.
Đòn bẩy cơ hội tăng trưởng hiện diện trong các lĩnh vực khác nhau: Khi
doanh nghiệp quyết định đầu tư đầu tư vào các tài sản khác nhau trong các lĩnh
vực khác nhau, và tận dụng cơ hội tăng trưởng có trong chúng. Ví dụ, vàng
muộn đã mang lại lợi nhuận ngoạn mục và những người tiếp xúc với kim loại
màu vàng đã thu được lợi nhuận khá đáng kể. Thị trường thường chứng kiến
một chu kỳ khi một lĩnh vực này vượt trội hơn lĩnh vực kia và chỉ khi doanh
nghiệp tiếp xúc với lĩnh vực này mới có thể tận dụng được lợi thế của nó.

11