Câu 1.

Đặc điểm và ví dụ minh họa (công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan) về ba cấp chiến
lược trong doanh nghiệp
- Chiến lược cấp công ty do hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược cấp công ty liên
quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng
của các cổ đông. Chiến lược cấp công ty là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các
định hướng phát triển của tổ chức. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt:
“Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh
nào?”.
VD: Chiến lược cấp công ty: Masan Consumer (2016-2020)
- Doanh thu 50 tỉ đô, trong đó:
+50 % doanh thu từ đồ uống
+ 30 % từ thị trường nước ngoài
- Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật (tactical)
hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh
tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh
doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác
định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu
quả. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Ai?Ai là khách hàng của doanh
nghiệp? Nhu cầu của khách hàng là gì? Chúng ta phải khai thác lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp như thế nào để phục vụ cho nhu cầu của khách hàng?
VD: Thực phẩm tiên lợi
- Giành thị phần số 1
- Sản phẩm chủ lực:
+ Cao cấp : Omachi
+ Bình dân : Kokomi, sagami,...
+ Sản phẩm mới : Xúc xích Cao Bồi
- Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất,
R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,...) trong doanh nghiệp sẽ được tổ
chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp
và từng đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp.
Là 1 lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm
đạt được các mục tiêu ngăn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Giải quyết 2 vấn đề :
+ Đáp ứng của lĩnh vực chức năng với MT tác nghiệp
+ Phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
VD: - Triển khai chi phí vốn thấp
- Sử dụng mô hình “ thu tiền khi giao hàng ” tối ưu hóa vốn lưu động
Câu 2: Phân tích có liên hệ thực tiễn cường độ cạnh tranh của 1 NGÀNH kinh doanh
cụ thể mà em biết
Tình hình cạnh tranh trong một ngành - gồm một nhóm công ty sản xuất những sản phẩm
giống nhau hay thay thế cho nhau một cách dễ dàng - phụ thuộc vào 5 yếu tố cơ bản.
1. Nguy cơ có đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường: Những doanh nghiệp mới gia nhập
một ngành sẽ mang theo những nguồn lực mới, tạo áp lực cạnh tranh, và thường làm giảm
lợi nhuận ngành.
Mối nguy cơ có đối thủ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào hàng rào chống gia
nhập, cùng với những phản ứng chống gia nhập - có thể dự đoán được - từ những công ty
hiện hữu.
2. Có 6 hàng rào chống gia nhập chính: Lợi thế nhờ quy mô kinh tế, những sự khác biệt
về sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi của khách hàng, sự tiếp cận các kênh phân
phối.
Nếu hàng rào chống gia nhập lớn, và các công ty trong ngành phản ứng mạnh mẽ, nguy cơ
có đối thủ gia nhập ngành sẽ thấp.
3. Cạnh tranh từ các công ty hiện hữu trong ngành: Cạnh tranh trong ngành xảy ra vì một
trong nhiều đối thủ trong ngành hoặc cảm thấy áp lực, đe dọa từ các đối thủ khác, hoặc nhìn
thấy cơ hội để cải tiến vị trí của mình.
Những hình thức cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành như: giảm giá, chiến tranh về quảng
cáo, giới thiệu sản phẩm mới, tăng quyền lợi cho khách hàng.
4. Cường độ cạnh tranh trong một ngành là kết quả của nhiều yếu tố khác nhau: Quá
nhiều đối thủ cạnh tranh hay tình trạng cân bằng nhau, tăng trưởng trong ngành chậm, chi
phí cố định của sản phẩm cao, thiếu sự khác biệt về sản phẩm, sự chuyển đổi của khách
hàng chủ yếu phụ thuộc vào giá và dịch vụ, yêu cầu tăng công suất để đạt quy mô kinh tế,
quyền lợi chiến lược dành cho những người đứng đầu, hàng rào ngăn cản rút lui cao.
5. Nguy cơ đến từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế: Tất cả các công ty trong một ngành
không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh với tất cả những công ty trong các
ngành sản xuất những sản phẩm thay thế.
Các sản phẩm thay thế - với mức giá cạnh tranh tốt - sẽ hạn chế tiềm năng lợi nhuận của các
công ty trong ngành.
* Quyền lực mặc cả của khách hàng: Khách hàng cạnh tranh với các công ty trong ngành
bằng cách ép giá, đòi hỏi chất lượng cao, và đưa các công ty vào thế cạnh tranh để được lựa
chọn.
Nhóm khách hàng được xem là cạnh tranh mạnh khi: mua số lượng lớn so với doanh số của
người bán, sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong tổng mua của khách, sản phẩm
không có sự khác biệt, chi phí chuyển đổi qua người bán khác thấp, khách hàng có lợi
nhuận thấp, khách hàng có tiềm năng tích hợp ngược (mua lại nhà cung cấp), khách hàng có
đủ thông tin.

