Câu 1: Tại sao các công ty cần quản trị chiến lược?

=> Lợi ích của QTCL: chương 1 trang 16

Nhận xét về công tác quản trị chiến lược của một ngành nào đó hiện nay
=>

Câu 2: Ba cấp chiến lược những doanh nghiệp lớn hoạt động trong nhiều lĩnh vực
kinh doanh => Các cấp độ CL trang 153
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung)
hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược
phải trả lời được các câu hỏi: Các họat động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng
sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển? Theo Fred R.David, chiến lược cấp công
ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp
theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng
hóa họat động đồng tâm, đa dạng hóa họat động kết nối, đa dạng hóa họat động theo chiều
ngang, liên doanh, thu hẹp họat động, cát bỏ họat động, thanh lý, tổng hợp. Chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh
doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến
lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức
định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có
thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

The Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến
lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất
định.

Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động,
là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát
triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động trong phạm vi
công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách
hữu hiệu.

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả họat động của cong ty đáp ứng
yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện
họat động của công ty ở các bộ phận chức năng.

Những doanh nghiệp cùng ngành thường có mấy cấp chiến lược? cho VD
=> ok tìm thấy

Câu 3: Năm ngoái thi rồi

Câu 4:
Sứ mạng của một tổ chức? => Doanh nghiệp chúng ta là gì? - trang 52
Vai trò của sứ mạng? => trang 52 :”DN là nền tảng cho những ưu tiên…”
trang 55: mục 1,2,3,4,5,6
Phân tích sứ mạng 1 công ty cụ thể
=> chỉ ra trong tuyên bố sứ mệnh đó có thành phần nào trong 9 thành phần cần thiết cho
một bản tuyên bố sứ mệnh, mỗi tuyên bố có thể có nhiều thành phần - bảng 2-4 trang 61
=>Các đặc điểm của bản tuyên bố sứ mệnh - bảng 2-3 trang 59
Câu 5: vai trò của mục tiêu => Các mục tiêu hàng năm - trang 239 - (1), (2), (3), (4)
Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu => ko tìm thấy, search thì ra những yếu tố
môi trường vĩ mô và vi mô

Câu 6: thầy ra giữa kỳ rồi

Câu 7: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter => trang 86

Mô hình này giúp gì cho DN => Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của
Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan
trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay
tăng lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một
thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi
trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm
kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận
hơn

Câu 8: Các yếu tố xác định mức độ cạnh tranh hiện hữu trong ngành kinh doanh?
=> Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành - trong phần 5 áp lực cạnh tranh của Porter -
trang 86
Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

Số lượng công ty lớn. Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn
trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn
nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí
chi phối thị trường.

Thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để
chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh
thu có thể chỉ do thị trường mở rộng.

Các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có tính kinh tế
theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn
không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất
để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải
bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn
đến cường độ cạnh tranh tăng lên.

Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn
bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng
muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội.

Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản
phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải
cố gắng để giữ chân khách hàng.
Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao.
Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt
sẽ giảm cạnh tranh.

Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng
đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận
hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.

Các rào cản “thoát ra” cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao, nếu
muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản này
làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh
không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà máy
và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành
khác. Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall
Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp
đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận
thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc
từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt
tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường
đóng tàu đang xuống dốc.

Câu 9: Để nhận dạng những điểm mạnh điểm yếu khi phân tichs DN cần sử dụng
những kỹ thuật nào? => Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV => trang 109 => Sự tích
hợp chiến lược và văn hóa => trang 110
=> Phân tích chuỗi giá trị VCA => trang 134

Câu 10,11 trùng

Câu 12: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp: => trang 134
Vận dụng để đánh giá nội bộ của một doanh nghiệp: => hình 4-7 trang 135

Câu 13: Chiến lược tăng trưởng tập trung => các chiến lược tăng cường - trang 158 Ưu
và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung => Lợi thế của chiến lược tăng
trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của
mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt
đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một
cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu
còn nhiều nguồn lực về vốn và con người.
Các phương án của CL tăng trưởng tập trung => thâm nhập tt, phát triển tt, phát triển sp
(nêu định nghĩa, lưu ý của mỗi CL)

Câu 14: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm => đa dạng hóa có liên quan - trang 161
Câu 15: Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc => đa dạng hóa không liên quan - trang
163