Các công ty có thể thay đổi quyền lực mặc cả của khách hàng bằng cách lựa chọn nhóm
khách hàng.
* Quyền lực mặc cả của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp cạnh tranh với các công ty trong
ngành bằng cách ép tăng giá, hay giảm chất lượng, dịch vụ sản phẩm.
Các nhà cung cấp mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận của các công ty trong ngành.
Các công ty có thể thay đổi quyền lực cạnh tranh của các nhà cung cấp bằng cách đe doạ
tích hợp ngược, xoá bỏ chi phí chuyển đổi và những chiến lược khác.
Tùy ngành, cường độ cạnh tranh từ 5 yếu tố trên có thể rất thấp, thấp, cao, hay rất cao.
VD: Nghành ô tô
Theo như lịch sử của ngành công nghiệp ô tô thì Mỹ đã từng thống trị thị trường ô tô trên
giới và không hề có bất cứ đối thủ cạnh tranh nào xứng tầm. Tuy nhiên, sau khi chiến tranh
thế giới thứ hai kết thúc vào năm 1945, ngành công nghiệp ô tô của các quốc gia công nghệ
tiên tiến như Nhật Bản và các quốc gia ở châu Âu đã đạt được những thành tựu nhất định và
trong một thời gian rất ngắn, bắt đầu từ đầu những năm 1980, ngành công nghiệp ô tô của
Mỹ đã phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn từ các công ty ô tô nước ngoài đặc biệt là Nhật
Bản và Đức. Về Nhật Bản, sự nảy mầm của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản bắt đầu từ
đầu thế kỷ 20. Vào thời điểm đó, ở Nhật Bản vẫn chưa có khái niệm trưởng thành về ô tô,
tuy nhiên, khi các công ty ô tô của Mỹ như Ford và Chrysler đặt chân lên đất Nhật, họ đã
nhanh chóng tiếp thu và tạo ra sản phẩm của riêng mình. Chỉ trong năm 1925, Ford đã đưa
20.000 mẫu xe Model T đến Nhật Bản, đồng thời trực tiếp xây dựng nhà máy tại Yokohama
bắt đầu sản xuất ô tô. GM và Chrysler, vốn không quan tâm nhiều đến thị trường Nhật bản
cũng đã thành lập các phòng kinh doanh xe hơi đặc biệt tại Nhật Bản và khi ngày càng có
nhiều công ty châu Âu và Mỹ vào Nhật Bản, điều đó buộc Chính phủ Nhật Bản bắt đầu suy
nghĩ về tầm quan trọng của nghành công nghiệp ô tô đối với sự phát triển của nghành công
nghiệp này
Mãi cho đến khi Chiến tranh thế giới thứ hai bùng nổ, Ford và các hãng xe hơi Âu Mỹ lần
lượt buộc phải rút khỏi thị trường Nhật Bản, Toyota và các hãng xe hơi địa phương mới bắt
đầu phát triển. Sau khi thống trị thị trường nội địa, Toyota, Honda và các hãng xe hơi khác
đã xây dựng nhà máy tại Mỹ trong những năm đó. Mitsubishi hợp tác với Chrysler, Mazda
với Ford và Suzuki với GM. Trên cơ sở này, vào năm 1980, sản xuất xe hơi của Nhật Bản
đã vượt qua Mỹ để đứng đầu thế giới và các thương hiệu xe hơi Nhật Bản đã hoàn thành
việc triển khai tổng thể tại thị trường Bắc Mỹ trước năm 2000. Sau khi đạt được kết quả
này, các thương hiệu Nhật Bản này tiếp tục đặt tầm ngắm vào thị trường Trung Quốc. Để
tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trưởng xuất nhập khẩu với nhiều ưu đãi tạo ra bởi các hiệp định
hợp tác kinh tế song phương, đa phương, Nhật Bản đặt lộ trình, mục tiêu ký kết các hiệp
định đối tác kinh tế, gọi là chiến lược “ phục hưng Nhật Bản ”. Mục tiêu đến năm 2018 các
hiệp định đối tác kinh tế ( EPA ) sẽ được ký kết và thông qua 70 % (Theo “Chiến lược phục
hùng Nhật Bản” bản đính chính năm 2014 được thông qua trong kỳ họp Quốc Hội ngày 24
tháng 6 năm 2014). Các doanh nghiệp xuất ô tô của Nhật Bản hiện nay đang dần mở rộng
sang thị trường sản xuất ở các nước đang phát triển do lợi thế về nhân công giá rẻ ở thị
trường này cũng như nhu cầu xe hơi ngày một gia tăng